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Prof. Gilberto Porto – [email protected]
Estrutura Organizacional
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Fundamentos da Estrutura Organizacional
• Segundo Hall a estrutura organizacional fundamenta-‐se em 3 funções básicas:
1. As estruturas têm a intenção de realizar produtos organizacionais e a8ngir metas organizacionais
2. As estruturas des8nam-‐se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização
3. As estruturas são os contextos em que o poder é exercido e em que níveis um poder se sobrepõe aos outros e onde as a8vidades são executadas na organização.”
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Fundamentos da Estrutura Organizacional
• Assim uma estrutura organizacional deve ser vista, não como fim em si mesma, mas como um meio para a obtenção dos objeBvos da organização;
• Será primordial programar e implementar uma estrutura que harmonize as principais funções organizacionais, culturais, de procedimentos e estruturais de cada organização;
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Fundamentos da Estrutura Organizacional
Conceito e Finalidade da Estrutura Organizacional Estrutura: especifica a
divisão das aBvidades mostrando como estão interligadas, apresenta o nível de especialidade do trabalho e a disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as relações de subordinação (STONER)
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ORGANIZAÇÃO Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando
ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das
unidades de uma organização.
ESTRUTURA FORMAL Deliberadamente planejada e
Formalmente representada, em alguns De seus aspectos, pelo organograma.
ESTRUTURA INFORMAL Rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta
relações que, usualmente não aparecem no organograma.
ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL
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SISTEMA DE RESPONSABILIDADE • Departamentalização
• Linha/Assessoria • Descrição das atividades
SISTEMA DE DECISÕES • Dado Informação • Decisão Ação
SISTEMA DE AUTORIDADE • Amplitude administrativa
• Níveis hierárquicos • Delegação
• Centralização/Descentralização
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO • O que comunicar • Como comunicar
• Quando comunicar • De quem para quem
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA Estratégico, Tático, Operacional
NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA Corporativa, UEN, Funcional
FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE
FATOR OBJETIVOS/ESTRATÉGIAS FATOR TECNOLOGIA
ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL
Desvantagens da amplitude pequena: • Onerosa por aumentar os escalões de administração. • Torna a comunicação vertical na empresa mais
complicada. • Promove uma supervisão muito rígida, desestimulando
a autonomia dos subordinados.
Conceito: • Quanto maior a amplitude, mais eficiente será a organização.
Amplitude de controle O número de funcionários que um executivo consegue dirigir com eficiência.
ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL
Estrutura Organizacional Ø SEIS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS PARA PROJETA UMA
ESTRUTURA
PERGUNTAS AS RESPOSTAS SÃO DADAS POR:
1. Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos?
Especialização do trabalho
2. Em que base os trabalhos são agrupados? Departamentalização
3. A quem se reportam os indivíduos e os grupos?
Cadeia de comando
4. Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e eficácia?
Amplitude administrativa
5. Onde se reside a autoridade para a tomada de decisões?
Centralização x Descentralização
6. Em que medida haverá regras e regulamentos, por escrito, para comandar funcionários e gerentes?
Formalização
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Ö ESTRUTURA MECANICISTA
ü Estrutura rígida e estritamente controlada, caracterizada por especialização elevada, departamentalização generalizada, amplitudes estreitas, alta formalização, rede
de informações limitada e extrema centralização.
Ö ESTRUTURA ORGÂNICA
ü Forma altamente adaptativa, solta e flexível, caracterizada por níveis limitados,
equipes, pouca formalização, rede de informações abrangente e descentralização.
TIPOS DE ESTRUTURA
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Estruturas: modelos Modelo
mecanicista Modelo
orgânico
• Alta especialização • Departamentalização rígida • Cadeias de comando clara • Amplitudes estreitas • Centralização • Alta formalização
• Equipes interfuncionais • Equipes inter-hierárquicas • Fluxo livre de informações • Amplitudes largas • Descentralização • Baixa formalização
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Departamentalização
É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das aBvidades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
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Tipos/Bases para Agrupar
• departamentalização funcional • departamentalização por quanBdade • departamentalização territorial (geográfica) • departamentalização por produtos/serviços • departamentalização por clientes • departamentalização por processo • departamentalização conBngência ambiental • departamentalização por tempo • departamentalização matricial • departamentalização mista
Agrupar por Função
Gerência deProdução
GerênciaFinanceira
Gerência deMarketing
Gerência deR.Humanos
DiretoriaGeral
Agrupar por QuanBdade
Super-visor
1
Super-visor
2
Gerência deEstamparia
Super-visor
3
Super-visor
1
Super-visor
2
Super-visor
3
Gerência deFerramentaria
Super-visor
1
Super-visor
2
Super-visor
3
Gerência deUsinagem
Diretoriade
Produção
Agrupar por Território
Base01
Base02
Base03
Base04
RegiãoNorte
Base11
Base12
RegiãoCentro
Base21
Base22
Base23
RegiãoSul
Departamentode
Tráfego Aéreo
Distrito PostalNova Scotia
Diretor
Distrito PostalNew Foudland
Diretor
Distrito PostalNew Brunswick
Diretor
RegiãoPostal Atlantico
GerenteGeral
Distrito PostalMontreal Met.
Diretor
Distrito PostalQuebec East
Diretor
Distrito PostalQuebec Met.
Diretor
RegiãoPostal Quebec
GerenteGeral
Distrito PostalOntário Central
Diretor
Distrito PostalOntário East
Diretor
Distrito PostalOntário North
Diretor
Distrito PostalOntário S.West
Diretor
Distrito PostalToronto Metrop
Diretor
RegiãoPostal Ontário
GerenteGeral
Distrito PostalManitoba
Diretor
Distrito PostalAlbertaDiretor
Distrito PostalBritish Columbia
Diretor
Distrito PostalSaskatchewan
Diretor
RegiãoPostal Oeste
GerenteGeral
Diretor Geraldos
Correios
Agrupar por Território
Agrupar por Produtos
Gerência deProdutosTêxteis
Gerência deProdutos
Farmacêuticos
Gerência deprodutosQuímicos
DiretoriaGeral
Agrupar por Clientes
SeçãoPerfu-maria
SeçãoLingerie
SeçãoModas
DepartamentoFeminino
SeçãoBrin-quedos
SeçãoRoupasInfantis
DepartamentoInfantil
SeçãoRoupasMasc.
SeçãoCalçados
DepartamentoMasculino
DiretoriaComercial
Agrupar por Processo
Seçãoprepa-ração
Seçãocorte
Seçãoestamparia
Seçãopré-
montagem
Seçãomontagem
DepartamentoProdução
Vendas Interior
Vendas Capital Exportação
Departamento de Vendas
Departamento Financeiro
Departamento Administrativo
Vendas Expointer
ConBngência Ambiental
Qualidade Manutenção Turno 1
Gerência Industrial
Turno 2 Turno 3
Por exemplo indústria e supermercados!
Agrupar por tempo
Agrupar Matricial
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Coordenaçãode
ProjetosMecânica Eletricidade Eletrônica
Diretoria
Recursos Humanos
e Materiais
Recursos Humanos
e Materiais
Recursos Humanos
e Materiais
Agrupamento Misto
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Gerência deProjetos
GerênciaFinanceira
RegionalSul
RegionalNorte
GerênciaMarketing
Diretoria
Secretaria daCorporação
Gerente GeralEstados Unidos
GerenteRelações Públicas
DiretorProduto A
GerentePlanejamento
Chefe de Estudode Trabalho
SupervisorManutenção
SupervisorTornearia
SupervisorFrezamentos
SupervisorFuração
Supervisor GeralFabricação
Supervisor GeralMontagem
GerenteFábrica
GerenteEngenharia
GerenteMarketing
DiretorProduto B
DiretorProduto C
Gerente GeralEuropa
Gerente GeralAsia
Presidente
Agrupado por área
Agrupado por
Produto
Agrupado por
Função
Agrupado por função de trabalho
Agrupado por função de trabalho
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UENs
• É uma unidade ou divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais (AENs) Áreas Estratégicas de Negócios.
• Uma UEN é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, através de suas UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de maneira oBmizada.
Departament. p/ UEN
DivisãoQuímica
DivisãoFarmacêutica
Divisão RedeFarmácias
DivisãoAdm/Financ.
Presidência
UENs
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UENs x Premissas
• estrutura de produtos ou família; • atuação administraBva voltada para resultados; • interação na relação produtos/serviços com segmentos de mercado; – preços e qualidade; – clientes semelhantes; – mesmos concorrentes; e – mesmas necessidades
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Bases da UENs • ter uma única missão ou negócio, independente de outras
UENs (ou estar dentro da missão do grupo empresarial); • ter um conjunto de concorrentes claramente definidos; • compeBr em mercados específicos; • ser capaz de desenvolver um planejamento integrado,
independentemente de outras UENs; • ter um responsável pelo planejamento e resultados de UEN;
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PATOLOGIAS EM DEPARTAMENTALIZAÇÃO
DIRETOR DE MARKETING
Assistente de divulgação
Assistente de seleção de vendedores
Assistente de pesquisa de mercado
Assistente de promoção
Assistente de avaliação de vendas
Assistente de merchandising
Assistente de avaliação de vendedores
Assistente de planejamento de vendas
Gerente de distribuição
Gerente de administração de vendas
Gerente de vendas
EXCESSO DE ASSESSORES
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PATOLOGIAS EM DEPARTAMENTALIZAÇÃO EXCESSO DE SUBORDINADOS DIRETOS
(ORGANIZAÇÃO “CENTOPÉIA”)
GERÊNCIA DE PRODUÇÃO
Div. de transp.
Div. de Projet.
Div. de Mater.
Div. de Contr. Qualid.
Div. de P.C.P.
Div. de Manut.
Div. de Custos Industr.
Div. de Seguran. Trabalho
Div. de Eng.
Proces.
Div. de Serviços Industr.
Div. de Ferrame.
Div. de Caldeirar.
Div. de Serralhe.
Div. de Trat.
Térmico
Div. de Usinagem
Div. de Retífica
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PATOLOGIAS EM DEPARTAMENTALIZAÇÃO
CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES
GERÊNCIA DE FABRICAÇÃO E
ASSUNTOS JURÍDICOS
Divisão de Fabricação
Divisão de Assuntos jurídicos
ATIVIDADES SEM AFINIDADES
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PATOLOGIAS EM DEPARTAMENTALIZAÇÃO
CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES DIRETORIA
FINANCEIRA
Divisão de Contabilidade
Divisão de Tesouraria
Divisão de Orçamento
Seção de Registros
Seção de Auditoria
FISCALIZADOR SUBORDINADO AO FISCALIZADO
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Organogramas das Organizações A maioria das estruturas organizacionais é muito complexa para ser transmiBda verbalmente. Por isto os administradores costumam desenhar o organograma.
Ø Ele é um meio práBco de visualizar a posição e a relação existente entre os diversos órgãos que formam a estrutura da insBtuição.
Ø O seu objeBvo é representar a organização formal, configurada na estrutura oriunda do regulamento da empresa, demonstrando os diversos órgãos, seus posicionamentos, vias hierárquicas existentes e as linhas de autoridade, subordinação e vinculação.
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Vantagens do Organograma • Permite visualizar quem é quem na estrutura, ou seja, quais os órgãos de linha, quais os de assessoramento (Staff);
• Possibilita melhor compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais, de caráter hierárquico ou funcional;
• Demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos, assim como das aBvidades exercidas através da especialização dos mesmos
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Limitações do Organograma
• Pode ficar complexo em termos de compreensão, quando se tentam indicar todas as situações estruturais possíveis (detalhamento);
• Se não esBver atualizado, retratando a empresa naquele momento, pouca ou nenhuma validade terá, pois fornecerá informações erradas.
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Desenho do Organograma
• Os órgãos deverão ser representados por retângulos (no organograma clássico), sendo recomendável que a maior dimensão seja dada ao órgão máximo da empresa, decrescendo progressivamente até os órgãos de base.
• Assessorias e Comitês podem ser representados tanto por retângulos como por círculos.
• Como as linhas representam as vias de comunicação formal, temos que observar:
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Desenho do Organograma
– As ligações hierárquicas devem ser representadas através de linhas cheias, no senBdo verBcal e horizontal, conforme disposição do gráfico;
– As ligações funcionais ou técnicas devem ser feitas uBlizando-‐se as linhas interrompidas tracejadas, no senBdo verBcal ou horizontal, levando-‐se em consideração o posicionamento do gráfico; e
– As ligações de cooperação e fiscalização, embora não muito comuns, devem empregar linhas interrompidas pon8lhadas, considerando-‐se a disposição do organograma.
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O QUE O ORGANOGRAMA PERMITE ANALISAR
DEFICIÊNCIAS DA ESTRUTURA:
" Superposições, duplicações e lacunas de atribuições; " Excesso de níveis hierárquicos; " Excesso de subordinados para um mesmo chefe; " Subordinações inadequadas; " Subordinações múlDplas.
É sempre mais fácil ignorar deficiências quando elas não estão explícitas.
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Significado dos componentes
Divisão horizontal do trabalho
Aut
orid
ade
e hi
erar
quia
(c
adei
a de
com
ando
)
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Linhas de comunicação
TIPOS DE ORGANOGRAMA: CLÁSSICO
Ø Também chamado de VERTICAL, é uma representação tradicional usada com muita freqüência nas forças armadas, grupos religiosos e grandes corporações. Apresenta as seguintes características: Ø Evidência os níveis hierárquicos.
Ø Deve ser usado para representar estruturas onde a hierarquia é valorizada.
Ø A subordinação hierarquia é representada de cima para baixo.
órgãoA
órgãoB
órgãoC
órgãoC1
órgãoC2
órgãoB1
órgãoB2
SUBORDINAÇÃOHIERÁRQUICA
TIPOS DE ORGANOGRAMA: HORIZONTAL
Ø Possui representação similar ao organograma CLÁSSICO, mas com a disposição dos órgãos na horizontal. Apresenta as seguintes características:
Ø Ameniza a representação da hierarquia.
Ø A subordinação hierarquia é representada da esquerda para a direita.
órgãoA
órgãoB
órgãoC
órgãoC1
órgãoC2
órgãoB1
órgãoB2
SUBORDINAÇÃOHIERÁRQUICA
TIPOS DE ORGANOGRAMA: CIRCULAR
Ø Também chamado RADIAL ou EM SETORES, Possui representação totalmente diferente do CLÁSSICO, onde os órgãos são representados em setores de círculos concêntricos. A hierarquia é definida do circulo mais central para o círculo mais externo. Apresenta as seguintes características: Ø Não valoriza a representação da subordinação HIERÁRQUICA.
Ø O órgão de maior hierarquia encontra-se no círculo central.
Ø Possui uma estética compacta, com pouca flexibilidade, mas forte apelo visual.
Ø Pode ser empregado para representar organizações onde a ORGANIZAÇÃO INFORMAL é estimulada.
Ø Exemplo: Agências de publicidade.
TIPOS DE ORGANOGRAMA: FUNCIONOGRAMA
É uma variação do organograma FUNCIONAL com o acréscimo de informações sobre a atribuição dos órgãos.
É importante para que se possa conhecer melhor a organização e como ferramenta de OSM para que se verifique:
Ø Se alguma atribuição não é desempenhada na prática.
Ø Se há dois ou mais órgãos com as mesmas atribuições.
Ø Se não consta no quadro de atribuições algo essencial para o órgão.
Ø Se há desequilíbrio entre os órgãos com alguns sobrecarregados e outros com poucas atribuições.
Com base nestas constatações deve-se reformular a distribuição das atribuições entre os órgãos.
TIPOS DE ORGANOGRAMA: FUNCIONOGRAMA
DIRETORIA COMERCIAL • Elaborar, recomendar, e executar a política comercial.
• Aprovar os preços dos produtos
• Aprovar os contratos de vendas.
• Aprovar e controlar os planos operacionais de vendas.
GERÊNCIA DE VENDAS • Elaborar e executar os planos de vendas.
• Controlar os resultados e desvios em
relação às metas.
• Administrar a equipe de vendas.
GERÊNCIA DE MARKETING • Identificar oportunidades no mercado.
• Analisar a demanda.
• Definir a publicidade.
• Dar apoio técnico a vendas.
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Modelos de Coordenação
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Mecanismos de Coordenação
• Modelo de Mintzberg – cinco mecanismos de coordenação:
(01) Ajuste mútuo: a coordenação do trabalho vem do processo simples da comunicação informal.
• Dois remadores numa canoa, por exemplo.
(02) Supervisão direta: consegue coordenar o trabalho por meio de um indivíduo que tem a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instruções e monitorando suas ações.
• Quinze pessoas numa canoa de guerra, por exemplo, onde um marca e controla o ritmo das remadas.
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(03) Padronização dos processos de trabalho: a coordenação é conseguida por meio de normas que regulam a execução do trabalho (a coordenação é obBda na prancheta, como se diz, antes de o trabalho ser levado a efeito).
• Ex.: instruções de montagem de um produto. O consumidor executa o trabalho da forma programada pelo fabricante.
(04) Padronização dos resultados: a coordenação é conseguida à partir da especificação do resultado que se quer de um determinado trabalho, por exemplo dimensões de um produto ou desempenho.
• Não é dito ao motorista de uma frota de taxi como dirigir nem que caminho seguir, apenas como recolher o dinheiro que ganhou.
Mecanismos de Coordenação
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(05) Padronização das habilidades: quando não se pode programar o processo de trabalho nem o resultado, pode-‐se padronizar o trabalhador em si.
• Hospitais admitem médicos, indústrias admitem operários que vêm de escolas profissionalizantes. Esses profissionais sabem o que fazer – foram treinados para tal: numa sala de cirurgia, o anestesista e o cirurgião, em virtude de seu treinamento, sabem exatamente o que fazer, e o que um espera do outro.
Mecanismos de Coordenação
Exercícios
35– Q12/AFC/STN/2008/P2-DES. INSTITUCIONAL - Acerca da estrutura matricial, é incorreto afirmar: a) a essência da estrutura matricial é a de combinar as características das estruturas verticais
(funções) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralização/descentralização.
b) esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar às organizações as condições de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente às mudanças ambientais a que normalmente estão submetidas. c) o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opção de estrutura que possibilita às pessoas obterem uma visão global das operações e do negócio da organização. Nesse contexto, o organograma hierárquico vertical deve ser substituído por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negócio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organização. d) considerando que a característica morfológica desse tipo de estrutura implica numa mudança radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nível estratégico/gerencial da organização. e) embora o modelo matricial busque a apropriação das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente à sua própria constituição que dificulta sua operacionalização. A principal restrição que é feita a esse tipo de estrutura é que, dependendo de como é concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.
74- Q09/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Controle e subordinação, definição prévia de funções, forma verticalizada e unidade de comando são caracteristícas de uma estrutura organizacional a) matricial. b) por projetos. c) em trevo. d) hierárquica. e) virtual.
88- Q36/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- A estrutura organizacional, em que cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo, é chamada de a) estrutura por processos. b) estrutura funcional. c) estrutura radial. d) estrutura matricial. e) estrutura em linha.
97- Q45/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2-Complete a frase com a opção correta. A essência da organização que adota uma estrutura ............... é combinar duas formas de departamentalização – a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que há um balanço delicado de dupla subordinação. a) matricial b) por equipes c) hierárquica d) em redes e) adhocrática
99- Q47/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2-Selecione a opção correta. a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existência de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e econômico dos nichos de mercado. c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo de funcionários em uma mesma unidade. d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades funcionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização. e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendências do mercado e garante a verticalização da organização.
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Agrupar num mesmo órgão as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o processo de departamentalização a) por produto ou serviço. b) por processo. c) por área geográfica. d) funcional. e) matricial.
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Prova: ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - Prova 2 Ao lidar com o tema "departamentalização", é correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização. c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal. d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.
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Prova: ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanças e Controle - Comum a todos - Prova 1 Uma organização pode adotar diferentes critérios de departamentalização para sua estrutura organizacional, dependendo de seu porte, estratégia, dispersão geográfica. Dados os critérios de departamentalização funcional, por localidade e por cliente, faça a correspondência com as estratégias indicadas a seguir e marque a opção que expressa corretamente a relação estratégia/critério de departamentalização. I. A organização tem como meta abrir seis filiais, uma em cada capital dos estados do nordeste. II. A organização tem como meta consolidar a especialização da produção, comercialização e informática. III. A organização tem como meta consolidar sua posição junto aos consumidores, prestando-lhes serviços diferenciados. IV. A organização tem como meta consolidar sua posição no mercado nas cidades onde atua. V. A organização tem como meta lançar um produto direcionado a jovens da classe média. a) I. por cliente II. funcional III. por localidade IV. por cliente V. por localidade b) I. funcional II. por cliente III. por localidade IV. funcional V. por localidade c) I. por localidade II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente d) I. por cliente II. por localidade III. funcional IV. por cliente V. por localidade e) I. por cliente II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente
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Prova: ESAF - 2006 - CGU - Analista de Finanças e Controle - Comum a todos - Prova 1 Indique a que critério de departamentalização se refere cada frase. I. Privilegia a especialização e o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas. II. Facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e da mão-de-obra. III. Adapta-se as peculiaridades de cada mercado consumidor. Escolha a opção correta. a) I e III - departamentalização por cliente. b) III - departamentalização por processo. c) I - departamentalização funcional. d) II e III - departamentalização por produto. e) II - departamentalização por período.
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Com relação à estrutura informal, assinale a alternativa correta. a) É a rede de relações sociais e interpessoais que é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que deve se desenvolver na organização, quando as pessoas se reúnem. b) É a rede de relações sociais e pessoais que é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. c) É aquela deliberadamente planejada e informalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. d) É aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. e) É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem.
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Comunicação
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Comunicação
A palavra comunicação deriva do laBm communicare, cujo significado seria “tornar comum”, “parBlhar”, “reparBr, associar”,
trocar opiniões”, “conferenciar”.
A B
PROCESSO COMUNICACIONAL
EMISSOR RECEPTOR
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• Para que haja comunicação, é necessário que o desBnatário da informação a receba e a compreenda.
• A informação simplesmente transmiBda, mas não recebida, não foi comunicada”.
DEFINIÇÃO DE COMUNICAÇÃO
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Emissor Receptor Canal
Mensagem
Referente
Código
ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO
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Conteúdo e forma:
Na comunicação interpessoal o que está sendo dito é tão importante quanto a forma (linguagem, ambiente, momento, recursos estilísticos, intenções)
Ex: imagine um feedback negativo de um chefe de trabalho (conversar na frente de todos ou em local reservado?)
Conteúdo e Forma
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q Utilização de vocabulário adequado
Linguagem Verbal - ESCRITA E ORAL
ü Alguns cuidados
§ Gírias/palavrões
§ Erros/vícios de linguagem
§ Assuntos polêmicos
§ Falta de objetividade
Conteúdo e Forma
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Linguagem não verbal ü A voz volume/velocidade/expressividade ü Corpo (imagem) cabeça, braços e postura ü Empatia ü Vontade/intenção
ü Atitudes (física e mental)
ü Zona espacial (distância entre as pessoas)
ü Sentimentos (medo, raiva, tristeza, alegria)
Conteúdo e Forma
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Conteúdo e forma: Uma comunicação isolada de seu contexto de fala perde os seus significados de grupo. Pode ser interpretada de qualquer forma, levando a conclusões diferentes das intenções originais.
Ex: uma frase extraída de declaração de uma pessoa famosa pode se tornar uma polêmica por ter sido descontextualizada.
Conteúdo e Forma
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Significado:
O significado pode ser denotativo ou conotativo. Os problemas de comunicação vem das conotações, ou seja, das interpretações.
Conteúdo e Forma
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Canais Formais de comunicação
• Fluem dentro da cadeia de comando. Existem três formas : – Comunicações descendentes
• Implementação de objeBvos, estratégias e metas • Instruções de trabalho • Retroação de desempenho • doutrinação
– Comunicações ascendentes • Problemas e exceções • Sugestões de melhoria • Relatórios de desempenho • Greves e reclamações • Informações contábeis, financeiras, etc
– Comunicações horizontais • Solução de problemas interdepartamentais • Coordenação interdepartamental • Assessoria e staff
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Canais informais de comunicação
• Funcionam fora dos canais formalmente estabelecidos • Comunicação entre equipes – bastante intensa • Reuniões como canal de comunicação. Os principais objeBvos das
reuniões: • TransmiBr informações • Consulta – buscar a opinião das pessoas • Decisão – envolver as pessoas no processo de tomada de decisões • Solução de problemas • Inovação – esBmular a criaBvidade das pessoas possibilitando gerar novos
produtos e/ou serviços
Canais de Comunicação
Canais de comunicação
• Relações de comunicação entre os envolvidos no projeto • A cada nova pessoa no projeto os canais crescente exponencialmente N*(N-1)/2
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Barreiras a comunicação
• Barreiras são as restrições ou limites que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que nem todo o sinal emiBdo pela fonte percorra livremente o processo de forma a chegar incólume ao desBno.
• São exemplos de barreiras: – Idéias pré-‐concebidas – Interpretações pessoais – Preconceitos – Inabilidade de comunicação – Dificuldades com o idioma – Pressa ou urgência – Desatenção ou negligência – Desinteresse – Emoção ou conflitos – Superficialidade – Falta de moBvação
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Barreiras à Comunicação
1. Barreiras Pessoais: são as interferências que
decorrem das limitações, emoções e valores
humanos de cada pessoa.
2. Barreiras Físicas: são as interferências que ocorrem
no ambiente em que acontece o processo de
comunicação.
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Barreiras à Comunicação
3. Barreiras SemânDcas: são as limitações ou distorções
decorrentes dos símbolos por meio dos quais a
comunicação é feita.
Estes três Bpos de barreiras podem acorrer
simultaneamente, fazendo com que a mensagem seja
filtrada, bloqueada ou distorcida.
Barreiras Pessoais
-‐ Limitação pessoais
-‐ Hábitos de ouvir
-‐ Emoções
-‐ Percepções
-‐ SenBmentos pessoais
-‐ MoBvações pessoais
-‐ Pouca atenção
-‐ Hábitos pessoais
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Percepção imperfeita
• Projetamos nossos desejos na imagem que formamos dos outros;
• Classificamos os outros em determinadas categorias muito rapidamente e muito simploriamente;
• Presumimos coisas e posicionamentos muito facilmente;
• Somos inclinados a nos deixar influenciar pelas primeiras impressões.
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§ Conjunto de filtros que diferenciam a forma de ver o mundo (território e mapa)
§ Filtros sociais (sócio-cultural e lingüístico)
§ Filtros pessoais (representações e restrições)
Processamento Interno
Barreiras Físicas -‐ Espaço osico
-‐ Interferências osicas
-‐ Falhas mecânicas
-‐ Ruídos ambientais
-‐ Distância osica
-‐ Ocorrências locais
-‐ Canal congesBonado
-‐ Variáveis da situação
-‐ Ambiente de trabalho
Barreiras SemânBcas - Interpretação de palavras
- Interpretação do idioma
- Translação do idioma
- Significado de sinais
- Significado de símbolos
- Significado de palavras
- Decodificação de gestos
- Sentido das lembranças
- Gírias e expressões populares
Barreiras à Comunicação
Fonte Destino Barreiras Físicas
Barreiras Pessoais
Barreiras Semânticas
Mensagem filtrada
Mensagem bloqueada
Mensagem incorreta
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Barreiras à Comunicação
Além da influência das barreiras citadas, o processo
de comunicação ainda está sujeito a uma série de
fatores organizacionais, interpessoais e individuais
que podem dificultar ou prejudicar a comunicação
no interior de grupos ou organização. São barreiras
organizacionais, interpessoais e individuais
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Barreiras à Comunicação
1. Filtragem: refere-‐se à manipulação da informação pelo
emissor, para que ela seja vista de maneira favorável pelo
receptor.
2. Percepção seleDva: tanto o emissor quanto o receptor
vêem e escutam seleBvamente com base em suas
próprias necessidades, moBvações, experiências e
caracterísBcas pessoais.
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Barreiras à Comunicação
3. Sobrecarga de informações: ocorre quando o volume ou
a quanBdade de comunicação é muito grande e
ultrapassa a capacidade pessoal do desBnatário de
processar as informações, perdendo grande parte delas
ou distorcendo seu conteúdo.
4. Distorção: ocorre quando a mensagem sofre alteração,
deturpação, modificação, afetando e mudando seu
conteúdo e significado original.
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Barreiras à Comunicação
5. Omissão: ocorre quando certos aspectos ou partes
importantes da comunicação são omiBdos.
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BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO
Relacionadas com EMISSOR
§ Dificuldade de expressão § Timidez, medo de expressar opinião § Escolha inadequada do receptor § Escolha inadequada do momento/local § Escolha inadequada do meio § Suposições § Excesso de intermediários
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BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO
Relacionadas com RECEPTOR
§ Atitude de pouco interesse pelo outro § Falta de incentivo para o outro expressar suas idéias § Preocupação § Distração § Comportamento defensivo § Competição de mensagens § Atribuições de propósitos § Avaliação prematura § Escuta seletiva e parcial § Preconceito e estereótipos § Comportamento defensivo
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REDUNDÂNCIA
• PARA COMBATER O RUÍDO UTILIZA-‐SE O MECANISMO DA REDUNDÂNCIA.
• CONSISTE NA REITERAÇÃO DE DETERMINADAS FRASES, EXPLICAÇÕES OU ESCLARECIMENTOS ADICIONAIS.
• NÃO SE CONFUNDE COM REPETIÇÃO. • ELA É NECESSÁRIA À CLAREZA, COMPREENSÃO E ASSIMILAÇÃO DA MENSAGEM.
Exercícios
92
Exercícios
Q13/AFC/CGU/2008/P2-‐DES. INSTITUCIONAL -‐ A comunicação é um exercício de mútua influência presente nas relações humanas de toda ordem. Nas organizações, assume vital importância para que metas e objeBvos sejam aBngidos. Selecione a opção que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou Bpos de comunicação nas organizações.
a) A escolha do canal, caracterísBcas pessoais, coerência entre o tom de voz e a comunicação verbal podem ser barreiras de comunicação presentes no receptor. b) A reunião é um mecanismo de comunicação organizacional que, além de conteúdo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. c) A decodificação de uma informação está sujeita a filtros por parte do emissor que
seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que fará da mensagem. d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situações, moBvar e persuadir são alguns dos requisitos de uma boa comunicação. e) Os canais de comunicação informal, nas organizações, podem ser verBcais – descendentes
e ascendentes – ou horizontais.
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Em relação às barreiras à comunicação em uma organização. I. Quanto menor o número de níveis de autoridade por meio dos quais as comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou a distorção da informação. II. A comunicação horizontal ocorre quando as informações são partilhadas entre as pessoas do mesmo nível hierárquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes. III. A sobrecarga de informação é um problema decorrente do excesso de liberdade na relação entre os níveis gerenciais e operacionais da organização. IV. O fluxo de comunicação de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela direção; os funcionários devem ser motivados a fornecer apenas as informações previamente solicitadas. V. É fundamental para a eficiência da organização que a alta direção procure reduzir o fluxo de informações informais, especialmente as de tipo horizontal. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
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Processo Decisório
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• Principais tipos de decisões – Programadas
• Fazem parte do acervo de soluções das empresas (políticas, algoritmos e procedimentos)
– Não programadas • Preparadas uma a uma
– Atacar problemas que as decisões programadas não conseguiram resolver
• Situações novas
Processo decisório
PRO
CES
SO
RACIO
NAL
PRO
CES
SO
IN
TUIT
IVO
Problema Diagnóstico Alternativas Decisão Avaliação
Problema Diagnóstico Alternativas Decisão Avaliação
Opinião e emoções
Informação e objetividade
Racionalidade e Intuição no processo decisório
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• Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões
Identificação Diagnóstico Alternativas Decisões
Avaliação
Processo decisório
PERGUNTAS ETAPAS TÉCNICAS
- Como implementar a escolha? - Qual alternativa é melhor? - Quais suas vantagens e desvantagens? - Quais as alternativas
- Explicitação e ponderação de critérios - Análise do campo de forças - Análise de vantagens / desvantagens - Árvore de decisões - Brainstorming/Brainwriting
- Quais os objetivos da decisão? - Quais as prioridades ? - Qual o problema ou oportunidade?
- Paradigma de Rubinstein - Diagrama de Ishikawa - Análise de urgência e importância - Princípio de Pareto
PROBLEMA OU OPORTUNIDADE
DIAGNÓSTICO
ALTERNATIVAS
DECISÃO
Quadro 5.3 Fases e técnicas do processo estruturado de tomar decisões.
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• Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões
– Identificação do problema ou oportunidade • Inicia com situação de:
– Frustração – Interesse – Desafio – Curiosidade – Irritação
• Fato gerador – Objetivo a ser atingido com obstáculos – Necessidade de correção – Fato que necessita de ação – Oportunidade a ser aproveitada
Processo decisório
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• Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões
– Diagnóstico • Procurar entender o problema ou oportunidade e identificar as causas e conseqüências • Técnicas
– Diagrama de Ishikawa » Em forma de uma espinha de peixe » Tem como finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema » Os problemas estudados começam com a pergunta: “por quê?”
Processo decisório
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Métodos Materiais
Mão-de-obra Máquinas
Por quê ocorrem
problemas na produção?
Meio-ambiente
Medição
Processo decisório
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• Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões
– Diagnóstico • Técnicas
– Princípio de Pareto » Seleciona prioridades quando se enfrenta grande número de problemas ou quando é preciso localizar as mais importantes de um grande número de causas » A maior quantidade de ocorrências ou efeitos depende de uma quantidade pequena de causas (Princípio 80-20) » Focalizar as poucas causas significativas permite resolver a maioria dos problemas » Problema: encontrar as causas que provocam as piores conseqüências
Processo decisório
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80% das causas
20% das causas
80% Dos efeitos
20% dos efeitos
CAUSAS EFEITOS
Poucas causas significativas
Muitas causas insignificantes
PRINCÍPIO DE PARETO
Processo decisório
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10%
30%
50%
70%
90% 100%
80%
60%
40%
20%
60%
80%
95%
100%
20% 15% 5%
Mão-de-obra Método Materiais Máquinas Tipos de causas
Problemas
A B C
CURVA ABC
Segmento A = 80% Prioridades de solução
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• Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões
– Geração de alternativas • Muitas vezes as alternativas já vêm com o problema • Em outros casos, é necessário ter idéias
– Procedimentos de estímulo a criatividade » Brainstorming (tempestade de idéias) » Brainwriting (tempestade de idéias escritas) » Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO)
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• Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões
– Geração de alternativas • Brainstorming (tempestade de idéias)
– Princípios » Suspensão de julgamento » Reação em cadeia
– Visa » Exprimir-se livremente » Sem receio de críticas
– Formato » Pessoas interagindo verbalmente » Quando houver idéias suficientes ou o fluxo de idéias se esgotar, são agrupadas em categorias para então serem avaliadas
Processo decisório
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• Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões
– Geração de alternativas • Brainwriting (tempestade de idéias escritas)
– Princípios » Cada participante anota suas idéias em uma folha de papel » As folhas de papel são trocadas aleatoriamente entre os participantes, para que sejam lidas e completadas através de associação de idéias » A troca de folhas prossegue até que as idéias se esgotem » A partir deste ponto são sintetizadas e agrupadas as diversas idéias
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• Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões
– Geração de alternativas • Método de delineamento de problemas organizacionais (MDPO)
– Conhecido como Paradigma de Rubinstein – Diagrama que permite organizar as relações de causa e efeito existentes em um problema – A utilização do MDPO começa com um “como?”
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Variáveis (O que pode ser manipulado)
Vigilância privada Vigilância pública
Iluminação externa Transporte próprio
Campanhas educativas
PARÂMETROS (O que não pode ser
manipulado)
Localização da Faculdade
Efeitos desejados (O que queremos alcançar)
Evitar assalto aos alunos Satisfação dos alunos
Novos alunos
Como melhorar a segurança dos alunos da Faculdade?
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• Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões
– Escolha de uma alternativa • Avaliação, julgamento e comparação das alternativas • Busca da alternativa com maiores vantagens • Decisão depende de pensamento crítico e criatividade • Técnicas
– Análise de vantagens e desvantagens – Árvore de decisões – Ponderação de critérios
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• Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões
– Escolha de uma alternativa • Análise de vantagens e desvantagens
– Avaliar informações que permitam para cada uma das alternativas analisar as
» Vantagens » Desvantagens
Processo decisório
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• Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões
– Escolha de uma alternativa • Árvore de decisões
– Técnica de representação gráfica de alternativas » Ao identificar alternativas, desenha-se os ramos da árvore
– Torna mais fácil a visualização das possibilidades de solução – O desenho
» Resume a complexidade do problema » Não aponta a decisão » Organiza o raciocínio » Registra as alternativas » Mostra vantagens e desvantagens
Processo decisório
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Situação Cenários/Alternativas Resultados
Como Crescer?
Comprando Empresa A
Comprando Empresa B
Comprando as2 Empresas
Vendas: 5% - 10%
Eficiência: 2% - 4%
Vendas: 5% - 20%
Eficiência: 2% - 3%
Vendas: 5% - 15%
Eficiência: 2% - 5%
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• Fases do processo de resolução de problemas ou tomada de decisões
– Escolha de uma alternativa • Ponderação de critérios
– Avaliação objetiva das alternativas » Baseada em critérios ponderados » Critérios identificados explicitamente » Pontuar a importância de cada critério
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Alternativas
Critério Preço
Peso 3
Critério Conforto
Peso 1
Critério Durabi-lidade Peso 3
Critério Desem-penho Peso 1
Critério Assis-tência Peso 3
Total de pontos
MODELO A 2 10 9 10 1 56
MODELO B 10 1 3 8 8 71
MODELO C 4 10 6 8 1 51
Processo decisório
Exercícios
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110- Q12/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Selecione a opção correta. a) As quatro etapas principais do processo decisório são: identificação do problema, diagnóstico, apresentação de alternativas de solução e decisão. b) Pela delegação de atribuições, decisões podem ser tomadas pelo nível estratégico da organização. c) Decisões estratégicas compreendem a definição de meios e recursos para execução de atividades. d) Por delegação se entende o processo de centralização das atividades de vendas e finanças. e) Decisões estratégicas devem ser tomadas no nível operacional da organização.
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71-‐ (CESG/MPRO/2005/ADM/GRS/GPE) A tomada de decisão é um processo conynuo e permanente na vida de uma organização. Ao idenBficar um problema, o administrador tem de tomar uma decisão para resolvê-‐lo. Autores desenvolveram modelos que descrevem as etapas do processo decisório. Modelos são instrumentos eficazes para assegurar um curso de ação organizado e coerente desse processo. O Modelo de Simon disBngue as decisões programadas das não programadas. Decisões programadas são:
A) orientadas por compeBdores. B) executadas pelo alto escalão. C) repeBBvas e de roBnas. D) simuladas por computador. E) processadas eletronicamente.
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94-‐ (CESG/DECEA/2009/ADM/PEST/PE) Com relação ao modelo clássico de tomada de decisão é correto afirmar que o gerente:
A) usa a lógica e a racionalidade para avaliar alternaBvas e tomar
a decisão que maximizará a obtenção das metas organizacionais.
B) concorda com a aplicação de uma solução saBsfatória em vez de maximizadora.
C) concentra esforços em decisões não programadas, marcadas por incerteza e ambigüidade.
D) empreende esforços de persuasão no processo de construção de alianças informais com outros membros, para apoiar uma meta específica.
E) está desprovido de tempo ou de habilidade cogniBva de processar informações completas sobre as decisões complexas.
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(ESAF/CGU) O processo de tomada de decisões é um elemento inerente à tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado, bem como é parte da seleção e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opção que apresenta corretamente aspectos do processo decisório.
a) Decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar
oportunidades. Requerem idenBficação e análise do problema/oportunidade; planejamento e implementação de alternaBvas; bem como ações correBvas.
b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na solução de um problema/oportunidade, as decisões foram classificadas segundo diferentes critérios em decisões programadas e não programadas; decisões estratégicas, administraBvas / táBcas e operacionais; e em decisões individuais e coleBvas.
c) Há dois modelos básicos que explicam o processo decisório: o racional e o intuiBvo. O primeiro toma como base entender a situação e pressupõe a disponibilidade de informações. Já o processo intuiBvo toma como base a sensibilidade e percepção, pressupõe uma ordem lógica e coerente.
d) As decisões são afetadas por diferentes fatores tais como percepção, tempo e competência. A percepção do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoção de um processo mais intuiBvo. A experiência profissional permite determinar se as decisões serão unilaterais ou parBcipaBvas.
e) O princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa são algumas das técnicas desBnadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemáBca, gerar e analisar alternaBvas. O primeiro idenBfica causas e efeitos e o segundo, prioridades.
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Prova: FUNRIO - 2009 - MPOG - Analista Administrativo A tomada de decisão é um processo através do qual se seleciona-se uma ou mais alternativas de ação para se atingir o objetivo desejado. Em relação ao processo decisório, pode-se afirmar que a) a tomada de decisão é inerente essencialmente ao nível estratégico, cabendo ao nível tático seu desdobramento, e ao nível operacional, sua execução. b) a identificação e o diagnostico da situação problema ou a da oportunidade constituem etapas do processo decisório. c) a tomada de decisão no nível estratégico pode ser mais facilmente delegada do que no nível operacional. d) a dificuldade para que as informações sejam reunidas e organizadas, sendo mais facilmente modeláveis, não existe nas decisões não programadas. e) as decisões programadas são apropriadas para um ambiente de baixa incerteza.
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Para o modelo racional de tomada de decisão é correto afirmar que a) o tomador de decisões tem informações perfeitas (relevantes e acuradas), tem uma lista exaustiva de alternativas entre as quais pode escolher, o tomador de decisões é racional, e ele sempre tem em mente os melhores interesses da organização. b) o tomador de decisões tem informações quase sempre relevantes, tem uma lista de alternativas as quais pode escolher uma, o tomador de decisões é racional, e ele sempre tem em mente os melhores interesses da organização. c) o tomador de decisões tem informações acuradas, tem uma lista de alternativas, o tomador de decisões é emocional, e ele sempre tem em mente os melhores interesses da organização. d) o tomador de decisões tem informações imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas), não tem um conjunto completo de alternativas ou não entende plenamente aquelas que tem à disposição, tem uma racionalidade definida e se restringe a valores, experiências e hábitos etc. e) o tomador de decisões tem uma lista exaustiva de alternativas entre as quais pode escolher, o tomador de decisões é racional, e ele tem em mente os melhores interesses da organização.