SADRŽAJUVOD......................................................................................................................................- 2 -1. PLANIRANJE.................................................................................................................- 3 -2. ORGANIZIRANJE.........................................................................................................- 4 -3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA.....................................................- 8 -4. VOĐENJE......................................................................................................................- 11 -5. KONTROLIRANJE.....................................................................................................- 12 -ZAKLJUČAK.......................................................................................................................- 16 -LITERATURA.....................................................................................................................- 17 -

2

UVOD

Poimanje menadžmenta kao procesa pojavljuje se već s prvim teorijama menadžmenta pa se tako i procesna teorija menadžmenta, čiji je utemeljitelj Henry Fayol, temelji na tvrdnji da je menadžment proces. Naime, menadžment je uvijek proces s pomoću kojeg se transformiraju inputi u outpute. Upravo je ključan zadatak menadžmenta da u tom procesu transformacije ostvari maksimalni output u odnosu na ulazne veličine u proces transformacije. Koliko će u tom procesu uspjeti, ovisi o njegovim sposobnostima funkcija menadžmenta. Naime, moglo bi se reći da danas dominira takva klasifikacija funkcija koja se dijeli na:

planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima (kadroviranje), vođenje i kontroliranje.

Upravo kroz te funkcije menadžmenta, menadžment se i ostvaruje kao proces. Također se iz ovih menadžerskih funkcija izvode i osnovni planovi i zadaci menadžera pa tako svaki menadžer mora planirati, organizirati, upravljati ljudskim potencijalima, voditi i kontrolirati. Dakle, svi menadžeri bez obzira na kojoj se organizacijskoj razini nalaze, obavljaju sve menadžerske funkcije, a razlikuju se po tome koliko vremena posvećuju pojedinoj od funkcija menadžmenta.

Prema tome, vrhovni menadžment najviše vremena utroši na planiranje i organiziranje poslova u poduzeću, dok menadžment prve razine najviše vremena utroši na neposredno vođenje zaposlenih u ostvarivanju utvrđenih ciljeva. Što se tiče menadžmenta srednje razine, on se vremenski najviše bazira na organiziranje i vođenje.

Ono što je karakteristično je da sve tri razine menadžmenta podjednako vremena utroše na kadroviranju, što još jednom naglašuje važnost te funkcije. Na kontroliranje se troši najmanje vremena na svim razinama menadžmenta jer su već izgrađeni sustavi kontrole koji olakšavaju rad menadžera i što je samokontrola sve bitniji dio svakog posla. Svaka od funkcija menadžmenta ostvaruje se izvršavanjem niza aktivnosti koje se mogu promatrati s različitih aspekata od kojih su dva karakteristična. Prvi promatra aktivnosti menadžera s aspekta njegova dnevnog rada, a drugi te iste aktivnosti promatra s aspekta uloga koje menadžer ima obavljajući svoj posao.

3

1. PLANIRANJE

Planiranje, detaljno istražuje prvu i izrazito važnu ulogu menadžmenta. Pri tome su objašnjeni temelji planiranja, odnosno ono što organizacija želi postići. Naime, prvi podnaslov se bavi određivanjem pojma planiranja te njegovim razinama i tipovima. Također ovo poglavlje detaljnije proučava načine planiranja te viziju, misiju, ciljeve i strategiju. Poglavlje završava opisom strategijskog menadžmenta, presudnoga za dugoročan uspjeh organizacija.

Planiranje je prva funkcija menadžmenta, što znači da menadžment kao proces upravo započinje tom funkcijom. Možemo reći da je planiranje proces postavljanja ciljeva i izbora strategije i aktivnosti za postizanje tih ciljeva. U razmatranju problematike planiranja svakako se postavlja pitanje zašto je ono nužno. Upravo zbog toga Kreitner ističe dva konceptualna razloga, i to ograničenost resursa i neizvjesnost okoline.1 Ograničenost resursa uvjetuje njihovu plansku upotrebu kako se ne bi iznenada iscrpili i kako ne bi nastupile sve posljedice koje iz toga slijede. Neizvjesnost okoline zahtijeva također planiranje, pri čemu se plan može tretirati jednim od instrumenata ovladavanja tom okolinom. Planiranje ima svoju hijerarhiju koju karakteriziraju tri razine korespondentne razinama menadžmenta. Dakle, postoje tri razine planiranja, a to su:2

1. STRATEŠKA RAZINA (top menadžment) je eksterno orijentirana i u tom smislu provodi skeniranje okoline te definira viziju, misiju, ciljeve i strategije. Ciljevi koje definira ta razina planiranja odnose se na opstanak i razvoj poduzeća na dugi rok, vodeći računa istodobno o efektivnosti i efikasnosti.

2. TAKTIČKA RAZINA (srednji menadžment) se bavi prevođenjem strateških ciljeva u specifične ciljeve pojedinih organizacijskih dijelova poduzeća, najčešće onih funkcijskih, kao što su istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja, financije i dr.

3. OPERATIVNA RAZINA (niži menadžment) je usmjerena na rutinske zadaće kao što su proizvodni tokovi, planiranje isporuka, utvrđivanje potreba u ljudskim resursima, itd.

U teoriji i praksi razvijeni su brojni tipovi planiranja od kojih među najpopularnijima su:3

1. Jednokratni planovi se izrađuju zbog ispunjenja seta ciljeva za koje nije vjerojatno da će se ponoviti u budućnosti. Razlikuju se dva tipa tih planova:

Program se odnosi na provedbu jednokratnih ciljeva koji po obuhvatu čine neki veliki pothvat, a koji može zahtijevati više godina za ostvarenje. Takvi su programi, npr. otvaranje nove tvornice, uvođenje novih proizvodnih linija i sl.

Projekt se odnosi na neki konkretni problem koji treba riješiti u određenom vremenskom roku da bi se poduprlo ostvarenje trajnih planova poduzeća.

2. Trajni planovi se odnose na planiranje onih aktivnosti koje se redovito ponavljaju tijekom planskog razdoblja. Razlikuju se tri tipa tih planova, a to su:

Politike koje su unaprijed zauzeti stavovi u vezi s pitanjima koja će se pojaviti u poslovanju poduzeća i zahtijevati da se o njima donese odluka.

Pravila kao što su specifični zahtjevi koji ne dopuštaju slobodu odlučivanja, što znači da su direktivne naravi.

1 Buble, M. (2006) Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija, str. 86-87, prema: Kreitner, R. (1989) Management. Boston: Houghton Mifflin Company, str. 143-144.2 Ibid, str. 88-89.3 Buble, M. (2006) op. cit., str. 90-94, prema: Daft, L.R. (1997) Management. Forth Wort: The Dryden Press, str. 800.

4

Procedure koje su takav instrument menadžmenta kojima se propisuje najbolji način izvršavanja posebno rutinskih i ponovljenih poslova.

3. Kontingencijski planovi se nazivaju još i scenarij. Pri izradi tih planova planeri identificiraju faktore koji se ne mogu kontrolirati kao što su recesija, inflacija, tehnološki razvoj ili sigurnosni slučajevi.

Više je načina na koje se može planirati. Tradicionalnim načinima planiranja smatraju se 4 planiranje odozgo prema dolje, planiranje odozdo prema gore te pregovaračko planiranje dok je participativno planiranje suvremeni način. Planiranje odozgo prema dolje ili centralizirano je planiranje kod kojeg temeljne odrednice planiranja definiraju oni na najvišim razinama ili pak odjeli za planiranje te ih prenose svima koji su u hijerarhiji ispod njih.Planiranje odozdo prema gore je planiranje koje kreće od operativnih potreba i želja, dakle započinje na najnižim organizacijskim razinama. Pregovaračko planiranje je planiranje pri kojem se ciljevi i strategije formuliraju na temelju pregovora između različitih strana koje smatraju da imaju pravo utjecaja.Participativno planiranje je planiranje gdje sudjeluju svi zaposlenici neke organizacije, a ne samo menadžeri najviših razina i stručnjaci za planiranje.

U temeljne odrednice planiranja ubrajaju se vizija, misija, ciljevi i strategija.

Vizija je cjelovita predodžba o budućoj slici organizacije i putovima njezina ostvarenja.5 Osim toga, ona odgovara i na pitanje što želimo postati?, dakle što neka organizacija želi postići u budućnosti.6

Misija osigurava temelje za akciju, odnosno povezuje standarde ponašanja s organizacijskom svrhom uz pomoć strategijske i vrijednosne veze.7

Ciljevi su potrebni da bi se poduzeće pokrenulo na akciju. U početku treba biti postavljen osnovni cilj. Nakon toga kontinuirano treba postavljati ostale ciljeve koji proizlaze iz osnovnog cilja ili su mu sukladni. Ciljevi se definiraju na individualnoj razini tako da se definira početna točka ili postojeće stanje, definira točka do koje treba stići i definira vrijeme u kojem cilj treba ostvariti.

Strategija je put i način postizanja postavljenih strateških ciljeva da bi se ostvarila vizija. Prvi autor koji je istakao značaj strategije Chandler (1962.) u knjizi Strategy and Structure definirao je strategiju kao „određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća, prilagođavanja smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje ciljeva“.8

2. ORGANIZIRANJE

4 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta. Zagreb: Školska knjiga, str. 171-172.5 Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., ur. (2001) Leksikon menadžmenta. Zagreb: Masmedia, str. 643. 6 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 147.7 Ibid,, str. 148.8 Buble, M. (2006) op. cit., str. 106.

5

Organiziranje, proučava definiciju organiziranja, organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu. Prvi podnaslov se temelji na organiziranju kao funkciji menadžmenta te također objašnjava dizajniranje odnosno projektiranje organizacije. Sljedeća dva podnaslova govore o organizacijskoj strukturi počevši od njenog oblikovanja do predstavljanja različitih oblika organizacijskog dizajna. Zadnji podnaslov objašnjava organizacijsku kulturu te upućuje na njenu važnost. Organiziranje je jedna od funkcija menadžmenta. Najvažniji zadatak te funkcije je odrediti uloge ljudima koji rade zajedno. Ljudi će najbolje raditi zajedno ako precizno i jasno znaju koje su njihove uloge, koji su zadaci koje moraju obaviti, tj. tko što treba raditi. Samo kvalitetna organizacija može osigurati da se na najbolji mogući način uporabe resursi organizacije, kako materijalni tako ljudski potencijali. U tom se kontekstu organiziranje manifestira kao djelatnost menadžmenta koja se najčešće pojavljuje pod nazivom dizajniranje odnosno projektiranje organizacije. Definicija projektiranja organizacije izlazi prvenstveno iz poimanja organizacije kao stanja, a potom iz aspekta promatranja tog pojma. Stoga je i logično što se danas pod projektiranjem organizacije tretiraju različiti sadržaji. Tako Buble 9 definira projektiranje organizacije kao kreativni proces oblikovanja organizacijske strukture poduzeća, sustava ekonomskih odnosa između dijelova poduzeća te sustava upravljanja u poduzeću primjenom specifične metodologije i adekvatnih organizacijskih resursa (koje i same treba projektirati). U širem smislu projektiranje organizacije uključuje i organizacijsku kulturu koja se djelomično bavi i već spomenutim sustavom ekonomskih odnosa između dijelova poduzeća. Organiziranje je usko vezano uz organizacijsku strukturu. Naime, organizacijska struktura se definira kao sveukupnost veza i odnosa između svih čimbenika proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja. Njezino oblikovanje se sastoji od tri osnovna zadatka, i to raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća, oblikovanje organizacijskih jedinica i uspostavljanja mehanizma koordinacije. Ovaj zadatak organizacijske strukture od velike je važnosti jer omogućuje ostvarenje postavljenih ciljeva pa stoga izvršenje zadataka postaje oblik ostvarivanja ciljeva. Kosiol je postavio pet principa raščlanjivanja ukupnog zadatka, a to su princip raščlanjivanja zadatka prema izvršenju, prema objektu, prema rangu, prema fazi i prema svrsi. Raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća rezultira mnoštvom pojedinačnih parcijalnih zadataka, koje je potrebno grupirati u adekvatne cjeline u kojima će se moći uspješno obavljati cjeloviti zadaci. Taj proces se naziva departmentalizacija.10

Prema Allenu, Koontzu i O'Donnellu postoji osam principa grupiranja pojedinačnih zadataka, a to su princip sličnosti, princip povezanosti, princip najveće uporabe, princip posebnog interesa, princip razdvajanja, princip autonomije, princip adekvatne pozornosti, princip koordinacije. Za razliku od navedenih autora, Kosiol smatra da pri formiranju organizacijskih jedinica vrijedi pet principa koji su se rabili pri raščlanjivanju ukupnog zadatka.Stupanj neizvjesnosti zadataka neposredno je povezan s varijacijama u formiranju organizacijskih jedinica. No postavlja se pitanje kako poduzeće može reagirati na promjenu stupnja neizvjesnosti i kakve mehanizme mora ugraditi u svoju organizaciju. Empirijska istraživanja koja su provedena uputila su na četiri osnovna mehanizma11 (hijerarhiju, pravila, programe i procedure, slobodnu odlučivanja i smanjenje raspona kontrole).Oblik organizacijske strukture ključno je pitanje organizacije poduzeća. Danas je to posebno važno i kompleksno pitanje s obzirom na brojne oblike organizacijskih struktura koje su do sada razvijene, kao i onih koje će se razvijati u budućnosti. Svi se oblici organizacijskih struktura obično klasificiraju u12 mehanicističke i organske. U mehanicističke spadaju funkcionalna, divizionalna i matrična organizacijska struktura, a u organske procesna i mrežna.

9 Buble, M. (1993) Management. Split: Ekonomski fakultet Split, str. 236.10 Buble, M. (2006) op. cit., str. 183-184.11 Buble, M. (2006) op. cit., str. 190.12 Ibid., str. 208.

6

Grupiranje aktivnosti prema funkcijama poduzeća - funkcionalna podjela - utjelovljuje ono što poduzeća u pravilu čine. Buduće da sva poduzeća nastoje stvarati nešto korisno što drugi žele, temeljne su funkcije poduzeća proizvodnja, prodaja, financiranje, istraživanje i studij proizvoda, razvoj, nabava i upravljanje ljudskim potencijalima.

Slika 1. Funkcionalna organizacijska struktura

Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta. Zagreb: Školska knjiga, str. 362.

Divizonalni oblik karakterizira formiranje organizacijskih jedinica s aspekta objekta. Pri tom objekt može biti proizvod, grupa proizvoda, prodajna linija ili geografsko područje. Osnovni kriterij ovog grupiranja je predmetna, odnosno teritorijalna pripadnost, što znači da se pojedinačni zadaci grupiraju prema unaprijed definiranim proizvodnim ili tržišnim segmentima. Razlikuju se dva osnovna modaliteta divizionalnog oblika13 – predmetni i teritorijalni.Predmetni oblik karakterizira grupiranje pojedinačnih zadataka u takve organizacijske jedinice koje su usmjerene na proizvodnju i prodaju jednog proizvoda ili skupine proizvoda. Teritorijalni oblik se primjenjuje u onim slučajevima kada se potrebe kupaca ili neposredne karakteristike proizvoda mogu najbolje zadovoljiti na lokalnoj osnovi i kada zahtjevi za sam proizvod nisu tako kompleksni da bi uspostavljanje regionalnih punktova učinili suviše skupim i nepraktičnim.14

Slika 2. Model teritorijalne organizacijske strukture poduzeća

13 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 363.14 Bahtijarević-Šiber, F. i dr. (1991) Organizacijska teorija. Zabreb: Informator, str. 193, prema: Allen, A. L. (1958) Management and Organization. New York: McGraw-Hill Book Company, str. 100

7

Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta. Zagreb: Školska knjiga, str. 365.

Matrični oblik je dvodimenzionalnog karaktera, što znači da se prilikom grupiranja pojedinačnih zadataka uključuju dvije dimenzije na istoj razini. Bit ove organizacijske strukture je kombiniranje obrazaca funkcionalne podjele i podjele na temelju projekata ili proizvoda u istoj organizacijskoj strukturi. Četiri su ključne uloge u matričnoj strukturi, i to15 glavni menadžer, menadžer proizvod, funkcijski menadžer i zaposlenik s dva šefa.

Slika 3. Model matrične organizacijske struktureIzvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta.

Zagreb: Školska knjiga, str. 373.

Ova organizacijska struktura temelji se na logici strukturiranja organizacije koja umjesto funkcijskog i predmetnog kriterija grupiranja prihvaća kriterij procesa i formiranje timova.Naziva se još i horizontalna i timska organizacija, a sastoji se od procesa i timova.

Slika 4. Horizontalni proces kroz odjeleIzvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta.

Zagreb: Školska knjiga, str. 375.

15 Bahtijarević-Šiber, F. i dr. (1991) op. cit., str. 197.

8

Zasnovana je na samoupravnim timovima i radnicima poduprtim suvremenom informatičkom tehnologijom koja je osigurala njihovo povezivanje u različite oblike mreža. Mrežne strukture su najbolje prilagođene veoma kompleksnoj i neizvjesnoj okolini gdje su potrebne multiple kompetencije i fleksibilni odgovori.16 Primjerene su za poduzeća svih veličina, i onima koja operiraju na lokalnom i na globalnom tržištu, s tim da im je cilj specijalizacija i inovacija.

Slika 5. Mrežna organizacijaIzvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta.

Zagreb: Školska knjiga, str. 376. Organizacijska kultura je relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja, tj. nevidljiva, neformalna svijest organizacije koja usmjerava ponašanje, mišljenje i aktivnost zaposlenika i koja se oblikuje iz toga. Kultura pridonosi stvaranju imidža i osnova je za stvaranje vizije poduzeća. Simbolički se prikazuje santom leda koja ima17 vidljivi dio (iznad vode) i nevidljivi dio (ispod vode). Vidljivi dio je onaj kojega uočavaju i prepoznaju ljudi unutar i izvan poduzeća. To su statusni simboli, običaji, rituali, ceremonije, jezik i komunikacija te priče. Nevidljivi dio je onaj koji je teži za uočiti i prepoznat pa čak i osobama unutar poduzeća. To mogu biti vrijednosti, norme, stavovi, vjerovanja, osjećaji.

3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Upravljanje ljudskim potencijalima, proučava menadžment koji se bavi ljudima kao jedinim živim elementima organizacije. Nakon kratkog uvoda u upravljanje ljudskim potencijalima, istraživanje se nastavlja s njezinim funkcijama, točnije nekima od njih. Istraživanje te zadaće završava opisom obrazovanja i razvoja zaposlenika.Ljudski potencijali (ljudi, resursi) čine živi faktor organizacije poduzeća („ljudski kapital“) koji svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću danas najviše pridonosi uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća. Bitno se razlikuju od materijalnih resursa - ljudski su resursi jedinstveni za svako poduzeće i ne mogu se kopirati.

16 Bahtijarević-Šiber, F. i dr. (1991) op. cit., str. 203.17 Bahtijarević-Šiber, F. i dr. (1991) op. cit., str. 245.

9

Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima su procesi kojim se utvrđuju potrebe za ljudskim potencijalima te pronalaze potencijalni kandidati za ponuđene poslove. U tom se okviru provodi veoma široka informativna aktivnost kako bi se potencijalni kandidati upoznali, ne samo s poslovima na koje bi se mogli natjecati, već i s njihovim položajem u poduzeću (kompenzacije, beneficije, karijera, itd.).Planiranje ljudskih potencijala obično se definira kao proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi u poduzeću, unutar poduzeća i van poduzeća, sa svrhom osiguranja raspolaganja potrebnim brojem i strukturom zaposlenih, kao i njihova optimalnog korištenja.18 Prognoza budućih potreba za ljudskim potencijalima znatno je teža od utvrđivanja tekućih potreba zbog toga što današnji uvjeti u kojima se obavlja poslovanje poduzeća sutra neće biti isti. Kako bi što bolje zadovoljili sadašnje i buduće potrebe u ljudskim resursima, koristimo se analizom ponude koja može biti interna i eksterna. Upravo zato izvore pribavljanja ljudskih potencijala dijelimo na19 interne i eksterne.Interni izvori pribavljanja ljudskih potencijala provode se bilo internim oglašavanjem slobodnih poslova, bilo neposrednim usmenim kontaktima, ili pak pisanim pozivom. Eksterni izvori pribavljanja ljudskih potencijala su oni izvori u kojima će poduzeće aktivirati tržište radne snage koje danas čini niz organizacijskih institucija. U pribavljanju ljudskih potencijala poduzeće se može koristiti formalnim i neformalnim izvorima. Pod selekcijom ljudskih potencijala podrazumijeva se postupak izbora između pribavljenih kandidata za jedan ili više poslova. Ovaj se izbor vrši tako da se polazi od zahtjeva posla te se traži kandidat koji najbolje odgovara tim zahtjevima.Naime, selekcija kandidata se provodi na temelju informacija koje poduzeće posjeduje prikupljanjem iz različitih izvora, kao što su20 prijava za zapošljavanje, preporuka, školske kvalifikacije i pokusni rad.Također postoje i testovi21 koji predstavljaju instrument za ispitivanje znanja i vještina kandidata, njegovih sposobnosti i različitih osobina. Testovi znanja služe za utvrđivanje stečenih radnih navika, vještina i znanja kandidata. Testovi sposobnosti služe za dobivanje podataka o latentnim mogućnostima čovjeka prije uvježbavanja da u toku osposobljavanja za neki posao stekne određene vještine i znanja. Najvažniji su senzorni, mentalni, testovi mehaničkih sposobnosti i testovi motorne sposobnosti. Testovi osobina služe za ispitivanja složenijih osobina i oblika adaptacije čovjeka, koji dolaze do izražaja u tipičnom načinu emotivnog ponašanja, u širim osnovnim stavovima prema sebi, prema drugima, u osnovnim interes ima i motivima. Razlikuju se analitički i sintetički testovi. Testovi interesa ispituju koliko je profesionalni interes kandidata sukladan interesima onih koji su uspješni u obavljanju dotičnog posla: indiciraju poslove za koje kandidat ima najviše interesa. Osim svega toga, tu je i intervju22 koji bi se mogao definirati kao ciljno usmjeren razgovor kojim se ispituje je li kandidat sposoban za obavljanje posla za koji se prijavio. S obzirom na način intervjua moguće je razlikovati nesistematski, sistematski i standardizirani intervju. Što se tiče selekcije menadžera23, u tome procesu obično se razmatraju tri temeljne kategorije osobina menadžera, a to su: Menadžerske vještine pod kojima se podrazumijeva pretvaranje sposobnosti i znanja u određene oblike ponašanja i akcija.

18 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 655, prema: Sherman, W. A. Jr., Bohlander, W. G., Chruden, J. H. (1988) Managing Human Resources. Cincinati, Ohio: South-Western Publishing Company, str. 127-128.19 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 676.20 Ibid., str. 687.21 Ibid, str. 689.22 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 690.23 Ibid., str. 693.

10

Osobine ličnosti menadžera su usmjerene na pronalaženje onih osobina ili crta karaktera koje imaju karizmatske vođe. Čini se da je to pet slijedećih osobina:24 samopouzdanje, vizija, snažno uvjerenje u viziju, ponašaju se izvan normalnih okvira i smatra se kreatorom promjene.Motivacija menadžera je veoma važan faktor za obavljanje menadžerskog posla, a prema nekima presudan je za uspješnost menadžera. Praćenje radne uspješnosti je postupak u kojem se sustavno procjenjuje koje relevantne karakteristike ima zaposleni, kako se one manifestiraju, koliko je to u skladu s performansama posla te što učiniti da ih se uskladi. U svrhu praćenja radne uspješnosti razvijene su mnoge metode koje se mogu svrstati u tri temeljne grupe:25

a) Metode praćenja osobina zaposlenika Najvažnije metode praćenja osobina zaposlenika su metoda običnog rangiranja, metoda grupnog rangiranja, metoda usporedbe u parovima, metoda obveznog (prisilnog) izbora, metoda skale sudova, metoda slobodnog izbora.b) Metode praćenja učinka zaposlenika pretežno su orijentirane na praćenje učinka zaposlenika bilo po količini, kvaliteti, troškovima, rokovima ili drugo. Posebno su značajne sljedeće metode: sustavni pristup, metoda kvalifikacije, metoda Ciba-Geigy, program B+F (program vrednovanja i unapređivanja).c) Metoda praćenja menadžera Iako se sve navedene metode mogu uporabiti i za praćenje radne uspješnosti menadžera, ipak treba istaknuti metodu analize puta kao specifičnu metodu tog praćenja. Ona polazi od ocjene slabosti upravljanja pomoću ciljeva (MBO). Naime, metoda upravljanja pomoću ciljeva polazi isključivo od ocjene stupnja ostvarenja postavljenog cilja, pri čemu ju ne interesira način kako je taj cilj dostignut. Komponenta metode analize sastoje se od komponente cilja i puta. Pod strategijama, općenito govoreći, obično se podrazumijevaju ukupne naknade koje se dobivaju za rad u poduzeću. Spomenute su naknade izražene u novcu, robi i raznim uslugama te su materijalne i nematerijalne naravi. Upravo stoga strategije dijelimo na strategije materijalnog nagrađivanja i strategije nematerijalnog motiviranja. Sve se navedene naknade obično javljaju kao plaće, nagrade i beneficije. Plaća je najznačajniji oblik strategija materijalnog nagrađivanja, a definira se kao „svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila za njega“.26

Dakako, najvažnije od svih strategija su upravo one na koje zaposlenici imaju pravo kad efektivno rade, a to su:27

Osnovna plaća koja je temeljni oblik kompenzacije na koje se nadograđuju gotovo svi drugi novčani oblici.

Stimulativni dio plaće Pod sistemom stimulativnog plaćanja podrazumijeva se onaj sistem koji visinom ili načinom obračuna plaće stimulira zaposlene na određene rezultate. Dodaci plaći Radeći pod određenim uvjetima, zaposleni imaju pravo na uvećanu osnovnu plaću u odnosu na isti rad koji se ne obavlja pod tim uvjetima i upravo taj dio plaće koji se isplaćuje pod tim uvjetima se naziva dodatkom plaći. S obzirom na različite uvjete pod kojima se rad odvija razlikuje se nekoliko vrsta dodataka kao što su dodatak za rad u smjenama, dodatak za rad noću, dodatak za prekovremeni rad, dodatak za povremeno teže uvjete rada, itd.

24 Ibid., str. 693, prema: Robbins, P.S. (1995) Bitni elementi organizacijskog ponašanja. Zagreb: Mate, str. 151. 25 Ibid., str. 706.26 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 711, prema: Enciklopedija leksikografskog zavoda (1969) Zagreb: Jugoslavenski leksikografski zavod, str. 149.27 Ibid., str. 714-719.

11

Različiti su razlozi zbog kojih se razvijaju sustavi udjela u dobiti poduzeća28, ali se oni ipak svode na povećanje interesa zaposlenika za uspješnost poslovanja, smanjenje fluktuacije zaposlenika, poboljšanje socijalnih odnosa u poduzeću, itd.Poznati su brojni oblici strategija na koje zaposleni imaju pravo temeljem pripadnosti poduzeću.29 Svi bi se ti oblici mogli svrstati u naknade plaća, novčane pomoći i razne beneficije. U poduzećima tržišne ekonomije posebna se pozornost posvećuje menadžerskim kompenzacijama s obzirom na to da one ne „oblikuju samo ponašanje menadžera“ nego pomažu u određivanju tipova menadžera koji su zanimljivi za određeno poduzeće. Razlikuju se:30

Direktne kompenzacije koje se obično sastoje od sljedećih komponenti: osnovna plaća, bonus ili premija, odgođene kompenzacije, stok opcijska vrijednost, ostale kompenzacije.

Indirektne kompenzacije su dodatne pogodnosti na direktne strategije koje imaju menadžeri, a mogu biti novčane i nenovčane.

Pod obrazovanjem ljudskih potencijala obično se podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili za specifične vještine. Ono je manje orijentirana na osobu, a više na posao. Na potrebu obrazovanja zaposlenih utječu i promjene koje nastaju izvan poduzeća počevši od onih u institucionalnom sistemu (zakonski i drugi propisi). Proces obrazovanja ljudskih potencijala složena je karaktera, s obzirom da sadrži niz aktivnosti počevši od onih koje se odnose na identifikaciju potreba za obrazovanjem pa do vrednovanja rezultata provedenog obrazovanja. To su sljedeće aktivnosti: politika obrazovanja i razvoja ljudskih potencijala, organizacija za izvođenje obrazovanja i identifikacija potreba za obrazovanjem.

4. VOĐENJE

Vođenje, proučava najvažniju funkciju menadžmenta. Ono istražuje fenomen vođenja i vodstva usredotočujući se na njihov pojam i definiranje. Detaljno se objašnjavaju teorije vodstva, kako one koje se temelje na osobnostima vođe, tako i teorije o ponašanju vođa i kontingencijske teorije vodstva. Poglavlje završava opisom novijih pristupa vodstvu.Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta, a možda bi se moglo reći da je najvažnija funkcija menadžmenta. I to ne samo da je najvažnija funkcija menadžmenta nego natkriljuje cijeli proces menadžmenta, čineći ga uspješnim ili neuspješnim, ovisno o sposobnosti menadžera. Bitno je naglasiti da je upravo bit vođenja u slijeđenju, tj. u spremnosti i volji ljudi da slijede vođu.31 Vođa više nije onaj klasični vođa nego čovjek iz sjene koji se ne nameće suradnicima nego s njima komunicira kao s ravnopravnim partnerima pa se tako „moderno“ vođenje orijentira na32 potrošače, zaposlene te stalne inovacije i promjene.

Vodstvo je utjecaj, umijeće ili proces utjecaja na ljude, i to tako da oni nastoje sa zadovoljstvom i entuzijazmom ostvariti ciljeve grupe.33 Osim toga, vođa mora biti onaj koji

28 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 712.29 Ibid., str. 712-713.30 Buble, M. (2006) op. cit., str. 304-307.31 Weihrich, H., Koontz, H. (1998) op. cit., str. 490. 32 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 460, prema: Bahtijarević-Šiber, F. (1994) Od menadžmenta k vođenju, Slobodno poduzetništvo. Zagreb: TEB, str. 205.33 Weihrich, H., Koontz, H. (1998) op. cit., str. 437.

12

vodi računa o znanju organizacije. Vođa je i učenik i učitelj što proizlazi iz same biti vodstva, koji se ogleda u utjecaju na sljedbenike.U najranijim radovima, istraživači su tragali za jedinstvenim setom karakteristika koje određuju efektivnog vođu. Kasnijim istraživanjem napravljen je pomak od izoliranih karakteristika vođe u potrazi za univerzalnim stilom efektivnog vodstva. Brzo se uočilo da ne postoji univerzalni stil već da je vodstvo određeno34 karakteristikama situacije, karakteristikama podređenih te karakteristikama samih menadžera. Postoje tri glavna pristupa vodstvu, a to su:35 model osobina vođe, bihevioristički modeli (modeli ponašanja) i situacijski (kontingencijski) modeli. Najstariji su model koji se razvio odavno, a njegov je razvoj prošao kroz tri faze, a to su:36

Teorija velikih ljudi prema kojoj se vođe rađaju, a ne stvaraju. Prema tome, potrebno je samo pronaći način na koji se mogu otkriti i potaknuti te osobine vođenja.

Rani profil osobina karakterizira mišljenje da uspješni vođa ima određene osobine te da će organizacijska efikasnost biti bolja ako se za vođu izabere osoba koja ima poželjne osobine ili kvalitete. Tako se među šest karakteristika efektivnog vodstva navodi37 sposobnost nadzora, potrebu za ostvarenjem na poslu, inteligenciju, odlučnost, samopouzdanje i inicijativu.

Suvremeni profil osobina bazira se na oblikovanju kojemu je najviše pridonio Warren Bennins. On je intervjuirao 90 veoma uspješnih menadžera te identificirao četiri zajedničke grupe osobina, i to:38 upravljanje pažnjom, upravljanje značenjem, upravljanje povjerenjem i upravljanje sobom.

5. KONTROLIRANJE

Kontroliranje, obuhvaća zadaću kontrole kojom završava proces menadžmenta. Naime, počinje definiranjem kontrole te navođenjem svrhe i procesa kontrole. Opisani su i kriteriji efektivne kontrole te osnovne vrste kontrole, a upućuje se i na sustav i razine kontrole te mjerila performansi. Zadnji podnaslov se bavi metodama i tehnikama kontrole.U razmatranju funkcija menadžmenta konstatirano je da je kontroliranje jedna od njih te da se nalazi u definicijama svih autora menadžmenta. Naime, kontroliranje je sustavni proces putem kojeg menadžeri reguliraju aktivnosti unutar organizacije kako bi one bile u skladu s očekivanjima postavljenima kroz organizacijsku misiju, ciljeve, planove i standarde izvršenja. To je usporedba zacrtanog i ostvarenog u svrhu poduzimanja korektivnih akcija u slučaju kada su odstupanja između tih objekata veća od prihvatljivih.39

Menadžerska funkcija kontroliranja usko je povezana s funkcijom planiranja. Planiranje mora prethoditi kontroli te suština kontrole je ostvarivanje onoga što je planirano. Kontrola i planiranje, zbog toga što su nerazdvojive funkcije menadžmenta, nazivaju se40 sijamskim blizancima menadžmenta. Pojednostavljeno gledano, četiri su temeljne aktivnosti koje čine efektivan proces kontrole, a to su41 postavljanje standarda izvršenja, mjerenje stvarnog djelovanja, usporedba stvarnog

34 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 479, prema: Cleland, D. I. (1989) Project Management: Strategic Design and Implementation. Blue Rdige Summit: TAB Books, str. 255.35 Buble, M. (2006) op. cit., str. 312.36 Ibid, str. 312-314.37 Weihrich, H., Koontz, H. (1998) op. cit., str. 496, prema: Gordon, J. R., Mondy, R.W., Sharplin, A., Premeaux S.R. (1990) Management and Organizational Behavior. Boston: Allyn & Bacon, str. 556.-557. 38 Buble, M. (2006) op. cit., str. 313-314, prema: Kreitner, R. (1989) op. cit., str. 513.39 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 755.40 Ibid, str. 756.41 Ibid., str. 758.

13

djelovanja i postavljenih standarda izvršenja te ocjena odstupanja i provođenje korektivnih akcija.Standardi izvršenja su veličine uz pomoć kojih menadžeri ocjenjuju uspješnost obavljanja različitih aktivnosti unutar organizacija.42 Moguće ih je grupirati s obzirom na njihovu prirodu, područje za koje se postavljaju te pristup mjerenju organizacijske uspješnosti.Mjerenje stvarnog djelovanja je svakodnevna aktivnost u svim organizacijama. Potrebno ju je pratiti, odnosno mjeriti kako bi se utvrdilo što je potrebno činiti da organizacija bude efikasnija i efektivnija.Pri usporedbi stvarnog djelovanja i postavljenih standarda izvršenja može se ustanoviti da odstupanje ne postoji, da je stvarno djelovanje bolje od predviđenog (pozitivno odstupanje) te da standardi izvršenja nisu dostignuti (negativno odstupanje). Za ovu fazu kontrole ključno je interpretirati odstupanja. Potrebno je istaknuti da ocjena odstupanja, a tako i određivanje korektivnih akcija, traže od menadžera razvijene vještine dijagnoze te veliku stručnost, s obzirom na to da je ponekad jednostavno prepoznati uzroke problema, ali su odluke vezane za akcije koje valja poduzeti kako bi se nešto ispravilo izuzetno teške.43

Neizostavni dio kontrole su korektivne akcije koje se odnose na ispravljanje organizacijskih pogrešaka koje ometaju organizacijsko djelovanje. Drugim riječima, potrebno je ukloniti odstupanja od standarda izvršenja (operativna kontrola), odnosno promijeniti parametre u odnosu na koje se ocjenjuje djelovanje, tj. izvršenje (strategijska kontrola).44 Efektivna kontrola pomaže menadžerima odlučiti u kojem smjeru razvijati poslovanje, kako ga usmjeravati te kako kreirati sustave koji ga potpomažu.Osnovni kriterij za određivanje efektivnosti nekog sustava kontrole je koliko on olakšava ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Specifični kriteriji koje treba imati na umu pri kreaciji svakog sustava kontrole su45 povezanost sa željenim rezultatima, realističnost i ostvarivost, sveobuhvatnost, objektivnost, točnost, pravodobnost, ekonomičnost, fleksibilnost, razumljivost i poticanje korektivnih akcija.Razne su vrste kontrole. Sveobuhvatna podjela vrsta kontrole dana je u tablici 1. gdje se vidi da se kontrola može dijeliti s obzirom na objekt, fokus, vremenski horizont i nositelje kontrole, s obzirom na resurse odnosno poslovne funkcije koje se kontroliraju te s obzirom na hijerarhiju planiranja i upravljanja.46

S obzirom na objekt kontrole, govori se o kontroli izvođenja odnosno procesa i kontroli rezultata. S obzirom na fokus kontrole, ona može biti kontrola unaprijed, usporedna kontrola te kontrola unazad. Kontrola se može podijeliti i s obzirom na vrstu organizacijskih resursa koji se kontroliraju, i to na kontrolu financijskih resursa, kontrolu materijalnih resursa, kontrolu ljudskih resursa te kontrolu informacijskih resursa. Kontrola se dijeli i s obzirom na poslovne funkcije pa tako postoji kontrola istraživanja i razvoja, kontrola nabave, kontrola proizvodnje, kontrola marketinga, kontrola menadžmenta ljudskih potencijala, kontrola računovodstva i kontrola financija, ali kontrolirati se mogu i podfunkcije odnosno uža područja, kao što su na primjer skladištenje, dorada, promocija ili zapošljavanje.

42 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 759.43 Ibid., str. 769, prema: Hitt, M.A., Black, J.S., Porter, L.W. (2005) Management. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall, str. 576.44 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 769, prema: Certo, S. C., Certo, S.T. (2006) Modern Management. Upper Saddle River: Pearson Education, str. 484.45 Ibid., str. 782, prema: Robbins, S.P., Coulter, M. (2005) Management. Upper Saddle River: Pearson Education, str. 458.46 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 772, razrađeno na temelju: Osmanagić Bedenik, N. (2004) Kontroling – Abeceda poslovnog uspjeha. Zagreb: Školska, str. 136.-137. i vlastitih promišljanja.

14

Parametar hijerarhija planiranja dijeli kontrolu na strategijsku, taktičku i operativnu. Hijerarhija upravljanja dijeli kontrolu na ukupnu, kontrolu područja i kontrolu mjesta, a one se međusobno razlikuju s obzirom na obuhvat kontrole. S obzirom na vremenski horizont, kontrola može biti dugoročna, srednjoročna i kratkoročna. I konačno, iako se odgovornima za kontrolu tradicionalno smatraju menadžeri, nositelji kontrole u organizacijama su različiti. Nositelji kontrole mogu biti unutar ili izvan organizacije. Provoditelji kontrole koji nisu članovi organizacije su različite neovisne institucije. Unutar organizacije osim menadžera kontrolu mogu provoditi za to specijalizirane organizacijske jedinice, no danas je trend da zaposlenici kontroliraju sami sebe, odnosno samokontrola. Postoje dva temeljna tipa sustava kontrole, a to su47 sustav izvanorganizacijske kontrole i sustav organizacijske kontrole.Izvanorganizacijska kontrola je sustav kontrole koji funkcionira izvan poduzeća, a čine ga mehanizmi tržišta koji preko djelovanja ponude i potražnje pokazuju je li poduzeće prihvatila njegova okolina i u kojoj mjeri. Tri su opća oblika izvanorganizacijske kontrole, a to su48 tržišna cijena dionica, stopa povrata kapitala i transferne cijene.Organizacijska kontrola je sustav kontrole koji se nalazi u jedinicama kojima se uspješnost kontrolira. Razlikuju se dva tipa te kontrole, a to su49 birokratska kontrola i kontrola grupe.S aspekta menadžmenta neophodno je sagledati četiri razine kontrole, i to50 kontrola na individualnoj razini, funkcijskoj razini, divizijskoj razini i korporacijskoj razini. Kontrola na individualnoj razini odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac na svome radnomu mjestu, obavljajući one zadatke koji su mu dodijeljeni iz ukupnog zadatka poduzeća. Funkcijska razina je ona organizacijska razina koju karakterizira postojanje grupa istorodnih ili sličnih poslova, a koje se obično nazivaju poslovnim funkcijama. Postoje različite klasifikacije poslovnih funkcija, ali se u literaturi najčešće navodi njih šest, a to su51 istraživanje i razvoj, prodaja, poslovanje s materijalima, operatika, ljudski resursi te financije i računovodstvo.Divizijska razina često je nazivana poslovna razina, s obzirom na to da se na toj razini formiraju poslovne jedinice kao što su profitni centri, investicijski centri odnosno strateške poslovne jedinice. Na korporacijskoj razini poduzeće mora izabrati organizacijsku strukturu koja će mu omogućiti da operira efikasno u brojnim različitim poslovima. U tu svrhu poduzeće obično bira jedan od modela multidivizijske strukture u ovisnosti o tome radi li se o nepovezanoj, povezanoj diverzifikaciji ili pak vertikalnoj integraciji. Mjerila performansi označuju one pokazatelje u kojima će se izražavati učinkovitost poslovanja. Pri definiranju performansi koje će se mjeriti u procesu kontrole obično se polazi od aspiracija svih zainteresiranih, kao što su vlasnici, menadžeri, zaposleni, kupci i drugi. U tom će se smislu razlikovati52 mjerila performansi korporacija, divizijskih jedinica, funkcijskih jedinica i mjerila individualnih performansi.Korporacijske performanse su pokazatelji kojima se mjeri uspješnost nekog poduzeća kao cjeline u odnosu prema nekoj zadanoj veličini. Od svih njih najčešće se primjenjuju oni pokazatelji koji se odnose na profitabilnost, kao što su profitabilnost ukupne imovine (ROA), profitabilnost vlasničke glavnice (ROE), dobit po dionici (EPS), itd. Pri izboru mjerila

47 Buble, M. (2006) op. cit., str. 388.48 Ibid., str. 388, prema: Hill, G. R., Jones, C. W. L. (1989) Strategic Management – An Integrated Approach. Boston: Houghton Mifflin Company, str. 264.49 Ibid., str. 390.50 Buble, M. (2006) op. cit., str. 394. 51 Ibid., str. 396.52 Ibid., str. 401.

15

korporacijskih performansi treba imati na umu sve zainteresirane za uspješnost poslovanja poduzeća, a to su vlasnici-dioničari, uprava poduzeća te ostali zainteresirani. Poduzeća organizirana na divizijskom načelu formiraju organizacijske jedinice koje imaju status kvazipoduzeća. Najviši oblik tih jedinica su SBU u okviru kojih se formiraju različiti oblici užih centara odgovornosti, kao što su53 troškovni centri, prihodni centri, profitni centri i investicijski centri.Funkcijske jedinice su takvi dijelovi poduzeća u kojima se obavljaju isti ili slični poslovi. Najčešće su to sljedeće jedinice: proizvodnja, nabava, prodaja, poslovanje s materijalima, financije, ljudski resursi.Mjerenje individualnih performansi orijentirano je na utvrđivanje učinaka koji pojedinci ostvare obavljajući dodijeljene im pojedinačne zadatke, ostvarenjem kojih se pridonosi izvršenju ukupnog zadatka poduzeća. Obično se razlikuju tri vrste zadataka, a to su54 zadaci na obradi materijala, informacija te menadžerski zadaci.Od najznačajnijih metoda i tehnika kontrole bitno je izdvojiti55 metode financijske kontrole, metode kontrole operacija, metode kontrole marketinga i metode kontrole ljudskih resursa.Metodama financijske kontrole osiguravaju se informacije o relevantnim performansama koje se kompariraju sa standardima te na temelju toga donose odluke o eventualnim korektivnim akcijama. Najvažnije od tih tehnika i metoda su56 budžetska kontrola, financijski izvještaji, Cash Management, financijski indikatori te financijska revizija.Metode kontrole operacija orijentirane su na kontrolu neposrednog procesa transformacije inputa u output, a u svrhu osiguranja optimalne kvalitete outputa. Pritom se obično razlikuje 57 s obzirom na objekt kontrole, s obzirom na faze izvođenja operacija, s obzirom na stupanj obuhvatnosti.Metode kontrole marketinga direktno su usmjerene na kontrolu marketinške funkcije u poduzeću, a poradi osiguranja da će ta funkcija efektivno izvršavati strategiju marketinga. U tu se svrhu rabe četiri vrste marketinške kontrole, a to su58 kontrola godišnjeg plana, kontrola profitabilnosti, kontrola djelotvornosti i strateška kontrola.Kontrola ljudskih resursa treba osigurati efikasno odvijanje cjeloukupnog ciklusa angažiranja, razvoja i korištenja ljudskih resursa u skladu sa strateškim planovima poduzeća. Dvije se primarne tehnike kontrole primjenjuju u ove svrhe, a to su59 procjena performansi i analiza ključnih pokazatelja ljudskih resursa.

ZAKLJUČAK

Na kraju možemo još jednom potvrditi da ne bi bilo niti uspješnog menadžmenta, ali niti uspješnog menadžera ako ne bi bilo sklada između navedenih funkcija. Jasno nam je da je prilično teško odlučiti se koja je od funkcija menadžmenta najvažnija i kojoj bi se trebalo 53 Buble, M. (2006) op cit.. str. 406.54 Ibid. str. 412.55 Buble, M. (2006) op cit.. str. 414.56 Ibid., str. 414.57 Ibid., str. 428-429.58 Ibid., str. 432.59 Buble, M. (2006) op cit., str. 435.

16

pridodati najviše pažnje, ali upravo je u tome bit da se sve usklade i da u poduzeću vlada jedna harmonija.

Svaki menadžer mora znati rasporediti svoje vrijeme i nastojati da u njegovom poduzeću sve ide u najboljem smjeru. Naime, osim funkcija koje im na neki način pomažu da usmjere svoje poduzeće u pravom smjeru, bitno je da se ne zaborave neka osnovna načela koja su jako važna za poslovanje i odnose među suradnicima u poduzeću.

I što još reći, nego li poručiti mladim, nadolazećim menadžerima da se što bolje upoznaju sa navedenim funkcijama jer im upravo one pokazuju smjernice u kojem smjeru im je najbolje voditi svoje poduzeće. Dakako, svaka funkcija je posebna za sebe, ali opet jedna bez druge ne bi mogle postojati jer se nadovezuju jedna na drugu i ono što je u jednoj izostavljeno u drugoj je nadopunjeno.

LITERATURA

1. Bahtijarević-Šiber, F. i dr. (1991) Organizacijska teorija. Zagreb: Informator

17

2. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., (ur.) (2001) Leksikon menadžmenta. Zagreb: Masmedia

3. Buble, M.(1993) Management. Split: Ekonomski fakultet Split4. Buble, M.(2006) Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija5. Koontz, H., Weihrich, H.(1998) Menadžment. Zagreb: Mate6. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.(2008) Temelji menadžmenta.

Zagreb: Školska knjiga7. www.dalekovod.com

18