Gestion del costo parte ii

Gestión del Costo del Proyecto

(continuación)

Quinta Sesión:

PMOLima, Octubre 2012

Agenda

1.Introducción

2.Objetivo de la Gestión del Costo del Proyecto

3.Definiciones

4.Factores que afectan el costo

5.Procesos de la Gestión del Costo del Proyecto5.1. Estimar los Costos

5.2. Determinar el Presupuesto

5.3. Controlar los Costos

6.Casos de aplicación

5.3. Controlar los costos5.3. Controlar los costos

El control de costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de costos y de los cambios a esa línea base. Entre otros Incluye:

El control de costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de costos y de los cambios a esa línea base. Entre otros Incluye:

• Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.• Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.

• Asegurarse que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.

• Asegurarse que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.

• Gestionar los cambios reales cuando sucedan.• Gestionar los cambios reales cuando sucedan.

• Asegurarse que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto.

• Asegurarse que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto.

• Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a la línea base aprobada de costo.

• Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a la línea base aprobada de costo.

• Evitar que se incluyan cambios no aprobados.• Evitar que se incluyan cambios no aprobados.

5.3. Gestión del Valor Ganado5.3. Gestión del Valor Ganado

• Método que integra el alcance, tiempo, costo y la planificación del proyecto, así como mide el grado de rendimiento del proyecto.

• Método que integra el alcance, tiempo, costo y la planificación del proyecto, así como mide el grado de rendimiento del proyecto.

• Este método compara la cantidad de trabajo programado con el trabajo realmente realizado

• Este método compara la cantidad de trabajo programado con el trabajo realmente realizado

• Este método compara el costo presupuestado con los gastos realmente realizado

• Este método compara el costo presupuestado con los gastos realmente realizado

• El objetivo de este método es medir si lo realizado se ajusta a lo planificado

• El objetivo de este método es medir si lo realizado se ajusta a lo planificado

5.3. Como hacerlo ?5.3. Como hacerlo ?

cv sv

Reserva de gestión

VACETC


Valor Planeado (PV)Valor Planeado (PV)• El total del PV es la línea base para la medición del desempeño del costo• El valor total planificado para el proyecto también se conoce como

presupuesto hasta la conclusión (BAC)

• El total del PV es la línea base para la medición del desempeño del costo• El valor total planificado para el proyecto también se conoce como

presupuesto hasta la conclusión (BAC)

Costo Real (AC)Costo Real (AC)• Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo real

medido por el EV. • El AC no tiene límite superior

• Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo real medido por el EV.

• El AC no tiene límite superior

Valor Ganado (EV)Valor Ganado (EV)• Es el trabajo autorizado que se ha completado con el presupuesto

autorizado• El EV no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un

componente• El término EV se usa a menudo para describir el porcentaje completado

de un proyecto.

• Es el trabajo autorizado que se ha completado con el presupuesto autorizado

• El EV no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente

• El término EV se usa a menudo para describir el porcentaje completado de un proyecto.


Índice de desempeño del cronograma (SPI=EV/PV)Índice de desempeño del cronograma (SPI=EV/PV)• Es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el

avance planificado• Es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el

avance planificado

Índice del desempeño del costo (CPI=EV/AC)Índice del desempeño del costo (CPI=EV/AC)• Es una medida del valor del trabajo completado, en comparación con el

costo o avance reales del proyecto.• Es una medida del valor del trabajo completado, en comparación con el

costo o avance reales del proyecto.

SPI < 1.0, indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la previstaSPI > 1.0, indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la previstaSPI < 1.0, indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la previstaSPI > 1.0, indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista

CPI < 1.0, indica un sobrecosto con respecto al trabajo completadoCPI > 1.0, indica un costo inferior con respecto al desempeño a la fechaCPI < 1.0, indica un sobrecosto con respecto al trabajo completadoCPI > 1.0, indica un costo inferior con respecto al desempeño a la fecha

Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC) )Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC) )

• Es la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante (ETC)

• Es la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante (ETC)


Presupuesto al término (BAC)Presupuesto al término (BAC)• Es la suma de los presupuestos totales autorizados de un proyecto• Es la suma de los presupuestos totales autorizados de un proyecto

Estimación hasta la conclusión (ETC)Estimación hasta la conclusión (ETC)• Es el costo del trabajo restante previsto y necesario para concluir• Es el costo del trabajo restante previsto y necesario para concluir

Estimación a la conclusión (EAC)Estimación a la conclusión (EAC)• Es el costo total previsto para concluir todo el alcance de trabajo

aprobado• Es el costo total previsto para concluir todo el alcance de trabajo

aprobado

Variación del cronograma (SV = EV - PV)Variación del cronograma (SV = EV - PV)

Variación del costo (CV = EV - AC)Variación del costo (CV = EV - AC)

Porcentaje terminado (PC = EV/BAC)Porcentaje terminado (PC = EV/BAC)

Variación a término (VAC = EAC - BAC)Variación a término (VAC = EAC - BAC)



ProyeccionesProyecciones

Conforme progresa el proyecto, se recomienda realizar estimaciones a la conclusión (EAC) del mismo, la que puede diferir del BAC

Conforme progresa el proyecto, se recomienda realizar estimaciones a la conclusión (EAC) del mismo, la que puede diferir del BAC

Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, se debe proyectar una nueva EAC

Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, se debe proyectar una nueva EAC

La proyección de una EAC implica hacer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros del proyecto.

La proyección de una EAC implica hacer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros del proyecto.

Dicha estimación se basa en los costos reales y la experiencia adquirida sobre el trabajo realizado para proyectar los costos del trabajo restante

Dicha estimación se basa en los costos reales y la experiencia adquirida sobre el trabajo realizado para proyectar los costos del trabajo restante


ProyeccionesProyecciones

Cálculos del EAC:I. EAC = AC + BAC – EV.II. EAC = BAC / CPI acumulativoIII. EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI acumulativo x SPI acumulativo)]

Cálculos del EAC:I. EAC = AC + BAC – EV.II. EAC = BAC / CPI acumulativoIII. EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI acumulativo x SPI acumulativo)]

Condiciones de aplicación:(I):

• Asume el desempeño actual (favorable o desfavorable) del proyecto • Pero el trabajo restante se realizará con el ratio presupuestado.

(II): • Asume el desempeño de costo actual • El trabajo restante se realizará según el mismo índice del desempeño de costo

(CPI) acumulativo a la fecha.(III) :

• Aplica cuando existe un desempeño de costos negativo a la fecha• Supone cambiar la eficiencia actual del proyecto en función del índice del

desempeño de costos y el índice de desempeño del cronograma• La fecha final del cronograma no cambia

Condiciones de aplicación:(I):

• Asume el desempeño actual (favorable o desfavorable) del proyecto • Pero el trabajo restante se realizará con el ratio presupuestado.

(II): • Asume el desempeño de costo actual • El trabajo restante se realizará según el mismo índice del desempeño de costo

(CPI) acumulativo a la fecha.(III) :

• Aplica cuando existe un desempeño de costos negativo a la fecha• Supone cambiar la eficiencia actual del proyecto en función del índice del

desempeño de costos y el índice de desempeño del cronograma• La fecha final del cronograma no cambia

6. Ejemplos6. Ejemplos

Ejercicio 1:Ejercicio 1:

Usted tiene un proyecto para construir un cerco. El cerco es de 4 lados, cada lado toma dos días para construir y es presupuestado en $1,500 por lado. Los lados son planeados para construir uno tras otro. Hoy estamos al final del día seis y se tiene gastado $5,500. Cual es el desempeño del costo a la fecha?

Usted tiene un proyecto para construir un cerco. El cerco es de 4 lados, cada lado toma dos días para construir y es presupuestado en $1,500 por lado. Los lados son planeados para construir uno tras otro. Hoy estamos al final del día seis y se tiene gastado $5,500. Cual es el desempeño del costo a la fecha?

Veamos:Valor planeado al día seis = $4,500Gasto real = $5,500

Veamos:Valor planeado al día seis = $4,500Gasto real = $5,500

Conclusión: nuestro proyecto tiene un sobrecosto de $1,000Conclusión: nuestro proyecto tiene un sobrecosto de $1,000



Usted tiene un proyecto para desarrollar un software aplicativo en 10 semanas. Los costos para este proyecto son presupuestados en $13,000 por semana. Cinco semanas después de iniciado el proyecto, se tiene que el proyecto está en un 40% terminado y con un gasto de $60,000.

¿ Está el proyecto adelantado o atrazado?¿ Está el proyecto sobregirado o debajo del presupuesto?

Usted tiene un proyecto para desarrollar un software aplicativo en 10 semanas. Los costos para este proyecto son presupuestados en $13,000 por semana. Cinco semanas después de iniciado el proyecto, se tiene que el proyecto está en un 40% terminado y con un gasto de $60,000.

¿ Está el proyecto adelantado o atrazado?¿ Está el proyecto sobregirado o debajo del presupuesto?



Calcular lo siguiente: Respuesta

PV (valor planeado)

EV (valor ganado)

AC (costo actual)

BAC (presupuesto)

CV (variación de costo)

CPI (índice de rendimiento de costo)

SV (variación de cronograma)

SPI (índice de rendimiento del cronograma)

EAC (estimación al término)

ETC (estimación para terminar)

VAC (variación al término)


Ejercicio 2 - respuesta:Ejercicio 2 - respuesta:

Calcular lo siguiente: Respuesta

PV (valor planeado) 65,000=13,000*5

EV (valor ganado) 52,000=0.40*10*13,000

AC (costo actual) 60,000

BAC (presupuesto) 130,000.00

CV (variación de costo) -8,000=52,000-60,000

CPI (índice de rendimiento de costo) 0.87

SV (variación de cronograma) -13,000=52,000-65,000

SPI (índice de rendimiento del cronograma) 0.80

EAC (estimación al término) 149,425.29=130,000/0.87

ETC (estimación para terminar) 89,425.29=149,425.29-60,000

VAC (variación al término) 19,425.29=149,425.29-130,000.00

Aceptamos trabajar con el mismo nivel de desempeño a la fecha

Atrazado

Sobrecosto



Supongamos que un proyecto tiene 90% de probabilidades de terminar en 30 días a un costo de $90,000. Si demora más de 30 días, se aplica una penalidad de $50,000. ¿Cuál es el costo esperado del proyecto ?

Supongamos que un proyecto tiene 90% de probabilidades de terminar en 30 días a un costo de $90,000. Si demora más de 30 días, se aplica una penalidad de $50,000. ¿Cuál es el costo esperado del proyecto ?



90%

10%

90,000

140,000 = 90,000+50,000

81,000

14,000

Costo esperado del proyecto:

95,000



• La penalidad por demora se aplica siempre y cuando la demora no sea responsabilidad del cliente. La experiencia en estos proyectos, demuestra que cambios de diseño generan un retraso. Se calcula que existe un 50% de probabilidad que el cambio sea originado por el cliente y según nuestros registros, los cambios ordenados por el cliente han originado retraso en un 70% de las ocasiones. ¿Cuál es la probabilidad de que un atraso se impute al cliente?

• Si aplicamos esa probabilidad al caso anterior ¿Qué monto es imputable al cliente?

• La penalidad por demora se aplica siempre y cuando la demora no sea responsabilidad del cliente. La experiencia en estos proyectos, demuestra que cambios de diseño generan un retraso. Se calcula que existe un 50% de probabilidad que el cambio sea originado por el cliente y según nuestros registros, los cambios ordenados por el cliente han originado retraso en un 70% de las ocasiones. ¿Cuál es la probabilidad de que un atraso se impute al cliente?

• Si aplicamos esa probabilidad al caso anterior ¿Qué monto es imputable al cliente?



50%

50%

70%

30%

50%*70% = 35% 35%*50,000

17,500

cliente

demora



• Siguiendo con el mismo ejemplo, suponga que existe la alternativa de optar por un contrato de $100,000 sin la aplicación de la penalidad y de $115,000 con una claúsula de penalidades ¿Qué opción elegiría?

• Siguiendo con el mismo ejemplo, suponga que existe la alternativa de optar por un contrato de $100,000 sin la aplicación de la penalidad y de $115,000 con una claúsula de penalidades ¿Qué opción elegiría?



Con penalidad 115,000 – 95,000 = 20,000

Sin penalidad 100,000 – 90,000 = 10,000

GraciasPMP Mercedes Gavilá[email protected]://www.scmsupport.com/home.html

mailto:[email protected]

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