gestão de projetos

Universidade do Sul de Santa Catarina

Gerncia de ProjetosDisciplina na modalidade a distncia

Palhoa UnisulVirtual 2007

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CrditosUnisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educao Superior a DistnciaCampus UnisulVirtualAvenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca Palhoa SC - 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 E-mail: [email protected] Site: www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pr-Reitor Acadmico Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pr-Reitor Administrativo Marcus Vincius Antoles da Silva Ferreira Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Campus Norte Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: Joo Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler Coordenao dos Cursos Adriano Srgio da Cunha Alosio Jos Rodrigues Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Fabiano Ceretta Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lauro Jos Ballock Lvia da Cruz (Auxiliar) Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Maria da Graa Poyer Maria de Ftima Martins (Auxiliar) Mauro Faccioni Filho Michelle D. Durieux Lopes Destri Moacir Fogaa Moacir Heerdt Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Alberton Raulino Jac Brning Rodrigo Nunes Lunardelli Simone Andra de Castilho (Auxiliar) Criao e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Desenho Educacional Daniela Erani Monteiro Will (Coordenadora) Carmen Maria Cipriani Pandini Carolina Hoeller da Silva Boeing Dnia Falco de Bittencourt Flvia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Ligia Maria Soufen Tumolo Mrcia Loch Viviane Bastos Viviani Poyer Ncleo de Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Ncleo de Avaliao da Aprendizagem Mrcia Loch (Coordenadora) Cristina Klipp de Oliveira Silvana Denise Guimares Design Grco Cristiano Neri Gonalves Ribeiro (Coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Evandro Guedes Machado Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Disciplinas a Distncia Tade-Ane de Amorim Ctia Melissa Rodrigues (Auxiliar) Gerncia Acadmica Patrcia Alberton Gerncia de Ensino Ana Paula Reusing Pacheco Logstica de Encontros Presenciais Mrcia Luz de Oliveira (Coordenadora) Aracelli Araldi Graciele Marins Lindenmayr Jos Carlos Teixeira Letcia Cristina Barbosa Knia Alexandra Costa Hermann Priscila Santos Alves Ncleo de Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers Logstica de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador) Eduardo Kraus Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (coordenador) Adriana Silveira Andria Drewes Caroline Mendona Cristiano Dalazen Dyego Rachadel Edison Rodrigo Valim Francielle Arruda Gabriela Malinverni Barbieri Jonatas Collao de Souza Josiane Conceio Leal Maria Eugnia Ferreira Celeghin Rachel Lopes C. Pinto Vincius Maykot Seram Produo Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira (coordenador) Francisco Asp Relacionamento com o Mercado Walter Flix Cardoso Jnior Secretaria de Ensino a Distncia Karine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretria de ensino) Ana Paula Pereira Andra Luci Mandira Carla Cristina Sbardella Deise Marcelo Antunes Djeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva Bruchado Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Jennier Camargo Lamuni Souza Lauana de Lima Bezerra Liana Pamplona Marcelo Jos Soares Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Lajs Priscilla Geovana Pagani Rosngela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal Secretria Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coordenador) Jeerson Amorin Oliveira Ricardo Alexandre Bianchini Rodrigo de Barcelos Martins

Equipe UnisulVirtualAdministrao Renato Andr Luz Valmir Vencio Incio Avaliao Institucional Dnia Falco de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitao e Apoio Pedaggico Tutoria Angelita Maral Flores (Coordenadora) Caroline Batista Enzo de Oliveira Moreira Patrcia Meneghel Vanessa Francine Corra

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ApresentaoBem-vindo! Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina Gerncia de Projetos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/ mediao. So elementos desse processo: O livro didtico; O EVA (Espao UnisulVirtual de Aprendizagem); Atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais). Os materiais didticos foram construdos especialmente para este curso, levando em considerao o seu perl e as necessidades da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas sugestes sempre que achar oportuno via professor-tutor ou monitor. Recomendamos que antes de voc comear os seus estudos, verique as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal, garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma orientao. Desejamos que voc tenha xito neste curso! Equipe UnisulVirtual.

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Mauro Faccioni Filho

Gerncia de ProjetosLivro didtico

Design instrucional Dnia Falco de Bittencourt 2 ed. revista e atualizada

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Copyright UnisulVirtual 2007 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro DidticoProfessor Conteudista Mauro Faccioni Filho Design Instrucional Dnia Falco de Bittencourt Projeto Grco e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Evandro Guedes Machado Reviso Ortogrca B2B

658.404 F12 Faccioni Filho, Mauro Gerncia de projetos : livro didtico / Mauro Faccioni Filho; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt. 2. ed. rev. Palhoa : UnisulVirtual, 2007. 218 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliograa. 1. Administrao de projetos. I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Ttulo.Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

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SumrioPalavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE 1 2 3 4 5 Introduo aos projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Anlise do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Planejamento e elaborao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 a execuo do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Anlise e concluso do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 213

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Palavras do ProfessorBem vindo! Os livros dedicados gesto de projetos dividem-se basicamente em dois tipos: aqueles que listam uma srie de tcnicas prticas de planejamento, e aqueles que discutem teoricamente a disciplina de gesto. Os do primeiro tipo acreditam que simplesmente aplicando alguma metodologia preconcebida de gesto ser possvel gerenciar um projeto com ecincia e eccia. Baseiam-se em mtodos e tcnicas - uma srie imensa de planilhas e relatrios - e mais recentemente dedicam-se a explicar e implantar ferramentas computacionais. Os do segundo tipo analisam a gesto como uma disciplina capaz de apoiar e beneciar aqueles que se dedicam ao planejamento e ao desenvolvimento de projetos, mas carecem de uma real experincia em diferentes tipos de projetos, os quais envolvem sempre um agente essencialmente subjetivo: o ser humano. Este livro didtico explora esse assunto de uma outra forma. Aqui o foco ser essencialmente na aprendizagem e na discusso que gera um tipo de conhecimento que pode e deve ser til aos que se interessam pelo tema. Neste sentido este no um livro puramente acadmico, com unidades e sees que apresentam teorias e exemplos desvinculados da realidade e de uma viso aplicada aos negcios e aos trabalhos prticos. Sem dvida, muitas questes aqui colocadas vieram de pesquisas e anlises acadmicas, porm esto sempre focadas em aplicaes.

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A idia central desta disciplina discorrer sobre as principais teorias de gesto de projetos, mas com o olhar voltado s aplicaes e ao nvel estratgico. A palavra gesto est intimamente relacionada funo de gerncia, como veremos, e a gerncia se assemelha a uma funo operacional voltada ao controle. Mas em projetos isso no funciona. O melhor foco para a gesto de projetos deve estar colocado no conceito de liderana, pois a liderana submete a gesto, e no o inverso. Com essas palavras iniciais gostaria ento de convid-lo a essa aventura do conhecimento o estudo dos projetos, sua organizao, planejamento e, acima de tudo, trabalho de redes sociais participativas e cooperativas. Bom estudo!

Professor Mauro Faccioni Filho.

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Plano de estudoO plano de estudo visa orientar voc no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudo.

Ementa da disciplinaO processo de gerncia. Modelo PMI. Planejamento do processo de desenvolvimento. Detalhamento das etapas de gerncia de um projeto. Ferramentas para a gerncia de projeto.

ObjetivosApresentar os conceitos bsicos da rea de gerncia de projetos; Fornecer subsdios para a avaliao de riscos de um projeto, com nfase nos projetos de base tecnolgica; Apresentar tcnicas de planejamento, execuo e controle de projetos, formao de equipes e seu gerenciamento em reunies; Descrever um modelo para gerncia de projetos; Vericao dos softwares disponveis para auxlio no gerenciamento de projetos; Utilizao de software livre para gerncia de projetos.

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Contedo programtico/tempo de dedicaoUnidade 1 - INTRODUO AOS PROJETOS. (12 h/a)Histria Conceitos Motivao para o projeto Tipos de projeto

Unidade 2 - ANLISE DO PROJETO (12 h/a)Avaliao inicial Requisitos do cliente e soluo de problemas Algoritmo do projeto Prazo Viabilidade do projeto Antecipando e administrando riscos Ferramenta de apoio para anlise e planejamento

Unidade 3 - PLANEJAMENTO E ELABORAO (20 h/a)Modelagem do uxo de atividades Metodologias de planejamento Grco de Gantt Metodologias de planejamento PERT/CPM Estimativa de recursos e custos Recursos humanos em projetos Diviso de tarefas O modelo PMI

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Unidade 4 - A EXECUO DO PROJETO (8 h/a)Preparao e incio dos trabalhos Liderana versus gesto Tomada de decises Reunies Gerenciando qualidade Gesto de conitos Simulao, testes e validao.

Unidade 5 - ANLISE E CONCLUSO DO PROJETO (8 h/a)Fase de nalizao Plano de contingncia Atendendo as expectativas do cliente Sobre o sucesso (ou fracasso) do projeto Equipe e documentao Lies aprendidas e novas idias

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Agenda de atividades / CronogramaVerique com ateno o cronograma no EVA, organizese para acessar periodicamente o espao das disciplinas cursadas. Lembre-se que o sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e professor tutor. Antes de iniciar a realizao das atividades de avaliao, leia com ateno os critrios de avaliao apresentados pelo professor tutor no plano de ensino da disciplina no EVA. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas-chave com base no cronograma disponibilizado no EVA.

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Atividades obrigatriasAvaliao a distncia (AD)

Avaliao presencial (AP) Avaliao nal (AF) Demais atividades (registro pessoal)

Tenha por hbito, usar o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.15

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Introduo aos projetos

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Objetivos de aprendizagemAo final desta unidade voc ter subsdios para: Entender como os projetos se desenvolveram na histria da humanidade. Compreender diferenas entre projetos e atividades rotineiras e contnuas. Constatar quais so os motivos que levam realizao de um projeto. Aprender os principais conceitos sobre projetos e gerncia, bem como tipos de projeto e suas classificaes.

Sees de estudoA seguir, apresentam-se as sees para voc estudar.

Seo 1 Histria. Seo 2 Conceitos. Seo 3 Motivao para o projeto. Seo 4 Tipos de projeto.Aps a leitura dos contedos, realize as atividades propostas no final da unidade e no EVA.

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Para incio de estudoEsta disciplina o convida a aprofundar um assunto que, em minha opinio, fascinante: PROJETOS. Voc concorda comigo, no mesmo? No entanto, saiba que h muitas idias equivocadas sobre o que seriam projetos, e para evitar que voc no corra o mesmo risco, o tema desta unidade compreender teoricamente qual o conceito moderno de Projetos partindo de suas razes histricas. H vrias diferenas entre projetos e tarefas de rotina, assim como h diversos tipos de projetos. Neste estudo, voc conhecer a classicao de acordo com modelos hoje aceitos, e tambm as principais tendncias sobre gerncia de projetos, com ateno especial ao modelo PMI, que ser mais bem descrito ao longo do livro. Um fator importante o da motivao para o projeto, que vai denir o caminho do seu sucesso, bem como a aderncia aos requisitos do cliente e uma classicao do projeto, muito til para seu futuro planejamento. So vrios desaos de estudo, ento bom trabalho e boa sorte!

SEO 1 - HistriaA palavra projeto muito comum e est presente nos dilogos de todos os dias. Porm, os conceitos que se formaram em sua volta diferem de uma pessoa para a outra, e isso acontece porque o uso convencional dessa palavra varia de situao a situao. Mas antes de voc comear a aprofundar o conceito de projeto no mbito desta disciplina, importante conhecer de onde veio essa forma

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de trabalho e como tal denio vem se modicando ao longo da histria.

Na histria da humanidade o trabalho foi se organizando lentamente.

Tribos nmades andavam pelo planeta h milhares de anos buscando alimentos e lutando contra as adversidades. Com a inveno de alguns artefatos e a domesticao dos animais, o homem passou de nmade a sedentrio, tendo comeado a construir habitaes e aglomerados de casas, formando aldeias, vilas e cidades. O arranjo do trabalho se modicou, e no tendo mais que buscar o alimento por meio da caa, o homem passou a produzi-lo e estoc-lo. Alguns passaram a deter mais poder do que outros, comearam a poupar objetos de valor e terras, ampliando os domnios terrestres e at mesmo o patrimnio sobre as questes espirituais.Por essa poca, surgem alguns empreendimentos feitos para marcar a presena dessas pessoas poderosas para sempre sobre a Terra. Todos se lembram das pirmides do Egito, obras realizadas para sepultar os faras, considerados deuses. Com esse propsito especfico de sepultamento, a pirmide era encomendada pelo prprio fara (que iria us-la aps a morte!) e ento projetistas e construtores desenvolviam seu desenho e passavam a executar a obra. O prazo da execuo era aproximadamente o da durao da vida do fara, ou preferivelmente menor, obviamente. Milhares de homens formavam as equipes e literalmente eram usados na construo, quebrando e carregando pedras at a exausto.

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Figura 1.1 - As trs pirmides do Egito, dos Faras Quops, Qufren e Miquerinos.

Alm dos faras muitos homens ricos encomendavam suas prprias pirmides, cada um na medida das suas riquezas. Muitas no ficavam prontas a tempo, e vin ham ento servir para o sepultamento de alguma outra pessoa. As pirmides eram tipicamente projetos. Uma das mais interessantes e importantes obras j feitas pelo homem comeou a ser construda 685 anos antes da Era Crist. As Grandes Muralhas da China tiveram seu incio com a pretenso de defesa de diferentes reinos, naquela poca em luta pela expanso dos seus territrios (Courau, 2004). No havia a China como tal como voc conhece hoje, mas sim um conjunto de sete reinos em combate, todos buscando conquistar e anexar os vizinhos. Um desses reinos se chamava Qin (origem do nome atual da China) e foi comandado por Zheng, que por volta de 240 a 220 AC conseguiu vencer e anexar os outros reinos, unificando todos eles. E em 220 AC decidiu realizar essa obra gigantesca, ligando os trechos de muralhas existentes e criando, de fato, as Grandes Muralhas da China. Com o objetivo de separar o pas dos brbaros, e internamente definir a unidade da nao e a civilizao, a obra teve um prazo de aproximadamente 10 anos de construo, uma extenso de mais de 6.000 quilmetros de muros com altura de at 16 metros e fortificaes para soldados a cada 60 metros, recursos humanos da ordem de centenas de milhares de operrios em regime de trabalho forado e um plano de produo rgido (na verdade, cruel). Esse um tpico projeto.

Esses so exemplos de grandes projetos da antiguidade que mudaram a histria da humanidade e a maneira dos homens agirem uns em relao aos outros e em relao natureza.

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Pessoas envolvidas nesses projetos comearam a perceber algumas caractersticas tpicas de um projeto, que eram diferentes, por exemplo, de uma tarefa rotineira como a manuteno de um dique, o dia a dia das batalhas, ou as tarefas administrativas de conduo da poltica imperial romana ou chinesa. Projetos tm objetivos denidos e prazo de concluso, e para que isso acontea com sucesso preciso conduzir, coordenar e controlar um projeto e as pessoas que o integram.Talvez o primeiro livro sobre o assunto tenha sido An Essay on Projects (Um ensaio sobre projetos), escrito por Daniel Defoe em 1697 (Cleland, 2004).

Um pouco depois, durante o sculo 19, os governos dos pases mais desenvolvidos comearam a contratar grandes projetos de infra-estrutura, tais como ferrovias, pontes, embarcaes, etc., demandando enormes esforos das companhias para a seu execuo, com valores nanceiros e prazos pr-denidos. Decises importantes deviam ser tomadas nos projetos, para que atendessem s solicitaes desses grandes clientes, e tais decises eram gerenciais, administrativas. No era mais possvel escravizar milhares de homens para construir uma estrada, como tantas vezes na histria j tinha acontecido. E tambm no havia fundos ilimitados. Alm disso, a gerncia desses projetos tinha que seguir algum tipo de planejamento. Um cientista da administrao surge nessa poca e comea a estudar detalhadamente o trabalho, mostrando que a produtividade pode ser aumentada se o trabalho for dividido em tarefas pequenas e distintas. Seu nome Frederick Taylor (18561915), e ele considerado o pai da cincia da administrao (Sisk, 2004). Com a sua contribuio, a indstria pde modicar seu modo produtivo e deslanchar para aquilo que se conhece hoje: em vez de um trabalhador executar todas as tarefas at concluir determinado produto, ele se ocupa apenas de uma tarefa, especializando-se nela. Com isso, a produtividade aumenta e os produtos so feitos em srie. Fundamental para a revoluo industrial em curso, a contribuio de Taylor tambm teve seu lado negativo, transformando o trabalhador numa espcie de mquina, de engrenagem dentro do processo produtivo, que tem21

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sido sempre muito criticada e satirizada, como no lme Tempos Modernos de 1936 de Charlie Chaplin o Carlitos. Junto com Taylor trabalhava Henry Gantt (1861-1919), que estudou em detalhes as operaes associadas a um trabalho, decompondo-as em tarefas. Para ver as diversas tarefas em seqncia, e como elas vo se sucedendo at o nal de um determinado projeto, Gantt inventou um grco constitudo de barras, sendo que cada barra representa uma tarefa e seu tamanho representa uma durao.

Os grficos de Gantt ficaram famosssimos e at hoje so usados para gerenciar projetos.

Voc estudar esses grcos em detalhe mais frente nesta disciplina, e poder conferir o quanto estes podero ajud-lo a gerenciar seus projetos. Na gura a seguir, veja um exemplo de grco de Gantt.

Figura 1.2 Exemplo de grfico de Gantt.

O reconhecimento do campo de conhecimento denominado Gerncia de Projetos.

Durante a Segunda Guerra Mundial, muitos projetos tecnolgicos foram desenvolvidos pelos militares dos pases em luta. Com o m da guerra, evidenciou-se a existncia de um campo do conhecimento especco da administrao de projetos, que cou conhecido em ingls por project management, e em22

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Gerncia de Projetos

portugus por gerncia de projetos, ou gerncia de projetos. A maior associao mundial de engenheiros eletrnicos e eletricistas o IEEE, Institute of Electrical and Electronic Engineers criou, em 1954, a revista Transactions on Engineering Management especialmente para discutir temas relacionados gerncia de projetos e produo em engenharia, que tem inuenciado consideravelmente a rea. Tambm nos anos 50 surgem dois mtodos ( CPM e PERT ) que se tornaram muito importantes na gerncia de projetos, disciplina que passou a fazer parte de todos os currculos de Administrao e Engenharia de Produo desde ento (Prado, 1998). O primeiro surgiu na empresa Du Pont em 1957, com o ttulo de Mtodo do Caminho Crtico CPM (iniciais do ttulo em ingls Critical Path Method). A empresa buscava melhorar suas tcnicas de planejamento e controle de projetos de engenharia, e o mtodo fez enorme sucesso desde o incio. Quase simultaneamente a marinha americana lanou um projeto complexo para a construo de submarinos atmicos, o projeto Polaris. Devido complexidade do projeto, ao relacionamento de diversas empresas (eram mais de 9.000 empreiteiros!), e complexidade tecnolgica envolvida, um sistema de planejamento e controle precisava ser desenvolvido. Esse sistema foi criado em 1958 e denominado PERT (Program Evaluation and Review Technique), que signica tcnica de avaliao e reviso de programas/projetos. Na poca, uma pesquisa foi realizada nos EUA para vericar como se comportavam os projetos governamentais e privados com relao ao que era planejado e ao efetivamente realizado. O quadro a seguir mostra os desvios encontrados (Prado,1998).Tabela 1.1 Desvios no planejamento.

Desvio entre o Planejado e o Realizado Projeto Governamental / militar Privado Desvio de tempo 40 a 50% 40% Desvio de custo 100 a 200% 70%

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Esses dados foram divulgados e criaram polmica. Projetos governamentais podiam superar em at 200% os custos inicialmente estimados! No entanto, com o uso do PERT, o projeto Polaris foi realizado com sucesso dentro do oramento e em apenas trs anos. A partir da, os mtodos PERT e CPM acabaram se fundindo e assumindo inclusive o formato de Diagrama de Precedncias, tcnica desenvolvida na Frana em 1964 (Prado,1998). Voc ir estud-lo e exercit-lo no decorrer desta disciplina.A evoluo dos sistemas computacionais, na segunda metade do sculo XX, que vai contribuir para a melhoria dos mtodos de gerncia de projetos.

Mesmo porque os prprios sistemas computacionais so desenvolvidos na forma de projetos, e por isso demandam tcnicas de planejamento e controle especcos. Algumas normas comearam a ser escritas para a gerncia de projetos, e nos EUA foi criado o Instituto de Gerncia de Projetos PMI (Project Management Institute), o qual tem sido responsvel pelas mais recentes e importantes contribuies nesse campo, especialmente o livro Guide to the Project Management Body of Knowledge, conhecido como PMBOK (PMBOK, 2004). Voc ir estudar o modelo denido por esse instituto nas prximas unidades.

Figura 1.3 Logo do instituto PMI e fac-smile da capa da 3. Edio do PMBOK.

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Gerncia de Projetos

Uma alternativa aos mtodos normatizados pelo PMBOK foi apresentada por Eliyahu Goldratt em 1997, com o nome de CCPM Critical Chain Project Management, que pode ser traduzido como gerncia de projetos pelo encadeamento crtico (RAZ, 2004). Isso demonstra o quanto ainda est em desenvolvimento a rea da gerncia de projetos. Mas quem pensa que o uso de grcos de Gantt, Caminho Crtico, PERT, CCPM e outros mtodos resolveram o problema, infelizmente est enganado. No ano de 1998, The Standish Group realizou uma pesquisa nos EUA e descobriu que muita coisa estava fora do lugar. Conforme reportado pela empresa Process Quality Associates Inc., de acordo com alguns resultados contidos no quadro abaixo, procure ver o quanto ainda h por fazer.Tabela 1.2 Estatsticas apresentando problemas tpicos de projetos.

Desaos e sintomas tpicos de projetos Mdia nacional EUA (1998) Atraso Apenas 44% dos projetos so concludos no prazo. Na mdia os projetos costumam atrasar em at 222% do prazo programado. Acima do custo estimado. 189% No atingem satisfatoriamente os requisitos 70% dos projetos tcnicos planejados. Cancelados antes do trmino. 30% dos projetos

A rpida evoluo da computao, especialmente da dcada de 1990 em diante, e tambm das tecnologias da comunicao e informao, onde a Internet o maior smbolo, representa um novo desao. necessrio criarmos mtodos capazes de auxiliar a gerncia de projetos, de um lado, e fazer com que tais mtodos no sejam, em si mesmos, empecilhos burocrticos dinmica do trabalho. Uma vez compreendida a histria da rea gerncia de projetos, a prxima seo abordar o estudo de alguns conceitos introdutrios relativos matria em exame.

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SEO 2 - ConceitosAntes de voc comear a interagir e estudar o conceito de Gerncia de Projetos, importante entender algumas denies, tentando evitar equvocos ou interpretaes errneas.

2.1. O que projeto?A primeira palavra importante a considerar , obviamente, projeto. No histrico das grandes obras e empreendimentos humanos que voc acompanhou na seo anterior, pde perceber alguns elementos em comum: prazos, objetivos, custos, recursos. Mas a importncia desses componentes foi mudando com o tempo.Por exemplo, o prazo de construo das pirmides deveria ser menor que o tempo de vida do fara. Mas como isso no podia ser determinado, muitas vezes o servio ultrapassava do prazo. Na construo das Muralhas da China ningum se importava com as equipes de construtores. Morriam trabalhando e eram substitudos depois de se exaurirem, ou seja, ningum se importava com os recursos humanos.

Com o passar das eras e chegando j nos tempos modernos, pde-se vericar que os objetivos caram mais claros e mais especializados, os prazos cada vez mais curtos, os custos sempre maiores, e os recursos cada vez mais escassos. Conforme Antnio Houaiss, em seu dicionrio de lngua portuguesa (Houaiss, 2004), projeto pode ser denido como:idia, desejo, inteno de fazer ou realizar (algo), no futuro; plano; descrio escrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado; delineamento, esquema.

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Gerncia de Projetos

Neste livro foi adotada uma viso voltada gerncia de projetos, a qual est denida pelo Project Management Institute como:Um projeto um conjunto de tarefas, arranjado numa seqncia ou relao definida, que produz um efeito ou sada pr-definida. Um projeto sempre tem um comeo, meio e um final. (A project is a series of tasks, arranged in a defined sequence or relationship, that produce a pre-defined output or effect. A project always has a start, middle, and an end.)

importante ainda considerar que a viso de projeto neste livro compreende os empreendimentos voltados s reas de tecnologia, como software e engenharia, por exemplo, e de certa forma isso os diferencia de outros tipos de projeto, como o caso de uma campanha poltica, ou o projeto de salvao das baleias, dar a volta ao mundo numa bicicleta, etc. Tambm importante ressaltar que o projeto tem um ciclo de vida bem denido, pois um projeto sempre tem um comeo, meio e um nal.Qual a diferena entre projeto e tarefas de rotina / atividades contnuas?

Projetos no so empreendimentos de rotina, so empreendimentos completos e independentes (Keeling, 2002), com recursos e administrao prprios.Para exemplificar essa questo, veja na tabela a seguir um determinado campo de trabalho ou rea de atividades humanas relacionado a um tipo de projeto, bem como a uma atividade rotineira (que no projeto).

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Tabela 1.3 Exemplos comparativos entre atividades de rotina e projetos.

rea Culinria Construo civil Eletrnica Agricultura Software

Exemplo de projeto Lanamento de um restaurante temtico Desenhar e construir um prdio comercial Desenvolver novo tipo de condensador eletrnico Pesquisar planta resistente a determinado tipo de praga Pesquisar novo sistema de reconhecimento de fala

Exemplo de tarefa de rotina ou atividade contnua Administrao do restaurante temtico Manter e operar o sistema eltrico e de automao do prdio Construir telefones celulares Plantar e colher as safras Suporte tcnico aos usurios de determinada plataforma

Pelo quadro se percebe que, enquanto os projetos tm um objetivo preciso, fcil de medir e um resultado previsvel, as atividades contnuas so planejadas a longo prazo, o controle pode mudar bastante durante o tempo, sempre procurando novas oportunidades e mesmo outros resultados, diferentes daqueles pensados no incio. Lanar o restaurante, por exemplo, tem apenas um resultado: a sua inaugurao. Porm sua operao pode trazer resultados to diferentes quanto a mudana dos pratos, variaes de cardpio conforme o gosto dos clientes, diminuio ou aumento da equipe conforme as vendas, mudana de gerentes, e assim por diante.

2.2. Qual o conceito de Gerncia?Conforme Houaiss (2004), em seu dicionrio de lngua portuguesa, gerncia pode ser denida como: ato ou efeito de gerir; administrao, gerncia Uma caracterstica de muitas disciplinas dedicadas gerncia de projetos, e da maioria dos livros sobre o assunto, que eles se dedicam a fornecer ao estudioso um conjunto de ferramentas e metodologias, modelos de planilhas, softwares e outros

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dispositivos, dando a entender que isto o que basta para uma boa gerncia. No entanto, disponibilizar e ensinar a usar ferramentas e mtodos de gerncia um assunto estritamente operacional, e no estratgico. Compreendo que a simples gerncia de um projeto pode ser feita com o uso de ferramentas de apoio, mas o sucesso de um projeto depende de liderana e cooperao, assuntos que extrapolam, e muito, o campo operacional. Desta forma, neste livro, busque olhar a palavra gerncia visando ir alm da gerncia operacional, tentando encontrar as brechas para um trabalho de liderana e cooperao, sempre voltadas a uma viso abrangente e estratgica do projeto. A gerncia est associada idia de controle, de administrao. Para Page-Jones (1990), a gerncia de projetos est associada a cinco atividades: planejar o projeto, organizar todos os recursos, integrar os diversos elementos durante a execuo do projeto, medir o andamento das atividades e revisar o plano para corrigir eventuais discrepncias, para alcanar o objetivo do projeto.A gerncia de projetos compreende as funes de planejamento, organizao de recursos, distribuio e comunicao das tarefas s pessoas da equipe, com monitoramento constante das atividades e motivao do grupo para a conquista do objetivo pr-definido.

Para o estudo desta disciplina, adote uma denio mais genrica, que engloba essas atividades, pois assim est sendo compreendida atualmente a funo de gerncia em projetos.

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2.3. Qual a denio de Prazo?Prazo a palavra do momento. H uma preocupao enorme com prazos, pois os recursos so sempre escassos, e colocar um produto no mercado antes do que a concorrncia pode ser o fator do sucesso. E justamente nos prazos onde acontecem os maiores erros de previso. Por qu? Voc ir estudar isso mais adiante. Por enquanto, reita sobre a seguinte denio de prazo:

Considerando o objetivo do projeto, prazo o tempo disponvel para se chegar ao resultado.

2.4. Como a denio de recursos na abordagem desta disciplina? comum confundir recursos com dinheiro, ou recursos com custos. Porm, extraia deste estudo uma denio mais abrangente, pois as condies nanceiras possibilitam obter diversos recursos, mas no todos. Veja o caso em que se precisa de um determinado especialista, um engenheiro de grandes estruturas, por exemplo. Mesmo com dinheiro para contrat-lo, possvel que no exista algum com disponibilidade. Uma denio til :Recursos so as condies econmicas, materiais, equipamentos e pessoal necessrio para desenvolver determinado projeto a contento.

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2.5. E a denio de custos?Idias maravilhosas, projetos visionrios, nada disso pode ser concretizado se no houver condies de pagar os custos de desenvolvimento. Recursos so necessrios, os equipamentos custam dinheiro, materiais de consumo tambm, cada vez mais caras so as horas de trabalho das pessoas e dos especialistas, em particular.Custos so os gastos financeiros necessrios para que todos os outros recursos sejam adequadamente distribudos no projeto, desde o incio at a sua concluso.

2.6. E a Equipe de trabalho?O principal elemento de um projeto, independentemente de sua dimenso ou importncia, o conjunto de pessoas responsveis pela sua consecuo. Impossvel seria construir as muralhas da China sem os milhares de operrios que l estiveram, e no entanto, eles eram considerados descartveis, trabalhavam como escravos. Com o avano da civilizao isso mudou, e alm de imprescindvel num projeto, o homem passou a ter valor. Mas projetos (a no ser os muito pequenos) no so para um homem s. Precisam constituir grupos, com atividades e responsabilidades diversas, interagindo todo o tempo e em busca de um objetivo comum. Com isso chega-se ao trabalho cooperativo. Em projeto, imprescindvel a presena de grupos de pessoas trabalhando de forma cooperada. Nesta disciplina, conceba como conceito de equipe de projeto o seguinte:

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Grupo de indivduos dedicados ao projeto, com funes e responsabilidades bem definidas, trabalhando em regime de cooperao e focados no sucesso da empreitada.

SEO 3 - Como se d a motivao para o projeto?Se um projeto tem origem numa idia, por causa de uma necessidade social, comercial ou por um novo conhecimento tecnolgico disponvel, para que ele possa crescer e chegar etapa do desenvolvimento e ir at o nal, chegando a um resultado prximo do esperado, ele precisa de uma motivao que o alimente. Diversas so as motivaes possveis, desde o empenho unicamente pessoal at um contrato abrangente e inviolvel. Voc ir estudar nesta disciplina algumas dessas motivaes, sabendo antecipadamente que muitas vezes elas esto mescladas no dia a dia dos projetos, umas com mais fora, outras menos.So exemplos de motivao: Algum em uma pequena empresa teve a viso de um novo produto, que acredita ser capaz de alterar o futuro de sua empresa. Essa viso passa a ser ento um guia e um objetivo, capaz de motivar e ajustar cada momento de desenvolvimento do projeto que ento gerado. Os lderes so muitas vezes movidos por essas vises, que so perseguidas constantemente at o final, sem descanso. Tal viso pode surgir na busca de resolver um problema, pessoal ou empresarial. Para uma determinada empresa que vem perdendo posies no mercado, o projeto de um novo produto pode nascer como a reao ao produto concorrente que vem se destacando. Essa reao comercial motiva o nascimento e a execuo do projeto, geralmente com forte presso por resultados e prazos. uma motivao reativa.

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Por outro lado, a empresa ativa busca sua ampliao no mercado no apenas pela reao ao que j surgiu, mas pela criao de novos produtos. Essa cultura criativa define as empresas que lideram o mercado, pois constantemente esto criando produtos inovadores ou lanando novas formas de se relacionar com seus clientes, o que acaba mudando o comportamento geral do mercado e as favorece. Como no podia deixar de ser, as empresas criativas so mais raras do que as reativas, e ambas so motivadas pela competio. Nos casos anteriores h uma motivao que o denominador comum: sucesso da empresa. Esse motivador movimenta o mundo do capital e est na base do crescimento econmico. Tambm h o motivador que o sucesso pessoal, perseguido no pelas empresas, mas pelos indivduos. Na base do sucesso pessoal, um dos grandes motivadores o ganho financeiro. O prmio em dinheiro d motivao para perseguir o projeto at o final, mesmo que a pessoa muitas vezes no d valor algum ao projeto em si, mas simplesmente remunerao. Fora do campo puramente pessoal ou empresarial, o progresso social pode ser um grande motivador no desenvolvimento de projetos. Parece ser esse o caso dos projetos ecolgicos e ambientalistas, onde um determinado grupo social, interessado em melhorias locais ou regionais, empreende projetos de carter especfico. Sindicatos, associaes, organizaes civis de interesse pblico e partes do governo tambm so geradores de projetos especiais, voltados ao bemestar social.

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Como se d o nascimento de projetos de Tecnologia?

Os projetos das reas tecnolgicas nascem de uma sucesso de avanos no conhecimento humano. Tais conhecimentos vo se acumulando, e uns se servem dos outros para avanar sempre mais, seja questionando-os, seja aprimorando-os e transformando-os. Acompanhe a gura a seguir, inspirada no trabalho de Jay Paap (2004), que mostra um modelo de inovao tecnolgica.

Figura 1.4 - Um modelo de inovao tecnolgica.

Necessidades que surgem no negcio, ou na vida diria das pessoas, ou de renovao do mercado, enm, problemas que surgem todos os dias, esto constantemente nos desaando a buscar novas solues. Quando algum aceita esse desao, e simultaneamente h conhecimentos cientcos e tecnolgicos disponveis, idias surgem. Uma criteriosa seleo dessas idias pode levar ao desenvolvimento de novos produtos ou novos processos que, se alcanarem sucesso, sero amplamente utilizados e difundidos. A transformao dessas idias em produtos ou processos considerada uma Inovao Tecnolgica, e pode ser algo to simples como uma nova maneira de assentar tijolos numa construo, ou to complexa quanto lanar uma nova linguagem de programao.

Cada ciclo tecnolgico tem origem numa inovao.

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A inovao tecnolgica pode ser caracterizada como a primeira vez em que se utiliza um determinado produto, processo, sistema ou servio, sejam novos ou melhorados, introduzidos num determinado mercado, ou numa produo. O centro de gravidade da inovao tecnolgica a empresa. Os processos inovadores so bastante complexos, pois esto ligados ao desenvolvimento de projetos nas reas de engenharia e tecnologia avanadas, e com isso podem apresentar as seguintes incertezas: so irregulares, quando h diferentes etapas de trabalho, possibilidades de retrocessos, re-anlises constantes, etc; so de alto risco, quando no h certeza de que correspondero ao que originalmente foi imaginado; so excessivamente lentos ou prolongados, com resultados que demoram para chegar ao mercado, muitas vezes comprometendo sua receptividade.Como melhor conduzir os projetos de inovao tecnolgica?

Projetos de inovao tecnolgica, nas empresas, podem assumir a metodologia cientca, onde quatro passos crticos esto colocados para a soluo de um problema: 1. Denir o problema, ou seja, caracterizar adequadamente os seus limites, saber o que se pretende resolver com a maior exatido possvel. 2. Descrever o problema, determinando onde est inserido e com que outros fatos o problema est relacionado. A descrio do problema deve ser feita com o mximo de detalhamento.

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3. Formular hipteses de soluo, que possam ser estudadas e testadas dentro do escopo do trabalho. Nessa etapa ser criado um plano de trabalho. 4. Executar o projeto de pesquisa propriamente dito, vericando as hipteses, testando as possibilidades, conrmando e rejeitando solues intermedirias, a m de obter os resultados esperados. Uma vez compreendidos alguns conceitos introdutrios ao estudo da rea de Gesto de projetos, na prxima seo conhea quais so os tipos de projetos.

SEO 4 - Tipos de projeto?Os projetos podem ser classicados em diversas categorias, e essa classicao vai variar conforme os interesses comerciais, cientcos e industriais, ou ento conforme os graus de diculdade, ou mesmo conforme o ambiente em que se desenvolvem. A seqncia de estudo sugere que voc conhea algumas dessas possveis divises, e ao nal prope a sistematizao dessas classicaes, de modo a facilitar a viso estratgica sobre tipos de projetos.Como os projetos podem ser classificados? Quais so os tipos existentes?

Os projetos podem ser classicados: De acordo com o que voc estudou nas Sees 1 e 2 desta Unidade, eles podem ser classicados quanto natureza cientca e tecnolgica, e neste sentido podem ser, a grosso modo, divididos nos seguintes tipos: a) Projetos de Pesquisa so os projetos cientcos, que geralmente acontecem em universidades e centros de pesquisa, e nascem da idia de pesquisadores e linhas de pesquisa j36

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em andamento; podem ser de pesquisa bsica, quando direcionados a resolver problemas genricos e tericos, sem aplicao prtica em vista, ou de pesquisa aplicada, quando voltados a usar uma teoria em alguma nova aplicao, no necessariamente til de imediato; b) Desenvolvimento Tecnolgico ao contrrio dos projetos cientcos, os projetos de desenvolvimento tecnolgico nascem da idia de empresrios e engenheiros, e esto orientados diretamente ao mercado, buscando introduzir inovao tecnolgica, seja em produtos diretamente para a venda, ou em processos de produo ou comercializao dentro das empresas; por serem projetos de inovao, esto fortemente associados ao conhecimento cientco gerado em pesquisas bsicas e/ou aplicadas; c) Engenharia so os que se baseiam em conhecimentos e tecnologias dominadas, e esto voltados a construir prottipos e produtos com aplicao bem denida; os projetos de engenharia mais comuns que conhecemos so os da construo civil.

Outra forma de dividir os projetos est relacionada sua origem institucional. Neste caso, no estamos fazendo distino entre cincia, tecnologia ou engenharia, mas sim quanto ao tipo de instituio que os originou. Uma possvel diviso desses projetos seria a seguinte: a) Comerciais so os projetos que nascem dentro das empresas buscando diferencial competitivo no mercado; pode ser a idia de um novo produto, baseada em estatsticas e pesquisas realizadas junto ao consumidor, ou a necessidade de modicao de um processo de venda ou de produo, com foco em melhoria comercial; lanamentos de novas embalagens, novas verses de software e novas formas de entrega para o consumidor so exemplos desse tipo;

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Chamamos de cho de fbrica o ambiente onde geralmente esto instaladas as mquinas da indstria, e onde o processo operacional de produo acontece; no inclui, por exemplo, as reas de administrao, vendas, compras e projetos.

b) Industriais muito prximos dos projetos do tipo comercial, tambm esto objetivando diferencial competitivo; no entanto so desenvolvidos no interior da indstria buscando melhorias no processo produtivo do cho de fbrica, sem um relacionamento direto com perspectivas comerciais (apesar de estar claro que tais melhorias vo colaborar na qualidade de todo o sistema); so projetos que vo desde uma modicao de leiaute no cho de fbrica, passando por projetos de introduo de automatismos em mquinas at a criao de novas mquinas-ferramenta; c) Governamentais os governos so grandes geradores de projetos, e alguns envolvem toda a sociedade e podem at mesmo mudar os rumos de uma regio ou de um pas; em tese, nascem das necessidades sociais e de vises estratgicas para buscar suprir tais necessidades, mas o que se v geralmente so as vaidades polticas e a viso limitada como geradores de tais projetos, que muitas vezes acabam em gastos inteis do dinheiro pblico; mas certamente h tambm os projetos de sucesso, muitas vezes polmicos, que so capazes de modicar todo um panorama histrico; e h tambm os projetos de pequeno porte, igualmente importantes, que mudam, por exemplo, o trnsito de um bairro ou introduzem ali uma rea verde e de preservao; d) De fomento projetos de fomento so tambm, em geral, governamentais, mas se distinguem um pouco daqueles por estarem voltados a desenvolver algum aspecto da economia e/ou tecnologia, ou seja, buscam criar ambientes favorveis para que a iniciativa privada se desenvolva; importantssimos por sua caracterstica de apoio estrutural, um bom exemplo desse tipo de projeto a criao de parques tecnolgicos e incubadoras de empresas, fomentadores de novos negcios e de inmeros outros projetos de inovao dentro dessas empresas ou idias nascentes (cabe aqui ressaltar que a Unisul criou e mantm uma incubadora, com o apoio do governo de Santa Catarina);

Do ingls lay-out, representa um esboo ou modelo genrico de disposio de peas, mveis e equipamentos num ambiente.

Mquina-ferramenta aquela que usada para fabricar outras mquinas, mais especicamente para dar forma a objetos slidos como madeira e metal, os quais sero usados como peas em outras mquinas.

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e) Acadmicos so os projetos que se desenvolvem dentro do ambiente das instituies educacionais, tais como monograas e teses, bem como softwares e outros produtos, caracterizando-se por uma relativa distncia das aplicaes industriais. possvel fazer uma separao de tipos de projeto tambm quanto ao seu impacto no conhecimento ou no mercado, independente de sua origem ou de sua natureza tcnica. Essa diviso pode ajud-lo a ver determinado projeto em relao sua ambio: a) Impacto tecnolgico ou Breakthrough tipo de projeto que se caracteriza por resultar em considervel impacto em uma tecnologia ou em um mercado, modicando hbitos de consumidores e alterando completamente a nalidade da tecnologia anterior; um tipo raro de projeto, porque intrinsecamente de risco, no se sabendo determinar se ter sucesso, o qual muitas vezes nem era esperado; veja-se o exemplo da introduo dos compact discs no mercado musical, que praticamente aboliu o uso de discos de vinil e tas magnticas, ou o caso do uso da transmisso por rdio na telefonia, que em poucos anos est mudando completamente o cenrio das telecomunicaes mundiais; b) Plataforma ou sistema projeto que envolve inmeros conhecimentos e mdulos diferentes, geralmente composto por uma srie de pequenos projetos (os derivados), que sero depois arranjados num sistema nico e maior; tipicamente multidisciplinar, envolvendo conhecimentos diversos e vrias reas; o atual projeto de desenvolvimento do sistema de televiso digital brasileiro um exemplo; c) Isolados so aqueles projetos independentes, no vinculados a um sistema e nem derivados de uma necessidade de melhoria; basicamente so os projetos criados por indivduos (como o desejo de uma casa, por exemplo) ou de uma pequena empresa para lanar um novo produto no mercado;

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d) Projetos Derivados caracterizam-se por ser projetos pequenos e de prazo curto, derivados de outros maiores ou de requisies de melhorias em sistemas j em funcionamento regular; so exemplos as criaes de novos leiautes de embalagem, um determinado mvel ou novo dispositivo em uma mquina-ferramenta.

Como definir o tipo de projeto tecnolgico?

Recentemente Dov Dvir et al. (2004) desenvolveram e passaram a aplicar um esquema genrico para denir tipos de projetos. Esse esquema, ou framework, foi denominado de Modelo UCP (iniciais de Uncertainty, Complexity e Pace, que pode ser traduzido aqui por Incerteza, Complexidade e Prazo), sobre o qual possvel classicar os diversos tipos de projetos tecnolgicos. O desenho da gura a seguir mostra esse modelo como uma congurao de trs dimenses, onde cada eixo representa uma das variveis, tendo cada projeto uma posio nesse espao, conforme sua posio relativa em cada eixo.

Figura 1.5 Modelo UCP para classificao de projetos (DVIR et al., 2004).

Devido a sua utilidade na denio dos tipos de projeto, a seguir voc ir acompanhar um pouco mais o modelo de Dov Dvir et al, a descrio dos eixos e suas subdivises.

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O eixo da Incerteza apresenta os diferentes nveis de incerteza que um projeto pode assumir, seja quanto ao tempo necessrio para sua execuo, quanto aos recursos e equipe que sero alocados, a tecnologia disponvel e mesmo sobre a qualidade e sucesso do resultado nal. Nesse sentido, os criadores do Modelo UCP dividem os projetos em quatro tipos: a) Tipo A Baixa Tecnologia: so aqueles projetos baseados em tecnologias existentes e dominadas, onde no h necessidade de nenhum desenvolvimento ou conhecimento adicional, a no ser os j disponveis; os projetos de construo civil so tpicos deste nvel, pois o grau de incerteza tecnolgica mnimo, e o mesmo tipo de projeto j foi realizado inmeras vezes, no havendo o que inventar; por esse motivo a gerncia deve ser rgida e no permitir variaes no plano original; b) Tipo B Mdia Tecnologia: tambm so baseados em tecnologias existentes, porm podem incorporar alguma novidade no desejo de criar algum diferencial para o produto resultante; esse tipo de projeto tem poucas incertezas e geralmente acontece em indstrias tradicionais e bem estabelecidas onde o desenvolvimento tecnolgico ocorre lentamente, como o caso da indstria automobilstica ou de mquinas pesadas, onde apesar do domnio tecnolgico tambm preciso incorporar algum novo dispositivo ou elemento; devido s poucas incertezas, a novidade incorporada rapidamente ao produto, geralmente depois de um ou dois ciclos de desenvolvimento do projeto; c) Tipo C Alta Tecnologia: so os projetos onde as tecnologias a serem empregadas so novas, apesar de j existirem quando o projeto se inicia; a alta tecnologia se expressa porque tais tecnologias pela primeira vez estaro integradas num determinado produto ou processo, e o desenvolvimento de tal projeto passa a ter uma41

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srie de incertezas, caracterizando-se por ter longos perodos de planejamento, modelagem, desenvolvimento e revises, que exigem muitas vezes retornar ao incio do processo, levando a variaes grandes de custos e de modicaes nos prazos originalmente denidos; para que acontea uma estabilizao da tecnologia so necessrios vrios ciclos de projeto e reprojeto, at a consolidao do produto/processo; d) Tipo D Super Alta Tecnologia: esse o tipo de projeto mais raro, onde se tem um objetivo claro, porm ainda no h tecnologias disponveis para realiz-lo; somente governos e empresas muito grandes se lanam nesse tipo de projeto, onde o grau de incerteza elevadssimo, e que levar a inmeros outros projetos derivados para buscar as tecnologias necessrias; o projeto Genoma pode se caracterizar como sendo desse tipo, assim como o projeto aeroespacial Apollo, que pretendia levar o homem at a Lua e envolveu milhares de pessoas e pesquisadores, conseguindo nalmente obter o resultado desejado, e junto a isso gerou uma enorme variedade de subprodutos e novas tecnologias; a gura abaixo representa as classicaes no eixo das Incertezas com relao s tecnologias envolvidas.

Figura 1.6 Eixo das Incertezas no Modelo UCP (DVIR et al., 2004).

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O eixo da Complexidade relaciona os diferentes projetos quanto complexidade do sistema em desenvolvimento, e dessa forma o nvel de gerncia necessria. Inmeros elementos podem estar relacionados num projeto, e a forma como eles se relacionam que dene os nveis de complexidade, conforme os seguintes nveis: a) Nvel 1 Montagem: so projetos onde diferentes elementos so arranjados em composies simples, ou simples montagens, de tal forma que o resultado se congura num nico produto com funes bem determinadas como por exemplo, uma mquina; nesse nvel de complexidade os projetos geralmente so desenvolvidos internamente por uma empresa, sem relaes externas; b) Nvel 2 Sistemas: os projetos com nvel de complexidade maior, que envolvem inmeros elementos e diferentes equipes, de diferentes empresas e subcontratados, tm maior nvel de complexidade e so chamados nesse modelo de Sistemas; so exemplos desse tipo um novo projeto de automvel ou avio, ou a reengenharia de uma empresa inteira; c) Nvel 3 Supersistemas: so aqueles formados por inmeros outros sistemas, em geral dispersos entre diferentes empresas e categorias tecnolgicas, que precisam agir em conjunto em busca dos resultados denidos pelo contratante, muitas vezes uma instituio governamental ou consrcio de empresas; a construo do tnel que liga a Inglaterra Frana um exemplo desse tipo, assim como a construo do metr de So Paulo; a gerncia desse tipo de projeto envolve inmeros gestores e uma imensa quantidade de documentos e relatrios, de forma a coordenar esforos de diferentes organizaes e lugares; o eixo da Complexidade quanto aos sistemas envolvidos apresentado na gura a seguir.

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Figura 1.7 Eixo da Complexidade no Modelo UCP (DVIR et al., 2004).

O eixo dos Prazos divide os projetos quanto ao tempo disponvel ou necessrio para o seu desenvolvimento. Como voc estudou na Unidade 1, os prazos so ultrapassados na grande maioria dos projetos, gerando custos no previstos e atrasos na entrega aos clientes, e por esse motivo so uma fonte enorme de preocupao. Nesse sentido, os criadores do Modelo UCP identicam trs tipos de projetos quanto aos prazos: a) Regulares: so aqueles projetos onde existe um prazo denido, mas h razovel tolerncia aos atrasos e modicaes de agenda, como acontece, por exemplo, na construo de edifcios residenciais e em estradas; perturbaes e modicaes de investimento so toleradas e admissveis; apesar de no desejveis, temos exemplos comuns em projetos de implantao de sistemas de software gerencial em empresas (os ERPs), e so tolerados porque se admite que h fatores no percebidos no comeo do projeto e que o atrasam, e a importncia da sua implantao preponderante, independente do prazo; b) Competitivos: so os projetos mais comuns no ambiente industrial/empresarial, e esto endereados a novas oportunidades de negcios, posicionamento estratgico ou lanamento de novas linhas de produtos; nesses casos a perda do prazo no fatal para a empresa,

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mas atrasos podem ser o motivo de fracasso em um lanamento e a perda de liderana em determinado mercado; c) Crticos: so os projetos onde o atraso signica o fracasso total, implicando em falncia ou derrota; projetos desse tipo surgem em fases crticas, como por exemplo, em guerras, quando projetos militares precisam ser concludos no tempo justo; por esse motivo, a gerncia rigorosa e h pouco tempo para documentao e outros tipos de burocracia, levados ao mnimo necessrio (veja a gura a seguir).

Figura 1.8 Eixo dos Prazos no Modelo UCP (DVIR et al., 2004).

Considerando os eixos apresentados, possvel posicionar um projeto ou situao de determinado produto, e buscar ento um novo posicionamento estratgico.

o que se d no exemplo do artigo citado de Dvir et al. (2004), que relata o caso do desenvolvimento de um sistema de controle e proteo contra incndios. Na gura a seguir representada a atual posio do produto e a posio futura numa disposio bidimensional.

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Figura 1.9 Exemplo de projeto apresentado no artigo de DVIR et al. (2004).

importante ter uma compreenso de como os projetos se dividem, sabendo que os diversos esquemas se ajustam aos projetos conforme o ponto de vista que estamos tomando para estud-los ou prepar-los. Com essa compreenso possvel ter sempre uma viso estratgica na criao e na gerncia do projeto. Agora que voc j acompanhou a leitura desta unidade, para praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a seguir e no EVA.

Atividades de auto-avaliaoLeia com ateno os enunciados e realize as atividades.1) Considerando que projetos tm objetivos definidos e prazo de concluso, encontre um exemplo de projeto em sua prpria experincia, ou na histria, e descreva o mesmo.

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2) Com respeito administrao dos projetos ao longo da histria, voc estudou que houve um momento em que se passou do trabalho realizado sem planejamento para um incio de teorizao e implantao de prticas gerenciais. Em que poca isso acontece, e por que motivos?

3) Na seqncia veja os dois quadros. O primeiro de um levantamento realizado em 1958, e o segundo tem dados de 1998. Compare os ndices, analise se houve mudanas nesse perodo, e a seguir, descreva suas observaes nas linhas em branco.Quadro 1.1 Desvios no planejamento (1958).

Desvio entre o Planejado e o Realizado Projeto Governamental / militar Privado Desvio de tempo 40 a 50% 40% Desvio de custo 100 a 200% 70%

Quadro 1.2 Estatsticas apresentando problemas tpicos de projetos (1998)

Desaos e sintomas tpicos de projetos Atraso

Mdia nacional EUA (1998) Apenas 44% dos projetos so concludos no prazo. Na mdia os projetos costumam atrasar em at 222% do prazo programado. 189% 70% dos projetos 30% dos projetos

Acima do custo estimado. No atingem satisfatoriamente os requisitos tcnicos planejados. Cancelados antes do trmino.

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4) Considere o quadro a seguir, onde exemplos de projetos so comparados com exemplo de tarefas de rotina. Escreva no quadro alguns novos exemplos para as reas determinadas. rea Concessionria de energia eltrica Software Indstria Automobilstica Bancos Governo Exemplo de projeto Exemplo de tarefa de rotina ou atividade contnua

5) Veja o diagrama a seguir. Pesquise um produto ou servio presente no mercado que tenha sido desenvolvido seguindo esses passos, e descreva brevemente as diversas etapas.

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6) A figura a seguir apresenta o Modelo UCP de classificao de projetos.

Considere os seguintes casos, classificando-os e marcando no grfico: ( A ) A construo de uma casa, e classifique esse projeto segundo o modelo UCP, marcando no desenho com eixos complexidade x incerteza a posio relativa do projeto. ( B ) Faa o mesmo considerando um projeto de desenvolvimento de software para controle de biblioteca, por exemplo, e faa a marcao. ( C ) Em Santa Catarina est sendo desenvolvido o projeto de um novo carro, com tecnologia brasileira e trao 4x4. Classifique e marque tambm este projeto no desenho. Comente no final as diferenas que voc v entre os trs tipos de projeto.

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SnteseNesta unidade voc estudou como os projetos se desenvolveram na histria da humanidade, e como eles se separaram, primeiro na prtica, depois conceitualmente, das atividades rotineiras e contnuas. Aprendeu os principais conceitos sobre projetos e gerncia, avaliando os motivos que levam sua realizao. Alguns tipos de classicao de projeto foram apresentados, e o principal deles, o Modelo UCP, atribui nveis de incerteza, complexidade e prazo, o que permite ao gestor uma viso ampla das caractersticas do trabalho que o espera. Com base na motivao do projeto, pode-se passar fase de anlises de viabilidade e planejamento, assuntos da prxima unidade. At l!

Saiba maisPara aprofundar os temas abordados na unidade sugere-se: 1. www.softex.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=177 - link para estudo da SOFTEX, Sociedade para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro, sobre os mercados de software do Brasil, China e ndia. 2. http://www.softex.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=37 nesse link h um conjunto de estudos e artigos sobre a situao do software no Brasil, constantemente atualizados e que permitem uma viso ampla das oportunidades de negcio no mercado da informtica. Links teis Alguns links so muito teis para a comunidade de cincia e tecnologia. D uma olhada nestes abaixo: 1. www.nep.gov.br este o stio da Financiadora de Estudos e Projetos, do Ministrio de Cincia e Tecnologia do Brasil. Vrios editais de nanciamento para inovao tecnolgica so colocados ali constantemente, e so dedicados ao fomento50

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industrial e empresarial. H inclusive investimentos em projetos tecnolgicos a fundo perdido, ou seja, no reembolsveis. No stio da Finep voc vai saber como est o andamento da maioria dos grandes projetos tecnolgicos do pas. 2. www.cnpq.br o Ministrio da Cincia e Tecnologia tambm dispe do Conselho Nacional do Desenvolvimento Cientco e Tecnolgico CNPq que tambm nancia bolsas e projetos tecnolgicos diversos, com nfase em pesquisadores e desenvolvedores cursando graduao ou recm formados. Alm disso, traz uma srie de informativos e editais importantes. 3. Veja no seguinte stio um artigo muito interessante sobre criatividade no desenvolvimento de novos projetos. Aponta oito tpicos como importantssimos para a carreira criativa na rea de desenvolvimento de tecnologia. http://carreiras.empregos. com.br/carreira/administracao/comportamento/131101criatividade_fraley.shtm 4. Veja no Brasil a ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras, cujo stio www.anpei.org.br . Vrios artigos importantes, estatsticas e outras informaes sobre projetos de pesquisa e inovao tecnolgica, bem como oportunidades de negcios.

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Anlise do projeto

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Objetivos de aprendizagemAo final desta unidade voc ter subsdios para: Compreender a importncia da avaliao e anlise prvia em projetos. Constatar que os requisitos do cliente definem o planejamento geral do projeto, que deve ser elaborado a partir de um algoritmo. Analisar a questo dos prazos, sua influncia na viabilidade de um projeto, e quais os riscos inerentes ao processo. Conhecer algumas das ferramentas computacionais que apiam o planejamento dos projetos.

Sees de estudoA seguir, apresentam-se as sees para voc estudar.

Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Seo 5 Seo 6 Seo 7

Avaliao inicial Requisitos do cliente e soluo de problemas Algoritmo do projeto Prazo Viabilidade do projeto Antecipando e administrando riscos Ferramenta de apoio para anlise e planejamento

Aps a leitura dos contedos, realize as atividades propostas no final da unidade e no EVA.

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Para incio de estudoNesta unidade voc ir ver que fundamental, para o sucesso de um projeto, que seja feita uma anlise ampla do problema a ser resolvido. O cliente, aquele que est solicitando o projeto, muitas vezes no consegue mostrar todas as nuances do problema, ento uma anlise profunda e ampla ser necessria. Junto denio dos motivos do projeto, est o estabelecimento de um caminho bem planejado para sua execuo, que ser traduzido aqui por algoritmo do projeto, o qual permite traar um caminho preciso de execuo. Os mtodos de planejamento partem desse algoritmo para avaliar os recursos necessrios e fazer o planejamento das etapas de desenvolvimento. Tambm ser analisada a questo do prazo e dos riscos de um projeto que podem ser previstos e, desta forma, criadas alternativas para sua administrao. Alm disso, muitas ferramentas computacionais tm surgido ultimamente para apoiar o planejamento dos projetos. Ao longo deste estudo voc ir conhecer algumas delas e saber como utiliz-las para estabelecer um plano geral. Ao estudo!

SEO 1 - Avaliao inicialPara que os projetos tenham sucesso preciso ter, antes de tudo, uma viso clara sobre a sua nalidade e sobre o resultado nal esperado. Em recente artigo sobre lideranas em equipes de projetos, Christenson e Walker (2004) denem esse tipo de atitude, vinculada a uma comunicao objetiva do projeto, como fatores essenciais para que toda a equipe tenha real compromisso com o seu sucesso. Voc viu na unidade anterior que uma srie de diferentes fatores inuencia no surgimento de um projeto. Mas para que ele tome forma e possa evoluir ainda h muito que fazer. Quem

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encomendou o projeto, quem teve a idia, quem sentiu a sua necessidade, muitas vezes no sabe exatamente o que quer nem aonde quer chegar. A primeira pergunta que se deve fazer, nesses casos, :

Qual o problema?

Voc ir se surpreender com a resposta, pois o real problema no aparece, e em seu lugar vm meias palavras e pedaos de problemas. Para chegar a sua raiz preciso argumentar um pouco mais, na tentativa de clarear a prpria idia do projeto, pois geralmente o usurio, o fabricante, o empresrio, no tem clareza sobre o problema a ser resolvido.- preciso melhorar o tempo de produo desta linha de montagem.

de fato um grande problema, e ento seria necessrio contar com um grande projeto (sem saber direito que projeto seria esse). Talvez o tempo da linha de montagem seja grande porque, ao finalizar cada etapa da montagem, algum pra para contar peas. - Ento, se houvesse um sistema de contagem automtico, esse tempo poderia ser reduzido. Essa automao poderia ser um contador em determinados trechos da esteira, o que j existe no mercado, basta comprar e instalar. Porm, seria necessrio pegar os dados gerados pelo contador e envia-los para o departamento de estoque, onde planilhas so construdas.

Bem, esse processo de anlise pode ir bem longe, at se chegar de fato a um problema com uma soluo a ser implementada, e para se ter tal soluo um projeto ser criado. Parece simples, mas no .

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O primeiro passo, o passo fundamental, transformar o assunto no qual est inserido o problema em uma denio exata, pois um trabalho de desenvolvimento s tem sentido quando se procura uma soluo, ou seja, quando se sabe o resultado a ser obtido, o que s acontece quando h clareza no problema a ser resolvido.

A isso se denomina escopo do problema.

Clientes tm idias confusas sobre os seus prprios desejos. E se nossa tarefa criar solues para problemas de tecnologia complexos, ser preciso envolver a associao de conhecimentos: adquiridos em etapas de pesquisa e desenvolvimento cientco e/ou; de engenharia e/ou; empricos. No parece fcil. Quanto maiores a complexidade e incerteza do projeto a ser trabalhado, maior a necessidade de envolver diferentes membros na equipe, buscando complementaridades. Da mesma maneira,

para que se aproxime do problema, preciso criar para ele um modelo de representao.

Na tentativa de denir um problema, h duas maneiras de encar-lo: Partido geral, ou amplo: denir o problema de maneira ampla permite criar solues menos usuais, pois o universo de anlise maior. Com isso se quer dizer que ngulos diferentes podem ser analisados, e solues que

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estavam fora do alcance de viso do cliente ou da equipe, por exemplo, podem surgir e resolver a questo. Observe a gura:Solues abrangentes e variadas

Viso ampla

Efeitos no visveis Causas no visveis

Causas e efeitos visveis


REGIO DO PROBLEMA

Figura 2.1 Representao esquemtica do problema com abordagem de viso ampla.

Na gura, voc observou que na regio do problema h vrias causas e efeitos que no esto imediatamente visveis, a no ser que um partido geral seja tomado, e que uma capacidade de viso ampla esteja em ao. Com isso, vrios aspectos podem ser analisados, e propostas de solues abrangentes e variadas podem ser assumidas. Partido restrito: Vises restritivas levam a solues de pequeno alcance, ao contrrio de uma percepo ampla que pode levar a solues de maior alcance. Problemas atacados desde o incio de maneira pormenorizada podem gerar solues deslocadas, e um gasto excessivo de tempo e dinheiro. Observe a gura:

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Soluo restrita

Viso restrita


Causas e efeitos visveis


REGIO DO PROBLEMA

Figura 2.2 Representao esquemtica do problema com abordagem de viso restrita.

Voc percebeu na gura, que onde um conjunto de causas e efeitos no est no campo de viso dado por um partido restrito. Isso gera uma soluo de alcance limitado, que muito provavelmente no agir sobre causas e efeitos no percebidos. Considero essa dualidade de vises, a ampla e a restrita, como o problema fundamental das reas de pesquisa, desenvolvimento e engenharia, seja em setores de software ou de construo, da indstria ou do servio, da nossa vida prossional ou da nossa vida privada. Por esse motivo, vou explorar um pouco mais esses conceitos com alguns exemplos e estudos de caso (obviamente com a expectativa de inuenciar voc a buscar um partido amplo!). Leia com ateno:

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Caso 1 implantao de um ERPConheci uma empresa que tinha vrias liais espalhadas por extenso territrio e mais de mil e quinhentos funcionrios. No vou contar aqui a novela e os dramas que aconteceram na escolha do software ou na sua implantao. Vou iniciar o caso do momento em que uma rede de comunicao IP foi contratada de uma grande empresa de telecomunicaes. Qual era o problema? Antes do contrato dessa grande rede IP, todos os usurios reclamavam de imensos problemas de demora para resolver qualquer coisa com o tal software ERP, que tinha vindo para ser a salvao do sistema de informaes dessa empresa. O usurio evidentemente achava que isso seria um novo problema para ele, to acostumado em preencher papeizinhos. Mas cada vez que fazia uso do novo sistema, o mesmo no respondia ou demorava demais para dar uma resposta, muitas vezes travando. Ento surgiu a primeira soluo (restrita) do problema: era a infra-estrutura de rede que no funcionava bem. Foi contratada ento a nova rede IP

e a esperana surgiu no corao de todos. Nesse momento z a minha primeira anlise e relatei a todos: o problema est no sistema, e a rede no vai alterar seu comportamento. Bem, eu no queria frustrar as esperanas de ningum. Veio a nova rede e tudo continuou como era antes (e minha equipe j tinha apresentado todos os grcos de desempenho, antes e depois da existncia da rede, mas ningum estava disposto a abandonar suas crenas at que cada um visse novamente, em sua prpria mquina, que tudo continuava igual). Chegou a vez da segunda soluo (restrita): se o sistema no funcionava bem deveria ser problema com o servidor, ento a soluo seria trocar o servidor (isso foi feito). Acredito que tenha melhorado um por cento ( uma crena particular, baseada na reduo proporcional de reclamaes). Fiz as seguintes perguntas: o sistema lento em todas as solicitaes? Apenas das liais? Poderia haver problemas nas rotinas implementadas para acesso ao banco de dados? Quanto mais as perguntas foram cercando diferentes aspectos do sistema, cada vez mais as respostas indicaram que o problema estava naUnidade 2

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prpria construo do sistema. Bem, se essas perguntas tivessem sido feitas numa etapa bem anterior, talvez as coisas tivessem ocorrido de modo diverso, mas na vida real a empresa deixou por isso mesmo e passou a conviver com o ERP, como se fosse uma espcie de lho defeituoso vivendo para sempre dentro de casa.

ganhar alguns pontinhos sabia inteligentemente manipular referenciais comparativos (e por isso que os concursos de Qualidade no tm valor, a no ser para os ignorantes sobre o assunto).

Pois bem, uma das suas iniciativas era a de aumentar a interatividade com os clientes e melhorar a imagem junto ao mercado, sendo que reformular o site da empresa Outro caso que tambm era um dos planos. J havia um destaca a falta da viso ampla: site em funcionamento, mas Caso 2 encomenda de um novo era to fraco e desestruturado site corporativo que o nmero de visitas era muito baixo, e ainda Estive em certa companhia menor ao de alguns sites onde a cultura tecnolgica especializados de algumas de remontava ainda poca da suas sees industriais, que segunda revoluo industrial, tinham feito os seus de forma ou seja, a cultura tinha conseguido evoluir do ambiente independente. O gerente geral de marketing da empresa, que das mquinas a vapor para as surpreendentemente tambm mquinas eltricas. Isso no acumulava a funo de gerente uma crtica companhia, pois tcnico geral, resolveu mudar ela estava adequada ao seu mercado, que a enxergava como essa situao contratando um novo ambiente, de tal forma capaz de entregar produtos tradicionais (e conservadores) e que embutisse os sites das sees, no permitindo assim nisso era razovel. que tivessem tal independncia No entanto, o discurso da nova de relacionamento com o mercado. direo era de remodelagem dos seus objetivos, e o foco Esse era o clima geral do era estar a par das novas negcio e tal era o problema tecnologias e dos novos a resolver: um novo site processos de qualidade, corporativo com esse conjunto tanto que fazia questo de de premissas, sejam de participar dos concursos de marketing, sejam de poltica. qualidade regionais, e para60

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Tanto esse gerente como seu diretor, ambos tendo conquistado suas posies a partir de negociaes polticas (e no por talento empreendedor ou por conhecimento do mercado), desprezavam as novas tecnologias, em um nvel tal que o primeiro escrevia e-mails como se fossem ofcios e o segundo mal conhecia as regras do portugus escrito. Isso no consistia num grande problema no ambiente em que viviam, mas tornou-se grave quando resolveram inuenciar nas denies do novo site.

entre empresas de design para contratar o tal site, e ganhou a que tinha o menor preo. Certamente a descrio do propsito da contratao estava conforme os objetivos desse assessor, e as empresas zeram seus oramentos praticamente no escuro. Ganhou o menor preo e ento chegou a terceira soluo (restritssima) para o problema, que foi a de dar uma melhorada no site existente.

Todos os funcionrios da empresa, seus gestores, aqueles que formulavam suas novas estratgias, bem O gerente geral de marketing como seus principais clientes assumiu a funo de gestor e fornecedores, caram fora desse projeto e trouxe a primeira soluo (restrita) para desse processo de anlise de denies, e enm, aps o caso: passou a incumbncia para o assessor de marketing da uns seis meses de atraso, o empresa. Ele mesmo no tinha novo site foi publicado. Sem interao com as aplicaes uma viso geral da empresa e informatizadas da empresa, sabia disso. sem dinamismo e sem O assessor de marketing tinha capacidade de mostrar as prprias atividades da empresa, dois problemas, que todos foi um fracasso (as prprias conheciam: no dominava estatsticas do site mostravam tecnologias e no conhecia isso). a cultura da empresa (mas imaginava que, aps ter Para o diretor e para o gerente lido algumas revistas sobre isso no teve importncia, publicidade, podia discutir anal j tinham um novo qualquer assunto). site, e era o que importava para os concursos regionais de O assessor trouxe ento a segunda soluo (restrita) para qualidade (e sua publicidade e poltica pessoal). o problema: fez uma licitao

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Para o assessor de marketing isso tambm no tinha importncia, pois ele cumpriu seu dever e o emprego estava mantido (tempos depois foi promovido!).

da sua prpria sobrevivncia no futuro.

Comeou ento a tomar um partido amplo para analisar o problema, e iniciou um conjunto de aes em No entanto essa viso restrita (e seqncia, sempre com solues neste caso tambm mesquinha) criativas e tomadas por uma viso de conjunto. fez a empresa dar um passo para trs (talvez irreversvel). Em primeiro lugar, no Eu poderia continuar descrevendo casos e mais casos desse tipo de viso restrita aplicada soluo de problemas, e infelizmente parece ser adotada por uma ampla maioria. Temos que lutar contra isso. Deixem-me dar ento apenas um exemplo de viso ampla que, mesmo fazendo parte da minoria, pode mudar os rumos de toda uma empresa ou mesmo de um pas. Acompanhe:

Caso 3 uma gigante da telefonia celularAssim como nos dois casos anteriores, verdicos, tambm neste no vou revelar o nome da empresa onde o fato ocorreu (apesar de ser muito fcil adivinhar). E apesar de ter vivido o dia a dia daqueles dois casos, neste ltimo, infelizmente, no tive participao. Bem, em meados dos anos 70, a empresa vivia uma crise no seu mercado, sendo que os grandes compradores de seus produtos, voltados rea eltrica e eletrnica, estavam perdendo o poder de compra. A empresa tinha um grande problema nas mos, que era o62

mudou completamente de ramo para no desperdiar seu conhecimento tcnico em eletrnica e sua cultura de fabricao de produtos com excelncia. Ao mesmo tempo, assumiu como soluo (de ampla viso) no competir diretamente com empresas orientais que tinham preos baixos em produtos eletrnicos. Outra soluo foi competir num mercado nascente e de alto valor agregado, que naquele momento ainda consistia numa promessa: o da telefonia celular. No incio dos anos noventa, a empresa j detinha um razovel conhecimento na rea, e um

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domnio consistente do seu mercado local que, no entanto, era de dimenso restrita.

O que aconteceu foi que, em aproximadamente cinco anos, essa empresa assumiu a liderana mundial na venda Tambm com uma viso ampla de aparelhos, partindo de uma e estratgica do mercado simples empresa de eletrnica mundial, previu que a produo perifrica, sendo atualmente de aparelhos de telefonia copiada pela enxurrada de celular teria valor agregado novos fabricantes orientais, quando inserisse qualidade no que para disputar o mercado software, e no no hardware do insistem numa estratgia de equipamento. preos reduzidos. Adotou uma soluo (ampla) de pesquisar e desenvolver novas interfaces e aplicativos voltados facilidade de manuseio por parte do usurio, muito mais do que desenvolver simplesmente a miniaturizao dos aparelhos ou a qualidade de baterias, o que considerou como commodities. Na poca, um dos lderes mundiais nesse mercado era uma empresa americana, que valorizava a robustez do aparelho. A srie de solues (amplas) adotadas pela empresa, sempre com uma viso geral sobre o seu mercado e sobre os costumes, tendncias e interesses dos seus clientes nais, fez com que conquistasse e mantivesse a posio de lder. Essa mesma viso que criou um ambiente aberto de discusso com desenvolvedores de software de todo o mundo, que continuam colaborando para sua expanso e liderana.commodities palavra da lngua inglesa que indica que o produto ou sistema de uso ou conhecimento genrico, tendo poucas diferenas de valor, independente de quem os fabrica ou fornece.

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importante que voc observe nesses casos, sejam de sucesso ou de fracasso, algumas caractersticas e traos comuns. Observe:Um partido amplo de viso no acontece onde as pessoas sentem-se limitadas no seu relacionamento; a viso centrada em si mesmo naturalmente limita um olhar descompromissado, capaz de enxergar outras facetas fora do seu mundo particular. Ambientes onde h uma cultura de cooperao, ou seja, onde as pessoas gostam de ajudar e de receber ajuda, admitindo que isso no seja uma forma disfarada de aproveitamento, permitem liberdade de expresso. Certamente apenas um ambiente de cooperao no suciente, pois em problemas tcnicos necessrio um conhecimento especco. Porm, apenas o conhecimento tcnico algo limitante, e deve ser contrabalanado com uma viso externa, voltada para o mercado e para outras facetas no tcnicas. Ao mesmo tempo, difcil ter conhecimento tcnico em muitas e variadas reas, especialmente na atualidade onde h tantas tecnologias que se desenvolvem to rapidamente. Equipes trabalhando em conjunto e com alto grau de cooperao so capazes de reunir conhecimentos de diferentes disciplinas, capazes de gerar solues de ampla viso. O contrrio desse ambiente de cooperao e multidisciplinar acontece onde impera uma viso medocre, aquela que no admite relacionamentos e que acredita que, se algum d uma sugesto, porque est planejando algo. Tambm faz parte da viso medocre a confuso que une cincia exata e crenas, fazendo com que um problema seja analisado sob o ponto de vista do achismo. Muitos tcnicos excelentes, engenheiros que conheci e que eram tidos por gnios na universidade, resolveram car alheios ao desenvolvimento dos seus colegas, supondo que sua imensa capacidade seria o bastante para resolver os grandes problemas do futuro. Hoje infelizmente muitos deles esto presos s suas baias, resolvendo mini-problemas sob as ordens de gerentes pouco espertos, porm politicamente articulados. A articulao poltica de carter pessoal , necessariamente, a viso restrita. Centrada no eu, torna-se incapaz de um partido abrangente para as solues, mesmo que para problemas estritamente pessoais. Isso se estende para a postura de soluo de quaisquer problemas, e quando se d no nvel empresarial pode ser uma catstrofe. Nos casos antes citados voc viu o que signicou na contratao do web site corporativo, apesar de, pessoalmente, os contratantes terem aparentemente se dado bem . No entanto, nesse tipo de ambiente, muitos dos que estavam em volta esperavam ansiosos a queda dos chefes, muitas vezes para substitu-los com as mesmas prticas (renovadamente restritas).

Ambiente de cooperao

Conhecimento tcnico aliado viso de mercado

Multidisciplinaridade

Viso medocre

Poltica pessoal

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Por m, para completar o estudo desta seo, voc deve entender que as estratgias so denidas e implementadas com uma viso de partido amplo, e as questes operacionais esto denidas sobre questes restritas, ou partes de uma estratgia. O momento em que uma ou outra deve acontecer que dene o tipo de viso a ser adotada.

SEO 2 - Requisitos do cliente e soluo de problemasA expresso requisitos do cliente comum entre os desenvolvedores de software, e para muitos outros prossionais, de outras reas, parece uma expresso nova. O cliente nesse caso aquele que precisa resolver um problema, ou que est gerando uma demanda especca, e desse modo tem uma idia aproximada daquilo que quer obter. Como acompanhou anteriormente, esse cliente conhece talvez alguns dos efeitos de um problema, mas geralmente no todos. E quando tem um desejo, no fundo no sabe exatamente como express-lo. Aquele que foi chamado, por algum motivo, para resolver o problema de um requisitante qualquer, antes de tudo precisar saber anal qual o problema a resolver e qual o resultado esperado.

O primeiro passo a tomar coletar o maior nmero possvel de informaes.

A coleta de informaes est presente em todas as etapas do trabalho, desde a primeira reunio com um cliente ou o nascimento da idia de um projeto, passando por todas as etapas do projeto at a chegada do resultado, sendo um precioso instrumento de aperfeioamento e correo contnua. Neste sentido, cada etapa de um projeto pode ser vista como um novo

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comeo, onde os requisitos das etapas devem ser novamente levantados e analisados. Nas etapas iniciais, a coleta vem diretamente do cliente que solicita a soluo de um problema, mas em casos onde h uma idia de produto, por exemplo, tais informaes podem vir da literatura e de experincias prvias, seja dos desenvolvedores, seja de outros envolvidos no projeto.Quais os procedimentos para levantar os requisitos bsicos do cliente?

Alguns procedimentos para levantar os requisitos bsicos do cliente, ou as informaes para o desenvolvimento de um novo produto ou sistema, e encaminhar uma primeira viso geral do problema / soluo so: Se o problema a ser resolvido est escrito - devem-se listar as informaes que esto no seu enunciado, na tentativa de detalhar o melhor possvel suas partes; Se for um defeito a eliminar - descrever todos os efeitos conhecidos e enumerar todas as possveis causas; Se for um novo produto ou processo a desenvolver - listar o que deve ser determinado pela soluo, ou seja, denir com a maior clareza possvel o que est sendo buscado; A partir dos dados levantados e do partido amplo do problema - deve-se criar modelos e esquemas de representao, permitindo uma melhor visualizao do conjunto; nesse sentido o desenvolvimento de desenhos esquemticos, diagramas e uxogramas, torna-se til para a compreenso do todo, mesmo que tais desenhos no sigam modelos padronizados (isto no importa nesse momento); Alm das informaes listadas - dos desenhos e de outros dados coletados, importante vericar as leis fsicas associadas e suas equaes, no caso dos problemas

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cientcos, mas tambm outros impeditivos e limitantes, tais como questes jurdicas, restries tcnicas, restries ambientais, etc.; Tomar proveito de modelos computacionais e simuladores - como ferramentas de apoio para compreender o problema, retrat-lo e simular situaes, bem como aprimorar o desenho de diagramas, grcos de planejamento, aplicar hipteses de soluo e desenvolver esquemas gerais e/ou detalhados. O desenho da gura abaixo reproduz esses passos na forma de um diagrama de coleta de informaes para a soluo de problemas. Como se pode notar, um diagrama genrico que no esgota as possibilidades de tipos de problemas ou idias originais a serem transformadas em projetos. Mas d uma clara percepo da necessidade de coleta do maior nmero de informaes, inclusive de fontes externas ao problema, para ento chegar fase de se criar hipteses de soluo.Problema definido ou Defeito a eliminar ou Novo produto Dados coletados Desenho, diagrama ou modelo Outras informaes Hipteses de soluo Objetivos do projeto

Figura 3.3 Diagrama do nascimento do projeto com coleta de informaes e requisitos do cliente.

Com as hipteses de soluo formuladas, possvel traar objetivos d

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