Stratejik Performans Yönetim Modeli ve Uygulama Araçları

GÖKÇE YALÇIN

Görevler, Zaman PlanıSonuç odaklı sorumluluk

Değerlendirme

PERFORMANS YÖNETİMİ

Ön koşullardan birisi eksik olduğunda Dönüşüm gerçekleşmiyor!!

1. Ufuk

DEĞİŞİM

Karmaşa

Kaygı, Endişe

Zayıf Değişim

Hayal Kırıklığı

Ufuk

Ufuk

Ufuk

Ufuk

Değişim Baskısı

Yetkinlikler

Yetkinlikler

Yetkinlikler

Yetkinlikler

Kaynaklar

Kaynaklar

Kaynaklar

Kaynaklar

Eylem Planı

Eylem Planı

Eylem Planı

Eylem Planı

Bilgi,Liderlik,Cesaret, kararlılık

Vb… İnsan,Yatırımlar,Yönetimin İlgisi,

UzmanlarSüreçler, Bilgi,

Eğitim,

2. Değişim Kapasitesi 3. İlk Eylem Adımları

Dönüşümün 3 Ön Koşulu

Sonuç?

Değişim Kapasitesi??Kazanma Felsefesi

• Eski alışılmış yollarla düşünceyi değiştirmek ve yeni alışkanlıkları oluşturmak en büyük zorluk

• Sadece olduğu gibi kabul etme alışkanlığımızdan ötürü gördüklerimizi görür bildiğimizi biliriz

• Alışkanlık her şeyin kuralıdır

4

Öğrenmenin temelleriÇocuğu olan herkes kolay anlayacaktır;• Bir avuç dolusu kural yarat• Sıklıkla tekrar et• Kurallarla uyumlu davran• Eğlenceli hale getir

5

Bizi biz yapan sıklıkla aklımızdan geçen ve alışkanlık haline gelen düşüncelerdir...Goethe

Odaklar• Bazı kişiler için “kurban” olmuş olma düşüncesi hayatlarına

yön verir . “dış kontrol odağı”• Bazı kişiler ise “hayatımın kontrolü bende” duygusu ile

yaşarlar. “iç kontrol odağı”

• Hayatta işler yolunda gitmediği zaman bile, durumu düzeltebilmek adına sorumluluk alma

6

Dış Odaklı İç Odaklı

Bana kimse söylemedi Sormadım

Dinlemiyor Bir dahaki sefere bana dikkat etmesini sağlayacağım

Anlamıyor İyi anlatamıyorum

Kazanan Kültür Sonuca Ulaşmak için Performansı Yönetir

Anahtar: sızlanıp durmak yerine ve sorunların çözümü için sorumluluk alma alışkanlığı geliştirir• Gelişimi hedefle• Öğrenen organizasyon ol• Hedefle, tasarla, çalış, gözden geçir,

hedefle, ilerle...

7

Planla

Uygula

Kontrol Et

Önlem Al

Sonuca Dayalı Yönetim nedir?

• Odak noktası Sonuçlar/Performanstır• Mal ve hizmetlerin bir fark yaratıp yaratmadığı yönünde geri besleme.

• Planlama süreci etki-tepkiyi vurgular sadece girdileri ve ümitleri değil.

• İlerlemeyi izlemek, sonuca gitmek• Verilerin izlenmesi ile proje ve program planlaması,

yönetim ve raporlama bilgiyle desteklenir.

Erişilmek İstenen Gelişim Durumu Strateji Haritası

Performans Karnesiİnisiyatifler Portföyü

Mevcut Durum

Çevre Tarama

Vekalet, Görevlendirme

İnisiyatif Tarifi

Proje Durum Raporu

KPI Tarifi

KPI Trend Analizi

Risk Günlüğü

Performans Raporu

Performans Gösterge Paneli

KPI Tarifi

KPI Trend Analizi

Bireysel Performans Planı

Bütçe

Performans Yönetim Sistemi Mimarisi

KPI=anahtar performans göstergesi

Girdi

Faaliyet

Çıktı

Sonuç/Netice

Etki/Amaç!

“Sonuç Zinciri”

Arz

Talep

11

Nedensellik Zinciri

Etki /ImpactGirişim/inisiyatif

sonrası

Etki

Zaman

Girişim/inisiyatif olmaksızın

Girişim/inisiyatif başlangıcı

Değerlendirme

Sonuç ZinciriEtki/Amaç Hedef kitle tarafından faydalar ve elde

edilenler Onlar ne elde ettiler

Netice/Sonuç

Hedef kitlede davranış değişikliği veya yeni imkanların kullanılması, sistemde değişiklikler

Onlar ne yapıyor

Çıktı Yeni imkanla (bilgi, beceri ve ekipman) Biz ne elde ettik

Faaliyet Yapılan spesifik eylemler Biz ne yapıyoruz

Girdi İnsani ve mali kaynaklar Biz ne yatırımı yapıyoruz

13

Mantıksal ÇerçeveSonuç Seviyesi

Etki

Sonuç

Çıktı

Faaliyet

Objektif değerlendirilebilir

gösterge

eğer

eğer

eğer

eğer

Doğrulma Yöntemi Varsayımlar

ise

ise

ise

Nedene dayalı mantık – Sonuç Zinciri

HEDEF: Çevreyi korumak ve şehir altyapısını geliştirmek

NETİCE: Yer altı ve yer üstü suları kirlilikten korunur

ÇIKTI 3: Atık su işleme tesisleri inşa edilir

ÇIKTI 1: Su yolarını koruma planları hazırlanır

ÇIKTI 2: Belediyeler arındırma ağlarına bağlanır

Nedensellik ZinciriAm

açla

r

Toplum ihtiyaçlarının belirlenerek Hükümet tarafından uygun programların hayata geçirilmesi

Gird

iler

Program ekibi ve kaynakları ayrılmıştır

Süre

çler

Katılımcılar tanımlanmış ve bireysel ihtiyaçlar belirlenmişKatılımcılar için gerçekçi amaçlar belirlenmiş

Çıktı

lar

Spesifik hizmetler verilmiştir (örneğin: Türkçe dil dersi, basit matematik, ve diğer eğitimler)

Etkinlik

Etki

Strateji Haritası +BSCStratejik Tema 1:

İşi daha karlı hale getirmek

Gelir Fırsatlarını Genişletmek

Finansal Perspektif

Müşteri Perspektifi

İç Süreçler Perspektifi

Öğrenme ve Gelişim Perspektifi

Müşteri ağını yarat ve genişlet

Yüksek Müşteri

Memnuniyetini Koru

Şube/Bayi hizmet Mükemmelliğini

Geliştir

Müşteri teslimat hizmetleri yeteneklerini

Geliştir

Yüksek motivasyonlu ve

performanslı çalışanları artır

Yetenek ve yetkinlikleri Sürekli

Geliştir

Yaratıcılık ve Yenilikçiliği destekleyen bir ortam

oluştur

Müşteri karlılığını yükselt”

Firma karlığını yükselt

Stratejik Tema 2:İşi Büyütmek

= Hedeflenen

sınırlarda Stratejik Amaç

< Hedefin Altında Stratejik Amaç

> Hedefte veya daha

ilerde Stratejik Amaç

Değişim ve Dönüşüm için Ne yapıyoruz? Nasıl

yapıyoruz?

Performans Yönetimi

17

Başarının Tarifi?

Neleri başarmalıyız?

En iyi metodlar nelerdir?

İstenen süreçleri desteklemek için neye ihtiyaç var?

Ciroyu artırmaKarlılığı artırma

..

Müşteri Hizmetlerini iyileştirmeMaliyetleri düşürme

..

Arz ve Talep SüreçleriDeğer Önermesi

Entegrasyon..

Organizasyonun uyumlandırılması

Ölçümler..

HEDEFLER

İŞ SÜREÇLERİ

YETKİNLİKLER

ARAÇLAR KPI ORGANİZASYON

· Sistem ve Araçlar

· Bilgi yönetimi

· İş Becerileri· Kültür· Görev Tanımları

· Teşvikler

· Yapı· Tesisler· İletişim

STRATEJİNet olarak belirlenmiş

Strateji

Süreçleri Strateji ile

paralel hale getir

Strateji Piramidi ve Değişim ile Uyum

18

FİRMANIN DÜNYASINI KAVRAMADAN SEKTÖRÜ SEKTÖRÜ BİLMEDEN KÜMEYİ ANLAYABİLİR MİYİZ?

malzemeürün

üretim

hizmetmaliyet

lojistik

kar

nakit

vade

ortaklık

bayi müşterihammadde

ambalaj

pazar

segment

kredi

borç

yatırım

verimlilik

etkinlik

yalınyenilikiş modeli

alacak

toptancı

perakende

hibe rakipyönetim

tasarım

Ana Aktiviteler Değer Önerisi Müşteri İlişkileri

Maliyetler Ana Kaynaklar Kanallar Gelirler

İş Modeli Tuvali

İş ortakları Müşteriler

Strateji ve Uyumlandırılmış

Organizasyon

Stratejik uyumlandırma?

“%1 Vizyon, %99 Stratejik uyumlandırma”

22

• Hareket çerçevesini hazırlar• Ortak amaç ve dil oluşturur• Alışkanlık ve ritim geliştirir

Strateji Haritası• Strateji Haritası bir şirket ya da kuruluşun stratejik

hedeflerini bir neden ve sonuç ilişkisi içerisinde bağlayarak nasıl değer yaratacağını açıklayan bir diyagramdır.

• Finansal, Müşteri, İç Süreçler ve Öğrenme ve Gelişim Perspektiflerine dayanmaktadır.

• En önemli öğesi; organizasyonun “Stratejik Hedefler”ine doğru ilerlemesinin izlenebildiği ’ Skor kartları-Karneler' ile bağlantılı olmasıdır.

• “Skor kartları-Karneler”: ölçümler (metrikler), ölçümler için hedefler ve hedeflerine ulaşma yolunda performansı sevkeden ve tetikleyen stratejik girişimlerden oluşur.

Yol Haritası, Geliştirme, Uygulama ve Değerlendirmeyi bütünleştirir

Strateji Haritası(Geliştir) DeğerlendirStrateji Uygulama

(Uygula)

Strateji Kurum Karnesi (Tercüme et & Uyumlandır)

Kurum Strateji Haritası Bölüm Strateji

haritaları

Strateji Kurum Karneleri

Girişim takımları ‘KPI’lar Hedefler

Bireysel hedefler ile karneleri uyumlandır

Çeyrek dönemli Stratejik yönetim toplantıları

Stratejik amaçların gözden geçirilmesi

KPI’ların ve Stratejik girişimlerdeki ilerlemelerin gözden geçirilmesi

Gerekli önlemlerin alınması

Başarıyı tanı ve ödüllendir

Strateji Haritasının ve Strateji Kurum Karnesinin gözden geçirilmesi

Strateji Haritasının ve Kurum Karnelerinin revize edilmesi

Ekim Aralık Şubat Ekim Kasım

Değişim Yönetimi

• Katılımcıları metodoloji hakkında bilgilendirme

• Firmanın ve paydaşların başarısına ne tür bir katkı beklenebilir, fikir alışverişi

• Operasyonlara bağlantıları işaret etme

• Aracı yaratma başarısı

• Tepeden tırnağa tasarım ve uygulamaya zaman ayırma

Yapılan eylemler

• Strateji haritası hakkında düşük bilgi düzeyi

• Büyümeye etkisinin ne olacağı konusunda fikir yok!

• Yüksek oranda operasyonel görevlere odaklanma

• Sistematik bir araç mevcut değil

• Takım olarak Strateji geliştirme amaçlı iş birliğine zaman yok

Önce

1

2

3

4

5

Strateji Haritası +BSCÜretkenlik Stratejisi

Uzun Vadeli Hissedar Değeri

Maliyet Yapısını İyileştirmek

Varlık Kullanımını Artırmak

Gelir Fırsatlarını Genişletmek

Müşteri Değerini Artırmak

Büyüme Stratejisi

Finansal Perspektif

Müşteri Perspektifi

İç Perspektif

Öğrenme ve Gelişim Perspektifi

Müşterilerimize nasıl görünmeliyiz?

Müşteri beklentilerini yerine getirmek için yaptığımız işte mükemmelleşmemiz gerekiyor?

İyileşme ve gelişim yeteneklerimizi nasıl sürdürülebilir hale getiririz?

En önemli finansal sonuçlarımız nelerdir? Nakit akışını

iyileştirmek

Bazı Koru Pay Kazan Pozisyonlan Komşu Pazar Yeni İş

Memnuniyet

Operasyonel Mükemmellik Ürün Liderliği Müşteriye

YakınlıkYatırım

Stratejisi

Yetkinlikler Bilgi SistemleriMotivasyon,

Yetki-Güçlendirme

Uyumlandırma

CEO ‘nun Haritası Neye benzer

STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS YÖNETİMİ İÇİN (DENGELİ) KURUM KARNESİ

- BALANCED SCORECARD -

Kurum KarnesiBalanced Scorecard

Kurum Karnesi stratejik planlama ve yönetim metodudur:• Faaliyetleri kuruluşun vizyon ve stratejisine bağlamak ve

uyumlandırır• iç ve dış iletişimi geliştirir• stratejik hedeflere ait örgütsel performansın izlemesini

sağlar

Kurum Karnesi tasarımı :• ‘Perspektif’ olarak adlandırılan, mali ve mali olmayan az

sayıda ve öncelikli ölçütün belirlenmesi, • sonra ‘ölçüt’lere hedefler koyma ve• başarı veya başarısızlıkları belirlemek için düzenli olarak

bunların ölçümlenmesi• ile ilgilenmektedir

Neden Kurum Karnesi

• Neden 1: Dengeli (kısa ve uzun verimli çabalar ve sonuçlar)

• Neden 2: Sebep-Sonuç ilişkisi

CEO’nun amacı nedir?

1. Maliyet Düşürme2. Büyüme3. Hepsi?4. ...ve daha fazlası5. ...ve diğer şeyler

Büyüme Stratejisi

1. Bazı koruma

2. Pay kazanma

3. Positioning4. Komşu pazarlar

5. Yeni işler

“Double-Digit Growth”, Michael Treacy

Büyüme

• Değiştirme maliyetini yükselt

• Ürünleri /hizmetleri özelleştir

• Kopmaları önle

• Marka

• Rakiplerin avantajlarını nötralize et!

• Daha fazla değer öner

• Pazar payı satınal

• Büyüme fırsatlarını gözet

• Sistematik araştırma yap• Gelecek vaat eden Pazar

• Üret veya Satınal

Maliyet Düşürme Stratejisi (notlar)

Maliyet Düşürme

İş Modeli

USP (Değer Önermesi)

Kar modeli

Pazar disiplini

Yatırım yap/çık

Operasyonel

Finans, IK, BT

Tedarik Zinciri

ARGE

Satış ve Pazarlama

5% - 30%

30% - 80%

Finansal Perspektif

“Hissedarlarımızın beklentilerini tatmin etmek için hangi finansal

amaçları gerçekleştirmeliyiz?”

İç Süreçler Perspektifi

“Müşterilerimizi tatmin etmek için hangi iç süreçleri mükemmelen yerine getirmemiz gerekli? "

Müşteri Perspektifi

“Hedef müşterilerimiz kimlerdir?

Değer önermemiz nedir?”

Öğrenme ve Gelişim Perspektifi

“Çalşanlarımızın stratejimizi iyi uygulamak için hangi araçlara ve yeteneklere

ihtiyacı var?”

CEO’nun amacı nedir?( kar amacı güden kurumlar)

CEO ‘nun Karnesi neye benzer

35

CEO’nun firmasındahayat neye benzer?

Şimdi sırada..

1. İş Modeli + BSC = Sınırlar

2. Strateji + BSC = Nasıl

3. PYS + BSC = Uygulama

Tamam

Tamam

KPI

Anahtar Performans Göstergeleri

(KPI)

KPI: Kuruluşun faaliyeti ile ilgili Stratejik önemi olan bir alanda sonuçların istenilen düzeyde başarısını ölçülebilir kılan ifadelerin arasında anahtar kabul

edilebilecek öneme sahip olan..

KPI? KRI?

KPI

KRIKPI

KRI

Başlarken…Hangisi önce gelir?

1. Stratejiler -> KPI?2. KPI -> Stratejiler?

Neden KPI?KPI ne işe yarayacak?Açıklık:• Dağınık haldeki veri ve bilginin kullanıma girmesi• Düşük performans gösteren alanların belirlenmesi• Her ölçüm anında nerede olduğumuzun açık bir resminin trenler ile

görülmesiOdaklanma:• Daha iyi iletişim• Sürekli öğrenme• Departmanlar arası uyum ve sinerji• Daha iyi kontrolİyileştirme:• İyileştirmeler için düzeltici faaliyetler yap ve iyileşmeleri değerlendir• Etkililik – Stratejide tarif edilen amaçlara ulaşılmasını sağlama• Üretkenliği artırma

KPI’lar …• (7/24 hatta günlük veya) sık sık ölçülmelidir• Finansal olmayan ölçütler (TL/dolar vb. olarak ifade edilmeyen) • Bir günlük ya da 7/24 esasına göre CEO ve üst düzey yönetim

ekibi tarafından elde edilenler, üzerinde çalışılanlar• Tüm personel ölçütlerin ne olduğunu ve ne tür

düzeltici/iyileştirici faaliyetlerin gerektiğini anlamalıdır• Sorumluluk bireysel veya takımlara atanabilir• KPI’ın organizasyon üzerinde önemli bir etkisi vardır (bu kritik

başarı faktörlerinin çoğu ve Kurum Karnesi Perspektiflerinin üzerindeki etkileri)

• Pozitif hareket, olumlu bir şekilde tüm diğer performans ölçüleri etkiler

42

Endüstri standartları Rakipler

ÇalıştayKPI

kaynakları

Yönetim

Yönetim Kurulu

smartKPIS.comKPIlibrary.com

winningKPI.com

KPI Kaynakları

Tarihi bilgi Uygunluk ,Zorunluluk

Kıyaslama

Dış listeler

Egzersiz : Hangileri KPI değildir?

% Çalışan memnuniyeti$ CiroXProjeyi 31 Aralığa kadar tamamlamak# Tavsiye ile gelen yeni müşteri sayısıX# Çalışan sayısı % Zamanında ve bütçesi içinde biten proje sayısıXÜstün kaliteli hizmetlerX$ Bütçe

44

Terminoloji StandardıAmaçlar – fiiller içerirKarlılık seviyesini artırmak

KPI’lar – semboller içerir• $ = … ‘nin değeri• # = …’nin sayısı• % = … ‘nin yüzdesi* = Kalitatif ifade işareti

İnisiyatifler – isimler içerir• CRM uygulama projesi• Satış gelirlerini artırma• Hatasız ürün geliştirme• Optimize edilmiş Süreç • Personelin morali kaybedilen ihaleden ötürü düşük, yükseltmeli

45

KPI Seçim Kriterleri

• Amaca uygun• Açıkça tanımlı• Dengeli• Diğer kriterler• SMART

Denge : kalite/miktar kısa/uzun vade vb

KPI seçimiPerformans Soruları

• Hangi süreçten geçeceğiz ve ne kadar sürecek?• Bizi neden ilgilendiriyor, ne fayda sağlayacak?• KPI lar nelerdir?• Bu KPI lar ile ilgili veri elde etmek için ne kadar efor

harcamamız gerekecek?• Müşteriye ne? Müşteriye ne faydası var?• KPI’larımız şirketin amaçlarına ulaşma başarısını ne kadar

yansıtıyor?• Bilgili karar almak için ne tür verileri takip etmemiz gerekiyor?• Bu KPI’ları seçerek neye ulaşmaya çalışıyoruz?• Momentumu kaybetmeyeceğimiz şekilde ilerleyen zaman

planımız var mı?

KPI’lar ve Davranışlar

Önce: “çağrı süresi” çağrıları yönlendirmeye motive olmuş Call Center personeli şikayetçi müşterilerden kurtulur

ve problemi başkasına atar.Arayanların %45’i yönlendirilir

Haftada 7,000 müşteri ortalam 7 kez yönlendirilir

KPI’lar ve Davranışlar

Sonra: “şikayetin çözüm süresi”Tek aramada şikayetin çözümü ana hedef

Arayanların yönlendirilme ihtimalini %45’ten %18’e indirir

Farklı Disiplinlerde KPI Örnekleri

Operasyonel Mükemmellik

• Maliyet• Hız• Kolaylık• Sıfır hata• Büyüme

Müşteriye yakınlık

• Müşteri Bilgisi• Önerilen çözümler• Nüfuz etme• Müşteri Verisi• Müşteri başarısı

odaklı

Ürün Liderliği

• Pazarlama• İşlevsellik• Başarıların sayısı• Başarısızlıklarının

sayısı• Anahtar

kullanıcılarından bilgi alma

• Multidisiplinler ekipler

• Sıradaki ürünler

Çeşitli sektörlerde KPI’lar(Örnek)

Finansal Hizmetler Perakende Telekomünikasyon

•Abone Bayi Aylık Geliri Maksimize et (ARPU)•Kayıp müşteriyi minimize et•Çok kanallı müşteri hizmeti

•Müşteri edinme, koruma ve iletişimle ilgili müşteri davranışlarını anla•Müşteri ile karşılaşma sıklığı•Çok kanallı müşteri deneyimi•Kişiselleştirilmiş müşteri deneyimi

•Tazminat rağmen kayıpları tahmin et ve önle•Müşteri başına ürün sayısını artır•Call center bilgilerini up-sell and cross-sell için fırsata çevir•Müşteri memnuniyetini ve sadakatini arttır

Hizmet Seyahat ve eğlence Üretim

•Kişiselleştirilmiş müşteri deneyimi•Cüzdan rekabetinden maksimum pay elde et•Müşteri memnuniyetini ve sadakatini arttır•Çok kanallı müşteri hizmeti

•Müşteri tercihini ve sadakatini arttır•Müşteri gelirini maksimize et•Hizmet kalite ve etkinliğini arttır•Satış fırsatı yarat ve satış kapat

•Tedarik zinciri boyunca müşterilerinin tek bir görünüm•‘0 hata’ ile sipariş al•ERP ve BackOffice sistemlerine yatırımları kullan

İK Gösterge Tabloları için Seçilen KPI’lar (örnek)

Verimlilik ve Etkinlik$ İnsan sermayesinin yatırıma getirisi$ İnsan Sermayesinin Katma Değeri$ Tam gün istihdam edilenlerin herbiri için mesai gideri # Bordrolu çalışan sayısı

İşgücü Profili% İşe giriş oranı% Kilit pozisyonlar için yedekleme planları% İstihdam oranı# Net işe alım oranı

Çalışma Ortamı% Planlanmamış devamsızlık oranı# Sağlık ve Güvenlik için kaybedilen ortalama zaman# Çalışan bağlılık endeksi% Örgütü işveren olarak önermeye istekli çalışanlar

Yetenek Geliştirme% Zamanında tamamlanmış performans değerlendirmeleri% Performans oranlamasına dayanan işe son vermeler$ Tam zamanlı istihdam edilenler için ortalama kişi başı eğitim maliyeti% Eğitimin yatırıma getirisi

Tazminat# Tazminat memnuniyet endeksi# Giriş seviyesi maaşın yerel asgari ücrete oranı$ Ortalama saatlik tazminat oranı# Çalışan başına uygulanan seçenekler

Elde Tutma% Yeni işe girenlerin elde tutulması% Belirli bir zaman aralığı içerisinde işletmeden ayrılan çalışanlar# İşveren memnuniyet süresi% Mecburi işten çıkarma oranı

İşe Alım# İstihdam marka gücü# İşe alma teklifi kabul oranı% İç terfi oranı# Başvuran oranı

Riskler ve Risk Göstergeleri - KRI?

Risk Sebepleriİşletmelerin veya şahısların katlanacağı risklerin çeşitli sebepleri

vardır. Bu nedenleri genelde şu şekilde sıralayabiliriz (Wood, 1991: 60):

• Metotsuzluk ve plansızlık• Aşırı motivasyon• İhmal ve gerekli araçların olmayışı• Zaman baskısı• Yönetici baskısı• Küçük riskler karşılığında büyük kar beklentisi • Çevresel etkiler

53

• İlkesizlik• Değerler?

Risk Göstergeleri

54

Amaçlar Stratejilere, Riskler KRI’lara bağlanmalı

Potansiyel Risk

Karı Arttır

Gelirleri Artır

MaliyetleriDüşür

Stratejikinisiyatif # 2

Stratejik inisiyatif # 3

Potansiyel Risk

Potansiyel Risk

Potansiyel Risk

KRI

KRI

KRI

KRI

Stratejikinisiyatif # 1

Stratejikinisiyatif # 4

KRI

KRI

Potansiyel Risk

Potansiyel Risk

Potansiyel Risk

KRI örnek• Aile tarzı açık büfe restoran zinciri içeren basit bir örnek • Yönetim gelirleri olumsuz etkileyebilecek beklenmedik piyasa koşulları nedeniyle

ortaya çıkabilecek olumsuz bir olaydan kaçınmak ile ilgileniyor. • Restoran trafiği doğrudan müşteri harcanabilir gelir durumundan etkilendiğini

biliniyor .• Harcanabilir gelir düzeyleri düşerse, müşterilerin evlerinin dışında yemeleri daha az

olasıdır . • Yönetimi müşterinin harcanabilir gelir düzeyi potansiyel değişikliklerini ölçmekte

kullandığı bir öncü gösterge olarak incelediği bir anahtar metrik ortalama benzin fiyatları, benzin fiyatları yükseldiğinde( ya da yükselmesi beklendiğinde ) , kendi çekirdek müşterilerini temsil eden bireyler ve ailelerin harcanabilir gelirlerinin düştüğünü biliyor.

• Benzin fiyatları hızla yükselmeye başladığında müşteri trafiği düşmeye başlar .Benzin fiyat artışı müşteri ziyaretlerinin düşüşünün bir öncü göstergesi olarak belirlendi.

• Müşteri ziyaretlerinin düşüşü: Bu önemli risk ölçüm/izleme yönetimi proaktif pazarlama ve restoran promosyon aktiviteleri ile riskin etkisini azaltacak şekilde satış stratejilerini erkenden değiştirmek için fırsat sağladı.

55

KRI ve Stratejik Cevap Örnek

56

Karı Artır

Gelirleri Artır

KRIStratejikinisiyatif # 1

Potansiyel Risk

Amaç

Gelirleri çoğaltarak karı artır

Stratejik İnisiyatif

Yeni müşteriler çekebilmek için premium büfe seçeneklerini artır

Potansiyel Risk

Müşteri harcanabilir geliri düşerse restoran ziyaretleri veya premium büfe tercihleri düşebilir

KRI (Anahtar Risk Göstergesi)Benzin

fiyatlarında artışPetrol fiyat trendlerinde olumsuz değişim

Stratejik Cevap

Pazarlama stratejisi değiştir: yeni bir değer önermesi uygula

Karı artır

Örnek: Banka Borcu Temerrüt Riski Hakkında Bilgilendirmek için KRI

Kök Sebep Olay• Lider KRI’lar:

müşteri finansal raporları, ekonomik gelişmeler, sanayi raporları, fiyat trendleri, işçi hareketleri, fabrika kapasitesi vb.

Orta Vade Olayları• Satış

trendleri , kasadaki nakit, kısa vadeli borçlanma limitleri vb

Risk Olayı• Banka

borcunu ödeyememe, temerrüt

57

KRI’lar Gelişen Risklerin Proaktif Yönetimini kolaylaştırır

58

KRI Tetik

lenm

e N

okta

sı

Orijinal Strateji

KRI

Tetik

lenm

e N

okta

sıRevize Strateji Revize Strateji

Süre uzadıkça ufuktaki

belirsizlik artar

BasamaklandırmaMüşteri perspektifi

Amaçlar Stratejiler Hedefler Doğrudan DolaylıBazı koru Pazarlama

Pay kazan Pazarlama

Yeni iş GM,CEO,YK

Departman KarnesiMüşteri perspektifi– Pazarlama Departmanı

Amaçlar Stratejiler Hedefler CAPEX OPEXBazı koru

Pay kazan

Bütçeleme

Bireysel Hedef Yönetimi

Çalışan – Pazarlama Müdürü

ASA Eylem Planları

Hedefler Ağırlık (%)

Karne Notu

A sınıfı Müşteri Devamlılığı

B sınıfı Müşteri Devamlılığı

Rekabet ile kesişim

Bazı Koru

Nasıl ulaşacağız?• Alt hedeflerimizi zamana yayacağız• Kimin yapacağını tespit edeceğiz, sorumlu kim/kimler olacak?• Her ana adımın karşısında bir isim yazmalı• Zaman hedefi olmalı

• Anahtar Perfromans Göstergeleri (KPI) neler olacak• Ana planda ortada kalan iş olmamalı, aynı koltukta birçok kişi

olmamalı

62

Örnek Öğrenme ve Gelişim Perspektifi

Strateji yürütme aşağıdan yukarıya başlar: İnsanlarımız stratejik amaçlarımızı gerçekleştirecek olanlardır

Perspektif

Tema Amaçlar Ölçütler

HedeflerGirişimler Sorumlu201

4201

5201

6 2017

Öğrenme

& gelişi

m

L1Yaratıcılık Kültürünü yaygınlaştır

Kültürel Araştırma Endeksi

100% 100%

Yaratıcılık Kültürünü organizasyonda yaygınlaştır

Genel Müdür & İnsan Kaynakları

L2

Liderlik, yenilikçilik ve mükemmelliyet yetkinliklerini geliştir.

Liderlik eğitimleri, 360 derece değerlendirme, EFQM endeksi

650-700

700-750

750-800 >800

EFQM değerlendirmesi

Genel Müdür & İnsan Kaynakları

L3 Değişim yönetimi

yedekleme planlarını gerçekleştir

100%

100%

100% 100%

Yedekleme Planları hazırla ve Senaryo planlaması yap

İnsan Kaynakları

L4 People Excellence

Kariyer haritaları belirlenmiş yöneticilerin % 50% 70%

100% 100%

Kariyer haritalarını hazırla

Rotasyonların sayısı2% 4% 4% 4%Kariyer haritalarını hazırla

Çalışan memnuniyet endeksi 5% 4% 2% 2% Çalışan bağlılığını artır

Uluslararası sorumlulukları olan yönetici sayısı 2 3 5 7

Süreç know-how'ı ve yetkinlik geliştir

Kümelenme Projelerinde KPI’lar

Gerektiğinde alt parçalara ayır

Verileri toplamak istediğin zaman aralıklarına böl ve dağıt

Projenin ömrü boyunca veri toplamak sadece bazı KPI için mantıklı olabilir. Diğerleri için En son değeri en uygun olan

Şirketler ve Kurumlar için ayrı KPI’lar olmalı

CLUS

TER

PERF

ORM

ANCE

Indicator / ProxyIndicator Group

Scale

DCED

ST

ANDA

RD

Number of entreprises that benefited from the project activities (define benefit: involment vs. Financial benefits relected in increased sales or profits) C C C 150 300 400 450 450 450Additional Income or % increase acrued to target entreprises as result of programme per 6 months C C C 5% 12% 40% 25% 35% 14% 278%Net additional, full time equivalent jobs created in target entreprises or cluster as a result of the programm (net= jobs created minus jobs lost) C C C 100 150 57 10 317

share of cluster firms with good quality equipment 0% 30% 45% 70% 70% 75%rate of rejections per year / per 1000 produced goods 33% 33% 25% 10% 5% 5%current profit margin 5% 5% 20% 35% 50% 50%product diversification (number of variations / adaptions) to specific market / target group C 5 10 7 3 25number of new markets accessed in past 6 months (DEFINE MARKET AS COUNTRY / REGION / TARGET GROUP) C 0 2 4 2 8income from sales C% change in income from sales in past 6 months C 10% 15% 23% 35% 54% 18% 323%number of regular customers S 0 1 2 3 5 7% change in production costs per unit of output in past 6 months C -10% -35% -5% -56%% change in production time in past 6 months C -5% -20% -76%% of firms satisfied with input availability 5% 5% 50% 60% 77% 80%number of times production has to be interupted due to unavailability / late delivery of input material in past 6 months 6 4 5 1 0 0improved storage management / facilities - number of weeks per semester (31 weeks) the input material is available for production in satisfactory quality 15 18 25 30 30 30

Distribution & Market Access

Raw Material Supply

Supply Chain Management & Logistics

ScaleNet Income

Net additional jobs created

Quality

Sales

DCED

ST

ANDA

RDEC

ONOM

IC P

ERFO

RMAN

CE

Diversification

Productivity

Ekonomik performans ölçme göstergeleri geniş bir yelpazede sadece bir avuç her proje için uygun olacak

Kümelenme Projelerinde KPI’lar

Küme Yöneticisi (CDA)

Q2 -YEAR I

Q4 - YEAR I

Q2 -YEAR II

Q4 -YEAR II

Q2 -YEAR III

Q4 - YEAR III

0

1

2

3

4

5

6

7

8

total number of CDA facilitated events in past 6 monthsNumber of joint actions in past 6 months

CDA faaliyetlerine ilk yıl zirve bekleniyor ise de, ortak eylemlerin ortaya çıkışı ancak ikinci yıl mümkün olacaktır.

Ekonomik Etkilere ait KPI’lar

Q2 -YEAR I

Q4 - YEAR I

Q2 -YEAR II

Q4 -YEAR II

Q 2 - YEAR III

Q4 - YEAR III

0

100

200

300

400

income from sales (in Thousand INR)

en üstün performansı göstermeniz dileğiyle… Gökçe Yalçın