Anskaffelsesakademi

Forskningsbasert utdanning innen offentlige anskaffelser – en behovsanalyse Arbeidsnotat

Forord Offentlig sektor handler hvert år varer og tjenester for over 400 milliarder

kroner. Dette gjør offentlige innkjøpere til viktige verdiskapere. For å sikre god

ressursforvaltning og gode innkjøp er det viktig at offentlige innkjøpere har

solid og riktig kompetanse.

Riksrevisjonen har gjentatte ganger de siste årene påpekt kompetansemangel

som en vesentlig grunn til sviktende regelverksetterlevelse, og flere ineffektive

innkjøp i offentlig sektor. Regjeringen fastslår også i Sundvollen-erklæringen et

mål om å profesjonalisere offentlig innkjøp.

Det gode innkjøp forutsetter god kunnskap, både hos dagens og morgendagens

offentlige innkjøpere. Samtidig er det et stort potensial for profesjonalisering og

økt effektivisering i offentlig sektor når anskaffelser planlegges, gjennomføres,

og følges opp. Utdanningstilbudet er i dag begrenset, og forskning er

mangelfull. Et kompetanseløft bør derfor omfatte både forskning og utdanning.

For samfunnet kan et kompetanseløft blant offentlige innkjøpere gi betydelige

besparelser i form av mer effektive innkjøp, færre avlysninger og bedre

behovsdekning. Dette kan frigjøre tid og ressurser til andre oppgaver og slik

bidra til mer effektiv bruk av offentlige midler. Samtidig kan et kompetanseløft

bidra til statusheving, slik at offentlige innkjøpere får en tydeligere rolle som

viktige verdiskapere Dette er god samfunnsøkonomi.

Difi har en sentral rolle i arbeidet med å bidra til at offentlig sektor

gjennomfører gode, effektive og innovasjonsfremmende anskaffelser som

bidrar til økt verdiskaping og effektiv ressursbruk. Derfor har Difi tatt initiativ

til å undersøke utdannings- og forskningsbehovet innenfor offentlige

anskaffelser, og kartlegge nødvendige tiltak for å styrke innsatsen på området.

Notatet tar utgangspunkt i en behovsanalyse av innkjøpskompetansen i et

representativt utvalg offentlige innkjøpsmiljøer, både i statlig og kommunal

sektor. Analysen er supplert av intervjuer med utdanningsinstitusjoner i

høgskole- og universitetssektoren, for å avdekke hvordan de kan svare på

kompetansebehovet. Samlet har dette dannet utgangspunkt for gjennomføring

av to løsningsworkshops høsten 2014, der ulike modellforslag til et

kompetanseløft ble diskutert. Løsningsforslagene vektla samarbeidsmodeller

mellom flere utdanningsinstitusjoner og innkjøpsmiljøer i offentlig sektor.

Notatet oppsummerer erfaringer i 2014 og anbefaler oppfølgingstiltak i 2015.

Seksjonsleder for styring og kompetanse (SSK) i ANS, Barbro Bottheim, er

prosjekteier. Prosjektgruppen består av Rolf Eldevik (prosjektleder), Marit

Holter-Sørensen, Tanja Huse-Fagerlie og Johan Englund.

Oslo 31. januar 2015

Ingelin Killengreen

Direktør

Innhold

1 Sammendrag .............................................................................................. 1

2 Kompetanse løfter det gode innkjøp........................................................ 2

2.1 Bakgrunn og formål med prosjektet ............................................................ 2 2.1.1 Forankring ............................................................................................. 3

2.1.2 Metode ................................................................................................... 3 2.1.3 Bidragsytere .......................................................................................... 3

2.2 Kompetansebehovet. Hva trenger innkjøperne? ......................................... 4 2.2.1 Generelle utfordringer i anskaffelsesfeltet ............................................ 4 2.2.2 Konsekvenser av kompetansemangel .................................................... 5

2.2.3 Behovsprøving og brukerinvolvering .................................................... 6 2.2.4 Bruk av markedsdialog og handlingsrommet ........................................ 6

2.2.5 Andre kompetanseutfordringer ............................................................. 7 2.2.6 Forventninger til utdanningen ............................................................... 8

2.3 Risikofaktorer ............................................................................................ 10

2.4 Suksessfaktorer .......................................................................................... 11

3 Hvordan svare på kompetansebehovene? ............................................. 13

3.1 Løsningsworkshopene ............................................................................... 13

3.1.1 Workshop 25. September .................................................................... 13 3.1.2 Workshop 20. November .................................................................... 15

4 Veien videre ............................................................................................. 18

4.1 Difis rolle ................................................................................................... 18

4.2 Ressursbehov ............................................................................................. 18

4.3 Plan for Anskaffelsesakademiet 2015 ....................................................... 19

4.4 Mål ............................................................................................................ 19

1 Sammendrag Riktig kompetanse er en avgjørende forutsetning for å gjennomføre gode

offentlige innkjøp. Gjennom intervjuer og gjennomførte workshops med

innkjøpsmiljøer, bransjeorganisasjoner og utdanningsinstitusjoner, har Difi fått

større innsikt i de konkrete kompetansebehovene. Prosessen har også bidratt til

å etablere en plattform der miljøene i fellesskap kan skape bedre løsninger for å

møte både dagens og morgendagens kompetansebehov.

De viktigste funnene gjennom denne prosessen er som følger:

Kompetansebehovet er sammensatt. Offentlige innkjøpere trenger en tverrfaglig

og praktisk orientert utdanning som i dag er svært mangelfull. Det er også behov

for en større forskningsinnsats. Dette vil gi viktig og verdifull kunnskap til

innkjøpsmiljøene – både operativt og strategisk.

Faglig samarbeid mellom utdanningsinstitusjoner kan skape et helhetlig

utdanningstilbud som dekker innkjøpsmiljøenes behov innenfor offentlige

anskaffelser. Samtidig kan eksisterende utdannelser dekke en stor del av behovet

med enkle grep. Et faglig samarbeid kan også styrke forskning på området. I dag

er relevante forskningsmiljøer spredt, og det er lite forskningsmidler tilgjengelig.

Kunnskap om offentlige anskaffelser bør settes i en større sammenheng og inngå i

et helhetlig og tverrfaglig opplegg som er fleksibelt, tilgjengelig og praktisk

orientert. Praksisopphold er anbefalt.

Flere offentlige virksomheter har både evne og vilje til å bidra med midler for å

styrke forskning på offentlige anskaffelser. Utdanningsinstitusjonene har forskere

med kompetanse og interesse på fagområdet, men mangler midler.

Blant respondentene er det et sterkt og bredt ønske om å få til et

kompetanseløft. Mer forskningsbasert utdanning er ett av flere tiltak Difi mener

kan bidra til å løfte selve anskaffelsesfunksjonen fra back-office til front-office og

etablere tettere lederforankring. Difi tar gjerne en rolle som ansvarlig

prosessdriver i det videre arbeidet med et kompetanseløft. Første skritt i et slik

arbeid vil være å formalisere et samarbeid med relevante aktører som

Forskningsrådet, utdanningsinstitusjoner, bransje/hovedorganisasjoner og

innkjøpsmiljøene. Siktemålet er å etablere en bærekraftig plattform for

forskningsbasert utdanning innen offentlige anskaffelser innen høsten 2016.

2 Kompetanse løfter det gode innkjøp

2.1 Bakgrunn og formål med prosjektet

Offentlig sektor bruker årlig over 400 milliarder kroner på innkjøp av varer og

tjenester. Dette gjør offentlige innkjøpere til viktige verdiskapere som bidrar til

å dekke samfunnsbehov og holde samfunnsfunksjoner i gang. At offentlige

innkjøpere har riktig kompetanse er derfor i alles interesse.

Riksrevisjonen har flere ganger avdekket manglende etterlevelse av

anskaffelsesregelverket gjennom sine forvaltningsrevisjoner, og ofte med

bakgrunn i manglende kompetanse. Mangel på riktig kompetanse i offentlige

anskaffelser medfører blant annet ineffektiv ressursutnyttelse, økte

transaksjonskostnader, lite gjennomsiktig bruk av offentlige midler, og

dårligere anskaffelser.1 Difi får også tilbakemeldinger fra innkjøpsmiljøene om

utfordringer med å rekruttere og beholde gode innkjøpere. Forklaringen er

delvis knyttet til at få innkjøpere har tilstrekkelig kunnskap om offentlige

innkjøp, og delvis til status for innkjøpsfunksjonen.

Våren 2013 ble det i Stortinget fremmet et Dok-8-forslag, Innst. 285 S (2012-

2013), om å opprette et helhetlig kursopplegg – «Anskaffelsesakademi» - for

ansatte i offentlig sektor som har et bestilleransvar. Forslagsstillerne – Høyres

medlemmer i Næringskomiteen - henviste til undersøkelser som antydet store

besparelser ved større profesjonalisering av rutinene for offentlig innkjøp.

Denne ambisjonen er fulgt opp i Sundvolden-erklæringen, der det heter at

Regjeringen vil: «Profesjonalisere og effektivisere offentlige

innkjøpsprosesser».2 Videre vil Regjeringen «bygge sin politikk på målet om en

mest mulig effektiv bruk av fellesskapets ressurser».3 Næringsministeren fulgte

opp dette med et brev til alle offentlige innkjøpere våren 2014 med oppfordring

om bedre bruk av handlingsrommet i anskaffelsesregelverket.4

Difi mener at et «Anskaffelsesakademi», som uttrykk for en styrking av

forskning og utdanning på høyskole- og universitetsnivå, vil være i tråd med

Regjeringens målsetninger, og være en konkret oppfølging av Riksrevisjonens

forvaltningsrevisjon på området. Derfor har Difi gjennomført en forstudie av

eksisterende utdanningstilbud i Norge innenfor fagområdet offentlige

anskaffelser. Forstudien omfatter både hel/deltid, og etter- og videreutdanning.

Kartleggingen viste at etter- og videreutdanningstilbudet er variert og til dels

bredt, hovedsakelig bestående av enkeltstående kurs. Hel- og deltidstilbudet er

godt utbygget på fagområdet logistikk og innkjøp, men begrenset innen

offentlige innkjøp. Difi la derfor til grunn en hypotese om at utdanningstilbudet

ikke dekker et helhetlig nåtidig og fremtidig kompetansebehov. Hypotesen ble

1 Dokument 1 (2013-2014), (2008-2009) (2007-2008); Dokument 3:6 (2011), 2 Sundvolden-erklæringen, s.37. 3 Ibid.s.9. 4 Nærings- og fiskeridepartement, ref. 14/2443-5

testet ut gjennom en rekke intervjuer med innkjøpsmiljøene. Intervjuene

supplerte informasjon om kompetansebehov som Difi har innhentet fra andre

kanaler.

Formålet med prosjektet er å skape et rom for dialog mellom innkjøpsmiljøene

og utdanningsinstitusjonene der de i fellesskap kan finne gode løsninger som

kan dekke behovet for forskningsbasert utdanning innen offentlige anskaffelser.

2.1.1 Forankring

Difi skal bidra til at offentlig sektor gjennomfører gode, effektive og

innovasjonsfremmende anskaffelser som bidrar til økt verdiskaping og effektiv

ressursbruk. Behovet for kompetansebygging, og økt samordning i offentlig

sektor er presisert i tildelingsbrevet for 2015.

Ved å ta en rolle som prosessdriver og strategisk partner i et kompetanseløft for

offentlige anskaffelser, mener vi at Difi bidrar til kompetansebygging og bedre

styring i offentlig sektor.

2.1.2 Metode

Kunnskapsgrunnlaget for rapporten er basert på kartlegging av utdanning i

innkjøp generelt og offentlige innkjøp spesielt. Dette er supplert med intervjuer

i til sammen 22 innkjøpsmiljøer av ulik størrelse i kommunal og statlig sektor,

samt flere utdanningsinstitusjoner. Intervjuene er foretatt i perioden april til

september 2014, og utvalget dekker alle landsdeler. De fleste intervjuene ble

foretatt hos intervjuobjektet, og hadde en varighet på mellom 60 og 90 minutter.

Et fåtall intervjuer ble gjennomført på KS Anskaffelseskonferanse 10.-11.

august, og hadde varighet på 10-15 minutter. Intervjuene dannet grunnlag for en

løsningsworkshop den 25. september 2014. Erfaringene herfra dannet grunnlag

for oppfølgingsworkshop 20. november.

Prosjektet som helhet har vært forankret i Difis innovasjonsmetodikk gjennom

internt innovasjonsprogram.

2.1.3 Bidragsytere

Følgende virksomheter har bidratt gjennom intervjuer; Øvre Romerrike

Interkommunale innkjøpssamarbeid, Ullensaker kommune, Ål kommune,

Ålesund kommune, Bergen kommune, Strand kommune, Fredrikstad

kommune, Stavanger kommune, Virke, NHO, KS, KSI, BI, NHH, NIMA, UiO,

Politiet, NAV, Sykehuspartner, Skatteetaten, KOFA, Høyskolen i Molde, og

Brunvoll AS.

2.2 Kompetansebehovet. Hva trenger innkjøperne?

En innkjøper må ha merkantil og økonomisk forståelse, og erfaring med

minst ti store konkurranser. En innkjøper må kunne prosessen, ikke bare

regelverket (Innkjøpssjef, statlig virksomhet).

Innkjøpere er praktikere med behov for tverrfaglig kompetanse. Mange

innkjøpere og innkjøpssjefer etterlyser et helhetlig tilbud som gir den faglige

tyngde en god offentlig innkjøper trenger. Flere gir uttrykk for at dagens

opplæringstilbud i stor grad er preget av «lettvinte, fragmenterte og mer

tilfeldige opplegg». Det blir etterspurt mer helhetlige programmer, som tar for

seg hele innkjøpsprosessen.

2.2.1 Generelle utfordringer i anskaffelsesfeltet

Det er mange som kaller seg innkjøpere, men som knapt har

gjennomført en konkurranse. Dette viser en mangel på forståelse om hva

innkjøp faktisk er (Innkjøpssjef, statlig virksomhet).

Innkjøpsmiljøet i offentlig sektor er svært variert. På den ene siden har de store

profesjonelle innkjøpsorganisasjonene en anskaffelsesfunksjon som i hovedsak

består av heltidsstillinger. På andre enden av skalaen er mindre offentlige

virksomheter der innkjøp gjerne er en liten del av stillingsbrøken, og ofte noe

som skjer en gang i blant. Mellom ytterpunktene er det en rekke ulike løsninger,

inkludert nettverk og ulike innkjøpssamordninger, samt helt eller delvis

outsourcing av innkjøpsfunksjoner. Utfordringene og behovet knyttet til riktig

kompetanse innen offentlige anskaffelser er derfor svært sammensatt. For

enkelte mindre virksomheter er det gjerne en utfordring at mange anskaffelser

skjer for sjelden, slik at kunnskapen ikke holdes tilstrekkelig vedlike. For større

virksomheter er utfordringene oftere knyttet til kompleksitet i

enkeltanskaffelser. Felles er likevel behovet for riktig kompetanse, både i fag

og prosess, samt utfordringer knyttet til å rekruttere og beholde gode

innkjøpere. Respondentene er her samstemt i at offentlige innkjøpere trenger en

tverrfaglig bakgrunn. Anskaffelser er så mye mer enn regler, er omkvedet.

Det er i hovedsak tre problemer knyttet til det å gjøre gode anskaffelser, hvorav

de to første påpekes av flere innkjøpere og innkjøpsledere som «myter som må

knuses med fakta»;

- Opplevelsen av at anskaffelser er tidkrevende. Det er en overraskende

utbredt holdning i flere innkjøpsmiljøer at man kan kutte tidstyver ved å kjøpe

direkte fra leverandør. En viktigere tidstyv er likevel at planlegging av

anskaffelsen ofte er mangelfull. I denne fasen er særlig rammeavtaler

undervurdert som verktøy for langsiktig planlegging. Mange har gjerne

rammeavtaler, men undersøker ikke godt nok om disse kan dekke

eksisterende behov. Anskaffelser trenger derfor ikke være veldig tidkrevende.

- Opplevelsen av at det koster mye å gjennomføre anskaffelser etter

regelverket. Kostnaden er gjerne høy sammenlignet med andre land, men

omfatter samtidig mange viktige hensyn. Det koster å bekjempe korrupsjon,

arbeide mot sosial dumping, sosialt ansvar, miljø, etc. Mange gode hensyn

kan vise seg å være uforenlige med krav til at ytelsen samtidig skal være billig.

- Kompetanse. Anskaffelsesfaglig kompetanse er mangelfull. Det er et svakt

utbygget tilbud ved høyere læresteder. Dette er en utbredt oppfatning.

2.2.2 Konsekvenser av kompetansemangel

Mange kravspesifikasjoner er så dårlige at markedet ikke en gang

gidder å svare, eller vi får tilbud vi ikke ønsker. Mange jurister har

stålkontroll på regelverket, men mangler kommersiell legning. Andre er

gjerne flink til å finne mulighetsrommet, men mangler funksjons-

forståelse. Vi trenger en kombinasjon. (Innkjøpssjef, statlig sektor).

Det er store forskjeller i behovet for innkjøpskompetanse. Særlig i mindre

virksomheter er innkjøp bare en av flere arbeidsoppgaver, og mange innkjøpere

har derfor varierende grad av jevnlig trening i ulike typer anskaffelser.

Anskaffelser er en kompetanse som må holdes jevnlig vedlike. En særlig

problemstilling oppstår imidlertid for store anskaffelser som gjerne gjøres med

flere (ti)års mellomrom. Her vil gjerne fagkompetansen fra forrige prosess være

borte, og i den grad den er tilstede kan den være utdatert, eller mangelfull. Dette

er lite kostnadseffektivt, og øker risiko for feilkjøp.

Alle virksomhetene opplever at kompetansemangel får betydning for

anskaffelsesprosessene, enten ved utsettelser, at konkurranser blir avlyst, at

antall tilbud er lavt eller mangelfullt, eller at det oppstår misforhold mellom

behov og tilbud. En annen dramatisk side som bransjeorganisasjonene

fremhever er at mange potensielle leverandører, og særlig mindre virksomheter,

ofte ikke inngir tilbud på offentlige konkurranser. Erfaringen er gjerne at

prosessen er meget tid- og ressurskrevende. Mange leverandører forstår ikke

hva oppdragsgiver ønsker, ofte fordi utlysningen er for detaljert eller

mangelfull. Samtidig vegrer innkjøpere seg for å svare på henvendelser fordi de

frykter ulovlig markedsdialog, eller at svarene gjør konkurransegrunnlaget

dårligere. Bransjeorganisasjonene mener bedre forarbeid og større faglig

trygghet kan forebygge mange av disse problemene.

De fleste fremhever at selve regelverkskunnskapen ikke er den største

mangelen, men heller prosesskompetanse og prosjektledererfaring. Anskaffelser

blir stadig mer krevende, og mange ulike hensyn må avveies. Særlig blir det

fremhevet at mange mindre enheter ofte ikke har gode nok forutsetninger for å

besitte nødvendig kompetanse. Dette reiser i sin tur spørsmål om etablering av

ulike former for innkjøpssamordning og større innkjøpsnettverk som mulig svar

på kompetansemangelen. I større virksomheter er spørsmålet gjerne mer om

kunnskapsledelse, og hvordan kompetansen skal fordeles og foredles internt i

virksomheten. Innkjøps-miljøene peker på ulike behov, men alle vektlegger

prosjektkompetanse. Generelt regelverk og prosess er selvsagt, men behov for

økonomi, markedsanalyse, og ulike typer faglig fordypning er også nevnt.

Flere mener det er viktigere at innkjøperen har generell anskaffelsesfaglig

kompetanse og ellers god allmennkunnskap enn spesifikk fagkompetanse

innenfor det enkelte området. Flere respondenter gir uttrykk for at innkjøpere

innenfor både egen virksomhet og andre offentlige virksomheter ofte er for mye

opptatt av regelverket. Som forklaring pekes på at dette gjerne er uttrykk for

manglende faglig trygghet. Samtidig er det viktig å forstå psykologien i

organisasjonen, og få innkjøperne til å forstå at de faktisk trenger mer

kompetanse. Her er det viktig med god lederforankring.

2.2.3 Behovsprøving og brukerinvolvering

At prosessen er riktig og alle regler er fulgt spiller ingen rolle hvis

produktet er feil.(Innkjøpssjef, kommunal sektor)

Kompetansemangelen kommer til uttrykk i flere faser; den kan vise seg i selve

prosessledelsen, men problemet kan også ligge i manglende dybdekunnskap hos

brukergruppene. Flere fremhever også brukerinvolvering som den mest kritiske

delen av anskaffelsesprosessen. Dette har betydning både for behovsprøvingen,

utforming av kravspesifikasjon, og for å utarbeide gode evalueringskriterier.

Særlig i evalueringsfasen vil manglende brukerinvolvering komme tydelig

frem. Kompetanse handler her i første rekke om å stille de riktige spørsmålene,

og klarlegge de faktiske behovene.

Mange fremhever tid som en viktig knapphetsfaktor som motvirker gode

anskaffelser. Det er ofte vanskelig å avsette tilstrekkelig tid til en god

anskaffelsesprosess. Særlig gjelder dette behovsprøving og brukermedvirkning.

Her er det vesentlige vekselvirkninger mellom faktorene. Ofte er ikke behovet

klart nok stilt. Dette kan ha flere årsaker, men tidspress og brukermedvirkning

er særlig fremhevet. I tilknytning til brukermedvirkning reiser dette to ulike

problemstillinger – både at enkelte gjerne ikke har tilstrekkelig tid å avsette i

egen arbeidshverdag – og at enkelte brukergrupper faktisk ikke har tilstrekkelig

kompetanse på området. Det er derfor viktig å finne brukergrupper som har

kompetanse til å skjære gjennom og klarlegge det faktiske behovet. Samtidig er

mange virksomheter for små til å ha nødvendig kompetanse til å gjennomføre

enkelte anskaffelser. Ressursmangel blir dermed ofte en forsterkende faktor.

2.2.4 Bruk av markedsdialog og handlingsrommet

Mange innkjøpere er ikke trygge nok til å vite hvor grensene går. Det er

et problem.

Frykten for å gjøre feil gjør at mange opererer langt innenfor det

trygge, noe som ofte hindrer gode innkjøp. Utrygge innkjøpere stiller

ofte for mange, og unødvendige krav. (Innkjøpssjef, statlig sektor).

Innkjøpsmiljøene har ulike erfaringer knyttet til å utvikle og utnytte

markedsdialog. Det er ingen klare fellestrekk i utvalget knyttet til størrelse eller

geografisk plassering som skiller på dette punktet. Flere innkjøpsmiljøer, både i

statlig og kommunal sektor mener selv å ha blitt flinkere til dette, mens andre er

mer usikker. Et klart fellestrekk er at respondentene opplever at

mulighetsrommet blir utviklet. Begrensende faktorer oppgis i første rekke å

være ressurssituasjon, tidspress og manglende kunnskap.

Flere deler av anskaffelsesprosessen er sårbar for kompetansemangel. Mange

innkjøpere opplever spesielt dialog som vrient. Her er det en utbredt

misoppfatning at dialog ikke er tillatt, og dette bunner i hovedsak på en

manglende forståelse av regelverket. Mange erfarer at det er vanskelig å

klarlegge grensene for tillatt markedsdialog. Dette gjelder både i

planleggingsfasen og i forhandlingsfasen. Den enkle løsningen blir derfor å

redusere dialog til et minimum, men da er det gjerne vanskeligere å klarlegge

hvordan leverandørene faktisk kan dekke behovet med sine løsninger. Dette er

en klar hemsko til styrket innovasjon i offentlig sektor. Større virksomheter er

gjennomgående tryggere på markedsdialog og flere opplyser at de har gode

erfaringer med å utvikle dette området.

2.2.5 Andre kompetanseutfordringer

a) Direkte anskaffelser og avtalelojalitet. Manglende regelverkskunnskap kan

skape usikkerhet om hva som er tillatt. Det kan derfor være enklere å gjøre

direkte anskaffelser, også utenfor inngåtte avtaler – enten man er kjent med

disse eller ikke – fordi «slik har vi jo alltid gjort det». Mange slike saker ender i

Kofa. I andre tilfeller binder det opp unødvendig mye ressurser, fordi

innkjøpsseksjonen i etterkant må gå inn i prosessen og rydde opp i feilene.

b) Kontraktsoppfølging. Flere rapporterer et stort potensiale knyttet til

avtaleoppfølging. Læringen som foregår i denne prosessen er viktig også for

nye konkurranser, og mange leverandører fremhever dette som viktig i egen

referansesammenheng. Det er ingen klare tendenser i utvalget som peker på

at noen grupper har vesentlig større utfordringer på dette området, men de

større innkjøpsenhetene har gjennomgående bedre rutiner.

c) Særlige hensyn. Regelverkets kompleksitet krever større dybdekunnskap. Det

viktigste er ikke her at den enkelte innkjøper har kunnskap om alt, men at

innkjøpere vet hvor denne kunnskapen er å finne. Ivaretagelse av særlige

hensyn, som miljø, samfunnsansvar, sosial dumping og innovasjon er svært

sammensatt. Flere opplyser at det ofte er vanskelig å ivareta særlige hensyn.

Dette er ikke bare et spørsmål om kompetanse, men ofte oppleves dette som

tid- og ressurskrevende. Enkelte opplyser imidlertid at dette gjennomgående

er viktige hensyn som de prøver å etterleve.

d) Kompetansemangel hos beslutningstagere. I utforming av

evalueringskriterier opplever flere innkjøpsmiljøer utfordringer med å forene

krav og ønsker til anskaffelsens funksjon og ytelse. Et viktig eksempel er en

utbredt misoppfatning om at alt kan måles. Miljøkrav kan eksempelvis være

vanskelig å måle, men mange behovshavere og beslutningstagere har liten

forståelse for dette. I neste omgang vil det derfor være vanskelig å stille slike

krav, fordi evalueringsprosessen skal være transparent. Flere innkjøpere

finner det da vanskelig å forklare hvordan vektingen faktisk er skjedd. Dette

har også betydning for leverandørene.

e) Profesjonskamper. Flere virksomheter opplever ulik grad av profesjonskamp

som en utfordring i sine anskaffelsesprosesser, enten ved at innkjøpere

kommer for sent inn i prosessen, eller at fagmiljøene får for stor innflytelse

over anskaffelsesprosessen. Profesjonskamper fører ofte til dyre og feilslåtte

innkjøp. Dette synliggjør et behov for økt bestillerkompetanse, bedre faglig

trygghet for innkjøpere, og god kommunikasjonsevne. Avveiningen er å

kjenne grensene for hva som er «kjekt å ha» og hva som er nødvendig. Dette

handler om å være tydelig som innkjøper, og ha en autoritet. Dette krever

trygg og god kompetanse. Respondentene påpeker at det her er viktig å

forebygge profesjonskamper med god dialog slik at faggruppene er involvert

og forstår prosessene - også på ledernivå. Både store og små virksomheter

opplever profesjonskamper. Det er likevel forskjeller i utbredelse.

2.2.6 Forventninger til utdanningen

Problemstillingene som er presentert over danner utgangspunkt for en rekke

ulike kompetansebehov. Innkjøpsmiljøene etterspør et bredt utdanningstilbud,

men det er også variasjoner knyttet til størrelse og kompleksitet på de

innkjøpene som blir gjort. Her kommer særlig behovsforskjellene mellom de

store og små innkjøpsmiljøene frem. Noen viktige fellestrekk er likevel

grunnforventningen om at et utdanningstilbud, enten det er hel- eller deltid,

etter- eller videreutdanning bør være; - Praktisk orientert

- Relevant

- Tverrfaglig

- Fleksibelt

Innholdsmessig ble en rekke ulike fagemner trukket frem som vesentlige for en

offentlig innkjøper. Dette dreier seg i stor grad om juridiske og økonomisk-

administrative fagemner, men behovet dekker også en rekke andre teoretiske og

praktiske ferdigheter og kompetansemangfold.

a) Regelverket. Innkjøperne uttrykker varierende grad av trygghet på det

generelle anskaffelsesregelverket, prosedyrer og prosesser, men den største

utfordringen for mange er klarlegging av mulighetsrommet. Her vil relevant

rettspraksis også være viktig.

b) Bestillerkompetanse. En grunnutfordring er ofte å definere riktig behov, og

etablere en effektiv og praktisk tilnærming for å sikre dette behovet. Dette

omfatter også brukerinvolvering og behovstesting.

c) Marked. En rekke emner i kontaktflaten med markedet er viktig for å lykkes

som offentlig innkjøper. Praktisk tilnærming til markedsdialog og

leverandørdialog er særlig fremhevet, herunder mulighetsrommet i

regelverket. I tillegg er markedsundersøkelser og markedsanalyse fremhevet,

samt salgstrening og markedsføring.

d) Statistikk og bruk av styringsdata. Både som del av markedsanalysen, og til

bruk i virksomhetsstyringen er dette fremhevet som viktig

informasjonsgrunnlag.

e) Prosjekt- og prosessledelse. En anskaffelse er på mange måter et prosjekt

som skal ledes gjennom ulike prosesser.

f) Kommunikasjon. Praktisk og teoretisk kunnskap om kommunikasjon og

forhandlingsteknikk, herunder relasjonsbygging og krisehåndtering.

g) Organisasjonsforståelse. Mange fremhever betydningen av kunnskap i å

betjene og forstå dynamikk, roller og kultur i en kompleks organisasjon.

h) Politisk forståelse. I motsetning til mange private innkjøpere kan det være

nyttig med kunnskap om det politiske systemet for å forstå

innkjøpsfunksjonens dynamikk.

i) Praktiske innkjøpsverktøy. Digitale samhandlingsverktøy øker stadig i omfang

og mange etterlyser en bedre kompetanse i vurdering og bruk av disse

verktøyene og programvarene.

j) E-handel. Flere uttrykker usikkerhet knyttet til innføring og håndtering av

digitale samhandlingsløsninger.

k) Risiko og internkontroll. Flere uttrykker usikkerhet knyttet til om

virksomhetens rutiner på området fungerer optimalt.

l) Avtaleforvaltning og oppfølging. Mange gir uttrykk for at dette er et område

som ikke er tilstrekkelig ivaretatt. Tid- og ressurshensyn gjør at dette er en del

av anskaffelsesprosessen som krever større innsats.

m) Særlige hensyn (miljø, samfunnsansvar, sosial dumping, etc.). Mange gir

uttrykk for at dette er viktige hensyn som bør ivaretas, men tid- og

ressurshensyn, samt kompetanse knyttet til handlingsrom og

markedsmuligheter gjør at dette er hensyn som kan bli nedprioritert.

Flere fremhever også at tilbudet bør omfatte praksisplasser. Særlig gjelder dette

for heltidsstudenter og andre med liten eller ingen innkjøpserfaring. Dette vil

være viktig for å oppøve de mange praktiske ferdigheter som er nødvendig som

innkjøper. Flere anbefaler derfor samarbeid mellom utdanningsinstitusjoner og

innkjøpsmiljøene. Dette vil motivere studentene, og sette den teoretiske

kunnskapen i en nødvendig ramme. Studietilbudet bør også være fleksibelt og

åpne for påbygging også for dem med annen fagbakgrunn. Noen nevner også

behov for et eget tilbud for leverandører, slik at de kan bli flinkere til å handle

med det offentlige.

Mange mener det bør være mulig å ta utdanningen i kombinasjon med jobb.

Samtidig bør det være tilrettelagt både for dem med liten erfaring med logistikk

og innkjøp, og for dem med noe mer erfaring.

Flere respondenter understreker at det som utgangspunkt ikke er viktig hvilke

institusjoner som yter tilbudet, men vektlegger samtidig at det bør etableres et

tilbud ved noen av de store utdanningsinstitusjonene. Dette har betydning både

for faglig forankring og utvikling, men også for å etablere et bærekraftig

utdannings- og forskningsmiljø der også erfaring fra næringsliv og offentlig

innkjøp kan få innpass.

Flere fremhever betydning av tittel som viktig for å fremme fagets status. Noen

etterlyser en internasjonal tittel, men særlig en sertifisert tittel synes svært

ettertraktet.

2.3 Risikofaktorer

Spørsmålet mange offentlige virksomheter bør stille seg er: Har vi råd

til å la være? (Innkjøpssjef, statlig sektor).

Innkjøpsmiljøene har ulik oppfatning av risikofaktorer for å få til et bærekraftig

og attraktivt utdanningstilbud. Faktorene som blir tillagt størst vekt er følgende;

a) Kostnad. Mange virksomheter opplyser at opplæringskostnadene kan være

begrensende både for egen og andres del, men at pris neppe vil være

avgjørende faktor for deltagelse. Samtidig er det klart at pris er en relevant

faktor. Særlig mindre offentlige virksomheter har liten økonomisk bæreevne

for kostnadskrevende kompetansetiltak. Samtidig uttrykker flere offentlige

virksomheter vilje til å kjøpe plasser på ulike institusjoner. Disse bruker

allerede store midler på etterutdanning av sine ansatte. Det avgjørende for de

fleste er likevel først og frem fleksibilitet og at medarbeiderne er motiverte.

b) Tid. Utdanning tar tid fra andre oppgaver. De fleste gir uttrykk for at

hel/deltidstilbudet bør være fleksibelt og mulig å kombinere med alminnelig

arbeidssituasjon. Det kan gjerne være basert på samlinger, kombinasjon med

nettundervisning og enkeltstående moduler som kan settes sammen til en

grad. Samtidig blir det advart mot løsninger basert på kveldskurs. Her er

innkjøperne tydelig på at det gjerne vil oppleves som mindre attraktivt.

c) Utforming. Mange opplyser at et attraktivt tilbud bør åpne for spesialisering.

Offentlige innkjøpere trenger ofte en tverrfaglig plattform, men uten at alle

ender som generalister. Samtidig må tilbudet være relevant og praktisk rettet.

d) Faglig innhold. Flere påpeker at offentlige anskaffelser bør ses i sammenheng

med innkjøp generelt. Det antas at tilbudet vil ha større appell og bærekraft

ved å kombinere en større bredde som favner begge perspektivene. Flere

frykter at et rent anskaffelsesfaglig utdanningsprogram kan bli for smalt,

særlig for heltidsstudenter.

e) Markedsføring. Det er tidligere forsøkt å etablere utdanningsprogrammer

innen offentlige anskaffelser, men disse har ikke vist seg bærekraftige.

Respondentene påpeker flere mulige årsaksforklaringer, men særlig mangel

på bred behovsforankring og målrettet markedsføring.

f) Markedsgrunnlag. Innkjøpsmiljøene ønsker et kompetanseløft. Tiltaket bør

likevel forankres i virksomhetsledelsen. Flere respondenter påpeker at

innkjøpere er en utfordrende målgruppe for utdanningstiltak. Det kan ta tid å

overbevise markedet og posisjonere tilbudet. Dette har sammenheng med at

mange private kurstilbydere i varierende grad stiller kunnskapskrav ved

gjennomførte kurs. Et nytt tilbud bør derfor gi en anerkjent sertifisering.

g) Læringsforutsetninger. Det er store variasjoner i innkjøpernes

læringsforutsetninger. Mange har høyere utdanning innenfor ulike emner,

mens andre har liten eller ingen høyere utdanning, og en god del utsetter seg

i mindre grad for læringssituasjoner, både i form av undervisning og testing.

Utdanningstilbudet må derfor tilrettelegges slik at det når målgruppene som

har størst behov, og ikke bare de som trives i en læringssituasjon.

h) Utdanningsinstitusjonene. Det er avgjørende at institusjonene finner

nødvendig markedsgrunnlag og ser anskaffelsesfeltet som nyttig og

nyskapende. Forskning er en forutsetning for å utvikle et bærekraftig tilbud.

i) Relevans. En viktig utfordring er at fagtilbudet ikke oppleves som relevant.

Ressurstilgang kan være avgjørende, og særlig i oppstartsfasen.

j) Betydningen av ikke å lykkes. Dersom det ikke lykkes å etablere et større

utdanningstilbud denne gang, kan det bli vanskeligere en eventuell neste

gang. Samtidig er forutsetningene annerledes; regelverket er mer krevende

og det er nødvendig å ta flere hensyn.

2.4 Suksessfaktorer

Innkjøpsmiljøene vektlegger ulike faktorer som avgjørende for at et

utdanningsløft innen offentlige anskaffelser skal bli en suksess. De viktigste er;

a) Status. Som minimum bør utdanningstilbudet gi studiepoeng. Det er da mer

attraktivt både for arbeidsgiver og arbeidstaker å prioritere tiltaket. Mange

ønsker en egen tittel eller sertifisering som offentlig innkjøper.

b) Forankring. Flere mener forankring i et fagtungt og renommert forsknings- og

utdanningsmiljø vil gjøre tilbudet mer attraktivt, men lærekrefter fra

operativt innkjøpsmiljø er også ønsket. Her kan ulike institusjoner ses i

sammenheng og gjerne gi supplerende tilbud, også praktisk rettede tilbud

som i dag tilbys av private aktører, som eksempelvis NIMA.

c) Fleksibilitet. Det bør være mulig å kombinere med alminnelig arbeidshverdag,

og med andre utdanningsløp – også ved andre institusjoner. Det bør også

være mulig med progresjon i overkommelige bolker som kan tas i eget tempo.

d) Ledelsesforankring. Lederne må synliggjøre behov i den enkelte virksomhet,

og prioritere nødvendige ressurser.

e) Politisk forankring. Politisk ledelse bør prioritere et kompetanseløft. Dette

gjelder både lokalt og sentralt. Flere etterlyser prioriterte midler fra sentralt

politisk hold slik at et utdanningstilbud ikke bare blir reelt for de store og

ressurssterke offentlige virksomhetene. Derfor er det viktig å synliggjøre

besparelser overfor politiske myndigheter og beslutningstakere.

f) Praktisk. Det er en gjennomgående forventning at et utdanningstilbud bør ha

både en praktisk og teoretisk tilnærming. Denne bør vektlegge

erfaringsbasert læring med forelesere med praktisk erfaring

g) Forskning. Flere fremhever synergieffekter av styrket forskningsbasert

utdanning. Offentlige anskaffelser bør få status som eget fag, men uten rent

«offentlig fokus». Avgjørende for fagets bærekraft er at det omfatter

innkjøpsfaget generelt. Koblingen til forskning blir vektlagt av mange. På den

ene siden vil økt forskning gi større tilfang av litteratur, og særlig

erfaringsbasert materiale basert på norske forhold. I dag er det lite tilgjengelig

faglitteratur på norsk, og hovedmengden er enten kompendier eller engelsk-

språklig. Faglitteraturen på norsk er i hovedsak juridisk. Økt forskning vil også

styrke rekrutteringsgrunnlag for fremtidige lærekrefter og styrke grunnlag for

generell faglig bærekraft. På den andre siden vil økt forskningsinnsats styrke

grunnlaget for bedre kunnskap om offentlige anskaffelser til bruk i både

virksomhetsstrategiske og politiske beslutningsprosesser.

h) Markedsføring. Flere fremhever at markedsføringen av studiet bør ha både

kortsiktig og langsiktig strategi. På den ene siden bør innkjøpsmiljøene og

politiske myndigheter synliggjøre et klart behov for økt kompetanse, men

også med vekt på lønn og arbeidsvilkår. Offentlige virksomheter bør

signalisere at de ønsker denne kompetansen, og at dette blir vektlagt ved

nyansettelser. I tillegg bør det vektlegges å styrke generell

samfunnsbevissthet om hva innkjøpere faktisk gjør; at offentlige innkjøpere er

viktige verdiskapere som bidrar til å løse mange viktige samfunnsoppgaver.

Dette kan også bidra til å styrke studentgrunnlaget.

3 Hvordan svare på kompetansebehovene?

3.1 Løsningsworkshopene

I kjølvannet av intervjuene har Difi gjennomført to løsningsworkshoper, en i

september og en i november. Begge arrangementene har bidratt til å øke

oppmerksomheten og bevisstheten om behovet for en styrket forskningsbasert

utdanning. Difi opplever også en økt forventning om konkrete resultater.

Samtidig har initiativet bidratt til å etablere tettere nettverk mellom ulike

utdanningsinstitusjoner.

Samlet sett er det en sterk optimisme blant deltagerne på workshopene til at det

kan bli etablert gode samarbeidsløsninger. Det er her stilt forventninger til at

Difi vil innta en fasilitator-rolle. Samtidig har Difi vært tydelig på at det ikke er

tilgjengelig ressurser for å finansiere eller administrere et slikt kompetanseløft.

3.1.1 Workshop 25. September

Tilstede var representanter for innkjøpsmiljøer i både statlig og kommunal

sektor, samt flere utdanningsinstitusjoner; NTNU, BI, og Høgskolen i Molde.

Workshopen hadde en tre-delt innledning som la grunnlag for etterfølgende

workshop og diskusjon. Innledningene tok for seg hovedfunn fra Difis

intervjuer med innkjøpsmiljøer i kommunal og statlig sektor,

bransjeorganisasjoner og utdanningsinstitusjoner; forskning som forutsetning

for et varig studietilbud; og perspektiver fra en innkjøpshverdag.

Gruppediskusjonen skulle svare på tre spørsmål; 1. Hva er det konkrete behovet for innkjøpskompetanse?

2. Hvordan kan utdanningsinstitusjonene svare på behovet?

3. Hvordan gjennomføre et bærekraftig kompetanseløft?

Behovet ble utdypet fra forskjellige faglige ståsteder, og supplerte Difis funn fra

intervjurunden. Særlig vektlagt var felles utfordringer for innkjøpsmiljøene i

privat og offentlig sektor, samt behov for mer etter- og videreutdanning.

Resultatet av workshopen var et løsningsforslag, som tar utgangspunkt i

modellen til Prosjekt Norge (tidl. Norsk senter for prosjektledelse). Dette er et

samarbeid mellom NTNU, BI og Sintef, samt en rekke tilsluttede offentlige og

private virksomheter. Senterets formål er å utvikle og spre ny kunnskap

innenfor prosjektrettet aktivitet gjennom forskning, samarbeid og

kunnskapsdeling mellom næringsliv, forvaltning og akademiske institusjoner.

Kilden og målgruppen er de tilsluttede virksomheter fra næringsliv og

forvaltning. Medlemmene betaler en årlig kontingent (på min. kr. 100 000),

som øremerkes forskning og utvikling. Innenfor programmet blir det løpende

opprettet nye phd-stillinger med forankring i de akademiske institusjonene. Les

mer på: www.prosjektnorge.no.

Med dette som utgangspunkt ble det lansert en skisse der minimum 3-4

utdanningsinstitusjoner sammen danner et konsortium med minimum 10-15

virksomheter i offentlig sektor. Bransjeorganisasjoner bør også ha en definert

tilknytning til konsortiet. Forpliktelsens varighet ble foreslått til minimum tre år

for å sikre forutsigbarhet i finansieringskildene, og det faglige tilbudet.

På dette stadium er det viktig å avklare private virksomheters rolle. Dersom

senterets mandat i første rekke skal være rettet mot offentlige anskaffelser kan

private virksomheter få tilgang til studieplasser, mens medlemskap og mandat

til å påvirke forskningstema er forbeholdt offentlige virksomheter.

Utdanningsinstitusjonene vil forplikte seg til å tilby en grunnutdanning på

bachelornivå, og minimum tre-fire moduler på masternivå, et

etterutdanningstilbud, samt å stille forskningsmiljø til rådighet. Interesserte

studenter kan i neste omgang sette sammen moduler fra hver av institusjonene

til en tverrfaglig grad. Denne felles-masteren kan eksempelvis bestå av åtte

moduler, hver på 15 eller 7,5 studiepoeng, avhengig av om graden totalt krever

60, eller 120 studiepoeng. Her ligger en fleksibilitet for ulike modeller som ren

etterutdanning. Det kan være mulig å tilpasse moduler for ulike målgrupper;

innkjøpere, innkjøpsledere, fagansvarlige og virksomhetsledere.

Grunnutdanning (bachelor) må de enkelte institusjoner selv ta ansvar for, og

den vil ligge utenfor senterets mandat. Øvrige medlemmer forplikter seg til et

årlig innskudd på minimum kr 50-100 000, som dekker forskning og

administrasjon av senteret. Differensiering mellom større og mindre

virksomheter bør vurderes. Medlemmene inngår i eget fagråd som vurderer, og

legger føringer for prioriterte forskningsområder. Det opprettes et styre

bestående av de deltakende utdanningsinstitusjonene.

Modellen gir de tilsluttede utdannings- og forskningsinstitusjonene anledning til

å ivareta og styrke sin faglige egenart, samtidig som plattformen gir et fleksibelt

studietilbud. Institusjonene vil få anledning til å forske på det de er sterkest på.

Faglig og forskningsmessig kan det by på utfordringer at utdannings-

institusjonene dels er i konkurranse, men på flere fagområder er overlappingen

mindre, og mulighetene for positive ringvirkninger er større. Samtidig vil et

slikt konsortium gi forskningsmiljøene en unik tilgang til data og relevante

miljø som jobber med parallelle problemstillinger. Nettverksutviklingen kan gi

store positive ringvirkninger også på andre fagområdet.

Det ble foreslått at bransjeorganisasjoner (NHO, Virke, KS/KSI) kan ha en

observatørrolle. Mange ønsket at Difi skulle ta en tydelig rolle i etablerings- og

driftsfasen. Difi er beredt til å ta en rolle som fasilitator og medlem av

styringsgruppen, men institusjonene må selv ha eierskap til senteret.

Fordelene med en slik modell er mange. Med hensyn til økonomi og

finansiering er den fleksibel, og ikke avhengig av egne forskningsmidler fra

Forskningsrådet. Samtidig ble det anbefalt å etablere et eget forskningsprogram

innenfor rammene av Forskningsrådets mandat.

Utfordringene knytter seg til å samle en kritisk masse på interesserte

virksomheter, institusjoner og forskningsmiljøer. Dette innebærer å: - Etablere et sekretariat forankret i en av utdanningsinstitusjonene.

- Etablere styringsgruppe og brukergruppe

- Forankre modellen i institusjonene

- Definere mandat

- Finne riktig nivå på medlemsavgiften

Det var enighet om å bearbeide skissen og invitere til en ny workshop i regi av

Difi, der forslaget ble diskutert videre. Denne ble avholdt 20.november.

3.1.2 Workshop 20. November

Forslagene fra september-workshopen dannet utgangspunkt for diskusjon og

løsningsarbeid. Det ble samtidig understreket at foregående diskusjoner og

løsningsforslag ikke skulle låse muligheten for å bringe nye perspektiver inn.

Tilstede var representanter for innkjøpsmiljøer i både statlig og kommunal

sektor, KS, KSi, NHO, samt en rekke utdanningsinstitusjoner, inkludert

forskere fra; NTNU, NHH, BI, HiOA, Universitetet i Nordland, Høgskolen i

Molde, Høgskolen i Nord-Trøndelag, samt NIMA. Norges Forskningsråd var

også representert.

Gruppearbeidet tok utgangspunkt i fem ulike tema; - Finansiering

- Organisering

- Innhold

- Bærekraft (kobling forskning-utdanning-innkjøpsmiljøene)

- Andre tema

Arbeidet har gitt en rekke innspill, men ingen endelige konklusjoner.

3.1.2.1 Finansiering

Diskusjonen tok utgangspunkt i finansiering av hel- og deltidsstudier. Det var

en bred oppfatning om at etter- og videreutdanning bør være selvfinansierende.

Satsingen bør omfatte grunn- og videreutdanning (hel/deltid). Finansierings-

formen må ta hensyn til betalingsvilje og –evne hos offentlige virksomheter.

Det var ulike oppfatninger av finansieringsmodell. Noen mente det var

nødvendig med en grunnfinansiering gjennom statlige bevilgninger til et

«Anskaffelsesløft», som omfatter bachelor og masterutdanningen, samt en

stipendiatordning. Flere mente at Forskningsrådet bør få tilført midler til å

opprette egne forskningsprogrammer innen offentlige anskaffelser.

Det var likevel ikke motforestillinger til samarbeidsløsninger som innebærer

delfinansiering av forskningsinnsatsen, uavhengig av utdanningstilbudet. Det er

likevel vesentlig at utdanningsinstitusjonene får tilført ressurser slik at det er

mulig å utvikle og drive et bærekraftig utdanningstilbud.

3.1.2.2 Organisering

Det ble ikke konkretisert et bestemt løsningsforslag, men flere viktige

momenter ble vektlagt. Gjennomgående var det en forventning om sterk

organisering, klart kostnadsbilde og tydelige forpliktelser. Ulike former for

matriseorganisering ble foreslått, men ikke konkretisert. Flere ønsket Difi som

pådriver eller koordinator.

Det ble ikke foreslått føringer knyttet til ulike finansieringsmodeller. Tilhengere

av samarbeid var i flertall med begrunnelse at ingen utdanningsinstitusjoner har

all nødvendig kompetanse, og at samarbeid er ressurseffektivt for å skape et

nytt breddetilbud. Dette kan åpne for mer sømløs godkjenning av gjensidig

relevante utdanningsmoduler, og danne grunnlag for en mulig felles grad på

bachelor/masternivå innen anskaffelser. Dette kan eksempelvis være en

nasjonal ramme med en andel studiepoeng knyttet til anskaffelsesfag, som kan

suppleres med andre fag til en fleksibel grad.

3.1.2.3 Innhold

Det var en tydelig oppfatning at utdanningstilbudet bør være tverrfaglig, variert

og fleksibelt. Flere vektla administrasjons- og ledelsesfag som kjernefag de

øvrige innkjøpsfagene kan bygge på. En matrisemodell gir rom for fleksibilitet

og flere spesialiseringsfag i ulike kombinasjoner som reflekterer det

tverrfaglige i anskaffelsesfaget, og åpner for å bygge riktig kompetanse innen

flere sektorer. Samtidig bør et helhetlig tilbud ikke skape et kunstig skille

mellom offentlig og privat innkjøp som fag, fordi det her er store likheter. Det

reiser behov for lærekrefter fra innkjøpsmiljøer både i privat og offentlig sektor.

Mange understreket at en utdanning i offentlige anskaffelser bør være praktisk

rettet. Det er ikke tilstrekkelig med en teoribasert undervisning. Her vil det være

nyttig å dra veksel på erfaring fra aktører som allerede i dag tilbyr slike praktisk

rettede innkjøpsutdannelser. Flere mente at anskaffelsesfag bør inn i andre

etablerte og relevante utdannelser, og særlig lederutdannelser.

Fag/emner utdanningen bør omfatte:

En rekke fagemner relevant for innkjøpere i offentlig sektor ble fremhevet:

Juss og særlig regelverksanvendelse gjennom praksis (kontraktsrett,

anskaffelsesregelverket, klagebehandling, utarbeide gode begrunnelser)

Økonomi, bedriftsøkonomi, regnskap, fakturahåndtering

Ledelsesfag, endringsledelse og prosjektledelse

Forhandling, sosial kompetanse og relasjonsbygging

Politiske virkemidler og politiske beslutningsprosesser

Forretningsforståelse

Innkjøpsstrategi, sourcingstrategi, fag- og produktstrategier

Mål- og resultatstyring

Leverandørdialog og leverandørutvikling, særlig etter kontraktstildeling

Bestillerkompetanse og behovsanalyse

Utarbeiding av gode konkurransegrunnlag

Innkjøpsanalyse, markedsanalyse og markedsmekanismer

e-handel

Samfunnsansvar og etikk

Innovasjon

Risikohåndtering

Overlevering til drift/implementering

Logistikk og vareflyt, varemottak

Internasjonalisering - språk

3.1.2.4 Bærekraft

Utgangsspørsmålet var hvordan det er mulig å skape en varig forskningsbasert

utdanning gjennom kobling mellom utdanning, forskning og praktisk innkjøp.

Overordnet

Det var ulike oppfatninger av de viktigste forutsetningene. Flere fremhevet

betydningen av at noen tar aktivt prosjektlederskap og koordinerende ansvar,

med hensyn til forskningsinnsats og dekning av aktuelle kunnskapsbehov.

Utdanning

Det var bred enighet om betydningen av å etablere dialog mellom

innkjøpsmiljøene og utdanningsinstitusjonene for å utvikle relevante

utdanningstilbud med rom for spesialisering, blant annet med tilrettelegging for

praksisplasser, og møteplasser mellom studenter og potensielle arbeidsgivere.

En fremhevet risikofaktor var faren for at utdanningen blir for smal. Det er

viktig at fagspennet omfatter mer enn offentlige anskaffelser. Utdanningen bør

ta opp tilbuds- og etterspørselsdynamikken - spesielt innen økonomi og ledelse.

Forskning

Forskningsmiljøet innenfor innkjøp og offentlige anskaffelser er i dag lite. Det

var derfor bred enighet om betydningen av å bygge et aktivt forskningsmiljø.

Det er viktig med en kritisk masse av forskere som kan gi næring til

fagdisiplinen og utvikle denne videre uten å ta fagfolk fra andre disipliner.

Dette krever koordinering av ressurser og innsats mellom institusjonene.

3.1.2.5 Andre tema

Overordnet organisering

Utgangspunkt var plassering av koordinerende ansvar i styringsgruppen. Mange

mente en ikke-akademisk part som Difi/KS bør ha rollen, men at også

hovedorganisasjonene Virke, Spekter, Bedriftsforbundet og NHO bør inngå.

Ledelsesforankring

Utgangspunkt var hvordan anskaffelsesfaget kan inngå i ledelsesutdannelser.

Dette ble ansett som viktig for å øke forståelse og ledelsesforankring for at

anskaffelser har strategisk betydning for en organisasjon.

Forholdet til frivillig sektor

Flere påpekte at kunnskap og forståelse om hvordan innkjøpere bør forholde

seg til frivillige organisasjoner – både som leverandører og som behovshavere –

ofte er mangelfull. En ofte stilt problemstilling blant innkjøperne syntes å være

hvordan en kan sikre formålstenkning knyttet opp mot samfunnsnyttighet. Det

handler ikke bare om å handle billig, men også å ta hensyn til helheten, en

teknikk som må bygges inn i den faglige tematikken.

4 Veien videre

4.1 Difis rolle

Behovet for et kompetanseløft er synliggjort gjennom Difis

brukerundersøkelser i 2014.

Difi er nasjonalt kompetansesenter for offentlige anskaffelser og det er derfor

naturlig at Difi har en rolle i det videre arbeidet med å få etablert et

kompetanseløft. Difi har imidlertid ikke hverken ressurser eller mandat til å

påta seg ansvar for utvikling og etablering av et slikt kompetanseløft. Difi vil

imidlertid kunne delta i et samarbeid med Forskningsrådet,

utdanningsinstitusjonene, brukergruppene og bransje/hovedorganisasjonene for

å følge opp forslagene fra workshopene den 25. september og 20. november

2014.

For å sikre fremdrift vil Difi kunne ta rollen som prosessdriver. Difi vil derfor:

- Ta initiativ til nødvendige møter med aktuelle parter for å etablere et

forpliktende samarbeid

- Ta ansvar for å fasilitere prosessen med å utrede og etablere en

organisasjonsstruktur som kan realisere anskaffelsesløftet

- Være rådgiver og bidra med kvalitetssikring av faglig innhold

Difis bidrag som prosessdriver i etableringsfasen må reduseres til en rolle som

kvalitetssikrer i en senere driftsfase. Erfaringsmessig har en bærekraftig

organisasjonsstrukturer vist seg å være en viktig forutsetning for gode

finansieringsløsninger. Med bærekraftig menes her en organisasjonsstruktur

med forutsigbare økonomiske rammer som sikrer høy faglig kvalitet og bred

behovsdekning. Omfanget av Difis rolle i driftsfasen vil være ressursbetinget,

og blir vurdert fortløpende. I driftsfasen vil Difi primært:

- Være rådgiver og bidra med kvalitetssikring av faglig innhold

- Koordinere og formidle brukerbehov, praksis og internasjonale trender

- Gjøre tilgjengelig empirisk datamateriale for forskningsformål

Avhengig av ressurssituasjon vil Difi også påta seg oppdrag som foreleser.

Dette notatet vil danne utgangspunkt for oppfølging i 2015.

4.2 Ressursbehov

I etableringsfasen (2015) vil Difi avsette 0,7 årsverk. Difi vil også bidra med kr

100 000 til å sikre forskningsinnsatsen innenfor prosjektet.

Ressursbehov for driftsfasen er foreløpig uavklart.

4.3 Plan for Anskaffelsesakademiet 2015

Difis interne prosjektgruppe videreføres gjennom etableringsfasen.

Målet er å klargjøre organisasjonsstruktur, finansieringsmodell og fagplaner

innen 1. juni 2015.

Aktivitet Dato Formål/innhold

Møte KS Uke 4/5 Avklare rammer og ansvar

Møte Forskningsrådet Uke 5/6 Avklare rammer og ansvar. Kartlegge

finansieringsmodeller.

Oppfølgingsmøte –

(ved behov)

Uke 7 Tentativt møte KS/Forskningsrådet

Møte

utdanningsinstitusjoner

Uke 9 Avklaring rammer og ansvar

Møter med brukerne Uke 10-12 Åpen påmelding for innkjøpsmiljøene.

Innspill til prosessen

Samarbeidsmøte Uke 13 Etablering av samarbeidsforum (Difi,

utdanningsinstitusjoner, brukergrupper og

bransje/hovedorganisasjoner)

Samarbeidsmøte Uke 17 Arbeid med etablering

Åpent møte Uke 19 Åpent informasjonsmøte om prosessen

Samarbeidsmøte Uke 21 Arbeid med etablering

Samarbeidsavtale Uke 23 Ferdigstilling forpliktende avtale om

Anskaffelsesløftet

Lansering Uke 24 Lansering av samarbeidsavtale

Modellforslaget må gi en fleksibilitet som åpner for forpliktende deltagelse fra

interesserte og relevante utdanningsinstitusjoner. Samtidig må tilbudet være

tilgjengelig, fleksibelt og ha praktisk relevans for målgruppen. Arbeidet med

modellforslaget og dets utforming må likevel ikke være til hinder for at

utdanningsinstitusjonene på eget initiativ kan etablere relevante studietilbud,

eller forskningsprogrammer i perioden.

I løpet av perioden vil det bli avholdt åpne nettverksmøter og åpne

høringsrunder. Åpenhet i prosessen og bred forankring anses som et avgjørende

suksesskriterium.

4.4 Mål

Det er en klar målsetning at det blir etablert relevante, fleksible og tilgjengelige

utdanningsprogrammer innenfor offentlige anskaffelser i 2015. Allerede våren

2015 starter Høgskolen i Molde opp et årsstudium for offentlige innkjøpere.

Difi håper dette bare er begynnelsen, og at det i tillegg blir etablert en

tydeligere forskningsinnsats på fagområdet. Difi vil fortsette arbeidet for å

mobilisere for å nå disse målene.

Med dette som grunnlag vil dagens innkjøpsmiljøer i offentlig sektor stå bedre

rustet til å møte morgendagens utfordringer med å få til gode offentlige

anskaffelser som sikrer verdiskaping og god behovsdekning.