EU Innovations-Inkubator Lüneburg - leuphana.de · Operations Excellence Vorstellung CCMI Das CCMI unterstützt kleine und mittlere Unternehmen bei allen Fragen zum Technologie-

EU Innovations-Inkubator LüneburggLeuphana Universität Lüneburg

Januar 2012

Operations ExcellenceErfolgreich produzieren in kleine und mittleren UnternehmenErfolgreich produzieren in kleine und mittleren Unternehmen

Prof. Dr.-Ing. H. Schleich

NORTEC – Fachmesse für Produktionstechnik

© 2012 Leuphana, PPI

25. – 28. Januar 2012

Operations Excellence

Inhalt

● Vorstellung CCMIg● Operations Excellence-Gesamtbetrachtung

● Was ist Operations Excellence?● Was kann man erreichen?● Was kann man erreichen?

● Vorgehensweise in Operations Excellence-Projekten● Operations Excellence-Kurzanalyse● Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis

3


Vorstellung CCMI

Das CCMI unterstützt kleine und mittlere Unternehmen bei allen Fragen zum Technologie- und Produktionsmanagement

Produktentwicklung und

CCMI-Arbeitsfelder

Hervorgegangen aus dem im Jahr 2005

CCMI-Historie

Produktentwicklung und Technologiemanagement


Beschaffung/Einkauf/Sourcing

Hervorgegangen aus dem im Jahr 2005 gegründeten IPRO – Institut für Produktionstechnologien

Geschäftsführer: Prof. Dr.-Ing. Heinrich Schleich

Logistik

Produktion

Distribution

Schleich

www.ccmi.de

Supply Chain Management

Lean Production-Strategien

Technisches Controllingg

Qualitätsmanagement

4


Vorstellung CCMI

Das CCMI wurde zur Übertragung von Forschungsergebnissen in die betriebliche Praxis gegründet

Forschung Technologie-transfer

Planung/ Ing.-Dienstleistung Implementierung Dauerhafte

Kooperation

Institut für Produkt- und Prozessinnovation (PPI)

Institut für Produktions-technologien e.V. (IPRO)

C C ä (CC )

Gegründet 2011

Innovations-Inkubator Unternehmenspraxis

Competence Centrum Mittelständische Industrie (CCMI)

5

Innovations Inkubator Unternehmenspraxis


Vorstellung CCMI

Auszug aus den CCMI-Kundenreferenzen

Junge Fahrzeugbau Jungheinrich

CCMI-Kundenreferenzen

Airbus Alfa Laval

CCMI-Kundenreferenzen

g Körber AG LAP Nordson Olympus

Alfa Laval Amandus Kahl ArcelorMittal APT

B k H h Olympus Philips Phoenix Röders AG Sieb & Meyer

Baker Hughes Beiersdorf Blohm & Voss Clage

Sieb & Meyer Still ThyssenKrupp Unilever

WOPF

Colgate-Palmolive ContiTech Daimler AG DE-VAU-GE WOPF

VW

DE VAU GE Dräger FFB Feldbinder GEA Tuchenhagen

H B F ll

6

H.B. Fuller


Inhalt




7


Was ist Operations Excellence?

„Operations“ sind die an der Wertschöpfung im Unternehmen beteiligten Funktionen einschließlich der unterstützenden Prozesse

Operations Management: Führung, Steuerung und Organisation der gesamten Betriebsprozesse und der betrieblichen Leistungen


betrieblichen Leistungen

Beispiel: Industrielle Produktion

Einkauf/Beschaffung Auftragsbearbeitung DistributionProduktion


Einkauf/Beschaffung Auftragsbearbeitung DistributionProduktion

Unterstützende administrative ProzesseUnterstützende administrative Prozesse

8



„Operations Excellence“ beschreibt die bestmögliche Auswahl undAnwendung von Management-Methoden und -Werkzeugen inUnternehmenUnternehmen

Industrie: Die Gesamtheit der angewandten und aufeinander abgestimmten Methoden wird als „Produktionssystem“ bezeichnet. Dabei kommen vor allem Methoden des Lean Management zum Einsatz.Die Gestaltungsgrundsätze von „Operations Excellence“ lassen sich auf fast alle Unternehmen und Organisationen anwenden.

I t i t P d kti tM th d i lf ltTotal

QualityJust-in-

Time Asset-Light Flexibilität & Agilität Effizienz

Ei Stä diSt d di

Integriertes Produktionssystem

BSC TQMSMED

TPMOEE

Produktionsstrategien

Methodenvielfalt

Synergie TransparenzEigenver -

antwortung KonsistenzStändige

VerbesserungStandardi-

sierung

QualitätPlanung und SteuerungPersonalBearbeitungMaterialfluss

PDCA

Kanban

KVP

ISO 9000Lean

Six Sigma

TPM

FMEA

P ll

Gestaltungsgrundsätze

Funktionen/Systeme

•Q.-Zirkel•FMEA•TQM•

•KVP•Kennzahlen•Auditierung•

•Gruppen•Job-Rotation•Flex. Arbeitszeit•

•U-Layout•SMED•Inseln•

•One Piece Flow•Glättung••

One Piece Flow

KVP

5S

MUDA

Pull

JIT

VSM

U-Shape

Methoden/Tools

9

in Anlehnung an WildemannJIT



Der Fokus liegt vor allem auf der Vermeidung von Verschwendung undder Effizienzsteigerung bei den wertschöpfenden Tätigkeiten

Arten der Verschwendung

● Überproduktion VerschwendungpZu viel und zu schnell

● NacharbeitKorrigieren und Reparieren

● Transport und Handhabung

g● Alles, was für die eigentliche Arbeit nicht benötigt wird.

Beispiele: Wartezeiten, Lagerhaltung● Kein Wertzuwachs am Produkt, Zeitanteile müssen

vermieden werden.

● Transport und HandhabungZu viel und zu weit

● Nicht wertschöpfende TätigkeitenZu viel Bürokratie und unnütze Tätigkeiten

● Bestände

Nicht wertschöpfende Tätigkeiten● Tätigkeiten, die keinen Wertzuwachs bringen, aber unter

den gegebenen Bedingungen getan werden müssen.● Kein Wertzuwachs am Produkt, Zeitanteile sollten so ● Bestände

Übermäßige Lager- und Umlaufbestände

● Warten (Suchen)Leerlaufzeiten für Mensch und Gerät

● Bewegungen

klein wie möglich sein.

Wertschöpfende Tätigkeiten● Der Teil einer Tätigkeit durch den ein Wertzuwachs● Bewegungen

Uneffektive Arbeitsbewegungen● Der Teil einer Tätigkeit, durch den ein Wertzuwachs

entsteht. Beispiele: Montage- und Bearbeitungszeiten● Wertzuwachs am Produkt (hierfür bezahlt der Kunde),

der Anteil am gesamten Arbeitszyklus sollte so groß wie möglich sein.

● Auch wertschöpfende Tätigkeiten sollten natürlich so ffi i t i ö li h l t i

● ÜberbeanspruchungSchaffen personeller Engpässe

Ab i h St d d

10

effizient wie möglich ausgelegt sein.

Quelle: Gleich, Sauter; Operational Excellence

● Abweichen vom StandardSuboptimale Zielerreichung



Formen von Verschwendung können in allen Unternehmensebenenidentifiziert werden und sind zu vermeidende Kostentreiber

Überproduktion

Nacharbeit

Bestände

Bürokratie

Fehlende Standards

BewegungenTransport & Handhabung Warte-

zeiten

Handhabung

11

Überlastung

Quelle: Airbus S.A.S.



Visualisierung am Beispiel Toyota

12



Produktionssysteme geben Orientierung und dienen der Steigerung derLeistungsfähigkeit von Unternehmen

Auswirkung auf VerschwendungenBedeutung Produktionssystem*

Reduzierung vong● Überproduktion ● Beständen● Fehlern

● Betriebsanleitung● Handlungsanweisungen● Lösungen und

● Warten und Suchen ● Bewegung ● Transporten

gWerkzeuge

● Hilfestellungen

● unnötigen Prozessen ● nicht genutztem Mitarbeiterpotenzial

Produktionssysteme geben Orientierung Effektivität und Effizienz werden gesteigert* Beispielaussagen von Führungskräften zur Bedeutung eines Produktionssystems

13

Quelle: Schirm, Vogler: JIT-Produktionssystem



Große, global erfolgreiche Industrieunternehmen verfügen heute in derRegel über integrierte Produktionssysteme

● Ganzheitliche Produktionssysteme umfassen neben der Gestaltung und Steuerung der Produktion auch das

Mercedes-Benz Produktionssystem (MPS)

Gesamtsystem „Unternehmen“. ● Ziel eines Produktionssystems ist es,

das Unternehmen zu befähigen, wirtschaftlich und kundenorientiert zu produzieren.

● Der Erfolg des Produktions-systems wird durch die Verknüpfung und Synchroni-Verknüpfung und Synchronisation aller eingesetzten Methoden und Prinzipien verstärkt.

● Das Mercedes Benz● Das Mercedes-Benz Produktionssystem ist ein Beispiel für ein integriertes Produktionssystem.

14

Quelle: Daimler AG, Stuttgart.



Alle Methoden des MPS1 sind ausführlich in Handbüchern beschrieben

2.1. Standardisierte Methoden und Prozesse

2. Standardisierung

Auszug Mercedes-Benz Produktionssystem

2.1. 1 Standardarbeitsblätter / Stationsblätter2.1. 22.1. 3 Standardisierter Materialbestand 2.1. 4 Kennzahlentafeln2.1. 5 Vor-Ort- Messungen 2.1. 6 Standardisierte Schichtübergabe2.1. 7 Standardisierte Einrichtungen2.1. 8 Quality Gates (MDS)

2.2. Visuelles Management / 5A 2.2. 1 5 A-Methode 2.2. 2 Markierungen, Kennzeichnungen, Beschriftungen

15

Quelle: Daimler AG, Stuttgart. 1 Mercedes-Benz Produktionssystem



Heute verfügt eine Vielzahl von großen Unternehmen über individuelleProduktionssysteme – in KMU1 ist das noch die Ausnahme

Daimler BMW

KMU

??

16

Elektrohersteller Süßwarenhersteller

Quelle: Schirm, Vogler: JIT-Produktionssystem1 Kleine und mittlere Unternehmen


Inhalt



● Vorgehensweise in Operations Excellence-Projekten● Operations Excellence Kurzanalyse● Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis

17


Was kann man erreichen?

Die Prinzipien von Operations Excellence lassen sich fast überallerfolgreich einsetzen

● KMU können genauso auf Weltklasse-Niveau agieren wie große Unternehmen.

● Die Einführung von Produktionssystemen kann die Leistungsfähigkeit von Unternehmen drastisch erhöhen.

● Die Prinzipien zur Leistungssteigerung durch Lean Management, Methodenoptimierung und Vermeidung von Verschwendung führen nicht p g g gnur in der Produktion von Industrieunternehmen zum Erfolg, sondern ebenso in fast allen Prozessen von Verwaltung, Dienstleistung, sozialen Einrichtungen, Kliniken, Handwerk, Handel usw.

18

Einige Beispiele



Die Einführung von Lean Management erhöht sowohl die Wertschöpfungpro Mitarbeiter als auch die Anlagenproduktivität

Wertschöpfung pro Mitarbeiter Anlagenproduktivität

+ 40 %+ 15 %

+ 25 %+ 10 %

beiEinführung

laufendvorher beiEinführung

laufendvorher

Reduzierung nicht-wertschöpfender Tätigkeiten, höhere Motivation,

Reduzierung der Rüst-, Anlauf- und Stillstandzeiten sowie ständige

g

19Quelle: Wildemann, Lean Management

geringere Abwesenheit sowie Ablaufverbesserungen

Verbesserung der Prozesssicherheit



Auch durch Einzelmaßnahmen lassen sich deutliche Verbesserungenerzielen

Umlaufbestände Anlagenproduktivität (Engpass)

Automobilzulieferer, 250 MA

+ 20 %

( gp )

- 70 %

vorher nachher vorher nachher

Einführung eines Produktions-Kanban-Systems

Optimierung der Rüstfolge an der Engpass-Maschine

20Quelle: IPRO 2009



Qualitätsmerkmale und die damit verbundenen Kosten lassen sichdeutlich verbessern

Nacharbeit Ausschuss

- 40 %60 %- 10 %

- 20 %

- 60 %

beiEinführung

laufendvorher beiEinführung

laufendvorher

Übertragen von Verantwortung auf die Gruppenmitglieder und

Einführung interner Kunden-Lieferanten-Verhältnisse in Form

selbststeuernder Qualitäts

g


Visualisierung des Nacharbeitsvolumens

selbststeuernder Qualitäts-regelkreise und gegenseitiger

Auditierung



Durchlaufzeiten lassen sich deutlich senken

Durchlaufzeit Zeitbedarf für die Umsetzung von Problemlösungen

- 40 %

- 10 % - 70 %

vorher nachherbeiEinführung

laufendvorher

Reduzierung nicht-wertschöpfender Zeitanteile im Bearbeitungsprozess

Abbau von Hierarchien, weitgehende Selbststeuerung von Gruppen und modularen Organisationseinheiten


modularen Organisationseinheiten



Entsprechend sind die Kostenauswirkungen ebenfalls signifikant

Herstellkosten Prozesskosten

- 8 %

- 26 %

- 10 %

- 33 %

Minimum Maximum Minimum Maximum

● Unternehmensinterne und -übergreifende Vermeidung von Verschwendung● Abbau nicht-wertschöpfender Tätigkeiten

23Quelle: Wildemann, Lean Management, PPI

● Steigerung der Prozesseffizienz in Konstruktion, Auftragsabwicklung und Beschaffung


Inhalt




24


Vorgehensweise in Operations Excellence-Projekten

Der Weg zur Operations Excellence umfasst vier Phasen, wobei die Kurzanalyse bereits am Anfang des Prozesses Klarheit über den zu erwartenden Erfolg schafft

Kurzanalyse:Grobe Bemessung der Leistungslückeund Potenziale, 1-2 Tage

Operations Audit:Defizite, Potenziale, Sofortmaßnahmen, Leuchttürme, Arbeitsschwerpunkte für die nächste Stufe, 3-4 Monate

Transformation:Erarbeitung und Umsetzung des Produktionssystems, 2-4 Jahre

Kontinuierliche Verbesserung:fortlaufende Anpassung und Optimierung

25


Inhalt




26


Operations Excellence-Kurzanalyse

Die Erfassung relevanter Eckdaten des Unternehmens sowie strukturierte Interviews bilden die Basis der Operations Excellence-Kurzanalyse

Im Zuge der Klärung von mehr als 100 Operations Excellence-relevantenExcellence-relevanten Fragestellungen werden wichtige Informationen für eine erste Einschätzung der Unternehmens-situation zusammenge-stellt

27

Fragebogen für die Operations Excellence-Kurzanalyse



Wir stufen jedes Unternehmen in die „Stages of Excellence“ ein

Das Stages of Excellence ModellDas Stages of Excellence-Modell gliedert sich in vier Bewertungs-stufen, die sogenannten Stages of Excellence, die eine Aussage Stufe 4

Weltklasse

über den Reifegrad des jeweiligen Themenfeldes bzw. des Unternehmens zulassen

Stufe 3 Stufe 1 steht für eine

traditionelle Ausprägung

Stufe 2 beschreibt f b d U h

Stufe 2aufstrebende Unternehmen

Stufe 3 charakterisiert in Einzelfunktionen führende U t h

Stufe 1Traditionell

Unternehmen

Stufe 4 bildet die höchste Bewertungsstufe und ist in diesem Sinne als Weltklasse

In Anlehnung an: Kreuz et. al.. Mit Benchmarking zur Weltspitze. Landsberg/Lech 1995, S. 40

28

diesem Sinne als Weltklasse-Niveau anzusehen



Die Beurteilung der Operations Excellence eines Unternehmens erfolgt in 8 Subsystemen

SubsystemeProzessebenen Abgrenzung bzw.Zusammenhang

Organisation,

Ebene 1:Führungs- und Leitungsprozesse

Führungs- und Leitungsvorgaben für dieSubsysteme in Ebene 2 und 3

Strategie und VisionLeitungsprozesse

Führungs- und

MakeSource DeliverEbene 2:Kernprozesse

Führungs undLeitungsvorgaben durch Ebene 1;

Unterstützung durch Ebene 3R&D

QM SCM HREbene 3:Unterstützende Prozesse

Führungs- und Leitungs-Vorgaben durch Ebene 1;

Unterstützung der

29

Prozesse Kernprozessein Level 2



Die kritischen Erfolgsfaktoren jedes Subsystems werden auf6 Betrachtungsebenen analysiert

Betrachtungsebenen

Strategie

Fokus der Betrachtungsebenen

Management

Strategie

Kultur und Führung

Was soll erreicht werden?

Aufbau- und Ablauf-organisation

Strukturen, Methoden, Tools

g

Methoden, Kompetenzen, Fähigkeiten

Wodurch soll es erreicht werden?

IT

Kennzahlen zur Beurteilung der

30

Performance Kennzahleng




Schlussendlich sollten für alle Bereiche des Unternehmens die „Stagesof Excellence“ ermittelt sein

S b tSubsysteme

Betrachtungsebenen

Organisation, Strategie,

VisionSource Make Deliver Qualitäts-

managementSupply Chain Management

Human Resources

Management

Strategie 2,3 2,7 2 2 2 2 2,8

Kultur und Führung 2,1 3 2 2 2 3 4Führung

Aufbau- und Ablauf-organisation

2,5 2 1 1 2,5 2,1 4

Strukturen, Methoden, Tools

Methoden, Kompetenzen, Fähigkeiten

3,1 2 1,4 --- 3 2,6 2,2

IT 1,9 2 --- 1 2 --- ---

Performance Performance 2,0 1,3 1 3 1,8 4 2,5

Gewichteter Durchschnitt: 2 6 2 7 1 9 2 5 2 9 2 5 3 6

31

Gewichteter Durchschnitt: 2,6 2,7 1,9 2,5 2,9 2,5 3,6

Gesamtstufe: 2,7

Stages of Excellence: 1 = Traditionell 2 = Aufstrebend 3 = Führend 4 = Weltklasse



Ergebnis der Kurzanalyse ist eine Prognose der zu erwartendenVerbesserungen durch die Einführung eines Produktionssystems…

Bewertungsmodell

32BP = Best PracticeSoE = Stages of Excellence (Exzellenzstufen): 1 = Traditionell 2 = Aufstrebend 3 = Führend 4 = Weltklasse



Unterschiedliche Verbesserungspotenziale, je nachdem welcheExzellenzstufe angestrebt wird, werden ausgewiesen

Potenzial vs. Best Practice (T€)(bei gegebener Kostenstruktur)

Bestandskosten (T€)

20 %Bestandskostensatz

4.250

FirmaIst

Potenzial bei Verbesserung auf Stufe

3 3 5 4

20 %

15 %

6682.110

1.020 - 2.332

Ist

- 1.850- 1.312

3 3,5 410 %

- 235- 334

- 470- 668

Stufe* 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 40

Bestandshöhe (% vom Umsatz)8 (BP) 28 (Firma Ist) 4014

Maßnahmen● Umsetzung der Maßnahmen zur Materialeffizienz (Potenzial ca. xx T€)● Definition und schrittweise Realisierung des firmenspezifischen Produktionssystems (PS)● Umsetzung weiterer Einzelmaßnahmen (z B Rüsten Prozessanalyse etc )

33

● Umsetzung weiterer Einzelmaßnahmen (z.B. Rüsten, Prozessanalyse etc.)● Schulung von Management und Mitarbeitern● Etablierung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse

BP = Best Practice* Stages of Excellence (Exzellenzstufen): 1 = Traditionell 2 = Aufstrebend 3 = Führend 4 = Weltklasse



Die Ergebnisse der Operations Excellence-Kurzanalyse werdenabschließend in einem Ergebnisbericht zusammengefasst

Im Ergebnisbericht werden die Ergebnisse der Kurzanalyse in aufbereiteter Form dargelegt.

U d A t U.a. werden Ansatz-punkte innerhalb der einzelnen Subsysteme, das yvoraussichtlich realistische Potenzial sowie ein mögliches weiteres Vorgehenweiteres Vorgehen zur Transformation ausführlich dargestellt

34

Operations Excellence-Ergebnisbericht



Die durchgeführten Kurzanalysen ergaben eine große Bandbreite desmethodischen Reifegrades

3,5

4Bester

Unternehmensbereich

e (S

oE)

3

3,5

Gewichteter Mittelwert über

Exce

llenc

e

2,5alle Bereiche

Stag

e of

2 SchlechtesterUnternehmensbereich

1

1,5

35Quelle: IPROUnternehmen (Auswahl)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13



Es besteht offensichtlich eine Korrelation zwischen dem methodischenReifegrad eines Unternehmens und seiner Rentabilität

Umsatz < 10 Mio. €

U t 20 Mi €

30%

F i h iW d ki dUmsatz < 20 Mio. €

Umsatz < 30 Mio. €

Umsatz > 30 Mio. €20%

FreischwimmerWunderkinder

Umsatz 30 Mio. €

Um

satz

rend

ite

10%

0%

Nicht-schwimmer Trockenschwimmer

0%

Stage of Excellence

2 3 41

36Quelle: IPRO



Durch konsequente Orientierung Richtung Operations Excellence ist eine signifikante Steigerung der Umsatzrendite realisierbar

Unternehmen „A“: Einzel- / Kleinserien-

fertigung 125 – 249 Mitarbeiter

Unternehmen „B“: Einzel- / Kleinserien-

fertigung

40%


Unternehmen „C“: Einzel- / Kleinserien-

f ti

satz

rend

ite

20%

30%

C

SU


Unternehmen „SU“: Schlankes Referenzunter-

Um

10%

20%

B

A

nehmen 250 Mitarbeiter

0%

37

Stage of Excellence

2 3 41


Inhalt




38


Optimierungsmaßnahmen aus der Praxis

Beispiel Strategie-Workshop (1/2): Moderiert vom OperationsExcellence-Team wurde die aktuelle Unternehmenssituation analysiert

39Quelle: IPRO



Beispiel Strategie-Workshop (2/2): Neben einer Vision wurden auch Zieleund Strategien für die zukünftige Unternehmensausrichtung erarbeitet

ZieleVision

Zukunftsbild Motivation

Strategien

Handlungsanleitungen

Leitbild

Identifikation

„Wo soll die Reise

Orientierung

Identifikation

„Was muss erreicht werden,

Vorgehensweisen

Konkrete Maßnahmen

„Wie können die Ziele „Wo soll die Reise

hingehen?“

„ ,

um die Vision zu erfüllen?“

„

erreicht werden?“

1.) „Wer keine Vision hat, kann keine Ziele definieren!“

2.) „Wer kein Ziel hat, kommt nirgendwo an!“

3.) „Wer keine Strategien hat, kann seine Ziele nicht erreichen!“

40Quelle: IPRO



Beispiel Beschaffungs-Benchmarking: Der Preisvergleich bei diesenHebelgütern* führt zu Einsparungen von 30 %

B Al i i P fil ( h i h b b it t l b hi ht t)• Bezug von Aluminium-Profilen (mechanisch bearbeitet, pulverbeschichtet)• Langjähriger Lieferant aus der Region, bisher kein Beschaffungs-Benchmarking• Alle Vergleichslieferanten mit Sitz in Westdeutschland, Angebotspreise sind unverhandelt

Ak ll Gesamt- K lk li Angebots- Angebots- Angebots- Gesamt-k Kosten- Kosten-

Artikel-Vari-ante

Jahres-bedarf [Stk.]

Aktueller Einkaufs-

preis[€ / Stk.]

Gesamtkosten

aktuellerLieferant

[€]

Kalkulier-ter Preis[IPRO]

[€ / Stk.]

Angebotspreis Ver-gleichs-

lieferant 1 [€ / Stk.]


lieferant 2[€ / Stk.]


lieferant 3[€ / Stk.]

kosten günstigsterLieferant /

Preis [€]*

Kostensenkungs-potenzial

p.a. [€]

Kostensenkungs-potenzial

p.a. [%]

V1 1 200 31 00 37 200 12 36 14 16 15 22 17 04 16 992 20 208 54 3V1 1.200 31,00 37.200 12,36 14,16 15,22 17,04 16.992 20.208 54,3

V2 900 34,00 30.600 10,62 11,73 14,45 16,38 10.557 20.043 65,5

V3 600 76,00 45.600 54,25 67,59 55,37 56,68 33.222 12.378 27,1

V4 500 80,10 40.050 63,80 44,87 64,99 96,48 22.435 17.615 44, 40.050 , , , , 22.435

V5 100 80,10 8.010 66,72 86,44 78,51 103,61 7.851 159 2

V6 400 32,00 12.800 16,73 19,59 20,26 20,98 7.836 4.964 38,8

V7 300 88,15 26.445 88,15 111,19 84,25 124,73 25.275 1.170 4,4

V8 40 88,15 3.526 90,55 119,35 107,44 135,08 3.526 ---- ---

V9 450 76,00 34.200 50,38 68,07 58,07 57,62 25.929 8.271 24,2

V10 260 22,87 5.946 7,68 10,23 16,02 15,27 2.659 3.286,4 55,3

41Quelle: IPRO

Kosten für gesamten Beschaffungsumfang (Artikel V1 – V10)

244.377,2(100 %)

156.938 (-36 %)

178.440 (-27 %)

172.810 (-29 %)

208.912 (-15 %)

156.282,8(-36 %)

gelb hinterlegt = Preis des günstigsten Lieferanten* Hebelgüter = hohes Einkaufsvolumen, geringes Versorgungsrisiko



Beispiel Rüsten (1/2): Steigerung der Anlagenproduktivität um 120 %

• Die Analyse der internen Betriebsdaten-erfassung ergab eine produktive Nutzungder Schweißanlage zu 41% im Verhältniszur dokumentierten Belegzeit. Der

Bearbeitungszeit 20092166,75 h

Rüstzeit [tr]59% = 1275,23 h

Auftragszeit41% = 891,52 h

[tr] 100 %

Rüstanteil betrug somit 59%.

• Die Rüstzeit besteht zu 33% aus

Rüstzeit [tr]

Rüstgrundzeit [trg]

�= 67 %Erholungs‐ / Verteilzeit [ter / tv]

�= 33 %[tr] 59 %

Erholungs- und Verteilzeit. Diese Zeitensind durch organisatorische Maßnahmen,wie Teamarbeit und strukturierteTätigkeitsabläufe zu optimieren.

Strukturierung und Organisation

Rüstgrundzeit [trg]

Schlauchnachbereitung Maschineneinstellung Schlauchvorbereitung

[tr] 43 %

• Durch Verlagerung von Tätigkeiten ausder internen Rüstzeit in die externe

internes Rüstentkritisch

externes Rüstenfertigungsbegleitend

EKUV 29 Maßnahmen definiertRüstzeit, sowie Maßnahmendefinition zurReduzierung des Tätigkeitsaufwands,zeichnet sich eine mögliche Reduktionder Rüstzeit um ca. 90% ab. Dies

interntkritisch

externfertigungsbegleitend

EKUV 29 Maßnahmen definiert

Intern11 %

Extern

[tr]

42

entspricht einer Produktivitätssteigerungan diesem Engpassprozess um ca.120%.

Bearbeitungszeit SOLL

[tr] 11%

Auftragszeit89%

Quelle: IPRO



Beispiel Rüsten (2/2): Die Definition und Einführung eines Standard-Rüstprozesses sichert den Erfolg nachhaltig

• Das Rüsten wird von vier Mitarbeiterndurchgeführt.

D Z i b d f d i l Rü h i i• Der Zeitbedarf der einzelnen Rüstschritte istdurch definierte Maßnahmen reduziert worden.

• Zur Steigerung der Produktivität ist der Zeit-g gbedarf des gesamten Rüstprozesses zuminimieren. Hierzu werden die einzelnen Rüst-schritte gezielt bestimmten Mitarbeitern zu-gewiesen und diese aufeinander abgestimmt.g g

• Durch die Definition eines Standard-Rüstablaufswird der Koordinationsaufwand der vierMitarbeiter minimiert und die optimale ReihenMitarbeiter minimiert und die optimale Reihen-folge der einzelnen Rüstschritte sichergestellt.

43Quelle: IPRO



Beispiel Produktoptimierung: Durch den Entfall einer Sperrschichtentstanden Einsparungen ohne Qualitätsverlust• Aufgrund früherer Oberflächenproblemen

bzgl. des Aufquellens von MDF-Platten nach dem Grundieren wurde lange Zeit routinemäßig eine wasserfeste Sperrschicht auf MDF-Oberflächen aufgetragen.

• Obwohl der MDF-Hersteller das Problem abgestellt hatte, wurde die S hi htb ft f t t tSperrschichtbeauftragung fortgesetzt.

• So wurde über Jahre hinweg eine ohnehin vorhandene Sicherheit sehr teuer und durch das Binden großer Kapazitäten erkauftdas Binden großer Kapazitäten erkauft.

Beschichtungsanlage für MDF-Platten

Kosten für das eingesetzte Material:36.700 € / Jahr

Durch den Entfall der Sperrschicht konnten Einsparungen inHöhe von 52.700 € / Jahr erzielt werden.

44

Zusätzliche Kosten durch Bindung von Kapazitäten an der Anlage: 16.000 € / Jahr

Quelle: IPRO



Beispiel Materialeffizienz: Durch Optimierung der Anlagensteuerungkonnte der Materialverlust um 40 % gesenkt werden

• Es wurde standardmäßig einebeinahe doppelt so großeFläche grundiert wie eigentlichnotwendig.g

• Ermittelte Verlustquellen:

• Overspray: 46,3%

• Überauftrag: 16 7%Überauftrag: 16,7%

• Abfallquote: 5,7%

Der ermittelte Materialverlust belief sich somit auf: 68,7%

(Verlustsumme: 84.500 € / Jahr)

Spritzautomat zum Grundieren von MDF-Platten mit Hydro-Grundierung

• Ersetzen eines defekten Moduls in der Anlagensteuerung

( )

Durch Maßnahmen wurde der Verlust um 40 1% gesenkt

45

• kleinere Instandsetzungsmaßnahmen• Anlegen weiterer, verlustarmer Spritzprogramme

Verlust um 40,1% gesenkt(Einsparungen: 33.900€ / Jahr)

Quelle: IPRO



Beispiel Prozessoptimierung (1/4): Laufwege werden in KMU oftmalsnicht als elementare Verschwendung erkannt

Visualisierung der Laufwege im Zuge der Montage eines Büro BüroElektronik-Produkts

Dauer der Montage/ Betrachtungszeitraum:3 Stunden

Regal Regal

Regal3 Stunden. Laufwege und weitere

nicht wertschöpfende Tätigkeiten [Suchen

W k d

ProduktionstischeRegal

Regal

von Werkzeug und Material] machten insg. ~ 50 % der gesamten Montagezeit aus. Presse

Kommentar des Produktionsleiters: „Das ist erschreckend.“

46

Visualisierung von LaufwegenQuelle: IPRO



Beispiel Prozessoptimierung (2/4): Die Arbeitsplätze wurden amProzessfluss ausgerichtet

Strukturierte Anordnung der Werkzeuge entlang des Prozessflusses Reduzierung vonReduzierung von Suchaufwand und Laufwegen Richtung 0

Anordnung des Materials, d A b it l tdas am Arbeitsplatz gelagert werden kann, entlang des Prozessflusses Reduzierung von S h f d dSuchaufwand und Laufwegen Richtung 0

Durchgängige Beschriftung [Kennzeichnung der Ar-

Prozessfluss

[ gbeitsplätze, Bezeich-nungen, Infos bei Automatikschraubern bzgl. der in den einzelnen

47

gArbeitsschritten zu verwendenden Drehmomente, etc.)

Quelle: IPRO



Beispiel Prozessoptimierung (3/4): Der WIP* in Form von angearbeitetenKomponenten konnte um > 85 % gesenkt werden

144 angearbeitete

Vorher

gKomponenten150

100Folge:

niedrigere

Nachher

50

gKapitalbindung

1818 angearbeitete Komponenten

48

24.08.2011 17.10.2011

* WIP = Work in Process = Bestände innerhalb des Produktionsprozesses Quelle: IPRO



Beispiel Prozessoptimierung (4/4): Durch die Eliminierung vonVerschwendung wurde die Produktivität erheblich gesteigert

D h D h 1 D h 2 D h 3Durchgang[24.08.2011]

Durchgang 1[17.10.2011]

Durchgang 2[17.10.2011]

Durchgang 3[17.10.2011]

Vorbereitung Arm Sockel Mit Wippe vormontierten Arm aus Puffer holen

Gegenüberstellung der Effekte beiEinzelbearbeitung

Montage Arm Sockel Montage Arm / Sockel

Aufräumen Kabelkontrolle

Codewheels

15 Min.

Codewheels

USB-Kabel

…

10 Min.Zeitbedarf~ - 60 %

14 Min.07:02 Min. 06:06 Min. 05:15 Min.

Ø 06:07 Min. 5 Min.

Beispiele für Verschwendungsarten, die reduziert wurden: Laufwege

Suchzeiten

49

24.08.2011 17.10.2011

Quelle: IPRO

Vorbereitungen

Operations ExcellenceErfolgreich produzieren in kleine und mittleren UnternehmenErfolgreich produzieren in kleine und mittleren Unternehmen

Prof. Dr.-Ing. H. Schleich

NORTEC – Fachmesse für Produktionstechnik

© 2012 Leuphana, PPI

25. – 28. Januar 2012

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