Вересень 2018

Мегатренди, що змінюють світ

Компоненти успішної корпоративної культури

Тренди за основними підфункціями HR

Нові тренди у сфері управління персоналом: як побудувати організацію майбутнього

Галузевітренди

1

Ми живемо у дивовижний час – на наших очах відбувається становлення но­вої епохи у розвитку людства, що спричи­нене бурхливим розвитком технологій, демографічними і геополітичними змі­нами.

Зміни торкаються кожного з нас і  відбуваються з неймовірною швидкі­стю у  всіх сферах життя. Речі, які ще вчора здавалися нереальними, сьогод­ні втілюються у життя. Рутинні проце­си виконуються за допомогою про­грамних роботів (RPA), дозволяючи працівникам сконцентруватися на більш креативних завданнях, деталі друкуються на 3D­принтерах, а роль асистентів ви­конують чат­боти та помічники на осно­ві штучного інтелекту.

Ці зміни вимагають нових навичок і, що вкрай важливо, нових підходів до ро­боти. Організації, які перемагатимуть на ринку через п’ять років, будуть значно

відрізнятися від організацій, які ми знає­мо сьогодні. Як саме?

Організації будуть більш «людяними», фокусуючись на людях як головній кон­курентній перевазі. Вони створюватимуть умови, що дозволять їхньому персоналу застосовувати у роботі унікальні люд­ські якості – емоційний інтелект, креа­тивність, інноваційність тощо.

На жаль, не всі компанії усвідомлю­ють необхідність цих змін. Однак їх не уникнути – якщо не діяти сьогодні, зав­тра може бути запізно.

Щоб досягти успіхів, у першу чергу необхідно зрозуміти, що саме поро­джує зміни, куди рухається світ, бізнес, суспільство. У  цьому огляді ми більш детально розглянемо, які сили визнача­ють подальший шлях світового розвит­ку, яким чином вони змінюють підходи до ведення бізнесу, та як мають управля­ти персоналом «організації майбутнього».

Ольга Горбановська,партнер, керівник практики People Advisory Services, EY в Україні

Майбутнє вже тут

2

Останні 200 років традиційна школа з дитинства готувала людину до однома­нітної праці на підприємстві. У шкільного дзвінка з заводським гудком набагато більше спільного, ніж здається на перший погляд.

Але в світі майбутнього «рутинні спів­робітники» не потрібні  – вся монотонна робота поступово передається машинам. Майбутнє визначають нові сили, серед яких важливе місце займають творчість та  інноваційність  – людські якості, які слабо доступні алгоритимічному мислен­ню комп’ютерів.

Сьогодні найефективніші менедже­ри шукають для своїх компаній не зви­чайних виконавців в системи, а зірок, чиї компетенції можуть  – і повинні!  – пере­верщувати компетенції тих, хто їх наймає. За словами Ласло Бока, віце­президента Google по персоналу, брати на роботу середньостатистичного співробітника  – значить вести компанію до програшу. Точно як у старій приказці: якщо хочеш грати краще  – грай з  більш сильним су­перником.

Для розкриття потенціалу фа­хівця необхідні певні умови. Серед

головних  – висока місія компанії і усві­домлення своєї причетності до неї. Так, місія Google – організувати всю наявну на землі інформацію найбільш зручним для користувача чином. Місія «Київстар»  – покращувати життя українців, надаючи кращі та інноваційні телеком­послуги.

Щоб заявлені цілі стали реальними, компаніям необхідні ще дві риси  – гнуч­кість і адаптивність. Це змушує рухатися від жорстких ієрархій до децентралізації, даючи департаментам та окремим людям все більшу свободу дій. Результат оче­видний: Google і «Київстар» є лідерами в своїх галузях. Чи можна цього досяг­ти без свободи дій, заснованої на довірі? Упевнений, що немає.

Мені подобається майбутнє, в яке ми йдемо. У ньому буде більше відкри­тих і творчих людей, більше можливостей і менше рутини. Придивіться до своїх дітей, і ви, напевно, побачите, як вони відрізняються від нас. Світ, в якому їм на­лежить жити, компанії, які їм належить будувати, будуть організовані за нови­ми, більш людино­орієнтованим принци­пам – тим принципам, які ми створюємо сьогодні.

* У книзі «Лідерство, засноване на принципах» Стівен Кові написав: «Лідерство фо­кусується швидше на людях, ніж на речах; на перспективах, а не найближчих про­блемах; на розвитку відносин, а не на матеріальному забезпеченні». Підписуюся під кожним словом. Євген Кражан

Фокусуватися на людях, а не на речах *

Євген Кражан,директор з розвитку бізнесу на корпоративному ринку компанії «Київстар»

3

Міграція

Серед ключових мега-трендів, що визначають майбутнє, можна назвати такі:

Джерело: EY, Megatrends shaping 2016 and beyond

Технології Демографія Геополітика

Сили, що визначають майбутнє

Демографія

ТехнологіїГеополітика

Зростання чисельності та старіння населення

IoT, Big Data

Роботизація, AI

Зміна поколінь

Політична і соціальна нестабільність

AR, VR

Посилення економічної нерівності і  зниження темпів зростання

4

Технологічний прогрес

Трохи статистики з глобальних дослі­джень 1: • Організації планують до 2020 року

збільшити розмір інвестицій у штуч­ний інтелект у шість разів, а у робо­тизацію – у два рази.

• До 2025 року розумні машини і про­грами зможуть замінити 33% профе­сій.

• До 2020 року розмаїття гаджетів збільшиться з 12 до 26, а їхня загаль­на кількість досягне 200 мільярдів.

• Обсяг інформації зростає у геоме­тричній прогресії та до 2026 року збільшиться у 10 разів у порівнянні з 2016 роком.Компанії інвестують у різні інстру­

менти з автоматизації для досягнен­ня бізнес­цілей. У ході впровадження цих нововведень, операційні моделі теж повинні змінитися. Але проблема не тільки у тому, щоб замінити людей ро­ботами. Компаніям необхідно навчитися здобувати переваги від спільного вико­ристання роботи людей і машин для за­гального блага. Оптимальним є варіант, коли штучний інтелект робить усю ру­тинну роботу, тим самим дозволяючи людині використовувати свій головний інструмент – мозок – для вирішення не­стандартних завдань, глибокого аналізу і застосування уяви. Для цього необхід­но відповідне середовище, де інвестиції у культуру так само важливі, як й у тех­нології.

Завдяки технологіям поняття робочо­го місця стає більш абстрактним – спів­робітники можуть все більше робочих завдань виконувати з будь­якої точки на планеті і завжди залишатися «на зв’яз­ку» (hyperconnected). Традиційні від­носини з роботодавцем теж зазнають

змін  – у США вже понад 33% населення працюють на себе/декількох роботодав­ців, виступаючи у ролі фрілансерів або контрактників.

З іншого боку, технології та інфор­маційний потік, якому вони сприяють, можуть викликати у людей менталь­ні розлади – такі як «цифрова хворо­ба» або «цифровий стрес», у результаті чого співробітники швидше вигорають емоційно, стають менш сфокусовани­ми. Усе це вимагає негайного втручання роботодавця для організації робочого процесу.

Демографічні зміни

Згідно з даними глобальних дослі­джень 2: • до 2030 року населення планети

збільшиться на 13% і становитиме 8,4 млрд людей;

• медіанний вік населення збільшиться до 34 років, що на чотири роки біль­ше, ніж зараз;

• покоління Y (мілленіали) до 2030 року становитиме близько 75% світового ринку праці;

• середня тривалість життя дітей, на­роджених після 2016 року, сягне 100 років.Як ми бачимо, чисельність населен­

ня планети стрімко зростає, воно стає більш різнопредставленим (представни­ки різних поколінь, культур) і розмаїтим. Покупці та співробітники, завдяки сучас­ним благам, мають більшу силу і стають більш вимогливими, змушуючи компанії шукати нові способи задоволення їхніх потреб і  взаємодії з ними. Зростання сві­тового населення стимулює споживання дефіцитних ресурсів, що загострює бо­ротьбу за них, тим самим, зумовлюючи геополітичну нестабільність.

1 EY, Megatrends shaping 2016 and beyond; Microsoft, Intel AZURE Iot

Connect, 2017

2 EY, Megatrends shaping 2016 and beyond; World Economic Forum;

United Nations Population Fund

5

3 EY, The upside disruption,

Megatrends shaping 2016 and beyond

Глобалізація і геополітична нестабільність

Згідно з даними глобальних дослі­джень 3: • зростання світового ВВП становити­

ме 4%, а експорту – 5,2% на рік; • ВВП країн з економікою, що форму­

ється, становитиме 68% від світового; • експорт із країн, що розвиваються,

збільшиться на 30% до 2030 року; • до 2030 року близько 60% світового

населення буде жити у містах, що на 10% більше ніж зараз;

• збільшення частки мігрантів на 5% призводить до збільшення світового доходу на 1%;

• чисельність середнього класу в кра­їнах, що розвиваються, збільшиться більш ніж у півтора рази.Протягом кількох останніх десятиліть

процес глобалізації прискорився завдяки розвитку високих технологій та інтерне­ту, торговельній лібералізації та розвитку країн з ринками, що формуються.

Усе більше населення буде належа­ти до середнього класу, і в міру того, як збільшуються їх доходи, витрати теж, за оцінками аналітиків, будуть збільшувати­ся (більш ніж у п’ять разів до 2030 року).

З іншого боку, глобалізація спри­яє вільному переміщенню робочої сили і капіталу в місця з більш сприятливими умовами та формує нові способи взає­модії. Як результат, компаніям стає дедалі складніше залучати й утримувати талано­витих співробітників.

Важливо зазначити, що, у порівнян­ні з 1955 роком, тільки 60 компаній (або всього 12%) залишилися у списку найбіль­ших компаній світу, згідно з  Fortune 500. Інші 88% компаній збанкрутували або об’єдналися/були поглинуті (M&A) інши­ми компаніями, або їхня позиція у спис­ку знизилася (через зниження прибутків). Ця тенденція посилюється в сучасній

гіперконкурентній економіці. Так, середня тривалість життя корпорацій скорочуєть­ся – з 33 років у 1965 році до  20  років у 2000 році, і, за прогнозами аналітиків, ще зменшиться до 14 років до 2025 року.

Як же побудувати організацію майбутнього, що зможе встояти у сучасному потоці змін?

Бути більш людяними (Human to human approach).

Це означає, що компаніям слід дума­ти про всю трудову екосистему, не тіль­ки про свій персонал, чітко сформувати місію та цінності, набір унікальних цінніс­них пропозицій роботодавця, передбача­ти та  розвивати у співробітників навички майбутнього, управляти залученням і за­доволеністю персоналу.

Хто ж, як не HR департамент, може допомогти впоратися з цим завданням?

Пропонуємо подивитися на те, як ор­ганізації змінюють свої підходи до управ­ління персоналом, щоб забезпечити оптимальний робочий досвід своїм спів­робітниками (на основі моделі інтегрова­ного управління персоналом EY).

Почнемо з корпоративної культу-ри, оскільки саме вона є конкурентною

За таких умов бізнесу необхідно бути дуже гнучким і адаптивним, щоб залишитися на плаву

6

Управління персоналом і бізнес-результати

HR-стратегія

Цілі та бізнес-стратегія

МісіяЦінностіКультура

Розвиток лідерства

Планування наступництва

Аналітика та планування

чисельності

Рекрутингй адаптація

Розробка моделі компетенцій

Стратегіяротації

персоналу

Управління ефектив-ністю

Навчанняй розвиток

Визнання й винаго-

рода

Плануваннякар’єрного

розвитку

Основи управління

персоналом

Узг

од

же

нн

яІн

тегр

ація

7

перевагою, яку неможливо скопіювати, адже це чи не єдиний чинник, підкон­трольний бізнесу, особливо в умовах мін­ливого середовища.

Із цим постулатом згодні понад 80% керівників компаній із усього світу, згідно з глобальним дослідженням «Сulture and change management survey», яке про­вела The Katzenback Center at Booz and Company. Для більшості з них (87% рес­пондентів) саме корпоративна культура і  залучення персоналу є пріоритетними питаннями в управлінні бізнесом.

Як повинна змінитися корпоратив­на культура? Її компоненти залишаться, швидше за все, незмінними, а от їхні ха­рактеристики мають змінитися, щоб від­повідати новому профілю співробітника та бізнесу. Далі пропонуємо ідеї щодо таких змін: 1. Усе починається з місії, що об’єднує

та  надихає людей зі спільними цін-ностями.Щороку зростає кількість підтвер­

джень того, що співробітники, клієн­ти, інвестори та уряди дедалі більше

переймаються не лише операційною ді­яльністю компанії, але й вищим змістом/метою її існування. Представники мо­лодого покоління очікують від компаній активної участі у вирішенні глобальних проблем на благо суспільства. Приблиз­но 80% респондентів досліджень EY на­віть готові платити більше за продукти і  послуги, якщо вони виробляються/на­даються відповідально або допомагають вирішувати соціальні проблеми.

Керівники також усвідомлюють важ­ливість чіткої місії. Акцент на ключо­вих перевагах, які компанії приносять суспільству в цілому, стає цінним інстру­ментом у руках керівників – як в плані реалізації бізнес­стратегії, так і мотивації персоналу. Незважаючи на те, що фінан­сові питання домінують на порядку ден­ному керівників, багато хто намагається відшукати більш глибокий зміст у своїй діяльності та побудувати бізнес, що при­носить користь не тільки власникам, але й суспільству в цілому.

На думку 87% керівників­учасни­ків дослідження, компанії з місією, що

Компоненти культури майбутнього

Змінюються не компоненти, а їхні характеристики!

2

5

3

46

1

Спільні цінності

Ефективна комунікація

Надихаюча місія Керівник­лідер

Гнучка структура

Залучені співробітники

8

виходить за рамки одержання прибутку, досягають більших успіхів, а у 60% ком­паній із чіткою та  зрозумілою місією до­ходи на 10­20% більші за інших.

Місія – це чітко сформульована і зрозуміла усім співробітникам організа­ції відповідь на запитання: «Навіщо існує наша компанія?». Вона об’єднує і моти­вує співробітників на досягнення загаль­них цілей (не тільки особистих, ділових, але й суспільства в цілому).

Приклади місій високоефективних компаній: • IKEA: «Покращувати повсякденне

життя кожного». • BBC: «Збагатити життя людей інфор­

маційними, освітніми та розважаль­ними програмами і послугами».

• Wallmart: «Ми допомагаємо нашим покупцям заощадити гроші, щоб зро­бити їхнє життя кращим».

• Coca-Cola: «Освіжати світ, тіло, розум і дух; Пробуджувати опти­мізм за допомогою наших на­поїв і наших справ; Привноси­ти зміст в усе, що ми робимо».

• Google: «Зручно організувати всю ін­формацію у світі та зробити її доступ­ною і корисною для кожного».

• Nike: «Дарувати натхнення й інно­ваційні рішення кожному атлетові у світі».

2. Цінності описують щоденну по­ведінку співробітників, те, що ви­значає їхні внутрішні мотиви та дії. Вони мають бути узгоджені з місі­єю, бізнес­ та  HR­стратегією компа­нії та є основою для розробки загаль­ної корпоративної моделі компетен­цій – інструмента, що, в ідеалі, інте­грує всі елементи циклу управління персоналом. Цінності, що найбільш поширені,  – орієнтація на клієнта, відповідальність і самовдосконален­ня. Серед нестандартних підходів за­значимо компанію Southwest Airlines, в якій однією з цінностей є весело­щі (Have FUN), а також онлайн ри­тейлера взуття Zappos – забезпечу­вати wow­ефект при наданні сервісу (Deliver WOW Through Service).

87% лідерів вважають, що організації, які мають визначений та усвідомлений сенс існування, є більш успішними фінансово

Організації з  визначеною метою

Джерело: EY, 100% human at work, Unilever, In a digital world,

how can being human be key to unlocking more growth? 2017

15%

25%

60%

Без змін або зменшення

Доходи:

Зростання до 10%

Зростання понад 10%

Організації, що не сформулювали мету

42%

16%

42%

9

Кейс «Київстар»

На шляху корпоративної трансфор­мації компанія визначила як стратегічну задачу актуалізацію корпоративних цін­ностей і  звернулася по допомогу до не­залежного консультанта. Фахівці компанії EY провели діагностику поточного і ба­жаного типу корпоративної культури та міру підтримки цінностей, а також орга­нізували низку стратегічних сесій, на яких було розроблено поточну місію та цінно­сті компанії.

Місія: «Ми поліпшуємо життя, нада­ючи телекомунікаційні послуги найвищої якості»

Цінності: просто, інноваційно, краще.

Кейс «Київський метрополітен»

У рамках проекту з поліпшення фінан­сової та операційної діяльності «Київсько­го метрополітену» фахівці EY допомогли підприємству з розробкою місії та кор­поративних цінностей шляхом вивчення передових світових практик, проведен­ня інтерв’ю і стратегічних сесій з керів­ництвом.

Місія: «Неспинний рух задля розвит­ку міста»

Цінності: безпека, орієнтовність на клієнта, надійність, вдосконалення, ко­мандна робота й інновації.

3. Важливу роль у формуванні та під­тримці ефективної корпоративної культури відіграє керівник, який по­винен слугувати для співробітників прикладом для наслідування.Якщо раніше керівник асоціювався

з  традиційним менеджером­організато­ром/контролером, то сьогодні співро­бітники прагнуть бачити в ньому лідера, який уміє не просто досягати цілей ком­панії, але й вести за собою, надиха­ти і  підтримувати колег, піклуватися про їхній добробут.

4. Структура компанії має бути гнуч­кою, щоб дозволяти їй мислити і діяти, як стартап. Прогресивні компанії прагнуть до лік­

відації зайвих рівнів ієрархії, надають спів­робітникам можливості займатися тим, що їм подобається, і що в них добре ви­ходить, тісно взаємодіяти як усередині,

Гнучка структура

Ієрархія Холакратія

Десь між ієрархією і холакратією…

Ключові характеристики для оптимального «балансу»:• Менше рівнів• Більше автономії

• Ролі, а не посади• Більше командної взаємодії

ФункціяCEO

Вище керівництво

Лінійне керівництво

Співробітники Команда

Роль

Ваш варіант?

10

так і поза організацією. Це стає можли­вим завдяки спрощенню організаційних структур, що стають більш гнучкими та адаптивними.

Деякі компанії оминули гнучкі та пласкі корпоративні структури і створи­ли холакратії.

Термін холакратія (походить від грецького слова holos — «цілий»), означає таку єдність, усі частини якої співпрацю­ють для створення автономного цілого; метод організації праці, за яким коман­ди, що саморегулюються, здатні управля­ти процесом на свій розсуд і вирішувати задачі без формально визначених керів­ників, тим самим надаючи співробітни­кам можливість самостійно ухвалювати рішення і брати на себе відповідальність. Серед компаній, які успішно адаптували цей підхід, можна назвати онлайн ритей­лера взуття Zappos, виробника гірських машин Boart Longyear та американсько­го розробника відеоігор Valve, який най­більш широко відомий у колах школярів і студентів улюбленими «стрілялками» Half­Life та Counter­Strike.

5. Комунікації в організації та поза нею суттєво змінюються у результа­ті стрімкого розвитку і зростання по­пулярності соціальних мереж, появи нових мобільних додатків та ультра­сучасної техніки, дозволяючи спів­робітникам бути «завжди на зв’язку» (hyperconnected) і формуючи культуру «взаємозв’язку». Для одержання бажа­ного ефекту в сучасних умовах кому­нікації повинні ґрунтуватися на таких принципах:

• Зв’язок із цінностями компанії. • Захоплюючий контент (більше гумору,

цікавинок). • Наявність відео (якісне 30­секундне

відео може замінити тисячі слів і на­багато краще запам’ятатися).

• Мультиканальність/омніканальність (одночасна присутність в усіх необ­хідних каналах комунікації).

• Вимірюваність (регулярна оцінка для підвищення ефективності).

6. Залучені співробітникиЗалучення – цей емоційний та інте­

лектуальний стан, що мотивує, стимулює і надихає співробітників виконувати свою роботу з максимальною віддачею, не­залежно від віку, статі та умов роботи в компанії.

Управління залученням є пріоритетом кадрової політики №1, згідно з результа­тами «Загальногалузевого огляду заробіт­них плат і компенсацій: кадрові практики і  політики 2017», підготованого компані­єю EY. Цей аспект вказали як найбільш важливий понад 60% компаній­учасниць дослідження.

Цей результат є закономірним, оскіль­ки молоде покоління, незважаючи на свої переваги і чесноти, є найменш лояльним серед інших поколінь. Так, двоє з трьох представників покоління Y готові міня­ти  роботу кожні три роки, якщо не ча­стіше.

Згідно з даними дослідження «Стра­тегічні перспективи ринку праці України 2017», яке компанія EY в Україні прове­ла разом з виданням Kyiv Post, особли­вості роботи з поколінням Y були названі серед основних чинників, які ускладню­ють залучення та утримання талантів (управління залученням). При цьому 88% респондентів в  Україні відчувають різни­цю у ставленні до роботи кандидатів різ­них поколінь, але тільки 58% компаній відповідно адаптують підходи до управ­ління персоналом.

Сучасні компанії, займаючись управ­лінням залученістю, відходять від тра­диційного щорічного дослідження задоволеності співробітників і біль­ше уваги приділяють комплексній оцінці досвіду співробітників, зібравши воєди­но всі робочі (операційні), адміністратив­ні та управлінські аспекти, що визначають робочий досвід персоналу (Employee Ex­perience), і вивчають його через так звані Voice­of­the­employee (VOE) дослі­дження. Такі дослідження можуть бути щорічними, спеціальними та «пульсови­ми»  – їхня частота регулюється, виходя­чи з потреб організації.

11

Методологія діагностики рівня залученості співробітників EYE (EY Engagement)

Методологія діагностики рівня залученості співробітників базується на власних розроб­ках EY і багаторічному досвіді проведення подібних досліджень, а також враховує ос­новні принципи теорії соціального обміну, згідно з якою співробітник і роботодавець є учасниками процесу ціннісного обміну.

Наскільки залученим

відчуває себе

співробітник

Що робить роботодавець для підтримки

залученості, на думку співробітників

Наскільки залучений співробітник

у своїй роботі

Що отримує роботодавець від

залучених співробітників

Індекс емоційної залученості

Оцінка міри психо­логічної прихильності працівника до роботи, небайдужість («Спів­робітник щиро вболіває за успіх роботодавця»).

Індекс діяльної залученості

Оцінка прояву активної позиції співробітника, виражена в конкретних діях в інтересах роботодавця («Співробітник зробить все можливе для успіху роботодавця»).

Індекс підтримки

Оцінка співробітником дій роботодавця, спрямованих на створення умов для емоційної і діяльної залученості співробітника («Наскільки роботодавець сприяє залученості співробітника»).

Індекс віддачі

Оцінка результату, який отримує роботодавець від дій залучених співробітників.

2

4

1 3

Емоційна залученість Підтримка

Діяльна залученість Віддача

Найкращий роботодавець

Найкращий співробітник

12

Управління залученістю співробітників може бути як результатом, так і драйвером досвіду співробітників. Наприклад, захо­плюючий процес адаптації нових співро­бітників (employee experience) може мати позитивний вплив на показник залучено­сті (employee engagement). При цьому співробітники можуть покинути компа­нію (employee engagement), якщо їм не подобається клімат у колективі або інші аспекти роботи (employee experience).

Згідно з методологією EY, залученість має 4 прояви: • як співробітники себе почувають (ін­

декс емоційної залученості); • як діють співробітники (індекс діяль­

ної залученості); • як компанія підтримує їх (індекс під­

тримки); • які результати одержує бізнес від

управління залученістю (індекс віддачі).

Фахівці HR намагаються забезпечити максимально зручний і корисний досвід співробітникам у компанії, охоплюючи всі ключові точки взаємодії: рекрутинг, адап­тація, навчання і розвиток, оцінка ефек­тивності, розвиток лідерства, визнання і винагорода, управління кар’єрою та інші робочі процеси – про що далі йтиметь­ся детальніше.

Згідно з останніми тенденціями, оцін­ка робочого досвіду співробітників від­бувається все частіше (мінімум раз на місяць) у режимі «реального часу» за допомогою коротких (до 10 запитань) «пульсових» опитувань, які торкаються найбільш критичних питань (наприклад, «Наскільки Ви задоволені Вашими поточ­ними проектами», «Оцініть якість взає­модії з Вашим безпосереднім керівником за останній тиждень», «Що Вам найбіль­ше сподобалося/не сподобалося за ос­танній тиждень»).

Кейс:

Керівництво однієї з IT компаній стверджує, що за підсумками наданого зворотного зв’язку в рамках щотижневого

пульсового дослідження sales­команди, де одним з питань було: «Наскільки Ви були щасливі на роботі протягом минуло­го тижня, і що ми можемо зробити, щоб поліпшити ситуацію?», їм вдається спро­гнозувати продажі наступного тижня.

Кейс:

З метою забезпечення чесності від­повідей Google проводить анонім­не дослідження думок співробітників (Googlegeist), а керівники одержують звіти з результатами дослідження стосовно свого департаменту/підрозділу для робо­ти з залученістю «на місцях». Важливо, що результати не впливають ані на оцінку ефективності керівників, ані на їхню заро­бітну плату – це робиться, щоб керівники прагнули вдосконалюватися за власним бажанням, а не займали оборонну пози­цію і фальсифікували результати.

Змінюється не тільки форма, але й ме­тоди формування робочого досвіду спів­робітників. У сучасному цифровому світі, де смартфон завжди під рукою і є інстру­ментом, за допомогою якого можна ви­рішувати багато питань, співробітники очікують, що кожний елемент їхнього ро­бочого досвіду буде доступним і зручним.

Як показує практика, компанії, яким вдається підтримувати високий рівень за­лученості співробітників, демонструють кращі бізнес­результати, а саме – більш низький рівень плинності кадрів і абсен­теїзму, більш висока продуктивність спів­робітників, а також вища частка лояльних і задоволених клієнтів.

Тренди за ключовими підфункціями HR

Пропонуємо розглянути, як компанії змінюють свої підходи до управління пер­соналом, щоб забезпечувати позитивний робочий досвід співробітників за ключо­вими підфункціям HR: 1. Стратегічне планування робочої сили. 2. Пошук і підбір персоналу. 3. Навчання і розвиток.

13

4. Управління ефективністю. 5. Визнання і винагорода. 6. Кар’єрний розвиток і лідерство.

1. Стратегічне планування робочої сили

Функція стратегічного планування персоналу дозволяє компаніям приймати зважені рішення щодо комплектації штату, необхідного для реалізації бізнес­стра­тегії. Згідно з дослідженням McKinsey & Company, незважаючи на те, що 80% CEO вважають, що HR має відігравати одну з  ключових ролей у бізнесі, тільки 12% згодні з тим, що їхня функція HR виконує цю роль. В інших глобальних досліджен­нях можна знайти інформацію про те, що більшість керівників вважають планування персоналу критично важливим для орга­нізаційного успіху, проте лише незначна частина респондентів задоволена поточ­ним процесом у себе в компанії.

Керівники найбільше незадоволені тим, що планування відбувається несистемно, реактивно (пост­фактум) і  точково в  ок­ремих функціях/структурних одиницях.

Нижче наводимо декілька ідей і тен­денцій у питаннях планування робочої сили.

• Активне використання HR-аналітики для стратегічного плануванняРазом зі збільшенням обсягів інфор­

мації у світі, у тому числі отриманої від співробітників, зростає потреба в якіс­ній аналітиці. Завдання HR­аналітики – перетворити комплекс даних на цінну інформацію, виявити ключові розриви, сформувати сценарії розвитку і можливі ризики, а також розробити план заходів для досягнення бажаного стану.

• Розширення поняття «співробіт-ник компанії» – управління комбі-нованою робочою силою (blending workforce)Вихід бейбі­бумерів на пенсію, бажан­

ня мілленіалів спробувати себе в  усьо­му (часто змінюючи роботу), прагнення

працювати за гнучким графіком, з різних локацій в усьому світі, а також загальна нестача кадрів з  необхідними навичками змушують HR­фахівців шукати абсолютно нестандартні рішення з комплектування штату. Так з’явилося поняття «комбінова­ної» робочої сили – коли для реалізації бізнес­задач компанії залучають не тільки штатних співробітників, але й зовнішніх га­лузевих експертів, фрілансерів, контрак­тників на проекти чи на сезонну зайнятість. За оцінками аналітиків, їхня частка у загаль­ній структурі робочої сили компаній може скласти понад 30% у найближчі 10 років.

Дедалі поширенішим стає явище «boomerang employee», що полягає у  найманні колишніх співробітників ком­панії (alumni). Один із драйверів цього тренду  – зв’язок колишнього співробіт­ника з  роботодавцями через соціальні мережі, зокрема групи в Linkedin, за  до­помогою яких можна легко відстежити кар’єрний шлях користувачів. Основна перевага залучення «співробітників­буме­рангів» – це розуміння культури і ціннос­тей компанії, знання специфіки компанії.

За різними оцінками, очікуваний при­хід нових співробітників не зможе ком­пенсувати кількість тих, хто збирається на пенсію, з урахуванням зростаючих ка­дрових потреб компаній в усьому світі. Бізнес не поспішає відпускати літніх співробітників. В Австралії навіть підня­ли пенсійний вік до 70 років, що робить її країною з максимально пізнім строком виходу на пенсію.

Переваги наймання літніх співробіт­ників показані у голлівудському фільмі «Стажер» 2015 року, в якому 70­літній удівець Бен Уітакер (Роберт Де Ніро) ви­являє, що вихід на пенсію — ще не кінець кар’єри. Користуючись нагодою, він стає старшим стажером на сайті моди під ке­рівництвом молодої та амбіційної Джулс Остін (Енн Хетеуей).

• Автоматизація визначає чисельність та якість робочої силиНаціленість компаній на оптиміза­

цію витрат і підвищення ефективності

14

виявляється в активному застосуванні ав­томатизованих рішень, включаючи робо­тизацію. Згідно з дослідженням EY «The upside of disruption, Megatrends shaping 2016 and beyond», інвестиції в роботи­зацію до 2020 року зростуть більш ніж у два рази – з 92 до 190 млрд дол. Це не дивно, адже робот може працювати на­багато довше за людину, без свят і вихід­них, імовірність його помилки нижча при значно вищій продуктивності. За даними

дослідження Microsoft, задачі понад 30% сучасних професій будуть автоматизова­ні/роботизовані до 2020 року.

З іншого боку, роботи не можуть робити всю роботу, яку робить люди­на через те, що вони не вміють мислити. Навіть машинне навчання – це алгоритм, межі якого робот не може перейти. Ро­боти покликані допомагати людям, ви­конуючи рутинні задачі, звільняючи час людини для рішення більш комплексних

% змін витраченого часу до 2030 року

млрд годин, витрачених у 2016 році, у світі

Фізичні Базові когнітивні

Когнітивні високого порядку

Соціальні й емоційні

Техно-логічні

203 115 140 119 73

-14 -15

8 24 55

Джерело: McKinsey&Company, McKinsey Global Institute, Skills shift

automation and the future of the workforce, 2018

Групи компетенцій

15

і креативних завдань. У зв’язку з цим з’яв­ляються нові професії – такі як менеджер зі взаємодії «людина­робот» (Human­Machine Teaming Manager), експерт зі спрощення (The Simplicity Expert) і багато інших – згідно з дослідженням Institute for the Future. При цьому понад 30% необхід­них компетенцій недалекого майбутньо­го – 2020 року – ще не описані.

У дослідженні McKinsey & Company «Skills shift automation and the future of the workforce 2018» ми бачимо прогноз, що до 2030 року дефіцитні сьогодні тех­нологічні компетенції стануть ще більш затребуваними (на 55%), разом з соціаль­ними й  емоційними (зростання на 24%) та когнітивними компетенціями високого порядку (зростання на 8%). Найбільш по­пулярними соціальними компетенціями стануть підприємництво, лідерство і ко­мунікаційні навички, а найбільш бажаною когнітивною навичкою високого поряд­ку стане креативність із прогнозованим зростанням 30% до 2030 року.

У відповідь на ці зміни 67% компаній планують активно інвестувати у навчання своїх співробітників – у рамках програми

з управління змінами та планування ро­бочої сили.

Компаніям слід замислитися не тільки про те, як управляти міжнародними і вір­туальними командами, але й забезпечити ефективну взаємодію «людина­робот».

2. Пошук і підбір персоналу

Пошук талантів – саме так сьогод­ні називають процес рекрутингу у світі HR, і це справедливо! Традиційний ре­крутинг вийшов далеко за рамки пошу­ку та найму співробітників, залучаючи всі відділи та напрямки діяльності компа­нії до цього процесу. Більшість існуючих моделей застарівають, не відповідаючи викликам новітніх технологій, мінливих потреб і зростаючих можливостей.

Згідно з дослідженням CIPD «Resour­cing and Talent Planning Survey 2017» 82% роботодавців вважають, що конку­ренція за таланти втричі посилилася за останні п’ять років, і 72% респондентів очікують загострення цієї тенденції. Ви­моги нового покоління і високі технології

Дефіцит найманого персоналу у світі до 2030 року, млн осіб

20 млнКитай

26 млнСША

46 млнЗахідна Європа

Джерело: The Organization for Economic Co-operation and Development

(OECD), World Economic Forum, Roland Berger estimates

До 2030 року Європа відчуватиме суттєву нестачу найманого персоналу

16

Бренд роботодавця не менш важливий, ніж продуктовий і корпоративний

Для молодого покоління особли­во важливий бренд (репутація) компанії. Вони прагнуть працювати в корпораціях із сильним міжнародним брендом, в яких застосовуються передові світові практи­ки, і, перш ніж відгукуватися на вакан­сію, вони уважно вивчать, що пишуть про компанію у відкритих джерелах. Більшість представників покоління Y не готова співпрацювати з роботодавцем, в якого погана репутація, навіть при значно більш високій заробітній платі.

Близько 80% роботодавців у світі вва­жають, що сильний бренд роботодавця значно впливає на їхню здатність залуча­ти і утримувати таланти. Згідно з даними оглядів EY в Україні, дедалі більше ком­паній займаються питаннями розвитку бренду роботодавця – ми спостерігаємо динаміку зростання з 28% компаній­учас­ниць у 2014 році до 42% у 2017 році.

безповоротно трансформували традицій­ний рекрутинг, сформувавши нові тренди.

Переосмислення рекрутингу

Потенційні кандидати частіше знахо­дять роботодавця, а не навпаки. Для за­лучення талантів (висококваліфікованих і  високопотенційних співробітників) ро­ботодавцеві недостатньо зусиль рекруте­ра – потрібен більш комплексний підхід, активне співробітництво з іншими депар­таментами (наприклад, маркетинговим, ІТ та іншими), ефективна комунікаційна стратегія і сильний бренд роботодавця.

Формуючи профіль «ідеального спів­робітника», HR орієнтується вже не тіль­ки на  характеристики високоефективних співробітників, але й на потреби, пере­ваги та очікування зовнішнього клієнта.

Для цього рекрутеру потрібно краще розуміти потреби бізнесу, активно співп­рацювати з колегами з інших департамен­тів, а також розбудовувати такі необхідні компетенції, як аналітичне мислення, на­вички презентації, ефективна комунікація, нетворкінг, PR, маркетинг, SMM (просу­вання у соціальних мережах).

17

Створення сильного бренду робото­давця включає безліч аспектів. Один з них – вміла демонстрація досвіду й  вражень, які кандидат отримує, працюючи в ком­панії. Наприклад, українська компанія «Миронівский Хлібопродукт» розроби­ла серію роликів для демонстрації життя всередині компанії під час інтерв’ю з по­тенційними співробітниками.

Інший фактор – це вміння компа­нії доносити свою ціннісну пропозицію потенційним кандидатам. Американська ІТ­компанія Adobe збагатила свою кар’єр­ну сторінку онлайн­чатом, блогом і ві­део­екскурсом в історію компанії, що ілюструють корпоративну культуру і цін­ності. В Adobe також створили Twitter­ак­каунт, через який співробітники можуть ділитися своїми враженнями про робо­ту з усім світом. Аккаунт продовжує на­бирати популярність, зміцнюючи бренд роботодавця.

З вищенаведених прикладів очевидно, що при роботі з брендом роботодавця важ­ливо вибрати правильні канали просуван­ня. Згідно з дослідженням EY «Найкращий роботодавець – 2017», кандидати найчас­тіше одержують інформацію про робото­давців з інтернет­джерел, ЗМІ та заходів за участю компаній. Цікаво, що у  2017 році соціальні мережі стали більш популярни­ми джерелами інформації, ніж корпора­тивні сайти і портали з працевлаштування.

Ефективним способом повідомлен­ня інформації в онлайн­просторі є відео. Згідно з даними Peoplescout, відеооголо­шення про роботу збирають на 36% біль­ше відгуків, ніж текстові повідомлення з  картинками (ще гірше – без них).

Знайомі та родичи також є надійним і  популярним джерелом інформації для більшості (52%) кандидатів. Компанії ак­тивно відслідковують показник NPS (net promoter score – готовність рекомен­дувати компанію як роботодавця) і сти­мулюють своїх співробітників виступати адвокатами бренда роботодавця серед свого оточення.

Обсяг даних вимагає перегляду підходів до аналізу, що робить HR частим клієнтом IT

Наявність даних – це безумовна пере­вага. Кількість ресурсів, які збирають дані про потенційного кандидата, надзвичай­но велика: соціальні та професійні мере­жі, корпоративні сайти, кар’єрні сторінки, різні сервіси і мобільні додатки тощо. Якісний аналіз даних дозволяє рекрутеру швидко знаходити таланти, пропонувати їм те, що цікаво (ЦПР), використовува­ти найбільш ефективні канали комунікації, оцінювати якість рекрутингу, прогнозува­ти чисельність і управляти ризиками.

Потреба рекрутерів в інструментах для аналізу більших обсягів даних з різних джерел спровокувала виникнення широ­кого вибору ІТ­рішень, як внутрішніх, так і доступних будь­якій компанії. Тепер без застосування ІТ­рішень у  процесі рекру­тингу компанія ризикує багато втратити

18

або не ідентифікувати значну частину можливих кандидатів. Серед технологій, що стрімко набирають обертів, у рекру­тингу можна відзначити: штучний інте­лект (ШІ), чат­боти, платформи для оцінки і підбору кандидатів.

Сучасний ШІ для рекрутингу дозво­ляє автоматично знаходити кандидатів з необхідною кваліфікацією з будь­яких джерел, визначати потреби в навчанні, оцінювати, скільки кандидат пропрацює на певній посаді, аналізувати резюме, ві­деоінтерв’ю та багато чого іншого. На­приклад, додаток Amazinghiring дозволяє легко знаходити аккаунти одних і тих самих людей (поки що розробників) на різних сайтах і проводити попередню оцінку технічних навичок кандидата.

Раніше аналіз масового потоку ре­зюме, найчастіше неякісних, займав значну частину робочого часу рекруте­ра, і процес мав такий вигляд: «аналіз ре­зюме тестування співбесіда»

Завдяки розвитку сучасних техноло­гій сучасну процедуру рекрутингу можна описати так: «тестування сканування резюме роботом співбесіда з робо­том   співбесіда зі співробітником».

Таким чином, до розгляду прийма­ються тільки резюме тих, хто успішно пройшов базове тестування загальних компетенцій (наприклад, аналітичне мис­лення, логіка, знання англійської мови), а  рутинні операції проводяться роботом, вивільняючи час HR­фахівця для більш креативних і ціннісних задач (наприклад, створення креативних відеороликів для залучення кандидатів).

Автоматизація процесу рекрутин­гу може мати приголомшливий ефект з точки зору витрат часу й зусиль. Напри­клад, мережі готелів Hilton вдалося ско­ротити процес підбору співробітників із шести до одного тижня завдяки автома­тизації цього процесу.

3. Навчання і розвиток

Навчання і розвиток персоналу – найважливіший інструмент в арсеналі

HR. Ефективний процес навчання спря­мований на забезпечення співробітників інформацією, що допоможе їм розвива­ти необхідні навички для досягнення біз­нес­цілей організації. Крім привабливості процесу для бізнесу, програми навчан­ня сприяють швидкій та успішній адапта­ції нових співробітників, а також слугують інструментом залучення і мотивації, роз­вивають почуття активної приналежності до компанії, що значно підвищує ефек­тивність їхньої роботи.

Сфера навчання також еволюціонує під впливом зовнішніх чинників. Науковий прогрес, швидкість розвитку технологій, роботизація призводять до появи нових професій, про які кілька років назад ми й подумати не могли. Це значно вплинуло на те, як та яку інформацію і навички нам потрібно опанувати. Дослідження показу­ють, що 65% дітей, які зараз навчаються у початковій школі, працюватимуть за  спе­ціальностями, яких ще не існує. Тому на зміну звичному сценарію, за яким люди отримують вищу освіту/кваліфікацію ві­дразу після ВНЗ один раз і на все життя, приходить концепція Lifelong Learning. Навчання протягом усього життя забезпе­чує інтелектуальну гнучкість і професійну адаптивність, необхідні для використан­ня нових можливостей у мінливому світі.

Концепція Lifelong Learning поєднує як саму ідею того, що людина навчається протягом усього свого життя, вивчаючи нові професії та одержуючи нові кваліфі­кації, так і інструменти, які допомагають втілити цю ідею.

Багато компаній вже усвідоми­ли необхідність змінити підходи до кор­поративного навчання та взялися за відновлення, адаптацію програм нав­чання і впровадження нових інструмен­тів розвитку персоналу. Організації, які не готові змінюватися, найімовірніше, спо­стерігатимуть спад ефективності робо­ти співробітників і своєю бездіяльністю допоможуть конкурентам їх випередити, адже бездіяльність – це теж рішення.

Для втілення цієї концепції передо­ві компанії навіть створюють фінансово

19

самостійні структурні одиниці у вигляді корпоративних університетів, які пропо­нують акредитовані програми навчання не тільки для своїх співробітників, але й для зовнішніх клієнтів (з метою самоокупнос­ті). Формування корпоративних універ­ситетів дозволяє централізувати функцію навчання і розвитку та узгодити навчальні програми з місією та цінностями компанії.

Кейс EY:

Компанія EY була залучена до роз­робки концепції корпоративного універ­ситету для однієї з великих промислових компаній в Україні. Суть проекту полягала у визначенні бізнес­кейсу для формуван­ня корпоративного університету, ви­вченні передових міжнародних практик, формуванні програми навчання (з ураху­ванням індивідуальних потреб компанії у певних компетенціях), розробці проекту концепції та наданні консультаційної під­тримки при впровадженні.

Ми спостерігаємо кардинальні зміни в структурі робочого дня. Швидкість змін, нескінченний потік інформації, безпе­рервні електронні листи і повідомлення – у міру збільшення робочого навантаження співробітники все рідше можуть дозволи­ти собі відкласти робочі справи і занури­тися у навчання на цілий день, а  то й на кілька днів поспіль. Якщо такий формат традиційного (формального) навчання не має альтернатив, розвиток співробіт­ників може значно сповільнитися через брак часу. Згідно з  даними дослідження СЕВ, лише один співробітник з  п’яти на­дасть перевагу звичному формату лекцій і тренінгів. Крім цього, близько третини співробітників зазначають, що потребу­ють контролю та активного залучення в їхнє навчання і розвиток з боку робото­давця. Це свідчить про те, що переваж­на більшість готова вчитися, але очікує підтримки від роботодавця. Таким чином, навчання має стати частиною безпосе­реднього робочого процесу, так званим «навчанням у режимі реального часу» (Just­In­Time Learning).

На допомогу HR­фахівцям приходить підхід з назвою «Мікронавчання», який передбачає подачу контенту невелики­ми і легкими порціями, призначеними для ознайомлення протягом декількох хви­лин. Це можуть бути відео, статті, блоги, набір навчальних питань або порад («Tips, insights»). Головне, щоб ця інформація була максимально релевантною і засто­совною в роботі співробітників.

На відміну від звичних одноденних тренінгів мікронавчання дає можливість співробітникам самостійно виділяти час на  одержання необхідної інформації у зручний момент. Короткі сеанси мікро­навчання співробітники можуть проходи­ти навіть протягом перерви на каву або дорогою на зустріч. Завдяки численним мобільним платформам, які спрямовані на створення мікроуроків, навчання не тіль­ки стане більш доступним фінансово, але й дозволить учням краще керувати своїм часом. Така гнучкість дозволить залуча­ти увагу учнів повною мірою саме в ті моменти, коли співробітник максимально

Порівняння традиційного і нового підходів

до управління ефективністю

Традиційний підхід

Новий підхід

Рів

ен

ь ак

тивн

ост

і

Початок циклу Кінець циклу

Рів

ен

ь ак

тивн

ост

і

Початок циклу Кінець циклу

Фінальна оцінка

Оцінка за півріччя

Встановлення цілей

20

сфокусований і готовий до сприйняття нової інформації.

Перехід до мікронавчання – це за­хоплююча тенденція, яка, незважаючи на свою популярність, повинна виступа­ти гарним доповненням до наявних про­грам і методів навчання в компанії, а не заміняти їх повністю. Важливо розуміти, що саме комплексний підхід, з викорис­танням різних форматів та інструментів, є  оптимальним, оскільки дозволяє спів­робітникам обирати найбільш зручний спосіб для персонального розвитку.

4. Управління ефективністю

Управління ефективністю персона­лу, безумовно, – одна із ключових задач функції HR, оскільки стратегічний та інте­грований підхід до управління ефектив­ністю співробітників може забезпечити стабільний успіх організації. Проведення регулярної оцінки ефективності персона­лу дозволяє узгодити особисті та  корпо­ративні цілі, допомагає визначити зони для розвитку і напрямки для найбільш продуктивної роботи співробітників та організації в цілому.

Згідно з «Оглядом кадрових полі­тик і  практик EY – 2017» 86% компаній в Україні проводять оцінку ефективності роботи співробітників, з них 61% роблять це раз на рік.

Згідно з даними дослідження CEB у  2016 році лише 5% керівників були за­доволені поточною системою управлін­ня ефективністю співробітників у своїй організації. Крім того, 59% респонден­тів у компаніях вважають щорічний ри­туал оцінки ефективності персоналу не вартим витраченого часу. При цьому 56% зазначили, що не одержують конструк­тивного зворотного зв’язку щодо на­прямків розвитку за підсумками оцінки, що підкреслює формальність процедури (лише для виставлення оцінок). Така ста­тистика свідчить про те, що традиційні підходи до управління ефективністю пер­соналу є неефективними і потребують перегляду.

36561%

раз на рік

компаній в Україні проводять оцінку ефективності роботи співробітників

менеджерів незадоволені системою оцінки / управління персоналом в їхній організації

95%

співробітників вважають, що оцінка ефективності не варта витраченого часу

59%

співробітників зазначили, що не отримують зворотнього зв’язку щодо зон для розвитку

56%

керівників вважають, що процес оцінки підвищує ефективність співробітників

30%

менеджерів вважають, що щорічна оцінка ефективності розвиває знання і навички співробітників

27%

Лише…

Джерело: CEB Global survey 2016;

ERC – Performance Management Survey 2016;

Human Capital Institute staff, 2015

21

Тенденції останніх років демонстру­ють, що компанії переходять від фор­мальної щорічної процедури оцінки ефективності до більш неформальних і  частих розмов між керівником і підлег­лим. Регулярний зворотний зв’язок – основа нового підходу до управління ефективністю.

Змінюється навіть назва процесу – від «оцінки ефективності» компанії перехо­дять до «управління ефективністю», тим самим зміщуючи акцент з оцінки співро­бітників на їхній розвиток.

Виставлення оцінки за шкалою може не повною мірою відображати думку оцінюва­ча, бути надто узагальненим або суб’єктив­ним показником і не враховувати важливих нюансів (наприклад, останній негативний досвід взаємодії зі  співробітником може «перекреслити» його попередні досяг­нення). Щоб допомогти співробітникам розвиватися, HR озброюють керівників ін­струментами для надання конструктивного зворотного зв’язку (наприклад, SBI/BI, мо­дель «бутерброд» та інші).

Деякі провідні роботодавці вже від­мовилися від звичної щорічної процедури оцінювання ефективності і запровадили нові підходи, серед них: Microsoft, Netflix, General Electric, GAP, Cisco, Zappos.

Саме через те, що погляди на ефек­тивність змінилися, в Microsoft прийшли до розуміння, що найважливіший крите-рій ефективності роботи окремого спів-робітника – це його внесок у результати роботи команди і те, як він сприяє успі­ху інших людей. Тому два роки тому компанія скасувала рейтинги, збільшила частоту надання зворотного зв’язку від керівництва і зробила командну роботу суттєвим чинником в оцінці ефектив-ності роботи. Скасування рейтингу доз­волило зробити акцент на інструментах визнання, а додавання командних КПЕ до оцінки сприяло налагодженню співпраці між співробітниками для одержання кра­щих командних результатів.

Щоб нові підходи «прижилися» і були сприйняті співробітниками, важливо розвивати і підтримувати «правильну»

корпоративну культуру, коли керівники чітко формулюють цілі та дають регуляр­ний конструктивний зворотний зв’язок, співробітники орієнтовані на досягнен­ня не тільки особистих, але й командних цілей, а результати оцінки використову­ються переважно для розвитку персоналу.

5. Визнання і винагорода

У сучасних умовах роботодавцю складніше залишатися конкурентоспро­можним і залучати талановитих фахівців. Дедалі частіше компанії відчувають необ­хідність впроваджувати додаткові захо­ди для залучення і утримання найкращих співробітників.

Згідно з дослідженням для перших осіб компаній, проведеним компанією EY у 2017 році, ключовими HR­виклика­ми, з якими зустрічалися українські ком­панії, були: • завищені очікування кандидатів щодо

рівня заробітної плати; • труднощі з пошуком і залученням ка­

дрів; • висока плинність кадрів.

За даними дослідження EY «Найкращий роботодавець – 2017» рівень заробітної плати є одним з найбільш важливих кри­теріїв вибору місця роботи як серед кан­дидатів з досвідом роботи, так і студентів.

Важливо пам’ятати, що в деяких ком­паніях заробітні плати можуть не відпові­дати ринковим показникам і ґрунтуватися на суб’єктивних чинниках. Згідно з низ­кою глобальних і локальних досліджень більшість компаній зазначають, що їхня система винагороди застаріла, і усвідом­люють важливість регулярного перегляду рівнів заробітних плат.

Так, серед понад 160 провідних укра­їнських і міжнародних компаній­учасниць експрес­оглядів, підготованих компанією EY у 2017 році, 91% компаній запровадили заходи для підтримки мотивації персона­лу у 2017 році, і ще 63% респондентів за­планували впровадження/перегляд у 2018 році. Найбільш популярні мотиваційні

22

заходи представлені на графіку «Заплано­вані мотиваційні заходи компаній на 2018 рік, огляд EY».

Крім збільшення розміру заробітних плат і премій, передові компанії прагнуть комплексно переглянути підхід до систе­ми винагороди, забезпечуючи її прозо­рість, гнучкість та унікальність.

Прозорість й об’єктивність фіксо­ваної винагороди досягається за до­помогою впровадження грейдингової структури оплати праці. Згідно з дани­ми загальногалузевих оглядів EY 51% ком­паній­учасниць запровадили грейдингову структуру оплати праці у 2017 році, що на 14% вище, ніж у 2013 році, і ще 13% запланували впровадження у 2018 році.

Грейдингова структура дозво­ляє встановити внутрішню та зовнішню справедливість винагороди співробітни­ків шляхом визначення рівнів фіксова­ної заробітної плати на основі чітких та об’єктивних критеріїв (наприклад, цін­ність посади для компанії з урахуванням різних компенсаційних чинників, які ви­значаються з урахуванням цілей і стра­тегії), а також порівняльного аналізу ринкових показників для кожного грей­да (рівня посади).

Персоналізована винагорода

Згідно з даними міжнародних дослі­джень найбільш ефективні співробітники

одержують у два рази більше, ніж малое­фективні колеги. Цей підхід буде, на нашу думку, застосовуватися усе ширше через труднощі з залученням та утриманням та­лантів, з якими стикаються компанії.

Нижче на графіку представлені най­більш популярні зміни у бонусній про­грамі – згідно з експрес­оглядом EY за третій квартал 2017 року.

Кейс:

Один із провідних виробників одягу застосовує до співробітників комплексну систему винагороди, згідно з якою розмір базової винагороди ґрунтується на відда­ності співробітника корпоративним цін­ностям, змінна винагорода залежить від міри досягнення ним поставлених цілей, а довгострокові програми стимулювання прив’язані до оцінки лідерського потен­ціалу (на основі збору зворотного зв’язку за методом «360 градусів»).

Практика «один підхід для всіх» (one­size­fits­all) у питаннях винагороди зараз вимагає перегляду, визначаючи новий HR­виклик: розробка диференційованої EVP (Employer Value Proposition – цінніс­ної пропозиції роботодавця), яка б від­повідала розмаїттю очікувань найбільш різнопредставленої за останні кілька де­сятиліть робочої сили.

Як показує світова практика, форми ви­нагороди можуть бути різноманітними – від

Заплановані мотиваційні заходи компаній на 2018 рік, огляд EY

Додаткове (позапланове) підвищення заробітних плат 34%

21%Перегляд системи преміювання в бік збільшення розміру премій

10%Виплата одноразових премій

Джерело: Експрес-огляди ринку праці України, EY, 2017

23

квитків у Диснейленд для всієї родини, можливості взяти на роботу свого до­машнього улюбленця до тижня додатко­вої відпустки і бонусу в розмірі $5 000 для поїздки за кордон.

Слова «здоров’я», «спорт» і «wellness» більш точно описують сучасний спосіб життя, тим самим визначивши додатко­вий аспект негрошової винагороди.

Згідно з міжнародними дослідження­ми дві третини компаній стверджують, що програми з підтримки здорового спо­собу життя співробітників (well­being) є важливою складовою бренду роботодав­ця та корпоративної культури.

Міжнародні корпорації навіть оціни­ли вплив здоров’я співробітників на ор­ганізаційну ефективність – присутність хворого співробітника на робочому місці («presenteeism») вартує близько $7 000

на  співробітника на рік через зниження його ефективності, що в організаційних масштабах може у 2,3 рази перевищува­ти витрати на оздоровчі та профілактичні медичні програми.

Згідно з оглядом EY за 2017 рік ком­панії­учасники дослідження надають своїм співробітникам різноманітні паке­ти пільг, як наведено на графіку «Пільги, що компанії надають своїм співробітни­кам в Україні, огляд EY».

Кейс:

EY регулярно організовує та підтри­мує ініціативи з підтримки здорового спо­собу життя співробітників – йога в офісі, фрукти зранку, організація командних за­бігів, 21­денний челендж з метою фор­мування звички пити більше води тощо.

Найбільш популярні зміни вбонусній системі в 2017 році, огляд EY

Пільги, що компанії надають своїм співробітникам в Україні, огляд EY

Оплата мобільного зв’язку

Медичне страхування

Можливість користуватися корпоративним автомобілем для особистих потреб

Корпоративні заходи

Пільги для дітей співробітників

Компенсація витрат на заняття спортом / відвідування фітнес­клубу

Приміщення для відпочинку в офісі

Майстер­класи зі здорового способу життя

Збільшення/запровадження перемінної частки 66%

83%

56%Запровадження премій/бонусів

за індивідуальні досягнення

79%

34%Запровадження премій/бонусів

за досягнення команди

76%

31%Запровадження проектних бонусів

75%

28%Запровадження одноразових премій/бонусів

56%

18%

13%

12%

Джерело: Експрес-

огляди ринку праці

України, EY, 2017

Джерело:

Експрес-огляд

ринку праці

України за 3-й кв.

2017 р., EY

24

6. Кар’єрний розвиток і лідерство

Згідно з даними щорічного дослі­дження EY «Найращий роботодавець» протягом понад п’яти років ключо­вим чинником при виборі місця роботи серед студентів є можливості кар’єрно­го зростання. Незважаючи на те, що цей фактор входить до Топ­5 на думку про­фесіоналів, його пріоритетність серед інших чинників вибору роботодавця впала у 2017 році.

Така розбіжність може пояснювати­ся тим, що у студентів кар’єрний розви­ток асоціюється з бажанням перейти від «допоміжних» ролей і, як правило, рутин­ної роботи стажерів до вирішення більш

важливих і комплексних задач, які перед­бачає вища позиція – адже ніхто не хоче бути вічним стажером. При цьому очіку­ється підвищення заробітної плати, яка на початкових позиціях може не відповіда­ти бажаному рівню. У той же час, досвід­чені кандидати надають перевагу більш комплексному розвитку, у тому числі, іго­ризонтальному, все більше розширюючи свій досвід, адже всі не можуть бути ди­ректорами (з точки зору доцільності для організації), а їхня винагорода залежить від внеску, який вони роблять у розви­ток компанії. У зв’язку з цим усе більше компаній переходять до більш «пласких» організаційних структур, в яких співро­бітники «зростають» не тільки вгору,

Карта кар’єрного розвитку EY

Характеристики:

Інтерактивна

Ігрова

Зрозуміла

Доступна

25

активно долучаючись до крос­функціо­нальних проектів.

Задача HR­фахівців у цьому на­прямку повинна полягати у створенні умов, в  яких співробітники зможуть ак­тивно розвиватися і відповідати поточ­ним і майбутнім вимогам бізнесу. З цією метою компанії формують кар’єрні карти для ключових посад з описом очікувань і вимог до співробітника на кожній поса­ді та навіть розробляють спеціальні про­грами з розвитку майбутніх керівників ( лідерів).

Кейс:

Американська авіабудівна компа­нія Boeing розробила Boeing Business Career Foundation Program, яка перед­бачає ротацію учасників за шістьма клю­човими позиціями протягом двох років. Цей підхід дозволяє зрозуміти, як пра­цює їхній бізнес у комплексі (як систе­ма) та отримати унікальну можливість налагодити  зв’язки в масштабах усієї ор­ганізації.

Кейс:

За результатами проведення оцін­ки ефективності співробітників за новим підходом Українська агрокомпанія «Ми­ронівський Хлібопродукт» змогла виявити Hipo (високопотенційних співробітни­ків) для формування кадрового резерву. З метою їхнього розвитку МХП залучи­ла EY для допомоги у розробці концепції програми, кейсових завдань, а також під­готовки тренінгових матеріалів для учас­ників програми.

Важливу роль у кар’єрному розвитку відіграють наставники, які допомагають своїм підопічним, визначаючи кар’єрні очікування, діляться корисними порада­ми і надають коучингову підтримку щодо напрямків розвитку, щоб кар’єрні плани були успішно реалізовані. У ролі кар’єр­них наставників виступають не тіль­ки керівники, але й інші співробітники – для своїх молодших колег. Цей підхід

дозволяє розвивати лідерів на всіх рів­нях організації.

Ключове завдання керівника­лідера – мотивувати і надихати членів команди, використовуючи сильні сторони кожно­го та нівелюючи слабкі. Тому, крім на­працювання професійних компетенцій, ефективному лідеру необхідно працюва­ти над розвитком емоційного інтелекту та інших навичок для ефективної взаємо­дії з командою.

У підрозділах, якими керують лідери з  високими показниками емоційного ін­телекту, рівень доходу вищий на 20%, ніж у тих, де керівники не вміють керувати своїми емоціями та емоціями членів ко­манди.

Незважаючи на переваги керівників, які «виросли» в компанії, у порівнянні з залученими ззовні (менша вартість залу­чення, підтримка мотивації співробітни­ків, відсутність періоду адаптації у  зв’язку зі знанням «внутрішньої кухні»), деякі компанії все ж розглядають можливість залучення лідерів з інших організацій.

Кейс EY:

Цього року фахівці EY були залучені до проведення незалежної оцінки кан­дидатів на керівну посаду агрохімічної компанії за допомогою проведення цен­трів оцінки. Задачами EY були: узгоджен­ня переліку компетенцій для тестування, розробка кейсових завдань і вправ, без­посереднє проведення оцінки командою експертів, які спостерігали за учасника­ми і відзначали міру прояву необхідних компетенцій, підготовка звітів з рекомен­даціями, на основі яких компанія змогла ухвалити зважене рішення при виборі зо­внішнього кандидата.

Можна виділити напрямок, в якому компаніям необхідно рухатися у контек­сті кар’єрного розвитку – орієнтація на розширення професійного досвіду пер­соналу, адже всебічно розвинені спів­робітники будуть досягати високих результатів для компанії, а також стануть успішними лідерами в майбутньому.

26

� Над минулим, сьогоденням і майбутнім має владу тільки людина�

Олександр Сергійович Грін

DisclaimerОгляд носить виключно інформативний ха-рактер і не призначений для використання третіми особами. Компанія EY, її партне-ри, співробітники і представники не га-рантують і не заявляють, що інформація, що міститься в Огляді, є достатньою для цілей третіх осіб і відповідає цілям таких осіб, а також не передбачають, що треті особи будуть покладатися на інформацію, що міститься в Огляді.

У рамках цієї публікації ми розгляну­ли основні глобальні тенденції в сфері управління персоналом, які слід врахову­вати, щоб не стати «аутсайдером». Адже в сучасному світі, як у відомій казці, щоб залишатися на місці, потрібно бігти як­найшвидше, а щоб випереджати кон­курентів, потрібно бігти мінімум удвічі швидше.

Майбутнє вже тут!

Поради, які можуть стати у нагоді для створення організації майбутнього:

1. Регулярно оцінюйте готовність вашої компанії та команди до майбутніх

змін і викликів (включаючи зрілість і можливості HR­функції)

2. Усвідомте критичну важливість HR у  досягненні бізнес­цілей та залучай­те представників HR до процесу роз­робки бізнес­стратегії

3. Надавайте співробітникам необхідну підтримку і ресурси

4. Надихайте співробітників, чітко до­носячи зміст діяльності організації (місію)

5. Управляйте «досвідом» своїх співро­бітників

6. Підтримуйте оптимальний баланс між технологічністю та людяністю

7. Вимірюйте свої результати і постійно розвивайтеся.

Над випуском працювали консуль-танти практики People Advisory Services компанії EY в Україні: • Антон Міхеєв, • Яків Акулов, • Вероніка Дергаль, • Анатолій Бондік, • Вікторія Гайдук,під керівництвом: • Ольги Горбановської, партнера, • Олени Бойченко, директора.

27

Контакти в компанії EY

Ольга Горбановська,партнер, керівник практики People Advisory Services,EY в Україні +380 (67) 507 73 62Olga.Gorbanovskaya@ua.ey.com

Олена Бойченко,директор, практика People Advisory ServicesEY в Україні +380 (44) 499 24 04Olena.Boichenko@ua.ey.com

ПРО КОМПАНІЮ EY

EY є міжнародним лідером із аудиту, оподаткування, супроводу угод і консульту­вання. Наші знання та якість послуг, які ми надаємо, сприяють зміцненню довіри і впев­неності на ринках різних країн у всьому світі. Ми формуємо команду видатних лідерів, під чиїм управлінням наш колектив виконує взяті на себе зобов’язання. Таким чином, ми робимо суттєвий внесок у поліпшення ділового середовища в інтересах співробіт­ників, клієнтів і суспільства в цілому.

Комплексні рішення EY для роботодавців і приватних осібЯкщо правильно вирішити всі питання, пов’язані з персоналом, бізнес буде процвітати; якщо вчасно не звернути належну увагу на такі питання, на шляху розвитку і зростан­ня неминуче постануть труднощі.

Багатофункціональна команда EY People Advisory Services орієнтована на вирішен­ня різних задач в області управління персоналом. Ми надаємо широкий спектр послуг, допомагаючи нашим клієнтам формувати і впроваджувати успішні стратегії та політи­ки управління персоналом як в Україні, так і за кордоном.

Наша практика в Україні була заснована понад 15 років тому і є лідером ринку зав­дяки цілісному підходу до питань управління персоналом, а також комплексу послуг, які надають фахівці різних предметних напрямків.

До ваших послуг в Україні – унікальна команда фахівців, які працюють на проектах в Україні, Білорусі, Грузії, Азербайд ані, Вірменії, Киргизстані, Казахстані та інших країнах.

Основні напрямки послуг EY People Advisory Services:• управління персоналом і винагорода;• переміщення і ротація персоналу;• підвищення ефективності HR­функції;• імміграційні послуги для приватних осіб;• управління активами і супровід угод;• персональне оподаткування в Україні та за кордоном.

Онлайн-версія галузевих трендівдоступна на сайті

hub.kyivstar.ua