Rolf Wunderer

Führung und ZusammenarbeitEine unternehmerische Führungslehre

8., aktualisierte und erweiterte Auflage

luchterhandeine Marke von Wolters Kluwer Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Kapitel A EinführungI. Führung und Zusammenarbeit - Grundlagen

innerorganisatorischer Beziehungsgestaltung 31 Führung 41.1 Führung als allgegenwärtiges und überzeitliches Konzept 41.2 Was ist, wie beschreibt man Führung? 41.3 Ziel- und Ergebnisorientierung der Führung 41.4 Strukturell-systemische (indirekte) und personal-interaktive

(direkte) Mitarbeiterführung als die zwei zentralen Führungs-dimensionen 5

1.4.1 Strukturell-systemische Führung 51.4.2 Personal-interaktive Führung 91.4.3 Führungserfolg und Integration struktureller

mit interaktiver Führung 131.5 Führung als wechselseitiger Beeinflussungsprozess 141.6 Führungsgrundsätze als normativer Rahmen 151.7 Die Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungsstile . 161.8 Der Führungsprozess im Rahmen von Leitprinzipien der

Mitarbeiterführung 181.9 Unternehmerische Ausrichtung 211.10 Führen in und mit Spannungsfeldern 221.11 Anforderungen an die Führungskraft 231.12 Wie erstrebenswert ist charismatische Führung? 252 Zusammenarbeit •'. 262.1 Kooperation und Führung - begriffliche Abgrenzung 262.2 Zusammenarbeit zwischen Gleichrangigen - ein bedeutsames

und anspruchsvolles Konzept 272.3 Formen organisationsinterner lateraler Kooperation 282.3.1 Abteilungs-/teaminterne Kooperation 282.3.2 Abteilungs-/teamübergreifende Kooperation 292.4 Kooperation in neuen Organisationsformen 303 Fragen zur Selbstüberprüfung 32

Kapitel B Internes UnternehmertumII. Historische Wurzeln und theoretische Grundlagen des

Mitunternehmertums 351 Geschichte des Mitunternehmertums 362 Mitunternehmertum aus der Perspektive volkswirtschaftlicher

Theorien 372.1 Schumpeters aktionsorientierter und evolutionärer Ansatz 37

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2.1.1 Darstellung 372.1.2 Beurteilung 382.2 Der strukturorientierte Ansatz des Ordo-Liberalismus 392.2.1 Darstellung 392.2.2 Beurteilung 413 Mitunternehmertum aus organisationspsychologischer

Perspektive - »Extra-Rollenverhalten« und »Vertrauen« 423.1 Extra-Rollen-Verhalten 423.2 Vertrauen 454 Fragen zur Selbstüberprüfung 48

III. Mitarbeiter als Mitunternehmer - ein Förderungskonzept.... 491 Einführung 502 Das Konzept »Mitunternehmertum« 513 Vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer - Elemente des

Förderungskonzepts 533.1 Umfeld 533.2 Ziele 543.2.1 Unternehmensziel 543.2.2 Förderungsziel 553.2.3 Personale Gestaltungs- und Verhaltensziele 553.3 Menschliche Potenziale 573.3.1 Mitunternehmerische Schlüsselkompetenzen 573.3.2 Mitunternehmerische Motivation 643.3.2.1 Mitunternehmerische Eigenmotivation erkennen und nutzen . . 653.3.2.2 Individuelles und organisationales Commitment fördern 663.3.2.3 Situationsmotivation steigern 673.3.2.4 Demotivation reduzieren 673.3.2.5 Umsetzung fördern 683.4 Steuerung und Führung 683.4.1 Mitunternehmerisches Steuerungskonzept 683.4.2 Mitunternehmerisches Führungskonzept 723.4.2.1 Überblick 723.4.2.2 Strukturelle (indirekte) Führung 773.4.2.3 Interaktive (direkte) Führung 813.5 Auswahl und Entwicklung 833.5.1 Mitunternehmerische Personalstruktur 833.5.2 Mitunternehmerische Leitsätze 894 Grenzen und Problempotenziale der Transformation . 914.1 Darstellung - 914.2 Folgerungen 945 Zusammenfassung 956 Exkurs: Unternehmertum im Märchen — ein Portfolioansatz . . . 987 Fragen zur Selbstüberprüfung 100

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Kapitel C Motiv- und werteorientierte FührungIV. Identifikation, Motivierung und Remotivierung 1031 Definitionen und Bezugsrahmen 1042 Identifikation als Teil der Eigenmotivation 1062.1 Identifikationsdisposition 1062.2 Identifikationspolitik 1072.2.1 Ziele 1072.2.2 Analyse der Identifikationsbedürfnisse 1082.3 Beurteilung von Identifikationsproblemen und -barrieren 1082.4 Auswahl identifikationspolitischer Strategien 1092.5 Einsatz adäquater Führungsinstrumente 1112.6 Identifikations-Controlling 1123 Motivierung als zentrale Führungsaufgabe 1123.1 Klassische motivationstheoretische Konzepte und führungs-

praktische Folgerungen 1123.1.1 Bedürfnisorientierte »Inhaltstheorien« der Motivation 1123.1.2 Kognitive Prozesstheorien zur situativen Motivierung 1183.2 Kritische Diskussion der Konzepte 1213.2.1 Problematische Anreizkonzepte 1213.2.2 Führungsrelevante Defizite von Motivationstheorien

und -programmen 1223.2.3 Ein rollenbezogenes Konzept der Motivation 1234 Abbau von Demotivation und Remotivierung als

Führungsaufgabe 1254.1 Problemfeld »Demotivation« 1254.1.1 Ausdrucksformen und Indikatoren von Demotivation 1264.1.2 Ursachen der Demotivation 1274.1.3 Ein Analysekonzept für Motivationsbarrieren 1314.2 Remotivierung und Demotivationsvermeidung 1325 Ein führungspolitisches 5-Faktoren-Konzept zur Motivation . . . 1365.1 Eigenmotivation analysieren und nutzen 1375.2 Commitment fordern 1405.3 Situationsmotivation gezielt und individuell fördern 1405.3.1 Beeinflussung der Valenz 1415.3.2 Beeinflussung der Instrumentalität 1425.3.3 Beeinflussung der Erfolgserwartung 1425.3.4 Führungspraktische Folgerungen aus der Situationsmotivation.. 1435.4 Demotivation vermeiden, abbauen und remotivieren 1455.4.1 Konzept und Strategien 1455.4.2 Zentrale Demotivatoren - Befragungskonzept und -ergebnisse . . " 1455.4.3 Demotivationsvermeidung und Remotivierung 1475.5 Umsetzung fördern 1495.6 Fazit und Diskussion 1506 Exkurs: Fallstudie zur Motivation aus der Märchenwelt:

Hans im Glück: 151

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7 Fragen zur Selbstüberprüfung 152

V. Unternehmens-, Führungs- und Kooperationskultur 1531 Definition und Dimensionen der Unternehmenskultur 1542 Wandel im Führungsverständnis - die Unternehmenskultur als

strategisches Erfolgspotenzial 1553 Entstehung, Ausdrucksformen und Funktionen der

Unternehmenskultur 1573.1 Entstehung 1573.2 Ausdrucksformen bzw. Gestaltungselemente und Funktionen .. 1593.2.1 Überblick 1593.2.2 Ausgewählte Beispiele 1614 Kulturanalyse 1675 Kulturgestaltung 1685.1 Bestimmungsfaktoren der Kulturgestaltung 1685.1.1 Zwei Gestaltungsphilosophien: machen vs. kultivieren 1685.1.2 Organisations- und Führungsverständnis - drei verschiedene

Ansätze 1695.1.3 Kulturgestaltung in Abhängigkeit von Gestaltungsphilosophie

und Organisations- bzw. Führungsverständnis 1715.2 Praxisbeispiel: Training zur Mitunternehmerkultur bei der

Hilti AG 1726 Folgerungen für die Förderung des Mitunternehmertums 1737 Exkurs: Fehlerkultur - Lernkultur in Management und Märchen 1748 Fragen zur Selbstüberprüfung 175

VI. Gesellschaftlicher Wertewandel und Führung 1761 Definition und Funktion von Werten 1772 Wertewandel 1812.1 Begriff und allgemeine Entwicklung 1812.2 Die Entwicklung arbeitsrelevanter Werthaltungen,

Einstellungen und Erwartungen 1853 Exkurs: Werteentwicklung und Führungsverständnis —

Fallstudie aus der Märchenwelt: Der gestiefelte Kater 1904 Führungspolitische Folgerungen des Wertewandels und

Mitunternehmertum 1924.1 Werteorientierte Führung als Teil struktureller Führung 1934.2 Interaktive werteorientierte Führung 1974.3 Förderung von Mitunternehmertum und werteorientierter

Führung 1995 Fragen zur Selbstüberprüfung 200

Kapitel D FührungsbeziehungenVII. Mitarbeiterführung - Führungsstile 2031 Grundlagen 2041.1 Begriffsbestimmung 204

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Inhaltsverzeichnis

1.2 Empirische Führungsstilforschung 2051.3 Entwicklung einer Führungsstiltypologie 2071.4 Situativer Führungsstil als ein realistisches Führungskonzept . . . 2112 Konsultative Führung 2142.1 Merkmale 2142.2 Konsultative Führung in der Praxis 2152.3 Beurteilung 2162.3.1 Konsultative Führung im Vergleich zu autoritär-

patriarchalischen Führungsformen 2162.3.2 Konsultative Führung im Vergleich zu kooperativ-delegativen

Führungsformen 2172.3.3 Günstige Bedingungen für konsultative Führung 2182.3.4 Konsultative Führung aus mitunternehmerischer Perspektive . . 2182.4 Fazit 2183 Kooperative Führung 2183.1 Merkmale 2183.2 Kooperative Führung in der Praxis 2213.2.1 Relevanz 2213.2.2 Strukturelle Rahmenbedingungen kooperativer Führung 2223.3 Beurteilung 2233.3.1 Problematische Aspekte 2233.3.2 Kooperative Führung aus mitunternehmerischer Perspektive . . . 2273.4 Fazit 2284 Delegative Führung 2284.1 Merkmale 2284.2 Delegationsphilosophien und -konzepte - Darstellung,

Beurteilung und Weiterentwicklung 2294.2.1 Strukturelle Delegationskonzepte 2294.2.2 Ein integrierter Ansatz struktureller Delegation 2334.2.3 Ein Rahmenkonzept delegativer Führung 2344.3 Delegative Führung in der Praxis 2374.4 Beurteilung 2384.4.1 Allgemeine Bewertung 2384.4.2 Grenzen und Voraussetzungen delegativer Führung 2394.4.3 Delegative Führung aus mitunternehmerischer Perspektive . . . . 2404.5 Fazit 2405 Transaktionale und transformationale Führung 2415.1 Merkmale 2415.2 Beurteilung 2445.2.1 Allgemeine Bewertung * 2445.2.2 Transaktionale und transformationale Führung aus

mitunternehmerischer Perspektive 2456 Exkurs: Führen Frauen anders? - Ergebnisse einer empirischen

Untersuchung 2477 Zur Entwicklung von Führungsstilen in Organisationen 248

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Inhaltsverzeichnis

8 Exkurs: Führungsstile in Märchen 2509 Fragen zur Selbstüberprüfung 252

VIII. Führung des Chefs (Führung von unten) - Einflussstrategien . 2531 Definition und Formen der »Führung des Chefs« 2542 Praktische Bedeutung der »Führung des Chefs« 2563 Einflussstrategien und -typen: theoretische Grundlagen und

empirische Befunde 2584 Ansätze zur Förderung der »Führung des Chefs« 2634.1 Strukturelle Förderung über Funktionen und Programme des

Personalmanagements 2634.1.1 Gestaltung von Personalmanagementfunktionen 2634.1.2 Unterstützungsprogramme 2644.2 Interaktive Förderung der »Führung des Chefs« 2665 »Führung des Chefs« im Kontext des Mitunternehmertums . .. 2676 Exkurs: Managing the Boss in Märchen 2687 Fragen zur Selbstüberprüfung 268

IX. Führungstheorien 2691 Begriff, Struktur und Funktionen 2702 Klassifikation 2733 Personenorientierte Führungstheorien 2743.1 Führerzentrierte Ansätze 2743.1.1 Eigenschaftstheorie der Führung 2743.1.2 Charismatische Führungstheorien 2783.1.3 Tiefenpsychologische Führungstheorien 2803.1.4 Entscheidungstheoretische Ansätze 2823.2 Geführtenorientierte Ansätze 2873.2.1 Weg-Ziel-Theorie der Führung 2883.2.2 Attributionstheorien der Führung 2913.2.3 Soziale Lerntheorie der Führung 2923.3 Zusammenfassung: personenorientierte Führungstheorien 2934 Positionsorientierte Führungstheorien 2944.1 Rollentheorie 2944.2 Machttheoretische Ansätze der Führung 2984.3 Ökonomische Theorien 3014.3.1 Property-Rights-Ansatz 3024.3.2 Principal-Agent-Ansatz 3034.3.3 Transaktionskostenansatz der Führung 3044.3.4 Zusammenfassende Beurteilung der ökonomischen

Theorien 3054.4 Zusammenfassung: positionsorientierte Führungstheorien 3065 Interaktionsorientierte Führungstheorien 3065.1 Idiosynkrasie-Kredit-Theorie 3075.2 Dyadische Führungstheorie 3085.3 Zusammenfassung: interaktionsorientierte Führungstheorien . . 309

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6 Situationstheorien der Führung 3096.1 Mikroansätze der Führung 3106.1.1 Reifegradtheorie der Führung 3106.1.2 Das Kontingenzmodell von Fiedler 3116.1.3 Die Theorie der Substitution direkter Führung 3146.1.4 Eine Theorie der Substitution indirekter Führung 3166.2 Makroansätze der Führung 3186.3 Zusammenfassung: Situationstheorien der Führung 3197 Zusammenfassende Schlussfolgerungen 3208 Fragen zur Selbstüberprüfung 320

Kapitel E Beurteilung und EntwicklungX. Personalbeurteilung - kooperatives Mitarbeitergespräch 3251 Charakteristika der Personalbeurteilung 3262 Potenzial- und Leistungsbeurteilung 3273 Gestaltungsparameter der Personalbeurteilung 3293.1 Bewertungsgrundlagen 3293.2 Standardisierungsgrade 3303.3 Skalierung von Beurteilungsmerkmalen 3313.4 Auswahl, Definition und Gewichtung personenbezogener

Beurteilungsmerkmale 3324 Beurteilungsfehler und mögliche Lösungsansätze 3345 Das Mitarbeitergespräch als kooperative, kommunikative und

integrierte Form der Personalbeurteilung 3385.1 Wechselseitige Beurteilung der Zielerreichung und gemeinsame

Vereinbarung künftiger Ziele im Mitarbeitergespräch 3415.2 Wechselseitige Beurteilung der Arbeits- und Führungssituation

sowie des Mitarbeiterverhaltens 3435.3 Vereinbarung von Förder- und Weiterbildungsmaßnahmen . . . 3445.4 Gestaltungshinweise und Proble'mfelder des Mitarbeiter-

gesprächs 3456 Vorgesetzten- und Kollegenbeurteilung 3476.1 Bedeutung und Vorteile der Vorgesetzten- und Kollegen-

beurteilung 3476.2 Formen, Durchführung und Probleme der Vorgesetzten-

und Kollegenbeurteilung 3486.2.1 Durchführung der Vorgesetzten- und Kollegenbeurteilung 3496.2.2 Probleme und Risiken bei der Durchführung von Vorgesetzten-

und Kollegenbeurteilungen 3506.3 Erweiterung zu einer umfassenden Bezugsgruppenbeurteilung . . - 3517 Entwicklungstendenzen 3528 Fragen zur Selbstüberprüfung 352

XI. Personalentwicklung als Führungsaufgabe 3531 Begriff, Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung 354

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Inhaltsverzeichnis

2 Personalentwicklung und organisationales Lernen 3563 Prinzipien zeitgemäßer Personalentwicklung 3583.1 Selbstentwicklung als Folge des Subsidiaritätsprinzips 3583.2 Zielgruppendifferenzierung und Individualisierung 3594 Methoden der Personalentwicklung 3605 Unternehmerische Personalentwicklung über strukturelle und

interaktive Maßnahmen 3625.1 Indirekte (strukturelle) Personalentwicklung zur Förderung

unternehmerischer Kompetenzen 3645.1.1 Kultur 3655.1.2 Strategie 3655.1.3 Organisation 3685.1.4 Qualitative Personalstruktur 3695.2 Direkte (interaktive) Personalentwicklung zur Förderung

unternehmerischer Kompetenzen 3706 Management Development 3776.1 Charakteristika des Management Developments 3776.2 Folgerungen für das Mitunternehmertum 3797 Fragen zur Selbstüberprüfung 380

Kapitel F Funktionen und Instrumente von Führung und KooperationXII. Führungs- und Kooperationsgrundsätze 3831 Entwicklungslinien 3842 Begriff und Formen von Führungs- und Kooperations-

grundsätzen 3853 Führungs- und Kooperationsgrundsätze im Kontext von

Führungsphilosophie, -politik und -verhalten 3874 Inhalte von Führungs- und Kooperationsgrundsätzen 3895 Funktionen von Führungs-und Kooperationsgrundsätzen . . . . 3916 Formulierung und Einführung von Führungs- und

Kooperationsgrundsätzen 3947 Exkurs: Führungsgrundsätze in Management und Märchen . . . . 3978 Fragen zur Selbstüberprüfung 399

XIII. Vergütungs- und Anreizsysteme 4001 Begriff und Funktionen von Vergütungs-und Anreizsystemen . 4012 Vergütungssysteme und deren Planung 4022.1 Formen von Vergütungssystemen 4022.2 Neuere finanzielle Anreizsysteme - besonders für

Führungskräfte 4063 Voraussetzungen für die positive Wirkung und Gerechtigkeits-

probleme von Vergütungssystemen 4083.1 Voraussetzungen für die positive Wirkung von Vergütungs-

systemen 4083.2 Gerechtigkeitsprobleme bei Vergütungssystemen 4104 Gestaltung von Vergütungssystemen im Mitunternehmertum .. 411

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Inhaltsverzeichnis

4.1 Vergütung als Bestandteil des Transformationskonzepts 4124.2 Zielgruppengerechte mitunternehmerische Vergütungssysteme . 4125 Exkurs: Anreizkonzepte in Märchen 4146 Fragen zur Selbstüberprüfung >. 415

XIV. Führungs- und Kooperations-Controlling im Kontext desPersonal-Controllings 416

1 Begriffliche Grundlagen 4172 Philosophie, Funktionen und Instrumente des Personal-

Controllings 4202.1 Personal-Controlling-Philosophie 4202.2 Funktionen und Instrumente des Personal-Controllings 4213 Zur Einführung eines Personal-Controllings 4244 Teilbereich »Führungs- und Kooperations-Controlling« 4254.1 Definition, Ziele und Funktionen des Führungs- und

Kooperations-Controllings 4254.2 Evaluationsbereiche und -instrumente des Führungs- und

Kooperations-Controllings 4264.3 Dimensionen und Aufgaben von Führungs- und Kooperations-

analysen 4284.4 Kritische Beurteilung der Führungs- und Kooperationsanalysen 4314.5 Mitarbeiterbefragung als ausgewähltes Instrument des

Führungs- und Kooperations-Controllings 4325 Entwicklungstendenzen im Personal-, Führungs- und

Kooperations-Controlling im Kontext des Mitunternehmertums 4345.1 Allgemeine Entwicklungstendenzen 4345.2 Ein Ansatz zum Controlling internen Unternehmertums 4366 Fragen zur Selbstüberprüfung 439

XV. Strategisches Führungs- und Kooperations-Controlling 4401 Benchmarking 4412 Balanced Scorecard (BSC) 4432.1 Perspektiven der Balanced Scorecard von Kaplan/Norton 4442.2 Weitere Ansätze der Balanced Scorecard 4472.3 Fazit 4493 Europäisches Modell für Umfassendes Qualitäts-

management (EFQM) 4493.1 Total Quality Management (TQM) als konzeptionelle Grundlage 4493.2 Grundstruktur des Europäischen Qualitätsmodells 4523.3 Die Rolle der Führungskraft im Europäischen Qualitätsmodell -

ein Ansatz zu einem integrierten Führungs- und Kooperations- ;

Controlling 4533.4 Vorteile und Grenzen des EFQM-Modells 4574 Das Assessment nach EFQM im Kontext der Personal-

Controlling-Philosophie 458

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Inhaltsverzeichnis

4.1 Funktionen, Verfahren und Instrumente von Personal-Controlling und Assessment nach dem Qualitätsmodell derEFQM im Vergleich 458

4.2 Selbstbewertung als zentraler Controlling-Ansatz imEFQM-Modell 460

5 Vorschlag für ein erweitertes Business Excellence-Modell 4616 Exkurs: Führungs- und Kooperationscontrolling in Märchen... 4637 Fragen zur Selbstüberprüfung 464

Kapitel G KooperationsbeziehungenXVI. Grundmuster und Erklärungsansätze lateraler Kooperation .. 4671 Definition lateraler Kooperation 4682 Besonderheiten lateraler Kooperation 4693 Grundfragen und Grundmuster lateraler Kooperation 4713.1 Kollegiale Verhaltensdisposition 4713.2 Beziehungsgrundlagen kollegialen Verhaltens 4733.3 Organisationsstruktur und -kultur 4754 Kooperation in virtuellen Netzwerkorganisationen 4765 Exkurs: Laterale Kooperation in Märchen 4786 Fragen zur Selbstüberprüfung 479

XVII. Laterale Kooperation als Selbststeuerungs- undFührungsaufgabe 480

1 Laterale Kooperationskonflikte 4811.1 Problemstellung 4811.2 Ursachen lateraler Kooperationskonflikte 4822 Steuerungskonzepte lateraler Kooperation : . . . 4882.1 Selbststeuerung 4892.2 Fremdsteuerung (Führung) .'. 4902.2.1 Strukturelle (indirekte) Führung bei lateraler Kooperation . . . . 4912.2.2 Interaktive (direkte) Führung bei lateraler Kooperation 4933 Konfliktmanagement bei lateraler Kooperation 4973.1 Bevorzugte Strategien zur Handhabung von Kooperations-

konflikten 4973.2 Das Harvard Konzept: ein Verhandlungsmodell 4983.2.1 Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln . . . . 4983.2.2 Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen 4993.2.3 Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Nutzen

entwickeln 4993.2.4 Auf die Anwendung objektiver (neutraler) Beurteilungskriterien

bestehen 5003.3 Empfohlene Verhandlungsmuster und Verhandlungstaktiken

nach dem Harvard Konzept 5013.4 Konfliktlösungskonzepte 5023.5 Mediation als ein Verfahren der Konfliktlösung 5044 Kooperation im Kontext des Mitunternehmertums 507

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Inhaltsverzeichnis

4.1 Definition und Aspekte mitunternehmerischer Kooperation . . . 5074.2 Internes Unternehmertum durch kooperationsfördernde

Organisationsformen 5084.3 Gestaltung und Steuerung mitunternehmerischer

teamübergreifender und -interner Kooperation 5095 Fragen zur Selbstüberprüfung 510

Kapitel H Entwicklungslinien in Wissenschaft und PraxisXVIII. Betriebswirtschaftliche Führungsforschung und

Führungslehre - ein Rückblick 5131 Entwicklungslinien der deutschsprachigen betriebswirtschaft-

lichen Management- und Führungslehre 5141.1 Ethiken und Techniken des »ehrbaren Kaufmanns« 5141.2 Optimale Nutzung der Betriebselemente »Kapital« und »Arbeit« 5141.3 Management durch betriebliche Instrumentalfunktionen 5151.4 Optimale Kombination der Produktionsfaktoren 5161.5 Führung von/durch Individuen oder Management von Systemen 5161.6 Führung als strukturierte Interaktionsbeziehung 5171.7 Betriebswirtschaftslehre als ökonomische Theorie 5182 Einflussfaktoren auf die neuere betriebswirtschaftliche

Führungsforschung 5193 Funktionen und Entwicklungsstand der betriebswirtschaftlichen

Führungsforschung und -lehre 5224 Gründe für den Entwicklungsstand 5235 Exkurs: Management- und Märchenforschung 5246 Fragen zur Selbstüberprüfung 525

XIX. Entwicklungstendenzen in Führung und Zusammenarbeit . . . 5261 Prophezeiungen und Prognosen 5272 Entwicklungen in den Rahmenbedingungen von Führung und

Zusammenarbeit 5272.1 Entwicklungen in der Unternehmensumwelt 5282.1.1 Wirtschaftliche und technologische Entwicklung 5282.1.2 Werteentwicklung 5292.1.3 Demographische Entwicklung 5302.2 Entwicklungen in den Unternehmen 5303 Entwicklungstrends in Führung und Kooperation 5323.1 Zukünftige Bedeutung von Führung und Kooperation 5323.2 Entwicklungstrends in der strukturellen und interaktiven

Führung 5333.2.1 Strukturkomponente: Kultur 5343.2.2 Strukturkomponente: Strategie 5343.2.3 Strukturkomponente: Organisation 5353.2.4 Strukturkomponente: Personalstruktur — Qualifikation und

Motivation 537

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Inhaltsverzeichnis

3.2.5 Interaktive Führung 5383.3 Entwicklungstrends bei der Kooperation 5404 Weitere Entwicklungsschwerpunkte 5415 Fazit 5446 Fragen zur Selbstüberprüfung 544

Literaturverzeichnis 545

Glossar 609

Stichwortverzeichnis 631

Bildnachweis 644

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