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8/17/2019 Fusões - O caso DHL na DPDHL
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Instituto Superior de Línguas e Administração
Lisboa
Gestão de Recursos Humanos e Organização Estratégica
Cadeira de Projecto Temático
Grupo 10
Jorge Silva Lemos Cristina
Aluno nº 50003411 - 4º ano
Agosto 2008
8/17/2019 Fusões - O caso DHL na DPDHL
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Tema 15
Impacto das Fusões na Gestão
de Recursos Humanos
8/17/2019 Fusões - O caso DHL na DPDHL
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Índice Geral
1. Introdução …………………………………………………… 5
2. As fases num processo de fusão e aquisição ………..……… 8
3. A integração começa com as Devidas Diligências ...……… 12
4. Uma F&A é um processo de gestão de mudança ………… 20
5. Modelo de responsabilidades na fase de integração ……... 27
6. Estudo de um caso …………..……………………………… 45
7. Questionário ………………………………………………… 48
8. Entrevistas …………………………………………………... 60
9. Conclusão ……………………………………………………. 72
10. Bibliografia …………………………………………………....75
11. Anexos ………………………………………………………... 78
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Índice das Ilustrações
Ilustração 1 – Evolução das F&A nos EUA...............................................................................5Ilustração 2 – Evolução das F&A na Europa .............................................................................6Ilustração 3 – Evolução das F&A em Portugal ..........................................................................6 Ilustração 4 - Mapa do processo de F&A - Actividades e Questões …………………………. 9Ilustração 5 - Análise das culturas organizacionais..................................................................13Ilustração 6 - Questionário cultura organizacional...................................................................14Ilustração 7 - Estratégia de F&A..............................................................................................17Ilustração 8 - Fase em que os RH são envolvidos no processo de F&A ..................................17Ilustração 9 - Processo de desenvolvimento de integrações.....................................................18
Ilustração 10 - Produtividade na integração .............................................................................21Ilustração 11 - Fontes de resistência.........................................................................................26Ilustração 12 – Mercer: Integration workstream model ...........................................................27Ilustração 13 - Mercer LILI TM .................................................................................................30Ilustração 14 - Mercer Estratégia de Comunicação..................................................................31Ilustração 15 - Hewitt Associates – Top das 5 questões durante a integração .........................32Ilustração 16 - Tabela de Pessoas Chave..................................................................................33Ilustração 17 - Pirâmide necessidades de Maslow ...................................................................34Ilustração 18 - Modelo do processo de selecção ......................................................................39Ilustração 19 - Diagrama da DPWN.........................................................................................46Ilustração 20 - Relação das Aquisições da DPWN...................................................................47Ilustração 21 - Relação dos questionários entregues ................................................................49Ilustração 22 - Comunicação....................................................................................................50Ilustração 23 - Papel dos Quadros Médios ...............................................................................51Ilustração 24 - Implementação de uma nova cultura ................................................................52Ilustração 25 - Processo de selecção e o desempenho dos RH.................................................53Ilustração 26 - Impactos individuais negativos ........................................................................54Ilustração 27 - Impactos empresariais internos ........................................................................55Ilustração 28 - Impactos profissionais (a).................................................................................56Ilustração 29 - Impactos profissionais (b) ................................................................................57Ilustração 30 - Impacto empresarial externo ............................................................................58
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Lista das abreviaturas
F&A – Fusões e Aquisições
QM – Quadros médios
CEO – Chief Executive Officer, Director Geral
EBIT – Earnings before interest and taxes, sinónimo de lucro operacional
DPWN – Deutsche Post World Net
ROI – Return on Investment, sinónimo de retorno do investimento
RH – Recursos Humanos
I&D – Investigação e Desenvolvimento
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1 Introdução.
A fusão refere-se, quase sempre, à extinção de uma das empresas componentes do
processo, que deixa de existir e acaba por se tornar uma unidade de operação do grupo
maior, em algum segmento de mercado ou país. Os valores culturais, as características
peculiares da empresa absorvida, bem como sua maneira de agir, são eliminadas e ela
passa a incorporar os conceitos da nova administração.
Raríssimas até aos anos 80, as fusões e aquisições (F&A) passaram a ser uma
alternativa para as empresas em dificuldades financeiras ou como uma alternativa ao
crescimento orgânico para as empresas interessadas em unir esforços a fim de ampliar
os seus mercados e reduzir custos. São um dos aspectos mais visíveis da globalização,
da alteração das barreiras económicas e da evolução tecnológica.
De acordo com a Ilustração 1, as F&A triplicaram nos últimos 20 anos no EUA, quer
em número de processos quer em valores transaccionados.
Evolução das F&A nos EUA
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
2 0 0 7
2 0 0 6
2 0 0 5
2 0 0 4
2 0 0 3
2 0 0 2
2 0 0 1
2 0 0 0
1 9 9 9
1 9 9 8
1 9 9 7
1 9 9 6
1 9 9 5
1 9 9 4
1 9 9 3
1 9 9 2
1 9 9 1
1 9 9 0
1 9 8 9
1 9 8 8
1 9 8 7
1 9 8 6
1 9 8 5
1 9 8 4
1 9 8 3
1 9 8 2
1 9 8 1
1 9 8 0
1 9 7 9
1 9 7 8
1 9 7 7
1 9 7 6
1 9 7 5
1 9 7 4
1 9 7 3
1 9 7 2
1 9 7 1
1 9 7 0
1 9 6 9
1 9 6 8
0.00
200.00
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600.00
800.00
1,000.00
1,200.00
1,400.00
1,600.00
# de fusões & aquisições Valor em USD (Biliões)
Ilustração 1 – Evolução das F&A nos EUA
Fonte: Mergerstat
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No continente europeu, o crescimento do número de F&A e os valores
transaccionados seguem as tendências dos EUA, vendo duplicados os valores
transaccionados nos últimos 4 anos.
Evolução das F&A na EUR
2007 2006 2005 2004
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
1,000.00
1,200.00
1,400.00
1,600.00
1,800.00
2,000.00
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
# de fusões & aquisições Valor em USD (Biliões)
Ilustração 2 – Evolução das F&A na EuropaFonte: Thomson Financials
Em Portugal apesar do número de transacções ter registado nos últimos 4 anos um
pequeno crescimento, os valores transaccionados sofreram um forte aumento tendo
registado em 2007 um valor oito vezes superior ao valor registado em 2004.
Evolução das F&A em Portugal
0
20
40
60
80
100
120
2007 2006 2005 2004
-
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
# de fusões & aquisições Valor em USD (milhões)
Ilustração 3 – Evolução das F&A em PortugalFonte: Dealogic
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Nas décadas passadas, as F&A tendiam a ser primordialmente operações financeiras
destinadas a ganhar o controle sobre um activo subvalorizado, para posterior revenda
por um valor superior. A empresa-alvo era normalmente uma indústria distinta do
negócio da empresa compradora. Os price premiums1 eram pouco comuns e o
principal risco não era a integração, mas sim a capacidade de desviar fundos ao
negócio da empresa compradora para investir na empresa-alvo. Naquela altura, o
mercado era complacente com longos períodos de integração. Hoje em dia o mercado
é implacável, e o objectivo de uma F&A é obter retorno no mais curto espaço de
tempo, através do aproveitamento do novo ‘activo’: clientes, canais, competências e
conteúdos.
No entanto, apesar do crescente número de F&A e dos valores transaccionados, muitas
F&A continuam a falhar no atingimento dos objectivos estratégicos definidos de uma
forma tão optimista durante a fase de anúncio da F&A. A principal causa desta falha
não reside na falta de empenho, mas sim na falta de planeamento e de eficácia da
integração.
Vários investigadores têm apresentado uma lista de factores relacionados com o
processo de integração (Galpin and Herndon, 2007):
a. Comunicação, liderança e capacidade de decisão como aspectos que necessitam de
melhoramento num processo de integração;
b. As incompatibilidades culturais são frequentemente referidas como uma das
maiores barreiras ao sucesso de uma integração e um dos processos mais
esquecidos na fase das devidas diligências2;
c. Diferenças nos estilos e práticas de gestão bloqueiam a integração;
d. Dificuldades na fusão das duas culturas;
e. A integração falha quase sempre devido a problemas relacionados com as pessoas.
Outros autores (Schneider, 2008) referem ainda que as integrações falham entre 50% a75%, maioritariamente devido aos conflitos entre culturas e entre estilos de liderança
de cada uma das empresas. A percentagem de insucesso devido a factores humanos
segundo outros autores (Cooper, Kusstatscher, 2005) é responsável por metade das
integrações falhadas. De acordo com estes últimos investigadores, a fraca
comunicação, a falta de um plano de fusão ao nível dos RH e a inexistência de
1 Venda de uma empresa a um preço especial, acima do preço normal2 Tradução do termo anglo-saxónico: due diligence
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liderança emocional e consequente acção ad hoc e reactiva aos problemas humanos
são as causas mais frequentemente citadas.
Do acima exposto resulta que a existência de uma equipa experiente em processos de
integração pode ser um factor de extrema importância nos processos de F&A, até
porque existem hoje indicadores que afirmam que cada pessoa passará na sua vida
profissional por uma ou duas F&A, sendo que nos sectores e mercados mais dinâmicos
este movimento pode ser anual ou até principal função de um departamento no caso
dos grandes grupos empresariais (exemplo: GE) (Ashkensas, DeMonaco,1998).
De acordo com alguns autores (Galpin and Herndon, 2007) há vantagens na existência
de um processo estruturado de suporte à integração, devidamente composto por
técnicos experientes, cuja função será:
a. Assegurar uma transição rápida: “trabalhando com um processo sistemático e
estruturado conseguiu-se atingir em 2 meses algo que dantes levava 2 anos”
b. Reduzir os custos: “identificar oportunidades para redução de custos que os
negociadores muita vezes não conseguem identificar”
c. Sincronismo entre a Direcção e os Quadro Médios da organização
d. Atingir e ultrapassar os objectivos em termos de sinergias
e. Proteger a produtividade e manter a concentração no cliente
f. Transição mais suave
g. Respostas rápidas e mais efectivas às questões e preocupações levantadas pelos
colaboradores nas empresas
2 As fases de um processo de F&A.A ideia de identificar as diferentes fases de uma situação de F&A prende-se com a
necessidade de elaborar um processo sistemático que permita a sua gestão na forma de
um projecto em que existem recursos, actividades, riscos, questões e objectivos
específicos para cada fase. Uma gestão sistemática do processo permite a eliminação
de muitos dos riscos e evita os erros habituais.
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Formular Escolher Investigar Negocia
PRÉ-FUSÃO FUSÃO
A c t i v i d a d e s Definir a
estratégia ecomeçar a suaimplementação
Identificar asempresas alvo e
escolher.Contactar o alvo edesenvolver plano
de F&A.
Levar a cabo asdevidas diligências
para obterinformaçõesfinanceiras,
pessoas/culturas,
legais eoperacionais.
Acordar os aspectoslegais, estruturais efinanceiros. Seguraras pessoas chave efechar o negócio.
Anunciar o acordo.
ex
G r
a n d e s q u e s t õ e s Para onde
queremos e podemos ir
(mercados, canais,conteúdos,
competências) ?
Com quem podemosobter o melhor aintegração emtermos ROI,
estratégia, culturas,
estilos de liderança,sinergias, etc?
Quais os direitos eobrigações do capitalhumano ? Quais os
valores das culturas ?Qual o capital humanoa reter e a dispensar ?
Quais vão ser os principais desafios na
integração ?
Preços, performances,
pessoas,compensações,
modelo degovernação.
Inív p
re
a
Fonte: (Galpin, Herndon, 2007) e (Cooper, Kusstacher, 2005)
Ilustração 4 - Mapa do processo de F&A - Actividades e Questões
- 9 -
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2.1 Fase 1: Formulação.
Esta fase é dedicada à definição dos objectivos e da estratégia. No entanto, a estratégia
deve ser holística e como tal a Direcção3 deve escolher, para o processo de definição
do alvo ideal, membros dos vários grupos, incluindo os RH. Apesar de alguns temas
serem críticos desde o primeiro momento (como por exemplo, a legislação laboral ou
integração cultural nas F&A além fronteiras (WatsonWyatt, 2000), o secretismo com
que o processo é tratado muitas vezes é um obstáculo para que grupos, como os RH,
tenham capacidade de participar plenamente no processo. De acordo com alguns
autores (Aguilera e Dencker, 2004), esta participação é fundamental nas F&A que
envolvam estruturas sobrecapacitadas e que forçosamente terão de recorrer aos
despedimentos para optimização, ou em processos em que a F&A é utilizada como um
substituto de I&D, onde é importante garantir que recursos humanos não abandonam a
empresa, pois esses são o activo #1 do alvo.
2.2 Fase 2: Identificação.
Nesta fase identificam-se alvos potenciais (no mínimo 3) para selecção do alvo final.
Segundo alguns autores (Galpin, Herndon, 2007), para contactar o alvo potencial e
apresentar uma proposta, é fundamental ter-se definido elementos básicos sobre: como
seria a estrutura futura, qual o processo de selecção, como seria a liderança da
integração ou como seria feita a reconciliação dos sistemas de retribuição.
2.3 Fase 3: Investigação ou diligência.
O termo devida diligência implica a busca e auditoria de informação. De acordo com
um recente estudo Europeu (Steve McGrady, 2005), o grupo de RH tem a mais baixa
prioridade neste processo de diligência pela informação: menos de 10% do tempo
empregue pela gestão numa F&A é gasto em questões de RH. No entanto muitas F&A
preconizam processos de despedimento para reduzir custos – questões como, quais as
pessoas a reter, quais as competências, qual a resposta dos sindicatos, qual a
legislação, quais as retribuições existentes (exemplo: planos de pensões), carecem de
resposta pois podem gerar para a empresa custos que façam anular as reduções de
custos esperadas.
3 Equiparado ao termo CEO – Chief Executive Officer
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Uma ferramenta de trabalho proposta por alguns autores (Galpin, Herndon, 2007)
consiste na elaboração de uma matriz que estabeleça, para cada área de integração, um
grau de integração (total, moderada, mínima) e em consonância com o grau de
integração sejam definidas quais as áreas onde o processo de devidas diligências
deverá ser mais detalhado e exaustivo.
2.4 Fase 4: Negociação.
Após a análise dos dados passa-se à negociação que irá terminar com o anúncio da
F&A. Nesta fase determinam-se vários pontos cruciais para o negócio, tais como o
preço e também se negoceiam os prazos de arranque dos serviços partilhados, um dos
quais é frequentemente a função RH.
2.5 Fase 5: Integração.
Todos os autores referem que esta é a fase mais importante no processo das F&A.
Deve ter um prazo máximo para execução, deve garantir que a empresa continua
focalizada nos clientes e deve estabelecer um plano de acção para manter e corrigir as
perturbações funcionais dentro de limites predefinidos. Na maioria das F&A é nesta
fase que a estrutura da nova organização é definida, normalmente partindo dos níveis
superiores para os níveis inferiores e em que são seleccionadas as pessoas para ocupar
as novas funções. Para alguns autores (Cooper, Kusstatscher, 2005), a nível de
integração dos RH, vários objectivos têm de ser alcançados em termos de
harmonização de estilos de gestão, incentivos e remunerações, desenvolvimento
pessoal, gestão de conflitos, comunicação, formação, liderança. Outra área de igual
importância é a área da integração cultural, ou seja, é fundamental responder as
questões: quais as culturas a manter, quais os aspectos a assimilar de cada cultura,
quais as normas e os valores e que mensagens devem passar (internamente e
externamente).
2.6 Fase 6: Motivação.
A última fase consiste na manutenção e exploração da motivação da nova força de
trabalho.
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3 A integração começa com as Devidas Diligências.
3.1 O modelo apresentado no ponto 2 simplifica o processo pois na realidade as várias
fases estão interligadas. Iniciar o planeamento da integração muito antes do negócioser fechado é um factor de sucesso. De acordo com um estudo da Hewitt Associates
(HA, 2004), as empresas podem reduzir os riscos se tratarem o processo de F&A de
uma forma holística e se considerarem o processo das devidas diligências e da
integração como um processo contínuo, que tem início logo nos primeiros momentos
de selecção da empresa-alvo a adquirir e só termina depois da integração das
empresas. Desta forma existem 3 áreas, segundo alguns autores (Galpin, Herndon,
2007), que devem ser investigadas desde o início:
• Riscos estratégicos
• Levantamento das culturas organizacionais
• Capital humano
3.2 Quais os riscos que devem ser estrategicamente identificados?
Este processo deve pôr à luz dos negociadores um conjunto de factores que podem
significativamente pôr em risco a integração, caso sejam ignorados ou minimizados.
a) Quem está a adquirir, o quê e porquê ? Quais as mudanças em termos de RH que
devem ocorrer (p. ex. redução da força de trabalho em x%) para considerar este
negócio um sucesso? Consoante a estratégia, há que criar um enquadramento para
os temas: como vai ser a organização, quais os recursos, quais vão ser as políticas
de RH.
b) Ambiguidade de poder e autoridade. Ausência de controlo e liderança pode exercer
um factor negativo na produtividade e proporcionar a saída dos mais talentosos.
Como evitar isto?
c) Quem tem experiência em F&A? As empresas tem equipas com know-how neste
processo? Se sim, então há que aproveitá-las.
3.3 O levantamento das culturas organizacionais
De acordo com estudos organizacionais (Burke, Michaela, 2000), para conduzir um
processo de transformação de uma cultura organizacional é primeiro necessário
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conhecê-la. Collins e Porras (1994) no estudo de 6 anos que conduziram sobre as
empresas mais visionárias, concluíram que as empresas que fizeram um investimento
na gestão baseado em valores, conseguiram um retorno quinze vezes superior ao do
mercado em geral. De acordo com Jack Welch (2005) o mais grave dos erros numa
integração é tentar a integração de empresas cujas culturas organizacionais e
respectivos valores sejam antagónicos (por exemplo, uma cultura aberta de serviço ao
cliente versus uma cultura fechada e fortemente dirigida por dentro).
Segundo Galpin e Herndon (2007), o processo de análise das culturas organizacionais
pode ser dividido em 6 passos:
1
PlaneamentoInicial
6
Passagem processointegração
2
InvestigaçãoSecundária
3
Desenho dequestio-nários e
entrevistas
4
Fase decolecta dados
5
Consolidaçãoerelatório
Ilustração 5 - Análise das culturas organizacionais
Um exemplo de questionário para comparar as respostas em ambas as organizações
poderia ser desenhado da seguinte forma:
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Questionário para um levantamento cultural
Para cada questão, por favor indique qual a percepção de acordo com a cultura da suaempresa (empresa A) relativamente a cada questão. Indique qual a percepção que achaque a outra empresa (empresa B) tem sobre o mesmo tema.
Dimensões culturais
1. Disseminação de informação na empresa
Até que ponto considera que a informação relevante aos colaboradores é divulgada dentroda empresa (informação financeira, performance operacional, novidades do grupo) ?
Companhia A
1 2 3 4 5 6Pouco Muito
Companhia B
1 2 3 4 5 6Pouco Muito
Ilustração 6 - Questionário cultura organizacional
Um exemplo de entrevista para aferir as dimensões culturais da organização deveria
conter os seguintes elementos:
a) Direcção estratégica da empresa
b) Indicadores chave da performance da empresa
c) Estrutura e protocolos
1. Qual a organização da empresa? Por funções, zonas, unidades, em matriz,
organigramas?2. Quais as relações funcionais e hierárquicas entre os vários departamentos?
3. Como é que o valor do serviço ao cliente é visto pelos departamentos
centrais/funcionais?
d) Planeamento e controlo
4. Estilo de controlo: formal vs informal
5. Graus de autonomia
6. Como estão divulgadas as políticas, normas e procedimentos?e) Envolvimento dos colaboradores
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7. Em que medida os colaboradores participam na gestão do dia a dia em
equipas de trabalho ou projecto?
8. Qual é o grau de responsabilidade/autonomia destas equipas?
9. Qual o grau de participação dos colaboradores na definição dos métodos de
trabalho, recursos, objectivos, avaliação da performance?
f) Utilização dos sistemas de informação
g) Ambiente físico
h) Eventos passados e expectativas
i) Transferência de conhecimentos a nível organizacional
j) Transferência de conhecimentos a nível individual
k) Estilos de liderança
10. Os líderes são seleccionados e premiados por um estilo de liderança aberto
e facilitador ou por um estilo de liderança tradicional?
11. Qual a formação em liderança existente?
l) Capital humano
12. Como está posicionado o departamento de RH na organização? Como um
parceiro estratégico ou como uma unidade administrativa?
13. Que capacidade tem o departamento de RH de introduzir alterações com
impacto na organização?
14. Como estão desenhados os planos de incentivos, de forma a estimular
determinados comportamentos e alinhá-los com os objectivos da empresa?
15. Como são os benefícios atribuídos?
16. Qual o nível de orientação ao cliente interno que é transmitido aos
colaboradores?
17. Qual a orientação geral da empresa para com os seus colaboradores?
18. Como demonstra a empresa aos colaboradores que eles são um recursovalioso?
Os principais benefícios deste processo de levantamento das culturas organizacionais
segundo estes autores, são:
a) Permite evitar erros de senso comum, como por exemplo, a aglutinação de
símbolos emocionais;
b) Permite a harmonização de políticas e processos, criando um ambiente deaceitação das alterações (exemplo a conversão de um sistema de promoção por
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antiguidade em mérito é muito mais bem aceite quando comunicado
cuidadosamente);
c) Permite a resolução dos conflitos muito mais rapidamente.
3.4 As devidas diligências sobre o capital humano
As empresas no meio de um processo de devidas diligências necessitam olhar com o
máximo detalhe para todos os componentes de RH (contratos, benefícios, incentivos,
seguros de saúde, seguros de vida, planos de pensão-reforma, formação, legislação)
que podem ser um factor crítico na contabilização do sucesso do negócio de F&A.
De acordo com Larry De Monaco (1998), este processo serve dois objectivos em
simultâneo:
a) Um objectivo defensivo com o qual se procura obter o máximo número de
informações sobre o nível de sindicalização e relações da empresa com as
organizações sindicais, processos em curso nos tribunais contra a empresa,
processos disciplinares em curso na empresa, etc, a fim de recolher o máximo de
informação que permita à cabeça identificar um conjunto de potenciais problemas.
b) Um objectivo ofensivo que se traduz no levantamento das capacidades dos
recursos humanos, de forma a identificarem-se à partida as áreas onde se podemobter sinergias e maximização do capital humano na fase de integração.
De acordo com o estudo feito por Aguilera e Dencker (2004), o papel do levantamento
dos recursos, processos e valores de RH é fundamental no desenvolvimento de
estratégias de F&A além fronteiras. Estes autores referem vários casos onde a falta de
identificação preliminar deste factores conduziu a profundas reformulações constantes
da estratégia para contornar os obstáculos criados a nível de RH pela empresa
adquirida. De acordo com os mesmos autores a causa principal para esta necessidade prende-se com a diferença entre as organizações provenientes de mercados muito
liberais versus a aquisição de empresas em mercados com economias coordenadas
com o aparelho estatal, mais tradicionais em termos de direito do trabalho, e muitas
vezes dependentes de poderosos comités de trabalhadores como é o caso dos países da
Europa ocidental.
Como instrumento de trabalho propõem a criação de uma tabela que relacione os 3
elementos de RH (Recursos, Processos e Valores) consoante a relação com a estratégia
de F&A (Aumento da capacidade produção, Extensão do produto/mercado e
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Capacidade de I&D. Por exemplo, uma estratégia de busca de capacidade de I&D
poderá não ser prejudicada pelo facto de terem valores diferentes uma vez que se trata
de um grupo de pessoas ligado ao meio tecnológico e que sentirá poucas semelhanças
com o ambiente produção e vice-versa.
Estratégia F&A
RHAumento daCap. Produção
Extensão deProduto ouMercado
Capacidadede I&D
Recursos
Processos
Valores
Valoresdiferentes
podem criarconflitos
Valoresdiferentes não
originamconflitos
Ilustração 7 - Estratégia de F&A
3.5 Da prática da intervenção dos RH na fase das Devidas Diligências
De acordo com um estudo feito pela Watson Wyatt publicado em 1998 sobre as
práticas de 190 empresas nos EUA, relativamente à participação dos RH no processo
de devidas diligências, a agência concluiu que enquanto nos EUA os RH eram
envolvidos em 41% dos processos de F&A, esse número caía para menos de metadequando se tratava da região da Ásia-Pacífico ou do Brasil. No caso do Brasil, em
metade das empresas estudadas, os RH só eram envolvidos quando se chegava à fase
de integração. O aspecto mais relevante desta análise é que 46% das empresas
baseadas nos EUA revelaram ganhos significativos em termos de produtividade depois
do negócio concluído, comparando com idênticas organizações fora dos EUA: de entre
os principais factores que aparecem positivamente correlacionados com estes ganhos
de produtividade encontram-se o envolvimento inicial dos HR no processo, um
levantamento cuidadoso das políticas de RH e das culturas organizacionais.
EUAAsia
Pacifico BrasilFase de planeamento inicial 16% 19% 11%Fase Investigação 41% 21% 14%Fase Negociação 16% 16% 25%Integração 27% 44% 50%
Ilustração 8 - Fase em que os RH são envolvidos no processo de F&A
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Esta análise salientava que as F&A na Europa não dedicavam tempo nem ao processo
de devidas diligências nem sequer ao conceito do processo. Os assuntos relacionados
com os RH ocupavam o 5º lugar da lista de prioridades no processo de devidas
diligências e 6º lugar na fase da integração. A comunicação também não mostrava ser
um tópico relevante, ocupando quase sempre os últimos lugares na fase de integração.
A fraca participação dos RH dá espaço à ambiguidade, que é uma das maiores
ameaças à mudança na organização.
De acordo com vários autores, um dos factores críticos para possibilitar este
envolvimento dos RH, é a existência de um processo de desenvolvimento de
integrações, que estabeleça um mapa do processo com as várias etapas da F&A e que
permita aos RH estarem coordenados com as restantes áreas do processo de F&A.
4 Gestão contínua do projecto
Desenvolverestratégia
para empresaalvo
Obtenção daaprovação
do alvo
Propostade F&A
à empresaalvo
Criaçãoda equipa de
projectointegração
Fim
1
Juntar recursose recolher info
2
Planeamentodas fase das
devidas
diligências
3
Reunião deKickoff RH
Ilustração 9 - Processo de desenvolvimento de integrações
3.6 RH como auxiliar de escolha na aquisição da empresa, a partir dos resultados das
Devidas Diligências
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Hoje em dia com o aumento do ritmo das F&A, fruto das estratégias de
expansão/crescimento das empresas e dos grupos económicos, o mercado de empresas
está cada vez mais activo, tanto do lado de quem quer comprar, como de quem quer
vender, pelo que começa a verificar-se uma prática que consiste em alinharem-se as
empresas alvo potenciais para compra, e dentro delas comparar-se o seu capital
humano por forma a saber qual será a que fornecerá o melhor encaixe com a cultura e
com o capital humano do adquiridor.
Algumas das áreas utilizadas no modelo para comparação das várias entidades, podem
ser as seguintes, a título de exemplo:
Área Objectivo
Cultura
Organizacional
Focalizada na criação de valor para o cliente, qualidade e na
importância de envolvimento dos colaboradores da
organização
Liderança Apostar em pessoas que sejam capazes de passar uma visão e
valores à altura das necessidades dos clientes e dos objectivos
da organização
Recompensas e
reconhecimento
Alinhar o plano de compensações (individual e de grupo) em
função da performance da empresa relativamente ao plano de
negócio
É fundamental dentro de cada área listar as questões críticas no curto e médio prazo,
como por exemplo:
Área / Questão Curto Prazo Médio Prazo
Recompensas e
reconhecimento
Qual é o posicionamento da
estrutura salarial
comparativamente com o
estudos salariais do mercado?
Qual vai ser o impacto do
aumentos na retribuição?
Qual é relação parte fixa/
variável na retribuição?
Quais serão os critérios de
atingimento para os prémios?
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4 Uma F&A é um processo de gestão de mudança.
Qualquer F&A é um processo de gestão de mudança. De acordo com vários
investigadores, numa integração devem-se aplicar os mesmos princípios da disciplina
de gestão da mudança que se aplicam quando se pretendem introduzir alterações nasorganizações por motivos internos ou externos (normalmente resultantes de alterações
económicas, sociais, tecnológicas que frequentemente abalam os mercados).
4.1 Que dinâmicas criam as F&A?
As F&A implicam quase sempre processos de reestruturação, redução de recursos
(downsizing), choque de culturas e normalmente estão associadas a prazos de
implementação curtos. Estes processos de mudança se não forem bem geridos têm por
consequência problemas como a queda da moral e a desmotivação das pessoas que
afectam seriamente a produtividade, ou o aparecimento de resistências à mudança que
podem conduzir ao falhanço do processo de F&A.
4.2 Principais tópicos que devem ser endereçados por um programa de gestão da mudança
aplicado às F&A.
a) Dar prioridade às questões individuais: “O que me irá acontecer?”
b) Liderança e capacidade de decisão
c) Comunicação
d) Manter a focalização nos clientes e no negócio
e) Criar um plano coordenado de acção
f) Gerir a resistência à mudança
4.3 Dar prioridade às questões individuais: “O que me irá acontecer?”
Desde os directores, que se questionam com que áreas vão ficar, ou se vão ser
afastados, até à mais simples função na organização a ânsia e a angustia para saberem
o que irá acontecer a cada um é o tema principal que domina de imediato as pessoas
durante uma integração. As pessoas pouco querem saber o que irá acontecer às
organizações. Elas querem saber quais serão os impactos a nível pessoal: Perderei o
meu emprego? O meu salário vai ser afectado? A quem fico a reportar?
Enquanto as pessoas não sabem o que vai acontecer, as pessoas não descansam, e
começam a correr boatos aos vários níveis, principalmente ao nível mais baixo porque
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são os que menos informação têm, e isso afecta a moral das pessoas, a motivação e a
performance da nova organização.
De acordo com alguns autores (Galpin, Herndon, 2007), a curva de produtividade dos
diferentes grupos na organização segue o seguinte padrão.
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo
P r o d
u t i v i d a d e
Direcção
Q.Médios
Restantes Anúncio oficial da F&A
Ilustração 10 - Produtividade na integração
Este padrão resulta do tipo de comunicação que é utilizada, comunicação em cascata.
Primeiro os níveis superiores são informados, depois passam essa informação aos
quadros médios e finalmente essa informação passa a todos os níveis da organização.
Como se pode ver pelo gráfico acima, é fundamental descansar as pessoas o mais
depressa possível para que os níveis de produtividade retomem aos níveis necessários para a organização poder sobreviver. Tendo em consideração que nalguns casos os
prazos de integração ascendem aos cinco anos, é possível calcular o tremendo impacto
que este tipo de questões pode colocar à organização, se não for gerido de imediato.
Em resumo:
• Descansar, o mais cedo possível, as pessoas que à partida se sabe que não vão ser
afectadas pela integração. Por exemplo, é comum nas fusões as linhas de suportesofrerem reduções de pessoas enquanto as linhas da frente (vendas, produção, ou
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mesmo áreas de I&D) serem poupadas nestes processos. Nestes casos deve-se
descansar o mais depressa possível as linhas da frente da organização, para
garantir que o negócio não é afectado.
• Num processo de comunicação em cascata é fundamental que os níveis
intermédios – responsáveis por fazer a “cascata” da informação – o façam
efectivamente. Ou seja, não se pode cair no erro de passar a informação aos
quadros médios e estes ficarem com a informação para si próprios apenas, e que
mais tarde se questionem porque é que os níveis abaixo continuam insatisfeitos e
desconcentrados do dia-a-dia do negócio.
4.4 Liderança e capacidade de decisão
À medida que as pessoas das organizações afectadas se vão encontrando, começam a
surgir os movimentos de pressão para favorecer o grupo A ou o grupo B. Este tipo de
comportamento, por vezes uma verdadeira guerra de números e nomes de candidatos
entre directores, é extremamente prejudicial para a integração e nomeadamente para a
resolução do processo “o que me vai acontecer a mim?” tratado no ponto atrás e que,
se não for bem gerido, deixará mazelas na nova organização que podem durar anos a
reparar.
É fundamental a existência de uma linha clara de autoridade e direcção na empresa,
que garanta de forma clara e inflexível a aplicação dos processos definidos para
selecção da nova estrutura, harmonização de políticas e procedimentos, e que mitigue
estas movimentações políticas, por forma a concentrar a empresa no que realmente é
importante para a nova organização: o seu negócio.
Igualmente importante é a existência de uma direcção com capacidade de decisão paraas questões que se levantem. Num processo de F&A, é quase impossível ser percebido
como totalmente justo por todos. A necessidade de tomar decisões difíceis, e
rapidamente, que podem não agradar a alguns, tem de ser uma capacidade da direcção
do processo, caso contrário a direcção arrisca-se a passar uma mensagem de
incapacidade e de desorganização. Por vezes atrasar uma decisão na expectativa da
solução perfeita, poderá ser em si a pior decisão.
4.5 Comunicação
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A comunicação é um aspecto fundamental num processo mudança qualquer que este
seja, e particularmente num processo de F&A porque é um processo de grande
incerteza, rumores frequentes e decisões constantes que vão alterando o cenário
(principalmente para quem está a ver de “fora” como é o caso da maioria das pessoas
na organização).
As pessoas, depois de colocarem as suas questões individuais, irão querer saber qual o
futuro da nova organização, quais as razões da F&A, quais os objectivos da nova
organização, etc. Se esta informação não lhe for prestada, irão certamente questionar-
se sobre a capacidade de liderança e de rumo da nova equipa de direcção, uma vez que
o única mensagem que obtém é o silêncio. Para as pessoas esta mensagem, o silêncio,
é a pior mensagem que se pode passar – é o sinal de que algo está mal.
A visão de um futuro positivo para a nova organização é fundamental para a criação
de emoções positivas durante a integração, que por sua vez abrem caminho nas
pessoas para acções de mudança (Cooper, Kusstatscher, 2005).
Por outro lado é necessário fazer uma correcta gestão de informação, pois a nova
organização não pode comunicar informação que não é segura ou definitiva. Se o fizer
estará a abrir um precedente em termos de descrédito da informação passada às
pessoas, o que pode colocar em risco futuras comunicações: “dantes também disseram
que era assim, mas depois viu-se que nada aconteceu, por isso agora deve ser o
mesmo.”
Outro aspecto importante é a confidencialidade de determinado tipo de informação:
existe informação que só pode circulada ao nível da equipa de direcção, outra ao nível
dos quadros médios (por exemplo, algumas estratégias) e finalmente uma informaçãomais “leve” para todos os colaboradores.
Em resumo:
• A informação deve ser clara, transparente e positiva
• A informação deve ser à medida de cada audiência, de acordo com o seu nível de
confidencialidade
• A informação deve ser constante para evitar o silêncio
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• As pessoas primeiro querem saber das questões individuais e em seguida das
questões organizacionais
• A informação deve ser fiável para evitar o descrédito da nova organização. Por
exemplo, devem-se transmitir as decisões depois de aprovadas e não antes de
serem aprovadas.
Jack Welch, antigo CEO da GE, dá alguns exemplos reais no seu livro Winning by
Jack Welch (2005) sobre o poder da informação: “Como se envolvem as pessoas num
processo de mudança? Começando pela realidade. Dêem-lhes todos os factos, e as
razões que estão por detrás da mudança, na forma mais clara, transparente e brutal dos
factos. Quando todos têm os mesmos factos, irão normalmente chegar às mesmas
conclusões. Quando todos estiverem com o mesmo conhecimento sobre a realidade,
mais fácil será começar a trabalhar na mudança (menos resistências) e nas alterações
que são necessárias introduzir.”. Outro exemplo dado por Jack Welch no mesmo livro:
“Numa empresa dot.com, que pratica a chamada gestão aberta, em que todos os
colaboradores estão por dentro da realidade do mercado, quando chega a altura de
fazer um downsizing, resultado da explosão da bolha do mercado dot.com, as pessoas
aceitam naturalmente o processo porque todos conhecem a realidade. Mais tarde, a
empresa conseguiu recuperar economicamente e vários dos antigos colaboradores
voltaram à empresa”.
4.6 Manter a focalização nos clientes e no negócio
Uma das prioridades da gestão e da direcção da nova organização é garantir que a
organização se mantém focalizada, concentrada, no seu negócio e nos seus clientes.
Como afirma Jutta Rawe-Baeumer, directora global dos RH da DHL Logística num
artigo da Personnel Today, 26-Nov-07, é fundamental que a nível de direcção dos RH,
como para o resto da direcção, a integração seja uma preocupação exclusiva da
organização e não dos clientes da organização.
É normal que após o anúncio da F&A, as atenções, que normalmente estão viradas
para o cliente, para o exterior da organização, se virem para o interior da organização.
Como consequência, pode-se perder a concentração no cliente, e finalmente perde-se o
cliente. Para que isto não aconteça, a gestão deve assegurar que este princípio tem prioridade sobre outras tarefas. Por exemplo, uma reestruturação de pessoal que
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poderia ser feita de uma só vez, arriscando a perda de know-how crítico para a
empresa, poderá ter que ser dividida em duas sub-reestruturações, para garantir que
numa primeira fase o know-how crítico para o negócio é mantido e assimilado por uma
estrutura paralela. Uma vez assimilado por essa estrutura paralela, poderá então
realizar-se a reestruturação definitiva.
Começar a integração pelas linhas da frente (as competências nucleares da
organização) é de uma forma geral a pior opção. Deve-se começar a integração pelas
áreas de suporte. Uma vez estabilizada a estrutura de suporte, definidos os novos
procedimentos e políticas de RH, deve-se então passar às linhas da frente, não
perdendo nunca a concentração no negócio e nos clientes, através, por exemplo, da
manutenção e/ou reforço de um esquema de incentivos devidamente desenhado paraeste tipo de mudança (retenção de clientes, crescimento vendas, etc.).
4.7 Criar um plano coordenado de acção
Após o anúncio oficial de uma F&A é normal que cada director ou área comece a
empreender as suas acções de integração. No entanto este tipo de acções deve ser
evitado a todo o custo porque:
a) as áreas muitas vezes sobrepõem-se (por exemplo, Operações com Serviço de
Apoio a Clientes) e planos distintos não cobrem estas ligações criticas
b) os prazos das várias actividades não estão coordenados, dando ideia de que a
integração está descoordenada
c) muitas vezes cada área por si só não tem capacidade de tomar conta de todos os
detalhes que surgem durante estes acções, deixando de fora, por tratar, questões
críticas
É pois fundamental que seja criado um plano coordenado de acção (integrado entre as
várias áreas) e com a participação e coordenação directa dos RH nos temas que são da
sua competência.
4.8 Gerir a resistência à mudança
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De acordo com alguns autores (Galpin, 1996) a resistência à mudança deriva de 3
factores: vontade própria, incapacidade, e desconhecimento.
Ilustração 11 - Fontes de resistência
Para quebrar a resistência, de acordo com o mesmo autor, torna-se necessário
empregar as técnicas acima referidas:
• Um sólido programa de gestão de desempenho, devidamente apoiado em
incentivos materiais, compreendendo desde os níveis superiores até aos níveis
médios e com objectivos claramente relacionados com a mudança e com a
integração;
• As pessoas frequentemente necessitam de se sentirem competentes nos novos
desafios que têm de abraçar, pelo que a formação (muitas vezes na forma de
indução às novas áreas de negócio, ou saber falar um idioma estrangeiro) é uma
ferramenta importante para combater a resistência proveniente desta causa;
• A comunicação, conforme já referido, é extremamente importante para quebrar as
resistências causadas pelo desconhecimento.
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5 Modelo de responsabilidades na fase de integração de uma F&A
Num processo de F&A, um pouco antes da fase de integração, surgem um conjunto de
responsabilidades que necessitam de ser preenchidas e assumidas durante a integração para garantir o sucesso da F&A. Vários autores referem-se a este conjunto deresponsabilidades como um modelo de responsabilidades (Mercer, 2008) conforme oesquema em baixo.
Ilustração 12 – Mercer: Integration workstream model
Este modelo pressupõe a existência de algumas responsabilidades que dependem mais
de perto da direcção RH e que devem ser focadas no âmbito deste trabalho:
5.1 Liderança
Já foi focada a importância da liderança nos processos de F&A. No entanto, é
necessário falar de duas equipas de liderança distintas que vão intervir.
• Equipa de direcção da nova organização, encabeçada pelo Director Geral (CEO)
que normalmente será responsável pela definição da estrutura de topo da nova
organização. É fundamental que esta estrutura seja a mais coesa possível, poisqualquer fissura pode rapidamente dar origem a uma brecha grande na equipa e
consequente atraso no processo de F&A. Esta formação não é fácil, porque muitas
vezes sendo este o 1º grupo a ser formado da nova organização, ainda não estão
estabelecidas as regras de colaboração e os seus membros levam algum tempo
(mais do que o desejável para as necessidades prementes da nova organização) até
efectivamente começarem a actuar como uma equipa. Em termos de RH, o papel
desta equipa é fundamental para aprovação e legitimação dos processos que se irãoseguir (novos perfis de função, processos de selecção, harmonizações, etc.). Esta
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equipa, que detém o poder de decisão, deve ser uma equipa capaz de circular pelas
áreas da nova organização (evitando refugiar-se nos locais familiares) apoiando a
equipa de quadros médios que tem como papel executar as decisões recebidas da
direcção.
• Equipa de quadros médios ou chefias intermédias que irão actuar como os
verdadeiros lideres da mudança, pois, apesar de as decisões serem todas tomadas e
validadas pela direcção, quem de facto está em contacto com o negócio no dia-a-
dia e tem que fazer acontecer a integração é de facto esta equipa. As tarefas
principais desta equipa são: comunicação com o resto dos empregados, muitas
vezes esclarecendo e suportando as pessoas através da clarificação do que não vem
na comunicação formal (mais reservada) da organização. Devem ser pessoas positivas face à mudança, capazes de despertar emoções positivas, com capacidade
de abarcar mais responsabilidades, de absorver informação com um algo grau de
confidencialidade sobre o status e planos da integração, e que possam servir de
exemplo dos valores da nova cultura.
5.2 Infra-estrutura de integração
Em função da dimensão da nova organização, poderá haver a necessidade da criaçãode uma infra-estrutura dedicada à integração. Conforme referido anteriormente, um
dos riscos que existe em termos de F&A é disseminação de actividades de integração
independentes pela nova organização que podem minar o esforço de integração
conforme já explicado.
Para ultrapassar este risco, várias organizações optam por criar um grupo de projecto
para a integração, liderado por alguém que conhece bem as várias áreas da
organização e que assume o papel de gestor do projecto ou oficial de integração (no
caso de grupos internacionais).
Este grupo servirá fundamentalmente para coordenar as actividades dos vários grupos,
realizar relatórios de progresso, etc. Um dos grupos será constituído pelos RH, que
serão os responsáveis pela definição de processos como a selecção da nova estrutura,
harmonização de retribuições e benefícios, novas políticas e procedimentos de RH,
etc.
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5.3 Comunicação
De acordo com as conclusões de estudo realizado sobre a Gestão das Emoções nas
F&A (Cooper, Kusstatscher, 2005), a comunicação corporativa é mais efectiva quando
é aberta e honesta. Um má noticia pode ter um efeito melhor e menos prejudicial para
as pessoas do que o silêncio e a incerteza. Em períodos de grandes alterações, como o
pós-anúncio da F&A, as pessoas necessitam de informação frequente e regular para se
sentirem seguras. Uma vez que a incerteza conduz a emoções negativas, ao stress, a
rumores, à ineficiência, e a elevado absentismo e deslealdade, vale a pena manter as
pessoas informadas e envolvê-las tanto quanto possível no processo.
A direcção da organização não pode comunicar em excesso neste momento. As
mensagens têm de ser consistentes e devem ser suportadas por implementações
concretas, se pretende obter-se alta credibilidade. Não chega anunciar que algo vai
mudar se ainda não há sinais no terreno de algo já feito. As pessoas precisam de ver
que algo está de facto a mudar na direcção indicada. Isto cria um sentimento de
segurança, credibilidade e confiança na direcção.
5.3.1 Um modelo de comunicação
De acordo com os autores (Galpin, Herndon, 2007), um possível modelo de
comunicação para uma integração deve conter os seguintes elementos:
• A comunicação eficaz deve ser uma prioridade nesta fase, ligando directamente os
objectivos do processo aos interessados no mesmo (accionistas, colaboradores,
clientes, etc). Se, por exemplo, se trata de redução de custos, então há que referir
quais são as áreas afectadas;
• A comunicação deve ser honesta;
• A ênfase deve ser pró activa e não reactiva;
• Todas as mensagens devem ser consistentes e devem ser repetidas através dos
vários canais de comunicação, de forma a serem facilmente interiorizadas e
copiados os comportamentos;
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• A organização deve estabelecer mecanismos para providenciar feedback a
questões. As pessoas devem poder colocar as suas questões e receber resposta de
volta, particularmente nos casos em que são eles os principais interessados do tema
em discussão.
Este modelo tem muitas semelhanças com o modelo registado pela Mercer, LILI TM:
Ilustração 13 - Mercer LILI TM
5.3.2 Âmbito da comunicação
É igualmente importante definir qual o âmbito da comunicação, consoante o conteúdo
da comunicação:
• Corporativa: “Isto foi o que aconteceu”
• Organização: “Isto é para onde vamos”
•
Integração: “Isto é o impacto para vocês”
• Equipa: “Isto é o que temos de fazer para que isto resulte”
5.3.3 Uma estratégia de comunicação
São vários os autores que apresentam estratégias de comunicação, num ambiente de
integração. A empresa de consultoria Mercer apresenta uma estratégia baseada em 3
fases do processo de integração: Descoberta, Implementação e Avaliação, conforme o
modelo em baixo:
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Ilustração 14 - Mercer Estratégia de Comunicação
Regra geral, os vários autores recomendam que uma estratégia de comunicação
identifique claramente:
• Quem são os alvos: Quadro médios, Todos os empregados, Clientes, etc.
• Quais os objectivos: Vender a ideia, Explicar, Criar novas capacidades, Informar
• Qual a mensagem chave: Novas funções, Novos métodos, Mudança pessoal
• Qual o veículo da mensagem: Reunião de Quadros, Reunião de Vendas, Boletim
semanal
• Qual o timing: Semestral, Mensal, Semanal
• Quem é responsável por comunicar a mensagem: D.Geral, Direcção, Resp.
Formação, etc
5.3.4 Comunicação informal: face-a-face
Finalmente há que reforçar que qualquer oportunidade para uma comunicação face-a-
face é sem dúvida a forma mais efectiva de comunicação, pois permite aos
interessados ouvir a mensagem directamente da origem e colocarem as questões
difíceis a que muitas vezes a direcção não gosta de responder e prefere esconder-se
atrás de um e-mail.
5.4 Retenção das pessoas chave
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De acordo com a consultora Hewitt Associates (HA, 2006) a retenção das pessoas
chave é um factor de extrema importância durante a fase das devidas diligências –
saber quais são as pessoas a reter – bem como durante a fase de integração. De acordo
com um estudo desta consultora 45% das empresas analisadas referem esta questão
como sendo uma das 5 questões criticas durante a integração.
66%
60%58%
45% 44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Int. Cultural Comunicação Liderança e Selecção Retenção Pessoas Chave Harmonização Remun. e
Benef.
Questões
I m p o r t â n
Ilustração 15 - Hewitt Associates – Top das 5 questões durante a integração
Hoje em dia, o conceito de carreira profissional, prende-se cada vez mais com a
necessidade de desempenho de uma actividade do que com a permanência num
determinado local ou empresa, pelo que as pessoas encaram com normalidade a
mudança (de empresa) como parte da progressão na sua carreira. Assim, no momento
em que as questões individuais atingem o auge num processo de F&A, é normal que as
pessoas mais competentes pensem em abandonar a empresa ou que as empresas de
recrutamento procurem estas pessoas para aliciá-las para novos desafios.
É pois fundamental que as organizações dêem suficiente atenção ao tema da retenção
das pessoas chave (quer sejam directores, quadros médios ou simples colaboradores)
no sentido de minimizar o impacto no negócio pela perda inesperada de competências.
Por outro lado, a retenção das pessoas chave deve ser analisada em conjunto com a
temática da motivação das pessoas, ou seja, é igualmente importante garantir que as
pessoas chaves permanecem na organização durante esta fase com níveis elevados de
motivação. Alguns autores referem-se a esta questão como o “re-recrutamento” das
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pessoas durante uma F&A (Galpin and Herndon, 2007). Para que este “re-
recrutamento” seja possível defendem um plano em três fases:
• Identificar as pessoas ou grupos chave a reter
• Perceber quais as fontes de motivação dessas pessoas ou grupos
• Desenvolver e executar um plano para cativar as pessoas
5.4.1 Identificar as pessoas ou grupos chave
É fundamental a criação de uma lista dos grupos ou pessoas aos vários níveis da
organização que são chave para garantir que durante e após a integração a organização
detém as competências suficientes para cumprir os objectivos do negócio.
Esta lista, que deve ser criada na fase das devidas diligências, deve conter para cada
fase quais são as pessoas a reter aos vários níveis. Por exemplo, poderá ser compilada
uma lista do tipo:
PessoasIntegração(1-3º mês)
Integração(4-12º mês)
Integração(13-24 mês) Pós-integração
Sr(a). X CriticoSr(a). YSr(a). Z
Critico
Fase
Critico
Ilustração 16 - Tabela de Pessoas Chave
Muitas vezes as empresas têm planos de sucessão já definidos para várias funções
chave. Este é um bom ponto de partida para começar a criar a lista de pessoas chave.
5.4.2 Perceber quais as fontes de motivação dessas pessoas ou grupos
De acordo com Abraham Maslow, as necessidades dos seres humanos hierarquizam-se
de acordo com a pirâmide em baixo.
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Ilustração 17 - Pirâmide necessidades de Maslow
Esta mesma análise é extremamente útil para a determinação dos comportamentos
durante uma F&A.
A primeira necessidade a ser satisfeita é a necessidade de segurança, segurança de
emprego. As pessoas chave têm de entender que são parte integral do sucesso da
integração e como tal devem ser tratadas com prioridade. Os benefícios e as
características das funções desempenhadas à data do anúncio da fusão devem ser
mantidas e às pessoas em questão deve ser comunicado pessoalmente o papel que a
organização espera delas e igualmente devem saber o que podem esperar da
organização em troca.
A utilização de bónus de retenção é uma prática possível, no entanto é uma solução
temporária.
A segunda necessidade a ser satisfeita é a necessidade de inclusão na nova organização
e o sentimento de identidade social ou identidade organizacional. Vários estudos
realizados (Cooper, Kusstatscher, 2005) apontam para o efeito emocional negativo
criado pelas F&A em termos da perda de identidade organizacional. As pessoasnecessitam de sentir que fazem parte de um grupo. Se essa identidade de grupo é
ameaçada por uma F&A é necessário garantir que a nova organização envolve e inclui
as pessoas chave rapidamente de forma a minimizar-se este impacto.
A terceira necessidade que necessita de satisfação é a necessidade que as pessoas têm
de se sentirem valorizadas e confiantes, pelo facto de terem controle sobre um
conjunto de pessoas ou recursos. Isto é normalmente difícil de obter pois, numa
primeira fase, todas as decisões que a nova organização tem de tomar devem ser
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/65/Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svghttp://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/65/Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg
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baseadas num plano de integração formal onde a prioridade é manter a focalização no
cliente e onde há pouco espaço para as chefias chave tomarem decisões. É pois
fundamental que à medida que a integração decorre, algum poder de decisão desça até
às chefias chave de forma a satisfazer este aspecto.
A quarta necessidade, é a necessidade de satisfação do ego, de serem reconhecidos
pelos outros e de se sentirem importantes pelo que fazem. Aqui existem várias
ferramentas que as empresas usam como símbolo de status para transmitir esse
sentimento aos seus colaboradores: louvores, prémios, tratamento especial (por
exemplo, viajar em 1ª classe).
No topo da pirâmide, e depois de todas as outras necessidades satisfeitas, as pessoas
necessitam de sentir que estão a fazer aquilo que é certo para a nova organização.
Muitas vezes numa F&A, onde existe uma cultura que é dominante sobre as outras, as
pessoas das outras culturas sentem-se afectadas e preocupadas pelas suas carreiras, ou
pelos seus empregos, por terem dúvidas sobre a forma como desempenham e para
quem desempenham as suas tarefas. Este sentimento é desmotivante e prejudica a
produtividade pelo que é fundamental à nova organização fornecer a cada pessoa
chave, dentro de cada organização/cultura, através de comunicação clara, uma
argumentação lógica do quê e do porquê de cada um fazer o que faz e como faz e qual
a importância do mesmo para o sucesso da integração.
5.4.3 Desenvolver e executar um plano para cativar as pessoas
Identificadas as pessoas e as áreas de acção deve ser montado um plano, com as
acções e os responsáveis de mesmo. Este plano deverá ser flexível e ser gerido à
medida que é executado, através da monitorização de indicadores como o nível de
rotatividade dos empregados.
5.5 Selecção da estrutura da nova organização
De acordo com vários autores este é um dos aspectos mais importantes, em paralelo
com a liderança, para o sucesso de uma F&A. Um estudo realizado pelo Industrial
Relations Centre do Canadá (IRC, 2000) revelou que existe uma correlação elevada
entre a introdução de alterações bruscas (radicais) nas estruturas e o insucesso das
F&A, contrariamente ao que muito leitura sobre as F&A advoga. Igualmente o mesmo
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estudo demonstrou que largas reduções estruturais introduzidas prematuramente no
esforço de integração (
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o A nova organização leva demasiado tempo a tomar as decisões de estrutura
por não querer tomar decisões difíceis. Quando as toma tarde de mais, os
prejuízos são grandes e por vezes irreversíveis.
• Falta de disciplina no processo: a nova organização define os processos de
selecção mas acaba por não cumprir os processos por falta de disciplina (por
exemplo, o director A sabe muito bem que quer e por isso dispensa o
procedimento X).
5.5.2 Princípios importantes a respeitar no processo de selecção da nova estrutura
Várias organizações que se envolvem em processos constantes de F&A, como por
exemplo a GE Capital, acabaram por refinar um conjunto de princípios orientadores
para o sucesso de uma operação de selecção de uma nova organização.
Estes são:
• Iniciar a decisão da nova estrutura e dos processos de selecção durante a fase das
devidas diligências, ou seja, através de um processo que revele e compareclaramente todas as estruturas e competências associadas que estão envolvidas no
processo de F&A;
• Planear a nova estrutura de acordo com as necessidades estratégicas da nova
organização. É fundamental um alinhamento entre a futura estrutura e os
objectivos estratégicos da nova organização. Por exemplo, se a estratégia da nova
organização consiste no encerramento ou reformulação de determinadas áreas ou
negócios da empresa, a nova estrutura deve ter isso em conta. Uma estratégia de
descentralização versus centralização pode ditar a necessidade de ter um nível de
chefias mais autónoma, enquanto o contrário pode exigir um nível de chefias com
menos capacidade de gestão e mais operacional. Quais os níveis de exigência da
nova organização? Se se pretende um maior nível de qualidade, e uma maior
capacidade de gerar valor para o cliente, poderão existir algumas áreas que
requeiram mais recursos ou maior preparação. Quais as áreas geográficas de
intervenção? Se é necessário criar competências onde não existem no momento,
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poderá haver a necessidade de recrutamento ou deslocação. Qual a capacidade de
gestão de mudança dos quadros actuais face à estratégia que a nova organização irá
necessitar – será que existem pessoas suficientes, líderes da mudança, para levar a
cabo o desafio?
• Todo o processo deve estar devidamente antecipadamente preparado, ou seja,
documentado através de procedimentos, políticas, e guias claros de utilização das
ferramentas, devidamente aprovado pelos responsáveis das várias organizações
para quando chegar o momento da definição da nova estrutura o exercício correr
fluidamente e sem desvios à norma;
• A nova organização deve ter capacidade de decisão rápida, ou seja, para além dos
processos atrás referidos, devem estar claramente identificadas as
responsabilidades de todos os intervenientes: quem faz, quando faz, qual o
formato, qual a frequência ou prazo de resolução, quem resolve as situações onde
não existe consenso;
• Garantir que todo o processo está devidamente evidenciado e que pode ser
validado por uma entidade exterior, caso seja necessário;
• Comunicar abertamente as decisões que vão sendo tomadas através da criação de
uma calendário em cascata (da direcção para os níveis mais baixos) para
publicação a todos os funcionários, de qual a estrutura que já está definida e do que
falta ainda definir;
• Corrigir rapidamente os erros detectados e tirar elações a partir dos erros
cometidos – melhorar processos;
5.5.3 A importância de o processo ser incontestável
Todos sabemos que muitas vezes o ser humano valoriza, tanto ou até mais que o
próprio resultado final de um processo, a forma como este se desenrola. É fundamental
que nos processos de selecção os principais interessados participem, ou seja, que as
entrevistas de selecção contem com representantes das várias organizações envolvidas
para que todos saibam que o processo foi justo, mesmo que até não gostem do
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resultado final. Por outro lado é igualmente fundamental que os seleccionados e os
preteridos saibam claramente qual foi a lógica e a razão da decisão final.
5.5.4 Um modelo de selecção
Um dos outputs mais importantes da função RH numa F&A é o processo de selecção.
Conforme já atrás referido é fundamental que este processo seja bem preparado desde
a fase das devidas diligências. Por isso apresenta-se aqui um modelo de processo de
selecção.
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7 Fase 8
Conhecer aestratégia da
novaorganização
Identificar o"AS IS" e o"TO BE"
Desenvolveros perfis
funcionais
Identificar,classificar e
entrevistar oscandidatos
Seleccionar o scandidatos
Documentaras decisões
Informar eobter
aprovaçõesImplementar
Ilustração 18 - Modelo do processo de selecção
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A fase 1 consiste na obtenção das directivas estratégicas, conforme explicado no ponto
5.5.2: número de pessoas da nova organização, nível de delegação, distribuição
geográfica, etc.
Com base nesta orientação, a fase 2 consiste na definição da estrutura a criar. Para
chegar a esta definição é fundamental fazer o levantamento do “AS IS” (o que existe)
e do “TO BE” (o que se pretende atingir).
Uma vez definida a estrutura cada director funcional durante a fase 3 terá que desenhar
os perfis funcionais das funções da sua área ou departamento. Para ver um exemplo de
um perfil funcional, consultar a secção de anexos, Anexo 1.
Uma vez definidos os perfis passa-se à fase 4, a criação da lista de candidatos. Uns
serão à partida candidatos naturais, pelas funções que já exercem. No entanto deve-se
dar a todos os colaboradores igual oportunidade de apresentarem uma candidatura à
função a seleccionar. Para isso os RH deverão montar um processo célere (e-mail,
intranet) para publicação dos concursos. Uma vez compilada essa lista, passa-se às
entrevistas com os candidatos. Para que o processo seja reconhecido como válido
pelas várias organizações, é fundamental que nas funções que são redefinidas ou
criadas de novo, participem como entrevistadores elementos das várias organizações.
No final de cada entrevista deve ser realizado um relatório de entrevista, conforme o
exemplo do Anexo 2.
Na fase 5, 6 e 7 serão compilados os resultados e seleccionado para cada função um
candidato. Os resultados devem ser validados pelos RH e aprovados pela Director
Geral. Para ver um exemplo de um relatório final consultar o Anexo 3.
Finalmente temos a fase 8, a implementação: o resultado é comunicado aos
candidatos, o organigrama do departamento a que corresponde a função é actualizado
e publicado para o conhecimento de toda a empresa.
Conforme já referido, este é um processo em cascata, ou seja, uma vez terminado o
nível de direcção, com a nomeação dos directores de cada área, inicia-se um novo
ciclo para o nível abaixo dos directores. O número de ciclos para completar o processo
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depende da dimensão da organização. Uma organização grande em Portugal poderá
replicar este processo para os 3-4 primeiros níveis dentro da organização.
5.6 Integração cultural
O conceito de cultura corporativa pode ser descrito de várias maneiras. Alguns autores
(Cartwright & Cooper, 1992) utilizam um conceito simplificado que resume bem o
sentido desta realidade: “a maneira como se fazem as coisas dentro de uma
organização”. Outros autores (Fombrun, 1984) resumem a cultura organizacional a um
conjunto de crenças, comportamentos e regras de interacção que caracterizam de
forma singular uma organização no seu contexto industrial e social.
Uma mudança cultural efectiva pode levar entre 3 a 7 anos de acordo com vários
autores. Por esta razão é fundamental que durante a fase das devidas diligências se
identifique claramente que tipo de cultura organizacional existe em cada organização,
e qual a probabilidade de choque frontal das mesmas.
Em situações de F&A quando as culturas colidem existem vários níveis de integração
cultural que são possíveis, e várias áreas de intervenção. Se nada for feito, os
empregados ficam confusos, frustrados e resistentes à mudança e para além de se
registarem níveis baixos de produtividade e subida do absentismo, verifica-se também
a rescisão voluntária de alguns colaboradores chave, e no seu todo o processo de
integração corre o risco de fracassar.
De acordo com um estudo do Industrial Relations Centre do Canadá (IRC,2000)
algumas organizações, para evitar este problema, optam por manter as aquisições a
funcionar em modo autónomo. No entanto na maior parte das F&A esta situação não é
possível de manter, pelo que a integração cultural é um aspecto fundamental do processo de integração.
5.6.1 Fontes de cultura organizacional
De acordo com vários autores (Galpin and Herndon, 2007) existem várias áreas ou
processos que criam e reforçam continuamente a cultura organizacional.
• Visão, missão e valores da nova organização. Rever a visão, missão e os valores da
nova organização. Focalizar nos esforços de integração, no cliente, e em
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valores/comportamentos que inovam positivamente os anteriores valores. Criar
iniciativas para divulgação e assimilação dos novos referenciais;
• Regras e políticas. Criar e documentar novas regras e novas políticas para a nova
organização, reforçando os aspectos da integração, e as opções estratégicas da
nova organização;
• Objectivos e indicadores de performance. Criar ou reformular os indicadores para
que contenham indicadores relacionados com a integração. Uniformizar os
critérios de medição dos indicadores (medir o impacto/valor para o cliente);
• Recompensa e reconhecimento. Promover o reconhecimento das actividades de
integração, e os esforços por aumentar a qualidade do serviço ao cliente. Alinhar
os sistemas de avaliação de desempenho e recompensa com os objectivos da nova
organização e com as competências necessárias para o sucesso (por exemplo,
gestão da mudança);
• Recrutamento e selecção. Criar processos transparentes e justos para o
recrutamento e selecção dos colaboradores, de acordo com as necessidades da
nova organização;
• Treino e desenvolvimento. Substituir as acções de formação que reforçam
comportamentos antigos por processo novos que reforçam os novos
comportamentos. Criar processos céleres de formação (e-learning) ou formação
on-job que possa rapidamente introduzir as pessoas aos novos processos e
procedimentos.
•
Cerimónias e eventos. Os eventos e cerimónias (face a face) são sempre óptimasoportunidades para comunicar, fazer o reconhecimento público de colaboradores, e
criar emoções positivas face à integração;
• Comportamento dos líderes. Os líderes devem liderar dando o exemplo de adopção
da nova cultura. Devem ser formados em como agir de acordo com os novos
procedimentos e valores e devem ser reconhecidos quando agem como tal e
penalizados por agir em consonância com as antigas culturas;
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• Comunicação. Eliminar as referências à antiga cultura (por exemplo, posters,
quadros, marca antiga, etc). Comunicar abundantemente a nova cultura, utilizando
meios novos para salientar ainda mais o comprometimento com a nova cultura (por
exemplo, criar um screen-saver com os novos valores);
• Condições e locais de trabalho. Criar condições para as pessoas se conhecerem e
trabalharem em conjunto (por exemplo ao centralizar serviços);
• Estrutura organizacional. Centralizar, descentralizar conforme necessário. Criar
relações funcionais entre áreas. Criar grupos de trabalho focalizados em iniciativas
para criar mais valor para os clientes ou resolver problemas reportados pelos
clientes em reclamações ou estudos de mercado.
5.7 Medir e comunicar o progresso
Um plano integrado de F&A não pode passar sem que exista uma medição e
comunicação sistemática do progresso obtido e dos próximos passos. Esta medição
envolve várias áreas, algumas fora do âmbito dos RH como as áreas operacionais e as
áreas financeiras, e faz parte de um scorecard global de integração.
Na parte dos RH o que vai ser medido e reportado (fundamentalmente à direcção da
organização, alguma informação quadros médios e outra mais ligeira a todos os
colaboradores) será:
• Status dos processos de RH:
o Selecção da nova estrutura (quantos lugares já definidos, quanto já
preenchidos, rescisões, planos futuros)
o Harmonização de remunerações e benefícios (status e planos)
o Harmonização de procedimentos de RH (absentismo, férias, cadastro,
formação, carreiras, etc)
o Indicadores RH relacionados com F&A (absentismo, acidentes)
o Planos de comunicação (status, planos)
o Custos da nova estrutura (permanentes, temporários)
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• Opinião das pessoas sobre a integração (comunicação, selecção, liderança e
integração cultural) e sobre outro conjunto de factores normalmente medidos nas
empresas através de questionários regulares aos empregados (comprometimento
organizacional, motivação), mas que adquirem uma focalização particular neste
momento. Os resultados destes questionários de opinião são óptimos pontos de
partida para grupos de trabalho na nova organização se envolverem mais com o
esforço de integração;
Nos primeiros 6 meses da integração esta informação deve ser abundante,
nomeadamente a informação à direcção da empresa, de forma a garantir o
envolvimento de toda a direcção (dos directores oriundos das várias organizações) nos
novos processos.
Por outro lado, se não existir uma medição sistemática do progresso e havendo
desvios, estes não poderão ser detectados e corrigidos atempadamente.
Sabendo-se antecipadamente que existem resistências à mudança, corre-se o risco de
atrasar-se a implementação de processos críticos para a integração por falta de
controlo, cabendo aos RH a responsabilidade pela falha de informar a direcção.
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6 Estudo de um caso
Após a revisão do conhecimento na literatura acerca de operações de F&A e
consequentes questões organizacionais e qual o papel fundamental dos RH neste processo, procurou-se de seguida identificar quais os factores críticos de sucesso de
integração nas F&A, identificados na revisão da literatura e como estiveram ou não
presentes na fusão de que o autor participou, enquanto colaborador da DHL.
6.1 Metodologia
A metodologia utilizada neste tipo de investigação baseia-se habitualmente no método
de estudo de casos. Utiliza diversas fontes de informação (entrevistas, análisedocumental). É considerado um dos métodos mais adequados na investigação das
ciências sociais.
Numa primeira fase, o autor aprendeu os conceitos relativos ao caso, as formas de
implementação e delineou as entrevistas a realizar ao CEO e ao Director de RH e
também os questionários destinados aos quadros médios e a outros colaboradores da
companhia.
Numa segunda fase o autor analisou os resultados dos questionários e das entrevistas à
luz das teorias estudadas e procurou identificar o grau de correlação dos factores
críticos com os resultados obtidos.
6.2 Caracterização das empresas estudadas
O estudo incidiu sobre a organização resultante da fusão em Portugal durante o ano de
2003-2005 de 5 empresas: a DHL L.da, a DANZAS L.da e 3 sociedades comerciais deresponsabilidade Unipessoal L.da controladas por um grupo espanhol (Narrondo
Desarollo) com a marca GUIPUZCOANA, após a aquisição das 5 empresas pelo
grupo DEUTSCHE POST WORLD NET (DPWN).
A DPWN (www.dpwn.com) é hoje constituída por três marcas e cinco divisões
conforme o diagrama em baixo, e o número total de colaboradores a nível mundial
ronda o meio de milhão de pessoas, dispersas por cerca de 230 países. Os lucros
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(EBIT) em 2007 foram superiores a 3 biliões de euros, e o crescimento do EBIT no
primeiro semestre de 2008 foi de 12% em comparação com igual período de 2007.
Ilustração 19 - Diagrama da DPWN
O historial de aquisições demonstra, para além da capacidade financeira da grupo, a
capacidade da organização em conduzir aquisições com sucesso no mundo inteiro.
Deutsche Post World Net
Maiores Aquisições
Companhia País Percentagemde controlo
Global Mail USA 100.00%Interlanden Netherlands 100.00%SmartMail USA 100.00%Mail Merge Netherlands 70.00%Unipost Spain 38.00%
Koba France 100.00%Williams Lea UK 66.15%The Stationery Office UK 100.00% EXPRESS
Van Gend & Loos Netherlands 100.00%Ducros Services Rapides France 100.00%DHL International Bermuda 100.00%Securior Ómega UK 100.00%DHL Express (Canada), formerly Mayne LogisticsLoomis Canada 100.00%DHL Sinotrans International Air China 5.00%
Airborne USA 100.00%Narrondo Desarrollo Spain 100.00%
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Blue Dart Express India 81.03%
PPLCzech
Republic 100.00%ASTAR Air Cargo Holdings LLC USA 49.00%Polar Air Cargo Worldwide Inc. USA 49.00%AeroLogic GmbH Germany 50.00% LOGISTICS
DANZAS Switzerland 100.00%Nedlloyd Logistics Netherlands 100.00%ASG Sweden 100.00%Air Express International AEI USA 100.00%Exel UK 100.00%FC (Flying Cargo) International Transportation Ltd. Israel 100.00% FINANCIAL SERVICES
DSL Bank Germany 100.00%
PB Capital USA 100.00%Deutsche Postbank Germany 50% + 1 shareBHW Germany 98.43%Postbank Versicherungsvermittlung GmbH Germany 100.00%
Ilustração 20 - Relação das Aquisições da DPWN
A DHL Express Portugal, L.da (nova denominação adoptada após a fusão) emprega
actualmente cerca de 650 colaboradores em Portugal, e factura acima dos 120 milhões
€ anualmente.
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7 Questionário distribuído a quadros médios e colaboradores
7.1 Conteúdo
Foi criado um questionário com 2 tipos de questões.
Um grupo (A) de 18 itens que procurava medir qual a percepção dos colaboradores
sobre o desempenho da organização durante a integração, nas seguintes áreas:
• Comunicação;
• Papel dos quadros médios;
• Implementação de uma nova cultura;
• Processos de selecção e desempenho dos RH.