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GESTÃO DA INOVAÇÃO: AVALIAÇÃO
DE UMA PROPOSTA DE GESTÃO
FOCADA NA INOVAÇÃO
Jonatas Ost Scherer (UFRGS)
Jose Luis Duarte Ribeiro (UFRGS)
Ao definir a inovação como parte importante de sua estratégia
empresarial, a empresa deve adequar seu sistema de gestão. Este
artigo apresenta uma proposta de sistema de gestão que incorpora a
estratégia de inovação da empresa. Através da uutilização de
ferramentas de gestão, a empresa identifica as dimensões nas quais
inovar, realiza o diagnóstico do potencial inovador e o mapeamento
dos processos, resultando na definição de objetivos de inovação,
indicadores e um plano de ações. A aplicação da proposta em uma
empresa de pequeno porte apresentou resultados promissores,
resultando na definição de três objetivos de inovação e cinco
indicadores para estes, coerentes com a estratégia da empresa.
Palavras-chaves: Gestão, inovação, estratégia
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1. Introdução
Rotineiramente, as empresas estabelecem objetivos a serem alcançados. A estratégia
utilizada para alcançá-los irá variar conforme as características da empresa e os objetivos em
si, mas, seguramente a gestão da empresa terá um papel muito importante para o alcance
destes conforme argumentam Steptoe-Warren et al. (2011) e Albacete-Sáez et al. (2011).
Corroborando essa ideia, Müller (2003) afirma que a empresa deve integrar a estratégia
empresarial com os processos operacionais a fim de garantir o alinhamento organizacional.
Ressalta, ainda, a importância da relação entre estratégia, indicadores e processos.
Bain & Company (2009), McKinsey (2007) e McKinsey (2010) verificaram a
relevância da inovação como estratégia empresarial. Conforme McKinsey (2007), 70% dos
líderes corporativos elegeram a inovação como uma de suas prioridades estratégicas.
McKinsey (2010), corroborando com isto, verificou que 84% dos executivos consideram a
inovação extremamente importante ou muito importante para o crescimento da empresa. De
acordo com Bain & Company (2009), para mais de 2/3 das empresas pesquisadas na América
do Norte, Europa, Ásia e América Latina, inovar é prioridade em relação à redução de custos
para o sucesso de longo prazo.
Andrew et al. (2010) constataram que 72% das empresas consultadas em sua pesquisa
elegeram a inovação como uma de suas três maiores prioridades. O mesmo levantamento
aponta que apenas 59% das empresas respondentes estavam satisfeitas com o retorno dos
investimentos feitos em inovação. Conforme esses autores, uma das causas desta baixa
satisfação está na escolha das métricas de gerenciamento, pois as duas principais métricas
utilizadas para medição do sucesso das inovações eram: satisfação dos clientes (45%) e
aumento do faturamento total (40%); métricas inadequadas por serem influenciadas por
diversos outros fatores que não a inovação.
Para Ortt & van der Duin (2008), não há uma única abordagem para inovar, porém, o
sistema de inovação deve prover informações que possibilitem a tomada de decisões
operacionais e estratégicas. Conforme Muller et al. (2005), Linder (2006), Ganguly et al.
(2010) e Kohlbacher & Grünwald (2011), a utilização de métricas de performance é
importante para o processo de inovação. Nurcan et al. (2005) também ressaltam a importância
da relação entre metas e estratégia.
Logo, é importante que as empresas busquem incorporar em seu sistema de gestão
características que fomentem a inovação. Assim, este trabalho tem por objetivo apresentar
uma proposta de gestão que vise maximizar resultados através do fomento à inovação. Para
tanto, foi realizado um estudo de caso aplicando ferramentas de gestão em uma pequena
empresa da indústria de serviço.
Este artigo está estruturado da seguinte forma. Inicialmente é apresentada uma breve
revisão da literatura referente a ferramentas de gestão, contemplando mapa de
relacionamento, octógono da inovação e radar da inovação. A seguir é apresentada a proposta
do trabalho e caracterizada a empresa na qual foi realizado. Por fim, são apresentados os
resultados obtidos e as conclusões do trabalho.
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2. Ferramentas de gestão
2.1 Mapa de Relacionamento
Rummler & Brache (1995) desenvolveram o Mapa de Relacionamento para ilustrar as
relações entre os processos chave da empresa. Müller (2003) ressalta a importância deste para
entender como a empresa trabalha.
Conforme Rummler & Brache (1995), o Mapa de Relacionamento é indicado para
descrever a operação da empresa, identificar gargalos e pontos falhos, comunicar o negócio,
comparar modelos de negócio, bem como, entender o impacto de processos de suporte ou
realizados por fornecedores sobre os processos primários e o cliente.
O Mapa de Relacionamento é formado por cinco faixas, conforme ilustra a Tabela 1.
Clientes Representa os processos que ocorrem nos clientes que interagem com os processos da
empresa.
Gestão Representa os processos gerenciais da empresa.
Primários Representa os processos que produzem o produto ou serviço da empresa.
Suporte Representa os processos que dão suporte aos outros processos da empresa para estes
ocorrerem eficientemente.
Fornecedores Representa os processos que ocorrem nos fornecedores que interagem com os
processos da empresa.
Fonte: Rummler & Brache (1995)
Tabela 1 - Faixas do mapa de relacionamento
2.2 Octógono da Inovação
Para Scherer & Carlomagno (2009), as inovações decorrem de ações deliberadas,
devendo as empresas fomentar um ambiente propício à inovação. Os autores propõem a
utilização do octógono da inovação (Figura 11) como uma ferramenta de diagnóstico do
potencial inovador da empresa, bem como para a gestão de empresas inovadoras.
Fonte: Scherer & Carlomagno (2009)
Figura 1 – Octógono da Inovação
O octógono da inovação identifica oito dimensões que devem ser avaliadas e
configuradas para melhorar o potencial inovador, conforme apresentado na Tabela 2.
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Estratégia A estratégia de negócio deve estar alinhada com a estratégia de inovação. Adotar
objetivos e metas para gerenciar as atividades inovadoras.
Relacionamento A origem e abrangência das fontes de inovação (interna, aberta, em rede, cadeia).
Cultura Refere-se à quão estimulante à inovação é o ambiente da empresa.
Pessoas Envolve a diversidade de conhecimento das pessoas, motivação, incentivos e
reconhecimento às pessoas inovadoras.
Estrutura A estrutura da empresa deve ser definida conforme o tipo de produto ou projeto da
empresa, e definir como os projetos inovadores se inserem nesta.
Processo Como a empresa gera, avalia, experimenta e seleciona as idéias nas quais investir.
Funding A política de investimentos e financiamento de projetos inovadores.
Liderança O comprometimento das lideranças com a inovação, principalmente a alta
gerência.
Fonte: Scherer & Carlomagno (2009)
Tabela 2 - Dimensões do octógono da inovação
2.3 Radar da Inovação
A empresa pode inovar de diferentes formas. Sawhney et al. (2006) apresentam 12
dimensões do negócio passíveis de inovação, ilustradas através do radar da inovação (
Figura 2). Ketokivi et al. (2009) e Gellynck & Vermeire (2009) ressaltam que o radar
demonstra que a inovação não está restrita ao desenvolvimento de novos produtos.
Fonte: Adaptado de Sawhney et al. (2006)
Figura 2 – Radar da Inovação
A tabela 3 apresenta as 12 dimensões da inovação.
Oferta Criar novos produtos e serviços desejados pelos consumidores.
Plataforma Criar um conjunto de componentes, técnicas de montagem ou tecnologias que
sirvam como base para um portfólio de produtos.
Soluções Criar ofertas integradas e customizadas que solucionem problemas dos
clientes.
Clientes Descobrir novos segmentos de clientes ou necessidades não atendidas.
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Experiências do Consumidor Aprofundar à interface de relacionamento da empresa com seus clientes.
Captura de Valor Redefinir e criar novas fontes de receita.
Processo Inovar em seus processos internos visando ganhos de eficiência, tempo de
ciclo e qualidade.
Organização Buscar novas formas de organizar a empresa internamente e com relação a
suas parcerias externas.
Cadeia de Fornecimento Redefinir o fluxo de informações dentro da cadeia de suprimentos, visando
mudanças na estrutura e melhoria na colaboração entre seus participantes.
Presença Redefinir os canais de distribuição e os pontos onde a empresa oferece seus
produtos ou serviços.
Relacionamento Buscar ganhos integrando clientes e parceiros.
Marca Alçar a marca a novos domínios.
Fonte: Sawhney et al. (2006)
Tabela 3 - As 12 dimensões da inovação
Conforme Sawhney et al. (2006), as estratégias bem sucedidas de inovação tendem a
focar em poucas dimensões de alto impacto ao invés de buscar atuar sobre todas as dimensões
concomitantemente. E a atuação sobre uma das dimensões pode acarretar a necessidade de
inovação simultânea em outras, como por exemplo, inovações de marca podem necessitar de
inovações em experiência do consumidor, de oferta e de presença.
3. Apresentação da Proposta
Este trabalho consiste em uma pesquisa de natureza aplicada que envolve o
desenvolvimento e aplicação de uma proposta de gestão que vise à maximização do retorno
financeiro, focada na inovação. Foi utilizada uma abordagem qualitativa com objetivo
exploratório, através da aplicação em uma empresa de pequeno porte. Conforme apresentado
a seguir, a proposta foi elaborada combinando técnicas consolidadas na literatura.
A primeira etapa da metodologia proposta consiste no diagnóstico da empresa, para
tanto, a empresa deve realizar o mapeamento dos processos e o diagnóstico do potencial
inovador, bem como, definir as dimensões da inovação nas quais atuar.
Realizado o diagnóstico inicial, a empresa definirá os objetivos gerenciais de
inovação, que serão desdobrados em indicadores gerenciais de inovação, servindo como base
para definição de um plano de ações. O plano de ações é monitorado, e um novo diagnóstico
realizado para verificar os resultados, se necessário, novas ações são definidas.
Diagnóstico
Mapeamento dos
processos
(Rammler & Brache)
Diagnóstico do
potencial inovador
(Octógono da inovação)
Definição das
dimensões de inovação
(Radar da inovação)
Definição dos objetivos gerenciais
de inovação
Definição dos indicadores
gerenciais de inovação
Definição do plano de ações
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Figura 3 – proposta de gestão focada em inovação
O mapeamento dos processos é realizado para visualizar o funcionamento da empresa.
Este pode ser baseado em entrevistas não estruturadas com os sócios proprietários da
empresa. O mapeamento do processo, em si, pode ser feito conforme a metodologia proposta
por Rummler & Brache (1995).
A seguir, é realizado o diagnóstico do potencial inovador da empresa. De acordo com
esta proposta, isto é feito utilizando o octógono da inovação proposto por Scherer &
Carlomagno (2009), sendo os dados compilados através de entrevista estruturada com os
sócios-proprietários da empresa. Para avaliar as questões que fazem parte do diagnóstico,
pode ser utilizada uma escala Likert de 0 a 9, onde 0 corresponde a discordar totalmente, e 9 a
concordar plenamente.
Estabelecido o potencial inovador da empresa, esta proposta prevê o uso do radar da
inovação proposto por Sawhney et al. (2006), para identificar as dimensões da inovação nas
quais a empresa deve se concentrar e, por conseguinte, definir os objetivos gerenciais de
inovação. Esta etapa é realizada através de reunião com os sócios-proprietários da empresa.
A definição dos objetivos gerenciais de inovação, parte dos tipos de inovação
priorizados, conforme avaliado através do radar da inovação. O potencial inovador e os
processos da empresa devem sustentar a inovação nas dimensões selecionadas, logo, os
objetivos serão definidos considerando o resultado do diagnóstico realizado anteriormente
(Figura 4).
Definir dimensões
onde inovar (radar da
inovação)
Diagnosticar potencial
inovador (octógono da
inovação)
Analisar processos
(mapeamento dos
processos)
Definir objetivos
gerenciais de
inovação
Figura 4 - Fluxo para definição dos objetivos gerenciais de inovação
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Os objetivos gerenciais de inovação são desdobrados em indicadores gerenciais de
inovação. A partir destes, um plano de ações é definido, e realizado o monitoramento dos
indicadores para avaliar o andamento das ações.
As seções 4 e 5 apresentam a aplicação desta proposta. Os planos de ação decorrentes
do diagnóstico não são apresentados, pois este tema já está bastante trabalhado na literatura.
4. Caracterização da empresa
A proposta apresentada na seção 3 foi aplicada em uma empresa de pequeno porte de
arquitetura e design localizada no sul do Brasil. Esta é constituída por dois sócios, ambos
arquitetos, sendo um deles pós-graduado em Design Estratégico e o outro concluindo pós-
graduação em arquitetura. Ademais, contam com dois auxiliares para realização de
determinados serviços técnicos.
A empresa está constituída há dois anos, atendendo tanto a clientes pessoa jurídica
como pessoa física. A estrutura da firma é enxuta, a parte contábil é terceirizada e, além disto,
a empresa mantém uma parceria estratégica com uma empresa de design e identidade visual.
O foco da empresa é a realização de projetos, mas eventualmente também atua no
acompanhamento da realização de obras civis destes projetos. Em algumas situações é
solicitado que entregue a obra concluída, sendo então necessário contratar e gerenciar serviços
externos de carpintaria, pintura e assemelhados.
A gestão da empresa é dividida entre os sócios, estes além do trabalho técnico de
desenvolvimento dos projetos, se dividem quanto à gestão financeira e a gestão do portfólio
de projetos. Softwares de apoio são utilizados para auxiliar estes trabalhos.
Quanto ao planejamento estratégico, este existe parcialmente, porém não de maneira
formal. Ou seja, os sócios definiram objetivos, mas não de forma sistemática.
5. Resultados
O trabalho foi realizado com base na definição do planejamento estratégico da
empresa de expandir as atividades via novas fontes de receita focada em inovação.
Através de entrevistas não estruturadas com os sócios da empresa foi realizado o
mapeamento do processo (Figura 5).
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Clientes
Gestão Gerir contabilidadeGerir portfolio de
projetosGerir investimentos
Controlar
terceirizados
Primários Vender Projetar Concluir
ApoioBuscar novos
clientesManter softwares
Pesquisar novas
oportunidades
Fornecedores
Cla
ssif
icaç
ão d
os
Pro
cess
os
Figura 5 - Mapeamentos dos Processos.
Foram identificados três processos primários: vender, projetar e concluir o projeto.
Quatro processos de gestão (contabilidade, portfólio de projetos, investimentos e controle de
terceiros) e três processos de apoio (busca de clientes, manutenção de softwares e pesquisa de
novas oportunidades). A empresa trabalha com uma estrutura enxuta, sendo orientada para
projetos em função do tipo de serviço que realiza.
O diagnóstico do potencial inovador foi realizado através do questionário estruturado
proposto por Scherer & Carlomagno (2009). Os sócios da empresa responderam o
questionário, e o resultado é apresentado na Figura 66.
Os resultados (Liderança = 5,00, Estratégia = 4,00, Relacionamentos = 4,00, Cultura =
4,33, e Pessoas = 6,00) indicam que as pessoas da empresa possuem conhecimentos quanto
aos conceitos da inovação e importância desta. Porém, a empresa não está estruturada para
fomentar a inovação, como indicam os valores de 2,67 para a dimensão Processo, 3,00 para
Funding e 4,00 para Estrutura.
Assim, pode-se verificar que a empresa necessita estabelecer uma estrutura para
inovação e um processo de gestão com indicadores adequados.
Visando definir onde focar a inovação, foram avaliadas as dimensões passíveis de
inovação propostas por Sawhney et al. (2006) através do radar da inovação.
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Figura 6 - Resultado do potencial inovador conforme o octógono da inovação
Os autores deste artigo em conjunto com os sócios da empresa analisaram as 12
dimensões da inovação propostas. Após essa análise, foram selecionadas quatro dimensões,
que se mostraram mais adequadas ao planejamento da empresa (Figura 77).
A empresa já vem trabalhando na dimensão Experiência do Consumidor através da
realização de seus projetos utilizando a técnica da arquitetura de experiências multisensoriais.
Da mesma forma, vem atuando na dimensão Relacionamentos através da parceria com uma
empresa de identidade visual para entregar soluções completas a seus clientes pessoa
jurídicas. Porém estas atividades não fazem parte de um plano de gestão integrado.
A dimensão Solução foi identificada como promissora, pois, apesar da empresa já
trabalhar em parceria com outra empresa para fornecer soluções completas a seus clientes,
esta pode ser expandida e novos serviços desenvolvidos.
Já a inovação na dimensão Presença pode ser um diferencial competitivo dentro da
atual linha de atuação da empresa, visto que os concorrentes no mercado basicamente utilizam
as mesmas formas de atuação para alcançar os clientes, contemplando meios tradicionais e
relativamente antigos.
Realizado o diagnóstico da empresa, foram definidos pelos autores em conjunto com a
direção da empresa, três objetivos gerenciais de inovação e cinco indicadores gerenciais de
inovação (Tabela 4).
O primeiro objetivo gerencial de inovação definido foi otimizar o processo de
desenvolvimento de novos relacionamentos, para assim, disponibilizar os serviços da empresa
em novos canais. Este objetivo está relacionado às dimensões da inovação relacionamento e
presença. Os indicadores definidos para este objetivo foram: (1) número de novos canais
implantados / número de novos canais experimentados e (2) % do faturamento decorrente de
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parcerias desenvolvidas no último ano. Através destes será também monitorado o progresso
em relação às dimensões processo e funding, identificadas como deficientes através do
octógono da inovação. Além disto, o indicador (1) será utilizado para a terceira dimensão
diagnosticado como deficiente, a estrutura.
Figura 7 - Dimensões do radar da inovação focadas pela empresa
O segundo objetivo gerencial de inovação estabelecido, visando atuar sobre as
dimensões da inovação solução e experiência do consumidor, utilizar a expertise da empresa
em projetos para fornecer soluções que possibilitem uma experiência diferenciada aos
clientes, será acompanhado pelo indicador (3) número de novas soluções desenvolvidas no
último ano. Este indicador irá monitorar o avanço da empresa em relação às dimensões do
octógono da inovação, processo e estrutura, pois estas serão essenciais para atingir o objetivo
proposto.
Visando melhorar a competência da empresa em inovar, e consequentemente melhorar
o resultado financeiro, foi definido um terceiro objetivo, desenvolver a capacidade inovativa
da empresa. Os indicadores utilizados para este objetivo foram (4) tempo médio necessário
para a implantação de projetos inovadores e (5) número de horas/ano de treinamento em
inovação. Este objetivo está relacionado às quatro dimensões da inovação definidas como
prioritárias, sendo que, os dois indicadores estão relacionados à capacitação estrutural da
empresa para a inovação. Além disto, o indicador (4) serve ainda para monitorar o progresso
no processo de inovação da empresa.
Definidos os objetivos e indicadores, a empresa constatou a necessidade de alterar
seus processos. Ela concluiu que seria necessário adicionar o processo de buscar novos
relacionamentos, pois assim, tornaria explícita esta necessidade relacionada aos objetivos
definidos.
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Os autores e a direção da empresa optaram em definir um número restrito de objetivos
e indicadores, pois, considerando a estrutura enxuta da empresa, isto manteria o foco da
empresa em atingir os objetivos.
A aplicação das ferramentas propostas no trabalho mostrou-se adequada para a
empresa estudada. O mapeamento dos processos da empresa tornou mais claro e explícito
para os sócios o funcionamento desta. Os resultados revelaram a importância da parte
comercial, já que a empresa por suas características concentrava-se na parte criativa, que
envolve os processos de realização do projeto e entrega do mesmo.
Através do diagnóstico do potencial inovador foi possível verificar o estágio atual da
empresa, visando implantar uma mentalidade focada na inovação. Assim, foi possível: (i)
identificar e priorizar áreas da empresa que necessitavam de ações e (ii) estruturar os
processos visando fomentar a inovação.
6. Conclusões
A busca pela inovação como estratégia é uma realidade para empresas de diversos
segmentos. Incorporá-la na gestão da empresa é um desafio. Este trabalho tem por objetivo
propor uma metodologia de gestão focada na inovação, possibilitando que a empresa tenha o
retorno esperado da estratégia escolhida.
O método proposto foi desenvolvido e aplicado em uma pequena empresa da indústria
de serviço. A proposta consiste no mapeamento dos processos, diagnóstico do potencial
inovador, definição das dimensões de inovação, desdobramento em indicadores de
desempenho, definição de plano de ações e monitoramento. Estas foram realizadas através de
reuniões com os sócios-proprietários da empresa.
O mapeamento dos processos possibilitou uma visão mais clara do funcionamento da
empresa. Através do diagnóstico do potencial inovador verificou-se que a empresa possuía um
bom conhecimento sobre os conceitos e importância da inovação, porém não estava
estruturada para a mesma.
A análise das dimensões da inovação permitiu a empresa definir as áreas em que iria
focar suas ações de inovação. As dimensões solução, experiência do consumidor, presença e
relacionamento foram definidas como as mais adequadas às características da empresa.
O método empregado mostrou-se adequado para desdobrar a estratégia da empresa,
focar na inovação, em objetivos e indicadores de desempenho. Foram definidos três objetivos
gerenciais de inovação e cinco indicadores gerenciais de desempenho.
O método proposto é simples de aplicar e apresentou bons resultados. Assim,
recomenda-se a expansão da aplicação deste para empresas de diferentes características em
trabalhos futuros, contribuindo para o aprimoramento de sistemas de gestão focados na
inovação.
Objetivos
gerenciais
de inovação
Indicadore
s
gerenciais
de
inovação
Dimensão do radar da inovação Dimensão do
octógono da inovação
Soluç
ão
Experiê
ncia do
consum
idor
Relaciona
mento
Prese
nça
Proce
sso
Fundi
ng
Estrut
ura
1. Otimizar
o processo
de
desenvolvi
mento de
novos
relacionam
entos, para
assim
disponibiliz
ar os
serviços da
empresa em
novos
canais.
1. Número
de novos
canais
implantado
s / número
de novos
canais
experiment
ados.
x x x x x
2. % do
faturament
o
decorrente
de
parcerias
desenvolvi
das no
último ano.
x x x x
2. Utilizar a
expertise da
empresa em
projetos
para
fornecer
soluções
que
possibilite
m uma
experiência
diferenciad
a aos
clientes.
3. Número
de novas
soluções
desenvolvi
das no
último ano.
x x x x
3.
Desenvolve
r a
capacidade
inovativa
da empresa.
4. Tempo
médio
necessário
para a
implantaçã
o de
projetos
inovadores.
x x x x x x
5. Número x x x x x
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13
de
horas/ano
de
treinament
o em
inovação.
Tabela 4 - Relacionamento entre os objetivos gerenciais de inovação, indicadores gerenciais de
inovação, dimensões do radar da inovação e octógono da inovação
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