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Estudo de caso dos incentivos do setor bancário por meio
da descrição do sistema elaborado pelo Banco do Brasil
Bernardo Kaufman Bittencourt
Marcos Provenzano Cannabrava
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Rio de Janeiro
Julho de 2015
ii
Estudo de caso dos incentivos do setor bancário por
meio da descrição do sistema elaborado pelo Banco do
Brasil
Bernardo Kaufman Bittencourt
Marcos Provenzano Cannabrava
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha
________________________________________________
Prof. Roberto Ivo da Rocha Lima Filho
________________________________________________
Prof. Klitia Bicalho de Sá
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Julho de 2015
iii
Bittencourt, Bernardo Kaufman
Cannabrava, Marcos Provenzano
Estudo de caso dos incentivos do setor bancário por meio da descrição do sistema elaborado pelo Banco do Brasil – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2015
III, 52, p.: il.; 29,7 cm. Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia de Produção, 2015. Referências Bibliográficas: p.41-44 1. Sistemas de incentivos: meritocracia e motivação. 2.
Sistemas de incentivo aos colaboradores. 3.Estudo de caso do setor bancário por meio da descrição do sistema de incentivos elaborado para o Banco do Brasil. I. Ferruccio da Rocha, Maria Alice II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção.
III. Título
iv
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Estudo de caso dos incentivos do setor bancário por meio da descrição do
sistema elaborado pelo Banco do Brasil
Bernardo Kaufman Bittencourt
Marcos Provenzano Cannabrava
Julho/2015
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia de Produção
Resumo
O trabalho tem como meta avaliar a estruturação de sistemas de incentivos no setor
bancário para que sejam alinhados os interesses de todos os stakeholders e os
objetivos definidos pela estratégia corporativa sejam atingidos. Dessa forma, foram
descritos os diferentes modelos de bonificação e participação, que visam direcionar os
esforços dos colaboradores para o cumprimento das diretrizes estratégicas nesse
setor. Por meio de um estudo de sistemas de incentivo elaborado pelo Banco do Brasil
e dos principais direcionadores do comportamento humano buscou-se definir
estratégias de estruturação de recompensas e punições para gerir pessoas e garantir
foco e convergência para o objetivo empresarial ao mesmo tempo em que as
expectativas dos stakeholders são satisfeitas.
Palavras-chave: sistemas de incentivo, meritocracia, estratégia, colaboradores
v
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
Case study of the incentives of the banking sector through the system description
prepared by Banco do Brasil
Bernardo Kaufman Bittencourt
Marcos Provenzano Cannabrava
Julho/2015
Advisor: Maria Alice Ferrucio da Rocha
Course: Industrial Engineering
Abstract
This work aims to evaluate the structuring of incentive systems in the banking sector
that ensure the alignment of interests of every stakeholder and the achievement of the
goals determined by the corporate strategy. Thus, we described the different models of
bonuses and partnership that set out to focus the efforts of employees to achieve the
strategic directives in this sector. Through a study of the incentives systems elaborated
by Banco do Brasil and the main drivers of human behavior, we seek to define rewards
and punishments strategies to manage people and ensure focus and convergence for
the business goals while satisfying stakeholders expectations.
Keywords: incentive systems, meritocracy, strategy, stakeholders
vi
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: MODELO ESTRELA.................................................................................................... 4
FIGURA 2: PRINCÍPIO DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW............................... 7
FIGURA 3: ORGANOGRAMA FUNCIONAL DO BANCO DO BRASIL. ........................................... 13
FIGURA 4: COMPONENTES DO MODELO DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ........................ 20
FIGURA 5: MODELO DE PESQUISA DE QUIRINO (2008) ........................................................... 28
FIGURA 6: MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS DO BANCO DO BRASIL ...................... 31
FIGURA 7: SALÁRIOS MÉDIOS PARA CARGOS DE GERÊNCIA ................................................... 37
FIGURA 8: SALÁRIOS MÉDIOS PARA DIFERENTES CARGOS OCUPADOS EM BANCOS ............. 37
vii
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: COMPOSIÇÃO E TAMANHO DA POPULAÇÃO PESQUISADA ................................... 29
QUADRO 2 - CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS DO BANCO DO
BRASIL ....................................................................................................................................... 30
QUADRO 3 - CONCEITOS DA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E METAS DO BANCO DO BRASIL
................................................................................................................................................... 32
QUADRO 4 - DESCRIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS PARA OS FUNCIONÁRIOS DO
BANCO DO BRASIL .................................................................................................................... 33
QUADRO 5 - COMPROMISSOS DO BANCO DO BRASIL COM SEUS FUNCIONÁRIOS .................. 33
QUADRO 6 – RESISTÊNCIA À REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA NO BANCO DO BRASIL ... 35
QUADRO 7 – ANÁLISE DE SALÁRIOS PARA DIFERENTES CARGOS NOS BANCOS ..................... 38
viii
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 1
1. SISTEMAS DE INCENTIVOS: MERITOCRACIA E MOTIVAÇÃO ....................................... 3
1.1. SISTEMAS DE INCENTIVO DENTRO DO DESENHO ORGANIZACIONAL ...................... 3 1.2. BREVE HISTÓRICO DO ESTUDO DE INCENTIVOS NO GERENCIAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS ..................................................................................................................... 4 1.3. MERITOCRACIA .................................................................................................................... 6 1.4. MOTIVAÇÃO HUMANA ........................................................................................................ 7
2. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: METODOLOGIAS EMPREGADAS PELAS
EMPRESAS NA DISTRIBUIÇÃO DOS LUCROS E OUTRAS BONIFICAÇÕES ......................... 10
2.1. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: DEFINIÇÕES .............................................................. 10 2.2. PRINCIPAIS FORMAS DE REMUNERAÇÃO...................................................................... 10
2.2.1. Benefícios ........................................................................................................................ 11 2.2.2. Salário Funcional ............................................................................................................ 12 2.2.3. Remuneração Hierárquica .............................................................................................. 12 2.2.4. Remuneração por ponto .................................................................................................. 14 2.2.5. Remuneração variável ..................................................................................................... 14 2.2.6. Incentivos de Curto Prazo ............................................................................................... 16 2.2.7. Incentivos de Longo Prazo .............................................................................................. 16 2.2.8. Alternativas criativas....................................................................................................... 18
3. ESTUDO DE CASO DO SETOR BANCÁRIO POR MEIO DA DESCRIÇÃO DO SISTEMA
DE INCENTIVOS ELABORADO PELO BANCO DO BRASIL ...................................................... 21
3.1. STAKEHOLDERS DO BANCO DO BRASIL .......................................................................... 23 3.1.1. Acionistas ........................................................................................................................ 23 3.1.2. Credores ......................................................................................................................... 24 3.1.3. Diretoria ......................................................................................................................... 24
3.2. ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO ........................................................................................ 26 3.3. DADOS DA PESQUISA ELABORADA ................................................................................ 28 3.4. PREMISSAS DO MODELO ................................................................................................... 29 3.5. A REMUNERAÇÃO NO BANCO DO BRASIL ..................................................................... 34 3.6. ANÁLISE DE REMUNERAÇÃO DO SETOR BANCÁRIO .................................................. 36
CONCLUSÃO ...................................................................................................................................... 39
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 41
1
INTRODUÇÃO
Definida uma estratégia corporativa, ou seja, as diretrizes que guiarão os esforços de
uma empresa para uma série de objetivos estabelecidos, como organizar um sistema
de incentivos que consiga alinhar os esforços dos colaboradores para o cumprimento
das definições estratégicas?
Tendo como base o questionamento acima, o objetivo deste trabalho é identificar os
principais drivers, isto é, fatores-chave do direcionamento do comportamento humano
no ambiente corporativo bancário e como usá-los para influenciar os colaboradores a
executar o seu trabalho de maneira proativa ao mesmo tempo em que seus desejos e
expectativas são atendidos. Os drivers do comportamento humano são entendidos
como os anseios e estados da mente humana que levam à adoção de certos
comportamentos e ações para satisfazê-los.
O presente trabalho possui as seguintes hipóteses que serão demonstradas válidas ou
não conforme o discorrer do estudo. A primeira é de que a participação nos lucros
atrelada ao sistema de metas desdobradas através da hierarquia não é suficiente para
a atração, motivação e retenção de pessoas em uma estratégia de longo prazo e
outros mecanismos devem ser estabelecidos para auxiliar no desenvolvimento
completo desse processo.
A segunda hipótese é que não há um método definido para fazer cálculos justos para
uma distribuição de lucros por meritocracia em empresas do setor bancário,
caracterizadas no estudo de caso do Banco do Brasil.
O tema se faz relevante, visto que organizações de serviços representam mais de
60% da produção de riqueza na nova economia (Central Intelligence Agency, 2014).
Essas organizações são estruturadas de tal forma que seu principal componente de
custo e de geração de valor é o capital humano.
Ainda assim, apesar de alguns estudos e inovações na atração e retenção de talentos,
houve pequenos avanços no sistema de incentivos relacionados à performance e
pesquisa acadêmica recente demonstra que nos trabalhos cognitivos pode haver
redução do desempenho com aumento excessivo das recompensas financeiras.
2
A metodologia de trabalho empregada foram pesquisas bibliográficas para
levantamento e revisão da literatura, buscando fundamentar as hipóteses e
atendimento dos objetivos da pesquisa. A busca foi feita em dissertações de mestrado,
livros e artigos em revistas especializadas de administração e de psicologia que
abordam o tema de remuneração estratégica.
O projeto tem como contribuição científica apresentar aos leitores os fatores-chave
que estimulam a motivação das pessoas atrelados ao sistema de incentivos existente
na organização do setor bancário estudada e que são mais eficazes no auxílio ao
cumprimento da estratégia corporativa.
O escopo limitou-se às questões supracitadas e não serão estudados outros
subsistemas existentes na área de recursos humanos que estejam relacionados à
remuneração estratégica ou fora do tema de sistemas de incentivos de maneira geral.
O capítulo 1 discorre sobre o desenvolvimento histórico do pensamento sobre
motivação e incentivos ao trabalho. É feita uma análise das principais correntes de
pensamento da literatura sobre o tema e se relaciona a importância social e
motivacional da meritocracia.
No capítulo 2 detalhou-se as principais formas de remuneração e sistemas de
incentivo existentes dentro do contexto da remuneração estratégica.
O capítulo 3 aborda o estudo de caso do Banco do Brasil e como os sistemas de
incentivos são desenhados e estruturados, apresentando também a visão e
participação de diferentes stakeholders em uma empresa do setor bancário brasileiro.
3
1. SISTEMAS DE INCENTIVOS: MERITOCRACIA E MOTIVAÇÃO
1.1. SISTEMAS DE INCENTIVO DENTRO DO DESENHO ORGANIZACIONAL
Para atingir um objetivo devem ser alinhados uma série de recursos e desenhados
uma série de processos para efetivar uma determinada estratégia de agregação de
valor. Os recursos humanos, pessoas, se diferenciam dos outros tipos de recursos
pois, diferente das máquinas e equipamentos, necessitam de uma gestão bem mais
complexa que envolve táticas de atração, retenção e mobilidade dos recursos dentro
da organização. A maioria dessas táticas se enquadra dentro dos sistemas de
incentivos, que por sua vez estão inseridos na elaboração do desenho organizacional.
Organizações são compostas de pessoas selecionadas que coordenam seus esforços
em direção a um objetivo comum (Etzioni, 1964). O desenho organizacional foca na
necessidade de recursos humanos para o atingimento das metas da organização e
tem duas intenções: facilitar o fluxo de informações dentro da organização e integrar e
coordenar o comportamento através das diferentes partes da organização (DUNCAN,
1979; ver STANFORD, 2007 para uma definição semelhante).
Para uma melhor compreensão de como os sistemas de incentivos se encaixam
dentro do quadro de referência maior do desenho organizacional observa-se o modelo
Estrela de Galbraith (GALBRAITH, 2005). Segundo o modelo, a estratégia guia cada
etapa do projeto organizacional, a estrutura (organograma, hierarquia e áreas
funcionais), os processos (as sequências de atividade necessárias à geração de valor
e as relações entre as funções), as pessoas (garantir que as pessoas certas estejam
nas funções certas, ou seja, ajustar competências e habilidades aos cargos de cada
função) e, finalmente, recompensas (o sistema que rege a manutenção e motivação
do capital humano).
4
Figura 1: Modelo Estrela
Fonte: Galbraith, 2005, pg. 15
Sistemas de incentivos são parte essencial da gestão de recursos humanos pois são
necessários para atrair, despertar a motivação e reter pessoas em uma organização.
Segundo Silva e Luz (2010), a remuneração tem a função de agir como indutor do
processo de desenvolvimento de competências e promover impulsos e estímulos à
aprendizagem, fazendo parte do subsistema de gestão de pessoas.
1.2. BREVE HISTÓRICO DO ESTUDO DE INCENTIVOS NO GERENCIAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
Toda a discussão sobre incentivos e o aumento da complexidade em gerir o capital
humano ganha relevância à medida que a sofisticação do trabalho aumenta, ou seja,
quando o trabalho passa de tarefas manuais ou simples para tarefas cognitivas mais
complexas.
Pode-se ver que a história do pensamento acadêmico corrobora essa ideia quando se
verifica que no início do século passado, Frederick Winslow Taylor (1990) trata do
gerenciamento dos recursos humanos como se estes fossem máquinas em “Princípios
da Administração Científica”. A busca da eficiência do tempo empregado nas
atividades do trabalhador era vista como um problema mecânico, que poderia ser
Modelo Estrela
Estratégia
Estrutura
ProcessosRecompensas
Pessoas
5
solucionado apenas com o estudo dos tempos e movimentos, a prescrição de
maneiras mais eficazes de desenvolver cada tarefa, a padronização do trabalho e a
adoção de medidas para evitar a vadiagem e a fadiga.
Mais tarde, com o crescimento do setor de serviços e a aparição do trabalhador do
conhecimento (Drucker, 1973), Maslow (1943) e Herzberg (1987) perceberam a
necessidade de explicar a motivação humana através de mais elementos que
pudessem auxiliar a atividade gerencial. Herzberg (1987) apontou dois fatores,
higiênicos (sua ausência leva à insatisfação) e motivacionais (são necessários para o
estímulo do ser humano) e Maslow (1943) desenvolveu sua famosa Teoria da
Motivação, representada pela pirâmide da hierarquia das necessidades: fisiologia,
segurança, relacionamento, estima e realização pessoal. Construindo em cima do
trabalho de Herzberg (1987), hoje temos uma grande tendência em falar sobre
empowerment, ou empoderamento (na tradução literal para o português). A premissa
base do empoderamento é encarar as pessoas como solucionadores de problemas
naturais e dar a elas autonomia sobre como executar o seu trabalho.
Atualmente, construindo a partir do trabalho de Maslow (1943), Daniel Pink (2009)
publica o conceito de autonomia, domínio e propósito, defendendo uma posição
oposta à de Taylor (1990), onde, uma vez definidos quais devem ser os resultados
esperados, o trabalhador deve ser livre para decidir os meios em que ele quer se
aperfeiçoar para atender ao propósito da organização, que deve estar alinhado com
seus próprios valores.
Apesar da mudança nos métodos sugeridos pela literatura para gestão do
desempenho de recursos humanos, a essência de buscar despertar a motivação do
trabalhador a desenvolver sua atividade permanece a mesma. A mudança se deu
porque a natureza das atividades desenvolvidas mudou e não porque outros métodos
se mostraram mais eficientes e substituíram os antigos.
O trabalho na nova economia do conhecimento exige criatividade, análise e solução
de problemas sem algoritmo previamente conhecido. Os protocolos e procedimentos
rígidos estão dando lugar à liberdade de ação e decisão para atender às necessidades
dos clientes e das próprias organizações.
6
1.3. MERITOCRACIA
Nesse contexto, as ideias de bonificações por produtividade ganham nova forma e
alcançam um novo patamar. O conceito de meritocracia, termo que apareceu
inicialmente em uma sátira do inglês Michael Young, The Rise of the Meritocracy
1870-2033 (Young, 1958), evoluiu a partir da necessidade de premiar aqueles
indivíduos que se destacam visando manter e aumentar o seu desempenho na
organização. Essa premiação se dá através da alocação de parte do valor gerado pela
organização para o indivíduo e/ou através da escalada do indivíduo para posições de
comando na hierarquia da organização – motivação extrínseca (financeira) e intrínseca
(reconhecimento). O conceito em si se resume a atrelar a recompensa ao
desempenho e tem duas funções importantes de se entender, uma motivacional e
outra social. Ao longo do trabalho focamos principalmente na primeira função que está
relacionada à motivação humana e, portanto, aos sistemas de incentivos.
O objetivo motivacional da adoção de um sistema meritocrático é alertar para os
indivíduos que seu futuro depende apenas de seu esforço e de seu desempenho, com
isso espera-se que, visando benefícios no futuro, sejam financeiros ou de status, os
indivíduos trabalhem com mais afinco para atingir as metas da empresa. O segundo
objetivo da meritocracia é mais filosófico e social e não será tema deste estudo. Se
refere à ideia de que se adotando sistemas meritocráticos, há uma tendência a ter
instituições cada vez melhores na sociedade dado que ocorre uma seleção das
pessoas mais capazes para assumir os cargos de liderança e esse ciclo tende a se
retroalimentar com a seleção e filtro de indivíduos em cada instituição da sociedade.
Essa ideia é ainda mais antiga que o termo meritocracia e, de acordo com Young, tem
suas origens no livro “Admirável Mundo Novo” de Aldous Huxley (HUXLEY, 2014).1
Ao analisar o estudo de caso do Banco do Brasil deparou-se com um objeto que
consiste em um ambiente de trabalho representativo da realidade brasileira pelos
seguintes motivos: o tamanho do banco em quantidade de agências e número de
funcionários; a distribuição geográfica dispersa; o funcionalismo público, já que grande
parte da população brasileira tem uma relação direta ou indireta com o governo, como
funcionário público ou prestador de serviço para uma iniciativa financiada pelo Estado²
1 O livro original de A. HUXLEY é de 1937 e apresenta a visão de uma sociedade utópica
composta de castas com funções definidas e sem necessidade de incentivos ou motivação. ² Aproximadamente 2% da PEA era composta de funcionários públicos em 2013 segundo o IBGE e
22% do PIB é consumo do governo (FOLHA DE S. PAULO, 2014).
7
(aproximadamente 2% da PEA era composta de funcionários públicos em 2013
segundo o IBGE e 22% do PIB é consumo do governo (FOLHA DE S. PAULO, 2014) e
também pela influência que o modelo do funcionalismo público brasileiro exerce na
legislação que rege as relações de trabalho no Brasil e que, por conseguinte, acaba
influenciando também as empresas da esfera privada. Posto isso e finda a análise do
caso questiona-se se a meritocracia é uma tendência forte nas empresas brasileiras
pelos motivos que serão elaborados adiante durante a descrição dos mecanismos de
desenvolvimento das pessoas no Banco do Brasil.
1.4. MOTIVAÇÃO HUMANA
A motivação que se deseja criar com a meritocracia consiste no preenchimento das
necessidades mais elevadas do ser humano como autonomia, domínio, propósito,
estima (reconhecimento próprio e de outros) e realização pessoal, ou seja, os
indivíduos procuram se tornar aquilo que eles podem ser (Maslow, 1943 apud. Pink,
2009).
Figura 2: Princípio da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Fonte: Adaptado de Maslow, 1943 apud. Pink, 2009 e com inclusão do framework de Daniel Pink (Pink, 2009)
8
A Figura 2 tenta ilustrar a intercessão entre o trabalho de Maslow (1943) e Pink (2009)
apontando quais as necessidades da hierarquia de Maslow (1943) se relacionam com
os princípios da motivação propostos por Pink (2009).
Para que seja válida a discussão de como despertar a motivação com o objetivo de
extrair resultados concretos no mais alto nível de desempenho cognitivo possível de
cada indivíduo é necessário que as necessidades básicas estejam satisfeitas. Ou seja,
para começar a tratar de como a meritocracia se traduzirá no plano de cargos e
salários e na remuneração se faz imprescindível que a base da pirâmide esteja
preenchida. Os salários-base e o ambiente de trabalho que a empresa provê devem
ser suficientes para “retirar os problemas de dinheiro da mesa” (Pink, 2009, página 81)
em relação às necessidades fisiológicas, de segurança e de relacionamento (moradia,
alimentação, saúde, direitos de propriedade física e intelectual, ambiente social
positivo, arbitragem dos problemas de convivência).
A análise histórica das propostas de gestão de pessoas e o novo corpo de
conhecimento a respeito da motivação humana fornecem uma ideia das dificuldades e
complexidades de estruturar um bom sistema de incentivos, recompensas e punições
para alinhar os interesses e coordenar os esforços das várias funções e processos de
uma organização na busca da sua determinação estratégica.
A partir dos modelos supracitados que abordam a motivação e a meritocracia nesse
capítulo se pode abstrair os principais direcionadores do comportamento humano e
determinar que a meritocracia é importante para garantir o sucesso de um sistema de
incentivos que se propõe a atingir resultados relevantes.
A primeira hipótese do trabalho, que afirma que só participação nos lucros não é
suficiente para um sistema de incentivos completo, foi, portanto, confirmada no
decorrer do capítulo como se pode observar desde os primeiros trabalhos sobre
motivação de Maslow (1943) e Herzberg (1987), quando se colocou as necessidades
mais elevadas do homem além daquelas que garantem sua subsistência e estão
relacionadas a itens mais abstratos e intangíveis que o capital financeiro.
Necessidades de relacionamento ligadas ao convívio social só são preenchidas
quando as empresas se preocupam em se estruturar de maneira a oferecer um
ambiente agradável para os empregados e que incentiva a criação de laços de
amizade e companheirismo entre colegas de trabalho ou que os permite unir seus
9
laços familiares e seus círculos de amizade fora do trabalho com seus colegas de
profissão.
Em outro nível da motivação estão as necessidades referentes à estima individual. O
apreço, a compaixão que uma pessoa tem por si mesma e sua autoconfiança são
características que, se massageadas e fortalecidas por uma instituição que preza
pelos sentimentos e o bem-estar psicológico dos seus funcionários, podem gerar
resultados favoráveis até na auto motivação, contudo, não identificou-se para esse
nível de motivação receitas e mecanismos padronizados.
Em última instância, o fator mais elevado da motivação é a realização pessoal,
análogo à ideia de propósito de Pink (2009). Significa tomar a causa da empresa como
a sua própria e trabalhar em prol do que se acredita.
O próximo capítulo relaciona os direcionadores do comportamento, aqui apontados,
com a estratégia organizacional, tratando das diversas metodologias e subsistemas
empregados pelas empresas como parte de um sistema maior conhecido como
remuneração estratégica. A remuneração estratégica desempenha um importante
papel nas organizações ao pagar incentivos ao empregado que conseguir alinhar seu
desempenho àquilo que a empresa espera dele (O`Toole; Lawler III, 2006). Esse tipo
de remuneração pode se tornar um excelente aliado da empresa na obtenção de
resultados estratégicos, criando um importante diferencial competitivo (NUNES;
SOUZA NETO, 2008; WEBER; RAYNE, 1991).
10
2. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: METODOLOGIAS EMPREGADAS PELAS
EMPRESAS NA DISTRIBUIÇÃO DOS LUCROS E OUTRAS BONIFICAÇÕES
2.1. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: DEFINIÇÕES
Remuneração é o que a organização oferece em troca do serviço do empregado em
um determinado período e caracteriza o trabalho assalariado. Abrange tudo aquilo que
é recebido em troca da força de trabalho, como, por exemplo, todas as formas de
retorno financeiro e benefícios recebidos pelos empregados em uma relação de
trabalho (RIBEIRO, 2006; MILKOVICH; NEWMAN, 1987).
Chiavenato (2004) entende remuneração como o investimento da organização nas
pessoas em troca de suas contribuições para o alcance da estratégia organizacional.
O conceito de Marras (2002) para remuneração estratégica é um modelo de
compensação que permite oferecer recompensas aos empregados de destaque em
um determinado período. Já para Xavier, Silva e Nakahara (1999), a remuneração
estratégica é aquela que está integrada e direcionada às estratégias e aos negócios
da organização.
Adotou-se um entendimento com as características que marcam as definições de
Chiavenato (2004), Xavier, Silva e Nakahara (1999) durante esse trabalho. Ou seja,
não se preocupou em definir remuneração como valor de troca do trabalho e apenas a
considerou-se como bonificação dada por destaque se estiver ligada às definições
estratégicas da organização. Fundamentalmente preferiu-se o conceito de
remuneração estratégica entendida como instrumento para avançar os objetivos
estratégicos da firma.
2.2. PRINCIPAIS FORMAS DE REMUNERAÇÃO
Uma política de compensação bem desenhada deve ajudar a atrair e reter
funcionários, além de demonstrar quais são os comportamentos e atitudes valorizados
pela organização, ajudando os funcionários a decidir como alocar seu tempo e seus
esforços, tudo isso deve ser feito no menor custo possível para a empresa (Milgrom,
Roberts, 1992). A remuneração é composta por três principais pilares, são eles:
11
salário, benefícios, que se dividem em legais e espontâneos, e incentivos, sendo estes
o foco do trabalho. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004b) descrevem oito principais formas
de remuneração, são elas: remuneração funcional, salário indireto, remuneração por
habilidades, remuneração por competências, previdência complementar, remuneração
variável, participação acionária e alternativas criativas. Essas oito formas são os
elementos fundamentais utilizados para construir o modelo de remuneração
estratégica (XAVIER; SILVA; NAKAHARA, 1999; MARRAS, 2002; SILVA, 2005;
CARVALHO; NASCIMENTO, 2006; GIL, 2007; NUNES; SOUZA, 2008; SILVA; LUZ,
2010).
Adaptando o modelo proposto definiu-se e detalhou-se formas de remuneração,
iniciando pelos benefícios e salários, culminando na análise de diferentes formas de
remuneração e incentivos, conforme exposto abaixo.
2.2.1. Benefícios
Os benefícios dividem-se em legais e espontâneos e, compõe o salário in natura ou
salário utilidade, são oferecidos por algumas empresas em complemento ao salário
fixo recebido. Dentre os benefícios mais comuns estão o plano de saúde, plano
odontológico, auxílio moradia e auxílio faculdade. Vale-refeição e vale-transporte
podem ou não ser benefícios do ponto de vista legal de acordo com a Consolidação
das Leis Trabalhistas, dependendo se são ou não descontados do salário.
Os benefícios tendem a ser utilizados como moeda de barganha na atração e retenção
de novos colaboradores e pode ter um peso significativo na motivação e satisfação do
funcionário. Em alguns lugares como os Estados Unidos o plano de benefícios
ofertado é um diferencial relevante na atração e retenção de pessoal especializado ou
não, de todas as faixas salariais. No Brasil, o papel dos benefícios tem impacto na
satisfação do funcionário tanto nas categorias salariais inferiores, quanto em altos
cargos, especialmente pelos benefícios espontâneos que vão desde academias de
ginástica e visitas semanais de nutricionistas e massagistas, até parcerias com clubes
e centros culturais. No entanto, nas categoriais salariais mais baixas, a participação
percentual dos benefícios na compensação total é maior, o que torna mais difícil abrir
mão desse adicional o torna mais atrativo, podendo inclusive, ser um diferencial
importante na escolha entre duas oportunidades de trabalho.
12
2.2.2. Salário Funcional
O salário funcional corresponde ao salário atrelado aos objetivos definidos de acordo
com o cargo ocupado. Tende a ser mais adequado para posições operacionais onde
as habilidades podem ser definidas, avaliadas, passíveis de treinamento e certificadas.
Costuma estar presente em ambientes com alto investimento em treinamento e
desenvolvimento e para ser implementado necessita de bancos de dados, histórico
adequado dos profissionais e gerentes e demais profissionais capacitados para fazer
avaliações do pessoal por certificações, sejam elas internas ou externas à empresa.
Em uma organização estruturada por células de trabalho ou processos, em que uma
equipe responde por todo o processo ou por grandes etapas, costuma-se fazer uso do
salário funcional para induzir e estimular o aprendizado de novas técnicas, habilidades
e procedimentos (SILVA; LUZ, 2010).
A polivalência nesse tipo de estrutura organizacional permite a flexibilização da
atuação do profissional e, em mesma medida, da organização em si, através da
presença de recursos que passam a poder ser realocados em diferentes linhas de
produtos ou, pelo menos, em diferentes postos de cadeias produtivas. Favorece,
portanto, o atendimento de flutuações na demanda e, possivelmente, de exigências de
prazo, qualidade e entrega diferenciadas.
2.2.3. Remuneração Hierárquica
Em uma estrutura hierárquica de organograma definido, observa-se áreas funcionais
claramente delimitadas na maioria das organizações. A remuneração hierárquica se
refere ao valor pago em razão das funções e cargos da estrutura organizacional (ex.:
RH, Compras, Produção, Vendas) conforme exemplifica a Figura 3, em que cada caixa
possui seu salário aumentando à medida que se ascende verticalmente na hierarquia
e podendo variar horizontalmente entre funções.
13
Figura 3: Organograma funcional do Banco do Brasil.
Fonte: Relatório Anual do Banco do Brasil, 2010.
O agrupamento de cargos em uma faixa salarial se dá por importância relativa das
atividades e não por conhecimento de um mesmo processo ou de interfaces entre
processos.
Assumindo-se a premissa da meritocracia, qualquer movimentação salarial em uma
estrutura de remuneração hierárquica ocorre por mérito ou desempenho e acompanha
uma escalada na hierarquia. Se afrouxar a hipótese da meritocracia, também podem
ocorrer progressões por antiguidade, acompanhada ou não de promoção.
A remuneração hierárquica é facilmente implementável pois não necessita de
processos para avaliar competências ou gestores e lideranças capacitadas para fazê-
lo. É um modelo que funciona baseado na definição prevista pelas políticas publicadas
e organograma da empresa.
14
2.2.4. Remuneração por ponto
A remuneração por ponto pode ser definida como o valor pago pela comprovação da
aquisição de um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões
que possibilitem maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de
determinadas atividades. É frequente em estruturas flexíveis e matrizes onde os
processos de trabalho não são estruturados e onde predomina iniciativa, criatividade,
gerenciamento de recursos, desenvolvimento de ideias. É mais adequada para
posições de nível técnico em diante pois não envolve aspectos de fácil avaliação,
inclusive posições altamente técnicas com carreira em Y, diferenciando desempenhos
pela aquisição das competências. Requer maturidade por parte da empresa pois'
muitas competências são subjetivas e de difícil mensuração. Requer investimento em
treinamento e desenvolvimento, exige banco de dados e histórico adequado dos
profissionais, assim como a remuneração por habilidades.
Segundo Chiavenato (2008), remuneração por ponto é uma forma de remuneração
relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa.
Historicamente, o modelo de remuneração por ponto cresceu junto com o do setor de
serviços, com o aumento da procura por profissionais qualificados e com a redução da
estrutura hierárquica rígida (MINAMIDE, 2008).
A principal característica é permitir a empresa gerir os níveis salariais de acordo com o
grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores. Outro benefício é indicar ao
funcionário pontos de melhoria e desenvolvimento para alcançar melhor remuneração.
2.2.5. Remuneração variável
A remuneração variável define-se como a remuneração paga aos profissionais que
apresentam os resultados mais alinhados às ações estratégica da organização e
interesses dos acionistas de acordo com métrica pré-definidas. Busca-se remunerar
de forma competitiva visando atrair, despertar a motivação e reter talentos, estimular o
comprometimento de longo prazo com a empresa, diminuir os riscos financeiros da
empresa ajustando a remuneração aos resultados (substituindo custos fixos por
variáveis), refletindo a contribuição do indivíduo e da equipe para o sucesso do
negócio.
15
Seus resultados são o maior comprometimento do profissional com o
desempenho/metas, melhor equilíbrio entre custos de folha e capacidade de
pagamento e melhoria do desempenho individual e da equipe.
Pode ser adotada através de comissionamento (usado em vendas), participação nos
lucros, participação nos resultados, bônus e participação acionária. Sistemas de
remuneração costumam ter abrangência de tempo focalizado no curto prazo (dentro
do ciclo de negócios) e consideram metas estratégicas, financeiras, econômicas, de
melhoria de processos, de aquisição de conhecimento, etc.
O exemplo de remuneração variável mais comum no Brasil é a Participação nos
Lucros e Resultados (PLR), que pode ser calculada com base no percentual de
atingimento das metas individuais e coletivas em uma empresa.
Abaixo segue a explicação dada por uma empresa brasileira conhecida pela base
meritocrática sobre o cálculo da PLR para seus diretores e gerentes:
“Todos os colaboradores que possuem painéis individuais serão contemplados de
acordo com o atingimento de suas metas, notas corporativas e notas de valores.
A fórmula para entender o cálculo desta PLR é:
Diretor: [(NP*60%)+(NC*35%)+(NV*5%)]*M*SM*(MT/12)
Gerente: [(NP*70%)+(NC*25%)+(NV*5%)]*M*SM*(MT/12)
Na qual:
NP: Nota do Painel Individual
NC: Nota Corporativa
NV: Nota de Valores (definida por um comitê, com base na avaliação 360º)
M: Multiplicador da função
SM: Salário médio anual
MT: Meses trabalhado na função durante 2014
Acima pode-se verificar que o peso dado às metas coletivas cresce à medida que se
sobe na hierarquia, estando o PLR da presidência quase inteiramente atrelado ao
atingimento das metas anuais da empresa. O objetivo dessa prática é tornar o
16
colaborador cada vez mais engajado e preocupado com o sucesso coletivo da
empresa do que com sua contribuição individual.
Apesar de bons avanços como esse no cálculo da parcela variável em pacotes de
compensação financeira, ainda pode-se perceber que é difícil tornar o cálculo justo em
uma meritocracia e garantir que os que mais entregam resultados serão os mais
recompensados. A dificuldade de se adotar apenas premissas inquestionáveis que
relacionam a contribuição do indivíduo às metas de sua responsabilidade na fórmula
de cálculo de um bônus (em um painel de metas, por exemplo) confirma a segunda
hipótese deste trabalho.
2.2.6. Incentivos de Curto Prazo
Incentivos de curto prazo caracterizam-se como modelos de incentivos onde as metas
e indicadores analisados para definição dos valores são avaliados e pagos dentro do
período de um ano. Usualmente são pagos por programas de participação nos lucros
e resultados (PLR), bônus por resultado e comissões com base no atingimento de
metas.
Segundo número da pesquisa realizada pela consultoria Hay Group e divulgada pelo
Valor em maio de 2014, os incentivos de curto prazo pagos no Brasil em múltiplo de
salário foram equivalentes a 5,7 salários para diretores, apresentando aumento em
relação a 2012, 3,5 salários para alta gerência, apresentando queda em comparação
com 2012, e 2,7 salários para gerência, mantendo-se estável.
Os incentivos de curto prazo buscam a convergência dos esforços para atingimento do
objetivo empresarial e cumprimento de metas e prioridades imediatas, além do
alinhamento de recompensas com a performance do funcionário e da equipe.
2.2.7. Incentivos de Longo Prazo
Incentivos de longo prazo caracterizam-se como modelos que são avaliados e pagos
em período superior a um ano e tem como objetivo a retenção de talentos. Os meios
pelos quais se implementam os incentivos de longo prazo serão detalhados a seguir.
A participação acionária é um convite ao funcionário a adquirir sociedade na empresa
e funciona como um incentivo de longo prazo ao torná-lo dono do negócio, com direito
a parte dos lucros e do patrimônio líquido da empresa.
17
A valorização é um conjunto de táticas comuns para empresas de capital fechado
estruturarem incentivos similares a participação acionária sem oferecer sociedade aos
colaboradores.
Dentre as formas mais comuns de participação acionária estão a compra de ações, a
compra de opções e direitos restritos à compra de ações. Dentre as formas de
valorização estão as unidades de performance, ações virtuais e direitos de valorização
acionária.
Compra de ações
Consiste na compra de ações da empresa a valores subsidiados (normalmente um
desconto de 10% a 15% sobre o valor de mercado). Tipicamente o participante tem
pleno direito sobre as ações após a compra, mas em alguns casos são estabelecidos
períodos de carência.
A compra de uma ação equivale a se tornar sócio da empresa, adquirindo uma
pequena fatia do capital social. A venda se faz no mercado de capitais onde todas as
empresas listadas vendem frações de seu patrimônio. O período de carência é um
período após a compra que o comprador se compromete a não vender a participação
adquirida.
Compra de opções
Consiste no direito de exercer (comprar) ações da empresa por um preço fixo (preço
de exercício) durante um período determinado (termo da opção). Normalmente é
estabelecido um prazo de carência de três a cinco anos para o pleno exercício da
opção, e o preço de exercício corresponde ao valor de mercado da ação na data da
concessão da opção.
Direitos restritos à compra de ações
Representa a doação de ações (em alguns casos a venda pelo valor patrimonial) às
quais se aplicam restrições no uso. As restrições são tipicamente estabelecidas na
forma de um prazo de carência para o pleno poder das ações.
Unidades de performance
Concessão em dinheiro, cujo pagamento baseia-se na performance versus objetivos
pré-determinados em um determinado período.
18
Ações virtuais
Modelo utilizado em empresas de capital fechado no qual unidades análogas a ações
são criadas, e cujo valor é ajustado conforme a variação do valor de mercado da
empresa ou seu desempenho. Para o cálculo do valor de mercado da empresa são
normalmente contratadas empresas especializadas.
Direitos de valorização acionária
Neste conceito o participante recebe um montante em dinheiro equivalente à
valorização de um número de ações da empresa, após um período determinado.
2.2.8. Alternativas criativas
Utilizada principalmente em lançamento de produtos e campanhas de comercialização
como forma de reconhecer e compensar desempenhos excepcionais.
A premiação pode ser feita em dinheiro, mas usualmente é feita em bens materiais ou
serviços, tais como viagens ou cupons de compra. Não há periodicidade específica
para sua utilização, porém recomenda-se a variação na frequência e na forma para
não desgastar o sistema. No setor financeiro diversas recompensas alternativas são
utilizadas. São dados prêmios como viagens, jantares e brindes. Ainda em outros
setores, são muito utilizados outros sistemas como a possibilidade de trabalhar de
casa, licença maternidade/paternidade estendida além do previsto por lei.
Uma das referências em alternativas criativas no mundo atual é o Google. A empresa
oferece desde lavagem de carro, troca de óleo, reparo de bicicleta, lava-roupas até
academia, massagem e salão de beleza para seus funcionários.
Além de grande peso dado ao conceito de autonomia, já explicado anteriormente pela
teoria de Pink (2009), o Google também valoriza alguns outros conceitos importantes
no estabelecimento de mecanismos de incentivos para seus empregados:
Transparência: como os empregados são considerados o maior ativo do
Google, a empresa confia material estratégico confidencial a todos os
funcionários além de abrir os projetos de todos para toda a empresa, de modo
que todos sabem no que o outro está trabalhando.
19
Flexibilidade: de roupas, apresentação, expressão e de gerenciamento do
próprio tempo de trabalho.
Diversão: pausas frequentes, atividades como escalada, vôlei, boliche, dia do
pijama, Halloween e até brinquedos dentro do escritório representam esse
elemento forte da cultura do Google que inclusive ultrapassa as paredes do
escritório pois a empresa permite que os programadores modifiquem os
produtos para pregar peças nos próprios clientes em dias específicos do ano
como no primeiro de abril.
Design: até mesmo no projeto de seus escritórios o Google gosta de mostrar a
cultura de inovação e diversão, pensando nas cores e formas do ambiente de
trabalho.
A Figura 4, elaborada pela consultoria Talentos top, busca resumir as diferentes
formas de remuneração explicitadas, apontando as principais características das
mesmas. Demonstra a estrutura e componentes da remuneração estratégica como um
todo, apresentando elementos relacionados a área de RH como cultura e clima,
ambiente de trabalho e reconhecimento.
20
Figura 4: Componentes do Modelo de Remuneração Estratégica
Fonte: Talentos Top Consultoria, 2014 http://www.talentostop.com/pttopremuneracaoestrategica.html. Acesso em: 06 de Maio de 2015
Na figura, são dados exemplos de diversas formas de remuneração comuns nas
empresas e há uma classificação dos exemplos em cada categoria de remuneração,
indicando ainda qual o componente do modelo de remuneração estratégica dada
classe de remuneração se refere.
21
3. ESTUDO DE CASO DO SETOR BANCÁRIO POR MEIO DA DESCRIÇÃO DO
SISTEMA DE INCENTIVOS ELABORADO PELO BANCO DO BRASIL
O presente capítulo busca descrever os principais envolvidos na elaboração de um
sistema de incentivos e como podem ser afetados pelos resultados do mesmo e
detalha um modelo de sistema de incentivos praticado por um Banco de relevância no
setor bancário. Por meio de dados secundários coletados em uma dissertação cujo
tema é a remuneração por competências praticada no Banco do Brasil, objetivou-se
ilustrar um caso real de um setor de importância.
Nesse contexto, definiu-se os direcionadores na elaboração de um plano de
remuneração e analisou-se o modelo desenhado e praticado pelo Banco do Brasil. As
perguntas a serem respondidas são: Quais são os principais elementos considerados
na compensação financeira fixa e variável? Como está estruturado e como funciona o
modelo de atração, retenção e desenvolvimento de talentos no Banco do Brasil?
Realizou-se, ainda, uma breve análise comparativa do Banco do Brasil com outros
bancos brasileiros, visando avaliar o panorama de remuneração do setor bancário. O
objetivo foi colocar em perspectiva as condições de remuneração do Banco do Brasil e
estabelecer sua posição de representatividade da média das empresas brasileiras, ao
mesmo tempo em que se coloca como uma instituição de baixo caráter meritocrático
frente ao setor financeiro privado.
Para começar com uma visão mais ampla da estrutura de interesses e mecanismos de
incentivos que rege uma grande empresa como o Banco do Brasil, se começa o
estudo pela constatação de que os interesses dos colaboradores são apenas alguns
dos interesses a ser alinhados. É necessário também garantir que acionistas,
conselho, diretoria e até mesmo credores estejam incentivados da maneira correta e
visem atingir os objetivos propostos pela missão da empresa.
A necessidade do alinhamento de interesses deriva de um problema conhecido na
teoria econômica como problema de agência. O problema aparece quando o bem-
estar de uma parte, conhecida como principal, depende das decisões de outra,
chamada agente. Nas situações em que os interesses dos dois conflitam ocorre o que
22
se convencionou chamar de risco moral, ou seja, uma margem de comportamento
oportunista por parte do agente (o risco moral é o risco de que o agente que
representa a outra parte, o principal, se aproprie de vantagens advindas da sua
posição em nome do principal).
Nesse contexto, a governança corporativa pode ser descrita como os mecanismos e
princípios que governam o processo decisório em uma empresa visando minimizar os
problemas de agência.
Quando uma empresa possui propriedade acionária dispersa prevalece a visão de
Berle e Means (1932), segundo a qual o problema de agência é visto como o conflito
entre administradores (agentes) e acionistas (principais). O oportunismo consiste em
decisões dos administradores que não visem à maximização de valor das ações. Uma
série recente de estudos (La Porta et. al. 1997 apud Gledson, 2002) tem demonstrado
que o paradigma de Berle e Means (1932) não se aplica à maioria dos países, onde
predomina o modelo de um acionista majoritário que detém o controle da empresa e
aponta seus administradores. Nessa situação a boa governança não consiste mais em
proteger os interesses dos acionistas contra os administradores, mas em evitar que os
acionistas controladores expropriem os minoritários.
O raciocínio de que os investidores minoritários de uma empresa são elementos
importantes do processo de constituição da organização, em geral porque garantem
mais liquidez às ações, se estende aos credores, que são financiadores dos projetos
levados a cabo pela organização, e, dessa forma, também merecem ter seus
interesses defendidos.
A seguir prosseguiu-se com um detalhamento maior dos sistemas de incentivo
colocados em prática para garantir a defesa dos direitos de cada um dos atores
mencionados, divididos em financiadores (acionistas e credores) e empreendedores
(diretoria).
23
3.1. STAKEHOLDERS DO BANCO DO BRASIL
3.1.1. Acionistas
Os acionistas são os proprietários de uma empresa e, como exposto anteriormente,
podem ter controle concentrado na figura de um acionista majoritário ou ter
participação dispersa na figura de vários grupos com participação mais ou menos
significativa na companhia.
A discussão parte da premissa de que o acionista tem sempre interesse em aumentar
o retorno sobre o capital empregado. Seus incentivos são dividendos e juros sobre o
capital pagos pela empresa com o objetivo de manter o capital dos acionistas investido
além, é claro, da busca da valorização das ações.
Para garantir que seu capital e os administradores trabalharão com o objetivo de
maximização do valor acionário em mente, os acionistas lançam mão de todos os
recursos já expostos no capítulo 2 para organizar os interesses da administração e
colaboradores e de mais um, que é o conselho de administração, entidade com
poderes fiduciários que tem o dever de resguardar os interesses dos acionistas
perante a companhia, além de supervisionar o trabalho da alta administração e definir
o seu salário, definir políticas e objetivos amplos e aprovar o orçamento.
Em parte, também deve haver um balanceamento na composição do conselho de
administração para que a administração não seja alijada do processo decisório e seja
prejudicada na distribuição do valor gerado pela empresa. Outro motivo para que a
diretoria participe do conselho é que como os administradores conhecem mais
profundamente o negócio do que os acionistas, é importante que participem das
definições sobre níveis de investimento ou endividamento e preferência ou aversão ao
risco.
No caso estudado do Banco do Brasil, os quase 390 mil acionistas formam uma
composição de capital em que 60% é controlado pela União Federal, 20% por capital
estrangeiro e 10% pelo PREVI (Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do
Brasil).
24
3.1.2. Credores
Para aumentar o retorno sobre o capital empregado, as empresas geralmente buscam
alavancagem com credores além do financiamento através dos acionistas pois o custo
de capital da dívida costuma ser menor do que o custo do capital próprio. As empresas
do setor financeiro têm um motivo adicional para levantar dívida que é o
gerenciamento do risco de suas próprias operações de crédito, criando um sistema em
que o credor do banco está incentivado, não apenas em garantir que a dívida do
banco seja honrada, mas também em garantir que as dívidas dos tomadores de
empréstimo do banco sejam honradas.
Desse ponto de vista, os credores funcionam em prol dos acionistas ao aumentar o
retorno sobre o capital empregado. No entanto, surgem conflitos quando fluxo de caixa
gerado pela empresa é pequeno para sustentar todos os financiadores.
Portanto, apesar do estabelecimento de contratos de dívida serem um mecanismo de
resolução de problemas de agência, a característica definidora da dívida é a
possibilidade de os credores tomarem o controle de ativos da empresa em caso de
não pagamento.
Na maioria das situações, entretanto, um contrato de dívida é um sistema balanceado
de incentivos por parte do tomador e credor, em que o primeiro deseja pagar seu
débito em dia para evitar maiores juros e o segundo, por ser remunerado em juros
sobre o capital emprestado, tem seu interesse alinhado com a manutenção do
pagamento pelo prazo que durar a dívida por parte da empresa.
3.1.3. Diretoria
No papel de agentes dos acionistas, a diretoria é conflitada por querer, ao mesmo
tempo, a maximização do valor da empresa como também a maximização do valor
apropriado por ela.
Para evitar esse comportamento, são utilizados os recursos da remuneração
estratégica descritos no capítulo anterior. A maioria das práticas de remuneração
25
estratégica associadas à diretoria e à alta administração visa tornar o patrimônio dos
gestores cada vez mais atrelado ao capital empregado na empresa, tornando-os
acionistas de maneira que esse seja um investimento significativo na sua carteira
pessoal.
O problema das formas tradicionais de incentivos da diretoria, através de bônus,
participação, etc. é que essas recompensas podem levar a um comportamento
propenso à tomada de riscos como aconteceu com a crise financeira de 2008, onde a
concessão de empréstimos sem as devidas garantias foi estimulada por disfarces da
condição verdadeira da qualidade dos empréstimos e pelos bônus pagos aos diretores
que incentivavam a venda de títulos de dívida sem avaliação profunda do alto risco de
não pagamento dos ativos subjacentes.
Uma forma não monetária de alinhar os interesses da diretoria é dar poder de guiar as
decisões estratégicas da empresa ao colocá-la no conselho de administração junto
aos representantes dos acionistas. Além disso existem uma série de medidas legais
que visam responsabilizar a diretoria por desvios de conduta da organização, um
exemplo é a lei Sarbanes-Oxley, assinada em 2002 pelos Senadores americanos Paul
Sarbanes e Michael Oxley motivada por escândalos financeiros, com o objetivo de
evitar a perda de confiança por parte dos investidores e reduzir os incentivos à criação
de uma contabilidade fraudulenta ao associar punições severas à diretoria se não
forem estabelecidos e auditados sistemas rigorosos para cumprimento das normais
legais e regulamentares definidas pela instituição. A lei, dentre muitos outros
elementos, responsabiliza individualmente a alta diretoria das empresas americanas
por imprecisões divulgadas nas demonstrações contábeis e vale ser mencionada por
seu papel moralizante nas instituições americanas e sua influência global. Hoje, ao
redor do mundo, diversas instituições credenciadoras das melhores práticas em
governança corporativa exigem que as empresas atendam às exigências da
Sarbanes-Oxley, independentemente de estarem nos Estados Unidos ou não.
No Banco do Brasil, as boas práticas de governança corporativa começam com um
sistema em que a remuneração e o alinhamento da diretoria e dos altos cargos do
banco são feitos por um Comitê de Remuneração e este está diretamente subordinado
ao conselho e ligado à auditoria interna, estando acima do presidente.
26
Com os envolvidos no processo de remuneração detalhados acima, focou-se, então
no modelo elaborado pelo Banco do Brasil. Bateman e Snell (2006) afirmam que três
tipos de decisões são cruciais para conceber um plano de remuneração eficaz: nível
de salário, estrutura do salário e salário individual. Os autores afirmam que esses três
tipos de decisões geram uma externalidade positiva, em forma de incentivo,
significativa no caso do nível de salário, onde a empresa se prepara para oferecer
salários acima do preço de mercado e a estrutura do salário tem a mesma ideologia de
Rothmann e Cooper (2009), quando afirmam que os sistemas de compensação devem
ser justos, e a estrutura de salário tem como missão estabelecer essa justiça, entre as
diferentes funções dentro da organização.
Chiavenato (2004), por outro lado, diz que as recompensas organizacionais são
oferecidas para fortificar processos que produzam efeitos, como o aumento da
responsabilidade do indivíduo ou do grupo dentro da organização, ou seja, incentiva o
espírito de missão na empresa, assim, também, como amplia constantemente a
criação de valor.
Nesse contexto e através de uma revisão da literatura para explorar os três tipos de
decisões cruciais na concepção de um plano remuneração propostos por Bateman e
Snell (2006), chegou-se a um estudo de caso do Banco do Brasil onde buscou-se
analisar um modelo de remuneração elaborado para o setor bancário em uma das
maiores instituições financeiras do Brasil com mais de 200 anos desde a criação e
sendo uma sociedade econômica mista na qual a União é o acionista majoritário.
O Banco do Brasil adota o modelo de gestão por competências e incentivos desde
2007. Esse modelo agrupa os funcionários em diferentes blocos de forma que para
cada bloco existem diferentes níveis de remuneração e competências.
3.2. ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO
Com referência na dissertação “Remuneração por competências: um estudo de caso
no Banco do Brasil” (Quirino, R. 2008) realizou-se uma análise dos dados coletados
por meio de um levantamento empírico de dados através de questionários e
entrevistas que foram coletados e estudados pelo autor da dissertação.
27
Os resultados da análise, segundo Quirino (2008) indicam que a percepção dos
funcionários pode ser explicada por três fatores: expectativas, resistências e critérios.
Segundo o autor os funcionários acreditam que o regime de competência pode
propiciar o autodesenvolvimento constate e justo, por adotar bases meritocráticas e
objetivos claros que permitem o planejamento de carreira e geram constante
motivação, direcionando a empresa para o alcance dos resultados esperados. Por
outro lado, foram levantados aspectos negativos na análise que também merecem
destaque, visto que podem interferir no atingimento de metas da organização.
O estudo de caso tomado como base buscou, dentre outros objetivos, identificar a
percepção dos funcionários sobre o sistema de remuneração do banco por meio da
descrição do modelo de remuneração por competência, resistências e expectativas
frente ao mesmo. Neste capítulo o foco será a descrição e entendimento do modelo de
remuneração praticado.
Para alcançar os objetivos supracitados foi elaborada, na dissertação analisada, uma
pesquisa quantitativa e qualitativa de natureza descritiva, sendo o levantamento de
dados em documentos internos da empresa, pela aplicação de um questionário e de
entrevistas. Dados esses, que, após coletados, foram analisados pelo aplicativo
Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). A partir dessa análise, Quirino
(2008) afirma que, de modo geral, a visão dos gerentes é bastante positiva em relação
ao sistema de remuneração do fator competência, com destaque para o
autodesenvolvimento constante, a modernidade e a justiça do sistema, o
reconhecimento do mérito individual e critérios claros e objetivos que facilitam o
planejamento de carreira.
28
Figura 5: Modelo de pesquisa de Quirino (2008)
Fonte: Remuneração por competências: um estudo de caso no Banco do Brasil (Quirino,
Rodrigo de Freitas, 2008), p. 70.
O modelo de pesquisa de Quirino, exposto na Figura 5, estabelece as bases teóricas
que ligam a discussão de sistemas de incentivos com a discussão de estratégia
corporativa, fechando a lógica de incentivar pessoas para adquirirem certas
competências e as executarem de forma a atingir as metas estratégicas da
organização.
3.3. DADOS DA PESQUISA ELABORADA
A população da pesquisa na dissertação foi constituída pelos gerentes do Banco do
Brasil em unidades do Estado de Minas Gerais, região pioneira na implantação do
sistema analisado. Os gerentes entrevistados estavam em treinamento na cidade de
Belo Horizonte, onde o autor do estudo trabalhava na área de Gestão de Pessoas.
Definiu-se um intervalo de confiança de 95% e obtiveram-se 270 respondentes
Bloco N (população) % N (Amostra)
Corporate/Private 31 1,7 5
Empresarial/Governo/Alta renda 163 8,9 24
Pessoa física e jurídica 842 46,1 124
Serviços 791 43,3 117
Total 1827 100 270
29
Quadro 1: Composição e tamanho da população pesquisada
Fonte: Remuneração por competências: um estudo de caso no Banco do Brasil (Quirino,
Rodrigo de Freitas, 2008),
Sendo o segmento Corporate responsável por atender empresas com faturamento
anual acima de 150 milhões de reais; o Private para atender cliente que demandam
consultoria financeira com renda acima de 1 milhão de reais; o bloco empresarial que
atende médias e grandes empresas com faturamento entre 15 e 150 milhões de reais;
Governo com atendimento diferenciado para o setor público e pessoas físicas com
renda superior a 6 mil reais mensais; o terceiro bloco responde pelos atendimentos a
micro e pequenas empresas e pessoas físicas com rendimento entre 2 e 6 mil reais
mensais. Por fim, o último bloco atende os demais clientes e não correntistas do
banco, além da prestação de serviços que se façam necessários.
3.4. PREMISSAS DO MODELO
Premissas do modelo adotado pela empresa (BANCO DO BRASIL, 2005):
O sistema deve contribuir para a empresa cumprir sua missão e seus objetivos
estratégicos;
Para cumprir sua missão e objetivos estratégicos, a empresa precisa de
competências diversas;
As competências devem ser desenvolvidas em processo orientado e contínuo;
A exigência quanto ao desempenho deve levar em conta o papel ocupacional e
a responsabilidade do cargo;
A avaliação será mais fidedigna se for por múltiplas fontes;
O sistema deve integrar aspectos financeiro e não financeiros de curto e de
longo prazo;
O instrumento não deve ser usado para coerção e punição.
O Quadro 2 lista as características do modelo de gestão por competências do Banco
do Brasil e detalha como ocorre o processo, avaliando para cada um dos aspectos
considerados relações e formas de aplicação da gestão por competências. O modelo é
categorizado de acordo com o modelo de referência proposto por Kaplan e Norton
(apud. Quirino, 2008), desdobrando-se em duas dimensões: metas, de cunho
quantitativo e objetivo; e competências, de cunho comportamental e caráter subjetivo.
30
Quadro 2 - Características do modelo de gestão por competências do Banco do Brasil
Fonte: BANCO DO BRASIL (2005)
31
Figura 6: Modelo de gestão por competências do Banco do Brasil
Fonte: BANCO DO BRASIL (2005)
Com base nas premissas descritas, o modelo de gestão por competências do Banco
do Brasil funciona conforme ilustra a Figura 6. O modelo é dividido em 3 etapas:
planejamento, acompanhamento e encerramento.
Na primeira etapa, ocorre a atração e seleção dos talentos, juntamente com o
alinhamento de expectativas empresa-empregado. Na segunda etapa, o desempenho
dos funcionários é medido e avaliado para garantir a aderência aos acordos pactuados
na primeira etapa. Na terceira etapa, se encerra o ciclo de avaliação ao ocorrer a
atribuição de conceitos ao funcionário, determinando suas bonificações no ciclo.
Os conceitos atribuídos pelos diversos avaliadores seguem uma escala de 1 a 5
pontos, sendo 1 a mais baixa avaliação e 5 a mais alta, conforme descrito no Quadro
3, que resume os significados dos conceitos na gestão por competências.
32
Quadro 3 - Conceitos da avaliação de competências e metas do Banco do Brasil
Fonte: BANCO DO BRASIL (2005)
A escala de avaliação é a mesma tanto para as competências quanto para as metas
sendo essas medidas por critérios objetivos e aulas por meio de observações dos
diversos avaliadores. Um aspecto importante nessa escala é a possibilidade de o
avaliado poder assinalar exclusivamente para alguma competência especifica a letra Y
que impede a sua avaliação nesse item. Outra possibilidade é o avaliador assinar a
letra X quando não foi possível observar a competência.
O Quadro 4 e o Quadro 5 descrevem as competências fundamentais e as
competências gerenciais, respectivamente. Nesse ponto vale destacar o Balanced
Scorecard (BSC) do Banco do Brasil ilustrado abaixo nas suas diferentes perspectivas
e as competências correspondentes, a partir do qual é possível entender a forma que
o banco busca avaliar e disseminar a estratégia corporativa para os colaboradores.
O BSC é um quadro de referência estratégico proposto por Kaplan e Norton (1997)
que tinha como objetivo original desdobrar as metas financeiras da empresa ao longo
de 4 dimensões começando pela financeira, em seguida pela dimensão do cliente,
pela dimensão de processos internos e pela dimensão de aprendizado.
33
O Banco do Brasil ainda adiciona uma dimensão ao BSC padrão, que é a dimensão da
sociedade, distinguindo-a do cliente e revelando a importância do impacto social para
a empresa.
Quadro 4 - Descrição das competências fundamentais para os funcionários do Banco do Brasil
Fonte: BANCO DO BRASIL (2005)
Quadro 5 - Compromissos do Banco do Brasil com seus funcionários
Fonte: BANCO DO BRASIL (2005)
O Quadro 5 é adotado pela empresa para os gerentes de módulos de todo Brasil e
está segmentado de acordo com o bloco que o gerente está inserido. Cada bloco é
diferenciado pelo fator competência e possui dois níveis remuneratórios: básico, que
ocorre quando há ingresso no cargo ou quando houver alteração do módulo;
avançado, que é aplicado aos funcionários que apresentam as melhores pontuações
em seus respectivos módulos, segundo critérios e pré-requisitos definidos pela
empresa.
Os pré-requisitos para acesso ao nível avançado de remuneração, conforme dados do
documento do Banco do Brasil (2008) são os seguintes:
Estar no cargo de gerente em um dos módulos, com a remuneração básica
Perspectivas
Cliente
Sociedade10.Direcionasuasações,levandoemconsideraçãoosimpactossociais,ambientaiseconômicoseos
princípiosderesponsabilidadesócio-ambientaladotadospelaEmpresa
Financeira
ComportamentoOrganizacional
ProcessosInternos
CompetênciasfundamentaisparatodososfuncionáriosdoBanco1.Demonstraconhecimentodosprodutoseserviçosrelacionadosàestratégiadesuaáreadeatuação
2.Identificaeaproveitaoportunidadesparaaempresa,analisandooambienteinternoeexterno
3.Prestaatendimentocomcortesiaeagilidade,considerandoasexpectativasdocliente(internoouexterno)
easorientaçõesdaempresa4.Demonstrainiciativaparasolucionarproblemaseparaaprendercontinuamente.
5.Colaboracomoscolegasdetrabalho,afimdeconcretizarosobjetivosdaempresaemumclimadeharmonia
6.Identificariscosnarealizaçãodasatividadessobsuaresponsabilidadeeimplementaaçõesadequadas7.Operasistemaseaplicativosdeinformáticapararealizarcomagilidadeequalidadeseusserviços
8.Comunica-se(porescritoouoralmente)deformaclara,objetivaeacessívelaointerlocutor9.Organizasuasatividadespararealizá-lasnotempoprevisto,possibilitandoacontinuidadedoprocessode
trabalho.
5.Adotamedidaspreventivasecorretivasparamelhoriacontínuadasaúdeequalidadedevidadesuaequipe.
Perspectivas
Comportam
ento
Organizacional
1.Estimulaaparticipaçãodosfuncionáriosnasdecisõesdaequipe,incentivandoodiálogoatrocadeidéiaseocompartilhamentodeconhecimentos
2.Mobilizaosesforçosdaspessoasparapropósitoscomuns,estimulandoocomprometimentocomasestrátegias,resultadoseprincípiosderesponsabilidadesocioambientaldoBanco
3.Orientaaatuaçãodaequipe,fornecendoasinformaçõesnecessáriasparaarealizaçãodotrabalhoecomunicandosuasexpectativassobreodesempenhodaspessoas
4.Promoveodesenvolvimentoprofissionaldosmembrosdaequipe,valorizandosuascompetênciaseoferecendooportunidadesdecapacitaçãoefeedbackfrequente
34
Não apresentar remoção ou nomeação pendente
Não estar com inquérito judicial trabalhista em andamento
Deter as certificações legas em investimento definidas para o modulo
Deter no mínimo duas certificações do programa de ascensão profissional,
dentre as priorizadas para ada modulo
Estar há pelo menos dois anos como gerente de modulo no mesmo bloco
Possuir pontuação igual ou superior a 3,51 a avaliação de desempenho por
competências dos três últimos períodos avaliativos na dimensão
Comportamento organizacional
Os critérios expostos acima buscam conjugar aspectos relevantes da função gerencial,
disciplinar e de certificações e a relação dos mesmos com o comportamento
organizacional, associando-os a um fator de remuneração. Cada um desses itens
formam uma pontuação para cada gerente do módulo, por meio da qual habilitam-se
para alcançar o módulo avançado. Em caso de empate o primeiro critério é tempo no
bloco, seguido do maior número de certificações (BANCO DO BRASIL, 2008).
3.5. A REMUNERAÇÃO NO BANCO DO BRASIL
A partir do exposto acima buscou-se detalhar um modelo que garante assertividade
nas decisões estratégicas e relacionadas à área de Recursos Humanos da Empresa.
Contudo, uma vez que o estudo se limita à apresentação do modelo sem apresentar
dados concretos e reais de remuneração gerados pelo mesmo, o presente trabalho foi
além e detalhou a remuneração praticada hoje no Banco do Brasil, que ainda faz uso
do modelo estudado.
Conforme enunciado no capítulo 2 a remuneração divide-se em pilares, conforme
pode ser visto na prática para o caso do Banco do Brasil (BB), no qual o funcionário
contratado terá direito ao salário mensal mais até 3 salários por ano, garantidos pela
participação no lucro ou resultados (PLR) que é paga 2 vezes ao ano. Além da PLR do
BB, os funcionários têm direito a uma série de outros benefícios, que tornam os seus
concursos cada vez mais concorridos. O BB oferece ascensão e desenvolvimento
profissional, além de benefícios legais como vale-transporte, assistência médica
35
(planos de saúde) e benefícios espontâneos como auxílio-creche, auxílio a filho com
deficiência, plano odontológico, previdência privada e participação no Programa de
Qualidade de Vida no Trabalho. Especificamente na questão da valorização
profissional, os funcionários do BB podem crescer e chegar a cargos de chefia
ou gerência, em um curto espaço de tempo.
Para os gerentes, há ainda comissões adicionadas em cada meta estabelecida e
critérios definidos de promoção. Outro fator de influência é o tamanho da agência que
pode variar em diversos níveis, desde pequenas com apenas uma equipe e um
número reduzido de clientes em carteira até agências referências no pais nas quais
cada gerente pode lidar diretamente com mais de 100 clientes ou grandes empresas,
além de estar exposto a diretoria e cargos executivos. (FENABAN, 2015)
Para analisar a percepção dos gerentes e outros funcionários do Banco do Brasil
frente à implantação do sistema de incentivos baseado na remuneração por
competência faz-se a análise estatística das respostas dos questionários e se pode
constatar que no Banco do Brasil, empresa de economia mista, a implantação desse
sistema encontrou certas restrições.
Quadro 6 – Resistência à remuneração por competência no Banco do Brasil
Fonte: Remuneração por competências: um estudo de caso no Banco do Brasil (Quirino, Rodrigo de Freitas, 2008),
36
O que a análise dos questionários aponta é que os funcionários preveem dificuldades
na implantação do modelo no Banco do Brasil devido à dificuldade de medição nas
áreas de apoio (71,4%), à estrutura do banco (67,4%) e a questões de ordem legal
(52,4%). A implantação do modelo de remuneração por competência ainda acarreta,
na percepção dos funcionários, a predominância do indivíduo sobre a equipe (67%), a
sobrecarga de trabalho administrativo (63%), um clima de tensão (61,2%) e uma
competição predatória (50,2%.)
Diante do exposto acima, torna-se relevante apontar também os problemas que
podem ser gerados pelo modelo de remuneração por competências e incentivos que
nem sempre conseguem premiar pessoas de destaque e atuam sobre critérios
viesados e deficientes. Dessa forma, há rotatividade nos cargos no setor bancário,
como pode ser visto no relatório anual divulgado pelo Banco do Brasil e há uma
pressão constante para atingimento de metas nem sempre bem formuladas que geram
stress e má qualidade de vida no trabalho. O reflexo pode ser visto na relação com os
clientes que nem sempre obedecem aos critérios de qualidade definidos pela
instituição, gerando insatisfação e eventualmente desligamento do Banco. Assim,
buscar o equilíbrio e elaborar um sistema de incentivos coerente com os valores da
instituição que esteja atrelado não só ao atingimento de metas, mas também a
manutenção de boas condições de trabalho pode ser um diferencial competitivo em
um setor de relevância como o setor bancário.
3.6. ANÁLISE DE REMUNERAÇÃO DO SETOR BANCÁRIO
Sem a pretensão de apresentar um estudo aprofundado sobre o tema, mas apenas
uma breve reflexão sobre todo setor bancário, até porque não é foco desse trabalho,
mas na literatura pode-se encontrar autores em livros e sites que descrevem um
pouco sobre como funciona a remuneração no setor bancário. Por meio de um estudo
prestado pela consultoria e plataforma de carreiras Love Mondays, para a Exame
Carreiras foi possível uma análise comparativa para cargos comuns nos principais
bancos brasileiros desde a entrada nas instituições até os cargos de gerência e
liderança. Foram coletadas mais de 100 mil informações sobre remuneração no setor
bancário e os trabalhadores anonimamente avaliavam seus empregadores e a
remuneração praticada por eles. Os bancos analisados foram Bradesco, Santander,
Citybank, HSBC, Itaú Unibanco, Banco do Brasil, Safra e Caixa, dando credibilidade
37
ao estudo, visto que abordou as principais instituições financeiras do país. Assim,
através da Figura 7: Salários médios para cargos de gerência pode-se perceber a
variação existente entre os salários pagos aos cargos de gerência, foco do estudo de
caso avaliado, que praticamente dobram do Bradesco a Caixa Econômica.
Figura 7: Salários médios para cargos de gerência
Fonte: “Os salários que 8 grandes bancos pagam no Brasil (EXAME, Abril de 2015)
Figura 8: Salários médios para diferentes cargos ocupados em Bancos
Fonte: “Os salários que 8 grandes bancos pagam no Brasil (EXAME, Abril de 2015)
Através da análise dos dados na Error! Reference source not found. pode-se
perceber que por um lado o Banco do Brasil ocupa lugares de destaque como melhor
remuneração média para altos cargos, por outro, ocupa a pior posição na
remuneração de estagiários e posição intermediária para caixas.
R$5.164 R$6.089 R$6.314
R$7.412 R$8.076
R$8.962 R$10.567 R$11.113
R$-
R$2.000
R$4.000
R$6.000
R$8.000
R$10.000
R$12.000
Bradesco Santander City HSBC ItaúUnibanco
Banco doBrasil
Safra Caixa
R$-
R$2.000
R$4.000
R$6.000
R$8.000
R$10.000
R$12.000
Bradesco Santander City HSBC ItaúUnibanco
BancodoBrasil
Safra Caixa
Estagiário
Caixa
Analista
Gerente
8
4
1
3
38
Para o setor bancário como um todo, constata-se os salários mínimos, médio e
máximo por função, conforme Quadro 7. Para base de comparação, o salário mínimo
federal em 2015 no Brasil é de R$788.
Estagiário Caixa Analista Gerente
Mínimo R$684 R$1.640 R$3.583 R$5.164
Médio R$1.529 R$3.073 R$4.750 R$7.962
Máximo R$1.907 R$5.216 R$5.889 R$11.113
Quadro 7 – Análise de salários para diferentes cargos nos Bancos
Fonte: “Os salários que 8 grandes bancos pagam no Brasil (Exame, Abril de 2015)
39
CONCLUSÃO
O presente trabalho buscou responder questionamentos acerca de estratégias
adotadas e implementadas por empresas, objetivando despertar a motivação dos
colaboradores e gerar um crescimento sustentável de forma que as diretrizes da
empresa e dos colaboradores estejam alinhadas e haja convergência para atingimento
de um objetivo comum. Dessa forma, foram apontados os fatores-chave do
direcionamento do comportamento humano no capítulo 1 e, no capítulo 2, foram
estudados diversos mecanismos de incentivos - como a remuneração variável e outros
- visando o atingimento das metas estratégicas em uma organização.
No primeiro capítulo se confirmou a primeira hipótese assumida no trabalho que diz
respeito à insuficiência do sistema de participação nos lucros como forma de
motivação. No segundo capítulo, através de um exemplo de cálculo de remuneração
variável, pode-se atestar a segunda hipótese de que não se consegue um cálculo justo
para aferição de recompensas atreladas ao desempenho em uma meritocracia.
Para tal detalhou-se as diferentes formas e estruturas que compõe a remuneração,
culminando em uma análise de sistemas de incentivo e definindo remuneração
estratégica como principal mecanismo de alinhamento de incentivos na atualidade e
que desponta como diferencial competitivo não só no setor bancário como em diversos
outros, sendo uma ferramenta na atração e retenção de talentos.
Buscou-se avaliar a relação da política elaborada com a satisfação dos colaboradores
e como por meio dela há ganhos mútuos para os envolvidos no processo que também
participam ativamente da dinâmica organizacional dos negócios.
No Estudo de caso do Banco do Brasil procurou-se ilustrar uma metodologia para
definição de valores e metas alinhadas a cultura da organização e o meio que se
insere. A partir daí fez-se relevante identificar um panorama de remuneração do setor
bancário, elaborando uma análise comparativa entre as principais empresas que
atuam no setor.
Não se pretendeu ser exaustivo na avaliação de todas as formas possíveis de
incentivos ao colaborador e outros stakeholders envolvidos, mas apenas discorrer
40
sobre as formas mais comuns e frequentes de incentivo e motivação na realidade
brasileira, principalmente a remuneração estratégica.
Fora do escopo do presente trabalho, outras possibilidades de motivação da força de
trabalho vêm sendo desenvolvidas na comunidade científica e no dia-a-dia das
empresas. Alguns exemplos alternativos à remuneração estratégica que estão em
desenvolvimento na literatura são: treinamentos não relacionados à tarefa (Vuori, J.,
Toppinen-Tanner, S., Mutanen, P., 2012, reportam, por exemplo, que treinamentos
sobre perspectiva e gerenciamento de carreira têm um impacto bastante positivo na
motivação dos empregados), variações no ritmo de trabalho (Mohammed, S.,
Nadkarni, S., 2011), inclusão de um aspecto socioambiental ou de caridade no
trabalho (Kahsay, G., 2015) e o conceito de endomarketing, que segundo Leonard
Berry (1976) citado por Costa (2010) significa uma filosofia de tratamentos dos
empregados da mesma forma como os clientes são tratados. Sendo o objetivo dessas
técnicas e metodologias sempre o mesmo: atrair, desenvolver, despertar a motivação,
e reter empregados qualificados.
Para trabalhos futuros sugere-se a avaliação de sistemas alternativos à remuneração
(estratégia ou não) já que vem sendo cada vez mais discutido na literatura a
relevância de outros drivers intrínsecos do comportamento humano (Pink, 2009). Isso,
porque o desenvolvimento e a realização pessoal se tornam mais fortes na motivação
e no direcionamento de esforços dos stakeholders de uma organização.
41
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