Gestion de Empresas Guias

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Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINAGESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA

Facultad de Ciencias Económicas, Jurídicas y Sociales

APUNTES DE CÁTEDRA

ASIGNATURA: GESTIÓN DE EMPRESAS

SALTA – 2008

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GESTIÓN DE EMPRESAS (PLAN 2003)

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA

UNIDAD I – TEORÍA DE LOS SISTEMAS

1. Introducción. Definición.2. Sistemas Determinísticos y Probabilísticos3. Límites de los Sistemas. Subsistemas y Suprasistemas. Sistemas cerrados y

abiertos

UNIDAD II – EMPRESA

1. La Empresa y su entorno. La Empresa y los Sistemas Empresarios.2. Visión sistémica de la Empresa. Los Sistemas de la Empresa.3. La gestión sistémica de la información en la Empresa. Relaciones. Sistemas

internos y externos.

UNIDAD III – PARTE GENERAL

1. El trabajo humano. Concepto. Evolución histórica.2. Corrientes del pensamiento.3. El individuo. Personalidad. Esquema general del comportamiento.4. Conducta. Situaciones problemáticas. Frustraciones.5. Grupos humanos. Dinámica de grupos. Fenómeno del liderazgo.6. Individuo, Grupo y Organización.

UNIDAD IV – MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO

1. Necesidades del hombre y su satisfacción. Factores.2. Motivación. Incentivos.3. Moral de trabajo. Disciplina.4. Comunicaciones.

UNIDAD V – EJERCICIO DE LA AUTORIDAD

1. Problemas de la autoridad. Los mandos medios y superiores.2. Formas de la influencia sobre la conducta humana en el trabajo.3. Los estilos directivos.

UNIDAD VI – EL SISTEMA Y LA FUNCIÓN PERSONAL EN LA EMPRESA

1. Concepto. Evolución histórica. Organización interna.2. Análisis de tareas. Objetivos y técnicas.3. Descripción y evaluación de puestos de trabajo.

UNIDAD VII – EMPLEO DE PERSONAL

• Políticas de empleo. Planeamiento de necesidades.• Reclutamiento. Fuentes y técnicas.• Selección. Técnicas. Inducción. Seguimiento.

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UNIDAD VIII – DESARROLLO DEL PERSONAL

1. Planeación del desarrollo. Capacitación técnica.2. Evaluación del desempeño. Técnicas. Errores comunes.3. Movilidad. Transferencias. Promociones.

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BIBLIOGRAFÍA DE GESTIÓN DE EMPRESAS

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• PAESANI, RAÚL EDUARDO: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.• PARTY, MARÍA GRACIELA: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.• REYES PONCE, AGUSTIN: “Administración de Personal”. Editorial Limusa; México;

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enfoque cultural interpretativo de los problemas de la empresa”. Plaza & Janes Editores; Barcelona; 1990.

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• TEJERINA, ALBERTO EDUARDO: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.• TILIAN, CLAUDIA ELIZABETH: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.• WERTHER, WILLIAM B Jr. y DAVIS, KEITH: “Dirección de Personal y Recursos

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• YODER, DALE: “Manejo de Personal y Relaciones Industriales”; Cia. Editorial Continental S.A. (C.E.C.S.A.); México; 1983.

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UNIDAD I – TEORÍA DE LOS SISTEMAS

1. Introducción. Definición.2. Sistemas Determinísticos y Probabilísticos.3. Límites de los Sistemas. Subsistemas y Suprasistemas. Sistemas cerrados y abiertos

Teoría de los Sistemas

Bibliografía:• FERNÁNDEZ ESCALANTE, FERNANDO MARIA: ¨ Dirección y Organización de Empresas

Privadas y Publicas ¨. Ed. Macchi. Buenos Aires. 1973.• DE ZUANI, ELIO RAFAEL: “Introducción a la administración de organizaciones”. Valleta

Ediciones. Florida (Buenos Aires). 2005.• DE ZUANI, ELIO RAFAEL y LABORDA CASTILLO, LEOPOLDO: “Fundamentos de Gestión

Empresarial – Teoría Práctica desde un enfoque sistémico”. Valleta Ediciones. Florida (Buenos Aires). 2004.

• PUNGITORE, JOSÉ LUIS: “Sistemas Administrativos y Control Interno”. Osmar D. Buyatti. Buenos Aires. 2.006.

INTRODUCCIÓN

En la década de ’50, el biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy (1976) elaboró una teoría interdisciplinaria capaz de trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y de proporcionar principios y modelos generales para todas las ciencias involucradas.

Esta teoría interdisciplinaria, denominada Teoría General de Sistemas, permite explicar que los descubrimientos efectuados en cada campo científico pueden ser utilizados por los demás, demostrando el isomorfismo de las diversas ciencias, permitiendo una mayor aproximación entre sus fronteras.

La Teoría General de Sistemas puede ser considerada una teoría totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente sino sólo mediante el análisis separado y exclusivo de cada una de las partes sin perder la visión del todo mayor al que pertenecen.

Como se ha mencionado, la concepción sistémica aplicada a los conjuntos sociales en general y en particular a las organizaciones, viene de otras ciencias, pero lo importante es que, en la actualidad, hablar de la concepción sistémica y hacerlo dentro de una ciencia concreta como puede ser la administración, significa reconocer la existencia de una metodología de conocimiento aplicable al objeto de la administración, cual es el estudio de las organizaciones.

Una ciencia es descripta como un cuerpo sistemático de conocimientos, un complejo conjunto de hechos, principios esenciales dispuestos en dependencia o conexión racional; un complejo de ideas, principios y leyes formando un todo coherente que no es ajeno a la visión sistémica de otras ciencias, con las que se interrelacionan necesariamente.

La preocupación de conseguir un conjunto de reglas y normas a través de las cuales aproximarse al aprovechamiento óptimo de los recursos creados por el hombre y de los suyos, ha sido especialmente desarrollado por Kenneth Boulding (1.956), además de los trabajos de von Bertalanffy publicados en 1950 y 1968, consignando:”Estas consideraciones conducen al postulado de una nueva disciplina científica que podemos denominar Teoría General de los Sistemas. Su contenido es la formulación de principios que son válidos para sistemas en general, cualquiera sea la naturaleza de sus componentes y las relaciones entre ellos” (1.976).

La Teoría General de Sistemas se sustenta en los siguientes supuestos básicos:- Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y

sociales.- Esta integración parece orientarse hacia una “teoría de sistemas”.- Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no

físicos del conocimiento científico, especialmente las ciencias sociales.

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- Esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, permite la aproximación al objetivo de la unidad de la ciencia.

- Este camino es una vía válida hacia una integración muy necesaria en la educación científica.

Von Bertalanffy criticaba la visión del mundo, fraccionada en diferentes áreas, como la física, la química, la biología, la psicología, la sociología, etc., las consideraba divisiones arbitrarias, con fronteras sólidamente definidas pero que presentan espacios vacíos entre ellas, a pesar que la naturaleza no está dividida en ninguna de esas partes.

La Teoría General de Sistemas afirma que los sistemas no pueden describirse aisladamente sin considerar el todo al que pertenecen, su funcionamiento no es comprensible si se los estudia aisladamente. Por ejemplo, el árbol es diferente al bosque pero pertenece a él, lo mismo que el oxígeno es diferente al agua pero pertenece a ella, la tierra es diferente al sistema solar pero pertenece a él. Es decir, que el árbol, como el oxígeno y la tierra pueden ser considerados como sistemas que existen dentro de otro sistema.

¿Por qué iniciar el estudio de la administración de RRHH con el tema de la teoría de sistemas? Por varias circunstancias. Dentro de las organizaciones, tradicionalmente, se ha prestado atención creciente a los aspectos técnicos y a los materiales, dejándose de lado –en alguna medida- lo concerniente al factor humano, cuando este elemento (el personal) es el que dará vida y movimiento a la organización.

De modo que deben destacarse las relaciones existentes entre los distintos componentes (partes, sectores, elementos, etc.) que forman las organizaciones y analizarlas desde un punto de vista integral; puesto que cualquier cambio en alguno de ellos afecta a la estructura misma y a su medio, en conjunto.

Las variaciones o cambios pueden ser remotos, próximos, encubiertos o manifiestos, drásticos o leves. Sea como fuere incidirán de algún modo en la organización como en el medio que ésta se desenvuelve.

Concepto de Sistema

Observando el funcionamiento del cuerpo humano es posible afirmar que su sistema circulatorio, su sistema nervioso, su sistema óseo, su sistema digestivo, son interdependientes, de tal forma que el cambio en uno de ellos afectará al resto de los componentes y al cuerpo todo o universo complejo mayor donde están contenidos.

Del mismo modo, en una organización, las personas, sus tareas, funciones, medios materiales e intangibles, son interdependientes y al igual que el organismo humano cuando uno de estos elementos cambia afecta a los otros y a ese todo o universo complejo organizacional.

Un camino para analizar y entender el complejo mundo de las organizaciones es sin duda pensar en analizarlas por partes, pero sin olvidar que cada una de esas partes pertenecen a un conjunto armónico, a un todo. El concepto de sistema constituye un método útil de razonar en ese sentido.

De un universo complejo es posible pensar en aislar conjuntos de elementos que se encuentran interrelacionados en función de un objetivo común, de manera de reducir ese mundo complejo a entidades más fáciles de abarcar por la mente humana. En base a este modo de pensar, se expresan en el cuadro siguiente, algunos ejemplos donde se indica el universo complejo mayor y una parte o entidad contenida en el mismo.

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UNIVERSO ENTIDAD O PARTESer humano Aparato digestivoSistema solar Planeta TierraVivienda familiar Red de aguaAutomóvil Red eléctricaEstado nacional Estado provincialU.N.Sa. Facultad de Ciencias EconómicasSociedad EmpresaBosque Árbol

Este modo de pensar que se pretende aplicar en las organizaciones tiene su origen en la Teoría General de Sistemas y fue utilizada originariamente en otros campos de las ciencias, como la biología, la medicina, la física, etc., representa un método muy valioso para el análisis y diseño de las organizaciones.

En lo que a administración respecta, el uso de este concepto guía hacia un modo de razonar que ayuda a interpretar el mundo complejo de las organizaciones y a percibir mejor la naturaleza de los problemas que están presentes en la realidad organizacional.

En este sentido, la Teoría General de Sistemas puede ser vista como una metodología que permite analizar, estudiar y entender mejor las entidades o partes de una organización y el funcionamiento de su todo o universo complejo. Implica reconocer la existencia de un modo de pensarla y concebirla muy diferente del modo tradicional, al extremo que si planificamos el diseño de una organización con este pensamiento su modelo de funcionamiento no será el mismo.

Es importante destacar que, el concepto de sistemas no debiera ser visto como la panacea universal para la solución de toda la problemática organizacional. Es decir, que no puede ser entendido como una receta única a ser aplicada, sino como un nuevo conocimiento que será muy útil a la hora de analizar y planificar las organizaciones.

Cada vez son más las organizaciones que advierten el beneficio de pensar sus modelos teniendo en cuenta el concepto de sistemas. También se advierte cómo el Estado piensa sus estructuras con esta idea. Así es común confirmar expresiones como: sistema de educación, sistema económico, sistema bancario, sistema financiero, sistema de comunicación, sistema de transporte, sistema de salud, etc.

El concepto de sistema se acerca a la idea de una unidad compleja integrada por varias partes que sirven a un fin común. Si bien la palabra “sistema” puede tener muchas connotaciones, todas ellas bien pueden acercarse a la idea de un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado será mayor que el resultado de las unidades o partes, si funcionaran en forma independiente.

Con estos parámetros se puede expresar el concepto de sistema como: “Un conjunto organizado que representa un todo armónico en donde cada una de sus entidades o partes componentes están unidas y ordenadas de un modo lógico que encadena su acción hacia un objetivo determinado”.

Von Bertalanfyy (1976) define a un sistema como “un todo organizado o complejo, un conjunto o combinación de cosas o partes que constituyen una totalidad intrincada o unitaria”.

Johnson, Kast y Rosenzweig (1968) sostienen que sistema es “un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes, formando un todo complejo o unitario”.

Roberto Serra y Eduardo Kastika (1994) señalan que “un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y sus atributos, con un objetivo determinado”.

De estas definiciones se advierte que el concepto de sistema expresa plan, método, orden, concierto y globalidad.

Todo sistema está formado por un conjunto de partes o elementos, que podrán ser de carácter concreto o abstracto. Para el caso de las organizaciones, se pueden citar como elementos concretos a: una máquina, una computadora, una persona, un producto, un vehículo,

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un papel, etc., pero también están los elementos abstractos que pueden no verse físicamente como los concretos pero también forman parte de los sistemas que integran la organización, como pueden ser: las ideas, las relaciones interpersonales, la imagen de la empresa, sus valores, etc.

Dentro de las organizaciones, el tema de las relaciones llega a ser tanto o más importante que los elementos concretos de un sistema, al extremo que algunos autores han aceptado la posibilidad de definir al sistema como un conjunto de interrelaciones, reafirmando la idea que en todo sistema cada elemento componente está relacionado directa o indirectamente con todos los demás

Sistema es un conjunto de diversos elementos que se encuentran interrelacionados. Se debe advertir que el punto clave de un sistema está constituido por las relaciones entre los múltiples componentes que la integran.

Puede existir un conjunto de objetos, pero si éstos no están relacionados o vinculados de alguna manera no nos encontramos frente a un sistema.

Algunas veces las conexiones entre los diversos elementos, no son evidentes o apreciables a simple vista. Por lo que –aparentemente- se encuentran dispersos o no aparecen directamente conectados y frecuentemente no se los considera como un sistema; cuando en realidad, lo que importa, es tratar de determinar cómo se vinculan o relacionan, que es lo que sirve para constituir un sistema.

Concepto: es un conjunto organizado formando un todo en el cual cada una de las partes están unidas a través de una ordenación lógica que encadena sus actos hacia un fin común. Sistema: plan método, orden y concierto.

Desde este punto de vista un sistema esta definido por: 1. Objetivos: razón de ser del sistema.2. Entradas: elementos que se incorporan al sistema provenientes de un sistema exterior:

“inputs” o insumos.3. Salidas: elementos que se incorporan a un sistema exterior proveniente del sistema:

“outputs” o productos. 4. Plan de acción: o programa: interrelaciones dinámicas entre los elementos componentes

del sistema establecidas para alcanzar los objetivos.

Principios básicos de los sistemas:1. Subsidiariedad: ningún sistema es completo en si mismo, todo sistema es un subsidiario

de otros en su delimitación y en sus partes, en virtud de los cuales actúa y forman su entorno.2. Interacción: se refiere a la dependencia, vinculación y relaciones mutuas que existe

entre los sistemas. Esto implica que el comportamiento de uno influye en las acciones del o los otros, trascendiendo sus efectos a través del sistema total.

3. Equifinalidad: todo sistema debe ser flexible y estar preparado para alcanzar su objetivo por medios y acciones diferentes

4. Determinismo: todo fenómeno de conjunto que actúe en o a través de los sistemas, es el resultado de causas definidas y constables. Debe ser posible determinar el origen y naturaleza de todos los actos o fenómenos que modifican el comportamiento e intervienen en la actividad del sistema.

Características de los sistemas1. Estabilidad: es la cualidad por la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente

a la influencia de los factores externos del mismo. Esta característica se encuentra íntimamente ligada al concepto de “realimentación de los sistemas abiertos”.

2. Adaptabilidad: es la cualidad que debe poseer el sistema, mediante la cual es capaz de evolucionar dinámicamente con arreglo a su entorno, de manera que atraviese diferentes estados en los que conserve su eficacia y su orientación al objetivo que constituye su finalidad. La cualidad de adaptable define al sistema como un conjunto evolutivo que es capaz de poner en juego la equifinalidad.

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3. Eficiencia: es la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo con economía de medios. El sistema debe estructurarse sobre la base de una rentabilidad máxima de los componentes que en él intervienen.

4. Sinergia: es la cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema es superior a las de sus componentes sumados individualmente, es el efecto de ampliación de la capacidad individual “el todo es más que la suma de las partes”. El cloro es una substancia venenosa, el sodio es explosivo e inestable, mientras que el cloruro de sodio (sal de mesa) es inocua y saludable.

Sistema y la organizaciónConceptos básicos de la organización como sistema:1. Es un sistema de sistemas que trabajan en armonía para lograr los fines perseguidos.2. Como todo sistema abierto implica la existencia de un ambiente externo a ella donde

actúa o se desarrolla.3. Como todo sistema está compuesto de elementos o partes estructuradas de algún modo4. Como todo sistema forma parte de un sistema mayor que lo abarca, ya que a su vez está

formado por otros sistemas menores.5. Como todo sistema es en sí una realidad distinta de sus componentes y diferenciada de

los otros sistemas6. Como todo sistema abierto es dinámico, mantiene objetivos, recibe insumos tanto de

otros sistemas exteriores como internos (inputs) y produce salidas a otro sistema (outputs)

CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS

La clasificación de un sistema al igual que el análisis de los aspectos del mismo es un proceso subjetivo; depende del individuo que lo hace, del objetivo que se persigue y de las circunstancias particulares en las cuales se desarrolla. En este punto se dan lineamientos generales sobre las diferentes clases de sistemas y algunos ejemplos que corresponden a su definición, pero puede haber debate sobre los mismos si se tiene en cuenta las consideraciones expuestas antes.De acuerdo con el planteamiento de Alba (1995), los sistemas se clasifican así:Según su relación con el medio ambiente:• Sistemas abiertos: Sistema que intercambia materia, energía o información con el ambienteEjemplos: Célula, ser humano, ciudad, perro, televisor, familia, estación de radio• Sistemas cerrados: Sistema que no intercambia materia, energía o información con el

ambienteEjemplos: Universo, reloj desechable, llanta de carroSegún su naturaleza:• Sistemas concretos: Sistema físico o tangibleEjemplos: Equipo de sonido, edificio, pájaro, guitarra, elefante• Sistemas abstractos: Sistema simbólico o conceptualEjemplos: Sistema hexadecimal, idioma español, lógica difusaSegún su origen:

• Sistemas naturales: Sistema generado por la naturalezaEjemplos: Río, bosque, molécula de agua• Sistemas artificiales: Sistema producto de la actividad humana; son concebidos y construidos por el hombreEjemplos: Tren, avión, marcapasos, idioma inglés

Según sus relaciones:• Sistemas simples: Sistema con pocos elementos y relacionesEjemplos: Juego de billar, péndulo, f(x) = x + 1, palanca• Sistemas complejos: Sistema con numerosos elementos y relaciones entre ellosEjemplos: Cerebro, universidad, cámara fotográfica

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Esta clasificación es relativa porque depende del número de elementos y relaciones considerados. En la práctica y con base en límites psicológicos de la percepción y comprensión humanas, un sistema con más o menos siete elementos y relaciones se puede considerar simple.

Según su cambio en el tiempo:• Sistemas estáticos: Sistema que no cambia en el tiempoEjemplos: Piedra, vaso de plástico, montaña• Sistemas dinámicos: Sistema que cambia en el tiempoEjemplos: Universo, átomo, la tierra, hongoEsta clasificación es relativa por que depende del periodo de tiempo definido para el análisis del sistema.

Según el tipo de variables que lo definen:

• Sistemas discretos: Sistema definido por variables discretasEjemplos: lógica booleana, alfabeto• Sistemas continuos: Sistema definido por variables continuas Ejemplos: alternador, ríoOtras clasificaciones:• Sistemas jerárquicos: Sistema cuyos elementos están relacionados mediante relaciones de dependencia o subordinación conformando una organización por niveles. Chiavenato (1999) los denomina sistemas piramidalesEjemplos: Gobierno de una ciudad• Sistemas de control: Sistema jerárquico en el cual unos elementos son controlados por otros

Ejemplos: Lámpara• Sistemas de control con retroalimentación: Sistema de control en el cual los elementos

controlados envían información sobre su estado a los elementos controladoresEjemplos: Termostato

Para agregar una clasificación diferente se toma de Chiavenato (1999) una organización basada en el funcionamiento de los sistemas:Sistemas Determinísticos: Sistema con un comportamiento previsible

Ejemplos: Palanca, polea, programa de computadorSistemas probabilísticos: Sistema con un comportamiento no previsible

Ejemplos: Clima, mosca, sistema económico mundialEn el libro “Teoría General de Sistemas”, van Gigch (1987) plantea que los sistemas pueden clasificarse así:

• Sistemas vivientes y no vivientes: Los sistemas vivientes están dotados de funciones biológicas como el nacimiento, la muerte y la reproducción

• Sistemas abstractos y concretos: Un sistema abstracto es aquel en que todos sus elementos son conceptos. Un sistema concreto es aquel en el que por lo menos dos de sus elementos son objetos o sujetos, o ambos

• Sistemas cerrados y abiertos: Los sistemas cerrados son los que no presentan intercambio con el medio ambiente que lo rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados son prácticamente una utopía, todo sistema debe tener interrelación con el exterior.

Los sistemas abiertos son los que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente. En la gráfica abajo presentada podemos apreciar como necesariamente en un sistema abierto debe haber un estimulo, una retroalimentación y como consecuencia esto nos trae una reacción.

PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS

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El sistema es un proceso en marcha, por este motivo se caracteriza por determinados parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción de un sistema específico o de un componente del sistema.

Los parámetros de los sistemas son los siguientes:

a) Entrada. Es la fuerza de arranque o de partida del sistema.b) Procesamiento. Es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de

conversión de las entradas en salidas.c) Salida. Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del

sistema.d) Retroalimentación. Es la función del sistema que tiende a comparar la salida con

un criterio o un estándar previamente establecido.e) Ambiente. Es el medio que envuelve externamente el sistema.

Sistemas Determinísticos y Probabilísticos

Los sistemas determinísticos son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse con absoluta certeza; mientras que en los probabilísticos existe una cierta incertidumbre sobre este aspecto.El tamaño o complejidad del sistema no implican necesariamente, determinismo o probabilidad. El sistema solar, por ejemplo, constituye un sistema determinístico pues se puede anticipar, con muchos siglos, su comportamiento. Mientras que una ameba representa un sistema probabilístico pues no puede anticiparse –con precisión- cual será el derrotero que seguirá en una gota de agua.Las organizaciones son sistemas probabilísticos, aunque existan vertiginosas fuerzas internas que tiendan a convertirlo en determinístico (p.e.: procedimientos, reglamentos, el aparato burocrático, etc.). Habitualmente los mismos miembros de una organización consideran a ésta como un sistema determinístico, lo que los puede llevar a decisiones equivocadas.Las organizaciones se encuentran, en el medio que las contiene, que es probabilístico. Es así que la incertidumbre incide en todas las actividades, aunque algunas sean más inciertas que otras. Se han creado distintos métodos estadísticos y lógicos que les permiten a los administradores reducir –significativamente- el riesgo que conlleva la incertidumbre.

Límites de los Sistemas. Subsistemas y Suprasistemas.

Se debe destacar otro aspecto –igualmente importante- de los sistemas: no siempre son objetos físicos o entidades corpóreas; dependerá de nuestros objetivos establecer hasta donde llegan (los límites) de los mismos; es decir que de nuestra definición dependerá el tamaño –en definitiva, la amplitud- que tenga el mismo.Para aclarar la extensión de un sistema es necesario conocer la existencia de los subsistemas y los suprasistemas. Habíamos dicho que un sistema es un conjunto de elementos que mantiene

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ciertas relaciones entre sí. A su vez, cada uno de esos elementos puede considerarse como un sistema en si mismo. En una organización existen departamentos (producción, contable, ventas, etc.) cada uno de los cuales puede considerarse como un subsistema. Del mismo modo que en cada departamento posiblemente existan secciones, las cuales podrían considerarse como subsistemas del departamento. Por último la organización podría considerarse como un subsistema de economía nacional (o sea de un suprasistema) y así sucesivamente.

Sistemas cerrados y abiertos.

Cada sistema forma parte del medio en el que se desenvuelve (suprasistema). De la misma manera que existen relaciones entre los diversos elementos del sistema pueden existir nexos igualmente entre el sistema y el suprasistema; es entonces que nos encontramos frente a un sistema abierto. Mientras que en los sistemas cerrados, los cuales resultan una ficción, una entidad meramente imaginaria, pues no existen en la realidad.Cada sistema mantiene ciertas fronteras que especifican los elementos que quedan incluidos dentro del mismo. Dichos límites tienen por objeto conservar la integridad del sistema; evitar que los intercambios con el medio lo destruyan o entorpezcan su actividad. Por ej. Una organización actúa –generalmente- dentro de ciertos espacios físicos. Una profesión establece ciertos requisitos (fronteras) para admitir a nuevos miembros.Las organizaciones constituyen sistemas parcialmente abiertos, en razón que existen múltiples interacciones entre ellas y su medio.

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UNIDAD II – EMPRESA

1. La Empresa y su entorno. La Empresa y los Sistemas Empresarios.2. Visión sistémica de la Empresa. Los Sistemas de la Empresa.3. La gestión sistémica de la información en la Empresa. Relaciones. Sistemas internos y

externos.

EmpresaLa empresa y su entorno. La empresa y los sistemas empresarios

Las empresas son organizaciones sociales y, por lo tanto, las interacciones entre sus diferentes miembros componentes son la esencia de su diaria gestión.Consecuentemente, consideramos que empresa privada es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes que creen riquezas, asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de beneficios directamente para dicha empresa, e indirectamente para toda la comunidad.Según otras definiciones empresa es un conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Las teorías españolas patrimoniales conciben a ésta como un conjunto de derechos y obligaciones sometido a tratamiento jurídico unitario.EXPLOTACIÓN, unidad técnica de producción o conjunto de procesos tecnológicos que se aplican a unos factores para obtener otros productos. Concepto elemental. Una empresa puede estar formada por varias explotaciones. Señala la dimensión técnica y productiva de una empresa. No es la única dimensión, no solo hay procesos, hay mas cosas.SOCIEDAD, unidad jurídica que regula el conjunto de relaciones que producen el patrimonio del que son titulares dos o más personas. Concepto más restringido que empresa ya que es de dimensión jurídica. Una misma empresa puede estar formada por varias sociedades, donde hay una matriz y varias sociedades filiales.NEGOCIO, actividad relacionada con la compra y venta de cosas con las que se persiguen una ganancia. Una empresa puede dedicarse a uno o más negocios no se limitan a un único negocio.PLANTA O ESTABLECIMIENTO INDUSTRIAL, unidad física. Lugar en el que se localiza y desarrolla la actividad económica de un negocio o una explotación. Puede tener una o mas plantas.Conclusión, concepto de empresa es mas amplio y complejo que los anteriores.

HISTORIANace la empresa como institución económica de mercado, sistema económico capitalista, nace con el capitalismo y se desarrolla con el origen de la empresa primitiva hasta la actualidad como empresa como sociedad.Los elementos necesarios para la perduración de una empresa son:

a) la empresa necesita una organización humana concebida para operar en conjunto y capaz de perpetuarse a sí misma;

b) la empresa vive en la sociedad y en la economía;c) la razón de existencia de una empresa es proveer artículos y servicios

económicos;d) otro fin característico es que todo sucede en una economía y en una técnica

cambiantes;e) por último, el requisito absoluto de perduración es la lucratividad.

Como elementos adicionales de toda organización, son:a) acondicionamiento de las operaciones ya existentes y de su control;b) creación constante de operaciones nuevas;c) estudio y medida del trabajo humano;d) cálculos de precios de costo y de rentabilidad;e) racionalización de procesos, de documentación, etc.;f) integración de sus sistemas internos;g) integración con los sistemas mayores de los cuales forma parte.

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EL ENTORNO a.- El ambiente externo de la empresa El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento. El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea. Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quizá lo que haga no evitará la repercusión de esas fuerzas externas sobre la empresa, su única alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá afecten sus operaciones. El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno. Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa. b.- Clasificación del entorno por su naturaleza

Entorno físico El entorno físico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales como: el régimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un determinado producto, la topografía, el potencial de pesca, el potencial hidroeléctrico. Tales recursos se aprovecharán acorde a las actividades de la empresa.

Entorno económico Condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores relevantes en las actividades de la organización. Como parte del entorno económico podemos encontrar los siguientes: Capital, trabajo, niveles de precios, políticas fiscales y tributarias, clientes. Capital. Casi todas las organizaciones necesitan capital como maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Existen organizaciones que son capaces de producir su propio capital, por ejemplo cuando una empresa construye su propia maquinaria. También se pueden producir dentro de la organización recursos en efectivo para comprar bienes de capital en el exterior. Las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la organización para operar. Es decir todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los bienes de capital que necesitan. Trabajo. Otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral. El precio de la mano de obra es un factor económico importante para la empresa, aunque la automatización disminuye los altos costos. Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflación y estos a su vez no sólo desequilibran a las empresas, sino que también distorsionan todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artículos. Políticas fiscales y tributarias. Repercuten económicamente en gran manera sobre todas las empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de créditos mediante su política fiscal tiene efectos significativos no sólo sobre los negocios sino también sobre operaciones que no se le relacionan. En forma similar la política de impuestos de gobierno afecta cada segmento de la sociedad.

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Clientes. El factor más importante para que una empresa tenga éxito son sus clientes sin ellos el negocio no puede existir. Es evidente que las expectativas de la demanda de diversos públicos a quienes atienden las empresas reciben la influencia de factores económicos y no económicos. Las principales son las actitudes, los deseos y las expectativas de las personas muchas de las cuales son producto de patrones culturales del ambiente social.

Entorno tecnológico. Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnología lo usa. Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios. La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnología contra los problemas que conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de tránsito y la contaminación del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseables. Categorías del cambio tecnológico La tecnología a causadas amplias y fuertes repercusiones, tanto así que a sus distintos avances se le denominan “revoluciones” Para comprender mejor los cambios tecnológicos consideremos las siguientes categorías: Mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia para el moviendo de carga y pasajeros. Ej. Ferrocarriles, autos, aeroplanos. Mayor capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energía. Ejs. Rayo láser, electricidad. Mayor capacidad para diseñar nuevos materiales y cambiar las propiedades de otros para satisfacer mejor las necesidades. Ej. Aleaciones de acero, fibras sintéticas, nuevas medicinas, plásticos. Mecanización o automatización de ciertos procesos mentales. Ej. Computadoras. Ampliación de la capacidad humana para percibir cosas. Ej. : Radar, microscopio electrónico. Una mayor comprensión del comportamiento individual y de grupo y de cómo hacerle frente. Ej. Bases psicológicas de la motivación, mejores técnicas administrativas. Mayor comprensión de las enfermedades y de su tratamiento. Ej. Vacunas, trasplantes, tratamiento de infecciones con antibióticos.

Entorno socio-cultural El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados. El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las repercusiones de sus acciones sobre la sociedad. El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y comprensión. Pronosticarlos para que el administrador pueda anticiparse y prepares para los cambios resulta incluso más complejo. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a leyes y estándares de ética. Se ha criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensibilidad hacia las actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades en particular. Sin embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos sociales. Esta variedad complica a los administradores el diseño de un ambiente propicio para el desempeño y la satisfacción. Y es más difícil aún de responder a estas fuerzas cuando se encuentra fuera de la empresa. Pero los administradores no tienen otra alternativa que considerarlas a la hora de tomar decisiones. Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las

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preocupaciones de las empresas. Cada vez más las compañías están proporcionando servicios tales como instalaciones para la atención de los niños, además de oportunidades para compartir empleos y un horario flexible de trabajo.

Entorno político-jurídico Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes se aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales. Ambiente político Las actitudes y las acciones de los legisladores y líderes políticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta prácticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En cuanto a lo referente a los negocios, desempeña dos papeles principales: los fomenta y los limita. Cabe también mencionar que el gobierno también es el mayor cliente, pues compra bienes y servicios. Ambiente legal. El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado de una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no sólo a nivel nacional sino también estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no esté en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma. Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible que los administradores de toda clase de organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones. Los administradores perceptivos no sólo deben responder a las presiones sociales sino también necesitan prever y hacer frente a las políticas e incluso a las posibles presiones legales. Por lo tanto es evidente que no es una tarea fácil para ningún administrador.

Entorno ético La ética en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía del consumidor y la conducta corporativa en el país de origen así como en el extranjero. Ética se puede definir como: “la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligación moral”. Todas las personas, tanto si se encuentran en el área de los negocios, en el gobierno, en una universidad o en cualquier tipo de organización deben preocuparse por la ética. Existen tres tipos de teorías morales en el campo de la ética normativa. Teoría utilitaria: sugiere que los planes y acciones se evalúan según sus consecuencias, es decir que deben producir el mayor bien para el mayor número de personas. Teoría basada en los derechos: sostiene que todos los seres humanos tienen derechos básicos. Teoría de la justicia: exige que la justicia y la equidad y la imparcialidad guíen a quienes tomas las decisiones. Los administradores se enfrentan a muchas situaciones que requieren de juicios éticos. Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalización de la ética. Es decir, que se apliquen e integren los conceptos éticos a las acciones diarias. La forma más común de institucionalizar la ética es establecer un código de ética (código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento). Los códigos de ética no se aplican sólo a las empresas de negocios; deben guiar el comportamiento de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria. Existen dos factores éticos que elevan los estándares éticos: a) la exposición pública y la publicidad y b) la creciente preocupación de un público bien informado. Estos factores están íntimamente relacionados con regulaciones del gobierno y la educación para aumentar el profesionalismo de los gerentes de negocios. Para que los códigos éticos sean eficaces se deben tomar medidas para hacerlos cumplir. Para esto se requiere de un comportamiento ético coherente y del respaldo de la alta dirección.

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Cualquier persona, ya sea en la actividad privada, en el gobierno, en una universidad o en alguna otra organización está consciente de que los estándares éticos y legales difieren, en particular entre naciones y sociedades. En síntesis los administradores operan en un ambiente complejo. Este les afecta y, a su vez, hasta cierto grado, influyen sobre el mismo. Al tomar decisiones los administradores tienen que considerar el entorno de la empresa, el entorno económico en cuanto a lo referente a capital, trabajo, niveles de precio, políticas fiscales y tributarias del gobierno y las necesidades de los consumidores. El entorno tecnológico el cual proporciona muchos beneficios pero también algunos problemas. También existe gran cantidad de factores sociales. Por lo tanto el gerente debe comprender las creencias sociales que prevalecen en un país. El entorno político cambia de acuerdo con las demandas y creencias sociales lo que provoca que todas las organizaciones se vean afectadas por las leyes, regulaciones y decisiones de los tribunales. La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien seriamente la repercusión de sus acciones sobre la sociedad. En forma similar, la sensibilidad social consiste en relacionar las operaciones y políticas de la empresa con el entorno social de tal forma que resulten beneficiosas para la compañía y la sociedad. La determinación de las relaciones apropiadas entre diversas organizaciones y la sociedad no es una tarea fácil, por lo cual se pueden presentar argumentos tanto a favor como en contra de la participación de las empresas. En cuanto a la ética esta se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligación moral. Los gerentes tienen que hacer elecciones difíciles cuando hay diferencias en los estándares de diversas sociedades

¿Que características tiene el entorno actual?Hay tres adjetivos:

– Dinámico, el entorno experimenta muchos cambios, y son cambios muy rápidos.– Discontinuo, el pasado no se puede utilizar para definir el presente y el futuro. Existe una falta de tendencias debido a que es difícil definir una misma estabilidad.– Ambigüedad, el entorno puede presentarse de distintas formas que a veces no son fáciles de interpretar o incluso hay contradicciones.

Como afecta el entorno a la empresaSus características, sus cambios afectan de dos maneras:

– Amenazas: son impactos negativos para la empresa, o fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa.– Oportunidades, impactos positivos para la empresa o fuerzas para mejorar los resultados.

Que debe hacer la empresa con su entornoAnalizar el entorno consiste en:

– Identificar los factores o elementos del entorno y sus cambios.– Evaluar cada factor, determinar como afecta o puede llegar a la empresa, clasificándolos como amenazas u oportunidades.– Una vez clasificados, se deberá actuar de la siguiente manera:– Aprovechando las oportunidades del entorno.– Enfrentándose a las amenazas para convertirlas en oportunidades.

¿Por que debe actuar la empresa frente a su entorno?Para sobrevivir y ser competitivo y tener éxito en el mercado.Aprovechar las oportunidades y enfrentarse a las amenazas.

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Representación gráfica del Entorno de la Empresa

Elementos constitutivos de la empresa:Se clasifican en tres grupos:FACTORES ACTIVOS, FACTORES PASIVOS, ELEMENTOS INMATERIALES.FACTORES ACTIVOS, capital humano, factor humano. Añade al factor las capacidades que tiene las personas. También es un elemento de la empresa y no esta limitado, se tiene todo en cuenta.Directivos o administrativos, toman decisiones en las empresas.Propietarios, poseen el capital, socios, accionistas.Empleados, trabajadores.Empresario, puede ser directivo y propietario a la vez.FACTORES PASIVOS, o elementos materiales y tangibles. Son bienes económicos, que constituyen el patrimonio de la empresa y se refleja en todos sus estados contables, balances. Ejemplos: edificios, elementos de transporte, existencias, dinero, activo.ELEMENTOS INMATERIALES e intangibles: cultura de empresa, imagen, innovación, satisfacción de clientes, se les denomina a todos ellos Capital Intelectual.

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CONCEPTO DE EMPRESA COMO ORGANIZACIÓNLa primera se basa en una teoría económica:Es una unidad económica de producción, la más clásica. Significa que esta formada por un conjunto de factores ordenados y destinados al fin de la producción, destinados a crear o aumentar la utilidad de los bienes o su capacidad para satisfacer las, necesidades humanas.Esta definición esta limitada, se la considera una definición deshumanizada por que, no se preocupa por el grupo humano y no le interesa la figura del empresario. Mecanicista, ve a la empresa como una maquina.Hay otras definiciones que aportan los valores humanos y sociales que tiene la empresa, y en esta Lina esta la definición de la teoría de la organización y administración de la empresa:La empresa es igual a un tipo particular de organización. Significa que es un conjunto de elementos humanos, pero también teóricos y financieros ordenados según una determinada jerarquía o estructura organizativa y dirigidos por el empresario.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS ORGANIZACIONES– Organización es un grupo social definido, grupo de personas en el que es delimitado quienes pertenecen a la organización y quienes no pertenecen.– Es un sistema cooperativo, existe cooperación entre sus miembros. Cada uno aporta sus esfuerzos para conseguir sus objetivos y para cumplir los objetivos del empresario en un momento determinado.– Existe estructura organizativa– Existe coordinación consciente– Orientada a un fin, objetivos.– Vocación de permanencia, existir indefinidamente.– Interacción con el entorno, el entorno influye sobre las organizaciones y estos influyen con el entorno. Los clientes son parte del entorno de las organizaciones.

Otra definición como organización en una empresa, es la que predomina en la actualidad en la gestión de empresas. Es una combinación de las dos anteriores.La empresa es una unidad económica de producción y también es una organización.

PREGUNTAS1. ¿Toda organización es una empresa?2. ¿Toda empresa es una organización?1. No por que la diferencia entre organización empresarial de los que no lo son es que cobran un precio por la venta de sus productos que les permite recuperar y mantener sus recursos y que por lo tanto para poder continuar con su actividad no necesitan de aportaciones publicas, o fondos públicos, subvenciones, si no que utilizan los ingresos que obtienen con sus ventas.

Las organizaciones no empresariales para poder continuar con su actividad, necesitan recibir fondos públicos por que el precio que cobran es insuficiente para recuperar y mantener sus empresas.

No, el tamaño no es suficiente para que sea una organización. El orden esta en la cabeza del empresario.

Funciones de la empresa:La función esencial consiste en:

– Tratar de interpretar los deseos de los consumidores sobre que producir.– Para poder fabricar, contrata a sus factores de producción, trabajo, capital, etc., y les retribuye.– Trata de poner a disposición del consumidor aquello que ha fabricado y recibirá a cambio un dinero, vender.

La función esencial, es la creación de valor: la empresa debe obtener como resultado de su actividad un producto cuyo valor sea superior a los factores utilizados para su obtención. Esto ocurre cuando la empresa utiliza eficientemente los factores de producción o recursos económicos y obtiene como resultado un producto que es útil para el consumidor o que satisface sus necesidades.

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Eficiencia: la empresa cumple sus objetivos con el menor consumo posible de recursos, sin despilfarrar y con la máxima calidad.

FUNCIONES ESPECIFICAS QUE SE DERIVAN DE LA ESENCIAL

Son 4:1. La empresa anticipa o descuenta el producto obtenido. La empresa adelanta unas rentas a los factores de producción antes de haber finalizado su ciclo de producción, antes de vender el producto.2. La empresa asume el riesgo de la actividad económica, por que adelanta las rentas los factores de producción basándose en expectativas. La empresa no tiene la certeza de que vaya a vender sus productos. Corre un riesgo lo asume.3. Dirección, coordinación y control del proceso productivo. Definen mecanismos de coordinación entre los diferentes factores y controlan los objetivos que se habían propuesto se hayan cumplido.4. Función social, colabora con el progreso y desarrollo de la sociedad, creando empleo, generando rentas, produciendo productos de calidad.

En el sistema capitalista, se destacan:1. Asumir y reducir costes de mercado y los de información;2. Anticipar o descontar el producto obtenido;3. Coordinar el proceso productivo a través de planificación, organización, dirección y control;4. Asumir el riesgo de la actividad económica;5. Desarrollar el sistema económico, creando riqueza y empleo.

Clasificación de las empresas:-SEGÚN EL SECTOR DE ACTIVIDAD a. Del sector primario b. Del sector secundario c. Del sector terciario-SEGÚN EL TAMAÑO (O.C.D.E) a. Grandes empresas b. Medianas empresas d. Pequeñas empresas e. Microempresas-SEGÚN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL a. Empresas privadas b. Empresas públicas c. Empresas mixtas-SEGÚN EL ÁMBITO DE ACTIVIDAD a. Empresas locales b. Empresas provinciales c. Empresas regionales d. Empresas Nacionales c. Empresas Multinacionales-SEGÚN EL DESTINO DE LOS BENEFICIOS a. Empresas con ánimo de lucro b. Empresas sin ánimo de lucro

-SEGÚN LA FORMA JURÍDICA a. Unipersonal b. Sociedad colectiva

La función esencial es generar bienes y servicios en condiciones de eficiencia económica, crear valor o crear utilidad o riqueza.

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c. Cooperativas d. S.R.L. e. S.A.

Evolución histórica de la empresa:

De unidad maximizadora de beneficios a sistema adaptableLas empresas tienen como reto principal la adaptación permanente, debiendo cambiar la concepción misma de la empresa.La empresa debe ser observada como un sistema de permanente adaptación al medio, pues cumpliría mejor así su función social como generadora de empleo y riqueza aquella empresa que sea capaz de adaptarse y reinventarse permanentemente.La empresa que solo piense en maximizar beneficios no podrá permanecer en el juego competitivo, pues tal vez lo logre por unos ejercicios y luego abordará los riesgos de su desaparición, ya que paralelamente no ha generado procesos de adaptación a las nuevas exigencias del entorno.

Este proceso de adaptación continua al entorno tiene impacto en el diseño de la empresa como forma de conseguir nuevas divisiones del trabajo.

Sistemas de empresas y configuración empresarial en red

Una red de empresa puede definirse como un acuerdo cooperativo entre dos o más unidades empresariales.La acepción de “red de empresa” o “empresa-red” encuentra fundamento en la idea de sistema. La red de empresas es un sistema caracterizado de una precisa finalidad económico – productivo y de un consecuente intercambio con el mercado.Como sistema, la red de empresas está constituida de unidades separadas jurídicas, geográfica y culturalmente. Las unidades que componen la red están en continua relación entre ellas y funcionan según un orden variable en el tiempo, es decir, en forma dependiente de las mutaciones de las condiciones del mercado y de los cambios del contexto (efecto feed-back).Las redes no constituyen un fenómeno nuevo, mientras que su actual crecimiento sí lo es.

LA EMPRESA COMO SISTEMA ADAPTABLE

Proceso de A- Daptacion conitnua

Sistema entorno: general variedad Físico

Sistema empresa: selecciona alternativa Daptacion conitnua

DISEÑO DE EMPRESA

ETAPA ESTRUCTURA BÁSICA DEFINICIÓN SIST.ECONÓMICOUnidad técnica de transformación (trueque) FEUDALISMO

EMPRESA COMERCIAL

Unidad simple, organizada, de base familiaro no

Unidad técnico-económica(monedas-medio de pago)

MERCANTILISMO (capitalismo mercantil)

Unidad de economía de subsistencia,empresa artesanal de base familiarEMPRESA PRIMITIVA

EMPRESA INDUSTRIAL

Unidad compleja, organizada, societaria yfuncional (concentración)

Unidad económica de produccióna escala

CAPITALISMO INDUSTRIAL

EMPRESA comoORGANIZACIÓN

Unidad compleja, organizada,multisocietaria, divisional y multinacional Unidad de decisión y dirección

CAPITALISMO FINANCIERO eINTERNACIONAL

EMPRESA DELFUTURO

Empresa virtual, empresa en red(netw orks). Sistema de empresas, empresacomo sistema de gestión del conocimiento

Unidad de gestión delconocimiento

SOCIEDAD DELCONOCIMIENTO

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Un factor importante de crecimiento de las redes esta constituido por el progresivo proceso de extensión e integración de los mercados. La tendencia a la integración de la oferta con una gama complementaria de servicios, se corresponde con las nuevas exigencias expresadas por los consumidores.La articulación de “red” de la macroempresa coincide con la desaparición tendencial del modelo fordista de producción. Este proceso de fragmentación es, al mismo tiempo, de rearticulación del tejido de algunos sectores industriales, realizándose según un orden de relaciones entre empresas diferentes respecto de la forma anterior que subsistían en los años sesenta a setenta entre macroempresa y la pequeña y mediana empresa satélite.

Se evidencia ahora la existencia de formaciones “policéntricas”, caracterizadas por una fuerte autonomía de la unidad o empresa que forma parte de la red y que están vinculadas entre ellas por una red sistemática de relaciones que no son del tipo monodireccional.

Tipología de la empresa-red:

El autor F. Butera (1990) propone cuatro tipos de redes de empresas:

1° La red que tiene como cabeza a un “main contractor”: represente el modelo tradicional de organización de trabajos de ingeniería. Una empresa coordina el proyecto y crea el marco y la articulación de las relaciones, y múltiples empresas aportan a la red su contribución especializada. Es una formación temporal que se disuelve cuando finaliza la construcción o la obra que originó la formación de la red.

2° La red de “co-productores”: el resultado de la producción es fruto del ensamblaje de varios componentes constituidos por diversas empresas que conforman la red, bajo un elevado grado de especialización. Un ejemplo puede ser la industria del automotor.

3° Los distritos industriales: están constituidos por conjuntos de empresas dispuestas en un territorio geográficamente definido y que operan según una especialización productiva. Tradición y cultura profesional y empresarial homogénea representan las fortalezas de los distritos industriales mientras que la fragilidad respecto del as veloces fluctuaciones de la demanda y una cierta resistencia al cambio, parecen ser debilidades,

4° De acuerdo que cualifican la estrategia de coaliciones entre empresas, estos pueden ser de contenido y naturaleza muy diversos, por lo tanto tienen diferentes configuraciones con respecto a la estabilidad en el tiempo, que se encuentra en función de la estabilidad de los intereses recíprocos, de la homogeneidad cultural de las empresas que suscriben el acuerdo, de la estabilidad y de las motivaciones de la dirección.

La configuración organizativa de la red de empresa se ha transformado de “monocéntrica” a “policéntrica”, priorizando los procesos decisionales mas allá de aquellos operativos. El proveedor no puede seguir siendo visto como un agente subordinado, sino como una unidad integrante de la red.De la nueva forma organizativa de la red surgen los principios de participación y cooperación, en reemplazo del antiguo vínculo de subordinación jerárquica; surgiendo una tendencia a la “participación cooperativa”, carácter distintivo y convergente de todas las formas de redes.

La red como distribución y la “network tecnológica”:

En el marco de la “participación cooperativa”, se pueden señalar dos configuraciones:1° La red de distribución común: que aparece interesante para las empresas de servicios que

frecuentemente se sostienen de redes comunes, por ejemplo de intermediarios.2° La “network tecnológica”: surge de la evolución de la “tecnología de la información y de las

comunicaciones”. Servicios de aseguraciones, financieros y bancarios (cajeros electrónicos) son manifestaciones de este tipo de red.

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En resumen, la velocidad del procesamiento y la transmisión de datos que posibilitan las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones, permite el nacimiento de redes de empresas que ofrecen productos y servicios complementarios a una misma clientela.

Las variables organizativas de la gestión de la empresa – red:

Según Georgio Petroni (1994) las variables o dimensiones organizativas a tener presente son:

1° La leadership, es decir las razones de legitimación y mecanismos de gestión del poder de gobierno de tales estructuras relacionadas.

2° La calidad del managmente, es decir las características profesionales y el estilo de ejercicio del poder de dirección y de coordinación.

3° El sistema de comunicación, es decir el sistema de interacción y de aprendizaje que caracteriza la dinámica en el tiempo de las unidades que integran la red.

4° El sistema de información, identificado con un diseño completo, global de la red, con la tecnología de soporte y sus mecanismos prácticos de funcionamiento.

5° La cultura, entendida como sistema de valores y modelos de comportamiento que orientan la dinámica del recurso humano.

La cooperación como pilar de una red de empresas:

El valor de la cooperación y el valor confianza son pilares de sostenimiento y desarrollo de una red; donde varias empresas que trabajan juntas para alcanzar diversos objetivos, y que en una visión macro, pueden calificarse de “comunes”.Establecer acuerdos de cooperación resulto ser una estrategia real de negocios importante para las unidades que integran una constelación red. Pero la cooperación no dará todos sus frutos si no está impregnada del valor confianza.Los acuerdos de cooperación que sustentan una red, configuran una estrategia que ayuda a las empresas a desenvolverse y competir con mayor efectividad, permitiéndoles acceder a nuevos mercados y a incrementar su eficiencia.Los acuerdos de cooperación pueden ser de dos tipos: de acuerdos formales y acuerdos informales.

Redes suaves y fuertes:

La cooperación puede generar configuraciones de redes “lucrativas” y “no lucrativas”. Las “no lucrativas” pueden estar formadas por unidades sin fines de lucro que aborden temas de topo social, pero también por empresas con fines de lucro, que aborden temas generales de políticas, formación, tecnología, etc., de un sector de actividad y que pueden tener como unidades participantes de la constelación al estado y a otras organizaciones de la sociedad. Este tipo de redes se identifican como “suaves”, mientras que las redes que se denominan “fuertes” están enfocadas a la generación rentable de negocios adiciones o nuevas formas de ellos; en este marco se pueden situar las “alianzas estratégicas”.

La “red de empresas” y el aprendizaje interactivo:

“Cuando las empresas se enfrentan a una serie de nuevos retos, como la aceleración del cambio tecnológico, mercados mas globalizados, competencia de alta calidad y reglamentos ambientales exigentes, no es sorprendente que ciertos teóricos comiencen a argüir que el conocimiento sea el recurso mas relevante y el aprendizaje el proceso mas importante (OCDE, 1999)Lundvall (1992) afirma que “el aprendizaje es un proceso predominantemente interactivo y, por tanto, socialmente arraigado que no puede ser entendido sin considerar su contexto institucional y cultural”.Esta surgiendo la “economía de la evolución” como crítica de la economía neoclásica. Desde este punto de visto, los supuestos de la teoría neoclásica son inútiles y peligrosos, pues se caerían en estos errores:

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a. suponer que las empresas poseen información casi perfecta y oportuna.b. Pensar que las empresas son objetivamente racionales y que optimizan beneficios.Estos supuestos significan que la teoría neoclásica tomó como resueltos algunos temas de mayor importancia y envergadura del desarrollo económico:* ¿Cómo las empresas llegan a saber lo que saben?* ¿Cómo aprenden las empresas?El mérito del enfoque evolucionista es que parte de supuestos realistas sobre cómo las empresas se comportan realmente, aceptando que “el mundo económico es demasiado complejo para que una empresa lo comprenda en su totalidad”. El enfoque evolucionista pone la cuestión del aprendizaje como el centro de su campo de investigación, de allí que sea una teoría dinámica que reconoce la diversidad de conductas empresariales y que tales conductas se forman a partir de factores económicos y no económicos. El enfoque evolucionista reconoce la posición privilegiada de la empresa como principal depositaria del conocimiento del proceso de desarrollo económico, también reconoce que otros participantes como el estado, las instituciones financieras, de educación, la tecnología y asociaciones comerciales desempeñan un papel importante en dicho proceso.A partir del enfoque evolucionista las empresas operan en un entorno más incierto de lo que se reconoce en la teoría neoclásica, y que su capacidad de aprendizaje es un camino de prueba y error.Para resistir a un mundo incierto, las empresas desarrollan rutinas, proceso o modalidades de hacer las cosas que guían su accionar. El reto reside en como alcanzar un equilibrio entre los patrones de conducta establecidos y la necesidad de las empresas de ser creadoras, lo que significa estar vivas ante nuevas oportunidades de aprender.El aprendizaje mediante la interaccione es la fuerza clave de manifestaciones de cooperación de empresas japoneses. Es aquí donde cobra importancia la configuración de “red de empresas!, como un camino sólido para el intercambio y aprendizaje continuo y permanente de las empresas.

El E- Business como herramienta de diseño de empresa:Uno de los hechos más llamativos que Internet está provocando, es el cambio en la forma de realizar negocios que se entendía con anterioridad.En si, la definición de e- business no es fácil por la amplitud de dicho término. Podemos decir que consiste en el uso de las tecnologías de la comunicación para facilitar la realización de operaciones económicas e informativas a través de una red pública como, por ejemplo, Internet.El e- business supuso una revolución en la manera de operar en el mercado de las empresas y la relación entre las mismas. Entre las relaciones mas destacadas, podemos mencionar:B2C (Business to consumer): se encarga de las relaciones entre las empresa y el cliente final.B2B (Business to business): se encarga de las relaciones producidas en Internet entre las empresas.B2P (Business to partner): se encarga de las relaciones entre los socios de las empresa y la sincronización en sus procesos de trabajo.B2E (Business to employee): se encarga de las relaciones entre las empresa y sus empleados.B2G (Business to governement): se encarga de las relaciones entre las empresa con la Administración Pública.C2C (Consumer to consumer): se encarga de las relaciones entre consumidores.

Visión sistémica de la Empresa. Los sistemas de la empresa.El concepto de sistema se acerca a la idea de una unidad compleja integrada por parias partes que sirven a un fin común. La palabra sistema se acerca a la idea de un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado será mayor que el resultado de las unidades o partes, si funcionaran en forma independiente.Con estos parámetros se puede definir a la empresa como un conjunto organizado que representa un todo armónico, en donde cada una de sus entidades o partes componentes están unidad y ordenadas de un modo lógico que encadena su acción hacia un objetivo determinado.

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De esta definición se advierte que el concepto de empresa expresa la idea de plan, método, orden y globalidad, reafirmando la idea que la empresa debe constituirse en un todo armónico, donde cada elemento está relacionado directa o indirectamente con los demás.

Por lo que se define como un sistema abierto:SISTEMA ABIERTO: conjunto de elementos interrelacionados entre si y con el entorno y dirigidos para poder conseguir los objetivos fijados.Son adaptativos, no son estáticos y se adaptan con el entorno. Ejemplo: Sistema biológico: personas, plantas

Sistemas sociales: empresa, organizaciones, la sociedad, etc.SISTEMA CERRADO: la diferencia es que no existe el intercambio con el entorno, pero los sistemas cerrados puros no existen, siempre hay un poco de interrelación, (una maquina).La empresa como sistema abierto, esta formado por 5 elementos:

1.Entradas, inputs.2.Proceso de transformación, convierte los inputs en output, entradas – salidas.3.Salidas, output, productos acabados, objetivos perseguidos por la empresa, resultados, dividendos, productos, servicios, sueldos, información, etc.4.Entorno, de donde proceden las entradas y donde van a parar las salidas, clientes, competidores, hacienda, etc.5.Control y función de regulación, se ocupa de supervisar que los objetivos se han cumplido o que se vayan cumpliendo.

Regulación: modificaciones, cambios para adaptarse al entorno, para alcanzar los objetivos que se habían fijado.

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA COMO SISTEMA– Formada por un conjunto de elementos, factores de producción de distintos tipos, humanos y técnicos y son con los que la empresa realiza su actividad.– La empresa tiene la estructura de sistema con los elementos anteriores, que están ordenados siguiendo algún modelo de estructura organizativa.– Existe un plan común, han planificado sus objetivos, los que van a tratar de conseguir con su actividad.– La empresa tiene unas funciones características a las funciones empresariales como la producción, pero no solo fábrica, se refiere a dirigir que es otra función. Otras serias las funciones financieras, comerciales, marketing y las persona les, trabajadores.– Conjunto de estados, se relacionan con el entorno y es la adaptativa y a lo largo del tiempo va cambiando, etapa de crecimiento, etapa estable, etapa de perdidas. Distintas situaciones de la empresa con el entorno.

Esto nos sirve para definir la empresa como sistema:

OBJETIVO: utilizar el concepto de sistema abierto, permite simplificar el estudio de la empresa ya que se puede dividir en subsistemas.Ejemplo: una persona es un sistema abierto, y el aparato digestivo, respiratorio, etc., serian los subsistemas.Utilicemos el criterio funcional para dividir el sistema empresa en subsistemas, partes más simples.CRITERIO FUNCIONAL, a partir de las funciones, cada función como un sistema.Farol, dijo que la empresa realiza las siguientes funciones:ADMINISTRACIÓN, la función principal. El resto están subordinados a los de administración.APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN, COMERCIAL, PERSONAL O DE RECURSOS HUMANOS, FINANCIERA.

“Como un conjunto de elementos ordenados en una estructura organizativa que ejercen unas funciones especificas para conseguir unos objetivos comunes fijados en un plan y que representa un conjunto de estados o situaciones diferentes en el tiempo en relación al entorno.”

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SISTEMA DE ADMINISTRACIÓNHay dos niveles:NIVEL ESTRATÉGICO: que se ocupa de la relación de la empresa con su entorno. Se definen las líneas de evolución de la empresa, como se debe adaptar al entorno, utilizando el análisis estratégico que significa el análisis del entorno y la planificación estratégica son los planes de cómo se adapta la empresa al entorno.Ejemplo, los clientes demandan productos y la empresa quiere crecer. La evolución a l/p es crecimiento y se concretan sus planes estratégicos, “en 5 años vamos a crecer un 5%”.NIVEL TÁCTICO: operativo. Hace de enlace entre el nivel estratégico y el resto de los subsistemas empresariales.Hay 4 actividades administrativas:

– PLANIFICACIÓN, definir objetivos y medios para conseguirlos.– ORGANIZACIÓN, definir la estructura organizativa.– DIRECCIÓN, dirigir a las personas de las empresas.– CONTROL, comprobar que los objetivos definidos se han realizado correctamente y ver si ha habido desviaciones.

INPUT, información que va a utilizar el empresario y el resto de los directivos para tomar decisiones.FACTOR DISPOSITIVO: empresario que opera en el subsistema de administración. Factor decisional quien pone en marcha la empresa y toma decisiones.Los sistemas de la empresa.Desde hace algún tiempo, no estábamos convencidos de estas divisiones, salvo como elemento práctico para determinar qué ángulo de la organización destacaban más ciertos autores o universidades (en cuanto a éstas, cabe señalar que si bien existen inclinaciones o tendencias, es difícil englobarlas en una corriente definida totalmente, ya que cada profesor difícilmente coincide con sus propios colegas en aspectos tan fundamentales) o qué es lo que más se había hecho resaltar a través del tiempo.El propósito de la teoría de los sistemas en las empresas es desarrollar un ambiente objetivo y comprensible para la toma de decisiones; si el sistema con el que los gerentes adoptan decisiones puede ser suministrado como un encuadre explícito, con lo cual la toma de decisiones debe ser más fácil de manejar.Gerald Fisch señala que las bases organizativas de línea y staff son poco satisfactorias en las complejas industrias de hoy. Sugiere que el concepto sea reemplazado por el funcional de grupo de trabajo, que tiende hacia la teoría de los sistemas, proveyendo para la integración de todas las funciones sobre una base sistemática para el cumplimiento de los objetivos.La salida del sistema menor se convierte en la entrada del subsiguiente nivel de sistemas, que a su vez suministra la entrada para los niveles más altos. Un sistema ha sido definido como “un conjunto de componentes diseñados para cumplir un objetivo particular siguiendo un plan”. Hay tres puntos significativos en esta definición:a. debe haber un diseño o un arreglo establecido en materiales, energía e información;b. debe haber un propósito u objetivo para cumplir por el cual el sistema ha sido diseñado;c. la entrada de materiales, energía e información debe ser establecida siguiendo un plan.

Si el “management” debe hacer la transición de arte a ciencia con éxito tiene que adoptar una visión “científica” de la empresa; la visión de la organización como un sistema de partes interrelacionadas y que funcionan conectadas. El concepto de los sistemas es vital para la aplicación efectiva de una aproximación científica en la organización empresaria.En la administración estatal debe aplicarse esta teoría de los sistemas. Precisamente, uno de los grandes defectos de la burocracia, en la mayoría de los países, es su exagerada departamentalización, y el aislamiento de cada repartición, y hasta de oficinas de una misma repartición entre sí. Una vez que la teoría de los sistemas se vaya adaptando a los diversos tipos de organización, se verá más claro en cuanto a sus ventajas, que son las más cercanas a la unidad casi perfecta de los antiguos administradores o empresarios, ya que los sistemas facilitan el conjunto del panorama a la dirección superior. Naturalmente , por la revolución conceptual que implica la adopción de estructuras y funciones basadas en estos sistemas, ha de transcurrir algún tiempo antes que sea aplicada plenamente, y es posible que se le vayan introduciendo mejoras, pero sin

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duda la revolución tecnológica y cibernética a que asistimos será el principal aliado de esta nueva teoría y fomentará su puesta en marcha.Estructurar un negocio de acuerdo con el concepto de sistemas no elimina la necesidad de las funciones principales de planeamiento, organización, control y comunicación. Sin embargo, existe un cambio definitivo de énfasis, porque las funciones son ejecutadas en conjunción con la operación del sistema y no como entidades separadas. Es decir, todo gira en torno al sistema y a su objetivo, y la función es llevada a cabo únicamente como un servicio para este fin.

Sistema de decisión o subsistema es lo mismo que sistema o subsistema de administración.SUBSISTEMA FÍSICO O REALEngloba tres subsistemas:APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN.Forman parte por que tienen la misma entrada, factores físicos, inputs.APROVISIONAMIENTO, compra de materias primas, inventario, logística. Captación de inputs, materias primas, materiales, envases, embalajes, etc.PRODUCCIÓN, proceso de transformación. Transforma los inputs en outputs. Para la transformación, hace falta la incorporación de los inputs y otros factores como la maquinaria, los suministros, factor humano, etc. para poder realizarse.COMERCIALIZACIÓN, output que hemos obtenido en el proceso de transformación. Salidas, productos que se han obtenido para la comercialización en este subsistema, pueden ser tanto bienes como servicios.SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANO, R.R.H.H.Se ocupa del factor humano, que es el que suministra a la empresa el trabajo necesario para el desarrollo de su actividad empresarial.Son salidas, personas con valores y determinada experiencia acumulada que nos permite desarrollar la actividad de una manera mas eficiente, “ know – how”.El subsistema de recursos humanos se ocupa de los procesos de selección de personal, reclutamiento del personal, integración del personal en la empresa, formación de los trabajadores, compensación, pagos, incentivos, etc.SUBSISTEMA FINANCIEROContrapartidas monetarias de la actividad empresarial. Hay dos grandes actividades:Financiación e Inversión.Financiación, capta y obtiene los recursos monetarios que necesita la empresa necesarios para poder realizar su actividad.Inversión, aplicación de estos recursos monetarios, destino, como utilizarlos, etc.Estos tres subsistemas, físico o real, de recursos humanos o el financiero, están incluidos dentro del SISTEMA DE OPERACIONES.La empresa como sistema esta formada por dos grandes subsistemas, subsistema de decisión y subsistema de operación. Entradas, físicas, humanas, financieros, etc.Empresario, factor dispositivo.Salidas, productos.No hay que confundir, subsistemas con los departamentos. Departamentos son agrupaciones de persones, unidades organizativas que realizan tareas similares.

La gestión sistémica de la información en la empresa. Relaciones. Sistemas internos y externos.Existen otras ventajas en el concepto de sistemas. La actividad de los negocios es dinámica, y sin embargo la organización típica está estructurada para perpetuarse a sí misma en lugar de cambiar como se requiere. Por contraposición un sistema está diseñado para ejecutar una tarea particular. Cuando el sistema se desintegra, la tarea termina y viceversa. Las comunicaciones juegan un papel vital en la ejecución del concepto de sistemas. Basado en la retroalimentación de la información relacionada con el medio ambiente en general, la naturaleza de la competencia y la actuación de la propia empresa, el directorio principal de planeamiento puede continuar sus cursos actuales de la administración del flujo de material, abarcando las funciones básicas de producción y mercadotecnia, como un sistema integrado e involucrando la selección de la

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combinación más efectiva de sub funciones tales como transporte, procesamiento, manejo, almacenamiento y distribución de productos.La empresa vendrá a ser reconocida, no como una colección de funciones separadas, sino como un sistema en el cual el flujo de información, materiales, personal, equipo capitalizado y dinero, establecen las fuerzas que determinan las tendencias básicas hacia el crecimiento, fluctuaciones y declinación.En las empresas actuales hay que distinguir entre funciones, servicios y estructura. Fayol identificaba a las funciones de la empresa como las actividades especiales de organismos que recién se multiplicaban y reunían como elementos complejos y diferentes.Desde el punto de vista económico la función de una empresa es la de satisfacer las necesidades de los consumidores por medio de sus servicios o de sus productos.Desde la perspectiva de sus propietarios, la función de la empresa es la obtención del mayor beneficio posible, al mismo tiempo que mantenerla en adecuados niveles de competencia e innovación.Visto a partir del enfoque comunitario la función de la empresa es que prosperen en la medida adecuada para que abonen sus impuestos, proporcionen trabajo equitativamente remunerado y colaboren con los fines sociales y de beneficencia de la población.Las empresas que no sigan estos principios pueden ver afectada su supervivencia o existencia. Son normas básicas para la empresa, para permitir su desarrollo: 1. BENEFICIO, obtención de beneficios, principio clásico. Si no se obtienen beneficios, la empresa puede desaparecer. El beneficio es el indicador del éxito empresarial.Da confianza al resto de las instituciones, gentes que tienen relación con la empresa, clientes, etc. El beneficio es un objetivo principal de las empresas y le permitirá conseguir estos objetivos.Las empresas con ánimo de lucro persiguen la obtención de beneficios.Las empresas sin ánimo de lucro también tienen beneficios pero no los pueden repartir, tiene que tener beneficios para poder crecer como empresa, instalaciones, etc.Principio general de todas las empresas.2. ECONOMICIDAD, las empresas deben hacer la actividad utilizando los mismos recursos, con los mismos costes.La empresa es eficiente y le ayudara a mantenerse en el mercado.Lo contrario de economicidad es despilfarrar. Es un principio clásico.3. EQUILIBRIO FINANCIERO, los otros dos principios no son suficientes para garantizar la empresa en el mercado. Para poder funcionar bien, será necesario el principio de equilibrio financiero, que dice que la empresa debe disponer de dinero suficiente para hacer frente a sus deudas en el momento del vencimiento. Los acreedores exigen pagos y pueden exigir la liquidación de la sociedad, para hacer frente a los pagos. Es un principio clásico también.Estos tres principios tampoco no son suficientes. En la actualidad han surgido normas más modernas;4. CALIDAD, es un principio más moderno, más exigibilidad a los productos y servicios que prestan a las empresas.Empresas que no cumplan unas condiciones mínimas de seguridad, duración, etc., o unas determinadas normas de calidad, no permanecerán en el mercado, por que los clientes rechazaran esos productos y esas empresas y por que existen normativas legales que deben cumplir las empresas, ejemplos: en la educación existe la Ley de Calidad, en el aspecto sanitario, hay la Regulación de Calidad.No existen unos listad, pero hay unos acuerdos.5. RESPONSABILIDAD SOCIAL, cada vez la responsabilidad social es una exigencia. Comportamiento socialmente responsable para poder subsistir. También es un principio moderno.

LA GESTIÓN DE LA EMPRESA COMO UN PROCESO Y COMO UN SISTEMALa gestión de la empresa puede ser analizada desde las ópticas de un proceso o de un sistema, que reconocen la existencia de tres etapas, grupos de funciones os subsistemas, que implican un conjunto de funciones diferenciadas, pero vinculadas por un proceso que es continuo e

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interrumpido, y que advierte del gran trabajo previo que deben realizar quienes gestionan las empresas antes de hacer ejecutar las acciones a sus miembros (planificación). La gestión de empresa implica un proceso integrado por tres fases: planificación (P), dirección (D) y control (C), cada una de las cuales pueden observarse como subsistemas del sistema de gestión empresarial.Quienes gestionan la empresa deben pensar primero que es lo que se quiere hacer luego hacerlo, pero controlando que lo que se está haciendo vaya coincidiendo con lo que se había pensado hacer.

PROCESO DE GESTIÓN

SISTEMA DE GESTIÓN

P

D

P

D

C

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Se debe reconocer que el sistema de gestión de empresa debiera estar compuesto por los tres subsistemas señalados, en donde el subsistema de dirección, tiene que ver con la parte de hacer realidad lo planteado, es decir, influir en las personas para que se realicen las acciones necesarias para lograr los objetivos planificados.

LA GESTIÓN DE LA EMPRESA COMO UN PROCESO Y COMO UN SISTEMA

Los puntos de vista que la sociedad tiene sobre el comportamiento de las empresas tiene cada vez mayor influencia. La gente normalmente espera que asuman tres tipos de responsabilidades:

a. Hacia adentro: el suministro de bienes y servicios de adecuada calidad es la obligación más elemental de una empresa. También se espera que genere y sostenga puestos de trabajo. Un adecuado manejo de las variables económicas de la empresa debería sustentar el crecimiento de la empresa y de los demás actores vinculados.

b. Hacia los clientes: el alcance de la ética se mide por el daño que nuestras acciones causan a los demás, entonces:

• Conservación ambiental• Relaciones con el personal• Información al consumidor• Protección contra daños

b. Hacia la sociedad: se espera que las empresas ayuden a resolver males de la humanidad: desempleo, inflación, pobreza, discriminación, etc.Parece advertirse que los empresarios de hoy tienen que colaborar en las soluciones de problemas que antes incumbían únicamente al estado.

Finalmente, el objetivo mas valioso a alcanzar para cualquier empresa, cuando se asumen responsabilidades sociales y conductas éticas claras es el de: “incrementar la calidad de vida”.

CONTRIBUCIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA GESTIÓN DE EMPRESAS

La base de la teoría general de sistemas es el concepto de sistema, que pude definirse a partir de las siguientes notas conceptuales:

• Un sistema es un conjunto de elementos• Estos elementos están dotados de una estructura u orden interno• Un sistema posee una finalidad u objetivo• En un sistema hay una formación o procesamiento• Un sistema utiliza inputs o insumos y produce outpus o productos• Un sistema esta dotado de una regulación o control interno• Un sistema es dinámico, pues presenta estados o situaciones en el tiempo.

Desde este punto de vista podemos definir la empresa como un sistema abierto, caracterizado por:

• Ser un sistema complejo compuesto por subsistemas• Tener interdependencia entre las partes• Presentar homeostasis o búsqueda del equilibrio• Presentar morfogénesis o capacidad de adaptación• Tener un comportamiento probabilística o no determinista.

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Concepción de la empresa como sistema abierto:

SISTEMA EMPRESA

A partir de esta concepción de Castillo Clavero y otros (2003) se presenta una visión de la empresa como un sistema global o metasistema, formado por dos niveles jerárquicos:

1° Nivel operativo o sistema de operación. Este sistema puede descomponerse en tres niveles o subsistemas:

- Subsistema físico- Subsistema financiero- Subsistema humano

2° Un nivel rector o sistema de decisión, envolvente del sistema de operaciones, y en el cual opera el cuarto factor de producción, el factor dispositivo o decisional.

PLAN DE EMPRESA1- Presentación del empresario, conocimientos.2- Descripción del producto o servicio, características comerciales, técnicas, económicas,

diferencias con los productos que ya existen.3- Plan comercial o de marketing, analizar el mercado, (clientes, competencia), política

comercial de la empresa, (producto, precio, promoción, distribución).4- Plan de operaciones o producción, que producimos, cuanto producimos, medios, etc.

Metasistema de Gestion Sistema de Decisiones

Subsistema de Operación

Subsistema Físico

Subsistema Humano

Subsistema Financiero

AMBIENTE RETROALIMENTACIÓN

PLAN DE ACCIÓN

PROCESOEntrada Salidas

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5- Plan de recursos humanos u organización, personal, donde lo vamos a reclutar, proceso de selección, definición de la estructura organizativa de la empresa, departamentos, directivos.

6- Plan económico financiero, inversión, fuentes de financiación, costes financieros, determinar los ingresos o gastos que vamos a obtener, cobros, pagos.

Conclusiones, resumen de todos los puntos, idea de negocio, cuestiones más importantes del plan de empresa.

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UNIDAD III – PARTE GENERAL

1. El trabajo humano. Concepto. Evolución histórica.2. Corrientes del pensamiento.3. El individuo. Personalidad. Esquema general del comportamiento.4. Conducta. Situaciones problemáticas. Frustraciones.5. Grupos humanos. Dinámica de grupos. Fenómeno del liderazgo.6. Individuo, Grupo y Organización.

Parte GeneralEL TRABAJO HUMANO

Desde épocas pretéritas el hombre debió organizarse para obtener aquello que deseaba, conociendo así los beneficios de la cooperación y del esfuerzo grupal. Los primeros clanes necesitaban enseñar, elegir jerarquías, mantener principios de supervisión.

En las sociedades primitivas, el trabajo era degradante y estaba destinado a masas a las cuales se etiquetaba como “viles”, aún en la actualidad en ciertos lugares el trabajo es considerado como una tarea destinada a las castas bajas, mientras que las dominantes encuentran formas de evitarlo.

Pero es importante saber que sólo a través del trabajo se producen bienes y servicios para la comunidad y dinero para poder adquirirlos, si el elemento humano está dispuesto a trabajar, a proporcionar esfuerzos, las organizaciones pueden sobrevivir, caso contrario, fracasarán. Por lo que podríamos considerar que las razones fundamentales por la que se busca el trabajo es por:

1. Seguridad en el empleo.2. Buen trato y condiciones.3. Remuneración equitativa.4. Posibilidad de desarrollo personal.

Las características del trabajo son: 1. Se persiguen fines materiales o de otros tipos.2. Existe una búsqueda de medios a través de la coordinación de esfuerzos y la

realización de actividades sistemáticas.3. Se realiza planificación a fin de ordenar la organización, eliminando lo innecesario.4. Se controlan los resultados.5. Se superan los obstáculos.

La organización dispone de recursos Materiales, Técnicos y Humanos, siendo éstos últimos los más importantes de los tres pues pueden mejorar y perfeccionar los recursos materiales y técnicos, (no a la inversa) y que proveen a la organización, entre otras, de :

1. Actividad y esfuerzo necesario para producir . 2. Conocimientos y experiencia en cómo desempeñarse.3. Motivación y Actitudes4. Aptitudes y habilidades5. Potencialidades y salud

Estos recursos humanos no son propiedad de la organización, son actividades voluntarias provistas mediante contratos efectuados entre ambos (trabajador y organización), que pueden ser incrementados a través de descubrimientos o mejoramiento (capacitación) como así también puede ser disminuido a través de huelgas y cuyo comportamiento manifiesta valores intangibles tales como la experiencia y los conocimientos.

El trabajo es un medio para alcanzar objetivos deseados por el individuo y la organización.

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Los trabajadores se desenvuelven en distintos contextos, es decir, los lugares en los cuales se desempeñan son diferentes pues son distintas las expectativas de cada uno de ellos, éstos ámbitos son las organizaciones cuya finalidad es la de buscar recursos mediante los cuales pueda influir sobre los hombres para inducirlos a realizar aquello que desea que hagan sin provocar resistencia u hostilidad.

Evolución Histórica

Desde el principio de los tiempos, se ha evolucionado desde el trabajo considerado una maldición, al trabajo realizado para satisfacer una necesidad biológica. Para muchos, el trabajo es una experiencia satisfactoria preferible a la ociosidad, mientras que para otros el trabajo es un sacrificio, que se debe realizar para poder comer.

A lo largo de la historia se pasó por las siguientes etapas:

1. Esclavitud: El ser humano pasó de nómada a gregario, fijó residencia y se dio cuenta que necesitaba ayuda. A través de las guerras aprendió que se podía obtener esclavos-cosas.

2. Servidumbre: se produjo en el régimen feudal, existían vasallos adscriptos a la tierra y otros desarrollaban una relación de fidelidad, tales como los nobles y los soldados.

3. Gremios y corporaciones: En la edad media aparecieron las ciudades y villas. Surgieron los trabajadores libres por cuenta ajena, que se caracterizaban por realizar el 100% de las tareas, la ganancia era lícita más que lucro; existía una estructura jerárquica ( maestro, oficial y aprendiz), las promociones se lograban por mérito y los salarios se encontraban fijados.

4. Liberalismo: se produce con la revolución industrial (máquina de vapor de Watt 1786) y la revolución Francesa (1789). Existe una nueva concepción del trabajo, con gran concentración de campesinos en fábricas y minas. El trabajo estaba sujeto a la ley de la oferta y la demanda. La relación era Patrón-Trabajador (obrero) mediante la dependencia, produciéndose la explotación de los empleados.

5. Intervencionismo estatal: Se produce por movimientos de protesta, aparece el Marxismo (1847) y el Sindicalismo. Reacción Católica: “Rerum Novarum” Encíclica del Papa León XIII (1891). Reunión en París en 1889 produce normas sobre el trabajo: Jornada de 8 hs., no al trabajo nocturno, no al trabajo de menores de 14 años, descanso ininterrumpido de 36 hs., supervisión estatal, no a salarios en especie y medidas higiénicas.

6. Etapa Prehispánica: Esclavitud diferente, hijos libres y no gremios.7. Etapa Colonial: Encomiendas, jornada de 8 hs.(1593) Guerras de la independencia.8. Era Moderna: Énfasis en la sistematización junto a la perdida de vigor del liberalismo.

Adecuación del trabajador al trabajo. 1ª etapa dominada por el aspecto productivo, 2ª etapa dominada por el mayor acento en lo personal y social.

9. Situación Actual: Organizaciones más grandes. Mayor distancia entre administradores y

administrados. Expansión de la industrialización . Declinan los “independientes”. Requerimiento de energía humana con mayores especializaciones y habilidades. Mayor intervención pública con reglas sobre las relaciones laborales. Mayor desarrollo de capacidades de administradores. Mayor difusión de conocimientos y mayor nivel de educación formal. Empleados demandan más de sus patrones. Más oficinistas que obreros. Globalización de la información mediante herramientas informáticas que excluye a

los que no se adhieren.

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Corrientes del Pensamiento

1.- Enfoque Clásico

Principales autores:• Frederick Winslow Taylor (USA, 1856-1915, Ingeniero Industrial);• Henri Fayol (Francés, 1841-1925, Ingeniero);• Frank Gilbreth (1868-1933); esposa Lilian Gilbreth (Psicóloga) (pausas obligatorias,

forma y disposición de herramientas, luminotecnia, colores);• Henry Gantt (1861-1919) (gráficos p/control de producción y costos, p/requerimientos de

trabajo).

Conceptos fundamentales:• Trabajo susceptible de estudio y análisis sistemático, como método de investigación

científica;• Administración científica Mayor utilidad empresa Mayor ganancia para trabajadores

Menores precios a consumidores y clientes;• Empleado adecuado en puesto adecuado + Entrenamiento + Motivación;• Hay quienes crean, planean y deciden (R.Crusoe), y quienes cooperan y ejecutan

(Viernes);• No conflicto Hombre/Organización (“Lo bueno para la Administración es bueno para los

Trabajadores”);• > Producción > Ganancia > Paga > Satisfacción;• Estudios s/fatiga como fenómeno muscular, fisiológico; principio de “primas” como

estímulos a la productividad; organización de talleres y plantas; movimientos de operarios para mayores rendimientos, etc.; combinar capacidad física del trabajador con impulso económico (juegan búsqueda de utilidades y temor al hambre);

• La función administrativa actúa s/el personal; resto s/máquinas (Fayol);

Enfoque de TaylorDivisión de Tareas Planificación y organización del trabajo

Ejecución del mismo

Estudio deTiempos y Movimientos

Hombres expertos en trabajoAnálisis exacto de movimientos e instrumentosMedición de tiemposRecopilación de aconsejable y eliminar lo inútil

Cambiar actitud mental de trabajadores (temor al despido)Incrementos salariales (permanentes) del 30 al 100%

Unificación de herramientas, maquinarias y elementos de tallerCapacitación

Principio de excepción (Dirección sólo interviene en lo fuera de rutina)Filosofía (Ciencia, formación científica, colaboración)

Organización adecuadaCombinación

de treselementos

Máquinas Mayor RendimientoMétodos

Individuos

Los Principios de Fayol:1. División del Trabajo2. Autoridad y responsabilidad3. Disciplina4. Unidad de Mando5. Unidad de Dirección

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6. Subordinación del interés particular al general7. Remuneración equitativa y satisfactoria8. Centralización9. Jerarquía10. Orden11. Equidad12. Estabilidad13. Iniciativa14. Unión del personal

Enfoque de Fayol (Operaciones)

Operaciones TécnicasProducciónFabricaciónTransformación

Operaciones ComercialesComprasVentasIntercambios

Operaciones Financieras Búsqueda de CapitalGestión del Capital

Operaciones de Seguridad Protección de BienesProtección de Personas

Operaciones ContablesInventariosBalancesCostosEstadísticas

Operaciones Administrativas

PrevisiónOrganizaciónDirecciónCoordinaciónControl

Aportes más importantes del Modelo Clásico- Planificación + Estructura + Control = Ejecución- Idea de Selección y de Formación- Normas y Procedimientos

SISTEMA DE VALORES DEL ENFOQUE TRADICIONAL O CLÁSICO

ConcepciónFORMALISTAde la empresa

Individuo debe adaptarse a funciónFunción programada determina comportamientoAutoridad y comunicac.coinciden c/línea jerárquicaLiderazgo autocráticoDisciplina como elemento de coordinación

Concepción MECANICISTA del Trabajador

Trabajador autómata (Mano de Obra es un bien)Papel comparable a organismo mecánico

Concepción NATURALISTA de división mental y física

Máxima división del trabajoSeparar lo físico de lo mental (hecho natural)

Concepción HEDONISTAde la motivación

Motivación básica = salario (variable rendimiento)Maximizar eficiencia y rentabilidad en corto plazo

2.- Corriente de Relaciones Humanas o Sociológica

Principales autores:• Elton Mayo (Australiano, Harvard, 1880-1949, profesor de filosofía, médico psiquiatra);• Fritz Roethlisberger (colaborador de E.Mayo);• Dewey, John y Lewin, Kurt.

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Conceptos fundamentales:• Se propuso transformar a la fábrica en “ejército de obreros sonrientes”; entendiendo a la

organización “gran familia feliz”;• Parte del presupuesto de armonía natural Obrero/Patrón (Consigna: contentar);• Énfasis en la humanización de la organización (“Un trabajador satisfecho es un buen

trabajador”);• Uso de símbolos de prestigio y afecto en lugar de incrementos de salarios;• Gerentes = “tíos buenos”; Trabajadores = “adolescentes inmaduros”;• No considera al sindicato interlocutor calificado;• Auge en Europa a partir de 1945; luego en América Latina.

El Experimento de Hawthorne:- En Western Electric Company (Hawthorne, alrededores de Chicago, 1927/32);- Objetivo: determinar relación entre factores físicos del ambiente laboral y productividad de

los trabajadores;- Método: 2 grupos de obreras (uno “normal”, otro c/cambios en iluminación, humedad,

temperatura, etc.);- Costo: más de u$s 1 Millón; diseño por antropólogo Lloyd Warner;- Nacimiento de la Sociología Industrial;- Conclusiones básicas:

a. Cambios de “clima” no vinculados directamente a producción;b. Noción de motivación compleja; moral de trabajo;c. A obreras les gustaba trabajar en grupo experimental;d. Supervisión no tan estricta como en el taller;e. Aspectos económicos tenían relativa importancia;f. Se despertó interés y espíritu de grupo;g. Se conocían los objetivos.

Opinión de A.Etzioni sobre los descubrimientos principales de Hawthorne:• Cantidad de trabajo no determinada por capacidad física sino capacidad social;• Consideraciones no económicas con papel central en motivación y felicidad del

trabajador;• Más alta especialización no es forma más eficiente de División del Trabajo;• Obreros no reaccionan a Organización y sus Normas como individuos sino como

miembros de grupos;• Importancia de la comunicación, participación y jefatura democrática;• Factores que inciden sobre incremento de producción: a) Cambio en situación social de

trabajadores; b) Modificaciones en su nivel de satisfacción psicológica; c) Nuevos lineamientos de interacción social.

SISTEMA DE VALORES DE LA CORRIENTE SOCIOLÓGICAHombre unidad biológica compleja, de programabilidad limitada

Noción de motivación compleja; moral de trabajoProfundos movimientos de asociación en la empresa (grupos)

Fuentes de autoridad no programadas, derivadas de organización informalPreocupación fundamental por el conflicto

Críticas formuladas al sistema de valores de la Corriente Sociológica:• Falta de arraigo; tinte paternalista; desconfianza en sindicatos;• Uso indebido de sus postulaciones;• Especulación productiva p/mejoramiento en las condiciones;• Sociología para Industriales, no Sociología Industrial;• Tendencia a complicar problemas esencialmente sencillos;• Inmoralidad del manejo de hombres; embaucar;• Énfasis exagerado del factor humano sobre la productividad;

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• Incomprensión de lealtades sociales del trabajador a su movimiento;• Solución del conflicto por acción del empleador (no bilateral);• Pacificación artificial del conflicto;• Subestimación de la compensación material; mal uso de compensaciones sociales;• Mucha atención a relaciones informales y poca a formales o a articulación de ambas;• Manipulación basada en pensamiento grupal; falsa participación; democracia ficticia;• Actitud netamente antisindical (de Elton Mayo);• No refleja fuerzas sociológicas externas (conciencia de clase, negociación colectiva,

sindicatos).

3.- Corriente Burocrática

Principal autor:• Max Weber (Alemán, 1864-1920).

Conceptos fundamentales:• Herramienta administrativa para facilitar logro de objetivos organizacionales;• Fomenta decisiones personales sobre base racional y consistente; evita nepotismo;• Es importante en organizaciones, a largo plazo, que el puesto persista aunque los

funcionarios cambien;• De algún modo síntesis de clásicos y sociológicos; aproximada al estructuralismo;• Incluye hospitales, prisiones, ejércitos, iglesias, escuelas;• Elemento formal es distribución de poder entre estamentos de Organización;• Instaurada en plenitud, burocracia es una estructura muy difícil de destruir;• Predicciones de declinación un tanto prematuras;• Burócrata no puede zafarse del aparato; está ligado al conjunto de funcionarios;• Instrumento de poder e influencia que afecta lo formal e informal de organización;• Comúnmente sinónimo de vicios en la Admin.Pública; origen muy distinto;• Connotaciones muy elevadas y de utilidad pública (Weber hace más de 100 años);• Tensiones son inevitables; pueden reducirse pero no eliminarse (entre necesidades

personales y de la Organización);• Marcha de cabeza no burocrática crisis importante para Organización;• Ejércitos en paz son burocráticos, estado que pierden en situación de guerra;• “Después de la ocupación por el enemigo, este sólo tiene que cambiar cargos superiores.

El conjunto racionalmente organizado de funcionarios sigue funcionando” (Weber).Planteos de Weber según A.Etzioni:

• Intereses incompatibles entre las partes patronal y obrera (distribución de ganancias, valoración del trabajo, etc.);

• Sólo puede haber cooperación, mas no “familia feliz”;• El obrero no posee medios de producción ni el producto (Marx);• Hasta cierto grado, la Organización puede descansar en su poder para que la gente

obedezca (recompensas y castigos); pero en ese juego el trabajador no presta información, ni muestra iniciativa ni coopera si no es forzado;

• En momentos de crisis la organización se debilita; hay tendencia a preferir las normas propias antes que las de la Organización;

• Si órdenes y reglas conforman con valores con los que están comprometidos los trabajadores, la obediencia es más profunda y efectiva;

Poder

Autoridad

Tradicional

+ Burocrática o Racional-Legal

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Legitimación Carismática

Fragilidad:• Exige abnegación; compromiso tiende a declinar;• Tendencia a caer en dirección carismática o tradicional;• Puede degenerar en ineficiente;• Tiende a abandonar condición instrumental y adueñarse del poder;• Burócrata se apropia del cargo; sirve a intereses individuales; desvía energía hacia el

egoísmo;• Procedimientos de gobierno en manos de funcionarios; poder de estos hace peligrar

libertades individuales.

DirecciónNo

Burocrática

Cabezas no burocráticas de organizaciones burocráticas: Presidentes, Gabinetes, Consejos de Administración, Reyes, etc.Sirve para mantener compromiso emocional con racionalidadLas reglas son para relaciones entre burócratas que las siguen; quien las establece es la DirecciónLa marcha provoca crisis de sucesión (Estados totalitarios inestabilidad)Palanca psicológica refuerza compromiso con reglasPuede haber “golpe” de nuevo jefe carismático que surge de la antigua estructura; edifica la nueva sobre ruinas de la antigua

ANÁLISIS COMPARATIVO

CONCEPTO Tradicional Sociológica BurocráticaHOMBRE Máquina Unidad RacionalMOTIVACIÓN Económica Compleja Concurrencia Objet.AUTORIDAD Formal Fenómeno social Poder + Legitimac.CONFLICTO Eliminable Reducible Debe expresarseEQUIL.FINES Natural Deliberado (ideal) Deliberado (racional)OBJETIVOS > Eficiencia >

Satisfacción> Satisfacción

> Eficiencia> Eficiencia y <

Instisfacción

El Individuo. Personalidad. Esquema general del comportamiento.

EL INDIVIDUO:

El hombre es una unidad indivisible que tiene una parte biológica una psicológica y otra social que se encuentran interrelacionadas. Esta integración no es estática nunca permanece igual a lo largo del tiempo. Día a día se le agregan experiencias, conocimientos, ideas, etc. y algunas cuestiones se olvidan, o se cambian. Este dinamismo es lo que permite al hombre adaptarse a su medio ambiente.

Se parte del principio que el comportamiento del hombre es diferente cuando se encuentra aislado a cuando forma parte de un grupo.

Cada individuo es diferente de los otros debido a su personalidad, esta no viene ordenada desde el nacimiento, sino que es dinámica y varía y evoluciona durante su crecimiento.

PERSONALIDAD:

“PERSONALIDAD ES LA CONFIGURACIÓN ÚNICA QUE TOMA EN EL TRANSCURSO DE LA HISTORIA DEL INDIVIDUO, EL CONJUNTO DE LOS SISTEMAS RESPONSABLES DE SU CONDUCTA”

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Es un sistema de impulsos y predisposiciones organizadoras cuyas partes son inseparables1) Honradez, lealtad e iniciativa.2) La unidad de las partes se equilibra3) Goza de capacidades de gozar, hacer, sentir4) Manifiesta energía indestructible.5) Cuando madura se adquieren más partes y se profundizan otras.6) Tiene mecanismos para auto-protección.

La Personalidad evoluciona de :1) Dependencia a Independencia2) Pasividad a > actividad3) Comportamientos erráticos poco profundos a comportamientos + profundos.2) De posición subordinada como hijos, a padres de familia.3) De falta de conciencia de sí mismos, a conciencia y control propios.

El hombre no es una suma de aptitudes, temperamento y carácter, necesidades, hábitos y actitudes, la personalidad humana es una unidad biológica a la que concurren tres grandes vertientes : biológica, psicológica y social. Esta unidad no puede ser separada, pues es una integración dinámica en la que día a día se agregan y olvidan experiencias, conocimientos, ideas, etc. Nadie tiene “mucha” o “mas” personalidad, sólo son diferentes.

La personalidad es una estructura dinámica, que se encuentra influida por distintos rasgos o factores que incluyen características como la sociabilidad, afectividad, sensibilidad, control emocional, seguridad en sí mismo, enfoque de los problemas, iniciativa, capacidad de observación, etc. Entre los distintos rasgos existe un equilibrio interior al que se denomina personalidad ajustada, cuando esta personalidad se encuentra en equilibrio con la sociedad se denomina personalidad adaptada cuando cumple con ambas, se denomina personalidad integrada. Entre los distintos factores encontramos aquellos que:

I- Condicionan la estructura de la personalidad:

1. Genéticos: son factores de la personalidad que son transmitidos por la herencia: • Somáticos : reaparición en hijos de los caracteres somáticos de los padres (físicos,

orgánicos, etc.), tales como color de cabello, ojos, etc.• Psíquicos: reaparición en los hijos de habilidades, formas de ser, enfermedades

mentales, etc. de los padres.• Culturales : caracteres adquiridos transmisibles por herencia, (algo aprendido y

transmitido a los hijos).No sabemos cuando se hereda y cuando no, ni podemos distinguir que es lo heredado y qué lo adquirido, y sus causas pues los rasgos son el producto de la interacción. Se admite que lo que heredamos son predisposiciones que en el entorno se encargará o no de actualizar en rasgos o características.

Personalidad es una individualidad psicológica que caracteriza al hombre, es una configuración única que toma en el transcurso de la historia del individuo, el conjunto de los sistemas responsables de su conducta.Única, porque es propia del individuo, aunque tenga rasgos en común con otros individuos.Histórica, porque evoluciona en el tiempo Todo lo que le ocurrió le influirá y se manifestará, para el equilibrio o desequilibrio, para su realización o frustración. Dinámica, porque está en continuo movimiento, hay permanente cambio, que varía en su dimensión en las diversas etapas de su vida.Es una integración no una suma de funciones.

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2. Congénitos: son los que ejercen la influencia sobre el nuevo ser, durante su desarrollo en el claustro materno, desde la concepción hasta el parto. Se diferencian de los genéticos en que éstos ya son adquiridos.

3. Post-natales: Inmediatamente después del parto, y por toda su vida el ser humano sufrirá influencias de toda índole, que modificarán su personalidad.• Biológicos : - Somáticos: enfermedades, alimentación insuficiente, etc.• Psíquicos : amor o rechazo de los padres, amigos, experiencias positivas y

negativas, etc.• Físicos : clima, presión atmosférica, etc. Son distintas las situaciones de quien

nace y vive entre los hielos eternos, con noches que duran seis meses, que quien nace y vive en un clima tropical.

• Culturales : estímulos sociales, barreras, modelos, modo de vida. Para el individuo, los modos de comportamiento y de pensamiento que le ofrece la sociedad, son normas que le señalan aquello que el grupo aprueba y que, por lo tanto se considera necesario.

II- Influyen en la conformación de la personalidad:1. Estrictamente biológicos:

• Sistema Nervioso : reacción ante estímulos internos y externos.• Sistema Glandular : secreciones internas y externas.

2. Biológicos - Psicológicos:• Temperamento : predisposición, herencia + afecto, inmutable y heredado.• Percepción : impresión en la psique.

3. Psicológico – Sociales:• Actitudes: predisposición aprendida, carácter repetitivo de la conducta.• Aptitudes : capacidad de hacer algo (mentales, sensoriales, motoras, etc.)• Motivaciones : estructura de la conducta que impulsa (biológicas, individuales,

sociales)

4. Estrictamente Sociales:• Socialización familiar : experiencia en el ámbito.• Socialización Formativo pedagógica : conocimientos adquiridos, relaciones

horizontales, etc.• Actividad Profesional : actualización enriquecedora.• Vínculo Matrimonial : Yo Nos. Consolidación de motivaciones.• Pautas Sico- culturales : religión, posición social, educación, etc.

PERSONALIDAD DE LOS TRABAJADORES

En el mundo del trabajo, las vivencias y conocimientos adquiridos a lo largo de los años van desarrollando la personalidad del hombre que trabaja y conformando ésta en relación con el nivel profesional y el tipo de trabajo, por ello dentro de la organización van desarrollándose personalidades con rasgos comunes que son los del grupo del trabajador. , así podemos hablar de la “personalidad del operario” o de la “personalidad del mando” en forma general. A continuación analizaremos algunas de ellas:

1. Personalidad de la Mujer trabajadora: su personalidad está condicionada por una serie de factores:

• En general las remuneraciones de las mujeres son más bajos que las de los hombres, aunque los trabajos sean iguales.

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• Como hace poco que se incorporaron al mundo laboral, existe una marcada oposición a que ocupe cargos de niveles altos, incluso para aquellas que poseen título universitario.

• El nivel cultural de la masa de trabajadoras mujeres es bastante bajo.Todos esos factores han influido en su personalidad, así se han desarrollado más en tareas administrativas, en las que encontramos:

• Mujeres generalmente solteras y resignadas que trabajan como empleadas de una oficina, que centran toda su vida en el trabajo y que adoran a sus jefes.

• Mujeres jóvenes profesionales con más nivel cultural que trabaja en equipos integrada con hombres y compartiendo sus problemas.

2. Personalidad del administrativo: mientras el nivel de los operarios se ha elevado por el incremento de la tecnología, el nivel de los administrativos ha disminuido, por lo que se lo considera de fácil sustitución. A pesar de ello el administrativo trata de demostrar que sus tareas son de tipo técnico y en modo de defensa adopta aire de superioridad.

3. Personalidad del operario: El operario de más de cuarenta años suele ser bastante idealista, con gran admiración por la cultura como algo que no ha llegado a poseer. Ha tenido aspiraciones para ser algo más, pero se siente impotente y vencido por los obstáculos y dificultades. Se agrupa entre los suyos y odia a la empresa y al capital. Adopta en el trabajo una actitud negativa. En cambio el operario más joven siente una mayor confianza en sí mismo, tiene mayor nivel cultural y profesional, tiene grandes aspiraciones y su mejor preparación lo hace despreciar a sus mandos por considerarlos peor preparados y aspira ocupar sus puestos, cuando llega a ocuparlos, suelen ser buenos mandos.

INFLUENCIA DE LA EMPRESA EN LA PERSONALIDAD

Dado que la personalidad se desarrolla a través de la vida del hombre, y una buena parte de ella se encuentra trabajando, es evidente que el trabajo influye sobre su personalidad, de un modo positivo o negativo. Los principales factores que influyen en la personalidad son:

1. El mando: todos los jefes proyectan su propia personalidad, según sea su comportamiento esta proyección será positiva o negativa. Los subordinados esperan de sus jefes superioridad, justicia, lealtad, sinceridad, comprensión, buen ejemplo, etc. Si lo encuentran, su influencia será positiva, si no, será negativa.

2. Los grupos laborales: tienen influencia tanto los grupos formales como los informales. Una organización abierta, a la comunicación, flexible será beneficiosa y positiva para el desarrollo de los trabajadores, por el contrario, una organización fría autoritaria y disciplinada será negativa. Los grupos informales en general tienen mayor influencia que los formales, pues otorga protección mutua y calor humano, influyen en el trabajo y fuera de él, en general esta asociación es positiva. Sin embargo es negativa en aquellos casos en que se encuentran dirigidos por un hombre frustrado, que busca la crítica y la destrucción de la empresa, de sus jefes y de sus propios compañeros.

3. La organización: la buena o mala organización de una empresa influyen sobre la actitud y personalidad de los trabajadores, haciéndolos sentir orgullos de pertenecer a ella o todo lo contrario, incluso algunas empresas pueden llegar a imprimir un sello especial en la personalidad de sus trabajadores.

4. El ambiente material del trabajo: buenas instalaciones, adecuada ventilación, luz y calefacción, medios de trabajo, mecanismos de seguridad, etc. influyen en la personalidad positivamente pero debe ser con cierta austeridad, pues el lujo excesivo puede producir efectos negativos en contraste con las comodidades que tiene el empleador en su vida privada, produciendo una actitud negativa, considerando que “podrían dejar de tener tanto lujo y pagarnos un poco más”.

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5. La clase de trabajo: Un trabajo delicado y de precisión como puede ser el de un relojero, desarrolla más la sensibilidad del hombre que un trabajo duro como el del forjador. Generalmente el trabajo duro, hace duro al hombre en su trato con los demás.

6. El nivel de aspiraciones: El equilibrio entre las posibilidades de cada hombre y su nivel de aspiraciones tiene gran influencia sobre el desarrollo de su personalidad. El hombre con alto nivel de aspiraciones enriquece su personalidad a medida que le dan mas responsabilidades en el trabajo, en cambio el que tiene bajo nivel de aspiraciones tiende a eludir las responsabilidades y tiende a encontrarse fastidiado y descontento, por lo que se encuentra influido negativamente.

7. Equilibrio de la vida privada: Los problemas familiares, la felicidad conyugal, etc., influyen también positiva o negativamente. Si un operario llega a contraer matrimonio con una mujer de su clase y llega a elevarse social, profesional y culturalmente mediante el estudio y llega a ser ingeniero, puede encontrarse un día totalmente alejado de su mujer y ello crearle una infelicidad en su hogar que influye en su personalidad, en algunos casos llegan a avergonzarse de sus cónyuges, padres o parientes incultos y de condición muy humilde.

8. Remuneración: el dinero influye por lo que le permite hacer y también porque no poseerlo contribuye al desarrollo de aspectos negativos como frustraciones, tensiones, sentimientos de inferioridad, etc. El hombre espera que se le retribuya justamente por el trabajo realiza, y si no es así se siente defraudado y nacen en él conflictos interiores que empobrecen su personalidad.

9. El ambiente humano: el ambiente que exista en la empresa es un factor de gran influencia en la personalidad del hombre, este ambiente debe nacer en la dirección de la empresa y ha de continuar por toda la línea jerárquica descendente.

Cuanto más evolucione positivamente la personalidad del trabajador mas productivo y eficaz será su trabajo, y por lo tanto más aportará con su trabajo al desarrollo de la empresa.

Esquema general del comportamiento.

El organismo capta señales del mundo exterior y adopta ante ellas un u otro comportamiento determinado. Así el animal unicelular posee funciones de irritabilidad y contractibilidad en una sola y misma célula (ameba), mientras que los organismos pluricelulares poseen sistemas altamente especializados sensoriales, motores y de transmisión, que funcionan de ésta manera: el estímulo excita el órgano receptor, el flujo nervioso recorre la médula (en una velocidad de 1 a 120 metros/ segundo) y llega al cerebro de donde regresa con la orden a los órganos efectores (motores) de realizar tal o cual acción. En los centros superiores, se registra la sensación, se decodifica y toma sentido, entonces se logra la percepción.

El comportamiento posee dos requisitos: 1. Que el organismo funcione en su totalidad.2. Que el sistema nervioso central gobierne ese funcionamiento.

Todo comportamiento es causado (hecho precedente), motivado (para obtener algo o evitar algo) y persigue fines (sentido).

En el análisis del comportamiento, podemos observar la teoría de las tres instancias de Freud (1923).

COMPORTAMIENTO es toda actividad del organismo como unidad, que cuenta con una función integradora del sistema nervioso central.

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SUPERYOEstructuras:

- Religiosas- Políticas- Económicas- Opinión Pública

PROBLEMAS Leyes Fundamen- tales

- Trabajo YO- Amor - Relac. Sociales

Considera que los problemas son el trabajo, el afecto, las relaciones sociales, etc. Donde:

YO: es la actividad consciente que tiene leyes fundamentales en su accionar y es el raciocinio o capacidad de razonar, pero se encuentra condicionado por los problemas y las estructuras inconscientes. El YO consciente brinda las soluciones frente a éstos problemas.

ELLO: Es una actividad inconsciente interna que obedece en general al instinto, proviene de la herencia, la experiencia adquirida por uno mismo.

SUPERYO: Es una actividad inconsciente externa, que está condicionada por los perjuicios, que son adquiridos (religiosos, económicos, políticos, opinión pública, etc.)

Adler dice que el Yo tiene leyes fundamentales en su accionar: el sentimiento de inferioridad que convive con los deseos de superación, éstas son necesidades contradictorias y representan la humildad y la ambición. Se produce un equilibrio inestable. El hombre tiende al equilibrio, si el sentimiento de inferioridad es mayor al de superioridad se puede caer en la humillación, en el caso contrario, se cae en la soberbia. La humildad y la ambición no son perjudiciales, pero los casos extremos sí lo son.

Los problemas fundamentales provocan soluciones, que varían de tres formas:a. El egoísmo: se origina en los complejos y los determina también.

Künkel y Adler hablan de los complejos de inferioridad y superioridad, que son una salida egoísta a los problemas: Complejo de Inferioridad

o Cenicienta: es una persona dócil, son obreros modelo.o Tarugo: se siente el mártir, busca el fracaso de los demás. Les hecha la culpa

a los otros. Complejo de Superioridad

o Estrella: se creen importantes, vedettes, creen que siempre tienen la razón.o Cesar: desean dominar, avasallar consideran que “el fin justifica los medios”

b. Comunidad: son las personas que se interesan más en los problemas de los demás que en los propios. “dar la vida por los demás”.

c. Yo = Nosotros: es la solución más equilibrada. es el “ama a tu prójimo como a ti mismo”.

EL PAR ESTIMULO RESPUESTAEl par estímulo respuesta es el eje fundamental alrededor del cual gira la teoría

conductivista de la motivación.

Leyes Fundamentales: YO- Sent. Inferioridad- Deseo Superación

SOLUCIONES:- Egoísmo - Sent. de Comunidad- YO = NOS

ELLO- Herencia- Experiencia

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El estímulo condiciona la respuesta, el comportamiento es la respuesta al estímulo. Tanto los mecanismos biológicos como el medio constituyen la “situación”, de modo que el Estímulo sumado a la Situación produce la Respuesta.

Desde ese punto de vista podríamos decir que el Comportamiento es el conjunto de respuestas o reacciones del individuo a los estímulos que recibe del medio, ahora bien, se puede considerar como estímulo a todo lo que rodea al hombre y puede actuar sobre él. En la organización, constituyen estímulos la propia organización, el trabajo en sí (con su rutina o variedad), el ambiente en el que trabaja (luz, temperatura, ventilación, ruidos, comodidad, etc.) el mando, los compañeros de trabajo, etc.

Los estímulos no siempre despiertan las mismas respuestas, inclusive en una misma persona, esto se debe a que el hombre tiene sensaciones y percepciones distintas de un mismo hecho. No siempre la sensación es percibida con la misma velocidad, pues el hombre tiende a adaptarse al ambiente en el que vive. Actuando sobre los estímulos lograremos respuestas, el problema es lograr el estímulo que genera una determinada respuesta o conducta. Otros estímulos que actúan sobre el hombre son sus necesidades. Estas últimas pueden ser:

1. Fisiológicas: comer, vestirse, etc. La organización debe cubrirlas para evitar acciones irracionales por parte de sus obreros (robar para comer, etc.)

2. Psicosociales: sobresalir, necesidad de afecto, etc.

Conducta. Situaciones Problemáticas.

Conducta:- Se estudia como “proceso”, no una “cosa”, en función de la Personalidad y del

inseparable contexto social.- Individuo nunca deja de conducirse; es propio de sí; lo hace para poder subsistir.- Si bien es cierto que la personalidad se forma a través de las conductas, no es menos

cierto que las conductas expresan la personalidad (son dos aspectos complementarios de la misma historia).

- Hay hechos precedentes a la conducta que deben analizarse para comprenderla mejor.- Para Chruden y Sherman, sólo se comprende la conducta en un contexto de situación

social; su finalidad es resolver tensiones; dado que hay conflictos, conducirse significa básicamente optar.

Hábito y

Actitud:

“Conjunto organizado de las operaciones, seleccionadas en función de las informaciones recibidas sobre el medio, por las cuales el individuo integra sus tendencias.”

ESTIMULO INDIVIDUO COMPORTAMIENTO

NECESIDADES

REALIZACIÓNRESULTADOS

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- Hábitos: formas de actuar automatizadas (sin intervención de la voluntad, generalmente movimientos musculares).

- Actitudes: (prejuicios) formas generales y constantes (estereotipadas) de interpretar una situación y de reaccionar ante ella.

Fines de la Conducta

Autoconservación Satisfac. neces. biológicas-seguridad-defensa –etc.

Autoafirmación Conocimiento-actividad-aventura-creación-etc.Contacto humano Amistad, amor, etc.Prestigio social Reconocimiento.

El Conflicto Psicológico. Las Situaciones Problemáticas:

- En conflicto, somos incapaces de elegir una solución a un problema que se nos presenta, porque somos solicitados por tendencias diversas.

- La formación y la educación sirven como base preventiva (escala de valores realista y ajustada).

- El conflicto psicológico es la fuente más importante de frustraciones, además de las situaciones en que obstáculos exteriores se oponen a la satisfacción de necesidades.

- Tipos de conflicto psicológico: o De Necesidades: si bien están jerarquizadas, tienden a direcciones diferentes

(situaciones contradictorias). o De Normas Sociales: influencia de normas diversas; en oposición aparece

“conciencia”.

Obstáculos p/Satisfacción de Necesidades

Materiales Falta de medios.Ausencias Amor.Biológicos Capacidades.Situac.sociales Libertad. (“extraños en propia casa”)

Valencias:

En cada ocasión de un estímulo, la persona decide una categoría:- Agradable: valencia positiva;- Desagradable: valencia negativa;- Indiferente: valencia “cero”.

Planos en que se realiza el análisis y decisión de las categoríasNivel fisiológico Reflejos, no voluntarios

Nivel inconsciente Experiencias anteriores (p.e. claustrofobia)Nivel emocional Afectividad, “efecto de halo”Nivel de hábitos Aprendizaje (lavarse dientes, fumar) (Ojo c/manías)Nivel consciente Decisión voluntaria (comprar algo); (Ojo c/patologías)

Tipos de Conflictos:

Cuando se presentan dos o más estímulos al mismo tiempo, o cuando uno sólo presenta valencias negativas y positivas simultáneamente, puede surgir un conflicto.

Tipos de ConflictosAtracción-Atracción Me ofrecen dos empleos (fácil de resolver)

Evasión-Evasión Dejar empleo y no tener otro (más difícil) (evasión, somatización)

Atracción-Evasión Ver partido de fútbol por TV ó estudiar para Examen

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Situaciones Problemáticas:

Nacen cuando un obstáculo o barrera interrumpe el camino que conduce a la meta y el individuo no conoce cómo hacer frente a la nueva situación o actividad.

Se puede reaccionar de muy diversas maneras.

Transformaciones de la Conducta:

- La finalidad de la conducta no es la de eliminar toda la tensión, sino la de mantener a esta en nivel óptimo de la personalidad. Se alcanza con un grado óptimo de ansiedad, y no con su ausencia.

- Nunca se recupera totalmente el grado de organización y equilibrio anterior.- Van apareciendo nuevas formas de reacción y nuevas integraciones; de esa manera en

este proceso ocurre un aprendizaje.- Debe tenerse en cuenta que es un proceso único, por lo tanto siempre en parte

consciente y en parte inconsciente, simultáneamente.

Base de las Transformaciones

de la Conducta

Tendencias que suscitan o dirigen el comportamiento (elementales o adquiridas, innatas o no);Imposiciones de la situación (obstáculos sociales o modelos culturales de conducta);Operaciones ya existentes (instintivas o adquiridas);Variable personalidad ya formada (por lo menos impide ciertas posibilidades).

Conducta. Clasificación. Frustraciones. Síntomas.

Clasificación de las conductas:

Conductas de Adaptación

Ataque directo Quitar obstáculoSustitución Positiva

Cambio de Meta

Cambio de Camino

Permitido o no

Conductas de Inadaptación

Sustitución Negativa

Actuar

Frustraciones Fracasado, impotente, irresoluto

Individuo

BARRERA

Individuo META

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- Conductas de adaptación:

o Reacciones maduras y saludables; flexibilidad de pensamiento y acción.o El obstáculo puede convertirse en sobrecompensación (caso Demóstenes,

tartamudeo, gran orador).o Sustituciones: discapacitado puede ser “eminencia gris”; el “feo” puede ser

simpático.

- Conductas de inadaptación:

o Reacciones inmaduras, no saludables; rigidez de pensamiento y acción.o Frustración: tensión emocional que bloquea la acción.

Importancia de las adaptaciones:

- Se puede decir que nos desarrollamos, evolucionamos y aprendemos merced a los obstáculos que enfrentamos en la vida.

- Si uno se habitúa a enfrentar los problemas (ataque directo) aumenta la capacidad de resolver situaciones difíciles, y también la autoestima.

- El camino que habitualmente tomamos irá creando hábitos de adaptación (bañarse).

Las frustraciones:

- Reacci

ón diferente de la solución que se da por lo común en los casos en que las motivaciones son satisfechas en forma normal.

- No es sólo la mera privación de un deseo o necesidad. A veces produce efectos desastrosos. Diversos grados de intensidad.

- El problema se define por las conductas que nacen en el hombre por no poder solucionar sus problemas.

- Ejemplos:o Cometer un error en planillas y dejar trabajar horas a otros sin avisarles;o El hombre de campo no es tan infeliz ante el granizo; está acostumbrado al

percance.

Síntomas de Frustración:

+ Agresividad: acto hostil hacia otros o hacia uno mismo; ira.

Tipos de agresividadFísica directaFísica desplazada Al “chivo expiatorio”, p.e.Verbal Crítica destructivaInterna Depresión, apatía

Frustración: estado o conducta de una persona cuando encuentra obstáculos que le provocan un estado de tensión que le imposibilitan alcanzar el fin que busca.

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Insolidaridad social Cinismo

o Autores (p.e.:Arias Galicia) sostienen existe un alto índice de relación entre “frustración sistemática” (bajos niveles de satisfactores sociales) y la inestabilidad política (agresión colectiva).

o Según Freud el hombre sería por naturaleza cruel; se limita sólo por represión de civilización. (No sería crueldad implícita, salvo perversión patológica).

o La actitud defensiva estaría de algún modo relacionada con tendencias a dominación (racismo, p.e.).

+ Regresión: retroceso a formas primitivas o infantiles de comportamiento.o Fracaso de conducta constructiva; regreso a viejas pautas (el “pasado” como lugar

de refugio).o Fácil de observar en niños pequeños.o El teléfono no funciona y se lo golpea (regreso a niñez).o En trabajo el signo es una condición sugestionable acrecentada (susceptibilidad).o Seguir a caudillos, dejarse llevar por rumores.

+ Fijación: tendencia continuar repetitivamente actividades o tipos de actividades de probada ineficacia.

o Ejemplo común en el pánico: persistencia hacia las salidas aunque estén obstruidas.

o Rigidez, obsesiones, prejuicios, clichés. Reducción de individualidad ajena a un tipo fácilmente atacable (intolerancia).

o Hábito estereotipado, aunque no tenga valor efectivo alguno.o Incapacidad de aceptar cambios.

+ Resignación: estado general de abandono; apatía, desinterés.o Fruto de frustración prolongada (ancianos, cesantes, veteranos de guerra,

jubilados).o La motivación se desvanece; no se cree más.

+ Evasión: alejarse del objeto frustrante.+ Aislamiento: dejar de tener contactos amistosos.+ Racionalización: justificarse en falsas razones.+ Sublimación: objetivos más elevados.+ Proyección: culpar a otros (paranoia); suspicacia.+ Compensación: impresionar a otros. Sustituir p/otro alcanzable.+ Conducta desorganizada: alcoholismo, juego.+ Represión: eliminación del conflicto apartándolo de la conciencia.+ Fantasías: sustituir la vida real por triunfos imaginarios.+ Ansiedad y fobias: miedos vagos o difusos.

Ejemplos de síntomas de frustración en las relaciones laborales:

Síntoma En obreros y empleados En la Dirección

Agresión

Críticas excesivas a Dirección Rigidez disciplinariaQuejas frecuentes Ataques a legislación social

Averías y desperdicios Oposición a org.sindicalUnión a grupos sindicales belicosos Búsqueda de culpables

Accidentes

Regresión

Pérdida de control emocional No delegación de autoridadCarencia de responsabilidad Hipersensibilidad

Temor irrazonable Generalización amplia irrac.Tendencia al rumor Confianza mágica en fórmulas

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Fijación Resistencia al cambio Resistencia al cambio

Resignación Descreimiento Descreimiento

Cómo combatir la frustración:

- Aceptar como hecho natural; no responder a conducta hostil con otra similar;- Muchos creen que debemos defendernos de ataques para no demostrar debilidad;- Considerar la conducta frustrada como “necesitada de ayuda”. No se trata sólo de

generosidad: es un acto útil;- El procedimiento más conveniente sería corregir la situación que produjo tal conducta

(p.e.: programas recreativos para vandalismo).

La Catarsis: alivio de la frustración por la mera expresión de ésta. - Crear situación en que el “paciente” se sienta libre de sacar al exterior sentimientos

reprimidos;- Escribir cartas hostiles y echarlas al correo;- Instrumentar “buzones de sugerencias”; no buscar “autores” de notas hostiles,

difamatorias, degradantes; si aparecen aportes, analizarlos;- Es como descargar la emoción a través del llanto;- Debe buscarse canalizar la expresión a través de cauces inofensivos.- En algunos países se habilitan sectores “especiales” a los que únicamente tienen acceso

los empleados, en ellos existen muñecos involteables (monigotes) y blancos para el juego de dardos, ambos con las caras de los jefes.

El Psicodrama: tratamiento en el que se representan situaciones de conflicto bajo dirección de una persona.

- Situación imaginaria. Personas frustradas en los puestos de los demás, cada uno en un papel asignado.

Consejo Psicológico: requiere profesional con gran experiencia.

Individuo, Grupo y Organización

Conceptos generales:

• No se considera al hombre aislado (salvo excepciones). En su trabajo es parte de un equipo, en su Estado es un ciudadano.

• Ya Aristóteles planteaba al ser humano como eminentemente social.• En un extremo el individuo, y en el otro la organización; esta última –y sus estamentos

intermedios- debe ser racional y procurar producir la menor cantidad de efectos indeseables y el mayor grado de satisfacción.

• Cada nivel genera escalas de lealtades que generan influencias sumamente complejas, siendo así casi infinitas las posibilidades de divergencias.

• Las organizaciones se componen de individuos que reaccionan como tales y a la vez como parte de otras organizaciones más pequeñas (ejemplo: ve un partido de fútbol como hincha de un equipo pero también ve a la selección nacional).

El esquema puede resumirse así:

c/Nivel Sistema Propio de:ResponsabilidadesLealtadesCompromisos

Categorías de ComportamientoIndividualPequeño grupoOrganizacional

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Aparecen entonces dos factores de importancia:1. Las diferencias de percepción;2. La necesidad de acuerdos conjuntos.

El Individuo:

• Principio: el hombre se comporta diferente cuando está aislado a cuando forma parte de pequeños grupos.

• Cada individuo se parece a otro en muchas cosas pero es diferente en muchas otras.• Concepto de personalidad se verá más adelante (pero es única y dinámica).• Argyris desarrolló teoría de la Evolución (maduración) de la personalidad, destacando

que las estructuras sociales provocan confusión por contraste con esa evolución:- De dependencia a relativa independencia;- De pasividad a cada vez > actividad;- De comportarse de pocas formas a hacerlo de muchas formas;- De intereses erráticos, causales, poco profundos, a más profundos;- De perspectiva temporal de < dimensión a > dimensión;- De posición subordinada a familia a > ó = padres;- De falta de conciencia de sí mismo a conciencia y control propios.

El Grupo Social

• Grupo no es igual a sumatoria de individuos, sino una realidad supraindividual, una unidad integrada. El componente básico es la existencia de más de una persona con deseos de hacer algo. No es igual a masa (multitud de individuos desordenada y desarticulada).

Los Vínculos Sociales- Acción compulsiva de: idioma, costumbres, leyes (lazos y vínculos que mantienen unidad);- La personalidad se moldea por factores sociales (imitación, educación, sugestión);- Hay influencia sugestiva del “educador” ó “líder”;- Hay interacción e interdependencia entre individuo y comunidad;- Actúan fuerzas endógenas (emocionales) y exógenas (carácter objetivo, ambiente).

• La comunicación es cara a cara, es interacción.• Estos fenómenos y su relación con las organizaciones fueron estudiados en Hawthorne

por Elton Mayo y colaboradores .• Características de los Grupos:

1. Naturalidad ( espontaneidad, no por orden o edicto);2. Interacción: implica influencias mutuas;3. Empatía (atracción mutua);4. Distancia social estrecha: solidaridad;5. Orientación democrática;6. Jefatura natural (para evitar dispersión o disgregación);7. Presiones de grupo (en cuanto a pensamiento y acción);8. Cohesión y unidad (orientación hacia un fin).

• Areas básicas de desarrollo (pueden ser simultáneas):

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- Familiar;- Privada (libre o cultural, p/puro placer);- Social (compartir acciones y emociones);- Religiosa;- Política;- Profesional;- Económica (subsistencia, disyuntivas).-

Los grupos tienen vida propia (opiniones, reacciones, valores); penetran en n/individualidad, y pese a cierta independencia, no se puede escapar a la influencia del grupo (caso niño “bueno” en escuela y “malo” en casa).

• Aparecen el “comportamiento colectivo” y la “conciencia colectiva”. Estos fenómenos se encuentran en todo grupo primario con fuerte unidad de “espíritu”, y en las patotas ciertos fenómenos se ven abultados (escándalo, provocación, forma de vestir, lealtad, ritos, prestigio, mitos, etc.).

• Desarrollo de estereotipos:1. Los “arriba” y los de “abajo”; los de “ventas” y los “contables”; etc.;2. Para los de un Grupo, los adversarios son identificables (características físicas y

psicológicas constantes, reconocimiento inmediato, más acentuado con todo el grupo presente, todos son “parecidos”, y distintos de los “propios”);

3. La pertenencia se expresa con la adopción de estándares de conducta (según modelo);

4. La presión de conformidad tiende a igualar a individuos entre sí;5. La acción ante extraños y neófitos es definida (pruebas, ceremonias, repulsas);6. Se generan pruebas severas de lealtad;7. Hay casos de desviacionismo que tienen que ver con el “rol”.

• Hay grupos pequeños, otros más formales, secundarios, con más o menos interacción (gran variedad).

La Organización:

• Uno nace, se educa, juega, trabaja, reza, etc., en organizaciones. Son conjuntos sociológicos que pueden tener objetivos coincidentes o conflictivos con los de los grupos primarios.

• En algunos momentos se ha pensado que satisfacen mejor y más eficientemente las necesidades de individuos y grupos que formas más pequeñas (familia, p.e.).

• Poderoso instrumento social que combina personas con recursos, pero a veces se convierte en amo del individuo (ej.: comercio informal, “el sábado es para el hombre, no el hombre para el sábado”).

• A veces “felicidad” y “eficiencia” dejan de sostenerse mutuamente.• Las organizaciones tienen:

1. Fines;2. Duración;3. Racionalidad;4. Impersonalidad;5. Autosuficiencia;

DINÁMICA DE GRUPOS

INTRODUCCIÓN:

El hombre no vive solo, sino reunido y asociado con otros muchos hombres, transcurre la mayor parte de su vida familiar, social y profesional como parte integrante de grupos, por los cuales se deja llevar y guiar sin darse cuenta de la influencia que en él ejercen .

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Tanto es así, que el hombre no trabaja solo, sino integrado dentro de un grupo humano y formando parte de él. Su comportamiento y eficacia dependerán, por lo tanto de su adaptación a ese grupo, y sus satisfacciones e insatisfacciones más profundas son producto de sus contactos personales con los demás miembros del grupo.

Toda empresa es un grupo humano de trabajo. No se la puede considerar como una suma de individuos asociados, sino como un conjunto de trabajadores integrados en grupos diversos. ( secciones, talleres, departamentos, niveles, etc.)

Una de las características fundamentales del grupo es su dinamismo, aunque existe otro aspecto diferente estático. Este último se refiere al nombre del grupo, a su estructura, y constitución, así como a las finalidades y propósitos que persigue. En lo que ha estructura funcional se refiere, cada individuo ocupa un puesto determinado y cada puesto supone una función especializada y un cierto prestigio en el grupo, así en un grupo se encuentran personas que cumplen con funciones de líder, gracioso, sabelotodo, víctima, (chivo expiatorio), matón, censor, saboteador, etc.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA

Mando: En el grupo espontáneo, el jefe no es elegido ni impuesto desde el exterior, surge espontáneamente, para cubrir un vacío natural al momento de tomar una decisión. La función primaria del jefe es decidir en nombre del grupo.

La característica de todo mando es la autoridad. Dicha autoridad es el margen de confianza que el grupo concede al jefe para decidir en su nombre, en el momento en que no cuente con esa confianza su puesto es absorbido por otro, o bien el grupo se disuelve.

Ideas y actitudes: Son ideas y creencias comunes que tienden a imponer a todos sus miembros, y más aún el grupo tiene actitudes comunes. Muchas veces las ideas colectivas de un grupo tienen escasa relación con la realidad objetiva, pero son significativas respecto a las actitudes y por lo tanto a las preocupaciones del grupo.

Usos y costumbres: Cada grupo tiene sus propios usos y costumbres compartidos por todos los miembros y que incluso llegar a caracterizarlos externamente(utilización de determinadas prendas de vestir, formas de peinado, etc.)

Normas Sociales: el grupo sanciona positivamente o negativamente ciertos actos y tiende con ello a imponer a sus miembros ciertas normas de conducta a las que concede valor moral.

Actividad: Para realizar sus fines el grupo tiende a vencer la resistencia que le ofrece el exterior y a imponerse a él.Todo cambio de situación externa representa una amenaza para el grupo, el más importante es la existencia de otros grupos. Colaborando o luchando contra ellos es como el grupo toma conciencia de su unidad y de su fuerza.

Fines: Todo grupo tiene fines, que consisten en la satisfacción de sus miembros: la seguridad, el interés, el prestigio, etc. Además el hombre se incorpora a un grupo porque considera que adquiere cierto prestigio por pertenecer al mismo.

El grupo tiene movimiento, se transforma y cambia continuamente, ya sea en sus directivas, o en sus miembros, el grupo crece y se fortalece gracias al dinamismo y al trabajo que realiza. Un grupo será tanto más dinámico cuanto más sea capaz de alcanzar sus objetivos y fines.

Existen fuerzas que condicionan la dinámica de los grupos, que se ejercen tanto desde el interior como desde el exterior del grupo. Esas fuerzas son las que van a imprimir la dirección y la naturaleza del grupo.

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Dentro de los factores internos, los sentimientos desempeñan un lugar muy importante. Las emociones de alegría o de tristeza, de miedo o dolor, de cólera o entusiasmo, se transmiten entre los miembros pasando de un sujeto al otro. Lo que acontece con los sentimientos negativos, también sucede con los positivos. Este factor emocional tiene fundamental importancia, porque de él depende el éxito o fracaso de la labor del equipo, pues un grupo requiere un entusiasmo contagioso, para que las energías de todos y de cada uno de sus miembros se unan y se vuelquen coordinadamente a la consecución de los fines.

Entre los fenómenos más notables de la Dinámica de Grupos se encuentra la existencia de roles, la emergencia de Normas y la persecución de Objetivos Comunes. Los roles, las normas y los objetivos comunes son susceptibles de cambiar bajo el efecto de las tensiones que surgen en el seno de los grupos.

LOS ROLES

Un individuo no puede formar parte de un grupo sin tomar actitudes con relación a los otros miembros del grupo. Estos roles que el individuo juega no lo hace solamente en función a su personalidad y la situación en que se encuentra, sino también en función a las presiones que recibe del grupo.

Rol es sinónimo de papel, de máscara mediante la que adoptamos actitudes preconcebidas para encarnar un personaje diferente de la propia personalidad. El individuo no elige el papel que quiere representar en el grupo, de modo que es posible que no concuerden el papel que el individuo decidió representar con anterioridad, el papel que cree representar, el papel que los demás esperan de él, el papel que le señalan y el papel que realmente representa.

En un grupo existe una gran variedad de lugares (roles) a ocupar, de las cuales la importancia relativa de cada uno de ellos varía según los momentos, las tareas comunes y los valores del grupo.

Algunos roles están ya definidos, otros se definen por la interacción entre los miembros del grupo. El rol de uno depende de los demás, de modo que es estrictamente personal.

Entre los roles más destacados, el de líder o feje es el primero que aparece, y surge espontáneamente, una de sus primeras funciones es la de decidir el nombre del grupo, precisar los objetivos comunes y ejercer su influencia para el logro de los objetivos comunes.

Entre otros roles encontramos también:Informante: es aquel mantiene informado al grupo o al jefe sobre todo lo que acontece.Censor: es aquel que recuerda a los otros integrantes del grupo la existencia de las normas y

reclama por la falta de cumplimiento de las mismas.Bufón: es aquel que realiza chistes en forma constante distendiendo las tensiones del grupo.Chivo Emisario: es aquel a quien todos echan las culpas de las cosas que suceden en el grupo,

aunque de hecho él no sea el responsable.Pacificador: es aquel que intenta tranquilizar a los demás ante la aparición de un conflicto entre

los integrantes del grupo.Ideólogo: es aquel que constantemente lanza ideas sobre el modo de concretar los fines del

grupo.Saboteador: es aquel que intenta evitar la consecución de los fines.Crítico: es aquel que busca los errores de cada acción o realización del grupo.

Gross(1968) ha identificado una lista de roles que son comúnmente asumidos en un grupo de trabajo, esta no es una lista exhaustiva, pero es bastante instructiva y nos da diversas ilustraciones acerca de roles específicos y son conductas asociadas en un grupo:

Individuo trabajador: aquellos quienes predominantemente tratan de terminar el trabajo y obtienen un output desde el grupo.

Individuos orientados a personas: aquellos que están preocupados por las relaciones interpersonales en el grupo y trabajan duro para mantener un buen clima social.

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Crítico: aquellos que consistentemente se oponen a la mayor parte de las propuestas: tener piel gruesa, encontrar faltas en virtualmente todo.

Pacificador: aquellos que tratan de evitar la oposición, son entusiastas y contrapuestos de los críticos.

Ideólogos: aquellos que son obviamente aceptados por el grupo. Estos son los que aceptan y proyectan las normas del grupo.

Aislados: quienes habitualmente se apartan más allá de los valores y conductas aceptadas.

Escuchas: Ellos ingresan al grupo y son aquellos que necesitan ser guiados por otros miembros, esperan ser vistos pero no escuchados.

Antiguos miembros: aquellos que han estado en el grupo por un largo tiempo y que conocen bien el “asunto”.

Escaladores: individuos que comúnmente se espera escalen posiciones independientemente de cualquier demostración concreta de habilidad.

Cosmopolitas: miembros del grupo que se ven ellos mismos como parte de una comunidad cultural o profesional y que habitualmente consideran al grupo y sus miembros inferiores a la comunidad.

Locales: aquellos que están firmemente arraigados en el grupo y en la comunidad organizacional.-Todos éstos roles se manifiestan en comportamientos como informar, jugar, ordenar,

ayudar, unificar, divertir, sufrir, criticar, destruir, etc. Estos comportamientos lo son en función del grupo, tienen una significación y un valor social, confieren una posición y un status a quienes lo ejercen.

Los integrantes del grupo van adoptando distintos tipos de roles según la circunstancia y las necesidades del grupo, éste es un factor importante de la dinámica de grupo.

ROLES Y COMPORTAMIENTO DEL ROL

Así como existen grupos tanto formales como informales, de la misma manera existen roles formales e informales.

Roles formales: son aquellos que pueden ser claramente especificados muy independientemente de cualquier elemento individual. La organización es, de este modo, un sistema de múltiples roles.

En este orden de ideas, José Elías Álvarez, ( Director asociado de Arthur D.I.), dice que en nuestros días, se concibe la organización como un organismo dinámico, en el que la antigua estructura empresaria dibujada por medio de organigramas puede ser variada en función de : un Diseño Organizacional, el cual enfatiza los roles y responsabilidades requeridas para llevar a cabo los procesos, un grupo de gente con sus competencias y experiencias, cultura, motivaciones y comportamientos y Procesos de Gestión que contribuyen a “lubricar” los procesos claves. Dentro de éste nuevo esquema o diseño organizacional, se requiere de un cambio drástico en las bases de la Autoridad., la que deberá basarse en la influencia creadora de consenso entre los miembros de la organización; un cambio en el estilo de liderazgo , facultando a las personas a utilizar el máximo de sus facultades y competencias en la conducción y mejora de procesos. Considera fundamental un diseño basado en los Roles en lugar de cargos o posiciones limitadas. Desarrolla el siguiente cuadro indicativo de las diferencias entre Cargo (puesto de trabajo ) y Rol:

R O L

C A R G O

Flexible Claramente delimitado“Yo hago lo que me permiten mis competencias”

“Yo hago lo que me dice la descripción”

Basado en competencias Basado en la responsabilidad.El límite es la persona. El límite es el cargo.

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Relaciones de influencia. Relaciones de autoridad.Múltiples roles. Un cargo.Sirve a un proceso Sirve a una funciónPersonalizado DespersonalizadoOrientado al cliente Orientado al jefe.Enfocado al desarrollo Enfocado al cumplimiento de

responsabilidadesMulticompetente Especializado

Roles Informales: Son aquellas acciones y comportamientos de individuos que no están especificados o esperados de acuerdo a su posición formal. Todos nosotros asumimos múltiples roles en organizaciones de la misma manera que en la sociedad. Por Ej. El rol formal de un individuo podría a ser Controlador de Producción y también podría ser muy hábil en computadores y software porque éste es uno de sus hobbies. Por lo tanto un rol informal podría ser un reparador o posible entrenador de sus colegas en lo concerniente a computadoras personales. Podría también tener una buena experiencia en la escuela de la vida y ser personalmente simpático, por lo tanto otro rol informal que podría asumir sería el de un consejero de sus colegas en la organización.

En la sociedad éste individuo también ocupa un número de roles formales e informales tales como: Esposa, esposo, padre, madre, amigo, jugador de golf, de squash, experto en separar uno mismo las cosas, etc. Juntos estos múltiples roles son llamados “ sets de roles”.

La aplicación de la teoría de roles y su práctica en grupos tienen una larga disputada historia en las ciencias sociales.

En 1936 Linton comenzó a dar primacía al concepto de roles en las ciencias sociales. Otros argumentaron que el concepto de rol es de poco valor práctico (Bittner 1965). El argumento contra los roles se basa en la dificultad en tratar de entender la conducta humana en las organizaciones.

Las implicancias de los roles para el estudio del comportamiento organizacional no pueden ser ignoradas de ninguna manera, a pesar de los continuos debates académicos. Los roles están basados en conductas predecibles y performances de los individuos de un grupo. Estas expectativas múltiples conforman la base de las decisiones u opiniones en una selección.( Puede esta persona hacer el trabajo?) y las bases de valoración o apreciación y recompensas o pagas (Qué bien esta persona cumplió su rol?).

LAS NORMAS

Más allá de las normas individuales, se encuentran las reglas suscitadas por el grupo mismo. Hay cosas que pueden hacerse, o cosas que no, depende del grupo de que se trate. El grupo da nacimiento a modelos de comportamiento y de actitudes al mismo tiempo que él mismo impone los modelos de la cultura ambiente.

Esta imposición no es necesaria que la haga el jefe o la autoridad, la ejerce el mismo grupo a través del control social prestigiando al que sigue la norma y despreciando al que la viola, Por ejemplo en un grupo cuya costumbre es beber alcohol, el hecho que uno de los miembros intente beber leche a diario viola no sólo una costumbre, sino una norma implícita del grupo.

El grupo reacciona contra el miembro violador de la norma con el ridículo, el desprecio, y por último, el aislamiento social. la acción del grupo será más fuerte, cuando más importante sea para el grupo la norma violada. Por ejemplo: perjudicar a un compañero en el trabajo o dejarse dominar por la familia.

Las normas fundamentales de los grupos informales suelen ser las referidas a la solidaridad entre los miembros del grupo.

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En atención a esas normas, habrá miembros conformistas o desviacionistas. Estos últimos son los individuos que pertenecen a un grupo, pero les gustaría pertenecer a otro. El conformismo dentro del grupo es mantenido por la presión social.

LOS OBJETIVOS COMUNES

Un grupo no puede existir sin que haya desde el comienzo un interés común. Este interés no es todavía un objetivo común, sino la expresión de la interdependencia de los objetivos individuales.

El objetivo común que nace del grupo no es necesariamente el fiel reflejo de los objetivos individuales, pues cada uno tiene su objetivo, pero al apuntar a los objetivos individuales tienen un punto de intersección. Es aquél cuya realización es un buen medio para conseguir satisfacer los objetivos individuales.

Algunos miembros juegan un papel más importante que otros en la obtención de los objetivos comunes. Es el caso de los lideres quienes concretan el objetivo común, quienes lo hacen aceptar, quienes mantienen al grupo sobre el objetivo común, quienes mantienen al grupo sobre el objetivo elegido. los otros son los seguidores, que se contentan con satisfacer sus aspiraciones particulares. Esos objetivos pueden ser individuales o generales, algunos miembros aceptan los objetivos precisos de otros en la medida que éstos contribuyan a satisfacer objetivos más generales.

EFICACIA DEL GRUPO

La eficacia del grupo es la capacidad del grupo para conseguir sus fines y esta eficacia es la que nos dará la medida de la dinámica del grupo. Existen dos aspectos de la eficacia: el progreso y la cohesión.

Grupo

PROGRESO: Es la existencia de fuerzas que dirigen a los miembros del grupo hacia fines comunes.

COHESIÓN: Es la existencia de fuerzas que empujan a los miembros del grupo a quedar dentro de él., es el atractivo del grupo para cada uno de sus miembros.

A veces estos dos aspectos pueden no darse conjuntamente, un grupo puede tener cohesión y no progresar por falta de organización, o puede progresar sin cohesión, aunque un cierto grado de cohesión es indispensable para cualquier progreso.

Son factores de PROGRESO:

- Permanencia: es la concordancia entre cada elemento de la estructura y los fines del grupo.

- Claridad: Es la concordancia entre las percepciones de los miembros, es decir que cada uno comprenda lo mismo y de la misma manera.

- Aceptación: concordancia entre las motivaciones de los miembros y la estructura del grupo.

Grupo

FinesO.

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Son factores de COHESIÓN: toda concordancia entre las motivaciones del individuo y las propiedades del grupo al que pertenece:

- Interés por lo fines del grupo.- Interés por las sanciones.- Interés por los métodos fusiones y actividades del grupo- Interés por el grupo como medio de obtener satisfacciones respectos otros grupos, o

sea el prestigio de pertenecer a él.

TENSIONES

El grupo tiene tensiones que provocan conflictos.Una tensión interna (intra grupo) es decir interior en sus causas y efectos, es un estado

emocional latente y colectivo que perturba la cohesión, la moral y la eficacia del grupo.

Se producen de modo que hay dos fuerzas: una que tiende a la cohesión y otra que tiende a la disgregación. Las tensiones no suelen ser factores de disolución, salvo que se agraven.

Una tensión negativa es un estado de insatisfacción experimentado de manera penosa por los miembros de un grupo, que bloquea la progresión del grupo hacia sus objetivos o que explota en crisis o descargas de tensión.

Los tipos de tensión más comunes son:1) Las tensiones debidas a un sentimiento general de inseguridad. Se produce por la

inhibición, el silencio hosco, la agresividad, las tentativas de diversión, las huidas, etc.2) Las tensiones por conflicto (latente o explicito) entere los miembros, Los mas

frecuentes suelen ser los conflictos por ejercer el liderazgo, o la lucha entere dos o más personas para dominar el grupo.

3) Las tensiones por oposición sorda del grupo a su líder , ya sea que se trate de un líder dominante o uno incapaz a de hacer frente a las situaciones.

4) Las tensiones por insatisfacción o frustración reprimida provocada por el descontento, irritación latente, etc.

Las tensiones por lo general tienden a descargarse. Una descarga de tensión es como una válvula que permite un alivio momentáneo de la tensión grupal (resolución negativa): Puede darse por una risa general, una agitación general, la agresión a un chivo emisario, la irritación o insistencia sobre un punto accesorio, el apartamiento de los “desviados”, el cambio de líder, de objetivos, etc.

La descarga de tensión no resuelve definitivamente la causa que origina la tensión, y ella se cargará más o menos rápidamente, según sea el problema. La resolución verdadera de las tensiones (resolución positiva), es tomando conciencia de las causas determinantes a fin de tratarlas metódicamente a fin de solucionarlas.

Los grupos tienen una tendencia hacia la cohesión más que hacia la disgregación, pero las tensiones en general tienden a resolverse por la vía negativa y no se va a la razón fundamental del problema. La resolución final de tensión es cumplir con el objetivo común del grupo. Una vez satisfecho, el grupo se dispersa.

LÍDERINTRODUCCIÓN

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

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empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevará a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.

Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

o En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

o En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP

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o El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

o El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de

organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas

de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml

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- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.

d. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

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http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/nvas-tecnologias/nvas-tecnologias.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/valores/valores.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEP

http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEP

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Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

Cómo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la aceptación y es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que serán sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque éste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen su necesidad de la guía y apoyo que puede proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como líder. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización. Basándose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teoría de abajo hacia arriba.

Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante líderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud positiva hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él. Las relaciones superior - subalterno son más armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación.

EL LÍDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#auto


http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml



http://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#auto





http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC

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SER LÍDER

VENTAJAS DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

-Se esta actualizando en los temas de interés.

-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices

-Se da sentido humano a la administración.

-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

-La persona líder construye el ser persona.

-Se tiene demasiadas responsabilidades.

-Quita mucho tiempo personal.

-Ser responsable cuando un miembro comete un error.

-No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.

-Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.

-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

JEFE D LÍDER I Existe por la autoridad F Existe por la buena voluntadConsidera la autoridad un privilegio de mando E Considera la autoridad un privilegio de servicioInspira miedo R Inspira confianzaSabe cómo se hacen las cosas E Enseña como hacer las cosasLe dice a uno: ¡Vaya! N Le dice a uno: ¡Vayamos!Maneja a las personas como fichas C No trata a las personas como cosasLlega a tiempo I Llega antesAsigna las tareas A Da el ejemplo

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml

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NECESIDAD (Tensión)

OBJETIVO LOGRADO


UNIDAD IV – MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO

1. Necesidades del hombre y su satisfacción. Factores.2. Motivación. Incentivos.3. Moral de trabajo. Disciplina.4. Comunicaciones.

Necesidades del Hombre y su Satisfacción. Factores

1. Necesidades Humanas.

• Son infinitas; enumerarlas no es posible; hay clasificaciones en grupos homogéneos.• “Algo” en el individuo lo lleva a dirigir su conducta hacia el logro de objetivos que él cree

que pueden satisfacerlo. Conducta

Dirigida

• Las tensiones son más evidentes en necesidades biológicas, pero también obvias en otras necesidades.

• Dada una necesidad, pensamos que objetivamente, fuera de nosotros, existe algo capaz de satisfacerla.

2. Tipos y Clasificación de las Necesidades

Individuales

SeguridadDinero

DominioPosición Social

Prestigio ProfesionalAutonomíaDignidad

ColectivasPertenenciaProtección

Dependencia Fuente: Fernández Escalante, Fernando M.

2.1. Teorías de Abraham Maslow (1954). Jerarquía de las Necesidades

Escala de valores establecida:

1. Fisiológicas fundamentales;2. De seguridad;3. Afecto y pertenencia a grupos;4. Estima y respeto a uno mismo;5. Plenitud y realización.

TENSIÓN REDUCIDA

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Maslow: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad cobran especial relieve las de carácter social. Comportamiento orientado hacia necesidades del nivel inmediato superior.“Prepotencia”: concepto básico; cuando las primeras están satisfechas surgen las segundas; las terceras no son prepotentes hasta satisfechas las segundas, y así sucesivamente


• Hay una verdadera corriente de deseos y aspiraciones, cuyas motivaciones se relacionan unas con otras en una cadena sin fin durante el curso de la vida.

• La administración convencional se preocupa y puede satisfacer específicamente las necesidades de 1º y 2º nivel (fisiológicas y de seguridad – premios/castigos – palos/zanahorias).

• La administración convencional difícilmente pueda satisfacer las necesidades de jerarquía superior.

2.2. Teorías de Chris Argyris (1967). Madurez

• La Administración hace demandas a los miembros individuales que son incongruentes con sus necesidades y con su orientación general a la vida (que es, esencialmente, llegar a tener un mayor grado de madurez).

• La Personalidad humana muestra tendencias de desarrollo que implican progresar de inmadurez a madurez.

• Las Organizaciones de trabajo requieren que sus miembros se comporten de forma inmadura. Requieren que:

o Tengan mínimo de control s/trabajo y medio;o Sean pasivos, dependientes y subordinados;o Tengan una perspectiva muy corta en el tiempo;o Sean inducidos a apreciar y perfeccionar empleo de habilidades superficiales;o Rindan determinado nivel de producción bajo condiciones que provocan

desajustes psicológicos.

2.3. Teorías de Douglas Mc Gregor

- Desarrollo de las Teorías “X” e “Y”.- Expresión en “The Human Side of Enterprises”.- Alguna coincidencia con planteos de Abraham Maslow.

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Teoría “X”

Conceptos Fundamentales

de Administración

Tradicional

Administración responsable de la organización de elementos básicos de producción (dinero, material, hombres, máquinas).Esto exige dirigir esfuerzos de trabajadores, controlar y modificar su comportamiento (“puede y debe manipularse a la gente”).Es inherente a la teoría “X” que gente adopta actitud pasiva, a menos que se persuada, exija o controle.

Supuestos Implícitos acerca de la Naturaleza

Humana

Trabajador medio es por naturaleza indolente y perezoso. No dispuesto a grandes esfuerzos.Tiene escasa ambición y necesidad de asumir responsabilidades. “Es necesario dirigirlo”.Tiene carácter centrado en “YO”. Se despreocupa de necesidades de la Organización.Se opone (detesta) fundamentalmente al cambio.Es crédulo y presa fácil del demagogo. Drástica división dirigentes-dirigidos.

Criterios Convencionales

Dos alternativas: línea dura o criterio tolerante (halcones-palomas).Erróneo de lo que es causa y lo que es efecto.Son descripciones de momentos, pero no innatos.

Categorías de Motivaciones

McGregor=Maslow

1. Necesidades fisiológicas y de seguridad (riesgos).2. Necesidades sociales (pertenecer a grupos, asociarse).3. Necesidades del YO (autoestima, independencia, realización, reputación, prestigio, reconocimiento).4. Necesidades de autorrealización (realización total de posibilidades individuales; manifestar capacidad creadora).

Teoría “Y”

McGregor no desconoce dificultad en convertir a Teoría “Y” en realidad viva y dinámica. Requiere tiempo y amplia modificación de actitudes de Gerencia y fuerza de trabajo.

Supuestos Básicos

Administración responsable de organización de la producción (integración de cuatro elementos básicos).Gente no adopta por naturaleza actitud pasivo o resistencia a las necesidades de la Organización.Administración afronta la complejidad de la motivación humana, incluida la necesidad de autonomía.Principal responsabilidad de la Organización es organizar de modo tal que gente satisfaga sus propias metas mediante orientación de esfuerzos hacia objetivos de la Organización.

Ideas que coinciden con

Teoría “Y”

Descentralización y delegación.Ampliación de los cargos.Juicio acerca del desempeño (fijación individual de metas)

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Un mismo factor no es motivo de satisfacción cuando es positivo y en la misma proporción causante de insatisfacción

cuando es negativo.


2.4. Otras Teorías

• McClelland: recogiendo las teorías calvinistas (trabajo intenso y vida ascética, analizados por Max Weber), llegó a impulsar la inyección de esta “cultura” -para muchos provocadora de acumulación de capital- a individuos de países no industrializados. De sus tres “factores“(logro, afiliación y poder) el primero sería el causante del desarrollo económico, aun a costa del resto. Los individuos de países no industrializados asumirían principalmente el segundo factor, de afiliación (contactos personales cálidos). Hubo un replanteo del autor hacia 1971, después de algunas investigaciones en la India. Planteó asimismo el tema de las necesidades. Ideas formuladas junto a Atkinson entre 1953 y 1966.

• Víctor Vroom: (1964) plantea la motivación como el producto de la fuerza con que se desea algo por la probabilidad de que al realizar una acción se logre el resultado deseado. La fuerza es la “valencia”, y la probabilidad de logro la “expectativa” o “instrumentalidad”. De ello surgirían dos formas de motivar al trabajador: aumentar la valencia positiva del resultado (remuneración mayor, p.e.), y aumentar la interconexión entre trabajo y recompensa (esfuerzo y resultado).

• Teoría “Z” de Strauss y Sayles: (1968) requiere satisfacer necesidades para alcanzar mayor producción (Hawthorne). La gente querría ser informada, sentirse importante, pertenecer a grupos, ver reconocidos sus méritos. Por ello, las políticas debían ensalzar el trabajo bien hecho, informar, lograr sentimientos de importancia, un espíritu de “gran familia”, “vender” las ideas, explicar decisiones. La premisa era: “Pull, no push”.

• Enfoques varios:o Kurt Lewin (colaborador y seguidor de E.Mayo), 1938: teoría cognoscitiva de la

motivación, o “de la expectativa”. El individuo tiene idea y elige conscientemente.o Cofer y Appley, 1964: teoría “de la equidad” o “de la comparación social”.

Disonancia o discrepancia.o Murray: describe unas veinte necesidades básicas.

3. Factores de Satisfacción e Insatisfacción

• La satisfacción que los individuos reciben en su empleo depende mucho del grado hasta el cual tanto el puesto como todo lo relacionado con él cubran sus necesidades y deseos.

• En virtud de que parte considerable de la motivación es inconsciente, el individuo no siempre se da cuenta claramente de todas sus necesidades.

• Deseos son anhelos conscientes por cosas o condiciones que cree que le proporcionarán satisfacción.

Teorías de Frederick Herszberg (1957/59, luego 1961)

Factores que afectan

actitud hacia el

empleo

Factores Motivadores

Logro En > proporción ayudan a sentirse satisfecho. Afectan en < medida el descontento (Intrínsecos al Puesto)

ReconocimientoTrabajo en sí mismoResponsabilidadAvanceDesarrollo

Factores Higiénicos

Política organizacional

Suelen producir insatisfacción y lo hacen en > medida que el contento que dan (Extrínsecos al Puesto)

SupervisiónRelación c/supervisorCondiciones de trabajoSalarioRelación con colegasVida personalRelación c/subordinadosStatusSeguridad

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• Todo depende de ciertas condiciones. Los “motivadores” pueden ser una constante en todos los hombres.

• Carencias experimentadas por la persona en el medio (físico o social) de trabajo le causan insatisfacción, pero contar con todas las comodidades y clima emocional adecuado no necesariamente le causan satisfacción.

• Según esta teoría, el modelo de “Relaciones Humanas” tendería sólo a evitar la insatisfacción, pero no a lograr la satisfacción.

• Es erróneo pensar que Satisfacción tiene como contrapartida Insatisfacción. Deben medirse en escalas diferentes (Teoría Dual):

No Satisfacción Satisfacción

(Escala de Satisfacción)

Insatisfacción No Insatisfacción(Escala de Insatisfacción)

4. Compaginación lógica de las principales Teorías

MASLOW HERSZBERG MC GREGORNecesidades Fisológicas Factores

HigiénicosTeoría

“X”Necesidades de Seguridad

Necesidades de Pertenecer Factores Motivadores

Teoría “Y”Necesidades de Estima

Necesidades de Autorrealización

Motivación

• Si se observa la conducta de las personas, puede detectarse que aunque en un momento dado este comportamiento sea objetivamente semejante, los motivos del mismo pueden ser diferentes. (Uno se casa por amor, otro por interés).

• Motivación: algo semejante a un motor que impulsa al organismo. Todo aquello de lo que emerge la conducta. (Arias Galicia)

• Motivación: todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. (Arias Galicia)

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• Motivo: fuerzas que impulsan a un individuo a realizar un acto, para efectuar una elección entre varias posibilidades, o bien para continuar una tarea sin interrupción (Fingermann). Causa o razón que mueve para una cosa (Paramés Montenegro).

• Son fuerzas que obedecen a necesidades.• Es importante conocer los resortes que mueven la acción humana.• Se puede actuar manejando esos elementos.• El organismo mantiene un estado “homeostático”, un estado uniforme, constante, hacia el

que tendemos siempre y que pudiera denominarse “ideal” (tener el estómago lleno). Cuando el equilibrio se rompe, nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el estómago está vacío y que urge llenarlo para mantener la vida.

• Algunos tipos de conducta son aprendidos (usar cuchillo y tenedor).• Generalmente “motivar” se emplea sinónimo de “inducir” o “excitar”.• Cada uno de nosotros cree que conocemos bien al ser humano y que lo manejamos bien.• Es mucho más difícil conseguir un buen supervisor que un excelente y sofisticado

especialista.5.1. Estructura de la Motivación

“Momentos” o “Fases” de la

Conducta Motivada

Fase Carencial

Necesidades biológicasNecesidades sociales

Fase DinámicaImpulso

Impulso encausado deseo

Conducta instrumentalFase Final Objetivo = incentivo; satisfacción de necesidad

Incentivos

Los incentivos:

• Las necesidades humanas se satisfacen mediante la consecución de incentivos específicos (comprar automóvil, p.e.) (Fernández Hernández).

• Incentivo = Objetivo (Fernández Hernández).• Es difícil establecer si el incentivo ha satisfecho realmente la necesidad o si sólo ha

conseguido apaciguar una necesidad aparente que oculta una necesidad profunda (Fernández Hernández).

• Una necesidad puede tener diversos incentivos que la satisfagan (Fernández Hernández).

• Los incentivos son estímulos objetivos que están en las cosas materiales (Fernández Escalante).

• “Meta objetiva capaz de satisfacer lo que subjetivamente consideramos necesidad” (Brown, en Fernández Escalante).

• Diferencia con motivación: esta tiene un fondo subjetivo (proviene del fondo de la naturaleza físico-psíquica) (Fernández Escalante).

• Salario tiene doble significado: poder adquisitivo; valor reconocido al trabajo.• ¿Es el salario el más importante?: si así fuese, mayor retribución implicaría alto

rendimiento (dudas).• Política salarial: nivel de vida, tarea desempeñada, eficacia en la tarea, éxito económico

en la empresa, coordinación de los aspectos.• Una forma de relacionar retribución-rendimiento suele ser uso de “primas”.

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Tener en cuenta en sistema de

“primas”

Sólo eficaz si la moral es satisfactoria.Simple y conocido por el personal.Confluencia de trabajo con y sin prima en individuos o secciones no es buena.Si se asignan a uno o varios, primas fijas crean clima de malestar.Resolver rápido problemas y reclamaciones.Eficacia debe controlarse permanentemente (estadísticas).Suele concentrar atención en cantidad (¿cuidado de materiales?).Tendencias a establecer límites en Grupos.Siempre hay sospecha de favoritismo.

Tipos y Clases:

Según carácter:• Reales: aquellos hacia los que el hombre dirige su conducta.• Sustitutivos: se suelen aceptar cuando no se pueden alcanzar reales (> salario en lugar

de ascenso).

Según impacto:• Positivos: influencia positiva, atrayentes, producen satisfacción (premios).• Negativos: castigos.

Según criterio de aplicación:• Individuales: problemas de subjetividad; sospechas.• Colectivos: bonificación colectiva ayuda a estimular “espíritu de equipo”.

Incentivos en el trabajoRetribución económica A veces salario p/comparación c/otros = discordia.Seguridad Estabilidad en empleo. Correlación con edad.Promoción profesional Perspectiva de ascender. Apreciación subjetiva.Premios y castigos Más usado castigo. Cuidado promesa no

cumplida.Participación en decisiones Cuidado a suspicacias y faltas de nivel.Competición > Velocidad y < calidad. > Tensión.Conocimiento de resultados No sólo cuando sean malos.Jornada de trabajo No sólo nº de horas sino distribución.Condiciones ambientales Ruido, luz, calor, frío, humedad, etc.Interrupciones y cambio de tareas

Mal recibido.

Otros

Prestigio de la empresa;Responsabilidad de la tarea;Características del Grupo;Comunicación;Situación familiar.

La participación en las utilidades:

• ¿Qué pasa si hay pérdidas?• ¿Con qué criterios se distribuye? (sueldo, antigüedad, eficacia, etc.).

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Incentivos sociales:

• Servicios sociales: asistencia social, incluso a la familia;• Servicios de salud: medicina e higiene del trabajo, prevención de accidentes;• Seguros;• Esparcimientos;• Guarderías.

Incentivos según categorías

PersonalGerencial

Necesidad de logro es prominente entre ejecutivos exitosos.Tendencia a asumir responsabilidad personal de solucionar problemas.Tendencia a fijar objetivos moderados y “riesgos calculados”.Deseo de información completa s/lo “bien” que se está desempeñando.

ProfesionalCientífico y

Técnico

Oportunidad de obtener logros, reconocimiento y status identificables.Jerarquía dual p/mayor autonomía sin > responsabilidad administrativaPuesto administrativo = pérdida de jerarquía profesional o competencia

ObrerosSalarios elevados no siempre motivan o producen mayor satisfacción.Con responsabilidad sobre alguna decisión reportan mayor interés.Adherir a sistemas de promoción interna.

Aplicación de incentivos. Principios Psicológicos:

• Incentivos lo son en función de necesidades correspondientes (ojo publicidad).• No demasiado altos ni bajos en relación c/apetencias usuales de c/persona.• No demasiado fáciles ni difíciles de conseguir (“ascenso fácil o nunca”).• El hombre se comporta no sólo para alcanzar incentivos que le atraen (positivos), sino

también para evitar o destruir a los que teme o le desagradan (negativos).• En incentivos negativos actúan cuatro estados emocionales básicos: dolor, miedo,

ansiedad, cólera.• Cuando no se consigue destruir el problema o huir, aparecen perturbaciones

(frustraciones).• Es preferible no usar incentivos negativos salvo que sea muy necesario.• Sustituir paulatinamente el “no haga esto” por el “haga esto”.

Características de los “castigos”Pueden frustrar a las personas, sobre todo si se consideran injustos.

Puede haber asociación equivocada de experiencias.Se pone de relieve “lo que no se debe hacer”.

Suponen formación destructiva y no constructiva (reprimir, no preparar p/algo).La idea de ser castigado crea estado hostil y actitudes desfavorables.

Producen temor y reducen aceptación de ideas.Moral de Trabajo

1. Concepto de Moral de Trabajo

- Capacidad de un grupo de personas para integrarse entre sí de una manera continuada y armónica, en persecución de un objetivo común (Leighton).

- A veces se confunde con moralidad.

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- Sentimiento de bienestar en líneas generales. Predominio de conceptos orientados grupalmente, o “espíritu de cuerpo”. Aceptación de los objetivos de un grupo y alta tendencia a lograr esas metas (Fernández Escalante).

- Es un estado del espíritu; un estado de satisfacción y de confianza frente a la empresa y sus dirigentes (CEPADE).

- Entusiasmo por los objetivos comunes de la organización del trabajo (CEPADE).- Cumplimiento evidente; exhibir símbolos y síntomas de comportamiento de cumplimiento

personal. Se relaciona con humor y espíritu (Yoder).- Se exterioriza a través de ciertos actos frente a jefes, compañeros y empresa.

Cómo inciden sobre la moral:

- Supervisión eficaz: siempre fomentará una moral elevada.- Condiciones y organización del trabajo: si son tales que el individuo pueda satisfacer

sus necesidades fundamentales, habrá moral elevada.

Factores que influyen en la Moral de Trabajo

Factores físicosPersonalidad (experiencias similares no aseguran contribución)Condiciones físicas (salud, alimentación)Medio ambiente (luz, ventilación, comodidades)

Satisfacción c/empresa Actitud empresaria (obras sociales, organización del trabajo)Posición en el Grupo Una relación firme contribuye a popularidad = satisfacciónTamaño del Grupo Más sencillo en grupos pequeñosJefe inmediato Rasgo muy importante

Factores Psicológicos

Sacrificio mutuo (no a “privilegiados”)Participación (alentar)Experiencia de progreso (alcanzar resultados finales)Tolerancia y libertadTipo de mando

2. Exteriorización de la Moral de Trabajo. Puntos de Vista

a) Rendimiento: términos externos a sentimientos del individuo, como grado de perseverancia que el personal muestra en su trabajo.

b) Actitudes internas: términos internos a sentimientos del individuo, como el grado sincero de interés que el personal muestra por su trabajo y los fines de la empresa.

Características de la Moral de Trabajo

MoralAlta

Espíritu de equipo (NOS > YO)Esfuerzo sostenido (perseverancia, confianza, unidad)EntusiasmoResistencia ante contratiempos

MoralBaja

ApatíaDesuniónHostilidadPesimismo

3. Mecanismos de Control de la Moral de Trabajo

a) Examen del contenido de reclamaciones

• Cantidad y naturaleza de sugestiones del personal pueden suministrar elementos;• El hecho de que no haya quejas no debe tomarse como síntoma de moral elevada;

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• A menudo los reclamos no expresan las causas reales. Contenidos profundos.

b) Análisis de informes de ejecutivos y personal especializado

• Se recogen buenos datos en cuanto a factores de tensión o insatisfacción;• Muchas veces tienden a preconceptos y opiniones personales, a veces falsas.

c) Encuestas

• Permiten recoger datos sobre factores importantes;• Deben ser hechas por especialistas (preparar, aplicar, interpretar);• Se estudian opiniones y actitudes de trabajadores;• Hay cuestionarios de diversos tipos (abiertos, cerrados, de elección múltiple);• Limitaciones: Trabajador no siempre consciente de las causas íntimas de sus actos y

actitudes. Valor para periodos muy breves.• Consecuencias de encuestas:

• Elevan moral momentáneamente.• Despiertan aspiraciones dormidas.• No se pueden falsear sus resultados.• Hay que dar a conocer los resultados (¿sólo en parte?).• Hay que tomar medidas sobre algunos puntos.• Hay que explicar por qué, si no se toman medidas.

d) Entrevistas

• Buen resultado si se dispone de personal especializado.• Interpretación muy sutil (peligro del efecto “de halo”).• Resultados lentos de obtener; precio elevado.• Apreciación más objetiva si entrevistador no tiene mando directo.

e) Análisis de Datos Estadísticos

• Ausentismo

- Limitación de definiciones matemáticas (¿varias veces pocos días = una vez muchos días?).

- Resulta más fácil faltar al trabajo que cambiar de empleo.- Debe conocerse frecuencia de enfermedades, vacaciones, etc.- Los medios de control deben desarrollarse después de conocimiento profundo de las

causas, p.e. seguimiento de ausentes, manipulación de primas, etc.- El ausentismo está relacionado con:

a. Cultura (¿Mayor cultura implica menor ausentismo?)b. Satisfacción en el trabajoc. Eficacia de la dirección (a juicio del trabajador)d. Número de personas que dependen de éle. Semejanza de trabajo actual a anterioresf. Edad (¿Mayor edad implica mayor ausentismo?)g. Actitud de la dirección (a juicio del trabajador)h. Situación familiar (mejor situación implica < ausentismo)

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• Fluidez o Rotación

- Uno de los mejores indicadores de la “salud social”;- Generalmente renuncias tienen como origen razones que para el trabajador o la patronal

hacen intolerable la relación laboral;- Es necesario ver la fluidez de empleo en el medio socioeconómico;- Cambios relacionados con: salarios, posibilidad de ascensos, monotonía del trabajo,

edad, etc.;- Cierta rotación es inevitable (llenar espacios vacíos);- Cierta movilidad es sana y necesaria (“sangre nueva”);- Analizar reemplazos, separaciones, renuncias;- Las causas pueden ser personales o profesionales (laborales);- En jóvenes > rotación que en adultos;- En mujeres > rotación que en hombres (?).

• Rendimiento: Muchas veces influye (¿cómo se relacionan moral y producción?).• Puntualidad: índice bastante fiable de moral de trabajo (¿causas del trabajador?).• Cumplimiento de normas: acatamiento.• Huelgas: a veces por presiones políticas.• Quejas: ¿cantidad? ¿gravedad?• Accidentes: Mayor cantidad si moral es baja (¿cantidad o gravedad?).

4. Métodos de Evaluación de la Moral de Trabajo. Índices.

Ausentismo

Gravedad = Días/hombres perdidos x 100 Días/h perdidos + días/h trabajados

Frecuencia = Casos de frecuencia x 100 Nº de trabajadores

Ausentismo = Número de ausencias x 100 Nº de trabajadores x días laborados p/toda la organización

Retardos = Número de retardos Nº de trabajadores x días trabajados - Nº de ausencias

Rotación

Reemplazo = Nº de contrat.p/reemplazar los que parten x 100 Cantidad media de trabajadores toda la empresa (mes)

Separación = Cantidad de despidos x 100 Cantidad trabajadores empresa

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Renuncias = (Cantidad de renuncias - inevitables) x 100 Cantidad de trabajadores empresa

Disciplina

Concepto y Finalidad de la Disciplina

• Disciplina y Moral son “dos caras de la misma moneda”. Para que un individuo aporte su contribución máxima al Grupo y a su moral tiene que conducirse de manera disciplinada. Si la Moral es alta el personal se conducirá con disciplina (Nigro).

• Palabra de origen latino que significa ejercitación mental y moral y formación del carácter.• Debe entenderse como dirección empresaria llevada con firmeza, con perfecta

distribución de tareas, con justicia y equidad.• Orden y obediencia son dos conceptos correlativos. Pero se entiende que esto emerge de

que toda organización debe establecer ciertas medidas para la protección de sus individuos y los bienes de todos.

• La verdadera finalidad de la Disciplina, tanto colectiva como individual, es dirigir la conducta hacia la realización armónica de los objetivos deseados.

• Con frecuencia la Disciplina es concebida con sentido negativo, pero no se consigue con rigor ni castigos. Muchas veces se resiente por culpa de eso.

• Fundamental la existencia de normas conocidas o reglamentos con términos aceptables para todas las personas que deban prestar obediencia.

• La Disciplina toma progresivamente la forma de una educación de los trabajadores para un mejor comportamiento en el trabajo. Imprescindible la acción preventiva.

• Desvíos posibles: preeminencia de acciones correctivas; ello implica mayor preocupación por actos reprensibles que por la investigación de las causas y la detección de sus remedios.

Principios de la Acción Disciplinaria

• Es responsabilidad de la Dirección la expresión clara y precisa de los principios que regirán la acción disciplinaria.

• No basta que la Dirección fije los principios y reglas a seguir; es necesario que eso sea conocido por todos. Sería grave defecto que alguien pueda decir “no sabía”.

• Las medidas de acción deben responder a la realidad y capacidad (muchas veces se dictan sólo por el placer de socavar la libertad individual) (casos de “comparencias” obligadas ante oficinas públicas).

• Para estimar gravedad de faltas: a) Naturaleza de la violación; b) Importancia del daño sufrido; c) Antecedentes del individuo en la empresa.

Mediosde

Publicidad

Por reglamento de la empresaArtículos (y similares) publicados por la empresaManual de acogidaAfiches y avisos (sobre todo para nuevas medidas)Explicaciones verbalesProspectos, avisos en sobres de pago, etc.

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Mecanismos de la Acción Disciplinaria

• En principio es el Supervisor quien tiene la iniciativa del proceso disciplinario, pero existen tendencias a limitar su autoridad en esta materia.

• Se tiende a no dejar un “único juez” (juicios subjetivos), o a transferir todo el poder disciplinario a un poder central. Pero ello puede afectar el prestigio del Jefe.

• Las soluciones van desde todo el poder en el supervisor, con ciertas limitaciones como ser la exigencia de aprobación de determinadas medidas por un superior, hasta permitir a supervisores sólo medidas ligeras (simples observaciones o reprimendas), pero no despidos (sometimiento a canales jerárquicos).

COMUNICACIONES

CONCEPTO:Conjuntos de procesos según los cuales se reciben diversos tipos de datos, ideas, opiniones y actitudes que contribuyen para el entendimiento o acuerdo común.

Comunicación Transmisión de Información

Conducta del individuo

Afecta Conducta de las masas humanas Conducta de org.públicas y privadas

Caracteres de la comunicación:

Señales prensa comunicación Símbolos transmisión aérea internacional Palabras y sonidos dibujos comunciación Organizaciones películas, teatro intercultural

Objeto:

Comunicación Cumplir un propósito Transmisión

Elementos:

- Redundancia y eficiencia- Calidad- Frecuencia- Determinística o probabilística- Costo- Valor

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Mecanismo de la comunicación:

EMISOR RECEPTOR

Idea o mensaje Codificación Transmisión Recepción Decodificación Interpretación

Posibles barreras de comunicación:

Elementos:Emisor: presentar contenido informativoMensaje: creíble, real, veraz, útilCanal de codificación: recibir y emitir mensajeReceptor: todo mensaje puede ser rechazado

Pasos de la comunicación:- Existencia de un mensaje- Estado preverbal del emisor- Codificación- Transmisión- Recepción y decodificación por parte del receptor- Estado neurológico y fisiológico del receptor

Barreras y ruidos:

De percepción

PsicológicosSocialesCulturalesSemánticasFísicasEmociones violentasPercepción distorsionadaApreciación rígida

Mala interpretación de los signos recibidosResistencia al cambioFalta de atención

Conflictos entre comunicación verbal y signosPresunción del receptorFalta de retroalimentaciónHechos confusosFalta en la comprensión de motivacionesCulpabilidad por asociaciónConfusión de símbolosLimitación del lenguajeTiempo transcurrido entre envío y recepción del mensajeCanales de comunicación inapropiadosOstentación de términos técnicos

La transmisión:

Otras causas de deformación de las comunicaciones son:- El deseo de simplificar el mensaje.- El deseo de transmitir un mensaje incompleto.- El deseo de hacer que el mensaje sea agradable.- La suposición que las palabras usadas tienen un único sentido.- La suposición que la imaginación del transmisor es distinta a sus observaciones.

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Los rumores:

Condiciones para difundirse y revestir gravedad:- Ser importantes para las personas.- Referirse a algo que no está claro en la mente.- Ambigüedad en la noticia.

Clasificación de los rumores:- Tipo agresivo.- Tipo espantapajo.- Tipo ensueño o esperanza.

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UNIDAD V – EJERCICIO DE LA AUTORIDAD

1. Problemas de la autoridad. Los mandos medios y superiores.2. Formas de la influencia sobre la conducta humana en el trabajo.3. Los estilos directivos.

Problemas de la autoridad

• Los mandos expertos son escasos. Ha aumentado la demanda de personas con capacidades directivas.

• Puede haber inadecuada enseñanza universitaria; algunos aspectos han sido reconocidos sólo recientemente.

• La relación de mandos y subordinados “no obedece a una Ley de proporción”.• Se necesitan: Hombres que pongan en marcha los proyectos de la organización, dirigiendo

y mandando a otros para que alcancen los objetivos.• Básicamente, el supervisor preferiría poder complacer a su personal y ser popular entre la

totalidad del mismo.• “Todo aquél que se eleva algún nivel por encima de sus compañeros tiene que

inmunizarse contra la acción de las lenguas maliciosas. Cuando cree firmemente que sus motivos y su actuación serían reafirmadas por unos jueces imparciales, deberá evitar que le moleste o descorazone una crítica enderezada a su desprestigio y de la cual no sea merecedor” (Stockberger).

• Para subordinados es fácil oscurecer la cuestión cuando no se satisfacen sus deseos (lo equipara a un “dictador”).

• Se paga un “precio” por ser supervisor.• Uno de los problemas es la comunicación ascendente deficiente. Esta es más difícil cuanto

más elevado sea el rango.• Papel poco envidiable de mandos inferiores: transmitir órdenes desagradables a

subordinados.• Mandos medios: entre dos partes, dirección y subordinados. Moverse objetivamente es

difícil.• Los problemas de los mandos medios surgen por:

1. Aspectos de tipo técnico: falta de preparación técnica y dotes administrativas.2. Aspectos de tipo humano: poca o nula formación en ese campo.3. Aspectos de tipo psicológico: al ser promovido, con relación a otros compañeros

(antiguos compañeros que aspiraban lo mismo).

• Cuando un capataz toma la más simple medida disciplinaria, murmuran sus compañeros.• Jefes y subordinados son dos entes correlativos (uno no existe sin el otro)• Una alteración en conducta de uno de los miembros del binomio, implica la alteración de la

conducta del otro.• Aunque ambos miembros se lleven bien, siempre hay una distancia social.

1. Entre General y Coronel es menor que entre General y Sargento.

2. Entre Director y Contador es menor que entre Director y Obrero.

Autoridad - MandoMando: actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras personas. No significa únicamente emitir órdenes; dirigir es señalar la dirección.Poder de guiar las decisiones de otros. Actividad básica del dirigente que desencadena la acción de varios de sus subordinados.

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Jefe: Nombre genérico válido para cualquier persona que ejerce el mando. Incluye el deber de asumir responsabilidad de lo que hagan subalternos; adiestrar, vigilar y efectuar el trabajo satisfactoriamente.Autoridad: Derecho de usar la fuerza, atado a ciertas posiciones relativas dentro de la organización. No está unido a personas. Es una situación de derecho.Persuasión: Para dominar: terror o persuasión. Dirigida a la inteligencia para un objetivo de bien social. Apelar a la razón. Poder de sugestión.Poder: Fuerza que puede ser aplicada en cualquier situación social. No es fuerza ni autoridad (es su síntesis). Íntimamente ligado a estructuras de sanciones y recompensas.Supervisión: Dirección del trabajo de uno o más subordinados. Vocablos latinos: “sobre” y “ver”. Vigilar a los trabajadores.Líder: Fenómeno que se observa en la conducción de grupos informales. Seguramente uno de los roles más importantes.

Fuentes de Autoridad:+ Jefatura: basada en fundamentos racionales (creencia de subordinados en legitimidad de las reglas y del derecho de supervisores) (en virtud del puesto) (sucesor = rango de autoridad formal).+ Liderazgo: basada en fundamentos carismáticos (“carisma” don divino) es decir personales. Es aceptado y seguido (por características o circunstancial).+ Autoridad profesional: conocimientos, experiencias, habilidades que el supervisor debe poseer.+ Combinación: situación ideal.

Factores de la influencia:+ Factor extrínseco: rango, eje de giro de la organización.+ Factor intrínseco: fuerza potente y oculta que reside en la personalidad misma del jefe.

Movimientos humanos: + Concepción heroica: necesidades de grandes hombres, genios, héroes.+ Concepción colectivista: necesidades de masas (materialismo histórico)

Funciones del Jefe:+ Conductor de hombres: no hacer todo personalmente; ocuparse sólo de problemas más importantes. Saber escoger colaboradores eficientes y formarlos. La responsabilidad no se declina. Alguna diferencia entre “director” y “conductor” (guía, orienta y lleva hombres a un fin).+ Juez: ante conflictos en ambiente laboral. Exige imparcialidad. Juez de conducta de subordinados y de calidad de trabajo.+ Modelo: miradas concentradas en él. Actividad y entusiasmo contagiosos. Ejemplo en cuanto a labor y conducta de sus semejantes. Educar voluntad con rigurosa disciplina personal.

Tareas del supervisor:• Tratar con subordinados.• Ocuparse de cuestiones técnicas.• Coordinar su trabajo con otras unidades de organización.• Formar al personal.• Arbitrar mejores y nuevos métodos de trabajo.• Elevar la moral.

Actividades: físicas y mentales. Funciones: según FayolAutoridad oficial =Formal – puestoPersonal – persona que lo desempeña.

Papel del supervisor:

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• Motivación y control:1. interés en las RRHH (más que “arriero”).2. interés por valores éticos.3. interés por eficiencia del empleado.4. interés por conducta del empleado.

• Desarrollo de la participación.• Facilitación del ajuste del empleado.

Cualidades:• Poseer una serie de condiciones psicológicas y morales para poder realizar sus funciones

con eficiencia humana.• No existe un tipo estándar de mando. Estos se distinguen unos de otros por cualidades

poseídas y utilizadas y en el conjunto se distinguen del personal que no dirige.

Proceso: conocer la tarea, implica, deducir cualidades, lo que lleva a identificar candidatos con cualidades requeridas.Aptitudes requeridas (Buen Jefe): Habilidades técnicas (conocer procesos y procedimientos bajo su control). Habilidades humanas (rasgos del liderazgo). Habilidades conceptuales (para visualizar en su totalidad).Cualidades fundamentales (s/Fayol):

1. alto nivel de inteligencia.2. voluntad firme y tenaz.3. actividad.4. energía. A veces tenacidad.5. valor y coraje para asumir responsabilidades.6. sentido del deber.7. preocupación por el bienestar del personal.8. cultura general.9. capacidad administrativa y de administrador.10. dominio de los trabajos.

Contraindicaciones:1. Falta de comprensión.2. Parcialidad.3. Dejarse influir.4. Vacilación.5. Falta de buen sentido (“sentido común”).6. Miedo.7. Endeblez.

Máximas de un supervisor eficaz: a. Satisfacer deseo del personal, ver reconocidas sus aptitudes y cualidades.b. Tener adecuadamente informados a subordinados.c. Permitir que subordinado ejercite su criterio y tome decisiones que por sí mismo

pueda.d. No invadir la esfera de los especialistas.e. No cerrar la puerta a reuniones y consultas con subordinados.f. Aceptar la posibilidad de ser impopular cuando menos con algunos.g. No mostrarse indebidamente optimista sobre la moral o condiciones de la

organización de la que es responsable.h. Procurar que los adjuntos interpreten y ejecuten adecuadamente sus órdenes.i. Aceptar la posibilidad que subordinados sean más inteligentes o tengan más

talento.j. No hacer promesas a subordinados a menos de estar seguro de poder cumplirlas.k. Ser leal a subordinados además de esperar que éstos sean leales.l. No favorecer amigos personales, ni hacer discriminación alguna en contra de

ellos.

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m. No ceder ante subordinados sólo por dejarse vencer para evitar su presión.n. Luchar por los intereses de los subordinados con toda la energía que su

conciencia le permita.

Los mandos medios y superiores.

1. Personalidad del Director o Empresario: suele ser muy individualista, se cree superior a los demás, y es autoritario. Consagra su vida a la empresa, a costa de su vida familiar, y los problemas ajenos le molestan, pues los considera incomprensibles.

2. Personalidad del Mando Superior: Trabajan en la empresa pero en general no se encuentra identificado con ella, tiene autoridad por sus conocimientos pero tiene cierto complejo de empleado, se considera a sí mismo con capacidad suficiente para ocupar un puesto superior o para dirigir otra empresa lo que le produce frustración, lo que lo hace actuar con cierta agresividad. Generalmente en estos cargos existe una alta rotación del personal.

3. Personalidad del mando medio: es el personal que se encuentra jerárquicamente entre la dirección y el resto del personal. En general se trata de gente que conoce el oficio pero que adolece de poca formación técnica, escaso nivel cultural y poca o ninguna iniciativa. Por esa razón hay dos clases de mandos medios los bondadosos que son demasiado blandos con su personal o los duros que se convierten en villanos.

FORMAS DE INFLUIR SOBRE LA CONDUCTA HUMANA.

Teniendo en cuenta este proceso dinámico de la conducta y teniendo en cuenta los principios que la rigen:

Se puede empezar a estudiar la forma de influir en la conducta del trabajador para tratar de mejorarla y hacerla más satisfactoria para él mismo, para la empresa y para la sociedad.

El proceso de la conducta humana posee una dinámica que puede dividirse en cuatro zonas:

1. Zona de las influencias externas : los estímulos que forman una situación actúan sobre el hombre, encontramos estímulos que actúan continuamente sobre el trabajador: la estructura y la organización de la empresa, los mandos, sus compañeros de trabajo, y los componentes de su propio grupo informal, los otros grupos, los procesos y medios de trabajo, las condiciones ambientales y de seguridad, la retribución económica, las posibilidades de promoción, las condiciones de vida familiar, etc.

2. Zona de la personalidad : la persona recibe influencias de todos los estímulos externos que le llegan del exterior. El trabajador considerado en la totalidad de su personalidad (inteligencia, herencia, aptitudes, temperamento, carácter, educación, aprendizaje, formación profesional, experiencias) percibe estos estímulos de los cuales hace su propia estimación e interpretación influido por sus propias necesidades, actitudes y deseos.

3. Zona del comportamiento : El hombre ante cada situación y según su percepción estimación e interpretación de los estímulos pone en marcha el mecanismo de su comportamiento y realiza los actos necesarios para satisfacer sus necesidades. En esta zona se sitúan todos los actos que el trabajador realiza para alcanzar los fines propuestos (pensamientos, expresiones, movimientos), y que constituyen la totalidad del comportamiento.

Causalidad Motivación Finalidad

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4. Zona de las realizaciones : la persona llega a la última zona de su conducta y triunfa o fracasa en el logro de sus objetivos y fines. Esta zona de las realizaciones comprende los incentivos, que hacen satisfacer sus necesidades y que dan lugar a la conducta satisfactoria, y los conflictos y frustraciones que sufrimos cuando no alcanzamos los fines propuestos y que provocan una conducta insatisfactoria.

Si la conducta humana está condicionada por una causa y un motivo, parece claro que el comportamiento humano en cada caso sólo puede ser el que tuvo y no otro, dado que viene dado por los estímulos externos y su propia personalidad, por lo que para poder influir o cambiar la conducta no podemos actuar sobre esa zona del comportamiento , sin embargo estamos acostumbrados a juzgar a una persona por su comportamiento sin pensar demasiado la razón por la que se comportó así. A un trabajador se lo premia por realizar bien su trabajo o se le castiga por realizarlo mal sin analizar la causa o motivo.

Para influir sobre la conducta, entonces debemos actuar sobre las zonas que anteceden al comportamiento, tal como se ve a continuación:

1. Acciones sobre la zona de influencias externas (adaptación del trabajo al trabajador):

1.1. Organización de la empresa: la organización general de la empresa tiene notable influencia sobre la marcha general de la misma, con gran repercusión sobre las actitudes de los trabajadores.

1.2. Organización y racionalización del trabajo: el adecuado estudio de los procesos y métodos de trabajo influye sobre el comportamiento, dado que resulta muy difícil que un hombre trabaje con ilusión y eficacia en tareas desorganizadas.

1.3. Condiciones ambientales y de seguridad: ruidos, polvo, calor, frío, humedad, iluminación, mecanismos preventivos, etc.

1.4. Sistemas de remuneración: Todos los incentivos económicos (sueldo, primas, pluses, gratificaciones) desempeñan un primordial papel en la conducta humana, y aunque sabemos que el dinero no es lo más importante, no cabe la menor duda de que una adecuada política de retribuciones puede mejorar notablemente el comportamiento humano.

1.5. Promoción profesional: a mayor nivel formativo y de vida de los trabajadores éstos tienen un más alto nivel de aspiraciones y una mayor necesidad de ascender profesionalmente. Un adecuado estudio de los posibles sistemas de promoción con planes concretos, claros y conocidos por todo el personal puede elevar extraordinariamente la moral de los trabajadores.

1.6. Planes de seguridad social: la seguridad es una de las necesidades más sentidas por el trabajador y que aumenta con la edad y los años de dedicación a una empresa, por lo que actuar sobre la creación de planes de seguridad tiene mucha influencia sobre los trabajadores.

1.7. Selección y Formación de Mandos: tanto el desarrollo de la personalidad individual como la elevación de la moral del grupo, se ven afectadas por un la selección de un adecuado mando que posea auténticas características de mando y su posterior formación en las técnicas adecuadas tanto humanas como profesionales. Nada puede influir tan favorablemente sobre el comportamiento de los trabajadores, como un buen jefe.

1.8. Política de personal y relaciones humanas: todas las acciones citadas anteriormente pueden resumirse y englobarse en una sola. Lo que más puede influir en la situación externa que rodea al hombre es una auténtica política de personal de la empresa en

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la que las relaciones humanas presidan cualquier acción a tomar y procurando que todas ellas estén perfectamente coordinadas, ya que separadamente pueden carecer de valor y hasta ser contraproducentes.

2. Acciones sobre la zona de la personalidad (adaptación del trabajador al trabajo):

2.1. Orientación profesional: se debe procurar que el hombre encause su aprendizaje y formación profesional hacia el campo de las actividades para el que mejor está dotado, de modo que pueda satisfacer sus necesidades de progreso profesional y con ello su conducta será más satisfactoria.

2.2. Selección de personal: la selección del hombre adecuado para cada trabajo según sus aptitudes, personalidad, formación y experiencia permiten al trabajador realizar su tarea con mayor facilidad y menor esfuerzo y contribuye a mejorar su comportamiento. El hombre que desarrolla un trabajo para el que está bien dotado se siente mas seguro de sí mismo, desarrollando y enriqueciendo mas positivamente su personalidad, pudiendo lograr los fines que se propuso y así triunfar profesionalmente.

2.3. Formación profesional: la formación del profesional es la inversión más rentable que puede realizar una empresa. Los planes de formación tienen un éxito asegurado pues contribuyen a una mayor especialización y perfeccionamiento profesional y a darle mayor confianza en sí mismo y así satisfacer su necesidad de ampliar su nivel formativo y profesional que sienten la mayoría de los hombres, especialmente de los niveles más bajos por ser ellos los que menor formación han tenido.

2.4. Promoción profesional: el trabajador necesita conocer sus posibilidades futuras de progreso. Ayudarle a que lo consiga contribuirá no solo a mejorar sus actitudes, sino también a que varíe su comportamiento y trate de conseguir los incentivos finales.

2.5. Valoración del personal: la evaluación del personal, objetiva y sistemática hará que éste se sienta justamente retribuido y adopte una actitud favorable hacia el mando y la empresa.

2.6. Información: un buen sistema de comunicación tanto ascendente como descendente permitirá mantener una buena moral del trabajo. La información al personal evita la creación de rumores y facilita la aceptación de órdenes y normas. Muchas de las actitudes desfavorables que adopta el personal tienen su origen en la desinformación ya que se desconocen las causas o motivos que hacen necesarias las órdenes o normas.

2.7. Participación: la participación del personal en las decisiones de la empresa es una de las formas más espectaculares de influir en el comportamiento humano, por ello se debe ir avanzando en la dirección participativa por objetivos. El hombre acepta bien las órdenes, decisiones y objetivos que se le marcan si de alguna manera ha participado en ellos. Las entrevistas con el personal para conocer sus ideas y opiniones, las reuniones de grupo para estudiar los problemas y tomar las decisiones son una de las mejores armas para influir sobre la conducta humana.

2.8. Motivación. El estudio e implementación de adecuados sistemas de incentivos, tanto económicos como de otros tipos es uno de los medios más empleados para influir y mejorar el comportamiento de los trabajadores. El conseguir que los mandos sepan motivar a sus subordinados es un factor decisivo para que el clima y la moral de la empresa sean altos y para que las conductas de sus hombres sean satisfactorias.

3. Acciones sobre la zona de las realizaciones :

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Cuando el hombre consigue lograr los medios propuestos, cuando consigue los incentivos que desea, la conducta es satisfactoria y no es necesario emprender acción alguna, pero cuando no los consigue, las conductas suelen desorganizarse y los comportamientos son pocos satisfactorios, surgen las frustraciones y como consecuencia los estados de agresividad, apatías, recelos, inseguridad, cinismo angustias, etc. Para tratar de influir sobre el comportamiento de las personas frustradas se debe:

3.1. Corregir la situación: tratando de corregir los hechos o situaciones que han provocado la frustración, si es que se puede.

3.2. Entrevista: entrevistando as las personas afectadas con espíritu comprensivo y tratando de darles seguridad en sí mismos.

3.3. Catarsis: dejando que las personas se “desahoguen” y sienta así alivio y descarga de tensión.

3.4. Consejo Psicológico: cuando los estados de frustración son muy intensos y duraderos, la única forma de poder influir sobre la conducta del frustrado será a través del consejo psicológico.

En todos los casos y sea cual fuere el método que empleamos, la única forma posible de tratar de ayudar a las personas que no consiguen sus objetivos es la COMPRENSIÓN. Sólo con tesón, buena voluntad y mucha comprensión podemos conseguir influir sobre su conducta y su comportamiento.

No solo podemos, sino que debemos influir tratando de mejorar el comportamiento de los hombres., ayudando de éste modo a todo el personal. Nada conseguiremos con sermones o consejos recriminando sobre su conducta, sólo cuando analicemos las causas y motivos estaremos en condiciones de mejorar su conducta y hacerla más satisfactoria.

Los Estilos Directivos. Autocracia. Democracia. Anarquía

1. Conceptos Básicos:

• Evolución permanente; lo tolerado en otras épocas puede ser hoy intolerable;• Relación c/ambiente cultural - No se concibe agresión física ni amenaza;• La primera evolución fue hacia el “paternalismo”; forma de “vender” decisiones;• Importante: cada vez menos “Directivos = Patrones”;• Principal: hay cambio de actitud; hoy se pregunta “por qué”;• Estilos autocráticos aún se mantienen (más importancia a calidad de decisión u

orden que a su aceptación).

2. Mando Autocrático:

• Autoritario; responsabilidad reside en el Director;• Director decide actividades, asigna trabajos y hace que se cumplan;• La calidad de la decisión predomina sobre su aceptación;• Se funda en temor, en postura negativa y crítica;• No da información;• Exige, bajo amenaza de castigo;• Incapaz de generar satisfacciones duraderas que generen cohesión (quizás válido a corto

plazo);• Se exige presencia continua del jefe; en ausencia, el trabajo se deteriora;• Se impone limitación a la libertad individual;

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• Variante “benevolente”: papel paternalista (jefe extremadamente sabio y fuerte).

Hombre Orquesta (estricto – benevolente – arbitrario)

BasesAversión al trabajo necesidad económicaAmenazar y coartar controles directivosIndividuos eluden responsabilidades (prefieren ser dirigidos)

Características

Uso del poder aunque la situación no lo exijaBusca responsables, no causas (a veces ni soluciones)Planes y políticas determinadas por cúspideJefes retienen información (forma de asegurar poder)No hay comunicación ascendenteJefes controlan conductas para logro de objetivos

3. Mando Democrático o Participativo:

• Responsabilidad reside en el Grupo;• Se discute para tomar decisiones y solucionar problemas;• Es una desviación de libertad individual, asumida por el propio Grupo;• Hombres pueden adoptar objetivos de Organización como medios para los propios;• Hay asesoramiento y consejo;• El grupo funciona aun en ausencia del líder; (se acostumbran a enfrentar problemas y

adoptar soluciones en función de intereses del Grupo que integran);• Se garantiza y alcanza calidad de decisión y aceptación;• Se facilita y hace más libres las comunicaciones;• Produce cohesión, productividad, satisfacción, flexibilidad;• Disminuyen: hostilidad, altercados, grado de dependencia, necesidad de pretextos.

“Director de Orquesta”

BasesOrientación natural hacia metas; participación en objetivosIdentificación con objetivos – Autocontrol y autodirecciónCondiciones comunes a muchos hombres, no a pocos

Características

Búsqueda de culpables no prioritariaUnidad básica = grupo deliberativo, no individuoConfianza y necesidad mutua fuerzas integradorasDirección coordina, da medios, reconoce importancia, etc.Comunicación “de vaivén”

4. Mando Anárquico (“Laissez-faire”):

• Responsabilidad se distribuye entre miembros del grupo como individuos por separado;• Dirigente no participa en Grupo; deja que este actúe como quiera, pero hace que los

miembros sepan que está siempre dispuesto a ayudarlos y aconsejarlos;• Democracia y Autocracia son desviaciones a la Anarquía, a la libertad individual;• Opta por aceptación de subordinados antes que por calidad de orden;• Suele provocar que otro asuma liderazgo real;• “Orquesta sin Director”.

5. Factores a considerar para seleccionar Estilo de Conducción:

1. Personalidad propia (estado físico y emocional, valores sociales y morales);2. Características de la Organización (normas, costumbres, políticas);3. ¿Cómo es el “jefe supremo”?;

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4. Poder (hay factores limitativos);5. Medio socio-político;6. Tipo de comunicación (¿cómo “caigo” a la gente?);7. Tiempo;8. Tipo de actividad a realizar (tareas estructuradas o no);9. Características de la gente:

a. Expectativas;b. Carácter;c. Responsabilidad;d. Nivel

LAISSEZ-FAIRE

PATERNALISMO DISCUSIÓN SIN JEFE

AUTOCRACIA CONSULTIVO DEMOCRACIA

Autocracia Democracia AnarquíaTiempo + 0 -Ideas - 0 +

Decisiones 0 + -Productividad 0 + -

Resentimiento Tranquilidad Líder

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UNIDAD VI – EL SISTEMA Y LA FUNCIÓN PERSONAL EN LA EMPRESA

1. Concepto. Evolución histórica. Organización interna.2. Análisis de tareas. Objetivos y técnicas.3. Descripción y evaluación de puestos de trabajo.

Función Administración de Personal. Evolución histórica. Vinculaciones con otras disciplinas.

Concepto:

Tarea para

Objetivos:

• Económicos: > eficiencia con < costo posible• Sociales: realización del ser humano en un marco satisfactorio • De Investigación: desarrollo de técnicas y procedimientos

Evolución histórica:

• Fase de llevar registros• Fase de servicios al empleado (2ª y 3ª década SXX) (paternalismo, antisindicalismo)• Fase de toma de decisiones en materia de personal (4ª década SXX) (relaciones con

empleados y sindicatos)

Retroalimentación

Vinculaciones con otras disciplinas:

• Filosofía: (madre de ciencias) – donde nacen los grandes enfoques de la vida;• Sociología: estudio de fenómenos sociales y sus leyes;• Psicología: (a nivel personal y a nivel social)• Medicina: enfermedades profesionales, prevención de accidentes, etc.• Historia: relación de soluciones a problemas que se plantean;• Antropología: características de los grupos humanos;• Matemática: cálculos de índices, curvas, histogramas;

EL ÁREA DE PERSONAL EN EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN

Rama de la Administración

. Concebir

. Dirigir

. Coordinar

. Controlar

a) Personal eficiente y estable

b) Clima social favorablec) > participación en

responsabilidades

Proceso Dinámico

Planificación Acción ControlInformaciónDecisiones

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La función de la Administración de Personal abarca dos aspectos que pueden ser realizados por distintos servicios: - Servicios de Dirección Científica : encargada de las funciones técnicas y administrativas

(documentación, gestión de salarios, disciplina, transferencias, despidos, etc.) Se preocupa del rendimiento.

- Servicios Sociales : encargada de manejar el factor humano en relación a: contratación, higiene, seguridad, formación, análisis de tareas, etc... Se preocupa de la moral humana.

UBICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

a) Según su Función:

Hay que distinguir en que lugar se encuentra ubicada: ¿Es una línea o un staff? Su función de organización, o sea concebir, dirigir coordinar y controlar es básicamente de staff, es decir que coordina pero no decide, debe asesorar y apoyar la líneas en el manejo de seres humanos. (Pero muchos estamentos de línea desligan responsabilidades al Administrador de Personal). La función de la Administración de Personal es analizar los antecedentes del personal, verificar los mismos tomar exámenes, etc. pero la decisión la toma el supervisor del área o dueño de la empresa. Sólo participa en la toma de decisiones si se la toma colectivamente. Todo esto tiende a dotar a la empresa de personal eficiente y estable.Sí es de línea en relación a los empleados de su propia área, pero no para el resto de la organización.Todos realizamos Administración de Personal (aunque hoy se tiende a decir Gestión de Personal o de Recursos Humanos) sólo por dar una orden a un subordinado en cualquier área y controlar su ejecución ya que ello implica manejo de personal (función de supervisión).En relación a la función de Coordinación se ocupa de coordinar las actividades en todas las áreas de la organización.

b) Según su tamaño:La ubicación de la Administración de Personal depende también del tamaño de la organización: pequeña, mediana o grande, de modo que la empresa delimita las funciones de la Administración de Personal.

Las pequeñas empresas: por lo general, son unipersonales o familiares. En ellas el dueño, se ocupa “personalmente” de la función personal, con todas las actividades psicológicas, técnicas, administrativas y legales efectuadas de un modo sencillo y a veces con ayuda de un Contador.

Las medianas empresas: el jefe no puede ocuparse personalmente, delega su función a colaboradores, conservando el control sobre ellos.A medida que la organización es mayor, se crea la unidad de A. de P. que es una gerencia o un departamento en una mediana empresa.

L a gran empresa : las actividades de personal por lo general están centralizadas en un solo servicio a cargo del Jefe o Director de Personal. Esto presenta las siguientes ventajas:• El Director de Personal está subordinado a la Dirección, lo que le da más libertad frente a las direcciones técnicas y comerciales, y puede tener un recurso directo en caso de problemas sociales que demanden una solución rápida.• Garantiza más unidad de acción.• Esta función puede ser delegada a una persona de gran competencia y especializada en ese campo.

En la gran empresa con sucursales: la función está generalmente descentralizada. Pudiendo haber las siguientes organizaciones:

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1. Cada sucursal tiene un servicio autónomo. la desventaja es la falta de unidad de acción frente al plano sindical.

2. Un director general y jefes en c/ sucursal. La desventaja es la falta de contacto con las distintas realidades.

3. Hay un Consejero Asesor del Directorio, y en c/ sucursal existe un jefe dependiente de los directivos de esa sucursal. El primero limita sus actividades a sus relaciones con el exterior, determinación de grandes líneas de política social, aconsejar a los directores en materia de políticas y métodos. Sus relaciones con los jefes de las sucursales son funcionales, pero no puede ordenarles, sólo por vía jerárquica.

Para facilitar la coordinación de las políticas, una gran empresa ha previsto los siguientes comités:Comité de directores de fábricas: se reúne cada 3 meses.Comité de jefes de personal de las fábricas: se reúne todos los meses y tiene por objetivo el cambio de informaciones y experiencias.

ORGANIZACIÓN INTERNA:

1. Servicio social y servicio de personal:La función de personal comprende dos aspectos:

• Dirección científica del personal• Aspecto social

2. Estatuto y rol de la Dirección de PersonalEsta función pertenece a todos que ejercen una responsabilidad y una autoridad dentro

de la empresa.La autoridad de Dirección de Personal aconseja, documenta, propone a la jerarquía

directa, pero no administra. En ningún escalón jerárquico, los miembros de la Dirección de Personal ejercen una

autoridad directa sobre los trabajadores, con excepción de los propios de su esfera de acción.Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a

cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos de trabajo y su contribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.El papel del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad el entorno laboral varía de una organización a otra.Es probable que la función más delicada y de mayor importancia del departamento de personal sea obtener el apoyo de los gerentes clave. Cuando es posible demostrar que se ha obtenido tanto un mejor nivel de satisfacción del personal como ciertos logros financieros, el departamento tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todavía abrigan dudas.

Las misiones que pueden ser desarrolladas por la Dirección de Personal:• Aconsejar e informar a la Dirección Superior los problemas humanos de la empresa,

ayudar a solucionar, formular y coordinar políticas y procedimientos relativos al personal.• Estimular, educar, aconsejar, ayudar informar a ejecutivos.• Selección, disciplina, despidos, promociones, reclutamiento, capacitación, etc. Del

personal de la organización.• Guardar contacto y vigilar el establecimiento de buenas relaciones con los delegados del

personal

3. Estructura de la dirección de personal:Este esquema es un ejemplo, obviamente va a depender del tipo de organización.

• Servicio de mano de obra:- Determina: reclutamiento, selección, contratación y afectación a los puestos de

trabajo- Consejero en promoción, cambios, despidos etc.

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- Establece reglamentos- Tiene el fichero del personal

• Servicio psicotécnico- Aplica test de selección- Aconseja a ejecutivos de reclutamiento y promociones- Estudia la adaptación del hambre a las maquinas y condiciones de ambiente- Analiza puestos de trabajo

• Servicio medico – socialEncargado de la adaptación fisiológica del hombre con su trabajo y del trabajo al

hombre- Examen medico- Vigilancia de higiene- Control medico

• Servicio de seguridad- Previsión de accidentes de trabajo- Educa al personal- Previsión de accidentes

• Servicio de aprendizaje y formación:- Dirección de becas de trabajo- Gestión de biblioteca técnica- Relación con organismos de enseñanza- Forma a supervisores

• Servicio de remuneraciones:- Elabora sistema de remuneración- Calculo de sueldos- Incentivos

• Servicio de relaciones laborales:- Relación de la empresa con organismos profesionales- Concepción y paliación de un plan de información: periódicos, folletos, etc.- Examen de litigios y conflictos con el personal

• Servicio social:- Seguridad social- Obras sociales- Higienes y seguridad

• Servicio de vigilancia y protección de las instalaciones.

EL ANÁLISIS DE TAREAS – OBJETIVOS – TÉCNICAS

1.- El Análisis de Tareas

* En otros términos:- Es un método para obtener hechos (datos objetivos)- Su objetivo no son las personas- Por si mismo no resuelve ningún problema- Es un medio, no un fin en si mismo.¿A qué se refiere el “contenido” de un Puesto de Trabajo?

• Identificación• Contenido• Operaciones• Requisitos

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Análisis de tareas

El análisis de tareas es un término que cubre diferentes técnicas orientadas a describir las interacciones entre las personas y los entornos de una manera sistemática. El análisis de tareas se puede definir como el estudio de lo que un usuario tiene que realizar en términos de acciones y/o procesos cognitivos para conseguir un objetivo. Es por tanto una metodología que esta soportada por un conjunto de técnicas para ayudar en el proceso analítico de recogida de información, organizarlo y usarlo para realizar valoraciones o decisiones de diseño.

Conceptos iníciales:

• Una de las premisas de cualquier aproximación con la que abordemos el diseño es la de conocer el usuario y las actividades que realiza.

• Esta información se recoge en la fase de análisis de las tareas con una notación que permita su formalización y estudio.

• Para ello, consideraremos una tarea como una unidad significativa de trabajo en la actividad de una persona.

El análisis de tareas nos proporciona información muy relevante acerca del sistema a diseñar que a menudo no se recoge con las técnicas de requisitos tradicionales de la ingeniería del software. Dentro del proceso de análisis de tareas, hay dos fases muy importantes:

• Obtención de la información necesaria para comprender las actividades que realiza el usuario (fase de análisis)

• Representación de esta información sobre un modelo adecuado (fase de modelado)Mediante estos pasos, se obtiene una descripción formal del conjunto de acciones que debe realizar el usuario para la consecución de un determinado objetivo o finalidad. Estos métodos parten de las teorías cognitivas para realizar una representación del usuario y su interacción con la interfaz. Se modela su comprensión, conocimiento, intenciones y mecanismo de procesamiento. El nivel de representación depende del modelo concreto (desde tareas y objetivos hasta el análisis de las actividades motoras). En concreto, esta información puede ser muy útil para:

• Comprender el dominio de la aplicación: identificación de las actividades más importantes y sus relaciones.

Facilitar discusiones interdisciplinares: el conocimiento de las tareas puede ser útil al diseñador, usuarios, analistas, psicólogos, sociólogos, etc.

• Diseño de la nueva aplicación de forma consistente con el actual modelo conceptual, preservando las características más relevantes del funcionamiento lógico.

• Análisis y evaluación de usabilidad. Se puede predecir el rendimiento humano e para identificar problemas de uso.

Definiciones básicas:• Objetivo: Es el estado o logro que el usuario quiere alcanzar dentro de una aplicación• Tarea: Es la actividad necesaria para conseguir un objetivo. Pueden ser tanto actividades

mentales como físicas.Acción: Es cada uno de los pasos a seguir para cumplimentar una tarea. Podemos considerar una acción como una tarea que no implica una solución de un problema o una estructura de control.

Proceso de obtención y análisisEn el análisis de tareas deberemos identificar las tareas más relevantes del sistema. La obtención de esta información se puede realizar mediante las siguientes técnicas:

• Entrevistas y reuniones• Cuestionarios• Observación del usuario en su trabajo• Identificación de actividades en el contexto del entorno

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• Estudio de la documentación actual, programas de formación, etc.Mediante esta técnica, obtendremos información relevante para identificar las tareas. En concreto, nos deberemos centrar en:

• Información que necesita el usuario para realizar la tarea (qué hacer)• Terminología y símbolos del dominio del problema (elementos).• Descripción de cómo esas tareas se realizan actualmente (cómo).• Casos de uso (situaciones)• Tipos de usuarios

El resultado de este análisis es una lista de tareas relevantes con algún tipo de información adicional (atributos, restricciones, preferencias, etc.). De esta información deberemos abstraer aquellos conceptos que son relevantes para el diseño de la aplicación como son:

• El modelo de diálogo: cómo se va a realizar la comunicación persona–computador, bajo qué paradigma y estilo.

• Modelo de tareas: Especificación de las tareas en el sistema nuevo.• Dominio de sistema: Descripción de los componentes y arquitectura del sistema.• Modelo de usuarios: Identificación del tipo de usuarios, papel que desempeñan en el

sistema y sus interrelaciones.• Propiedades del sistema. Estudio de las características del sistema y de los requisitos

que satisface (seguridad, robustez, etc.).

Métodos de análisis de tareasPara llevar a cabo el análisis de tareas, podemos utilizar diferentes métodos que se diferencian en el grado de formalismo de su notación, poder de expresividad y finalidad. Si bien todos ellos representan las tareas del sistema, la finalidad del estudio puede ser diferente:

• Métodos de competencia o cognitivos. Estos métodos identifican secuencias de comportamiento correctas, representando el tipo de conocimiento que debe poseer un usuario acerca del uso del sistema. Partiendo de la descripción de tareas generan una especificación del conocimiento del usuario.

• Métodos predictivos para la evaluación del rendimiento humano. Describen secuencias de comportamiento y el conocimiento que necesita el usuario para su ejecución. Análisis centrado en rutinas de comportamiento.

• Métodos descriptivos. Permiten obtener una descripción más o menos completa del sistema a partir de la información obtenida de las tareas.

2.- Objetivos: Mejora de la Organización Manuales de Organización Bases para una efectiva selección de personal Bases reales para Programas de formación Para la Clasificación de Puestos Líneas de Promoción y transferencias del

Organización personal Programas de Seguridad e HigieneAyuda a la supervisiónDeterminación objetiva de salarios (valoración)

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Beneficios del A.de T.para el empleado:

Mejor comprensión sobre lo que la organización espera de élDistribución equitativa de cargasDeterminación objetiva del salarioBase concreta para evaluación del desempeñoGuía para auto - mejoramientoBase objetiva para quejas

¿Qué información se busca?• ¿qué es lo que hace?• ¿Cómo lo hace?• ¿Con qué fin lo hace?• ¿Cuándo lo hace?• ¿Dónde lo hace?

Programa de Análisis de Tareas

• Requiere cuidadosa planificación• Determinar: grupos de puestos, información a obtener, método/s a utilizar• Seleccionar y entrenar a analistas (de la organización o externos)• Enfatizarlos beneficios del Programa para los empleados• Introducción del Programa (oportunidad)• Mantenimiento: revisiones periódicas

3.- Técnicas

3.1.- Cuestionarios

• Respuestas abiertas: quien ocupa el puesto responde con sus propias palabras; ventajas e inconvenientes.

• Elección forzosa (alternativas de selección, pocas): P.E.:”En este puesto se pasa la mayor parte del tiempo: Sentado – De pie sin caminar – Caminando – Sentándose y levantándose” (múltiples variantes)

3.2.- Entrevistas

• Libre: sin orden establecido ni directrices; espontaneidad• Dirigida: temas elegidos de antemano.• Estandarizada: cuestionario verbal con pautas preestablecidas (facilita posteriores

comparaciones)

3.3.- Observación directa

• Informe de analista: observa, escribe y presenta a su jefe; subjetivo.• Controlada: registros cuidadosos preelaborados; incluye mediciones; más objetivo.

3.4.- Mixto

• Combinación de métodos antes descriptos (práctica más aconsejable); especialmente para validar los datos obtenidos por algunos de los sistemas en particular.

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Descripción y evaluación de puestos de trabajo

Recordemos que el ANÁLISIS DE TAREAS lo definimos como el procedimiento sistemático tendiente a determinar de manera precisa el contenido de los puestos de trabajo.

Terminología:Puesto de trabajo o Cargo: Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y

condiciones que integran una unidad de trabajo, específica e impersonal.Análisis de Puestos de Trabajo o Cargos: Método lógico consistente que separa las diversas

partes que integran un todo, con el objeto de estudiar –en forma independiente- cada una de ellas, así como las múltiples relaciones que existen entre las mismas.

Denominación o nombre del Puesto de Trabajo o Cargo: término con el que se lo conoce (debe ser breve).

Categorías o Nivel Escala: Jerarquía que corresponde al puesto de trabajo dentro de los niveles establecidos en la estructura de la organización.

Ocupación: Familia de puestos semejantes (oficinista, obrero, etc.).Clasificación de Puesto de Trabajo o Escalafonamiento: Agrupación ordenada que se hace

de los Puestos de Trabajo, de acuerdo a la posición que ocupa cada uno según distintos criterios (funciones, jerarquías, sueldos, características jurídicas, etc.)

Requerimientos o especificaciones: Relación de las exigencias que deberá satisfacer la persona para ocupar el puesto de trabajo.

Descripción: Forma escrita en que se consignan las tareas que deberán desempeñarse en un Puesto de trabajo:

1- Genérica, Resumen o Sumario de Puesto de Trabajo: Breve explicación de la actividad mas característica que se desarrolla en un Puesto de Trabajo Sirve para definirlo.

2- Analítica: Relación detallada de las labores que se deben efectuar en un Puesto de Trabajo Lo que hace, cómo y porqué lo hace.

El objeto o funciones que debe cumplir una organización debe dividirse en unidades de manera que un individuo sea capaz de desempeñar efectivamente.

Generalmente en las organizaciones, especialmente las que conocemos en nuestro medio, cada Puesto de Trabajo es una acumulación de tareas que lo van formando y sus requerimientos son los que el poseedor reúne o los que le han sido asignados de tiempo en tiempo para mantenerlo ocupado; esto es, intuitivamente y no como parte de un proceso deliberado de asignación de responsabilidades, se han ido creando unidades de trabajo.

El análisis funcional de Puestos de Trabajo, describe los puestos en función de:1º Qué es lo que hace el trabajador en relación con los datos, personas y puestos.2º Los métodos y técnicas que utiliza el trabajador.3º Las máquinas, herramientas y equipos que utiliza el trabajador.4º Los materiales, productos, temas o servicios que produce el trabajador.

Denominación de PT + Titular + Situación Orgánica + Jefe

Inmediato

Contenido del PT Operaciones Qué + Cómo + Con qué +

Funciones Para qué + Dedicación Total

Requisitos Capacidades + Responsabili-

dades + Esfuerzos + Condi-

Identificación

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ciones de Trabajo

La descripción del Puesto de Trabajo contiene los siguientes puntos:

a- Sección de Identificación del Puesto de Trabajo (título del Puesto de trabajo).b- Sección resumen del Puesto de Trabajo (para diferencias y determinar las obligaciones de este con otro)c- Sección deberes del Puesto de Trabajo (deberes y responsabilidades del Puesto de Trabajo que responden a las siguientes declaraciones:Lo que hace el trabajadorCómo lo hacePorqué lo hace

Especificación que se exige a quien efectúa la Tarea:

Varía según las distintas empresas; tenemos:a- Requerimiento de habilidades: indican habilidad Mental y Manual:Requerimientos educacionalesExperienciaConocimientos EspecíficosCaracterísticas o Habilidades PersonalesResponsabilidadHabilidad Manual.

b- Exigencias Físicas:Esfuerzo físicoCondiciones de TrabajoRiesgos del Puesto.

Objetivos del Análisis de Puesto de Trabajo:

1- Facilitar la selección en el momento de la contratación2- Mejorar las transferencias y promociones del personal 3- Adaptar el programa de formación del personal a necesidades reales establecer

programas de capacitación4- Servir de apoyo a la evaluación de los empleados y a la normalización de los salarios.5- Localizar las fuentes potenciales de fatiga, accidentes y enfermedades mejorar

condiciones de higiene y seguridad.6- Mejorar las políticas de personal, establecer límites de autoridad, condiciones de

promoción, etc.

Método de análisis

Empresa Nueva dramatización o teatralización supone, en función a la experiencia, como deberían ser las tareas a cumplir en un puesto determinado. Puede traspolarse (o recrearse, o “copiar”) las actividades de una organización en funcionamiento a la nueva.Empresa en Marcha observación directa (quizás es el método mas exacto, es necesario tener espíritu de observación y análisis), encuesta por cuestionario (a cada trabajador se le pide un cuestionario estándar, donde se pide que describa su empelo o puesto de trabajo), entrevistas (es un método de análisis personal) o mixto.Análisis y descripción de tareas:Para describir cada una de las tareas se debe:1º Numerar las tareas en orden de importancia2º Comentar la descripción con verbo en infinitivo (verbigracia: archivar, escribir, recibir, etc.)3º Detallar, en lo posible, que actividades realizar, para qué y cómo las realiza.

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Definición del puestoLa tarea de encontrar a la persona idónea para un puesto se simplifica si éste se define con claridad desde el inicio: el tipo de funciones y actividades que se deberán ejecutar, así como las habilidades necesarias para desarrollarlas en forma adecuada. La definición del puesto incluye tres fases:

Análisis del puesto.Aunque un pequeño negocio no posee un diseño tan elaborado como el de las empresas mayores, siempre resulta conveniente seguir procedimientos adecuados en su administración. El análisis del puesto significa exactamente lo que su nombre indica: analizar los trabajos que se deberán llevar a cabo de acuerdo con las actividades necesarias para que las metas de la empresa puedan ser alcanzadas. Resulta pertinente escribir el análisis del puesto, para así establecer los parámetros de desempeño; éste incluye la recopilación de todos los hechos que guardan alguna relación con el trabajo a desempeñar y así satisfacer las características del perfil laboral.

Análisis del puesto 1. Nombre del puesto: Clave:

2. Ubicación (localización física, edificio, piso):___________________

________________________________________________________________

Departamento:_________________________________________________

Oficina:_________________________________________________________

3. Jornada de trabajo: __________________________________________ 4. Horario de alimentación:______________________________________

5. Horario de descanso:__________________________________________ 6. Jefe inmediato superior:_______________________________________

7. Reporta a:

________________________________

Para:

____________________________

8. Puestos bajo su mando: ________________________________________________________________

9. Número de empleados en el puesto:__________________________

Descripción del puesto.A partir del análisis del puesto se puede obtener una descripción del mismo que comprende los requerimientos de educación, habilidades o experiencia, responsabilidades del trabajo y la descripción de cualquier condición laboral poco usual. La descripción del puesto proporciona un parámetro para medir qué tanto coincide un candidato con el trabajo a desempeñar.

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Descripción del puesto Descripción analítica: Actividades Días Eventual o L M M J V S Permanente

1. 2.

3. 4.

5. 6.

Descripción genérica:

Funciones

Unidad, grupo, artículo o persona afectada

Sistema, procedimiento o técnica utilizada

Objetivo o razón de la función

Observaciones

1. 2.

3. 4.

5. 6.

Requerimientos: 1. Habilidades. a) Escolaridad:

Primaria:___________________________________

Secundaria:_________________________________

Carrera técnica o comercial (especificar):____________________

Profesional (especificar):_________________________________

Postgrado (especificar):__________________________________ b). Conocimientos especiales necesarios (especificar):_________ _____________________________________________________ c) Idiomas: % Lectura % Escritura % Conversación

d) Experiencia:

Necesaria

Puesto:

Área:

Deseable

Puesto:

Área:

No necesaria

e) Capacitación requerida:________________________________

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_____________________________________________________ f) Iniciativa:____________________________________________ 2. Esfuerzo. a) Mental y/o visual

Atención normal

Mucha atención

Atención intensa en periodos regulares

Atención intensa y sostenida b) Físico:

Muy poco esfuerzo físico

Esfuerzo físico intenso pero no constante

Esfuerzo físico intenso muy constante 3. Responsabilidad: Necesaria Deseable Operación de equipo y/o herramienta

Uso de materiales

Trámites y procesos

Valores y/o equipo

En la dirección o supervisión de personas

__________ ______

4. Características físicas: Necesaria Deseable Agudeza visual

Agudeza auditiva

Agudeza olfativa

Capacidad táctil

Habilidad expresiva

Coordinación general

Estatura

Salud

________ ______

5. Condiciones de trabajo a) Ambiente: Pésimo Deficiente Bueno Excelente

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Iluminación

Emanaciones

Humedad

Corrientes de aire

Ventilación

Frío

Calor

Limpieza

Ruido b) Tipo

Eventual

Interior

Exterior

Máquina

Mostrador

Vehículo

Sentado

De pie

Escritorio

100% 75% 50% 25%

c) Riesgos:

Caídas

Cortadas

Mutilaciones

Quemaduras

Golpes

Choques eléctricos

Envenenamientos

Elevadas Considerables Escasas Remotas

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d) Enfermedades profesionales:

Alergias

Oído

Vista

Sistema respiratorio

Sistema nervioso

Sistema digestivo

Saturnismo

Otros

Elevadas Considerables Escasas Remotas

Perfil del puesto.

Identifica las cualidades personales específicas para desarrollar una tarea. Comprende el tipo de empleado necesario en términos de habilidades físicas, experiencia, educación y otras habilidades que una persona deberá poseer para ser capaz de desarrollar las tareas señaladas con anterioridad.

Perfil del puesto

Edad_______________________________________________________ Sexo________________________________________________________

Estado civil_________________________________________________ Características psicológicas deseables

____________________________________________________________ Rasgos físicos deseables____________________________________

Escolaridad_________________________________________________ Idiomas_____________________________________________________

Conocimientos especiales___________________________________ Experiencia necesaria_______________________________________

Capacitación_______________________________________________ Observaciones______________________________________________

La correcta atención a la definición del puesto es un primer paso positivo para lograr una selección adecuada y ubicación de las personas en los puestos. Las formas que se manejaron anteriormente se pueden aplicar tal y como están pero es a criterio del ejecutivo o de la persona encargada realizar las modificaciones o aplicaciones que correspondan.

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Nombre del Puesto: Horario: Total Horas Diarias:

Nombre del Puesto Inmediato Superior:

Dependencia a la que Pertenece el Puesto:Dirección:Personal:

Departamento:Sección:Oficina:

Lugar de Ubicación del Puesto: (Localidad, calle y Nº):

Tareas: (detallar)

Observaciones:

Apellido y Nombre persona que ocupa el puesto: Apellido y Nombre del inmediato Superior:

Firma:Firma:

Nombre y Apellido del Analista: Firma:

Lugar y Fecha:

Vamos a considerar el Puesto de Trabajo de una telefonista:Tareas Diarias:

Se realizan en períodos inferiores a una semana:

Orden de Importancia

Tareas Horas por Día

1 Recibir llamadas telefónicas por medio de un conmutador para comunicarlo con el interno solicitado. En caso de ser para directivos, preguntar quien habla

5

2 Informar a los solicitantes inconvenientes o demoras en las comunicaciones. Preguntar si espera en caso de estar el interno ocupado.

2

3 Realizar llamadas a larga distancias, anotar datos de la persona por llamar en papel borrador.

1

… … …Total de horas por día 8

Tareas Periódicas:Se realizan en períodos superiores a una semana:


Tareas Período

1 Llenar formularios de pedidos de materiales y enviarlas a la firma del jefe correspóndiente.

2 Limpiar los auriculares.… … …

Total de horas por semana

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Tareas Ocasionales o Eventuales:Se realizan en situaciones especiales:


Tareas Ocasión

1 Solicitar la reparación del conmutador al personal de mantenimiento a la empresa que presta el servicio.

… … …Total de horas por mes

Valuación de PT: Determinar valor relativo (igual trabajo ⇒ igual salario)

SISTEMA

NO CUANTITATIVOS CUANTITATIVOS

Comparación Rangos Comparac.de factoresPT con PT

Comparación Clasificación PT PuntuaciónPT vs. Escala

DEFINICIÓN

MÉTODO SISTEMÁTICO PARA DETERMINARDETERMINA EL VALOR RELATIVO DE LOS PT.

NACIÓ POR LA PREOCUPACIÓN DE ASIGNAR SALARIOS ACORDES CON LAS EXIGENCIAS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

=

=

ANÁLISIS VALORACIÓN PT ANÁLISIS

VALORACIÓN PT

IGUAL TRABAJO IGUAL SALARIO

MÁS EXIGENCIAS MÁS SALARIO

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UNIDAD VII – EMPLEO DE PERSONAL

1. Políticas de empleo. Planeamiento de necesidades.2. Reclutamiento. Fuentes y técnicas.3. Selección. Técnicas. Inducción. Seguimiento.

Políticas de empleo.

Conjunto de decisiones, pautas, preceptos, normas permanentes que los directores de una

organización han tomado por anticipado y con las cuales se fijan los objetivos de aquella y se

señalan los medios para alcanzarlos.

Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos, las políticas estarán fijadas y la función del área será su revisión, presentando a la máxima conducción de la empresa sus propuestas de cambio, cuando sea necesario.

Pero muchas otras empresas, aquellas que solo tienen un área de Personal, no tendrán políticas ni procesos. Es un factor tan importante como el dinero, los materiales, o el mercado (guía de Strauss).

A quien buscar?

Qué tipo de persona?

PREGUNTAS En qué cantidad?

Dónde buscar? Dentro, fuera o en ambos lugares?

Qué sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas?

Qué sistemas emplear para escoger?

Objetivos:

• Incorporar, retener, y desarrollar personas con vocación y aptitudes específicas para la prestación de un servicio eficiente en el PT asignado.

• Motivar al personal para que al tiempo que trabaja se sienta satisfecho y colabore.• Promover el entusiasmo para capacitar que mejore al individuo y ayude a crecer a

la organización.• Generar estímulos p/ desempeño de alta calidad.• Desarrollar un entusiasta espíritu de pertenencia a la organización según la función

social que cumple la misma (definirla).• Resolver equitativamente los problemas derivados relación.

I) Empleo:

• P/ cubrir los PT -previamente- describirlo (y que esta sea aprobada)• Proceso de reclutamiento y selección se hará sin discriminaciones políticas, raciales o

religiosas, prestando atención a las aptitudes presentes y potenciales del postulante.• En el reclutamiento tendrá preferencia el personal de la Organización.(Solo si se

comprueba falta de idoneidad p/ transferencias o ascensos), se buscará fuera de la organización.

• Selección se tendrá en cuenta.• Calificación • Promociones• Cese

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II. Realización de tareas: adhesión voluntaria a normas, colaboración espontánea, iniciativa y espíritu de colaboración, respeto de normas de higiene y seguridad.III. ComunicacionesIV. Relaciones de trabajo: Preferencia personal full time, admitir excepcionalmente prácticas

rentadas o trabajadores transitorios, representación sindical.V. Administración RemuneracionesVI. Desarrollo y capacitación del personal.VII.Beneficios y servicios sociales.VIII. Actualización de las normas políticas.

ELEMENTOS:

1. Manual del empleado: Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el comportamiento que se acepta o no en la empresa.

2. Acoso sexual: La mayoría de las mujeres, y algunos varones, han experimentado el acoso sexual a lo largo de sus carreras. Como empleador o manager, se debe señalar claramente que la firma repudia el acoso sexual, no solo porque es ilegal, sino porque es inmoral.

3. Oportunidades equitativas: Cuando contrata y promociona personal necesita asegurarse de que La Empresa brinda las mismas oportunidades a las mujeres, minorías, personas de todas las edades, de todas las religiones, etc.

4. Vestimenta: La vestimenta cada vez es más informal: no obstante, se pueden fijar reglas al respecto.

5. Horarios: Se debe establecer horarios de oficinas regulares. Puede ser flexible en ciertos casos pero debe permanecer firme con respecto al margen de horario.

6. Llamadas: Es aconsejable evitar políticas con respecto al uso personal del teléfono. Si tuviese entre sus filas un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ángulos, no solo desde éste.

7. Romances: Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Se puede fijar políticas sobre vínculos familiares.

8. Fumar: Establecer una política clara sobre la prohibición o no de fumar. Debe informarse a los nuevos empleados sobre la decisión de la Empresa.

9. Préstamos a empleados: Establecer un límite en la suma que se encuentra disponible para prestar o adelantar a cualquier empleado, a fin de evitar herir susceptibilidades.

Planeamiento de necesidades.

El planeamiento de necesidades de recursos humanos es una técnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura de personal de una organización. Mediante esta técnica los gerentes de línea y los especialistas de personal diseñan planes que apoyen la estrategia de la organización y que permiten llenar las vacantes que existan con una filosofía proactiva.

VENTAJAS:

Sería ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes de recursos humanos a corto y a largo plazo. Las ventajas de la planeación de necesidades incluyen:+ Mejor utilización del personal de la empresa+ Permitir que los esfuerzos del área de personal y los objetivos globales de la organización se establezcan sobre bases congruentes.+ Lograr considerables economías en la contratación de personal.+ Enriquecer y mejorar la actual base de datos de información del personal, lo que permite apoyar a distintas áreas y sectores de la empresa.+ Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado.

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Causas de la necesidad de personal a futuro:

EXTERNAS ORGANIZATIVAS LABORALESEconómicas Planes estratégicos Jubilaciones

Factores Sociales Presupuestos RenunciasTecnológicos Ventas y Producción Terminación de contratosCompetitivos Nuevas Actividades Decesos

Cambios Organizativos Permisos no remunerados

Técnicas de detección de tendencias:

Consisten en diversas prácticas que se orientan a determinar cuales serán las futuras necesidades de personal.Empleo de expertos Proyección de

tendenciasOtros Métodos

Decisiones informales y rápidas

Extrapolación Análisis y planeación de presupuestos

Estudio formal de expertos en el área

Indexación Análisis de nuevas operaciones

Técnica de grupo nominal Análisis estadístico Modelos de computadoraTécnica de Delfos

RECLUTAMIENTO. FUENTES Y TÉCNICAS.

CONCEPTO:

Se conoce como Reclutamiento al conjunto de técnicas y procedimientos tendientes a acercar a la organización al postulante que cumpla más acabadamente con los requisitos y especificaciones determinados para el P.T., para cubrir la vacante que se ha producido en el mismo. El personal de una organización es el recurso más importante y el que solo puede ser adquirido mediante esfuerzos de reclutamiento más efectivos. Sin embargo, para llevarlo a cabo debe disponerse de información precisa respecto a las cantidades y calificaciones de los individuos necesarios para desempeñar los diversos puestos de una organización. Por lo tanto los requerimientos y el reclutamiento del personal están afectados por la cantidad y tipo de trabajo que se ejecute y por los cambios tecnológicos, organizacionales y de otra índole que pueden afectar el desempeño del trabajo.

Una organización sólo puede poseer trabajo eficiente si es capaz de contratar para cada puesto de trabajo a la persona más calificada, esos individuos pueden ya estar empleados, o no, por lo que las fuentes de reclutamiento serán tanto internas como externas.

La Contratación: es una de las actividades más importantes de la Administración de Personal.

Económicas: Contratac.ineficiente ⇒ MO incompetente, inestable ⇒

⇒ Mal adaptada⇒pérdidas directas e indirectas

RazonesSociales:MO ineficiente⇒inestabilidad social.Trabajador frustrado ⇒

⇒insatisfecho⇒descontento⇒ factor de problemas

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El reclutamiento responde a las preguntas: 1.- A quién buscar?, Qué tipo de persona?, En qué cantidad?

2.- Dónde buscar?, Dentro o fuera?, En ambos lugares?

3.- Qué sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas a acudir?

4.- Qué sistemas emplear para escoger?

1 - A QUIEN BUSCAR?a) Tomar en cuenta la realidad del mercado de la MO (no ofrecer menos dinero)

b) Prestar atención a: bajas; empleadas jóvenes y solteras; empleados varones con antigüedad

mayor a 15 años.

c) Composición actual de la planta de personal: muchos empleados nuevos, muchos empleados

antiguos.

2) DONDE BUSCAR:

Hay un abastecimiento interno

Mercado de MO: zona geográfica, no es estricta la relación oferta-demanda , depende del

número de candidatos.

Cálculo de posibles solicitantes: acudir a Bolsas de Trabajo, estadísticas p/edades, sexo etc.

Con qué especialidades se puede contar?: la ubicación del Dpto. depende a veces del lugar

de radicación de los especialistas (Ej. obreros para tallar ónix)

Cuántos solicitarán trabajo?: depende del tipo de empresa o actividad.

3) QUE SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO ?

Inducir a personas adecuadas que soliciten empleo

Búsqueda de empleo:

• Obreros nuevos que buscan su primer trabajo (inestables, cambian)

• Obreros ya empleados pero insatisfechos: no salen a buscar trabajo sino hasta que han

quedado sin empleo.

• Trabajador sin empleo: generalmente cesanteados tienden a ser inestables, buscan sin

conocer a fondo las condiciones

FUENTES Y MEDIOS DE CONTACTO:

Fuentes Internas:

Un jefe no debe descuidar las fuentes internas para cubrir los nuevos puestos por arriba del nivel de iniciación, es decir al personal que ya se encuentra trabajando, pero debido a que está familiarizado con las deficiencias de los empleados, se tiende a pensar que las personas externas, (de la cual no se conocen las deficiencias) son mas calificados para el puesto, no siendo esto siempre así. Así también, el uso de las fuentes internas permite otorgar oportunidades de promoción a los empleados que permite mejorar la moral de trabajo además de aprovechar las inversiones efectuadas en capacitación realizadas.

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También debe considerar la información existente en el área de administración de personal de la organización, especialmente la atinente a antiguos empleados, postulantes desechados en contrataciones anteriores, no olvidarse de aquellas actividades cíclicas o estacionales, presentaciones espontáneas de solicitudes de empleo, etc.

Si bien discrepamos, debemos advertir que algunos autores consideran a las recomendaciones y presentaciones espontáneas de solicitudes de empleos o “curriculum” como si se tratase de postulantes que provinieren de la “fuente externa” y no como sostenemos en este apartado.

Fuentes Externas:

Existen muchas fuentes externas posibles, algunas de ellas sólo pueden usarse para cubrir una variedad de puestos, tales como personal ejecutivo, profesional, técnico, de oficinas y de empleados generales. Las fuentes específicas utilizadas dependerán de varios factores, tales como tamaño de la organización, recursos y condiciones económicas. Algunas de las fuentes son:

1. Avisos2. Instituciones Educativas3. Agencias de empleos4. Consultoras 5. Recomendaciones de los empleados6. Sindicatos7. Solicitudes espontáneas8. Agrupaciones profesionales

9. A viva voz

10. Por traslación oral

1. Avisos: Los avisos son medios de reclutamiento masivos, pero es necesario que sea utilizado correctamente a fin de lograr que llegue a aquellas personas que le interesan a la organización, para ello se debe tener en consideración que los avisos tienen requisitos de fondo y requisitos de forma que deben ser cumplidos:

Entre los requisitos de fondo encontramos:a. Datos sobre la Empresa, con el cual es posible identificar la organización, sin

embargo a veces a fin de evitar las recomendaciones o los compromisos con terceros se realizan los llamados “avisos a ciego”, en los que no se identifica a la misma.

b. Nombre del Puesto de Trabajo: debe encontrarse más destacado que el resto del aviso, de modo de llamar la atención sobre el puesto que debe ser cubierto.

c. Requisitos de la Persona requerida, que se habrá determinado al efectuar el perfil del Puesto de Trabajo, allí se especificará la edad, sexo, habilidades, conocimientos, capacidades, experiencia, etc.

d. Ofrecimientos de la Empresa, que consisten en monto del sueldo establecido, estabilidad, tickets, y cualquier otra ventaja que acarrea el Puesto de Trabajo.

e. Datos Requeridos del postulante, es decir que es lo que la organización requiere a fin de analizar y realizar la primera decantación, generalmente consisten en curriculum vitae, carta presentación, etc.

Es preciso tener en gran consideración los Canales usados para efectuar los avisos sobre reclutamiento a fin de evitar las Barreras de comunicación, tales como: realizar un aviso en un medio de difusión no utilizado por las personas a las que se encuentra dirigido, o que no sea por ellos entendidos.

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Entre los requisitos de forma encontramos: Ubicación: si se realiza en un diario, se deberá preferir las páginas impares en el

cuadrante inferior derecho. Si el aviso está destinado a personas con determinados requisitos, por ejemplo, que conozca sobre cuestiones económicas, el aviso puede estar publicado en ésa sección del diario. También puede encontrase en publicaciones profesionales especializadas.

El diseño del aviso también tiene gran importancia, así se debe tener en cuenta:o Letras mayúsculas: su uso debe limitarse a destacar sólo aquello de gran

importancia, tales como en Puesto de Trabajo, el nombre de la organización, etc.

o Fondo: el fondo del aviso puede ayudar o empeorar su lectura, así un fondo negro lo hace más difícil que uno claro.

o Claridad: en el texto, de modo que lo que se entienda sea lo que se quiere efectivamente transmitir.

También deberá tenerse en cuenta que se debe cumplir con la regla AIDA que quiere decir: ATENCIÓN: se debe llamar la atención de los lectores INTERÉS: se debe despertar el interés por leer el aviso. DESEO: se debe despertar el deseo por responder al aviso. ACCIÓN: debe inducir a la acción, es decir a efectivamente ponerse a contestar el mismo.Debe tenerse presente que también constituyen “Avisos” aquellos “Carteles” (muchas veces rudimentarios) que observamos, con frecuencia, en los edificios u obras en construcción (requieren “albañiles” p.e.), en las vidrieras de locales comerciales (solicitan “cadetes”, “vendedores” p.e.), en los domicilios particulares (piden “niñera” p.e.), etc.Asimismo, también deben considerarse como avisos aquellos que utilizan otros medios, además de los diarios: semanarios, mensuarios, revistas especializadas, boletines editados por los consejos o colegios profesionales. Igualmente, aunque un poco más raros algunos de estos medios han quedado desactualizado o se usan a partir de la dinámica de las comunicaciones como p.e.: cine, radio, televisión, propaladoras, internet, etc.Obviamente, cada uno de ellos se justificará o no, depende el puesto de trabajo en juego, de los recursos con que contamos, del mercado laboral al cual está dirigido, de cuanto deseamos transmitir, conjuntamente con el mensaje específico, etc.

2. Instituciones Educativas La creciente demanda de personal con alto grado académico en los campos administrativo, científico y técnico ha llevado a muchas empresas a ocuparse de un reclutamiento más vigoroso en escuelas secundarias, terciarias y universitarias. Estas organizaciones realizan una selección para las empresas. Muchas Universidades poseen bolsas de trabajo que ayuda a los reclutadores a conseguir candidatos calificados y a arreglar entrevistas con ellos.

3. Agencias de empleos En algunos casos se solicita ayuda a estas agencias para solicitar personal, funcionando la agencia en estos casos como una extensión del departamento de personal. Sin embargo se debe considerar que sus costos, políticas y servicios probablemente sean distintos a los de la organización.

4. Consultoras En aquellos casos en que es necesario reclutar personal con habilidades o características muy específicas es conveniente recurrir a consultoras que se especializan en éstas tareas. Los honorarios por sus servicios suelen ser sumas considerables, por lo que estas consultoras suelen tener incentivos para realizar una búsqueda muy profunda. Algunas firmas poseen bases de datos que cubren miles de ejecutivos en ésta categoría.

5. Recomendaciones de los empleados

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Una alta moral en la compañía permite que los empleados sean buenos voceros de ella para obtener nuevo personal. Si un empleado conoce a unas persona que cumple con los requerimientos del puesto y además tiene interés en trabajar con él, el empleado tiene un interés definido en recomendarlo, poniendo en juego su propia reputación por lo que por lo general no se hacen recomendaciones sin estar convencidos de sus aptitudes, beneficiando de ese modo a la organización. Sin embargo también se presenta el inconveniente de la recomendación a amigos o familiares, realizado a ciertos sectores de la organización solicitada como factura de “deudas”” por “favores recibidos”, que perjudican a la misma.

6. SindicatosEsta es una fuente muy importante sobre todo para los puestos de trabajo de bajos nivel

dentro de la organización, en algunas industrias efectúan un control sobre el tipo de trabajadores en particular que suministra, a través de sus programas de aprendizaje , sirve también para proporcionar mano de obra para llenar necesidades de corto plazo.

7. Solicitudes espontáneas La mayoría de las organizaciones reciben solicitudes espontáneas por parte de individuos que poseen una amplia variedad de habilidades y conocimientos, ya sea por carta o personalmente, generalmente por medio de un curriculum vitae. Este último proporciona a los interesados un sumario de sus experiencias de trabajo y de su educación. El hecho que los individuos tomen la iniciativa, puede demostrar un gran interés en la compañía y un deseo de ingresar en ella, que debe ser analizada al momento de buscar personal.

8. Agrupaciones profesionales Muchas organizaciones y asociaciones profesionales cuentan con un servicio de empleo para beneficio de sus miembros así como de los empleadores. Generalmente se confeccionan listados de los profesionales que son publicados en revistas especializadas. Así también las reuniones de congresos y charlas profesionales son aprovechadas por los reclutadores.

9. A viva vozEs uno de los métodos más antiguos de reclutamiento del personal. Generalmente se usa en los puertos para reclutar el personal. También en los lugares donde se concentra la mano de obra golondrina (terminales de ómnibus, ferrocarril, etc.).

10. Por traslación oralTambién es una de las técnicas más viejas. Consiste en comunicar a los ocasionales interlocutores de la necesidad de cubrir una vacante de personal, es muy común en puestos de trabajo como los del servicio doméstico, donde el ama de casa comenta con otras su requerimiento de personal.

SELECCIÓN DE POSTULANTES:

La selección del personal es uno de los problemas con que se enfrenta toda empresa durante su actividad.

De nada le sirve a la empresa contar con magníficas maquinarias de las más últimas tecnologías, con buenas técnicas de producción, si no dispone de los hombres adecuados para su manejo y realización. Tampoco de nada le sirve al trabajador contar con un empleo si el puesto de trabajo requiere características que él no posee.

El problema de la selección es, por lo tanto un problema fundamentalmente humano. La selección tiene como finalidad:

1. Estudio de las aptitudes y características que requiere cada puesto de trabajo.2. Descubrimiento de los individuos que poseen estas aptitudes y características.

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Es el proceso de determinar cuales, de entre los solicitantes del empleo, son los que mejor llenan los requisitos del PT y se les debe ofrecer posiciones en la organización.

TÉCNICAS:

a) Selección a vista: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido, no cumple requisitos

b) Entrevista preliminar: corta (algunos minutos), se explica lo que la organización espera del,

trabajo, remuneración. Objetivo: descubrir actitudes del postulante o candidato con relación a

los requerimientos.

c) Cuestionario de contratación y presentación de solicitudes: tradicionales, utilidad por

puntos biográficos y capacitación previa-datos personales, se incluyen preguntas etc.

d) Entrevista principal: conversación entre el representante de la firma y el postulante. Procura

descubrir personalidad en armonía con el PT. Objetivo: recoger información sobre

personalidad, aptitud y capacidad. Proveer al postulante detalles de la tarea, condiciones,

premios, políticas etc. Informar sobre ventajas materiales y sociales

d).1 Tradicional o clásica: es el más común y menos científico. No hay plan

preestablecido. Preguntas como vienen, entrevistador sin formación.

d).2 Estandarizada: las preguntas son cuidadosamente elaboradas antes y desarrollan los

puntos juzgados como más importantes:

*0 historia de trabajo

*1 pasado familiar

*2 situación social y doméstica

*3 situación financiera

*4 salud

*5 educación y formación

Se busca en el pasado del candidato los rasgos de su personalidad, motivaciones y madurez.

Con ello se intenta predecir su comportamiento futuro en el PT que se pretende otorgar

d)3 Por sondeo: las preguntas se realizan de manera que se obliga al candidato a

descubrir sus aptitudes, juicios y conocimientos del oficio, por ej. Vendedores

La selección de personal es un proceso que debe extenderse a todo lo largo de la vida del trabajo; que debe iniciarse antes del ingreso formal en la empresa, continuando con la admisión, orientando al trabajador hacia los puestos en que su trabajo pueda ser más eficaz y seguido después a lo largo de la vida laboral para orientar en los planes de formación más idóneos y en las posibilidades de promoción y de desarrollo personal.

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d)4 No dirigida: Inducen al entrevistado a conversar libremente sobre todo lo que le

interesa

e) Test: prueba de carácter científico que permite medir diferentes características de los sujetos

examinados (aptitudes, capacitación, conocimientos, temperamentos, intereses etc.) Ponen al

descubierto actitudes difíciles de determinar de otra forma. Eliminan la posibilidad de

perjuicios.

A) De actuación: hacer determinados trabajos (no se adapta a todos los casos).

B) De inteligencia: resultan caros, por ello se utilizan test breves, no hay unanimidad en las

apreciaciones de sus ventajas.

C) De aptitud: evalúan la capacidad potencial de aprender.

D) De personalidad: son psicológicos. Miden la capacidad para seguir instrucciones, por Ej.

mecánicos en la guerra.

E) De situación: combinación del test de actuación y del test de personalidad. Colocan al

candidato en situaciones idénticas a las reales y observan sus reacciones

f) Prueba de trabajo: se realiza en el propio lugar donde se desempeñaría, supervisado por el

futuro jefe

g) Examen médico: tiene como fin establecer un balance de la salud del postulante. El médico

conoce las exigencias físicos biológicas de los diversos PT.

PROCESO DE LA SELECCIÓN:

El proceso de selección comprende distintas etapas:

1. Preparación: Comprende los siguientes aspectos:• Estudio de los puestos a seleccionar: este paso se refiere al análisis de puesto de

trabajo.• Determinación del personal necesario: una vez analizado los puestos de trabajo, se

determina la cantidad de personal necesario para cubrirlos, mediante división entre la cantidad de horas acumuladas para la realización del trabajo y las horas previstas de trabajo diarias.

• Estudio del mercado de trabajo: se debe analizar el período en que se está por realizar la selección, en relación a si existe mucha gente sin trabajo o lo contrario, y la calificación de los mismos a la que se puede aspirar.

• Preparación del reclutamiento: en función del puesto a cubrir y del análisis del mercado se deberá determinar las fuentes de reclutamiento a utilizar y aplicarlas correctamente.

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2. Recepción de ofertas de los candidatos : se deberá analizar la documentación que se hubiere solicitado en general se incluye:

Curriculum Vitae que debe ser conciso, completo, claro y convincente. Título Profesional, analizando la fecha egreso de la Universidad a fin de

verificar si posee la experiencia solicitada. Carta Presentación: que debe contener las siguientes partes:

• Introducción • Desarrollo: donde deberán destacarse los “LOGROS”• Síntesis

Solicitud de Empleo

3. Pre- selección : consiste en preseleccionar aquellas solicitudes en que a priori coincida el PERFIL DEL CANDIDATO con el PERFIL DETERMINADO DEL P. DE T.A tales fines se deberá efectuar:

• Análisis de antecedentes profesionales, a fin de verificar su coincidencia con las necesidades de la organización.

• Entrevistas preliminar, en la que obtendrá mayor información sobre los postulantes.• Análisis de las Brechas Laborales, con el objeto de verificar los inconvenientes

(enfermedades, inadaptación, etc.) que pudiera presentar.

4. Selección de la Terna : a tales efectos se realizan los siguientes pasos:

• Entrevistas específicas: estas entrevistas buscan obtener mayor información sobre temas específicos que pudieran tenerse y que pueden influir en la decisión final.

• Verificación de Antecedentes: éste paso consiste en verificar la veracidad de los antecedentes presentados por los candidatos, lo que se realiza a través de llamadas telefónicas o cartas tipo, donde se solicita la confirmación por parte de las empresas y organismos donde el candidato se desempeñó con anterioridad. También se realizan investigaciones de referencias, que consisten en un estudio vecinal.

• Realización de exámenes que consisten en: Preparación de las normas de los diferentes exámenes. Realización de Exámenes o Test psicológicos, profesionales y

médicos, con las cuales se pretende obtener validez, confiabilidad y consistencia de la información obtenida, pudiendo ser:

A. Habilidades Cognoscitivas: Las pruebas cognoscitivas generales miden el nivel de inteligencia abstracta, concreta y espacial. Mientras que las pruebas especiales miden la inteligencia social, verbal y mecánica. Entre las pruebas encontramos las pruebas de Bifactorial (Spearman): en la que se busca obtener los factores G (está en todas las inteligencias en mayor o menor medida), e (se encuentra en algunas inteligencias, no en todas) y algunos factores de grupo (son limitados y se encuentran en algunos grupos de habilidades) y el de Multifactorial (Thurstone): que dice que sólo existen factores de grupo. La inteligencia puede ser Abstracta (de las ideas), Concreta (habilidad para adaptarse a nuevos hechos), Mecánica (para manejar máquinas), Espacial (para comprender la situación de los objetos en el espacio), Verbal (para expresarse) y Social (para relacionarse). B. Habilidades Físicas y Motoras: en las cuales se intenta determinar las habilidades de coordinación y destreza.C. Pruebas de Personalidad: que en general son pruebas proyectivas y proyectan la personalidad del sujeto entre ellas encontramos:

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* Rorshach: que consiste en la interpretación de manchas de una hoja. * Test TAT: se muestra una lámina y se pide que haga una historia sobre eso, y

generalmente muestra su vida al hacerlo. * Grafología: estudio de la escritura. * Zondi: son fotos de personas que deben ser interpretadas, indicando cuales son

más simpáticos o más antipáticos.

5. Pruebas de Rendimiento: son realizadas a fin de saber cual es el grado de conocimiento de un trabajo determinado.

6. Simulación y Muestreo del trabajo: es realizar un trabajo determinado en condiciones similares a las reales. (Por ej. dar una clase en un concurso docente)

7. Examen Físico: consisten en pruebas de laboratorio, de agudeza visual, audiometría, radiografías, etc.

8. Redacción del informe final: una vez efectuados los pasos anteriores, se está en condiciones de seleccionar a los tres candidatos con el perfil más adecuado a las necesidades de la organización, para ello se redacta un informe, dirigido a la máxima autoridad de la organización. Esta terna deberá ordenarse de acuerdo a la mayor a menor aptitud para el puesto, que poseen los postulantes, de acuerdo al análisis efectuado, indicando las ventajas y desventajas que presenta cada uno de ellos.

9. Designación: corresponde a la máxima autoridad de la organización tomar la decisión sobre la persona a designar, con el asesoramiento de la persona que efectuó la selección. Las etapas de la designación son: o Reuniones a efectuarse con las autoridades a fin de explicar el informe final, y

las cualidades de cada ternado.o Entrevistas: efectuadas por parte de las autoridades a cada uno de los

ternados.o Toma de decisión: por parte de la máxima autoridad de la organización. o Formalización de designación: se efectúa a través de un contrato, resolución,

decreto, ordenanza, etc., según la organización de la que se trate. Por lo general, la designación se realiza por un período de prueba en el cual se realiza calificación y control en forma sistemática, y finalmente se realiza la contratación definitiva.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN:

Entre los métodos de selección de personal tradicionales, encontramos:

1. Impresión subjetiva : es un sistema muy utilizado en el que el seleccionador se basa fundamentalmente en la impresión o apreciación más o menos superficial de las cualidades del solicitante, esta impresión surge, a veces a partir de una entrevista y sin fundamento de un análisis objetivo. Por ejemplo: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido

2. Información sobre la actividad anterior : sistema basado en la información obtenida a través de las indicaciones del propio candidato, y a través de personas que conocen su actuación anterior.

3. Formación profesional : sistema basado en la formación profesional, acreditada a través de títulos o diplomas conseguidos y evaluada a través de sus calificaciones en los estudios.

4. Exámenes de conocimientos : se realizan pruebas de conocimientos teóricos de tipo cultural, normalmente elaboradas de acuerdo al contenido del puesto.

5. Pruebas profesionales : es muy utilizado en los oficios, se elabora en función de un ejercicio práctico como examen de ingreso, se utilizan períodos de prueba, a través de contratos temporales.

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6. Selección a vista : viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido.

7. Entrevista preliminar

8. Cuestionario de contratación y presentación de solicitudes : tradicionales, utilidad por puntos biográficos y capacitación previa-datos personales, se incluyen preguntas etc.

9. Entrevista principal• TRADICIONAL O CLÁSICA: es la más común y menos científica. No hay plan

preestablecido. Preguntas como vienen, entrevistador sin formación.• ESTANDARIZADA: las preguntas son cuidadosamente elaboradas antes y

desarrollan los puntos juzgados como más importantes: historia de trabajo, pasado familiar, situación social y domestica, situación financiera, salud, educación y formación

Se busca en el pasado del individuo los rasgos de su personalidad, motivaciones y madurez, con ello se intenta predecir su comportamiento futuro en el trabajo que se le pretende conceder

• POR SONDEO: las preguntas se hacen de manera que se obliga al candidato a descubrir sus aptitudes, juicios y conocimientos del oficio. Ej. Vendedores.

• NO DIRIGIDA: induce al entrevistado a charlar libremente sobre todo lo que le interesa

10. Test

Es una prueba de carácter científico que permite medir diferentes características de los individuos examinados (aptitudes, capacitación, intereses, temperamentos etc.)Poner al descubierto actitudes difíciles de detectar de otra manera. Eliminar la posibilidad de prejuicios

a. De actuación: hacer determinados trabajos (no se adapta a todos los casos)b. De inteligencia: son casosc. De aptitud: evalúan la potencialidad a aprenderd. De personalidad: aptitud para seguir instrucciones. Son psicólogose. De situación: combinación de a) y d) colocan a los candidatos en situaciones

inéditas a las reales y observan sus reacciones.11. Prueba de trabajo : se realiza en el propio lugar donde se desempeñaría, supervisado por el futuro jefe.12. Examen médico: tiene como fin establecer un balance de la salud del postulante. El médico conoce las exigencias físicos biológicas de los diversos PT.

ENTREVISTAS:

En relación a las entrevistas, es necesario conocer las características y modos de realizar a fin de aplicarlas durante los pasos de la selección.

i. OBJETIVOS: los objetivos que tiene la realización de una entrevista pueden ser:

0. Reunir información sobre el candidato.1. Conocer la personalidad y el aspecto físico de los candidatos.2. Brindar información a los candidatos.

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2. TIPOS DE ENTREVISTAS : las entrevistas pueden ser de distintos tiposOtro criterio de clasificación de estas, que no necesariamente se aplican para selección de

personal, sería el sintetizado a continuación:• SIMPLE: en la que hay 1 entrevistador y 1 entrevistado, por lo general su ventaja es

que hay mayor tranquilidad y por lo tanto mayor comodidad para el entrevistado.• MÚLTIPLE: en la que hay más de 1 entrevistador y 1 entrevistado, se desea observar

la reacción de 1 persona frente a un grupo de personas.• EN GRUPOS: en la que hay 1 entrevistador, y más de 1 entrevistado. Se realiza para

buscar la conducta de un líder.• EN CADENAS: en la que hay 1 entrevistado y mas de 1 entrevistador, pero en

distintos momentos (uno por vez), la ventaja es que hay mayor objetividad).• AMBULATORIA: son entrevistas que se realizan en distintas partes de la empresa

para ver el modo en que la persona se adapta al ambiente.

3. PASOS DE LA ENTREVISTA: las entrevistas deben ser realizadas cumpliendo con los siguientes pasos:

3.1. Planificación de la entrevista, que consiste en realizar previsiones de cuestiones de fondo y de forma:

0. Cuestiones de Fondo: 3. Especificaciones P.T.: se deben conocer las especificaciones antes de realizar

las entrevistas, a fin de saber hacia dónde enfocar las preguntas a realizar.4. Repasar el Curriculum Vitae y la Solicitud de Empleo del entrevistado, en

forma previa.5. Perfil: conocer el perfil del puesto de trabajo.1. Cuestiones de Forma:6. Prever la realización de la entrevista en un ambiente apropiado.7. Prever una sala de espera, evitando que el tiempo de espera sea demasiado

prolongado.8. Evitar que el tiempo de cada entrevista supere los 45 minutos.9. Evitar las interrupciones.10. Saber Nombre y título del entrevistado.3.2. Familiarización: Romper Hielo en el inicio de la entrevista.

3.3. Formulación de preguntas: enfocar las preguntas a la obtención de la siguiente información:

a. Experiencia Laboralb. Educación - Capacitaciónc. Intereses - Motivacionesd. Uso tiempo libree. Hacer preguntas abiertas, no sugerir las respuestas, no escribir, se puede usar

formularios.3.4. Cierre de la entrevista: se debe dar información al entrevistado acerca de los pasos a

seguir a fin que éstos sepan el tiempo de espera que pueden llegar a tener en caso de ser pre-seleccionados.

Revisión: una vez finalizada la entrevista, el entrevistador deberá realizar las anotaciones que considere más importante y sus impresiones sobre el entrevistado.

INDUCCIÓN

Introducción

Es indudable que la imagen inicial que toda persona se forma al ingresar a cualquier grupo humano, es generalmente decisoria en cuanto a su conducta inmediata en el

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mismo y los efectos que le producen le marcan su comportamiento con el grupo, ya sea para integrarse o no en forma inmediata, para sentirse incómodos e insatisfechos o prontamente integrados y comprometidos con su equipo.

Esta situación se siente más aún cuando una persona ingresa a una nueva actividad laboral; frente a un grupo de personas desconocidas con las que tendrá que desarrollar una actividad durante una jornada de trabajo, que por lo general le absorbe la mayor parte de las horas diarias. Es por ello que, en una institución o en la empresa, este proceso, iniciado con el reclutamiento no concluye hasta que el nuevo empleado haya superado el periodo de prueba y haya sido confirmado en su puesto por tiempo indefinido. Es por ello muy interesante, para la organización, situar –a su nuevo miembro- en las mejores condiciones para su eficaz desenvolvimiento en el puesto de trabajo que se le ha confiado, reduciendo el riesgo que produce el shock inicial, por el cambio de trabajo, que pueda perjudicar la –a veces- costosa y laboriosa actividad del reclutamiento y de la selección.

El momento del ingreso del nuevo empleado en la organización es siempre crítico para cualquier persona. Lo es también para quien forma parte de la organización y es trasladado o ascendido a otro puesto, en el que ha de afrontar y resolver nuevos problemas, en contacto con otras personas, distintas a las que estaba habituado. Con mayor razón ha de encontrarse incómodo el recién admitido, que ignora todo el ambiente que lo rodea. La ambientación puede presentar un serio problema para él si se le abandona a su merced, sin facilitarle informaciones precisas ni ofrecerle una orientación para el conocimiento de la organización y de sus componentes materiales y personales. Si a ello se agrega el estado de inseguridad y tensión, en que se encuentra la persona durante los primeros días o semanas de su ingreso al nuevo ambiente, puede dar lugar a un vivo sentimiento de frustración y una impresión negativa, en su primer contacto con la organización, que más tarde puede ser difícil de disipar.

La importancia de instituir un procedimiento para la acogida o recepción de los nuevos empleados en el acto de su ingreso en la organización y su introducción en el nuevo ambiente y el nuevo puesto de trabajo se justifica ampliamente.

Por ello, la política frente a la persona que se incorpora tiene, dentro del campo de la administración de personal, un papel preponderante en la pronta adaptación del ingresante a su puesto de trabajo o no. Esta realidad por lo general, no es tenida en cuenta por las organizaciones y son muy pocas las que han instrumentado programas de inducción (también llamados de formación inicial o de acogida al ambiente de trabajo) tendientes a evitar situaciones traumáticas a nivel organizacional, ya que esta realidad no solo afecta al ingresante sino a todo el grupo laboral en conjunto, cuando antes no se hace la preparación del clima organizacional adecuado.

A continuación, se brindará una línea orientadora a los responsables del área de Administración de Personal (o recursos humanos) sobre cómo instrumentar una política de bienvenida a los ingresantes, conocida, tal cual, ya se dijo, como “Inducción”, con costos muy reducidos, lo que torna altamente conveniente para los intereses de la organización.

A quién se destina un programa de inducción?

Esta capacitación inicial debería ser impartida a todos los empleados que se incorporen en cualquiera de las formas establecidas para el ingreso en la organización, que sean huevos o bien que se reincorporen tras una ausencia de seis o más meses.

Objetivos

1. Crear, en el empleado, la confianza en la organización y en si mismo, para que dicho empleado absorba mejor la capacitación y tenga mayores posibilidades de convertirse en un buen empleado.

2. Lograr, en el empleado, la sensación de “pertenencia” a la organización y fomentar su lealtad hacia la misma.

3. Dar, al empleado, información y conocimiento de las condiciones del empleo, de la organización y sus servicios o productos.

4. Proveer, a la organización, de empleados bien informados, quienes ayudarán a reducir el número de problemas, tales como: cambios de personal (rotación),

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descontento en los empleados (conflictos internos) e ineficiencia del personal (calidad de los servicios o productos).

Detalles a tener en cuenta

Al capacitar a un nuevo empleado se debe tener cuidado en la imagen de la organización que se le da. El trato que reciba durante este “periodo impresionable”, puede determinar que el empleado llegue a ser leal y eficiente, rindiendo siempre al máximo, o bien un empleado que tan solo cubre las apariencias para obtener un sueldo, pero sin tener interés real en su trabajo.

Es importante que el empleado no se haga ilusiones fuera de la realidad, que más tarde puedan causarle desilusiones innecesarias. Para ello es preciso que desde el primer día el empleado sepa cuál es su posibilidad de promoción y ascensos de acuerdo con su desempeño y formación.

Es, igualmente esencial, que al nuevo empleado le sea presentada toda la información necesaria en forma tal que constituya una ayuda para él, en especial la correspondiente a sus derechos y obligaciones en su puesto de trabajo.

Haciendo todo el esfuerzo necesario porque la capacitación inicial del empleado en su puesto de trabajo sea la adecuada, su ajuste al nuevo empleo, será más rápido, cometerá menos errores y su actitud general será mejor. Por otra parte, su adecuación a la nueva situación laboral favorecerá su más pronta adaptación al grupo de trabajo, facilitando de esta manera su pronta integración a sus compañeros y superiores.

Alternativas de implementación

La capacitación inicial puede desarrollarse mediante el uso de cualquiera de las siguientes formas:

• Capacitación en la práctica• Capacitación a través de reuniones• Combinación de la Capacitación en la práctica y reuniones• Capacitación a través de visitas• Capacitación a través de la asignación de un responsable (“padrino”).

Elementos a considerar en la selección de alternativas de puesta en funcionamiento de un programa de inducción:

Para determinar la alternativa a utilizar con mayores ventajas, deben considerarse, al menos, los siguientes factores:

• Procedimiento de empleo: el que los empleados se incorporen por día, mes, por periodo, permanente, etc. determinará la frecuencia de la capacitación inicial necesaria.

• Facilidades con que se cuenta: tanto en lo relativo a los elementos, como a los espacios físicos necesarios para cada una de las posibilidades de capacitación.

• Instructores con que se cuenta: este detalle es muy importante, especialmente en lo que se refiere a la calidad de los instructores, teniendo en cuenta la situación de alta sensibilidad en la que están los empleados ingresantes.

Ventajas de las diferentes alternativas

De conformidad con los elementos con que se cuenta, según los enunciados anteriormente, cada alternativa tiene sus ventajas particulares:

• La capacitación en la práctica es conveniente solo cuando los grupos son pequeños y los nuevos empleados se presentan con mucha frecuencia. Esta alternativa no es recomendable para los casos en que los ingresos superen los veinte empleados en forma simultánea.

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• La capacitación por juntas o reuniones es efectiva cuando los grupos son grandes y la renovación de empleados es frecuente, así como cuando se cuente con muchas facilidades adecuadas.

• Capacitación combinada de juntas o reuniones, con la capacitación en la práctica, es recomendable en la mayoría de los casos porque el empleado recibe información básica en sesiones formales con demostraciones prácticas y mayor información en la experiencia, de parte de sus jefes inmediatos y superiores.

• La capacitación por medio de visitas es aconsejable en algunos casos. Se utiliza con gran efectividad como complemento de cualquiera de las otras alternativas.

• La capacitación por medio de “padrinos”, si se cuenta con las personas adecuadas, es un elemento motivacional muy importante para la vida de la organización.

Pautas a tener en cuenta para diseñar un programa de inducción.Contenidos:

Todos los hechos e información que el nuevo empleado necesita y tiene derecho a saber, deben enumerarse para determinar el contenido general del programa de inducción a implementar. La acogida es un conjunto de iniciativas, técnicas y procedimientos formales programados; estructurados en forma orgánica, uniforme y continuada, y no confiada a la buena voluntad, al carácter o a la iniciativa cambiante de éste o aquél responsable.

Es por ello necesario prever un programa preciso, para evitar errores y algunas que podrían incidir sobre la moral de los recién admitidos más perjudicialmente aún que la falta de cualquier iniciativa. En particular, es preciso definir cuidadosamente el contenido del programa, su duración, los responsables de su ejecución, los instrumentos y normas de actuación, los procedimientos de control de su eficacia, etc.

El contenido del programa de recepción consiste en todas las informaciones útiles al nuevo empleado para conocer mejor la organización a la que ha entrado a formar parte. El primer paso es, por consiguiente, decidir cuáles, entre las variadas informaciones posibles, han de facilitarse al recién ingresado, quién ha de facilitarlas y cuándo.

Fuentes de información

a) El instructor o el supervisor de capacitación debe colocarse en el lugar del empleado ingresante e imaginarse a sí mismo como un nuevo empleado que llega a un ambiente desconocido, entre caras extrañas y enfrentándose a situaciones nuevas. El programa de inducción debe contestar a todas las preguntas que comúnmente surjan.b) Obtener sugerencias de los empleados antiguosc) Preguntar a los supervisores o jefes inmediatos cuáles son las preguntas más comunes entre los nuevos empleados y qué información creen conveniente suministrarle antes que se integren definitivamente a su puesto de trabajo.

Información a suministrar

a.- la institución o empresa a la cual ingresa como empleado:

• Su historia• Su futuro• Sus políticas y prácticas, servicios que presta, productos que fabrica, estructura

organizativa actual.• Políticas de personal, indicación de los servicios y personas a las cuales hay que dirigirse

para lograr informaciones y realizar gestiones, proyectos, sugerencias, programas de capacitación, etc..

• Explicación de la unidad y el tipo de trabajo a que el nuevo empleado será destinado, con indicación del nombre de los jefes y, si es posible, de sus futuros colegas.

b.- informaciones acerca del trabajo:

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• Actividades exactas.• Cantidad y calidad del trabajo exigido, retribución global, horario de trabajo, intervalos

para la comida y descanso, posibilidad de carrera, periodo de prueba, periodo y modalidad de capacitación.

• Posibilidad y normas para traslados, personas a quien dirigirse en caso de dificultad o necesidad.

c.- informaciones sobre los distintos servicios:

• Puertas de entrada y salida, dónde y cómo marcar o registrar el ingreso.• Ubicación de los roperos, servicios de higiene y aseo, comedores, duchas,

estacionamientos y otros servicios generales.

d.- información acerca de las retribuciones:

• Salario base, horas extras, incentivos, premios, aumentos. Salario familiar. Bonificaciones especiales.

• Indemnizaciones y asignaciones especiales, fiestas, desplazamientos, viáticos.• Indicación de las oficinas y personas a las cuales dirigirse en caso de errores o necesidad

de aclaración en la liquidación de haberes.• Normas de cobro de salarios y sueldos

e.- informaciones sobre los elementos necesarios de la retribución:

• Vacaciones, enfermedad, cómo solicitar carpeta médica?• Ausencias al trabajo. Faltas justificadas e injustificadas. Procedimiento que debe

seguirse.• Licencias con goce de sueldo y sin goce• Licencias extraordinarias

f.- beneficios y derechos asistenciales:

• Seguridad social obligatoria• Sistema de jubilaciones o retiros• Fondos internos de previsión• Mutualidades y servicios sanitarios de la organización• Ventajas que pueden beneficiar al empleado (colonias, descuentos de compras, servicios,

facilitación de créditos para fines específicos, adelantos de haberes, etc.)• Círculos recreativos y bibliotecas, bolsas de estudios, cursos de instrucción, etc.• Indicación de las oficinas y personas a quienes dirigirse en los distintos casos.

g.- normas sobre seguridad e higiene en el trabajo:

• Riesgo de accidentes• Peligros de incendio y explosiones• Prohibiciones de fumar, transitar, uso de vestimenta, etc.• Uso de extintores• Ropa y equipos de protección necesarios• Reglamento y normas anti accidentes• Iniciativas diversas (premios y concursos para aumentar la seguridad en el trabajo o

reducir sus efectos o costos) etc.• Indicación de las personas a quienes señalar los eventuales peligros observados.

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• Acciones a desarrollar en caso de accidentes o siniestros y modalidades referentes a cada caso.

h.- normas contractuales y reglamentarias:

• Normas disciplinarias, sanciones varias• Normas relativas a la petición de permisos• Dimisiones, despidos, procedimientos de recursos y conciliaciones• Comisiones internas, etc.

i.- informaciones acerca de los servicios a empleados:

• Periódicos y publicaciones empresarias o institucionales• Sistema de sugerencias• Normas para el uso de teléfonos para llamadas particulares, tanto de recepción como de

emisión• Medios de transporte para llegar al puesto de trabajo• Búsqueda de alojamiento, vivienda, etc.• Sistemas formales de comunicación institucional. Descendente, ascendente, al mismo

nivel u horizontal.

j.- informaciones reguladoras de la admisión en la organización:

• Documentación que debe suministrar el nuevo empleado• Petición de referencias• Entrega de la carta de admisión (si todavía no le llegó o no se le envió)• Entrega de folletos o materiales de recepción• Copia del contrato colectivo o del estatuto y escalafón y de los reglamentos internos• Informaciones sobre el reconocimiento médico, pedido de carpetas médicas, etc.

k.- ubicación geográfica:

• Lavabos (baños), tomas de agua, comedor o bar, lugar de depósito de herramientas, depósito general, relojes marcadores, sala de primeros auxilios o botiquín, ascensores, escaleras, salidas, salidas de emergencia, etc.

l.- cualquier otra información pertinente necesaria.

Ordenamiento de los contenidosCuando se han establecido firmemente los renglones que se deben tener en

cuenta en la estructuración del programa, es importante que le los coloque en la secuencia debida. Dado que el empleado no recordará todo lo que se le dice, el material deberá serle presentado según necesidades del nuevo empleado, de forma que se le eviten momentos embarazosos debidos a su ignorancia de las reglas, acuerdos o costumbres de la organización.

Duración del programa

La duración del programa de recepción varía de un caso a otro, según las dimensiones de la organización, de los medios que dispone la misma, de los objetivos específicos que se proponen lograr con la implementación de este plan, del número de empleados admitidos y del nivel de los mismos y el tipo de trabajo en cuestión. No es posible, por tanto, indicar en abstracto una duración óptima.

A este respecto, algunos prefieren completar la recepción en los primeros días subsiguientes al ingreso del nuevo empleado. Otros consideran más oportuno escalonar en el tiempo (de dos semanas a tres meses) las informaciones que se deseen facilitar al nuevo empleado. Proceden así para evitarle confusiones de ideas, ya que, en los primeros días, se

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encuentra desorientado ante todas las personas y cosas nuevas con que entabla contactos. Seguidamente, a medida que se ambienta, su interés en asimilar y retener las informaciones que se le van suministrando aumenta progresivamente. Sobre todo no se corre, de esta manera, el riesgo de perder el tiempo con personas que pudieran dejar la organización, tras pocos días de permanencia en la misma.

La mejor solución parece la segunda, que permite ejecutar una parte del programa de recepción inmediatamente después de la admisión del nuevo empleado; facilitándole las informaciones de más inmediata importancia y aplazar el complemente del programa para ocasiones posteriores, previamente determinadas.

Además de no desorientar al empleado nuevo con exceso de informaciones, se obtiene la ventaja de no desinteresarse completamente de él, desde el primer momento y de realizar una transición, sin solución de continuidad, ni bruscas sacudidas sicológicas, desde la fase de recepción a la de introducción real y verdadera.

Va de suyo que no se excluye, en ningún modo, que el jefe inmediato del nuevo empleado le oriente y ayude en muchas, diversas y frecuentes ocasiones.

En el caso concreto de la Administración Pública de la República Argentina, y teniendo en cuenta los escasos lugares donde se implementaron rudimentarios procedimientos de inducción, el proceso comienza cuando el nuevo empleado se presenta al trabajo con su decreto de nombramiento en mano cuando es citado por la oficina de personal en base al decreto correspondiente y continúa por un periodo de unas horas a unos días, según de quién o cuántos empleados o funcionarios ayuden en la inducción.

El periodo debería terminar realmente cuando el empleado ha tenido suficiente tiempo para asimilar la información requerida y para aplicar, con grado razonable de éxito, lo que ya ha aprendido, pero la realidad es que en las organizaciones, en general no existen áreas preparadas para cumplir con este programa, tanto por la falta del personal adecuado, cuanto por los materiales impresos necesarios para la correcta orientación; a lo que hay que sumar el común desacuerdo que existe entre la conducción de personal y los otros jefes.

Horario de implementación

La inducción del empleado deberá ser prolongada en tal forma que le de toda la información necesaria lo más pronto posible, sin demasiada demora para comenzar a hacerse cargo del puesto para el que fue designado; sin que ello signifique que se de todo en una sola jornada, sin darle tiempo –al nuevo empleado- para internalizarlo, ya que, de ser así, solo se producirá un efecto negativo, tanto en el empleado ingresante, como en el resto del personal, transformando esta capacitación en un gasto inútil y su consecuente pérdida de tiempo y esfuerzos.

La hora del día en que deberá desarrollarse este programa se fijará según convenga a todos los interesados. Se puede utilizar un método efectivo distribuyendo la inducción a través de un periodo de varias semanas, si es posible, para que cuando el empleado sea llamado a hacer preguntas específicas, con el objeto de obtener mayor información, tenga mejor absorción y los puntos pertinentes puedan ser reforzados con información más detallada.

Lugar de realización del programa

El programa elegido da por si mismo la pauta del lugar en el que deberá efectuarse, esto es:

a.- si se utiliza el programa de capacitación en la práctica, el mismo deberá llevarse a cabo en el lugar de trabajo del nuevo empleado.

b.- si seguimos el programa de juntas o reuniones, debe acondicionarse (si no se cuenta con ella) una habitación o ambiente habilitándolo a tal efecto.

c.- si se utiliza el modo de visitas, los puntos de capacitación se referirán a los lugares a visitar.

d.- si se utiliza un método combinado, se deberá prever un lugar donde realizar las reuniones, de tal manera que puedan hacerse sin mayores trastornos las prácticas en el lugar de trabajo.

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Responsables de su ejecución

En cualquiera de los programas por el que se opte, la persona elegida para producir el mismo, deberá ser cordial y sincera para dar al empleado la seguridad de pertenencia, que le será otorgada toda la información necesaria y que su trabajo representa un reto que todos confían que podrá vencer

a.- si la capacitación es bajo el programa de prácticas, el supervisor del empleado o cualquier persona asignada, será el instructor.

b.- si la capacitación es por medio de reuniones, serán instructores aquellos del área de capacitación o de personal, con la colaboración de otras áreas de actividades de la organización.

c.- si la inducción es por medio de visitas, quienes se encargarán de la instrucción serán los jefes de las áreas visitadas.

d.- si recurriéramos a un sistema mixto, los instructores provendrán de cada una de las áreas que intervengan en el mismo.

La persona que actúe como instructor o guía de un ingresante, tiene que ser alguien de grandes condiciones como comunicador y que posea una forma de actuar que ponga de manifiesto el respeto que la organización tiene por él. En las organizaciones donde poseen unidades de Relaciones Públicas, generalmente éstos suelen colaborar con el área de personal en la realización de la inducción.

Métodos que pueden utilizarse en la inducción

Los métodos a utilizarse para llevar a cabo la inducción pueden ser orales, audiovisuales o ambos; utilizando la metodología de capacitación de adultos, con una marcada participación de los empleados nuevos, dándoseles la oportunidad de ejercer un rol protagónico durante el desarrollo de este programa, ya sea posibilitándoles el planteo de preguntas, como el de hacer sus propios aportes de anteriores experiencias laborales. Ello no solo les hará bien, sino que a la vez posibilitará conocerlos mejor y comprender sus posteriores conductas.

Se debe recordar que la capacidad de retención de nuevos conocimientos tiene un límite en toda persona; por tanto, en cualquiera de las formas de desarrollo de la inducción, deben abarcarse los temas en un tiempo que garantice la comprensión del empleado nuevo y no se debe presentar demasiada información durante ese lapso. La información debe ser la adecuada, evitando las saturaciones que hagan perder el efecto buscado.

Si se utiliza el medio oral, es importante una guía de los detalles, para impedir que el orador omita alguno. Siguiendo la guía, todas las personas recibirán igual trato y la misma instrucción.

Es también importante que el orador presente el material en forma interesante y cordial, con toques personales adecuados al grupo. El material nunca debe memorizarse o leerse, ello produce en el orador una sensación de impersonalidad y mecanicidad que afecta seriamente la aceptación por parte del grupo.

La persona que conduce el programa no solo debe hablar bien e irradiar comprensión sino, además, debe poder repetir el material día tras día, sin que la presentación pierda vivacidad. Debe estar capacitado para contestar preguntas y dar la impresión de conocer a fondo el tema. Será responsabilidad del supervisor de capacitación o de personal proveer a dicha persona del material necesario e información, así como instruirlo en las técnicas apropiadas para la presentación. Cabe recordarse que el responsable de Administración de Personal es una persona que debe estar habilitada para esta situación, teniendo en cuenta que es el conocedor de las normas y reglamentaciones que rigen las relaciones de los empleados con la organización.

Medios pedagógicos de apoyo

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Siempre que sea posible, los medios pedagógicos de apoyo, tales como planos del edificio, organigramas, transparencias, películas, manuales, etc. deberían ser utilizados como complemento de los métodos de capacitación que se utilicen.

Estos recursos darán vida a la presentación y harán menos monótona la enorme dosis de información que deberá absorber el recién ingresado y ayudarán al empleado a comprender en unas cuantas horas lo que la organización le ofrece y lo que espera de él como miembro de la misma.

Evaluación

Para asegurarse que el nuevo empleado ha comprendido lo que se le ha dicho debe hacerse una evaluación, la que –a su vez- verificará el progreso en el aprendizaje de su trabajo, su comprensión y práctica de las reglas y su familiarización con las normas. Las dificultades que encuentre en su ajuste pueden ser anotadas y hacerse mejoras en el programa.

Las entrevistas con los nuevos empleados para lograr las reacciones de su inducción, es el primer método para valorizar resultados. Otro método objetivo para verificar resultados sería el consultar con los registros de cambios de personal, quejas y preguntas formuladas por los nuevos empleados, etc. la investigación de cada una de estas fuentes indicará cualquier mejora que sea necesaria. Otros métodos útiles para verificar el grado de comprensión de los conocimientos adquiridos es presentarles “casos” simples sobre temas de su realidad laboral y ver como se comportan en base a la capacitación recibida.

1.- verificación de cambios de personal

Los cambios de personal durante los primeros días de empleo deben estudiarse cuidadosamente ya que, si son muchos y frecuentes, pueden indicar la necesidad de un mejor sistema de inducción. Las entrevistas con los empleados salientes deberán dar las razones de los cambios, indicando los puntos sobre los que deberá hacerse hincapié en el programa de inducción.

2.- atención a los problemas del personal

La frecuencia e importancia de los problemas del personal indicarán la rapidez con que los nuevos empleados han logrado su ajuste a la organización

3.- cotejo de supervisores

Las preguntas formuladas a los supervisores, o jefes inmediatos, por los nuevos empleados indicarán la necesidad o no de brindar una mayor instrucción.

4.- seguimiento de los nuevos empleados

La medida general de éxito del programa será el éxito obtenido por los nuevos empleados en su trabajo. Los empleados ignorantes o mal informados y a los que no se les ha hecho sentir que tienen un papel importante en la organización, no podrán dar su mejor rendimiento en sus labores. El grado de lealtad y servicio hábil y constante del empleado es indicativo de la forma en que ha sido presentado e incorporado a la organización.

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UNIDAD VIII – DESARROLLO DEL PERSONAL

1. Planeación del desarrollo. Capacitación técnica.2. Evaluación del desempeño. Técnicas. Errores comunes.3. Movilidad. Transferencias. Promociones.

PLANIFICACIÓN

Consideraciones relacionadas con la Planificación

En muchos aspectos el adiestramiento se parece a cualquier otro tipo de instrucción formal. No se debe permitir que la capacitación (ni la educación) se desarrollen de una manera fortuita, improvisada. Ambos deben planearse cuidadosamente y con la mayor eficacia para permitir que el aprendiz alcance los objetivos que se desea.

Conducta final que se desea: la consideración inicial para la formulación de cualquier programa de desarrollo estriba en especificar la conducta definitiva que se desea. Hablando en términos generales, puede ser que los objetivos de la capacitación consistan en inculcar conocimientos (p.e. la orientación inicial), el desarrollo de habilidades o la modificación de las actitudes (p.e. el riesgo de accidentes). Dentro de cada una de esas áreas generales, el responsable de la capacitación debe especificar con la mayor precisión posible los objetivos que se persiguen. Los objetivos así definidos sirven para dos fines. Primero: para guiar la formulación de un programa de adiestramiento destinado a lograr la realización de los objetivos. Segundo: sugieren medidas de criterio que, al aplicarlas a los programas de capacitación de graduados, permiten la valoración de la eficacia del programa para generar la conducta definitiva que se desea.

Características de los aprendices: es dudoso que, aún para un objetivo especificado, un solo método de capacitación sea apropiado para todos los aprendices. En lugar de ello, es probable que la adecuación de cualquier programa de entrenamiento dependa tanto de los objetivos que se persiguen como de las características del aprendiz. Es obvio que el tipo de características del aprendiz que habrán de interesar al responsable del programa al preparar su plan sean: la habilidad o aptitud y las experiencias previas relacionadas con el empleo. Si los aprendices forman un grupo heterogéneo con respecto a tales calificaciones, posiblemente se encuentre con que serán necesarios programas paralelos para grupos secundarios de aprendices. Cada programa, aún cuando se le diseñe para producir el mismo comportamiento final, puede ser que resulte diferente en lo que se refiere al contenido, a la secuencia en que éste se presenta, al material de enseñanza, a los métodos y técnicas que se usan, etc.

Revisión del sistema: es necesario que las actividades de los graduados de un programa de capacitación compaginen bien con las de los obreros que desempeñan ocupaciones conexas. De otra manera, se corre el riesgo que los empleados recién capacitados o bien se hagan cargo de las responsabilidades de trabajo de otros empleados, con la consiguiente duplicación de esfuerzo y gastos, o que ciertos elementos de trabajo no sean ejecutados por empleados recién preparados o bien por empleados experimentados. Para evitar que ocurra cualquiera de estas cosas, es necesario que el responsable del programa tenga un concepto muy claro de la interdependencia de las tareas conexas con el sistema global de la organización.

Un programa de capacitación integrada, como sistema de formación de personal adulto dentro de la organización se apoya en los siguientes criterios básicos:

1. El análisis profundo y sistemático del trabajo: efectuado en el análisis de tareas y análisis de puestos de trabajo.

2. Los principios y reglas pedagógicas: que forman un conjunto de técnicas de formación propias para cada empresa, con las que se consigue: disminuir el período de formación, facilitar el aprendizaje y aumentar la motivación del personal.

3. La organización del curso: que debe ser considerado como un grupo humano con objetivos definidos. Este grupo se encuentra constituido por los empleados a capacitar, coordinador, técnicos de formación, instructores, etc. Por ello no es

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suficiente con definir el objetivo del curso, sino que se deben establecer las funciones que cumple cada uno de los que intervienen, los medios a utilizar y las reglas del juego por las que se han de regir. Se deben incluir:

• Programa del curso• Planificación del curso• Previsión de medios materiales• Misiones y responsabilidades de cada persona• Reglas para controlar el progreso del curso• Objetivos• Destinatarios y formas de selección• Temario y alcances• Recursos humanos:

- Responsables Directos del Dictado: Traslado, Hospedaje, Viáticos.- Coordinador- Limpieza y Puesta a Punto- Responsable del Refrigerio- Responsables de la Evaluación y Divulgación

• Recursos Materiales necesarios:o Aula, pizarra, borrador, marcadores, retroproyector, transparencias.o Apuntes, lapiceras, hojaso Refrigerio: café, azúcar, sándwiches, gaseosa, elementos descartables,

etc. • Cronograma• Frecuencia y horario

4. Se debe lograr que el personal del servicio o taller considere la capacitación como suya o se interese por ella a fin de lograr integración, a tales fines se debe hacer participar activamente a dicho personal.

•5. Selección y formación de instructores: el papel del instructor es clave en el

desarrollo y eficacia del curso pues es el encargado de 7. aplicar y administrar los elementos pedagógicos.

La capacitación tiene tres campos de aplicación:

1. La formación de personas que desconocen las tareas del puesto de trabajo.2. Reentrenamiento o perfeccionamiento de personas que ya están trabajando en el

puesto , pero se hace necesario mejorar la calidad y/o cantidad de trabajo, debido a un insuficiente dominio de los conocimientos requeridos

3. Formación y perfeccionamiento de mandos, se aplica cuando se desea mejorar el nivel de los actuales o futuros mandos en los aspectos fundamentales a sus funciones: conducción y trato al personal, aspectos técnicos u organizativos y conocimiento de la organización.

En la capacitación existen distintas etapas que deben ser cumplidas necesariamente, a saber:o Divulgación previa: es la información correcta sobre el curso, con indicación clara y

precisa de los efectos de la capacitación, temario, obligatoriedad o no del curso, sistema de evaluación a utilizar, efectos que producirá su aprobación, o desaprobación, lugar de realización, etc.

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o Durante la capacitación: se deberá tener en consideración el tiempo adicional que deberán disponer todos los participantes del curso, incluso los horarios y el modo en que efectuarán sus tareas y responsabilidades habituales.

o Después de la capacitación: deberá considerarse los sistemas de evaluación y de calificación, los que deberán ser informados al personal con la anticipación correspondiente. También se deberá cumplir con los efectos previamente informados: rotaciones, ascensos, mejoras pecuniarias, etc.

o Divulgación de resultados: se deberá establecer el modo en que se divulgarán los resultados, pudiendo hacerse en forma pública o privada por medio de transparentes, notificaciones personales, actos formales o reuniones festivas.

La capacitación puede realizarse mediante la cooperación de escuelas públicas, universidades, colegios, sindicatos, etc. Así es como muchas organizaciones:

*6 patrocinan cursos fuera de horarios de trabajo*7 efectúan préstamos a su personal para fines educativos*8 entregan becas a los empleados o a sus hijos

CAPACITACIÓN

Una vez incorporado el personal a la organización, los empleados requieren una continua capacitación a fin de lograr el máximo desarrollo de sus capacidades, a fin que contribuyan de una manera más efectiva al objetivo de la organización. La capacitación comienza con la orientación efectuada durante la etapa de la Inducción y continúa durante todo el tiempo de permanencia en la organización. Podríamos definirla entonces como:

Esta capacitación es fundamental en estos tiempos en que el desarrollo de la Tecnología requiere nuevas habilidades y conocimientos por parte del personal para enfrentarse a los nuevos procesos y técnicas de producción.

La capacitación del personal es uno de los instrumentos más poderosos con que cuenta la dirección de una organización, para desarrollar el potencial humano de la empresa y una de las inversiones más rentables para cumplir los fines de producir bienes y formar hombres.

Es necesario que la organización realice de programas de capacitación diferentes según se trate de operarios, supervisores o gerentes, y que sea realizada dentro de la política general de la organización y adecuada a su estructura y características específicas para que tenga eficiencia.

Un plan de capacitación cumple con los siguientes objetivos:

• El tiempo en que se consigue esta formación es mínimo.

Capacitación es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de la organización. Capacitación es la adquisición intelectual por parte de un individuo de conocimientos de carácter técnico, científico, administrativo y humanístico.

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• Incremento de la productividad: Forma al personal afectado, preparándolo para desarrollar eficazmente una actividad o tarea.

• Desarrolla una alta moral• Reduce la necesidad de supervisión• Reduce accidentes• Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad: La actividad o tarea en la que

se efectúa la formación es específica de la empresa, para la utilización de sus medios, estructura y manera de funcionar.

Por otra parte la capacitación tiene también por objetivo evitar:• Resentimientos• Deseos de desquite (revancha)

Las distintas formas de capacitación son:

A) Para todos los niveles:*9 Inducción y orientación*10 Cooperación de establecimientos educacionales*11 Programas cooperativos (Nacionales, CFI, Internacionales, OEA, ONU, BID, etc.)*12 Pre-retiro: Salta-RA. Reforma Estado, futuros jubilados

B) Para empleados y obreros:*13 Entrenamiento para el PT (en el PT) o vestibular*14 Entrenamiento para oficios, incluyendo aprendices (medioevo)*15 Entrenamiento previo al empleo*16 Reentrenamiento

B) Para Supervisores:*17 Entrenamiento en habilidades (supervisión)*18 Adiestramiento para una persona asignada (sustitutos)*19 Conferencias*20 Juntas*21 Cursos en establecimientos educativos*22 Rotación de puestos*23 Simulación*24 Dinámica de grupos*25 Entrenamiento para la sensibilidad

C) Desarrollo de Administrativos y Ejecutivos*26 Adiestramiento para una persona asignada (sustitutos)*27 Delfinismo*28 Extensión universitaria*29 Rotación de Puestos de Trabajo*30 Simulaciones- juegos administrativos*31 Entrenamiento para la sensibilidad*32 Arreglo para continuar estudios*33 Administración múltiple*34 Estudio de casos*35 Tormenta de ideas, “brainstorming”*36 Sabatinas

Entrenamiento en el taller o en el puesto o sobre la marcha: se coloca al trabajador en el lugar de trabajo y se lo supervisa mientras aprende a dominar las operaciones involucradas. Muchas veces se recurre a empleados antiguos, también se refuerza con motivaciones en el salón de clases.

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Encuesta en el vestíbulo. Capacitación vestibular: Se duplican las condiciones del taller lo más aproximadamente posible. El objetivo principal es la instrucción y no la producción.Entrenamiento en oficios o aprendizaje (del medioevo): se realiza a través de:

*37 Conferencias*38 Rotación de puestos*39 Adiestramiento a cargo de una sola persona40. Simulación y desempeño de papeles = juego de negocios, decisiones con implicancia

en resultados. También conocida por su denominación anglosajona “rol playng”.

Delfinismo: Término que proviene de la denominación que en Francia se daba a los hijos de los reyes. Para luego convertirse en monarcas debían ir asumiendo “de a poco” sus funciones las que se les iban delegando a modo de capacitación. Hoy podría trasladarse a la capacitación de quienes han de sustituir o reemplazar a un ejecutivo.

Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos son el activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratégico.

Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los mismos exige un compromiso especial de su recurso humano. La identificación del ser humano con la empresa es la única base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia.

Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.

Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.

Capacitación y desarrollo del personal

La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

Concepto y tipos de educación

Educación: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales.

El tipo de educación que nos interesa es la educación profesional.La educación profesional es la educación, institucionalizada o no, tendiente a la

preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:

· Formación profesional: es la educación profesional que prepara al hombre para una profesión.

· Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesión.

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· Capacitación: es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función.La “formación profesional” es la educación profesional, institucionalizada o no que busca preparar y formar para el ejercicio de una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al hombre para una futura profesión. Puede darse en las escuelas, y también dentro de las propias empresas.

El “desarrollo profesional” es la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se vuelva más eficiente y productivo en su cargo.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes que identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el ámbito interno.

Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.

La “capacitación “es la educación profesional que busca adaptar al hombre para determinada empresa.

Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, la capacitación implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea ya sea compleja o simple.

Objetivos de capacitación y desarrollo

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.

Los principales objetivos de la capacitación son:1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la

organización.2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos

actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un

clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento.1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de

capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de ventas.

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4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente.

Beneficios de la capacitación de los empleadosComo beneficia la capacitación a las organizaciones:· Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.· Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.· Eleva la moral de la fuerza de trabajo.- Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

· Crea mejor imagen.· Mejora la relación jefes-subordinados.· Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.· Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.· Promueve le desarrollo con vistas a la promoción.· Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.· Incrementa la productividad y calidad del trabajo.· Ayuda a mantener bajos los costos.· Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

· Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.· Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.· Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas. · Sube el nivel de satisfacción con el puesto.· Permite el logro de metas individuales.· Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

· Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.· Ayuda en la orientación de nuevos empleados.· Proporciona información sobre disposiciones oficiales.· Hace viables las políticas de la organización.· Alienta la cohesión de grupos.· Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.· Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Aprendizaje

La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje.El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje es

un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente no solo la manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, valores y objetivos.

Factores del aprendizaje

· El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De manera similar, tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna recompensa. Este fenómeno, que tiende a repetir el comportamiento recompensador y eliminar el comportamiento no recompensador, se denomina “ley del efecto”.

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· La frecuencia de los estímulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo general, los estímulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reacción, en tanto que los estímulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variación.

· La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser rápido; sin embargo, si la recompensa es pequeña, esta no consigue atraer la misma atención del individuo.

· El tiempo transcurrido entre el desempeño y la recompensa también afecta el aprendizaje. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes más rápidos que una recompensa retardada.

· Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de comportamiento, que entran en conflictos con los nuevos que deberán sustituirlos. Se necesitan tres condiciones para esta sustitución: operación diferente, tiempo y nuevo ambiente. Estas condiciones deberán estar asociadas a recompensas mayores para llevar a la persona a desaprender cosas viejas y adquirir cosas nuevas.

· El aprendizaje esta afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Algunas respuestas son mucho más difíciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos más simples y concretos y, paulatinamente encaminarse, hacia los más complejos y abstractos.

Principios del aprendizaje

El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:

1. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.2. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria.

Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.

Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.

Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden, información sobre su progreso.

Otros principios del aprendizaje

î El individuo debe acompañar los resultados de su desempeño.î El individuo aprende mejor cuando esta motivado para aprender.î El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo.î La distribución de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la monotonía y los

periodos adecuados para la asimilación de lo aprendido.î El ejercicio y la practica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la

retención de habilidades.î El aprendizaje eficiente depende de la utilización de técnicas adecuadas. Estas técnicas

varían según el tipo de material que va a ser aprendido: van desde la presentación comprensiva hasta las técnicas de adquisición de habilidades motoras.î El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.

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El proceso de la capacitación

Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación

Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es muy difícil justificarla.

Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están haciendo en el presente.

Solo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.

A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:

Evaluación de desempeño:Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no solo a los empleados que

vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.

Observación:verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

Cuestionarios:Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento.

Solicitud de supervisores y gerentes:Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes:Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.

Reuniones interdepartamentales:Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Examen de empleados:Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

Modificación de trabajo:Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

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Entrevista de salida:Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de correcciones.

Análisis de cargos:El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

Indicadores a priori:Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de

capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:• Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.• Reducción del número de empleados.• Cambio de métodos y procesos de trabajo.• Sustituciones o movimiento de personal.• Faltas, licencias y vacaciones del personal.• Expansión de los servicios.• Modernización de maquinarias y equipos.• Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas.

Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnostico de capacitación.

a. Problemas de producción:• Calidad inadecuada de la producción.• Baja productividad.• Averías frecuentes en equipos e instalaciones.• Comunicaciones defectuosas.• Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.• Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.• Exceso de errores y desperdicios.• Elevado numero de accidentes.

b. Problemas de personal:• Relaciones deficientes entre el personal.• Numero excesivo de quejas.• Poco o ningún interés por el trabajo.• Falta de cooperación.• Faltas y sustituciones en demasía.• Errores en la ejecución de órdenes.• Dificultades en la obtención de buenos elementos.

Segundo paso: Programación de la capacitaciónUna vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de los medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a su programación.

La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:

1. ¿Cuál es la necesidad?2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?

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3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?4. ¿Cuál es su causa?5. ¿Es parte de una necesidad mayor?6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?8. ¿La necesidad es inmediata?9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?10. ¿La necesidad es permanente o temporal?11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes

informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse:a) ¿QUÉ debe enseñarse? b) ¿QUIÉN debe aprender?c) ¿CUÁNDO debe enseñarse?d) ¿DÓNDE debe enseñarse?e) ¿CÓMO debe enseñarse?f) ¿QUIÉN debe enseñar?

Planeación de la capacitaciónLa programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:* Enfoque de una necesidad especifica cada vez.* Definición clara del objetivo de la capacitación.* División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.* Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología

disponible.* Definición de los recursos necesarios para la implementación de la

capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.

* Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando:

Numero de personas.Disponibilidad de tiempo.Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.Características personales de comportamiento.Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto

de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.* Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más

oportuno o la ocasión más propicia.* Calculo de la relación costo-beneficio del programa.* Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de

puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje

Técnicas de capacitaciónEstas se dividen en:1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:* Capacitación en el puesto: contempla que una persona aprenda una

responsabilidad mediante su desempeño real.En muchas compañías, este tipo de capacitación es la única clase de capacitación

disponible y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleos a los

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trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real.

Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más conocida es el método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitación en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor.

En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al supervisor.

Sin embargo esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. Por ejemplo, la posición de asistente se utiliza para capacitar y desarrollar a los futuros gerentes de alto nivel de la compañía.

La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados es otra técnica.

La capacitación en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente económica, los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje programados.

El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su desempeño.

Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben tener en consideración cuando se diseña un programa de capacitación en el puesto.

Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los materiales necesarios de capacitación. Los trabajadores experimentados que se eligen como instructores deberán ser capacitados a fondo en los métodos apropiados de instrucción.

Paso 1: PREPARACIÓN DEL APRENDIZ1. Haga que se sienta tranquilo.2. Explique por qué se le enseña.3. Cree interés.4. Explique el por qué del puesto.5. Coloque al empleado tan cerca como sea posible de la posición de trabajo

normal.6. Familiarice al empleado con el equipo, materiales, herramientas y términos de

oficio.Paso 2: PRESENTACIÓN DE LA OPERACIÓN1. Explique los requerimientos de calidad y cantidad.2. Realice el trabajo al ritmo normal.3. Realice el trabajo en un ritmo lento varias veces explicando cada paso.4. Revise de nuevo el trabajo lentamente explicando puntos claves.5. Haga que el empleado explique los pasos conforme el instructor realiza el trabajo

lentamente.Paso 3: PRUEBA DE DESEMPEÑO1. Haga que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente, al tiempo que

explica cada paso. Corrija las fallas.2. El instructor hace el trabajo a ritmo normal.3. Haga que el empleado realice el trabajo aumentando gradualmente la pericia y la

velocidad.4. Tan pronto como el empleado demuestre la capacidad para hacer el trabajo,

déjelo en libertad, pero no lo abandone.Paso 4: SEGUIMIENTO1. Designe a quién debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la requiere.2. Reduzca gradualmente la supervisión, y verifique el trabajo ocasionalmente en

relación con las normas de calidad y cantidad.3. Corrija los patrones de trabajo defectuosos que empiecen a surgir y hágalo antes

de que se conviertan en hábitos.4. Elogie el trabajo satisfactorio.

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* Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferencia constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos.

* Relación experto aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la retroalimentación que se obtiene prácticamente de inmediato en especial para el grupo de los trabajadores calificados, como: plomeros, carpinteros y expertos en zapatería.

2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:

* Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Las conferencias, la exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc. tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos; otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplia y presupuestos más considerables.

Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencias y repetición que estas técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.

En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización, una convención de ventas o una celebración especial; otros se inclinan por películas, videos, expositores profesionales.

Existe un método de capacitación, además que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy diferente de las otras: las simulaciones por computadora.

Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la forma de juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado que depende de su programación. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.

* Simulación de condiciones reales: A fin de evitar que la instrucción interfiriera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Ejemplo: bancos y grandes instalaciones hoteleras.

Cuando se emplean estas técnicas, se proponen áreas especiales, dotadas de equipos similares a los que se utilizan en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notables así como la organización significativa de materiales y retroalimentación.

* Actuación o sociodrama: La técnica de actuación o sociodrama obliga al capacitando a diseñar diversas identidades. Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del despachador del almacén que le entrega la mercadería (mercancía), y el despachador que asuma las funciones del chofer. A continuación se les pide que lleven a cabo una actuación común en su labor diaria, como puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad.

Es muy común que cada participante tienda a exponer la conducta del otro. Uno de

los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse con la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo.

Así mismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de

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actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan actualmente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de la situación.

Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los empleados practican habilidades especialmente importantes, como una entrevista de ventas, una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un supervisor debe motivar a sus subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones ni preparación de estos campos y los errores suelen ser muy costosos.

* Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica real o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable aprender en circunstancias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas, así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición.

• Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Las materias de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica por ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Asimismo, estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interacción.

En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras.Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su respuesta, si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su error.Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema el ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rápida popularización de las computadoras personales, estos materiales han alcanzado amplísima difusión.Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación. La transferencia, tiende a ser baja.

• Capacitación en laboratorio (sensibilización): La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo del conocimiento, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de RR. HH. Mediante la mejor comprensión de sí mismos y de otras personas.

Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de psicología como moderador de estas sesiones.El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. Una forma común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras personas.

Tercer paso: Ejecución del entrenamientoPresupone el binomio instructor/aprendiz.Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que necesita aprender, o mejorar los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o trabajo.Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada a los aprendices.Además el entrenamiento presupone una relación de instrucción/aprendizaje.La instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad. Aprendizaje es la incorporación al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido.

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La ejecución del entrenamiento dependerá principalmente de los siguientes factores:

Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.

La calidad del material del entrenamiento presentado.

El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.

La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.

El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados.El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una supervisión eficiente.

La calidad y preparación de los instructores.

El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad.Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor estará constantemente en contacto con los aprendices, de él depende la formación de los mismos.Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su función.

La calidad de los aprendices.

Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado para cada trabajo.

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Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento.

La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidosUno de los problemas relacionados con cualquier programa de entrenamiento se refiere a la evaluación de su eficienciaEsta evaluación debe considerar dos aspectos principales:

*Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.*Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

ADIESTRAMIENTO

El adiestramiento proporciona destreza en una habilidad adquirida, casi siempre mediante una practica más o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o motriz, su objetivo es mejorar la producción mediante:

1) Determinar programas de producción2) Elaborar un plan específico3) Desarrollar el programa: uso propio multiplicador4) Uso propio proyectar labores5) Uniformar la instrucción

Las técnicas utilizadas para el adiestramiento son:1) Rotación2) Lecturas dirigidas3) Redacción. Artículos4) Análisis de casos5) Decisiones dirigidas6) Seminarios7) Mesas redondas8) Viajes de estudio9) Conferencias10) Retiros11) Demostraciones12) Cursos internos o externos13) Instrucción programada

ENTRENAMIENTO

El entrenamiento del personal es la preparación para la realización de un esfuerzo físico o mental a fin de desempeñar una labor. Tiene gran importancia debido a los efectos que produce:

0. Incremento de productividad1. Desarrolla alta moral2. Reduce la necesidad de supervisión3. Reduce accidentes4. Mejora la estabilidad y la flexibilidad de la empresa

Los principios en que se basa el entrenamiento son:5. Motivación al personal a fin de que efectúe el entrenamiento.6. No dar información excesiva7. Reforzar lo aprendido mediante es sistema de reconocimientos y castigos.

El entrenamiento para la creatividad, que se impuso en EEUU alrededor de 1960 y llegó a nuestro país cerca de la década de 1990, es una herramienta clave para obtener ventajas económicas potenciales, por parte de una organización frente a sus competidores y consiste en:

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*41 La importancia del pensamiento creativo en el desarrollo económico, aumenta eficiencia, mejor uso productivo recursos.

*42 La posibilidad de impulsar, facilitar, e incrementar la actividad “Brainstorming”o tormenta de ideas que permiten analizar propuestas de trabajo diferentes que pueden producir excelentes resultados.

*43 Sinéctica: impulsa a participantes a reconocer y definir un problema, se forman grupos que poseen una amplia gama de conocimientos, experiencia, educación, que se dedican a analizar:

A través de la Sinéctica se trata de determinar la lógica de relaciones existentes entre los factores involucradosSe enfatizan analogías y buscan soluciones en la expansión amplia de la naturaleza y experiencia.

Evaluación del desempeño. Técnicas. Errores comunes

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

1) Algunas definiciones:

• “La evaluación del desempeño, análisis del desempeño o calificación es una técnica que tiene como objetivo valorar cada una de las personas que componen un grupo”

JAIME MARISTANY: “Empleo y desarrollo de Personal”; Segunda edición; Ediciones de Contabilidad Moderna; Buenos Aires; 1973; pág.197.

• “Calificación es un procedimiento sistemático y periódico de comparación entre el desempeño de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia elegida por la dirección de la organización, por un cuerpo que incluye representación del personal, o de otra manera”.

EDUARDO LUIS GROBA: “Lecturas sobre Administración de Personal”; Ediciones Macchi; Buenos Aires; 1974; pág.103

• “La calificación por el mérito es una herramienta para medir el resultado que pueden dar los trabajadores, pues sirve para valuar las cualidades relativas de cada empleado con respecto a las tareas que cumple”.

ALFORD Y BANGS: “Manual de la Producción”; Unión Tipográfica Editorial Hispano Americana (UTEHA), pág.1269.

• “La calificación por mérito es un método sistemático y racional de evaluar la utilidad presente y potencial de los empleados”.

JOHN F. MEE: “Personnel Handbook”; The Ronald Press Company; 1955; pág.281.

• “Calificaciones no son nada más ni menos que expresiones de opinión, por eso están sujetas a todos los errores característicos del juicio humano. Calificaciones son procedimientos para cuantificar las opiniones de una persona acerca de la conducta de otra”.

GHISELLI Y BRAUN: “Personnel and Industrial Psychology”; Segunda edición; Mc Graw Hill; 1955; pág.87.

• “Calificar es examinar sistemáticamente el desempeño típico del individuo en su puesto durante un período considerable de tiempo”.

HIRAM S. HALL: “Seminario de Administración del Servicio de Cooperación Técnica Industrial – Programa de entrenamiento para personal ejecutivo – Calificación”.

• “La calificación por mérito es la evaluación sistemática de un empleado realizada por su supervisor o cualquier otra persona que conozca el desempeño del empleado”.

TIFFIN Y MC CORMICK: “Industrial Psychology”; Tercera edición; Preutice Hall; Nueva York; 1952; pág.315.

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• “Todos los sistemas de valoración de méritos no son en definitiva más que las opiniones que los jefes dan de la eficacia de sus subordinados de una manera periódica y mediante un procedimiento normalizado”.

MAXIMO FERNANDEZ HERNANDEZ: “Psicología del Trabajo”; Editorial Index; Madrid; pág.195.

3) TÉCNICAS

REQUISITOS:

a.- Sistema General. b.- Difusión, Comprensión y aceptación. c.- Mandos capacitados. d.- Evaluación sistemática y racional.

PROCEDIMIENTO O PROGRAMA A SEGUIR:

a.- Estudio previo. Experiencias piloto. Selección del sistema a utilizar. b.- Estructurar el sistema elegido. c.- Promover el sistema mediante comunicaciones de variada índole destinada a mandos

superiores, supervisores, sindicato, etc. d.- Formar evaluadores. e.- Evaluar. f.- Comunicar los resultados. g.- Resolver sobre las reclamaciones. h.- Retroalimentar el sistema.

TÉCNICAS:

A.- ORDENACIÓN POR RANGO:

A.a.- Simple.A.b.- Con cualidades:A.b.1.- Conjuntas.A.b.2.- Distintas.A.c.- Otras variantes:A.c.1.- Reparto obligatorio.A.c.2.- Comparación por pares.A.c.3.- Comparación “hombre” a “hombre”.

B.- LISTAS DE VERIFICACIÓN:

B.a.- Elección Múltiple.B.b.- Respuesta alternativa.B.c.- Selección forzosa.

C.- ESCALAS:

C.a.- Continua:C.a.1.- Máximo mínimo.C.a.2.- Porcentaje.C.a.3.- Alfabética.C.a.4.- Frases o términos.

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C.b.- Discontinua:C.b.1.- Porcentaje.C.b.2.- Alfabética.C.b.3.- Frases o términos.

D. EVALUACIÓN POR RESULTADOS: Su utilización más frecuente se halla en el nivel de la dirección superior (gerente general o, en algunos casos, gerentes de áreas o departamentos específicos). El propósito de maximizar rentabilidad a largo plazo obliga a determinar algunas precisiones sobre política o metas a alcanzar en materia de inversiones, de precios y de desarrollo de personal; las que al cotejarse con los resultados obtenidos sirven para establecer la remuneración del ejecutivo en cuestión. (p.e.)

E.- INFORMES DE CONCEPTO

El calificador expone en unos cuantos párrafos su opinión acerca de las cualidades y defectos, las posibilidades y otros aspectos de la personalidad de cada uno de los empleados a su cargo.

TÉCNICAS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

A.- ORDENACIÓN POR RANGO:

A.a.- SIMPLE: Ordenación de empleados que realizan un mismo trabajo, desde el mejor al peor.

INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR: Haga el favor de ordenar estos nombres de manera que al mejor empleado le asigne el número 1, al 2º el número 2 y así sucesivamente hasta el último.

(5) PÉREZ; (4) SÁNCHEZ: (1) GARCÍA; (3) GONZÁLEZ; (2) GÓMEZ.

A.b.1.- CON CUALIDADES CONJUNTAS: Se determinan cualidades y se definen; en mérito a ellas se ordena por rango.

INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR: Haga el favor de ordenar estos nombres en escala del 1 al 5, en forma tal que le asigne el Nº 1 a quien sea excepcionalmente laborioso y sumamente responsable con los deberes y obligaciones propias de su puesto de trabajo y funciones que desempeña; el Nº 2 a quien está siempre bien dispuesto a dedicarse con voluntad y contracción al trabajo y es muy responsable con sus deberes y obligaciones y así sucesivamente hasta quien debe ser vigilado constantemente para que se dedique a cumplir con sus tareas y es irresponsable con sus deberes y obligaciones.

(5) PÉREZ; (4) SÁNCHEZ; (1) GARCÍA; (3) GONZÁLEZ; (2) GÓMEZ

A.b.2.- CON CUALIDADES DISTINTAS: La ordenación por rango se hace con cada una de las cualidades elegidas.

Por ej. Se eligen tres (3) cualidades: cantidad de trabajo; calidad de trabajo e iniciativa.

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Nº ordenCantidad de

TrabajoCalidad de

TrabajoIniciativa

1º GARCÍA GONZÁLEZ PÉREZ

2º PÉREZ GARCÍA GARCÍA

3º GONZÁLEZ PÉREZ GÓMEZ

4º GÓMEZ SÁNCHEZ GONZÁLEZ

5º SANCHEZ GÓMEZ SANCHEZ

GARCÍA= (1)+ (2)+ (2)= 5GONZÁLEZ= (1)+ (3)+ (4)= 8PÉREZ= (1) + (2)+ (3)= 6GÓMEZ= (3)+ (4)+ (5)= 12SÁNCHEZ= (5)+ (4)+ (5)= 14

Finalmente: 1º GARCÍA; 2º PÉREZ; 3º GONZÁLEZ; 4º GÓMEZ Y 5º SÁNCHEZ.

A.C.1.- REPARTO OBLIGATORIO: Se establecen previamente las zonas o grados y se ordena luego por niveles, típicamente sería:

Nivel 1 10% del personal Nivel 2 20% del personal Nivel 3 40% del personal Nivel 4 20% del personal Nivel 5 10% del personal

A.c.2.- COMPARACIÓN POR PARES: Consiste en comparar cada empleado de un grupo con todos y cada uno de los demás empleados del grupo y establecer un orden entre ellos.

Empleados A B C D EA:B XA:C XA:D XA:E XB:C XB:D XB:E XC:D XC:E XD:E X

Con lo cual el orden es:

1º C; 2º E; 3ºA; 4ºD; 5ºB

321 4 5

Empleados

Niveles

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A.c.3.- COMPARACIÓN “HOMBRE” A “HOMBRE”: Consiste en elegir prototipos en cada uno de los factores establecidos y comparar cada empleado con el ideal determinado.

Definido el factor se compara el sujeto evaluado con relación al estereotipo del factor.

Factor Inteligencia: “Precisión, facilidad para aprender, captar rápidamente, dar órdenes claras, rapidez en hacerse cargo de situaciones nuevas, etc.”

Superior............................................15 puntos Alta...................................................12 puntos Media................................................ 9 puntos Baja................................................... 6 puntos Inferior.............................................. 3 puntos

B.- LISTAS DE VERIFICACIÓN: Consiste en una serie de frases o palabras referentes a cómo el empleado desempeña sus tareas.

B.a.- ELECCIÓN MÚLTIPLE: Se establecen factores que se tomarán en cuenta y se fijan grados o frases que hagan a cada uno de ellos.

Tiempo dededicación

Menos de 30%30% a 50%50% a 70%70% a 90%

90% a 100%Más de 100%

Asistencia

Ninguna ausencia1 a 3 ausencias4 a 8 ausencias

9 a 15 ausenciasMás de 15 ausencias

B.b.- RESPUESTA ALTERNATIVA: La calificación se hace respondiendo SI o NO, cada pregunta tiene un valor asignado.

SI NO PUNTOSTrabaja ordenadamenteRequiere mucho control su trabajoSe ocupa demasiado por detalles

B.c.- SELECCIÓN FORZOSA: Consiste en determinar frases para que el calificador marque aquellas que se avengan al calificado, desconociendo los valores de éstas.

Las frases se disponen en bloques de 4; 5 ó 6. Se deben constituir con frases negativas y positivas y, en su caso, neutras.

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1. No comete errores2. Es amable con sus subordinados3. Trabaja sin cuidado4. Es brusco e impetuoso

1. Se retrasa en su trabajo2. Es poco aseado3. Trabaja rápidamente4. Tiene facilidad de expresión

C. ESCALAS: En la línea el supervisor debe marcar el concepto del calificado. Cada escala puede representar un factor.

C.a.- Continua

C.a.1.- Máximo o mínimo __________________________________________________ MÍNIMO MAXIMO

C.a.2.- De porcentaje

O 50 100

C.a.3.- Alfabética

A B C D E F G

C.a.4.- De frases o términos

RENDIMIENTO

EXCELENTE SATISFACTORIO DEFICIENTE

Errores comunes

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1. Efecto “halo”2. Efecto “horn”3. Efecto “Tendencia central• Error sistemático o de “carácter” o “polarización positiva o negativa”• Contraste• Primera impresión• Semejanza• Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del “status” o “departamentales”.• Prejuicios o “lógico”• Lenidad• Nepotismo• Estados de ánimo• Efecto “halo sucesivo”·• Incidentes críticos• Memoria reciente

1. Efecto halo. Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor positivo, a todos los aspectos del desempeño de esa persona. El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar altamente entre ellos.

2. Efecto horn. Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor negativo a todos los aspectos del desempeño de esa persona. Es el error contrario al de halo.

3. Tendencia central. Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente más alto o más bajo. Esta distorsión se refleja cuando hay una pequeña desviación típica o un estrecho margen en las evaluaciones entre los evaluados. Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del evaluador.

4. Polarización positiva o negativa. Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala. Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En ambos casos, las consecuencias prácticas son desmotivación y disminución de la productividad. La evidencia indica que se produce una falta de "respeto" hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia desmotivante, mientras que la gente no gusta de los calificadores injustamente "duros". Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las evaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el propósito de la evaluación exige la comparación de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de la evaluación no pueden compararse equitativamente.

5. Contraste. Es la tendencia a evaluar a una persona en comparación con otra persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo. Se observa fácilmente esta distorsión cuando se evalúan primero a personas altamente cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes personas se verán influidas, positiva o negativamente, en función del contraste dado por las primeras evaluaciones.

6.Primera impresión. Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable y después ignorar o distorsionar información posterior, de forma que se confirme la primera impresión. Una situación en que se plantea este tipo de distorsión es aquella en la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros meses y después baja su nivel de productividad. Se producirá un efecto de primera impresión si se le continúa evaluando muy altamente.

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7.Semejanza. Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios más favorables de aquellas personas a quienes percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o historial. Normalmente, las personas que se parecen más a nosotros nos gustan más y las consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo, pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una situación laboral pueden producirse errores en la percepción y tomarse decisiones de asignación de funciones y promociones erróneas.

8.Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del “status” o “departamentales”. Se aprecia cuando el calificador tiene tendencia a evaluar satisfactoriamente a quienes trabajan en determinadas áreas o cumplen determinadas funciones en detrimento del resto de los empleados; por ejemplo: trabajadores de corbata vs. ordenanzas u obreros.

9.Prejuicios o “lógico”. Se presenta cuando el evaluador traslada a la calificación sus ideas preconcebidas en determinados aspectos; por ej. Evalúa con notas bajas a quienes son discapacitados o provienen de determinada etnia o lugar de residencia(bolivianos, Bº periféricos, etc.)

10.Lenidad: evaluar con notas altas sin tener en cuenta el real desempeño11.Nepotismo. Se evalúa positivamente a quienes son parientes o trabajan en la cercanía,

p.e. secretarias privadas12.Estados de ánimo. De acuerdo a “cómo se siente” el evaluador es como califica; si se

levantó con buen talante, califica con buenas notas, si lo hizo de “mala gana” la nota igualmente es mala

13.Efecto “halo sucesivo”· Es el efecto halo producido en una persona que se traslada a los restantes evaluados. Si es positivo es similar al denominado “semejanza”, si es negativo es como el denominado “contraste”

14.Incidentes críticos. El evaluador tiene presente no el desempeño completo del empleado sino únicamente aquellas circunstancias negativas o positivas que sobresalieron durante el periodo considerado.

15.Memoria reciente. El evaluador solo tiene en cuenta los hechos cercanos a periodo de evaluación

MOVILIDAD DE FUNCIONARIOS. PROMOCIONES. TRANSFERENCIAS

En las organizaciones de cierto tamaño existen varias posibilidades de cambio de puesto, sin que ello signifique una promoción o un descenso de categoría, las cuales se conocen con la denominación de “transferencias”, y que son los siguientes:

1. Vacante en un cargo que puede ser desempeñado mejor por un empleado de otro departamento, cuando por distintas razones es preferible este reemplazo a una nueva designación. Estas reubicaciones son laterales o sea de área a área y cuentan con la aprobación de los jefes de ambas y la aceptación del interesado.

2. Vacante en un cargo en un departamento cuando en el de personal hay uno o más candidatos que pueden cambiar de área, bien sea a pedido del jefe respectivo, que no sea de seguir teniéndolos en su oficina sin que haya causa para despido, o bien a pedido del propio empleado cuando no quiere continuar en el cargo actual, sea por no agradarle la clase de trabajo, por discrepancias con sus compañeros, o por divergencias con el jefe, todo ello sin que exista causa de separación del cargo.

3. Vacante en un cargo en un departamento cuando en otro departamento algún jefe ha pedido que se le saque a un empleado con el que no está satisfecho, aunque piensa que en otro lugar podría desempeñarse adecuadamente.

4. Vacante en un cargo en un departamento cuando el jefe de un empleado lo ha calificado en otro departamento como “bajo lo normal”. A fin de evitar la posibilidad que ello sea producto

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de un choque de personalidades, se permite el pase a otra área siempre que el nuevo jefe autorice el pase.

5. Creación de nuevos cargos que por su carácter delicado se prefiere llegar inicialmente con personal ya integrado en la empresa, para lo cual Personal necesitará el acuerdo del empleado, del jefe anterior y del nuevo.

6. Simple rotación de personal, ya planificada por personal, a fin de ir entrenando a empleados, supervisores, o gerentes que se estima son aptos para promociones, para que se interioricen en la marcha de diversas áreas de la empresa.

Otros casos, que dependen de las circunstancias especiales de cada organización, como adquisición de nuevos edificios, en diferentes ubicaciones, fusión con otras empresas, etc., los que también podrían tratarse de transferencias, aún cuando vulgarmente se las denomina “traslados”.

Por promoción entendemos el cambio de categoría del personal desde un puesto de inferior jerarquía hacia otro superior.Los criterios, para ascender o promover a los empleados, pueden ser los siguientes:a) Antigüedad: muy defendido por el personal y por sus representantes gremiales o

sindicales. Sostienen que es el único sistema verdaderamente objetivo puesto que se mide en años, es perfectamente controlable y verificable.

b) Mérito: esto es asignar mayor jerarquía al mejor empleado. Temperamento sostenido por los empresarios y rechazado por el personal y los sindicatos, pues sostienen que podría dar lugar a favoritismos, partiendo de la base que medir el desempeño es altamente subjetivo.

c) Aptitud: significa ascender al personal que demuestra tener condiciones para cumplir las mayores responsabilidades. Sistema que, tanto los empleados como los gremialistas, consideran igualmente inconveniente en la suposición que puede dar lugar a favoritismos de parte de los empresarios y que es sumamente dificultoso determinarlo y compararlo.

d) La combinación ideal es desde luego: promover al mejor empleado que a la vez sea el más antiguo y apto para las nuevas tareas.

FIN

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