Embed Size (px)
Citation preview
Aprendizaje sin fronteras
2
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………..... 3
1.1 Objetivo……………………………………………………………………. 3
1.2 Nuestra Visión Cultural……………………………………………………. 3
1.3 Nuestros Valores Operativos………………………………………………. 3
1.4 Coaching. Más que Retroalimentación…………………………………….. 3
2. FUNDAMENTOS DEL COACHING…………………………………………….. 5
2.1 Habilidades involucradas en el Coaching efectivo…………………………. 5
2.2 La implantación del Coaching en el equipo………………………………… 5
3. RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA………………………………………….. 6
3.1 Introducción………………………………………………………………… 6
3.1.1 ¿Cuánto dependemos de la retroalimentación?................................ 6
3.2 Los dos tipos de retroalimentación…………………………………………. 7
3.3 ¿Cómo es la retroalimentación efectiva?........................................................ 7
3.4 Parámetros de la retroalimentación efectiva………………………………... 9
3.5 La retroalimentación bien proporcionada…………………………………... 9
3.6 El papel del retroalimentador……………………………………………….. 9
3.7 Las barreras del jefe a la retroalimentación……………………………….. 10
3.8 Como dar y recibir retroalimentación……………………………………... 11
3.9 Ejercicios………………………………………………………………….. 12
4. EL ENFOQUE TARGET………………………………………………………… 16
4.1 Ventajas de la retroalimentación TARGET………………………………. 17
4.2 Muestras del enfoque TARGET…………………………………………... 17
4.3 El mejoramiento y los TARGETs…………………………………………. 19
4.3.1 Algunas sugerencias……………………………………………... 19
MAPA CONCEPTUAL……………………………………………………………... 21
Aprendizaje sin fronteras
3
1. INTRODUCCIÓN. 1.1 Objetivo. Aportar a los participantes las herramientas de conocimientos que les permitan asesorar
y retroalimentar para la mejora continua, de manera efectiva e integrada.
El coaching es una metodología útil para provocar un cambio en las actitudes cuyo
propósito es mejorar el desempeño.
1.2 Nuestra Visión Cultural “Ser una cultura en la cual nos responsabilicemos por el logro de nuestros objetivos de
negocios y sociales, con honestidad y de manera institucional”.
1.3 Nuestros Valores Operativos. Responsabilización: Es el aceptar que somos responsables de realizar las tareas
encomendadas, en tiempo, forma y calidad.
Honestidad: Es la transparencia en los actos, en la administración de los recursos, en
reconocer nuestros errores y limitaciones, así como las virtudes de los demás.
Compromiso Social: En la RMNE estamos comprometidos a reintegrar en bienes,
servicios y productos la riqueza que la sociedad mexicana nos ha confiado.
Trabajo en equipo: Es la forma de trabajo que permite la aportación del conocimiento
de todo el personal para mejorar los procesos y sistemas en la ejecución diaria, con el
fin de hacer más competitiva a nuestra Empresa.
1.4 Coaching: Más que retroalimentación.
El Coaching es un conjunto de habilidades de capacitación, desarrollo, liderazgo e
integración, que promueven las metas y la cultura organizacional, apoyando su
evolución y mejora continua.
El Coaching impacta de manera directa en los siguientes aspectos de las organizaciones:
1. En el liderazgo – al aportar a los líderes de los equipos las herramientas para
reforzar de manera continua los valores, competencias y visión de la empresa y
el equipo.
2. En la comunicación organizacional – al promover la comunicación
multidireccional y el honesto intercambio de ideas y percepciones.
3. En la integración de los equipos – al aportar canales y medios adecuados para
exponer ideas e inquietudes, así como al reducir la incidencia de conflicto
negativo originado por percepciones y emotividad mal enfocada.
4. En la capacitación y el desarrollo – al promover la transmisión efectiva del
conocimiento y experiencia en los equipos y la organización.
Aprendizaje sin fronteras
4
Te encuentras en tu escritorio al final de un arduo día de trabajo, reflexionando sobre
una sesión de coaching que tuviste con un miembro de tu equipo. Estás preocupado,
pues son ya varias las veces que le has “sugerido” que no pase tanto tiempo en Internet
y enviando constantemente correos electrónicos humorísticos o de “cadena” a todos los
demás en la oficina.
Esperas que con la sesión de hoy hayas logrado hacerle entender que esto afecta
negativamente en el tiempo y en la efectividad de todo el equipo. De lo contrario, no
tendrás otra opción que darle una evaluación de desempeño baja y restringir su acceso a
estas herramientas de comunicación.
Tu relación laboral con este empelado es generalmente satisfactoria en todos los demás
aspectos, por lo que no deseas tener que llegar a esos extremos; aparte, no deseas tener
lo que seguramente será una fea confrontación con él. Por otra parte, tu paciencia se
agota, ya son tres las veces que le has comentado el asunto, al principio parecía
comprometerse con cambiar, pero poco después volvía a las andadas.
Tal vez el problema fue precisamente que tan sólo lo comentaste de manera informal.
Esperas que la sesión del día de hoy logre arreglar la situación, sin embargo percibiste al
empleado cerrado y defensivo, su primera reacción fue la de comentar “pero… no es
verdad que pase tanto tiempo en Internet, no sé quién te lo ha dicho, además no he
fallado en ninguna de mis funciones, ¿Cuál es el problema?”.
Este problema es recurrente en las organizaciones, este tipo de situaciones se presentan
como resultado de la percepción equivocada que la mayoría tenemos sobre lo que es
coaching.
El Coaching no es exclusivamente el retroalimentar (y muchos parecer confundir esto
con regañar), aún cuando la retroalimentación es una de las partes más importantes del
coaching.
El Coaching es un proceso personal entre miembros de un equipo, en donde el objetivo
es lograr cambios en actitudes o patrones de comportamiento manteniendo un clima de
confianza.
La retroalimentación es el proceso de intercambiar información sobre un punto o
situación específica.
Para aclarar esto, piensa en la labor del entrenador de un equipo de fútbol, su función no
es decirle a los jugadores lo que están haciendo de manera equivocada, ¿o sí?
El coaching es una herramienta que puede y debe ser utilizada por todos los niveles
dentro de una empresa y se debe enfocar multidireccionalmente en 360º para lograr su
implementación óptima.
La piedra angular del proceso de coaching es lograr que el receptor reconozca que su
conducta no es positiva y que requiere cambiar. Si el que actúa como Coach no logra
esto, todos los demás esfuerzos serán inútiles, por tanto, se debe tener siempre en mente
que: las personas sólo cambiamos actitudes y conductas si así lo deseamos, esto no
puede lograrse de manera externa.
Aprendizaje sin fronteras
5
Relación entre informar y comunicar:
• La información es unidireccional.
• La comunicación es bidireccional
A continuación conoceremos y aplicaremos de manera intensiva las herramientas del
conocimiento y las habilidades que nos permitirán ser un coach efectivo para nuestros
colaboradores.
2. FUNDAMENTOS DEL COACHING. 2.1 Habilidades involucradas en el Coaching efectivo. El coaching efectivo incluye una gama de habilidades, revisemos las principales:
• La empatía – Se debe poseer un alto grado de empatía, sin permitir que esta
afecte nuestras decisiones de negocio. Una cosa es entender lo que los demás
sienten, el poder “ponerse en los zapatos de los demás”, y otra cosa es
involucrarnos con sus emociones y dejarnos llevar por ellas.
• La comunicación efectiva – Las habilidades de retroalimentar y de escuchar
son básicas en el proceso de coaching. Sin ellas no es posible llegar a tener
procesos efectivos de comunicación y aspirar a un óptimo trabajo en equipo.
• La capacitación – La habilidad de capacitar a otros es fundamental para un
coach efectivo. De hecho, esta es una de sus actividades más importantes. El
transmitir conocimientos y experiencias es la mejor forma de enriquecer el
desempeño de nuestros colaboradores en nuestros equipos de trabajo.
• El liderazgo – La capacidad de guiar, enfocar e integrar es uno de los aspectos que debe contemplar el coaching efectivo.
El coaching efectivo, promueve una mayor cohesión entre el líder y su equipo, fomenta
la integración a nivel humano y profesional, refuerza continuamente la visión y
objetivos de la organización y disminuye la incidencia de desviaciones y conflictos.
Todo esto disminuye las cargas emocionales negativas y la incertidumbre, que son
fuentes primordiales del estrés, e incrementa la efectividad y productividad.
2.2 La implantación del Coaching en el equipo.
Implantar el coaching en un equipo de trabajo implica un proceso estructurado, que
permita a todos sentirse como parte activa y adueñarse de él.
La primera fase es la del establecimiento de un contrato o acuerdo similar al
Contrato de Desempeño que ya hemos establecido en nuestra organización. Un contrato
de coaching debe marcar los objetivos, técnicas y enfoque del proceso de forma clara y
directa.
Aprendizaje sin fronteras
6
Las preguntas fundamentales que enfoca este contrato son:
¿Por qué necesitamos el coaching?
¿Cómo se llevará a cabo el coaching?
¿Cuáles son las herramientas y formatos que se utilizarán?
¿Quién dará el coaching?
¿Qué resultados se esperan de cada uno de nosotros?
Las primeras cuatro preguntas deberán ser contestadas en acuerdo durante una sesión.
La quinta pregunta deberá ser contestada en un 50% en sesión y el otro 50% por cada
elemento del equipo de trabajo.
Si no hay apertura para transmitir el conocimiento, jamás se alcanzará el objetivo.
La segunda fase del proceso es la de capacitar a todos los miembros del equipo
en las técnicas básicas de la comunicación efectiva. No se puede, ni se debe pedir a una
persona que lleve a acabo una tarea y alcance un objetivo sin antes asegurarnos que
cuente con las herramientas, habilidades y conocimientos apropiados.
La tercera fase es la aplicación del coaching conforme al contrato establecido
previamente. En esta fase se debe poner especial atención a las deficiencias de
comprensión, sensibilización y aplicación de la técnica que se perciban en el proceso,
para poder darles respuesta de manera inmediata.
La cuarta fase es la del seguimiento a los resultados que se van obteniendo a lo
largo del proceso, con el objeto de llevar a cabo ajustes y adecuaciones, cuando éstas
sean necesarias.
3. RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA 3.1 Introducción. “Asesorar va más allá de la necesidad a corto plazo de ayudar a alguien a aprender la
mecánica de llevar a cabo una tarea. Es el principal medio por el que la gente aprende
¿Qué hace que su empresa exista?, ¿Qué es lo que defiende? y ¿Cómo la gente
contribuye a sus logros con el paso del tiempo?”
3.1.1 ¿Cuánto dependemos de la retroalimentación?
• Tratas de bajar los kilos que aumentaste durante las vacaciones, así que cada
mañana te subes a la báscula para medir tus progresos.
• Observas el velocímetro, ves que estás excediendo el límite de velocidad y
quitas el pie del acelerador para no recibir una multa.
• Debes aumentar el rendimiento de la nueva maquinaria, así que estudias los
informes impresos de la computadora al final de cada turno para averiguar su
rendimiento actual.
• Estás tratando de mejorar tus habilidades en las juntas, así que al final de cada
una de ellas, les preguntas a los asistentes qué hiciste bien y cómo podrías
hacerlo mejor.
Aprendizaje sin fronteras
7
La retroalimentación es una parte tan común de nuestras vidas que rara vez pensamos en
ella como tal. Es simplemente información que nos ayuda a saber si tenemos en la mira
nuestros objetivos y nos desempeñamos efectivamente.
Las personas necesitamos y queremos saber ¿Qué tan bien nos estamos desempeñando?
y ¿Cómo podemos mejorar? Esto es cierto en nuestras vidas laborales y personales, ya
sea que estemos tratando de dominar el manejo de maquinarias o de desarrollar nuevas
habilidades.
En el ambiente competitivo de nuestros días, hacer un esfuerzo es importante, pero lo
que cuenta son los resultados, especialmente aquellos que satisfacen o exceden las
expectativas.
La retroalimentación nos puede señalar conductas que nos impiden alcanzar lo que
deseamos y puede orientar nuestro comportamiento hacia una dirección productiva. La
retroalimentación que logra tener ese efecto en el receptor, es una poderosa herramienta
de Coaching para mejorar la capacidad de cambio y de relacionarse constructivamente
con otros.
3.2 Los dos tipos de retroalimentación. La retroalimentación positiva es información específica sobre lo que alguien hizo bien.
Si uno está probando una nueva habilidad, o perfeccionando habilidades ya adquiridas,
es importante saber específicamente ¿Qué fue efectivo? y ¿Por qué fue efectivo?
La retroalimentación para mejorar es información específica sobre ¿Qué pudo hacerse
mejor? y ¿Por qué? Para alcanzar la máxima efectividad, la retroalimentación debe
incluir la sugerencia de una alternativa.
3.3 ¿Cómo es la retroalimentación efectiva? Para asegurar que tu retroalimentación esté bien hecha y sea bien recibida, considera
tres elementos de la retroalimentación efectiva:
• Oportuna
• Equilibrada
• Específica
……OPORTUNA
¿Has recibido alguna vez retroalimentación mucho tiempo después de que se presentara
la situación del desempeño?
Si la retroalimentación fue positiva, pensaste: “¿Sí resultó tan bien, por qué no me lo
dijeron en ese entonces?”.
Si era una sugerencia para mejorar, te dijiste: “¡Magnifico! ¿Por qué nadie me lo dijo
cuando todavía podía hacer algo al respecto?”
Es posible que no puedas ni siquiera recordar la situación.
Aprendizaje sin fronteras
8
Para maximizar el impacto de la retroalimentación, proporciónala mientras los detalles
están frescos en las mentes de todos y la persona o grupo todavía estén cerca de la
situación.
La retroalimentación oportuna y positiva refuerza enfáticamente las acciones y los
resultados positivos. La retroalimentación oportuna para mejorar proporciona
sugerencias con tiempo suficiente para que las personas se adapten y mejoren su
desempeño.
…..EQUILIBRADA La retroalimentación efectiva equilibra las sugerencias para mejorar y los comentarios
positivos de refuerzo. Las personas pueden sentirse abrumadas por la retroalimentación
que sólo se concentra en lo que deben hacer “mejor” o “más” y no reconoce lo que han
hecho bien.
Si las personas sólo obtienen comentarios después de que han hecho algo mal, se ponen
a la defensiva y, con el tiempo, su autoestima resulta perjudicada. La retroalimentación
que sólo comenta el desempeño sólido es igualmente ineficaz, pues está pasando por
alto oportunidades para ayudar a que las personas tengan todavía más éxito.
La retroalimentación positiva y equilibrada proporciona a nuestros colaboradores el
apoyo que necesitan, al mismo tiempo que los hace más receptivos a todo tipo de
comentario.
…..ESPECÍFICA La retroalimentación necesita reflejar lo que se hizo, en términos precisos y medibles.
La comparación de los datos específicos demuestra si los empleados están acertando en
el blanco. Notemos cómo los siguientes ejemplos de retroalimentación específica se
concentran en los resultados de la situación:
“Se presentó la propuesta un día antes de su fecha de entrega”
“Los gastos de operación actuales están cinco por ciento arriba del presupuesto”.
“Tu equipo alcanzó sus metas al desarrollar el producto de acuerdo con las
especificaciones, con una diferencia de no más de cinco por ciento de la suma
presupuestada, antes del 1º de enero”.
Sin embargo, no basta con concentrarse exclusivamente en qué logran las personas,
también es importante ver cómo logran los resultados. Esa es la razón por la cual los
valores, tales como la honestidad, la responsabilidad y el enfoque al servicio son parte
de las culturas de las organizaciones de clase global, como la nuestra.
Los valores refuerzan que la manera como hacemos nuestro trabajo es importante para
le bienestar de todos en el equipo y para el éxito de la organización.
Por ejemplo: una persona puede terminar un proyecto de acuerdo con el tiempo
programado, a pesar de que una mala planeación y falta de productividad, pidiéndoles a
otros que trabajen más y con mayor velocidad para compensar el tiempo perdido.
Aprendizaje sin fronteras
9
Aunque la persona logró el resultado a corto plazo (terminar el proyecto), la confianza y
el Contrato de Desempeño se vieron perjudicados. El perjuicio puede poner en peligro
las probabilidades de lograr resultados positivos en el futuro.
Los “cómos” también son importantes y la razón es más obvia: las acciones de las
personas influyen en su capacidad para alcanzar sus objetivos. Normalmente, las
personas que alcanzan sus metas en forma consistente utilizan un enfoque que es
apropiado y efectivo. Cuando las personas tienen problemas para alcanzar sus metas, a
menudo la causa del problema puede encontrarse en sus métodos.
La retroalimentación debe escribir lo que dijo o hizo una persona y los resultados de
esas acciones. Incluye una sugerencia de ¿Qué podría hacer la persona en el futuro?
La retroalimentación específica es poderosa porque describe las acciones a repetir o las
alternativas que aumentarán la probabilidad de éxito en el futuro.
3.4 Parámetros de la retroalimentación efectiva La retroalimentación efectiva debe ser:
• Descriptiva, no evaluativo
• Específica, no general
• Oportuna, “fresca”
• Equilibrada
• Clara y Verificable
• Orientada hacia aspectos modificables
• Con propósito de ayuda, ofrece alternativas
• Enfocada a hechos, no a percepciones
3.5 La retroalimentación bien proporcionada Las características de la retroalimentación bien proporcionada son:
• Orienta a las personas hacia el logro de las metas organizacionales.
• Alienta a las personas a repetir el desempeño positivo y productivo.
• Les proporciona alternativas que pueden ayudarlas a trabajar con mayor eficacia
en el futuro.
• Les ayuda a aprender y luego aplicar estos conocimientos en el trabajo, lo cual
se traduce en un mejor desempeño para el individuo y en resultados más sólidos
para la organización.
3.6 El papel del retroalimentador. El papel de aquel que aporta retroalimentación es:
1. Lograr el acuerdo con el retroalimentado sobre la necesidad de cambio.
2. Asegurar que reciba la información que necesita para lograrlo de manera
efectiva y congruente, con las metas y culturas organizacionales
Aprendizaje sin fronteras
10
Una manera es proporcionando la retroalimentación uno mismo. Sin embargo, en
algunas ocasiones, podría ser más apropiado guiar a las personas hacia otra fuente de
retroalimentación más oportuna o precisa: miembros del equipo, aliados internos,
líderes de otras áreas en la organización y clientes.
Independientemente de quién la proporcione, los individuos y el equipo de trabajo se
deben beneficiar.
3.7 Las barreras del jefe a la retroalimentación. Es muy frecuente, cuando se aplica una encuesta de clima organizacional, hacerles
preguntas a los empleados acerca de ¿qué piensan acerca de la retroalimentación y
apoyo que reciben de sus jefes inmediatos?, escuchar la respuesta ¿Cuál?
De lo que más se quejan las personas no es que sean criticados en demasía o con dureza,
sino de que nunca se les digan las cosas claramente y estén a la deriva guiándose por
conjeturas.
¿Por qué hay tan pocos jefes dispuestos a enfrentar a sus subordinados cuando el
desempeño de éstos no es el deseado?
Tres posibles respuestas son:
• Pocos jefes quieren enfrentar el enojo que a menudo genera una crítica, ya que
no se tiene la experiencia y herramientas de comunicación para hacerlo de
manera adecuada.
• La cultura organizacional no cuenta con la madurez organizacional que permita
un proceso efectivo de retroalimentación.
• Muchos jefes están concientes de que no tienen el conocimiento y la experiencia
para retroalimentar constructivamente a otros.
En realidad a la mayoría de los ejecutivos les gusta efectuar evaluaciones de
desempeño, tanto como sacarse una muela sin anestesia.
A algunos se les hace un nudo en el estómago cuando saben que tienen que hacer el
papel de evaluador ya que nadie quiere enfrentarse a la actitud defensiva del evaluado
cuando se está comentando acerca de su desempeño, otros están lidiando con sistemas
de evaluación que no están diseñados correctamente y por sobre todo, casi nadie ha
recibido capacitación formal, profunda y efectiva en cómo evaluar y retroalimentar
adecuadamente el desempeño de sus subordinados.
Debemos reconocer que todos tenemos la responsabilidad de implantar procesos
efectivos de retroalimentación en nuestros equipos, no sólo los jefes. Ellos son un
miembro más del equipo, humanos y con tantas barreras y retos como los demás.
Aprendizaje sin fronteras
11
3.8 Como dar y recibir retroalimentación. Al dar retroalimentación:
• Sé sincero y mantén la autoestima de la otra persona.
o Elogia sólo los comportamientos que consideras fueron desempeñados
bien.
o Inicia y termina la retroalimentación diciendo algo positivo.
• Sé específico.
o Lo que realmente se dijo o hizo.
¿Por qué esa conducta o acción fue efectiva o requiere de ajustes?
• Si estas ofreciendo retroalimentación para mejorar, propón alternativas con base
en tu experiencia.
• No des retroalimentación vaga o que no esté respaldada por hechos o datos
comprobables.
• No digas que hizo algo bien cuando no lo creas así.
• No te centres exclusivamente en acciones inefectivas.
Al recibir retroalimentación:
• Ve la retroalimentación como una oportunidad de aprendizaje (mejora).
• Escucha con toda atención.
• Pide ejemplos concretos.
• No te pongas a la defensiva.
• No te resistas a la retroalimentación.
• No hables de otras experiencias.
El escuchar proactivamente.
Finalmente, no se podrá ofrecer retroalimentación efectiva si no sabemos realmente
escuchar a los demás. Al escuchar podemos establecer un diálogo con otros,
comprender su punto de vista, aportar información de verdadero valor y aprender de
ellos.
Para escuchar con efectividad tengamos presenta las siguientes recomendaciones:
La empatía – Al escuchar, nos debemos poner en los zapatos de quien habla,
ver las cosas desde su perspectiva. Sólo así podremos comprender sus motivaciones,
preocupaciones o percepciones de la situación, lo cual nos permitirá ofrecer una
retroalimentación más acertada y efectiva.
No prejuzgar lo que se nos está diciendo – Muchas veces sucede que después
de las primeras palabras de nuestro interlocutor, automáticamente formamos la opinión
de sí lo que nos dice es correcto o incorrecto, real o falso. Esto a su vez nos hace
adelantar conclusiones, dejar de escuchar y perder de vista la importancia que lo que se
dice, tiene para la otra parte. Cuando te encuentres en una sesión de coaching, escucha
cuidadosamente lo que la otra persona expone y guarda todo juicio o comentario para
cuando finalice la exposición.
Aprendizaje sin fronteras
12
Expresar comprensión de la perspectiva del otro – El expresar sentimientos
empáticos como “entiendo lo que me dices”, “comprendo los problemas que enfrentas
en este proyecto”, permite establecer un entendimiento a nivel personal de que se desea
trabajar en equipo y que lo que se busca es la resolución objetiva y profesional de los
problemas con base en la información.
Tome notas – Un buen escucha tomará notas de los puntos sobresalientes de lo
que los otros digan para recordar la información y evitar al máximo el distorsionarla (no
para utilizarla para ataques o defensa posteriores).
Aclare inmediatamente – Cuando un punto no sea claro, repite la información a
tu interlocutor utilizando sus propias palabras, y solicita confirmación de su
entendimiento.
Por ejemplo:
“No estoy seguro de haber comprendido tu explicación del punto dos del reporte,
permíteme explicártelo en mis propias palabras e indícame si estoy en lo correcto, por
favor”.
3.9 Ejercicios. Explicación:
Este ejercicio te ayudará a aprender más sobre cómo dar y recibir retroalimentación. Te
dará criterios específicos en cuanto a cómo facilitarla. Ejemplos de personas que dan
retroalimentación y si ésta fue efectiva.
RETROALIMENTACIÓN POSITIVA
EJEMPLO QUÉ SE DIJO O HIZO POR QUÉ FUE EFECTIVO
… “Ing. fue muy bueno que todo tu personal y tú, estuvieran presentes cuando se hicieron las pruebas de arranque de la TB9, por cualquier imprevisto que se presentará…
…”Al señalarle cuán conveniente fue que estuvieran presentes en la prueba de arranque y que no paso desapercibida esa acción”…
… “Se le hace ver la disposición (actitud positiva) al estar a tiempo y en que hubiera sido necesario su apoyo de haberse requerido”…
Aprendizaje sin fronteras
13
RETROALIMENTACIÓN POSITIVA
EJEMPLO QUÉ SE DIJO O HIZO POR QUÉ FUE EFECTIVO
“Si me permiten yo quisiera hacer un reconocimiento a CTIZM por el apoyo que nos ha dado, porque cualquier problema de inmediato ellos dan respuesta a esto…”
Por el apoyo que nos ha dado…
…Porque cualquier problema de inmediato ellos dan respuesta a esto…
RETROALIMENTACIÓN POSITIVA
EJEMPLO QUÉ SE DIJO O HIZO POR QUÉ FUE EFECTIVO
“Es una labor callada pero que nos ayuda, por ejemplo las lámparas que se encontraban en el estacionamiento él las levantó, la entrada a la subgerencia esta mejor, él estuvo haciendo las adecuaciones”
…Por ejemplo las lámparas que se encontraban en el estacionamiento él las levantó…
…Es una labor callada pero que nos ayuda… la entrada a la subgerencia esta mejor, él estuvo haciendo las adecuaciones…
Aprendizaje sin fronteras
14
RETROALIMENTACIÓN DE MEJORA
EJEMPLO ALTERNATIVA SUGERIDA
POR QUÉ NO FUE EFECTIVO
QUÉ SE DIJO O HIZO
…”Al entregarte los trabajos de mantenimiento de la compañía, quedaron 2 tareas pendientes por entregar, la puesta de rejillas Irving y sanblassteo de las piernas”… …”Por lo que te pido tengas supervisión constante las próximas veces, lleva registros diarios, bitácoras y supervisiones oculares”… (Todo lo anterior sin exhibir y ofender a la personas)…
…Recibió trabajos inconclusos por parte de la compañía prestadora de servicios…
…Porque no llevó a cabo las supervisiones y registro de obra…
…Supervisión constante, registros diarios, bitácoras y supervisones oculares…
Aprendizaje sin fronteras
15
RETROALIMENTACIÓN DE MEJORA
EJEMPLO QUÉ SE DIJO O HIZO
POR QUÉ NO FUE EFECTIVO
ALTERNATIVA SUGERIDA
Mientras se leen los acuerdos y compromisos, los participantes comentan sobre diferentes aspectos sin prestar atención al facilitador. La finalidad de dar lectura a los acuerdos es que se identifiquen aspectos que requieran adecuaciones antes del término de la reunión para realizar los ajustes necesarios, la atención de los involucrados es de importancia relevante.
Mientras se leen los acuerdos y compromisos, los participantes comentan sobre diferentes aspectos.
Sin prestar atención al facilitador…
…la finalidad de dar lectura a los acuerdos es que se identifiquen aspectos que requieran adecuaciones antes del término de la reunión para realizar los ajustes necesarios, la atención de los involucrados es de importancia relevante.
Aprendizaje sin fronteras
16
4. EL ENFOQUE TARGET. Una manera muy fácil para no olvidarse de proporcionar una retroalimentación
específica y completa es utilizando el acrónimo TARGET. Los componentes de “TAR”
te recuerdan describir la Tarea, la Acción y el Resultado y no sólo eso sino también
obtenerlo =”GET”
T – Tarea Te recuerda describir la Tarea a la que se enfrentó la persona o el equipo (por ejemplo
un problema, una oportunidad de negocio, un desafío especial o una tarea habitual).
A – Acción Te recuerda describir la Acción realizada, lo que se dijo o hizo para mejorar la Tarea. Al
proporcionar retroalimentación para mejorar, también podría describir lo que no dijo o
hizo la persona o el equipo.
RETROALIMENTACIÓN DE MEJORA
EJEMPLO QUÉ SE DIJO O HIZO
POR QUÉ NO FUE EFECTIVO
ALTERNATIVA SUGERIDA
El tiempo del que se dispuso para el desarrollo de la presentación limitó la aplicación de dinámicas que apoyarán la labor didáctica, por lo que se recomienda aplicar por lo menos una dinámica para observar la aplicación de las herramientas por parte de los participantes. Una opción puede ser distribuir los tiempos para enfatizar en algunos módulos en especial.
El tiempo del que se dispuso para el desarrollo de la presentación…
…Limitó la aplicación de dinámicas que apoyaran la labor didáctica…
…Por lo que se recomienda aplicar por lo menos una dinámica para observar la aplicación de las herramientas por parte de los participantes. Una opción puede ser distribuir los tiempos para enfatizar en algunos módulos en especial.
Aprendizaje sin fronteras
17
R – Resultado Te recuerda describir el Resultado de la acción: lo que fue cambiado, para bien o para
mal, por las acciones de la persona o el equipo y el impacto o las consecuencias de ese
resultado.
4.1 Ventajas de la retroalimentación TARGET.
1. La retroalimentación TARGET proporciona una imagen completa del
desempeño.
2. Describir la Tarea, proporciona el contexto de las acciones de la persona y ayuda
a explicar la importancia de las mismas.
3. Describir la Acción, proporciona los detalles sobre el desempeño de la persona:
lo que realmente dijo o hizo.
4. Describir el Resultado, muestra los resultados y el impacto de las acciones de la
persona
El enfoque TARGET puede ser utilizado para proporcionar retroalimentación positiva o
para mejorar. Cuando usted utiliza el enfoque TARGET para proporcionar
retroalimentación para mejorar, también describirá una Acción alternativa, algo que la
persona podría haber dicho o hecho de diferente manera, y el Resultado mejorado que
podría haber producido esa acción alternativa. Proporcionar alternativas y la
justificación de las mismas amplía las opciones de la persona para futuras acciones
semejantes.
4.2 Muestras del enfoque TARGET. A continuación se mostrarán dos ejemplos de la retroalimentación positiva que siguen el
enfoque TARGET.
El primero es la retroalimentación escrita, organizada de acuerdo con los componentes
TARGET.
El segundo ejemplo es la retroalimentación dada durante una entrevista. Los
componentes de TARGET en este ejemplo están rotulados.
Advierte que aunque ambos ejemplos son breves, cada uno contiene datos específicos
sobre la Tarea, la Acción y el Resultado.
Aprendizaje sin fronteras
18
Ejemplo 1. Un TARGET para: Rafael. Fecha: 20/05/02
De: Tarea: Gastos que se deben calcular para un informe urgente el 30/05/02.
REAL ALTERNATIVA Acción Aunque estaba muy ocupado, Rafael se ofreció como voluntario para aclarar los gastos. Presentó los datos en formato conciso, fácil de leer y su análisis fue minucioso.
Acción
Resultado Contabilidad recibió la información a tiempo y pudo terminar su informe urgente. Los esfuerzos de Rafael reforzaron nuestra alianza con Contabilidad.
Resultado
Registrada por: Karina. c.c.p.: José Luis.
Ejemplo 2. He aquí cómo se manifestaría un TARGET durante una entrevista:
Enrique: “Gracias por ayudarme con mi cliente cuando tuve que ir a la reunión (Tarea).
Agradezco que la atendieras tan rápidamente y le dedicaras tanto tiempo para contestar
sus preguntas (Acción)”.
Cristóbal: “No hay problema. Me alegra haber podido ayudar”.
Enrique: “Quería que supieras que mi cliente me llamó y me dijo que realmente estaba
impresionada con tu capacidad de respuesta y tu conocimiento del producto. Parece que
va a adquirir nuestros productos (Resultado)”.
La mejor manera de llegar a ser hábil en el uso del enfoque TARGET es practicarlo en
una situación real y para ello es necesario utilizar el formulario establecido.
Con el fin de proporcionar retroalimentación positiva escrita, únicamente se llenará el
lado izquierdo del formulario, debido a que en la retroalimentación positiva no existe la
opción de proporcionar una alternativa de mejora.
Para el caso de una retroalimentación para la mejora escrita, se deberá utilizar todo el
formulario, pues este tipo de retroalimentación comprende la descripción alternativa con
el fin de ampliar las opciones de la persona para situaciones futuras.
Aprendizaje sin fronteras
19
Un TARGET para: Fecha:
De:
Tarea:
REAL ALTERNATIVA
Acción
Acción
Resultado
Resultado
Registrada por:
c.c.p.:
4.3 El mejoramiento y los TARGET´s. Proporcionar retroalimentación positiva es relativamente sencillo, sin embargo, la
mayoría de nosotros no pensamos igual en cuanto a sugerencias para mejorar. Decirle a
alguien que una situación podría haber sido manejada mejor puede ser incómodo para ti
y para la persona que reciba la retroalimentación. Adicionalmente, existe la
probabilidad de que la persona adopte una actitud defensiva y reaccione negativamente,
sobre todo si es alguien que generalmente trabaja bien.
La retroalimentación para mejorar nunca podría ser completamente agradable, pero les
proporciona a los empleados la información que necesitan para mejorar su desempeño.
Comunicada en la forma apropiada, la retroalimentación para la mejora es una ayuda y
no una crítica. La mayoría de los empleados la aceptarán así y actuarán rápidamente de
acuerdo con la misma.
4.3.1 Algunas sugerencias. A continuación se presentan algunas sugerencias para hacer que tu retroalimentación
sea mejor y más afectiva así te sentirás mejor al proporcionarla.
La retroalimentación oportuna es la mejor – proporciona sugerencias para mejorar
cuando sea apropiado. Aunque la retroalimentación debe darse lo antes posible, las
personas implicadas en situaciones delicadas a menudo se benefician más de la
retroalimentación que se proporciona después de un tiempo.
La retroalimentación puede ser proporcionada en una discusión planeada después de
una situación, o espontáneamente en respuesta a cosas que se dicen o hacen durante
interacciones normales.
Las personas están más dispuestas a aceptar las sugerencias que se hacen de una manera
oportuna. Cuando los individuos se enfrentan a situaciones difíciles, generalmente
quieren saber ¿cómo están trabajando? y ¿qué pueden hacer para mejorar?. Sin
embargo, si reciben esta información cuando ya todo está bien, podrían considerar la
retroalimentación fuera de lugar.
Aprendizaje sin fronteras
20
Esto es especialmente cierto con personas que han aprendido de sus errores, a fuerza de
experimentar. En el mejor de los casos, la retroalimentación proporciona poca ayuda: en
el peor frusta a las personas y las molestas. Nadie quiere escuchar mucho tiempo
después ¿Qué es lo que podría o debería haber hecho?
• Mantén el equilibrio – Al brindar retroalimentación, equilibra tus comentarios
positivos con los de mejora para el desempeño. Busca oportunidades para que tú y otros intenten balancear ambos tipos de retroalimentación en forma
habitual.
• Proporciónala también para “desarrollar” – Otra manera de sentirse más a gusto
proporcionando retroalimentación para mejorar es considerarla como algo que
puede beneficiar a todos, no sólo a alguien con un problema de desempeño.
• Reemplaza la palabra mejoramiento con palabras tales como desarrollo,
perfeccionamiento, aprendizaje y crecimiento, y podrás ver muchos usos de este
tipo de retroalimentación. Con estas definiciones, incluso las personas con alto
nivel de iniciativa pueden beneficiarse de la retroalimentación para mejorar.
• Hazla parte de tu trabajo – Hablar con algunas personas acerca de su desempeño
puede ser difícil, pero cuanta más retroalimentación proporciones para mejorar,
te sentirás satisfecho con tus resultados.
• Hazla parte del empleo de los demás – Alienta a tus compañeros a asumir la
responsabilidad de su propio crecimiento y aprendizaje, solicitando activamente
retroalimentación de tu parte, de sus colegas, sus clientes y otros líderes. Amplía
su perspectiva sugiriéndoles fuentes de retroalimentación que podrían no haber
considerado.
• Hazla constante – Recuerda que la retroalimentación, especialmente la
retroalimentación para mejorar, no es un evento de una sola vez. El desarrollo
puede ser un proceso lento, que requiere discusiones sucesivas de intercambio
de información. La retroalimentación oportuna ayuda a la persona a avanzar al
siguiente nivel de desempeño reforzando las acciones eficaces y proporcionando
sugerencias para mejorar. Para las personas con las calificaciones más altas de
desempeño, la retroalimentación constante puede ayudarles a enfrentar nuevos
desafíos y alcanzar el éxito con mayor facilidad.
No te estés fijando en los demás. Tan solo encárgate de que uno lo haga…
¡Tu!
MAPA CONCEPTUAL
