Fundamentos Ger Proj FGV Nov2006

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

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Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 2

1.1 EMENTA 2 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 2 1.3 OBJETIVOS 2 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 2 1.5 METODOLOGIA 3 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 3 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 4

2. MATERIAL DIDTICO 5

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ILUSTRADA 5 O AMBIENTE DA GERNCIA DE PROJETOS 6 O MUNDO FASCINANTE DOS PROJETOS 7 EXEMPLO DE DECLARAO DE ESCOPO 17 EXEMPLO DE TERMO DE ABERTURA DE PROJETO 19 ESTRUTURA ANALTICA (WBS) 20 ORGANIZAO DO PROJETO - EXEMPLO 21 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 22 TCNICAS DE ESTIMATIVA DE SOFTWARE 23 CAPABILITY MATURITY MODEL - CMM 24 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO 25 GRFICO DE GANTT 26 SISTEMA DE TRANSPORTE DE BAGAGENS DO AEROPORTO DE DENVER 27 BIG DIG - BOSTON 28 REUNIES EM PROJETOS 37

3. MATERIAL COMPLEMENTAR ( PROJEES) 40

4. ANEXO 124


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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Definio de Projeto. Evoluo do Gerenciamento de Projetos. Ciclo de Vida dos Projetos. Estruturas Analticas de Projetos (EAP). Diagrama de Gantt. Mtodo PERT/CPM. Caminho Crtico. Cronograma Fsico e Financeiro. Alocao de recursos humanos e financeiros. Planejamento, Acompanhamento e Controle do Projeto. Lies Aprendidas. Ferramentas computacionais para Gerncia de Projetos. Processos de Gerenciamento: iniciais, de planejamento, de execuo, de controle e de encerramento. O Project Management Institute (PMI). A Certificao PMP (Project Management Professional).

1.2 Carga horria total

A carga horria total de 24 horas.

1.3 Objetivos

identificar o contexto do ambiente de trabalho do gestor de projetos, e as habilidades que o ambiente de negcios requer desse gestor;

abordar questes relativas ao ciclo de vida e concepo, planejamento e execuo como fundamentais aos projetos desenvolvidos em ambientes tecnolgicos;

preparar os alunos para administrar a conduo de projetos, de forma a obter os resultados desejados com qualidade, no prazo e com o mnimo de conflitos com clientes, alta administrao, fornecedores e equipe;

conhecer o PMI Project Management Institute e o PMBoK (Conjunto de Conhecimentos).

1.4 Contedo programtico

Projetos: Caracterizao, Fundamentos e Tipos O que um projeto Fases e abordagens caractersticas PMI e certificao PMP (Project Management Professional) PMBoK Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos

A Escolha da Melhor Estrutura de Organizao Para um Projeto Tipos de estruturas organizacionais: funcional, por projetos, fora-tarefa e matricial Desafios e estratgias de conduo na estrutura matricial

Ciclos de Vida em Projetos Modelo linear, Prototipagem, RAD Rapid Application Development Evolucionrios: Incremental, Espiral, Modelagem de Componentes, outros


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Como Planejar, Programar e Controlar o Projeto Processos do Gerenciamento de Projetos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos: Tempo, Custo, Qualidade, Escopo, RH, Riscos, Comunicaes, Aquisies, Integrao Ferramentas de Planejamento, Organizao e Controle: Estrutura analtica (WBS), Redes Pert, CPM, PDM, Curva S, Gantt Software de apoio

Administrar Conflitos para Minimizar Problemas em Projetos Conflito em projetos: uma viso contempornea Cinco formas de lidar com os conflitos de forma proativa: origens e conseqncias

1.5 Metodologia

A metodologia a ser usada estabelece uma correlao entre a teoria apresentada, necessria para que se conhea o assunto em maior profundidade, e exerccios prticos, trabalhos em grupo e vivncias, que ajudaro os alunos a compreender e pr em prtica os conceitos aprendidos.

1.6 Critrios de avaliao

. 40% referentes s atividades em equipe realizadas em sala de aula;

. 60% referentes avaliao individual, sob a forma de prova, com 2 horas de durao, a ser realizada aps o trmino da disciplina.

1.7 Bibliografia recomendada

Dinsmore, Paul C., Cavalieri, Adriane e outros, Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos, Qualitymark, 2005

Dinsmore, Paul C., Silveira Neto, Fernando Henrique da, Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos, Qualitymark, 2005

Dinsmore, Paul C., Silveira Neto, Fernando Henrique da, Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano: Conquistando Resultando Atravs das Pessoas, Qualitymark, 2006

Heldman, Kim, Gerncia de Projetos Fundamentos, Campus, 2005 Heldman, Kim, Gerncia de Projetos Guia para o Exame Oficial do PMI, Campus, 2006 Menezes, Luiz Csar de Moura, Gesto de Projetos, Ed. Atlas, 2003, 2a. ed PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 2004

Brooks, Jr. Frederick P., The Mythical Man-Month, Addison-Wesley, 1975 Dinsmore, Paul C., Transformando Estratgias Empresariais em Resultados Atravs da Gerncia de

Projetos, Qualitymark, 2000 Kerzner, Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling,

Wiley, John & Sons, 2005, 9th. edition Rabechini Jr., Roque, O Gerente de Projetos na Empresa, Atlas, 2005 Xavier, Carlos Magno da Silva, Gerenciamento de Projetos - Como Definir e Controlar o Escopo do Projeto,

Ed. Saraiva, 2005 Vazquez, Carlos Eduardo, Simes, Guilherme Siqueira, Albert, Renato Machado, Anlise de Pontos de Funo,

Editora rica, 2003, 2a. ed


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Currculo resumido do professor

Formao Formao Formao Formao

Engenheiro Eletricista e de Telecomunicaes, PUC-Rio, e M.Sc. em Eng. Industrial Mtodos e Produo, PUC-Rio, autor dos livros Gerenciamento de Projetos, com Paul C. Dinsmore (Ed. Qualitymark, 2004), O Gerente de Informtica: Alm do CPD (Ed.COP), Outra Reunio? (Ed.COP, 4a. edio) e Ganhe Tempo Planejando (Editora Gente, 5a. edio). professor na PUC-Rio dos Deptos. de Eng. Industrial (Gerncia de Projetos) e de Informtica (tica Profissional), e dos MBAs da FGV Management em E-Management. e Executivo em Gerenciamento de Projetos (Fundamentos de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Escopo, Comunicaes e Integrao) e consultor da Dinsmore Associates.

rea de atuaorea de atuaorea de atuaorea de atuao

Fernando Henrique especialista em desenvolvimento gerencial, tendo apresentado mais de 300 cursos e palestras para mais de 15.000 participantes no Brasil e em Portugal em temas como Gerenciamento de Projetos, Como Liderar Equipes, Gesto do Tempo e Reunies Eficazes em empresas como Abril, Bosch, Bancos do Brasil, Central, Ita, Bradesco e BankBoston, Cecrisa, CEF, Claro, Embratel, Embraer, Furnas, Nestl, Petrobras, Pfizer, Sadia, Sivam, TIM, Varig, VW e universidades como UFRJ, UNICAMP, UFES e UFJF.

Alguns trabalhos em desenvolvimento gerencial e consultoriaAlguns trabalhos em desenvolvimento gerencial e consultoriaAlguns trabalhos em desenvolvimento gerencial e consultoriaAlguns trabalhos em desenvolvimento gerencial e consultoria

Professor selecionado pelo Projeto Novo Modelo de Gesto do INSS, sob patrocnio do PNUD Naes Unidas, para conduo do curso e do workshop de construo do Projeto em 2003.

Membro da equipe de Planejamento e Coordenao e professor dos MBAs em Gesto Empresarial para Furnas Centrais Eltricas, dez turmas em 2001-2003, 2005-2007.

Planejamento e coordenao acadmica conjunta dos MBAs em Gesto de Tecnologia de Informao para a equipe de gerentes de informtica da Caixa Econmica Federal (duas turmas: Rio e So Paulo).

Planejamento e formulao do programa, coordenao acadmica e participao como apresentador do PREVDG (Programa de Desenvolvimento Gerencial para a Dataprev e INSS) envolvendo 360 participantes em 5 cidades do Brasil, 96 horas de durao durante 6 meses.

Desenvolvimento em conjunto com Luiz Moreto do Catlogo de Educao em Tecnologia de Informao e dos Novos Perfis Profissionais para a GEATE - Gerncia Executiva da rea de Tecnologia da Caixa Econmica Federal verses 1 e 2.

Experincia profissiExperincia profissiExperincia profissiExperincia profissionalonalonalonal

Foi diretor da CMS Sistemas Gerenciais, criou e desenvolveu o Depto. de RH da Informtica do Banco Nacional - NISA e foi gerente de Divulgao Tcnica de Informtica do IBGE. Foi gerente de treinamento da SCI - Sistemas, Computao e Informtica por 5 anos, trabalhou no Rio Datacentro da PUC-Rio por 5 anos e na Ericsson como engenheiro-projetista de redes telefnicas. Criou na PUC-Rio o 1o. curso de tecnlogos em processamento de dados - Projeto P15-MEC (atual bacharelado em Informtica) e paraninfou a 1a. turma em 1975.

[email protected]


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Bibliografia recomendada ilustrada


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O ambiente da Gerncia de Projetos

The tar pit (o poo de alcatro / piche)

Frederick P. Brooks Jr.

The Mythical Man-Month: Essays on Software

Engineering


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O Mundo Fascinante dos Projetos

Paul C. Dinsmore Fernando Henrique da Silveira Neto

Como definir o gerenciamento de projetos? uma forma de administrao aplicada a projetos, uma maneira de se acompanhar os passos da realizao de um projeto ou algo mais completo? Uma tarefa para especialistas e tcnicos que conheam bem o que ser realizado, uma tarefa para gestores, acostumados a lidar com administrao e finanas, ou ainda um trabalho para profissionais de cincias humanas e sociais, j que estaro envolvidas equipes e pessoas durante o trabalho? Tudo isso ou de tudo um pouco?

Vamos comear pelas definies essenciais, e responder a estas e outras perguntas que surgem sempre que se trata de projetos.

Projetos e seu gerenciamento

Um projeto um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio nico, diferente de alguma maneira de todos os outros produtos e servios, com incio e fim definidos, que utiliza recursos, dirigido por pessoas e obedece a parmetros de custo, tempo e qualidade.

O gerenciamento de projetos se refere aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos, e realizado com o uso de processos tais como iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar.

Neste livro, o termo gerenciamento de projetos usado como sinnimo de gerenciamento de programas, adotado comumente pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos e pelas industrias eletrnicas e aeroespaciais (um programa tambm interpretado como uma srie de projetos); de gerenciamento de construo, preferido pelas empresas internacionais de construo; de gesto de projetos, muito utilizado em Portugal e de uso crescente no Brasil; e de gerenciamento de empreendimentos (ou simplesmente gerenciamento), usado por alguns profissionais brasileiros. Embora existam diferenas sutis de interpretao entre estes termos, usaremos neste livro gerenciamento de projetos como um conceito amplo e abrangente.

O ambiente onde os projetos acontecem

No ambiente funcional de uma empresa o trabalho segue processos, mtodos e rotinas. Procura-se manter o fluxo de trabalho sem interrupes e mudanas. A qualidade est sempre em jogo, a produtividade importante e os resultados tambm. Mudanas permanentes nessas rotinas e processos podem comprometer esses resultados. E assim o trabalho deve seguir dentro dos padres em uso.


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Mas um novo produto precisa ser lanado, um concorrente cria uma novidade e influencia o mercado, uma nova tecnologia surge, ou um processo diferente e mais produtivo descoberto. necessrio ento fazer uma mudana para que se continue competitivo e presente no mercado, nossos estrategistas de marketing vo lanar uma nova campanha, ou mesmo no campo pessoal, compramos um novo imvel e temos que nos mudar. Esto criadas as condies que justificam a existncia de um projeto. desenvolvida uma soluo que atenda s necessidades, e o projeto implantado, como indica a Figura 1.1.

Figura 1.1 Ambientes funcional e de projetos

Mas a produo precisa ser retomada, empregando agora os benefcios trazidos por esse projeto. E volta-se ao ambiente funcional, enriquecido com as solues criadas.

E o incio do Sculo 21 apresenta um cenrio complexo e desafiador para a realizao de projetos com sucesso. Os fatos ocorridos no final do Sculo 20 nas reas econmica, poltica e social transformaram o mundo, e a conduo de projetos numa empresa privada, num rgo governamental ou num empreendimento social, e at mesmo em pequenos projetos pessoais, sofre hoje o impacto desses acontecimentos, como exemplificado na Figura 1.2.

Figura 1.2 O cenrio do incio do Sculo 21


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Projetos so realizados sob regime de presso por melhores resultados, tendo que obedecer a padres nacionais e internacionais, atender a determinaes de agncias reguladoras, usando equipes prprias e terceirizadas e respeitando o meio ambiente e valores de cidadania entre outros requisitos! Assim, torna-se indispensvel se dispor de um conjunto de prticas a serem aplicadas por todos aos projetos, de modo a que possam terminar dentro dos objetivos definidos ao incio, no prazo, com custos sob controle e com qualidade. o que veremos a seguir.

Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos

O PMI (Project Management Institute) uma organizao com sede nos Estados Unidos que congrega profissionais de gerenciamento de projetos que buscam, atravs de Congressos, estudos feitos por grupos de interesse e publicaes, desenvolver e divulgar conhecimentos que permitam aos gerentes de projetos aperfeioar seu trabalho. Sua publicao denominada Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos apresenta por reas os conhecimentos necessrios para se gerenciar projetos: escopo, tempo, custos, qualidade, comunicao, recursos humanos, aquisies, risco e integrao. Nem todos os autores e profissionais concordam que estas categorias representem a essncia do gerenciamento de projetos. O prprio PMI faz aperfeioamentos a cada atualizao dessa publicao, como fez na verso 2000 e na verso 2004, que chamada de 3a. edio. Existem outras organizaes internacionais que tambm abordam o assunto, como a APM (Association for Project Management), com base na Inglaterra, e a IPMA (International Project Management Association), que uma federao de diversas entidades nacionais. Neste texto abordamos o modelo PMI, uma tentativa slida e estruturada de organizar o conhecimento necessrio para uma boa gerncia de projetos. Maiores informaes esto disponveis no site www.pmi.org, e atravs de regionais do PMI em cidades como Rio de Janeiro (www.pmirio.org.br), So Paulo (www.pmisp.org.br), Porto Alegre (www.pmirs.org), Belo Horizonte (www.pmimg.org.br) e Braslia (www.pmidf.org) entre outros. As trs primeiras reas a serem estudadas pelo PMI, Prazos, Custos e Qualidade,

formam o que se chama de Trinmio Sagrado do gerenciamento de projetos, como vemos na Figura 1.3.

Figura 1.3 O Trinmio Sagrado


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Gerenciando o tempo (prazos)

A corrida contra as datas do calendrio estabelece o ritmo de trabalho, e o tempo um padro importante para avaliar o sucesso em projetos. uma caracterstica que marca as atividades do comeo ao fim, e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de trabalhos de natureza operacional ou de processos.

Em projetos complexos, abordagens baseadas em sistemas sofisticados ajudam a controlar o tempo. Tcnicas de redes de interdependncia, como PERT, CPM ou PDM, apoiadas por sistemas informatizados, so usadas no planejamento e no controle das atividades do projeto.

Gerenciando custos

Pode-se expressar projetos em termos financeiros somando-se os custos de equipamentos, materiais, mo-de-obra, assistncia tcnica, bens imveis e financiamentos. At o tempo pode ser apresentado em termos monetrios. O gerenciamento de projetos responsvel pelo controle dos custos globais para manter os projetos dentro do oramento aprovado. E a administrao do fluxo de caixa colabora para otimizar a utilizao dos recursos financeiros durante o perodo de existncia do empreendimento.

As equipes de projetos enfrentam tanto desafios financeiros quanto econmicos, medida que trilham o estreito caminho entre os fundos orados e as despesas realizadas. Em ltima anlise, os projetos resumem-se a dinheiro e gastos. isto que faz com que o projeto progrida e a razo da sua existncia: gerar mais recursos ou benefcios para o proprietrio ou organizao patrocinadora do projeto.

Gerenciando a qualidade

A ateno para com a qualidade uma das metas principais do gerenciamento de projetos. Os padres de qualidade so ditados pelos requisitos do projeto, especificaes e adequao ao uso. Esses padres so usados como base para monitorar o desempenho do projeto.

Mesmo em projetos que no usam especificaes detalhadas para estabelecer padres de qualidade, espera-se um mnimo de qualidade funcional. E as presses exercidas por outros fatores, como custo e tempo, podem provocar negociaes (trade offs) nas quais a qualidade ser comprometida em favor do cronograma ou do oramento. Contudo, a defesa da qualidade do projeto permanece como uma das responsabilidades primordiais do gerenciamento do projeto.

Estudos posteriores transformaram o tringulo inicial num quadrado, ao incluir o Escopo, como na Figura 1. 4.


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Figura 1.4 As quatro reas

Gerenciando o escopo (abrangncia)

O escopo refere-se definio das fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos, atribuies, responsabilidades e misses. Ele define onde termina um trabalho e comea outro, j que muitos projetos tm reas inadequadamente definidas.

Como o escopo dever realmente ser gerenciado? Eis algumas respostas: pelo planejamento e documentao de itens que passam, atravs das interfaces, de uma rea para outra. Grande parte do gerenciamento do escopo pode ser feita por meio de coordenao diria e da realizao de reunies peridicas. Outros controles de escopo incluem o uso de procedimentos formais, formulrios e sistemas de monitorao. O gerenciamento do escopo do projeto ajuda a definir que a equipe realizar todo e somente o trabalho necessrio para que o projeto seja bem-sucedido.

Posteriormente mais quatro reas foram includas, a saber: Recursos Humanos, Riscos, Comunicaes e Aquisies, como visto na Figura 1.5.

Figura 1.5 As oito reas


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Gerenciando recursos humanos

Os recursos humanos nos projetos requerem o gerenciamento a partir de trs ngulos diferentes. Em primeiro lugar, o lado administrativo e burocrtico exige ateno para garantir que se atendam s necessidades dos funcionrios. Estas atividades abrangem a funo de pessoal, incluindo recrutamento e seleo, administrao de salrios, benefcios, frias etc.

Administrar a alocao de mo-de-obra outro lado do gerenciamento de recursos humanos. Quantas pessoas e com que qualificaes sero necessrias durante qual perodo de tempo em cada atividade?

E finalmente o lado comportamental desse gerenciamento requer ateno para assuntos como: qual o treinamento e o desenvolvimento necessrios equipe? Como motivar a equipe durante todo o empreendimento? Como resolver conflitos ocorridos?

Administrar bem os recursos humanos a chave para atender s necessidades do projeto, uma vez que todas as aes so tomadas direta ou indiretamente por pessoas.

Gerenciando as comunicaes

Gerenciar comunicaes num projeto engloba o conjunto de processos que asseguram a gerao, coleta, armazenamento e distribuio.apropriada das informaes do projeto. preciso que as comunicaes atendam ao planejamento estratgico, ao planejamento do projeto propriamente dito, s normas, aos padres e aos procedimentos. O sucesso de um projeto depende da eficcia das informaes, e a ateno gerencial precisa ser orientada para definir os canais de comunicao que iro atender s necessidades desse projeto.

As comunicaes interpessoais tambm requerem ateno, pois os membros da equipe precisam ter habilidades para interagir com eficcia. E as comunicaes com a comunidade em geral, com enfoque em relaes publicas, pode ser necessrio para quebrar resistncias e influenciar o pblico ou futuros usurios.

A comunicao de informaes gerenciais deve se preocupar, por exemplo, em como a informao ser organizada e comunicada s pessoas? Atravs de impressos, por meio de correio eletrnico, atravs de pgina/site na internet ou em reunies? Com que freqncia, com que objetivos e que linguagem usar para cada pblico-alvo?

Gerenciando o risco

Em um ambiente estvel, as decises podem ter por base a experincia, dados histricos ou conhecimento prtico. Em situao de certeza verdadeira, as decises podem ser programadas conforme a seguinte diretriz: Se A acontecer, faa X, se B acontecer, faa Y. Regras simples podem ser aplicadas e decises facilmente tomadas.

Por outro lado, decises tomadas sob condies de risco ou incerteza no so programveis. Sob tais circunstncias, o projeto caracterizado por diversas condies ambientais que exigem que a equipe do projeto se adapte a novas situaes. Assim, gerenciar riscos deve ser um processo sistemtico de definir, analisar e responder aos


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possveis riscos do projeto, visando diminuir o grau de incerteza interna e externa do mesmo. Alguns riscos a serem gerenciados incluem: dados fsicos, oscilaes econmicas e de mercado, riscos tecnolgicos, riscos empresariais e comerciais e de mudanas sociais.

Gerenciando aquisies (contratos e fornecimentos)

No gerenciamento de projetos preciso lidar com os terceiros que fornecem servios, mo-de-obra, materiais e equipamentos. O destino do projeto depende da capacidade da equipe de escolher bons fornecedores e prestadores de servios, chegar a termos contratuais adequados e coordenar as atividades destes terceiros. A qualidade final do projeto depender do trabalho executado por terceiros. Portanto, os esforos gerenciais devem ser feitos no sentido de selecionar as empresas certas que iro executar as tarefas a serem contratadas.

Os termos contratuais negociados devem assegurar o atendimento das necessidades do projeto. E, finalmente, requer-se um esforo de coordenao e diligenciamento para garantir que a parte contratada realmente fornea as mercadorias ou servios dentro do prazo estabelecido e com a qualidade especificada.

Finalmente uma ltima rea foi acrescentada, Integrao, como visto na Figura 1.6.

Gerenciando a integrao

Sua funo principal conseguir com cada uma das oito disciplinas acima descritas funcione correta e harmonicamente. Ou seja, gerenciar integrao assegurar a coordenao entre elementos distintos do projeto e controlar eventuais mudanas durante sua realizao.

No basta entregar no prazo se os custos triplicarem, no basta manter custos sob controle se a qualidade no mantida, e no basta fazer boas aquisies se estas aumentam os riscos do projeto. Assim, gerenciar a integrao como montar um quebra-cabea, e tudo deve estar funcionando bem ao mesmo tempo.

Figura 1.6 As nove reas


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Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto das diversas fases do mesmo. A Figura 1.7 mostra as fases e o nvel de atividade em cada fase do projeto.

Figura 1.7 Distribuio do nvel de atividade ao longo do ciclo de vida de um projeto

Cada fase caracterizada pelas seguintes atividades:

A fase de iniciao (concepo) inclui identificao de necessidades, estabelecimento da viabilidade, procura das alternativas, desenvolvimento de oramentos e cronogramas iniciais, nomeao da equipe e preparao da proposta.

A fase de planejamento envolve a realizao de estudos e anlises. a programao de recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento do projeto e a preparao do plano do projeto, para obteno de aprovao para a fase de execuo.

As fases de execuo/controle incluem o cumprimento das atividades programadas. Incluem tambm a monitorao e o controle das atividades programadas e a modificaes dos planos naquilo que for necessrio.

A fase de encerramento (finalizao) inclui a concluso das atividades do projeto, treinamento do pessoal operacional, o comissionamento e a re-alocao dos membros da equipe do projeto.

Superposio de etapas

O tempo pode ser sub-utilizado ou superaproveitado. Se houver atraso na implantao do projeto, o cronograma da fase operacional (ps-projeto) ser afetado, criando um atraso na gerao da receita prevista. Inversamente, recursos aplicados com o objetivo de agilizar o projeto podem ser amplamente recompensados se a receita operacional for antecipada. Portanto,o custo tempo do projeto determina o quanto o prazo do projeto deve se acelerado.

H duas abordagens para programar projetos: em srie ou em fases superpostas.


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Se o tempo no for um fator importante, a programao em srie, na qual cada estagio terminado antes de iniciar-se o seguinte, exeqvel. Todavia, se houver necessidade de otimizar o tempo, melhor fazer a programao em fases superpostas. A programao em fases denomina-se tambm programao com superposio de etapas (fast track).

Nesta abordagem por exemplo, num projeto de informtica a aquisio de computadores e softwares (aprovisionamento) pode comear antes de terminada a fase de anlise (elaborao) e programao (execuo). A programao em fases superpostas economiza tempo e garante o trmino do projeto mais cedo do que o seria no programa seqencial.

A programao com superposio de etapas est de tal forma integrada ao conceito de gerenciamento de projetos que algumas pessoas a consideram como um termo sinnimo. Quer os dois termos signifiquem ou no a mesma coisa, a superposio de etapas constitui fator fundamental no gerenciamento de projetos.

Observa-se que os projetos conduzidos com atividades superpostas exigem muita habilidade na aplicao das ferramentas e prticas do gerenciamento de projetos. Como em geral os fatores de custo, prazo e qualidade competem entre si, a gerncia do projeto deve aplicar com ateno especial as tcnicas de planejamento descritas nos captulos a seguir.

A Figura 1.8 mostra a superposio dos processos de gerenciamento de projetos.

Figura1.8 Superposio dos processos de gerenciamento de projetos


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Relacionamento entre Grupos de Processos

Pode se organizar os processos do gerenciamento de projetos em grupos. Os grupos so ligados pelos resultados que produzem, e a Figura 1.9 mostra como a sada de um grupo a entrada do outro.

Figura1.9 Relacionamento entre Grupos de Processos

Estes processos podem ocorrer em cada fase do projeto (iniciao, planejamento etc), havendo pois uma interao entre elas.


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Exemplo de Declarao de Escopo


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Exemplo de Declarao de Escopo (cont)


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Estrutura Analtica (WBS)


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Organizao do Projeto Exemplo


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Matriz de Responsabilidades

Abaixo um exemplo de matriz de responsabilidade com atribuies por pessoas envolvidas.

Responsabilidades

Nome Superviso Pesquisa Tcnica Controle Edio

Pesquisador-chefe Co Ex Ex Ap Ap Pesquisador associado Ap Ap Co Co Ap

Pesquisador jnior 1 Ap Co Ex Pesquisador jnior 2 Ap Ex Ex

Assistente Ap Ex Legenda Co Coordenao Ex Execuo Ap - Apoio

Abaixo um exemplo de matriz de responsabilidades por funes e fases do trabalho e descrio do mesmo.

Fase Descrio consultado Executa Apoia Aprova

Concepo Escopo e caractersticas tcnicas do Pavilho

Equipe funcional e cliente

Projetistas e rea de planejamento

rea de administrao, Sponsor

Diretor Tcnico, Cliente e Marketing

Planejamento Plano do Projeto baseado nas especificaes de concepo

Cliente, Sponsor, Gestor financeiro

Equipe tcnica e especialistas externos

Sponsor Diretor Tcnico e Cliente

Execuo Montar o Pavilho da XX Feira de Expo-Utilidades

Expositores, Marketing e Sponsor

Equipe de construo

Equipes de suporte, Expositores

Diretor Tcnico e Gestor de Qualidade, Gestor financeiro

Controle Adeso ao Plano contratado

Equipe de verificao, Auditoria interna

Gestor de Qualidade

Entrega Apresentao e aceitao do Pavilho

Gestor de Qualidade

Diretor Tcnico e rea de administrao

Equipe de suporte

Cliente

Obs: O Gerente do Projeto atua em todas as tarefas ligadas ao empreendimento


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Tcnicas de Estimativa de Software

A literatura apresenta vrias tcnicas de estimativa de custos e tempo de desenvolvimento de projetos, sendo que as mais conhecidas so apresentadas resumidamente a seguir:

Estimativa do Esforo [1] uma tcnica de estimativa de esforo e custos de desenvolvimento de projeto considerando o nmero de profissionais-ms que executam as funes do projeto em cada nvel de atividade do desenvolvimento (Anlise, Projeto, Codificao, Teste).

Estimativa de Putman [2] um modelo dinmico de mltiplas variveis que pressupem uma distribuio do esforo especfico ao longo da existncia de um projeto de desenvolvimento de software. O modelo relaciona o nmero de linhas de cdigo ao tempo e esforo de desenvolvimento.

COCOMO (Constructive Cost Model) [3] um modelo desenvolvido para estimar esforos de desenvolvimento, prazos e tamanho de equipe para projetos de sistemas de informao. COCOMO utiliza as equaes desenvolvidas por Boehm para prever o nmero de programadores-ms e o tempo de desenvolvimento, os quais so calculados a partir do nmero de instrues-fonte (linhas de cdigo, pontos por funo ou pontos de objetos). Os resultados das equaes devem ser ajustados a fim de representarem as influncias que ocorrem no desenvolvimento do projeto de software no que se refere a atributos do projeto, computacionais e de pessoal.

Anlise de Pontos-por-Funo [4] uma tcnica que utiliza como medida para o clculo da estimativa o nmero de pontos-por-funo (nmero de arquivos, de interfaces, de entradas, de sadas e de consultas) previstos no projeto. Estima a funcionalidade do sistema independentemente da linguagem de programao, entretanto, com interferncia do projeto fsico no clculo.

Pontos de Particularidade (Feature Points) [5], tcnica proposta for Jones, uma extenso da tcnica Anlise de Pontos-por-Funo. A principal diferena que a estimativa de Pontos de Particularidade acrescenta, ao clculo dos Pontos-por-Funo, o nmero de algoritmos do projeto. Este acrscimo permite uma estimativa que inclui um anlise da complexidade do projeto.

PSP (Personal Software Process) [6] no somente uma estimativa de custo, mas uma tcnica derivada do SEI-CMM (Software Engineering Institute Capability Maturity Model) que foi desenvolvida com a funo de capacitao, melhoria e otimizao do processo individual de trabalho. Essa tcnica dividida em sete etapas, sendo que nas etapas PSP0, PSP0.1 e PSP1 estima-se o tamanho e o tempo necessrio para o desenvolvimento do produto.

REFERNCIAS

[1] Roger S. Pressman. Software Engineering. McGraw-Hill, 1997. [2] Lawrence H. Putnam. A General Empirical Solution to the Macro Software Sizing and Estimating Problem. IEEE Transactions Software Engineering, V.4 N.4, 1978, PP 345 361. [3] Barry W. Boehm. Software Engineering Economics. Prentice-Hall, New Jersey, 1981. [4] A. J. Albrecht. Software Function, Source Lines of Code and Development Effort Prediction: a Software Science Validation. IEEE Trans. Software Engineering V. SE9 N. 6 novembro 1983 PP 639 648. [5] Capers Jones. A Short History of Functions Points and Feature Points Software Productivity Research. Inc. Beurlington MA, Junho 1986. [6] W. S. Humphrey. A discipline for Software Engineering. Addison, Wesley, 1995.

Adaptado da internet sobre trabalho de Maria Isabel Haufe, UFRGS


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Capability Maturity Model CMM

O CMM composto de cinco nveis de maturidade que determinam qual a capacitao do processo. Com exceo do nvel 1, cada nvel composto por vrias reas-chave de processo. Estas reas-chave levam ao alcance de metas de melhoria do processo para um determinado nvel.

Um nvel de maturidade um patamar evolutivo bem definido visando alcanar um processo de software maduro. Os nveis so uma forma de priorizar as aes de melhoria de tal forma que se aumente a maturidade do processo de software. Cada nvel de maturidade compreende um conjunto de metas de processo que, quando satisfeitas, estabilizam um importante componente do processo de software. Cada nvel da estrutura de maturidade estabelece um componente diferente no processo de software, resultando em um aumento na capacitao do processo da organizao. Existem cinco nveis de maturidade que caracterizam o nvel de capacitao do processo da organizao:

Inicial: a capacitao do processo de software de uma organizao neste nvel imprevisvel, pois o processo ou no est explicitamente definido ou constantemente alterado com o transcorrer do trabalho. Os cronogramas, oramentos, funcionalidades e qualidade de produtos so geralmente imprevisveis.

Repetitivo: o processo neste nvel caracterizado como disciplinado porque o planejamento e o acompanhamento do projeto de software so estveis, tornando possvel repetir desenvolvimentos bem sucedidos. O processo do projeto est sob controle efetivo de um sistema de gerenciamento de projetos, seguindo planos realistas, baseados em desempenhos de projetos anteriores.

Definido: a capacitao do processo de software de organizaes neste nvel pode ser resumida como padronizada e consistente porque ambas as atividades de gerncia e engenharia de software so estveis e repetveis. Com relao s linhas de produtos estabelecidas, custos, cronograma e funcionalidades estes esto sob controle e a qualidade de software acompanhada. Esta capacitao de processo baseada num entendimento comum das atividades, papis e responsabilidades num processo de software definido ao longo de toda a organizao. A capacitao do processo deixa de ser uma habilidade das pessoas passando a ser uma habilidade da organizao.

Gerenciado: a capacitao do processo de software para organizaes neste nvel quantificvel e previsvel uma vez que o processo medido e opera dentro de limites aceitveis. O nvel da capacitao do processo, neste nvel, permite a uma organizao prever tendncias em processos e em qualidade de produtos dentro de limites quantitativos. Visto que o processo estvel e medido, quando ocorrer algum evento inesperado, as conseqncias podero ser identificadas e abordadas minimizando o seu impacto.

Otimizado: a capacitao do processo de software neste nvel pode ser caracterizada como sendo de melhoria contnua, pois organizaes neste patamar esto continuamente se empenhando para melhorar a capacitao do processo. As melhorias ocorrem tanto por avanos incrementais no processo existente quanto por inovaes fazendo uso de novas tecnologias e mtodos. Melhorias de tecnologias e processos so planejadas e gerenciadas como atividades de negcios rotineiras.


25

Plano de gerenciamento do projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto Ttulo do projeto

Introduo Histrico, necessidade

Objetivos e metas

Escopo e no escopo

Premissas

Restries

Descrio da soluo

Gerenciamento do projeto EAP, Rede Funes e responsabilidades Custos Controles e marcos Gerenciamento de mudanas Riscos, comunicao, qualidade Suprimentos e contratos

Anexos EAP detalhada e Redes Textos de contratos Relatrios diversos Outros

Aprovaes


26

Grfico de Gantt Exemplo


27

Sistema de transporte de bagagens do

Aeroporto de Denver

Objetivo

Operar um sistema para controlar 4000 "telecars" ao longo de 21 milhas de trilhos, transportando a bagagem entre os portes e as reas de retirada de bagagem de 20 companhias areas.

Caractersticas

Uma rede de cerca de 100 computadores, 5000 "olhos eletrnicos", 400 receptores de rdio e 56 leitores de cdigos de barra organizam o transporte e entrega segura de cada mala ou valise desde a chegada ao aeroporto at a entrega ao passageiro e respectiva conferncia.

Problemas

O aeroporto no pde ser inaugurado por erros no sistema de transporte de bagagem. A inaugurao foi adiada do Haloween para dezembro do mesmo ano; de dezembro foi adiado para maro; de maro para maio. Em junho o aeroporto estava perdendo US$ 1,1 milho por dia em juros e custos operacionais (o custo inicial do sistema era de US$ 193 milhes) e seus administradores reconheceram que no podiam prever quando o sistema ficaria estvel para que o aeroporto fosse inaugurado.

SISTEMA COMPUTADORIZADO DE CONTROLE DE BAGAGENS FINALMENTE EST FUNCIONANDO

DENVER - Parece que o novo aeroporto de alta tecnologia de Denver est finalmente pronto para entrar em operao no final deste ms, depois de quatro atrasos, causados principalmente por defeitos no sistema computadorizado de controle de bagagens. Agora o sistema parece estar funcionando -- mas como segurana foi construdo um sistema convencional de controle de bagagens, no valor de 50 milhes de dlares, para o caso de os sistemas computadorizados falharem novamente.

New York Times 19/02/95 p.12

Obs. Artigo Aprendendo a desescalar reproduzido com autorizao da HSM Management.


28

Big Dig - Boston


29

Anos 50


30

Anos 90


31


32


33


34


35

Em uso

Problemas


36


37

Reunies em Projetos

Fernando Henrique da Silveira Neto

Em projetos existem reunies associadas ao ciclo de vida dos mesmos, e que ocorrem em momentos determinados desse ciclo. Entre as mais importantes podemos citar:

Reunio de Partida (kickoff meeting) Reunio de Acompanhamento (follow-up meeting) Reunio de Encerramento ou de Entrega do projeto (end up meeting)

As reunies de Partida e Entrega ocorrem apenas uma vez, respectivamente ao incio e trmino do Projeto. Sua caracterstica principal formalizar o incio e o fim do envolvimento do gerente e sua equipe naquele projeto e respectivas responsabilidades e tarefas associadas. importante no confundir essas reunies com as solenidades que podem ocorrer nessas ocasies, como lanamentos, festas e inauguraes. Estas representam o lado alegre, poltico ou de divulgao, mas projetos comeam e terminam de fato com Reunies de Projeto.

Reunio de Partida (kickoff meeting)

A Reunio de Partida um evento formal que d incio de fato ao projeto, e se justifica pelos seguintes motivos:

fora o planejamento no incio do ciclo de vida do projeto ajuda na formao de consenso estimula engajamento e integrao da equipe ajuda a quebrar a inrcia no comeo do projeto.

Normalmente um evento que obedece as caractersticas de uma reunio normal, mas em projetos de grande porte pode se transformar num seminrio de partida.

A Reunio de Partida normalmente se realiza em duas etapas: a primeira com a equipe interna e abordando aspectos mais tcnicos, de integrao, de comunicao e de funcionamento ao longo do projeto, e a Segunda com o cliente ou usurio final e tratando mais de apoio do cliente e stakeholders, formas de reporte e acompanhamento ao longo do projeto e prazos de entrega.


38

Dependendo do tamanho e abrangncia do projeto, cada reunio dever durar entre 2 a 4 horas, com um intervalo no meio. Nessas reunies dever ser discutida a seguinte agenda:

reforo e esclarecimento quanto aos objetivos da reunio resumo e discusso dos principais assuntos relacionados ao planejamento gerencial

e de um plano geral do projeto, abordando com destaque o escopo e cronograma discusso sobre a gesto do contrato em si, seus cuidados especiais, estratgias e

instrumentos determinao de medidas a serem tomadas de imediato e a curto prazo para que o

projeto se inicie de fato.

Reunio de Acompanhamento (follow-up meeting)

A Reunio de Acompanhamento muito usada em projetos para acompanhar e verificar o andamento do mesmo. No so tomadas grandes decises que possam alterar substancialmente o projeto, mas anotadas sugestes de no-conformidades do projeto para informao e providncias dos responsveis.

Durante todo o projeto, as Reunies de Acompanhamento ocorrem periodicamente com a freqncia combinada, acontecendo tambm reunies de emergncia, sempre que um fato ou acontecimento assim o justificar.

A Reunio de Acompanhamento deve ser rpida o suficiente para cumprir sua finalidade, e importante no deixar que a mesma se transforme numa reunio mais ampla que trate de assuntos extra-projeto.

A durao recomendada de 1 a 2 horas, e para o sucesso dessas reunies recomenda-se:

relato breve quantificado do status dos principais marcos do projeto apresentao de fatos e informaes relevantes que permitam anlise e

acompanhamento do desenrolar do projeto apresentao de propostas de soluo para problemas levantados, ao invs

de apenas descrio dos mesmos avaliao das possveis sanes que podero ser aplicadas caso ocorram

atrasos ou imprevistos no projeto, especialmente as que envolvem qualidade do trabalho, cronograma e custos

alocao de tarefas, responsveis e prazos para todas as medidas e decises surgidas na reunio

preparao de uma ata das decises tomadas a ser distribuda para todos os envolvidos nas decises tomadas, e para o cliente e stakeholders


39

Reunio de Encerramento ou de Entrega do projeto (end up meeting)

A Reunio de Encerramento ou de Entrega caracteriza e formaliza o fim daquele projeto e todo o envolvimento do gerente e sua equipe com o mesmo. A partir desta reunio o projeto considerado entregue e funcionando a contento, perdendo suas caractersticas de projeto e passando a ter vida prpria e funcionamento independente.

Deve ser uma reunio formal, com a presena do cliente, stakeholders mais envolvidos (como financiadores, patrocinadores e outros), gerente do projeto e representantes da equipe do projeto. Sua durao recomendada a mesma da Reunio de Partida, embora ela possa se estender por mais tempo, dependendo do tamanho e da complexidade do projeto desenvolvido.

Nessa reunio sero abordados obrigatoriamente os seguintes tpicos:

descrio resumida do projeto, desde seu incio at sua finalizao sntese das fases e marcos principais e caracterizao do cumprimento de tudo que

ficou acertado e aceito pelo cliente em cada fase certificao de que o projeto sendo entregue neste momento cumpre todos os

requisitos acordados ao incio, ou modificados e redimensionados pelas partes ao longo dos trabalhos

assinatura pelas partes de um termo de finalizao e aceite do projeto prestao de contas e outras providncias administrativas de encerramento entrega formal dos produtos resultantes da realizao do projeto.

Aps realizada essa reunio o projeto est encerrado.


40

3. Material complementar

Fundamentos deFundamentos deFundamentos deFundamentos deGerGerGerGerenciamento enciamento enciamento enciamento ddddeeee ProjetosProjetosProjetosProjetos

Plano um instrumento deplanejamento de alto nvel,desenvolvido por governos ou matrizes de grandes empresas e englobando diversos programas e projetos.

Programa um conjunto de projetos desenvolvidoseqencialmente ou paralelamente e administrado de forma coordenada.

Planos,Programas,Projetos


41

O que um projeto?PMBOK 3rd edition (2004)

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo: temporrio significa que possuem um incio e um final definidos

um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados

elaborao progressiva uma caracterstica de que integra os conceitos de temporrio e exclusivo, e significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos

A norma define como um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.

O que um projeto?ISO 10006 (1997)


42

Globalizao

Concorrncia

Parcerias

Crise do estado

Padres internacionais

Interfaces

Preservaoambiental

Terceirizao

Ambiente de projetos

Projetos versus processos

Processo contnuo e requer: Conhecimento Ferramentas Tcnicas da rea de aplicao

Projeto nico e requer: Conhecimento Ferramentas Tcnicas de gerenciamento de projetos


43

Proposta: um projeto geralmente comea com uma proposta ou uma resposta

a um pedido externo

Projeto: uma equipedesenvolve e implantaa soluo requerida

Produo: a soluoentra em operao

e se retorna rotina de produo

A mbi

ente

fun

cio

na

lAm

bie

nte

de pr

ojet

o

Objetivos e restries qualificados e quantificados No repetitivo, isto , realizado uma s vez Incio e fim bem definidos Equipe e gerente designados e alocados Controle e gesto unificados Recursos especficos (oramento, materiais etc) Critrio mensurvel que define seu trmino

Para ser um projeto:


44

PMBOK 3rd edition (2004)O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

O que gerenciar um projeto?

ISO 10006O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organizao, superviso e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contnuo,para alcanar seus objetivos.

Geralmente os projetos evoluem para algo maior ou mais complexo durante seu

ciclo de vida.Portanto, se as gerncias no atuarem eficazmente

desde o incio dos mesmos... tero problemas!

Mas

cu

idad

o!


45

metas e os objetivos mal estabelecidos, ou nocompreendidos pelos escales inferiores;

pouca compreenso da complexidade do projeto; muitas atividades e pouco tempo para realiz-las; sistema de controle inadequado; muita dependncia no uso de software; projeto estimado com base na experincia emprica ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano dados histricos ou anlises estatsticas efetuadas;

Quais as principais causas de fracasso?

treinamento e capacitao inadequados; falta de liderana do gerente de projeto; cliente/executores do projeto com expectativas distintase muitas vezes opostas;

pessoas envolvidas nas atividades sem conhecimentonecessrio para execut-las;

pessoas trabalhando com diferentes padres, ou padresde trabalho no estabelecidos.

Quais as Principais Causas de Fracasso?Quais as principais causas de fracasso?


46

Planejador excelente Administrador nato Negociador afiado Psiclogo sensvel Engenheiro talentoso Comunicador de grande empatia Vendedor competente Lder atuante Otimista inabalvel...

O gerente de projetos deve ser

H sempre mais problemas do que mtodos para solucion-los Apesar do prazo final ser mantido, mudanas so sempre

introduzidas ao longo do projeto As mudanas que ningum tem coragem de fazer no seu

prprio departamento tentam fazer no seu projeto As proposies da equipe demoram a ser aceitas pela gerncia,

e quando aceitas so logo cobradas como atrasadas Esforo muitas vezes confundido com trabalho realizado Muitas pessoas juntas significa muitos desejos, muitas

vontades, muitas interpretaes e certamente mais atritos

Problemas na gerncia de projetos


47

Estude e conhea bem o seu projeto Conhea sua posio no organograma Compreenda a estrutura de poder Construa alianas e pontes Trabalhe em conjunto com sua equipe Seja flexvel, mas pressione para obter progresso Esteja preparado para mudar Pea mais prazo se forem feitas mudanas Tenha sempre em mente os custos e os prazos Pense sempre em qualidade Mantenha sempre seu cliente / consumidor / usurio

informado sobre o andamento do projeto

Melhorando o desempenho nagerncia de projetos

Ciclo de vida de um projeto (simplificado)


48

Ciclo de vida de um projeto

Grupo de processos em um projeto

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento e Controle

Encerramento


49

Identificao de necessidades Anlise de viabilidade Pesquisa de alternativas Oramento e cronogramas iniciais Seleo de pessoal (equipe) Desenvolvimento da proposta

Iniciao

Planejamento

Projeto detalhado para execuo Programao de pessoal, recursos e oramento Desenvolvimento de sistema de comunicao Determinao de pontos de controle Definir estrutura formal Aprovao para comear a execuo

Execuo, Monitoramento e Controle

Cumprimento das atividades planejadas Mudana do plano caso haja necessidade Monitoramento e controle


50

Encerramento

Entrega dos servios realizados Treinamento da equipe operacional Encerramento das atividades Realocao da equipe do projeto

Interao de grupos de processos em um projeto


51

Exemplo de Metodologia de Gerncia de Projetos de Software

Exemplo de Metodologia de Gerncia de Projetos de Software


52

Gerncia de Projetos

segundo o PMI e a APM

Ciclo de vida

A viso inglesa

Association for Project Management


53

Project management process

APM Body of Knowledge


54

A viso norte-americana

Project Management Institute

Processos deINICIAO

Processos dePLANEJAMENTO

Processos deEXECUO

Processos deMONITORAMENTO E

CONTROLE

Processos deENCERRAMENTO

Processos & conjunto de conhecimentos

QUALIDADE ESCOPO

CUSTO TEMPO

RECURSOS HUMANOS

AQUISIES COMUNICAES

RISCOS

INTEGRAO

5 processos dogerenciamento de

projetos

9 reas deconhecimento


55

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final

Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida

Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto


56

Processos de

INICIAO Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

Processos dePLANEJAMENTO

Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

Processos deEXECUO

Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

Processos deMONITORAMENTO

E CONTROLE

Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaesem relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma quepossam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.

Processos deENCERRAMENTO

Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Processos do gerenciamento de projetos

Relacionamento entre grupos de processos


57

Interao de grupos de processos em um projeto

Limites do projeto


58

QUALIDADE ESCOPO

CUSTO TEMPO

RECURSOS HUMANOS

AQUISIES COMUNICAES

RISCOS

INTEGRAO

Conjunto de conhecimentos do PMBOK

Gerenciamento do Escopo

Inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio,

e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.


59

Gerenciamento do Tempo

Inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo.

Gerenciamento do Custo

Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto

dentro do oramento aprovado.


60

Gerenciamento da Qualidade

Inclui todas as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades,

os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades

que motivaram sua realizao.

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.


61

Gerenciamento das Comunicaes

a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao,

coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das

informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

Gerenciamento dos Riscos

Inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas,

monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos

em um projeto.


62

Gerenciamento de Aquisies

Inclui os processos para comprar ou adquiriros produtos, servios ou resultados

necessrios de fora da equipe do projetopara realizar o trabalho.

Gerenciamento da Integrao

Inclui os processos e as atividades necessriaspara identificar, definir, combinar, unificar ecoordenar os diversos processos e atividades

de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos.


63

PM Network (revista mensal) PMI Today (jornal mensal) Project Management Journal (jornal trimestral) Information Source Guide (catlogo de livros)

PMI - Project Management Institute

Benefcio individual Reconhecimento profissional internacional Reconhecimento da experincia e conhecimento

de seus profissionais de projeto

PMP - Project Management Professional

Realizado em computador em locais certificados

ExameExame de de certificacertificaoo PMP PMP InformaInformaeses geraisgerais

Processos de Iniciao 11% Processos de Planejamento 23% Processos de Execuo 27% Processos de Controle 21% Processos de Encerramento 9% Responsabilidade Profissional 9%

200 questes de mltipla escolha

Questes por processo:


64

O exame composto de 200 questes de mltipla escolha, das quais 25 so consideradas pr-teste

Estas 25 perguntas esto espalhadas aleatoriamente pelo exame, e no contam para o resultado final do candidato. So utilizadas apenas como teste interno para avaliar e decidir se sero includas em exames futuros

O tempo total do teste de 4 horas Antes de comear a contagem das 4 horas, existe um tutorial de 15 minutos de explicaes sobre o teste.

ExameExame de de certificacertificaoo PMP PMP Como Como

Antes de oferecer o novo teste PMP, o PMI montou um grupo de PMPs voluntrios

Usando a tcnica modificada de Angoff", o grupo avaliou as perguntas do teste para determinar seu nvel da dificuldade. Suas respostas foram enviadas aos peritos do PMI e foi calculada uma mdia

Com base nessas informaes, recomendaram que PMI adotasse o critrio de 81 % (141 perguntas corretas) para aprovao

Depois que o exame foi implantado, a anlise dos resultados de testes reais de 800 candidatos apontou para uma reviso adicional, que modificou o critrio para 61 % (106 perguntas corretas) para aprovao.

ExameExame de de certificacertificaoo PMP PMP MontagemMontagem e e critcritriorio

Associao Alumni Prometric Testing CenterRua Brasiliense, 65

SO PAULOTel: (11) 5644-9782

Instituto Brasil Estados Unidos (IBEU)Av. N.S de Copacabana, 690/903

RIO DE JANEIROTel: (21) 2255-5830

Avenida Rosa e Silva, 1510Associao Brasil Amrica (ABA)

RECIFETel: (81) 3427-8858

Rua Riachuelo, 1257Instituto Cultural Brasileiro Norte-Americano

PORTO ALEGRETel: (51) 3225-2255

Rua Maranho, 2088Educational and Business Center - EBC

CURITIBATel: (41) 3229-3057

Quadra 606, Conjunto B Asa NorteCasa Thomas Jefferson

BRASLIATel: (61) 3340-4216

Instituto Cultural Brasil Estados Unidos(ICBEU)

BELO HORIZONTETel: (31) 3271-7255

PMP PMP ExameExame de de certificacertificaoo / / LocaisLocais ((atualizadoatualizado emem Set2006)Set2006)


65

O PMBOK 2004 (3rd. edition) utilizado comoreferncia para exames de certificao PMP

desde outubro de 2005.

Todo PMP deve cumprir individualmente 60 PDUsa cada 3 anos para manter seu credenciamento. Para informaes, ler o Continuing Certification

Requirements Program (CCR) do PMI.

Manuteno da certificao PMP

Associados: 219.518Estados Unidos: 63,0 %Canad: 8,8 %Internacional: 28,2 %

reas: Tecnologia da informao 20.153Computao/software/PD 16.737Finanas 9.066 Telecomunicaes 8.270

PMPs certificados: 198.048

Project Management InstituteProject Management Institute

FatosFatos -- JulhoJulho 20062006

Grandes associados:

IBM 6.978Hewlett Packard 3.620EDS 3.216GE 1.708Siemens 1.571Satyam 1.258Tata 952

KPMG 933 Boeing 663 Microsoft 604

Project Management InstituteProject Management Institute

FatosFatos -- JulhoJulho 20062006


66

www.pmi.orgwww.pmirio.org.brwww.pmisp.org.brwww.pmimg.org.brwww.pmirs.orgwww.pmidf.org

Sites do PMI

CiclosCiclosCiclosCiclos de Vidade Vidade Vidade Vida


67

Anlise Concepo Codificao Teste

Engenharia deInformaes

ModeloModeloModeloModelo linear linear linear linear ou em cascataou em cascataou em cascataou em cascata(Waterfall model)

Ciclos de Vida

ProblemasOs projetos reais nem sempre se adaptam a um modelo linear e sequencial

difcil obter os requisitos de uma s vez logo ao incio dos trabalhos

O usurio deve ser paciente e esperar o resultado final

ModeloModeloModeloModelo Linear Linear Linear Linear ou Cascataou Cascataou Cascataou Cascata


68

Requisitosdo

Usurio

Teste e Ensaio pelo

Usurio

Construo ouReviso doProttipo

ModeloModeloModeloModelo de de de de PrototipagemPrototipagemPrototipagemPrototipagem(Prototipao, Prototyping)

O prottipo o sistema final

So criadas iluses de facilidade parao usurio

O caminho do prottipo ao produtonormalmente complexo

Caractersticas da PrototipagemCaractersticas da PrototipagemCaractersticas da PrototipagemCaractersticas da Prototipagem


69

O O O O ModeloModeloModeloModelo RADRADRADRADRapid Application Development

Adaptao do modelo linear para alta velocidade Baseado na utilizao de componentes Necessita de uma boa compreenso dos requisitos Objetivo: 60 a 90 dias para criar um sistema

Modelo RADModelo RADModelo RADModelo RAD ---- FasesFasesFasesFases

businessmodeling

datamodeling

processmodeling

applicationgeneration

businessmodeling

equipe 1

equipe 2

equipe 3


70

Incremental Espiral Montagem de Componentes

Modelos EvolucionriosModelos EvolucionriosModelos EvolucionriosModelos Evolucionrios

Reconhecem que sistemas complexos se alteram com o tempoUsam a iterao do ciclo de desenvolvimento para acompanhar a evoluo do sistema

Modelo Modelo Modelo Modelo IncrementalIncrementalIncrementalIncremental

Combina o linear com a prototipagem Foco na entrega do produto Repete a seqncia linear com calendrios defasados no tempo Busca implementar as funcionalidades essenciais o mais cedo possvel Indicado para situaes de desajuste entreprazos e capacidade de produo


71




Modelo Modelo Modelo Modelo IncrementalIncrementalIncrementalIncremental

Modelo EspiralModelo EspiralModelo EspiralModelo Espiral

Combina a iterao do modelo de prototipagemcom a eficincia do modelo linear

Atividades: Comunio com o cliente Planejamento Anlise de riscos Engenharia Construo Avaliao pelo ciente


72

Comunicao como usurio

Planejamento

Anlise de riscosEngenharia

Construo

Avaliao


VantagensCustos e cronograma so adaptados com base na resposta do cliente a cada entrega

O modelo no acaba com a entrega do produto

InconvenientesO cliente no acredita em verses

Necessita de uma boa gesto de riscos



73

Comunicaocomcliente

PlanejamentoAnlise de risco

Construo,engenharia eentrega

Avaliao pelo cliente Extrair

PesquisarIdentificar

componentescandidatos

Enriquecerbiblioteca

Construir aprximaiterao

Construo decomponentes

se no existirem

MontagemMontagemMontagemMontagem de de de de ComponentesComponentesComponentesComponentes

Promove a reutilizao dos componentes

Em software pode ocasionar: 70% de reduo no processo de desenvolvimento reduo de 84% do custo do projeto aumento do ndice de produtividade.

Fonte: QSM Associates, Incwww.qsma.com

MontagemMontagemMontagemMontagem de de de de ComponentesComponentesComponentesComponentes


74

Fases e ProcessosFasese

Processos

Desenvolver adeclarao de

escopo preliminar

Desenvolver otermo de abertura

do projeto

Processos de iniciao

Facilitam a autorizao formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto.


75

Trata da autorizao do projeto ou, em um projeto com vrias fases, de uma fase do projeto.

o processo necessrio para documentao das necessidades de negcios e do novo produto, servio ou outro resultado que deve satisfazer esses requisitos.

Termo de abertura do projeto

Objetivos do projetoRequisitos e necessidadesExpectativas do clienteImpactos e ligaes com outros projetosRecursos necessrios

Termo de abertura do projeto


76

Declarao do escopo preliminar

Produz uma definio preliminar de alto nvel do projeto usando o termo de abertura do projeto junto com outras entradas para os processos de iniciao.

Aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os mtodos de aceitao e o controle de alto nvel do escopo.


77

Declarao do escopo preliminar

Estruturas Organizacionais:Funcional ou hierrquica


78

Estruturas Organizacionais:Por projeto

Estruturas Organizacionais:Matricial fraca


79

Estruturas Organizacionais:Matricial forte

Estruturas Organizacionais:Matricial balanceada


80

Estruturas Organizacionais:Composta

Planejador Administrador Negociador Psiclogo Engenheiro Comunicador Vendedor Lder

Lembrando o gerente do projeto


81

A funo de um PMO em uma organizao pode variar de uma assessoria, limitada recomendao de

polticas e procedimentos especficos sobre projetos individuais, at uma concesso formal de autoridade

pela gerncia executiva.

Geralmente ele d orientao e suporte que permita organizao desenvolver seus projetos da forma mais

eficiente e eficaz.

Project Office: o que ?

Stakeholders

PatrocinadoresInvestidores, diretores, alta gerncia, clientes

(externos e internos)

ParticipantesGerente e equipe do projeto, fornecedores e

empreiteiros, especialistas, agncias reguladoras

OutrosAmbientalistas, mdia, grupos comunitrios,

familiares dos integrantes do projeto


82

Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele.

Processos de planejamento

Definio do escopo


Planejamentodo escopo

Desenvolver o plano de gerenciamento

do projeto

Definioda atividade

Estimativa de recursosda atividade

Seqenciamentode atividades

Estimativa de durao da atividade

Estimativa de custosCriar EAP Oramentao

Desenvolvimento do cronograma


83

The Standish Group,The CHAOS Report (1994) e atualizaeshttp://www.standishgroup.com/

Como andam os projetos de TI?

Sucesso: Projeto terminado no prazo e dentro do oramento, com todos os requisitos e funes inicialmente especificadosContestado: Projeto entregue aps o prazo e acima do oramento, com menos requisitos e funes do que inicialmente especificadosFracasso: Projeto cancelado durante o ciclo de desenvolvimento.

Projeto detalhado para execuo Programao de pessoal, recursos e oramento Desenvolvimento de sistema de comunicao Determinao de pontos de controle Definir estrutura formal Aprovao para comear a execuo

Planejamento


84

Desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada

Subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores

Definiodo escopo Definio

da atividade


Criar EAP

Criao de um plano de gerenciamento do escopo

Lista de todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto

a representao grfica da decomposio do projeto em suas partes constituintes.No nvel mais baixo da WBS esto os pacotes de trabalho, que so pedaos ou partes executveis e mensurveis do projeto.

* Work Breakdown Structure, Estrutura Analtica do Projeto, Estrutura Analtica do Trabalho, Particionamento Estruturado do Trabalho, Estrutura de Decomposio de Trabalho

WBS, EAP, EAT, PET, EDT *


85

Estrutura analtica

Projeto

Pacote de trabalho

Exemplo


86

Intranet: WBS e grfico de Gantt

PERT - Program evaluation and Review TechniqueDesenvolvido pelo Navy Special Project Office, pela Booz, Allen and Hamilton e pela Lockhead Missile and Space Division em 1957-1958

CPM - Critical Path MethodDesenvolvido pela E. I. DuPont para suas unidades qumicas em 1956

PDM Precedence Diagram MethodMais simples na execuo e uso, e incorpora tcnicas do Pert e do CPM

Redes de interdependncia


87

Definioda atividade



Estimativa de custos

Criar EAP

Oramentao


Seqenciamen-to de atividades

Determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material), quantidades e quando cada

recurso estar disponvel para realizar as atividades do projeto

Avaliaes quantitativas do nmero provvel de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar uma atividade

Determina as datas de incio e trmino planejadas das

atividades do projeto

Identificar e documentar os relacionamentos lgicos entre

as atividades do cronograma

Listar todas as atividades a serem realizadas durante a execuo do projeto Estimar a durao de cada atividade listada (registro histrico, experincia, estimativa)

Identificar as dependncias entre as atividades e sua seqncia de realizao

Como montar uma rede:Atividades, durao e seqncia


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O mito do homem-hora

Escrito por Frederick Brooks Jr. e publicado em 1975

Conta sua experincia como Gerente do Projeto OS/360 na

IBM na dcada de 60

Nova edio em 1995

...our techniques of estimating are poorly developed. More seriously, they reflect an unvoiced assumptionthat is quite untrue, i.e., that all willgo well...because we are uncertainabout our estimates, software projectmanagers often lack the courteousstubborness to make people wait for a good product.

Cost does indeed vary as the product of the number of men and the number of months. Progress does not. Hence the man-month as a unit for measuring the size of a job is a dangerous and deceptive myth. It implies that men and months are interchangeable.

The Mythical Man-Month, Frederick P. Brooks Jr.


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Nossas tcnicas de estimativa so precrias Geralmente confundimos esforo com progresso Por conta de estimativas incertas, escondemos dos

clientes quais so os prazos para fazer bem feito Estamos sempre mais preocupados com processos

e tecnologia do que com cronogramas Assim que um atraso notado, nossa resposta

sempre foi s dessa vez ou ento bota mais gente

Mais projetos deram errado por falta de tempo do que por qualquer outras causas combinadas.

Por que?

O mito do homem-hora

Projetos de software

Fonte:Steve McConnellwww.construx.com


90

Estimativas

Dicionrio do AurlioS. f. 1. Avaliao, clculo; cmputo; estima 2. Estat. Estimador3. Estat. Valor numrico do estimador obtido a partir de uma

determinada amostra.

A estimativa um julgamento e no uma garantia No existem frmulas mgicas necessria uma dose de previso (risco) sobre o futuro Podem ser necessrias revises ao longo dos projetos Presses polticas podem influir Condies de trabalho, pessoal e tecnologia podem

aumentar valores estimados

Estimativa do EsforoEstima esforo e custos de desenvolvimento de projeto considerando o nmero de profissionais-ms em cada nvel de atividade do desenvolvimento

Estimativa de PutmanModelo dinmico de mltiplas variveis que pressupem uma distribuiodo esforo especfico ao longo de um projeto. O modelo relaciona o nmero de linhas de cdigo ao tempo e esforo de desenvolvimento.

COCOMO (Constructive Cost Model)Modelo desenvolvido por Barry Boehm para prever o nmero de programadores-ms e o tempo de desenvolvimento, calculados a partirdo nmero de instrues-fonte (linhas de cdigo, pontos por funo ou pontos de objetos).

Tcnicas de estimativa de software


91

Anlise de Pontos-por-FunoTcnica de estimativa do nmero de pontos-por-funo (nmero de arquivos, de interfaces, de entradas, de sadas e de consultas) previstos no projeto, independentemente da linguagem de programao.

Pontos de Particularidade (Feature Points)Tcnica proposta for Jones como extenso da tcnica Anlise de Pontos-por-Funo. A principal diferena acrescentar o nmero de algoritmos do projeto, que inclui uma anlise da complexidade do projeto.PSP (Personal Software Process)Tcnica em sete etapas derivada do SEI-CMM (Software Engineering Institute Capability Maturity Model) e desenvolvida com a funo de capacitao, melhoria e otimizao do processo individual de trabalho.

Tcnicas de estimativa de software

Atividades, durao e seqncia

Ex: Mudando de escritrio


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Permite uma viso do todo Facilidades para replanejar Alocao de responsabilidades A visualizao facilita a comunicao Identifica os caminhos crticos

O que uma rede facilita?

Exemplode rede e WBS

Obter aprovao final16Testar todo o sistema15Treinar usurios14Ligar toda a rede13Instalar software12Desenvolver programa de treinamento11Instalar e acionar servidor10Instalar rede fsica e cabeao9Desenvolver manuais do usurio8Comprar equipamentos7Selecionar hardware de rede6Selecionar software5Selecionar servidor4Especificar requisitos3Analisar necessidades2Acompanhamento do projeto1DescrioAtividade


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A:3 C:3 E:2

B:4 D:5

Incio Final

By Tony Polito


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Cdigo

Durao

Reponsvel

Descrio

Atividades precedentes



Criar EAPOramentao


A oramentao envolve a agregao dos custos estimados de atividades do cronograma (individuais ou pacotes de trabalho) para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto.

A estimativa de custos envolve o desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do cronograma.


95

Definioda atividade




Criar EAP

Oramentao


Seqenciamen-to de atividades

O desenvolvimento do cronograma do projeto determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto, e continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve.

Cronograma do projeto(exemplos do PMBOK 2004)


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Criar EAP

Definio do escopo


Desenvolver o plano de

gerenciamento do projeto

Definioda atividade


Seqenciamentode atividades


Estimativa de custos Oramentao


Planejamento do gerenciamento

de riscos

Identificaode riscos

Anlisequalitativade riscos

Anlisequantitativa

de riscos

Planejamento do respostas

a riscos

Planejarcompras e aquisies

Planejarcontrataes

Desenvolvimentodo cronograma

Planejamentoda qualidade

Planejamento dascomunicaesPlanejamentode recursos

humanos

Recursos humanos

Qualidade

Comunicaes

Aquisies

Riscos



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Recursos humanos

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

A equipe do projeto composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto.

Processos do gerenciamento de RH:

Planejamento de recursos humanosContratar ou mobilizar a equipe do projetoDesenvolver a equipe do projetoGerenciar a equipe do projeto

Recursos humanos


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Atividade GP GF CLPrepara Project CharterAprova propostaContrata equipeAutoriza pagamentosTreina equipe do projetoAcompanha resultadosAprova produto finalEntrega do trabalho finalizado

Ex Co

Ex ExEx

Ex ExEx

ExEx Co

Ex

Matriz de responsabilidades

Qualidade

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao.


99

Dicionrio do Houaiss:Estratgia de gesto em que se procura otimizar a produo e reduzir os custos (financeiros, humanos etc.)

Totalidade das caractersticas de uma entidade que aTorna capaz de satisfazer s necessidadesIdentificadas (especificao) ou implcitas (percepo)

Conformidade com as especificaes:Entregar o prometidoAdequao ao uso:Atender a necessidades reais

Qualidade

Gerenciamento da qualidade

Processos do gerenciamento da qualidade:

Planejamento da qualidadeRealizar a garantia da qualidadeRealizar o controle da qualidade


100

Planejamento da qualidade

O planejamento da qualidade envolve a identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e a determinao de como satisfaz-los

Plano de gerenciamentoda qualidade

Descreve como a equipe ir implementar sua poltica de qualdade:

estrutura organizacional responsabilidades procedimentos processos recursos necessrios


101

Tempo Mquina Mtodo Material

Efeito

Energia Medio Pessoal Ambiente

Tcnicas utilizadas

Anlise de custo / benefcio Benchmarking (comparar prticas) Elaborar fluxogramas

Diagrama causa-efeito

Garantia da qualidade

A garantia da qualidade (GQ) a aplicao de atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto ir empregar todos os processos necessrios para atender aos requisitos


102

Controle da qualidade

O controle da qualidade (CQ) envolve: o monitoramento de resultados do projeto para determinar se esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e a identificao de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatrios

anlise estruturada e independente para determinar:se as atividades do projeto esto de acordo com polticas, processos e procedimentos do projeto e da empresa eidentificar quais so ineficientes e ineficazes

Auditoria da qualidade


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O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada

Comunicaes

Gerenciamento das comunicaes

Processos do gerenciamento de comunicaes:

Planejamento das comunicaesDistribuio das informaesRelatrio de desempenhoGerenciar as partes interessadas


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Aquisies

O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para: comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho e para gerenciar contratos e controle de mudanas (necessrios para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados)

Dicionrio do Aurlio

risco S. m. 1. Perigo ou possibilidade de perigo. 2. Situao em que h probabilidades mais ou

menos previsveis de perda ou ganho como, p. ex., num jogo de azar, ou numa deciso de investimento.

Riscos


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Todo risco est associado a um evento ou a uma condio que, se ocorrer, produz um efeito positivo ou negativo sobre o projeto.

Todo risco tem: uma probabilidade de ocorrer uma causa

uma consequncia, um impacto, um efeito.

Riscos

Do negciorisco normal que acarreta oportunidades de ganho ou perda.

Puro ou segurvelapresenta apenas oportunidade de perda.

Conhecidopode ser identificado antecipadamente.

Desconhecidono identificado com antecedncia e tratado apenas quando o problema ocorre.

Riscos


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Incertezas ConsequnciasRisco

Fases

Risco ao longo do projeto

Identificar e compreender os riscos Desenvolver um plano para gerenciamentode riscos

Incorporar a gerncia de riscos no processode gerncia do projeto

Conscientizar e envolver a equipe do projetoe demais stakeholders nessas prticas

O papel do gerente de projetos


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Descreve como sero estruturados e desenvolvidos a identificao, anlise e resposta aos riscos durante o ciclo de vida do projeto.

Consta de: metodologia e plano de trabalho papis e responsabilidades oramento documentao de registro:

atividades desenvolvidas registro de ocorrncias aes tomadas

Plano de gerenciamento de riscos

Estratgias frente ao risco

EvitarEliminar o problema potencial eliminando sua causaOptar por solues de menor risco

Diminuir, abrandar (mitigar)Minimizar a probabilidade de ocorrerMinimizar o impacto caso ocorra

Aceitar


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Brainstorming Crawford slip Tcnica do grupo nominal Tcnica Delphi Diagrama de afinidades Entrevistas Anlise de foras, fraquezas, ameaas

e oportunidades (FOFA, SWOT) Revises da documentao

Tcnicas de Identificao de Riscos

O plano de gerenciamento do projeto inclui as aes necessrias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.

Plano de gerenciamento do projeto (Plano de Ao)


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Proposta do projeto Organizao e gerenciamento WBS e redes/cronogramas Oramento Prazos e marcos Recursos humanos e equipe Planejamento de aquisies Planos de risco e contingncia Medies e qualidade Comunicaes

Plano de gerenciamento do projeto


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Cumprimento das atividades planejadas Mudana do plano caso haja necessidade

Execuo

Processos de execuo

So os processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto.

aqui que grande parte do oramento gasto e o produto do projeto criado.


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Processos de execuo

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

Desenvolver a equipe do projeto

Solicitar respostasde fornecedores

Orientar e gerenciar a

execuo do projeto

Realizar a garantiade qualidade

Distribuio das informaes

Selecionarfornecedores

Processos de execuo

Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Realizar a garantia da qualidade Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Distribuio das informaes Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores


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Orientar e gerenciar a execuo do projetoexige que o gerente de projetos e a equipe do projeto realizem vrias aes para:

executar o plano de gerenciamento e realizar o trabalho definido na declarao do escopo.

Processos de execuo

Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto Empreender os esforos e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto designados para o projeto Obter as cotaes, as licitaes, as ofertas ou as propostas conforme adequado Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possveis fornecedores

Processos de execuoAes


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Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalaes Implementar as normas e os mtodos planejados Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto Gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas a riscos Gerenciar os fornecedores Adaptar as mudanas aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto


Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto, tanto externos como internos equipe do projeto Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso tcnico e da qualidade e informaes sobre o andamento do projeto para facilitar a previso Coletar e documentar as lies aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos aprovadas.


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O que conflito?

o fruto do desacordo ou oposio entre duas ou mais pessoas ou partes

Administrao de Conflitos

Comunicao

Mal entendidos em conseqncia de semntica, linguagem no familiar ou informao ambgua e incompleta

Estrutura

Luta pelo poder entre reas da empresa, disputa por recursos escassos, dependncia de outros grupos ou reas para a realiza

Documents

Fundamentos Ger Proj FGV Nov2006