FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJEdk.fis.unm.si/mag/MAG_2010_Aleksandra_Gosar.pdf · 2016. 12. 28. · Uporaba dobre in ustrezne informacijske rešitve v podjetju predstavlja njegovo

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE

V NOVEM MESTU

M A G I S T R S K A N A L O G A

MAGISTRSKEGA ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA DRUGE STOPNJE

ALEKSANDRA GOSAR

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE

V NOVEM MESTU

MAGISTRSKA NALOGA

ANALIZA FUNKCIONALNOSTI

INFORMACIJSKEGA SISTEMA

Mentorica: doc. dr. Mojca Ciglarič

Novo mesto, julij 2010 ALEKSANDRA GOSAR

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisana Aleksandra Gosar, študentka FIŠ Novo mesto, v skladu z določili statuta FIŠ

izjavljam:

da sem magistrsko nalogo pripravljala samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v magistrski nalogi,

da dovoljujem objavo magistrske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na spletni strani FIŠ oz. v digitalni knjižnici FIŠ (obkroži svojo odločitev):

• takoj • po preteku 12 mesecev po uspešnem zagovoru, • ne dovoljujem objave na spletni strani oz. v elektronski knjižnici FIŠ zaradi

prepovedi organizacije, v sklopu katere je bil pripravljen empirični del naloge.

da je magistrska naloga, ki sem jo oddala v elektronski obliki identična tiskani verziji, da je magistrska naloga lektorirana.

V Novem mestu, 2. 7. 2010 Podpis avtorice ______________________

POVZETEK

Magistrska naloga proučuje postopek razvoja funkcionalne specifikacije za informacijski

sistem podjetja, ki se ukvarja z računalniškim inženiringom.

Uporaba dobre in ustrezne informacijske rešitve v podjetju predstavlja njegovo konkurenčno

prednost. Vodstvo podjetja zato želi imeti v podjetju enostavno informacijsko rešitev, ki

pokriva celotno poslovanje podjetja.

V obravnavanem podjetju je bilo ugotovljeno, da informacijska podpora poslovanju ni

ustrezna, zato predlagam novo enostavnejšo, učinkovitejšo, funkcionalno prilagojeno

informacijsko rešitev pripravljeno posebej za obravnavano podjetje. Izbor funkcionalnosti je

bil narejen po modelu FURPS+, ki je znan in uveljavljen v poslovnem svetu.

KLJUČNE BESEDE: Podjetništvo, poslovni proces, informacijski sistem, metodologija,

ITIL, PRINCE II, EMRIS, ISO 9126, FURPS+, funkcionalna specifikacija.

ABSTRACT

Master’s degree studies the process of development of functional specification for information

system of company which is engaged in computer engineering.

The use of good and suitable information solution in the company presents its competition

advantage. This is why management of the company wants to have simple information

solution, which operates with the whole company.

In my case it was found out that the management information system did not suit the company

I investigated. That is why I proposed a new solution witch is simpler, more effective and

functionally adapted for the information solution which was prepared for the company.

Functionality was made on the base of FURPS+ model which is known and put into effect in

the management world.

KEY WORDS: Management, management process, information system, methodology, ITIL,

PRINCE II, EMRIS, ISO 9126, FURPS+, functional specification.

KAZALO

1 UVOD ..................................................................................................................................... 1

1.1 Opredelitev problema ................................................................................................. 1

1.2 Namen proučevanja .................................................................................................... 2

1.3 Cilji in vsebina dela .................................................................................................... 3

1.4 Metode dela ................................................................................................................ 4

2 PODJETNIŠTVO ................................................................................................................... 5

2.1 Zgodovina in razvoj podjetništva ............................................................................... 5

2.2 Utemeljitev vodenja .................................................................................................... 7

2.3 Organiziranje podjetja .............................................................................................. 10

2.4 Človeški viri v podjetju ............................................................................................ 11

3 POSLOVNI PROCES V PODJETJU .................................................................................. 12

3.1 Poslovni proces v podjetju ........................................................................................ 14

3.2 Poslovni proces dokumentov v podjetju ................................................................... 19

3.3 Upravljanje in pomen poslovnih procesov ............................................................... 23

3.4 Opis trenutnega in želenega stanja poteka poslovnih procesov ............................... 24

3.5 Modeliranje poslovnih procesov .............................................................................. 29

4 INFORMACIJSKI SISTEMI ............................................................................................... 32

4.1 Vloga informacijskih sistemov v poslovnih procesih .............................................. 33

4.2 Razviti informacijski sistemi za vodstvo podjetja na trgu ........................................ 34

4.2.1 Birokrat ............................................................................................................. 34

4.2.2 Upravljanje odnosov s strankami (CRM) ......................................................... 35

5 METODOLOGIJE NAČRTOVANJA IN RAZVOJA INFORMACIJSKH

SISTEMOV .......................................................................................................................... 36

5.1 ITIL ........................................................................................................................... 37

5.2 PRINCE II ................................................................................................................ 38

5.3 EMRIS ..................................................................................................................... 38

5.4 ISO 9126 .................................................................................................................. 40

5.5 FURPS+ ................................................................................................................... 41

6 OPIS FUNKCIONALNIH IN DRUGIH ZAHTEV ............................................................ 42

6.1 Osnovne podatkovne kategorija ............................................................................... 44

6.2 Splošne zahteve ........................................................................................................ 45

6.3 Navodila in dokumentacija ...................................................................................... 45

6.4 Prenos podatkov iz obstoječega sistema .................................................................. 45

6.5 Funkcionalne zahteve ............................................................................................... 45

6.6 Kvaliteta podatkov ................................................................................................... 51

6.7 Uporabniki ............................................................................................................... 51

6.8 Spletni portal informacijskega sistema obravnavanega podjetja ............................. 51

6.9 Administracija .......................................................................................................... 51

6.10 Osnovne zahteve funkcionalnosti ............................................................................ 51

6.11 Vnos podatkov ......................................................................................................... 51

6.12 Izmenjava podatkov ................................................................................................. 51

6.13 Poročila .................................................................................................................... 52

7 ZASNOVA IN IZVEDBA PROJEKTA NOVEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA ... 53

7.1 Pojmovanje projektov .............................................................................................. 54

7.2 Opredelitev funkcionalnosti po modelu FURPS+ ................................................... 55

7.2.1 Namenski cilj .................................................................................................... 56

7.2.2 Aktivnosti .......................................................................................................... 57

7.2.3 Projektna skupina ............................................................................................ 57

7.2.4 Dokumentacija ................................................................................................. 59

7.2.5 Določitev vlog članom projektne skupine ........................................................ 60

7.2.6 Tveganje na projektu ........................................................................................ 60

7.2.7 Ocena tveganja ................................................................................................ 61

7.2.8 Obvladovanje tveganja ..................................................................................... 65

7.2.9 Postopki reševanja tveganja ............................................................................. 68

8 ZAKLJUČEK ....................................................................................................................... 69

9 LITERATURA ..................................................................................................................... 71

10 VIRI .................................................................................................................................. 75

KAZALO SLIK

Slika 2.1: Model kontrole procesa .............................................................................................. 9

Slika 2.2: Navpična ali hierarhična organiziranost ................................................................... 11

Slika 2.3: Sploščena ali vodoravna organiziranost ................................................................... 11

Slika 3.1: Primer uporabe poročil poslovanja .......................................................................... 12

Slika 3.2: Prikaz infrastrukture v obravnavanem podjetju ....................................................... 14

Slika 3.3: Poslovno okolje podjetja .......................................................................................... 15

Slika 3.4: Podjetje, njegovo družbeno okolje in zahteve njegovih partnerjev ......................... 17

Slika 3.5: Prikaz opredelitve poslovnega procesa .................................................................... 18

Slika 3.6: Primer uporabe pri zahtevah stranke ........................................................................ 19

Slika 3.7: Primer uporabe pri analiziranju zahtev stranke ........................................................ 20

Slika 3.8: Primer uporabe pri pregledu analize zahtev stranke ................................................ 21

Slika 3.9: Primer uporabe po potrditvi ponudbe....................................................................... 21

Slika 3.10: Primer uporabe pri posredovanju dokumentacije stranki ....................................... 22

Slika 3.11: Primer uporabe pri izdaji računa stranki ................................................................ 22

Slika 3.12: Prikaz poslovnega procesa v obravnavanem podjetju............................................ 27

Slika 3.13: Prehod med obstoječim in prenovljenim modelom poslovnega procesa .............. 30

Slika 3.14: Prikaz modeliranja poslovnih proceso ................................................................... 31

Slika 3.15: Življenjski cikel poslovnega procesa ..................................................................... 32

Slika 5.1: Zgradba EMRIS ....................................................................................................... 40

Slika 6.1: Prikaz poteka projekta .............................................................................................. 52

Slika 6.2: Prikaz končne analize projekta ................................................................................. 53

Slika 7.1: Struktura projektne skupine ..................................................................................... 58

Slika 7.2: Struktura delovne skupine ........................................................................................ 59

Slika 7.3: Vrste tveganj ............................................................................................................ 61

KAZALO TABEL

Tabela 6.1: Tabelarični prikaz revizije strojne opreme ............................................................ 44

Tabela 7.1: Dejavniki tveganja ................................................................................................. 63

1

1 UVOD Danes v poslovnem svetu prevladuje tekmovalnost, hitre spremembe in prilagajanje. Na trgu

se obdržijo le uspešna podjetja. To so tista podjetja, ki so informacijsko, tehnično in

kadrovsko dobro zasedena in ustrezno organizirana.

V času krize imajo prave poslovne odločitve še pomembnejšo vlogo kot sicer. Podjetja se

srečujejo s problemi reorganizacije poslovanja, prenove poslovanja, vpeljave sistemov

kakovosti, varnosti, projektnim načinom dela, itd.

Vodilni v podjetjih morajo zagotavljati, da njihovo podjetje zadovoljuje želje, potrebe in

pričakovanja vse bolj zahtevnih kupcev. Izzive jim postavlja okolje, ki vpliva direktno, kot na

primer zakonodaja ali indirektno kot na primer tehnologija in konkurenca. S svojim vplivom

povzročajo, da postajajo podjetja vedno boljša in njihovi izdelki vedno kakovostnejši.

Ključ do napredka, uspešnega poslovanja so pravilno začrtani cilji. Ti cilji so navadno višja

kakovost izdelkov in storitev, boljši odnosi s kupci, dobavitelji, krajši dobavni roki, manjše

zaloge, hitrejše obračanje sredstev, manjši stroški in povečanje prodaje. Končni cilj uspešnega

podjetja pa je seveda dobiček. Za dosego vseh naštetih ciljev je potrebna volja, spodbudna in

optimistična vizija, ki jo v podjetju lahko dosežejo le s pravimi strategijami.

Vendar pa je pri celotnem poslovanju najpomembnejše, da so pravi delavci na pravih mestih,

s primerno tehnično in tehnološko podporo, kar pa je ključna naloga vodstva podjetja.

Največje dosežke pri poslovanju dosegajo podjetja z enkratnimi procesi, to je s projekti.

Sprejeti in izvajani projekti predstavljajo strategijo podjetja. Za uspešno izpeljavo projektov

mora podjetje obvladati med drugim tudi projektno vodenje.

1.1 Opredelitev problema

V nalogi je opisan delovni proces obravnavanega podjetja. To je podjetje, kjer sem opravljala

študentsko delo v času študija. Podjetje namreč prodaja programsko in strojno opremo, samo

pa nima informacijske podpore, ki bi zaposlenim omogočala lažje opravljanje dela z

enkratnim vnosom v sistem in s tem ažuriranje celotne baze podatkov.

V nalogi zato obravnavam najpomembnejše dejavnike v podjetju, ki odločajo o uspešnosti

sodobnega poslovanja. V prvi vrsti je to sposobno vodstvo podjetja, zaposleni v podjetju,

2

poslovni procesi, oprema, odnosi s kupci in pravilno zastavljeni cilji, ki se opredelijo v

poslovnem načrtu. Sposobni vodja sledi spremembam na trgu in poslovne procese

spreminjajo in prilagajajo potrebam kupcev. V preteklosti so podjetja več pozornosti

namenjala kvaliteti izdelkov, danes pa so pozornost usmerili h kupcem in zadovoljevanju

njihovih potreb, ki so vedno večje in zahtevnejše. Kupci na trgu lahko izbirajo med različnimi

ponudniki zato je pomembno, da jim podjetje lahko ustreže in kupce na koncu tudi obdrži.

Tempo poslovanja je vedno hitrejši, zato so potrebne hitre vodstvene odločitve, ki pa ne

dopuščajo veliko časa za zbiranje podatkov, kar je bilo v obravnavanem podjetju največji

problem. Podatki morajo podajati odsev dejanskega stanja poslovanja in morajo biti na voljo

takoj, še posebno vodstvu podjetja, da lahko sprejme pravilne in hitre odločitve. V

nasprotnem primeru lahko vodstvo podjetja sprejme napačno odločitev oz. ne sklene posla,

kar posledično pomeni izgubo stranke.

Zanesljive informacije dobi vodstvo podjetja z informatizacijo celotnega sistema, ki obvladuje

in zajema vse poslovne funkcije. Optimizacija oz. uvedba ustreznega informacijske rešitve v

podjetju, ki takšne rešitve še nima je iz tega razloga potrebna čimpreje.

1.2 Namen proučevanja

Namen mojega magistrskega dela je opredeliti in predstaviti ustrezno informacijsko rešitev za

obravnavano podjetje. Predstaviti želim orodja in tehnike, ki jih uporabljajo uspešni

managerji. Te pa so predvsem odločitve direktorjev, zaposleni, sprejetje in vodenje projektov,

poslovnih procesov in načrtovanje v podjetju na podlagi podatkov, ki so dostopni v vsakem

trenutku vodstvu podjetja preko ustrezne informacijske rešitve.

Potreba po zanesljivih informacijah se pojavi v vsakem podjetju. Namen moje magistrske

naloge je najti pravo rešitev za podjetja, ki se ukvarja s prodajo programske in strojne opreme.

Z analizo poslovnega procesa v obravnavanem podjetju se približam funkcionalostim, ki naj

bi jih nova informacijska rešitev zajemala.

Glavni namen je predlagati funkcionalnost informacijske rešitve za obravnavano podjetje in

oceniti predviden učinek njene uvedbe. V nalogi obravnavam raziskovalno vprašanje, kaj vse

bi lahko informacijsko podprli in kaj pričakujemo, da informacijska rešitev omogoča.

3

1.3 Cilji in vsebina dela

Cilj naloge je s pomočjo analize poslovnih procesov v obravnavanem podjetju definirati

funkcionalnosti, ki jih bo morala podpirati informacijska rešitev za doseganje povečane

učinkovitosti in preglednosti poslovanja. Ta mora v vsakem trenutku podjetja omogočati

vpogled v poslovanje, zanesljiv dostop do podatkov in tako nuditi podporo hitremu in

pravilnemu odločanju.

Obravnavano podjetje je podjetje, ki se ukvarja z izdelavo in prodajo programske in strojne

opreme, sami pa svojih rešitev ne uporabljajo. Delo zaposlenih poteka predvsem v Microsoft

Officovem programu Excel, kjer so izdelane tabele z zapisanimi ponudbami, pogodbami,

poslovnimi partnerji in podobno. Za vsakega partnerja se ponudba ali pogodba prilagodi glede

na izdelavo programske rešitve. V času opravljanja študenstkega dela v obravnavanem

podjetju, podjetje ni dobilo nobenega novega poslovnega partnerja, prav tako pa tudi vodstvo

ni želelo prisluhniti željam zaposlenim, da bi se poslovanje poenostavilo in s tem tudi

izboljšalo.

Magistrska naloga ni namenjena le rešitvi poslovanja v obravnavanem podjetju pač pa je

namenjena v pomoč vsem podjetjem, ki se srečujejo s podobno situacijo. Vodstvu podjetja je

potrebno najprej predstaviti ustrezno rešitev in nato prepričati zaposlene, da jih čaka

preprostejše delo in tako lahko med delovnim časom opravijo več.

Strukturno je magistrska naloga razdeljena na sedem delov.

Prvo poglavje predstavi obravnavani problem magistrskega dela. Predstavljeni so namen, cilj,

vsebina in metode dela.

Drugo poglavje zajema nekaj pomembnih osnovnih definicij podjetništva, njegovo zgodovino

in razvoj, utemelji vodenje, organiziranost in človeške vira v podjetju.

Tretje poglavje opisuje poslovni proces, njegovo upravljanje in pomen, modeliranje in vlogo

informacijskega sistema v poslovnem procesu. Opisan je tudi delovni proces obravnavanega

podjetja, saj se podjetje ukvarja s prodajo in izdelavo programskih rešitev in prodajo strojne

opreme. Opisano je trenutno in želeno stanje poteka poslovnih procesov v obravnavanem

podjetju.

4

Četrto poglavje opisuje informacijske sisteme in njihovo vlogo v poslovnih procesih. Opisani

so že razviti informacijski sistemi za vodstvo podjetja, kot na primer Birokar in upravljanje

odnosov s strankami (CRM).

V petem poglavje so predstavljene in opisane metodologije za izbiro programske rešitve v

obravnavano podjetje. Te metodologije so metoda ITIL, metoda PRINCE II, model EMRIS,

ISO 9126 in FURPS+, ki je bil tudi izbran za zapis funkcionalnih specifikacij za obravnavano

podjetje.

Zapisane so zahteve funkcionalnosti, ki jih mora vsebovati ustrezen informacijski sistem za

obravnavano podjetje, kot so osnova podatkovnih kategorij, splošne zahteve, navodila in

dokumentacija. Opisane so zahteve za prenos podatkov iz obstoječega sistema, funkcionalne

zahteve, zahteve kvalitete podatkov, kdo so uporabniki in zahteve za spletni portal

informacijskega sistema. Opisana je tudi administracija, osnovne zahteve funkcionalnosti,

zahteve varnost in zahteve za izmenjavo podatkov ter poročil.

V sedmem poglavju je opisanih nekaj definicij projektov in projekt uvedbe po modelu

FURPS+ za obravnavano podjetje. Za projekt uvedbe funkcionalnosti je napisan namenski cilj

obravnavanega podjetja in potrebne aktivnosti. Zapisan je predlog sodelujočih v projektni

skupina, dokumentacija in predlog za določitev članov projektne skupine. V poglavju so

predstavljena tudi tveganja na projektu, ocena tveganja, obvladovanje in postopki reševanja

tveganja.

V zadnjem poglavju sledi zaključek in ugotovitve.

1.4 Metode dela

Magistrsko delo vključuje strokovno poglobitev na področju analize informacijske rešitve za

obravnavano podjetje. Uporabljeno je znanje, pridobljeno na podiplomskem študiju. Poleg

tega sem pri pripravi magistrske naloge predvidela študij obstoječe domače in tuje literature.

Potrebno se je podrobneje seznaniti s poslovanjem podjetij ter z metodami, orodji in modeli

za analizo poslovnih procesov in oblikovanje funkcionalnih specifikacij. Pri izdelavi

magistrske naloge bom uporabila sledeče metode:

• analizo virov (knjige, učbeniki in druga strokovna literatura) in

• študij vsebin strokovnih in znanstvenih člankov na spletu,

5

• uporaba znanja, ki sem ga osvojila tekom študija in prakse,

• diagramske tehnike, zlasti procesni diagrami za analizo poslovnih procesov,

• model FURPS+ za izdelavo funkcionalnih specifikacij.

V nalogi obravnavam raziskovalno vprašanje, katere aktivnosti bi lahko informacijsko podprli

ter ugotavljam primernost modela FURPS+ kot vodila pri izdelavi funkcionalnih specifikacij.

Predvidevam, da bo nov sistem vodstvu podjetja omogočal:

• vpogled v poslovanje možen v vsakem trenutku namesto z enomesečnim zamikom,

• boljši pregled nad celotnim poslovanjem,

• redno spremljanje projektov,

• kvalitetnejše in pravočasno odločanje vodstva.

Vse našteto se bo odražalo kasneje na kvantitativnih parametrih poslovanja.

2 PODJETNIŠTVO

2.1 Zgodovina in razvoj podjetništva

Ustvarjanje presežkov določene dejavnosti sprva v poljedelstvu in lovu, je pripeljalo do

prvega trgovanja oz. do primitivnih pristopov v trgovini. Tržni presežki so predstavljali blago,

ki se je zamenjevalo za drugo vrsto blaga. Ključni elementi pri tem trgovanju so bili tržna

vrednost blaga, menjalna vrednost blaga in pojava, dejstvo, da smo dobili blago, ki je

nastopalo kot »univerzalna« menjalna vrednost, ki jo je kasneje nadomestil denar. Navedeni

elementi so bili nosilci razvoja trgovine in tako posledično trgovske dejavnosti.

Trgovska dejavnost se je razvijala glede na pisne vire v starem Rimu tako, da je bilo trgovanje

označeno kot nekaj slabega oz. nekaj, s čimer so se ukvarjali le sužnji. Tako smo prišli do

prvih zametkov opisa trgovske dejavnosti, ki predstavlja osnovno, izvirno obliko podjetništva.

Sužnji so opravljali trgovsko dejavnost in so bili kot taki nosilci trgovine. Tržne presežke iz

naslova lastnine (poljedelstva, lova in vojaškega plena) so dobili od bogatih patricijev. Za njih

ali po njihovem naročilu so izvrševali določeno trgovsko nalogo, tako, da so zanjo prejeli

pisno potrditev (začetki vrednostnih papirjev). Ta dokument je bil včasih javen, včasih pa

popolnoma tajen. To pomeni, da osebe na trgu, ki opravljajo dejavnost trgovanja med seboj

6

niso vedno poznali lastnika blaga. Poznali so le vrsto blaga in kavzo pogodbenega posla. To

je bila lahko prodaja, zakup, najem, posojilo in podobno.

Skozi zgodovino človeštva se je razvijala trgovina, tako, da imamo prve poskuse definiranja

trgovskega prava v Nemčiji. Razvoj trgovskega prava je pomenil na eni strani vraščenost v

podjetniško pravo oz. v podjetniško dejavnost. Podjetništvo je širši pojem od trgovanja.

Posebno pravo za trgovce ima temelj v kodifikaciji prava v Franciji (leta 1804 Code Civil kot

civilni zakonik in leta 1807 Code de Commerce kot trgovinski zakonik s trgovskim pravom,

ki velja še danes) in nato po celi Evropi. Tako se je ločilo pravo na civilno, trgovsko in

kasneje na pravo družb.

Podjetniško pravo (Unternehmensrecht) iz sredine 19. stoletja je novejša pravna disciplina, ki

poskuša oblikovati fenomen podjetja kot družbene asociacije ljudi, ki združujejo v podjetju

svoja sredstva in delo v procesu medsebojnega sodelovanja. Bistvena pri tem je postavitev

podjetja v okviru firme, ki je opredeljena (pri nas z zakonom o gospodarskih družbah) z

zakonom o gospodarskih družbah in (ima pri nas) specifične lastnosti podjetja kot sledi:

• trgovinsko pravo se ukvarja s trgovcem kot nosilcem trgovskega podjema, podjetniško

pa s procesom, v katerega so vključeni zgoraj našteti dejavniki (različno seveda glede

na različne teorije),

• podjetje ni subjekt trgovinskega prava,

• podjetniško pravo proučuje pravo znotraj in zunaj podjetja,

• podjetniško pravo ne posega v statusno pravo gospodarskih subjektov,

• zunanja pravna razmerja so le del podjetništva,

• značilnost podjetniškega prava ni le dobiček temveč optimalno poslovanje, to pomeni

doseganje ciljev s čim manjšimi stroški.

Pravo družb (Geselschaftsrecht) se ukvarja s pravnim statusom družb in združenj za določen

cilj ter obligacijskimi korporacijskimi razmerji. Pravo družb v svetu je primerljivo z našim

statusnim gospodarskim pravom, ki se loči od trgovinskega prava v svetu. To je opredeljeno

kot zbir pravil, ki urejajo položaj gospodarskih subjektov. Danes govorimo o

internacionalizaciji gospodarskega prava, ki teži k unificiranju, ker to pospešuje gospodarske

tokove. Zanj je značilna arbitraža pri reševanju sporov, načelo uporabe splošnih pogojev

7

pogodb, poslovnih običajev, načelo enostavnosti in dinamičnosti, publicitete, registracije,

zaupanja in pravne urejenosti.

Posamezniki so se pri opravljanju določene dejavnosti med seboj povezovali tako, da so prišli

do skupine ljudi, ki tvori določene vrste družbe. Družba ima lahko določen namen, lahko pa je

določeno vzdrževanje namenjeno le dobri volji posameznikov brez namena. Kadar imamo

združevanje posameznikov z določenim namenom, ki ima za posledico izvajanje podjetništva

ter zato potrebuje določen kapital, prostor, predmet izvajanja dejavnosti ali določeno obliko

sodelovanja pri tej dejavnosti, govorimo o podjetništvu. Definicije podjetništva ter teorije o

podjetju so bile v zgodovini različne in še danes niso povsem enotne.

Podjetništvo je proces ustvarjanja splošnih dobrin s ciljem ustvariti novo dodano vrednost.

(Šauperl, 2005:7)

Podjetništvo predstavljajo podjetniki, to so osebe, ki iščejo priložnosti, ustanavljajo firme, v

katerih nato uresničujejo poslovne cilje. (Glas, 2006:32)

Če povzamem je glavni namen podjetništva povečati dodano vrednost v podjetju ob čim

manjšem poslovnem tveganju.

Razvoj podjetniške dejavnosti na eni strani in trgovske na drugi je pripeljal v nekaterih

državah do dualizma. V določenih državah se je tako uporabljalo trgovsko dejavnost ločeno

od podjetniške dejavnosti, saj jo kot tako definirajo ločeno in kar je najpomembnejše,

odgovornost posameznikov, udeležencev pri trgovanju ali v podjetju se je obravnavala ločeno.

2.2 Utemeljitev vodenja

Za razumevanje raziskovalnega vprašanja, kaj vse bi lahko informacijsko podprli in kaj se v

obravnavanem podjetju lahko pričakuje po uvedbi ustrezne informacijske rešitve, moramo

najprej utemeljiti vodenje v podjetju in organizacijsko strukturo podjetja.

Z utemeljitvijo vodenja in pregledom organizacijske strukture obravnavanega podjetja

spoznamo zahteve, za predstavitev ustrezne informacijske rešitve. Pri manjših podjetjih

ponavadi ni dovolj podatkov, denarja in zaposlenih za uvedbo ustrezne informacijske rešitve,

za razliko od večjih podjetij, ki imajo veliko podatkov za obdelavo. V večjih podjetjih tako z

uvedbo ustrezne informacijske rešitve pridobijo večji pregled nad poslovanjem, delovanjem

8

zaposlenih, povpraševanjem strank in s tem zmanjšano možnost za napačne poslovne

odločitve vodstva.

Obravnavano podjetje je srednje veliko podjetje. Glede na velikost bo podjetje uvedlo

ustrezno informacijsko rešitev, ki bo omogočala večji pregled nad poslovanjem in vpogled v

podatke v vsakem trenutku.

Management se osredotoča na usklajevanje v organizaciji. Management vključuje planiranje,

organiziranje, kadrovanje in kontroliranje v skladu z opredeljenimi organizacijskimi cilji.

Vodenje se razlikuje od managementa, saj je to sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati

sodelavce k želenim ciljem. (Možina, 1994, str. 525)

Vodenje je izmenjava večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje.

Vodenje torej ni enkratno dejanje. Uspešen vodja sodeluje s člani skupine v ustvarjanju

ugodnega vzdušja za doseganje osebnih in skupnih organizacijskih ciljev.

Vodenje je razvitejše sredstvo uveljavljanja organizacije. Organizacijo, ki je v fazi planiranja

je potrebno spraviti v delovanje oz. uresničiti. Procesu uresničitve, ki je navadno zapisan v

načrtu, pravimo uveljavljanje. V procesu uveljavljanja je potrebno razdeliti delo posameznim

članom podjetja in s tem vzpostaviti ustrezna komunikacijska omrežja. Z motiviranjem pa je

potrebno povezati cilje posameznikov s cilji podjetja. Z uveljavljanjem organizacije na

splošno razumemo kadrovanje, komuniciranje, spodbujanje in vodenje kot vplivanje na

zaposlene. (Lipovec, 1987:227)

Vodenje predstavlja pomembnejši del organizacijskega procesa saj je spretnost vplivanja na

druge ljudi s komuniciranjem, da bi le-ti sodelovali in delovali v smeri doseganja cilja

podjetja.

Vodja določa oz. postavlja cilje, standarde in izoblikuje prioritetne naloge. Poglavitno

značilnost vodenja predstavlja sprejemanje kompromisov. Učinkovitega vodjo določajo

kompromisne odločitve, ki so skladne s postavljenimi cilji in s sprejetimi standardi.

Za učinkovito vodenje je prevzemanje odgovornosti zelo pomembno. Voditelj mora vodenje

razumeti predvsem kot odgovornost in ne kot položaj ter privilegij. S tem, ko voditelj

prevzame odgovornost nase, za neuspeh ne krivi drugih. (Drucker, 1992:101-103)

9

Vodenje je proces vplivanja na druge ljudi zaradi uresničevanja postavljenih ciljev. Uporaba

zgolj avtoritete in moči za vplivanje na vodenje drugih pri doseganju želenih rezultatov v

večini situacij ni primerna. Vodenje predstavlja nekaj več kot uporabo avtoritete in moči, saj

vedno vsebuje neko stopnjo prostovoljnega vključevanja oz. sodelovanja s strani vodenih.

(Bedeian, 1993:470)

Pri vodenju dejavnosti moramo določiti namen in cilje podjetja, kjer veliko pripomorejo

zaposleni s svojimi lastnostmi, kako se prilagajajo organizacijski strukturi.

Proces kontrole uresničevanja strategije zagotavlja, da podjetje sledi zastavljenim ciljem.

Primerja postavljene cilje z rezultati in vrača informacije vodstvu podjetja. (Pfohl, 1981:60)

Slika 2.1: Model kontrole procesa

Vir: Hunger, Wheelen, 1996:281.

Uvajanje novega poslovnega procesa je potrebno razumeti kot organizacijsko spremembo

poslovanja podjetja v skladu s strategijo prehoda, razvito v predhodni stopnji prenove. Ob

prehajanju iz starega načina poslovanja na nov poslovni proces so značilnosti sprememb

povezane z obsegom potrebnih sprememb, s spremembo kulturnih vrednot in vedenjskih

vzorcev ter trajanjem prehoda. Za uspešno izvedbo omenjenih sprememb je potrebno njihovo

primerno vodenje (Davenport, 1993:171).

Uspešnost podjetja je v večjih podjetjih, kjer je zaposlenih več kot 250 ljudi, bolj odvisna od

vodstva podjetja kot pri manjših podjetjih, kjer je zaposlenih do 50 ljudi. Tu mislim predvsem

na vodje oddelkov, ki predstavljajo vodstvo podjetja npr. v hierarhično organiziranem

podjetju. Z večanjem poslovanja podjetja lahko pridobimo določene prednosti, na osnovi

katerih lahko podjetje uspešneje obvladujemo. Potrebno je poudariti, da so velika podjetja

bolj formalizirana, bolj centralizirana in imajo večjo kontrolo nad poslovanjem.

10

V veliki meri vplivajo na uspeh in uspešnost poslovanja ravno cilji in strategije podjetja.

Ciljev poslovanja je več. Poznamo sistemske cilje, ki so povezani z dolgoročnim

načrtovanjem, procesni cilji so povezani z organizacijo kot s podjetjem, cilji poslovanja pa so

predvsem rentabilnost in njej podrejeni cilji. Za manjša podjetja so bolj značilni cilji notranje

učinkovitosti, ki so povezani s specializacijo, v večjih podjetjih pa težijo k dobičku in

zadovoljevanju potrošnikov.

2.3 Organiziranje podjetja

Celotna organizacija je povezana z velikostjo, saj strategije usmerjene v povečanje obsega

proizvodnje zahtevajo drugačno organizacijsko strukturo kot tiste, ki so usmerjene v

diverzifikacijo. Ugotovljeno je namreč, da organizacijska strategija povratno vpliva na

strategijo in cilje podjetja.

Da bi družba dosegla zadane cilje, mora biti dobro organizirana. Managerske ravni so

navadno natančno določene tako, da višja raven nadzoruje nižjo raven. Namen organiziranja

podjetja je uspešno, učinkovito, predvsem pa laže doseganje ciljev.

V obravnavanem podjetju vodstvo podjetja, to so direktor, lastnik in zastopnik družbe

dodeljujejo naloge vodstvu posameznega sektorja, ki pa je odgovoren za določen projekt, ki

poteka znotraj poslovanja družbe. Vodje oddelkov torej nadzorujejo ostale zaposlene in

poročajo nazaj vodstvu celotne organizacije, ki sicer nadzoruje celotno poslovanje

organizacije.

Poleg navpične organizacije je družba lahko organizirana tudi vodoravno. V navpični

organizaciji je podjetje organizirano tako, da ima določene oddelke.

11

Slika 2.2: Navpična ali hierarhična organiziranost

Vir: Lastni prikaz, 2010.

Navadno je pri hierarhični organiziranosti na vrhu direktor, nato sledijo vodje oddelkov,

profitnih centrov in podobno. Pod njimi so npr. vodje timov in nato sledijo vsi zaposleni.

Slabost te oblike organiziranja je, da potrebuje veliko administracije, pretok informacij je slab

ter neučinkovito odločanje. Potrebno je veliko število vodij.

Slika 2.3: Sploščena ali vodoravna organiziranost


Taka organiziranost omogoča hitro in učinkovito prilagajanje, večjo odzivnost na spremembe,

lažji in hitrejši pretok informacij ter končno tudi večje zadovoljstvo zaposlenih. Naloge so

razdeljene med zaposlene tako, da vsak zaposleni ve, kaj je njegova naloga in zadolžitev. Je

pa ta model možno izpeljati le v podjetjih, kjer je zaposlenih do 50 ljudi.

2.4 Človeški viri v podjetju

Nobeno podjetje ne more delovati brez človeških virov, zato so človeški viri za podjetja

pomembnejši od finančnih virov.

12

Odgovor na raziskovalno vprašanje, kaj vse bi lahko informacijsko podprli in kaj se v

obravnavanem podjetju lahko pričakuje po uvedbi ustrezne informacijske rešitve, najdemo

ravno v zaposlenih, saj opravljajo svoje delo dvojno po nepotrebnem. V obravnavanem

podjetju kjer sem opravljala študentsko delo sem vnašala podatke v dve ali celo tri excel

datoteke. Prva datoteka za vnos podatkov v excel je bila vodenje oz. spremljanje projektnega

dela zaposlenih, v drugi datoteki so se nahajale ponudbe oz. pogodbe strank, za katere je bilo

potrebno pripraviti ustrezne programske rešitve, v tretji datoteki pa so se nahajale datoteke z

zapiski s sestankov, kaj stranka pričakuje kot rešitev.

Do prekvalifikacij, novih usposabljanj zaposlenih, zaposlovanjem novih kadrov ter

odpuščanjem obstoječega kadra, pride z definiranjem novih ciljev in strategij v podjetju.

(Pučko, 1999a:343).

3 POSLOVNI PROCES V PODJETJU Obravnavano podjetje je na trgu že več kot 20 let in je srednje veliko podjetje, ki se ukvarja z

izdelavo in prodajo programske in strojne opreme. Svojim strankam omogočajo podporo v

obliki svetovanj in oblikovanju strategije, uporabnikom prijazno in tehnološko napredno

prilagojeno programsko rešitev. Vizijo in vrednote podjetja so si zadali predvsem usmerjene v

zadovoljstvo strank.

Stranka je sicer na prvem mestu v poslovnem svetu, vendar ne smemo zanemariti lastnega

poslovanja. V obravnavanem podjetju moram žal reči, da sem dobila tak občutek, ker sem iste

podatke vnašala večkrat, sicer na več različnih mest, vendar ni bilo nič med seboj povezano in

po večini so bili vsi podatki v excel datotekah.

Slika 3.1: Primer uporabe poročil poslovanja

Vodja projektov

Poročilo poslovanja

Poročilo poslovanja (enkrat mesečno)

Vodja programerjev

Vodstvo podjetjaZaposleni v oddelku prodaje


13

Direktor je dobil vsak teden natisnjeno excel datoteko, da je lahko vodil sestanek, sicer pa je

dobival redna poročila poslovanja podjetja mesečno.

Glede na to da smo v sodobnem času, ko se na vsakem koraku uporablja prenosni računalnik

in s tem možnost vpogleda v poslovanje podjetja, me je čudilo, da tega v obravnavanem

podjetju niso izvajali. Prav tako sem se čudila papirnemu poslovanju, glede na to, da večina

podjetij že posluje povsem elektronsko.

V obravnavanem podjetju se je poslovanje odvijalo predvsem papirno. Ponudbe so sicer

potovale po elektronski pošti, vendar pa so se hranile v več datotekah. Z direktorjem so imeli

sestanek na to temo, da bi malce spremenili poslovni proces, saj so tako ljudje

preobremenjeni, če morajo iskati in preverjati ali se vsi podatki nahajajo v vseh datotekah.

Sprva je bil direktor za spremembo, vendar ker mu nihče ni podal konkretne rešitve se žal

poslovanje zaposlenih ni nič spremenilo. V nadaljevanju svoje magistrske naloge zato

predstavljam programske rešitve za vsa podjetja, ki imajo podoben problem in še nimajo

ustrezne programske rešitve.

Za obravnavano podjetje bi bila ustrezna rešitev le en program z vsemi podatki na enem

mestu in možnostjo vpogleda v vsakem trenutku.

14

Slika 3.2: Prikaz infrastrukture v obravnavanem podjetju


V obravnavanem podjetju se v pritličju nahaja strežniška omara s stražniki kot sta, domenski

in poštni strežnik. V prvo nadstropje se iz pritličja poveže v etažno komunikacijsko omaro,

kar se nadaljuje tudi v drugo nadstropje, kjer se nahajajo delovna mesta z osebnimi in

prenosnimi računalniki, kot tudi v prvem nadstropju.

3.1 Poslovni proces v podjetju

Z opisom poslovnega procesa se približamo trenutnemu stanju v obravnavanem podjetju. Iz

trenutne situacije se prav tako približamo želenemu stanju oz. boljšemu poslovanju

obravnavanega podjetja.

Iz trenutnega stanja, ko vodstvo podjetja prejema informacije oz. pomembne podatke z

enomesečnim zamikom najdemo rešitev problema, da je potrebna uvedba ustrezne

informacijske rešitve, ki bo omogočala dnevni pregled podatkov, dostopnost vodstvu do teh

podatkov v vsakem trenutku od kjerkoli.

Poslovni sistem je osnovna celica poslovanja, kjer se uresničujejo poslovni cilji. Sestavljajo

ga izvajalni, upravljalni in informacijski podsistem.

15

Poslovni proces se odvija v izvajalnem podsistemu in je zato najvidnejši. Vsebuje temeljne

poslovne funkcije, kot so kadrovska, tehnična, nakupna, proizvodna, prodajna in finančna.

Najpomembnejše osnovne oblike poslovnih sistemov so družba z omejeno odgovornostjo

(d.o.o.), družba z neomejeno odgovornostjo (d.n.o.), delniška družba (d.d.), samostojni

podjetnik (s.p.) in javno podjetje.

Okolje podjetja je ključnega pomena za njegov razvoj, za uspešnost in rast. Okolje generalno

delimo na tisto okolje, ki na podjetje vpliva direktno in nanj nimamo vpliva (na primer

zakonodaja) in okolje, ki ga podjetje sooblikuje ter okolje na katerega ima podjetje velik

vpliv, to je npr. oblikovanje konkurenčne cene, razvoj nove tehnologije z znanjem in

podobno.

Slika 3.3: Poslovno okolje podjetja

Vir: Bajec, 2008.

Podjetja se pogosto poskušajo prilagoditi okolju in njegovemu spreminjanju. Prilagoditve

zahtevajo čas in sredstva. (Rozman, 1993:47)

Iz slike okolja so razvidne interesne skupine:

• najpomembnejša za celotno okolje je skupina lastnikov in ločeno skupina

delodajalcev. Na strani teh dveh interesnih skupin je pri nas še Gospodarska zbornica

Slovenije in Obrtna zbornica Slovenije (v tujini je to praviloma zbornica splošna,

strokovne zbornice in panožne zbornice ali združenja kot so npr: obrtniki). Delodajalci

16

in predstavniki zbornice so praviloma na desni konzervativni strani socialnega dialoga

v svetu. Njihovi nasprotniki na levi strani so praviloma člani sindikatov in

predstavniki delavskih asociacij, ki jih s skupno besedo imenujemo delojemalci.

Njihova razmerja, odnos med delodajalci in delojemalci je v svetu urejen na podlagi

zakona, običajev ali celo nepisnih dogovorov. Slednji so značilni za severno Evropo in

predvsem Islandijo. Oblika zakona pa je značilna za razmerja v bivših komunistično-

socialističnih državah. V njih socialni dialog urejajo »na silo« z zakonom tako, da

opredelijo podlage za sprejemanje kolektivnih pogodb. V Evropi z zakoni urejajo

praviloma reprezentativnost delodajalcev in delojemalcev, sklepanje njihovih

dogovorov pa je prepuščeno njihovi medsebojni volji in sposobnosti pogajanja vsako

leto. V večini držav imajo lastniki (npr: v Angliji) poseben status v formalnem

pravnem in dejanskem, celo v parlamentarnem sistemu odločanja. Pri nas lastniki na

splošno nimajo urejenega statusa, verjetno je zato tudi toliko namigov in sumov divje

privatizacije, ker ta razmerja niso urejena s pravicami, obveznostmi, odgovornostmi in

sorazmernim plačilom davščin.

• Lastniki, posojilodajalci, dobavitelji in kupci so lahko strnjeni v drugi steber, ki ga

imenujemo ekonomski steber partnerjev podjetja. Zaposleni so pomembna kategorija

za podjetje, ki so v njem lahko organizirani v organizacijo, izven nje pa so lahko člani

sindikatov ali drugih asociacij ali pa niso vključeni v nobeno našteto zvezo.

• Med zaposlenimi in podjetjem obstaja pomembna pravno-ekonomska podlaga za delo

v podjetju, to je pogodba o zaposlitvi. Razmerje zaposlenega do podjetja pa tako

imenujemo delovno razmerje, ki ga pri nas ureja zakon o delovnih razmerjih (podobno

je tudi v tujini). Kolektivne pogodbe pa dodatno urejajo posebna razmerja iz

delovnega razmerja v smislu plače, dopusti, regresi za dopuste, prevozi na delo,

določena izplačila in druge pravice in obveznosti, ki jih dogovorijo delodajalci in

delojemalci oz. lastniki podjetja in organizirani zaposleni v sindikatu.

• Vlada v državi, parlament in občine predstavljajo sistem organiziranja državnega

aparata, zato lahko sem prištejemo še sodišča, policijo in vojsko kot nosilce

izvrševanja v parlamentu, vladi ali občini sprejetih odločitev. To je tako imenovani

tretji steber, ki nastopa iz pozicije moči in katerega predstavniki so izvoljeni na

direktnih ali indirektnih volitvah.

17

• Četrti steber pa predstavljajo nevladne organizacije, drugi predstavniki okolja in

predvsem okoljske organizacije, ki vedno bolj vplivajo na sprejemanje mehkih

sprememb in odločitev v političnem, manj pa v ekonomskem podjetniškem prostoru.

Slika 3.4: Podjetje, njegovo družbeno okolje in zahteve njegovih partnerjev


V obravnavanem podjetju okolje podjetja predstavljajo:

• delojemalci so vsi zaposleni v obravnavanem podjetju (srednje veliko podjetje, ki ima

52 zaposlenih),

• kupci so domača in tuja podjetja, ki naročajo izdelavo nove ali dopolnitev obstoječe

programske in strojne opreme. Predstavljajo jih tako delniške družbe, družbe z

omejeno odgovornostjo, samostojni podjetniki, fizične osebe, javne ustanove in ostale

organizacije, kot so hoteli, društva, zveze, gostilne itd.

• dobavitelji so pogodbene trgovine in posredniki, ki zagotavljajo ustrezno strojno

(tiskalniki, računalniki, tonerji, papir, pisarniška oprema in rezervni deli za

računalnike) in standardno programsko opremo (Microsoft, SiSplet),

18

• države v katerih svoje storitve trži obravnavano podjetje so Slovenija, Hrvaška,

Avstrija, ZDA,

• zbornica v katero je včlanjeno obravnavano podjetje je Gospodarska zbornica

Slovenije,

• lastniki podjetja v obravnavanem podjetju so hkrati direktor, izvršni direktor in

prokurist,

• zaposlene predstavljajo vsi zaposleni v obravnavanem podjetju in zaposleni v vseh

podjetij povezanih s poslovanjem,

• posojilodajalci so slovenske banke in hrvaška banka, kjer ima obravnavano podjetje

svojo poslovalnico,

• občina kot okolje je tista, kjer se nahaja sedež podjetja in njegove poslovalnice

(Ljubljana).

Poslovni proces je zbirka aktivnosti, ki prejme enega ali več tipov vhodov in kreira izhod, ki

stranki prenese neko vrednost.

Slika 3.5: Prikaz opredelitve poslovnega procesa

Povratna informacij

Izhodi Zahteve Poslovni proces

Oskrbovalci

Meja Meja Lastnik posl. procesa

Dobavitelj

Povratna informacij

a

Vhodi Zahteve

Odjemalec

Vir: Gradišar, 2007.

Najvišja stopnja razmerja med kadri in poslovnimi procesi je takrat, kadar se kadri

identificirajo z načrtovanjem in kakovostjo v vseh poslovnih procesih v podjetju do te mere,

da so poslovni procesi merljivi. Ključni namen kadrov v podjetju je doseči razvoj in uspešnost

podjetja na eni strani, na drugi strani pa prejeti plačilo za skrbno, kakovostno in dobro

opravljeno delo.

19

Eden najpomembnejših elementov za uspešno delovanje podjetja je učinkovito obvladovanje

poslovnih procesov.

3.2 Poslovni proces dokumentov v podjetju

V obravnavanem podjetju je trenutna pot dokumentov dolgo, saj se vsi pomembni dogodki

odvijajo in spremljajo v oddelku prodaje in nabave, ki posreduje podatke ostalim zaposlenim,

ki so vključeni v projekt.

Z uvedbo nove ustrezne informacijske rešitve bi se tok dokumentov bistveno skrajšal,

preglednost pa bi se izboljšala, saj bi imeli vsi vpleteni v projekt enostaven dostop in vpogled

v dogodke povezane z dokumentacijo.

Slika 3.6: Primer uporabe pri zahtevah stranke

Stranka

Zahteva stranke

Zaposleni v oddelku prodaje

Programer Serviser


V obravnavanem podjetju poteka poslovni proces tako, da zaposleni v oddelku prodaje in

nabave prejemajo zahteve in naročila strank, ki jih posredujejo serviserjem, če gre za nakup

strojne opreme ali programerjem, če gre za nakup ali dopolnitev programske opreme.

Z uvedbo ustrezne informacijske rešitve bi se pregled poslovanja izboljšal, saj bi imeli

vpogled v zahteve in naročila strank poleg zaposlenih v oddelku prodaje in nabave še

serviserji in programerji.

20

Slika 3.7: Primer uporabe pri analiziranju zahtev stranke

Dobavitelj

Pregled zalog in roka dobave za nakup strojne opreme


Analiza zahtev in predlog za nakup strojne opreme

ProgramerServiser

Priprava ponudbe

Analiza zahtev in poročilo za izvedbo programske opreme

Vodja programerjev

stranka


Serviser in programer na podlagi zahtev stranke pripravita dokumentacijo. Serviser pripravi

dokumentacijo o analizi zahtev in predlog za nakup nove strojne opreme. Programer pa

pripravi poročilo za izvedbo nove ali dopolnitev programske opreme. Serviser in programer

posredujeta dokument o analizi zaposlenim v oddelku prodaje in nabave, ki preverijo dobavo

in zalogo pri dobavitelju in pripravijo ponudbo, ki se posreduje stranki.

Z uvedbo ustrezne informacijske tehnologije, bi bil vpogled v dokumentacijo viden vsem

sodelujočim v obravnavanem poslovnem procesu. Poročilo programerja za izvedbo

programske opreme ne bi bilo več potrebno pošiljati vodji programerjev in oddelku prodaje in

nabave, ker bi imeli le-ti že vpogled v tekočo dokumentacijo. Serviserji pa bi poleg predloga

za nakup strojne opreme za stranko preverili rok dobave in zalogo pri dobavitelju, kar bi se

vse zabeležilo v informacijski sistem, kamor bi imeli zaposleni iz oddelka prodaje in nabave

vpogled. V oddelku prodaje in nabave bi iz vseh zbranih podatkov serviserja in programerja

pripravili ponudbo in posredovali stranki.

21

Slika 3.8: Primer uporabe pri pregledu analize zahtev stranke

Vodja projektov

Analiza zahtev in predlog za nakup strojne opreme

ProgramerServiser

Analiza zahtev in poročilo za izvedbo programske opreme


Vodja projektov spremlja, nadzira, dopolnjuje in povezuje celoten potek dela programerjev in

serviserjev.

Slika 3.9: Primer uporabe po potrditvi ponudbe

Vodja projektov

Programer

Serviser

Potrditev ponudbe

Računovodstvo

Vodja programerjev

stranka



Ob potrditvi ponudbe stranke, zaposlenim v oddelku prodaje in nabave ne bi bilo potrebno

posredovati potrditve serviserjem, če bi šlo za nakup strojne opreme ali programerjem, če bi

šlo za nakup ali dopolnitev programske opreme, saj bi z uvedbo ustrezne informacijske rešitve

vsi ti že imeli vpogled v potrditev ali zavrnitev ponudbe, poleg zaposlenih v oddelku

računovodstva, vodje projektov in vodje programerjev.

22

Slika 3.10: Primer uporabe pri posredovanju dokumentacije stranki

Vodja projektov

Programer

Dokumentacija in navodila za uporabo programske opreme Računovodstvo

Vodja programerjev

stranka



Programer po potrditvi ponudbe pripravi dokumentacijo in navodila za uporabo programske

opreme. V ta dokument bi imeli z novim informacijskim sistemov vpogled vodja

programerjev, vodja projektov, zaposleni v oddelku prodaje in nabave ter zaposleni z oddelka

računovodstva, ki bi na podlagi tega dokumenta prejeli tudi nalog za izdajo računa stranki, kot

zaključitev projekta.

Slika 3.11: Primer uporabe pri izdaji računa stranki

Vodja projektov

Izdaja računaRačunovodstvo

Vodja programerjev

stranka



Informacijo o izdanem računu stranki je moralo računovodstvo posredovati ustno ali pisno

vsem vpletenim v projekt, da so zaključili vse obstoječe evidence, ki so se nanašale na

določen projekt.

Ob uvedbi ustreznega informacijskega sistema bi sistem skrajšal in olajšal pot informacij, saj

bi omogočal vpogled vodjem projektov v izdan račun stranki za določen projekt.

23

3.3 Upravljanje in pomen poslovnih procesov

Upravljanje poslovnih procesov je področje znanja, ki obsega metode, tehnike in orodje

načrtovanja, vpeljavo, nadzor in analizo operativnih poslovnih procesov. Vključuje vse vire

informacij, tako ljudi kot organizacije in dokumente. Združuje metode upravljanja z

informacijsko tehnologijo, saj je cilj stalen razvoj. S pomočjo programskih orodij lahko

pospešimo izvajanje in znižamo stroške.

Prednosti razvoja poslovnih procesov:

• prilagodljivost poslovanja in informacijskih tehnologij,

• poenostavljeno in bolj učinkovito poslovanje,

• dosledni delovni tokovi, uveljavljanje poslovnih pravil in avtomatizacija,

• hiter odziv na nove tržne priložnosti ter potrebe strank in partnerjev,

• merjenje poslovnih procesov, kar omogoča stalne izboljšave in njihovo optimizacijo.

Realna situacija v podjetjih pa ni tako idealna. V večini podjetij poslovne procese spremljajo,

nadzirajo in preverjajo v glavnem zaradi izvajanja standarda kakovosti ali zaradi sprememb,

ki se zgodijo v organizaciji, kot so na primer:

• organizacijske spremembe,

• uvajanje novega proizvoda ali storitev,

• spremembe organizacije zaradi sprememb ponudbe in povpraševanja na trgu, zaradi

doseganja cene na trgu, sistema obdavčitev ali dajatev državi,

• letnega poslovnega planiranja ali rebalansa poslovanja zaradi nedoseganja rezultatov

ali

• izgradnje poslovnega tima, tako imenovanega team bildinga.

Temeljni cilj podjetja v tržnem gospodarstvu je njegova nenehna rast, doseganje dobička in

obvladovanje tveganj.

Uspešen manager opravlja v podjetju štiri osnovne naloge:

• planira,

• organizira,

• vodi in

• kontrolira.

24

Management poslovnih procesov je poslovni pristop k upravljanju sprememb poslovnih

procesov. Uspešnejše organizacije so tiste, ki upravljajo vse med seboj povezane sisteme in

odločitve v zvezi s tekočim poslovanjem. Načrtovane izboljšave sprejemajo na podlagi

zanesljivih podatkov.

Vizijo podjetja je dolžan izdelati lastnik ali ustanovitelj podjetja, ki vzporedno določi še

njegovo strategijo in taktiko za njeno doseganje oz. operativne naloge s prioritetami za

doseganje strategije in ciljev v kratkem času.

Cilji morajo biti merljivi in vsem udeležencem v poslovnem sistemu jasni, prepoznavni in

dosegljivi. Do pravih ciljev v podjetju pridemo le z izborom ustreznih oblik odločanja in

vodenja v podjetju.

V podjetju smo pri planiranju in uravnavanju poslovnih procesov priča štirim fazam izdelave

poslovnega načrtovanja z določanjem ciljev, kot so:

• ugotovitev dejanskega stanja,

• analiza poslovanja,

• sprejem ukrepov in izboljšav,

• sinteza in sklepni del poslovanja s cilji in poslovnim načrtom.

3.4 Opis trenutnega in želenega stanja poteka poslovnih procesov

Podjetja vlagajo v inovacije in s tem nenehno izboljšujejo proizvode in procese. Podjetja

vlagajo tudi v ljudi, zaposlene in njihovo znanje, ki predstavlja vrednost. Poslovodenje

intelektualnega, v veliki večini neopredmetenega, neotipljivega premoženja organizacije,

zahteva drugačne načine in metode merjenja. Vsaka pozna ali napačno sprejeta odločitev je

lahko usodna. V takšnih razmerah si morajo podjetja zagotoviti sisteme spremljanja

poslovanja, ki bodo omogočali hitro odkrivanje odstopanj in pravočasno ukrepanje za vrnitev

na začrtano pot.

Direktor se odloča na podlagi prihodkov in stroškov, katere ponavadi določi v poslovnem

načrtu. S planom vnaprej določi cilje, kako bodo razporejali denarna sredstva. Spremlja

dogodke za pravilno dogajanje in dosežke. Pomemben je donos, tržna kapitalizacija in

vrednost firme. Le ta se določi s pomočjo borze.

25

Podatki, ki so namenjeni za nadaljnje odločanje in ukrepanje pa morajo biti točni, natančni,

pravočasni, saj vsaka napaka lahko povzroči hude motnje v poslovnem procesu in tudi

moralno škodo podjetju.

Moderno vodenje podjetja ni več možno brez visoko razvitega računalniškega

informacijskega sistema. Pri tem pa pomembno vlogo igra dobra organizacija v podjetju.

Eden od glavnih ciljev podjetja mora biti ta, da se vsi sodelavci v podjetju seznanijo z

učinkovitostjo avtomatizirane predelave informacij.

Danes je v managerskem življenju vse bolj pomemben informacijski sistem, kateremu bi

lahko rekli kar managerski intuicijski sistem. Intuicija pa je pravzaprav le »zdrava pamet«.

Intuitivni manager sliši to, česar drugi ne slišijo, vidi, česar drugi ne vidijo, in čuti, česar drugi

ne čutijo. To pomeni, da iz danih, zbranih informacij zna razbrati pomembnosti in te

informacije uporabiti pri nadaljnjem ukrepanju in vodenju. Prave informacije ob pravem času

so eno med najmočnejšimi sredstvi v konkurenčnem boju.

Namen informacijskega sistema je pomoč pri vodenju in reševanju problemov. Le ti pa

nastanejo znotraj ali zunaj podjetja, tako da pokriva informacijski sistem obe področji.

Ponavadi oz. največkrat vsebuje splošne procese in komunikacijske zmogljivosti. Nima

specifične, točno določene aplikacije za pomoč. Njegova naloga ni podrobno analiziranje, kar

ljudje mislijo in pričakujejo. Njegova naloga je predvsem prikaz in posredovanje podatkov.

Nudi tudi pomoč pri dolgoročnih odločitvah.

Obstoječe stranke s časom poslovnega sodelovanja porabijo vedno več denarja za izdelke ali

storitve določenega ponudnika. Vsak nakup predstavlja tveganje, zato je odjemalec pri prvem

nakupu pri določenem ponudniku previden in se odloči za nakup v nižji vrednosti. Na podlagi

pozitivnih izkušenj ter dobrega odnosa s ponudnikom pa se tveganje nakupa zmanjša, kar

pomeni, da se v prihodnje odjemalec bolj verjetno odloči za večji nakup.

Situacija postane bolj zapletena, kadar ima podjetje množico kupcev oz. strank. Podjetja se

velikokrat srečujejo s posredno prodajo svojih izdelkov. Posredniki, partnerji, lobisti in

podobno niso kupci, imajo pa veliko vlogo pri prodaji storitev in izdelkov podjetja. Vsi ti so

za podjetje stranke oz. njihovi poslovni partnerji. Učinkovito ravnanje z njimi je jedro

strategije za uspeh podjetja.

26

Osnova koncepta je ugotovitev, da je za podjetje ključnega pomena, da vzpostavi kakovostne

odnose s svojimi strankami, ki so obojestransko koristna in predstavljajo dolgoročno poslovno

sodelovanje.

27

Slika 3.12: Prikaz poslovnega procesa v obravnavanem podjetju


28

V obravnavanem podjetju se poslovni proces prodaje programske ali strojne opreme, prične

prav s sprejemom stranke. Stranka lahko podjetje kontaktira preko elektronske pošte, pokliče

v podjetje ali pa na sestanku pove svoje zahteve za programsko ali strojno rešitev. Pri strojni

rešitvi je postopek krajši, saj ima obravnavano podjetje že vse podatke o strojni opremi

stranke. Vse, kar je potrebno, je torej le izboljšanje strojne opreme, kar pa v večini primerov

pomeni le dopolnitev strojne opreme ali pa nakup nove bolj izpopolnjene. Podatki o ceni in

dobavi se pridobijo pri dobavitelju, ki ob potrditvi ponudbe oz. naročila, naročeno blago tudi

dostavi. Posredovane podatke od dobavitelja se uporabi za izdelavo ponudbe, ki se izdela v

oddelku prodaje. Izdelano ponudbo, se nato po elektronski pošti posreduje kupcu, original

ponudbo s podatki od dobavitelja pa se shrani v arhiv, skenirana oblika pa v CRM sistem in v

več excel tabel, kjer je bila prva z zahtevami stranke, druga tabela je vsebovala podatke od

dobavitelja, v tretjo tabelo je bilo potrebno zapisati vse podatki o posredovani ponudbi, četrta

tabela pa je bila za vodenje projekta. Po potrditvi ponudbe stranke se je pri dobavitelju

potrdilo naročilo in zapisalo v zgoraj omenjene excel datoteke, da je ponudba potrjene ali pa

zakaj je zavrnjena.

Pri izdelavi programske rešitve je postopek podoben. Namesto dobavitelja imamo namreč

programerja, ki dela na določenem projektu. Ob potrditvi določene ponudbe je potrebno poleg

vnosa v vse že naštete datoteke, odpreti še novo delovno okolje v novem programu, ki je

namenjen le programerjem in imajo vodje projektov vpogled.

Po eni strani je bilo dobro vnašati podatke v toliko različnih datotek, saj si ob odprtju

kateregakoli dokumenta izvedel ali je bila ponudba potrjena ali zavrnjena in zakaj. Vseeno pa

ne razumem zakaj je bilo potrebno to pisati tolikokrat, saj je le ena excel datoteka omogočala

vpogled vodjem oddelkov in vodstvu podjetja vpogled nad projekti, ki so potekali v podjetju,

ostale excel datoteke pa so bile namenjene le oddelku prodaje.

Mislim da bi bilo dovolj če bi imeli v podjetju le en program, ki bi omogočal shranjevanje

skenirane ponudbe tako da bi bila ponudba ves čas vidna. Tako bi se kot prvo znebili

shranjevanja ponudb v papirni obliki, saj je dovolj v elektronski obliki. Ustrezna

informacijska rešitev bi morala omogočati tudi pošiljanje in prejemanje elektronskih sporočil.

Tako bi lahko vsi v podjetju opazili najprej zahteve stranke in se trudili za hitro uresničitev

ciljev stranke in kasneje bi bili tudi obveščeni o potrditvi ponudbe ali pa bi vsaj poznali razlog

za zavrnitev le te. Poleg tega pa bi imeli tudi vse podatke od dobavitelja ali programerja glede

29

določenega projekta. Ustrezna informacijska rešitev bi omogočala tudi nadzor nad

zaposlenimi, kjer bi imel nadzor nad programerji še vedno le vodja oddelka za programerje,

nadzor nad potekom projektov pa bi imelo vodstvo celotne organizacije. S takim programom

bi oddelku prodaje zelo poenostavili delo, saj bi podatke vnesli le enkrat ali pa še to ne, ker bi

bilo že vse zabeleženo zaradi shranjevanja elektronskih sporočil določene stranke.

3.5 Modeliranje poslovnih procesov

Modeliranje procesov je analitska tehnika. Modeliranje poslovnih procesov ustvarja

preglednost, omogoča identifikacijo šibkih točk in nakazuje možnost izboljšav. Z

modeliranjem poslovnih procesov analiziramo celotno sliko poslovanja in prikažemo slabosti

obstoječega načina poslovanja. Cilj posameznega modela je nazorno prikazati poslovne

procese z grafičnimi simboli in povezavami. To je nekakšen diagram toka podatkov s katerim

grafično prikažemo potek in njihovo medsebojno odvisnost.

Modeliranje poslovnega procesa predstavlja model novega procesa, ki predlaga spremembe in

izboljšave obstoječega procesa na podlagi analiz modela. Temu lahko sledijo nadaljnje faze,

kot je informatizacija, avtomatizacija…

Namenov za modeliranje poslovnih procesov je več in sicer glede na namen lahko razvrstimo

modele v naslednje štiri glavne kategorije (Popovič, Jaklič, 2004):

• opisni modeli,

• opisni in analitični modeli za podporo odločanju pri razvoju in načrtovanju procesov,

• izvedbeni ali analitični modeli za podporo odločanju pri izvajanju in kontroliranju

procesov,

• izvedeni kontrolni modeli za razvoj programskih rešitev.

Pri modeliranju poslovnih procesov lahko pride do postavitve napačnega modela. Temu se

podjetje izogne le tako, da njegovo vodstvo zagotovi sodelovanje udeležencev v procesu, ki

trajno in aktivno z zaupanjem in zavedanjem sodelujejo pri analiziranju. Vodstvo mora

zaposlene spodbujati, ker se sicer pojavljajo odpori pred novostmi in spremembami.

30

Slika 3.13: Prehod med obstoječim in prenovljenim modelom poslovnega procesa

Vir: Kovačič et al., 2004:134.

Vedno večje zanimanje za prenove poslovnih procesov je pripeljalo do hitrejšega razvoja

orodij za njihovo modeliranje.

Namen tega orodja je optimizacija izvajanja nalog na podlagi cikličnega izvajanja:

• analiza obstoječih delovnih procesov,

• načrtovanje delovnih procesov,

• vzpostavitve sistema za upravljanje delovnih procesov,

• izvajanje delovnih procesov.

Modeliranje procesov prikazuje delovanje podjetja po korakih, kako se procesi izvajajo.

Procesni modeli pa opisujejo poslovne procese kot sisteme, ki izdelujejo rezultate.

31

Slika 3.14: Prikaz modeliranja poslovnih proceso

Poslovni proces

Podproces 1 Podproces k

Delovni proces 1 Delovni proces n

Aktivnost 1 Aktivnost 2 Aktivnost m

Vir: Gradišar, 2007.

V poglavju z naslovom Opis trenutnega in želenga stanja poteka poslovnih procesov

obravnavam na sliki prikazan delovni proces 1, drugi delovni proces pa je na primer delo

oddelka računovodstva v obravnavanem podjetju, ki prejema, plačuje in izdaja račune, vodi

evidence o osnovnih in materialnih sredstvih podjetja, pripravlja bilance, obračunava plače za

zaposlene itd.

Namen modeliranja je spoznavanje pogojev izvajanja in eksperimentiranja na modelu

procesa.

Podjetja prihranijo veliko denarja z izboljševanjem poslovnih in drugih procesov, saj se

zavedajo, da je poslovne rezultate možno izboljšati z izboljšavami procesov.

Poslovne procese preoblikujemo z namenom, da bi dosegli izboljšave, to pomeni, da bi z

vloženimi sredstvi dobili več. Pri prenovi poslovnih procesov ne gre za manjše izboljšave

ampak za velik preskok. Gre za novogradnjo vseh obstoječih poslovnih procesov v podjetju.

Informacijska tehnologija ima pri prenovi zalo pomembno in vedno večjo vlogo, saj je

velikokrat ključni dejavnik, ki sproži proces prenove. Pogost vzrok za prenove poslovnih

procesov je tudi zastarela tehnološka oprema, ki je podpora poslovnim procesom. Vzroki za

prenovo poslovnih procesov so največkrat zahteve kupcev, konkurenca in tehnološke

spremembe. Kupci, ker diktirajo proizvajalcem kakšne izdelke in kdaj jih želijo, konkurenca,

32

ker boljša podjetja izrivajo slabša in hitre tehnološke spremembe, ki s pomočjo inovacij in

hitrega napredka zahtevajo sledenje in znanje.

Slika 3.15: Življenjski cikel poslovnega procesa

Vir: Fisher, 2004:298.

4 INFORMACIJSKI SISTEMI Sodobni management pričakuje in zahteva od današnjih informacijskih sistemov podporo pri

strateškem, taktičnem in operativnem odločanju v podjetju.

Star poslovni sistem je temeljil na uporabi papirnatih dokumentov, sodoben pa je

računalniško podprt. Informacijski sistem skrbi, da je v podjetju vedno dovolj pravih

informacij in da poslovanje poteka nemoteno.

Informacijski sistem je, poleg upravljalnega in temeljnega podsistema, del poslovnega sistema

in omogoča izvajanje in upravljanje temeljne dejavnosti poslovnega sistema. ''Informacijski

sistem je sistem, v katerem se generirajo, arhivirajo in pretakajo informacije.'' (Gradišar,

Resinovič, 1993:72).

Informacijski sistem rešuje tri vrste težav, ki se pojavljajo v zvezi s podatki. Podatke hrani, s

čimer rešuje težavo premostitve časovne pregrade, saj se podatki ne potrebujejo vedno ob

nastanku. Podatke tudi obdela, s čimer pridobimo koristne informacije, poleg tega pa

33

informacijski sistem preko komunikacijske opreme poskrbi, da so informacije na voljo tam,

kjer jih potrebujejo in tako premosti tudi prostorske pregrade. (Gradišar, Resinovič, 1993:72)

4.1 Vloga informacijskih sistemov v poslovnih procesih

Izbira ustreznega informacijskega sistema je zahtevna projektna naloga v podjetju, ki zahteva

velik vložek denarnih sredstev. Čim boljša je tehnologija tem bolj kakovostne informacije

posreduje uporabniku. Dober informacijski sistem pomeni za podjetje konkurenčno prednost.

Kaj vse nudi dober informacijski sistem:

• informacijska tehnologija omogoča shranjevanje podatkov o delovanju procesov, ki

jih uporabniki lahko kasneje analizirajo,

• omogoča spremembo zaporednega toka aktivnosti v procesu v vzporedni tok tako, da

se doseže skrajšanje potrebnega časa za izvedbo aktivnosti,

• olajšuje sledenje in spremljanje izdelkov in drugega blaga podjetjem, ki se ukvarjajo z

logistiko,

• informacijska tehnologija pripomore k obdelavi večjega števila podatkov, kot

kadarkoli prej,

• pripomore k skladnemu delovanju prostorsko oddaljenih poslovnih enot,

• razdrobljene procese lahko spremljamo na enem mestu.

Z rastjo in razvojem podjetja mora rasti in se razvijati tudi informacijska tehnologija. Ko

postane informacijski sistem zastarel, tog in je njegovo vzdrževanje predrago je vodstvo

dolžno star sistem nadgraditi ali pa uvesti novega. V takem primeru mora podjetje:

• analizirati obstoječe stanje,

• definirati želje in potrebe,

• zbrati ponudbe informacijske tehnologije in programov na trgu,

• izbrati nov informacijski sistem in primerno opremo za podporo.

Vse to pa mora biti boljše od obstoječega starega sistema, kar pomeni, da mora omogočati

boljši pretok informacij, izboljšati odzivnost podjetja na spremembe, nuditi boljše in

pravočasne podatke za podporo odločanju itd.

Izbran informacijski sistem morajo pred končno uvedbo še preizkusiti in končno uvesti.

34

4.2 Razviti informacijski sistemi za vodstvo podjetja na trgu

Informacijskih sistemov je več vrst, vsak deluje na svojem področju, kot na primer kadrovski,

proizvodnji, managerski, direktorski, za upravljanje, za pisarniško delo itd. Cilj podjetja je, da

so zgoraj navedeni posamezni programi povezani v celoto in da je vsak vnos podatkov le

enkraten dogodek.

Med najbolj razširjene rešitve, ki se uporabljajo v manjših podjetjih v našem okolju, sodijo

Birokrat in različni sistemi upravljanja odnosov s strankami (CRM). Podjetje želi z novim

informacijskim sistemom bolj ali manj pokriti funkcionalnost takih sistemov, ki pa naj bo še

dodatno prilagojena njihovi specifiki.

4.2.1 Birokrat

Programski paket Birokrat je namenjen predvsem splošni uporabi pri pisarniškem poslovanju

in vodenju knjigovodstva za storitvene, trgovske ali proizvodne dejavnosti. Prilagojen je

slovenskim standardom in zakonodaji. Programski paket je namenjen uporabnikom, ki imajo

vse potrebno znanje za delo v operacijskem sistemu Microsoft Windows in vse potrebno

znanje s področja poslovanja.

Paket deluje dokumentno orientirano, kar pomeni, da se uporablja prek dokumentov, ki so v

poslovanju podjetja znani (npr. blagajniški izdatek, blagajniški prejemek, nalog za prenos

itd.). Odlikujejo ga hkratna dosegljivost različnih pregledov in informacij, navzkrižna iskanja

in kontrole itd. Programski paket ni dokončen in ga lahko izvajalec dopolnjuje in izpopolnjuje

na podlagi zahtev uporabnika.

Program Birokrat omogoča:

• vodenje šifrantov strank in dobaviteljev,

• obračun potnih nalogov, vodenje gotovinske blagajne in knjigo pošte,

• izdelavo naročilnic, ponudb, predračunov, dobavnic, računov in drugih dokumentov

(dobropisi, avansni računi,...),

• vodenje evidence terjatev in obveznosti (zapiranje odprtih postavk),

• elektronski plačilni promet (priprava plačilnih nalogov),

• vodenje enega ali več transakcijskih in deviznih računov,

35

• izdelavo davčnih evidenc in obračun DDV,

• vodenje zalog v skladiščih z vsemi zakonsko predpisanimi evidencami in zapisniki,

• izdelavo delovnih nalogov in normativov za proizvodno ali za servisno-storitveno

dejavnost,

• obračunavanje zamudnih obresti,

• obračunavanje plač in honorarjev,

• register in obračun osnovnih sredstev,

• vodenje glavne knjige s predlogi letnih zaključnih poslovnih izkazov (dvostavno

knjigovodstvo),

• vodenje knjige prihodkov in odhodkov.

4.2.2 Upravljanje odnosov s strankami (CRM)

Osnovni smisel CRM je usklajevanje poslovne strategije, kulture podjetja, organizacije,

podatkov o strankah in podporne informacijske tehnologije v smeri, ko krojimo razmerje med

vsako stranko in podjetjem v medsebojno korist.

Elektronsko poslovanje pomeni nove načine povezovanja podjetij, ostalih institucij in

posameznikov. CRM pa pomeni upravljanje tega povezovanja. Elektronsko poslovanje in z

njim tudi CRM sta v izredno hitrem porastu.

Sistem CRM postavlja v center aktivnosti vezane na stranke oz. poslovne partnerje.

Situacija postane bolj zapletena, kadar ima podjetje množico kupcev oz. strank. Podjetja se

velikokrat srečujejo s posredno prodajo svojih izdelkov. Posredniki, partnerji, lobisti in

podobno niso kupci, imajo pa veliko vlogo pri prodaji storitev in izdelkov podjetja. Vsi ti so

za podjetje stranke oz. njihovi poslovni partnerji. Učinkovito ravnanje z njimi je jedro

strategije za uspeh podjetja.

Izkaže se, da podjetja brez ustrezne strategije CRM niso zmožna ustrezno in kakovostno

oceniti, kaj šele naknadno in kakovostno upravljati odnose s svojimi strankami.

36

CRM je strategija, ki ni samostojna, ampak je vpeta ter tesno prepletena z vsemi ostalimi

strategijami razvoja podjetja. Je strategija, ki postavlja kupca v središče svoje naravnanosti

poslovanja in se zaveda vrednosti posameznega kupca za podjetje.

Osnovni koncepta CRM-ja je ugotovitev, da je za podjetje ključnega pomena, da vzpostavi

kakovostne odnose s svojimi strankami, ki so obojestransko koristna in predstavljajo

dolgoročno poslovno sodelovanje.

Mnoge stranke podjetja v današnjih časih pridobivajo in obvladujejo preko interneta. Spletno

stran ima že vsako resno podjetje, a je vprašanje koliko jih uporablja kot del CRM sistema.

Izdelava spletnih strani brez navezave s strategijo CRM-ja je nepovezani pristop.

Kakovostno upravljanje odnosov s strankami je lahko pomembna konkurenčna prednost

podjetja. Če so odjemalci zadovoljni z odnosom, je zelo verjetno, da bodo v manjši meri

dovzetni za ponudbe konkurenčnih podjetij, kar pomeni, da ima podjetje v njihovih očeh

skoraj monopol. Prav zato je zelo pomembno uvesti kakovosten sistem upravljanja odnosov

in informacij o strankah.

5 METODOLOGIJE NAČRTOVANJA IN RAZVOJA

INFORMACIJSKH SISTEMOV Na trgu ni ustrezne informacijske rešitve za obravnavano podjetje, ki bi omogočala dostop do

vseh podatkov na enem mestu. Za izpolnitev zastavljenih zahtev se je podjetje odločilo za

lastno informacijsko rešitev, zato je potrebno analizirati zahteve in zapisati funkcionalnosti

ustrezne informacijske rešitve za obravnavano podjetje.

Pregledala sem sledeče metodologije za zapis funkcionalnosti programske rešitve:

• Metoda ITIL,

• Metoda PRINCE II,

• Model EMRIS,

• Model ISO 9126,

• Model FURPS+.

37

5.1 ITIL

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) po slovensko pomeni Knjižnica za

infrastrukturo informacijske tehnologije, predstavlja pa zbirko dobrih praks pri načrtovanju in

vodenju informatike.

Metoda vsebuje ogrodja za ravnanje s storitvami informacijske tehnologije.

Na trgu ni univerzalnih rešitev za oblikovanje in implementacijo optimalnega procesa za

dostavo kvalitetne storitve informacijske tehnologije. ITIL je procesno usmerjen, stabilen in

fleksibilen, da se lahko vpelje v vsako organizacijo. Za ITIL je pomembno, da sodeluje v

celotnem poslovnem procesu vseh oddelkov v podjetju in tako pripelje do uvedbe pravilne

poslovne rešitve.

Kadar metoda doseže zahteve in pričakovanja stranke, je dosežen temeljni princip ITIL

metode.

Ogrodje vsebuje sedem temeljnih modulov tehnike ITIL in sicer:

• dostava storitev,

• podpora storitev,

• ravnanje z informacijsko-komunikacijsko tehnologijo,

• planiranje implementacije ravnanja s storitvami,

• ravnanje z aplikacijo,

• poslovni pogled,

• ravnanje z varnostjo.

Podpora storitev opisuje procese povezane z dnevno podporo in vzdrževanjem, vezano na

storitve informacijske tehnologije.

Ravnanje z informacijsko-komunikacijsko tehnologijo pokriva vse poglede ravnanja z

informacijsko-komunikacijsko tehnologijo. Zajema vse faze procesa, od poslovnih potreb do

razvijanja, testiranja in uvedbe optimizacije storitev informacijsko-komunikacijske

tehnologije.

38

Poslovni pregled sestavljajo napotki za pomoč uporabnikom informacijske tehnologije.

Poslovni pogled se osredotoča na zahteve podjetja in funkcionalnosti informacijske rešitve.

Ravnanje z varnostjo pa zajema procese planiranja in ravnanja pri dogovarjanju varnosti za

storitve informacije tehnologije. Vključuje tudi analizo rizikov, potencialne nevarnosti in

predlog implementacije.

5.2 PRINCE II

Metoda PRINCE (project in controled environments) je procesno zasnovana metoda

učinkovitega projektnega managementa. Namenjena je predvsem javnemu sektorju za

minimizacijo tveganja.

PRINCE II je metodologija projektnega vodenja, s katero projekte organiziramo, upravljamo

in nadziramo. To je zadnja, trenutna verzija za nadzor.

Metodo PRINCE II sestavlja:

• 8 procesov, ki določajo upravljalske aktivnosti, ki se izvajajo tekom projekta,

• 8 komponent, ki se uporabljajo pri izvajanju procesov,

• 3 tehnike, ki se uporabljajo za različna okolja in projekte.

Značilnosti metode PRINCE so:

• osredotoča se na končne rezultate/izdelke (poslovno opredeljevanje projektnih

rezultatov),

• definira organizacijsko strukturo tima za management projekta,

• poudarjena je delitev projekta na faze, ki jih je možno upravljati in nadzirati,

• fleksibilnost je sprejemljiva do stopnje, ki je za kakovost projekta še dopustna.

5.3 EMRIS

EMRIS je enotna metodologija razvoja informacijskih sistemov za državno upravo. Nastala je

na podlagi svetovno uveljavljenih metodologij razvoja informacijskih sistemov. Skozi faze,

aktivnosti podrobno predstavlja skupek izdelkov, ki morajo nastati v okviru razvoja

informacijskega sistema in tako opozarja na vse elemente za katere je potrebno poskrbeti v

39

okviru razvoja informacijskega sistema. Nudi celovito metodološko podporo za cel življenjski

cikel informacijskega sistema: zasnovo, razvoj, vpeljavo in vzdrževanje.

Metodologija EMRIS sodelujoče vodi skozi postopek izdelave strateškega plana, tako da je v

vsakem trenutku možen vpogled v kakšni fazi so posamezni izdelki:

• kateri so zaključeni,

• na katerih poteka delo,

• kateri še čakajo na izvedbo.

S tem omogoča večjo preglednost.

Motivi za uvedbo in uporabo metodologij v organizacijskih shemah se med seboj razlikujejo.

Vsem pa so skupni cilji:

• doseganje boljših poslovnih rezultatov,

• izboljšanje poslovnega procesa (dvig storilnosti, boljši nadzor),

• uporaba standardiziranega procesa razvoja programske opreme,

• lažje uvajanje novih razvijalcev v procesu razvoja podjetja.

Enotna metodologija razvoja informacijskih sistemov je sestavljena iz pet zvezkov:

1. zvezek: Uvod oz. krovni del EMRIS-a,

2. zvezek: Strateško planiranje,

3. zvezek: Strukturni razvoj,

4. zvezek: Objektni razvoj,

5. zvezek: Razvoj informacijskih sistemov za upravljanje delovnih procesov.

40

Slika 5.1: Zgradba EMRIS


5.4 ISO 9126

S standardi skušamo na kratko in enotno oblikovati dolge in okorne oblike racionalnih in

delno tudi iracionalnih kakovostnih značilnosti. Standardi pomenijo v širšem smislu

raznovrstne smernice. Z njimi želimo poenotiti pojme, oblike, lastnosti, izmere, kontrolne in

merilne postopke, varnostne predpise, dobavne pogoje (Schneider, 2000:50). Standardi

postavljajo toleranco med spodnjimi in zgornjimi mejami sprejemljivosti, torej so standardi

predpisana kvaliteta.

Sedaj veljavni standardi ISO 9000 govorijo o tem, kako morajo biti urejene vse poslovne

funkcije v podjetju. Standardi družne ISO določajo smernice za oblikovanje sistema.

Standardi ne predpisujejo kako, ampak kaj mora podjetje doseči.

ISO 9126 predstavlja model sistema kakovosti, ki zagotavlja kakovost v programskih

proizvodih. Standard je razdeljen na štiri dele, ki vključujejo kakovostni model, zunanjo in

notranjo matriko ter kvaliteto v uporabi matrik. ISO 9126 je posodobitev oz. nadgradnja

starejšega modela FURPS.

41

ISO 9126 sestavlja šest karakteristik kakovosti programskega proizvoda:

• funkcionalnost,

• zanesljivost,

• uporabnost,

• učinkovitost,

• vzdrževalnost,

• prenosljivost.

Karakteristike kakovosti so osnova za nadaljnjo razdelitev na podkarakteristike.

Funkcionalnost proizvoda ali storitev opredeljuje tiste karakteristike, ki vplivajo na

posamezne funkcije in njihove lastnosti.

Zanesljivost so tiste karakteristike, ki se nanašajo na zmožnost programskega proizvoda, da je

v danih pogojih v določenem času uporaben.

Uporabnost opredeljuje podkarakteristike, ki se nanašajo na oceno uporabnika ali je

programski proizvod zanj uporaben ali ne.

Učinkovitost opredeljuje odnos med funkcijami, ki jih je programska oprema sposobna

izvajati pod določenimi pogoji.

Vzdrževalnost je lastnost programske opreme, ki se nanaša na njeno sposobnost, da lahko v

programski opremi izvajamo spremembe in dopolnitve. Ta lastnost kaže kako in na kakšen

način se je programska oprema sposobna prilagajati uporabnikovim zahtevam za spremembe.

Prenosljivost je lastnost, ki opisuje zmožnosti prenašanja programske opreme v različna

organizacijska okolja in okolja različnih operacijskih sistemov.

5.5 FURPS+

Nadgradnja FURPS-a je FURPS+, kjer + označuje zahteve uvedbe, zahteve prikaza in zahteve

zmogljivosti. Model FURPS+ je razvilo podjetje IBM za svojo uporabo. Model FURPS+

opisuje pogoje, ki jih mora sistem izpolniti oz. lastnosti, ki jih mora imeti. Izhaja lahko iz:

42

• potreb uporabnika,

• pogodbe z naročnikom,

• standarda,

• specifikacije sistema in

• drugih formalnih dokumentov.

Informacijski sistem mora ostati neodvisen od programske in strojne tehnologije, saj končne

zahteve še niso določene. Dokument je napisan z namenom spoznati zahteve za delovanje

programske rešitve.

Za zapis funkcionalnosti sem si zato pomagala z modelom FURPS+ (analizo zahtev):

• Functionality – funkcionalnost, ki lahko vključuje določanje nastavitev, dogovor in

varnost.

• Usability – uporabnost, ki lahko vključuje človeške vire, estetiko, trpežnost v

uporabniškem vmesniku, pomoč, iskalnik in dokumentacijo.

• Reliability – zanesljivost, ki lahko vključuje frekvenco in pogostost napak, obnovitev

sistema, predvidljivost, natančnost in čas med okvaro.

• Performance – zmogljivost, ki zajema opis funkcionalne specifikacije, kot so hitrost,

učinkovitost, dostopnost, natančnost, odzivni čas, čas popravila in uporabnost.

• Supportability – enostavnost testiranja, vzdrževanja in namestitev.

6 OPIS FUNKCIONALNIH IN DRUGIH ZAHTEV Pri opredeljevanju zahtev za novi sistem sem si pomagala z modelom FURPS+. Model

FURPS+ je razvilo podjetje IBM. Obravnavano podjetje sodeluje s podjetjem IBM, zaradi

njihovih kvalitetnih izdelkov, je soliden poslovni partner z veliko izkušnjami, znanjem,

referencami in je mednarodno uveljavljeno podjetje.

To je tudi razlog za izbiro novejšega modela, ki pa je FURPS+, za zapis zahtevanih

funkcionalnosti za novo rešitev za obravnavano podjetje.

43

Funkcionalnost predstavljajo zahteve, ki jih mora informacijski sistem izvajati tako, da pri

tem ne upošteva tehnoloških omejitev, ki jim je lahko informacijski sistem po uvedbi

podvržen.

Namen opisa funkcionalnosti informacijskega sistema za uvedbo v obravnavano podjetje je

zagotoviti navodila za funkcionalne specifikacije v ciklu razvoja programske opreme. To

predstavlja po mojem mnenju minimum, ki ga je potrebno upoštevati.

Uporaba opisa funkcionalnosti informacijskega sistema za uvedbo v obravnavano podjetje je

namenjena za razvoj programske opreme znotraj podjetja.

Zaupnost opisa funkcionalnosti informacijskega sistema za uvedbo v obravnavano podjetje

služi za notranjo uporabo podjetja. V skladu z odločitvijo se ta opisa funkcionalnosti

informacijskega sistema ne sme posredovati zunaj podjetja, lahko pa se ga objavi na

notranjem intranetu brez kakršnihkoli omejitev. Ta dokument opisa funkcionalnosti

informacijskega sistema se lahko pošlje strankam ali zunanjim izvajalcem v primeru, da z

njimi obstaja pisni dogovor o profesionalnih storitvah ali kakšen drugi dogovor.

Odgovornost za opisa funkcionalnosti informacijskega sistema za uvedbo v obravnavano

podjetje je odgovoren vodja projekta s strani izvajalca.

Pri usklajevanju dokumenta opisa funkcionalnosti informacijskega sistema sodelujeta vodja

projekta s strani naročnika in izvajalca.

Primarna publika sta vodji projekta s strani naročnika in izvajalca, ki posamezne elemente

projektnega načrta posredujeta svojim sodelavcem na projektu.

Tabelaričen prikaz revizije razvoja strojne opreme je shranjen v elektronski obliki na

elektronskem mediju. V danem trenutku lahko obstaja več kopij trenutnega dokumenta, ki ga

uporabniki lahko uporabljajo. Vse takšne kopije dokumenta so nekontrolirane kopije in bralec

jih mora tudi tako obravnavati.

44

Tabela 6.1: Tabelarični prikaz revizije strojne opreme

Rev Status Ime Datum Opis

1.0 Avtor Odobril

1.1 Avtor Odobril


Po podrobni analizi poslovnega procesa v obravnavanem podjetju je potreben opis

funkcionalnosti informacijskega sistema, ki predstavlja za začetek le osnovo, začetno obliko,

na podlagi katere ves čas izboljšujemo in nadgrajujemo funkcionalnosti informacijskega

sistema za uvedbo v obravnavano podjetje.

V obravnavanem podjetju je potrebna uvedba ustreznega informacijskega sistema, ki bi

omogočala beleženje telefonskih pogovorov, shranjevanje elektronskih sporočil, do katerih bi

imeli dostop vsi zaposleni in shranjevanje skeniranih dokumentov. Ustrezna informacijska

rešitev mora omogočati uvoz podatkov, katere imajo že shranjene večinoma v excel datotekah

in podatke o strankah, katere imajo shranjene v adresarju elektronske pošte. Informacijska

rešitev mora omogočati tudi izvoz za redna tedenska ali mesečna poročila projektnega dela za

vodstvo podjetja, ki bi bil v .pdf ali .xls obliki, ker so zaposleni tega programa že navajeni.

Ustrezna informacijska rešitev, ki se bo uvedla v obravnavano podjetje, mora omogočati

dostop zaposlenim le z uporabo varnostnega uporabniškega imena in gesla za dostop do

podatkov. Spletna aplikacija mora biti zasnovana tako, da omogoča nadzor dostopa do

opredeljenih podatkov v spletni aplikaciji glede na projekt ali delo, ki ga zaposlen v podjetju

opravlja.

6.1 Osnovne podatkovne kategorija

Osnovne podatkovne kategoriji, ki jih mora nov informacijski sistem v obravnavanem

podjetju izpolnjevati oz. mora izvajalec delati po tem:

1. strankah, kot so kontaktni podatki, zgodovina poslovanja, projekti, pogodbe in

ponudbe določene stranke,

45

2. dobaviteljih, kot so izdelki dobavitelja, rok dobave, cenik, pogodbe in ponudbe ter

zgodovina poslovanja z določenim dobaviteljem,

3. zaposlenih, kot so kontaktni podatki, delovni nalogi oz. delo na projektu,

4. programski opremi, ki je razvita v obravnavanem podjetju,

5. strojni opremi, ki se nahaja na zalogi v skladišču obravnavanega podjetja.

Dejanski informacijski sistem lahko vključuje tudi druge atribute.

6.2 Splošne zahteve

Ustrezen informacijski sistem bi predstavljala spletna aplikacija, ki mora imeti možnost uvoza

excel datotek in izvoz datotek v oblike .pdf in .xls. Baza podatkov bi bila za branje in pisanje

iz MS SQL Server zadnje različice.

6.3 Navodila in dokumentacija

Navodila za uporabo programske opreme (spletnega portala) morajo biti zapisana v

slovenskem jeziku. Prav tako mora tudi izvajalec dostaviti tehnično dokumentacijo in

navodila potrebna za vzdrževanje programske opreme tako v slovenskem, kot tudi v

angleškem jeziku.

6.4 Prenos podatkov iz obstoječega sistema

Prenos vseh podatkov obravnavanega podjetja iz obstoječih sistemov in podatkovnih modelov

v nov podatkovni model mora biti usklajen z naročnikom. Izvajalec mora prilagoditi in

uskladiti predlagani podatkovni model glede na aktualne zahteve naročnika in morebitne

spremembe predpisov in zakonodaje.

Predvidena sta najmanj dva prenosa podatkov. Prvi prenos je namenjen testiranju in kontroli

morebitnih nepravilnosti in drugi, produkcijski prenos je namenjen prenosu veljavnih

podatkov v novo okolje. V primeru izgube podatkov mora izvajalec ponoviti postopek

prenosa podatkov. Obstoječi program ostaja v uporabi vse do končnega, popolnega prenosa

podatkov v novo informacijsko rešitev za obravnavano podjetje.

6.5 Funkcionalne zahteve

Dejanske funkcionalnosti, bodo definirane in ugotovljene v fazi podrobne analize, ki bo

izvedena pred dokončno vzpostavitvijo novega informacijskega sistema. To pomeni, da so v

46

nadaljevanju navedene zgolj informativne funkcionalnosti, na podlagi katerih si bo bodoči

izvajalec oblikoval pregled nad obsežnostjo sistema.

Spletna aplikacija mora imeti menijsko vrstico, kjer so kot menijski ukazi zapisani:

• stranke,

• zaposleni,

• programska oprema,

• strojna oprema,

• dokumenti,

• projekti,

• obračun storitev,

• iskanje.

S klikom na menijski ukaz vnos nove stranke, se odpre novo okno s kontaktnimi podatki

stranke, kot so:

• ime stranke (naziv podjetja),

• priimek stranke (lahko ostane prazno polje),

• sedež podjetja,

• davčna številka podjetja,

• potrditev, če gre za davčnega zavezanca,

• matična številka podjetja,

• poštna številka,

• kraj,

• telefonska številka,

• elektronski naslov,

• kontaktna oseba,

• delovno mesto kontaktne osebe,

47

• telefon kontaktne osebe,

• elektronski naslov kontaktne osebe,

• izbira označbe stranke (kupec ali dobavitelj).

Ob prejemu telefonskega klica stranke v obravnavanem podjetju, mora spletna aplikacija

omogočati samodejni prikaz vseh kontaktnih podatkov o stranki in zgodovino poslovanja z

njo.

V primeru, da je stranka že poslovni partner obravnavanega podjetja, se na ekranu prikažejo

vsi njeni kontaktni podatki. V primeru, da je stranka nova, se izpiše na ekranu le njena

telefonska številka. Vsa ostala polja za vnos pa so prazna in jih mora izpolniti zaposleni, ki

prejme telefonski klic v obravnavanem podjetju.

Pod zgodovino poslovanja so zabeleženi vsi telefonski klici stranke, z vsemi spodaj

navedenimi podatki:

• datum prejema klica,

• ura prejema telefonskega klica,

• trajanje telefonskega pogovora,

• telefonska številka,

• zahteve stranke,

• vse ponudbe poslane stranki,

• vse podpisane pogodbe stranke,

• skrbnik stranke,

• finančno stanje stranke.

S klikom na menijski ukaz vnos novega zaposlenega, se odpre novo okno s kontaktnimi

podatki zaposlenih, kot so:

• ime zaposlenega,

48

• priimek zaposlenega,

• izobrazba,

• delovno mesto,

• projekti.

S klikom na menijski ukaz vnos nove strojne opreme, se odpre novo okno z zalogo strojne

opreme v skladišču:

• EAN koda,

• naziv artikla,

• opis artikla,

• količina,

• cena,

• dobavitelj.

S klikom na menijski ukaz vnos nove programske rešitve, ki je razvita v obravnavanem

podjetju, se odpre novo okno z že razvitimi programskimi rešitvami:

• razvijalec - programer,

• datum razvoja,

• stranke, ki programsko rešitev že uporabljajo,

• velikost datoteke,

• vrsta programske rešitve,

• cena programske rešitve,

• navodila za uporabo programske rešitve,

• tehnične zahteve za uporabo programske rešitve.

49

S klikom na menijski ukaz vnos novega dokumenta, se odpre novo okno z vnesenimi

skeniranimi dokumenti, ki jim določimo vrsto dokumenta iz spustnega seznama (ponudba,

pogodba ali račun), za določeno stranko, ki jo prav tako izberemo iz spustnega seznama.

S klikom na menijski ukaz projekti, se odpre novo okno za odprtje novega projekta ali

spremljanje že obstoječih projektov. Podatki v novem oknu projektov so sledeči:

• izberemo stranko iz seznama že vnesenih strank,

• zahteve stranke,

• datum začetka projekta,

• naziv projekta,

• predvideno število ur za izvedbo projekta,

• rok izdelave projekta,

• pregled zaloge in dopolnitev že obstoječe programske rešitve,

• zahtevana strojna oprema za delovanje programske opreme,

• datum predaje programske rešitve v testiranje stranki,

• dokumentacija izdelave programske rešitve,

• navodila za uporabo programske rešitve,

• dopolnitve ali spremembe na zahtevo stranke.

S klikom na menijski ukaz obračun storitev se odpre novo okno s spodaj navedenimi podatki:

• datum sklenitvi pogodbe s stranko,

• datum poteka pogodbe s stranko,

• roku plačila,

• cena vzdrževanja strojne opreme,

• ponudbena cena na projekt za izdelavo programske opreme na podlagi zahtev stranke,

50

• finančno stanje.

S klikom na menijski ukaz iskanje, mora spletna aplikacija omogočati naslednje vrste iskanj:

po stranki:

o po nazivu podjetja,

o po naslovu stranke,

o po imenu kontaktne osebe,

o po davčni številki podjetja,

o po matični številki podjetja,

o po številki računa.

po dokumentih:

o po številki ponudbe,

o po številki pogodbe,

o dokumentov po ključnih besedah.

po projektih:

o po številki delovnega naloga,

o po imenih zadolženih za določen projekt,

o po zneskih,

o po vrednosti projekta.

po različnih kombinacijah zgoraj navedenih možnosti iskanja.

Ob vsakem izpisu iskanega kriterija mora aplikacija omogočati tiskanje in možnost izvoza v

.pdf ali .xls datoteko.

51

6.6 Kvaliteta podatkov

Spletna aplikacija mora že vsebovati pravila, ki onemogočajo vnos nepravilnih podatkov.

Vsak vnos mora nujno biti shranjen v centralni bazi podatkov in biti na voljo vsem

uporabnikom, glede na njihove pravice.

6.7 Uporabniki

Uporabniki ustrezne informacijske rešitve bodo vsi zaposleni in stranke, ki imajo podpisano

pogodbo z obravnavanim podjetjem.

6.8 Spletni portal informacijskega sistema obravnavanega podjetja

Spletni portal obravnavanega podjetja je namenjen širši uporabi pregledovanja in vnašanja

podatkov o strankah.

Spletni portal mora biti po funkcionalnih zahtevah zasnovan tako, da je mogoča preprosta

uporaba informacijske rešitve. Prav tako mora biti uporabniški vmesnik za spletni portal v

slovenskem jeziku.

6.9 Administracija

V spletni aplikaciji mora biti možno dodeljevanje pravic in način prikaza podatkov ter

nastavitev pravic zapisovanja posameznega sloja podatkov in nastavitev pravic zapisovanja

izbranih atributnih podatkov na nivoju uporabnika in skupine.

6.10 Osnovne zahteve funkcionalnosti

Standardne funkcije uporabe portala: pomikanje, iskanje po ključnih besedah in prikaz iskanih

rezultatov (povezave na dokumente, izpise, oddajo podatkov).

Naročnik mora skupaj z izvajalcem določiti seznam vseh možnosti.

6.11 Vnos podatkov

Spletna aplikacija mora omogočati vnos podatkov in dokumentov, ki so zahtevani v podjetju.

Vsak vnos mora nujno biti shranjen v centralni bazi podatkov in biti na voljo vsem

uporabnikom, glede na njihove pravice.

6.12 Izmenjava podatkov

• Podatki tega informacijskega sistema morajo biti na razpolago ostalim podsistemom in

podpornim aplikacijam v skladu s pravili izmenjave podatkov, ki se dokončno

določijo v fazi podrobne analize;

52

• Podsistem mora znati uporabljati tudi podatke, ki so bili primarno vneseni v drug

podsistem. Na ta način se prepreči, da bi se istovrstni podatki vnašali na več mestih,

kar bi povzročilo podatkovne diskrepance;

• Informacijski sistem mora znati zahtevati oz. uporabiti podatke, ki se preko aplikacije

za komunikacijo z drugimi sistemi in bazami zbirajo na centralni lokaciji, ki je

vzpostavljen na skupnosti oz. se povezovati z aplikacijo za komuniciranje na drugih

lokacijah.

6.13 Poročila

Spletna aplikacija mora omogočati izdelavo poročila poteka oz. stanja projektov s finančnim

in časovnimi stanjem. Spletna aplikacija mora omogočati tudi avtomatsko pošiljanje

omenjenega poročila v dogovorjenih časovnih intervalih (enkrat na teden).

Slika 6.1: Prikaz poteka projekta


Slika prikazuje primer poročila zaključenega projekta v programu MS Project. Bistvenega

pomena so barve krogov, ki označujejo stanje projekta, ali je določena naloga opravljena v

predvidenem času ali je v zaostanku. Zelen krog mora v spletni aplikaciji označevati

pravočasno zaključene posamezne naloge projekta, rdeči krogi pa označujejo zamujene

naloge. Naloga ki zamuja povzroči premik ostalih nalog v projektu, ki so zato označene z

53

rumeno. Z modrim krogom so označene naloge, ki so neodvisne od ostalih postopkov oz.

imajo možno pomično pot.

Slika 6.2: Prikaz končne analize projekta


Štirje diagrami prikazujejo stanje projekta, glede na delo, stroške, napredek in zaloge

materiala. Vsak diagram pa prikazuje planiran vložek, pričakovan rezultat, dejansko stanje in

razliko med vložkom in rezultatom.

7 ZASNOVA IN IZVEDBA PROJEKTA NOVEGA

INFORMACIJSKEGA SISTEMA Širitev in hitra rast podjetja zahtevata prilagajanje zahtevam trga. Hitro in učinkovito

ukrepanje je možno le, če ima podjetje pravočasne in točne informacije. Celovito

obvladovanje procesov je temeljni cilj poslovanja, ki pa je možno le z enotnim

informacijskim sistemom, ki pokriva celoten spekter poslovnih aplikacij od nabave, prodaje,

upravljanja kakovosti, materialnega poslovanja, planiranja in spremljanja proizvodnje, financ

in računovodstva, osnovna sredstva, vzdrževanje, kontrolo in kadrovski sistem.

54

V podjetju se je namreč potrebno zavedati, da uveljavljanje informacijske tehnologije ter

uvajanje elektronskega poslovanja daje veliko poslovnih priložnosti. Omogoča zmanjševanje

stroškov poslovanja, pridobivanje novih virov dohodkov in izboljšanje odzivnega časa pri

izvajanju poslov. Vendar se vedno bolj zastavlja vprašanje nujnosti in časa uveljavljanja.

Kot za proces analize poslovanja, veljajo osnovna teoretična spoznanja tudi za razmere

elektronskega poslovanja, pri čemer pa je sam proces zaradi možnosti, ki jih ponuja

informacijska tehnologija in zaostrene konkurence v elektronskem okolju, izredno hiter. V

razmerah elektronskega poslovanja se nekoliko zmanjša problem obsega in kakovosti

razpoložljivih podatkov, saj so na internetu dostopne različne informacije, ki nam lahko

pomagajo pri analizi poslovanja podjetij nove in tradicionalne ekonomije (primerjave med

podjetji, časovna dinamika, geografske analize, …). (Tekavčič, 2000:170)

Spremembe, ki jih prinaša informacijska tehnologija na področju poslovanja podjetij, sprožajo

potrebo po prilagajanju in dopolnitvah procesa analize poslovanja in presojanja uspešnosti

poslovanja podjetij, pri čemer elektronsko poslovanje, kot ugotavlja Tekavčičeva (2000:169),

vpliva tako na proces (potek) analize poslovanja kot na vrsto (tip) poslovnih elementov in

problemov, ki jih je potrebno analizirati.

7.1 Pojmovanje projektov

Beseda projekt izhaja iz latinske besede proiectum. V literaturi pa za projekt najdemo različne

opredelitve.

Projekt je načrt oz. osnutek stroja ali zgradbe, v širšem smislu pa pomeni zamisel, namero ali

naklep. (Verbinc, 1976:577)

Projekt je aktivnost, ki ima svoj začetek in konec in ima namen ustvariti izdelek ali storitev.

Projekti so enkratni poslovni procesi. (Pučko, 1996:75)

Rozman (1993:158) projekt opredeljuje kot dejavnost, sestavljeno iz vrste med seboj

prepletenih se aktivnosti, ki ima namen in cilj, začetek in konec.

Proces predstavlja med seboj logično povezane dejavnosti, ki vodijo do končnega cilja. (Stare,

2005:13)

55

Projekt je naloga, ki mora biti opravljena, kot je določeno. Lahko je kratkoročna ali

dolgoročna, velika ali majhna. Vsak projekt ima določen cilj, življenjski cikel in svojstvene

elemente. (Meredith, Mantel, 2000:8-12)

Projekti se združujejo v programe, ki jih sestavljajo podprojekti, ti pa so končno razdeljeni na

aktivnosti. Projekt je zaključen del aktivnosti, ki so med seboj logično povezane za doseganje

ciljev projekta in z nadaljnjo povezavo aktivnosti preko teh ciljev postopoma pripeljejo do

končnega cilja projekta. (Hauc, 1982:17)

Torej je projekt povezano usklajevanje, odločanje in delegiranje kot usmerjen proces

planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja, kar omogoča da doseže zaključek in s tem

svoj namen in cilj.

Projekt je poslovni proces, ki je

• enkraten glede na način izvedbe,

• vsebuje, nove in še neznane naloge,

• ima začetek in konec,

• privede do sprememb v delu,

• končni cilj je definiran in določen,

• zahteva različna znanja za izvedbo.

7.2 Opredelitev funkcionalnosti po modelu FURPS+

Obravnavano podjetje od svoje ustanovitve naprej dosega pozitivne poslovne rezultate, s

čimer je preraslo iz majhnega v srednje veliko podjetje. V podjetju so se ob rasti vzpostavili

ustrezni poslovni procesi, ki pa v današnjem času ne zagotavljajo več optimalnega poslovanja.

Da bi podjetje tudi v prihodnje povečevalo svoj tržni delež in konkurenčnost bodo s

projektom optimizirani poslovni procesi in uveden ustrezen informacijski sistem za nadzor

procesov.

V obravnavanem podjetju imajo z izdelavo dopolnitev, sprememb ali povsem novega

programa kar precej dela. Naročilo vsake stranke predstavlja svoj projekt. Tako se lahko

pojavi več projektov za isto stranko. To pomeni, da je stranka naročila dopolnitev že

obstoječega programa, poleg tega pa naročila še novo informacijsko rešitev.

56

Vodstvo celotnega podjetja potrebuje pregled nad vsemi projekti, da lahko načrtuje ali

dodeljuje morebitno dodatno delo.

Za pregled nad celotnim poslovanjem, ki ga predstavljajo projekti je potreben nov projekt, ki

pa je namenjen le za podjetje in uvedbo nove informacijske rešitve, ki bi omogočala

shranjevanje skeniranih ponudb tako, da bi bila ponudba ves čas vidna. Ustrezna

informacijska rešitev bi omogočala pošiljanje in prejemanje elektronskih sporočil. Vsi

zaposleni bi imeli vpogled v podatke o strankah in njihovih zahtevah glede informacijskih

rešitev. Vodstvo podjetja bi imelo z ustrezno uvedbo nove informacijske rešitve pregled nad

celotnim poslovanjem in projekti v podjetju.

Implementacija ustrezne informacijske rešitve bo omogočila celovito povezanost in uskladitev

poslovnih procesov in podatkov, ter pripomogla k uspešnemu nadaljnjemu poslovanju

podjetja. Današnje poslovno okolje zahteva povezanost informacijskih sistemov, česar pa pri

dosedanjem poslovanju podjetja ni bilo. Uvedba ustrezne informacijske rešitve ni le strateška

možnost in priložnost, temveč nuja, če podjetje želi obstati na trgu. Študija izvedljivosti je

pokazala, da bo rešitev omogočila celovit pretok informacij od naročil, vhoda do izhoda

materiala in pa kakovostno finančno nadzorovanje poslovanja. S predlaganim projektom se

želi povezati procese in razbremeniti podjetje nepotrebnih in obremenilnih del ter pripomoči k

večanju vrednosti izdelkov.

7.2.1 Namenski cilj

S spremembo poslovnih procesov in uvedbo ustrezne informacijske tehnologije bodo

dosežene naslednje izboljšave v poslovanju podjetja:

• optimizirani poslovni procesi,

• ustrezna informacijska rešitev za nadzor poslovnih procesov (učinkovitost poslovnih

procesov),

• povečanje produktivnosti na projektih iz dejavnosti podjetja,

• izboljšan nadzor nad izrabo sredstev in porabo materiala,

• izboljšan način poročanja na projektih iz dejavnosti podjetja,

• povečana konkurenčnost podjetja,

• zmanjšanje tveganja na projektih iz dejavnosti podjetja,

57

• zagotoviti pravočasne in aktualne informacije za vse ravni odločanja s čim manjšimi

stroški.

Za doseganje zastavljenih namenskih ciljev bo obravnavano podjetje organiziralo projektno

skupino. Pri uvajanju novosti v izvajanju poslovnih procesov podjetja je zelo pomembna

podpora vodstva podjetja, ki mora zagotoviti vsa potrebna sredstva, dodeliti ustrezna

pooblastila, odgovornost, pravice in obveze sodelavcem v projektni skupini in zagotoviti

pravočasnost odločitev za nadaljevanje izvajanja projekta.

7.2.2 Aktivnosti

• določitev projektne skupine,

• določitev vlog članom projektne skupine,

• analiza poslovnih procesov podjetja,

• analiza informacijske infrastrukture podjetja,

• priprava podrobne projektne specifikacije,

• priprava arhitekture informacijskega sistema,

• funkcionalna specifikacija informacijskega sistema,

• priprava predlogov za izboljšanje procesov podjetja,

• izbira dobaviteljev in izvajalcev,

• integracija ustrezne informacijske rešitve,

• preizkus učinkovitosti novih poslovnih procesov,

• analiza rezultatov in poročilo.

7.2.3 Projektna skupina

Projektno skupino v obravnavanem podjetju, ki bo sodelovala na projektu morajo sestavljati

vsi ključni kadri v podjetju, ki sodelujejo v poslovnih procesih oz. na podorčju informatike.

Potrebno je določiti ustreznega projektnega vodjo, ki ima pregled nad trenutnim izvajanjem

poslovnih procesov, hkrati pa mu je potrebno dodeliti ustrezna pooblastila. Projektni skupini

je potrebno zagotoviti prostor, kjer se bo skupina sestajala, jim zagotoviti potrebno opremo in

sredstva.

Projektna skupina bo sestavljena iz zaposlenih v podjetju, zunanji svetovalec in po potrebi

zunanjih izvajalcev. V fazi načrtovanja morajo v projektni skupini sodelovati kadri, ki lahko

sprejemajo strateške odločitve. Predlagam, da projekt vodi lastnik podjetja zaradi poznavanja

58

podjetja, njegovega interesa za napredovanje podjetje in ker se od vodje projekta pričakuje

predvsem obvladovanje poslovnih vprašanj, ne bo pa se ukvarjal s samo vsebino projekta.

Alternativa iz prakse je naslednja:

Strokovnjak iz posameznega področja bistvenih vsebin projekta z zadostnimi izkušnjami vodi

projekt v okviru razpoložljivih financ, začrtanih kontrolnih točk v okviru terminskega plana

izvedbe projekta. V tem primeru bo ščitil profesionalen in strokoven odnos, zagovarjal

izpolnjevanje minimalnih tehničnih standardov, predvsem pa varne in kakovostne rešitve.

Pod predpostavko, da lastnik podjetja vodi projekt, skupino sestavljajo:

• lastnik podjetja,

• tehnični direktor,

• direktor za kakovost in odličnost,

• finančni direktor in

• zunanji sodelavec.

Slika 7.1: Struktura projektne skupine


V fazi, ko bo sistem že implementiran in bo nove procese mogoče preizkusiti z uporabo nove

informacijske infrastrukture, bodo v skupini sodelovali operativni kadri:

• direktor za kakovost in odličnost,

• kalkulant,

• skrbnik šifrantov,

• operativni vodja del,

• analitik in

59

• zunanji sodelavec.

V skladu s potrebami se v skupino vključi tudi zunanje izvajalce.

Slika 7.2: Struktura delovne skupine


7.2.4 Dokumentacija

Projektna skupina mora imeti dostop do vse potrebne projektne dokumentacije, zato se

predlaga uporaba enotnega mesta, ki je tako organizacijske kot informacijske narave. To isto

mesto se lahko v prihodnosti ponovno uporabi za vodenje projektov iz dejavnosti podjetja.

Projektna dokumentacije obsega naslednje dokumente:

• zahteve vodstva,

• projektni načrt,

• časovni načrt projekta,

• poročila vseh sestankov,

• redna poročila vodstvu podjetja,

• zaključno poročilo.

Arhiv kot sestavni del hrambe dokumentacije je nuno potreben za pregled nad poslovanjem

podjetja in samim projektom. Pri določenih projektih je hramba dokumentacije zakonsko

predpisana. V praksi se praviloma arhiviranje ne izvaja, še posebej ne v primerih, ko

izvedbena dokumentacija odstopa od načrtovane projektne dokumentacije. Arhiv je namreč

60

namenjen tako hrambi projektnega načrta kot projektnih rešitev, sprememb in izvedbeni

dokumentaciji projekta v primeru, da ta odstopa od samega načrta. Pomembna komponenta

arhiva je tako finančni, pravni kot ekonomski del poslovanja podjetja.

7.2.5 Določitev vlog članom projektne skupine

Projektni direktor (lastnik) definira roke, vodi člane v projektni skupini, zagotavlja vsa

sredstva za nemoten potek projekta ter odloča o vseh pomembnih zadevah.

Tehnični direktor je zadolžen, da pripravi posnetek stanja za področje izvajanja kalkulacij in

priprave dela, ki vsebuje nabave materiala in ljudi v terminskem planu. Prav tako je zadolžen

za kontrolo izvajanja del na objektih (ali se pravočasno nabavlja material, zadostno število

delavcev, kakovost izvedbe del, določi terminski plan izvedbe strokovnih nalog ali vgradnje).

Direktor kakovosti in odličnosti je zadolžen za spremljanje reklamacij in cilj tega programa

je, da podjetje prejme čim manj reklamacij. Ima kontrolo in pregled nad kontrolami vseh

postopkov. Skrbi za kakovostno, standardno vgradnjo materialov po predpisanih postopkih.

To pomeni, da uporablja vedno minimalni, a zadostni standard kakovosti. Njegova naloga v

projektu je, da to kontrolo čim bolj avtomatizira in s tem zagotovi čim manjšo možnost napak.

Finančni direktor ima nalogo, da pravočasno zagotovi finančna sredstva za nabavo

materiala, plačilo delavcem, poleg tega pa skrbi, da so vsa opravljena dela pravočasno

zaračunana in plačana. Skrbi za izdajo in izterjavo računov ter denarni tok projekta.

7.2.6 Tveganje na projektu

Tveganje je verjetnost neželenih posledic prihodnjih dogodkov. To so pravzaprav nevarnosti,

negativne posledice ali tudi izgube, ki ogrožajo projekt. Pri tem je potrebno poudariti, da

tveganje ni nujno vedno slabo. Sprejemljivo je v primeru, če je potencialni dobiček večji od

potencialne izgube.

Tveganje omejuje ali preprečuje uspešno doseganje ciljev projekta. Neuspešno doseganje

ciljev pa lahko vpliva na končni rezultat projektov.

Namen ugotovitve in določitve nevarnosti tveganj, ki lahko ogrozijo uspešno izvedbo projekta

je znižati verjetnost njihovega nastanka in znižati negativne učinke ob pojavu le teh.

Nadzor in identifikacijo tveganj je potrebno izvajati ves čas poteka projekta.

61

Slika 7.3: Vrste tveganj

Vir: Rauh, 2003:44.

7.2.7 Ocena tveganja

Projekt prinaša določeno stopnjo tveganja in negotovosti. Tveganje lahko zmanjšamo ob

vnaprej znanih robnih pogojih, zasnovi tima in določitvi sredstev. Ocena tveganja je eden

izmed podpornih procesov investitorju. Z oceno tveganja bomo glede na dobljene podatke

minimizirali stopnjo tveganja.

Namen ocene tveganja za posamezne uporabnike:

• vodstvu podjetja bo ocena izboljšala osnovo za spremljanje odločitev pri operativnih

zahtevah ter oblikuje projektno in programsko objektivnost;

• zaposlenim pomaga prepoznati težave, ki lahko nastopijo v delovnem procesu in

ponuja rešitve za njihovo kvalitetno odpravo;

• končnim uporabnikom prispeva k zadovoljevanju zahtev in zagotavlja poglavitne

storitve in brani kupno moč;

• dobaviteljem in pogodbenim partnerjem na razumen pristop k tveganju vodi v boljše

načrtovanje in boljše pogoje za prodajalca kot tudi za kupca;

• lastnikom podjetja zagotavlja sorazmeren finančni priliv z vključenim tveganjem;

• in banki, ki zahteva optimalno obvladovanje tveganja zaradi kreditiranja projekta.

62

Tveganja v projektu delimo na:

• projekte vezane na vire (kadrovska, časovna, finančna, materialna oz. tehnično

tehnološka tveganja),

• vsebinska, ki so lahko posledica pomanjkanja informacij, zaradi napačnih informacij

ali zaradi namernega zavajanja ter pravna tveganja,

• nepričakovani vplivi (logistična, komunikacijska, tveganja povezana z zunanjimi

izvajalci storitev, zaradi nedelovanja aplikacij).

63

Tabela 7.1: Dejavniki tveganja

DEJAVNIKI TVEGANJE

prekinitev projekta zakasnitev projekta

prekoračitev

proračuna

funkcionalne

nepopolnosti zavrnitev projekta

neuspeh na testu

sprejemljivosti

NI ODPRAVLJIV

(moramo ga sprejeti)

NI ODPRAVLJIV


NI ODPRAVLJIV

(moramo ga

sprejeti)

NI ODPRAVLJIV

(moramo ga

sprejeti)

neustrezen SW

ODPRAVLJIV (reši ga

vodja projekta)

ODPRAVLJIV

(reši ga vodja

projekta)

odhod

strokovnjakov

ODPRAVLJIV (reši

ga vodja projekta)

REŠLJIV (je težko

rešljiv)

REŠLJIV (je težko

rešljiv)

odhod vodje

projekta

REŠLJIV (je težko

rešljiv)

REŠLJIV (je težko

rešljiv)

REŠLJIV (je težko

rešljiv)

64

pomanjkanje

izvajalcev

REŠLJIV (je težko

rešljiv)

REŠLJIV (je težko

rešljiv)

REŠLJIV (je težko

rešljiv)

povečanje zahtev

naročnika

ODPRAVLJIV (reši

ga vodja projekta)

ustavljeno

financiranje

NI ODPRAVLJIV


Zahteve po novi

tehnologiji

NI REŠLJIV (o njem

odloča projektni svet)

NI REŠLJIV (o njem

odloča projektni svet)

zakasnitev

dobave SW

ODPRAVLJIV (reši ga

vodja projekta)

zmanjšanje

zahtev naročnika

NI REŠLJIV (o njem

odloča projektni

svet)

NI REŠLJIV (o

njem odloča

projektni svet)

zmanjšano

financiranje

NI ODPRAVLJIV


REŠLJIV (je težko

rešljiv)


65

7.2.8 Obvladovanje tveganja

V nadaljevanju je naštetih nekaj možnih, najpogostejših tveganj na projektih in predlog

obvladovanja le teh:

- Slabo definiran izvedbeni načrt projekta: Plan projekta je potrebno definirati na podlagi

vsebine projekta oz. najti konsenz med obsegom projekta in strategijo podjetja. Najpogosteje

se zgodi, da časovni okvir projekta določa sponzor projekta na podlagi strategije podjetja,

zaradi česar obstaja velika verjetnost, da projekt ne bo zaključen v predvidenem časovnem

roku.

- Nenadzorovano naraščanje obsega projekta: Meje projekta morajo biti natančno

definirane, vsem članom projektne skupine mora biti jasno, kaj projekt zajema in kaj ne. V

nasprotnem primeru lahko pride do nenadzorovanega naraščanja obsega projekta.

Povečevanje obsega projekta je lahko tudi posledica nevključenosti uporabnikov novega

informacijskega sistema v pripravo projekta, določitev ciljev projekta ali pripravo projektnih

specifikacij. S prototipi in ustreznim delovnim postopkom nadzora nad spremembami lahko

zvišamo kakovost specifikacij novega informacijskega sistema in povečamo informiranost in

vključenost uporabnikov v pripravo projekta.

- Nezadostnost virov: Viri (človeški in finančni viri, čas, tehnična oprema, prostori,...)

morajo biti nadzorovani. V nasprotnem primeru lahko pride do spornih situacij, kot so

neenakomerna razporeditev dela med člani projektne skupine, preobremenitve posameznih

članov projektne skupine, zviševanje projektnega proračuna, prekoračenje časovnih rokov in

drugo. Za nemoten potek projekta je potrebno glede na njegov plan že na začetku zagotoviti

zadostne vire. Zaradi premajhnega števila članov projektne skupine se lahko tudi zgodi, da

ena oseba igra več projektnih vlog, ki so med seboj nezdružljive (na primer oseba je hkrati

razvijalec nove programske opreme in član testne skupine). Zagotoviti je potrebno zadosti

časa in poskrbeti, da v kolikor ena oseba igra več vlog na projektu, te niso medsebojno

nezdružljive. Prav tako lahko pride do nepredvidenega povečanja proračuna. V tem primeru

se morda lahko odpovemo nekaterim, še neizdelanim in manj pomembnim funkcionalnostim.

- Neizkušenost vodje projekta: Neizkušen ali slab vodja projekta ne obvladuje izvajanja

projekta, kar posledično vodi v kaotičen potek projekta in nekontrolirano porabo virov.

Potrebno je pridobiti izkušenega managerja za vodenje projekta (morda tudi z najemom

66

svetovalca za vodenje projektov) oz. mu omogočiti dodatno izobraževanje v zvezi z vodenjem

projektov.

- Nezadostno poznavanje tehnologije: Izkušnje projektne skupine pri uporabi izbranega

orodja za delo na projektu so lahko slabe, zaradi česar tudi lahko pride do zamude na

projektu. Zato je potrebno že v času projekta planirati dodatno izobraževanje članov projektne

skupine in s tem v zvezi tudi dodatne stroške. Nepoznavanje izbrane tehnologije lahko

privede tudi do nestabilnosti novega produkta. Zato je potrebno predvideti izvedbo projekta s

tehnologijo, s katero imajo tako razvijalci kot uporabniki zadosti izkušenj. Upoštevati je tudi

potrebno, da je za stabilnost projekta pomembno, da se ne uvedeta več kot eno ali največ dve

novi orodji.

- Nerealna pričakovanja uporabnikov: Pričakovanja končnih uporabnikov so dostikrat

nerealna, ko pričakujejo popolno funkcionalnost v kratkem časovnem obdobju. Uporabnikom

je potrebno dodatno predstaviti projektno delo, razbiti projekt na manjše sklope, ki jih

uporabnik postopoma prevzema in mu tako povečati zaupanje v nov informacijski sistem.

- Nerazumevanje ciljev projekta: Cilji projekta morajo biti sprejeti tako s strani članov

projektne skupine kot uporabnikov. V kolikor člani projektne skupine ne razumejo skupnih

ciljev projekta, se ne strinjajo z njimi ali celo ne vidijo svoje vloge na projektu, je lahko

njihov prispevek k projektu nekvaliteten.

- Nepoznavanje delovnih postopkov: Delovni postopki (npr. komunikacije na projektu) naj

bodo enaki, kot je standard v podjetju. V nasprotnem primeru (ali v primeru, da jih med

projektom spreminjamo) se lahko zgodi, da jih uporabniki ne bodo uporabljali, da bodo imeli

težave z uporabo ali jih ne bodo uporabljali v celoti. V takšnem primeru je potrebno članom

projektne skupine nuditi izobraževanje in dodatno podporo k uporabi novih delovnih

postopkov.

- Časovna oddaljenost zaključka projekta: V kolikor gre za enega večjih projektov, kjer je

rezultate pričakovati šele po letu ali več dela, lahko zaradi dolžine projekta pride do znižanja

delovne vneme in demotivacije projektne skupine. Zato je potrebno projekt zastaviti po

etapah, da so delni cilji in rezultati čim prej vidni.

- Nedefiniranje kontrolnih točk: Kontrolne točke projekta je potrebno definirati že v planu

projekta, in sicer tako časovno kot vsebinsko ter z jasnimi nalogami in odgovornostmi.

67

Pomanjkanje kontrolnih točk lahko pripelje v nepravočasno korigiranje projektnega dela,

posledica česar so lahko zamuda, prekoračitev proračuna ipd. Kasneje, ko je napaka odkrita,

zahtevnejša in dražja je njena odprava.

- Spremembe strategije podjetja oz. ciljev projekta: To v času projekta pomeni

redefiniranje in preplaniranje projekta, posledica pa so lahko preseženi viri projekta in

nenadzorovana rast obsega projekta. Zato je potrebno na začetku zagotoviti usklajenost ciljev

projekta z dolgoročno strategijo projekta, pridobiti popolno podporo sponzorja projekta za

delo na projektu in zagotoviti dober nadzor nad spremembami na projektu, ki jih mora

odobriti ustrezno najvišje vodstvo organizacije (sponzor).

- Nezadostna in prepozno vpeljana strategija testiranja: Tehnologija testiranja mora biti

zasnovana tako, da omogoča vzporedno izvajanje z razvojem novega sistema, zajemati mora

dober nadzor nad potekom razvoja novega sistema ter zagotoviti zadosten čas za testiranje in

odpravljanje napak. Izvajanje testiranja mora potekati z neodvisno testno skupino, v katero so

vključeni predvsem bodoči uporabniki. V kolikor se testiranje izvaja šele, ko je sistem

narejen, je cena odprave napak zelo visoka. V kolikor so v testiranje vključeni razvijalci, ne

gre pričakovati realnih rezultatov testiranja, zaradi prekoračitve časa, potrebnega za razvoj

sistema, pa lahko tudi zmanjka čas za testiranje sistema.

- Nezadostna projektna dokumentacija: Projektna dokumentacija mora biti sproti vodena,

arhivirana in nadzorovana. V kolikor ni projektne dokumentacije, ni dokazov, kaj je že

zaključeno, kakšne spremembe so bile narejene, katere napake so bile odkrite in odpravljene,

kateri standardi se uporabljajo, kakšen je dogovor o delu na projektu ipd.

- Nedefiniranje in neizvajanje postopkov nadzora nad spremembami: Nadzor nad

spremembami na projektu je potrebno pripraviti že v planu projekta in ga ves življenjski cikel

projekta tudi uporabljati. V kolikor se na projektu ne izvaja ustrezen nadzor sprememb, ni

nikjer dokazov, katere spremembe in s kakšnim namenom so bile na projektu izvedene.

- Neuporaba standardnih knjižnic in pouporabljivih programskih komponent večata čas

in stroške projekta kakor tudi tveganje, da bo izdelek manj zanesljiv.

- Slaba kakovost projekta: Postavitev standardov in metodologij omogoča nadzor nad

napredovanjem in oceno kakovosti projekta.

68

7.2.9 Postopki reševanja tveganja

Ob izvajanju projekta v obravnavanem podjetju obstajajo možnosti, da se pojavijo različni

dejavniki, ki bi lahko ogrozili doseganje zadanih ciljev. Pri tem je zelo pomembna podpora

vodstva, ki mora aktivno sodelovati pri izvedbi projekta. V nadaljevanju so podana že

identificirana tveganja in ustrezni postopki reševanja:

Premalo podpore s strani vodstva podjetja:

o vodstvo bo moralo aktivno sodelovati na projektu,

o vodstvo mora potrditi odločitev o izvedbi projekta,

o vodstvo mora rezervirati ustrezna sredstva za projekt,

o vodstvo mora podajati odločitve v skladu s časovnim planom.

Neustrezna izbira programske opreme:

o potrebno je podati natančne zahteve glede performanc produkta,

o potrebno je podati natančne zahteve glede funkcionalnosti produkta,

o potrebno je narediti podrobno analizo produkta glede na dane zahteve.

Slaba podpora za programsko opremo:

o s strani dobavitelja je potrebno zagotoviti ustrezne resurse opremo,

o s strani vodstva je potrebno zagotoviti ustrezno podporo za produkt,

o pri pogajanju za podporo produkta je potrebno določiti pogodbeno kazen v

primeru neodzivnosti.

Slaba informacijska pismenost članov projektne skupine:

o potrebno je zagotoviti ustrezno izobraževanje zaposlenih,

o pri kreiranju projektne skupine je potrebno oceniti sposobnosti posameznega

izbranega člana.

Zaostanki na projektu zaradi drugih opravil članov:

o projektu je potrebno dodeliti ustrezno prioriteto,

o za projekt je potrebno pripraviti podroben časovni načrt s kontrolnimi

točkami– mejniki,

o člane skupine je potrebno razbremeniti aktivnosti na drugih projektih,

o potrebno je zagotoviti ustrezen način poročanja o napredovanju.

Neodzivnost ali nezainteresiranost članov projektne skupine:

o potrebno je skrbno izbrati člane projektne skupine,

o člane skupine je potrebno razbremeniti aktivnosti na drugih projektih,

69

o potrebno je zagotoviti ustrezen način nagrajevanja za člane skupine.

8 ZAKLJUČEK Uspešnost podjetja je odvisna od njegovih strategij, ki pa jo predstavlja vodstvo oz. direktor

podjetja in njegove odločitve o načinu poslovanja, ki jih predstavljajo poslovni procesi, načrti

in projekti.

Projekt je zaključen, časovno omejen proces, ki ima za cilj uresničitev zastavljenih ciljev.

Pred začetkom izvajanja projekta je potrebno pripraviti plan, to je načrt poti, ki vodi do cilja.

V njem definiramo metode dela, določimo udeležence, predvidimo probleme in predvidimo

potrebna sredstva. Sledi izvedba. Veliko vlogo pri uspešnosti izvedbe projekta ima vodstvo

projekta in ostali tim. Naloga projektnega vodje je, da tekoče spremlja potek aktivnosti in

dokumentacije projekta. Za uspešno izvajanje je nujno natančno predvideti tveganja in v

kolikor do njih tudi pride, izbrati prave rešitve. Končna faza projekta je kontrola projekta in

zagon.

V magistrski nalogi sem predstavila sedanji potek poslovanja v obravnavanem podjetju. Po

analizi poteka poslovanja sem ugotovila, da uporabljajo zastarel informacijski sistem, ki

pripelje do podvajanja podatkov in večjo možnost pojava napak.

Za obravnavanem podjetje sem zato predlagala novo, boljšo informacijsko podprto rešitev, ki

omogoča preprostejšo, boljšo, hitrejšo in zanesljivejšo informacijsko podprto celotno

poslovanje.

Moje izhodiščno raziskovalno vprašanje je bilo, katera področja poslovanja bi lahko

učinkovito podprli z enotnim informacijskim sistemom. Analizo tega sem izvedla s pomočjo

modela FURPS+ ter predlagala funkcionalne in druge specifikacije ustrezne informacijske

rešitve v obravnavanem podjetju. Funkcionalnosti so določene na osnovi že obstoječih

programskih rešitev, ki so nato združene in upoštevane v novi informacijski rešitvi.

Predlagana rešitev bo omogočala poenostavljen potek dela zaposlenih, hkrati pa bo veliko bolj

pregledna in učinkovita.

Po uvedbi pričakujemo zmanjšanje stroškov delovne sile, enkratni vnos podatkov,

učinkovitejšo izrabo delovnega časa, boljšo preglednost poslovanja, ter ustrezno podporo za

hitre in pravilne odločitve vodstva.

70

Kadar poznaš cilj, najdeš pot, če cilja nimaš, tudi poti ni mogoče najti.

71

9 LITERATURA 1. Bedeian, G., Arthur (1993): Management. Lousiana State University: Harcourt Brace

Jovanovich.

2. Boulding, William, Staelin, Richard, Ehret, Michael, Wesley, J., Johnston (2005): A

customer relationship management roadmap: what is known, potential pitfalls and

where to go. Journal of Marketing, October 2005, str. 155-166.

3. Davenport, Taylor (1993): Process Innovation: Reengineering Work Through

Infomation Technology. Boston: Harvard Business School Press, 337 str.

4. Drucker, F., Peter: Management for the future. Oxford: Butterworth-Heinmann Ltd.

5. Fischer, Layna (2004): Workflow Handbook 2004. Lighthouse Point, Fla: Future

Strategies, Workflow Management Coalition.

6. Geddes, Gerry, Ratclife, David (2002): ITIL Process Maturity Self-Assessment &

Action Plan. Pink Elephant, Burlington.

7. Glas, Miroslav (2006): Podjetništvo 1, Priročnik za učence. Zavod RS za šolstvo,

Ljubljana, str. 32.

8. Gradišar, Miro, Resinovič, Gordan (1993): Osnove informatike. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

9. Gradišar, Miro, Jaklič, Jurij, Turk, Tomaž (2007): Informatizacija poslovanja.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

10. Hauc, Anton (1982): Organiziranja projekta. Zagreb: Informator, 231 str.

11. Hauc, Anton (2002): Projektni management. Ljubljana: GV založba.

12. Hunger, J., David, Wheelen, J., Thomas: Strategic Management. 5th ed.

Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co., 441 str.

72

13. ISO/IEC 9126-1;2001(2001): Software engineering - Product quality - Part 1: Quality

model. Technical Report.

14. ISO/IEC 9126-3;2003 (2003): Software engineering– Product quality – Part 2:

External metrics. Technical Report.

15. ISO/IEC 9126-3;2003 (2003): Software engineering– Product quality – Part 3:

Internal metrics. Technical Report.

16. ISO/IEC 9126-3;2004 (2004): Software engineering - Product quality - Part 4:

Quality in use metrics. Technical Report.

17. Jacquelyn, Thomas, Werner, Reinartz, Kumar, V. (2004): Getting the Most Out of All

Your Customers. Harvard Business Review, July-August 2004.

18. Kovačič, Andrej e tal. (2004): Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

19. Kovačič, Andrej, Vukšić, Bosilj, Vesna (2005): Management poslovnih procesov. GV

založba, Ljubljana.

20. Krisper, Marjan, Rupnik, Rok, Bajec, Marko, Rožanec, Alenka, Zrnec, Aljaž,

Vavpotič, Damjan, Osojnik, Rok, Tomažič, Roman, Silič, Marin (ur.). (2003): Enotna

metodologija razvoja informacijskih sistemov. [Zv. 1], Uvod. 2. izd. Ljubljana: Vlada

Republike Slovenije, Center Vlade RS za informatiko, 149 str., ilustr. ISBN 961-6389-

09-2. [COBISS.SI-ID 128168704]

21. Krisper, Marjan, Rupnik, Rok, Bajec, Marko, Rožanec, Alenka, Osojnik, Rok,

Tomažič, Roman, Silič, Marin (ur.). (2003): Enotna metodologija razvoja

informacijskih sistemov. [Zv. 2], Strateško planiranje. 2. izd. Ljubljana: Vlada

Republike Slovenije, Center Vlade RS za informatiko, 446 str., ilustr. ISBN 961-6389-

08-4. [COBISS.SI-ID 128167168]

22. Krisper, Marjan, Rupnik, Rok, Bajec, Marko, Zrnec, Aljaž, Osojnik, Rok, Tomažič,

Roman, Silič, Marin (ur.). (2003): Enotna metodologija razvoja informacijskih

sistemov. [Zv. 3], Strukturni razvoj. 2. izd. Ljubljana: Vlada Republike Slovenije,

Center Vlade RS za informatiko, 446 str., ilustr., še neobjavljeno.

73

23. Lipovec, Filip (1987): Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja.

24. Meredith, R., Jack, Mantel, J., Samuel (1995): Project Management: A Managerial

Approach. New York: John Wiley & Sons.

25. Možina, Stane (1994): Dinamika vodenja. Radovljica: Didakta.

26. Olve, Goran, Nils, Roy, Jan, Wetter, Magnus (1999): Performance Drivers: A

Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. Chichester: John Wiley & Sons,

1999.

27. Payne, Adrian, Frow, Pennie (2005): A strategic framework for customer relationship

management. Journal of Marketing, October 2005.

28. Pfohl, C., Hans (1981): Planung und Kontrolle. Stuttgart: Verlag W. Kohlhammer.

29. Popovič, Aleš, Jaklič, Jurij (2004): Poslovno modeliranje v teoriji in praksi: izkušnje

in napotki. Uporabna informatika, Ljubljana.

30. Pučko, Danijel (1996): Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

31. Pučko, Danijel (1999): Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

32. Pučko, Danijel (2001): Analiza poslovanja, 3. izdaja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

33. Rafa, E., Al-Qutaish (2010): Quality Models in Software Engineering Literature: An

Analytical and Comparative Study. Al Ain University of Science and Technology –

Abu Dhabi Campus, PO Box: 112612, Abu Dhabi, UAE.

34. Rauh, Primož (2003): Kako izvajati projektno delo na primer projekta v Novi

ljubljanski banki, d.d. Ljubljana. Specialistično delo, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.

35. Rozman, Rudi (1993): Management. Ljubljana: GV.

36. Ryals, Lynette (2005): Making customer relationship management work: the

measurement ond profitable mamagement of customer relationships. Journal of

Marketing, October 2005, str. 252-261.

37. Schneider, Wilfried (2000): Gospodarsko poslovanje 1. Ljubljana: Mohorjeva družba.

74

38. Stare, Aljaž (2005): Management projektov. Prosojnice. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

39. Šauperl, Franjo (2005): Podjetništvo. Academia, Maribor

40. Šuhel, Peter, Mertik, Matej (2008): Informacijsko tehnološki projekti – upravljanje.

Novo mesto, Ljubljana; Fakulteta za uporabne družbene študije.

41. Tekavčič, Metka (2000): Analiziranje v pogojih elektronskega poslovanja. Zbornik

strokovnega posvetovanje o sodobnih vidikih analize poslovanja in organizacije.

Portorož: Zveza ekonomistov Slovenije.

42. The Office of Government Commerce (2002): ITIL – The key to Managing IT Services

– ICT Infrastructure Management, Version 2.0. OGC, Norfolk.

43. The Office of Government Commerce (2003): ITIL – The key to Managing IT Services

– Best Practices for Service Delivery, Version 2.0. OGC, Norfolk.

44. Verbinc, Franc (1976): Slovar tujk. Dvanajsta izdaja. Ljubljana: Cankarjeva založba.

45. Živkovič, Aleš (2008): Metodologija projektnega vodenja PRINCE 2 in vgrajene

kontrole. Maribor: Fakulteta za elektrotehniko, računalništvo in informatiko.

75

10 VIRI 1. Andersen d.o.o. (2007): Programska oprema – Programi Andersen Birokrat za

Windows (light); dostopno preko:

http://www.birokratshop.si/default.asp?pid=modul_it&mid=sl&wid=435&detailID=1

395&ime=Birokrat_za_Windows_%28light%29 (20.4.2009).

2. Bajec, Marko (2008): Informacijski sistemi; dostopno preko: http://infolab.fri.uni-

lj.si/marko/downloads/IS%20predavanja_ (18.10.2004).ppt#294,32,Pogled na

organizacijo kot sistem 3.1.4. Mesto IS v poslovnem okolju (19.5.2008).

3. Logon: Informacijske storitve, dostopno preko: http://www.logon.si/irsplet.html

(24.2.2009).

4. Panza-Frece, Tea (2009): Projektni management, Dostopno preko:

http://www.muchvs.si/files/Gradiva/OMP%20Tea/7_PROJEKTNI_MENEDZMENT.

pdf (20.4.2009).

5. UKIS - Funkcije in arhitektura upravnega kadrovskega informacijskega sistema

(2007): UKIS - Funkcije in arhitektura upravnega kadrovskega informacijskega

sistema, dostopno preko: http://infolab.fri.uni-

lj.si/marko/CRP2001/Clanki/ukis_Funkcije_in_arhitektura.pdf (20.4.2009).

http://infolab.fri.uni-lj.si/marko/CRP2001/Clanki/ukis_Funkcije_in_arhitektura.pdf

http://infolab.fri.uni-lj.si/marko/CRP2001/Clanki/ukis_Funkcije_in_arhitektura.pdf

Documents

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJEdk.fis.unm.si/mag/MAG_2010_Aleksandra_Gosar.pdf · 2016. 12. 28. · Uporaba dobre in ustrezne informacijske rešitve v podjetju predstavlja njegovo