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n. 3 - 2014 Anno XXXII - Nuova serie
La rivista ABI di marketing e comunicazione in banca
Bim
estrale - Anno XXXII - Nuova serie n. 3 m
aggio-giugno 2014 - Poste Italiane S.p.A. -
Sped
izione in Abbonam
ento Postale - D.L. 35
3/20
03 (conv. in L. 27
/02/20
04 n. 46
) art. 1 comma 1, DCB Roma - Contien
e IP
Le linee guida ABI sull’adeguatezza
L’approccio “Esteso”
Diventare una “Everydaybank” attraverso unastrategia digitale: il caso mBank
Nasce Orizzonti.tv: differentemente educational
Guardando oltre: innovare, avvicinare, semplificare
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L
3·2014
Flavio Padovan Bancaforte
La relazione banca – cliente sta evolvendo rapidamente sotto la spinta di una digitaliz-
zazione sempre più pervasiva che ha cambiato bisogni e modalità di fruizione dei servizi.
Internet e mobile banking, così come self-service evoluti, call center e social media, sono
ormai diventati canali abituali per i clienti delle banche italiane. Al tempo stesso lo spor-
tello rimane un riferimento importante accanto alla consulenza e al rapporto personale,
anche se disponibili online o da remoto. Se ne è parlato a Dimensione Cliente 2014, il
più grande evento italiano sul retail banking, dove oltre 50 relatori hanno analizzato i
trend in atto per capire non solo quanto le banche italiane siano già multicanale e mul-
tiservizi, ma anche quali ulteriori trasformazioni sono all’orizzonte. Numerosi gli spunti
emersi nelle nove sessioni del convegno. Di seguito riportiamo i contributi di consulenti
e aziende che lavorano con le banche fornendo servizi in ambito retail.
Everyday Bank è il modello proposto da Accenture alle banche retail per ingaggiare e fi-
delizzare i propri clienti. Gli istituti devono influire in maniera più decisa sui momenti della
verità nel rapporto con il cliente e creare concrete interazioni di esperienza, affiancando il
cliente in tutti i suoi progetti di vita - fi-
nanziari e non finanziari - utilizzando si-
nergicamente i tre differenti ruoli della
banca: la banca come possessore delle in-
formazioni sui propri clienti per fornire la
vendita di servizi di consulenza; la banca
come player importante nella vita quoti-
diana del cliente e, per questo, punto di
incontro tra domanda e offerta; la banca
come facilitatore del processo di acquisto
(on line e off line) per fornire un accesso
più facile a servizi basici come trasporti o
spese quotidiane. L’obiettivo è quello di
ampliare l’offerta accompagnandola ad
una customer experience distintiva inse-
L’articoloapprofondiscetendenze, propostee novità emersenelle relazioni delleaziende sponsordell’edizione 2014 di DimensioneCliente, il convegnoannuale dell’ABIsulla relazionebanca-cliente.
26
fig. 1
Un nuovo modello di banca: mBank
Fonte: Accenture
Strategia di marketing digitale per posizionare la nuova mBank
POSIZIONAMENTOOnline buzzwords, fughe controllatedi notizie, video su Youtube, Facebook, blog
BRANDINGBlog, siti finanziari, stampa (pubblicità limi-tata), stampa (articoli dedicati), partecipazioniagli award, campagne TV limitate
STRATEGIADIGITALE
Countdown sul sito pubblico: oltre 200.000clienti acquisiti in soli 3 mesi dal lancio
Guardando oltre: innovare, avvicinare,
semplificare
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rita in una strategia digitale. Un esempio concreto di successo di Everyday Bank è la polacca
mBank, che tra il 2012 e il 2013 si è trasformata in banca digitale full service (cfr. figura 1)
attraverso una serie di innovazioni tra cui un ecosistema che mette in relazione i clienti re-
tail della banca con quelli corporate e small
business, una combinazione efficace di com-
ponente tecnologica e umana mediante la
gestione da remoto.
Intelligenze artificiali evolute al servizio del
cliente. È questa la nuova frontiera tecnolo-
gica che investirà la banca retail secondo
IBM Italia. Watson, il sistema cognitivo di
IBM, è già operativo in una banca di Singa-
pore a supporto del gestore private e af-
fluent nell’area della consulenza per gli
investimenti. A breve, però, sarà disponibile
anche sui canali diretti, aggiungendo intel-
ligenza e abilitando un’interazione evoluta
con la clientela, anche in modalità self-ser-
vice. Le macchine cognitive hanno, infatti, la
capacità di comprendere il linguaggio natu-
rale fornendo risposte sulla base di enormi
banche dati. Inoltre, possiedono la funzione di apprendimento e migliorano attraverso
l’esperienza. Infine, spiegano il proprio percorso di ragionamento motivando le scelte in-
traprese. Tra i prossimi ambiti di applicazione di Watson nel settore bancario, anche l’ana-
lisi finanziaria di mercato, la consulenza sulla compliance e il risk management (figura 2).
Analytics come chiave per valorizzare gli ingenti investimenti che le banche stanno fa-
cendo in tema di big data, Crm e presidio dei canali digitali e social. Questa è la strada
indicata da SAS per creare valore nella relazione con il cliente attraverso un uso efficace
della leva tecnologica. Ancora oggi solo il 12% delle aziende impiegano l’asset di infor-
mazioni a loro disposizione come mezzo di cambiamento strategico. Un patrimonio sot-
toutilizzato, che deve essere trasformato in conoscenza e monetizzato offrendo servizi
non solo tradizionali, ma anche a valore aggiunto che coinvolgano merchant e aziende
esterne al settore bancario. I dati presentati dimostrano che sono state comprese le po-
tenzialità degli analytics per migliorare l’efficacia delle strategie sul cliente, ma ci sono
ampi spazi di crescita. Infatti, il 27% delle banche prevede di investire in analisi su dati
non strutturati per migliorare la profilazione del cliente (figura 3), il 20% utilizza social
media tools e il 35% prevede di adottarli per affinare la comprensione delle relazioni,
il 45% ha customer-facing mobile app live o pilot per costruire l’interazione e il 40%
delle grandi aziende ha internamente centri di competenza sugli analytics.
La domanda del consumatore oggi naviga tra i diversi touchpoint, dal social alla chat, al
mondo fisico (filiale, ATM, call center), disegnando un percorso che i modelli tradizionali
di Crm non riescono a governare efficacemente. L’utente ha aspettative molto alte e
fig. 2
La consulenza la fa Watson
Fonte: IBM
Le macchine cognitive trasformeranno il modo in cui operano le istituzioni finanziarie
I clienti ricevono informa-zioni sempre più personaliz-zate per raggiungere i propri obiettivi. Miglioranoquindi customer experience, fidelizzazione e attrazione di capitali.
Consulenti e analisti delmondo finanziario traggonovalore da ogni nuova informativa, migliorando gli insight finanziari. La consulenza viene resa disponibile in maniera proattiva.
La gestione automatizzatadel rischio limita le esposi-zioni e abilita nuovi investimenti. Casi e transa-zioni vengono esaminati secondo le normative e l’approvazione viene valutata in tempo reale.
Client Experience Gestione finanziaria Rischio e compliance
fig. 3
Gli analytics fanno bene alla relazione
Fonte: IDC 2013
customerAnalytics per... conoscere il cliente!
27%1. Ciclo di vita del cliente2. Multibancarizzazione
3. Brand Reputation
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chiede alle banche la stessa esperienza digitale a cui è abituato da altre aziende leader
nella vendita online di prodotti e servizi, in grado di rispondergli in un tempo medio di
2 secondi. Per riuscire a seguire il cliente nel suo customer journey può essere quindi utile
guardare all’approccio adottato da altre
industrie che hanno sviluppato un mo-
dello di gestione del cliente basato su pro-
cessi e applicazioni in grado di dialogare
attraverso tutti i touchpoint fisici e digitali
costruiti intorno a una struttura dati cen-
tralizzata. Secondo Reply, per conquistare
l’engagement del cliente le banche pos-
sono partire dal mobile, che va conside-
rato come un integratore di canali che
interagisce con tutti i touchpoint bancari
(figura 4), oltre a georeferenziare la posi-
zione degli individui e generare nuove
esperienze per il cliente con tecnologie di
prossimità. L’ulteriore obiettivo sarà arric-
chire l’offerta wallet, non solo come
virtualizzazione della carta, ma con fun-
zionalità e servizi evoluti di benvenuto,
dialogo, assistenza e peer-to-peer.
Cresce la fiducia dei clienti nei confronti
delle banche. I due fattori che, secondo l’indagine condotta a livello mondiale da Ernst
& Young, hanno determinato questo risultato sono la maggiore solidità delle aziende di
credito e la customer experience. Quest’ultima è anche la leva che guida la mobilità dei
clienti da una banca all’altra. Per soddisfare una clientela sempre più varia, esigente, at-
tenta alla convenienza e alla personalizzazione, si definiranno tre nuovi paradigmi di
banca. Innanzitutto un modello cliente-centrico, organizzato su un principio modulare
che permetta di costruire una experience bancaria diversa per ogni segmento di clientela
mantenendo unificati i processi e i sistemi di gestione; poi un modello di fornitura di ser-
vizi bancari a società terze che rappresentano il front-end con i clienti attraverso app o
piattaforme web; infine, un modello ibrido basato su innovazione e partnership che per-
metta di intercettare i target di clientela che attualmente le banche non riescono ancora
a raggiungere (figura 5).
Sono cinque i modelli di filiale del prossimo futuro che lo studio di PwC – Il percorso di
evoluzione della filiale: spunti di riflessione per la transizione in Italia – ha individuato
per andare incontro ai nuovi bisogni e alle nuove abitudini dei diversi segmenti di clien-
tela. Si parte da una filiale automatica, fai da te, tecnologica e prevalentemente opera-
tiva. Secondo modello è la filiale light, con una gamma di servizi leggermente più ampia
e il supporto del personale per operazioni semplici. C’è poi la filiale specializzata per
una clientela che necessita un’offerta dedicata e focalizzata su prodotti a elevato valore
aggiunto. La filiale full service continua a esistere per gli utenti che cercano una rela-
fig. 4
Verso l'engagement banking
Fonte: Reply
Cosa possiamo fare subito? Mobile engagement
Il mobile non è un canale: è per sua natura un integratore di canaliIl mobile si adatta molto bene a supportare una strategia di customer engagement:• integrandosi con tutti i touchpoints del cliente• supportando i principali processi aziendali• accedendo alle informazioni del cliente e mostrandole in modalità personalizzata e context-aware
fig. 5
Customer experience, fattore chiave per la mobilità
Fonte: Ernst & Young
Le decisioni di oggi saranno fondamentaliper la sostenibilità della banca di domani
Innovare il modello di servizio e di busi-ness partendo dal presidio della CustomerExperience
Risolvere i problemi dei clienti
Consigliare i clienti e diventare il loropunto di riferimento
Rivoluzionare l’idea di banca
Touchpoint bancari Touchpoint esterni
Mobile wallet
Tradizionali Nuovi Retailers
Smartposter
Basati sulla localizzazione
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zione diretta, personalizzata e consulen-
ziale e vogliono scegliere tra tutti i prodotti
e servizi della banca. Infine il modello più
evoluto – il flaghship store – che propone
una customer experience unica per una
clientela prospect, sofisticata e affascinata
dalle soluzioni tecnologiche più innovative.
I diversi modelli di filiale devono natural-
mente essere sempre adattati alla singola
realtà bancaria sulla base del target di clien-
tela servita e della localizzazione geogra-
fica, così come il giusto mix di filiali deve
bilanciare i bisogni della clientela con i costi
implementativi e operativi di ciascun mo-
dello (figura 6).
Per la propria strategia web, Poste Italiane
si è da tempo orientata verso scelte di campo precise, richieste dalla complessità del pro-
prio modello di business e dettate dal proposito di integrazione dei canali fisici e digitali
e dei processi. Per rafforzare il posizionamento sul web sono stati sviluppati, a fianco del
sito istituzionale, portali verticali su target e prodotti (figura 7) ovvero portali rivolti ai
professionisti o alle Pmi e, ancora, dedicati alla carta prepagata e all’offerta dei sevizi fi-
nanziari on line. Inoltre, a ogni canale social è stata affidata una diversa funzione: Pin-
terest e YouTube per veicolare contenuti, Facebook per creare una bacheca di
comunicazione, e Twitter per dialogare con il cliente e fare social customer caring. Tra le
esperienze di digital marketing più interessanti che passano dal semplice advertising al
call to action dell’utente, c’è Postepay crowd, iniziativa di crowdfunding tra i titolari di
conti Postepay, con cofinanziamento di Poste per i progetti
che raggiungono il 50% del budget.
Finanziare start-up innovative. È questo l’obiettivo del-
l’equity crowdfunding, lo strumento di raccolta di capitale
di rischio, anche tramite piccole somme versate dal pub-
blico tramite internet, a supporto di un progetto di cui l’in-
vestitore ottiene una partecipazione nel capitale. Ma
secondo StarsUp, primo portale online autorizzato dalla
Consob a svolgere questa attività, la diffusione dell’equity
crowdfunding avrà ricadute che vanno ben oltre. Contri-
buirà a rilanciare lo sviluppo e l’occupazione e favorirà un
profondo cambiamento culturale. E ancora: democratizza-
zione dell’economia, crescita basata sull’innovazione, va-
lorizzazione delle migliori idee e del merito, evoluzione
delle family company a micropublic company, sviluppo di
mercati finanziari minori. L’Italia sul crowdfunding è al-
l’avanguardia: il nostro è stato il primo paese al mondo a
3·2014 29
fig. 6
I cinque modelli per la filiale del futuro
Fonte: PwC
Filiale automatica
Clientela servita
• Fai da te,tecnologica• Retail e SmallBusiness
• Valorizzal’assistenza che il perso-nale offre alla clientelaper realizzaresemplici opera-zioni in moda-lità self service• Retail e SmallBusiness
• Necessita di un’offertadedicata
• Desiderosa diuna relazionepersonalizzata• Prevalente-mente Retail e SmallBusiness
• Prospect, sofisticata, affascinatadalla tecnologia
Filiale light
Filiale specializzata
Filiale full-service
Flagshipstore
fig. 7
Il posizionamento sul web per valorizzare la base clienti
Fonte: Poste Italiane
Poste.itPrivati/istituzionale
VERTICALI SUL TARGET VERTICALI SUL PRODOTTO
Postepay.itNavigazione per
prodotto focalizzata sulla gamma delle carte Postepay
BancoPostaClick.itNavigazione per prodotto focaliz-zata sul conto BancoPostaClick
Poste ImpresaProfessionisti e PMI, nav. per target
BancoPostaonline.itCorrentisti Privati/Accesso all’aria riservata
MyPostePrivati/Accesso all’aria riservata
Mercato Prodotto
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dotarsi di una normativa organica in questa materia e, per
la centralità che le riconoscono le disposizioni approvate,
le banche possono essere il motore di questa innovazione,
con molteplici ruoli e modelli operativi: gestore di diritto
di una piattaforma, partner finanziario di gestori autoriz-
zati, partner di sistema con più banche e più piattaforme
o in logica di cogestione attiva con privati (figura 8).
Nonostante il 2013 sia stato l’ottavo anno di caduta del
reddito disponibile e il secondo di intensa flessione dei
prezzi immobiliari, l‘Italia rimane nelle prime posizioni a
livello internazionale per valore della ricchezza netta pro
capite. Il patrimonio delle famiglie italiane per 2/3 dete-
nuto in attività reali, è costituito da una pluralità di asset,
alcuni dei quali un tempo erano considerati “stabili e si-
curi”, ma ora non più. In questo scenario in costante e ra-
pido mutamento cambiano anche i bisogni finanziari. Di
qui la necessità di offrire una consulenza
caratterizzata da un approccio nuovo, il
cosiddetto Life Cycle Advisory. La sfida per
gli operatori, secondo Prometeia, è quella
di dotarsi di competenze, metodologie,
processi e tecnologie in grado di cogliere
e gestire proattivamente questa struttura
più articolata di bisogni in un’ottica tra-
sversale e olistica, per soddisfare diverse
prospettive e esigenze (figura 9).
Come coinvolgere il cliente affluent? E
quali sono le sue aspettative nei confronti della banca? Per rispondere a queste do-
mande, Doxametrics e Duepuntozero Research ha condotto un’indagine per ABI che si
è concentrata su un campione di 1200 italiani, tra i 25 e i 64 anni, caratterizzati da un
rapporto evoluto con internet e la multi-
canalità. Una clientela smart, con un alto
profilo finanziario e con un livello elevato
di conoscenza e di uso degli strumenti di-
gitali e dei device. Alla banca questi clienti
chiedono assistenza e un rapporto conti-
nuativo nel tempo e non limitato alla ven-
dita del prodotto. La quasi totalità del
campione, 8 clienti su 10, preferisce infatti
basare le proprie decisioni sulla relazione
con l’esperto o il promotore, indipenden-
temente dalla propria competenza finan-
ziaria. Solamente il 17% di questo gruppo
fig. 9
Life Cycle Advisory partendo da un nuovo modello di bisogni
Fonte: Prometeia
Una visione olistica del patrimonio delle famiglie determina implicitamente la necessità di analizzare e gestire una struttura più articolata di bisogni
Tutela del patrimonio e del tenore
di vita
Gestione delle esigenze
correnti/ordinarie
Ottimizzazionedelle scelte
di allocazionedel patrimonio
Accumulo di capitale/
generazionerendite nel LT
Efficiente preparazione al passaggio
generazionale
fig. 8
Equity crowdfunding: banche motore dell’innovazione
Fonte: StarsUp
Per il ruolo che gli riconosce la normativa, di garante del mercato e/o di operatore “già autorizzato”, la banca è motore dell’operazione
È inoltre ipotizzabile lo sviluppo di prodotti ad hoc per gli emittenti
Gestore “di diritto”di una piattaforma
Partner finanziario di una piattaforma “autorizzata”
Partner “a sistema” con una o più banche e una o più piattaforme autorizzate
“Co-gestione attiva” con un gestore autorizzato
(“white label”)
Possibili modelli operativi
fig. 10
Affluent: un cliente tra autonomia, bisogni di relazione e servizi evoluti
Fonte: Doxametrics e Duepuntozero ResearchBase: affluent (322 casi)
In famiglia gestiscono gli investimenti da soli: 79%
17%Mi affido al consigliodell’esperto dellabanca/promotore
38%Voglio delle proposte di inve-stimento da partedell’esperto dellabanca/promotore
28%Ho un mio precisoorientamento sul tipodi investimento madesidero sentire cosane pensa l’espertodella banca/promotore
17%Voglio una vetrinadelle diverse soluzioni di investi-mento e sono auto-nomo nelle scelte
Quale fra i seguenti atteggiamenti ritieni più vicino al tuo modo di agire quando devi fare delle scelte sui tuoi investimenti?% rispondenti
Protezione/sicurezza
Riserva/liquidità
Passaggio generazionaleCrescita Previdenza
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313·2014
di clienti vuole, invece, che la banca gli
offra una vetrina di soluzioni di investi-
mento tra cui scegliere autonomamente
(figura 10). Dunque i clienti affluent, pur
avendo un rapporto evoluto e quotidiano
con multicanalità e piattaforme digitali,
continuano a ritenere centrale nella loro
relazione con la banca, l’interazione con la
persona, sul web così come in filiale.
Il pricing è centrale per una gestione evo-
luta della customer experience da parte
delle banche. Secondo CapGemini, in uno
scenario di maturità digitale, la multicana-
lità da sola non è più sufficiente per distin-
guersi, ma è necessario applicare appositi modelli e
strategie di pricing dinamico, al fine di generare valore
per la banca e per il cliente. Non solo l’offerta del pro-
dotto, ma anche il prezzo può essere su misura, adattan-
dolo alle caratteristiche del consumatore e variandolo
durante l’intero ciclo della relazione con il cliente. In que-
st’ottica è necessario definire: una chiara regia del pricing
con un allineamento tra prezzo, offerta commerciale e
esigenze della clientela; un’accurata profilazione dei
clienti in termini commerciali, di compliance e di operati-
vità; un monitoraggio continuo del prezzo e delle perfor-
mance anche in relazione ai mutamenti del mercato
(figura 11).
PRB da anni sostiene e promuove l’approccio olistico che
mira a realizzare un sistema dove tutti gli elementi sono
collegati tra loro in perfetta armonia ed equilibrio. Nel
mondo bancario l’olismo si traduce concre-
tamente in consulenza affidabile, collabo-
razione, rapporto di fiducia, servizi semplici
e veloci, una filiale accogliente e intercon-
nessa con i device del cliente, tecnologie
che consentono la gestione dei processi or-
ganizzativi in modo da ridurre i costi ope-
rativi e aumentare l’efficienza (figura 12).
Vendere prodotti, acquisire nuovi clienti o
fare posizionamento? La definizione del-
l’obiettivo della propria presenza sul web è
il punto di partenza del percorso metodo-
fig. 11
Anche il prezzo è “su misura”
Fonte: CapGemini
Vorrei migliorare la capa-cità di ingaggio della mia clientela tramite una chiara identificazione
delle caratteristiche e l’offerta della soluzione più adatta... • Definizione di un sistema
di vendita guidato per la rete
• Identificazione di un portafoglio ottimale per ciascun profilo di clientela che consenta di agevolare il governo dell’offerta commerciale
fig. 12
La banca olistica
Fonte: PRB
La banca olistica è un ambiente confortevole: inserisco la mia tessera neltotem e mi registro. L’ambiente è servito da Wifi, posso operare con il mio
PC portatile, ho un cloud con i miei documenti e mi connetto a Skype.
fig. 13
Web marketing anche a portata delle banche territoriali
Fonte: CSE Consorzio Servizi Bancari
Per generare un’idea non servono budget importanti!
• Accordi con università per definire laboratori di idee• Concorsi per generazione di idee• Workshop con i dipendenti• ...
Web agency giovani, o locali
Contenitori per generazionedi idee
Obiettivi
Competenze
Valorizzazione digitaledel territorio
Vicinanza
Passaparola
Posizionamento
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logico strutturato da CSE Consorzio Servizi Bancari per supportare le banche che vo-
gliono avviare una attività di web marketing. Iniziative che sono alla portata anche delle
banche territoriali e che possono diventare laboratori di innovazione coinvolgendo le
realtà locali o gli stessi dipendenti (figura 13). L’integrazione tra quello che avviene in
internet e la relazione con approccio consulenziale che si costruisce in filiale è infatti il
fattore differenziante sul quale le banche territoriali de-
vono fare leva per dare efficacia e concretezza alle loro
campagne di web marketing.
Dimezzare il tasso di abbandono della clientela con una
app dedicata. i4C Analytics ha elaborato delle strategie
di fidelizzazione basate su processi che combinano dati
transazionali comunemente utilizzati dalle banche con
dati non strutturati provenienti da ricerche di mercato con
interviste a domanda aperta o dai social media attraverso
gli account Twitter finalizzati al customer care. L’applica-
zione parte dal calcolo tasso di abbandono tradizionale,
raccoglie e interpreta le informazioni non strutturate, fa
una classificazione delle motivazioni di insoddisfazione
del cliente e indirizza verso l’azione ottimale per preve-
nire l’abbandono. Il pilota, condotto su un cluster di
clienti fortemente digitalizzati e con alta propensione al
cambiamento, ha ottenuto un grande successo perché il tasso di abbandono è diminuito
di più della metà. In realtà questi strumenti di analisi possono essere applicati all’intero
ciclo di vita del cliente, dalla sua acquisizione, alle opportunità di up e cross selling, fino
alla fidelizzazione (figura 14).
Nella “customers influence era” – come la
definisce H-Art, i social media rappresen-
tano uno dei pilastri della strategia di Crm,
un canale proattivo per identificare e risol-
vere i problemi dei clienti, una piattaforma
di dialogo e di interscambio di informa-
zioni. E la prossima frontiera del customer
care sarà imparare a cogliere il momento
in cui il cliente ha bisogno di assistenza e
offrire il servizio in tempo reale, grazie a
device sempre più smart (figura 15).
Sono quattro le azioni che le banche pos-
sono mettere in atto sui social: creare la
community a partire dai propri clienti; in-
teragire con gli influencer che con le loro
opinioni potranno attivare nuovi contatti;
ascoltare i feedback e le indicazioni che
provengono dagli utenti; utilizzare le in-
fig. 14
Abbandoni dimezzati con una app
Fonte: i4C Analytics
acquisizione incremento del valore
riduzione del tempodi acquisizione
aumento opportunitàdi up/cross selling
strategie di fidelizzazioneanti-churn
AS-IS
abbandono
TEMPO
PROFITTO
TO-BE
fig. 15
Banche e social media
Fonte: H-Art
Mostrare il lato umano dietro al caring
APPROCCIO
Ascoltare gli utenti(e dimostrarglielo)
Farsi ricordaresfruttando al
massimo il propriotono di voce
Incanalare i suggerimenti
GLI ASPETTI DAVALORIZZARE
COMUNICANDOIL CARING
Essere reattivi è importante perchè 1 sola esperienza negativa online ne vale 12 positive
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formazioni raccolte per sviluppare nuovi prodotti e servizi in un
processo di co-creation. Investire sul social Crm significa curare la
relazione con il consumatore basandola sull’interazione e sulla
fiducia mirata a produrre valore per entrambi.
Innovare il modello di banca territoriale partendo dal suo punto
di forza, la relazione fiduciaria con il cliente e la sua conoscenza
approfondita, ma estendendone il presidio anche ai nuovi territori
digitali oltre a quelli fisici già consolidati. Questo l’obiettivo di
SNAP, la nuova piattaforma di Crm strategico evoluto di Cedacri
che tiene conto, da una parte, della conoscenza approfondita e
diretta della clientela e, dall’altra, mette le tecnologie digitali a
servizio dell’ecosistema economico locale (figura 16). La piatta-
forma ha una funzionalità predittiva dei comportamenti del
cliente e costruisce una matrice di valutazione delle azioni com-
merciali, proponendo in tempo reale offerte vantaggiose e mirate
a clienti potenziali così come a quelli attuali, in particolare, a chi
è individuato come ad alto rischio di abbandono. Inoltre, fidelizza
la clientela attraverso iniziative di couponing targettizzate.
Per NTT Data Italia, se le banche vogliono approcciare con suc-
cesso il target giovanile devono ricorrere a strumenti alternativi
a quelli tradizionali, così come ci viene testimoniato da alcune
esperienze internazionali in tal senso (figura 17). Si tratta, infatti, di un segmento di
clientela che non dispone di grossi capitali a causa dell’elevato tasso di disoccupazione,
che ha una bassa propensione alla spesa
rispetto ai prodotti bancari e esigenze at-
tuali estremamente limitate, sostanzial-
mente legate ai pagamenti. Lo sviluppo
nei giovani dell’attitudine al risparmio è
una attività che deve essere affrontata
dalle banche attraverso un’educazione fi-
nanziaria che deve iniziare già dall’età
scolare.
Per stabilire una relazione con questo tar-
get può essere utile, inoltre, veicolare pro-
mozioni attraverso lo strumento dei
coupon da acquistare tramite home ban-
king: la banca può così recuperare reddito,
non sulle commissioni, ma in base alla tran-
sazione per l’acquisto di ogni singolo cou-
pon. Questo porta vantaggio sia allo small
business sia al giovane utente.
Flavio Padovan, Caporedattore – Bancaforte
fig. 17
Giovani e risparmio, l’esperienza di Ekomini
Fonte: NTT Data Italia
fig. 16
Un Crm a misura di social
Fonte: Cedacri
Mutualizzazione delle tecnologie
Innovare radicalmente il modello di creazionedelle piattaformetecnologiche della banca per metterle a disposizionedell’ecosistemaeconomico locale:un nuovo indispensabilemodello di relazione
Conoscenza del cliente
Coniugare e valorizzare i dati del territorio fisico edei territori digitali del cliente percomprendere gli stili di vita e anticipare la lettura dei bisogni
Ekomini: educazione finanziaria e gestione del risparmio per la gen Y
Prodotto canadese, per la formazione finanziaria, che si basa su un utilizzo combinato di un salvadanaio fisico e di una soluzione
digitale, rivolta ai bambini (6-12 anni). Gli obiettivi sono di formazione sul risparmio, sulla spesa consapevole e sugli investimenti
EkominivillePiattaforma web diedutainment: mondovirtuale (stile Farmville)in cui vengono svolteattività sulla base deicrediti a disposizioneche corrispondono ai soldi ricevuti dai genitori e/o risparmiati dai ragazzi
Interfaccia per i genitoriPiattaforma web di gestione e monitoraggio per i genitori:configurazione delle componenti di gioco e verifica dei progressi formativi
SalvadanaiointerattivoCassaforte fisicacollegata al pc/mobile
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