Gestion Del Tiempo del Proyecto

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICAESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA GESTION Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCION

DOCENTE:

Mag. Ing Martin Hamilton Wilson Huamanchumo

Abril - 2015

Docente: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMOEmail: [email protected] visite el Blog: htpp:/inghamiltonwilson.blogspot .comEmail: [email protected] Telf.. (051) - 956697073 1



DOCENTE: MSC ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO

SESION N 06

GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

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DOCENTE: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO

Qu respuestas me da la Gestin del Tiempo ?

Qu actividades necesito realizaren mi proyecto.

En qu secuencia deborealizarlas.

Que recursos emplear cadaactividad.

Cunto demorar cada actividad. Cunto demorar el proyecto. Cmo controlar el tiempo del

proyecto. Qu puedo hacer ante una

situacin imprevista que afecte eltiempo del proyecto.

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Tiempo es la oportunidad u ocasin para hacer algo. El tiempo es uno de los bienes ms valiosos que tenemos, por no decir el ms

valioso. Sacarle el mayor provecho posible a este tiempo es la tarea en nuestras vidas. El tiempo es un capital valioso:

porque es muy escaso. porque no se puede comprar. porque no se puede ni escatimar ni almacenar. porque no puede multiplicarse. porque pasa lenta pero inexorablemente. porque es VIDA.

En la actualidad se dispone de muy poco tiempo, pues son tantas las tareasque se deben realizar, es por eso que se lo debe aprovechar..

El Tiempo, es importante?

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GRUPOS DE PROCESOS DE

INICIO

GRUPOS DE PROCESOS DE PLANIFICACION GRUPOS DE PROCESOS DE

EJECUCION

GRUPOS DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL

GRUPOS DE PROCESOS DE CIERRE

6.1. Planificar la Gestin del cronograma6.2. Definir las actividades6.3. Secuenciar las actividades6.4. Estimar los recursos de lasactividades6.5. Estimar la duracin de lasactividades6.6 Desarrollar el cronograma

6.7. Controlar el cronograma

La composicin de los Proceso de Gestin del Tiempo

6.1 PLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA: Definir los procesos para desarrollar, gestionar y controlar laagenda del proyecto.

6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES: Identificar cada una de las actividades que se deben realizar para lograr unproyecto exitoso.

6.3 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES: Analizar qu tipo de dependencias existe entre las distintas actividades..6.4 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES: Determinar cules son los recursos necesarios y

disponibles para llevar a cabo cada actividad..6.5 ESTIMAR LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES: Estimar el tiempo necesario para completar las actividades...6.6 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA: Analizar la integracin existente entre la secuencia, los recursos

necesarios, las restricciones y la duracin de cada actividad..6.7 CONTROLAR EL CRONOGRAMA: Administrar los cambios en el cronograma.

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PROCESO 6.1: PLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA

Es el proceso de establecer las polticas, los procedimientos y ladocumentacin necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar ycontrolar el cronograma del proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que proporciona gua y direccin sobrecmo se gestionar el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.

PLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA

Entradas

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1.- Determinacin de objetivosResultado

Coste

Tiempo

2.- Definicin del proyectoProyecto, hitos, sub-hitos y actividades

3.- Determinacin de los recursos necesarios

4.- Organizacin del proyectoEquipos de proyecto

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La cultura y la estructura de la organizacin, que pueden ambasinfluir en la gestin del cronograma;

La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden influir sobrela planificacin del cronograma;

El software de gestin de proyectos, que proporciona la herramientade programacin y diferentes alternativas para gestionar elcronograma; y

Los sistemas de autorizacin de trabajos de la organizacin.

Factores ambientales de la empresa

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Activos de los procesos de la organizacin Las herramientas de monitoreo e informacin que se van a utilizar; La informacin histrica; las herramientas de control del cronograma; Las polticas, procedimientos y guas existentes, tanto formales como

informales; Las plantillas; las guas para el cierre del proyecto; Los procedimientos de control de cambios; y Los procedimientos de control de riesgos, incluidas las categoras de

riesgos, las definiciones de la probabilidad y el impacto y la matriz deprobabilidad e impacto.Polticas formales e informales sobreplanificacin de actividades; procedimientos y guas sobre definicinde actividades; Base de conocimientos de lecciones aprendidas.

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Herramientas y Tcnicas

Juicio de ExpertosSobre la base de la informacin histrica, el juicio de expertos aporta unaperspectiva valiosa sobre el entorno, as como informacin de proyectossimilares realizados con anterioridad, tambin puede orientar sobre laconveniencia o no de combinar mtodos de estimacin y cmo conciliar lasdiferencias entre ellos.En el momento de desarrollar el plan de gestin del cronograma, deberautilizarse algn tipo de juicio, sobre la base de la experiencia en un rea deaplicacin, en un rea de conocimiento,.


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Tcnicas Analticas: El proceso Planificar la Gestin del Cronograma puede involucrar la seleccin de

opciones estratgicas para la estimacin y la programacin del proyecto, talescomo: metodologa de programacin, herramientas y tcnicas de programacin,enfoques de estimacin, formatos y software de gestin de proyectos


Reuniones: Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificacin para

desarrollar el plan de gestin del cronograma. Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir al director del

proyecto, al patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo delproyecto, determinados interesados, personas que ostenten responsabilidadesde planificacin o ejecucin del cronograma y cualesquiera otras, segn lasnecesidades.

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SalidasPLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA

Un componente del plan para la direccin del proyecto que establecelos criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitoreary controlar el cronograma, se puede establecer lo siguiente:

Desarrollo del modelo de programacin del proyecto. Nivel de exactitud. Unidades de medida. Enlaces con los procedimientos de la organizacin. Mantenimiento del modelo de programacin del proyecto. Umbrales de control. Reglas para la medicin del desempeo Formatos de los informes. Descripciones de los procesos

Plan de Gestin del Cronograma


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PROCESO 6.2: DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES

Implica identificar y documentarel trabajo que se planificarealizar.

Identificar los productosentregables al nivel mas bajo dela EDT (WBS) o paquetes detrabajo.

Proporciona una base paraestimar, establecer elcronograma, ejecutar, supervisar,y controlar el trabajo del proyecto.

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EntradaPlan de gestin de cronogramaLnea base del alcance

Herramientas Descomposicin Planificacingradual

Lista de actividades con sus atributos

DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES

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EDT (WBS)CASA DE CAMPO

1.Estudio 3.Construccin2.Diseo 4.Acabados 5.Gestin

2.1Maqueta

2.2Planos

5.1Planeam

5.2Control

3.2E/I reasdescanso

3.3E/I reas

recreacin

3.1Afirmado

3.4HabilitacinOtras reas

DormpadresDorm.hijosDorm.hijas

CanchaFrontnCanchaTennisPiscina

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DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES Definir las actividades del cronograma implica identificar y

documentar el trabajo que se planifica realizar. El proceso Definicin de las Actividades identificar los productos

entregables al nivel ms bajo de la estructura de desglose del trabajo(EDT), que se denomina paquete de trabajo.

Los paquetes de trabajo del proyecto estn planificados(descompuestos) en componentes ms pequeos denominadosactividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin deestimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar eltrabajo del proyecto.

La definicin y planificacin de las actividades del cronograma estnimplcitas en este proceso, de tal modo que se cumplan los objetivosdel proyecto.

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Entregables al nivel mas bajo para 3.1 Afirmado

PROYECTO CASA DE CAMPO

3.1.1 Planos Revisados.3.1.2 rea inspeccionada.3.1.3 Terreno limpio.3.1.4 Terreno nivelado.3.1.5 Excavacin para cimientos.3.1.6 Afirmado para cimientos.

3.1Afirmado

Definir actividades para 3.1.3 Terreno limpio

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Lista de Actividades para 3.1.3 Terreno Limpio

PROYECTO CASA DE CAMPO3.1.3 Terreno limpio:a1 Alquilar equipo de limpieza.a2 Alquilar volquete de 10 toneladas.a3 Contratar capataz y cuadrilla.a4 Comprar materiales de limpieza.a5 Transportar materiales y equipos.a6 Acumular maleza en zona de acceso.a7 Acumular desperdicios zona de acceso.a8 Retirar maleza.a9 Retirar desperdicios.

3.1Afirmado

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DEFINICINDE ACTIVIDADESEntradas

Disponibilidad de Sistema de informacin para gestin de proyectos. Herramientas de software para elaboracin de cronogramas.

Factores ambientales de la empresa

Activos de los procesos de la organizacin Polticas formales e informales sobre planificacin de actividades. Procedimientos y guas sobre definicin de actividades. Base de conocimientos de lecciones aprendidas.

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Productos entregables del proyecto. Restricciones. Asunciones.

Enunciado del Alcance del Proyecto

Entrada principal para este proceso.Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS)

Entrada principal para este proceso.Diccionario de la EDT (WBS)

Plan de gestin del cronograma. Plan de gestin del alcance del proyecto.

Plan de Gestin del Proyecto

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DEFINICINDE ACTIVIDADES



DescomposicinSubdivide paquetes de trabajo en componentes ms pequeos(actividades) y ms fciles de manejar.La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario de la EDTpueden desarrollarse de forma secuencial o de forma concurrente.Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paqueterealizan esta definicin.

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DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADESPlantillasUna lista estndar puede utilizarse como plantilla.La informacin de los atributos de las actividades de la plantilla puedenincluir:

Habilidades de los recursos. Horas de esfuerzo. Identificacin de riesgos. Entregables esperados u otra informacin descriptiva.

Planificacin GradualForma de planificacin de elaboracin progresiva donde el corto plazo seplanifica en detalle, mientras que el largo plazo se planifica paracomponentes de la EDT a un nivel relativamente alto.

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Juicio de ExpertosMiembros del equipo u otros expertos con experiencia y habilidad endesarrollo de enunciados del alcance, EDT, y cronogramas.

Componente de PlanificacinCuando no hay definicin suficiente para descomponer una rama delEDT se utiliza el ltimo componente de esa rama para desarrollar uncronograma de alto nivel.

Cuenta de Control: punto de control de gestin. Paquete de Planificacin: componente de la EDT por debajo de la cuenta

de control pero por encima del paquete de trabajo.

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SalidasDEFINICIN

DEACTIVIDADES

Lista completa de todas las actividades del cronograma. Incluye identificador de la actividad y descripcin del alcance del

trabajo. Las actividades son componentes del cronograma pero no son

componentes del EDT (WBS).

Lista de Actividades

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Incluyen: Identificador, Cdigos, Descripcin, Predecesoras/sucesoras, Relaciones

lgicas, Adelantos/atrasos, Requisitos de recursos, Fechas impuestas,Restricciones/asunciones.

Pueden incluir: Persona responsable, Zona geogrfica, Tipo de actividad.

Cantidad vara segn rea de aplicacin.

Atributos de la Actividad

Identifica todos los hitos. Indica si el hito es obligatorio u opcional.

Lista de Hitos

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Se pueden generar cambios solicitados que pueden afectar elenunciado del alcance o la EDT.

Se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.

Cambios Solicitados

Qu es el hidden work?

Es un trmino usado para describir entregables y actividades que no estn definidas en el WBS

o en la lista de actividades, pero que son necesarios para completar el proyecto.

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Qu Casos tpicos tenemos de hidden work (Agenda de trabajo)?

Entregables y Actividades de : Project Management. Deshacerse de lo antiguo. Transferir lo nuevo. Revisiones. Aprobaciones. Rework en pruebas. Rework en ajustes.

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PROCESO 6.3: ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

Implica identificar y documentar las relaciones lgicasentre las actividades del cronograma.

Las actividades deben estar ordenadas lgicamente conrelaciones de precedencia adecuadas, as como tambinadelantos y atrasos, para poder desarrollarposteriormente un cronograma realista y factible.

Puede realizarse usando un software o manualmente.

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3.1.3 Limpieza de terreno

transportarequipos ymateriales

alquilarequipo

limpieza

acumularmaleza en

zona de acceso

retirarmaleza

retirardesperdicios

comprarmaterialeslimpieza

contratarcapataz ycuadrilla

alquilarvolquete10 tons

acumulardesperdicios enzona de acceso

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ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS

ACTIVIDADESEntradasEnunciado del Alcance del ProyectoDescripcin del alcance del producto: caractersticas que puedenafectar la secuencia.

Lista de Actividades:Del proceso anterior.Atributos de la Actividad:Del proceso anterior.Lista de Hitos:Del proceso anterior.

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Solicitudes de Cambio AprobadasCambios documentados y aprobados para modificar alcance, polticas,planes de gestin, procedimientos, costos, o cronogramas.


ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS

ACTIVIDADESMtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM)Utiliza casillas o rectngulos,denominados nodos, pararepresentar actividades, que seconectan con flechas mostrandodependencias.

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PDM Mtodo de diagramacin de precedenciasHay 4 tipos de dependencias orelaciones de precedencia:

Fin-a-comienzo

Fin-a-fin

Inicio-a-inicio

Inicio-a-fin32





Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM) Utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en

nodos para mostrar sus dependencias. Menos usado que el anterior. Slo utiliza dependencias de fin a inicio y puede requerir el uso de

actividades ficticias para definir correctamente las relaciones lgicas.

Determinacin de dependencias Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo. Discrecionales: mejores prcticas, secuencias preferidas, o experiencia. Externas: relacin con actividades que no pertenecen al proyecto.

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Aplicacin de Adelantos y Retrasos Adelantos: permiten la aceleracin de la actividad sucesora. Retrasos: causan demoras en la actividad sucesora.

Salidas ESTABLECIMIENTO DE LA

SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto Representaciones esquemticas de las actividades del cronograma y las

relaciones lgicas entre ellas. Manual o utilizando un software de gestin de proyectos. Se adjunta una narracin resumida:

Metodologa bsica utilizada. Secuencias poco comunes.

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Lista de Actividades (Actualizaciones) Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Cambios Solicitados

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PROCESO 6.4: ESTIMACIN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Involucra determinar: Cules son los recursos necesarios. Qu cantidad de cada recurso se utilizar. Cuando estar disponible cada recurso para realizar las

actividades del proyecto. Se coordina estrechamente con el proceso de Estimacin de

Costes.

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ESTIMACIN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADESEntradas

Factores Ambientales de la EmpresaDisponibilidad de los recursos de infraestructura.Activos de los Procesos de la Organizacin Polticas de personal y alquiler o compra. Informacin histrica relacionada.Lista de Actividades De procesos anteriores.Atributos de la actividad De procesos anteriores.

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Disponibilidad de RecursosRecursos potencialmente disponibles.Ubicacin geogrfica.Ventana de disponibilidad.

Plan de Gestin del Proyecto Plan de gestin del cronograma.

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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES

Juicio de ExpertosSe utiliza para evaluar las entradas a esteproceso.Todo grupo o persona con conocimientosespecializados puede aportar dichaexperiencia.Anlisis de Alternativas Mtodos alternativos de realizacin:

Distintos niveles de capacidad o habilidad de losrecursos.

Diferente tamao o tipo de mquinas. Diferentes herramientas. Fabricacin propia o compra a terceros.

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Datos de Estimacin Publicadosndices de produccin actualizados y costes unitarios.Extensa variedad de industrias, materiales y equipos.Diferentes pases y ubicaciones geogrficas.Software de Gestin de ProyectosAyudan a planificar, organizar, y gestionar los conjuntos de recursos, y adesarrollar estimaciones de recursos.De acuerdo a complejidad se pueden definir estructuras de desglose derecursos, disponibilidad, tarifas, y calendarios.

Estimacin AscendenteCuando no se puede estimar una actividad razonablemente, el trabajo sedescompone, se estiman recursos y luego se suman.

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SalidasESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Requisitos de Recursos de las Actividades.Identificacin y descripcin de tipos y cantidades de recursosnecesarios para cada actividad.Documentacin puede incluir:

Bases de estimacin. Asunciones.

Atributos de la Actividad (Actualizaciones)Tipos y cantidades de recursos necesarios se incorporan a los atributosde la actividad.

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Estructura de Desglose de Recursos (RBS)Estructura jerrquica de los recursos identificados por categora y tipode recurso.Calendario de Recursos (Actualizaciones)Determina fechas en que cada recurso especfico puede estar activo uocioso.Identifica cantidad disponible de cada recurso durante cada perodo dedisponibilidad.

Cambios SolicitadosPara agregar o eliminar actividades del cronograma planificadas dentrode la lista de actividades.Se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.

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PROCESO 6.5: ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES

Requiere que se estime lacantidad de esfuerzo,cantidad prevista derecursos a ser aplicada, yperodos laboralesnecesarios.

Se documentan todos losdatos y asunciones querespaldan la estimacin.

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3.1.3 Limpieza de Terreno3d


alquilarequipo

limpieza

acumularmaleza en

zona de acceso

retirarmaleza

retirardesperdicios





1d

1d

3d

1d

3d

2d

2d

1d

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ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES

ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS

ACTIVIDADESEntradas

Factores Ambientales de la EmpresaBases de datos de estimacin de duracin u otros datos de referenciahistrica.Activos de los Procesos de la Organizacin Registros de resultados de proyectos anteriores.Enunciado del Alcance del ProyectoRestricciones.Asunciones.

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Listas de ActividadesDe procesos anterioresAtributos de la ActividadDe procesos anterioresRequisitos de Recursos de las ActividadesDel proceso anteriorCalendario de RecursosDel proceso anterior

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Plan de Gestin del ProyectoRegistro de Riesgos:informacin sobre riesgos delproyecto tomados en cuenta pararealizar estimaciones deduracin.Estimaciones de los Costes delas Actividades: cantidad derecursos estimados para cadaactividad.

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ESTIMACION DE LA DURACION DE

LASACTIVIDADES

Juicio de ExpertosEste juicio guiado por informacinhistrica debe usarse cuando seaposible.Miembros individuales del equipotambin pueden aportar.Si no se cuenta con esto, lasestimaciones son inciertas yarriesgadas.

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El juicio experto es muy importante para la estimacin ...

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ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADESEstimacin Paramtrica

Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio deproductividad.Estimacin por Tres ValoresMs probable.Optimista.Pesimista.Anlisis de ReservaReservas para contingencias, reservas de tiempo o colchn.Pueden ser un porcentaje de la duracin de la actividad, una cantidad fijade perodos, o calcularse mediante el anlisis cuantitativo de riesgos.La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o eliminarsecuando haya informacin mas precisa.

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Salidas ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES

Estimaciones de la Duracin de la Actividad.Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos laborablesnecesarios.Incluyen alguna indicacin del rango de resultados posibles.

Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Se actualizan para incluir:

Duraciones de cada actividad. Asunciones. Reservas para contingencia.

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Qu son las Mtricas?

Son ratios recolectados a lo largo del tiempopor las organizaciones con alto grado demadurez en Project Management, y que sebasan en resultados de proyectos reales.

Por Ej. para proyectos TI pueden ser:Lneas de cdigo por mdulo, variables, documentos, etc.Puntos de Funcin.Factores de productividad por: Diseo. Codificacin. Pruebas. Documentacin, etc.

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Mtricas de un proyecto previoProyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business

Informe de Mtricas del Proyecto

Dimensiones Globales del Proyecto

Tiempo calendario elaboracion del curso = 66 dias Tiempo de dictado del curso = 6 semanas Tamao del Silabo = 17 pagsTiempo dias utiles elaboracion del curso = 47 dias Modulos = 4 Tamao del Contenido Mod, Unid, y Preg = 119 pagsTiempo horas efectivas elaboracion del curso = 226.2 hrs Unidades = 12 Tamao promedio de Lecturas = 5 pagsTiempo horas efectivas documentacion previa = 67 hrs Lecturas para discusion en foro = 4 Tamao promedio de Casos = 5 pagsTiempo horas efectivas desarrollo del curso = 159.2 hrs Casos para resolver = 4

Sesiones de chat = 4

Cuadro de Mtricas Generales

Tipo de Entregable Entregable Descripcin del Trabajo Tamao de los Recursos Mtrica ObservacionesEntregables empleados

Revisin de Docum. base 1.1.1 Lectura completa de libros 320 pag 18 hr 0.0562 hr/pag1.1.2, 1.1.3, 1.1.4 Sondeo y lectura resumida 1201 pag 45 hr 0.0374 hr/pag1.2.1 Lectura de ppt's 80 pag 2 hr 0.0250 hr/pag1.2.2 Lectura de white papers 30 pag 2 hr 0.0666 hr/pag

Diseo del Curso 2.1, 2.2 Syllabus incluyendo Progr. Activ. 17 pag 16 hr 0.9411 hr/pag Se deben programar y estimar juntos

Desarrollo de Contenidos 3.1.1.1, 3.1.2.1, ...3.4.1.1 Desarrollo contenido de Unidad 83 pag 104 hr 1.2530 hr/pag Falto incluir la parte comun inicial x 10 pag3.1.1.2, 3.1.2.2, 3.2.9, 3.3.1.2, 3.4.1.2. Desarrollo casos y lecturas 49 pag 20 hr 0.4081 hr/pag Se deben estimar y programar separados3.1.1.3, 3.1.2.3, ...3.4.1.3 Desarrollo de preguntas 52 preg 19.2 hr 0.3692 hr/pag

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Cuadro de Mtricas Detalladas

Fase Entregable Descripcin del Trabajo Tamao del Recurso Mtrica ObservacionesEntregable empleado

1.0 Lecturas1.1 Libros1.1.1 Place to Space Lectura de libros 330 pags 18 hr 0.0545 hr/pag Lectura completa1.1.2 Start Right in e-business Lectura de libros 320 pags 10 hr 0.0313 hr/pag Sondeo y Lectura resumida1.1.3 e-business 2.0 Lectura de libros 506 pags 15 hr 0.0296 hr/pag Sondeo y Lectura resumida1.1.4 Business process management Lectura de libros 375 pags 20 hr 0.0533 hr/pag Sondeo y Lectura resumida (e-book)1.2 Documentos complementarios1.2.1 PDF E-business Lectura de documentos 80 pags 2 hr 0.0250 hr/pag PDF de un ppt1.2.2 Documentos Meta Group Lectura de documentos 30 pags 2 hr 0.0666 hr/pag White papers

2.0 Diseo del curso2.1 Syllabus Elaboracin de syllabus 11 pags 8 hr 0.7272 hr/pag2.2 Programacin de Actividades Elaboracin de programa de activ. 6 pags 8 hr 1.3333 hr/pag

3.0 Desarrollo de Contenidos Esta particin de entregables no considera3.1 Modulo 1 la 1a parte (comn) del contenido x 10 pag3.1.1 Unidad 13.1.1.1 Contenidos Unidad 1 Desarrollo de contenido de unidad 8 pags 8 hr 1.0000 hr/pag3.1.1.2 Caso 1 y Lectura 1 Desarrollo de caso y lectura 6 pag + 4 pag 4 hr 0.4000 hr/pag Se desarrollo pero se anul del alcance3.1.1.3 Banco de Preguntas Desarrollo de preguntas 6 preg 4 hr 0.6666 hr/preg

Mtricas de un proyecto previo

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Estimacin de un nuevo proyectoProyecto CV-SIEB : Bases de EstimacionHecho por : AVLFecha : 27.04.05Version 1.0

Entregable Dimension Tipo Ratio Estimacion ObservacionesCant Unidad Tarea (hr)

Curso virtual : Sist de Inf e-business1.0 Investigacion

1.1 Libros x 245 pags 245 pags RD 0.0562 14 RD=resource driven1.2 Articulos x 39 pags 39 pags RD 0.0666 31.3 Web

1.3.1CRM 2 hr TD 2 TD=time driven1.3.2 Selling Chain Management 2 hr TD 21.3.3 ERP 2 hr TD 21.3.4 SCM & e-fulfillment 2 hr TD 21.3.5 e-procurement 2 hr TD 21.3.6 Business Intelligence 2 hr TD 2

2.0 Diseo del Curso2.1 Syllabus 15 pags RD 0.9411 142.2 Programacion de Actividades 5 pags RD 0.9411 52.3 Revision y Aprobacion 1 hr TD 1

3.0 Desarrollo de Contenidos3.1 Parte introductoria comun 10 pags RD 1.2530 133.2 Modulo 1

3.2.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 103.2.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 43.2.3 Lectura 1 5 pags RD 0.4081 23.2.4 Caso 1 5 pags RD 0.4081 2

3.3 Modulo 23.3.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 103.3.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 4

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Qu son los modelos de Estimacin de Costo?

Son modelos paramtricos que nos sirvenpara predecir el costo (esfuerzo) de lasactividades de un proyecto.Son especficos para cada rea de aplicacin.

Por ejemplo para proyectos TI:Putnam SLIM model (Putnam).Doty model (Doty Associates Inc.).RCA PRICES model (Freiman & Park).COCOMO model (Boehm).IBM-FSD model (Walston & Felix).GRC models (Carriere & Thibodeau),, etc.

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PROCESO 6.6: DESARROLLO DE CRONOGRAMA

Proceso iterativo que determinafechas de inicio y fin para lasactividades del proyecto.

Exige que se revisen y corrijanestimaciones de duracin y derecursos, para crear una lnea base.

Contina a lo largo del proyecto amedida que el trabajo avanza, el plande gestin cambia, y los eventos deriesgo ocurren, desaparecen, oemergen.

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3.1.3 Terreno Limpio

3d


alquilarequipo

limpiezaacumular

maleza en zona de acceso

retirarmaleza

retirardesperdicios





1d

1d

3d

1d3d

2d

2d

1d1d

23.12 25.12

15.12 15.12

23.12 25.12

15.12 15.12

26.12 26.12

27.12 29.12

27.12 28.12 29.12 29.12

30.12 31.12

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

DESARROLLODEL CRONOGRAMAEntradas

Activos de los Procesos de la OrganizacinCalendario del proyecto.Enunciado del Alcance del proyectoAsunciones.Restricciones:

Fechas de contratos, oportunidades de negocio, restricciones climticas,disposiciones gubernamentales, entrega de materiales.

Eventos clave o hitos impuestos por patrocinador, cliente, u otros interesados.Interfaces con otros trabajos fuera del proyecto.

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Lista de Actividades. Atributos de la Actividad. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto. Requisitos de Recursos de las Actividades. Calendarios de Recursos. Estimaciones de la Duracin de la Actividad. (De procesos anteriores)Plan de Gestin del ProyectoPlan de gestin del cronograma.Plan de gestin de costes.Plan de gestin del alcance del proyecto.Plan de gestin de riesgos:

Registros de Riesgos: identifica los riesgos del proyecto y los planes asociados de respuesta.

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DESARROLLO DEL

CRONOGRAMA

Anlisis de la Red del CronogramaTcnica que genera el cronograma delproyecto.Emplea un modelo de cronograma, y tcnicasanalticas:

Mtodo de camino crtico. Mtodo de cadena crtica. Anlisis Qu pasa si?. Nivelacin de recursos.

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMAPROGRAMACIN DEL PROYECTO

CONTROL DEL PROYECTO

Asignar los distintos recursos (personas, dinero, materiales, etc.) a las distintasactividades que componen el proyecto, identificando la relacin existente entrelas distintas actividades para lograr una asignacin de recursos ptima

Grficos Gantt y los mtodos CPM y PERT

Coste

Calidad

Tiempo

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMAGRFICAS GANTT

INVESTIGACIN DE MERCADOS

DESARROLLO DEL CONCEPTO

TESTS DE VIABILIDAD

DISEO PRELIMINAR

DISEO DEL PROCESO

FABRICACIN DE PROTOTIPOS

PRUEBAS DE MERCADO

DISEO FINAL

LANZAMIENTO

Tiempo (meses)Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Fecha actual (15 de Julio)

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Mtodo del Camino CrticoTcnica de anlisis de red del cronograma que utiliza el modelo decronograma.Calcula fechas tericas de inicio y fin, temprano y tardo.No considera limitaciones de recursos.Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.

1. Dibujar el grafo que muestre la secuencia de las distintasactividades.

2. Calcular los tiempos de cada actividad.3. Calcular la holgura de cada actividad.4. Determinar el camino o caminos crticos.

ETAPAS

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMAMTODO PERT

Tiempo pesimistaTiempo normal o ms probableTiempo optimista

Duraciones aleatorias

Mtodo PERT

tt t t

yt t

em p

tp o

=+ +

=

0 224

6 6

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VENTAJAS DE PERT/CPM

Se utilizan en varias etapas de la direccin de proyectos. No son complejos matemticamente. Utilizan representaciones grficas. Proporcionan un camino crtico y tiempo de holgura. Proporcionan documentacin del proyecto. Sirven para controlar los costes. Las redes creadas proporcionan valiosa documentacin del proyecto y

sealan grficamente quin es el responsable de las diferentesactividades.

Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias. Se utilizan para controlar no slo programas, sino tambin costes.

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMALIMITACIONES DE PERT/CPM

Las actividades deben estar definidas de forma clara, independientes yestables.

Se deben especificar las relaciones de precedencia. Las duracin de las actividades (PERT) siguen la distribucin de probabilidad

beta. Estimaciones de duracin subjetivas. Demasiado nfasis en el camino crtico. No es posible asumir independencia entre las actividades del proyecto. Su utilizacin de complica cuando se inician actividades antes de concluir la

actividad precedente. Difcil definicin el comienzo y la finalizacin de un actividad. Excesiva subjetividad en la estimacin de las duraciones de cada actividad Uso de la distribucin beta y las frmulas simplificadas utilizadas

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La Ruta Crtica

3d


alquilarequipo

limpiezaacumular

maleza en zona de acceso

retirarmaleza

retirardesperdicios





1d

1d

3d

1d3d

2d

2d

1d1d

15.12 17.12

15.12 15.12

23.12 25.12

15.12 15.12

26.12 26.12

27.12 29.12

27.12 28.12 29.12 29.12

30.12 31.12

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Compresin del cronogramaAcorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto.Intensificacin (Crashing): analiza concesiones de coste y cronograma.Ejecucin rpida (fast tracking): fases que normalmente se haransecuenciales, se hacen en paralelo.Anlisis Qu pasa si...?Se realizan anlisis de la red del cronograma usando el modelo delcronograma, para calcular diferentes escenarios.Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronogramaen condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta.La simulacin supone el clculo de mltiples duraciones del proyecto condiferentes conjuntos de asunciones.

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMANivelacin de Recursos

RECURSO: RAFAEL OLIVOS

0123456789

101112131415161718

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DIAS

HO

RA

S

Se aplica a un modelo decronograma que ya ha sidoanalizado por medio delmtodo del camino crtico.

Se usa para abordarsituaciones en las que sedispone de recursoscompartidos o crticos,necesarios slo en ciertosmomentos , o paramantener el uso derecursos en un nivelconstante.

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Mtodo de Cadena CrticaModifica cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados.Agrega colchones de duracin para mantener el enfoque en las duracionesde las actividades planificadas.En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se centra engestionar las duraciones de las actividades colchn, y los recursos aplicadosa actividades del cronograma.

Software de Gestin de Proyectos Se utilizan ampliamente para ayudar en el desarrollo del cronograma. Otros software pueden interactuar con ste para ejecutar funciones de

otras reas de conocimiento Automatizan el mtodo del camino crtico y la nivelacin de recursos.

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Qu productos de software existen en la Gestin de Proyectos?

Hay toda una variedad , porejemplo: MsProject Primavera Niku Plan View etc....

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Calendarios AplicablesCalendarios de proyecto.Calendarios de recurso.

Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags)Se ajustan durante el anlisis de la red del cronograma para desarrollar uncronograma viable de proyecto.

Modelo de CronogramaLos datos y la informacin del cronograma se compilan en el modelo decronograma.Esta herramienta y sus datos de soporte se utilizan conjuntamente conmtodos manuales o con software de gestin de proyectos para realizar elanlisis de la red y generar el cronograma.

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Cmo utilizar MS Project como herramienta de clculo y control?

1. Project Start / Finish Date.2. Tasks, Phases, & Milestones.3. Linking Tasks (sequencing).4. Tying Tasks to Specific Dates L5. Resource List.6. Calendars (project & resources).7. Assign Resources to Tasks.8. Assign Cost Rates to Resources.9. Crash/Fast Tracking.10. Resolve Overallocations (leveling).

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Salidas DESARROLLO

DEL CRONOGRAMA

Cronograma del Proyecto Se pueden usar los

formatos: Diagramas de red. Diagramas de barras. Diagramas de hitos.

Diagrama de Red con fechas

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMADatos del Modelo de CronogramaDatos de soporte:

Hitos del cronograma. Actividades del cronograma. Atributos de la actividad. Asunciones y restricciones.

Detalle de soporte frecuentemente suministrado: Requisitos de recursos por periodos. Cronogramas alternativos. Reservas para contingencia.

Lnea Base del Cronograma Es una versin determinada del cronograma del proyecto.

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Requisitos de Recursos (Actualizaciones)La nivelacin de recursos puede tener un efecto significativo en lasestimaciones preliminares de tipos y cantidades de recursos.

Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados y

cualquier otro cambio aprobado.

Calendario del Proyecto (Actualizaciones) Calendario de das laborables o turnos que establece las fechas en que se

desarrollan las actividades del cronograma.

Cambios SolicitadosEl desarrollo del cronograma puede crear cambios solicitados que seprocesan a travs del Control Integrado de Cambios.

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Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones)Se actualiza para reflejar todos los cambios aprobados sobre como segestionar el cronograma del proyecto.

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PROCESO 6.7: CONTROL DE CRONOGRAMA

En qu no consiste el Control del Cronograma.....

Determina el estado actualdel cronograma delproyecto.

Influye sobre los factoresque crean cambios alproyecto.

Determina si el cronogramadel proyecto ha cambiado.

Gestiona los cambios realesa medida que suceden.

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CONTROL DEL CRONOGRAMACONTROL

DEL CRONOGRAMAEntradas

Plan de Gestin del CronogramaDetermina como se gestionar y controlar el cronograma del proyecto.Lnea Base del CronogramaCronograma del proyecto que se usa para controlar.Es un componente del plan de gestin del proyecto.Proporciona la base para medir e informar el rendimiento.Informes de RendimientoInformacin sobre que fechas planificadas se han cumplido y cules no.Alertan al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas enel rendimiento futuro.

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CONTROL DEL CRONOGRAMASolicitudes de Cambio AprobadasSlo las solicitudes de cambio aprobadas por el Control Integrado deCambios se usan para actualizar la lnea base del cronograma.

Herramientas yTcnicas

CONTROLDEL CRONOGRAMA

Informe del Avance Fechas de inicio y fin reales, y

duraciones restantes. Porcentaje completado de las

actividades en curso. Se puede usar una plantilla para un

uso homogneo durante todo elciclo de vida del proyecto.

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CONTROL DEL CRONOGRAMASistema de Control de Cambios del CronogramaProcedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma.Incluye formularios, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobacin.Funciona como parte del Control Integrado de Cambios.

Medicin del RendimientoVariacin del Cronograma (SV) e ndice de Rendimiento del Cronograma(SPI).Una parte importante es decidir si la variacin del cronograma requiereacciones correctivas.

Software de Gestin de ProyectosPosibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra reales.Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al cronograma.

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CONTROL DEL CRONOGRAMAAnlisis de VariacinFuncin clave del control del cronograma.Compara fechas reales y planificadas.Proporciona informacin til para deteccin de desviaciones, e implantacinde acciones correctivas.Vigila especialmente variacin de la holgura total del proyecto.Diagrama de Barras Comparativos del CronogramaEs recomendable usar un diagrama de barras comparativo, una barramuestra estado real actual y la otra muestra estado de la lnea base.

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CONTROL DEL CRONOGRAMA

SalidasCONTROLDEL CRONOGRAMADatos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones) Actualizaciones al cronograma del proyecto. Se notifica a los interesados. Se desarrollan nuevos diagramas de red para mostrar duraciones

restantes y modificaciones al plan de trabajo. A veces se tendr que desarrollar un nuevo cronograma objetivo.Lnea Base del Cronograma (Actualizaciones) Las Revisiones son una categora especial de actualizaciones, y son

cambios a la lnea base, en general son respuestas a cambios en elalcance o cambios en las estimaciones.

Los datos histricos previos se guardan antes del cambio.84




Actualizaciones y Revisiones de Cronograma

...Feb 11Feb 07Feb 05Ene 31A5Feb 04Feb 02Ene 31Ene 28A4Ene 24 Ene 22Ene 22Ene 20A3Ene 15Ene 15Ene 15Ene 14A2Ene 10Ene 10Ene 10Ene 05A1

Revisin deBaseline al31.01

Actualizac.al 21.01

Actualizac. al 11.01

Baseline01.01

RealProgramadoBaseline

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CONTROL DEL CRONOGRAMAMediciones del Rendimiento Variacin del cronograma (SV) e ndice de rendimiento del cronograma

(SPI). Especialmente para los paquetes de trabajo y las cuentas de control

(CAPs). Se calculan, documentan, y comunican a los interesados.

Cambios Solicitados Se pueden generar cambios solicitados en la lnea base del cronograma

del proyecto. Los cambios al cronograma pueden requerir o no ajustes en otros

componentes del plan. Se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.

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CONTROL DEL CRONOGRAMAAcciones Correctivas Recomendadas Son todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro esperado

con la lnea base. A menudo implican aceleraciones que incluyen acciones especiales. Requieren un anlisis causal para identificar la causa de la variacin.

Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones) Documentacin de causas de variacin, razonamiento detrs de las

acciones correctivas, y otros tipos de lecciones aprendidas se documentanen la base de datos histrica.

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CONTROL DEL CRONOGRAMAMatriz de Covey Los 7 hbitos de la gente altamente Efectiva

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APLICAR ACCIONES ADECUADAS

Importante

No importante

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EFICACIA DEL TIEMPO

20 % Esfuerzo

80 % Resultado

Si no tienes tiempo suficiente, cntrate en el que produce mejor resultado

PRINCIPIO DE PARETO: 20 % de esfuerzo - Produce 80 % de resultado

90




! GRACIAS POR SU ATENCION !

!Continuamos la Prxima Clase!

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Nmero de diapositiva 1Nmero de diapositiva 2Nmero de diapositiva 3Nmero de diapositiva 4Nmero de diapositiva 5Nmero de diapositiva 6Nmero de diapositiva 7Nmero de diapositiva 8Nmero de diapositiva 9Nmero de diapositiva 10Nmero de diapositiva 11Nmero de diapositiva 12Nmero de diapositiva 13Nmero de diapositiva 14Nmero de diapositiva 15Nmero de diapositiva 16Nmero de diapositiva 17Nmero de diapositiva 18Nmero de diapositiva 19Nmero de diapositiva 20Nmero de diapositiva 21Nmero de diapositiva 22Nmero de diapositiva 23Nmero de diapositiva 24Nmero de diapositiva 25Nmero de diapositiva 26Nmero de diapositiva 27Nmero de diapositiva 28Nmero de diapositiva 29Nmero de diapositiva 30Nmero de diapositiva 31Nmero de diapositiva 32Nmero de diapositiva 33Nmero de diapositiva 34Nmero de diapositiva 35Nmero de diapositiva 36Nmero de diapositiva 37Nmero de diapositiva 38Nmero de diapositiva 39Nmero de diapositiva 40Nmero de diapositiva 41Nmero de diapositiva 42Nmero de diapositiva 43Nmero de diapositiva 44Nmero de diapositiva 45Nmero de diapositiva 46Nmero de diapositiva 47Nmero de diapositiva 48Nmero de diapositiva 49Nmero de diapositiva 50Nmero de diapositiva 51Nmero de diapositiva 52Nmero de diapositiva 53Nmero de diapositiva 54Nmero de diapositiva 55Nmero de diapositiva 56Nmero de diapositiva 57Nmero de diapositiva 58Nmero de diapositiva 59Nmero de diapositiva 60Nmero de diapositiva 61Nmero de diapositiva 62Nmero de diapositiva 63Nmero de diapositiva 64Nmero de diapositiva 65Nmero de diapositiva 66Nmero de diapositiva 67Nmero de diapositiva 68Nmero de diapositiva 69Nmero de diapositiva 70Nmero de diapositiva 71Nmero de diapositiva 72Nmero de diapositiva 73Nmero de diapositiva 74Nmero de diapositiva 75Nmero de diapositiva 76Nmero de diapositiva 77Nmero de diapositiva 78Nmero de diapositiva 79Nmero de diapositiva 80Nmero de diapositiva 81Nmero de diapositiva 82Nmero de diapositiva 83Nmero de diapositiva 84Nmero de diapositiva 85Nmero de diapositiva 86Nmero de diapositiva 87Nmero de diapositiva 88Nmero de diapositiva 89Nmero de diapositiva 90Nmero de diapositiva 91

Documents

Gestion Del Tiempo del Proyecto