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FAZENDO AMUDANÇA ACONTECER
AmpliAndo A conversA sobre A orgAnizAção do futuro
SOBRE A IBM-GLOBAL BUSINESS SERVICES - PRÁTICA DE ESTRATÉGIA E MUDANÇA
A IBM-Global Business Services oferece uma das maiores práticas de Estratégia
e Mudança do mundo, com o envolvimento de mais de 3.250 profissionais. Nos-
sa prática de estratégia e mudança combina estratégia de negócios e questões
tecnológicas para auxiliar as organizações no desenvolvimento, alinhamento e
implementação de suas visões de negócio com objetivos de inovação e cresci-
mento. Para fazer isso, nossa prática de mudança leva em conta principalmente
quatro dimensões estratégicas: negócios, operacional, mudança organizacional
e tecnológica.
eliminando o “change gap”
SUMÁRIO EXECUTIVOO estudo “IBM Global Making Change Work” analisa como as organiza-
ções podem gerenciar mudanças e identificar estratégias que contribuam
com a melhoria nos resultados de seus projetos. Este relatório dá con-
tinuidade ao diálogo iniciado durante o estudo “IBM Global CEO Study
2008”, sobre as empresas com ideias de vanguarda que são “Ávidas por
Mudança”1. Para sua própria sobrevivência, a Empresa do Futuro deve se
preparar melhor, pois o ritmo, a variedade e a abrangência da mudança
continuam a crescer.
Em um período de dois anos, o porcentual de CEOs esperando mudanças
substanciais cresceu de 65% em 2006 para 83% em 2008, mas os relatos
de gerenciamento de mudanças com sucesso no passado cresceu apenas
4%, de 57% em 2006 para 61% em 2008.2 Esta disparidade entre mu-
dança esperada e a sensação de ser capaz de gerenciá-la – o “Change
Gap” – quase triplicou entre 2006 e 2008.3
Nosso estudo “Making Change Work” está focado em como reduzir o
“Change Gap”. Através de pesquisas e entrevistas pessoais com mais de
1.500 profissionais ao redor do mundo – líderes de projeto, patrocinadores,
gerentes de projeto e gerentes de mudança – ganhamos conhecimento
prático sobre como aumentar a probabilidade de sucesso em projetos.
A maioria dos CEOs considera que eles mesmos e as suas organizações
estão executando mudanças de maneira deficiente, mas alguns profissio-
nais já estão aprendendo como melhorar seus resultados. Dos próprios
1
fazendo a mudança acontecer
profissionais identificamos que, em média, 41% dos projetos foram con-
siderados bem-sucedidos quanto a alcançar seus objetivos dentro de
prazo e orçamento planejados e qualidade esperada, comparados aos
59% dos projetos restantes que falharam em pelo menos um objetivo
ou em todos.
Apesar de apenas 41% dos projetos terem sido descritos como bem-
sucedidos, aqueles com maiores índices de sucesso (os top 20% da nossa
amostra) – nós os chamamos de “Change Masters” – informaram uma
taxa de sucesso de 80%, quase o dobro da média. Em grande contraste
estão os 20% com menor índice de sucesso da amostra – grupo que nós
descrevemos como “Change Novices” – que apresentaram uma taxa
decepcionante de sucesso de 8%.
O que influi nessas grandes diferenças de índices de sucesso em projetos?
Identificamos, em nossa análise detalhada dos resultados do estudo, que
alcançar sucesso em projetos não depende substancialmente da tec-
nologia, pelo contrário, o sucesso depende amplamente das pessoas.
Mas o que é mais esclarecedor é a descoberta de quatro fatores comuns
que ajudaram estes profissionais a distinguir seus maiores desafios em
projetos. Quando utilizados de maneira combinada, estes fatores
propiciaram um benefício sinérgico que era até mesmo maior do que
a soma de seus impactos individuais, resultando em maiores índices de
sucesso dos projetos:
2
eliminando o “change gap”
PERCEPÇÕES REAIS, AÇÕES REAIS
Esforce-se para obter, de forma completa e realista, consciência e enten-
dimento dos desafios e complexidades que estão por vir, e então prossiga
com ações para resolvê-los.
MÉTODOS SÓLIDOS, BENEFÍCIOS SÓLIDOS
Utilize uma abordagem sistemática de mudança com ênfase em resultados
e fortemente alinhada com a metodologia de gerenciamento de projeto.
MELHORES HABILIDADES, MELHOR MUDANÇA
Obtenha as pessoas mais adequadas para demonstrar o apoio da alta
gerência, designe gerentes de mudança dedicados e dê poder aos fun-
cionários para que desempenhem a mudança.
INVESTIMENTO CORRETO, IMPACTO CORRETO
Aloque o orçamento adequado para o gerenciamento de mudança me-
diante a análise de quais tipos de investimentos podem oferecer o melhor
retorno, considerando o sucesso do projeto.
Estes quatro fatores relacionados à mudança são representados grafica-
mente como as quatro faces do que chamamos de “Change Diamond”.
A negligência de apenas um desses fatores pode inibir a excelência da
mudança. Percepções extraídas da experiência dos “Change Masters”
demonstram que a abordagem mais poderosa é a de empregar ações
que considerem cada uma das faces do diamante e que ajudem a guiar
a Empresa do Futuro na sua busca pela realização da mudança.
3
15
21
1422
%
%
fazendo a mudança acontecer
COMO NOSSA PESQUISA FOI CONDUZIDAO estudo “IBM Global Making Change Work” explorou as diferenças
em relação a como as mudanças foram implementadas por mais de
1.500 profissionais ao redor do mundo, partindo do pressuposto de que
pouquíssimas organizações as executam corretamente. A IBM conduziu
pesquisas e entrevistas com líderes de projeto, patrocinadores, gerentes
de projeto e gerentes de mudança de muitas organizações líderes do
mundo.
Investigamos as experiências reais desses líderes de projeto, responsáveis
por uma ampla gama de projetos, que incluíam esforços de pequena e
grande escala direcionados para mudanças estratégicas, organizacionais,
operacionais e tecnológicas. Esta grande variedade de projetos tinha
objetivos que incluíam: melhoria de satisfação do consumidor, aumento
de vendas e receitas, redução de custos, inovação de processo, imple-
mentação de tecnologia, entrada em novos mercados e mudança organi-
zacional. O Centro de Avaliação e Métodos (ZEM - Center for Evaluation
and Methods) da Universidade de Bonn, na Alemanha, coletou os dados
e forneceu apoio estatístico para análise dos resultados.
NAÇÕES AO REDOR DO MUNDO
INDÚSTRIAS DISTINTAS
SÃO EMPRESAS EMPREGANDO MAIS DE 100.000 EMPREGADOS
TÊM MENOS DO QUE 1.000 EMPREGADOS
4
eliminando o “change gap”
DEMOGRAFIA: ESTUDO GLOBAL “MAKING CHANGE WORK”.
O estudo Global Making Change Work 2008 abrangeu organizações de todos os tamanhos, distribuídas pelo mundo e por diferentes tipos de indústrias.
N = 1,532
FIGURA 1
Funções
ESPECIALISTA/REVISOR
7%
MEMBRO DA EQUIPE DE PROjETO
7%
GERENTE DE MUDANÇA
17%
PATROCINADOR DE PROjETO
25%
GERENTE DE PROjETO
38%
OUTROS
6%
Tamanho da organização
MAIS DE 100.000
14%
10.000 – 100.000
32%
1.000 – 10.000
32%
100 – 1000
15%
ATÉ 100
7%
Região geográfica
EUROPA
34%
AMÉRICAS
29%
ÁSIA PACÍFICO
37%
PÚBLICO
21%
Detalhamento por Indústria
SERVIÇOS PROFISSIONAIS
8%
COMUNICAÇÕES
17%
INDÚSTRIA
18%
SERVIÇOS FINANCEIROS
16%
DISTRIBUIÇãO
13%
OUTROS
7%
5
fazendo a mudança acontecer
Fazendo a mudança acontecer
MUDANÇA É UMA NOVA PERCEPÇãO DO QUE É NORMALO ambiente de trabalho dinâmico atual está fazendo que as organizações
revejam o modelo tradicional do significado de “normalidade”. Esta-
mos testemunhando os efeitos da globalização, avanços da tecnologia,
organizações multinacionais complexas, parcerias mais frequentes que
ultrapassam fronteiras nacionais ou limites da companhia – apenas para
mencionar alguns dos viabilizadores e aceleradores de mudança.
As empresas não terão mais o luxo de esperar que operações do dia-a-dia
caiam em um padrão estático e previsível que é interrompido somente
ocasionalmente por explosões curtas de mudança. Para progredirem, os
líderes terão que abandonar tais noções antigas de mudança. Na reali-
dade, o novo conceito de normalidade é a perspectiva de uma mudança
contínua, e não de ausência de mudança.
COMO A EMPRESA DO FUTURO ENXERGA A MUDANÇAO estudo IBM CEO de 2008 identificou cinco características principais da
Empresa do Futuro e descobriu que empresas de alto desempenho são
“ávidas por mudanças”.4
ÁVIDAS POR MUDANÇA
INOVADORA ALÉM DA IMAGINA-ÇÃO DO CLIENTE
INTEGRADA GLOBAL-MENTE
PERTURBA-DORA POR NATUREZA
GENUÍNA, NÃO APENAS GENEROSA
6
2006
2008
65%
57%8%
83%
61%22 %
eliminando o “change gap”
Essas organizações são capazes de se transformarem rapidamente e com
sucesso. Em vez de simplesmente responder às tendências, elas as mode-
lam e as conduzem. Entretanto, também aprendemos com o estudo CEO
que há um “change gap”, e que ele está aumentando.
A habilidade de gerenciar mudança deve ser a competência mais impor-
tante e, como o nível de mudança esperada continua aumentando, muitos
estão se esforçando para conseguir mantê-la. Oito em cada dez CEOs
preveem mudanças substanciais ou muito substanciais nos próximos
três anos e, contudo, eles avaliam que sua habilidade em gerenciar mu-
danças esteja 22% abaixo das suas necessidades – um “change gap”
que quase triplicou desde 2006.5
A crescente disparidade é proveniente de mudanças que são mais com-
plexas e mais incertas, e que acontecem em ritmo acelerado. CEOs estão
lidando com um conjunto maior de desafios do que no passado, o que
traz riscos e incertezas ainda maiores.
O “CHANGE GAP”
A disparidade entre a expectativa de mudança e o histórico de gerenciamento da organização está crescendo.
FIGURA 2
ExECUTARAM MUDANÇA COM ÊxITO NO PASSADO
ESPERAM MUDANÇA SUBSTANCIAl
ExECUTARAM MUDANÇA COM ÊxITO NO PASSADO
ESPERAM MUDANÇA SUBSTANCIAl
DE “ChANGE GAP”
DE “ChANGE GAP”
7
19%
29%
85%
83%
66%
54%
19%
29%
85%
83%
66%
54%
fazendo a mudança acontecer
A falta de habilidade para eliminar o “change gap” prejudica o resultado
final dos projetos. Projetos com problemas geralmente criam custos ex-
cedentes uma vez que não atingem os objetivos desejados com relação
a prazo, orçamento e/ou qualidade, falhando no repasse de valor para
o negócio. É difícil estimar o custo real de projetos com problemas, mas
uma pesquisa europeia constatou que a mais baixa destas estimativas
menciona um custo médio correspondente a 134% do plano original
– outras estimativas de custo médio de projetos com problemas eram
muito maiores.6
Bombardeadas por mudanças em praticamente todas as frentes, empresas
com alto desempenho na área financeira apresentaram um “change gap”
muito menor do que seus pares em empresas com baixo desempenho
na mesma área.7 Notavelmente, as empresas com alto desempenho não
enfrentaram menos desafios do que seus pares de baixo desempenho,
elas apenas anteciparam mais a mudança e foram mais eficientes em
gerenciá-la.
O GAP É MENOR PARA EXECUTORES DE ALTO DESEMPENHO
Devido ao fato de que os executores de alto desempenho gerenciam a mudança muito bem, eles podem sair à frente e até serem os direcionadores da mudança.
FIGURA 3
EXECUTORES DE ALTO DESEMPENHO
ESPERAM MUDANÇA SUBSTANCIAl
ExECUTARAM MUDANÇA COM ÊxITO NO PASSADO
DE “ChANGE GAP”
DE “ChANGE GAP”
EXECUTORES COM BAIXO DESEMPENHO
8
eliminando o “change gap”
COMO OS PROFISSIONAIS LIDAM COM A MUDANÇAA maioria dos CEOs considera que eles próprios e que as suas organizações
estão executando a mudança de maneira deficiente, porém, algumas em-
presas de alto desempenho se destacam pela realização e pelo benefício
de mudança significativa. Mas como isso é atingido na prática? Quais
são os desafios críticos e quais são os fatores-chave que podem levar à
mudança que funcione efetivamente?
Nosso estudo “Making Change Work” dá continuidade ao diálogo do
estudo CEO, descrevendo com base em dados de uma nova pesquisa os
passos práticos que as organizações devem tomar a fim de se prepararem
melhor para enfrentar a impiedosa barreira à mudança que parece estar
em todos os lugares. Este relatório observa mais de perto a característica
empresarial “Ávida por Mudança”. Envolvemos 1.532 profissionais-chave
mediante pesquisas e entrevistas pessoais, revelando muitas percepções
úteis baseadas em suas experiências com uma ampla variedade de pro-
jetos.
Esta seção do nosso relatório realça alguns dos mais convincentes achados
deste estudo, incluindo um mergulho profundo no impacto da mudança
nas organizações e as chaves para uma mudança bem-sucedida. Posterior-
mente, vamos explorar ações específicas e práticas que ajudaram profis-
sionais a alcançar resultados extraordinários em esforços de mudança.
A MAIORIA DOS PROjETOS NãO ALCANÇA OS OBjETIVOS
líderes de projetos confirmaram que o sucesso em projeto é realmente
difícil de atingir. Em nosso estudo, identificamos que 41% dos projetos
foram considerados bem-sucedidos no cumprimento dos objetivos dentro
do prazo planejado, orçamento e qualidade esperada.
9
fazendo a mudança acontecer
Inversamente, quase 60% dos projetos falharam em atingir totalmente
seus objetivos: 44% não alcançaram, ao menos uma vez, a meta relacio-
nada a prazo, orçamento ou qualidade, enquanto 15% não alcançaram
nenhum objetivo ou foram paralisados pela gerência.
ÍNDICES DE SUCESSO DE PROjETO: LÍDERES DE PROjETO RELATARAM QUE 41% DOS PROjETOS FORAM CONSIDERADOS BEM-SUCEDIDOS.
Quarenta e quatro por cento de todos os projetos não conseguiram alcançar as metas relacionadas a prazo, orçamento ou qualidade, enquanto 15% ou foram paralisados ou fracassaram em atingir todos os objetivos.
FIGURA 4
OS 20% MAIS BEM-SUCEDIDOS “CHANGE MASTERS”
Em média, os profissionais classificaram apenas 41% dos projetos como
bem-sucedidos, definidos como os que atingiram os objetivos relacio-
nados a prazo, orçamento e qualidade. Contudo, os 20% mais bem-
sucedidos – que chamamos de “Change Masters” – relataram uma taxa
de sucesso de 80%, quase o dobro da média.
Em grande contraste estão os últimos 20% da amostra, o grupo que nós
chamamos de “Change Novices”, que apresentaram uma taxa decep-
cionante de sucesso de apenas 8%. A sua baixa taxa de sucesso reflete
a dificuldade em conseguir que todos os fatores do projeto funcionem
como o planejado: a falha em apenas uma conexão da cadeia pode levar
ao fracasso do projeto.
PROjETOS QUE FRACASSARAM EM ATINGIR TODOS OS OBjETIVOS OU QUE FORAM PARALISADOS
15%PROjETOS QUE ATINGIRAM TOTALMENTE OS SEUS OBjETIVOS
41%
PROjETOS QUE NãO ATINGIRAM OBjETIVOS RELACIONADOS A PRAZO, ORÇAMENTO OU QUALIDADE
44%
10
95%
8%
41%
80%
eliminando o “change gap”
DESAFIOS PARA MUDANÇA: O NãO TANGÍVEL É MAIS DIFÍCIL
Projetos com problemas ou fracassados fazem que os custos sejam exce-
didos e, por definição, os objetivos desejados não são atingidos. Quando
quase 60% dos projetos falham em atingir seus objetivos, despesas sig-
nificativas ocorrem em termos de desperdício de dinheiro, oportunidades
perdidas e falta de foco. Os “Change Masters” entendem que reduzindo,
mesmo que levemente, a probabilidade de ocorrência de projetos com
problemas, um retorno financeiro claro e rápido tende a acontecer.
Nossos pesquisados identificaram várias das principais barreiras para a
mudança. Embora tarefas tangíveis como mudança nos sistemas de
TI ou endereçamento de barreiras tecnológicas possam apresentar
dificuldades, nossos profissionais não as relataram como os seus maiores
desafios.
QUOTA DE PROjETOS BEM-SUCEDIDOS
Os 20% mais bem-sucedidos relataram uma taxa média de 80% de sucesso de projeto, quase o dobro da média.
FIGURA 5
Quota de projetos bem-sucedidos
Últimos 20% “Change Novices”
Média Primeiros 20% “Change Masters”
DE AUMENTO NO íNDICE DE SUCESSO
“Líderes não são realistas sobre como a mudança acontecerá. Eles seguem em frente de qualquer maneira e entram em dificuldades.”
Gerente de Mudança, UK, Empresa de Energia e Concessionária
11
58%
49%
35%
33%
32%
20%
18%
16%
15%
12%
8%
fazendo a mudança acontecer
MAIORES DESAFIOS PARA A MUDANÇA
Os desafios mais significativos ao executar projetos de mudança estão relacionados a pessoas – no topo da lista estão mudança de padrões de pensamento e cultura corporativa.
FIGURA 6
Em vez disto, os maiores obstáculos que eles identificaram foram mudan-
ça de padrões de pensamento e atitudes (58%), cultura corporativa
(49%) e complexidade de projeto subestimada (35%). Profissionais
de projeto – que tipicamente solicitam mais tempo, mais pessoas e mais
dinheiro – relataram que estes desafios não tangíveis (soft challenges) são,
na verdade, mais problemáticos do que a escassez de recursos!
Surpreendentemente, o “não tangível” acaba se tornando o mais
difícil de atingir com êxito. Tipicamente, mudanças de padrões de
pensamento, atitudes e cultura em uma organização requerem diferentes
técnicas, aplicadas consistentemente e durante um determinado tempo,
muitas vezes sobre uma série de projetos sucessivos, e frequentemente
sendo mantidas após a conclusão do “projeto” formal.
Fatores Não Tangíveis Fatores Tangíveis
Mudando padrões de pensamento e atitudes
Cultura Corporativa
A complexidade é subestimada
Escassez de recursos
Falta de comprometimento da alta gerência
Falta de “know-how” de mudança
Falta de transparência por carência de informação ou informação incorreta
Falta de motivação dos empregados envolvidos
Mudança de processos
Mudança de sistemas de TI
Barreiras tecnológicas
12
92%
72%
70%
65%
55%
48%
38%
36%
33%
19%
eliminando o “change gap”
Comumente, os profissionais acham tais desafios menos concretos mais
difíceis de gerenciar e medir do que desafios relacionados a processos
de negócio ou tecnologia, que são mais tangíveis e que apresentam a
possibilidade de serem transformados permanentemente através de uma
simples intervenção.
FATORES PARA UMA MUDANÇA BEM-SUCEDIDA
A lista dos maiores desafios de projeto era fortemente liderada por fatores
não tangíveis. Quando solicitados a identificar os fatores principais para
uma mudança bem-sucedida, os profissionais reiteraram a dificuldade
em lidar com aspectos menos tangíveis de um projeto.
O QUE FAZ COM QUE UMA MUDANÇA SEjA BEM-SUCEDIDA?
Liderança, comprometimento do funcionário e comunicação honesta são pré-requisitos para uma mudança bem-sucedida.
FIGURA 7
Patrocínio da alta gerência
Envolvimento do funcionário
Comunicação honesta e realizada a tempo
Cultura corporativa que motiva e promove mudança
Agentes de mudança (pioneiros de mudança)
Mudança apoiada pela cultura
Programas de treinamento eficientes
Ajuste de medidas de desempenho
Estrutura organizacional eficiente
Incentivos monetários e não monetários
“Cultura não é apenas um aspecto do jogo, é o jogo”.
Lou Gerstner, U.S., antigo CEO da IBM.
Fatores Não Tangíveis Fatores Tangíveis
13
fazendo a mudança acontecer
Profissionais firmemente atribuem a responsabilidade principal pelo des-
tino de projetos de mudança à comissão executiva – um esmagador 92%
nomeou o patrocínio da alta gerência como o fator mais importante
para uma mudança bem-sucedida. Complementando os quatro principais
fatores de sucesso estão o envolvimento do funcionário (72%), comu-
nicação honesta e realizada a tempo (70%) e a cultura corporativa
que motiva e promove mudança (65%).
De fato, as seis principais respostas se referiram a aspectos não tangíveis,
ranqueados acima de estrutura organizacional eficiente e incentivos
monetários e não monetários. Os “Change Masters” perceberam que
mudanças de comportamento e de cultura são cruciais para o sucesso
do projeto e são consideravelmente mais difíceis de serem tratadas do
que os chamados fatores tangíveis, tais como estrutura, medidas de de-
sempenho e incentivos.
POR QUE OS “CHANGE MASTERS” SE DESTACAM
Quais as razões que levam as organizações a diferir grandemente em
índices de sucesso em projetos? Uma análise detalhada dos resultados
de nosso estudo revelou uma correlação significativa entre sucesso em
projetos e quatro importantes áreas de foco: percepções reais, métodos
sólidos, melhores habilidades e investimento apropriado.
Estas quatro áreas de foco relacionadas à mudança são representadas
graficamente como quatro faces do que chamamos “Change Diamond”.
Quando combinadas efetivamente, a tomada de ações para orientar cada
uma das quatro faces do diamante pode ajudar a nortear a Empresa do
Futuro em sua busca pela implementação da mudança.
“Se você não tem apoio da liderança, você está condenado.”
Gerente de Projeto, U.S., Mídia e Entretenimento
14
eliminando o “change gap”
O “CHANGE DIAMOND”
Ao darem ênfase nas quatro faces do diamante da mudança, os profissionais alcançaram expressivamente maiores índices de êxito em projetos.
FIGURA 8
Percepções Reais, Ações Reais. Esforce-se para obter, de forma com-
pleta e realista, consciência e entendimento dos desafios e complexidades
que estão por vir, e então prossiga com ações para resolvê-los.
Métodos Sólidos, Benefícios Sólidos. Utilize uma abordagem sistemá-
tica de mudança com ênfase em resultados e fortemente alinhada com
a metodologia de gerenciamento de projeto.
Melhores Habilidades, Melhor Mudança. Obtenha as pessoas mais
adequadas para demonstrar o apoio da alta gerência, designe gerentes
de mudança dedicados e dê poder aos funcionários para que desempe-
nhem a mudança.
Investimento Correto, Impacto Correto. Alocar o orçamento corre-
to para gerenciamento de mudança através do entendimento de quais
tipos de investimentos podem oferecer o melhor retorno, considerando
o sucesso do projeto.
INVESTIMENTO CORRETO, IMPACTO CORRETO
PERCEPÇÕES REAIS, AÇÕES REAIS
MELHORES HABILIDADES, MELHOR MUDANÇA
MÉTODOS SÓLIDOS, BENEFÍCIOS SÓLIDOS
15
making change work16
eliminando o “change gap”
FACES DO “CHANGE DIAMOND” ELIMINANDO O “CHANGE GAP”Os “Change Masters” estão claramente fazendo muitas coisas corretamente, isto pode ser evidenciado mediante o alto nível de sucesso de seus projetos. Aqueles com índices médios de sucesso, e também os de menor índice, como os “Change Novices”, poderiam se beneficiar adotando práticas similares.
17
18
43%35%
25%
52%
18
43%35%
25%
52%
Projetos bem-sucedidos requerem um entendimento completo e realis-
ta dos desafios e complexidades que estão por vir, seguidos de ações
para resolvê-los. Falta de percepção antecipada gera um alto risco de
que a complexidade será subestimada ou até mesmo negligenciada. Em
particular, a complexidade das mudanças de comportamento e cultural
é frequentemente subestimada nos estágios iniciais de planejamento e
definição de escopo do projeto.
Quando perguntados se existia consciência suficiente dos desafios asso-
ciados à implementação e manutenção de mudança, os profissionais que
responderam sim relataram um índice de sucesso em projetos de 52%
nas suas organizações. Os índices de sucesso em projetos caíam conforme
os níveis de consciência das organizações diminuíam, atingindo um baixo
valor de 25% para os profissionais que responderam não à questão.
ENCONTRAMOS UMA FORTE CORRELAÇãO ENTRE PROjETOS BEM-SUCEDIDOS E UMA CONSCIÊNCIA REALISTA DO DESAFIO DA MUDANÇA
Respostas para a questão “Dentro da sua organização, você acha que há consciência sufi ciente dos desafi os associados à implementação e à manutenção da mudança?”
FIGURA 9
PERCEPÇÕESREAIS,AÇÕESREAIS
Porcentagem de projetos bem-sucedidos
SIM TENDÊNCIA A SIM
TENDÊNCIAA NãO
NãO
30% 55% 13% 2%
eliminando o “change gap”
Mas apenas ter consciência da complexidade não é o suficiente – o próxi-
mo passo mais importante é a ação. Apenas 18% dos líderes de projeto
do nosso estudo relataram que as suas organizações tinham consciência
suficiente dos desafios associados à implementação e à manutenção da
mudança. Mas deste pequeno grupo, 85% disseram que a sua consci-
ência levou à adoção de medidas específicas para fornecer suporte à
mudança.
SER APENAS CONSCIENTE DA COMPLEXIDADE DA MUDANÇA NãO É O SUFICIENTE
Ação como resultado da conscientização é fundamental para maior êxito dos esforços de mudança.
FIGURA 10
Dentro da sua organização, você acha que há consciência sufi ciente dos desafi os associados com a implementação da mudança?
Esta consciência dos desafi os de implementação de mudança normalmente leva à introdução de medidas específi cas para apoiar a mudança?
TENDÊNCIA A SIM
33%
SIM
18%
NãO
13%
TENDÊNCIA A NãO
26%
Sim
Tendência a Sim
Tendência a Não
Não
“Eu acredito que há uma forte conscientização, entretanto, as capacidades internas e habilidades de execução são os desafi os.”
Patrocinador de Projeto/Iniciador, Canadá, Produtos de Consumo
19
fazendo a mudança acontecer
OBTENDO PERCEPÇÕES REAIS E TRANSFORMANDO-AS EM AÇÕESConscientização e ações antecipadas são críticas para orientar os maiores
desafios organizacionais inerentes a projetos de mudanças apresentados
anteriormente: padrões de pensamento, atitudes, cultura e complexidade.
Tais mudanças não acontecem automaticamente – os “Change Masters”
encaminham-nas antecipadamente, planejam-nas cuidadosamente e
executam-nas rigorosamente.
Mudar uma organização requer mudanças complexas simultâneas em
vários níveis – e as organizações tendem a construir uma espécie de
“sistema imunológico” para se defender dessas influências perturbadoras.
A conscientização antecipada e a ação consecutiva ajudam a endereçar
a resposta natural da organização para resistir às tentativas de mudança.
Alguns passos práticos incluem:
LIGAÇãO COM A HISTÓRIA
Forneça aos líderes de mudança acesso a dados históricos, pesquisas
relacionadas a pessoas, avaliações culturais e “histórias de guerra”, as-
sim como a pessoas que estavam envolvidas em projetos anteriores, se
possível. Aprenda com as boas e com as más experiências e seja particu-
larmente vigilante na busca de percepções de aspectos não tangíveis na
organização que está passando por mudança.
ABRA BEM OS OLHOS!
Examine cuidadosamente o escopo do projeto, impactos prováveis e
resultados esperados. Avalie as dimensões da mudança – pessoas, cul-
tura, comportamento e aspectos organizacionais, tais como processos e
20
eliminando o “change gap”
impactos de tecnologia. Seja realista em definir a mudança necessária e
comunique amplamente esta informação na organização.
PLANEjE E AjUSTE
Com um entendimento integral das complexidades do projeto, crie um
plano de mudança para encaminhá-las. Enquanto o plano é comunicado,
testado e executado, esteja preparado para adaptá-lo com a frequência
necessária para lidar com o inesperado.
TENHA UMA VISãO DE LONGO PRAZO
Esteja preparado para construir e executar planos para encaminhar os
aspectos não tangíveis muito além da data oficial de término do projeto
a fim de agregar valor para o negócio. Mudar esses aspectos requer
tempo, paciência e atividade consistente e contínua. Esteja preparado
para continuar essas atividades além dos limites do projeto e mergulhar
na organização.
21
making change work22
52%
39%
38%
36%
making change work22
52%
39%
38%
36%
Na maioria das organizações, o gerenciamento de projeto clássico, com
seus elementos formais e estruturados, tem sido utilizado por décadas.
Mas métodos de gerenciamento de mudança formais ainda não penetra-
ram em operações de negócio ou de projetos em um grau significativo.
O gerenciamento de mudança atual, caso seja executado de maneira
explícita, ocorre frequentemente sob a forma de soluções improvisadas.
Entretanto uma abordagem de gerenciamento de mudança consistente
e estruturada produziu benefícios tangíveis para as empresas do nosso
estudo. Profissionais que sempre seguem procedimentos de geren-
ciamento de mudança específicos e formais tinham 52% de índice de
sucesso, comparado a 36% de sucesso para profissionais que improvisam
de acordo com a situação. É interessante observar que até mesmo aque-
les que tinham um método formal, mas não o usaram consistentemente,
foram um pouco mais bem-sucedidos do que aqueles que improvisaram
(39% versus 38% e 36%).
MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇA FORMAIS APENAS PODEM MELHORAR O ÍNDICE DE ÊXITO EM PROjETOS SE FOREM APLICADOS
Índices de sucesso em projetos são maiores para organizações que usaram métodos de gerenciamento de mudança consistentemente – todas as abordagens menos formais resultaram em índices de sucesso menores que a média (41%).
FIGURA 11
Abordagem de gerenciamento de mudança informal
Existem procedimentos específicos e formais de gerenciamento de mudança que são sempre seguidos
Apesar de serem procedimentos específicos e formais de geren-ciamento de mudança, eles não são frequentemente seguidos
Eu conheço alguém a quem posso perguntar
Ações são improvisadas de acordo com a situação
Abordagem de gerenciamento de mudança formal
MÉTODOS SÓLIDOS, BENEFÍCIOS SÓLIDOS
24%
51%
76%
49%
24%
51%
76%
49%
eliminando o “change gap”
Apenas 24% dos profissionais no nosso estudo usaram métodos de ge-
renciamento de mudança formais consistentemente. Setenta e seis por
cento disseram que sua abordagem para o gerenciamento de mudança
era, geralmente, informal (25%), ad hoc (8%) ou improvisado (43%).
Como contraste, apenas metade dos que responderam ao nosso estudo
aplicaram procedimentos formais de gerenciamento de projeto consis-
tentemente.
Predominantemente, as abordagens em gerenciamento de mudança de
líderes de projeto são muito imaturas. Como as organizações enfrentam
aumento tanto no volume absoluto de mudança como no seu nível de
complexidade, as muito difundidas improvisações tendem a dar lugar a
métodos formais e profissionais de gerenciamento de mudança – uma
prioridade que a maioria está começando a reconhecer.
Quando perguntados se abordagens padrões de gerenciamento de mu-
danças são necessárias, 87% dos profissionais responderam sim ou
tenderam a responder sim. Este contraste – entre aqueles que veem o
valor dos métodos padrões e aqueles que efetivamente os usam – indica
que a necessidade de mudança está ultrapassando a capacidade atual
das organizações em gerenciá-la sistematicamente: essencialmente, isto
se deve a uma discrepância em relação a “Método”.
MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇA SãO, GERALMENTE, INFORMAIS, AD HOC OU IMPRO-VISADOS
Setenta e seis por cento das organizações usam uma abordagem de gerenciamento de mudança que é tipicamente informal, ad hoc ou improvisada; como contraste, 49% das organizações fracassaram em usar métodos de gerenciamento de mudança formais consistentemente.
FIGURA 12
Métodos formais são usados consistentemente
Métodos formais existem, mas não são usados de forma consistente, ad hoc ou improvisados
Gerenciamento de mudança
Gerenciamento de Projeto
23
87%
24%
63%
FAZENDO BOM USO DOS MÉTODOSA crescente complexidade dos projetos e o aumento da sensibilidade
relacionada às dimensões “não tangíveis” ou escondidas da mudança
estão acelerando o estabelecimento de gerenciamento de mudança for-
mal nos projetos e na sua integração com o gerenciamento de projeto.
O gerenciamento de mudança está se transformando gradualmente de
uma arte para uma profissão, de maneira similar à evolução da disciplina
de gerenciamento de projeto, que passou por uma formalização iniciada
cerca de quatro décadas atrás.
Pôr métodos sólidos em prática começa com a alocação de recursos para
estabelecer um método de mudança que esteja alinhado com a abor-
dagem de gerenciamento de projeto da organização. Este método deve,
então, ser usado consistentemente em toda a organização. Desenvolver
uma metodologia de mudança padrão deve incluir os seguintes passos
práticos:
INTEGRAR, INTEGRAR, INTEGRAR
Gerenciar a mudança como um fluxo de trabalho formal em cada um
dos projetos, de maneira integrada com o gerenciamento de projeto e
gerenciado com o mesmo rigor.
DISCREPÂNCIA EM RELAÇãO A MÉTODO
Apesar de a grande maioria dos líderes de projetos reconhecerem a importância em padronizar práticas de gerenciamento de mudança, muito poucos usam uma abordagem sistemática.
FIGURA 13
Porcentagem que respondeu “sim”
Precisam de Métodos formais
Usam Métodos formais
DE DISCREPâNCIA EM RElAÇÃO A MÉTODO
“Seguir uma metodologia boa e sólida que se integra com o projeto realmente ajuda um início rápido na jornada da mudança.”
Gerente de Mudança, Austrália,
Governo.
24
eliminando o “change gap”
MANTENHA TODA A ATENÇãO NO “PRÊMIO”
Controle o escopo do esforço de mudança de forma a manter o foco
em atividades que conduzem a realização de benefícios definidos pela
proposta de negócio original (Business Case).
CONSISTÊNCIA NA CONDUÇãO
Desenvolver e promover um método de mudança padrão que pode ser
aplicado consistentemente a cada projeto dentro da sua organização.
Comunicar este método amplamente e monitorar a sua adoção.
INSERIDO NA CULTURA
Inclua o método de mudança e competências associadas como parte do
programa de desenvolvimento para futuros líderes.
25
making change work26
36%
43%
19%
MELHORESHABILIDADES,MELHORMUDANÇA
making change work26
36%
43%
19%
O uso de gerentes de mudança e patrocinadores de projetos mais expe-
rientes e com mais habilidades pode significar a redução do risco de pro-
jetos com problemas. liderança de mudança efetiva na forma de gerentes
de mudança dedicados e patrocinadores com credibilidade e experientes
é condição crítica. É igualmente importante distribuir a responsabilidade
pela liderança para todos os níveis da organização, elegendo funcionários
que tenham poder para apoiar e executar a mudança.
O IMPACTO DE GERENTES DE MUDANÇA DEDICADOS
Profissionais concluíram que alocar um gerente de mudança para um
projeto aumentou a possibilidade de êxito do mesmo. Ainda assim, 20%
dos projetos de mudança não envolveram um gerente de mudança. Pro-
jetos com um gerente de mudança profissional apresentaram 43% de
índice de sucesso, comparado a 36% de índice de sucesso para projetos
sem esse profissional.
QUOTA DE PROjETOS BEM-SUCEDIDOS, ENVOLVIMENTO DE GERENTES DE MUDANÇA
Índices de sucesso aumentaram quando um gerente de mudança foi usado no projeto.
FIGURA 14
Quota de projetos bem-sucedidos
Gerentes de Mudança não Profissionais
Gerentes de Mudança Profissionais
DE AUMENTO NO íNDICE DE SUCESSO
eliminando o “change gap”
PATROCÍNIO DA ALTA GERÊNCIANossas descobertas mostraram que os profissionais consideram o pa-
trocínio da alta gerência como o fator mais crítico para uma mudança
de sucesso. Para melhorar a execução da estratégia, os líderes precisam
comprometer, capacitar e dar poder a empregados em todos os níveis da
organização. O alto patrocínio é igualmente vital em outras áreas como
estabelecimento de cultura corporativa e alocação de recursos, incluindo
os próprios gerentes de mudança.
ENVOLVIMENTO DO FUNCIONÁRIO AUMENTA A POSSIBI-LIDADE DE ÊXITONossas constatações sugerem a necessidade de inclusão mais ampla de
pessoas em diferentes níveis da organização. Além da familiar hierarquia
“top-down” que distribui formalmente informação específica da unidade,
os “Change Masters” veem a importância – e fazem uso – de estruturas
de comunicação informais e mais auto-organizadas tais como redes sociais,
transmissão de notícias de pessoa para pessoa (boato) e comunidades
informais de interesse que existem em todas as organizações.
Comprometer empregados através do envolvimento e comunicação que
ocorre em ambos os sentidos é uma combinação poderosa: 72% dos
profissionais acreditam que o envolvimento do empregado é crucial e
70% acreditam que comunicação honesta e feita em tempo hábil é im-
portante. Melhor comunicação e envolvimento do empregado capacitam
e dão poder às pessoas, então a mudança acontece através delas – não
apenas para elas.
“Facilitar o envolvimento de empregados e permitir que eles exerçam infl uência sobre o processo de mudança.”
Patrocinador de Projeto, Canadá,
Biologia e Farmacêuticos
27
39%
46%18%
39%
46%18%
fazendo a mudança acontecer
LIDERANÇA PARTICIPATIVA
líderes de mudança com estilos de liderança participativos estiveram mais
suscetíveis a terem êxito em projetos. Uma cultura forte de distribuição
de poder e delegação de tomada de decisão distribui a responsabilidade
de mudança na organização. líderes que delegam o processo de decisão
aos seus subordinados tiveram um índice de 46% de êxito em projeto,
comparado a um índice de 39% de sucesso para aqueles que consultam
os subordinados e então tomam a decisão por conta própria.
AMPLIANDO HABILIDADES PARA MELHOR MUDANÇAPara equipes envolvidas em mudança, fornecer habilidades e compro-
metimento em toda a organização deveria ser prioridade-chave para
ajudar a construir capacidades para apoiar mudança contínua. Algumas
sugestões práticas incluem:
LIDERAR A PARTIR DO TOPO
Determine claramente visão e direção, alocando recursos e estabelecendo
cultura corporativa a partir do topo. Um patrocinador de mudança deve
estar visivel e ativamente envolvido no estabelecimento da direção geral,
deve comunicar-se publicamente em todos os níveis utilizando diferentes
técnicas e mídia, e deve dedicar os recursos especializados corretos para
o esforço de mudança.
QUOTA DE PROjETOS BEM-SUCEDIDOS, UMA COMPARAÇãO ENTRE ESTILOS DE LIDERANÇA
Estilos de liderança tiveram um impacto importante em resultados de projetos.
FIGURA 15
Quota de projetos bem-sucedidos
Após consultarem seus subordinados, gerentes decidem por conta própria
Gerentes que delegam seu processo de decisão para seus subordinados
DE AUMENTO NO íNDICE DE SUCESSO
28
eliminando o “change gap”
ENVOLVER AS PESSOAS
Enfatize o envolvimento do funcionário para diminuir a resistência à
mudança, tanto no nível individual como no coletivo, e estabeleça me-
canismos para encorajar este envolvimento.
COMUNIQUE OU FRACASSE
Permita que aconteça comunicação honesta e em tempo hábil em ambos
os sentidos de forma a construir confiança e comprometimento para
mudar programas e líderes, e reduzir resistência. Use canais múltiplos e
mídias diferentes. Dedique tempo para entender a audiência e como eles
gostam de se comunicar.
OBTENHA AS HABILIDADES CORRETAS – EM TODOS OS LUGARES
Torne possível o desenvolvimento rápido de habilidades internas para
acompanhar o ritmo das mudanças do ambiente externo. Considere
o estabelecimento de uma capacidade de gerenciamento de mudança
sustentável na organização.
29
making change work30
O orçamento correto para o gerenciamento de mudança, gasto efeti-
vamente nas coisas certas refletiu um significativo aumento de sucesso
no projeto. Entretanto, dependendo dos objetivos de um projeto em
particular, o nível “correto” de investimento em gerenciamento de mu-
dança irá variar. Reforçando o valor antecipado de tais investimentos, um
expressivo índice de 72% de líderes de projeto gostaria de investir mais
em gerenciamento de mudança em projetos futuros.
De fato, as organizações “top” investiram apenas 18% mais em mudança
do que as outras, mas foram recompensadas com significativo aumento
no sucesso de projetos. Este aumento foi tipicamente usado para focar em
percepções de desenvolvimento, em métodos e nas habilidades corretas
para que fosse realmente eficiente. índices de sucesso em projetos eram
23% maiores quando o montante investido em mudança era maior do
que 11% do orçamento do projeto.
A MAIORIA DOS LÍDERES DE PROjETO GOSTARIA DE INVESTIR MAIS PARA FECHAR O “CHANGE GAP”
Comparando investimentos atuais com planos para projetos futuros.
FIGURA 16
Comparado a investimentos atuais em gerenciamento de mudança,em futuros projetos você...
INVESTIRIA APROXIMADAMENTE O MESMO
26%
INVESTIRIA MENOS
2%
INVESTIRIA MAIS
72%
INVESTIMENTOCORRETO,IMPACTOCORRETO
35%
43%
23%
eliminando o “change gap”
Fazer mais investimentos efetivos em mudança não significa desviar somas
ilimitadas de recursos para projetos. Ao contrário, trata-se de lapidar o
diamante com precisão, através de investimentos focados nos pontos
corretos para cada situação específica.
INVISTA COM SABEDORIA NO GERENCIAMENTO DA MU-DANÇAAs organizações precisam de orçamento correto para construir capacida-
des estratégicas e integrá-las em processos organizacionais e estruturas –
o investimento de apenas um pouco mais do que a média por projeto pode
acarretar forte aumento de resultados. “Change Masters” consideram o
dinheiro dispendido em gerenciamento de mudança como investimento,
ao invés de gasto. Algumas ideias práticas incluem:
ATAQUE A COMPLEXIDADE ANTES QUE ELA ATAQUE VOCÊ
Investir antecipadamente em adquirir percepções e atuar sobre elas de
forma a evitar obstáculos inesperados, e superar os esperados, durante
um projeto.
NÍVEIS DE INVESTIMENTO
Organizações que investiram menos do que 11% em mudança tiveram 35% de índice de sucesso; aqueles que investiram mais do que 11% tiveram um índice de 43% de sucesso.
FIGURA 17
Quota de projetos bem-sucedidos
Investimento <= de 11%
Investimento > de 11% DE AUMENTO NO íNDICE DE SUCESSO
“A habilidade em demonstrar os benefícios de um programa de mudança foi a chave para amudança na forma de pensar.”
Gerente de Projeto, Canadá, Bio-logia e Farmacêuticos
31
fazendo a mudança acontecer
LEMBRE-SE DE ENFATIZAR O CONTATO HUMANO
Invista em habilidades usando mais consistentemente gerentes de mudan-
ça bem treinados e facilitando uma comunicação ampla que comprometa
os funcionários em todos os níveis da organização.
COLOQUE ALGUMA ORGANIZAÇãO NA SUA LOUCURA
Invista no estabelecimento de métodos padronizados para construir capa-
cidades mais efetivas e de longo prazo que apóiem esforços de mudança,
e mantenha-se atento em relação ao custo total do projeto.
32
33
8%
41% 95%
80%
“CHANGE MASTERS”: O SEGREDO DO SUCESSO DELESNossa procura para descobrir a chave de grandes projetos de sucesso nos
leva de volta aos “Change Masters”, que alcançaram índices de sucesso
aproximadamente duas vezes maior do que a média. Descobrimos que
os “Change Masters” não limitaram o seu foco a apenas uma face do
“Change Diamond”.
Pelo contrário, este grupo adotou ações relacionadas a cada uma das
faces do “Change Diamond” – e, como resultado, o sucesso do projeto
aumentou substancialmente. De maneira oposta, os “Change Novices”
subutilizaram cada face do diamante e tiveram resultados bem inferiores,
mesmo quando comparados apenas com a média.
LAPIDANDO ODIAMANTE PARA OBTER RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS
COMO OS “CHANGE MASTERS” E OS “CHANGE NOVICES” UTILIZARAM OU SUBUTILIZARAM CADA FACE DO DIAMANTE
Alta concentração em todas as faces do “Change Diamond” correspondeu a índices de sucesso signifi cativamente maiores.
FIGURA 18
Últimos 20% – “Change Novices”
46%
12%
73%
10%
DE AUMENTO NOíNDICE DE SUCESSO
Primeiros 20% “Change Masters”
79%
37%
84%
13%
Média
61%
24%
79%
11%
Percepções reais – Porcentagem das organizações que têm um entendimento claro do desafio da mudança.
Métodos Sólidos – Porcentagem das organizações que usam métodos formais consistentemente.
Melhores habilidades – Porcentagem das organizações que usam gerentes de mudança para projetos de mudança.
Investimento correto – Porcentagem do orçamento deprojeto investido em gerenciamento de projeto.
52%
43% 43%
52%
41%
19%80%
fazendo a mudança acontecer
O ”CHANGE DIAMOND” EM SUA TOTALIDADE: MAIOR DO QUE A SOMA DAS SUAS PARTESEnquanto cada face do “Change Diamond” tinha um benefício distinto
individual, quando as empresas combinaram todas as faces, o sucesso
dos seus projetos em sua totalidade cresceu drasticamente – muito mais
do que a soma das partes indicaria. Negligenciar apenas uma área pode
inibir a excelência da mudança.
EFEITO INDIVIDUAL VERSUS EFEITO AGREGADO DE VÁRIAS AÇÕES
Combinar todas as quatro faces do “Change Diamond” resultou em um aumento notável de projetos bem-sucedidos.
FIGURA 19
Percepções reais:Consciência do
Desafio da Mudança
Índice de projetosbem-sucedidos por face
Aumento em sucesso de projetos por causa do efeito de sinergia motivado pela união de todas as faces
Métodos Sólidos:Uso consistente de métodos formais
Melhores Habilidades: Gerentes de
Mudança Profissionais
Investimento correto:
>11% Orçamento para Mudança
Campeões de Mudança:
Combinação das Quatro Faces
ÍNDICE MÉDIO DE PROjETOS BEM-SUCEDIDOS
34
eliminando o “change gap”
Para realmente brilhar na execução da mudança, as organizações devem
“polir” todas as quatro faces do seu “Change Diamond”.
Combinando todas as quatro faces, os “Change Masters” atingiram um
índice de 80% de sucesso – um aumento muito além da soma dos efeitos
individuais. Juntas, as Figuras 18 e 19 demonstram a recompensa potencial
ao se dedicar atenção a:
PERCEPÇÕES REAIS, AÇÕES REAIS
MELHORES HABILIDADES, MELHOR MUDANÇA
MÉTODOS SÓLIDOS, BENEFÍCIOS SÓLIDOS
INVESTIMENTO CORRETO, IMPACTO CORRETO.
35
fazendo a mudança acontecer
VOCÊ ESTÁ PRONTO?Faça a você mesmo a série de perguntas abaixo, assinalando a coluna
correspondente. As colunas que você assinalou podem ajudá-lo a identi-
ficar os seus pontos fortes e as suas fraquezas atuais em relação a cada
uma das quatro faces do “Change Diamond”. O resultado padrão pode
ajudar a sua organização a identificar em que pontos deve tomar ações
imediatas de modo a aprender como se relacionar melhor com a mudança
e colher os benefícios por lidar bem com ela.EM QUE POSIÇãO VOCÊ ESTÁ NO RANKING DAS FACES DO DIAMANTE DE MUDANÇA?
Procure por padrões em suas respostas para ver onde sua organização mais precisa melhorar.
FIGURA 20
OBTENDO PERCEPÇÕES REAIS E TRANSFORMANDO-AS EM AÇÕES
Sua organização tem um bom entendimento comum sobre as razões do fracasso ou êxito dos projetos no passado?
As pessoas e os aspectos culturais do plano de mudança recebem ênfase equivalente àquela dedicada para processo e mudanças tecnológicas?
A mudança é vista como uma transformação em longo prazo que é parte de uma estratégia, em vez de ser vista como uma sucessão de projetos individuais separados?
FAZENDO BOM USO DOS MÉTODOS
Sua organização tem um método consistente, testado e aceito, para gerenciamento de mudança que é aplicado a todo projeto?
Todos os projetos têm uma proposta de negócio / estudo do negócio (business case) aprovada e um método de identificação e rastreamento de benefícios para este caso/proposta?
A mudança é gerida como um fluxo formal de trabalho em todos os projetos significativos?
AMPLIANDO HABILIDADES PARA MELHOR MUDANÇA
Sua organização investe na construção de habilidades de gerenciamento de mudança que podem ser estendidas aos projetos?
O papel de um patrocinador de projeto é bem definido, e este papel recebe a responsabilidade pela comunicação específica e pela condução do estabelecimento de tarefas?
Os processos e as tecnologias estão disponíveis de forma a permitir que as pessoas se envolvam na mudança, obtenham informação precisa e forneçam feedback?
INVISTA COM SABEDORIA NO GERENCIAMENTO DA MUDANÇA
Sua organização inclui mudanças como um item no momento de fazer o orçamento dos projetos?
O seu orçamento de gerenciamento de mudança é proporcional à complexidade e risco do projeto, em vez de ser uma porcentagem fixa?
O orçamento da mudança é focado amplamente em entender e reagir à complexidade, desenvolver métodos consistentes e adquirir as melhores habilidades para a mudança?
SIMTENDêNCIA
A SIMTENDêNCIA
A NÃO NÃO
36
eliminando o “change gap”
CONCLUSãOEnquanto a Empresa do Futuro é, de fato, ávida por mudança, nosso
estudo “Making Change Work” mostra que uma boa execução da mu-
dança ainda é exceção, apesar de ser, certamente, um objetivo alcançá-
vel. Nossa pesquisa com profissionais revelou percepções práticas sobre
como fechar o gap de mudança – incluindo a percepção de que fatores
não tangíveis, relacionados a pessoas, apresentam tipicamente maiores
desafios do que fatores tangíveis, relacionados à tecnologia, que são
geralmente mais fáceis de identificar e medir.
As empresas não podem mais justificar ou dispor de uma abordagem ad
hoc para gerenciamento de mudança. Descobrimos que o gerenciamento
de mudança está em um momento de transformação, de uma arte para
uma discussão profissional, de improvisação para uma abordagem mais
rica e sistemática, baseada em perspectivas empíricas claras sobre o que
funciona e o que não funciona.
Melhorar resultados de projeto requer atenção para uma combinação
de ação sobre percepções reais, emprego de melhores habilidades, es-
tabelecimento de métodos sólidos e alocação correta de investimentos.
Focando em todas as quatro faces do “Change Diamond”, as organiza-
ções podem ganhar sinergias que fazem com que a mudança trabalhe a
seu favor: entregando mais projetos bem-sucedidos e construindo uma
capacidade de gerenciamento de mudança que é vital para que possa se
tornar uma Empresa do Futuro.
37
fazendo a mudança acontecer
O IBM INSTITUTE FOR BUSINESS VALUEA IBM Global Business Services, através do IBM Institute for Business
Value, desenvolve percepções estratégicas baseadas em fatos para exe-
cutivos seniores relacionadas a questões de indústrias específicas ou
multirrelacionadas. Este resumo executivo é fundamentado em um estudo
minucioso da equipe de Estratégia e Mudança. É parte de um comprome-
timento contínuo da IBM Global Business Services em fornecer análise e
pontos de vista que ajudam as empresas a incrementar valor de negócio.
Você pode entrar em contato com os autores ou enviar um e-mail para
[email protected] para mais informações. Para o estudo IBM 2008 Global
CEO referenciado aqui, acesse: ibm.com/enterpriseofthefuture. Para
outros estudos relevantes, você também pode navegar em nosso Website
ibm.com/iibv.
38
eliminando o “change gap”
SOBRE OS AUTOREShans henrik J0rgensen é um Parceiro Associado da IBM Global Business
Services e é o líder global da comunidade de Gerenciamento da Mudança.
Ele liderou inúmeros projetos na área de gerenciamento e consultoria
estratégica na Europa, América e Ásia durante os últimos 15 anos. hans
henrik pode ser contatado através do e-mail hans-henrik.jorgensen@
de.ibm.com.
lawrence Owen é o líder Mundial da prática de Organização e Estraté-
gia de Mudança, na IBM Global Business Services. Ele é responsável por
liderar o desenvolvimento organizacional e as estratégias de mudanças
para clientes, a fim de guiar suas agendas de transformação, e também
gerencia globalmente uma das maiores organizações e equipes de con-
sultoria de mudança. lawrence pode ser contatado através do e-mail
Andreas Neus é Gerente de Consultoria Sênior da prática de Estratégia e
Mudança da IBM Global Business Services e lidera a pesquisa de inovação
de serviço no KSRI (Karlsruhe Service Research Institute), fundado pela
Universidade de Karlsruhe em conjunto com a IBM. Andréas pode ser
contatado através do e-mail [email protected].
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fazendo a mudança acontecer
COLABORADORESSaul Berman, Líder Mundial e das Américas de Estratégia e Mudança, IBM Global Services.
Peter Korsten, Líder Global do IBM Institute for Business Value, IBM Global Services.
Mark Buckingham, Gerente de Consultoria Sênior, Estratégia e Mudança, IBM Global Business Services.
Mike Ash, Gerente de Consultoria Sênior, Estratégia e Mudança, IBM Global Business Services.
Jason Seng, Consultor Sênior, Estratégia e Mudança, IBM Global Business Services.
Jacqui Warren, Parceiro, Estratégia de Mudança da Organização, Reino Unido e Irlanda, IBM Global Business Services.
Professor Dr. Georg Rudinger, Diretor, Centro de Avaliação e Métodos (Zentrum für Evaluation und Methoden - ZEM), Universidade de Bonn.
Sandra Pietrangeli, Gerente de Projeto, Centro de Avaliação e Métodos (Zentrum für Evaluation und Methoden - ZEM), Universidade de Bonn.
40
eliminando o “change gap”
AGRADECIMENTOSInovações colaborativas reais foram apresentadas por mais de 1.500
clientes e muitos outros colegas em toda a IBM que contribuíram para
este relatório. Em particular, este relatório se beneficiou de informações
adicionais e pesquisas de Jörg Albrecht, Anna Bisch, Carolyn Burgemeis-
ter, Edwin de Groot, Rosane Giovis, lars Gottschling-Knudsen, Daniela
humpert, Christoph Kaftan, Toru Kaneko, Patrick Kramer, Eunice Kwon,
Jan Neumann, Si Young Park, Gaelle Pujo, Ayodele Sebilleau, Nathalie
Svaiter, Grace To, Ray Wang e Shi Rong Zhang.
PARA MAIS INFORMAÇÕESPara saber mais sobre este estudo, entre em contato com um dos líderes
de Estratégia e Mudança abaixo:
Mundial e Américas Saul Berman [email protected]
Ásia-Pacífico Steven Davidson [email protected]
Japão Ryuichi Kanemaki [email protected]
Nordeste da Europa Sara Longworth [email protected]
Sudoeste da Europa John Papatheohari [email protected]
41
fazendo a mudança acontecer
REFERÊNCIAS1“A Empresa do Futuro: Estudo IBM Global CEO de 2008”. IBM Corpo-
ration. Maio 2008. www.ibm.com/enterpriseofthefuture
2 Ibid.
3 Ibid.
4 “A Empresa do Futuro: Estudo IBM Global CEO de 2008”. IBM Corpo-
ration. Maio 2008. www.ibm.com/enterpriseofthefuture
5 Ibid.
6 J0rgensen, M. e K.J. Mol0kken-0stvold. “how large Are Software
Cost Overruns? Comentários Críticos sobre os Relatórios Standish
Group’s ChAOS.” Information and Software Technology 48(4). 2006.
http://simula.no/research/engineering/publications/Jorgensen.2006.4
7 Baseado nos rendimentos CAGR 2003 a 2006. “A Empresa do Futu-
ro: Estudo IBM Global CEO de 2008”. IBM Corporation. Maio 2008.
www.ibm.com/enterpriseofthefuture
42
eliminando o “change gap”
8 Gerstner, lou. Who Says Elephants Can’t Dance? Guiando uma
Grande Empresa Através de Uma Mudança Dramática. New York:
harperBusiness, 2003.
9 As descobertas deste estudo estão alinhadas com a literatura
acadêmica. Veja por exemplo: Kotter, John. “liderando Mudança:
Why Transformation Efforts Fail”. Harvard Business Review.
Março-abril, 1995.
43
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IBM Global Services Route 100 Somers, NY 10589 U.S.A.
Produzido nos Estados Unidos da América Outubro de 2008 Todos os Direitos Reservados
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