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I
CARATULA UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROYECTO DE TESIS QUE SE PRESENTA COMO REQUISITO
PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERIA COMERCIAL
TEMA: “EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y DISEÑO
DE UN MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA
ADMINISTRACIÓN DEL HOSPITAL MARIANA DE JESÚS”
AUTOR(ES):
TANIA MARIBEL TOLEDO VASQUEZ
VIOLETA JACQUELINE MITE LOPEZ
TUTOR DE TESIS:
ING. CARLOS ELIAS BAZURTO HIDALGO, MBA
Guayaquil, Diciembre 2015
II
DECLARACIÓN DE AUDITORÍA DE TESIS
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO:
" EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y DISEÑO DE UN MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN DEL HOSPITAL MARIANA DE JESÚS ”
AUTOR(ES):
TANIA MARIBEL TOLEDO VASQUEZ VIOLETA JACQUELINE MITE LOPEZ
TUTOR:
ING. CARLOS BAZURTO HIDALGO, MBA
REVISORES:
Ing. Olimpo Cárdenas
Ing. María Tamara Ortiz
INSTITUCIÓN:
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD:
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA: INGENIERÍA COMERCIAL
FECHA DE PUBLICACIÓN: Nº DE PÁGINAS:
TÍTULO OBTENIDO: INGENIERA COMERCIAL
ÁREAS TEMÁTICAS: GESTIÓN ADMINISTRATIVA.
PALABRAS CLAVES: CALIDAD, GESTION, HOSPITAL MARIANA DE JESUS, ADMINISTRACIÓN.
RESUMEN:
EL PROYECTO DE TESIS TIENE POR OBJETIVO EVALUAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL HOSPITAL MARIANA
DE JESÚS, MEDIANTE UNA INVESTIGACIÓN EXPLORATIVA Y DE CAMPO, QUE VALORE EL IMPACTO EN LOS
PROCESOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN QUE TIENE EL HOSPITAL EN EL CUAL SE ELABORARÁ UN
MODELO CIMENTADO EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, CONTROL INTERNO Y UN APROPIADO MÉTODO DE
DESARROLLO DEL PERSONAL. AL SER IMPLEMENTADO, SE CONSEGUIRÁ OPTIMIZAR LOS RECURSOS,
MEJORAR SUS PROCESOS, UNIDADES DE MANDOS, FUNCIONES, PROCEDIMIENTOS ENTRE OTRAS QUE
LOGRARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD OPERATIVA DANDO COMO RESULTADO EL CUMPLIMIENTO DE LAS
METAS FIJADAS. Nº DE REGISTRO(en base de datos): Nº DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL(tesis en la web):
ADJUNTO PDF: SI X
NO
CONTACTO CON AUTOR(ES):
TANIA MARIBEL TOLEDO VASQUEZ
VIOLETA JACQUELINE MITE LOPEZ
TELÉFONOS: 0993650063 0989807498
E-MAIL: [email protected] [email protected]
CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN: NOMBRE:
TELÉFONO:
III
CERTIFICACIÓN ANTIPLAGIO
Habiendo sido nombrado como tutor de esta tesis de grado el Ing.
Carlos Elías Bazurto Hidalgo, MBA; como requisito para optar por título
de ingeniera comercial, presentada por las egresadas:
Tania Maribel Toledo Vásquez con C.I # 0920337375
Violeta Jacqueline Mite López con C.I # 0916683659
Con el tema:
“EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y DISEÑO DE
UN MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA
ADMINISTRACIÓN DEL HOSPITAL MARIANA DE JESÚS”.
Aseguro haber revisado el informe arrojado por el software
antiplagio “urkund”, y que las fuentes utilizadas detectadas por el mismo
en el trabajo en mención, se encuentran debidamente citadas de acuerdo
a las normas APA vigentes, por lo que la presente tesis es de su total
autoría.
Guayaquil, agosto del 2015
________________________________________
ING. CARLOS ELÍAS BAZURTO HIDALGO, MBA
TUTOR DE TESIS
IV
CERTIFICACIÓN URKUND NO PLAGIO
V
INDICE GENERAL
CARATULA ..................................................................................................... I
DECLARACIÓN DE AUDITORÍA DE TESIS ............................................... II
CERTIFICACIÓN ANTIPLAGIO .................................................................. III
CERTIFICACIÓN URKUND NO PLAGIO ................................................... IV
INDICE GENERAL ........................................................................................ V
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR .................................................................... VI
CERTIFICACIÓN DE REDACCIÓN Y ORTOGRAFÍA .............................. VII
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL ................................................................ VIII
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR ................................................... IX
AGRADECIMIENTO ...................................................................................... X
DEDICATORIA ............................................................................................. XI
RESUMEN ................................................................................................... XII
ABSTRACT ................................................................................................. XIII
INTRODUCCIÓN ........................................................................................ XIV
ANTECEDENTES ...................................................................................... XVI
CONTENIDO……………………………….………………………………..XXVI
INDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................ XXVII
INDICE DE TABLAS ............................................................................... XXVIII
INDICE DE GRAFICOS ............................................................................ XXX
VI
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Habiendo sido nombrado, Ing. Carlos Elías Bazurto Hidalgo, MBA;
como tutor de tesis de grado como requisito para optar por título de
INGENIERIA COMERCIAL.
Presentado por los egresados:
Tania Maribel Toledo Vásquez con C.I # 0920337375
Violeta Jacqueline Mite López con C.I # 0916683659
TEMA: “EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y
DISEÑO DE UN MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
EN LA ADMINISTRACIÓN DEL HOSPITAL MARIANA DE JESÚS”
Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes,
encontrándose apto para su sustentación.
ING. CARLOS ELÍAS BAZURTO HIDALGO, MBA
C.I.: 0919282616
Registro Senescyt: 1006-15-86059588
TUTOR DE TESIS
VII
CERTIFICACIÓN DE REDACCIÓN Y ORTOGRAFÍA
Quien suscribe el presente certificado, se permite informar que
después de haber leído y revisado gramaticalmente el contenido de la
tesis de grado:
“EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y DISEÑO DE
UN MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA
ADMINISTRACIÓN DEL HOSPITAL MARIANA DE JESÚS”
Elaborado por:
Tania Maribel Toledo Vásquez con C.I # 0920337375
Violeta Jacqueline Mite López con C.I # 0916683659
Previo a la obtención del título de:
INGENIERÍA COMERCIAL
Certifico que es un trabajo de acuerdo a las normas morfológicas,
sintácticas y simétricas vigentes.
______________________________
ING. ALEX DUQUE YEPEZ, MSC
C.I.: 0907907117
Registro Senescyt: 1006-14-86053545
VIII
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL
EL TRIBUNAL CALIFICADOR previo a la obtención de los títulos
de Ingeniería Comercial, otorga al presente proyecto de
investigación las siguientes calificaciones:
MEMORIA CIENTIFICA ( )
DEFENSA ORAL ( )
TOTAL ( )
EQUIVALENTE ( )
________________________________
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
__________________________ _______________________
MIEMBRO DEL TRIBUNAL SECRETARIO DEL TRIBUNAL
IX
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados
en esta tesis son de absoluta propiedad y responsabilidad de TANIA
MARIBEL TOLEDO VASQUEZ con C.I. # 0920337375; VIOLETA
JACKQUELINE MITE LOPEZ con C.I. # 0916683659, cuyo tema es: “:
“EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y DISEÑO DE UN
MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA
ADMINISTRACIÓN DEL HOSPITAL MARIANA DE JESÚS”.
Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil,
para que haga uso como a bien tenga.
AUTORAS:
TANIA MARIBEL TOLEDO VASQUEZ
C.I. #: 0920337375
VIOLETA JACQUELINE MITE LOPEZ
C.I. # 0916683659
X
AGRADECIMIENTO
Agradecemos infinitamente a Dios por la Sabiduría brindada y fuerza
para llegar hasta donde lo hemos logrado.
A nuestros padres, hermanos e hijos los mismos que supieron
darnos el apoyo necesario en el momento que lo necesitábamos, para no
desmayar y seguir adelante.
Por último damos gracias a todos los familiares, amigos y
compañeros de trabajo por el apoyo, ánimo, consejos y todas las
bendiciones recibidas; mismas que nos sirvieron de gran ayuda en el
momento oportuno.
Para todos y cada uno de ellos que el Señor Jesucristo derrame
bendiciones en sus vidas.
XI
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado en primer lugar a Dios quien nos dió el
entendimiento necesario para realizarla, a nuestros padres e hijos los
mismos que no han dado su apoyo incondicional para alcanzar tan
anhelada meta.
Al personal del hospital Mariana de Jesús los cuales supieron
ayudarnos con todo lo requerido para poder realizar nuestra tesis.
A nuestros compañeros de estudios los mismos que nos brindaban
apoyo emocional durante el desarrollo de la misma, para no desistir y
seguir adelante con este proyecto.
A todos aquellos que creyeron en nosotras que hoy vemos nuestro
sueño hecho realidad.
Gracias.
XII
RESUMEN
El presente proyecto de tesis tiene por objetivo evaluar la gestión
administrativa del Hospital Mariana de Jesús, mediante una investigación
explorativa y de campo que valore el impacto en los procesos de
organización y administración que tiene el hospital en el cual se elaborará
Modelo cimentado en la dirección estratégica, control interno y un
apropiado método de desarrollo del personal. Al ser implementado, se
conseguirá optimizar los recursos, mejorar sus procesos, unidades de
mandos, funciones, procedimientos entre otras que lograra alcanzar la
efectividad operativa dando como resultado el cumplimiento de las metas
fijadas.
La metodología para iniciar este mejoramiento es la restructuración
de su dirección estratégica, a través de herramientas de apoyo tales
como, la administración por objetivos, el entendimiento del liderazgo, la
comunicación y el empowerment.
Las ventajas del modelo COSO, como un sistema de control interno,
dará apoyo a la dirección en la evaluación e implementación de controles
con la finalidad de proveer un nivel de seguridad moderada en cuanto a
la obtención de objetivos con la finalidad de detectar en el tiempo
establecido cualquier desviación en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
Palabras Claves: calidad, gestión, Hospital Mariana de Jesús,
administración.
XIII
ABSTRACT
The present thesis project aims to assess the administrative
management of Mariana de Jesus Hospital, through an explorative
investigation and field that values impact on the processes of organization
and administration that has the hospital model based on strategic
direction, internal control and an appropriate method of personnel
development, shall be drawn up in which. Being implemented, optimize
resources, improve their processes, units of commands, functions,
procedures among others that could potentially reach operational
effectiveness resulting in the fulfillment of the targets will be achieved.
The methodology to start this improvement is the restructuring of its
strategic direction, through supporting tools such as management by
objectives, understanding of leadership, communication, and
empowerment.
The advantages of the model COSO, as an internal control system,
will support the address in the evaluation and implementation of controls in
order to provide a degree of reasonable assurance regarding the
achievement of objectives in order to detect any deviation in the
implementation of the strategic objectives in the established time.
Key words: quality, management, Hospital Mariana de Jesús,
administration.
XIV
INTRODUCCIÓN
A diferencia de otros países del primer mundo donde el sector
público en salud es eficiente y se la entiende como “El bienestar que
recibe una colectividad en sí, en la cual sus necesidades están
pronosticadas y solucionadas de forma adecuada por mediación del
Estado”. Es de vital importancia que toda institución de Salud modernice
sus proyectos y planes para ganar y fortalecer la competitividad de la
institución, para esto como propósito clave se debe implementar diseños
organizacionales que contengan modelos de gestión, procesos y
estrategias que ayuden a la mejora continua y lograr la eficacia y
eficiencia. En cualquier unidad o servicio de Salud pueden existir
deficiencias con respecto a la calidad en la prestación de los servicios
haciendo que disminuya los beneficios para una comunidad que se
respalda de esto. Por lo tanto un proceso en el cual se mejore los
productos y servicios será el componente clave para obtener la eficiencia
y aceptación en sistema de atención en el Hospital Mariana de Jesús.
Si hay algo que es indudable dentro de los hospitales del sector
salud, es que necesitan estar dirigidos y gestionados en forma efectiva.
La escasez o falencia de recursos, obliga a los responsables a dirigirlos y
gestionarlos en forma efectiva, es decir al cumplimiento de las funciones,
actividades, metas, objetivos y misión encargada tal como establece
TERRY (1990). Por ello, el planteamiento de un sistema organizacional
que estructure los roles que deben cumplir cada una de las partes de la
Maternidad Marianista de Jesús es justificable y aceptable.
La dirección y gestión efectivas, permiten planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar los recursos humanos, materiales y financieros para
el desarrollo de los servicios médicos; tal como deja entrever KOONTZ &
O´DONNELL (2003), es de vital importancia para cualquier organización
por lo que plantear y ejecutar modelos administrativos que acepten estos
XV
principios es fundamental para un mayor crecimiento y mejorar la calidad
del servicio que se brinda.
Al desear obtener que los colaboradores del Hospital exploten su
creatividad como representantes clave de la organización, causen una
cultura del aprendizaje y afronten sin problemas las dificultades a
presentarse en algún momento, deben estar debidamente empapados en
un plan que desarrolle la obtención de metas, organice recursos , se
punteen hitos y se pueda retroalimentar asiduamente el proceso, teniendo
en claro con exactitud la posición actual esperado y convertirlo en un
logro de la organización que estimule el cambio. Verificando y
fiscalizando el desarrollo de las actividades y funciones, y así llegar a los
objetivos fijados y lograr la satisfacción del paciente en atención y calidad
de los servicios que presta la institución.
XVI
ANTECEDENTES
La Parroquia Febres Cordero, se creó por los años 60, con
asentamiento de personas agrupadas en barriadas carentes de la debida
infraestructura sanitaria, cuyos problemas se agudizaban con la presencia
de lluvias durante la temporada invernal, por lo cual y debido a la
sensibilidad de varias Instituciones se formó un Programa que se llamó
“Operación Rescate del Suburbio”, programa en que participaron: La
Arquidiócesis de Guayaquil, Club de Leones, el Ministerio Salud Publica,
entre otras.
En una parte de los terrenos de la Escuela “Santa Mariana de
Jesús”, el Club de Leones construyó un local, donde funcionaría un
Centro de Salud con empleados del Ministerio de Salud. Este Centro
de Salud fue inaugurado e inició sus funciones el 27 de Febrero de
1967, llamándose para ese entonces CENTRO DE SALUD Nº 7. El
11 de Agosto de 1969, este Centro inauguró el área hospitalaria,
llamándose a partir de esta fecha CENTRO DE SALUD HOSPITAL
MARIANA DE JESÚS.
En el año de 1993 se inició en el país el proceso de
descentralización y desconcentración, con la creación de áreas de salud,
formándose para la provincia del Guayas la cantidad de 40 áreas de
salud, siendo este Centro de Salud la Jefatura del área de Salud Nº 9.
En el año 1999 las áreas sufren un proceso de reestructuración de
acuerdo a su capacidad de desarrollo Técnico-Administrativa, pasando a
ser parte hasta la actualidad de la Jefatura del Área de Salud Nº4.
En agosto del 2014 empezó a funcionar como Hospital
Especializado de acuerdo a la categoría del Ministerio de Salud Pública
publicado en Acuerdo ministerial No. 1203, aprobado en el año 2012.
XVII
En cualquier unidad de salud puede presentarse deficiencias de
calidad en atención al paciente por lo tanto la importancia de que exista
una atención con eficiencia y efectividad ayuda a la satisfacción del
paciente y logra una buena imagen de la institución.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Con vidas en sus manos, los hospitales y centros de salud tienen
que funcionar de manera muy precisa, realizando servicios de alta calidad
cada hora de cada día, ya que la finalidad de estas instituciones es la
asistencia de calidad integral de la salud y sanitaria de sus pacientes.
Para ello deben contar con una estructura organizacional que les permita
cumplir con estos principios básicos, las cuales requieren un sin número
de capas que permitan gestionar este tipo de diseños, además que tiene
bajo su cargo al personal que debe cumplir dicha estructura y dirigir que
se cumpla el modelo sin salirse del sistema planteado, asegurándose y
cumpliendo las tareas de manera óptima.
Actualmente Ecuador es uno de los países que da mayor
importancia al sistema Salud, aunque existen muchas causas que impiden
el desarrollo efectivo de estos centros como administración, recurso
humano, procesos, entre otros, donde estos problemas producen
deficiencias en la gestión administrativa que no permite brindar un servicio
de calidad al usuario.
El hospital especializado Mariana de Jesús ubicado en pleno
corazón del suburbio oeste de Guayaquil no cuenta con un sistema de
gestión administrativa especifica que ayude a mejorar la logística,
planificación y dirección de todo el hospital, ya que dentro de su
estructura organizacional no se encuentran definidas con claridad las
funciones y los roles que debe cumplir cada uno de los miembros del
hospital esto debido a que no existe un organigrama estructural y un
XVIII
sistema informático que ayude al control de todas las actividades que se
ejecutan en esta institución.
Por ello, surge de manera evidente la necesidad urgente de diseñar
una estructura de organización, administrativa y un sistema informático
que genere grandes cambios y asegure la calidad de servicio en todas las
áreas asistenciales, que permitan brindar un servicio integral en el que se
ofrezca asistencia a la mujer, al recién nacido y a las familias en el qué
hacer de un hospital. Logrando de esta manera el principio fundamental
del Modelo Integral de Salud de este tipo de instituciones.
En la actualidad de acuerdo con nuestra investigación se han
observado las siguientes falencias:
Falta de personal de planta: fundamentalmente
asistencial; Personal administrativo medianamente capacitados. No se
tiene definido funciones por cuanto no se aplican procesos de
reclutamiento, selección y contratación de personal, debido a la
reducida gestión del talento humano. Esto significa que se dan cargas
de trabajo con duplicidad de funciones y que no han generado
eficientes protocolos de atención que aseguren una misma calidad y
oportunidad de servicio.
Infraestructura: Insuficientes ambientes para Consulta Externa,
Hospitalización y Emergencia; lo que no facilita servicios de calidad.
Medicamentos e insumos: No existe control adecuado en el Hospital,
lo que no facilita un tratamiento en las mejores condiciones.
Gestión de control: Existe reducido monitoreo a los procesos, ya que
no cuentas con un sistema de evaluación a las operaciones que
precise una reingeniería de procesos dificultando la aplicación de
mejoras continuas que contribuyan a la toma de decisiones adecuadas
de la gestión administrativa.
XIX
Para terminar se tiene que el reducido monitoreo a los procesos es
otro problema porque no se cuenta con un sistema de evaluación que
precise una reingeniería de procesos. Esto ha dificultado la aplicación de
la mejora continua que contribuya toma de medidas correctivas de la
gestión administrativa.
FORMULACION Y SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA
Formulación del problema.
¿Qué incidencia tiene la falta de un diseño organizacional para la
efectividad y optimización de los procesos que contribuyan con la calidad,
mejora continua de los servicios que brinda el Hospital Mariana de Jesús?
Sistematización del problema.
¿Cómo afecta la falta de una estructura Organizacional al hospital
Mariana de Jesús
¿Qué efectos ha provocado la falta de efectividad en el Hospital
Mariana de Jesús?
¿Aplicando un Plan Estratégico mejorara la Administración y
Operaciones del Hospital Mariana de Jesús?
¿La selección, asignación y reclutamiento de un adecuado personal
administrativo y operativo mejorara la calidad de los procesos en las
operaciones de servicio del Hospital Mariana de Jesús?
2.1 Evaluación del problema
Las Instituciones dedicadas a la salud requieren de un modelo
organizacional y de una gestión administrativa que les permita cumplir con
XX
su rol principal del cuidado integral de la salud por ello la creación de
dicho modelo y gestión que consiga alcanzar esta meta en el hospital
Mariana de Jesús es requerido y planteado para evaluar la necesidad de
crear el diseño organizacional.
Importancia: un sistema o diseño organizacional ayudara a que
directivos y funcionarios del hospital conozcan sus verdaderas
responsabilidades a cumplir para llegar al objetivo propuesto en la
entidad.
Demostrativo: Una buena organización estructural tiene como fin
reorganizar cada uno de los puestos de trabajos aplicando una
Administración efectiva, así cada personal sabrá con exactitud cuál será
su rol y como debe organizarse para ello.
Original: La implementación de un modelo organizacional para el
Hospital Mariana de Jesús, ofrece específicamente que se desarrolle la
planificación, dirección, organización y así llevar el control en los
procesos administrativos de la entidad.
Factibilidad: Con la implementación de este modelo organizacional
como parte del tema de tesis, se cree factible ya que plasmará al buen
funcionamiento y desarrollo administrativo - operativo del Hospital Mariana
de Jesús.
Delimitación del problema
Este proyecto será a nivel general del hospital teniendo en cuenta
que el problema es a nivel administrativo – organizacional ya que parte
del objetivo de esta tesis es Crear un modelo organizacional que cumpla
con la estructura administrativa requerida para el cumplimiento de los
procesos clínicos del Hospital Mariana de Jesús.
XXI
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
Objetivo General
Diagnosticar y determinar las deficiencias de la Gestión
Administrativa y diseñar un Modelo de Gestión, Planificación, Mejora y
Control de los Recursos del Hospital Mariana de Jesús que permita
brindar un servicio integral y de calidad a sus usuarios.
Objetivo Especifico
Crear un modelo organizacional que cumpla con la estructura
administrativa requerida para el cumplimiento de los procesos clínicos de
la Maternidad Marinita de Jesús.
Determinar el Marco Teórico y Referencial necesario para el diseño
del modelo administrativo propuesto.
Diseñar el Modelo de investigación para la recolección de datos
que justifique el problema expuesto.
Validación de los datos estadísticos de investigación y propuesta a
la problemática establecida.
Detallar conclusiones y recomendaciones que permita aplicar y
mejorar los resultados obtenidos.
HIPOTESIS
La implementación del modelo de gestión administrativa ayudaría a
mejorar de manera efectiva los procesos administrativos de manera
XXII
continua y contribuiría a mejorar la calidad en los servicios de salud que
brinda la institución.
Variables de la investigación
Variable independiente
Modelo Organizacional para buena dirección y gestión Administrativa
Variable Dependiente
Optimización de proceso y Efectividad operativa
JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA
Justificación teórica
Si hay algo que es indudable dentro de los hospitales del sector
salud, es que necesitan estar dirigidos y gestionados en forma efectiva.
La escasez o falencia de recursos, obliga a los responsables a dirigirlos y
gestionarlos en forma efectiva, es decir al cumplimiento de las funciones,
actividades, metas, objetivos y misión encargada tal como establece
TERRY (1990). Por ello el planteamiento de un sistema organizacional
que estructure los roles que deben cumplir cada una de las partes de la
Maternidad Marianista de Jesús es justificable y aceptable.
La dirección y gestión efectivas, permiten planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar los recursos humanos, materiales y financieros para
el desarrollo de los servicios médicos; tal como deja entrever KOONTZ &
O´DONNELL (2003), es de vital importancia para cualquier organización
por lo que plantear y ejecutar modelos que acepten estos principios es
XXIII
fundamental para un mayor crecimiento y mejorar la calidad del servicio
que se brinda.
Justificación metodológica
Al ser una investigación explorativa y de campo es de fácil
justificación ya que existen diversas áreas en el sector de la salud que se
pueden analizar, las mismas que podrán dar como resultado el diseño de
un modelo que permita un crecimiento y mejoramiento de la calidad del
servicio que brinda el sector médico de la Maternidad Mariana de Jesús.
Justificación practica
La aplicación de un modelo de gestión administrativa debe
encargase de realizar el planteamiento, la organización, la dirección y
control de todos los recursos hospitalarios con el fin de cumplir con las
metas trazadas, cumpliendo sus tareas básicas, transparentando la
eficiencia y efectividad en el uso de los recursos destacando una mejora
continua y la calidad de los servicios médicos que brinda a la comunidad
en general.
XXIV
CONTENIDO
CAPITULO I………………………………………………………….…….…….1
1. MARCO REFERENCIAL……………………………………….….…...1
1.1. MARCO TEORICO………………………………………………..…….1
1.1.1 MARCO LEGAL…………………………………………….………... ….1
Constitución de la Republica…………………………………………. 2
Ley Orgánica de Salud……………………………………………….. 2
Estatuto Orgánico de Salud…………………………………………. 4
Plan Nacional del Buen Vivir 2009-2013……………………………………. 5
1.2. MARCO CONCEPTUAL…………………………………………….….6
1.2.1. Diseño Organizacional…………………………………………………. 6
1.2.2. Importancia del diseño Organizacional……………………… 7
1.2.3. Elementos del Diseño Organizacional……………………….. 9
1.2.4.Organización…………………………………………….. ...…………..10
1.2.4.1 Estructura Organizacional ...........................................…..10
1.2.5.La Gestion administrativa ………………………………….….……….12
1.2.5.1. Cultura organizacional ...................................................... 13
1.2.5.2. La gestión de la Salud Pública ........................................ 14
1.2.5.3. Modelo de Gestión en Red ............................................. 16
1.2.5.4 La organización hospitalaria .............................................. 18
XXV
1.2.6 La administración estratégica ............................................... 21
1.2.7. Mejora continua ................................................................... 24
1.2.7.1 Modelo de Gestión de Calidad ISO 9001-2008 ................ 24
1.2.7.2 Empowerment como herramienta de soporte………….…………26
1.2.7.3 Control Interno…………………………………………………………33
1.2.7.3.1 Control interno bajo el modelo coso ............................... 35
1.3. MARCO CONTEXTUAL ................................................................... 39
CAPITULO II ............................................................................................ 44
2. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ................................... 44
2.1 Planteamiento del problema……………………………………………..44
2.2. Diseño de la investigación……………………………………………….55
2.2.1. Tipo de investigación ........................................................... 55
2.2.2. Población y muestra ............................................................ 56
2.2.3. Técnica de Recolección de datos ........................................ 58
2.2.4. Análisis cualitativo y cuantitativo del trabajo de campo ....... 59
CAPITULO III ........................................................................................... 77
3. VALIDACION Y PROPUESTA ...................................................... 77
3.1 VALIDACIÓN DE LOS RESULTADOS………………………………….77
3.1.1 Análisis de los resultados ..................................................... 77
3.2 PROPUESTA……………………………………………………………...78
XXVI
3.2.2 Reorganización del departamento de planificación y control
que supervise y monitoree las actividades administrativas. ........ 79
3.3.3 Elaboracion de manual de funciones y actualizacion de los
manuales de políticas y procedimientos para optimizar las
actividades de la organización. ................................................... 80
3.3.4 Desarrollo de programas de motivación y capacitación para el
personal operativo y de servicio para mejorar la eficiencia en la
calidad de servicio. ...................................................................... 80
3.3.5 Aplicación de un sistema informático óptimo para el manejo y
control de los recursos e información de las actividades. ........... 81
CONCLUSIONES .................................................................................... 83
RECOMENDACIONES ............................................................................ 85
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 86
ENCUESTA REALIZADA A FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS QUE
LABORAN EN EL HOSPITAL MARIANA DE JESUS ................................ 1
ENCUESTA ............................................................................................... 1
XXVII
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.2-1 Elementos del diseño organizacional………………….. 10
Ilustración 1.2-2 Modelo de cultura organizacional en Sistemas de
Salud……………………………………………………………………………. 14
Ilustración 1.2-3 Modelo de gestión en la Salud publica…………………. 16
Ilustración 1.2-4 Sistema de referencia y contrareferencia hospitalaria..18
Ilustración 1.2-5 Sistema de Referencia – Niveles de atención…………. 20
Ilustración 1.2-6 - Modelo de Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000.. 26
Ilustración 1.2-7 - Metodología PHVA………………………………………. 27
Ilustración 1.2-8 Enfoque de sistema de gestión de la calidad…………. 29
Ilustración 1.2-9 - Principios del EMPOWERMENT………………………. 31
Ilustración 1.2-10 - Funciones Gerenciales…………….………………….. 34
Ilustración 1.2-11 – Elementos del Control Interno………………………... 36
Ilustración 1.2-12 - Cubo Modelo COSO I…………………………………. 38
Ilustración 1.3-0-1 Sistema de Gestion Hopital Federico Lleras…………. 41
Ilustración 1.3-2 Evaluación del Control interno Hospital Federico Lleras 42
Ilustración 1.3-3 Elementos de gestión del Hospital Federico Lleras…….43
XXVIII
INDICE DE TABLAS
TABLA 1.2-1 Niveles de atención, complejidad y categoría de Hospital. . 23
TABLA 2-1 Cartera de servicios del Hospital Mariana de Jesús .............. 50
TABLA 2-2 Cartera de servicios del Hospital Mariana de Jesús .............. 51
Tabla 2-3 Población Beneficiaria Zona 8 ............................................... 52
Tabla 2-4 Grupo programático de la zona 8 ........................................... 53
Tabla 2-5 Grupo programático de mujeres Zona 8 - 2015 ...................... 53
TABLA 2-6 Población 2015, 1era zona .................................................... 54
TABLA 2-7 Población 2015, 2da zona ..................................................... 54
TABLA 2-8 Población 2015, 3era zona .................................................... 55
Tabla 2-9- Pregunta 1 .- Conocimientos del diseño organizacional ......... 65
Tabla 2-10 – Pregunta 2.- Necesidad de realizar un nuevo diseño
organizacional ........................................................................................ 66
Tabla 2-11 - Pregunta 3.- Conocimiento del organigrama del hospital ... 67
Tabla 2-12 – Pregunta 4.- Conocimiento de los procesos de
administración y servicios que presta el hospital ..................................... 68
Tabla 2-13 – Pregunta 5.- Desarrollo de políticas y reglamentos del
hospital .................................................................................................... 69
Tabla 2-14 - Pregunta 6.- Se manejan indicadores de gestión para medir
el desempeño del hospital? ..................................................................... 70
Tabla 2-15 - Pregunta 7.- Se realiza el debido reclutamiento y selección
de personal? ............................................................................................ 71
XXIX
Tabla 2-16 – Pregunta 8.- Se necesita capacitar al personal sobre las
funciones que va a realizar ...................................................................... 72
Tabla 2-17 – Pregunta 9.- Conoce las funciones a desempeñar en su
cargo? ...................................................................................................... 73
Tabla 2-18 – Pregunta 10.- Regularidad en que realizan eventos de
motivación, capacitación y participación del personal .............................. 74
Tabla 2-19 - Pregunta 11.- Se lleva un buen control, manejo y despacho
de insumos y medicamentos?.................................................................. 75
Tabla 2-20 – Pregunta 12.- Necesidad de implementar un sistema
informático en red .................................................................................... 76
XXX
INDICE DE GRAFICOS
Grafico 2-1- Pregunta 1 .- Relación de conocimiento del diseño
organizacional .......................................................................................... 65
Grafico 2-2- Pregunta 2.- Necesidad de realizar nuevo diseño
organizacional .......................................................................................... 66
Grafico 2-3 – Pregunta 3.- Resultado sobre el conocimiento del
organigrama del hospital .......................................................................... 67
Grafico 2-4 – Pregunta 4.- Relación de conocimientos de los procesos
administrativos y servicios que presta el hospital .................................... 68
Grafico 2-5 - Conocimiento de las políticas y reglamentos del hospital ... 69
Grafico 2-6 – Pregunta 6.- Resultado al manejo de indicadores para medir
desempeño del hospital ........................................................................... 70
Grafico 2-7 – Pregunta 7.- Se realiza el debido reclutamiento y selección
de personal? ............................................................................................ 71
Grafico 2-8 – Pregunta 8.- Relación sobre la necesidad de capacitar al
personal sobre las funciones que va a realizar ........................................ 72
Grafico 2-9 – Pregunta 9.- Relación de conocimiento de las funciones a
desempeñar en su cargo? ....................................................................... 73
Grafico 2-10 – Pregunta 10.- Resultados sobre los eventos de motivación,
capacitación y participación del personal ................................................. 74
Grafico 2-11 – Pregunta 11.- Resultados del buen control, manejo y
despacho de insumos y medicamentos ................................................... 75
Grafico 2-12 - Relación en conocer la necesidad de implementar un
sistema informático en red ....................................................................... 76
1
CAPITULO I
1. MARCO REFERENCIAL
1.1. MARCO TEORICO
Los servicios de salud que presta el Hospital Especializado Mariana
de Jesús se rigen por el modelo de gestión Integral establecido por el
Ministerio de Salud Publica el cual está basado en un enfoque familiar,
comunitario e intercultural incorporando la estrategia de atención de salud
renovada, por lo tanto el hospital con énfasis en la atención materna
neonatal deberá garantizar el acceso equitativo a los servicios de atención
de salud.
Para esto el mejoramiento continuo, mediante la innovación,
administración, y prestación de servicios garantizaran el cumplimiento de
lo que establece el gobierno en sus leyes y marcos conceptuales basados
en brindar y fortalecer a los ejes prioritarios de la comunidad que es la
transformación del sector salud. Por lo tanto, se necesita investigar la
gestión administrativa que definan los procesos administrativos
adecuados para brindar la atención del Hospital Mariana de Jesús.
1.1.1 MARCO LEGAL
El Sistema de salud está regido por un marco legal que va desde la
Constitución de la Republica pasando por la Ley Orgánica de
Salud, Estatuto Orgánico de Salud hasta el Plan Nacional del Buen Vivir.
2
Constitución de la Republica.
Art. 32.- La salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya
realización se vincula al ejercicio de otros derechos. La prestación de los
servicios de salud se regirá por los principios de equidad, universalidad,
solidaridad, interculturalidad, calidad, eficiencia, eficacia, precaución y
bioética, con enfoque de género y generacional.
Art. 18.- Todas las personas en forma individual o colectiva tienen
derecho a:
2.- Acceder libremente a la información generada en entidades
públicas o en las privadas que manejen fondos del Estado o realicen
funciones públicas. No existirá reserva de información excepto en los
casos expresamente establecidos en la ley. En caso de violación a los
derechos humanos, ninguna entidad pública negar la información.
Ley Orgánica de Salud.
Art. 1.- La presente Ley tiene como finalidad regular las acciones
que permitan efectivizar el derecho universal a la salud consagrado en la
Constitución Política de la República y la ley. Se rige por los principios de
equidad, integralidad, solidaridad, universalidad, irrenunciabilidad,
indivisibilidad, participación, pluralidad, calidad y eficiencia; con enfoque
de derechos, intercultural, de género, generacional y bioético.
Art. 3.- La salud es el completo estado de bienestar físico, mental y
social y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades. Es un
derecho humano inalienable, indivisible, irrenunciable e intransigible, cuya
protección y garantía es responsabilidad primordial del Estado; y, el
resultado de un proceso colectivo de interacción donde Estado, sociedad,
familia e individuos convergen para la construcción de ambientes,
entornos y estilos de vida saludables.
3
Art. 7.- Toda persona, sin discriminación por motivo alguno, tiene en
relación a la salud, los siguientes derechos:
a)Acceso universal, equitativo, permanente, oportuno y de calidad a
todas las acciones y servicios de salud;
b) Acceso gratuito a los programas y acciones de salud pública,
dando atención preferente en los servicios de salud públicos y
privados, a los grupos vulnerables determinados en la Constitución
Política de la República;
c) Tener una historia clínica única redactada en términos
precisos, comprensibles y completos; así como la confidencialidad
respecto de la información en ella contenida ;
Art. 9.- Corresponde al Estado garantizar el derecho a la salud de
las personas, para lo cual tiene, entre otras, las siguientes
responsabilidades:
a) Establecer, cumplir y hacer cumplir las políticas de Estado, de
protección social y de aseguramiento en salud a favor de todos los
habitantes del territorio nacional.
Art. 10.- Quienes forman parte del Sistema Nacional de Salud
aplicarán las políticas, programas y normas de atención integral y de
calidad, que incluyen acciones de promoción, prevención, recuperación,
rehabilitación y cuidados paliativos de la salud individual y colectiva, con
sujeción a los principios y enfoques establecidos en el artículo 1 de esta
Ley.
Art. 117.- La autoridad sanitaria nacional, en coordinación con el
Ministerio de Trabajo y Empleo y el Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social, establecerá las normas de salud y seguridad en el trabajo para
proteger la salud de los trabajadores.
4
Art. 118.- Los empleadores protegerán la salud de sus trabajadores,
dotándoles de información suficiente, equipos de protección, vestimenta
apropiada, ambientes seguros de trabajo, a fin de prevenir, disminuir o
eliminar los riesgos, accidentes y aparición de enfermedades laborales.
Art. 121.- Las instituciones públicas o privadas cuyo personal esté
expuesto a radiación ionizante y emisiones no ionizantes, están obligadas
a proveer de dispositivos de cuidado y control de radiación y de
condiciones de seguridad en el trabajo que prevengan riesgos para la
salud.
Art. 205.- Créase la carrera sanitaria para los recursos humanos del
Sistema Nacional de Salud, basada en el criterio de clasificación por
niveles de formación y estructura ocupacional, con el propósito de
establecer sus obligaciones y derechos, así como los incentivos que
permitan garantizar la equidad, calidad en la atención y el servicio, la
asignación adecuada y suficiente de recursos humanos en las distintas
zonas del país.
Estatuto Orgánico de Salud.
Art. 2.- Objetivos Estratégicos:
Objetivo 1: Incrementar la eficiencia y efectividad del Sistema Nacional
de Salud.
Art. 3.- Estructura Organizacional de Gestión por Procesos
La estructura organizacional del Ministerio de Salud Pública se
encuentra alineada con su misión y las políticas determinadas en la
Constitución de la República del Ecuador, las Políticas del Estado, las
leyes, normas vigentes y el modelo de gestión institucional. Se sustenta
en la filosofía y enfoque de gestión por procesos determinando
5
claramente su ordenamiento orgánico a través de la identificación de
procesos, clientes, productos y/o servicios.
Plan Nacional del Buen Vivir 2009-2013.
Objetivo 1:
Auspiciar la igualdad, la cohesión y la integración social y territorial
en la diversidad
Política 1.1:
En salud plantea la ampliación de la cobertura a través del
mejoramiento de la infraestructura, equipamiento de los servicios de salud
y la superación de las barreras de ingreso.
Objetivo 3:
“Aumentar la esperanza y calidad de vida de la población”
Política 3.3:
Garantizar la atención integral de salud por ciclos de vida, oportuna y
sin costo para las y los usuarios, con calidad, calidez y equidad.
Objetivo 4:
Garantizar los derechos de la naturaleza y promover un ambiente
sano y sustentable.
6
1.2. MARCO CONCEPTUAL
1.2.1. Diseño Organizacional.
El diseño organizacional es un modelo que permite adaptar la
estructura física, humana y procesos dinámicos y continuos de una
organización, determinando el nivel de autoridad, siendo el director y/o
gerente toma decisiones con los miembros de equipo conformados, para
la planificación y ejecución de la estratégica establecida, con esto permite
al gerente visualice el interior y exterior de la organización para reducir su
complejidad y mejorar su producto o servicio. (Rodríguez, 1995).
El diseño organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear
mecanismos de coordinación efectiva que proporcionen la implementación
de la estrategia, el flujo de procesos y la comunicación formal entre las
personas y la organización, con el objetivo de lograr productividad y
competitividad.
La organización se refiere a organizaciones productivas de servicios
sean esta públicas o privadas; grandes, medianas y pequeñas, etc. Es la
coordinación de diferentes actividades con el fin de generar avenencias
planeadas en el ambiente adecuado. (Heyden & Mintzberg, 2006 ).
La definición de diseño organizacional es la descripción y
clasificación de las unidades de una organización, en cognición a las
funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos
gerenciales de la toma de decisión, con coordinación, control, autoridad y
responsabilidad para dar respuesta a situaciones concretas y alcanzar las
metas de la organización.
Según CHIAVENATTO: “Es un proceso planificado de
modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la
institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera
que la organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e
7
implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un
esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes,
valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de
modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas,
mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen
constantemente”.
Según HENRY MINTZBERG: “Es aquel proceso que logra
coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin
evaluar las consecuencias en los otros”. (Mintzberg, 2003).
Las decisiones de un diseño organizacional también se relacionan
con el diagnostico de muchos factores entre ellos la buena coordinación
entre departamentos reconociendo que no sólo se necesita soporte
administrativo sino de llevar una contabilidad que ayude a lograr la
obtención de buenos registros.
1.2.2. Importancia del diseño Organizacional.
Es importante conocer el diseño organizacional de la institución, en
base a la estructura, los puestos de trabajo y funciones, así como el
modelo de gestión, el estilo de dirección, procesos de producción, calidad
del producto y servicios, para satisfacer todas las necesidades de forma
integral, la finalidad de formular herramientas que permitan tomar
decisiones objetivas para actuar de forma oportuna en cumplimiento de
los interés de los usuarios. Seleccionar el diseño organizacional depende
del grado de complejidad y lo cuan adaptable es a las circunstancias de
cambio.
Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando.
Al principio los procesos del diseño giraban en torno al funcionamiento
interno de una organización. Poco a poco, la parte del ¨mundo exterior¨ de
8
la ecuación del diseño ha ido captando más y más la atención de los
gerentes.
“El diseño organizacional cada vez adquiere mayor relevancia, pues
se hace necesario lograr mayor eficacia y eficiencia en las
organizaciones, optimizando los recursos, no solo materiales, sino
también humanos”. (Larry, 1999).
El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una
estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con
estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la
organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la
organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas
laborales.
El diseño organizacional tiene como objetivo fundamental:
Definir, proponer y documentar una nueva estructura que
permita una relación racional y eficiente entre recursos
disponibles: humanos, financieros y tecnológicos, y las
funciones, responsabilidades, relaciones internas y externas de
cada una de las dependencias, de forma que se establezca una
organización acorde con los objetivos para la cual fue creada y
que permite alcanzar la visión que se ha establecido. En la
elaboración de este tipo de compromiso se utilizan diferentes
metodologías de trabajo de la organización tales como:
Identificar sus principales procesos, plan, como guía de trabajo
para analizar el Planeamiento Estratégico sobre el cual se
fundamentará la estructura organizacional y documentar el
manual de organización y funciones.
9
1.2.3. Elementos del Diseño Organizacional.
Existen diferentes diseños organizacionales desde lo simple a los
complejos, presentando varias perspectivas, pero ninguno puede ser el
correcto, ya que depende de la cultura, el contexto, el entorno, los
cambios, las circunstancias, la imagen de desea proyectar la institución.
(Gilli, 2007)
Las organizaciones pueden funcionar con un diseño organizacional
simple e indiferenciado, a medida que van desarrollando alcanzan un
nivel de complejidad que se hacen inmanejables.
Una organización con efectividad es aquella en el cual sus elementos
tienen coherencia y no cambian ningún elemento sin antes analizar y
evaluar las consecuencias que afecten en los otros.
Los elementos del diseño organizacional:
Estructuración Organizacional
Análisis Interno y Externo
Lineamientos Estratégicos
Dependencia por especialización
La Estructuración Organizacional debe diseñarse en base a un
análisis minucioso interno y externo, determinando las fortalezas y
debilidades, definiendo la misión y visión de la organización,
estableciendo los lineamientos a seguir y la segmentación en la
especialización de las actividades.
10
Ilustración 1.2-1 Elementos del diseño organizacional
Elaborador por: Los Autores
1.2.4. Organización
1.2.4.1 Estructura Organizacional
El enfoque del diseño organizacional de una empresa
puede ser de dos modelos: Mecánico y Orgánico. El mecánico es rígido
y controlada porque todo esta mecanizado, es sumamente inflexible; y el
orgánico es moldeable y más flexible, se puede utilizar estrategias para
modificar, mejorar el uso de la tecnología, su entorno y el tamaño de la
empresa es de gran importancia. Se recomienda que las empresas
tengan un equilibrio entre ambas.
11
La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos
de una organización, con los elementos que componen el sistema, puede
mostrarse visualmente en un organigrama.
El organigrama es la representación visual de un conjunto completo
de actividades implícitas y procesos de una organización. Existen tres
elementos de
4.- Cuando la autoridad máxima de la empresa deciden cambiar la
estructura, estos se incluyen en estructura que pertenece al aspecto
vertical y horizontal de una organización: (Ivancevich, Lorenzi, Skinner, &
Crosby, 1997).
1.- Designa relaciones formales de subordinacion, como el
digito de niveles en la jerarquía, conocer la distancia que llevan tanto el
gerente y supervisores en cuanto al control.
2.- Verificar si existe división del personal en los departamentos y
conocer el total de departamentos existentes en la organización.
3.- Debe contener un modelo de sistema para asegurar la
coordinación, comunicación e integridad efectiva entre los
departamentos.
Un modelo de sistema organizacional, mismo que incluirá decisiones
en cuanto a los siguientes elementos:
Técnica del trabajo
Departamentalización
Continuación de Mando
Distancia del Control
Centralización y Descentralización
Formalización
12
1.2.5 La Gestión Administrativa
La gestión administrativa es la forma de cómo se van a organizar los
recursos de manera que así se cumpla con lo que indica las políticas,
procedimientos, y objetivos en una institución.
La gestión administrativa es uno de los puntos más importantes a la
hora de iniciar la administración de una entidad siendo aún prioritario al
momento de dirigir un hospital.
Tanto la Red Pública e Integral de Salud, como la Complementaria
deberán avalar las normas y procedimientos de atención y gestión
definidos por el MSP. El sistema de control de garantía de la calidad
incluye:
1. Gerencia estratégica, de proceso y de calidad de los establecimientos
de salud, que comprende la organización efectiva y eficiente para
mejorar la calidad y eficiencia de las prestaciones integrales de salud
con criterios de calidez y costo-efectividad.
2. Definición de perfiles para cargos técnicos y de gestión de los servicios
de salud, implementación de concursos de oposición y merecimientos
y el registro de profesionales a través de un proceso de certificación y
recertificación.
3. Levantamiento de procesos para la gestión de los servicios de salud y
de apoyo administrativo.
4. Implementación de Auditoria Integral en Salud.
5. Control de calidad de insumos y productos farmacéuticos.
6. Un sistema de capacitación continua en gestión y gerencia de los
servicios de salud y de gestión clínica.
13
1.2.5.1 Cultura organizacional
En sentido histórico-antropológico, la cultura es aquello que
diferencia y da identificación a un grupo humano; es la forma como
interactúan los integrantes del grupo entre sí y con los de afuera y el
modo como acostumbran a realizar lo que hacen.
La cultura se concibe en base a la práctica diaria, o la forma en que
la organización lleva sus actividades alineándose a un patrón, normas y
directrices establecidas que se debe cumplir.
La cultura organizacional en el sistema de salud está estructurada
en los valores, creencias y suposiciones básicas, desarrolladas en cuatro
manifestaciones:
Manifestaciones estructurales.- caracterizada por el poder, las
normas, los procedimientos, las políticas y el estatus, que son los pilares
de la gestión administrativa.
Manifestaciones simbólicas contextuales.- compuesta por la
filosofía, creencias, símbolos, mitos e historia, relacionadas con el
pensamiento y las formaciones personales de cada individuo
Manifestaciones materiales.- compuesta por los equipos y
mobiliarios, instalaciones, tecnología y otros recursos, necesarios para
desarrollar las actividades en una organización de salud.
Manifestaciones conductuales.- conformadas por el lenguaje y
rituales, formas de interacción, comportamiento no verbal y actitudes,
relacionadas con la forma de actuar y la comunicación con el recurso
humano de la organización.
14
Ilustración 1.2-2 Modelo de cultura organizacional en Sistemas de Salud.
Fuente: Suplemento Revista médica Medigraphic
La cultura organizacional se ve reflejada en sus valores, creencias y
suposiciones básicas, modos de expresión que todos los miembros de la
organización comparten. Un aspecto que no puede pasarse por alto es
que el análisis de la cultura siempre debe dar una perspectiva histórica
para entender cuáles eran las personas, ideas, historias, héroes, mitos y
valores que forjaron esta forma de ser de la organización.
1.2.5.2 La gestión de la Salud Pública
El actual sistema de gestión implementado por el Ministerio de Salud
Pública marca una fase importante en la transformación de los procesos
15
de salud, gobernanza y prevención obteniendo con esto mejorar la
prestación de los servicios en el área de salud.
A esto responde el surgimiento de las coordinaciones zonales y de
los Distritos, modelo de gestión que establece agrupaciones de acuerdo a
sus similitudes demográficas, sociales y económicas. Lo que antes se
dividía en regiones, provincias, cantones y parroquias ahora se dividen en
zonas/distritos. Las coordinaciones zonales se agrupan por provincias y
se encargaran de la planificación, control y estandarizar procesos a nivel
de todo el país, los Distritos agrupan cantones o parroquias y son los
responsables de ejecutar lo planificado por las zonas. Este modelo de
gestión establecido por el Ministerio de Salud Pública está dividido
jerárquicamente en tres secciones: Planta Central, Coordinaciones
zonales y Distritos.
El modelo de gestión indica que Los Hospitales que son de
especialidad y constan con más de 70 camas, el direccionamiento
estratégico lo realizan por medio de la Gerencia del Hospital. En cuanto a
los hospitales básicos o que tengan menos de 70 camas, llevan en
marcha el direccionamiento estratégico desde un responsable, que es la
Dirección de Hospitales.
16
Ilustración 1.2-3 Modelo de gestión en la Salud publica
Fuente: Ministerio de Salud Publica
El modelo de gestión indica que Los Hospitales que son de
especialidad y constan con más de 70 camas, el direccionamiento
estratégico lo realizan por medio de la Gerencia del Hospital. En cuanto a
los hospitales básicos o que tengan menos de 70 camas, llevan en
marcha el direccionamiento estratégico desde un responsable, que es la
Dirección de Hospitales.
1.2.5.3 Modelo de Gestión en Red.
La estrategia implementada por el Ministerio de salud pública para
coordinar mejor las actividades y lograr que con el nuevo modelo de
atención integral, la gestión administrativa y operativa se desarrolle de
forma más efectiva y eficaz, a implementar el sistema de gestión en red
que involucra a todos los hospitales e instituciones como responsables de
los resultados de su gestión.
17
El objetivo de contemplar redes zonales y distritales distribuidas en
toda la circunscripción geográfica es organizarse para lograr satisfacer
las necesidades de salud de toda la comunidad. A consecuencia de esto
para lograr coordinar de acuerdo con las necesidades que tienen los
hospitales, el estado establece el Sistema de Referencia y contra
referencia llamado así a la enlace en conjunto de toda la red de salud
para lo cual es importante que los mismos sean establecidos con claridad.
La referencia consiste en enviar a una persona hacia otro prestador
o nodo de la red donde la complejidad ofrecida resulta adecuada para
continuar y avanzar en su cuidado o que de acuerdo con el nivel de
resolución, dé respuesta a las necesidades de salud. ; La
contrarreferencia es la acción informada del prestador de salud que
recibió la referencia hacia el prestador que la remitió siendo la respuesta
en la cual una persona retorna al centro de atención desde donde fue
referenciado (contrarremisión) para continuar con su tratamiento ó seguir
la información sobre la atención prestada al paciente en la institución
receptora,
Este sistema de Referencia y contrarreferencia consiste en un
mecanismo que permite no sobrecargar la capacidad de atención
hospitalaria sino que se distribuye según la necesidad de cada paciente y
dando apoyo adecuado a los usuarios referidos de otros niveles u
hospitales.
El Sistema de referencia y contrarreferencia se aplica para que los
usuarios ya no madruguen a los hospitales en busca de un turno, quienes
deben asistir al centro o sub centro de salud correspondiente de su
localidad de residencia.
18
Ilustración 1.2-4 Sistema de referencia y contrareferencia
hospitalaria.
Fuente: Norma técnica del subsistema de referencia y contrareferencia del Ministerio de Salud Pública.
1.2.5.4 La organización hospitalaria.
Se llama organización a la coordinación planificada de todas las
actividades que desarrolla un grupo o conjunto de personas para el logro
de un objetivo, por lo tanto cuando hablamos de organización hospitalaria
hacemos referencia a todas las áreas que tiene un hospital, en el cual se
desarrollen actividades asistenciales como prioridad, trabajando en
conjunto con la parte administrativa y la Dirección gerencial para elaborar
políticas, normas, presupuesto entre otros temas que conforman la
gestión para organizar un hospital.
19
Los hospitales públicos al ser controlados y dirigidos por su ente
regulador que es el Ministerio de Salud Publica deben cumplir normas y
estándares establecido en el modelo de gestión actual, cuyo objetivo es
recuperar las capacidades de: Gestión, Planificación, Regulación y
Redistribución de las funciones públicas.
La organización hospitalaria también se enfoca dentro de un marco
de referencia diseñado por niveles según la categoría y la misión
institucional que tenga cada hospital siendo su objetivo resolver con
eficiencia y eficacia necesidades sanitarias de diferente magnitud.
Los Establecimientos de servcios de salud, se clasifican por Nivel de
Atencion y de acuerdo a su capacidad resolutiva, mismos que son los
siguientes:
-Pimer Nivel de Atención
-Segundo Nivel de Atencion
-Tercer Nivel de Atencion
- -Cuarto Nivel de Atencion
A esta distribución llamadas niveles de atención se clasifican como:
El nivel I que agrupa a todos los subcentro, centro de salud, dispensarios
médico, unidades y unidades móviles; el nivel II lo forman los Hospitales
del Día, hospitales básicos, hospital general y consultorio de
especialidades quienes brindan atención ambulatoria, emergencia y
hospitalización; el nivel III integra hospital especializado y hospital de
especialidades que prestan servicios ambulatorios y hospitalarios de
especialidad; y, el nivel IV constituido por centros de subespecialidad, aquí
se concentra la experimentación clínica y equipos multidisciplinarios para
procedimientos específicos. (Trasplante, urologías, etc).
20
Ilustración 1.2-5 Sistema de Referencia – Niveles de atención
Elaborado por: Los Autores
Hospital del Día
Hospital Básico
Hospital General
Consultorio de especialidades
Hospital Especializado
Hospital de Especialidades
Centros de sub especialidad
Prestan servicios ambulatorios y hospitalarios de
especialidad.
Concentra la experimentación clínica. Equipo multidisciplinario para procedimientos específicos. (transplante, urologías,etc).
Brindan atención ambulatoria, emergencia y hospitalización.
21
Como parte del objetivo de la investigacion analizaremos el Tercer
Nivel de Atención que corresponde al hospital que se examinará en
siguientes capitulos:
El Tercer Nivel de Atencion se clasifica en los siguientes tipos de
establecimientos:
AMBULATORIO
III.1 Centro especializado
HOSPITALARIO
III. 2 Hospital especializado
III. 3 Hospital de especializades
DEFINICIONES DEL TERCER NIVEL DE ATENCION
El tercer Nivel de Atencion corresponde a los establecimientos que
prestan servicios ambulatorios y hospitalarios de especialidad y
especializados, los centros hospitalarios son de referencia nacional,
resuelven los problemas de salud de alta complejidad; tiene recursos de
tecnologia de punta, cuidados intensivos, intervencion de alta severidad,
realizan transplantes, cuentan con subespecialidades reconocidad por la
ley. Se incluyen los siguientes establecimientos:
22
CENTRO ESPECIALIZADO
Establecimiento de salud con personeria juridica legalmente
registrado, bajo la responsabilidad de un medico especialista o sub-
especialista, con o sin hospitlziacion; presta servicios de apoyo
diagnostico, terapeutico, recuperacion o rehabilitacion en una
especialidad definida como: centros de hemodialisis, radioterapia externa,
hemodinamia.
HOSPITALARIO
III.2 Hospital Especializado
Establecimiento de salud de alta complejidad, que provee atencion
ambulatoria en consulta externa, emergencia y hospitalaria de una
determinada especialidad y/o subespecialidad; cuenta con farmacia
intitucional para el establecimiento publico y farmacia interna para el
establecimiento privado de acuerdo al perfil epidemiologico y/o patologia
especifica de tipo agudo y/o cronico; atiende a la poblacion mediante el
sistema de referencia y contrareferencia. Esta atencion médica
especializada demanda de tecnologia de punta, recursos humanos,
materiales y equipos especializados.
III.3 Hospital de Especialidades
Establecimiento de salud de la mas alta complejidad, que provee
atencion ambulatoria en consulta Externa, emergencia y hospitalizacion
en las especialidades y subespecialidades de la medicina. Cuenta con
farmacia institucional para el establecimeinto publico y farmacia interna
para el establecimiento privado. Esta destinado a brindar atencion clinico-
quirurgica en las diferentes patologías y servicios.
23
Atiende a la población del país a traves del sistema de referencia y
contrareferencia; su ambito es nacional o regional.
Fuente:Resolucion 1203 Ministerio de Salud Publica
1.2.6 La administración estratégica.
La administración estratégica guía el cumplimiento de la misión y
hace realidad la visión institucional. Encaminado en la ejecución de
acciones, teniendo en cuenta el análisis y el diagnóstico del ambiente
externo, como del ambiente interno de la organización, destacando las
ventajas competitivas se pueda aprovechar las fortalezas y oportunidades
TABLA 1.2-1 Niveles de atención, complejidad y categoría de Hospital.
NIVELES DE ATENCION, NIVELES DE COMPLEJIDAD, CATEGORIA Y NOMBRES DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE
SALUD
NIVELES DE ATENCION
NIVELES DE COMPLEJIDAD
CATEGORIA DE
ESTABLECIMIENTOS DE
SALUD
NOMBRE
TERCER NIVEL DE
ATENCION
AMBULATORIO
1° Nivel de Complejidad
III-1 Centros Especializados
HOSPITALARIO
2° Nivel de Complejidad
III- 2 Hospital especializado
3° Nivel de Complejidad
III – 3 Hospital de especialidades
24
para defenderse de las amenazas con el fin de conseguir sus objetivos
declarados.
La administración estratégica además debe establecerse sobre
pilares fundamentales de planeación, organización, satisfacción del
trabajador, presupuesto, evaluación de gestión y disposición de
permanente retroalimentación, logrando así la eficiencia en la gestión
administrativa.
1.2.7. Mejora continua.
La mejora continua ha sido un pilar esencial para el progreso y
evolución de lo que ahora se conoce como calidad total. Se alcanza a
través de la modificación sistemática o pequeños cambios de sus
actividades operacionales y administrativas con la finalidad de encontrar
mejora en su efectividad. Esto debe ser parte de la cultura en la
organización, por lo que es importante que la idea del mejoramiento
continuo sea internalizada por completo en el comportamiento de todos
los que integran la organización, transformándose en una filosofía de
trabajo y de vida. El equipo humano tiene que estar convencido del
beneficio que en lo individual conseguirán al acoger la filosofía de
mejoramiento continuo, siendo la organización responsable de aportar
motivación para tal resultado.
1.2.7.1 Modelo de Gestión de Calidad ISO 9001-2008.
La norma internacional ISO 9001 es aplicada dentro de un sistemas
de gestión de calidad (SGC) en los que se centra todos los elementos que
compone una administración con enfoque a procesos y objetivos para
logra un sistema efectivo, optimización de los recursos, crecimiento
25
sostenible, satisfacción del cliente, innovación y crear ventajas
competitivas.
Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y
que se gestiona para permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se consideren como un proceso. Normalmente
el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de
entrada del siguiente proceso.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una
estrategia de la organización. El diseño y la implementación del sistema
de gestión de la calidad de una organización están influenciados por:
a) El entorno de la organización, los cambios en ese entorno
y los riesgos asociados con ese entorno,
b) Sus necesidades cambiantes,
c) Sus objetivos particulares,
d) Los procesos que proporciona,
e) Los procesos que emplea,
f) Su tamaño y la estructura de la organización
Un sistema basado en procesos continuos, posibilita desarrollar un
plan o propósito de manera ordenada hasta lograr su cumplimiento y
mejorándolo continuamente.
26
Ilustración 1.2-6 - Modelo de Sistema de Gestión de Calidad ISO
9000.
Fuente: Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 4ta Edición 2008/11/15
El sistema de gestión de calidad basado en proceso juega un papel
significativo para proporcionar elementos de entrada y salida de la
organización. Medición, análisis y mejora continua estarán siendo
aplicadas para que la satisfacción de los clientes y la capacidad de
servirlos se incremente gradualmente por la aplicación de los recursos,
tales como financieros, humanos y materiales.
27
Dentro del contexto del enfoque basado en procesos, el Ciclo de
Deming conocido como PHVA describe los pasos esenciales para lograr
la mejora continua el cual es un ciclo que está en pleno movimiento y
ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto
para los productos o servicios como para los procesos del sistema de
gestión de la calidad. Estos cuatro pasos que se deben llevar de forma
sistemática para lograr la mejora continua se componen de:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización.
Hacer: Implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el
producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño
de los procesos.
Ilustración 1.2-7 - Metodología PHVA.
Fuente: Ciclo de Deming
PLANIFICAR HACER
VERIFICAR ACTUAR
Ciclo de Mejora Continua del
Proceso
28
Esta secuencia lógica de los cuatro pasos: planificar, hacer, verificar
y actuar ó Ciclo Deming nombrado así en honor al Dr. William Edwards
Deming nos ayudará a medir el estado de cumplimiento de las
actividades, monitorear y evaluar la calidad de los procesos involucrados
y definir y supervisar las mejores propuestas en desarrollo.
Aplicando este método PVHA en la implementación de un sistema
de gestión de la calidad en una institución o compañía podemos tener
definidos la red de procesos, políticas de calidad y los objetivos, aplicarlo
como parte de la planeación estratégica considerado como una de las
herramientas necesarias en el proceso de mejora continua.
El Sistema de Gestión es el conjunto de procesos, políticas,
técnicas, instancias e instrumentos orientado en garantizar un
desempeño institucional articulado y armónico que busque de manera
constatable la satisfacción de los grupos de interés, orientando la gestión
administrativa de la entidad hacia el logro de la misión y los objetivos
institucionales con eficiencia y eficacia, en concordancia con la
normatividad vigente.
Un sistema de gestión adapta la tecnología existe para realizar una
plataforma que facilite la coordinación y control de los procesos. En este
sentido se establece un cuadro de mando integral que permite monitorear
la ejecución y logro de los indicadores y objetivos estratégicos.
Adicionalmente se puede incluir herramientas tecnológicas como la
intranet, soporte web, gestores y buscadores de información y
documentos. Estos instrumentos son soporte para las gestiones de
servicio al cliente o help desk orientado al tratamiento de sugerencias, no
conformidades, acciones correctivas y preventivas en busca de la calidad,
seguridad y un buen ambiente y clima laboral. En la Ilustración 1.2-8 se
29
demuestra la relación de los procesos del enfoque de gestión de la
calidad.
Ilustración 1.2-8 Enfoque de sistema de gestión de la calidad
Fuente: http://www.toqi.es/
30
1.2.7.2 Empowerment como herramienta de soporte.
1.2.7.2.1 Definición
Significa compartir el poder, la delegación del poder o de la
autoridad en los subordinados en una organización. Es crear un ambiente
en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tiene influencia
sobre los estándares de calidad, servicios y eficiencia del negocio dentro
de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por
parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un
sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores
están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos. (Rodríguez D. , 2011)
Implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas:
Información fluye hacia todos los empleados
Los empleados poseen los conocimientos y las habilidades para
contribuir al alcance de las metas organizacionales
Los empleados, administrativos o equipos de trabajo tienen el
poder para tomar decisiones en sus respectivos ámbitos.
El Empowerment es un factor clave al momento de gestionar la
calidad como un proceso o una forma de construir un entendimiento entre
la dirección o gerencia y los demás departamentos que lo conforman
para fortalecer la gestión de una organización, aumentando así la
confianza, responsabilidad y el compromiso para servir mejor.
1.2.7.2.2 Principios y requisitos para la Implementación de
Empowerment.
El Empowerment es la acción de autorizar y otorgar poder a los
subordinados para generar confianza y flexibilidad, aumentando así el
31
rendimiento y competitividad a corto plazo. Este empoderamiento crea
vínculos fuertes entre los niveles jerárquicos mejorando el clima laboral.
Esta técnica se basa en ocho principios:
Ilustración 1.2-9 - Principios del EMPOWERMENT
Fuente: www.calidad-gestion.com.ar/boletin/55_empowerment
_gestion_calidad.html
Los principios que definen la filosofía del empowerment son las
siguientes:
Autoridad y responsabilidad:
Establecer órdenes, delegar autoridad y responsabilidad sobre
las acciones.
32
Retroalimentación:
Dar retroalimentación necesaria para el buen desempeño de los
miembros involucrados en la gestión organizacional.
Confiar en el equipo
Tratar al equipo con respeto y confiar en el buen desempeño de
cada grupo
Enfoque en la mejora continua:
Buscar la mejora continua en servicios, procesos y sistemas
como un objetivo para cada individuo en la organización.
Información y capacitación:
Proveer de la preparación, información y otras herramientas
necesarias para alcanzar los objetivos y metas.
Al aplicar el empowerment idóneamente se van a observar
resultados efectivos:
Las personas tienen y sienten responsabilidad sobre su trabajo.
Los puestos se revalorizan, porque el trabajador está presente
en ellos.
Las personas saben cuál es su rol dentro de la organización.
La contribución de cada empleado es valorada.
Cada individuo puede realizar distintas actividades.
El trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
Los empleados participan en la toma de decisiones y tienen
autoridad para actuar en nombre de la empresa, sus opiniones
son tomadas en cuenta.
Los individuos trabajan en equipo y desarrollan sus
conocimientos y destrezas.
33
El cliente se siente satisfecho.
Hay un cambio de actitud, ya no se hacen las cosas por hacerlas
sino porque desean hacerlo bien.
Los empleados se sienten comprometidos.
Comunicación mejora en todos los niveles de la institución,
sobre todo la de jefe-subordinado.
Una organización más productiva con un mínimo de costos de
operaciones.
El compromiso es una fortaleza, que permitirá una mayor
responsabilidad por parte de cada uno de los miembros de la empresa en
lograr exitosamente la misión y visión de la misma.
El Empowerment es una herramienta que integra todos los recursos,
personas, capital, manufactura y tecnología, logrando una comunicación
eficaz para mejorar los procesos, alcanzando una organización más
productiva, competente y a la vanguardia con los cambios en el contexto
actual. (Alles, 2013).
1.2.7.3 Control Interno.
No existe una definición propia sobre lo que es el control interno,
esto suele aplicarse desde diferentes puntos de vista en el cual el
significado es diferente para todas las personas.
En Administración el gerente tiene cinco funciones: Planificación,
Organización, Dirección, Coordinación, y Control Gerencial.
34
Ilustración 1.2-10 - Funciones Gerenciales
Elaborado por: Los autores
Definición de control en administración es la función
administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner,
Fayol, Robbins y otros.
Robbins (1996) el control lo define como “El proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron
planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa”.
Stoner (1996) lo define: “El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas”.
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control
“Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a
las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la
finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repetición”.
35
Chiavenato, “El control es una función administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador”.
1.2.7.3.1 Control interno bajo el modelo coso.
En el año 1992, COSO (Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway), publico el Sistema integrado control interno,
establece una definición común de control interno y proporciona un
estándar mediante el cual las organizaciones pueden evaluar y mejorar
su sistema de control.
Según COSO el Control Interno es de responsabilidad de la
Dirección y el resto al personal es una causa llevada a cabo por la
dirección y el resto del personal de una entidad, brindándonos
seguridad para el cumplimiento de los objetivos.
Para que una entidad pueda lograr los objetivos de un control interno
debe aplicar los siguientes elementos:
Ambiente de control: es el comportamiento en una empresa, esto
tiene influencia directa en el rango de concientización del personal en lo
que se refiere al control.
Evaluación de riesgos: son los mecanismos que ayuden a identificar
y calcular los riesgos para lograr los objetivos deseados.
Actividades de control: son emitidas por la dirección y consiste en las
normas y procedimientos que tienden a asegurar el cumplimiento de los
objetivos.
36
Información y comunicación: Se utiliza para que el personal capte e
intercambie la información de tal manera que cada uno conozca y asuma
sus responsabilidades.
Supervisión: Mediante el monitoreo continuo se evalúa la calidad del
control interno y determinar si se opera de forma esperada o es necesario
realizar cambios.
Ilustración 1.2-11 – Elementos del Control Interno.
Fuente: COSO, 1992
37
El sistema de control debe incorporarse de manera armónica con las
actividades operativas de la organización. Esto ayuda a que se fomente la
calidad de la delegación de poderes, se eviten pérdidas y haya una
respuesta rápida ante los cambios. Es la base de los demás
componentes, aportando disciplina y estructura, esto incluye la integridad,
los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la
filosofía de la Dirección y el estilo de gestión, la asignación de la autoridad
y las responsabilidades, la organización y el desarrollo de los empleados y
la orientación de la Dirección.
El Control Interno es un proceso, un medio utilizado para la
consecución de un fin, no un fin en sí mismo.
• El Control Interno lo llevan a cabo las personas, no se trata
solamente de manuales de políticas e impresos, sino de personas en
cada nivel de la organización.
• El Control Interno sólo puede aportar un grado de seguridad
razonable, no la seguridad total, a la Dirección y al Consejo de
Administración de la Entidad.
• El Control Interno está pensado para facilitar la consecución
de objetivos propios de cada entidad.
La estructura del coso se mantiene la cual muestra el cubo que
consta de lo siguiente:
Tres tipos de objetivos: Operacionales, informe y
cumplimiento.
38
Cinco categorías de componentes de control interno que se
encuentra en la parte frontal del cubo, que indica lo que la
organización precisa gestionar para cumplir con sus objetivos.
Los 5 componentes de Control interno son: ambiente de
control, evaluación de riesgo, actividades de control,
información y comunicación y actividades de supervisión.
Ilustración 1.2-12 - Cubo Modelo COSO I
FUENTE: COSO I, 1992 https://www.aec.es
39
- Ambiente de Control: Proporciona disciplina y estructura
(integridad, valores éticos, delegación y ejecución de funciones,
autoridad).
- Evaluación de riesgo: (mediante fuentes internas y externas)
establecer objetivos para después identificar y analizar los riesgos
potenciales que afectan la consecución de los objetivos y así más
adelante administrar tales riesgos.
- Actividades de control: Políticas y procedimientos para enfrentar
los riesgos, aplicadas en todos los niveles y funciones de la
organización.
2 Información y Comunicación: sistemas de información de control
interno, que producen los informes (financieros, operativos) de
acuerdo con la normatividad, que permitan ejecutar y controlar el
negocio. Comunicación efectiva hacia abajo (comunicación interna
y externa).
3 Monitoreo: Supervisión y evaluación permanente o independiente
del desempeño de los sistemas de control interno. Detección y
reporte de deficiencias para tomar decisiones correctivas para
asegurar una mejora continua.
1.3. MARCO CONTEXTUAL
El proyecto se desarrollará tomando como referencia varias tesis y
revistas referentes a administración hospitalaria, pero nos hemos basado
tomando como modelo el plan de desarrollo aplicado por el Hospital
Federico Lleras Acosta. Del plan de desarrollo se ha tomado las
estrategias más importantes a seguir como el control interno, sistema de
40
desarrollo administrativo, un sistema de garantía de calidad, y Sistema de
autoevaluación del control interno.
“Hospital Federico Lleras Acosta, ubicado en la calle 33 No. 4A-
50, Ibague, Tolima, Colombia, forma parte de la Red pública del estado,
perteneciendo al nivel de atención III.
El Plan de desarrollo Institucional que ha implementado el hospital
Federico Lleras Acosta se ha tomada como referencia para la aplicación
de la mejora de la calidad administrativa del hospital Mariana de Jesús,
objeto de esta tesis. Este plan de desarrollo está enfocado en la
integralidad en la salud con respeto y transparencia. Se busca mediante
este plan de desarrollo del hospital Federico Lleras encontrar elementos
de funcionalidad y complementariedad con el fin de organizar, lograr una
mayor eficiencia en el uso de los recursos físicos, humanos, logísticos y
económicos disponibles” que ayuden al desarrollo de estrategias
encontrando herramientas de gestión que encaminen a la mayor
eficiencia en la calidad administrativa que maneja el Hospital Mariana de
Jesús.
La implementación de un sistema integrado de gestión como parte
del control interno tiene un enfoque sistémico para el logro de los
objetivos apoyada en este manual (Plan de desarrollo).
El control interno que se aplica el Hospital Federico Llereas
mediante el Sistema de gestión, aplica el autocontrol y garantiza atención
responsable y cumplimiento de objetivos.
41
Ilustración 1.3-0-1 Sistema de Gestion Hopital Federico Lleras
Fuente: Hospital Federico Lleras, http://www.hflleras.gov.co
42
La evaluación de la implementación, sostenibilidad e impacto del
Sistema de Control en los diferentes procesos del Hospital Federico
Lleras aporta al mejoramiento y fortalecimiento del modelo Estándar de
control interno en todos los procesos que mantienen.
Ilustración 1.3-2 Evaluación del Control interno Hospital
Federico Lleras
Fuente: Hospital Federico Lleras, http://www.hflleras.gov.co
43
La implementación y el desarrollo de un sistema de gestión tendrán
éxito si a más de su aplicación se lo vuelve más eficiente, lo cual se
logra mediante la coordinación de las actividades y el control permanente
para mejorar las acciones que conlleven alcanzar los objetivos
establecidos en la organización.
Ilustración 1.3-3 Elementos de gestión del Hospital Federico
Lleras
Fuente: Hospital Federico Lleras, http://www.hflleras.gov.co
44
CAPITULO II
2. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
2.1 Planteamiento del problema.
El hospital especializado Mariana de Jesús de acuerdo a la
organización territorial corresponde al distrito metropolitano de Guayaquil,
zona 8, está ubicado en calle La 27 y Rosendo Avilés.
Ilustración 2.1- 1 Ubicación geográfica del Hospital Mariana de
Jesús
Elaborado por : Los autores
45
Misión
Brindar atención medica individual y al binomio madre e hijo con
enlace de referencia y contra referencia con servicios integrales de
prevención de enfermedades y promoción de la salud, a fin de garantizar
la calidad de salud de nuestros usuarios, con apego a las normas de
bioseguridad, ambientales y legales vigentes.
Visión
Ser un hospital Maternidad reconocido en la comunidad como una
institución que brinda atención médica integral, eficiente y oportuna con
tecnología de punta y personal médico altamente calificado y capacitado
en la búsqueda permanente de la excelencia dela promoción de la salud y
prevención de enfermedades con participación ciudadana.
Valores
Respeto.- Entienden que todas las personas son iguales y merecen
el mejor servicio, por lo que están comprometidos a respetar su dignidad y
a atender sus necesidades teniendo en cuenta, en todo momento, sus
derechos.
Inclusión.- Reconocen que los grupos sociales son distintos y
valoran sus diferencias.
Vocación de servicio.- Su labor diaria lo hacen con pasión.
Compromiso.- Están comprometidos a que sus capacidades
cumplan con todo aquello que se les ha confiado.
46
Integridad.- Tienen la capacidad para decidir responsablemente
sobre su comportamiento".
Justicia.- Creen que todas las personas tienen las mismas
oportunidades y trabajan para ello.
Políticas
Los servicios de salud que presta el Hospital Especializado Mariana de
Jesús, están apoyados en el Manual Integral de Salud con énfasis en la
atención materna neonatal, su filosofía del mejoramiento continuo y
gestión está centrada en el cliente, apoyado en el sistema de referencia y
contrareferencia.
Oferta su cartera de servicio con la atención de: Consulta externa,
emergencia, UCIN, banco de leche y hospitalización, trabajando en la
mejora continua en todos sus procesos internos y externos que apunta a
la calidad, seguridad, calidez y oportunidad.
Grupo de talento humano que conforma la directiva del Hospital
Maternidad Marina de Jesús
Su nivel de formación académica y técnicas, desempeño de cargos
donde se toma decisiones responsables y oportunas para cumplir
diversas metas establecidas y así brindar servicios de calidad a nuestros
usuarios.
47
Directivos:
Director: Katiuska Hernández Velasteguí
Médico Especialista en Gineco-Obstetricia
Magister en Gerencia Hospitalaria
Coordinador del Área: Dr. Alex Andrade Rojas
Médico General
Máster en Gerencia en Salud
Administradora de
Servicios Institucionales:
Ing. Victoria Ortega S.
Ing. En Administración de Empresa
Master en Administración
Coordinadora de Talento
Humano:
Psic. Ind. Martha Añazco Romero
Psicóloga Industrial
Diplomado en Gestión de Talento Humano
Coordinadora del
Departamento Financiero:
Econ. Nathalia Yambay Zurita
Economista con Mención en Gestión
Empresarial Especialización Finanzas
48
El Hospital Especializado Mariana de Jesús, está calificado por el
Ministerio de Salud como un hospital de tercer nivel de atención y de
segundo nivel de complejidad.
Fuente: Hospital Mariana de Jesús
Ilustración 2.1- 2 Sistema de Gestión del Hospital Mariana de Jesús
49
Organigrama
Ilustración 2.1- 3 Organigrama del Hospital Mariana de Jesús
Fuente: Hospital Mariana de Jesús
50
CARTERA DE SERVICIO
General:
Administración, Financiero, Talento humano, Admisión referencia y
contrareferencia.
Asistencial:
Consulta Externa:
TABLA 2-1 Cartera de servicios del Hospital Mariana de Jesús
Servicio Prestación de Servicio Horario de Atención
Medicina Interna Valoración de EKG, Interconsultas, Docencia
8H00 A 16H00
Ginecología
Atención Gineco-obstetrica, Programa de atención de mujeres adolescentes, Planificación familiar, Control y Monitoreo de Embarazo.
Lunes a Sábado 8H00 A 16H00
Obstetricia Planificación Familiar, Prevención del Embarazo en Adolescentes, Diagnóstico Prenatal. Toma de Muestra Citológicas.
Lunes a Viernes 8H00 A 20H00
Pediatría
Tamizaje neonatal, Atención de recién nacido según normas AIEPI menores de dos meses. Atención integral del niño sano.
Lunes a Sábado 8H00 A 20H00
Mastología Diagnóstico precoz de patología mamaria, Diagnostico Presuntivo por medio de Mamografía.
Lunes a Viernes 8H00 A 16H00
Nutrición Nutrición acción, Desnutrición cero, Suplemento de micronutrientes según metas en grupos de edad.
Odontología
Prevención, Promoción y Diagnostico de Salud oral escolar, Prevención de las caries, Cuidado e importancia de la salud bucal
8h00 A 16H00
Psicología Programa de Tabaco-alcohol, Valoración de Discapacidad intelectual, Consejería de VIH/SIDA
8h00 A 16H00
Trabajo Social Visitas domiciliarias, Planificación familiar, entrevista 038, Violencia, Valoración de discapacidad, Consejería, referencias
8H00 A 16H00
Audiometría Detección neonatal de audición, Valoración de Discapacidad
8H00 A 16H00
Enfermería Inmunización 8H00 A 16H00
Epidemiología Vigilancia Epidemiológica Hospitalaria 8H00 A 16H00
Fuente: Hospital Mariana de Jesús
51
Emergencia:
TABLA 2-2 Cartera de servicios del Hospital Mariana de Jesús
Servicio Prestación de Servicio
Horario de Atención
Ginecología
Valoración Ginecológica, Monitoreo fetal, Ecografía prenatal, Cesáreas, Cirugías Ginecológicas programadas y/o emergencia
24 HORAS
Obstetricia Parto Normal, Parto vertical
24 HORAS
Neonatología Valoración a Neo- Natos
24 HORAS
Hospitalización
Atención de posparto, posoperatorio mediato, alojamiento conjunto, atención de patologías ginecológicas.
24 HORAS
Unidad de Cuidados Intensivo Neonatal
Valoración y atención de salud del neo nato crítico, referencias, promoción y prevención con el apego materno.
24 HORAS
Lactario Estimulación psicomotriz, Lactancia materna efectiva
24 HORAS
Fuente: Hospital Mariana de Jesús
Población Beneficiada
La población que se beneficiaría directamente del proyecto son
habitantes de la parroquia Febres-Cordero (Zona 8, Distrito 4) y también
algunos usuarios de la provincia del Guayas (Zona 5), como se puede
observar en las siguientes tablas:
52
Tabla 2-3 Población Beneficiaria Zona 8
CANTONES POBLACION CENSO 2010
(MUJERES)
BALAO 9.525
DAULE 60.131
DURAN 119.368
GENERAL VILLAMIL 20.693
GUAYAQUIL 1.192.694
LOMAS DE SARGENTILLO 8.947
NARANJAL 32.387
NOBOL 9.744
SAMBORONDON 34.088
TOTAL POBLACION 1.487.577
Fuente: Censo 2010
En la última década, el número de hogares de una persona se
incrementó en un 74,5% llegando a 459.610. Así, la composición de
hogares muestra un cambio estructural, incrementándose los hogares
con menos personas.
Las ciudades más pobladas son Guayaquil con 2'291.158
habitantes, Quito con 1´619.146, Cuenca con 331.888 y Santo Domingo
con 305.632. Las provincias menos pobladas son Galápagos con 25.124,
Pastaza con 83.933 y Zamora con 91.376.
53
Tabla 2-4 Grupo programático de la zona 8
ESTABLECIMIENTO DE SALUD ZONA 8 (Guayaquil-
Samborondón y Durán)
TOTAL GRUPOS EDAD 2.956.768
< 1 Año 58.182
1 a 4 Años 233.175
5 a 9 Años 293.236
10 a 14 Años 284.093
15 a 19 Años 269.061
20 a 64 Años 1.632.938
65 a 74 años 117.665
75 Años y más 68.418
Embarazadas 35.414
Fuente: Hospital Mariana de Jesús
Tabla 2-5 Grupo programático de mujeres Zona 8 - 2015
ESTABLECIMIENTO DE SALUD ZONA 8 (Guayaquil-
Samborondón y Durán)
TOTAL GRUPOS EDAD 1.487.552
< 1 Año 28.331
1 a 4 Años 113.674
5 a 9 Años 142.782
10 a 14 Años 138.229
15 a 19 Años 131.335
20 a 64 Años 832.985
65 a 74 años 62.461
75 Años y más 37.757
EMBARAZADAS 35.414
Fuente: Hospital Mariana de Jesús
54
GRUPO PROGRAMATICO DE LA PARROQUIA FEBRES CORDERO
TABLA 2-6 Población 2015, 1era zona
DISTRITO 09D04 (cuadro #1)
ESTABLECIMIENTO DE SALUD 28 DE
FEBRERO
CENTRO SALUD Nº 11
CENTRO SALUD Nº 13
CENTRO SALUD
Nº 6
CENTRO SALUD
Nº 8
CISNE II
TOTAL GRUPOS EDAD 8.983 59.992 37.204 50.223 41.84 43.159
< 1 Año 177 1.181 732 988 823 849
1 a 4 Años 708 4.731 2.934 3.961 3.3 3.404
5 a 9 Años 891 5.95 3.69 4.981 4.149 4.28
10 a 14 Años 863 5.764 3.575 4.826 4.02 4.147
15 a 19 Años 817 5.459 3.385 4.57 3.807 3.927
20 a 64 Años 4.961 33.132 20.547 27.737 23.107 23.835
65 a 74 años 357 2.387 1.481 1.999 1.665 1.718
75 Años y más 208 1.388 861 1.162 968 999
EMBARAZADAS 108 719 446 602 501 517
Fuente: Censo 2010
TABLA 2-7 Población 2015, 2da zona
DISTRITO 09D04 (cuadro #2)
ESTABLECIMIENTO DE SALUD
COLMENA
HEROES DEL
CUARENTA Y UNO
HUERFANITOS INDIO
GUAYAS LA
LAGUNA MARISCAL
SUCRE
TOTAL GRUPOS EDAD
10.547 9.446 15.991 15.074 13.957 4.461
< 1 Año 208 186 315 297 275 88
1 a 4 Años 832 745 1.261 1.189 1.101 352
5 a 9 Años 1.046 937 1.586 1.495 1.384 442
10 a 14 Años 1.013 908 1.536 1.448 1.341 429
15 a 19 Años 960 860 1.455 1.372 1.27 406
20 a 64 Años 5.825 5.217 8.832 8.325 7.708 2.464
65 a 74 años 420 376 636 600 555 178
75 Años y más 244 219 370 349 323 103
EMBARAZADAS 126 113 192 181 167 53
Fuente: Censo 2010
55
TABLA 2-8 Población 2015, 3era zona
DISTRITO 09D04(cuadro #3)
ESTABLECIMIENTO DE SALUD SAN
FRANCISCO DE ASIS
SAN JOSE
SANTIAGO DE
GUAYAQUIL 384.746
TOTAL GRUPOS EDAD 32.68 13.633 27.556 7.571
< 1 Año 643 268 542 30.342
1 a 4 Años 2.577 1.075 2.173 38.157
5 a 9 Años 3.241 1.352 2.733 36.967
10 a 14 Años 3.14 1.31 2.648 35.011
15 a 19 Años 2.974 1.241 2.508 212.484
20 a 64 Años 18.048 7.529 15.218 15.311
65 a 74 años 1.301 543 1.097 8.903
75 Años y más 756 315 638 4.608
EMBARAZADAS 391 163 330 138
Fuente: Censo 2010
2.2. Diseño de la investigación
2.2.1. Tipo de investigación
La exploración que se aplicó para el desarrollo de este trabajo fue
a través de una investigación descriptiva y de campo en el cual se
recolectó información con lo que pudimos conseguir datos, reuniendo así
fundamentos necesarios para establecer el diseño de un modelo
administrativo organizacional que necesita el Hospital.
La técnica de investigación que aplicamos fue a través de un
análisis FODA y encuestas que sirvió para evaluar y encontrar el
problema para así poder tomar decisiones y diseñar el modelo
administrativo que más se ajuste al hospital.
56
La encuesta técnica cuantitativa tomando como referencia para el
tamaño de la muestra el cálculo con el número de servidores públicos
administrativos que laboran en el Hospital Mariana de Jesús es 66, según
datos oficiales. (HMJ, 2015)
2.2.2. Población y muestra
La fórmula para calcular el tamaño de la muestra se obtiene de la
ecuación para calcular la estimación del intervalo de confianza para la
media, la cual es:
CALCULAR EL TAMAÑO DE LA MUESTRA
𝑛 =𝑁 ∗ 𝜎2 ∗ 𝑍2
𝑒2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍2𝜎2
Fuente: Libro de Investigación de Mercado (Orozco, 2005)
Para la estructuración de la fórmula para el cálculo de la muestra, se
consideró los siguientes aspectos:
n = El tamaño de la muestra.
N = Tamaño de la población, la cual de acuerdo a la
segmentación del sector administrativo, corresponde a 66
funcionarios público.
57
σ = Desviación estándar de la población que generalmente
cuando no se tiene su valor, suele utilizarse un valor constante de
0,5
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor
constante que, si no se tiene su valor, se lo toma en relación al 95%
de confianza equivale a 1,96
e = Límite aceptable de error para el desarrollo de este
proyecto es del 0.05 (Orozco, 2005).
Desarrollo de la Ecuación para Calcular la Muestra a Encuestar
Para el cálculo del tamaño de la muestra, en donde para verificar
sus resultados se desarrolla la siguiente ecuación:
DESARROLLO DE LA ECUACION PARA CALCULAR LA
MUESTRA
𝑛 =66 ∗ 0,52 ∗ 1,962
0,052 ∗ (66 − 1) + 1,962 ∗ 0,52 𝑛 = 57 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠
Fuente: Libro de Investigación de Mercado (Orozco, 2005)
Como resultado del desarrollo de la ecuación se obtiene que n=57,
es decir que para obtener un margen aceptable del +/- 5% de error, nivel
de confianza del 95% y distribución de la respuesta del 50%, se debe
llevar a cabo la cantidad de 57 encuesta a personas que laboran en el
área administrativa del Hospital Mariana de Jesús.
58
2.2.3. Técnica de Recolección de datos
Se empezó con el análisis porque su fin fue detectar necesidades
tales como el insuficiente plan operativo, la filosofía desactualizada,
definición de funciones no formalizadas y reducido monitoreo a los
procesos. El evento indicó la posibilidad de desplegar el modelo de
gestión administrativa tomando en cuenta la necesidad descubierta,
beneficios, recursos técnico, humano, financieros y beneficiarios del
servicio de atención hospitalaria.
Con el análisis FODA realizado se analizara la situación actual de la
organización permitiéndonos obtener un diagnostico que nos ayude a
tomar decisiones acorde con objetivos y políticas planteadas.
La investigación cuantitativa, se efectuó trabajo de campo, como
técnica para la recolección de datos mediante encuestas a los
funcionarios que laboran en el Hospital Mariana de Jesús, con la
observación directa de características objetivas y subjetivas en las
actividades diarias del personal.
Se confeccionó un modelo de recolección de la información que
contenga interrogantes de interés para la investigación. Se aplicó una
encuesta cuyo modelo se encuentra en el Anexo 1 y se utilizó dos vías
para la recolección de los datos:
1. De forma directa entregándose en la mano
2. De forma indirecta a través de su jefe inmediato
En ambos casos se dio un plazo de 24 horas para la contestación, la
encuesta inicio el 1 de Julio y finalizó el 30 de Julio del 2015.
59
2.2.4. Análisis cualitativo y cuantitativo del trabajo de campo
2.2.4.1 FODA Institucional del Hospital Mariana de Jesús
La matriz FODA es una herramienta que utilizan los administradores
de una organización para analizar la situación interna y externa con la
finalidad de buscar estrategias que disminuyan o superen sus
debilidades y amenazas y aprovechar sus fortalezas y oportunidades.
En el caso del Hospital Mariana de Jesús, el análisis FODA
resultante de entrevistas con el director y personal administrativo, se
identificó lo siguiente:
FORTALEZAS
-Hospital de III Nivel de atención.
-Liderazgo institucional.
-Contar con Norma Materna y neonatal del MSP.
-Se cuenta con personal médico las 24 horas sin abandonar los
Servicios.
-Buenas relaciones interpersonales.
-Cultura de trabajo multidisciplinaria.
-Tecnología y equipos modernos.
-Contar con la Unidad de banco de leche materna.
-Tecnología acorde con la especialidad.
-Disponibilidad del PAC (Plan Anual de compras).
-Personal comprometido con la institución y los usuarios.
60
Equipo de trabajo motivado con la idea de Mejora del servicio en calidad
y gestión administrativa.
-Cercanía de directivos, jefaturas y funcionarios (política de puertas
abiertas).
- Proceso de Acreditación Institucionales Canadiense en marcha.
OPORTUNIDADES
-Contar con los Programas establecidos por el Ministerio de Salud
Pública..
-Gratuidad de los servicios hospitalarios.
-Medicación gratuita.
-Relación con la Universidad Estatal de Guayaquil.
-Diseño y validación de Normas y Procesos para mejorar la atención en
los Servicios de Salud.
-Existencia de medios de comunicación públicos y privados para difundir
los programas y servicios que presta el hospital.
-Producción elevada de atenciones de emergencia, parto, legrado,
hospitalización, UCIN y consulta externa.
-Confianza del usuario externo.
-Atención médica especializada a través del Sistema de Referencia y
Contra referencia.
-Contar con el prestigio de la Institución.
-El único Hospital del MSP en Guayaquil que cuenta con un Banco de
leche humana.
61
-Tener a la gente adecuada en el servicio de TICS.
-Aceptación por parte de la comunidad.
DEBILIDADES
-Deficiencia en manejo y administración de recursos materiales
existentes.
-Personal de en enfermería capacitado en un 50%.
-Falta de mecanismos de motivación, incentivos, y reconocimiento.
-Desmotivación por la inseguridad laboral.
-Insuficiente personal de enfermería.
-Procesos de ascensos incumplidos.
-Los registros se llevan de forma manual.
-Por falta de presupuesto no existe capacitación continua de personal.
-Falta ocasional de insumos médicos y medicamentos.
-Personal de limpieza con desconocimiento en el manejo de desechos
hospitalarios.
-Escasa privacidad para atención del usuario externo en el Servicio de
Emergencia.
-Plan de necesidades no es aprobado en su totalidad por falta de
presupuesto.
-Deficiente comunicación e información entre el usuario interno y externo.
-No se cuenta con un Sistema Informático General Integral (Software).
62
-Deficiencias en procesos y sistemas de control interno.
-Falta de un sistema de planificación y control de gestión, funcionando
sistemáticamente.
-Deficiencias en la implementación de la estructura orgánica, que permita
implementar el nuevo modelo de Gestión del Hospital.
AMENAZAS
-Cambios políticos frecuentes de Directivos.
-Fuga de pacientes.
-Infraestructura Hospitalaria deficiente con 45 años de antigüedad y
múltiples adecuaciones.
-No contamos con Auditorio para capacitaciones.
-Insatisfacción de familiares por transferir pacientes a otros Hospitales de
la red pública y complementaria.
-No se controla lo que ingresa y egresa de bodega, existiendo faltantes en
stock.
-El Área de esterilización no cumple con la exigencia de la Norma.
-Inestabilidad laboral (Personal contratado).
-Sobresaturación del Servicio de Emergencia.
-No se lleva respeta el mecanismo de Sistema de referencia y contra
referencia establecido por el Ministerio de Salud.
-Internos de medicina y enfermería con escasa supervisión docente
durante la práctica.
63
-Infraestructura deficiente para el número de consultorios que se requiere.
-La población desconoce y no acata las Normas de atención de salud del
hospital.
-Demanda excesiva de pacientes en relación a la disponibilidad de
camas.
-Presupuesto deficiente para la necesidad hospitalaria.
-La Inestabilidad laboral y la falta de infraestructura tecnológica.
-El área geográfica del Hospital no es segura por la delincuencia.
Como se puede observar el hospital tiene un mayor número de
aspectos que se observa como debilidades, siendo prioritario lo referente
al personal del hospital donde resalta factores como la falta de una
cultura organizacional, poco empoderamiento, la administración del
hospital demuestra la falta de planes de gestión administrativa y de
calidad en el cual involucre emprender planes administrativos.
2.2.4.2 Encuesta a los empleados del Hospital Mariana de Jesús
Con esta encuesta realizada a 57 personas se trata de evidenciar las
tendencias de aceptación, las preferencias y el grado de satisfacción de la
gestión de calidad administrativa en el Hospital Mariana de Jesús.
El Objetivo de realizar esta encuesta es conocer cómo está
funcionando y de qué manera lo está haciendo en lo que respecta a la
Administración del Hospital.
La muestra tomada del hospital para hacer la encuesta es de 57
personas que forman parte de los diferentes departamentos las mismas
que nos ayudaran a verificar si surge la necesidad de crear un nuevo
diseño de gestión administrativa. Poder describir y utilizar los resultados
64
que arrojen para el análisis de manera que podamos realizar las
correcciones necesarias y poder obtener mejores resultados en cuanto a
la gestión Administrativa del Hospital, contar con pautas de las
expectativas y necesidades de cada uno de los departamentos que la
conforman, los cuales se reflejarán en la toma de decisiones en el
momento de elaborar el modelo de gestión.
65
1.-¿Conoce usted si el Hospital cuenta con un Diseño
Organizacional?
Realizando el análisis de esta pregunta nos podemos dar cuenta que
del 100% de los encuestados el 25% si sabe que el hospital cuenta con
un diseño organizacional, el 60% no sabe que el hospital cuenta con esto,
y el 15% desconoce del mismo.
Tabla 2-9- Pregunta 1 .- Conocimientos del diseño organizacional
CATEGORIA PORCENTAJE FRECUENCIA
SI 25% 14
NO 61% 35
DESCONOCE 14% 8
TOTAL 100% 57
Elaborado por: los autores
Grafico 2-1- Pregunta 1 .- Relación de conocimiento del diseño
organizacional
Fuente: Encuesta
25%
61%
14%
SI
NO
DESCONOCE
66
2.-¿Considera usted que es necesario realizar un nuevo diseño
organizacional?
Tabla 2-10 – Pregunta 2.- Necesidad de realizar un nuevo diseño
organizacional
Elaborado por: los autores
Grafico 2-2- Pregunta 2.- Necesidad de realizar nuevo diseño organizacional
Fuente: Encuesta
Con los datos obtenidos por la encuesta vemos que el 70%
considera que es necesario realizar un nuevo diseño organizacional y la
consideramos como una fortaleza para nuestra propuesta mientras que el
30% no lo considera necesario.
70%
30%
SI
NO
CATEGORIAS PORCENTAJE FRECUENCIA
SI 70% 40
NO 30% 17
TOTAL 100% 57
67
3.-¿Conoce usted el Organigrama del Hospital?
Tabla 2-11 - Pregunta 3.- Conocimiento del organigrama del hospital
CATEGORIA PORCENTAJE FRECUENCIA
SI 26% 15
NO 61% 35
DESCONOCE 12% 7
TOTAL 100% 57 Elaborado por: los autores
Grafico 2-3 – Pregunta 3.- Resultado sobre el conocimiento del organigrama
del hospital
Fuente: Encuesta
En base a estos datos nos podemos dar cuenta que el 61% de los
encuestados no conoce el organigrama del Hospital por lo que hace
necesario darlo a conocer a todos los miembros del hospital, y el 26% si lo
ha observado pero no conoce la función del mismo y el 12% está en
desconocimiento total de esto.
26%
62%
12%
SI
NO
DESCONOCE
68
4.-¿Conoce usted si los procesos de administración así como
los servicios se desarrollan bajo una planificación estratégica?
Tabla 2-12 – Pregunta 4.- Conocimiento de los procesos de administración y
servicios que presta el hospital
CATEGORIA PORCENTAJE FRECUENCIA
SI 21% 12
NO 79% 45
TOTAL 100% 57 Elaborado por: los autores
Grafico 2-4 – Pregunta 4.- Relación de conocimientos de los procesos
administrativos y servicios que presta el hospital
Fuente: Encuesta
De acuerdo a los datos obtenidos de esta pregunta nos podemos dar
cuenta que el 79% de los empleados considera que estos no obedecen a
ninguna planificación lo que no hace posible el cumplimiento de los
objetivos, mientras que el 21% considera que sí están direccionados por
una planificación pero que no se cumplen en su totalidad.
21%
79%
SI
NO
69
5.-¿Conoce cuáles son las políticas y Reglamentos del
Hospital?
Tabla 2-13 – Pregunta 5.- Desarrollo de políticas y reglamentos del hospital
CATEGORIA PORCENTAJE FRECUENCIA
SI 26% 15
NO 53% 30
DESCONOCE 21% 12
TOTAL 100% 57
Elaborado por: los autores
Grafico 2-5 - Conocimiento de las políticas y reglamentos del hospital
Fuente: Encuesta
De acuerdo a los resultados obtenidos evidenciamos que esto
requiere de mucha atención puesto que el 53% del personal del hospital
desconocen de estos puntos los cuales son indispensables para llegar a
los objetivos de la institución, en tanto que el 26% dice conocerlas pero
que no son aplicadas en la institución y el 21% desconoce del tema
mencionado.
26%
53%
21%
SI
NO
DESCONOCE
70
6.-¿Conoce usted si se manejan indicadores de gestión para
medir el desempeño de todos los procesos en el área
administrativa?
Tabla 2-14 - Pregunta 6.- Se manejan indicadores de gestión para medir el
desempeño del hospital?
CATEGORIA PORCENTAJE FRECUENCIA
SI 21% 12
NO 79% 45
TOTAL 100% 57 Elaborado por: los autores
Grafico 2-6 – Pregunta 6.- Resultado al manejo de indicadores para medir
desempeño del hospital
Fuente: Encuesta
Con los datos obtenidos el 79% de los empleados dicen no saber
que maneja indicadores para medir el desempeño de los procesos, en
cambio el 21% de los funcionarios dicen que si se manejan pero que se
los debe actualizar.
21%
79%
SI
NO
71
7.-¿Usted cree que se está realizando el debido reclutamiento y
selección de personal que ingresa a laborar en las áreas
administrativas del hospital?
Tabla 2-15 - Pregunta 7.- Se realiza el debido reclutamiento y selección de
personal?
CATEGORIA PORCENTAJE FRECUENCIA
SI 26% 15
NO 74% 42
TOTAL 100% 57 Elaborado por: los autores
Grafico 2-7 – Pregunta 7.- Se realiza el debido reclutamiento y selección de
personal?
Fuente: Encuesta
Considerando los datos obtenidos de la encuestas podemos
apreciar que el 74% cree que no se está realizando la debida
selección del personal por parte de Talento Humano; mientras que
el 26% dice que si se lo hace pero no con la seriedad del caso.
26%
74%
SI
NO
72
8.-¿Cree usted que es necesario capacitar al personal sobre las
funciones que va a realizar antes de empezar a laboral en el
hospital?
Tabla 2-16 – Pregunta 8.- Se necesita capacitar al personal sobre las
funciones que va a realizar
CATEGORIA PORCENTAJE FRECUENCIA
SI 79% 45
NO 21% 12
TOTAL 100% 57 Elaborado por: los autores
Grafico 2-8 – Pregunta 8.- Relación sobre la necesidad de capacitar al
personal sobre las funciones que va a realizar
Fuente: Encuesta
Con los resultados obtenidos de esta pregunta vemos que el
79% considera que es necesario capacitar al personal sobre sus
funciones antes de ocupar el lugar de trabajo que se le asigne, ya que al
no hacerlo esto genera inconvenientes al nuevo empleado; la minoría que
representa un 21% considera que no es necesario.
79%
21%
SI
NO
73
9.-¿Conoce cuáles son las funciones que debe
desempeñar en su cargo?
Tabla 2-17 – Pregunta 9.- Conoce las funciones a desempeñar en su cargo?
CATEGORIA PORCENTAJE FRECUENCIA
SI 26% 15
NO 74% 42
TOTAL 100% 57 Elaborado por: los autores
Grafico 2-9 – Pregunta 9.- Relación de conocimiento de las funciones a
desempeñar en su cargo?
Fuente: Encuesta
Verificando los datos obtenidos de esta pregunta el 74% del
personal del hospital no conoce sus funciones a desempeñar lo
que genera mucha preocupación ya que no realiza sus funciones
correctamente, mientras que el 26% confirma que si la conoce pero
que deben actualizarse.
26%
74%
SI
NO
74
10.-¿Con que regularidad se realizan eventos de
motivación, capacitación y participación de los servidores de la
entidad?
Tabla 2-18 – Pregunta 10.- Regularidad en que realizan eventos de
motivación, capacitación y participación del personal
CATEGORIA PROCENTAJE FRECUENCIA
MENSUAL 9% 5
SEMESTRAL 12% 7
ANUAL 18% 10
OTROS 61% 35
TOTAL 100% 57 Elaborado por: los autores
Grafico 2-10 – Pregunta 10.- Resultados sobre los eventos de motivación,
capacitación y participación del personal
Fuente: Encuesta
Los resultados indican que el 9% se realiza de manera mensual, el
12% semestralmente, 18% que si se dan capacitaciones anualmente y el
61% restante considera que no se realiza capacitaciones al personal, que
estás deberían ser planificadas por parte de los jefes departamentales de
acuerdo a las necesidades del personal de las diferentes áreas.
9%12%
18%61%
MENSUAL
SEMESTRAL
ANUAL
OTROS
75
11.-¿Sabe usted si se lleva un buen control, manejo y
despacho de los insumos y medicamentos en la farmacia del
hospital?
Tabla 2-19 - Pregunta 11.- Se lleva un buen control, manejo y despacho de
insumos y medicamentos?
CATEGORIA PROCENTAJE FRECUENCIA
SI 26% 20
NO 74% 57
TOTAL 100% 77 Elaborado por: los autores
Grafico 2-11 – Pregunta 11.- Resultados del buen control, manejo y despacho
de insumos y medicamentos
Fuente: Encuesta
Los resultados indican que el 26% de los empleados dicen
que si se lleva un control pero hay que mejorarlo, mientras que el
74% de los funcionarios creen que no es así y sugieren
implementar técnicas para un mejor control
26%
74%
SI
NO
76
12.-¿Cree usted que es necesario implementar un sistema
informático en red con todos los departamentos para el manejo de la
información del hospital?
Tabla 2-20 – Pregunta 12.- Necesidad de implementar un sistema informático
en red
CATEGORIA PORCENTAJE FRECUENCIA
SI 88% 50
NO 12% 7
TOTAL 100% 57 Elaborado por: los autores
Grafico 2-12 - Relación en conocer la necesidad de implementar un sistema
informático en red
Fuente: Encuesta
Revisando los resultados de la encuesta el 88% de los
funcionarios están de acuerdo que es necesario implementar un sistema
informático interno en red, mientras que un 12% no cree que es
necesario.
88%
12%
SI
NO
77
CAPITULO III
3. VALIDACION Y PROPUESTA
3.1 VALIDACIÓN DE LOS RESULTADOS.
3.1.1 Análisis de los resultados.
En las encuestas realizadas a funcionarios y empleados del hospital
Mariana de Jesús, se comprobó que la gestión administrativa carece de
estrategias eficientes para operatividad de la organización. Así, el 83%
nos demuestra que no están definidas las funciones, el control interno es
deficiente y la falta de motivación al personal factor clave e importante
porque esto ayudará al desarrollo personal de los empleados.
Los procesos que no llevan un lineamiento o no están
reglamentados representan contrariedades que dificultan el cumplimiento
de los objetivos trazados por la institución.
En vista de los resultados es necesario aplicar estrategias para
mejorar el desarrollo organizacional de la institución en estudio. La
propuesta se fundamentará en crear estrategias que encaminen y
permitan el mejor desempeño de la organización, utilizando herramientas
administrativas que conllevan a la efectividad del cumplimiento de los
objetivos propuestos, enmarcado dentro de lo que establece el Modelo de
Atención Integral de Salud
78
(MAIS). Este trabajo busca dar solución a problemas que enfrenta ciertas
instituciones públicas, como es la descoordinación, la mala planificación y
comunicación entre funcionarios, entereza a realizar ciertas actividades de
la institución, entre otras que se debe mejorar para alcanzar la excelencia
operativa de la organización.
Además debemos encaminarnos al perfeccionamiento y
cumplimiento a cabalidad de las actividades, mediante capacitaciones al
talento humano, a manera de incentivos y de reconocimientos, lo cual
beneficiará al hospital mejorando las relaciones personales de los
funcionarios. Mediante la implementación de un modelo administrativo se
busca mejorar su estructura, motivación, modo de liderazgo y
comunicación.
3.2 PROPUESTA
A continuación se presentan las estrategias fundamentales que
hemos considerado son de vital importancia en el momento de la
ejecución de la propuesta.
3.2.1 REESTRUCTURACION DEL ORGANIGRAMA FUNCIONAL
INSTITUCIONAL.
Debido a que existe una estructura organizativa no funcional del
hospital, dado a que no se encuentran definidas, identificadas ni
delimitadas las actividades y funciones que deben cumplir cada uno de
los miembros del personal de cada departamento, la reestructuración del
organigrama es de vital importancia para lograr que las funciones estén
determinadas, se identifiquen las Jerarquías, autoridad y
responsabilidades, definir las actividades que debe desempeñar cada
79
empleado, así como la integración de los todos los puestos que se
desempeñan dentro de la organización.
Este diseño se deberá desarrollar mediante un estudio, para lo cual
se deberá contratar una empresa de Asesoría Gerencial calificada previa
aprobación del organismo de control. Este nuevo organigrama de la
institución, deberá colocarse en un lugar visible y ser sociabilizado con
todos los usuarios entre ellos el personal y pacientes que ingresan al
hospital, como parte de la estrategia aplicada.
3.2.2 REORGANIZACION DEL DEPARTAMENTO DE PLANIFICACION
Y CONTROL QUE SUPERVISE Y MONITOREE LAS ACTIVIDADES
ADMINISTRATIVAS.
A pesar de que se cuenta con un departamento de planificación, el
profesional encargado de esta área no cumple con los objetivos básicos
de un control interno eficiente, por la falta de recursos materiales y
humanos, siendo necesario realizar una reorganización de este
departamento que se encargue de la planificación, ejecución y supervisión
de las actividades a ejecutarse hasta que lleguen a ser operativas y
establecer los controles pertinentes, incluyendo medir la eficacia de la
administración de la institución.
Para cumplir con este objetivo se deberá enmarcarse dentro de lo
que establece el POA (Planificación Operativa Anual), así también, como
parte del proceso de planificación estratégica de la organización se debe
establecer y presentar todos los requerimientos del Presupuesto Anual de
Contratación (PAC), para gestionar la programación y el control
presupuestario en coordinación con el departamento de Administración y
Finanzas.
Aplicará el control de gestión e interpretará sus resultados con el
objetivo de presentar recomendaciones a la Gerencia, haciendo énfasis
80
en los indicadores de gestión y medición diseñados y reportados
periódicamente por el departamento de Planeación. Verificará el
cumplimiento de las políticas, normas, procedimientos, planes,
programas, proyectos y metas del Hospital, recomendará los ajustes
pertinentes y efectuará el seguimiento a su implementación.
3.2.3 ELABORACION DE MANUAL DE FUNCIONES Y
ACTUALIZACION DE LOS MANUALES DE POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS PARA OPTIMIZAR LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN.
En base a los resultados obtenidos en la investigación aplicada en
el hospital se evidenció que existen manuales de políticas y
procedimientos desactualizados lo que han causado que el personal haga
sus actividades de acuerdo a su pericia o conveniencia. Por lo que es
prioridad crear un manual de funciones y actualizar los manuales de
políticas y procedimientos de cada departamento de acuerdo a las nuevas
disposiciones según la modernización de las instituciones públicas.
Con esta estrategia se logrará que los funcionarios o
administradores conozcan cuáles son sus funciones, responsabilidades y
servirá como guía de control y medición de la gestiones administrativas.
También, cada empleado de la institución realizará su actividad bajo un
marco regulatorio permitiendo la eficiencia en las labores encomendadas
para alcanzar los objetivos de la organización.
3.2.4 DESARROLLO DE PROGRAMAS DE MOTIVACIÓN Y
CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL OPERATIVO Y DE SERVICIO
PARA MEJORAR LA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE SERVICIO.
En desarrollo de la investigación nos permitió evidenciar que el
personal no recibe capacitaciones para motivación y desarrollo
81
profesional, lo cual ha causado una gran apatía en el desarrollo de las
actividades que realiza cada colaborador, afectando al servicio que
debería recibir cada usuario y desmejorando la imagen de la institución.
Creemos que es necesario la coordinación entre el Departamento de
Talento Humano con el de Planificación y Control para implementar
programas de capacitaciones de acuerdo a las necesidades de cada
departamento provocadas por la modernización y la tecnología. Esta
medida estratégica incentivará al personal a brindar un servicio de calidad
debido a que se siente comprometido con la institución porque se está
preocupando de su desarrollo profesional y personal, lo cual será
beneficioso para alcanzar el objetivo de la calidad de servicio y el
fortalecimiento institucional.
3.2.5 APLICACIÓN DE UN SISTEMA INFORMÁTICO ÓPTIMO PARA EL
MANEJO Y CONTROL DE LOS RECURSOS E INFORMACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES.
Por lo resultados obtenidos, los sistemas informáticos no están
apropiados para la elaboración de información relevante de las áreas
críticas que ayuden al control eficiente de los recursos otorgados al
hospital, causando deficiencia al momento de tomar decisiones por parte
de la administración.
La estrategia a desarrollar es de suma importancia, debido que un
buen sistema de información apropiado para una institución en estudio,
ayudará a simplificar los procesos, mejorar el control de los recursos
administrados y proporcionaran indicadores de gestión para elaborar
alternativas que ayuden a la toma de decisiones por parte de los
administradores.
82
Esta medida ayudará a la reducción de procesos, documentos,
papelería, representando un ahorro de recursos tanto materiales como
económicos, como a la protección del medio ambiente que es política de
estado aplicada en las instituciones públicas.
83
CONCLUSIONES
Mediante la investigación realizada se obtuvo las siguientes
conclusiones:
La gratuidad en el servicio de salud establecida en la Constitución de
la Republica ocasionó un importante incremento en los usuarios del
hospital y del servicio de consulta que obliga a mejorar los procesos y
optimizar los recursos humanos y económicos.
Existe deficiencias en la planificación estratégica dado que el
personal administrativo no conoce si el Hospital se maneja con un diseño
organizacional, desconoce cuáles son las políticas, y reflejan
desmotivación por falta de incentivo y reconocimientos en sus puestos
desempeñados.
Los proceso administrativos que se manejan no son los adecuados y
el personal manifiesta que se necesita reestructurar la organización,
aplicar cambios necesarios en áreas administrativas basado en estrategia
que permita un efectivo desarrollo del hospital que encaminen al logro de
ventajas competitivas y aumentar la eficiencia y eficacia en la
administración del mismo.
La colaboración de cada uno de los trabajadores, personal de
diferentes áreas y la autoridad de la institución es un factor importante
para que la atención brindada a los pacientes sea de calidad.
La implementación de esta propuesta trae consigo cambios que
tiene que hacerse en la estructura organizacional para continuar con una
buena gestión.
La gestión por procesos debe ser uno de los motores más
importantes para gestionar el cambio en la organización, organizar la
84
participación y empowerment de los profesionales y dirigir a la
organización en su conjunto de una forma coordinada y sinérgica hacia la
mejora de sus resultados.
Los planes de capacitación del personal deben realizarse como
parte de una actualización constante en todos los niveles de trabajo de los
empleados que laboran en el hospital Mariana de Jesús.
85
RECOMENDACIONES
Para que el servicio de salud y la atención a los usuarios del Hospital
sean de calidad se presenta las siguientes recomendaciones:
Realizar evaluaciones constantes a los diferentes departamentos del
hospital según el nivel de responsabilidad.
Contar con el involucramiento del personal en la elaboración,
evaluación y seguimiento del plan estratégico para lograr la
consecución de los objetivos y estructurar un presupuesto en base a
las necesidades de cada área.
La administración del hospital deberá emprender en una verdadera
gestión del talento humano que incluya un plan de capacitación a
nivel de todos los departamentos administrativos.
Mejorar la señalización hospitalaria, que sea de fácil comprensión y
que sean colocados en lugares adecuados, observando las
disposiciones emitidas por el Ministerio de Salud Pública.
Crear la página web de la institución como fuente de información y
para cumplir con la obligación establecida por el ente regulador.
Diseñar indicadores de gestión a ser aplicados como herramienta de
control y para medir la gestión de la institución.
Incluir dentro del plan estratégico la implementación de un sistema de
auditoria operativa con dependencia del director/a administrativo de la
institución.
86
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Henry Mintzberg, (2009) El Proceso Estratégico Conceptos,
contextos y casos, Edición breve, Editorial Pearson.
Plan Nacional del Buen Vivir, 2013-2017
Anexo N°1
ENCUESTA REALIZADA A FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS QUE LABORAN EN EL HOSPITAL MARIANA DE JESUS
Se solicita su colaboración en la contestación de manera sincera y
se guardará la confidencialidad de las respuesta, planteadas para el uso
investigativos en el tema de tesis de Sra. Violeta Mite López y Srta. Tania
Toledo Vásquez para la obtención del título de Ingeniería Comercial.
Fecha____________Cargo_______________________
Sexo____________ Edad_____________
Instrucción: Marque con una X la respuesta que usted considere
conveniente.
1. ¿Conoce usted si el Hospital cuenta con un Diseño
Organizacional?
SI______ NO_____
2. ¿Considera usted que es necesario realizar un nuevo diseño
organizacional?
SI______ NO_____
3. ¿Conoce usted el Organigrama del Hospital?
SI______ NO_____
4. ¿Conoce usted si los procesos de administración así como los
servicios se desarrolla bajo una planificación estratégica?
SI______ NO_____
5. ¿Conoce cuáles son las políticas y Reglamentos del Hospital?
SI______ NO_____
6. ¿Conoce usted si se manejan indicadores de gestión para medir el
desempeño de todos los procesos en el área administrativa?
SI______ NO_____
7. ¿Usted cree que se está realizando el debido reclutamiento y
selección de personal que ingresa a laborar en las áreas administrativas
del hospital?
SI______ NO_____
8. ¿Cree usted que es necesario capacitar al personal sobre las
funciones que va a realizar antes de empezar a laboral en el hospital?
SI______ NO_____
9. ¿Conoce cuáles son las funciones que debe desempeñar en su
cargo?
SI______ NO_____
10. ¿Con que regularidad se realizan eventos de motivación,
capacitación y participación de los servidores de la entidad?
SI______ NO_____
11. ¿Sabe usted si se lleva un buen control, manejo y despacho de los
insumos y medicamentos en la farmacia del hospital?
SI______ NO_____
12. ¿Cree usted que es necesario implementar un sistema informático
en red con todos los departamentos para el manejo de la información del
hospital?
SI______ NO_____
