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Etude«Lesimpactsdelatransformationdigitalesurlafonctioncommunicationdanslesentreprisesàdimensioninternationale»
ChaireSuezAudenciaSciencesComEnpartenariatavecCommunication&Entreprise
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Avant-proposL’étude présentée ci-dessous a été réalisée pour la Chaire Suez Audencia SciencesComCommunication corporate et transformation numérique (voir annexe 1), représentée parOlivier Pohardy, en charge de la Chaire, en partenariat avec l’association professionnelleCommunication&Entreprise.L’étude a été conduite par des étudiants d’Audencia SciencesCom, Cycle master 1ère année(bac+4),SpécialisationCommunicationdesEntreprisesetdes Institutions,enapplicationd’unenseignementconsacréàlaméthodologiedesétudes.LesétudiantsontétésuivisparFlorenceDumazert,consultante,spécialistedesétudes,quiaégalementassurélasynthèsedesrésultats,garantissantainsilaqualitédeladémarcheetdesrésultats.Lesétudiantsquiontréalisél’étude:DianeAumond,EmilienBoulidard,MathieuChetanneau,AliceChognon,OphélieDaheron,LouisDervé,CorentinEgon,PaulineFick,AdèleGuérin,CharlèneHameauHannahLasserre,NinonMétier.Interlocuteurpourtoutequestionrelativeàl’étude:OlivierPohardy,[email protected],0240449004.
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RésuméSil’onpensaitneplusavoiràprésenterlephénomènede«transformationdigitale»,afortioriàdesprofessionnelsdelacommunication,forceestdeconstaterqu’ilssontloindes’entendresurunedéfinitionetdes contours communs. Alorsque lesusageset lesdegrésdematuriténumériquess’avèrentdisparatesauseindesorganisationsinterrogées,cesdernièrespartagentuneconstructiondigitale leplussouventenferméedansunelogiquecourt-termiste, impulséeparlarecherched’opportunitésdecroissanceoutoutbonnementimposéeparleconstatqu’iln’existeplusaujourd’huid’abris«anti-numérique»,latechnologietouchanttoutlemonde.La pratique aidant, les bénéfices de la digitalisation sont plus clairement apparusauxprofessionnelsdelacommunication:raccourcissementdesdélaisdetraitementdesdemandesclients, multiplication des canaux relationnels, personnalisation du ciblage et des actions,fluidificationdeséchanges…autantd’avantages,surtoutdanslecadred’entreprisesimplantéesàl’international.Lesdésagréments,euxaussi,sontapparus :nécessaireubiquité,accélérationdutemps,pertedemaîtrisedudiscoursobligeantlescommunicantsàmodifierleurspratiques,àseformeràdenouvellescompétencesouenaccueillirdenouvellesauseindeleurdépartement,maisaussietsurtoutàreconsidérerl’entreprisedansuneapprocheholistique.Directement impactés par ces changements et souvent précurseurs des premiers pasnumériques de l’entreprise, les dircom ont de facto été investis de la transformation et del’orchestration numérique. Mais dans ces avancées en terre inconnue, les communicantsenvisagent les évolutions futures àpas comptés, s’accrochant encore aux réflexesdes tempsd’avant (re-matérialiser ce qui a été dématérialisé: se parler, se voir «en vrai» et pasuniquementderrièreunécran).Danscegrandchambardement, lecommunicantdits’êtreadapté,maisildevrasanscontesteaccélérer unmouvement qui le placera à la fois à l’interfacede l’ensemble des informationsémises autourde l’entreprise (enêtre la sentinelle) ainsi qu’à celledes grandes fonctionsdel’entreprise(assurerlacohérencedesmessages),letoutentempsréel.Vousavezditcomplexité?
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Abstract
Wemightthinkthereisnolongeranyneedtopresenttheconceptof"digitaltransformation"to communication professionals;however, it is clear that there is littleagreement betweenthemonacommondefinitionof the term. Although therearedifferences indigitalmaturityand technology use among the surveyed companies, the organisations share a digital designbuilt on a short-term approach driven by the search for opportunities for growth, or theysimplyhavea strategy imposedon themby the fact that there is no "anti-digital shelter", astechnologyaffectseveryone.Withincreasedexposure,thebenefitsofdigitizationbecamemoreobvioustocommunicationsprofessionals. Benefits included the shortening of the time required to process customerrequests and thegrowth ofthe number of communication channels, as well asbettertargetingand customization actions and improvements in communicationexchanges.Thesebenefitswereespeciallyimportantforthosecompaniesbasedabroad.Difficultiesalsoemergedfromthedigitizationprocess.For instance,thenecessityforsystemstoconnectallaspectsofabusinessendthespeedoftransactions,whichledtoaperceivedlossofcontrolofcommunicationsbycertainpersonnelandwhichinturnledtothedevelopmentofnew communication patterns forcing communication professionalstoreconsidertheirbusinessinmoreholistictermsandnecessitatingthere-skillingofkeystaff.Directly impacted by these changes and often precursors of theearly stagesof thedigitaldesign,communication directorshave de facto been invested in processing anddigitalorchestration. Butinthis movinginto the unknown,communicators moveforward in smallsteps, still clinging tooldreflexes (re-materializewhat has been dematerialized: talkormeetfacetofaceandnotonlybehindascreen).In this great upheaval, thecommunicatorsreported theyhave adaptedtheir practices, buttheywill undoubtedlybe forced to speed themoveup,amovethat will placethem at theinterfaceof all transmitted information about the company (be the sentinel) andofthemajorfunctionsof the organization(ensuring the consistency of messages). And theywillhavetodoallthisinrealtime.Complex,isn’tit?
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SommaireAvant-propos............................................................................................................2
Résumé.....................................................................................................................3
Sommaire..................................................................................................................5
1-Préambuleméthodologique...................................................................................611Contexte........................................................................................................................612Objectifsderecherche..................................................................................................713Protocoleméthodologique...........................................................................................8
2-Unétatdeslieux....................................................................................................921Unconceptencoreflou.................................................................................................922Uneévidenteabsencedestratégie.............................................................................1023Ledéveloppementd’opportunitésdecroissance.......................................................11
3-Leprocessus........................................................................................................1331Unprocessusseméd’embûches.................................................................................1332Uneplusgrandematuritédeladigitalisationàl’externe...........................................1433Leservicecommunicationprécurseurdeladigitalisation..........................................1534Desperspectivespeuambitieuses..............................................................................16
4-L’impactdeladigitalisation.................................................................................1841L’obligationdechangerdeparadigme........................................................................1842L’organisationrepenséeenécosystème.....................................................................1843Servicecommunication:.............................................................................................21Uneévolutionsansrévolution.........................................................................................2144Unnouveaurapportautempsetàl’autre..................................................................21
5-Communicantsetdigitalisationquellealchimiepourdemain?............................2351Uneapprochedécloisonnéeetinterdisciplinairedelacommunication.....................2352Unveilleurvigilantetréactif.......................................................................................2353Legarantd’undiscoursauthentique..........................................................................2354Lecommunicantseradigitaliséouneserapas...........................................................2455Unepratiquefortementimpactéeparladonnée.......................................................24
Annexes..................................................................................................................25Annexe1:laChaireSuezAudenciaSciencesCom...........................................................25Annexe2:Communication&Entreprise.........................................................................26
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1-Préambuleméthodologique
11ContexteLa digitalisation des entreprises est enmarche, ce n’est plus une option. Elle bouleverse lesméthodes de fonctionnement des entreprises. Elle pousse les entreprises à se réinventer àmarche forcée par un changement de paradigme imposé par les nouvelles technologies. Elleimpactelesrelationsetinteractionsauseindeleurséquipes,maiségalementdansleurrapportavecl’externe.Quen’entend-t-onsurladigitalisation!Maisaufait, ladigitalisationdesentreprises,çaveutdirequoiaujuste?Etqu’endisentceuxquil’éprouventauquotidien?Pour le savoir, la Chaire Communication corporate et transformation numérique a décidéd’allerà larencontredeceuxquienfont l’expérienceauseindesentreprisesensefocalisantsur un service en particulier: le service communication des organisations à dimensioninternationale.
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12Objectifsderecherche
Problématique:Quelleestl’incidencedeladigitalisationsurleservicecommunicationdesentreprisesàdimensioninternationale?Lesobjectifsassignésàcetterechercheétaientde:
Dresserunétatdeslieuxdeladigitalisation• Lesoutilsàdisposition• Lesusages• Lesmobilessous-jacents
Tracerlesprocessusdeladigitalisation• Ledéroulédudispositif• Lespartiesprenantes,laplaceetlerôleduservicecommunication• Lesmoteurs,lesfreins
Appréhender l’impact de la digitalisation sur le servicecommunication
• Surlesorientationsstratégiquesetopérationnelles• Surl’organisation• Surleshommes• Surlesrelationsduservicecommunicationaveclespartiesprenantes
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13ProtocoleméthodologiqueLa mise en œuvre d’une étude qualitative permettant l'exploration en profondeur desphénomènes liés à la digitalisation, à l’évolution de ses pratiques, à celle de la fonction et desstratégies d’adaptation pour y répondre, le recueil de l’information a été établi par entretiensindividuelssemi-directifs.
PopulationderéférenceLesentreprisesfrançaisesàdimensioninternationale.
Tailledel’échantillon21 entreprises sélectionnées selon deux critères de pertinence: le secteur d’activité etl’effectif.Moded’administrationEnquêtetéléphoniqueauprèsderépondantsissusduservicecommunicationdel’entreprise.Duréedesentretiens:30à50minutes.Entretiensenregistréspuisretranscritspourservirdecorpusàl’analyse.
Profildesinterviewés15 responsables communication, 2 directeurs de communication, 1 chef de produitmulticanal, 1 chargé des relations presse, 1 responsable marketing, 1 manager d'offres etd'expertise.
Répartitiondesentreprisesinterrogéesparsecteur2 coopératives agricoles, 8 entreprises dans le secteur des banques, comptabilité etassurances, 4 dans la distribution de matériaux, 1 entreprise spécialisée dans le luxe, 2entreprises dans les nouvelles technologies, 2 entreprises dans le domaine de la santé, 1aéroport,1entreprisedegestiondeseaux.
PrécautionsméthodologiquesLes propos des interviewés sont restitués sous forme de verbatims, c’est-à-diremot-à-mots,bruts,avecleshésitations,répétitionsetfautesdelangage.Certainsverbatimsontputoutefoisêtre allégés, notamment de certaines interjections lorsque celles-ci rendaient difficiles lalecture,sansbénéficepourlacompréhensiondupropos.
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2-Unétatdeslieux
21Unconceptencoreflou
Ladigitalisation:àchacunsadéfinitionQuand on interroge les professionnels de la communication en entreprise sur ce qu’est ladigitalisation,forceestdeconstaterquechacundélivreSAdéfinitiondeladigitalisation,etquechaquedéfinitiondiffèredelaprécédente:lescontours,lescontenus,lesoutilsenglobés…En réalité, et plus qu’une définition académique, chacun évoque ce qu’il en appréhende àl’aunedudéveloppementdeladigitalisationdanssonorganisationouencoredesonparcourspersonnel.Uneconnaissanced’«autodidacte»enquelquesorte.
AchacunsapratiqueSi les professionnels peinent à qualifier uniment la digitalisation, ils font également part depratiques et d’usages qui ne révèlent pas plus d’uniformité au sein de l’entreprise. Cesprofessionnels,choisisauseind’entreprisesimplantéesàl’international,mentionnenteneffetun processus à différentes vitesses, l’homogénéité étant l’exception plus que la règle enmatièrededigitalisation.Demanièregénérale,uneentreprisequisetourneversl’internationaldoitforcémentapporterune solution différente, une stratégie disruptive qui nécessite de s’ouvrir à la diversité enprenantdureculpours’adapteràdescontextesculturelsdivers,etladigitalisationn’échappepasàlarègle!
«Onaunintranet,maisdelamêmemanière,quin'estpas,encoreuniformiséetjecroisqu'ilya30000personnesquisontsurlamêmesolution.Etaprèsilyena20000autresquiontdesintranets
différentsenfonctiondespays,doncvoilà.Onn’apasmaldeboulotpourharmonisertoutça.»
"Lecontenud'unepageFacebookcrééeenFrancen'apaslemêmeimpactenItalie"
L’actioninternationaleimpliquedestempsdeprisedecompréhensiond’autruiquipermettentde sortir de ses propres schémas de compréhension.Mais en accélérant les échanges et en
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donnantl’impressionqu’elleeffacelesdifférencesculturelles,qu’elleraccourcitlesdistancesetresserreletemps,ladigitalisations’enfermedansunelogiquecourt-termiste.
AchacunsesoutilsEn prolongement du point précédent, on observe également de nombreuses divergences entermesdecomportementsetd’usages.Néanmoins,etafind'avoirunemeilleurelecturedecetteétude,lespratiquespeuventêtresériéesselontroisgrandsaxes:lerecoursàdesoutilsauservicede l’interne, ceux au service de l’externe et enfin les équipements connexes qui semblentéchapperàtoutclassement.• Du point de vue de l’interne, sont évoqués pêle-mêle les "mail", "newsletter", "magazineinterne", "intranet", "plate-forme collaborative", "dashboard", "réseau social interne commeYammer","journaltéléviséinterne".• Pourcequiestdel'externe,ontrouveles"siteweb","plusieurssitesweb","réseauxsociaux","Twitter","Instagram","Linkedin","Youtube","chat-clients".• Etenmatièred’équipementenfinlesévocationsspontanéesvontdu"Téléphone","iPhone","iPad",aux"lunettesconnectées"etaux"drones".Cequi frappedans cette liste (à laPrévert) c’estque laported’entrée vers ledigital semblepasserparl’outil,indépendammentdelastratégiequ’ilestcenséservird’unepartet(dufaitdela nature de l’échantillon sans doute), c'est que la digitalisation est, semble-t-il,majoritairementassociéeàlacommunicationd’autrepart.
22Uneévidenteabsencedestratégie
UneobligationconjoncturelleParmilesentreprisesinterrogées,lesplusprécocesontentaméleurdigitalisationen2000etlesplustardives…en2012.Pourtantlesentreprisesayantdébutéleurdigitalisationlespremièresnesontpaslesplusdigitaliséesaujourd'hui.Quelestalorslefacteurdéclencheur?Lesfacteursdéclencheursimportantsserévèlentautravers:• Deshabitudesdesindividusquiontfaitgrandirl’idéequ’ilfallaitprolongerlesoutilsdigitauxdanslemondedel’entreprise,grâceàdescodesintégrésparlapratique.
«C’estl’histoire,toutsimplement,quelasociétéallaitversça,quedesstandardsontétéimposés:lepcpuislepcportable,latablette,l’iPhonetoutçaachangénotrerelationàl’accèsàl’informationet
onaaccompagnécemouvement»
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• De la nécessité et de l’obligation liées à la volonté de s’inscrire dans ce grand courant; uneffetd’entraînementenquelquesorte.
«Laoùilya2ans,lesgenssedisaient:"moijen’aipasbesoindeçapourfairedubusiness,jesaisoùjedoisaller"etbienaujourd'huiquandonformedesgensquisaventpass'yprendre,on
lessentunpeuhonteux.»• De la pression concurrentielle: entre volonté de faire comme son concurrent et peur de selaisserdistancer,ilestimpératifderéagirrapidementetdecalquersespratiquessurcellesdeson environnement.On le voit clairement, le digital est alors perçu commeune tendance etnoncommeundomained'expertisenécessitantunestratégie.
«Jeleuraiditaudébut(àladirection):"écoutez,moijen’aipasdebudget,onnepeutpas,nosconcurrentscommencentàêtreprésentssurlesréseauxsociaux"
doncfallaitdébloquerunbudget»«Ilfautvivreçacommeunchallenge,uneopportunitédesedifférencierpouruneentreprisevis-à-
visdesesconcurrents»
L’entréedansledigital:praticitéetéconomieSimplification, gain de temps et gain d’argent figurent également dans le tiercé de tête desfacteursquiontimpulsésladigitalisationauseindel’organisation.
«Onévitelepapier,bonlamotivationellen’estpasécologiquemaisbonelleestsecondaire.»«Lecomportementaujourd'huiduclientchangeavecladigitalisation.
Ilfautlesuivredanscettevoie»Plusquepourdesmotifs visionnaires,attachésaudevenirde l’entreprise,onvoit clairementquelescheminsquiontconduitl’organisationversledigitalserévèlentd’ordrepsychologiqueouopérationnel. Le digital est plus envisagé commeun éventail d’outils supposé répondre àunedemandeinterneouexterne,quecommeuneréponseàunbesoininhérentàlastratégiedel’organisation.
23Ledéveloppementd’opportunitésdecroissanceMais y aurait-il finalement d’autres raisons que celles liées à la contrainte dans cettetransformationdel’organisation?Oui:optimisersarelationclientetdonc…sonbusiness
LarecherchederéactivitéLesprofessionnelsinterrogésévoquenttoutd’abordlanécessitéd’améliorerlaréactivitédansl’apportderéponseetdesolutionenminimisantledélaidetraitementglobald’unedemande
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clientexpriméeetenrenforçantl’écouteclient.Êtreagile,à l’écouteetréagirtrèsviteestunimpératif.
LamultiplicationdescanauxrelationnelsFaceà ladiversitédesclientsàserviretà lamultiplicitédes interactions, laquestioncentraleest bien sûr celle de la satisfaction client. En alignant les canaux relationnels pour servir lesinternautes,lesmobinautesetlesclients,lesinterviewésévoquentuneexpériencefluidegrâceà un mode multicanal et plus d’actions réalisées à distance. Mais voilà: si la majorité desentreprisesamenédesprojetsliésàlamiseenplaced’unnouveaumédia,peud’entreellesamisenœuvreuneplateformemulticanale laquelle restemajoritairementencoreau stadedeprojet.
«Lecomportementaujourd'huiduclientchangeavecladigitalisation»«Ilfaudraitêtrepartoutàlafoisetpouvoirfairequeces"partout"communiquententreeux.
C’estpasgagné»
LapersonnalisationduciblageetdesactionsDans l’idéal, ils’agitd’allerencoreplus loindans ledéveloppementde laconnaissanceclient,en collectant et en traitant des informations issues de sources multiples pour consolider lafameusevisionà360°duclient.Lesprofessionnelsinterrogésl’évoquentlàencorecommeunvœupieu,un idéalvers lequel tendre, lequelneconstitueune réalitéquepouruneminoritédesinterviewés.
Si lesbouleversementséconomiqueset lesmutations sociétalesde cesdernièresannéesontpropulsé la relation client au rang d’enjeu stratégique prioritaire pour les entreprises, alorsfinalement,ladigitalisationestpartieintégrantedelastratégied’entreprise,mêmesiellen’enestquel’unedesesfacettes.
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3-Leprocessus
31Unprocessusseméd’embûches
UndéveloppementerratiqueLoin d’avoir suivi une trajectoire linéaire, les dynamiques qui ont guidé le processus dedigitalisation ont été conduites par étapes successives et selon une logique de progressionincrémentale.Danslapratique,cesmutationsontétéaccompagnéesdedifficultésauxquellesl’organisationadûfaireface:• L’adaptation du digital au matériel de l’entreprise a requis mises à jour, changementsd’interface voire de matériel, générateurs de coûts directs (acquisition de matériel,formations…)ouindirects(erreurs,retards…).• L’internationalisationaconstituéunedifficultésupplémentaire,commecelaaétémentionnéprécédemment: différences d’approches, différences culturelles, différences de maturités’imposentcommeautantd’obstaclesàsurmonter.Cetteactivitérequiertdestempsdemiseen perspective pas toujours faciles à dégager au sein de l’organisation et s’impose mêmecomme un véritable casse-tête quand il s’agit d’accompagner une mutation qui ne faitqu’accélérerletemps.
Uneacculturationloind’allerdesoiAu-delàdesdimensionstechniquesetorganisationnelles,ladigitalisationestaussiunprocessusdechangementàpiloteretàmaîtriser.Ils’agitd’engérerladimensionhumaine,defairefaceauxinquiétudes,incompréhensionsetpertesderepèresinhérentesàcesprojets.Etlàn’estpaslamoindredesdifficultés.Cette question est d’autant plus vive que ces transformations sont souvent vécues, dans unpremier temps du moins, comme facteur de perturbation de l’organisation du travailcontribuantàdésorientervoireparfoisàengendrerscepticismeetdémotivation.
«C'estuneréadaptation,c'estapprendreàs'adapter(…)j'aidûmereformeràl'écrituredigitale»«Jediraisquepourl'instantonestplussurlapartieusageetsurl'acculturationdescollaborateursaudigital.SurexpliquercommentçamarchelesRéseauxSociaux,àquoiçasert,commentpublier
ducontenuintéressant.»
«C’estplusunegymnastiquedel’espritqu’unchocdescultures»
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Ajoutonsquelestempsd’adaptationetd’appropriation,parnaturedifférentsselonchacun,nefontquerenforcerladifficultéauseindel’organisation.
UnprocessuscoûteuxSibienpeudeprofessionnelsontétéenmesured’avanceruneenveloppebudgétaireglobale(cettedernièreallantde«centainesdemilliersd’eurosàquelquesmillionsd’euros»lorsqu’elleétaiténoncée),unechoserestesûre:ladigitalisationrequiertdesbudgetsimportants.Onn’ensaurapasplustoutefois!
«Jenepourraispasvousrépondredemanièreprécise.»
«Cesontd’énormesbudgetsallouéslà-dessus.»
Cequiestcertainégalement,c’estque lecaractère itératifde la transformationdigitaleainsiquesonapplicationtransversaledans l’organisation,ontconduitàpuisersesressourcesdansleslignesbudgétairesdedifférentsservices.
«Lebudgetestéclatéentellementdeservicesqu'ilestimpossibledesavoir.»Ajoutons,avecunpeudemauvaisesprit,queladifficultéàqualifierladigitalisationopacifieunpeuplusencorelaconnaissanceoulespossibilitésdere-calculparconsolidation(entreservicesetentrepays)desbudgetsalloués.
32Une plus grandematurité de la digitalisation àl’externeOnl’avu,lenumériques’estdéveloppédansl’organisationaveclaperspectivedebénéficierdenouveaux leviers de croissance et de compétitivité. Centrée sur l’externe, cette approchepermet à l’organisation de s’ouvrir sur son écosystème(clients, prospects, fournisseurs,intermédiaires…)enaugmentantsavaleurajoutéeviauneplusgranderéactivité,uneattentionpersonnalisée ou une qualité de service accrue. C’est donc en priorité vers l’environnementextérieurquelesorganisationsl’ontpenséetstructuré.
«Enmatièrededigitalisation,l'externeestleplusavancé»Si l’externe bénéficie d’une plus grande maturité, les professionnels interrogés précisentnéanmoins que l’interne n’est pas pour autant oublié dans cette transformation digitale.L’ensemble des entreprises interrogées, sans exception, mentionne l’intranet, ajoutant qu’ils’estmêmeimposécommeprincipaloutild’échange.
«Notreobjectifestderassemblertoutlemondeautourd’outilscommuns»
«Jepassemaviedessusetpasquemoid’ailleurs»
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De manière minoritaire sont évoqués les réseaux sociaux internes ou encore le passage audigitaldumagazineinterne.
«Lesgensquis'ymettentpeuàpeucomprennentl'intérêtqu'ilyad'êtresurTwitteretd'accéderàl'informationrapidement»
Restequel’internenes’estimposéquedansunsecondtempsdanscetteconstruction.
33 Le service communication précurseur de ladigitalisation
UneappétenceparticulièrepourlesnouveauxoutilsLa transformationnumérique est avant tout une culture d’entreprise, culture qui est portée,diffuséeetvaloriséeparl’ensembledesescollaborateurs.Unetelleévolutionnepeutpasêtresimplementdécidée,elledoitémanerdechacun.Image archétypale – voire caricaturale – du communicant, ce dernier est souvent dépeintcommeacquisàlanouveauté(quitteàbrûlerlelendemain…)etàladisruption.Etenmatièredenouveautéetdedisruption,latransformationdigitaleestunchallengedetaille.
UnutilisateurdelapremièreheureLaDirectionde lacommunication,plusqued’autresaucontactdesconsommateurs finauxetdes outils pour l’atteindre, s’est imposée comme un leader pour ce qui concerne l’adoptiond’uneculturenumériqueparl’ensembledel’entreprise.Trèsconcrètement,c’est,eneffet,parl’intermédiaired’unecommunicationonline,qu’ellesoitinstitutionnelle ou davantage orientée produit, que l’entreprise a fait ses premiers pasnumériques.Lesdirectionsdelacommunicationontétéenpremièrelignedansl’utilisationdudigitaldans l’entreprise.Ellesontdéjàà leuractifuncertainnombredebonnespratiquesetsontdonclégitimespourlesdiffuseràl’ensembledel’entreprise.Al'heuredesréseauxsociauxet autres innovationsmobiles, les professionnels ont besoin d'une excellence opérationnelleafindeproduireplus,mieux,etplusvite.Ilsdoiventêtreinterfacésaveclesfrontetbackofficesdesentreprisesafindepersonnaliserl'informationenvoyéeauclient.
«C'estleserviceCom’quiémetdesrecommandationsàladirectionquiaccepteounonlesprojets»
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«Bizarrement,cen’estpasl’informatique,maisplutôtladirectionCom’enrèglegénérale»
VersunglissementdesmissionsdigitalesauseindelaDSI?Dansl'actuellenomenclaturedesmétiers,l'émergencedeladigitalisationaconduitàidentifierun premier profil de métiers regroupant notamment les webmasters et infographistes,logiquementrattachésàlafamillecommunication.Auseindesentreprisesrencontréesdanslecadredecetterecherche,nousavonspureleverunrattachementpréférentieldescommunitymanagersauxdirectionsdelacommunication,ouencoredesdataminersetdataanalystsauxdirectionsmarketing.Lalogiqueretenuedanscescasestcelled'unevocationcommune,voiredemétiersproches(lacommunication,lesstatistiques...).Toutefois,aveclamultiplicationdesprofilsliésaunumérique,unenouvelledémarched'identificationetdepositionnementdecesmétiers s'impose: l'émergence de directions du numérique dans certaines entreprisesinterroge sur des regroupements éventuels de tous ces profils, à l'heure actuelle plutôtdisséminésdanslesentreprises...D’ailleurs,danslesorganisationsquiprésententlaplusgrandematuritédigitale,lesdirectionscommunicationet informatiqueontprisconsciencequ'ellesdevaients'unirpourdevenirpluscompétitives sur le marché et développer une stratégie client cohérente et globale. Cettecollaborationdoitpasserparundialogue régulierentre leséquipesopérationnellesdesdeuxservices.
«C'estunmouvementgénéralquiaconcernélesdeuxservicessuràpeuprèschacundessujets»
34Desperspectivespeuambitieuses
DesperspectivespeuvolontaristesSi quelques-unes des entreprises interrogées sont positionnées sur des usages avancés dunumérique,lamajoritésecontented’unsocled’usagesbasiquesetfontpreuved’unepositionattentiste à l’égarddunumérique. Les professionnels ne se fixent pas réellementd’objectifs,beaucoup se contentent de suivre le mouvement, de se calquer sur les positions de laprofessionoud’unconcurrentfrontal,maispeusontenmesuredepréciserlesobjectifsàvenir.Car enfin, comment avancer lorsque l’on peine déjà à maîtriser l’existant? L'établissementd'objectifsconcretsestenoutrerenducomplexeparlaconstantemouvancedel'èredigitale.
«Lesobjectifssontaujourd’huiatteints»
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Améliorerl’existantEnmatièred’ambitions,d'unpointdevuegénéral,lesentreprisessouhaitentsimplementévoluerdans l'ère digitale. Leurs ambitions restent floues et aucune action concrète n'est réellementenvisagée,sicen'estl'améliorationetleperfectionnementd'uneplate-formedéjàexistante(réseauxsociaux,intranet).D’unecertainemanière,commepourse laisser le tempsdesoufflerdanscettecourseeffrénée,ellessecantonnentaudéveloppementdesoutilsexistants.
«Notreobjectifestderassemblertoutlemondeautourd’outilscommuns»
EstimerleROI?Bien sûr, la question de la rentabilité ne pouvait être éludée. Mais la rentabilité de ladigitalisation de l’entreprise est (comme à chaque fois qu’il est question de ROI)particulièrement difficile à appréhender, car elle ne passe pas uniquement par une réflexionquantauxoutilsnumériquesàadopter:ladimensionhumaineestégalementprésente.Les interviewés parlent de nouvelles pratiques et de nouvelles habitudes qui doiventaccompagnerceprocessus.Ils’agit,enboutdechaîne,des’assurerdelasymétriedesusagesetdes technologiesentre les collaborateurset les clientsetdecréer les conditionspouruneréussiteduprocessusdedigitalisation,parexempleparlebiaisdeformationsoudetutorat.Etça…nulnesemble leprendreencomptedans l’évaluationde l’efficacitéde l’outil.Chacunsefocalise sur des relevés comportementaux, purement quantitatifs (taux de fréquentation,nombredeclics,fréquence,tempspassé…)audétrimentd’informationsqualitatives,pourtantsusceptiblesd’aiderdansl’intégrationetl’appropriationdecesnouveauxoutils.
«Onmesureunpeul'audience,cequiafonctionné,pasfonctionné,c'estcommeçaqu'onrectifieletirderrière»
«Lesoutilsd'évaluationsontletauxdelectureetletauxd'ouverturesurintranet»
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4-L’impact
deladigitalisation
41L’obligationdechangerdeparadigme
La digitalisation est la réponse permanente à la nécessaire adaptation des entreprises à unbusiness, à des marchés rapides, internationaux, en constant enrichissement d’offres et demodes de fourniture. Les communicants interrogés assurent qu’il faut envisager cemode defonctionnement, instable par nature, comme un phénomène durable. Bien au-delà desnouvellespratiques,ils’agitbeletbiend’unenouvellecultureàadopter.
42L’organisationrepenséeenécosystème
LasimplificationdeséchangesDansleurphasedetransformationnumérique,lesentreprises,ontprogressivementadoptéladématérialisation des supports, le recours au partage, au stockage et à la consultationd’informations en ligne. Les professionnels interrogés constatent plusieurs conséquencesimmédiates: des gains d’intermédiation (par exemple papier, simplification des tâchesd’acquisition et écriture, frais de transport), la réduction des risques d’erreur parl’automatisation et enfin la simplification et l’optimisation des processus et de lacommunication.
Versplusd’horizontalitéEn se simplifiant et en se démultipliant par écrans interposés, une nouvelle culture del’échange s’est imposée. Les «web réunions » via Skype, les échanges par emails, à traversl'intranet ou les réseaux sociaux d'entreprise, sont désormais les nouvelles manières decommuniquer.Plusdirecte,lacommunicationnumériqueaégalementcontribuéàgommerlaperceptiondehiérarchieauseindel’organisation.
«Maisçapermetunemeilleurecoordinationaussi,c'est-à-direqu'onaplusunecommunication
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horizontaledanslesensoùnousnesommespaslesseulsdétenteursdel'information,etonestpaslesseulspointsd'entrée»
Toutefois, cettediffusionà la foisplus large,plus rapideetplusdirectede la communications’établitparfoisaudétrimentdelaqualitédel'informationretenue,particulièrementdanslesentreprisesquiontmisenplacedesmessageriesenligne.Lapremièrecontrepartierésidedansune montée de l'incompréhension liée au passage à l'écrit: lorsque la culture du mail aremplacé peu à peu celle du téléphone ou du présentiel, l'écrit a fait naître de nouvellesincompréhensions entre les collaborateurs voire, de manière plus exceptionnelle, desanimosités.Defait,écriren’estpasunexerciceaisé:sujetàdes imprécisionsrédactionnelleset,pardéfinition,pasinteractif,ilpeutêtresourcededysfonctionnemententrecollaborateurs.Lasecondecontrepartieest liéeà lamultiplicationdessupports,sourcedeconfusion,dans lamesureoùl’absencedecentralisationdel’informationapugénérer«despertesenligne»enraisondelamultiplicationdescanauxdediffusion.
UneculturedelatransversalitéL'intrusionprogressiveduclientdanslesdiversesétapesdelachaîned'activitéss’esttraduitepar la nécessaire coopération entre services marketing, communication, commerciaux,production... Le besoin d'un travail collaboratif plus important se fait sentir au-delà desdomaines d'activités respectifs de chaque équipe, alors que le travail en groupe projet segénéraliseàtouteslesstratesdel'entreprise.Enclair,etpours’exprimerpleinement,elledoitêtretransverseàtoutel’entrepriseetnepeutêtreréduiteàunmétierouunservice.
«Lesrapportsentrelesservicessesontélargis»
Ledigital:sourcedecohésion?Evidemment, lenumériquedonnecettepossibilitéd’unecoopérationà la foisentre services,maisaussiàgrandedistancedanslecasdesentreprisesfrançaisesimplantéesàl’international.Visioconférence, messagerie instantanée, réseaux sociaux d’entreprise… constituent desmoyenssusceptiblesdemaintenirlelienetd’améliorerleséchanges.Pouruneminoritédesprofessionnelsinterrogés,ledigitaljoueeneffetcerôledefédérateur.Ilcontribueàconstruireunsentimentd'appartenanceparuneunitévisuelle,un lieucommunvirtuelautourd'unsite internetconçupour l’ensembledel’organisation.Paradoxalement, ildéveloppeuneformed’affectifquicontribueàresserrerlesliens.
«AvantonseconsidéraitcommepleinsdepetitesPME,grâceàIntranetonaplusunevisiondegroupe»
«Doncçanousapermisderefairedesliens,entoutcasdefavoriserlesentimentd'appartenance
àungroupeeuropéen,doncsortirdecetécueillocal»
«Çaresserrelesliensaveclesfilialesetçarenforcelesentimentd'appartenanceàungroupe,unvraigroupe»
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Pour d’autres (majoritaires), ceci n’est que pure théorie semble-t-il, car dans la réalité quenousdécriventcesprofessionnelsde lacommunication, cette fluiditénesemblepasallerdesoi.Lesréseauxsociauxd'unmêmegroupesontgérésparlesdifférentesfilialesselonlespays.Ainsi,chaquefilialegèreseulesonréseausocial.Biensouvent,l'idéede«groupeinternational»resteaustadedeconstructiondanslesesprits.Pourexpliquercela,lesentreprisesontmisenexergue des différences culturelles existant autour du digital, et des écarts concernant lesavancéesconnuesenlamatièreselonlespays.
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43Servicecommunication:
Uneévolutionsansrévolution
UneadaptationdesmétiersexistantsOnl’avu, ladématérialisationdesdonnéesentraîneladisparitionprogressivedupapier,avecun impact sur l'organisation et la réaffectation des ressources humaines antérieurementdédiées au traitement et à la transmission des documents. Dans les plus petites entreprisesainsiquedanslesmoinsacquisesàlaculturedigitale,l’organisationduservicecommunicationest demeurée inchangée; en revanche les postes ont été redessinés avec l’intégration desactivitésdigitalesauxactivitésditestraditionnelles.«C'estuneévolutionenfait.C'est-à-direquelapersonnequis'occupedelamarque,dubranding,
aintégréaussilerôlederesponsabledesmédiassociaux,ilfaitlesdeux»
«Çan’apaschangégrandchoseauniveaudel’activité,maisilafallus’adapter»
«Nosmissionssemultiplient:modernisationdessupports.Lamanièredediffuserl'informationquidoitêtreplusdigitale,plusparticipative»
LacréationdenouveauxpostesEnfaisantévoluerlesbesoins,latechnologieetl’innovationquiavaientpuêtreperçuescommedes menaces pour l’emploi, ont permis la création de nouveaux postes au sein de certainsservices communication. Conscients de ces mutations, les communicants ont compris lanécessitéderecruterauseinde leurservicedescollaborateursayantderéellescompétencesdans l'usagedesréseauxsociaux:CommunityManager,Webmaster,ResponsableWeb,ChiefDigitalOfficer,ResponsableDigital…End’autrestermes,leservicen’apasbeaucoupchangé,ils’estétofféaveclerecrutementdenouvellescompétences.
"Lesdemandesdenosclientsétantdeplusenplusliéesaunumérique,ilyaforcémentuneadaptation...Elleestpasséeparlerecrutementdenouveauxprofils"
44Unnouveaurapportautempsetàl’autre
LemondeinstantanédutempsdigitalSansexception,lescommunicantsinterrogéssesontaccordésàdirequeledigitalchangeaitlerapportau tempsen induisantuneexpérienceen temps réelgrâceà l’émergenced’outilsdecommunication directe (Twitter, les blogs…). La généralisation du digital a contribué à la
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constructiond’une culturede l’immédiatetéetde la vitesseet cette culturede l’informationaccessiblepartoutettoutletemps,afinalementrétrécietaccéléréletemps.
«Sionveutresterdansl'actualitéunpetitpeuchaude,onnepeutsepermettredesuivreunévénementetderédigersacopietroissemainesplustard»
«Nousonaunminuteursurtouslessujets.S'ilyaunévénement,ilfautêtreenposition,onsemobilisetouseninternepourfaireensortequeçacascadevitesurlesréseaux».
Pourtant,silagestiondu«tempscourt»ouvredemultiplesopportunités,le«tempslong»n’arienperdudesanécessité. Ilestceluide lavision,desprojetsquis’incarnentetsedéroulentforcémentdansladurée.
UnehyperconnectivitéintrusiveLedéveloppementdesoutilsconnectésetmobilesacréédenouvellesconditionsdetravail:s’ilestdésormais admis de pouvoir travailler de chez soi, il l’est tout autant de le faire à 22 heures, ouencore le weekend… Les collaborateurs paient en quelque sorte le prix de la souplesse par unegrandeinterpénétrationentrelasphèreprivéeetlasphèreprofessionnelle.
«Ilfautêtrecapablederépondreà22hundimanchesoiralorsquel'onestchezsoiparexemple,chosequ'onnenousdemandaitpasauparavant»
LarechercheduprésentielSansparlerdedéshumanisation, les responsablesdecommunication interrogésdéplorent laperted’échangesdirectsgénérésparledigital.Pareffetdecontrasteetparcequelecommunicantestunanimal social, le virtuel ne le satisfait pas pleinement. Il cherche à renouer des liens quelquepeudistenduseninvoquantl’échangephysique-levrai-commeunmoteurdel’ensemble,unesourcedecohésion,d’adhésionetd’appropriationplusfortes.
«Oncroitencorebeaucoupàlaréunion,àlarelationmanagériale,lesséminaires,passerparlecontacthumain,çaposepasdeproblèmeparticulier»
«Développerdesoutilsquinouspermettentdegagnerdutempsetsurtoutdesatisfairenos
assurésenayantlameilleurerelationaveceux»
«Riennepeutsepasserauniveautechnologiquesil'humainnesesaisitpasdusujetetn'enfaitpasunsujethumain.Doncc'estplusdetechnologiemaisaussiplusderelationhumaine.C'estvraimentcasserletravailindividuelmaisuntravaildegroupepouroptimiserlesskillsetutiliser
lessavoirsdetoutlemonde…»
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5-Communicantset
digitalisation:
quellealchimiepourdemain?
51UneapprochedécloisonnéeetinterdisciplinairedelacommunicationLes responsables communication vivent au rythmedes réseaux sociauxet autres innovationsmobiles.Aucœurdetoutescesévolutionsqueconnaît l’entreprise, labonnearticulationdesactions menées par les services de communication et par les autres départements estessentielle pour assurer la cohérence des messages et le rayonnement de la marque. Ledirecteur de la communication aura besoin d'une excellence opérationnelle afin de produireplus,mieux,etplusvite.Pourfonctionnerefficacement,ildevraremettreencauselessilosetlesclivagestraditionnelsets’imposercommelechefd’orchestrequitravaillemaindanslamainaveclesdifférentesdirections(marketing,juridique,affairespubliques…).
52UnveilleurvigilantetréactifPuisqu’il n’est plus possible, compte-tenu de la multiplication des points de contact et del’exigence accrue des publics, de garder le contrôle de l’information, il faudra privilégierl’écouteetl’action.L’écouteparuneveilleassidue,uneattentionconstanteportéeauxsignauxfaibles,notammentensemontrantouvertà ladiscussionetenacceptant le«lâcher-prise».L’action car il n’est plus possible à l’heure de la transparence d’adopter une postureuniquement déclarative. Les prises de parole devront être suivies d’effets, sans quoiellesserontlégitimementremisesenquestion.
53Legarantd’undiscoursauthentiqueEncestempsdedéfianceexacerbée,laréputationd’uneorganisationprovientdeplusenplusdecequelecorpssociétalditàsonsujetetbienmoinsdecequel’émetteurentendmarteleràtoutprix.Unsacrérenversementquiestloind’êtreterminéaveclavigueurdesréseauxsociaux
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où le moindre manquement, contradiction ou mensonge est étrillé. Conséquence : lescommunicantsnepourrontplus faire l’impassed’entrerdansuneconversationvéritableavecleurs différents publics. La communication corporate va devoir muter et admettre que laréputationdel’entreprisenedépendplustantdesespropresmessagesmaisdelaperceptionquelecorpssociétalnourritàsonencontre.Letoutàtraversunvraidialogueetdespreuvesconcrètesàl’appui.
54LecommunicantseradigitaliséouneserapasLes dircom ont vu leur rôle, leur périmètre d’action et leur zone d’influence s’étendreconsidérablement ces dernières années, pour devenir à la fois «vigies» (en matière deréputation), «animateurs et émulateurs» (des contenus et prises de parole de l’entreprise),«chefsd’orchestre»(coordonnantlestalentsetimpulsantlesstratégiesdecommunication)…mais également, tout dernièrement, leaders de la transformation digitale au sein de leurstructure. Aujourd’hui et demain plus encore, le digital s’imposera comme un outilindispensable à la communicationet le communicantqui ne l’aurapas compris risqued’êtrerapidementdépassécarilneserabientôtplusàmêmederemplircorrectementsesmissions.
55UnepratiquefortementimpactéeparladonnéeLesbouleversementsdespratiquessous l’effetdesavancées technologiquesdecesdernièresannées ont multiplié l’accès à l’information client: CRM, Big data, datamining… en sontquelques-unesdesillustrations.Bienvenuedanslemondedeladonnée.Mêmes’ils’endéfend,lecommunicantdedemainn’échapperapasàcettelamedefond,cargrâceàl'exploitationdesdonnées, il lui sera possible d’adresser un message pertinent à chacun. La communicationdevientplusraisonnée,adaptéeauxprofils.
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Annexes
Annexe1:laChaireSuezAudenciaSciencesCom
UneChaired’enseignement
«Communicationcorporateettransformationnumérique»Avecplusde80000collaborateurs, SUEZprésent sur les cinq continentsestunacteur clédel’économie circulaire pour la gestion durable des ressources. L’entreprise soutient AudenciaSciencesCom dans la mise en œuvre d’une pédagogie ambitieuse et innovante,particulièrement au sein de son programme Cyclemaster, spécialisation Communication desEntreprisesetdesInstitutions.Parcequedans l’entreprise, ledigital représenteundéfimajeurqui impliquedirectement lesdirectionsdelacommunication, laChaireseconsacreàl’étudedestendances,maisaussiàladiffusion des pratiques les plus innovantes, responsables et performantes en matière detransformationnumériqueetdecommunicationcorporate.Elles’attacheaussiàréfléchirauximpactsdudigitalsurlafonctioncommunication.LestravauxdelaChaire,conduitsaveclesétudiantsd’AudenciaSciencesCom,sontpourceux-ciautantd’opportunitésdeconfrontationsdirectesaveclesprofessionnelsdelacommunication.En particulier, la Chaire mène et publie des études, notamment en collaboration avec desassociationsprofessionnellesetorganisedesateliersderéflexion(COMFactory).Contact:OlivierPohardy,enchargedelaChaire,[email protected]
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Annexe2:Communication&Entreprise
Premièreorganisationinterprofessionnelledecommunicants
deFranceCommunication&Entrepriseanimeetrassembletouslesprofessionnelsdelacommunicationqu'ils soient issus de l'entreprise, des agences, des organismes publics, professionnelsindépendants ou encore étudiants. Forte de ses 1550 adhérents, la plus importanteorganisation des métiers de la communication corporate joue un rôle référent dereprésentationetdepromotionde laprofession.Elleestun lieud'échange,d'engagementetdeconvivialitédepuis1947.
