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En esta guía encontrarán reflexiones que los ayudarán a crear y a fortalecer sus redes de telecentros. A lo largo de esta guía se tratan temas como la administración de las redes, la participación y colaboración eficaz de los integrantes, las estrategias y prácticas de comunicación que deberán adoptar dentro y fuera de la organización, la generación de ingresos para asegurar la sostenibilidad financiera de la red, el rol de las redes para el apoyo en la creación de contenidos y servicios para la inclusión digital de los telecentros, el monitoreo y evaluación que la gerencia de las redes de telecentros puede incorporar para saber cómo se desempeña la red, la colaboración de las redes de telecentros nacionales o subnacionales a nivel internacional y otros temas que los guiarán en la gestión eficaz de sus redes.
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Guía para Manejar las Redes de Telecentros: Diseñando una nueva fase del Movimiento de los Telecentros
Proyecto colaborativo de la comunidad de telecentre.org
Revisado por Meddie Mayanja, Manuel Acevedo, Silvia Caicedo y Claire Buré
Versión en Español:
Samuel DuBois – Traducción Paula Carrión – Coordinación y Revisión
Eiko Kawamura - Revisión
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Telecentro (sustantivo): Un telecentro es un lugar público donde las personas pueden acceder a computadoras, a Internet, y a otras
tecnologías digitales que les permitan recopilar información, crear, aprender, y comunicarse con otras personas, mientras desarrollen destrezas digitales esenciales. Aunque cada telecentro es diferente, su
enfoque común es el uso de las tecnologías digitales para apoyar el desarrollo comunitario, económico, educativo, y social—reduciendo el
aislamiento, tendiendo un puente sobre la brecha digital, promoviendo temas de salud, creando oportunidades económicas, e incluyendo a la juventud, por ejemplo.
Los telecentros existen en casi todos los países, aunque algunos tienen
otros nombres: centro público de acceso a Internet (PIAP), centro comunitario de conocimientos, infocentro, centro comunitario de
tecnología (CTC), centro comunitario de multimedia (CMC), telecentro comunitario de propósito múltiple (MCT), centro de servicios comunes / ciudadanos (CSC), telecentro escolar, etc.
Un telecentro es un lugar público de encuentro y aprendizaje cuyo propósito es
ampliar las oportunidades de desarrollo de grupos y comunidades en situación de
pobreza, facilitándoles el acceso y uso efectivo de las TIC. En estos espacios, la
gente puede utilizar computadoras con acceso a la Internet y otras tecnologías que
ayudan a recopilar información y a comunicar con otras personas al mismo tiempo
que desarrollan habilidades digitales. Cada telecentro es diferente pero todos
convergen en el uso de la tecnología para el desarrollo social y comunitario, lo cual
reduce el aislamiento, crea contactos, promueve temas relativos a la salud y crea
oportunidades económicas. Los telecentros existen en casi todo el mundo y son a
veces conocidos bajo diferentes nombres (por ejemplo centros rurales de
conocimiento, infocentros, centros de tecnología comunitaria, centros multimedia
comunitarios o telecentros escolares)
Definición en Wikipedia de un ―telecentro‖ http://en.wikipedia.org/wiki/Telecentre
octubre 29, 2009, 18:16 GMT
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Índice de Contenidos
SIGLAS 7
FIGURAS, RECUADROS Y TABLAS 8
PRESENTACIÓN 9
INTRODUCCIÓN A LA VERSIÓN EN ESPAÑOL 10
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN: UNA NUEVA PUBLICACIÓN SOBRE LAS
REDES DE TELECENTROS 11
1.1 ¿CÓMO SE RECONOCE UNA RED DE TELECENTROS AL VERLA? 13 1.2 PERO ¿EXACTAMENTE QUÉ SIGNIFICA „RED‟? 14
REDES DE TELECENTROS, ECOSISTEMAS, O ¿QUÉ…? 15 1.3 OTROS ACTORES EN LAS REDES DE TELECENTROS 16 1.4 ¿QUÉ IMPORTANCIA TIENEN LAS REDES DE TELECENTROS? 18 1.5 UNA BREVE HISTORIA DE TELECENTRE.ORG 19 1.6 ¿OTRO LIBRO MÁS SOBRE LOS TELECENTROS…? 22 1.7 ¿QUÉ ENCONTRARÉ EN ESTA GUÍA? 24 1.8 REFERENCIAS Y RECURSOS 26
CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE UNA RED DE TELECENTROS –
PREPARAR EL ESCENARIO PARA UNA CULTURA DE RED 29
2.1 DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE UNA RED DE TELECENTROS 29 UNA VISIÓN CLARA Y COMPARTIDA 30 REFORZAR LA INTERACCIÓN 30 ESTABLECER Y DAR SEGUIMIENTO A LOS OBJETIVOS 31 DAR FORMA A LA RED 32 LIDERAZGO EN UNA RED DE TELECENTROS 33 NORMAS Y RENDICIÓN DE CUENTAS 35 RECURSOS FINANCIEROS Y OTROS MEDIOS DE FACILITAR 37 ¿POR QUÉ FRACASAN ALGUNAS REDES? 38 2.2 ESTUDIO DE CASO: RED DE ECENTROS COMUNITARIOS DE LAS FILIPINAS, INC. 40 2.3 SUGERENCIAS BREVES PARA ADMINISTRAR UNA RED 41
CAPÍTULO 3. REDES PARTICIPATIVAS DE TELECENTROS – UN
EMPRENDIMIENTO COLECTIVO 43
3.1. LA PARTICIPACIÓN COMO MOTOR DE REDES DE TELECENTROS 44
4
EL COMPROMISO Y LA MOTIVACIÓN PARA CREAR UNA RED DE TELECENTROS 44 INVOLUCRAR A MIEMBROS EN LA RED 44 LIDERAZGO PARTICIPATIVO 46 CULTURA COLABORATIVA 48 PARTICIPACIÓN EFICAZ 48 3.4. REFERENCIAS Y RECURSOS 56
CAPÍTULO 4. ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS DE COMUNICACIÓN PARA UNA RED DE TELECENTROS 57
4.1 CREAR UNA ESTRATEGIA COMUNICACIONAL PARA LA RED 58 ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ PARA LAS COMUNICACIONES EN LA RED 58 COMUNICACIONES EXTERNAS 65 Y ¿LAS COMUNICACIONES PARA LOS TELECENTROS MIEMBROS? 67 4.2 ESTUDIO DE CASO – EL PROYECTO E3 EN SRI LANKA 68 4.3 SUGERENCIAS BREVES SOBRE LAS ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS DE
COMUNICACIONES EN LAS REDES DE TELECENTROS 71 COMUNICACIONES INTERNAS 71 COMUNICACIONES EXTERNAS 72 4.4 REFERENCIAS Y RECURSOS 72
CAPÍTULO 5. SUSTENTABILIDAD FINANCIERA PARA LAS REDES DE
TELECENTROS 73
5.1. LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LAS REDES DE TELECENTROS 73 DESAFÍOS FINANCIEROS PARA LAS REDES DE TELECENTROS 75 PLANIFICACIÓN PARA LA SUSTENTABILIDAD FINANCIERA 76 MOVILIZACIÓN DE RECURSOS DE FUENTES EXTERNAS: 78 EMPRESAS SOCIALES Y REDES DE TELECENTROS 80 TIPOS DE MODELOS DE EMPRESA SOCIAL PARA LAS REDES DE TELECENTROS 82 5.2. ESTUDIO DE CASO – ALIANZA DE PROYECTO CON LOS TELECENTROS EN MALÍ
84 ANTECEDENTES 84 EL PROYECTO 85 CÓMO SE DISEÑÓ 85 RESULTADOS DEL PROYECTO 86 APRENDIZAJES 86 5.3. SUGERENCIAS BREVES PARA LA SUSTENTABILIDAD FINANCIERA 87 5.4. REFERENCIAS Y RECURSOS 88
CAPÍTULO 6. CONTENIDOS Y SERVICIOS 89
6.1 EL ROL DE REDES DE TELECENTROS DE FACILITAR CONTENIDOS Y SERVICIOS
PARA LAS COMUNIDADES LOCALES 89 ATRIBUTOS DE CONTENIDOS Y SERVICIOS 91 TIPOS DE CONTENIDOS Y SERVICIOS 93
5
6.2 ESTUDIO DE CASO – MAPEO DE LOS CONTENIDOS PARA TELECENTROS POR LA
RED DE TELECENTROS DE BANGLADESH 96 6.3 SUGERENCIAS BREVES SOBRE CONTENIDOS Y SERVICIOS 100 6.4 REFERENCIAS Y RECURSOS 102 RECURSOS EN LA WEB 102 ANEXO 6.1: HISTORIAS DE CAMBIOS EN LA COMUNIDAD 105 ANEXO 6.2: MATRIZ PARA EL MAPEO DE CONTENIDOS 108
CAPÍTULO 7. COLABORACIÓN INTERNACIONAL ENTRE REDES DE TELECENTROS 111
7.1 POTENCIAL Y EXPERIENCIAS QUE SURGEN DE LA COLABORACIÓN ENTRE REDES
DE TELECENTROS 111 FORMAS DE TRABAJO INTERNACIONAL ENTRE REDES QUE VAN SURGIENDO 112 EXPERIENCIAS EN LA COLABORACIÓN ENTRE REDES 115 DESAFÍOS PARA LA COLABORACIÓN ENTRE REDES 116 7.2 ESTUDIO DE CASO – LA ACADEMIA DE TELECENTRE.ORG 117 ANTECEDENTES 119 CÓMO FUNCIONA 119 RESULTADOS INICIALES 120 7.3 SUGERENCIAS BREVES SOBRE LA COLABORACIÓN INTERNACIONAL ENTRE REDES
DE TELECENTROS 120
CAPÍTULO 8. MONITOREO, EVALUACIÓN Y APRENDIZAJE PARA LAS REDES DE TELECENTROS 122
8.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE LA EVALUACIÓN 122 DEMARCACIÓN I: DEFINIR LA ENTIDAD A EVALUAR 123 DEMARCACIÓN II: FORMULAR LAS PREGUNTAS PARA LA EVALUACIÓN 123 DISEÑO I: EL MARCO EVALUATIVO 124 DISEÑO II: LA LÍNEA DE INTENCIÓN 130 INVESTIGACIÓN 134 EVALUACIÓN INICIAL – RESPONDER A PREGUNTAS 134 DEVOLUCIÓN A LA POBLACIÓN 134 RIESGOS 134
CAPÍTULO 9. SINTETIZARLO TODO: LA GERENCIA INTEGRAL DE LAS
REDES 136
9.1 ¿CÓMO SE ARMAN TODAS LAS PARTES? 136 9.2 SIGUIENDO POR EL SENDERO DE LA RED 136 9.3 UNA MIRADA INTEGRADA HACIA EL MANEJO DE LAS REDES DE TELECENTROS 137 9.4 EFECTOS VIRTUOSOS EN LA RED 141 9.5 REFERENCIAS Y RECURSOS 145
6
CAPÍTULO 10. UNA MIRADA HACIA EL FUTURO: REDES QUE EMPODERAN 146
10.1 FORMULAR UNA ESTRATEGIA DE TRABAJO EN RED, PARA LAS REDES DE
TELECENTROS 147 10.2 REDES QUE AGREGAN Y REDES QUE FACILITAN 149 10.3 ANÁLISIS DE LAS REDES, PARA LAS REDES DE TELECENTROS 155 10.4 REDES DE TELECENTROS COMO ACTORAS EN LAS POLÍTICAS NACIONALES
SOBRE LAS TIC 158 10.5 PROGRAMAS DE VOLUNTARIOS/AS PARA LAS REDES DE TELECENTROS 159 10.6 TELECENTROS 3.0 161 10.7 REFERENCIAS Y RECURSOS ÚTILES 165 ANEXO 10.1 MATRIZ DE INTER-DEPENDENCIAS PARA LAS REDES DE TELECENTROS
167
7
SIGLAS
AED Academia para el Desarrollo Educativo ATN Associação Telecentro de Informação e Negócios (Asociación
Telecentro de Información y Negocios del Brasil) BCTN Red de Telecentros Comunitarios de Burundi BdP Base de la Pirámide
BTN Red de Telecentros de Bangladesh CAICC Centro de Apoio à Informação e Comunicação Comunitária
(Centro de Apoyo a la Información y Comunicación Comunitaria) CeC eCentro Comunitario CRID Centro Rural de Inclusión Digital en el Brasil
CTSP Programa de Destrezas Tecnológicas Comunitarias de Microsoft FATEMA Federation des Telecentros du Malí (Federación de Telecentros en
Malí) GCC Centro Mundial de la Comunicación
ICTA Agencia de la Tecnología de la Información y Comunicación de Sri Lanka ICT4D Información y Comunicación para el Desarrollo
IDRC Centro de Investigación para el Desarrollo Internacional IKB Base de Información y Conocimientos
IRRI Instituto Internacional de Investigación sobre el Arroz IUT/UIT Unión Internacional de las Telecomunicaciones KenTel Red de Telecentros de Kenia
KM Gestión de los Conocimientos KS Compartir Conocimientos
MyE Monitoreo y Evaluación MSN Red de Microsoft (Messenger) NCC-ICT Centro Nacional de Computación de la Comisión de TIC
ONG Organización No Gubernamental OVOP En cada aldea, un portal
PhilCeCNet Red de eCentros Comunitarios de las Filipinas, Inc. RKB Banco de Conocimientos sobre el Arroz RTN Red de Telecentros de Ruanda
COSUDE Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación PYME Pequeña y Mediana Empresa
TASA Asociación de Telecentros de Sudáfrica TCN Red de Telecentros TTN Red de Telecentros de Tanzania
UEM Universidad Eduardo Mondlane (Maputo) USAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
KEC Conferencias para el Intercambio de Conocimientos tPCA Academia Filipina de eCentros Comunitarios ―telecentre.org‖ CeCNet Red de eCentros Comunitarios de las Filipinas
TBI Telecentros de Negocios e Información en el Brasil PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
VNU Voluntarios de las Naciones Unidas WSIS Cumbre Mundial de la Sociedad de la Información (Túnez, 2005)
8
FIGURAS, RECUADROS Y TABLAS
Figura 1.1 Descripción de un ecosistema de telecentros Figura 1.2 Estrategias de red y otros pilares del programa de telecentre.org
Figura 4.1 Ciclo de Comunicación Interna Figura 4.2 Plataforma de Comunicaciones de la Red de Telecentros Figura 6.1 El Ecosistema de la Comunidad de Telecentros
Figura 8.1 Descripción del Proceso de Evaluación Figura 8.2 Línea de Intención o Teoría del Programa de la Red de
Telecentros Figura 10.1 Elementos Clave para la Estrategia de Trabajo en Red Figura 10.2 Representación de una Red Bidimensional
Figura 10.3 Representación de una Red Tridimensional o Espacial
Recuadro 1.1 Hoja de Datos sobre la Comunidad de telecentre.org Recuadro 4.1 Plantilla para la Estrategia de Comunicación
Recuadro 5.1 Lograr sustentabilidad institucional: el Programa Comunitario del Brasil
Recuadro 5.2 Ampliando el mercado de los telecentros: Escuela de Cocina
(y otros servicios) Recuadro 6.1 Portal en-línea para el directorio de servicios de entrada
desarrollado por los telecentros en Bangladesh Recuadro 6.2 Telecentros de Negocios e Información (TBI) en el Brasil. Recuadro 7.1 El ―Times‖ de los Telecentros: propuesta de colaboración
internacional entre redes Recuadro 10.1 Examinando un ejemplo de agregar y facilitar las redes
Cuadro 4.1 Ejemplo simplificado de cómo describir los elementos operativos
de una estrategia de comunicaciones
9
PRESENTACIÓN
Me alienta que las redes de telecentros hayan inmortalizado sus aprendizajes de la
experiencia sobre la creación y gestión de las redes desde el 2005, especialmente porque ya
no hay ninguna controversia: las redes son la nueva norma para organizar y manejar
exitosamente los telecentros. Por lo tanto, esta iniciativa representa un gran aporte por las
redes y para ellas, así como para la comunidad mundial de telecentros en general.
Este resultado, Guía para Manejar las Redes, aborda los aspectos prácticos que enfrentan las
redes en forma cotidiana. Analiza los desafíos y propone soluciones desde las perspectivas de
las personas que hacen realmente el trabajo. Como documento viviente, actualizado
continuamente por los aportes múltiples del sistema wiki, la Guía anima a la comunidad de
telecentros a fortalecerse conjuntamente y compartir sus experiencias y perspectivas durante
muchos años más.
Agradezco a las/los líderes y ejecutores de redes que dedicaron su tiempo para escribir los
varios capítulos de esta Guía: José Avando Souza Sales (ATN Brasil), Sulah Ndaula
(UgaBytes, Uganda), Aminata Fofana (Afriklinks, Malí), Mahmud Hasan (Red de Telecentros
de Bangladesh), María Teresa M. Camba (PhilCeCNet, Filipinas), Kemly Camacho (Sula Batsu,
Costa Rica), Paula M. Carrión (Infodesarrollo, Ecuador), y Manuel Acevedo (consultor en
ICT4D, Argentina). Mi más profundo agradecimiento también para los miembros de la
comunidad de telecentre.org que revisaron y dieron su útil retroalimentación a estos
autores/as.
Esta Guía fue co-revisada por Manuel Acevedo (Argentina), Claire Buré (Chile), Silvia
Caicedo y el sotoscrito (telecentre.org, Canadá). La publica telecentre.org
(www.telecentre.org) y está disponible en-línea y (pronto) como un wiki actualizable.
Finalmente, esta Guía representa lo máximo de lo que telecentre.org y el movimiento de los
telecentros ofrecen: colaborar para compartir experiencias y mejores prácticas con miras a
hacer que los telecentros estén fuertes, mejores, más sostenible y más pertinentes para las
personas a quienes sirven.
Felicitaciones. Estoy orgulloso de estar en su compañía, trabajando con ustedes.
Meddie Mayanja
Oficial Ejecutivo de Programa
telecentre.org
10
INTRODUCCIÓN A LA VERSIÓN EN ESPAÑOL
Me complace presentar la versión en español de la Guía para Manejar Redes de Telecentros,
especialmente cuando en Latinoamérica y El Caribe hemos atravesado por un largo, pero
satisfactorio proceso, para la formación de nuestra propia Red de Telecentros, una red
integrada por veintiún organizaciones en la región.
En esta guía encontrarán reflexiones que los ayudarán a crear y a fortalecer sus propias
redes, serán ustedes quienes deberán apropiarse del contenido de estás páginas, ajustándolo
a su propia realidad y contexto. A lo largo de esta guía se tratan temas como la
administración de las redes, la participación y colaboración eficaz de los integrantes, las
estrategias y prácticas de comunicación que deberán adoptar dentro y fuera de la
organización, la generación de ingresos para asegurar la sostenibilidad financiera de la red,
el rol de las redes para el apoyo en la creación de contenidos y servicios para la inclusión
digital de los telecentros, el monitoreo y evaluación que la gerencia de las redes de telecentros
puede incorporar para saber cómo se desempeña la red, la colaboración de las redes de
telecentros nacionales o subnacionales a nivel internacional y otros temas que los guiarán en
la gestión eficaz de sus redes.
Agradecemos a todas las personas que contribuyeron con la creación de esta guía cuya
primera versión fue publicada en inglés como WikiBook y que ahora es presentada en
español, gracias a la colaboración del Instituto Internacional para la Comunicación y el
Desarrollo - IICD a través de la traducción realizada por Infodesarrollo (Ecuador), el apoyo de
la fundación Telecentre.org y la participación de miembros de la Red de Redes de Telecentros
de Latinoamérica y El Caribe. Esperamos que este pequeño pero significativo esfuerzo sea de
utilidad para todas las redes de telecentros de habla hispana.
José Avando Souza Sales
Presidente del Consejo Directivo
Red de Redes de Telecentros de Latinoamérica y El Caribe
11
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN: UNA NUEVA PUBLICACIÓN SOBRE
LAS REDES DE TELECENTROS
Manuel Acevedo Ruiz
Los telecentros comunitarios, o simplemente ‗telecentros‘ como se suelen
llamar, han existido desde mediados de los años 1980 en Escandinavia, Canadá y los Estados Unidos – casi desde que Internet ha estado disponible al
público en general. Se extendieron a fines de los 1990 por los países en vías de desarrollo, con el reconocimiento cada vez más universal de la importancia estratégica para el desarrollo humano de políticas para el acceso universal a
los servicios de información y comunicación. En 1997, las Naciones Unidas resaltaron la necesidad de acceso universal a los servicios de TIC:
Hemos concluido que la introducción y uso de TIC y gestión de la información debe ser un elemento integral de los esfuerzos prioritarios por el Sistema de las Naciones Unidas para promover y asegurar el
desarrollo humano sostenible para todos y todas; por lo tanto decidimos asumir el objetivo de establecer el acceso universal a los servicios
básicos de comunicación e información para toda persona (Comité Administrativo y Coordinador de la ONU).
En muchos países del mundo, la única manera viable de alcanzar el acceso universal ahora y a mediano plazo será mediante el acceso compartido,
particularmente para las personas empobrecidas. C.K. Prahalad1 anota:
La búsqueda de una solución para este problema se ha enfocado en diferentes formas de acceso compartido, en las cuales se ponen a
disposición computadoras públicas en entornos de apoyo que cobran al usuario/a sólo por el tiempo que la ocupe. Los modelos concretos con
este enfoque son tan diversos como la propia base de la pirámide, pero en aras de la sencillez, los diremos a todos ―telecentros‖ (en Fillip y
Foote, p. i).
Desde mediados de los 2000 ha llegado al escenario un nuevo actor para el
acceso universal: el teléfono móvil. Y es el único aparato digital imaginable que podrá conectarse a Internet para lograr el acceso universal a las TIC en el
futuro previsible (individualmente o incluso a nivel familiar). Sin embargo, aunque sus capacidades crecen a grandes pasos, los teléfonos móviles todavía adolecen de limitaciones significativas (pantallas chiquitas, restricciones para
ingresar información, altos costos de conectividad, etc.).
1 C.K. Pralahad es muy conocido por sus ideas de extender el empoderamiento y consumo entre los individuos pobres en „La Base de la Pirámide‟, término popularizado en su libro La Fortuna en la Base de la Pirámide:
Erradicar la Pobreza mediante las Ganancias (2006, Wharton School Publishing).
12
Esto nos llevaría a entender el acceso universal de manera diferente y más integral. Así como la ‗brecha digital‘ evolucionó de un concepto estrictamente
infraestructural a la combinación de infraestructura, capacidad y contenido (Acevedo, 2005), podremos hablar de un ‗acceso efectivamente universal‘ que
no depende sólo de aparatos; sino que integra aparatos, bienes, servicios y contextos para que las personas puedan usar las TIC eficazmente. Los telecentros continúan cumpliendo un rol clave para permitir mayores niveles
de conectividad, haciéndose aún más importantes mientras mayor sea la diversidad y complejidad de los bienes y servicios de las TIC. Los telecentros
ayudan a su población usuaria a capacitarse en las TIC, a buscar contenidos pertinentes, a aprovechar una creciente gama de servicios y a conectarse con
otros usuarios/as (al otro lado de la ciudad o del planeta) – todo dentro del ‗entorno de apoyo‘ que mencionó Prahalad. Por lo tanto, ahora que los telecentros se convierten en recursos comunitarios para el desarrollo humano,
más allá de su rol inicial como puntos de acceso para las tecnologías, serán reconocidos cada vez más como actores fundamentales para ampliar los
beneficios y oportunidades de usar las TIC2.
Apenas los primeros telecentros se lanzaron en un país, particularmente en las
naciones en vías de desarrollo durante el segundo lustro de los 1990, algunos ejecutores/as y formuladores/as de políticas buscaron reunir a esos
telecentros para compartir sus experiencias, información, materiales de capacitación, etc. El bajo nivel de desempeño causó muchas ‗muertes prematuras‘ entre las primeras olas de los telecentros. Las redes de
telecentros fueron importantes – al menos en el papel - aun antes de las grandes masificaciones nacionales de los telecentros. Pero no fue fácil, y
requeriría más tiempo.
Hasta hace pocos años, la mayoría de los telecentros estaban bastante
aislados entre sí. Aun las iniciativas nacionales que nacieron con la intención de trabajar en red, como en Jordania a partir del 2000, funcionaron
esencialmente como telecentros individuales que compartían únicamente la gerencia de su programación y su financiamiento. Aun los debates entre las asociaciones nacionales de telecentros (especialmente en América Latina) en
diciembre 2001 a vísperas del Congreso Mundial de Redes Ciudadanas en Buenos Aires no llevaron a ningún resultado ni avance significativo. Sin
embargo, este evento probablemente sí ayudó a preparar el camino hacia redes más extensas, camino facilitado significativamente por las cadenas de reuniones y contactos posibilitadas por el proceso de la Cumbre Mundial de la
Sociedad de la Información (2003 – 2005). Realmente fue cuando la iniciativa telecentre.org comenzó en el 2006 que se lograron avances significativos en
2 De hecho, las definiciones más avanzadas de la brecha digital se refieren a la inequidad en acceso a los beneficios y oportunidades posibilitados por las TIC.
13
las redes de telecentros, mediante un esfuerzo abierto, organizado y deliberado de alcance mundial.
1.1 ¿Cómo se reconoce una Red de Telecentros al verla?
¿Es posible unificar la definición de una Red de Telecentros (TCN)? Quizá, pero ya que esta publicación es más práctica que académica, prefieren caracterizar a las redes de telecentros mediante las atribuciones que aparecen
comúnmente. Después de todo, las redes de telecentros podrán variar significativamente de un país a otro: algunas son informales vínculos entre
pocas docenas de telecentros, pero otras son programas nacionales muy estructurados que incluyen a cientos de telecentros individuales.
Meddie Mayanja, de la iniciativa del programa de telecentre.org, describe algunos de los atributos clave de una red de telecentros:
o Una alianza de ejecutores/as (que creen en el poder de colaborar para aprender y encontrar soluciones para sus problemas);
o Un foro para el intercambio de ideas y experiencias; y
o Una plataforma para la acción para incrementar el impacto social y económico de los telecentros populares (Mayanja, 2008).
Además, podríamos decir que una red de telecentros fomenta la colaboración
de telecentros, ayudando a representarlos y canalizar sus voces, sirviendo también como repositorio dinámico de recursos para sus telecentros miembros. Más ampliamente, las redes fortalecen a todo el ecosistema de
telecentros — actuando como puntos de conexión entre actores clave y sosteniendo relaciones entre activistas, investigadores/as, y socios de
desarrollo.3
Algunos parámetros de las redes, aplicadas en el caso de los telecentros,
pueden ayudar a caracterizarlas, incluyendo las siguientes características:
o Tamaño: Las redes pueden constar de hasta 100 nodos, de 100 a 500,
ó más de 500;
o Cobertura regional: Puede ser local, seccional / provincial, nacional, regional, mundial;
o Madurez: Puede describir etapas de ‗infancia‘ (hasta 2 años),
3 Véase http://www.telecentre.org/notes/Network_support para más información.
14
‗adolescencia‘ (2-4 años), y ‗adultez‘ (más de 5 años).4
o Institucionalidad: Varían de formales a semi-formales e informales.
La mayoría de impulsores/as de redes de telecentros hallarán las
características de sus redes entre los atributos mencionados. Otras características y comportamientos de las redes se describen más
detalladamente en el Capítulo 10.
1.2 Pero ¿exactamente qué significa „red‟?
Las redes están de moda. Todo el mundo está una red (o varias) y muchas
diferentes organizaciones se describen como ‗redes‘. Veremos las redes como algo normal, como están en todas partes. Pero, así como pasa con otros
conceptos cruciales (como la ‗calidad‘ o ‗excelencia‘) el concepto termina sin significar nada. Kilduff y Tsai (2008) comentan:
A veces parece que el paradigma de la red está en peligro de ser
víctima de su propio éxito – invocado por prácticamente toda investigación organizacional, incluido en casi todo análisis, y sin
embargo extrañamente ausente como conjunto distintivo de ideas (p. 9).
Por eso es apropiado pausar brevemente para concertar un concepto común de la red, sin entrar en sutilezas teóricas. Si vamos a conversar, analizar y
tomar decisiones sobre las redes, vale la pena pensar sobre su significado (reconociendo que hay numerosas interpretaciones de sus alcances). A su nivel más básico, una red puede entenderse como un conjunto de nodos
interconectados. Los nodos interactúan por algún tipo de conexión o canal: puede ser un enlace electrónico, o una conversación ‗física‘ tomando té. Cada
nodo y conexión pueden exhibir características diferentes. Por ejemplo, los nodos pueden variar en términos de responsabilidad o influencia, mientras que las conexiones podrán variar en su intensidad o en términos de las
transacciones que permiten5.
El atributo „conectado‟ es fundamental. Una red existe siempre que interactúen sus nodos, sean personas, unidades u organizaciones. La interacción puede tener varias formas: compartir información, transacciones,
proyectos, campañas, etc. Así como una bicicleta necesita movimiento
4 El proceso de madurez también puede incluir un período de decaimiento, como se ha observado en muchas redes. Sin embargo, en vez de llevar a la „muerte‟ de una red, esta etapa puede llevar en muchos casos a la transformación, una reformulación crítica o inclusión en una red más grande.
5 Hay muchas maneras de caracterizar los nodos y conexiones, como indican Anheir y Katz (2005, 2006).
15
constante para andar sin caer, así también un conjunto de nodos necesita estar activamente conectados para constituir una red. En otras palabras, algunos nodos en una red estarán actuando en conjunto en un determinado
momento. Si no, simplemente constituyen lo que generalmente llamaríamos un ‗grupo‘, por motivos de identidad, intereses o afinidades. Podemos
expresar esto como una fórmula sencilla: Red = Grupo + Actividades conjuntas.
Las redes no necesitan indefectiblemente un centro, aunque muchas tienen
uno o más conjuntos de nodos concentrados que pueden llamarse ‗hubs‘ (intersecciones). A comparación de las estructuras orgánicas más tradicionales
o jerárquicas, las redes tienden a ser más flexibles y modularizables. También pueden ser más eficientes, por ejemplo en la distribución de la información.
Como se mencionará en el capítulo final, hay varias maneras de describir o caracterizar las redes, con las respectivas técnicas para analizarlas. Por lo pronto, conviene diferenciar entre las redes sociales (entre individuos) y
redes organizacionales (entre las entidades, o dentro de ellas cuando sean grandes). Las redes organizacionales típicamente tienen uno o más propósitos
explícitos, mientras que las redes sociales sirven principalmente para las comunicaciones entre las personas. Adicionalmente, una red organizacional es productiva; produce algo concreto (es más que sólo un conjunto de
contactos). Las redes de telecentros, por estas razones, son redes organizacionales.
Redes de telecentros, ecosistemas, o ¿qué…?
Por motivos prácticos, conviene ampliar el concepto de la Red de Telecentros
al de un ecosistema de telecentros, término acuñado por telecentre.org en el 2006. Un ecosistema de telecentros reconoce a los actores dentro y fuera
de la Red de Telecentros, como ilustra la Figura 1.1 a continuación.
Figura 1.1: Descripción de un ecosistema de telecentros
16
Un criterio estrecho de la Red de Telecentros incluiría sólo los telecentros, sin otros actores pertinentes (como universidades, o la administración municipal, por ejemplo). Un criterio más correcto y abierto incluiría también a
estos actores externos, en una Red de Telecentros más amplia. Después de todo, las geometrías de las redes se basan más en la colaboración que
estrictamente en la identidad nodal: importa más lo que uno haga que quién uno sea. Es esta segunda interpretación más abierta de las redes de telecentros que se usará en esta Guía, reconociendo a los actores que no son
telecentros como otro tipo de nodo que puede participar de las actividades de red de varias maneras. Este tema se tratará más detalladamente en la
siguiente sección bajo ‗Otros actores en las redes de telecentros‘.
Viendo la red de telecentros como club, lo que importa no es que los actores que no son telecentros ingresan formalmente como ‗miembros con voz y votos‘ o sólo con pases para entrar temporalmente. Lo que sí importa es
comprender su potencial para colaborar hacia los objetivos de nuestras redes de telecentros.
Actualmente, los protagonistas del movimiento de los telecentros son los gobiernos nacionales, negocios, organizaciones internacionales y sociedad
civil. En general, los gobiernos tienden a liderar el desarrollo y ejecución de las políticas públicas de las TIC, y el sector privado facilita y financia las acciones
alineadas con sus estrategias corporativas. Las organizaciones internacionales (los organismos de la ONU – el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, la UNESCO o la Unión Internacional de las Telecomunicaciones –
los bancos de desarrollo las entidades como el Centro de Investigación para el Desarrollo Internacional (IDRC) en Canadá) aportan recursos y comparten
conocimientos para mejorar la gestión de las redes de telecentros. Y en cada vez más casos, la sociedad civil asume la responsabilidad de manejar las redes de telecentros.
1.3 Otros actores en las redes de telecentros
Como ya se mencionó, los ecosistemas de telecentros pueden incluir muchos tipos diferentes de entidades que aportan y actúan dentro de las redes de
telecentros, como nodos de estas redes. Veamos sus posibles roles, teniendo presente que las redes siempre pueden beneficiarse de las contribuciones del
apoyo genuino adicional.
o Universidades: Las universidades brindan las destrezas para
futuros/as ingenieros, gerentes, médicos, sociólogos y otros profesionales en un país. También ayudan a educar a las personas como
ciudadanas de una sociedad más armoniosa. Con este doble motivo, las universidades están bien ubicadas como importantes socios de las redes de telecentros. Una colaboración nacional se beneficiaría cuando las/los
17
estudiantes perfeccionan sus destrezas técnicas en materia de las TIC, brindando apoyo a los telecentros como práctica (empleo durante vacaciones, pasantía) o en-línea, brindando soporte técnico, por
ejemplo6. Las/los estudiantes y profesores también pueden ayudar a proporcionar o adaptar el contenido de la capacitación en las áreas
temáticas de interés para los telecentros (agricultura, salud, comercio, derechos civiles, etc.). Las universidades también pueden ayudar a realizar valiosa investigación con las redes de telecentros, como pocas
otras instituciones.
o Negocios: Como parte de sus programas de Responsabilidad Social
Corporativa e incluso sin tales programas, las compañías pueden contribuir a las operaciones de una red de telecentros. Pueden aportar
la experticia técnica / gerencial, los equipos, la conectividad y la colaboración tan importante de voluntarios/as de las empresas. Las compañías también pueden facilitar el ingreso de las redes de
telecentros en los proyectos específicos de desarrollo con los que trabajen. Las compañías de TIC como Microsoft, Telefónica o Cisco (u
otras más pequeñas) pueden cumplir roles valiosos.
o Organismos de desarrollo / ONG de desarrollo: Las entidades multilaterales (como PNUD, UNESCO, UIT, IDRC, Fundación Soros) y
bilaterales (DFID del Reino Unido, COSUDE de Suiza, o Intermon-Oxfam de España) han apoyado al movimiento de los telecentros
durante años, y continúan cumpliendo roles significativos. Un buen ejemplo fue la UIT con sus ‗Telecentros Comunitarios de Propósito Múltiple‘7. Estas organizaciones están bien ubicadas para examinar las
experiencias alrededor del mundo, y conjuntamente con los impulsores/as de los telecentros, pueden plasmar los conocimientos
aplicables para adelantar el trabajo y desempeño de estas redes.
o Medios de comunicación social: Con el advenimiento de un ambiente Web 2.0 en Internet, se han multiplicado los canales mediáticos,
alcanzando a nuevas comunidades. Los medios pueden dar aportes especiales a las redes de telecentros: (i) aumentando la visibilidad de
los telecentros para el público en general y públicos especializados, (ii) fortaleciendo la capacidad de comunicación pública de las redes de telecentros, y (iii) enriqueciendo el rol de los telecentros como
consumidores / proveedores de noticias e información que fluyen por canales mediáticos.
o Gobiernos: Son ampliamente reconocidas las incontables contribuciones que puede hacer la administración pública a los telecentros y sus redes. Su participación como (poderosos) miembros
de los ecosistemas de telecentros puede darse simultáneamente a
6 Este tipo de intercambio se dio en Canadá en la Universidad de Cabo Breton con uno de los primeros programas de telecentro en la provincia de Nueva Escocia a fines de los años 1990.
7 http://www.itu.int/ITU-D/univ_access/telecentres/
18
niveles nacionales (con las redes de telecentros) y locales, con el apoyo de las administraciones municipales para los telecentros en su jurisdicción. Un área particularmente interesante de participación
gubernamental en términos del contenido y los servicios sería impulsar iniciativas de servicios de e-gobierno en gran escala, utilizando los
telecentros como el medio de prestación principal.
Como veremos en el Capítulo 10, la gestión eficaz de las redes de telecentros
puede ayudar a organizar las contribuciones de estos actores que no son telecentros, para lograr los efectos sinérgicos de la red. Esto requiere una
consideración detenida de (i) las posibles funciones de cada actor, (ii) los aspectos gerenciales de las redes de telecentros (tema de los Capítulos 2-8) y
(iii) las acciones de colaboración entre ellos (por ejemplo, entre un consorcio corporativo de TIC y una universidad nacional). La finalidad central es derivar un valor agregado de su participación, en lugar de múltiples contribuciones
aisladas.
1.4 ¿Qué importancia tienen las redes de telecentros?
Independiente a las características específicas de una red de telecentros, la mayoría de sus participantes tienen un sentido instintivo de sus beneficios
para un determinado telecentro, así como para la ‗comunidad‘, (la propia entidad de la red) incluyendo algunas de las siguientes:
o Combinación de recursos financieros y tecnológicos – por ejemplo, poder negociar mejores costos para la conectividad;
o Mejor acceso a los conocimientos e información;
o Canales de distribución más amplios para los contenidos y servicios;
o Mayor colaboración – por ejemplo, al emprender en un proyecto
conjunto entre varios telecentros unidos;
o Orientación descentralizada – por ejemplo, ejecutando decisiones colectivas mediante acciones coordinadas a nivel local;
o Apoyo mutuo y reducción de riesgos – por ejemplo ante suspensión de financiamiento de donantes o legislación inconveniente;
o Apoyo para actores menores (no todos los telecentros tienen iguales estructuras o ‗robustez‘);
o Mayor flexibilidad, por el funcionamiento en red (antes que como una
mera asociación de telecentros); y
o Representación más eficaz al poder interactuar con entidades de mayor
nivel, incluyendo el gobierno. Por ejemplo, interactuar con el ministerio nacional para influir en sus políticas en materia de las TIC con medidas socialmente incluyentes – estaría fuera del alcance de un solo telecentro
o un grupo de éstos.
19
De su experiencia, la gente de redes sabe que su participación implica un costo en términos de tiempo, recursos humanos y, hasta cierto punto, dinero. El desafío es lograr los beneficios esperados de la participación de la red de
maneras que justifiquen los costos.
Estos beneficios no surgen espontáneamente y, aunque lo hicieran, serían limitados y coyunturales. Las redes no se manejan solas; no tienen ‗piloto automático‘ que les impulse sin ninguna intervención. La gestión de redes de
cualquier tipo (incluyendo los telecentros) es un estilo gerencial relativamente nuevo. Su dificultad adicional es que la mayoría nos formamos en ámbitos
más jerárquicos o tradicionales (en los estudios, el trabajo, la familia o la sociedad en general). Usualmente aplicamos el ‗ensayo y error‘ para buscar
estrategias y prácticas apropiadas para que nuestras redes alcancen el potencial que intuitivamente creemos que tienen. Estas razones nos impulsan a tratar de ampliar nuestros conocimientos del manejo de las redes de
telecentros – tema central de este documento – con sus problemas y factores específicos.
1.5 Una breve historia de telecentre.org
telecentre.org es una red mundial de personas y organizaciones comprometidas con aumentar el impacto social y económico de decenas de
miles de telecentros populares, haciéndolos más fuertes, dinámicos, y eficaces en sus servicios. Impulsa un movimiento mundial que ayuda a las comunidades por todo el mundo a unirse a la sociedad del conocimiento a su
manera. Al invertir en las redes y organizaciones que trabajan directamente con los telecentros, telecentre.org marca una diferencia alrededor del mundo,
ayudando a mejorar a las comunidades y empoderando a la gente.
La iniciativa del programa de telecentre.org se lanzó en noviembre 2005 en la
Cumbre Mundial de la Sociedad de la Información en Túnez. Es el producto de un programa conjunto de inversión social programa por el Centro de
Investigación para el Desarrollo Internacional (IDRC), Microsoft y la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE). El programa brinda asistencia financiera y técnica para las redes y organizaciones de telecentros
alrededor del mundo. Este programa de inversión social está ubicado actualmente en el IDRC (Ottawa, Canadá), pero socios en todo el mundo están
asumiendo cada vez más sus funciones fundamentales.
Pero telecentre.org es mucho más que un programa de inversión social. Es
una comunidad que reúne a personas y organizaciones del mundo que creen que los telecentros cumplen un rol importante en el desarrollo. Este grupo
incluye gerentes de telecentros, dirigentes de redes, organizaciones sin fines de lucro y otras de la sociedad civil; corporaciones, gobiernos y organismos
20
internacionales de desarrollo — todos uniendo fuerzas por aumentar el impacto social y económico de telecentros populares alrededor del mundo.
Las redes de telecentros son los nervios y conectores de esta compleja red de relaciones interdependientes que procuran ayudar a los telecentros a crear
impactos sociales y económicos más fuertes en las comunidades a las que sirven. Los socios comparten sus experiencias, destrezas, innovaciones y recursos.
21
Recuadro 1.1: Hoja de Datos sobre la Comunidad de telecentre.org
telecentre.org tiene dos roles: proyecto de desarrollo en ICT4D y red como tal.
Y para los fines de esta Guía, tiene la ventaja de ser conocido para muchas personas que forman parte de las redes de telecentros en todo el mundo.
telecentre.org ejecuta sus actividades en cuatro ejes programáticos principales: Investigación, Academia telecentre.org, Contenidos y
servicios y Trabajos en red. Considera el fortalecimiento de capacidades y el intercambio de conocimientos como temas transversales. telecentre.org
explota deliberadamente los efectos sinérgicos de estos ejes de la Red, ya que en la mayoría de los cases se complementan y fortifican mutuamente. La Figura 1.2 ilustra la relación entre estos componentes del programa, que
pueden describirse como ‗simbióticos‘ (Mayanja, 2008).
Figura 1.2: Estrategias de red y otros pilares del programa de telecentre.org
telecentre.org: Somos…
Una comunidad mundial de más de 200 redes y
organizaciones que trabajan con 80.000 telecentros populares
Distribuidos entre 70 países
y llegando a 40’000.000 usuarios/as de telecentros
Una comunidad virtual con 3000 + miembros en-línea que interactúan en
inglés, español, francés y árabe.
Hemos…
Celebrado 100 eventos presenciales para personas y organizaciones
involucradas en telecentros para compartir, aprender, innovar y crecer
Ayudado a producir y compartir los contenidos y servicios que quieren las comunidades locales
para su desarrollo y los telecentros necesitan para su sustentabilidad
Llenado nuestros sitios Web comunitarios con la mayor
colección de fotos y videos del mudo y los
recursos más completos sobre todo lo relacionado con los telecentros
Creado la Academia de telecentre.org para brindar
capacitación para el desarrollo profesional que mejora el desempeño de los telecentros.
Trabajado en 20 países en vías de desarrollo para fortalecer la capacidad de investigación.
Hacemos que nuestras investigaciones trabajen al servicio del movimiento de los telecentros.
Influido en las políticas públicas y utilizado nuestra marca para apalancar más de
$3 millones para hacer que los telecentros sean más fuertes, más sostenibles y más numerosos.
Vamos a…
Formar a un millón de personas que trabajan con los conocimientos para el año 2015.
22
El eje de ‗Trabajar en Red‘ de telecentre.org es crucial para el éxito global del
programa. Las redes nacionales y regionales que apoya aseguran un canal de confianza para los telecentros populares, que son los beneficiarios/as finales y actores del programa de telecentre.org.
Por lo tanto, telecentre.org aborda el trabajo en red desde dos ángulos: trata
de transversalizar el trabajo en red por todas sus áreas programáticas. (2) Incluye un componente específico de trabajo en red para estimular y refinar las operaciones en las redes.
1.6 ¿Otro libro más sobre los telecentros…?
El programa telecentre.org ya había tomado la decisión estratégica de poner énfasis en el apoyo a las Redes de Telecentros8. Su estrategia de ‗Apoyo para
Desarrollo de Redes‘ pretende conseguir apoyo técnico para planificar el desarrollo y sustentabilidad institucionales de las redes de telecentros. Esta
Guía es uno de los productos que aporta a dicha estrategia.
8 Esto es coherente con la estrategia mostrada por su organización matriz, IDRC, al apoyar a redes para el desarrollo de muchos tipos.
23
Este documento recurso sistematiza la información y los conocimientos comprobados sobre las redes, imprescindible para ayudarnos a aprovechar al
máximo las redes de telecentros, para que los telecentros individuales puedan servir mejor a sus usuarios/as y comunidades. Ésta es la razón primordial por
la que las/los participantes del Foro de Dirigentes de Telecentros (Kuala Lumpur, diciembre 2007) pidieran la publicación de un documento sobre el manejo eficaz de las redes de telecentros. Es muy apropiado que estos
mismos individuos solicitaron la organización en red de la que ahora forman parte.
Si bien ya existe una bibliografía voluminoso y sustancial sobre los
telecentros9 (se incluye una selección en esta publicación), hay pocas obras enfocadas en las redes de telecentros. De éstas, menos aún se concentran en cómo manejar las redes.
La Guía es la primera publicación dedicada exclusivamente al manejo de las
Redes de Telecentros. No es tan sólo otra publicación sobre los telecentros: trata sobre cómo crear las redes y aprovecharlas eficazmente. Esperamos que sea un recursos útil para estructurar y manejar mejor las redes de telecentros
para su público objetivo, que incluye (i) responsables de manejar una Red de Telecentros; (ii) gerentes y operadores/as de telecentros que pertenecen a
una red; (iii) gerentes y operadores/as de telecentros que aún no pertenecen a una red; (iv) organizaciones que prestan servicios a telecentros; y (v) formuladores/as de políticas sobre las TIC / la Sociedad de la Información.
También estaremos satisfechos/as si aporta a las reflexiones de toda persona interesada en los telecentros y las redes para el desarrollo.
Hay razones adicionales para crear esta Guía: Primeramente, es producto de un emprendimiento colectivo cuyos autores/as están inmersos todos/as en
Redes de Telecentros. Son personas altamente experimentadas que actualmente operan una Red de Telecentros o tienen vínculos estrechos con
estas redes. En otras palabras, son personas que resuelven problemas y amplían las oportunidades para las redes de telecentros en su día a día. Es una publicación basada totalmente en la experiencia práctica.
9 Véase el trabajo anterior de Richard Fuchs del IDRC (“If You Have a Lemon, Make Lemonade” [Si tienes un limón, haz limonada]), Mike Jensen en África (“Afriboxes, telecentres, cybercafes: TIC in África”[Africabinas, telecentros, ciber-cafés: las TIC en África]), Chasquinet en América Latina (“Telecentros… ¿Para Qué?”) o la extensa investigación por Colle y Roman en la Universidad de Cornell, así como otras nuevas publicaciones notables como “Making the Connection: Scaling Telecenters for Development” [Haciendo la conexión: la escala de los telecentros para el desarrollo] (Fillip y Foote, 2008) por AED (Academia para el Desarrollo Educativo),
apoyado por telecentre.org.
24
En segundo lugar, representa una importante oportunidad de trasladar los conocimientos aplicables de la teoría de las redes hasta el campo del desarrollo; para que las ONG, agencias de cooperación y demás actores (como
los telecentros individuales) puedan comenzar a aplicarlos en sus propias operaciones para mejorar sus resultados. Esto se ha hecho pocas veces en el
pasado, pero será beneficioso al enriquecer y complementar la práctica con los aspectos útiles de la teoría.
Finalmente, en términos más amplios, los procesos del desarrollo humano necesitan ser coherentes dentro del contexto de la ‗Sociedad de la
Información‘ o, como lo llama el sociólogo Manuel Castells, la ‗sociedad de redes‘ (1998). Si estamos viviendo en un ambiente tan vinculado con las
redes, es esencial comprender sus estructuras, procesos y relaciones de poderes, para poder realizar nuestras actividades más eficazmente dentro de ellas. Actualmente, surgen esquemas de cooperación en redes que superan los
flujos tradicionales de cooperación Norte-Sur (unidireccionales); creando, más bien, más flujos Sur-Sur (así como Sur-Norte).
1.7 ¿Qué encontraré en esta Guía?
Esta Guía contiene nueve capítulos, más la introducción, a saber: Los
Capítulos 2 – 8 tratan sendos temas específicos de interés para las redes de telecentros, y los Capítulos 9 y 10 dan una mirada general para unificar estos
temas diferentes y sugerir ideas para avanzar.
Los temas fueron escogidos en consulta con gerentes y personal de redes de
telecentros. Se enfocan en temas clave y pertinentes, dando una base fuerte (y la orientación requerida) para ayudar a las personas responsables o
profundamente inmersas en una red de telecentros. Se agregarán más temas en las versiones posteriores de la Guía, especialmente porque será el inicio de un wiki-libro luego después de su publicación, para que la comunidad de
telecentre.org y otros actores de las redes de telecentros puedan ayudar a enriquecerla y ampliarla.
Cada uno de los siete capítulos temáticos se presenta usando la misma estructura: (i) una sección descriptiva, que trata los principales aspectos del
tema; (ii) un estudio de caso, que examina algunos de estos aspectos en un escenario de la vida real; (iii) una lista de breves sugerencias, que sintetiza los
puntos clave que se deben tener presentes sobre este tema; y (iv) una serie de referencias a informes, recursos en la Web u organizaciones sobresalientes para consultas adicionales.
Administración de Redes (Capítulo 2): El manejo apropiado de las redes
de telecentros, así como para cualquier red organizacional (o institucional), requiere estructura y planificación. El manejo de las redes no ocurre en un
25
vacío, y rara vez brinda buenos resultados si el enfoque es improvisado o espontáneo. Se analizan los atributos y prácticas centrales para administrar las redes con éxito. Otros aspectos – que también podrían considerarse parte
de administrar las redes de telecentros (como esquemas participativos y el monitoreo y evaluación) – se abarcan en capítulos aparte en aras de la
claridad.
Redes Participativas (Capítulo 3): Un fundamento para administrar las redes de telecentros es la participación, la que siempre debe relacionarse con
los objetivos de la red. Una red de telecentros saludable debe ser terreno fértil para la participación eficaz y la colaboración entre sus integrantes. Esto
implica la necesidad de ciertas prácticas de manejo, factores culturales así como herramientas adecuadas. Por ejemplo, el intercambio eficaz de
conocimientos depende del nivel de participación y la naturaleza de la propia red.
Estrategias y Prácticas de Comunicación (Capítulo 4): Las estrategias de
comunicación para una red de telecentros deben abarcar al menos tres ámbitos. Uno es el público en general, a menudo, para las redes de
telecentros, la población nacional. Otra se refiere a la membresía, cuando los telecentros individuales actúan como nodos de la red. Finalmente, y de igual importancia, la comunicación debe apoyar la relación de los telecentros con las
comunidades a las que sirven. Se explican en este capítulo las estrategias y prácticas para este espacio tridimensional de comunicación.
Sustentabilidad Financiera (Capítulo 5): Uno de los temas que más se repite con relación a las redes de telecentros es cómo generar suficientes ingresos para ejecutar las actividades concretas. Se tratan varios enfoques
hacia la sustentabilidad financiera en este capítulo, respecto a las redes de telecentros en su conjunto, y algunas maneras en que las redes podrán apoyar
a los telecentros individuales para que logren la sustentabilidad. Se entiende que la sustentabilidad efectiva implica múltiples dimensiones más allá de solamente la sustentabilidad financiera, incluyendo también la sustentabilidad
social e institucional.
Contenidos y Servicios para la Inclusión Digital (Capítulo 6): Los
telecentros bregan en el frente de la inclusión digital al ser centros comunitarios que sirvan a las personas de bajos ingresos o que no puedan acceder adecuadamente de otras maneras a la información y los contenidos y
servicios basados en las TIC. El capítulo analiza cómo las redes de telecentros podrán cumplir un rol clave apoyando a los telecentros para que brinden estos
contenidos y servicios.
Monitoreo, Evaluación y Aprendizaje (Capítulo 7): El monitoreo y la evaluación son rasgos importantes para administrar una red: el monitoreo es
un proceso continuo, y la evaluación es un ejercicio intensivo definido en el tiempo; son las principales fuentes del aprendizaje institucional. Este capítulo
aborda los aspectos de monitoreo y evaluación que la gerencia de las redes de telecentros pueden incorporar para saber cómo se desempeña la red, y también en qué las redes de telecentros pueden fortalecer la capacidad de los
telecentros individuales.
26
Colaboración Internacional entre Redes de Telecentros (Capítulo 8): Una de las emocionantes nuevas posibilidades de adelantar los objetivos y la penetración de los telecentros es mediante la colaboración de las redes de
telecentros nacionales o subnacionales a nivel internacional. La iniciativa de telecentre.org es un dinámico ejemplo, instrumento y producto de semejante
colaboración. Este capítulo analiza las herramientas y procesos que pueden maximizar esta colaboración internacional por parte de las redes de telecentros nacionales o subnacionales, con la finalidad de habilitar y
empoderar a los telecentros internacionales.
Los últimos dos capítulos se enfocan en los temas transversales de las redes de telecentros. El Capítulo 9 se enfoca en la Gestión Integral de las Redes
y sintetiza los principales mensajes de la Guía, procurando enmarcar los temas de los capítulos temáticos dentro de un contexto reconocible y cohesionado. El Capítulo 10 trata sobre Empoderar a las Redes e introduce elementos de la
teoría de las redes, con vislumbres del futuro de los telecentros y redes de telecentros, incluyendo posibles líneas de estudio e investigación.
Hay una inevitable duplicación en los contenidos, ya que todos estos factores se vinculan entre sí y ocurren simultáneamente en las operaciones cotidianas
de las redes de telecentros. ¿Cómo se puede hablar de la participación sin entrar en las cuestiones de las comunicaciones? En aras de la claridad y
brevedad, se han hecho esfuerzos por minimizar tales duplicaciones. Confiamos en que cada lector/a será comprensivo/a y paciente con tales repeticiones.
Una nota sobre la estrategia de la Guía para el futuro: Una vez traducida al
español y francés, será publicada en la Web como wiki-libro, para apoyar su evolución en un documento viviente, a medida que cambien y evolucionen los conocimientos y experiencias sobre las redes de telecentros. Esto se basa en
la filosofía de IDRC para compartir los contenidos abiertamente, para que la comunidad de los telecentros adopte el liderazgo para enriquecer y ampliar
sus contenidos. De esta manera, la Guía crecerá en calidad y cantidad por las contribuciones de miembros de la comunidad de telecentre.org y otros/as participantes. Además, se supone que podrán aumentarse temas adicionales
en el futuro cercano y mediano, como por ejemplo (i) la capacitación para el personal / voluntarios/as de telecentros, (ii) la gestión de conocimientos, (iii)
la creación de alianzas, (iv) las redes de telecentros y políticas de TIC, etc.
Ya basta de lo introductorio – ¡a trabajar se ha dicho!
1.8 Referencias y Recursos
Acevedo, M. (2005). Las TIC en la Cooperación al Desarrollo. In La Sociedad
de la Información en el Siglo XXI: Un Requisito para el desarrollo – Vol II: reflexiones y conocimiento compartido (pp. 44-66). Madrid: State Secretariat
27
for Telecommunications and the Information Society, Ministry of Industry, Spain.
Anheir, H., & Katz, H. (2005). Enfoques reticulares de la Sociedad Civil Global.
In F. Holland, H. Anheir, M. Glasius, & M. Kaldor (Eds.), Sociedad Civil Global 2004/2005 (pp. 221-238). Translated by José Luis González (original title:
Global Civil Society 2004-2005). Barcelona: Icaria Editorial. ISBN: 84-7426-823-0.
Anheir, H. & Katz, H. (2006). Global connectedness: the structure of
transnational NGO networks. In F. Holland, H. Anheir, M. Glasius, & M. Kaldor (Eds.), Global Civil Society 2005/2006 (pp. 240-265). London: SAGE
Publications Ltd. ISBN: 1-4129-1193-1.
Castells, M. (1998). The rise of the Network Society (The Information Age: Economy, society, culture; Vol. 1). Oxford: Blackwell Publishers.
Delgadillo, K., Stoll, K., & Gómez, R. (2002); ―Telecentros…¿para qué?:
Lecciones sobre telecentros comunitarios en América Latina y el Caribe‖, Chasquinet, Quito: IDRC, Canada. ISBN: 9978-42-665-5.
Fillip, B. & Foote, D. (2007). Making the Connection: Scaling Telecenters for
Development. Information Technology Applications Center, Academy for Education Development: Washington, DC.
Heeks, R. (2008, June). ICT4D 2.0: The next phase of applying ICT for international development. IEEE Computer (pp.26-33), June 2008. IEEE
Computer Society.
Jensen, M. (2001). Afriboxes, telecentres, cybercafes: ICT in Africa.
Cooperation South. UNDP, Special Unit for Technical Cooperation among Developing Countries (TCDC), pp. 97-109.
Kilduff, M., & Tsai, W. (2008). Social Networks and Organizations. London:
SAGE Publications. (reprinted in 2008, first published in 2003). ISBN 978-07619-6957-0.
Mayanja, M. (2008). Telecentre Network Strategy 2008-2009. Ottawa: IDRC.
Nath, V. (2001). Executive Summary of Evaluation Report: UNV TACCs project in Egypt. Bonn: UNV. Retrieved February 25, 2002, from
http://www.unites.org/html/resource/knowledge/taccs.htm
Siochrú, S. Ó., & Girard, B. (2005). Community Based Networks and
Innovative Technologies: New models to serve and empower the poor. New York: UNDP, ‗Making ICT Work for the Poor‘ Series.
United Nations Administrative Committee on Coordination (1997). ACC Statement on Universal Access to Basic Communication and Information
28
Services, New York. Retrieved October 1, 2003, from http://www.unites.org/html/resource/acc1997.htm
29
CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE UNA RED DE TELECENTROS –
PREPARAR EL ESCENARIO PARA UNA CULTURA DE RED
María Teresa M. Camba (PhilCeCNet, Filipinas)
Los desafíos gerenciales de las redes de telecentros suelen originarse en la
formación de la red - las decisiones y acciones que prefirieron tomar las/los dirigentes de la red. Después de años de construir redes y servir de mentores,
podemos señalar una serie de aspectos clave para el éxito de las redes de telecentros. Aunque la mayoría son decisiones y enfoques tomadas durante la formación de la red, una red de telecentros podrá, en cualquier etapa de su
evolución, incorporar estas perspectivas para fortalecer lo que ya está haciendo. Este capítulo examina los componentes clave para administrar las
redes de telecentros, como concertar una visión clara, establecer y dar seguimiento a los objetivos, la estructura de la, su liderazgo, las normas y la rendición de cuentas, y los recursos (incluyendo los recursos financieros).
2.1 Dimensiones de la administración de una red de telecentros
La administración se refiere a las normas o reglas comunes que definen los actores, procedimientos y métodos aceptados para la acción colectiva. Se
puede hablar de administrar toda la sociedad (con una connotación más política), pero en otros casos podrá referirse a áreas específicas como Internet
– por lo tanto se habla de la gobernabilidad de Internet. Se entiende la ‗administración‘ como un sistema institucional (un una cultura colectiva) que estimula el comportamiento eficiente y responsable de un conjunto de actores.
Al administrarse, las redes expresan las razones de su existencia, sus
objetivos, cómo manejar los recursos, formular y aplicar las políticas, y cómo prestar servicios. Administrar la red fuertemente depende de las buenas
relaciones entre sus miembros, gente capacitada, estructuras apropiadas y reglas y prácticas claras.
El ímpetu para el nacimiento de una red de telecentros puede surgir de una gama de varias situaciones — espontánea e informalmente o de una iniciativa
más deliberada e intencional. Dado ese origen, el proceso comienza con la interacción entre las personas durante la cual la justificación de la red empieza a tomar forma, se plasma y consolida hasta que se tome colectivamente la
decisión de formarla.
30
El estímulo inicial que dio inicio y sostuvo esta interacción proporciona el primer elemento indispensable que debe abordarse para la gestión eficaz de la red.
Una visión clara y compartida
Los telecentros generalmente tienen una visión común para unirse en la red —
el crecimiento, avance, y sustentabilidad de sus instalaciones, así como mayores capacidades de satisfacer las necesidades de sus comunidades
locales. En otros casos, una red podrá surgir en base a uno de los tantos temas que enfrentan los telecentros. Por ejemplo, una red podría fundarse por la necesidad de aumentar la disponibilidad de contenido local o de
conectividad confiable y económicamente alcanzable a Internet.
Uno de los principales desafíos en las primeras etapas de la gestión de una red de telecentros es definir y aclarar una visión común con la cual puedan identificarse sus miembros. Una visión clara para la red es útil cuando
comienza a identificar sus servicios, recursos y contrapartes en el trabajo. En algunos casos, la visión de la red cambiará a medida que las necesidades y
prioridades de sus miembros cambien o porque el problema original ya se superó. Una red dinámica podrá optar entonces por volverse a crear, para abordar otro desafío. Lo importante es que las redes de telecentros necesitan
mantener unidos a sus miembros mediante una visión y propósito compartidos – si no, sus miembros simplemente irán separándose.
Se recomienda fuertemente formalizar el propósito de la red y se lo institucionalice. Esto facilitará la rendición de cuentas de la red y su
comunicación con nuevos miembros y socios. También ayudará a la red a explorar su potencial de tener una estructura formal más tarde y adoptar
compromisos y responsabilidades formales con la visión compartida, en caso de que no haya comenzado como institución formal.
Reforzar la interacción
Las redes requieren un nivel crítico de intercambio e interacción entre sus miembros para asegurar que la visión compartida permanezca clara y
operativa para todos/as. Los detalles de cómo facilitar el intercambio de conocimientos dentro de la red y lograr que sus miembros participen se tratan
en los Capítulos 3 (de Comunicación) y 4 (de Participación).
31
Una red de telecentros necesita una plataforma de comunicación para que sus miembros puedan interactuar. La mayoría de las redes tienen listas y foros electrónicos con este fin. Intercambiar los logros, problemas y preocupaciones,
sugerencias, y recursos en un espacio común ayuda a una red a construir y demostrar su ‗valor como red‘. Los miembros se conocen mejor en este
proceso, y como resultado es más probable que se comprometan con ayudarse a superar las situaciones apremiantes que surjan en el futuro.
Establecer y dar seguimiento a los objetivos
Los objetivos de una red de telecentros surgen de su visión compartida. Las
diferentes redes de telecentros, aunque quizá compartan muchas facetas de sus visiones, pueden tener diferentes objetivos específicos. Por lo tanto si los objetivos son concretos, hay más posibilidades de crear servicios pertinentes a
nivel local.
Los objetivos podrán clasificarse como organizacionales, para reunir a los telecentros bajo una federación que sostiene y apoya a los esfuerzos concertados y la representación unificada, o fortalece las capacidades
colaborativas de los telecentros individuales. Pueden ser orientados hacia los contenidos, buscando establecer la uniformidad en ciertas operaciones,
normas y servicios prestados a los telecentros socios, o enfoques comunitarios. Entonces puede haber objetivos para recursos específicos, buscando el crecimiento de la red y la sustentabilidad de los miembros
mediante la movilización e intercambio de recursos, el apoyo para los recursos humanos en toda la red, o la creación de un acervo de recursos para la red.
Una red puede tener uno de estos tipos de objetivos como prioridades o una combinación de ellos, para describir los trayectos que tomará para lograr su
visión. Cuando una red elige los parámetros para alcanzar su visión, éstos deben concertarse colectivamente con el máximo de participación de todos los
miembros para asegurar la aceptación de todos/as.
Es ideal, pero no obligatorio, que los objetivos de los telecentros individuales
se alineen con los objetivos de la red. La participación de un telecentro en una red de telecentros podrá justificarse si algunos de sus objetivos tienen ese
alineamiento – siempre que los demás objetivos no contradigan específicamente lo que la red hace y cómo opera. Por ejemplo, un telecentro podrá optar por brindar capacitación en las TIC para su comunidad (un
objetivo) y su calidad de miembro en la red le ayudará con este beneficio. Pero si el modelo de negocio del telecentro no le permite compartir algunos
materiales (por ejemplo, por cuestiones de la propiedad intelectual), puede ser
32
difícil unirse a una red de telecentros donde todos los miembros puedan intercambiar abiertamente los contenidos de sus capacitaciones.
La otra cara de la medalla es un poco diferente: todos los objetivos de la red de telecentros deben basarse en los objetivos de los telecentros individuales
(en función de sus necesidades y oportunidades). Ése es el fundamento para formular los objetivos de la red. Aunque no se puede esperar que todos los objetivos de la red de telecentros sean pertinentes a los objetivos de todos los
telecentros miembros, deben definirse para maximizar el valor para los telecentros individuales. Además, parte del trabajo de la red podrá abordar los
objetivos indirectos de algunos telecentros (como cuando sean acciones políticas que son pertinentes para los telecentros pero no están entre sus
necesidades más apremiantes).
¿Qué significa esta dualidad en la práctica? Implica que una red de telecentros
tiene que asegurarse de satisfacer los objetivos colectivos de los telecentros (haciendo todos los esfuerzos posibles) aunque para los telecentros no es
obligatorio adaptarse a la red. Sin embargo, esto no significa que los miembros no necesiten considerar ciertos cambios para poder participar mejor de la red. De hecho, algunos telecentros pueden optar por fortalecer algunas
de sus capacidades para beneficiarse mejor de la red, sean instrumentales (por ejemplo, instalar y utilizar Moodle para aprovechar las oportunidades de
aprendizaje virtual disponibles de la red de telecentros), o generativas (por ejemplo, para crear proyectos conjuntos con otros miembros de la red). Trataremos el segundo caso en el último capítulo, como parte de las
estrategias avanzadas para gestión de la red.
Los objetivos sirven como letreros que indican el rumbo para la red, y como se trata en el último capítulo, constituyen el verdadero norte en la navegación típicamente inestable de la red. Aunque muchos objetivos podrán definirse
para el mediano y largo plazo, nunca serán inamovibles. Cuando se llegue a un destino, hay que reexaminar los objetivos y a veces reemplazarlos con
nuevos. Parte de la función de la gerencia de las redes de telecentros, como lo veremos en el capítulo de Monitoreo y Evaluación, es controlar el logro de los objetivos, estando listos para cambiarlos o identificar nuevos al momento
apropiado.
Dar forma a la red
La estructura que asume una red de telecentros depende en gran medida de
una serie de factores como el número de miembros y por cierto de los objetivos que tratan de alcanzar. Una red que se auto-identifica como pequeña
en términos de miembros, cobertura geográfica, o el alcance de sus objetivos, posiblemente prescinda de una estructura formal, a diferencia de las redes
33
diversas y complejas. Una red más pequeña podrá usar un enfoque administrativo más flexible y menos formal, que le permite alcanzar sus objetivos, permite la participación y compromiso de sus miembros, así como
su crecimiento y sustentabilidad.
Una importante consideración para definir la forma de la red es la promoción de igualdad de representación, permitiendo una participación proporcional por todos/as sus miembros en las decisiones y operaciones de la red. Lograr esto
dando forma a los componentes estructurales, o eligiendo al personal para el liderazgo y ejecución de estos componentes, es una decisión que deberán
tomar los miembros de la red.
Cualquiera que sea la opción, una estructura es funcional y productiva cuando permite paridad para los miembros en la autoridad y participación de las operaciones de la red. Así, debe permitir que el liderazgo dirija la organización
eficaz y decisivamente hacia sus objetivos a la vez que dé espacio para que los miembros participen.
Liderazgo en una Red de Telecentros
Los temas del estilo de gestión de la red y su liderazgo se entretejen inevitablemente. Mientras el liderazgo inspire para el cambio, la gerencia
promueve la estabilidad. Muchas redes comienzan con un proceso altamente consultivo, con frecuentes cambios de liderazgo según los temas y recursos requeridos. A medida que la idea de la red se solidifique, el liderazgo puede
cambiar menos, quedando con los miembros más activos con los mayores recursos.
Un ejemplo sería la necesidad de una instalación y personal fijos para servir como secretaría de la red, coordinando las inquietudes y los servicios de apoyo
para la red desde el comienzo. Éste fue el caso en las Filipinas con el NCC-CICT (Centro Nacional de Computación de la Comisión de TIC) que tuvo el
alcance y los recursos para que la Red Filipina de eCentros Comunitarios (PhilCeCNet) se organizara, como se presenta en el estudio de caso de este capítulo.
El miembro organizacional que más contribuye a crear y operar semejante
instalación usualmente se encuentra en el rol de liderazgo en esa fase, la que suele caracterizarse como la transición antes de que red defina formalmente su estructura, políticas, y operaciones. Es esencial lograr un consenso para el
liderazgo en este punto sensible. Puede ser fácil llegar a tal consenso cuando los miembros reconocen la necesidad y permiten que el liderazgo se defina
según los medios y capacidades. Pero en los casos cuando existan medios y capacidades similares, conjuntamente con una cierta rivalidad entre algunos
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miembros, hay que poner en primer lugar el interés general de la red. En tal caso, la estrategia de rotar el liderazgo por antigüedad podrá adoptarse, y podrá mantenerse como política de liderazgo incluso en la gestión general de
la red.
Cuando la red madure, el estilo gerencial y liderazgo deben arraigarse en el clima original que dio lugar a la red – participativo y multi-sectorial. Con la ayuda de la igualdad de representación y rotación del liderazgo, esto permitirá
que la red permanezca fiel a su esencia.
La gestión de la red, especialmente el aspecto cotidiano de la administración y el apoyo, requiere que la toma de decisiones se centralice hasta cierto punto
en aras de la rapidez y eficacia de respuesta y la manejabilidad. No sería práctico esperar que toda decisión de la red se tome mediante una deliberación general.
Una estructura organizacional eficaz y práctica ayuda en este proceso; un
componente de liderazgo como un Consejo representante ejecutivo puede manejar eficientemente las decisiones del nivel y prioridad que no requieren someterse a la asamblea general para su aprobación.
Por supuesto, uno de los principales elementos de la toma de decisiones se
refiere a qué clase de decisiones se toman, y dónde. Una red altamente descentralizada que ha acordado un conjunto mínimo de reglas pero que aplica la consulta entre los telecentros tomará sus decisiones de manera
descentralizada. Reflexionaremos sobre las implicaciones de esto más adelante en el capítulo final, al comparar los estilos ‗agregador‘ y ‗facilitador‘ de
manejar las redes.
Algunos puntos adicionales que considerar sobre el liderazgo en las redes:
1. El/la dirigente de la red debe ver su rol como facilitación, para poder incorporar sus ideas en la red, buscando a personas con espíritus afines y
objetivos compartidos.
2. Las redes no requieren relaciones personales entre todos los miembros, pero es central la coordinación de su dirigente. El dirigente o la
organización líder debe tener buena ‗química‘ con sus miembros.
3. Es común celebrar un acuerdo formal sobre las condiciones de la relación.
4. El liderazgo de la red, a comparación del liderazgo organizacional tradicional, tiende a basarse más en los valores que en ejercer el control. La confianza es el fundamental central, para aprovechar la flexibilidad y
agilidad que ofrecen las redes.
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Hay varios otros factores que influyen en la gestión de las redes. La cultura es uno de estos factores. Algunas culturas se orientan más hacia lo colectivo, mientras que otras pueden ser tenazmente individualistas. Es importante
entender tales influencias externas y apreciar cómo alinearlas armoniosamente en beneficio de la red.
Normas y rendición de cuentas
La mencionada estrategia de rotación del liderazgo así como el equilibrio deseado entre las decisiones centralizadas y colectivas son ejemplos of ciertas
normas y procesos definidos que una red requiere para manejarse eficazmente.
Las normas abarcan toda una gama de rasgos organizacionales que podrán incluir:
o Condiciones para ser miembro, tipos y responsabilidades de miembros
o Códigos de conducta
o Roles y funciones definidos para los componentes, oficiales, personal,
etc. de la red
o Coordinación interna de la red
o Metodologías de monitoreo y evaluación y tareas afines
o Selección de oficiales, períodos y reglas of sucesión
o Procedimientos de decisión
o Procedimientos de disciplina / resolución de conflictos
o Reconocimiento de mérito
o Relaciones externas
Puede haber otras áreas cuyas normas y procesos podrán desarrollarse para
un sistema que administra la red eficazmente.
Es imprescindible que las normas y procesos se desarrollen después de la
consulta entre los miembros. La diversidad de los miembros de una red de telecentros requiere que ciertas sensibilidades sociales, culturales, religiosas, y
políticas se consideren detenidamente al elaborar las normas y procedimientos para evitar los tropiezos obvios. Lo que puede ser aceptable o tolerable para un grupo puede ser ofensivo e insultante para otro.
Aunque se requiere la consulta general para desarrollar las reglas y
procedimientos, la formalización de estas reglas puede ser tarea de un grupo especial, formado para este propósito. Llámense estatutos, reglas,
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lineamientos, o el código de conducta: puede resultar muy valioso explicitar estas normas y procesos para manejar la red eficazmente.
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Recursos financieros y otros medios de facilitar
Una red de telecentros puede determinar su estructura, formular sus
objetivos, elaborar una visión común e incluso ostentar un liderazgo sobresaliente. Pero podrá disiparse rápidamente si no se logran los factores facilitadores apropiados. Entre estos factores son esenciales los recursos
financieros, los recursos humanos de apoyo, la tecnología, las instalaciones y el acceso a los conocimientos expertos en las áreas de preocupación para la
red.
El capítulo sobre la Sustentabilidad Financiera trata detalladamente los
desafíos de asegurar los recursos necesarios y algunos de los medios para conseguirlos. En esta sección simplemente resaltamos algunos aspectos de
administrar una red que se relacionan íntimamente con los recursos financieros.
Cuando, al iniciar la red, los miembros que tienen los medios y la mayor capacidad de contribuir asumen el liderazgo temporalmente para que el
trabajo pueda comenzar, esto también señala que, una vez que la red esté avanzando, ese esquema interino se modificará. Entonces, la gerencia de las redes de telecentros tienen que identificar los recursos de fuentes externas
y/o de sus propios miembros, sopesando las posibilidades realistas de cada opción.
La segunda opción (interna) está directamente dentro del control de la red y podrá activarse desde el comienzo. Requerirá unas reglas sobre los aportes
económicos de los miembros, con compromisos formales por parte de todos. Pero la primera opción de generar recursos externos probablemente requerirá
mucho más atención de la gerencia de una red de telecentros.
En muchos casos, la crónica escasez de recursos inclina a la red a priorizar una cultura de voluntariado colectivo para manejar la red. La red no es una empresa comercial que genere utilidades y pueda sostener a un equipo
gerencial a sueldo. Pero sí necesita identificar un ―canasto‖ común de fuentes de apoyo, como se trata en el capítulo de Sustentabilidad Financiera.
A medida que madure una red de telecentros, suele avanzar hacia esquemas de gestión más estables: profesionalizados, asalariados y especializados. Los
modelos de negocios incluirán una combinación de diferentes fuentes. Podrán celebrarse acuerdos institucionales con entidades gubernamentales, como los
programas estatales de telecentros o para la Sociedad de la Información a nivel nacional, que podrían cubrir los costos administrativos y operativos de la red. Financiar los proyectos especiales de fuentes externas puede posibilitar el
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reclutamiento de ciertos/as especialistas o personal de apoyo para asegurar el éxito de los proyectos. Puede ser que los miembros paguen cuotas y algún subsidio por algunos de los servicios prestados por la red de telecentros (por
ejemplo, servicio técnico). Las redes de telecentros pueden ofrecer sus servicios a organizaciones externas (evaluaciones, investigación, etc.) que
también pueden ayudarle a movilizar recursos.
Finalmente, para muchas redes de telecentros, especialmente si sus miembros
están luchando por generar un flujo positivo de ingresos prestando servicios para sostener sus operaciones o si sus operaciones están suspendidas por la
falta de recursos, los miembros de la red abrigarán la esperanza que surjan oportunidades adicionales para encontrar nuevas respuestas a sus
necesidades.
¿Por qué fracasan algunas redes?
En esta Guía estamos examinando una gama de factores relacionados con el
manejo de las redes de telecentros para ayudar a que la red tenga éxito. Algunos factores están en manos de la gerencia de las redes de telecentros –individuos ‗populares‘ totalmente dedicados al éxito de sus redes. Muchos son
aplicables a los telecentros miembros.
Pero a veces se aprende de los fracasos, y sería sabio – o simplemente realista – reconocer que buena parte del contenido de la Guía es el resultado de las penurias vividas por el movimiento de los telecentros por todo el mundo, y
que han causado que muchos telecentros tengan que cerrar sus puertas en estas últimas dos décadas. Esto, conjuntamente con la temática inherente a
las modalidades de organización en redes, puede ayudarnos a reflexionar sobre algunas de las causas principales del fracaso de las redes de telecentros.
Los siguientes puntos simplemente se enumeran, para darnos lugar a reflexionar y debatir entre las redes de telecentros:
Pérdida gradual de la visión — Cuando los miembros de una red comienzan a olvidar la euforia de la primera fase del trabajo, viendo que no se
han dado grandes cambios ni novedades, el espíritu va menguando y la falta de participación y compromiso señala el fin de la red.
Desigualdad en la interacción y los beneficios — Algunos miembros reciben más de la red que otros. Algunos encuentran dificultades para
compartir e interactuar. Barreras lingüísticas, problemas con la tecnología, limitaciones de recursos, barreras culturales y sociales, o una combinación de
varios factores puede llevar a varios miembros a concluir que la red conviene
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sólo a unos pocos selectos. Algunos miembros que no pueden establecer una identidad o un rol en la red pueden separare, debilitando la red.
Liderazgo deficiente — Cuando el liderazgo no construye la confianza y el compromiso, cuando no se lo puede percibir como ético y orientado hacia
los resultados, o cuando no sostiene la cultura creada de cooperación e intercambio que nació en la red, ésta se marchita.
Exceso de control — Si las personas encargadas de coordinar o manejar la red terminan tomando demasiadas decisiones e imponiéndolas, o si
el poder en la red se percibe como muy centralizado o concentrado en pocos nodos, la red sufrirá en términos del compromiso compartido – y algunos
miembros se apartarán para sólo observar, o simplemente saldrán de la red.
Bandos y rivalidades — Otro fracaso del liderazgo de las redes es
cuando grupitos disfuncionales tergiversan el espíritu esencial de la red. Esto es peor cuando se percibe que el propio liderazgo pertenece al grupito. Las
rivalidades, si crecen, pueden minar la unidad y cooperación dentro de la organización. La sensación de ‗traición‘ que genera es tóxica para la red.
Hambruna de recursos —Cuando sus miembros perciben que la red no puede cumplir siquiera con sus funciones más básicas por falta de recursos,
pueden ―abandonar el barco que se hunde‖. Si el liderazgo de la red no logra resultados positivos en la generación de recursos, y comienzan a tambalear incluso las tareas más básicas del mantenimiento de la red, ésta también
desaparecerá.
Fatiga de red — Puede darse cuando los miembros se sienten abrumados por las demandas de la red (y esta percepción es subjetiva, relacionada con las capacidades de cada cual) o porque participan en
demasiadas diferentes redes. La fatiga de red hace que los miembros se conviertan en espectadores silenciosos – sin dar indicaciones sobre su relativo
retiro o inactividad. .
Insuficiente monitoreo — Algunas organizaciones se manejan sin
información concreta sobre lo que pasa, y cómo operan. En el caso de una red, en la que predominan las relaciones horizontales, la ausencia del control
‗tradicional‘ por los mecanismos de autoridad hace que sea aún más importante fundamentar las decisiones en la información y retroalimentación. La gerencia de una red de telecentros debe tener una idea clara de las
necesidades de sus miembros (y alguna visión también de las oportunidades).
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2.2 Estudio de caso: Red de eCentros Comunitarios de las Filipinas,
Inc.
www.philcecnet.ph
A veces, una vez que comienza a rodar la pelota, nada la puede parar. Cuando el Centro Nacional de Computación de la Comisión de Tecnología de la Información y las Comunicaciones de las Filipinas inició una serie de
Conferencias para Intercambiar Conocimientos (KEC), reuniendo a todos los actores clave, responsables de operación y gestión en 755 telecentros de las
Filipinas en 2005, comenzó a cobrar ímpetu hacia la creación de la Red Filipina de eCentros Comunitarios (PhilCeCNet). La idea de la red no surgió de inmediato. Pero pronto comenzó – antes del fin del año 2006.
Al comenzar a formarse la PhilCeCNet, trabajó sistemáticamente. Elaboraron
sus estatutos y posicionaron la red como Contraparte de Implementación para el Programa Filipino de CeC, con su mandato de eCentros Comunitarios sensibles, eficientes, valiosos, y sostenibles, rol resaltado en el Plan ―CeC
Roadmap‖ para 2008-2010. También ayudó a establecer la Academia Filipina de eCentros Comunitarios telecentre.org (tPCA) como su mecanismo para el
fortalecimiento de capacidades.
Con miembros de ocho diferentes iniciativas de telecentros en las Filipinas, se
organizó la Asamblea General de PhilCeCNet, su mayor entidad política, con nueve sectores: Organismos Gubernamentales Nacionales, Sector académico,
ONG, Sector privado, Medios de comunicación social, Gerentes de CeC, Usuarios/as de CeC, Organismos financieros, y Unidades de Gobierno Local. Cada sector nominó a tres representantes para el Consejo Ejecutivo para
representar a cada uno de los tres grupos de islas que conforman el país – Luzon, Visayas y Mindanao. Entonces, la plenaria eligió entre estas personas
nominadas, a su representante sectorial para el Consejo Ejecutivo que, bajo la dirección de una Presidencia, ejecuta las iniciativas de la Red.
Cuatro comités correspondientes a los cuatro ejes (o líneas de trabajo) del programa nacional de CeC están elaborando sus planes de trabajo y ejecución,
para la evaluación y aprobación del Consejo. Estos comités también elaboran revisiones para las estrategias formuladas por el Consejo Ejecutivo y
recomiendan opciones. También funcionan comités de movilización de recursos y desarrollo de la membresía.
Una Secretaría Nacional maneja las operaciones administrativas de PhilCeCNet. Esta Secretaría tiene su Secretario Ejecutivo/a que controla las
operaciones cotidianas y cumple los mandatos del Consejo. Todas las inquietudes y asuntos de los CeC miembros se canalizan por la Secretaría, la que les encamina a las personas responsables para su información y acción.
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El personal de la Secretaría vigila el sitio Web de PhilCeCNet – dentro de la red: (www.philcecnet.ph) que es un enjambre de intercambio sobre los CeCs: lo que hacen, qué les pasa, y qué está por pasar. Algunas personas hacen
preguntas, otras responden, intercambian información, y se comunican con la gerencia de la red – son las interacciones principales. El sitio Web es un
tablero dinámico de noticias sobre todo lo que interesa a los CeCs y recientemente fue semi-finalista para los Premios Filipinos de Páginas Web. Este sitio Web plasma la interacción y el intercambio de la visión de la red.
PhilCeCNet debutó el 3 de abril del 2008 — y se prevé que cumplirá un rol
vital en la realización de la visión nacional de las Filipinas de ―Un eCentro Comunitario en Cada Municipio‖ para el 2010.
2.3 Sugerencias breves para administrar una red
Administrar una red plantea muchos desafíos, especialmente cuando consideramos que las organizaciones en red, como las redes de telecentros, no
son iguales a las organizaciones tradicionales en términos de estructura, alcance, cultura o estabilidad.
A la luz de lo planteado, surgen las siguientes sugerencias como recordatorios para las gerencias de las redes de telecentros sobre las prioridades que deben
tener presentes – ¡en sus pensamientos y en sus acciones!
Nutrir la visión — La sangre vital y el espíritu de la red siempre deben estar visibles, vibrantes, dándoles vida con resultados que avanzan.
Fortalecer la interacción — Un esfuerzo sostenido por construir una cultura de intercambio y cooperación dentro de la red muestra que
sigue fiel a sus intenciones, y vincula a los miembros con las bases de la organización. La interacción dinámica también sostiene uno de los pilares básicos de la red de telecentros: el intercambio de
conocimientos, destrezas y experiencia.
Satisfacer las necesidades de los miembros mediante los
objetivos de la red — Cuando los miembros ven que sus propios objetivos se reflejan en los objetivos de la red y cuando los avances en el logro de los objetivos de la red contribuyen a sus propios logros,
crece el nivel de compromiso y permanece alto.
Organizarse bien — Tomar el tiempo y enfocarse claramente en
organizar bien a la red, diseñando su estructura para cumplir los objetivos de la red y las necesidades de los miembros. Esto hará más fácil el manejo de la red.
Comunicaciones transparentes y ágiles — La buena gestión requiere buenas comunicaciones entre la gerencia y miembros de la red.
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La información clara y oportuna brinda una sensación fuerte de inclusión, ¡aun cuando la información comunicada sean malas noticias!
Dejar que el liderazgo sea fiel a lo participativo —Aunque el
liderazgo asume un rol operativo y administrativo especial en la red, su filosofía debe permanecer fiel al espíritu original, democrático y
voluntario de intercambio e interacción que hizo nacer a la red.
Establecer los sistemas esenciales — Políticas, normas y procesos, funciones y responsabilidades son vitales para la gerencia de la red.
Establecen normas, promueven orden y prescriben los elementos y códigos de la cultura organizacional.
Ser sensibles a los valores de sus miembros — la consideración de los valores de sus miembros al tomar acciones gerenciales muestra que
la red se preocupa por sus miembros y genera réditos apreciables en respeto y estima mutuos. Una red que muestra su sensibilidad refleja sinceridad, engendra confianza y fortalece el compromiso.
Extenderse hacia los socios — Al buscar los recursos para sostener la red, pensar ―fuera del marco‖ y descubrir las oportunidades fuera de los
límites de la red demuestra su espíritu innovador y creativo. Nunca faltan los posibles socios con quienes avanzar. Si el socio comparte el rumbo de la red, el compañero de viaje puede ser buena compañía,
especialmente si ambos tienen algo que puede resultar útil para el otro.
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CAPÍTULO 3. REDES PARTICIPATIVAS DE TELECENTROS – UN
EMPRENDIMIENTO COLECTIVO
Olga P. Paz Martínez (COLNODO, Colombia)
Las redes son fuentes de apoyo social y organizacional que dan el espacio para las interacciones, intercambios y relaciones entre diferente actores. Las redes
entre socios facilitan la realización de objetivos individuales que no podrían alcanzarse de otra manera, como individuo u organización. Precisamente por
eso integramos los telecentros en redes.
Establecer redes interactivas no es tarea fácil, por los múltiples factores que entran en juego. Tenemos que estructurar una red, fijar objetivos y planes a
largo plazo de la manera más equitativa posible, lo cual siempre es un desafío porque implica cumplir las demandas y solicitudes de varios miembros.
Cuando los miembros deciden unirse a una red, es porque valoran los beneficios, pero al mismo tiempo asumen responsabilidad compartida y se encargan de fortalecerla. Tenemos que entender que la participación no es un
motor que genere ganancias para sus nodos/miembros de la red; más bien, la dinámica participativa es en sí el principal beneficio potencial, aumentando el
capital social de estas organizaciones.
Por esto, la gerencia de una red de telecentros debe incluir un bosquejo o plan
de participación para promover la colaboración entre sus telecentros miembros, mediante la flexibilidad, libertad e incentivos. Tengan presente que un alto nivel de participación promoverá significativamente la sustentabilidad
de la red.
Esperamos que este capítulo les ayude a descubrir maneras de aumentar los niveles de participación dentro de su red de telecentros. Primeramente, analizamos la motivación de miembros a participar en una red de telecentros y
cómo lograr la participación o compromiso de estos miembros entonces. Abordaremos algunos aspectos de administrar una red que se relacionan
directamente con promover la participación (vinculado con el capítulo anterior sobre cómo administrar una red de telecentros). Luego exploraremos el tema de un liderazgo repartido y los principios de una cultura de colaboración.
Después, identificaremos diferentes factores y herramientas metodológicas que pueden ayudar a hacer que la participación sea más eficaz. Finalmente,
trataremos un tema clave para las redes de telecentros que depende directamente de su cultura de colaboración: la gestión de los conocimientos.
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3.1. La participación como motor de redes de telecentros
El compromiso y la motivación para crear una red de telecentros
La participación está al centro de las redes de telecentros. Prácticamente por
definición, una red es el resultado del siguiente ejercicio de participación: varios individuos y organizaciones se reúnen y deciden sobre los principios, objetivos y estructura de la red. Pero antes de crear una red, identifican varios
motivos comunes; algunas en interés propio, y otros en beneficio de todos/as, como:
o Crear y consolidar posiciones políticas para actores o situaciones específicas;
o Embarcar en iniciativas y proyectos conjuntos entre varios telecentros
en base a un objetivo común y en beneficio de sus miembros;
o Compartir contenidos, cursos, conocimientos, etc.;
o Enfrentar situaciones y riegos que serían significativamente más difíciles de manejar individualmente.
Estos fundamentos de la participación y colaboración pueden ser muy obvios para los miembros fundadores, o al menos los sentirán implícitamente. Pero a medida que nuevos nodos o miembros se unan a la red, puede desdibujarse la
claridad de esta base de participación. Por lo tanto, es muy importante comunicar con los miembros nuevos sobre la importancia de los principios de
participación y colaboración, para que puedan compartir plenamente los principios, objetivos, políticas y maneras de actuar dentro de la red. También
será útil documentar las actividades de participación y colaboración, para mantener estos objetivos.
Involucrar a miembros en la red
Al comenzar el proceso de crear una red, uno de los primeros temas es cómo integrar a los miembros. Es importante contar con un procedimiento formal que incluye la comunicación de una solicitud del telecentro interesado en
formar parte de la red. Este documento debe indicar que el miembro acepta y comparte plenamente los principios de la red, incluyendo los aspectos
participativos y colaborativos.
Aunque generalmente se asume que, si los nuevos miembros quieren unirse con una red es porque están de acuerdo con los principios, algunos querrán
unirse únicamente porque quieren el prestigio de pertenecer a la red (especialmente si tiene un amplio reconocimiento), de modo que posiblemente
no comprendan totalmente los aspectos de participación y colaboración.
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En este sentido, conviene dar una sesión de introducción o capacitación para los telecentros que ingresan como nuevos miembros. Esto puede hacerse como charla, reunión, taller o seminario interactivo en-línea que da al
telecentro miembro la oportunidad de hacer preguntas y proponer actividades a desarrollar. También será conveniente considerar hacer que la introducción o
capacitación sea previa a la aceptación formal en la red de telecentros, para que la introducción sea parte del procedimiento de hacerse miembro.
Si los nuevos telecentros pueden comprender y compartir los principios, valores y objetivos de la red, será más fácil generar buenas ideas, actitudes proactivas y nuevas líneas de colaboración. Por otro lado, si los nuevos
miembros no comparten las ideas, valores, principios y objetivos de la red, será más difícil llegar a acuerdos y tomar acciones constructivas para cumplir los objetivos de la red. Podremos poner en riesgo la estabilidad de una red si
los nuevos miembros causan algún problema o plantean dificultades para las negociaciones.
Participación y administración
A medida que crezca la red, uno de los temas más importantes que ayudan a asegurar su futuro es su forma de gestión. La naturaleza de una red como
estructura organizacional implica que una red no sigue a sus líderes, sino que se coordina.
Básicamente se gobierna una red de telecentros (como se mencionó en el capítulo anterior) mediante la coordinación. Sea por coordinación individual o colectiva, esto implica – por definición – que los miembros de la red
colaborarán en beneficio de la red en su conjunto.
Por lo tanto, la participación activa es uno de los principales indicadores de la buena administración de una red de telecentros. El equipo gerencial de la red
debe poner atención especial en los temas de la coordinación y administración, como:
o Emprender en el plan de acción de la red durante un período específico, definido por los miembros, para facilitar su compromiso e interés en la
planificación;
o Manejar y compartir con nuevos miembros los valores y principios de la red para que todos sepan cómo participar en la red, como ya se anotó.
o Diseñar, desarrollar y brindar capacitación sobre cómo participar y colaborar en las actividades de la red.
o Determinar colectivamente metodologías de monitoreo y evaluación para la red.
o Incluir al telecentro en las tareas del monitoreo, manteniendo un punto
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de vista abierto y participativo.
o Alentar a los telecentros miembros a promover su visibilidad mediante comunicaciones externas sobre temas como noticias, proyectos,
anuncios de eventos, convocatorias para publicaciones y por el estilo, para que la gente fuera de la red esté informada.
En la práctica, las/los participantes en redes de telecentros saben que la coordinación exige un equilibrio delicado entre centralización y
descentralización. Pero mantener la coordinación no necesariamente implica decisiones centralizadas, ni que las acciones se tomen sin el apoyo de los miembros. En términos sencillos, es importante asegurar que haya una
persona o equipo responsable de las tareas de la red en general. Si hay una falta de coordinación, existe el riesgo de que la responsabilidad se disperse
hasta el punto de que nadie se encargue de las tareas.
Coordinar sin centralizar requiere mantener un equilibrio saludable entre tomar acción y delegar responsabilidades, incluyendo a los miembros de la
red. No es fácil lograr este equilibrio, que necesita negociarse entre varios aspectos:
o La coordinación implica tomar decisiones y delegar deberes que deben sincronizarse con los principios y objetivos de la red. Debe haber un
margen de discreción para quienes tomen las decisiones.
o Es común que los miembros crean (equivocadamente) que, si una persona o grupo está a cargo de la coordinación, entonces esa persona
o grupo tiene que encargarse de todas las tareas de la red.
o Ser proactivos y tomar decisiones colectivamente como equipo implica
una gran inversión de tiempo y recursos, y los miembros no siempre están disponibles para cumplir con semejantes requisitos.
o El estilo de liderazgo del equipo coordinador debe ser incluyente,
participativo y bien orientado. Esta coordinación debe ejercerla un/a dirigente con apertura para el diálogo constructivo.
Liderazgo Participativo
Asegurar que los miembros se sientan parte de la red de telecentros requiere evitar la planificación jerárquica que obra contra la naturaleza horizontal de la red, ya que es uno de los atributos más positivos de una red. Una red consiste
en nodos que normalmente interactúan entre sí con un margen de libertad y autonomía. En este sentido, la red es un espacio en que se intercambian
libremente las ideas, se mantienen las relaciones y circulan la información y los conocimientos entre los telecentros (y otros miembros de la red que no sean telecentros).
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Queremos promover las actividades colaborativas y operativizar la deseada horizontalidad de nuestras redes de telecentros. Pero 'imponer' o ‗demandar‘ la participación no es una manera eficaz de alentar a la colaboración; más
bien, las redes deben trabajar por crear una cultura de colaboración, lo que podrá lograrse apoyando a un estilo participativo de liderazgo, antes que ‗de
arriba hacia abajo‘.
El liderazgo participativo (o repartido) implica 'liderazgo armonioso', en base a valores comunes. Posiblemente no sea el estilo de liderazgo al que la mayoría
estamos acostumbrados, pero hay maneras de promoverlo dentro de las redes de telecentros. El liderazgo participativo no implica compartir las
responsabilidades del liderazgo entre los miembros de la red, ni tampoco significa que cada miembro tenga un nivel particular de liderazgo que cumplir. Lo que sí implica se describe a continuación:
o Varios actores en una red pueden exhibir liderazgo en paralelo, lo que corresponde a sus intereses y objetivos compartidos;
o Tener cuidado de que el liderazgo no sea 'obligatorio' ni 'decretado' para ninguna persona o entidad; y que
o Fortalecer activamente las destrezas de liderazgo entre los miembros de la red es crucial.
Para comenzar, es conveniente que las redes de telecentros sean sistemas abiertos que continuamente reciben a nuevos miembros, mientras que los miembros existentes siempre tienen la opción de salir de la red. Los roles
individuales pueden cambiar (pasando las tareas formales de la gerencia de un telecentro a otro), así como los dirigentes, que podrán cambiar o circular entre
telecentros.
En la mayoría de las redes de telecentros, existe algún tipo de entidad que administra la red, como un Comité Coordinador, o una Secretaría Ejecutiva,
etc. Esta entidad depende del eficaz funcionamiento de la red, y agiliza la coordinación, especialmente cuando el enfoque esté en facilitar (es decir, las
acciones) antes que en concentrar (es decir, el poder).
Por otro lado, el liderazgo participativo es útil cuando la red desea tomar una acción específica (ya que la red no siempre representa a un solo actor), o al
negociar las acciones que alientan a la participación activa de varios miembros (pudiendo delegar incluso ciertas responsabilidades del liderazgo).
De todos modos, debemos abstenernos de comparar los estilos de liderazgo y gerencia, y tampoco debe asumirse que las personas o entidades con más destrezas de liderazgo automáticamente asumirán la gerencia o
administración. Los estilos de liderazgo y gerencia variarán según las características de la red de telecentros.
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El liderazgo participativo también puede ayudar a resolver conflictos y proporcionar soluciones en situaciones difíciles. Una red of telecentros puede ser asombrosamente heterogénea en su composición, con nodos y miembros
que coexisten antes que competir, aunque otras pueden ser escenarios de competencia y lucha por el poder. Un liderazgo altamente centralizado puede
ser eficaz para resolver los diferendos entre sus miembros. Sin embargo, para el crecimiento sostenible y saludable de una red de telecentros, es importante que su administración adopte el estilo participativo de liderazgo para resolver
muchos problemas entre colegas.
Cultura colaborativa
Establecer una cultura colaborativa es uno de los aspectos más difíciles – pero también cruciales – en la creación de una red productiva de telecentros. Es difícil (quizá imposible) desarrollar el liderazgo participativo dentro de un
ambiente que no tenga cultura of colaboración. Es decir que este tipo de liderazgo puede ayudar a promover la colaboración, pero es virtualmente imposible que pueda ser la causa única de crear una cultura colaborativa. Por
un lado, puede ayudar a delegar trabajo y distribuir actividades entre los miembros. Por otro lado, el primer paso hacia la creación de la iniciativa de un
trabajo colaborativo deben darlo directamente los propios miembros.
El valor de una red se incrementa grandemente cuando exista una verdadera cultura de colaboración entre los telecentros miembros. Mientras más
espontáneas sean las actividades colaborativas (como resultado de las herramientas, métodos e incluso la posibilidad de acceder a financiamiento),
más fácil será lanzar proyectos conjuntos cuyos resultados puedan apoyarse mutuamente y aumentar la confianza mutua. Ésta puede ser un área en que la cultura colaborativa de las redes pueda cumplir un mayor papel: a fin de
cuentas, las organizaciones con una estructura altamente rígida pueden funcionar también de manera descentralizada (como el ejército, por ejemplo).
Las redes pueden crear un ecosistema de trabajo colaborativo, con la libertad, mérito y visiones comunes que suelen llevar a resultados muy interesantes – in el campo del software de código abierto, por ejemplo.
Una red de telecentros que tenga una saludable cultura colaborativa será productiva, y probablemente sostenible también. Pero, así como el liderazgo
repartido, la cultura colaborativa también requiere tipos de participación que no impacten negativamente en la eficiencia o resultados de la red.
Participación Eficaz
No es posible (ni se recomienda) lograr un 100% de participación, incluyendo a todos los nodos y miembros de la red en las decisiones generales de toda la
red, peor para los proyectos y actividades específicos. Participar por participar
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puede convertirse en algo sin razón de ser, como un libro sin palabras. Lo que necesitamos es un modelo de participación bien diseñado, orientado hacia los resultados, diseñado para lograr los fines deseados. Por ejemplo, el nivel
de participación necesaria para la planificación estratégica de una red de telecentros no es igual que para rediseñar el sitio Web de la red.
Una red que funciona bien no maximiza la participación cuantitativamente (midiendo el número de participantes), sino que maximiza cualitativamente los productos / resultados logrados participativamente. Una red usualmente
distribuye su trabajo por líneas de acción específicas, mientras que algunos miembros tienden a comprometerse más con las estrategias de desarrollo que
otros, por su interés particular. Por ejemplo, algunos telecentros tienen más posibilidades que otros de participar en actividades como investigación, o en la generación de contenidos antes que en la prestación de servicios.
Por lo tanto es importante fortalecer y estimular la capacidad de las personas para trabajar en red, con la llamada 'capacidad generativa' referida en el
capítulo anterior y la que también describiremos en el último capítulo. Una importante función de una red de telecentros es la capacidad de desarrollar destrezas de liderazgo, planificación, colaboración, y negociación desde el
punto de vista de una red. En otras palabras, poder cumplir todas esas funciones de la red dentro de un ambiente de red (para los fines de nuestra
propia red y más ampliamente para la ‗sociedad de redes‘).
A más de la capacitación, otra manera de generar esas capacidades es simplemente mediante la práctica, manejando un proyecto u organización que
requiere coordinación y trabajo en red. Coordinar una red implica mucha negociación difícil, como el trabajo diario de una araña que teje su telaraña y
trata de que no se rompa.
Es crucial que las personas que asuman la coordinación de la red promuevan la participación efectiva, de una manera que no desgaste a las/los
participantes y que genere resultados eficaz y eficientemente. Una manera de lograr esto es identificando continuamente las oportunidades de colaboración mediante proyectos, actividades, campañas, etc.
Adicionalmente, las/los coordinadores tienden a conocer muy bien a cada miembro de la red y por lo tanto pueden informar sobre las oportunidades
más apropiadas a los nodos (telecentros) individuales más aptos para el trabajo.
Gestión de conocimientos
Los conocimientos son uno de los principales patrimonios de una red de telecentros. Pueden ser tácitos o explícitos, pero en todo caso dependen de las
costumbres y los antecedentes sociales, culturales e históricos de cada persona, organización o comunidad. Los conocimientos tácitos se basan en la
50
experiencia, destrezas, habilidades, valores, criterios, creencias, opiniones y mapas mentales individuales de cada persona, y por lo tanto no es fácil compartir con otros, al menos no de manera sistemática.
Los conocimientos explícitos pueden expresarse en palabras, canciones, números, cuadros, fórmulas, etc. Se encuentra este tipo de conocimientos en
diferentes herramientas de aprendizaje como videos, libros, artículos, y sitios Web, y en diferentes lugares como bibliotecas, discos duros, bases de datos, museos o periódicos. La aplicación y uso de este tipo de conocimientos es uno
de los mayores atractivos para unirse a una red. Para aprovecharlos, se recomienda hacer un plan estratégico para la gestión de los conocimientos,
especialmente uno que pueda documentarse.
La gestión de los conocimientos (KM) se refiere a diferentes procesos que buscan transformar, generar y transferir los conocimientos. Uno de los
principales desafíos de la KM es captar los conocimientos tácitos para poder compartirlos con otras personas, a veces convirtiéndolos en conocimientos
explícitos. Una buena estrategia toma en cuenta tanto los conocimientos tácitos como los explícitos, en cada caso aplicando las herramientas y mecanismos más apropiados. De esta manera, la estrategia acudirá a las
personas, organizaciones (en este caso telecentros) o red de telecentros más apropiadas.
El concepto de la gestión de los conocimientos va más allá de transferirlos solamente, y por lo tanto el concepto de la ‗participación‘ también se aborda en este capítulo. La participación es el principio central para el crecimiento de
la red. Es más como una clase de ‗know-how‘, un conocimiento social y discursivo que pasa por los medios de comunicación social y los productos del
conocimiento. Los conocimientos dentro de cada nodo pueden expresarse de muchas diferentes maneras en la red de telecentros, como mediante talleres, reuniones, libros, sitios Web, videos, etc.
Una buena estrategia para la gestión de los conocimientos es que sea ‗abierta‘ antes que impuesta, y debe basarse sobre el respeto para los conocimientos de los demás. Los conocimientos pueden compartirse en forma de
aprendizajes, experiencias, o mejores prácticas y siempre deben utilizarse para contribuir y complementar a los existentes conocimientos y prácticas en
los telecentros – no sustituirlos.
La gestión de los conocimientos debe considerar las opciones presencial y virtual, aprovechando las TIC para facilitar la colaboración y participación,
incluyendo:
o Comunidades virtuales (como ning que utiliza telecentre.org, o
Dgroups);
o Redes sociales (incluyendo Facebook, Sonico, Tuenti, etc.);
51
o Lugares para compartir contenido (flickr, YouTube, Slideshare, GoogleMaps, etc.);
o Documentos de redacción colaborativa, como un wiki o googledoc; o
o Cursos de capacitación virtual.
Un plan de trabajo para la gestión de los conocimientos puede especificar las herramientas y medios de comunicación que se usarán para intercambiar la información, así como la frecuencia de uso, estructura, diseño, producción de
contenidos, políticas editoriales o un manual de estilo.
Pero la facilidad de acceso a estas herramientas no debe causar un mar de información y contenido que puede abrumar a los miembros. Así como la
participación eficaz, la gestión de los conocimientos debe incorporar métodos eficaces para la entrada / salida de conocimientos específicos a disposición de
los miembros: cuando y donde los necesiten. Sin embargo, esto indudablemente es más fácil decirlo que hacerlo; en muchos trabajos, la sobrecarga de información impacta en la productividad y los niveles de estrés.
Para evitar semejantes problemas, y gestionar los conocimientos eficazmente dentro de una comunidad o grupo, es útil identificar a uno o más
facilitadores/as que puedan agilizar los flujos del conocimiento. La gestión de los conocimientos es más arte que ciencia, y se beneficia de las personas en la comunidad que saben cómo motivar a otras personas y que pueden ubicar a
los canales apropiados para difundir la información útil a las personas apropiadas. Muy pocas redes de conocimientos pueden lograr el éxito sin el
trabajo constante y dedicado de estos ‗infomediarios‘.
Es posible que los conocimientos se manejen eficientemente sin usar procesos participativos; esto pasa todos los días en las organizaciones centralizadas. En
las redes, sin embargo, la participación es esencial para asegurar flujos de conocimientos que no dependan de las instrucciones de los superiores, sino de la participación colaborativa en la que cada miembro agrega valor a la red.
En resumen, el valor de una red está en función de la posibilidad de crear los conocimientos compartidos mediante la base de experiencias de cada uno de
los actores.
3.2. Estudio de caso – La Red Nacional de Telecentros en Colombia
La Red Nacional de Telecentros en Colombia ha funcionado informalmente como red desde mediados del año 2001, con participación de la sociedad civil, empresas y el gobierno.
La finalidad de la red es ―crear un modelo eficiente y sostenible de colaboración entre miembros, con el fin de lograr un impacto positive en la
52
dinámica del desarrollo en las comunidades‖10. En otras palabras, la red se enfoca específicamente en los procesos participativos y colaborativos.
Los objetivos estratégicos de la red son:
o Fortalecer a los centros comunitarios de acceso a las TIC;
o Promover el intercambio de información y conocimientos (experiencias,
aprendizajes, ideas, recursos, materiales didácticos, metodologías, herramientas, etc.) entre miembros de la red y otras redes de
comunicación, medios de comunicación públicos y movimientos sociales;
o Promover la consolidación de la Academia nacional de telecentre.org;
o Promover el desarrollo de las comunidades virtuales, incluyendo tanto las temáticas como las regionales;
o Alentar la participación de miembros de la red en varios foros para analizar y aprender sobre las TIC y el Desarrollo, a nivel nacional e internacional;
o Promover el desarrollo de redes regionales de telecentros (a nivel subnacional, municipal, y local).
La red reúne a las personas y organizaciones que coordinan, investigan, lideran, capacitan y apoyan a los procesos nacionales de los telecentros.
Pretende abrir espacios de diálogo entre las iniciativas de telecentro lideradas por varios actores, ayudando a vincular a los telecentros establecidos por el gobierno nacional (por el programa Compartel), y los de gobiernos locales,
empresas privadas, universidades, ONG, centros de investigación, u organizaciones comunitarias.
Actualmente, la red se coordina por un Comité Coordinador, compuesto por las siguientes organizaciones:
o Colnodo (www.colnodo.apc.org)
o Makaia Corporation (www.makaia.org)
o Universidad Autónoma de Occidente, UAO (www.uao.edu.co)
o Universidad del Cauca (www.unicauca.edu.co)
o Ministerio of Comunicaciones de Colombia
(www.mincomunicaciones.gov.co) y el Programa Compartel (www.compartel.gov.co); y
o Digital Corporation de Colombia (www.colombiadigital.net)
10 De la Red Nacional de Telecentros, Plan de Acción, documento 2009
53
Los telecentros en Colombia varían según su estructura financiera, forma de instalación, funcionamiento global y ubicación. Sin embargo, todos comparten la finalidad de lograr sustentabilidad social y financiera y satisfacer las
necesidades locales para hacer un impacto positivo en la comunidad, para que logre sus objetivos de desarrollo.
La red ha celebrado Reuniones Nacionales de Telecentros, que han sido financiadas, coordinadas y convocadas por organizaciones de la sociedad civil
con la ayuda y el apoyo de los gobiernos nacional y locales.
Hasta el momento han celebrado cinco reuniones. Los objetivos de las reuniones han variado entre intercambiar experiencias, construir estrategias
colaborativas y consolidar la red. Aunque las primeras sesiones reunieron a todos/as para compartir experiencias e identificar aprendizajes, y necesidades y desafíos comunes, han evolucionado y ahora son espacios de aprendizaje
activos mediante talleres vivos, foros de debate sobre el acceso público a las TIC, y sobre una agenda común para fortalecer la red.
El principal impacto de la red se refleja en estas reuniones y en el hecho de haber reunido a cientos de gerentes de telecentros de diferentes áreas del
país. Las reuniones mantienen su propósito como espacios regulares para debatir y compartir experiencias, aprender, capacitar a dirigentes de telecentros y crear alianzas.
La conferencia ha crecido de 30 participantes en el primer encuentro a más de 80 en el segundo y tercero, llegando a 110 participantes en el cuarto y 200 en el quinto y último. Las reuniones se enfocaron intencionalmente en crear
espacios participativos para el intercambio y debate antes que académicos, particularmente para promover la participación de quienes operan
directamente el día a día de los telecentros. En la cuarta reunión, fue posible por primera vez incluir la participación de los gerentes de los telecentros de Compartel, una nueva iniciativa del gobierno que ha establecido unos 1.700
telecentros en todo el país.
Cada encuentro vio un incremento en la participación regional. Colombia está
dividida en 32 distritos, y para el quinto encuentro lograron incluir a dirigentes y gerentes de telecentro de 20 distritos, lo que representa una porción significativa del país entero.
Otras áreas importantes del énfasis de la red nacional colombiana en la participación son:
Gestión de conocimientos: Para facilitar el acceso y mejorar la comunicación dentro de la red, se alientan las siguientes actividades:
o La creación de comunidades virtuales para intercambiar conocimientos y
54
dialogar;
o El intercambio de materiales didácticos, metodologías y herramientas sobre varios temas que pueden impactar en el desarrollo de los
telecentro;
o La participación de los miembros de la red en varios escenarios de
debate y aprendizaje sobre las TIC y el desarrollo;
o La reflexión y debate de nuevas propuestas para la comunicación comunitaria, nuevas tecnologías para las reuniones interactivas
virtuales, a nivel regional y nacional.
Información y Comunicación: El objetivo es construir una estrategia de comunicación que fortalezca los canales de información en la red, promoviendo interacción y diálogo entre sus miembros. Los principales
espacios de la red para la información y comunicación virtual en Internet son:
o El portal nacional de los telecentros: www.telecentros.org.co
o La lista de distribución de la red: [email protected]
o La comunidad virtual de la red de telecentros: http://comunidad.telecentros.org.co
Educación y Capacitación: La red fortalece las destrezas y habilidades de las personas que manejan los telecentros mediante un proceso de capacitación
presencial y virtual. El primer proyecto de capacitación virtual es la Academia nacional de telecentre.org. Para la capacitación presencial, se celebran
reuniones locales y nacionales de telecentros.
Cada línea de trabajo se desarrolla de manera colaborativa. Aunque el liderazgo de cada proceso queda en manos de una organización miembro
(según su misión individual), se hacen intentos de incluir a miembros de diferentes partes del país en su ejecución.
Para emprender en más actividades relacionadas con la red, se reunió más información sobre la red, incluyendo el número total de telecentros en Colombia, sus respectivas características, y sus ubicaciones. Además, se
aspira a que, en el futuro:
o Cientos de gerentes y dirigentes de telecentro confirmen formalmente su participación en la red;
o Los telecentros se ubicarán geográficamente en un mapa (disponible en-línea);
o Canales eficaces de información y comunicación entre los miembros publiquen por toda la comunidad virtual;
o Se creará una biblioteca en-línea de materiales y recursos;
o Habrá una producción permanente de herramientas gratuitas que podrán utilizar todos los telecentros de Colombia, para mejorar sus
destrezas y desempeño;
55
o Se creará un sistema para registro de usuarios.
Con la participación de nuestros miembros tenemos los siguientes logros como red:
o Consolidación de la Academia nacional telecentre.org, donde se han certificado más de 350 gerentes y dirigentes de telecentros mediante
cursos de capacitación virtual.
o La organización de cinco encuentros nacionales y regionales de
telecentros, asistidas por más de 400 personas en total, todas asociadas con el movimiento de los telecentros en Colombia (particularmente gerentes y dirigentes de telecentros);
o La creación de medios de información y comunicación para la red, como el portal que incluye las experiencias, materiales, recursos y comunidad
virtual para más de 40 telecentros con más de 350 personas registradas.
o La ubicación en el mapa de 864 telecentros, 131 de ellos en-línea y el
resto casi listos.
o Influencia en la política de las TIC en Colombia. Un ejemplo se refiere al
modelo de ejecución para los 1669 nuevos telecentros de Compartel que operan dentro de instituciones educativas y que utilizarán una metodología para la apropiación social de los telecentros que fue
diseñada, comprobada y publicada por la red;
o El reconocimiento de la red como líder en los asuntos de telecentros en
Colombia. De hecho, cuando se completen, los nuevos telecentros de Compartel estarán uniéndose a la red nacional.
Uno de los aprendizajes más importantes es que la red no funcionará sin una organización que la guíe y dirija las actividades en colaboración con otros miembros. Pese a los éxitos iniciales, particularmente con respecto a
los encuentros nacionales, fue por medio del comité de gestión que muchas actividades beneficiosas se hicieron para los telecentros en Colombia,
incorporando también a responsables de decisiones a nivel local y nacional.
Sin embargo, sigue siendo un desafío para el comité de gestión involucrarse mucho más en el trabajo de los telecentros, no sólo como
beneficiarios sino también como ejecutivos/as. Para realmente fortalecer la colaboración entre miembros, se valdrán de los canales de comunicación,
incluyendo los virtuales, así como intercambios presenciales como talleres, reuniones y foros.
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3.3. Sugerencias breves sobre la participación en las redes de telecentros
Se debe buscar deliberadamente un espíritu colaborativo y apoyo constante de los miembros que desean contar con una red of telecentros –usualmente no surgirá de por sí.
La mayoría de las decisiones en las redes deben ser por consenso, para reforzar el proceso de negociación y concertación.
Para que haya participación, se requiere especialmente la confianza entre los miembros y la transparencia en las acciones.
La capacitación en las actividades de la red ayuda a mejorar el trabajo
en equipo y la productividad y por lo tanto fomenta la participación.
No se logran las culturas colaborativas a corto plazo, sino que hay que
avanzar gradualmente, con miras al mediano plazo.
Siempre hay que preguntarse: ‗¿Qué puedo hacer yo por la red?‘ antes que ‗¿Qué puede hacer la red por mí?‘
La colaboración proactiva entre los miembros de la red contribuye significativamente a la sustentabilidad de la red.
Es esencial evitar la competencia entre miembros, nodos, proyectos, o eventos en la red. El rol de la red es alentar la complementariedad, no
la competencia.
Es necesario fortalecer los canales de comunicación e información y mantener un flujo fluido de comunicación permanente con los
miembros.
3.4. Referencias y Recursos
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CAPÍTULO 4. ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS DE COMUNICACIÓN
PARA UNA RED DE TELECENTROS
Paula Carrión (InfoDesarrollo, Ecuador)11
La comunicación eficaz es crucial para el éxito de las redes de telecentros. Sin ella, las personas que no participen directamente de las actividades de la red
jamás sabrán lo que pasa, el impacto que están logrando las actividades, ni el valor de la propia red. La comunicación también contribuye al crecimiento de
la red, para ampliar sus participantes, nutrir las relaciones existentes, atraer a nuevos socios y abrir las oportunidades de los nuevos recursos que se
necesitan para apoyar a los telecentros.
En general, las comunicaciones en las redes procuran lograr tres objetivos:
o Fortalecer relaciones – generar participación en vez de públicos externos, tendiendo puentes hacia las personas y organizaciones, y
luego nutriendo y profundizando tales relaciones en forma regular.
o Relaciones públicas y concientización – realzar o manejar un perfil positivo de la red, sus miembros, y aspectos importantes como la
conectividad económicamente alcanzable para los telecentros.
o Mercadeo e influencia – promover productos y servicios específicos e
influir en cambios de comportamiento (atraer a ONG para usar los telecentros en sus comunidades, por ejemplo).
En este capítulo, trataremos cómo crear y ejecutar una estrategia de comunicación que sea útil para una red de telecentros. Es importante
diferenciar entre las ‗comunicaciones internas‘ (entre los telecentros dentro de la red) y las ‗comunicaciones externas‘ (para actores y otros públicos fuera de la red). También tocaremos el rol de las redes de telecentros en el
fortalecimiento de las capacidades comunicacionales de los telecentros miembros individuales.
11 InfoDesarrollo es un portal ecuatoriano que representa un buen ejemplo de cómo la comunicación externa puede aplicarse dentro de una red. Recibe más de 16.000 visitas al mes y promueve el uso de las TIC en el Ecuador conjuntamente con otros miembros de la red Infodesarrollo. El sitio Web es www.infodesarrollo.ec.
58
4.1 Crear una estrategia comunicacional para la red
En su expresión más sencilla, podemos considerar que la estrategia
comunicacional de una red de telecentros tiene dos grandes dimensiones: interna y externa.
La estrategia interna de comunicación sirve para facilitar el fortalecimiento de relaciones, de confianza, participación y manejo de conflictos dentro de los
‗nodos‘ o miembros de la red. Las buenas prácticas de comunicación interna permiten crear y compartir la información pertinente y los productos de
conocimientos, así como las relaciones útiles. Las comunicaciones internas en la red pueden incluir también el apoyo a las necesidades comunicacionales de
los telecentros miembros individuales en su extensión hacia sus respectivas comunidades. Este aspecto interno de las comunicaciones constituye el ‗sistema nervioso‘ de las redes de telecentros.
La dimensión de las comunicaciones externas se relaciona con las personas y
organizaciones fuera de la red de telecentros. Estos incluyen el gobierno, la sociedad civil, los gremios profesionales (como por ejemplo los educadores/as), el sector privado, y el público en general. Las comunicaciones
externas adecuadas crean conciencia sobre los temas de los telecentros (incluyendo problemas y posibles soluciones) y el impacto de los telecentros
para el desarrollo nacional. Esta conciencia crea confianza entre los grupos objetivo en su trabajo y relaciones con las redes de telecentros, lo que a su vez es un elemento clave en la creación y consolidación de las alianzas.
Las comunicaciones exitosas en la red se beneficiarán de una estrategia bien
pensada, con objetivos y metas claros, grupos objetivo y resultados esperados que podrán controlarse en el tiempo. La estrategia podrá usar actividades específicas de la red, para extraer mensajes para grupos objetivo
identificados, como el ancho de banda compartido por varios telecentros del país para ilustrar los desafíos de la conectividad y cómo el trabajo en red
podría ayudar.
Elementos de una estrategia eficaz para las comunicaciones en
la red
Una buena estrategia comunicacional para la red necesita:
o Objetivos y metas definidos – con referencia específica a los plazos y los resultados deseados.
o Públicos objetivo identificados – para poder personalizar el tono y formato de las actividades comunicacionales para satisfacer las
preferencias de cada público. Puede ser que las redes necesiten hacer
59
algún tipo de ejercicio de investigación sobre sus públicos objetivo para comprenderlos mejor; es decir, qué información pueden necesitar, a cuál son más receptivos, y cómo prefieren recibir su información (por
ejemplo, en forma de texto y personal y presencial).
o Herramientas y tácticas apropiadas – que ayudan a la red a llegar más
eficazmente a sus públicos, con un costo razonable y con altos rendimientos. Las herramientas podrán incluir comunicados de prensa, panfletos, folletos, boletines electrónicos, cartas noticiosas, CD, videos,
cuñas radiales, etc. Las tácticas son los espacios utilizados para difundir los mensajes y productos de la red como sus actividades y eventos.
El siguiente recuadro de texto presenta una plantilla simplificada para una
estrategia comunicacional, con preguntas guías:
Recuadro 4.1 Plantilla para la Estrategia de Comunicación
CONTEXTO: ¿Cuál es el ambiente político/social/cultural/económico que podría
influir en su iniciativa?
CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS: ¿Cuáles tendencias, fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas potencial son inherentes a su iniciativa?
OBJETIVOS: ¿Qué están tratando de lograr?
PÚBLICOS OBJETIVO: ¿A quiénes necesitan alcanzar para lograr sus objetivos?
MENSAJES: ¿Cuáles mensajes deben entregar a sus públicos objetivo para alcanzar
sus objetivos?
HERRAMIENTAS Y TÁCTICAS: ¿Cuáles enfoques adoptarán para entregar sus
mensajes a sus públicos objetivo para alcanzar sus objetivos? Incluir un
presupuesto.
MONITOREO/ EVALUACIÓN: ¿Cómo les está funcionando su estrategia? ¿Cómo
les funcionó su estrategia?
Generalmente, par que las actividades comunicacionales de la red tengan
éxito, deberán entregar su mensaje de tal manera que el público destinatario (i) quiera escucharlo, (ii) necesite escucharlo, y (iii) espere recibir el mensaje.
60
El primer paso hacia la formulación de la estrategia de comunicaciones para la red requiere comprender claramente los propósitos de la red (imaginando cómo se verá el éxito), así como identificar a las personas y organizaciones en
quienes la red quisiera influir para ser exitosa. Esto puede haber ocurrido ya en las primeras etapas de creación de la red, o quizá pueda hacerse mediante
una revisión que toque hacer, mediante algún tipo de análisis participativo de la red con participación de sus miembros y socios. Es preferible un proceso presencial, complementado por comunicación en-línea usando listas
electrónicas o herramientas gratuitas para conferencias en la Web como Dimdim12. Este trabajo preparativo debe definir el objetivo, el público y las
herramientas y tácticas apropiadas requeridas para lograr los resultados comunicacionales. La inclusión de un componente de evaluación permite
perfeccionar la estrategia durante su ejecución, ayudando a mejorar los futuros esfuerzos comunicacionales.
La participación en la formulación de la estrategia por los telecentros miembros ayudará a movilizar el apoyo para la estrategia – y el compromiso
con ella. También ayudará a mejorar la capacidad de los miembros para manejar las actividades de comunicaciones individuales, beneficio adicional para la red a largo plazo.
Las siguientes preguntas podrían ser útiles para evaluar los aspectos
comunicacionales de las redes de telecentros. Es importante conseguir respuestas y comentarios que sean lo más concretos posible:
o ¿Quiénes son los miembros de la red de telecentros y los actores
externos y dónde están ubicados?
o ¿Qué necesita comunicar la red?
o ¿Cuáles medios de comunicación se utilizan entre los miembros y hacia los actores externos?
o ¿Estos medios restringen o fomentan el intercambio de información y el
contacto entre las/los participantes de alguna manera?
o ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades percibidas de la red en términos
de comunicaciones?
o ¿Cuáles son y dónde están los principales ‗tapones de la información‘ en las redes de telecentros? ¿Cómo se los podrá eliminar o evitar?
12 Dimdim es una herramienta gratuita y sencilla para conferencias Web. Permite las teleconferencias a larga distancia (por voz), y también permite que las personas de todo el mundo vean lo que está en su escritorio, como imágenes, presentaciones, archivos PDF, pantallazos en general y videos. Dimdim también tiene una opción de pizarra blanca que facilita el trabajo en-línea. Ésta es una buena alternativa para las reuniones en-línea y presenciales. El sitio Web es www.dimdim.com.
61
Es importante usar la información obtenida de las preguntas (a más de otras preguntas pertinentes) para determinar los objetivos comunicacionales de la red, sus actividades comunicacionales específicas, y sus resultados esperados.
Es importante determinar algunos indicadores sencillos para hacer seguimiento al logro de los objetivos – mientras más sencillos sean, más
probable es que las gerencias de la red de telecentros los utilicen. Los siguientes aspectos se refieren a los elementos clave del marco operativo (o lógico), como en el cuadro. Con estos objetivos, actividades y resultados, se
puede controlar el avance de la estrategia. Objetivos – La comunicación es una herramienta, no un fin en sí. Los objetivos comunicacionales deben ser
realistas y alcanzables – no hay caso en tratar de convertir una red de telecentros en el equivalente (en telecentros) de la red noticiera
norteamericana, CNN. Algunos ejemplos de objetivos comunicacionales clave son:
o Mejorar el flujo de comunicación con la red.
o Mantener a los telecentros miembros informados sobre las actividades y el progreso de la red de telecentros.
o Reforzar la interacción entre las comunidades locales y sus telecentros.
Actividades – Estas actividades permiten que la red logre sus objetivos
comunicacionales. Al diseñar las actividades, es útil determinar (i) qué (identificar la actividad en sí: puede ser útil dibujar un cuadro informativo, o
crear un blog, etc.); (ii) quién(es) (identificar a la persona o equipo que ejecutará la actividad); (iii) cuándo (elaborar un cronograma para ejecutar la actividad). También es importante identificar las herramientas apropiadas
requeridas para realizar la actividad, incluyendo eventos presenciales (como reuniones, talleres, visitas), documentación (cartas noticiosas, publicaciones,
contenido de la Web) y comunicación en-línea (correos electrónicos, listas electrónicas, blogs).
Resultados esperados – Éstos son los resultados específicos que se espera lograr cuando las actividades se ejecuten según los planes. Los
resultados esperados deben ser alcanzables, medibles y susceptibles de seguimiento – por ejemplo, reconocer la frecuencia de una carta noticiosa y no sólo su establecimiento. Medir el avance los resultados en lugar de cuantificar
un indicador al final de un determinado período hace que el monitoreo sea factible y útil.
Monitoreo – Una estrategia comunicacional eficaz requiere actualizarse regularmente. Para hacerlo, las redes de telecentros necesitan controlar los
resultados esperados contra los objetivos y hacer preguntas como:
o ¿Se alcanzó a las personas previstas? ¿Cuáles otros actores
(imprevistos) fueron alcanzados?
o ¿Los públicos objetivo comprendieron los mensajes?
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o ¿Cuáles pasos pueden darse para mejorar los resultados?
o ¿Cómo podrá ejecutarse más eficazmente la estrategia comunicacional en general?
Cuadro 4.1 Ejemplo simplificado de cómo describir los elementos operativos de una estrategia de comunicaciones
Objetivos
Actividades
Resultados esperados
Indicadores
Mejorar los flujos
de comunicación dentro de la red.
Crear un boletín electrónico interno
con circulación semanal.
La mayor parte de la información nueva sobre las actividades, proyectos, servicios y eventos de los miembros de la red circula en
forma oportuna; El boletín es un producto colectivo generado
principalmente por los miembros de la red con apoyo de su coordinación.
El boletín mantiene un volumen estable de contenido
en forma mensual, creciendo en un 20% para fines del primer año;
Más del 70% de los artículos y el contenido son
producidos por el personal de los telecentros miembros;
Hay respuestas de los miembros a cada boletín, y el números de respuestas se duplica para fines del primer año.
Crear una lista electrónica para alentar el intercambio de información y conocimientos
dentro de la red.
La mayoría de los aspectos temáticos clave
del plan estratégico de la red se debaten en forma de hilos individuales en la lista;
La lista electrónica de la red llega a ser uno de los espacios más consultados y reconocidos del país para las cuestiones de TIC para el Desarrollo (ICT4D), en particular
como insumo para algunos aspectos de la
política nacional sobre las TIC.
En seis meses por lo menos 12 hilos han tratado temas de la Red de Telecentros;
Más del 60% de los miembros de la red han participado de la lista electrónica;
Al menos 100 personas de fuera de la red se han suscrito, o participan, en la lista electrónica (un
incremento gradual de cero al comienzo).
Crear un wiki o googledoc para uso interno de la red de telecentros.
Se capacita a la mayoría de los miembros de
la red en cómo hacer publicaciones colaborativas;
Algunos de los documentos más representativos y substantivos generados por la red se producen de manera participativa usando estas herramientas;
Se crea un e-boletín totalmente mediante estas herramientas después de un período
de prueba.
Cuatro documentos substantivos publicados por la red se crean usando el wiki o googledoc – incluyendo el informe anual de MyE;
Para el fin del año, el e-boletín se produce y publica
totalmente con estas herramientas.
Hasta la mejor estrategia comunicacional no tendrá valor si los miembros de la
red no comparten sus elementos clave o si no están conscientes de dichos elementos. Reuniones especiales de equipo entre el pequeño grupo de personas responsable de ejecutar la estrategia ayudará a asegurar su éxito.
También se recomienda que la estrategia se presente y trate como parte de la agenda de los eventos específicos de la red de telecentros asistidos por grupos
mayores, particularmente durante su elaboración y pronto después de iniciar su ejecución. La buena noticia es que difundir la estrategia ¡requerirá algunas de las mismas tácticas comunicacionales!
Es importante compartir la idea de que toda la red de telecentros tiene
responsabilidad de su agenda de comunicaciones, y no sólo un pequeño grupo de sus miembros, o el personal de la coordinación. Aunque el liderazgo de
unos pocos individuos tendrá un efecto significativo para el logro de los objetivos comunicacionales, si más personas de la red están conectadas y aportan información es más probable que la red permanezca bien informada.
En este sentido, los telecentros individuales deben verse como antenas que reciben y como difusoras que trasmiten.
Una estrategia comunicacional que logra resultados (que es lo que le interesa a cualquier miembro de la red, y no simplemente ‗bla-bla‘) pasará por etapas en
un ciclo, como en la Figura 4.1. Algunas de las etapas del ciclo también están presentes durante una sola acción comunicacional (como producir un boletín
noticioso, u organizar un simposio). Es importante reconocer las etapas, ya que requerirán diferentes tareas y tratamientos. Por ejemplo, compartir información puede ser una acción unilateral, que ocurre rápidamente, usando
una computadora. Por otro lado, la negociación puede resultar horriblemente lenta, requiriendo la participación de varios actores, y usando una mesa, café y
galletas como las herramientas principales.
Figura 4.1: Ciclo de Comunicación Interna
Comunicaciones Externas
Aunque la comunicación externa usualmente se incluye dentro de la estrategia general para las comunicaciones para una red, en muchos casos esto se hace
implícitamente. Las comunicaciones externas parecerán más distantes de la vida cotidiana de una red de telecentros, y permiten menos control sobre su ejecución (estando la mayoría de los actores, por definición, fuera de la red).
Se dirigen hacia tipos de destinatarios/as muy diferentes: patrocinadores, socios, funcionarios/as locales, representantes estatales, miembros de la
comunidad, gente académica, y posiblemente otras redes de telecentros, también.
Las tareas relacionadas con la entrega de información a estos actores y lograr que se involucren son diferentes de las de comunicaciones internas. Los
medios utilizados podrán variar de un actor a otro, así como el lenguaje a usar. Después de todo, el público para las comunicaciones externas generalmente es heterogéneo, mientras que para las comunicaciones internas suele ser más
homogéneo.
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Por eso, el principal desafío en las comunicaciones externas es identificar la mejor manera de comunicar con cada actor. La mejor manera de comunicar un
mensaje a un patrocinador usualmente no funcionará bien con un dirigente comunitario/a o con las/los usuarios de los telecentros. Por ejemplo, un dirigente local puede preferir la comunicación oral antes que escrita –
recordemos que aún hoy en día, a principios del siglo XXI, algunas culturas continúan siendo de base oral. En cambio, una agencia de desarrollo o un
periódico preferirá información escrita para procesarla y retenerla. Al mismo tiempo, establecer una relación con un medio también es valioso, y eso requiere comunicaciones orales (llamadas telefónicas, visitas personales, etc.).
Así, en nuestro contexto de la Sociedad de la Información, la estrategia comunicacional debe poder incluir un repertorio flexible de instrumentos:
análogo y digital, escrita y hablada, visual y texto.
Hay toda una gama de herramientas comunicacionales disponibles, muchas gratuitas, para difundir el mensaje. Por ejemplo, una lista electrónica como un Dgroup13 puede crearse fácilmente, lo que facilita el diálogo continuo entre los
actores; incluyendo beneficiarios/as patrocinadores, socios y la comunidad. No sólo que las listas electrónicas aportan múltiples voces a la red, sino que
también ayudan a los miembros de la red de telecentros a entregar su retroalimentación a la red. Por otro lado, un e-boletín periódico (semanal o mensual) es una manera eficiente de informar a personas externas sobre las
actividades, necesidades y resultados de una red de telecentros. Para difundir la información en tiempo real, puede ser una buena idea un vínculo de noticias
RSS (real simple syndication) o Atom.
Además, otras herramientas de Web 2.0 como blogs, Twitter, herramientas de
redes sociales (como MySpace, Orkut, Facebook, y ning) permiten ofrecer una combinación multimedia de información, incluyendo fotos y videos. Esto
plantea oportunidades enormes. Por ejemplo, ¿no le gustaría a un socio / fuente financiera poder mirar videos cortos sobre cómo la red de telecentros a la que apoya está colaborando con educadores/as locales para enriquecer sus
clases con contenidos frescos y nuevos? ¿No sería muy valioso que un canal de televisión local pueda acceder a contenidos sobre adolescentes de partes
conflictivas de la ciudad que responden a estímulos para ‗crear‘ (por ejemplo, videos con sus historias, sitios Web, etc.) en lugar de ‗destruir‘?
Es muy importante escoger el lenguaje de comunicación. Al comunicarse con un patrocinador, generalmente conviene usar un lenguaje más formal y
13 Dgroups es otra plataforma en-línea que ayuda a la gente a reunirse, a compartir información y colaborar en la comunidad del desarrollo internacional. Sirve como una suerte de GoogleGroups o YahooGroups, pero especializado para cuestiones del desarrollo. Dgroups ofrece funcionalidades como listas de correo, biblioteca de
documentos y calendario. El sitio Web es http://dgroups.org.
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expresar los resultados y procesos adelantados por la red de telecentros. En cambio, para comunicar con las contrapartes locales, puede ser útil adoptar un
estilo más similar a la forma en que ellas se comunican.
Divulgar francamente los aprendizajes con los patrocinadores ayudará a
generar confianza con ellos, por ejemplo, las razones porque haya fracasado una actividad, y cómo el aprendizaje de ese fracaso ayudará a crecer a la red.
También ayudará a sostener una relación a más largo plazo, ya que los patrocinadores (particularmente los organismos de desarrollo) están conscientes de que todo proyecto tiene sus dificultades. A veces lo notable de
un proyecto es su forma de superar las dificultades.
Finalmente, se pueden aprovechar los medios electrónicos e impresos como infomediarios clave con la comunidad externa14. Estas instituciones pueden
ayudar a difundir mensajes importantes, alcanzando a públicos nuevos y socios potenciales. Las organizaciones mediáticas buscan constantemente crónicas interesantes atinentes al desarrollo humano. Las redes de telecentros trabajan
justamente con los telecentros, cuya finalidad es mejorar las vidas de las personas. Las redes de telecentros pueden atraer y mantener buenos
contactos en los medios utilizando comunicados de prensa, crónicas regulares y breves, video clips, etc. sobre cómo los telecentros están marcando una diferencia y proporcionando soluciones útiles para los temas de interés público.
Los medios locales quieren acceder a ‗historias humanas‘ y noticias pre-empaquetadas, con datos, citas, fotos, etc. También conviene contar con
portavoces de la red y dotarles de mensajes clave a los que pueden hacer referencia si los medios toman contacto con ellos/as.
Y ¿las comunicaciones para los telecentros miembros?
Las estrategias y prácticas comunicacionales de una red de telecentros también deben incluir maneras de apoyar a los telecentros miembros para satisfacer sus propias necesidades en materia de la comunicación. A fin de
cuentas, así como en otros aspectos de la red de telecentros, es el trabajo de los telecentros individuales que determinará su éxito o fracaso. Pocos
telecentros tienen un personal con la experticia o tiempo para armar un plan de comunicaciones bien diseñado.
Es uno de los aspectos en que pertenecer a la red de telecentros puede ser realmente una gran ayuda. El personal del telecentro comprenden las
14 Una entidad infomediaria funciona como intermediaria de información (en lugar de bienes o servicios).
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necesidades de la población local y sus normas culturales, y el personal de la red de telecentros puede ayudar a al personal local a fortalecer sus
capacidades de varias maneras:
o Diseñando y poniendo en acción un plan de extensión comunitaria, para ‗sacar al telecentro fuera de sus paredes hacia las calles‘. Esto
puede incluir visitas a centros educativos, organizaciones cívicas, centros de negocios, mercados, etc.
o Producir contenidos (como video clips) que pueden ayudar al personal del telecentro a vincularse con la comunidad mejor.
o Usar las herramientas TIC para ayudarles a comunicarse con sus
comunidades y actores.
o Generar y ampliar la ‗marca‘ de la Red de Telecentros para incluir a los
telecentros individual, para mayor visibilidad y publicidad (y dando plantillas, mensajes clave, logotipos y otros materiales para facilitar
esto).
El personal de la red de telecentros también puede ayudar a organizar y
ejecutar directamente varias actividades comunicacionales, como:
o Moderar listas electrónicas en las que el personal de los telecentros
intercambian y debaten sobre las comunicaciones con sus usuarios/as.
o Generar contenido que puede adaptarse fácilmente según las necesidades de los telecentros locales para tomar contacto con la
ciudadanía local y lograr su interés, como plantillas de afiches, libretos para entrevistas, encuestas, etc.
o Crear actividades en toda la red que promueven la participación local, como concursos, becas, o exposiciones de arte.
4.2 Estudio de caso – el Proyecto E3 en Sri Lanka15
El proyecto E3 comenzó en junio del 2008 para mejorar la sustentabilidad de
60 telecentros en la provincia Uva de Sri Lanka. Nació de un proceso de monitoreo y evaluación realizado por la Agencia Nacional de Tecnología de
Información y Comunicaciones (ICTA), que encontró que la falta de comunicación fue uno de los desafíos clave para la sustentabilidad de la Red de Telecentros en Uva.
15 Este estudio de caso fue proporcionado por Niranjan Meegammana, Fundación Shilpa Sayura, Sri Lanka.
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Parte del proyecto http://www.shilpasayura.org incluyó la creación de una plataforma de comunicaciones para la red, desarrollada por una organización nacional, el Equipo de Impacto Regional E–fusión (RIT), con herramientas utilizadas para la capacitación y el intercambio de contenidos, vinculando a los actores clave, como lo muestra la imagen a continuación (Figura 4.2). Además, facilitó las tareas de monitoreo para la red. La plataforma se ilustra en el gráfico a continuación.
Figura 4.2: Plataforma de Comunicaciones de la Red de Telecentros E3
Sociedades rurales MOVIMIENTO MUNDIAL DE ICT4D (TIC para el desarrollo)
Proyectos ICT4D
Fue un desafío significativo establecer una plataforma de comunicaciones
donde apenas más de la mitad (52%) de los 60 telecentros tenían acceso a Internet. También hubo diferente niveles de destrezas lingüísticas y de las TIC dentro de la red.
Métodos
El Equipo E–fusión de Impacto Regional evaluó las necesidades de los
telecentros realizando pequeños talleres, visitas a los telecentros, y cuestionarios, para ayudar a diseñar la estrategia de comunicaciones. La
plataforma comunicacional de la red prestaba servicios de mensajes entre el Equipo RIT, los telecentros, la ICTA y los responsables de los servicios.
Estrategias de comunicación en red
La transparencia y las comunicaciones abiertas en los grupos ayudaron a desarrollar confianza mutua entre los miembros. La creación de una
‗consultora para la red‘ intensificó la participación de sus actores. Vincular a los miembros de la comunidad de telecentros con el gobierno y las empresas ayudó a ampliar el ámbito de extensión de la red. Se empoderó a las/los
operadores de los telecentros para representar a sus centros, lo que aumentó la apropiación local. Los informes periódicos de monitoreo ayudaron a resolver
los problemas que surgieran. Todas las comunicaciones se realizaron con la identidad autentificada. Formar una Asociación de Telecentros Comunitarios creó la entidad portavoz para representar a la red.
Contenidos, herramientas y canales
Usar las herramientas en-línea y el e-contenido en ‗lenguaje local‘ aumentó la
participación e impacto. Los medios utilizados fueron el correo electrónico, blogs, foros, listas electrónicas, redes sociales de ning, teléfono, teleconferencia por Skype, chateo y mensajes SMS para comunicar
eficazmente dentro de la red, compartiendo y transfiriendo los conocimientos de los telecentros. Los talleres regulares ayudaron a mejorar las
comunicaciones, intercambio de conocimientos e intercambio de recursos entre los telecentros.
Retroalimentación
Los foros, encuestas, fotografías de las actividades, videos, blogs y comentarios captaron la retroalimentación para mejorar el proceso.
Resultados
Antes del proyecto E3, cada uno de los telecentros de Uva era una entidad
aislada, individual, que competía con las demás. Los nueve meses de la primera fase del proyecto mejoraron las comunicaciones en la red para que los telecentros verdaderamente surgieran como una red de telecentros. La
estrategia de comunicación en la red E3 ayudó con la prestación eficaz de los servicios a los telecentros: apoyo, contenidos, fortalecimiento de capacidades,
incidencia, investigación e informes. Las acciones de incidencia motivaron el surgimiento de una Red de Sustentabilidad de los Telecentros (TSN), recibiendo atención de investigadores/as nacionales e internacionales en ICT4D
en materia del desarrollo de sustentabilidad para telecentros.
Aprendizajes
La diversidad entre los telecentros en Uva fue un desafío para las comunicaciones en la red – para unificar a los telecentros individuales en una red. Crear algunos beneficios iniciales ayudó, como el emplazamiento de una
plataforma de aprendizaje virtual para iniciar las actividades conjuntas entre los telecentros.
Sin embargo, hubo problemas durante el proceso. Algunos telecentros, aunque tuvieron éxitos individualmente, no aportaron suficientes destrezas y recursos
a la red. La falta de una perspectiva de género (revelada por la renuencia de las mujeres de participar en las actividades de la red en general) también
afectó las comunicaciones en la red. La negociación y concientización mejoró la situación, pero las posiciones de algunos individuos no se modificaron en el tiempo.
Las comunicaciones eficaces en la red requieren apertura, uso de los lenguajes locales y herramientas certeras. En una red dispersa, siempre pueden darse
malentendidos; por lo tanto, los mensajes en la red requieren una consideración cuidadosa del contenido y los canales de trasmisión. Por ejemplo, si un mensaje con información de interés general no se recibe en
todos los telecentros, puede afectar negativamente a toda la red de telecentros. Por lo tanto, es imprescindible disponer de mecanismos de
retroalimentación y procesos para la acción correctora.
El correo postal, aunque no se considere ‗moderno‘, puede ser eficaz para
mensajes en la red para actores que no dominan las TIC (y aunque parezca increíble, algunos propietarios de telecentros están en esta situación).
Las comunicaciones abiertas ayudan a motivar a los actores pequeños a
cumplir roles grandes en la red y las comunicaciones informales son útiles para evaluar la eficacia de los programas de la red.
4.3 Sugerencias breves sobre las estrategias y prácticas de comunicaciones en las redes de telecentros
Comunicaciones Internas
Un flujo saludable de comunicación entre los miembros es la energía que mantiene activa a una red y alienta la solidaridad y confianza requeridas
para que una red de telecentros tenga éxito.
Nada puede sustituir a la comunicación personal, frente a frente; hay
que planear reuniones anuales.
Aseguren que se conozcan bien los objetivos de la red, y sean por lo menos aceptados en términos generales por los miembros.
Use las herramientas de la Web 2.0, las que simplifican los aportes y la producción de contenidos.
Fomenten la confianza entre sus usuarios/as. No se comparte abiertamente si no hay confianza con la persona con quien uno trabaja.
Para crear incentivos para la comunicación entre los miembros de la red,
es importante nombrar a uno o dos facilitadores/as que puedan ayudarles a animar a la participación.
Promuevan foros de discusión que ayuden a mantener activa a la red.
Uno de los mejores incentivos es ayudar a los telecentros individuales a comunicar mejor: hagan que ésta sea una parte central de su estrategia
de comunicaciones.
En caso de que no tengan el nivel de participación que esperaban, ¡consigan ayuda! Algunos individuos en la red podrán ayudarles a
motivar a otros miembros. Y aún mejor, revisen los estímulos para sus miembros para alentar a la comunicación.
Comunicaciones Externas
Enfóquense en su público objetivo y en las ideas principales que quieren comunicar.
Traten de personalizar los mensajes según su público y el objetivo que quieren lograr.
El mensaje tiene que ser concreto y claro; recuerden que muchas veces ‗menos es más‘ en las comunicaciones públicas.
Su estructura de mensaje siempre debe tener una introducción, el
mensaje en sí, y una conclusión.
Aseguren que su público tenga una manera de comunicarse con el
telecentro, y proporcionen una dirección formal e institucional de correo electrónico (por ejemplo, [email protected]), una dirección postal, y un número telefónico. Lo que es más importante, respondan a
sus contactos oportunamente (de ser posible, dentro de las 48 horas).
Hagan un blog para su red de telecentros. Hará que sea más fácil
mantener informados a sus socios y posibles donantes sobre las actividades de los telecentros y sus comunidades.
En un lugar visible en el telecentro, preparen un afiche con toda la
información sobre el telecentro, sus reglas, horarios, etc.
Mantengan informada a la comunidad sobre las actividades del
telecentro y cómo está logrando sus objetivos. También háganle saber a la comunidad si necesitan ayuda.
Calidad antes de cantidad: la manera en que comuniquen es más
importante que cuánto comuniquen.
Piensen y comuniquen en términos positivos pero creíbles: en caso de
fracasos (que son experiencias normales y ocurren regularmente) traten de poner el énfasis en los aprendizajes.
Aprovechen al máximo la Web 2.0. Usen redes sociales, blogs, tags,
YouTube, álbumes de fotos en la Web, etc. para hacerle saber al mundo sobre su red de telecentros y sus telecentros miembros.
4.4 Referencias y Recursos
CAPÍTULO 5. SUSTENTABILIDAD FINANCIERA PARA LAS REDES DE
TELECENTROS
Aminata Maiga (AFRIKLINKS, Malí)
Este capítulo identifica los desafíos en materia de recursos, los modelos de negocio para las redes de telecentros, y analiza maneras para que las redes emprendan en programas para la movilización de recursos. Desde que se
establecieron los primeros telecentros a principios de los años 1980s, varios diferentes modelos han surgido alrededor del mundo. Los modelos suelen
adoptar variados enfoques gerenciales, tecnologías, opciones de conectividad, y servicios. Sin embargo, ningún modelo de telecentro ha resultado hasta ahora inherentemente superior en términos de asegurar la sustentabilidad
financiera. Los obstáculos para la sustentabilidad financiera de las redes de telecentros han sido en su mayoría similares a los que enfrentan los propios
telecentros miembros de las redes. Sin embargo, la diferencia es que, como red, hay más potencial para encontrar soluciones viables.
5.1. La situación financiera de las redes de telecentros
Los telecentros de hoy y del futuro trabajan cada vez más en redes. El impacto de las redes de telecentros ha sido significativo en términos de prestar apoyo de calidad a los telecentros, fortaleciendo su misión de brindar capacitación y
servicios en las TIC a comunidades rurales y urbano-marginales, y tendiendo un puente sobre la brecha digital (o sobre brechas digitales específicas, como
la brecha urbana-rural).
Las redes de telecentros funcionan bien si tienen corazón – un equipo central
de personas – que promueven el intercambio de ideas, proponen proyectos, aseguran que los aprendizajes se documenten, hagan conexiones con socios
potenciales, y supervisan la planificación a largo plazo. No importa si la red es virtual o física. Pero hay un límite para lo que puede lograr el equipo central si
no cuenta con los recursos financieros necesarios para cumplir con sus tareas. Finalmente, la falta de recursos suele generar frustración y corroe el espíritu de la red. De hecho, el colapso de muchas redes de telecentros se ha atribuido
a la falta de recursos financieros.
Antes de abordar los aspectos pertinentes de la sustentabilidad financiera para las redes de telecentros, comenzaremos identificando brevemente otras dimensiones de la sustentabilidad de las redes de telecentros, a más de la
dimensión financiera, que tienen un efecto para su sustentabilidad general. El resto del capítulo se enfoca en la sustentabilidad financiera.
o Sustentabilidad social – Ésta puede ser la dimensión más influyente
entre los varios tipos de sustentabilidad, ya que se fundamenta en la demanda por parte de sus miembros16. Como lo expresan Fillip y Foote: ―sostener a una red implica, antes que nada, brindar un valor a las
gerencias de los telecentros miembros‖ (2007, p. 151).
o Sustentabilidad institucional – Es beneficioso ampliar la escala de las
redes de telecentros mediante alianzas con otros telecentros, y con sectores que incluyen el gobierno, el sector privado, el ámbito académico, y la sociedad civil. Al involucrar a un conjunto extenso de
organizaciones, se comparten las responsabilidades y los costos, se aumenta el compromiso colectivo, y se reducen los riesgos.
o Sustentabilidad tecnológica – Las redes de telecentros requieren un buen acceso a las tecnologías apropiadas y a técnicos hábiles, para
poder prestar servicios adecuados a los telecentros miembros.
Recuadro 5.1 Lograr sustentabilidad institucional: el Programa
Comunitario del Brasil
El proyecto Brasil Comunidad (http://www.ec-corp.com.br/midia/2002/nov/ cam_comunidade.htm) se creó en el 2002 con el propósito de crear las
llamadas ‗Salas Comunitarias‘ con acceso a Internet en todo el país. Puso en movimiento un interesante modelo de alianza entre los sectores público y privado para las iniciativas relacionadas con los telecentros.
El modelo de alianzas se basó en una unión entre el Gobierno brasileño,
organizaciones de la sociedad civil y el sector empresarial. Esto logró el compromiso de diversos socios, cada uno con diferentes contribuciones y responsabilidades:
Intel (http://www.intel.com) donó equipos para los telecentros;
Microsoft (http://www.microsoft.com) proporcionó software con
licencia;
Web-Class (http://www.webaula.com.br) ofreció la tecnología para un
16 La sustentabilidad de los telecentros es altamente dependiente de su capacidad de ofrecer la combinación apropiada de productos y servicios. Los tipos de servicios que prestan los telecentros está en evolución rápida, con el avance de las áreas de eGobierno, eSalud, eAprendizaje, y eComercio. Los telecentros y redes de telecentros necesitan aprovechar las oportunidades de extender los beneficios a la comunidad en general, mediante su acceso público y cobertura geográfica. Algunos gobiernos están esforzándose por emplazar los programas de telecentros precisamente como una manera de asegurar que mayores segmentos de la población
puedan acceder a los servicios e información del gobierno por canales electrónicos.
programa de educación a distancia;
Planner (http://www.plannermob.com.br) proporcionó herramientas
para el servicio de inteligencia en mercadeo;
Caixa Econômica Federal (CEF) (http://www.caixa.gov.br/) proporcionó
parte del financiamiento;
El Servicio Federal de Procesamiento de Datos (SERPRO) (http://www.serpro.gov.br) se comprometió para proporcionar el
soporte tecnológico a los telecentros;
La Cámara Brasileña de Comercio Electronico (http://www.camara-
e.net/) proporcionó algo de financiamiento y tecnología para e-comercio;
Una empresa de e-consultoría (http://www.ec-corp.com.br) creó el
portal en la Web: www.comunidade-brasil.net;
La ONG Vivienda y Ciudadanía (http://www.moradiaecidadania.org.br),
apoyó a los trabajadores/as locales;
La ONG Sampa.org (http://www.sampa.org), proporcionó capacitación para las gerencias de los telecentros; y
Brasil Telecom (http://www.brasiltelecom.com.br) ofreció acceso gratuito a Internet.
Desafíos financieros para las redes de telecentros
Las redes de telecentros enfrentan varios tipos de desafíos al tratar de lograr
la sustentabilidad financiera, como se enumeran a continuación:
o Baja diversificación financiera: Muchos telecentros y redes de telecentros, en sus etapas iniciales, son financiados en un 100% por
donantes, y luego experimentan una reducción en este financiamiento. Esto genera un alto riesgo si donantes clave retiran su apoyo.
o Restricciones sobre el uso del financiamiento: Algunos fondos incluyen
restricciones que inhiben la capacidad de la red de telecentros para crecer y desarrollarse independientemente. Por ejemplo, algunos
permitirán sólo actividades específicas, o sólo contratar al personal durante el plazo del proyecto. Además, usualmente no se prevé un financiamiento posterior. Es importante no abrigar expectativas más allá
de los términos explícitos de un acuerdo.
o Falta de financiamiento para el trabajo fuera de los proyectos: Suele ser
difícil conseguir financiamiento para las actividades de incidencia y
fortalecimiento institucional. Por ejemplo, en muchos países, es necesario comunicar más amplia y públicamente los beneficios que los
telecentros y actividades ICT4D pueden aportar a las comunidades, pero estas tareas están entre las operaciones ‗blandas‘ y por eso es difícil conseguir financiarlas.
o Dificultades para las propuestas: Son comunes las dificultades para elaborar, presentar o dar seguimiento a las propuestas de
financiamiento. Cada organización donante requiere que las propuestas se presenten en un determinado formato; y naturalmente, cada donante se enfoca en sus intereses específicos. De esta manera, puede volverse
demasiado engorrosa la elaboración de múltiples propuestas, para las redes de telecentros con limitada capacidad (en cuanto a sus recursos
técnicos y humanos).
o Financiamiento únicamente para proyectos: Los fondos suelen limitarse
a proyectos a corto plazo, financiados por un manojo de donantes (como los gobiernos nacionales y agencias internacionales), de modo que falta el financiamiento para los proyectos que apoyarían el desarrollo
organizacional global o los proyectos con un impacto social más amplio.
Teniendo presentes estos desafíos, también debe entenderse que, si muchos telecentros en una red no son sostenibles por su cuenta, entonces es difícil que la red sea sostenible en su conjunto. Por lo tanto, aparte de apoyar a los
telecentros individualmente, las redes de telecentros también tienen un interés real en contribuir a su estabilidad financiera.
Planificación para la sustentabilidad financiera
La sustentabilidad financiera efectiva comienza con un plan estratégico claro: una perspectiva a largo plazo de lo que la red es y lo que piensa hacer. Esta
estrategia debe perfilar los objetivos, prioridades, recursos requeridas, y una manera de controlar los niveles de desempeño y recursos de la red. Cada uno de estos aspectos se trata detalladamente en otros capítulos de esta Guía,
pero este capítulo se enfoca principalmente en ubicar los recursos para la etapa de implementar una red de telecentros.
Un plan estratégico para la red de telecentros puede incluir obtener recursos de fuentes internas y externas. Los recursos financieros internos pueden
incluir:
o Cuotas de los miembros – Las interrogantes de quiénes pagan cuánto deben analizarse cuidadosamente. Cobrar las cuotas de miembros requiere transparencia, rendición de cuentas e informes completos por
parte del liderazgo de la red. De otra manera, las cuotas pueden llegar a ser una fuente de inestabilidad para la red.
o Servicios de consultoría – Las redes pueden prestar servicios técnicos, cobrando una tarifa a sus telecentros miembros, gobiernos, organizaciones de la sociedad civil o particulares. En varios países
alrededor del mundo, las redes de telecentros son líderes en materia del acceso universal tienen un buen acceso a las comunidades, lo que hace
que sean valiosas como aliadas de otros proyectos. Por ejemplo, UgaBYTES en Uganda proporciona el mantenimiento técnico para los telecentros con descuento.
o Venta de productos – Esto puede incluir venta (con descuento) de software, equipos, programas de capacitación o suministros para los
telecentros. Los productos vinculados con las operaciones fundamentales de la red de telecentros serán los más factibles de vender, porque no
requerirán el desarrollo de nuevas destrezas.
Recuadro 5.2 Ampliando el mercado de los telecentros: Escuela de
Cocina (y otros servicios)
―Ayer conversé con Mohamed (Afriklinks) – trataba de comprender el enfoque de los
ocho telecentros lanzados a principios del mes por el Gobierno of Argelia que da el
100% del apoyo. Este programa recibe el apoyo de InWent (Alemania). Visitaron un
telecentro en Djelfa, Argelia a casi 300 km de la capital.
La novedad para mí es que estos telecentros ofrecen capacitación certificada en
gastronomía y alfabetización de adultos/as a más de los servicios más usuales para un
telecentro. Creo que eso es realmente revolucionario. Ésta es la razón: si las
comunidades rurales donde están ubicados la mayoría de los telecentros son
analfabetas en grandes proporciones y por lo tanto no pueden utilizar efectivamente
la mayoría de los servicios, ¿cómo hará el telecentro para ayudar a abordar ese
problema y lograr que más personas puedan utilizarlo?
Probablemente usted ha oído de empresas de telecomunicaciones y otras empresas
privadas que invierten su tiempo y energía para ampliar su mercado… trabajando con
la juventud e invirtiendo en los centros educativos (el mercado del mañana). ¿Cómo
puede hacer un telecentro para ampliar su mercado futuro? Bueno, la alfabetización y
capacitación es una manera maravillosa de hacer precisamente eso‖.
Este comentario en blog se tomó de:
http://www.digitaldivide.net/blog/Meddie/view?PostID=27668
Movilización de recursos de fuentes externas:
Hay muchas oportunidades para movilizar recursos de fuentes externas a la red. Quizá ésta sea un área en la cual las redes de telecentros sí han enfocado su trabajo significativamente – pero todavía no es suficiente. La base de un
buen plan de movilización de recursos externos es una conciencia fuerte de lo que la red hace bien, conocimientos de sus capacidades internas (de ofrecer
servicios a otras organizaciones) y un reconocimiento de las organizaciones que podrían tener interés en colaborar con la red. Esto implica un análisis objetivo para la alianza, análisis que debe actualizarse regularmente.
Una manera para que las redes de telecentros recauden recursos externos es
cubrir directamente sus gastos generales operativos. Esto puede significar que otra organización pague el sueldo de los miembros clave del personal o
paguen el costo de la conectividad a Internet. La red, en este caso, no necesita recibir el dinero directamente.
Las redes de telecentros también pueden movilizar recursos externos mediante avales. Cuando una red puede demostrar su valor en términos de cantidad, es
posible usarla para avalar productos y servicios a cambio de un valor económico. Algunas redes de telecentros, como la Asociación Telecentro de Información y Negocios del Brasil (ATN)17, han desarrollado un prestigio
público tan alto que empresas del sector privado y gobiernos locales aportan económicamente tan sólo por asociarse con la marca de la red. Claramente, el
valor de la red puede ser alto si se comunica con un mercadeo apropiado.
Una de las maneras más significativas de generar recursos externamente es
que la red de telecentros actúe como canal de distribución para contenidos y servicios. Esto implica colaborar con empresas del sector privado,
organizaciones de la sociedad civil y gobiernos para distribuir, implementar, comprobar y demostrar productos o servicios. Las redes de telecentros pueden obtener un volumen significativo de recursos de esta manera. Esto da a las
redes la oportunidad de ampliar la gama de productos y servicios que ofrecen más allá de los tradicionales relacionados con las TIC. Y esto ubica a las redes
de telecentros como actores significativos en las alianzas entre los sectores público y privado.
Las redes de telecentros con la capacidad y procesos establecidos para actuar como canales de distribución podrán colaborar con socios internacionales como
los organismos de la ONU, corporaciones multinacionales con programas de
17 El sitio Web es: http://www.atn.org.br/
responsabilidad social corporativa y universidades. Pueden trabajar desde el lado de la demanda, por ejemplo proporcionando cursos universitarios en-línea
a los usuarios/as de los telecentros. Y también podrán trabajar por el lado de la oferta, por ejemplo ofreciendo oportunidades para colaboración con proyectos para un organismo de la ONU a nivel del telecentro o su comunidad.
Por ejemplo, la alianza entre la Asociación Telecentro de Información y Negocios del Brasil (ATN) y Microsoft proporcionará 40.000 paquetes de
licencias Windows XP/Office para los telecentros. Otro beneficio de esta alianza es el servicio de correo electrónico soportado y operado por Microsoft en la plataforma Windows Live Custom Domains.
ATN ofrece otro interesante ejemplo de ayudar con las necesidades financieras de los telecentros con respecto a la educación universitaria. Mediante una
alianza con la Universidad Metropolitana de Santos (Unimes), los telecentros pueden ofrecer cursos de pregrado y posgrado, acreditados por el Ministerio de
Educación del Brasil. Mediante este programa, las/los estudiantes asisten a clases una vez por semana en los telecentros, clases dictadas por profesores/as de la universidad. Durante la semana, las/los estudiantes
pueden usar cualquier computadora y demás servicios del telecentro que necesiten. Al final del curso, las/los estudiantes reciben un título acreditado, y
el telecentro recibe un 20% de la pensión mensual que paga cada estudiante.
Posiblemente el enfoque más frecuente de las redes de telecentros en la actualidad es recaudar fondos externos mediante financiamiento directo a proyectos. Sin embargo, también es la menos confiable de todas las fuentes.
El financiamiento externo puede provenir de donantes nacionales o extranjeros. Es común que los países industrializados como Canadá, Finlandia,
Australia o España presten los servicios de telecentros gratuitamente a los usuarios/as individuales en su territorio. El Gobierno de Australia Occidental,
por ejemplo, da apoyo regular a la mayoría de aproximadamente 150 telecentros mediante su bien establecida Red de Telecentros W.A.18 y aprovecha su potencial como distribuidor, como se mencionó en la sección
anterior, para prestar una gama de servicios educativos y gubernamentales a las comunidades locales atendidas. Esto implica que el Gobierno de Australia
Occidental considera su apoyo financiero como inversión antes que sólo una ‗donación‘.
Los países menos desarrollados que traten de seguir este tipo de financiamiento de proyecto altamente subsidiado para desarrollar los
telecentros pueden hallarlo económicamente insostenible. El resultado puede ser una suspensión abrupta del financiamiento, o la limitación del alcance de su programación. Pero esto constituye un argumento aún más fuerte para
18 http://www.dlgrd.wa.gov.au/RegionDev/Telecentres.asp
sostener a las redes de telecentros: si el gobierno no puede mantener a los telecentros individuales, al menos puede tratar de apoyar fuertemente a las
redes de telecentros que tratarán de estabilizar la situación de los telecentros individuales.
En las Filipinas y Brasil, así como en Australia y España, algunas redes de telecentros son operadas por organizaciones del gobierno, y el Estado paga los
sueldos y costos de operación. En Malí, el Gobierno quiere establecer telecentros llamados ‗Puntos de Acceso Comunitarios‘ (CAPs) en todas las 703 comunas, y apoyarlos a todos (al menos inicialmente). La red de telecentros
existente en Malí (FETEMA) está haciendo cabildeo con el Gobierno para demostrar las ventajas del trabajo en red y comunicar el mensaje de que
FETEMA cuenta con la experticia requerida para apoyar a los telecentros – y que probablemente podrá hacerlo más eficaz y eficientemente que funcionarios
gubernamentales con menor experticia y ocupados con otros asuntos. Ésta es una manera excelente de buscar el apoyo oficial para una red de telecentros, promoviendo una alianza con un departamento del Gobierno.
Empresas sociales y redes de telecentros
Las redes de telecentros pueden acudir al concepto de la ‗empresa social‘ para cumplir eficaz y eficientemente con su objetivo que es esencialmente social
(dar apoyo a sus telecentros miembros), como extensión lógica de los modelos de empresa social aplicados por los telecentros individuales. Este modelo
puede aplicarse a las actividades para generar ingresos con el fin de complementar el financiamiento existente del programa y las contribuciones de
los telecentros individuales.
El término ‗empresa social‘ se refiere a cualquier actividad empresarial que
genere ingresos para una organización (es decir, la ‗empresa‘) a la vez que ayuda a lograr los objetivos sociales. Una red que ‗vende‘ información sobre el
mercado a los telecentros para fortalecer sus servicios en la comunidad y permitir que éstos generen ingresos está operando como empresa social. Un ejemplo diferente podría ser una ONG nacional que desea difundir buenas
prácticas y capacitación sobre la planificación familiar pero tiene dificultad para llegar a las áreas municipales - la red nacional de telecentros podría negociar
una tarifa con la ONG para enviar el contenido pertinente a sus telecentros, y así hacer llegar la información al público objetivo de la ONG de manera eficaz.
Un modelo de empresa social para una red de telecentros puede aportar una serie de beneficios potenciales:
o Ingresos mayores y diversificados por la ‗rentabilidad‘ de la empresa social, que ayuda a reducir la dependencia de las inciertas fuentes
financieras;
o Mayor flexibilidad porque, a diferencia del financiamiento por donaciones institucionales, los ingresos de una empresa social no
están restringidos para un uso específico, lo que permite que las redes usen los fondos de maneras que satisfagan de la mejor manera
sus necesidades organizacionales;
o Mejor desempeño organizacional en general, ya que la disciplina financiera y gerencial requeridas para operar una empresa social
exitosa mejorarán la eficiencia organizacional de la red y sus destrezas de planificación;
o Una impresión positiva entre donantes, ya que pueden apreciar que la red de telecentros es proactiva, generando sus propios recursos;
o Mayor visibilidad y seguridad para la red: el mercadeo con fines de la empresa social puede llegar a nuevos públicos para la red, para que la dirigencia y personal de la red se den cuenta que tienen la
capacidad de generar recursos propios.
Una red de telecentros puede manejar más de una empresa social, dependiendo de su tamaño (o, más exactamente, su capacidad
administrativa). También depende del nivel de la demanda de telecentros u otros clientes (como entidades gubernamentales o negocios) para prestar servicios de valor agregado como contenidos sobre la salud, información
tributaria, entrega de formularios oficiales, etc.
Aunque los modelos de empresa social pueden aportar beneficios significativos para las redes de telecentros, las gerencias de las redes deben estar
conscientes de limitaciones potenciales. No es fácil manejar una empresa social de cualquier tipo, y puede estar opuesto a las culturas económica o comercial
del lugar. Las empresas sociales también requieren un cierto nivel de estabilidad y experticia financieras que no tienen todas las redes de telecentros y por lo tanto requerirán administración profesional. Además, no hay ninguna
receta que garantice el éxito. Más bien, el modelo de cada empresa social debe adaptarse para la misión de cada red de telecentros en particular, su nivel de
capacidad, experticia, y destrezas técnicas.
Según Loïc Comolli, una empresa social no es la manera de conseguir ‗dinero
rápido‘ porque requiere una estrategia financiera a largo plazo y puede requerir varios años antes de que se logren réditos económicos (2008).
Además, así como con cualquier clase de negocio, una empresa social es vulnerable a las condiciones socioeconómicas y las fluctuaciones del mercado y, si no se maneja bien, esto puede poner en riesgo el prestigio de la red y su
integridad financiera. Las actividades de una empresa social también pueden
causar una variedad de dilemas organizacionales y culturales internos, así como conflictos ideológicos con la misión fundamental de la red de telecentros.
Tipos de modelos de empresa social para las redes de telecentros
Hay una gama de posibles elementos o actividades de empresas sociales que pueden ser apropiados para las redes de telecentros. Algunos se relacionan estrechamente con la misión de la red de fortalecer a los telecentros, mientras
que otros posiblemente no tengan ninguna relación con las misiones centrales de la red y, por lo tanto, tendrán un impacto social directo más limitado - e incluso ninguno. Ahora examinaremos algunos de los varios tipos, con
tendencias de rentabilidad de baja a alta.
Lo que surgirá de este rápido examen de las empresas sociales con relación a las redes de telecentros es aparentemente una decisión para elegir entre el
impacto en la misión de la red y los niveles potenciales de rentabilidad. En general, mientras menos la empresa social tenga que ver con la misión de la red de telecentros, menor será el resultante ‗impacto‘ de las actividades en el
logro de los objetivos de la red, pero mayor será la expectativa de rentabilidad. Trabajar en actividades sin relación a la misión de la red puede plantear un
riesgo para la red de telecentros, porque el mercado y producto son menos conocidos. De todos modos, el objetivo primordial de las empresas sociales no
relacionados con la misión sería generar suficientes ingresos para cubrir los costos operativos (los que suelen llamarse los 'gastos generales') de la red de telecentros y/o apoyar a proyectos específicos.
o Ejecutar las actividades programáticas de la red de telecentros y prestar
servicios especificados en los estatutos de la red sin cobrar tarifas a sus miembros: Por ejemplo, una red de telecentros puede prestar soporte
informático a los telecentros, lo que fortalecerá sus capacidades, pero igual se requerirá financiamiento adicional de otras fuentes para pagar al personal. El impacto social de este tipo de actividad es alto (los
telecentros no pueden operar sin personal) pero la red depende en el 100% de apoyos externos. Generalmente esta clase de red de
telecentros no se ve como empresa social sino como un tipo de ONG a menos que utilicen su etiqueta como empresa social para acceder a financiamiento como componente regular de su estrategia para la
generación de ingresos.
o Usar un objetivo de recuperación parcial de costos, cubriendo un
porcentaje de sus costos programáticos mediante el cobro de tarifas. Esto implica que los restantes costos tendrían que cubrirse con fondos externos. Por ejemplo, la red de telecentros podrá cobrar tarifas por su
soporte informático a los telecentros. Esto ayuda a reforzar las perspectivas de la sustentabilidad del programa al reducir el monto de
financiamiento no reembolsable requerido.
o Ofrecer nuevos servicios a clientes existentes (como los telecentros). Por ejemplo, pueden vender el programa curricular del curso en TIC a los
telecentros para que puedan ofrecer una capacitación de mayor calidad a los miembros de la comunidad. Este tipo de empresa social tiene un alto impacto en su misión, porque refuerza el propósito central de la
organización, su misión, y se financia mediante la recuperación de costos. Puede cumplir estas tareas apenas cubriendo sus costos o
incluso tiene el potencial de lograr una utilidad económica.
o Ofrecer actividades programáticas ampliadas a nuevos clientes con capacidad de pagar. Por ejemplo, una red de telecentros podría cobrar
tarifas por el soporte informático para centros educativos locales u ONG, con una modesta ganancia.
o Proporcionar productos o servicios completamente nuevos a nuevos clientes con capacidad de pagar. Por ejemplo, una red de telecentros
con una empresa social que vende computadoras reacondicionadas a organizaciones sin fines de lucro y al público en general – lo que no se relaciona directamente con la misión de la red, ya que no implica
directamente al fortalecimiento de los telecentros; ni en la prestación de servicios, ni al compartir los ingresos de la empresa. El objetivo
fundamental es lograr una ganancia que subsidie las actividades básicas de la red de telecentros y su desarrollo organizacional.
Ya que las redes de telecentros apoyan e interactúan con un gran número de telecentros (a veces cientos e incluso miles), el tipo de empresa social que
mejor equilibra los dos fines puede ser una que proporciona nuevos productos o servicios a los clientes actuales (es decir, a los telecentros miembros). De
todos modos, siempre se requerirá un riguroso análisis de los objetivos de la red de telecentros, las necesidades de los telecentros, los flujos de ingresos y
las posibilidades para la movilización de recursos. El escenario más atractivo, en la mayoría de los casos, es uno con la red y también los telecentros generando ingresos, ofreciendo productos y servicios que sean útiles para las
comunidades.
El Centro Rural de Inclusión Digital (CRID) (http://www.multimeios.ufc.br) con
base en la Universidad Federal de Ceará (http://www.ufc.br) presenta un interesante ejemplo de una empresa social dentro de una red de telecentros. Un proyecto que ejecutan ayuda a movilizar a la comunidad para conocer la
cultura digital, como camino hacia las ‗transformaciones de los conocimientos‘. Como actores en un esquema de alianza entre los sectores público y privado,
el proyecto involucra a comunidades rurales en la administración de los telecentros, los que ofrecen servicios en inclusión digital, informática educativa, cursos a distancia y telecomunicaciones en un contexto de
empoderamiento social, personal, económico y cultural. Los telecentros se
manejan bien, las comunidades se empoderan, y se prestan servicios útiles a los usuarios/as de los telecentros.
5.2. Estudio de caso – Alianza de Proyecto con los Telecentros en Malí
“Fortalecer las capacidades de jóvenes y mujeres que desertaron del colegio, mediante los Telecentros de Malí: Alianza entre Afriklinks,
Microsoft CTSP y FETEMA”
Antecedentes
Los telecentros en Malí típicamente no reciben subsidios de socios financieros
iniciales para sostener sus costos operativos. Entre los varios tipos de telecentros que existen, sólo los Centros de Aprendizaje e Información
Comunitarios (―Clicks‖) recibieron algún subsidio directo, pero éste terminó en marzo del 2005. El rol de Afriklinks y sus socios es sostener a estos telecentros individuales para que logren un mayor nivel de sustentabilidad (incluyendo
dentro de la propia red).
Con el apoyo de telecentre.org, a más del apoyo técnico de Afriklinks, la Federación de Telecentros de Malí (FETEMA) fue creada en 2006. Sin embargo, FETEMA necesitaba fondos adicionales para operar como una entidad
independiente. Se supone que la mayor parte de su financiamiento original debía provenir de los miembros de la red. Pero las cuotas anuales de
subscripción no permitieron cubrir las actividades de la red, y el personal de Afriklinks en Bamako constituía en realidad la secretaría permanente de FETEMA, esencialmente dando recursos humanos gratuitos para la Federación.
Entonces, para movilizar recursos, FETEMA celebró muchas reuniones formales e informales con socios potenciales. Este estudio de caso es el resultado de
una de esas reuniones.
El proyecto
Este proyecto comenzó en Benín durante el Foro de Dirigentes de Telecentros Africanos, celebrado en Centro Songhai, en diciembre 2007, donde el equipo de Afriklinks se reunió con representantes de la Microsoft. Supimos que
Microsoft puede financiar proyectos comunitarios de TIC, y que la persona responsable de proyectos en Malí tenía su base en Senegal. Después del
contacto inicial, nos informamos sobre las áreas en que dan financiamiento a proyectos comunitarios, mediante la iniciativa del Programa de Microsoft para Destrezas Tecnológicas Comunitarias (CTSP).
En Malí, muchas jóvenes salen del colegio porque se casan o por embarazos
prematuros. La mayoría de estas jóvenes no tienen acceso a ninguna capacitación profesional de ninguna clase, por su nivel de pobreza, o por
motivos culturales (por ejemplo, sus esposos no están dispuestos a pagar para que viajen a otra localidad para asistir a los cursos). Por eso, estas jóvenes se quedan en casa, haciendo sus quehaceres domésticos, con pocas aspiraciones
aparte de criar a su familia.
Surgió la oportunidad de desarrollar un proyecto para capacitar a estas jóvenes en destrezas de las TIC. El proyecto cubrió sus costos de capacitación, la que les puede ayudar a abrirse nuevas posibilidades. Les dio la oportunidad
de mejorar sus vidas (para conseguir un empleo o manejar una actividad personal a nivel local), y de acceder a información útil en los telecentros, para
poder cuidar mejor a sus familias y a sí mismas.
Cómo se diseñó
Entregamos una propuesta en-línea en el sitio Web de Microsoft Unlimited
Potential en junio 2007. Dos meses más tarde, recibimos una invitación para participar en un taller organizado por Microsoft en Senegal en calidad de socios potenciales. El costo de viaje (unos USD $1.500) tuvieron que cubrirlo las
organizaciones invitadas, y Afriklinks invirtió en el proyecto, enviando a una persona delegada al taller. Hubo reuniones con Microsoft para aclarar las dudas
y responder a las preguntas sobre el proyecto, y un mes más tarde (en octubre 2007) se seleccionó la propuesta. El financiamiento de USD $50.000 permitió capacitar a aproximadamente 200 jóvenes / mujeres mediante los telecentros
comunitarios
Convocamos a los miembros de FETEMA para sus solicitudes de participar en la ejecución del proyecto. Se informó a los miembros de FETEMA sobre el proyecto mediante el sitio Web de la Federación y la lista electrónica,
incluyendo los criterios de elegibilidad. Doce telecentros fueron escogidos, por la capacidad técnica de sus gerencias, y su disponibilidad de equipos
adecuados. Emitimos comunicados por la radio comunitaria local durante dos semanas con información sobre el proyecto y criterios para beneficiarias en francés y al menos uno de los idiomas locales. Se hizo una conferencia
nacional de prensa para presentar el proyecto formalmente, con las ubicaciones de los telecentros seleccionados.
Resultados del Proyecto
Después del primer año de ejecución, 42 del total de 200 jóvenes participantes se emplearon en sus comunidades. Las restantes jóvenes aspiraban a abrir sus
propios cíber-cafés locales, o continuar estudiando para obtener un diploma profesional.
El presupuesto del proyecto cubrió los costos de capacitación en los telecentros, más un financiamiento básico para FETEMA (aproximadamente 5%
del total de los fondos). Todos los telecentros participantes del proyecto aceptaron compartir sus recursos entre sí.
Vemos esta actividad como una empresa social que permitió que jóvenes / mujeres a nivel de las comunidades locales desarrollaran destrezas para las
TIC, produjo ingresos para telecentros individuales, y también para la red por su administración general.
En 2008, Afriklinks presentó otra propuesta a Microsoft para ayudar a jóvenes a crear sus propios negocios. De aprobarse, el proyecto recibirá USD $50.000
para ejecutarse a partir de febrero 2009. El proyecto permitirá que 10 nuevos telecentros sean creados por Afriklinks usando computadoras
reacondicionadas, bajo la administración de algunas de las jóvenes capacitadas en sus comunidades. FETEMA pedirá las computadoras reacondicionadas y se las volverá a vender a los telecentros que necesitan mejorar sus equipos
técnicos, lo que dará unos ingresos para la Federación.
Aprendizajes
o El Directorio Ejecutivo algo nuevo de FETEMA, cuyos miembros tienen
empleos a tiempo completo en telecentros o sus instituciones relacionadas, no tenían la capacidad de redactar propuestas eficaces
cuando se presentó la solicitud. Por lo tanto se recomienda que la red de telecentros FETEMA inicie sesiones de capacitación sobre la recaudación
de financiamiento para sus miembros. El equipo de Afriklinks sí tuvo la capacidad de presentar la propuesta, por el apoyo de telecentre.org y
USAID, pero de otra manera habría sido muy difícil emprender en el proceso.
o El acceso al financiamiento inicial es crucial para poder comenzar con las
actividades de la red: hay que poder contratar a personas competentes en la comunicación y la movilización de recursos.
o El proyecto fue de ‗aprender haciendo‘ para la red de telecentros y los telecentros seleccionados.
o La rendición de cuentas e informes regulares a donantes y socios son
una parte crucial del proceso de financiamiento.
5.3. Sugerencias breves para la sustentabilidad financiera
Se debe tratar de evitar depender de una sola fuente financiera, aunque dé un monto significativo o parezca estable: la situación puede cambiar
de un día al otro.
Es (operativamente) necesario planear a corto plazo (planes de acción anuales). También es (estratégicamente) necesario contar con
estrategias y planificación a largo plazo (por lo menos para los próximos cinco años).
La sustentabilidad financiera para telecentros o para redes de telecentros no garantiza la sustentabilidad general: otras dimensiones (sustentabilidad social, institucional y tecnológica) son importantes
también.
El contenido y los servicios de los telecentros individuales pueden
combinarse en un catálogo para toda la red de contenidos y servicios, para responder a las necesidades de telecentros usuarios en toda la red.
Una red de telecentros puede ayudar a telecentros a ampliar su gama de
productos y servicios más allá de los tradicionales relacionadas con las TIC (como el apoyo técnico y capacitación en las TIC), para incluir salud,
e-gobierno, y productos y servicios educativos, por ejemplo.
Usando una estrategia apropiada de distribución, una red de telecentros puede ofrecer productos y servicios generados por entidades nacionales
e internacionales.
Fortalecer la capacidad de los telecentros individuales para formular
buenas propuestas de proyecto (incluyendo la entrega de materiales útiles como modelos de propuesta) es una manera práctica de ayudar a la sustentabilidad de la red al contribuir a la sustentabilidad de sus
miembros.
Puede resultar útil dar incentivos a telecentros para que continúen sus aportes económicos a la red, por ejemplo, invitando a eventos
únicamente a los telecentros que paguen sus cuotas en forma consistente.
Si un gobierno va a establecer un programa de telecentros, o si ya
apoya a programas de telecentros, una de sus inversiones centrales e ‗inteligentes‘ debe ser la inversión en redes de telecentros.
Nunca debe asumirse que el financiamiento del proyecto continuará después del fin de u n determinado proyecto. Por lo tanto, cualquier medida relacionada para ampliar el financiamiento o solicitar la
ampliación a fases adicionales del proyecto debe tomarse oportunamente. Por ejemplo, las redes pueden negociar con el donante
con anticipación, programar evaluaciones del proyecto, conocer bien el calendario del donante, elaborar los proyectos nuevos, etc.).
Las contribuciones de recursos no financieros, como experticia y recursos humanos y tecnológicos pueden contribuir poderosamente a las necesidades de sustentabilidad (incluyendo la sustentabilidad
financiera).
Los modelos de negocio de empresa social pueden ser apropiados para
las redes de telecentros, como lo son para los telecentros individuales. Pero requieren una capacidad institucional relativamente fuerte para tener éxito.
Mientras más afín sea la empresa social con la misión general de la red de telecentros (fortalecer a los telecentros) mayor será su impacto
potencial.
5.4. Referencias y Recursos
Comolli, L. (2008). Increasing Telecentre Network Sustainability through Social Enterprise. Telecentre Magazine, 2:4, pp. 18-22.
CAPÍTULO 6. CONTENIDOS Y SERVICIOS
Mahmud Hasan (Red de Telecentros de Bangladesh)
Si las comunicaciones son el ‗sistema nervioso‘ de una red de telecentros, como se manifestó en el Capítulo 4, podríamos decir que el contenido y los
servicios son el corazón de un telecentro. Es por contenidos y servicios que un telecentro ayuda a su comunidad a enfrentar sus desafíos en materia del desarrollo, proporcionando oportunidades para mejorar sus vidas.
Las redes de telecentros tienen una ventaja única para desarrollar los
contenidos y servicios. Las redes pueden usar su poder colectivo para atraer contenidos y servicios originalmente desarrollados por otra organización – y luego modificarlos para sus propios fines. Las redes también pueden
desarrollar contenidos y servicios directamente. Este capítulo analiza los atributos y tipos de contenidos y servicios adecuados para los telecentros, y
cómo una red de telecentros puede cumplir un rol central facilitándolos. Se incluyen ejemplos sobre las maneras en que las redes de telecentros participan de este proceso, aprovechando un estudio de caso que examina a la Red de
Telecentros de Bangladesh y su plan de desarrollo de contenidos y servicios.
Desde el año 2006, telecentre.org ha apoyado a una serie de redes alrededor del mundo para desarrollar contenidos y servicios que telecentros pueden usar. Este apoyo se relaciona con la sustentabilidad general de las redes de
telecentros. telecentre.org cree que los contenidos y servicios de buena calidad aportan al valor de las redes de telecentros y por lo tanto son imprescindibles
para la sustentabilidad de los telecentros.
6.1 El rol de redes de telecentros de facilitar contenidos y servicios
para las comunidades locales
Crear e incluso adaptar los paquetes de contenidos o servicios apropiados para una determinada comunidad es un trabajo costoso y engorroso; y es aun más
difícil que los telecentros individuales puedan crear contenidos y servicios. Además, posiblemente los organizadores de actividades para los contenidos y
servicios no querrán trabajar con tan sólo un telecentro y su población relativamente limitada. Pero la demanda agregada de un grupo of telecentros
podrá hacer que la relación sea más atractiva. Hay un creciente reconocimiento de que las redes pueden apalancar el
desarrollo de contenidos y servicios, incluyendo la creación, empaquetamiento, capacitación y prestación de servicios de apoyo. Entonces, podrán replicarse y
distribuirse las actividades de contenidos y servicios a nivel local e
internacional (mediante otras redes de telecentros). Ahí está el poder de una red de telecentros.
Una red de telecentros también puede brindar un canal de validación y retroalimentación para las fuentes de contenidos y servicios. Ésta es una
oportunidad valiosa para cualquier proveedor.
Los telecentros individuales pueden contribuir al desarrollo de contenidos desde redes de telecentros recopilando la información y los conocimientos de sus comunidades. Esto podrá incluir las técnicas agropecuarias, oportunidades
comerciales, medicina tradicional, o prácticas culturales locales, por ejemplo. Los telecentros se han constituido en una fuente clave de datos sobre las
comunidades locales para los organismos de desarrollo e investigación.
Una experiencia interesante viene del apoyo por telecentre.org a una serie de redes y organizaciones para desarrollar servicios a través del competitivo Fondos de Innovación Rural en India. Estos servicios incluyeron:
o Un modelo de entrega para Tara Akshar, programa computarizado para alfabetizar en idioma Hindi a adultos/as en 30 días. El servicio también
desarrolló un sistema de capacitación que integra a ONG y organizaciones comunitarias de base como socios;
o Atención oftalmológica primaria, mediante centros rurales de la visión.
El servicio amplió el acceso a la atención médica para la vista en zonas rurales de la India para reducir la incidencia de ceguera;
o Software de administración escolar para mejorar la administración y enseñanza;
o Un portal comunitaria de e-comercio que proporcionó a las comunidades
acceso a la información, bienes y servicios;
o Un sistema de manejo de desastres para las comunidades que registra
las amenazas críticas y los recursos disponibles (como el personal, equipos, servicios de apoyo) en la comunidad y a nivel nacional;
o Un sistema integrado de compra rural de leche que registra los
volúmenes entregados para facilitar los pagos a agricultores/as.
Hay un número creciente de experiencias en redes de telecentros con el desarrollo directo de contenidos y servicios, aunque hay mucho potencial todavía por explorar. Dentro de la comunidad de telecentre.org, podemos
resaltar la iniciativa UgaBYTES con su servicio ‗MySchool‘, que ayuda a estudiantes de secundaria en Uganda a reunirse en-línea para compartir sus
recursos educativos y hacer preguntas a profesores/as. La red nacional en Mozambique recibe la colaboración de la Asociación de Telecentros para Información y Negocios del Brasil (ATN) para dar capacitación en-línea a
gerentes de telecentros. D.Net en Bangladesh es otro referente interesante (Véase el Recuadro 6.1).
Recuadro 6.1 Portal en-línea para el directorio de servicios de entrada desarrollado por los telecentros en Bangladesh
http://www.jeeon.com.bd/thikana:
D.Net, miembro de la Red de Telecentros de Bangladesh, comenzó a generar un
directorio nacional de proveedores de servicios: herramientas agropecuarias,
hospitales, instituciones educativas, y bufetes de abogados/as; indicando su dirección,
productos disponibles, gama de precios, disponibilidad etc. Crearon un repositorio de
información de 20 sectores y de 26 distritos. La base de datos incluye a más de 8.000 proveedores.
D.Net usó a los telecentros para recopilar estos datos, encuestando a los negocios de
sus localidades. Capacitaron al personal de los telecentros y les dieron un cuestionario
para recopilar los datos. Los telecentros recolectaron los datos y los enviaron a D.Net
por correo electrónico. Esto permitió que los telecentros se ganaran ingresos
adicionales, a la vez que dio la oportunidad de introducir un nuevo servicio a la
comunidad. Para D.Net, este proceso redujo su costo de operación (también porque
se valieron de los mismos telecentros para ayudarles a mejorar o modificar los datos recopilados).
Atributos de Contenidos y Servicios
El diseño y la naturaleza de los contenidos y servicios necesitan guiarse por las necesidades de los telecentros, que a su vez son determinadas por las necesidades – y las oportunidades percibidas – de sus comunidades. La
combinación específica de contenidos y servicios que será útil para un telecentro depende de su ecosistema comunitario, en el cual el propio
telecentro tiene que llegar a ser un componente importante del ecosistema. El siguiente gráfico describe las partes que constituyen semejante ecosistema comunitario. Cada óvalo representa a personas y organizaciones que tienen un
interés concreto. Las gerencias de los telecentros y el personal de la red de telecentros necesitan asegurar que todo lo que proporcionan los telecentros se
enfoque en las necesidades y oportunidades de las comunidades. Esto se traduce en un proceso en el cual los beneficios alcancen a suficientes actores/as del ecosistema.
Esto lleva a preguntar: ¿cuáles atributos deben caracterizar las actividades de contenidos y servicios demandadas por las comunidades y canalizadas por los telecentros individuales? Podemos señalar al menos cuatro atributos
necesarios: contenidos y servicios apropiados, pertinentes, dinámicos y auténticos.
Los contenidos y servicios pueden ser apropiados para una determinada comunidad o red en base a cualquiera de los siguientes beneficios potenciales:
o Reducir costos accediendo a diferentes tipos de información y conocimientos mediante comunicaciones fáciles y económicas;
o Crear nuevas oportunidades de ingresos para la comunidad, ayudando a
los miembros de la comunidad a adquirir nuevas destrezas de TIC o información, o a aprender sobre nuevas posibilidades productivas o
empresariales;
o Reducir el riesgo de posibles pérdidas o daños en la comunidad, como en la preparación para los desastres;
o Empoderando a comunidades marginadas y dando ‗voz a quienes no tengan voz‘.
Figura 6.1: Ecosistema Comunitario para los Telecentros
(Fuente: Pallitathya: Sistema de Información y Conocimientos para la Gente Pobre y Marginada, por D.Net)
Es posible que los beneficios no siempre sean cuantificables pero necesitan
estar visibles. Por ejemplo, un servicio de comunicaciones a bajo costo (como la telefonía por IP mediante empresas como Skype) puede permitir que una madre sepa que su hija y nietos/as, lejos de casa, están bien. Hemos
identificado unas breves historias para ilustrar estos cambios sociales, los que se incluyen en el Anexo 6.1.
Ya que los contenidos y servicios apropiados son determinados por las necesidades de los usuarios/as, necesitan ser dinámicos. Las redes de
Personas de la
Comunidad
Cultura y Tradición
Modos de ganarse el sustento
Ambiente
Tecnología
Relaciones de Poder y
Entorno Social
Recursos Locales
Instituciones
Telecentro
telecentros tienen que estar dispuestas a adaptar e incluso abandonar los servicios a medida que cambien las necesidades con el tiempo. En el caso de
un servicio que proporciona contenidos (información) a agricultores/as sobre el control y manejo de plagas, si salen nuevos plaguicidas al mercado o llegan plagas específicas, el servicio tendrá que actualizar sus contenidos, ya que una
información errónea puede resultar muy costosa para los agricultores/as.
La pertinencia de los contenidos y servicios determina su nivel de demanda por la comunidad. Un empaquetamiento y entrega apropiados contribuyen a su pertinencia. Es crucial seleccionar los canales apropiados de entrega al
desarrollar los contenidos y servicios; puede ser necesario usar una combinación de canales en-línea, impresos, por mensajes SMS, o presenciales.
Una red también debe considerar las características de los usuarios/as de sus telecentros, como por ejemplo sus niveles de alfabetización. Por ejemplo, las
redes de telecentros que trabajan con altos índices de analfabetismo entregarán más contenido con voz y video que materiales impresos. También es esencial traducir los contenidos. El rol de un buen infomediario no es sólo
brindar acceso físico a la información sino también facilitar una accesibilidad ‗real‘: que su significado esté accesible.
Otro atributo importante de los contenidos y servicios es su autenticidad. Por el potencial impacto de contenidos y servicios específicos en los modos de vida
de la gente, es imperativo que las redes busquen validarlos para asegurar que la información presentada sea correcta, completa y conducente a resultados
eficaces, y que las entidades que prestan los servicios informativos sean legales y honradas. También es útil si las actividades de contenidos y servicios pueden ser validadas por respetados expertos temáticos/as y organizaciones
especializadas. De hecho, esta validación o control de calidad puede ser una de las funciones de valor agregado que cumplen las redes de telecentros.
Tipos de Contenidos y Servicios
Las demandas de información y servicios pueden variar ampliamente de una comunidad a otra. Por ejemplo, la demanda local de información y servicios
sobre modos de ganarse la vida depende de los tipos de profesiones en la comunidad. La demanda puede ser mayor en las zonas rurales y remotas, dado su aislamiento y menor acceso a la información. Una red de telecentros
puede participar dando una gama potencialmente amplia de contenidos y servicios, la que puede relacionarse con cualquiera de las siguientes áreas:
o Agricultura: La agricultura es la principal ocupación de la gente que vive en las áreas rurales. Muchas personas dedicadas a la agricultura son analfabetas o semi-letradas. Pero han heredado muchos
conocimientos nativos propios. Las típicas demandas de contenidos y servicios para agricultores/as pueden incluir: dónde comprar semillas de
calidad, o la disponibilidad de insecticidas, plaguicidas o fertilizantes (particularmente de fuentes estatales). También quieren saber sobre
apagones, precios de combustibles, y las visitas de funcionarios extensionistas agropecuarios/as. Los agricultores/as tienen interés,
indudablemente, en información sobre los precios actuales en el mercado de los productos agropecuarios, pero también sobre instrumentos para comprobar la calidad del suelo, instalaciones de
acopio / almacenamiento (particularmente para los productos perecibles) o información sobre la rotación y selección de los cultivos.
o Salud: Los temas de salud son fundamentales para el bienestar de la comunidad especialmente para las mujeres rurales. La información demandada en materia de salud incluirá los remedios básicos para las
enfermedades y otros problemas de salud. Los servicios de telemedicina, incluyendo el diagnóstico remoto y seguimiento remoto al tratamiento
son especialmente valiosos para las personas que viven en zonas rurales y ahorran mucho tiempo y dinero al evitar los largos viajes para obtener
estos servicios médicos.
o Leyes y derechos humanos: La violación de los derechos humanos puede ser más generalizada en los lugares rurales porque la gente no
conoce sus derechos, ni tiene información sobre sus obligaciones. Las élites locales suelen aprovecharse del desconocimiento de la población.
Con estos fines, las bases de datos de asistencia jurídica y organizaciones de derechos humanos, datos sobre las oficinas administrativas más cercanas, e información sobre los derechos
ciudadanos serán valiosos.
o Educación: Estudiantes y profesores/as en las comunidades rurales
suelen tener poco acceso a materiales educativos de calidad. Puede ser difícil para la juventud en estas zonas acceder a la educación superior, de modo que la información sobre estas oportunidades, así como
procedimientos de admisión, serán importantes para la comunidad rural. La alfabetización de adultos/as mayores es otra importante demanda en
el sector educativo. Usar materiales audiovisuales para promover la alfabetización adulta crea nuevas oportunidades para que las personas adultas puedan aprender viendo y escuchando.
o Empleo: La gente utiliza varias fuentes para conseguir información sobre empleos. El contacto personal es la fuente más común para esta
información. Además, los telecentros facilitan el acceso a la información laboral mediante sus servicios en-línea.
o Comercio, negocios incluyendo auto-empleo / actividades
económicas no agropecuarias: Los telecentros pueden ser lugar populares para los negocios y el comercio. Usando un telecentro, las
personas pueden averiguar información sobre sus productos (incluyendo los precios del mercado e información adicional), precios de insumos y conexiones con oportunidades comerciales nacionales e internacionales.
El auto-empleo, especialmente las micro y pequeñas empresas rurales, representa la mayoría de las ocupaciones rurales. Información sobre
nuevas oportunidades de negocio, información comercial del gobierno,
administración de empresas, y mercados en-línea son las principales demandas en este sector.
o Manejo de desastres y preparativos: Los desastres y calamidades naturales ocurren cada vez más en todo el planeta. El acceso a la información sobre los desastres puede reducir la severidad de sus
efectos, por ejemplo permitiendo que la gente evacúe antes del acontecimiento.
o Servicios gubernamentales: Los telecentros pueden ser un mecanismo popular y un punto de acceso preferencial para todos los servicios de e-gobierno. Puede ser fácil descargar formularios oficiales,
entregar solicitudes, conseguir certificados, etc., eliminando a ‗intermediarios‘ que pueden abusar en sus tarifas por prestar estos
servicios a ciudadanos/as.
o Diversión: Los telecentros son una buena fuente de diversión para las
comunidades rurales. La televisión satelital particular y programación radial usualmente no están disponibles en las áreas rurales. Por esto, los telecentros pueden ser espacios para diversión: dibujos animados para
la niñez, programas dramáticos, películas, deportes para adultos/as o emisoras de radio en-línea son algunos ejemplos.
o Noticias: En muchas aldeas remotas, no llegan los periódicos. Actualmente, la mayoría de los periódicos tienen su versión en-línea y hay cientos de blogs noticiosos. Un telecentro es un punto de acceso
común para que todos/as accedan a este medio en-línea.
Un servicio clave que prestan los telecentros es acceso a Internet, usado por los grupos de usuarios/as relativamente más preparados y conocedores de las
TIC, con una amplia gama de fines: (i) buscar empleo, (ii) solicitar visas al exterior, (iii) materiales de aprendizaje, (iv) leer el periódico (y enviar cartas al director), (v) escribirse y hacer teleconferencias con familiares, (vi)
intercambiar información sobre negocios, o (vii) simplemente para juegos. Algunos usuarios/as, especialmente en las áreas urbanas, son más avanzados;
pueden usar las TIC para transacciones bancarias o de e-comercio. Muchos telecentros también dan capacitación sobre las TIC.
Recuadro 6.2: Telecentros de Negocios e Información (TBI) en el Brasil.
El programa de ‗Telecentros de Negocios e Información‘ es diferente a otros de inclusión digital porque tiene más orientación social: pretende brindar espacios para realizar actividades empresariales. El objetivo del programa es fortalecer la competitividad, aumentar la rentabilidad y reducir el cierre de las micro y pequeñas empresas, dando acceso a la
información, productos, servicios y capacitación disponibles en Internet y a los recursos ofrecidos por las TIC. Es decir que se tomaron la alfabetización e inclusión digital como un „medio‟ (una etapa del trabajo) antes que como la finalidad. El programa comenzó en 2000, y ahora en el 2009 está en su tercera fase programática.
Un Telecentro de Negocios e Información es un espacio físico dentro de una institución
existente que representa y desarrolla acciones dirigidas hacia las micro y pequeñas empresas. Su infraestructura se basa en los recursos computacionales y humanos necesarios para la educación digital básica y el empleo de extensos recursos de Internet. Cada TBI tiene su
gerente, algunos/as monitores y asistentes, y unas 10 computadoras conectadas a una red local y a Internet. Otros equipos también están disponibles, como impresoras, escáneres, máquina de fax, teléfono, o televisor. Para fines del 2008, la red TBI incluía a un total impresionante de 3.500 unidades. El recurso clave para acceder a contenidos empresariales es el Portal TBI que introdujo la ‗navegación inteligente‘ para clasificar y presentar la información empresarial. Las acciones del
Comité de Información del programa para organizar los temas interés para las micro y pequeñas empresas, y el establecimiento de comunidades virtuales fueron muy importantes para facilitar los contenidos. La Red TBI ahora ofrece cursos de extensión en Administración de Telecentros y Emprendimientos Digitales en forma de e-aprendizaje ofrecido por una plataforma Moodle. Los
cursos fueron desarrollados específicamente para capacitar a gerentes de telecentros, durante un total de 60 horas y con el apoyo de tutores especializados/as. El contenido está disponible en cinco módulos, con la intención de estimular el potencial empresarial y mejorar las prácticas de manejo en los telecentros. Al final del curso, los estudiantes reciben un certificado de la Universidad de Brasilia. Desde 2007, el curso ha formado a más de 300 gerentes de telecentros.
Un sistema administrativo para los Telecentros de Negocios e Información se ha establecido para la Red TBI, para facilitar el monitoreo y evaluación. Se enfoca en dos funciones principales: 1) generar indicadores para la Red TBI y 2) automatizar las actividades administrativas internas de los telecentros. Aunque todavía esté en desarrollo, el sistema administrativo está utilizándose ya en 125 TBIs en todo el país. El Proyecto TBI se ha beneficiado de la colaboración de un conjunto extenso de socios, por
varios propósitos, incluyendo: (i) conexión a Internet, (ii) donación de computadoras, muebles, impresoras, módems, fax, escáneres o aire acondicionado, y (iii) cursos y capacitación para
profesionales. Se establecieron alianzas clave con la Caixa Econômica Federal y el Banco do Brasil (dos bancos grandes) para la donación de computadoras; el Consejo Nacional de Investigación19 para proporcionar experticia técnica para el proyecto, y el Servicio Brasileño de Apoyo a Micro y Pequeñas Empresas, para instalar los telecentros y un debate permanente
sobre las metodologías y la planificación estratégica. 20 En 2007, el programa TBI recibió un Premio de la Cumbre Mundial en la categoría de inclusión digital (e-inclusión). Este premio es patrocinado por la ONUDI, UNESCO y la Sociedad de Internet.
6.2 Estudio de caso – Mapeo de los contenidos para telecentros por la
Red de Telecentros de Bangladesh21
19 Similar en su función a la Fundación Nacional de Ciencias en los Estados Unidos, u otra entidad nacional de ciencias e investigación.
20 Se mencionaron casi 100 organizaciones patrocinadoras y de apoyo, en su mayoría empresas particulares, y un menor número de universidades y empresas públicas (brasileñas).
21 Para más información, véase la siguiente página Web: http://www.mission2011.net.bd/index.php?option=com_content&view=article&id=76&Itemid=101&lang=en
Es importante que una red de telecentros invierta en la ubicación de diferentes fuentes de contenidos y servicios y desarrolle alianzas con varias
organizaciones para vincularlas con los telecentros. Recientemente, la Red de Telecentros de Bangladesh (BTN) emprendió en una iniciativa de hacer un mapa de los contenidos y servicios para telecentros. La BTN encontró que los
telecentros individuales no saben quiénes tienen qué. Más bien, luchan por encontrar fuentes de contenidos y servicios pertinentes.
La Red de Telecentros de Bangladesh armó un pequeño equipo de personas
experimentadas en el desarrollo de contenidos y servicios para telecentros. Al comienzo, la BTN convocó a un encuentro de sus miembros, para compartir la
idea del mapa de contenidos. Los miembros que asistieron identificaron los sectores dinámicos en los que había demanda de contenidos en sus comunidades:
Agricultura Educación Salud
Empleo y desarrollo de
destrezas
Ambiente Leyes y Derechos
Humanos
Género Niños/as Servicios ciudadanos
Pequeña y Mediana Empresa Servicios Financieros Viajes y Turismo
Estilo de vida
Luego de finalizar la lista de sectores, el equipo analizó las varias maneras de presentar estos tipos de contenidos. Antes de iniciar el proceso del mapa de
contenidos, el equipo identificó los siguientes tipos de formato:
Fuera-de-línea
Texto Texto y gráficos Material de aprendizaje
en base al software
Multi-media (Audio) Multi-media (Video) Multi-media (Animación)
En-línea
Texto Texto y gráficos Material de aprendizaje
en base al software
Multi-media (Audio) Multi-media (Video) Multi-media (Animación)
E-libros Materiales interactivos Materiales
internacionales
Equipo reproductor independiente con televisor
Audio por toca-cassettes o
reproductor de MP3/4
Reproductor de videos (CD,
DVD, etc.)
Animación por
reproductor de videos
(CD, DVD, etc.)
Televisión
Difusión en vivo Grabación (digital) en video
para ver después
Radio
Difusión en vivo Podcasting
Equipos de Proyección
De diapositivas Retroproyector Bioscopio
Telecomunicaciones móviles
Mensajes de texto SMS Voz Aplicaciones de software
móviles
Contenidos en-línea Aplicaciones en-línea
(educación, gobierno,
salud).
Materiales físicos impresos
Libro Manual Folleto
Cartilla Afiche Boletín, Carta noticiosa
Luego de desarrollar un cuadro matricial completo (Véase el Anexo 6.3 para la matriz detallada), el equipo desarrolló una lista de instituciones con el
potencial de desarrollar contenidos en cada uno de los sectores mencionados.
Después el equipo organizó pequeñas reuniones sectoriales con las organizaciones para informarles sobre la importancia del mapa de contenidos y su beneficio para la comunidad. Después de este diálogo, muchas
organizaciones mostraron su voluntad de apoyar a la iniciativa.
En la primera fase el equipo técnico de la Red de Telecentros de Bangladesh ayudó a las organizaciones a desarrollar su descripción de contenidos y
colocarla en el sitio Web de BTN. Más tarde, un número menor de organizaciones comenzaron a colocar la información en forma independiente.
Como resultado, BTN pudo desarrollar un repositorio de 1.130 fuentes de
conocimientos, agrupadas bajo 13 categorías. Los resultados se agregaron numéricamente así:
Contenidos
En-línea
Contenidos
de Audio y
Visuales
Contenidos
Impresos
Agricultura 41 43 535
Educación 40 1 34
Salud 10 - 30
Empleo y desarrollo de destrezas 19 - 45
Ambiente 5 11 14
Leyes y Derechos Humanos 26 1 10
Género - - 29
Niños/as 1 - 21
Servicios ciudadanos 35 - -
Pequeña y Mediana Empresa _ - 34
Servicios Financieros 27 - 47
Viajes y Turismo 8 - 43
Estilo de vida 4 - 16
216 56 858
Una lista genérica de contenidos y servicios solicitados por las comunidades, y que podían proporcionar los telecentros, incluyó:
Servicios Gubernamentales
Servicios que se prestan a la
ciudadanía
Servicio de información
proporcionada por la comunidad
Acceso a formularios oficiales Recopilación de datos para la Oficina de
Estadísticas
Inscripción de nacimientos y defunciones Actualización de identificación nacional y
para votantes con la Comisión Electoral
Nacional
Certificados de ciudadanía Informes sobre daños por desastres y
listas de personas y familias
damnificadas
Resultados de exámenes públicos Lista de personas pobres elegibles para
acceder a subsidios oficiales o programas
económico especiales / asistenciales
Situación de alistamiento docente para el
subsidio gubernamental
Encuestas gubernamentales
Información migratoria Encuestas del sector privado y de socios
de desarrollo
Información sobre pasaportes y visas
Avisos oficiales
Lista de divisiones y departamentos del
gobierno que trabajan en una
determinada región o unidad
administrativa, y los servicios que
prestan
Anuncios especiales
Servicios relacionados con ganarse el sustento
Leer el periódico Información sobre la gestión de
desastres
Información agropecuaria Información de concientización social
Información educativa Información sobre precios de mercado
Información de salud Consultas con expertos/as utilizando
teléfonos móviles y MSN messenger
Información laboral Difusión de información por video y
multimedia
Información legal y de derechos
humanos
Información de tecnología apropiada e
intermedia
Información sobre el desarrollo de
pequeñas empresas
Servicios de Comunicación
Navegar por Internet Telefonía móvil comercial
Correo electrónico Chateo
Telefonía por Internet (p.ej. Skype) Bajar tonos de timbrado
Video-conferencias Fax (enviar / recibir)
Servicios para Fortalecimiento de Capacidades
Capacitación en las TIC Mercado en-línea para PYMES rurales
(pequeñas y medianas empresas)
Capacitación para ganarse la vida y otras
(artesanías, empresas rurales por videos
documentales)
Cursos en-línea (ofrecidos por
universidades, academias, etc.)
Servicios Auxiliares
Redacciones en computadora Escaneo
Fotografía Laminado
Este ejemplo del mapeo de contenidos podrá replicarse en otras redes de
telecentros, pero también es importante reconocer los desafíos que implica. Éstos incluyen las limitaciones por derechos de propiedad intelectual de las instituciones y autores/as, la capacidad de las organizaciones de colocar los
materiales en-línea y, lo que es más importante, el nivel de voluntad de apoyar a la red.
6.3 Sugerencias breves sobre contenidos y servicios
Las redes de telecentros deben examinar, regular y sistemáticamente,
las necesidades de los telecentros individuales en contenidos y servicios, para poder expresar colectivamente esa demanda – la estrategia de ―halar‖.
Una red de telecentros debe promover deliberadamente los contenidos y servicios de diferentes proveedores cuando considere que serán útiles
para algunos telecentros – la estrategia de ―empujar‖.
Las redes de telecentros pueden ayudar a los telecentros individuales a evaluar sus necesidades en contenidos y servicios para su comunidad –
mediante metodología, asesoría, herramientas, etc.
La confianza de la comunidad hacia los contenidos es importante. A
veces las organizaciones que están proporcionando los contenidos son más importantes que el propio contenido. Por ejemplo, los contenidos
médicos que provienen de una fuente a la que no confía la comunidad probablemente no será aceptada.
Ahora los telecentros son una fuente clave de datos para las
investigaciones sobre las comunidades locales, y las redes de telecentros pueden ayudar a canalizar estos datos de maneras que benefician a los
telecentros (por ejemplo, con datos sobre la conectividad para ampliar la cobertura).
Las fuentes de información gubernamentales tienden a tener buena
credibilidad. Las redes de telecentros deben tratar de incorporar a más instituciones estatales, por ejemplo para prestar servicios de e-gobierno.
Los telecentros por sí solos no suelen saber dónde ubicar los contenidos y servicios pertinentes, de modo que las redes de telecentros pueden ser de mucha ayudar para acceder a éstos. El mapeo riguroso de los
contenidos es una función importante de la red desde una etapa inicial.
Deben utilizarse varios canales de comunicación para proporcionar los
contenidos y servicios: incluyendo fuera-de-línea, en-línea, presencial y medios impresos.
Hay que tener en cuenta que algunos usuarios/as pueden ser
iletrados/as (por eso es útil tener más contenido en audio y video).
Algunos contenidos y servicios pueden no ser estrictamente para el
desarrollo (como diversión y noticias) pero igual tendrán su público.
La mayor versatilidad de los teléfonos móviles puede agregar ‗movilidad‘ y mayor acceso personal a la información.
Las redes de telecentros tendrán una función cada vez más pertinente para proporcionar plataformas de intercambio para el acceso directo o
provisión de contenidos y servicios entre usuarios/as; es decir, un mercado entre iguales para los contenidos y servicios.
6.4 Referencias y Recursos
Billah, M., Das, N. C., Hasan, M., Raihan, R., Sarer, T., and Uddin, M. F. (2007). Pallitathya: An Information and Knowledge System for the Poor and
Marginalized: Experience from Grassroots in Bangladesh, D.Net
Recursos en la Web
Fuente de contenidos fuera-de-línea - JEEON (www.jeeon.com.bd)
La Jeeon- IKB (Base de Información y Conocimientos) es una base de datos de contenidos desarrollado en idioma bangla (bengalí) y pretende mejorar las
posibilidades del sustento económico mediante las TIC. Esta versión en CD se hizo para usarlo en los lugares que no tengan conectividad con Internet. La
Jeeon-IKB responde a consultas cotidianas como qué, dónde, quién(es), y cómo en las áreas de agricultura, educación, salud, actividades económicas no agropecuarias, tecnologías apropiadas, derechos humanos, concientización y
gestión de desastres, en lenguaje sencillo o poco técnico. La Jeeon-IKB es particularmente idónea para usuarios/as rurales – aunque no sepan leer, con la
ayuda de 'infomediarios/as' (personas que saben usar Jeeon-IKB para responder a las consultas). Esto también crea acceso a información crucial y así reduce los costos de ganarse la vida y mejora las oportunidades de
ingresos. La Jeeon-IKB es más eficaz al utilizarse con Teletathya: el telecentro popular (servicio de información mediante teléfonos móviles), porque la
información que no esté disponible en el CD puede obtenerse llamando a los/las especialistas en la Línea de Apoyo Teletathya. Para más información visite: www.jeeon.com.
Fuente en-línea de contenidos – Banco de Conocimientos sobre el
Arroz http://www.knowledgebank.irri.org
El Instituto Internacional de Investigación del Arroz (IRRI) ha creado el Banco de Conocimientos sobre el Arroz (RKB), repositorio central para todos los
conocimientos científicos y para el cultivo del arroz en base a la investigación del IRRI que sean pertinentes para la comunidad de extensionistas y
agricultores/as. El RKB del IRRI también es el modelo para RKBs similares en cada país socio donde los países respectivos seleccionan, validan y modifican los conocimientos sobre el cultivo del arroz para sus comunidades de
extensionistas y agricultores/as. La fortaleza de la comunidad RKB depende de desarrollar una visión común para los RKBs, compartir los conocimientos e
intercambiar información sobre temas técnicos. Ahora los diferentes países tienen su propia versión en idioma local de la base de conocimientos. Por ejemplo, en Bangladesh, el Instituto de Investigación de Arroz de Bangladesh
ha desarrollado un banco muy completo de conocimientos agrícolas en idioma bangla, que está disponible en http://knowledgebank-brri.org.
Fuente de contenidos por teléfono móvil - CellBazaar: Mercado en el
Bolsillo (http://www.cellbazaar.com)
CellBazaar es un servicio de la Telefonía Grameen que permite que las personas compren o vendan usando teléfonos móviles en Bangladesh. Si
alguien quiere vender algo, pueden publicar la información en CellBazaar usando la Telefonía Grameen, y sus compradores/as pueden comunicarse por este medio. Si alguien busca comprar algo, o si necesitan un servicio específico
(por ejemplo, clases particulares), podrán buscar en CellBazaar y comunicarse directamente con la persona que vende. Cuando un comprador ve un artículo
que quiere, puede llamar al vendedor, conseguir información adicional, y reunirse con el vendedor para completar la transacción. CellBazaar es una plataforma para que vendedores y compradores se encuentren. Las personas
pueden acceder al CellBazaar llamando con un número especial, enviando mensajes SMS, usando WAP e incluso en-línea.
Fuente de contenidos audio-visuales - Netbetar.com: Sitio Web para
transmisión sobre el desarrollo: www.netbetar.com
Netbetar.com, el primer canal de radio de Bangladesh en Internet, aspira a llegar a todos los rincones del país mediante los miles de telecentros
esparcidos por las áreas rurales. La diversión enfocada en el desarrollo, trasmitida por radio, puede acercar los temas a las personas pobres, dice el equipo promotor de la iniciativa.
Repositorio local de conocimientos – En cada aldea, un portal: Emprendimientos informáticos comunitarios
En cada aldea, un portal (OVOP) es una iniciativa del Centro Mundial de las Comunicaciones (GCC) para crear un modelo de infraestructura social de
información para que la población de aldeas también pueda producir y ser dueña de su información. Antes que la infraestructura y capacitación en alta
tecnología, este modelo muestra cómo las destrezas campesinas y sus propios aparatos pueden generar y difundir la información. Para cerrar la brecha entre su capacidad y la de sus aparatos, se introduce una capa de adaptación de la
"base de la pirámide‖ (BdP) en el modelo. La gente campesina necesita las TIC para difundir sus voces. De hecho, se podría aseverar que nosotros/as
necesitamos sus voces tanto como ellos/as las necesitan. Nuestro paso hacia un camino para que la gente campesina pueda desarrollar, apropiarse y producir la información es la plataforma One Village One Portal. La plataforma
tiene la capacidad de manejar 85.000 portales de 85.000 aldeas en Bangladesh. Sin embargo, visualizamos la OVOP como prototipo de otras
aldeas alrededor del mundo en la BdP.
Educación –Programa Nacional de Informática en Educación, Brasil.
Sitio Web: http://proinfo.mec.gov.br
Un campo promisorio para los servicios de los telecentros mediante el apoyo de las redes de telecentros es en la educación formal y técnica. Un ejemplo exitoso de un programa de excelencia en educación instrumentado en gran
medida por los telecentros es el Programa Nacional de Informática en
Educación, iniciativa del Ministerio de Educación en Brasil. El enfoque ha sido de incorporar a los telecentros dentro de centros educativos brasileños con el
fin de mejorar la educación, y con el valor agregado de beneficiar a sus comunidades a más de estudiantes y educadores/as.
Telecentros de orientación temática
Telecentro Pesca Maré
Sitio Web: http://200.198.202.145/seap/telecentro/html_2/Index_Apresentacao.html
Este telecentro asegura el derecho a acceder a las nuevas tecnologías, a ampliar las relaciones, al acceso a Internet y a democratizar la comunicación
para asegurar la inclusión digital de pescadores brasileños/as.
Telecentros Minerales
Sitio Web: http://www.mme.gov.br/site/menu/select_main_menu_item.do
Estos telecentros promueven la competitividad de las minas pequeñas
(especialmente para quienes ya se organizaron en asociaciones), cooperativas y micro y pequeñas empresas en pequeñas regiones o municipalidades que
tienen la pequeña producción minera como base socioeconómica importante.
Anexo 6.1: Historias de Cambios en la Comunidad
Impacto en la comunidad
Historia en apoyo al impacto
Los telecentros pueden
reducir el costo de
ganarse la vida dando
acceso a diferente
información y
conocimientos sobre
modos de vida y acceso sin
obstáculos a la
comunicación.
Un agricultor salvó su cosecha usando los servicios informativos del telecentro
El Sr. Nurul Islam Khan produce arroz con frijoles,
melones agrios y calabazas en su finca. Hace lo que
puede para ganarse la vida honradamente, sosteniendo
a los seis miembros de su familia con un ingreso
mensual en promedio de USD $120. Un día, encontró
insectos atacando sus frijoles, melones y calabazas. Se alarmó que consultó con sus vecinos/as.
Le aconsejaron que consultara con el supervisor
agrícola local, del Departamento de Extensión Agrícola
bajo el Ministerio of Agricultura. También le informaron
que, si no hallaba al extensionista, podría visitar el
telecentro local para recibir servicios de información
agropecuaria mediante varios canales de TIC. Por la
urgencia de tener la asesoría eficaz le impulsó a buscar
al supervisor, pero no lo encontró. Luego, buscó la
información en el telecentro. Ahí decidió usar el servicio de información verbal del contenido del CD.
El Sr. Nurul Islam Khan aplicó los insecticidas
recomendados y resolvió sus problemas
dramáticamente. Salvó sus frijoles, melones y
calabazas y – más que nada – su sustento económico.
Según sus cálculos, el Sr. Nurul Islam Khan pudo evitar
la pérdida total de los USD $120 simplemente
aplicando los consejos recibidos, sin costo alguno por el
servicio prestado por Pallitathya Kendra. Él considera
que los servicios de información prestados por
Pallitathya Kendra pueden hacer mucho para salvar a
otros agricultores/as de pérdidas potenciales.
Los telecentros pueden
crear nuevas
oportunidades de
ingresos para la
comunidad. Se crean
nuevas oportunidades de
ingresos al adquirir nuevas
destrezas en TIC e
información sobre nuevas
oportunidades.
Alam se emplea con el banco
Alam, un joven de 26 años, educado en el campo,
jamás soñó con un empleo con un banco local. Él vive
lejos de la ciudad, de modo que es difícil que él busque
nuevas oportunidades de empleo. Afortunadamente, un
telecentro local llegó para rescatarle de esta situación.
Alam sabía de la posibilidad de buscar en Internet por
el infomediario del telecentro local. Navegando por
Impacto en la comunidad
Historia en apoyo al impacto
Internet en su telecentro local, encontró un aviso de
empleo en un banco local. Presentó su solicitud para el
puesto por correo electrónico. Le incluyeron en la pre-
selección y luego lo entrevistaron. La autoridad del
banco publica los resultados en-línea. Alam, gracias a
su telecentro local, pudo ver la noticia soñada en-línea.
Ahora el Sr. Alam trabaja como Oficial de Relaciones
con Clientes en el BRAC Bank Ltd., Khatungonj,
sucursal de Chittagong.
Los telecentros pueden
reducir el riesgo de
posibles pérdidas o
daños en una comunidad.
Una llamada telefónica salvó a veintenas de campesinos/as en la India del tsunami
Las noticias del tsunami que azotó las comunidades
costeras de varios países asiáticos el 26 de diciembre
de 2004 se hicieron aun más trágicas al saber que un
pequeño grupo de técnicos, controlando el avance de
las olas por el mar utilizando los sistemas TIC más
modernos, no pudieron advertir a las comunidades en camino de la destrucción.
Pero éste no fue el caso con Vijayakumar Gunasekaran,
hijo de 27 años de un pescador de la aldea de
Nallavadu, Estado de Pondicherry, en la costa oriental
de la India, que trabaja en Singapur. Él tuvo acceso a
radio y televisión por la mañana del 26 de diciembre.
Vijayakumar siguió las noticias del terremoto en Aceh,
Indonesia por la radio y televisión en Singapur. Al
percatarse de la gravedad del desastre en Aceh, él
comenzó a preocuparse por la seguridad de su familia
que vivía por la costa de la India, frente a Aceh. Decidió llamar por teléfono a su casa.
Muphazhaqi, su hermana, contestó el teléfono. Ella le
dijo que el agua del mar estaba entrando en su casa,
cuando él preguntó qué pasaba en Nallavadu.
Vijayakumar comprendió inmediatamente que sus
temores mortales estaban plasmándose. Pidió a su
hermana que abandonaran rápidamente su casa y
también que advirtiera a los demás vecinos/as para
que evacuaran la aldea. "Sal corriendo y gritando la alarma al resto" le conminó a su hermana.
Su advertencia llegó a unos vecinos que pensaron
rápidamente y corrieron al telecentro, que tiene
altoparlantes (de uso rutinario para anunciar las
condiciones del mar para los pescadores). La
advertencia de Vijayakumar, confirmada por otra
llamada telefónica de Gopu, otro vecino que trabajaba
Impacto en la comunidad
Historia en apoyo al impacto
en el exterior, se anunció por toda la aldea usando los
altoparlantes del telecentro. Inmediatamente sonaron
la sirena, también en el telecentro, para que la gente pudiera evacuar.
Como resultado de las advertencias oportunas, nadie
de la comunidad murió. En Nallavadu viven 500
familias y unas 3.630 personas. Aunque no se
perdieron vidas, el tsunami destruyó 150 casas y 200 barcos de pesca en la comunidad.
Los telecentros pueden
empoderar a miembros marginados de la
comunidad y dar voz a
las personas sin voz.
Khadija regresa a su vida normal con dignidad.
Khadija Begam se casó con Alamin Akon (de 28 años
de edad), ambos de Mongla. Su esposo se casó con
una segunda esposa sin informarle. Khadija no pudo
tolerar esto y protestó. Su esposo respondió con
maltrato físico y mental. Ella no tuvo otra opción que
salir a la casa de sus padres, con su hija de tres años.
Ella estaba impotente. El Sr. Akon se negó a pagarle ningún sustento por alimentos a sus esposa.
Ella conocía a una infomediaria móvil, que trabajaba en
un telecentro comunitario, y la llamó un día. La
infomediaria móvil, Nayan, le ayudó a comunicarse con
un abogado de una organización local de derechos
humanos cuya dirección y detalles estaban disponibles
en el telecentro donde Nayan trabajaba. Luego de
investigar el problema y consultar con Khadija, el
abogado envió un aviso jurídico a su esposo. Cuando
recibió la notificación de la corte, su esposo se asustó y
corrió a la Presidencia de la Union Parishad con una
petición de conciliación. Pero el Presidente de la UP no
le respondió, porque el telecentro local informa
regularmente a la ciudadanía sobre sus derechos y
obligaciones. El Presidente dijo a la Sra. Khadija que si
ella retiraba la notificación, el esposo le recibiría de
regreso en su familia. Pero la Sra. Khadija estaba
decidida: o le daba una compensación de BDT 25.000 ó
un divorcio entre su esposo y la segunda esposa.
Encontró un empleo con un restaurante en Mongla para
ganarse la vida honrada y dignamente. El telecentro
fue un buen recurso cuando estaba en crisis y le ayudó
después para otros elementos de seguir adelante con su vida.
Anexo 6.2: Matriz para el Mapeo de Contenidos
Fuente: Red de Telecentros de Bangladesh (BTN)
TIPOS DE
CONTENID
OS
Agri
cultura
Educació
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Salu
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rica y
cultura
l
Fuera-
de-línea
Texto
Texto y gráficos
Material de
aprendizaje en base al software
Multi-media (Audio)
Multi-media
(Video)
Multi-media (Animación)
En-línea Texto
Texto y gráficos
Material de aprendizaje en
base al software
Multi-media (Audio)
Multi-media
(Video)
Multi-media (Animación)
E-libros
Realidad virtual
Materiales internacionales
Equipo
reproductor independiente con televisor
Audio por toca-
casetes o reproductor de MP3/4
Reproductor de
videos (CD,
DVD, etc.)
Animación por reproductor de videos (CD, DVD, etc.)
Televisión Difusión en vivo
Radio Difusión en vivo
Equipos
de
Proyecci
ón
Texto e/o imagen por proyector de diapositivas
Texto e/o imagen por retro-proyector
Bioscopio
Telecomunicaciones
móviles
Enseñanza por mensajes SMS
Resultados de exámenes
públicos
Material
es
físicos
impresos
Libro
Manual
Folleto
Cartilla
Afiche
Boletín
Carta noticiosa
CAPÍTULO 7. COLABORACIÓN INTERNACIONAL ENTRE REDES DE
TELECENTROS
Ndaula Sulah – UgaBYTES, Uganda
A la gente de los telecentros le gusta trabajar, compartir y aprender en conjunto. Esto ocurre de múltiples formas e intensidades. A menudo se comparte la información entre entusiastas que quieren aprender o personas
que quieren ayudar a sus amigos/as – formal o informalmente. Estos dos grupos juntos conforman el núcleo creativo de cualquier red de telecentros.
Cuando estas personas están en puestos gerenciales o con un alto nivel de responsabilidad en las redes de telecentros, las colaboraciones pueden volverse internacionales en seguida.
La colaboración entre las redes de telecentros crece a medida que éstas sigan
encontrando beneficios del trabajo conjunto. Ha ayudado a establecer nuevas redes de telecentros y a fortalecer a otras. La colaboración también es la base de la comunidad telecentre.org, personas y organizaciones que colaboran para
mejorar el impacto social y económico de los telecentros populares.
Este capítulo analiza los beneficios de la colaboración internacional entre redes y las maneras en que las redes pueden colaborar. También intentará examinar el futuro de las colaboraciones entre redes y la medida en que los miembros
valorarán y aprovecharán estas alianzas. También resalta el ejemplo de la Academia de telecentre.org internacional como estudio de caso, que desde
2008 ha sido el espacio para la colaboración entre redes e instituciones en España, Colombia, Filipinas, y Brasil, entre muchos otros.
7.1 Potencial y experiencias que surgen de la colaboración entre redes de telecentros
Una red de telecentros pierde su capacidad de apoyar, analizar y fortalecer a
los telecentros apenas deje de aprender. Por eso, desde 2005, telecentre.org ha estado en la vanguardia de fomentar la colaboración entre redes y la creación de nuevas redes. La finalidad general de telecentre.org en este
contexto es conectar a personas y redes, construir capital social, facilitar alianzas y sembrar las semillas de nuevas redes convocando regularmente a
dirigentes y activistas de telecentros para compartir sus conocimientos.
Los beneficios de colaboraciones entre las redes de telecentros pueden incluir:
o Nuevos servicios y productos – Como la Academia de telecentre.org (examinada en el estudio de caso en este capítulo);
o Mejor operación de la red – Como la Red de Telecentros de Kenia (KenTel) que desarrolló su plan estratégico en colaboración con UgaBYTES;
o Oportunidades para intercambio de personal entre redes – Por ejemplo, las redes de Burkina Faso y Malí colaboraron para desarrollar
sus servicios y recursos en-línea;
o Alianzas que requieren esfuerzos de movilización de recursos entre múltiples actores para abordar tareas más grandes;
o Resolución de problemas (a corto y largo plazo) en base al intercambio de información y conocimientos.
Formas de trabajo internacional entre redes que van surgiendo
El auge de la colaboración entre redes de telecentros ha tenido tres principales etapas, conexiones personales, redes informales y redes formalizadas.
Por ejemplo, la iniciativa de telecentre.org ha estado apoyando a las redes durante su transformación por estas etapas, y ahora actúa como ‗espacio de
intercambio‘ para muchas redes de telecentros y avanza hacia la formalización de una red de redes.
En su fase inicial, del 2003 al 2005, telecentre.org dependía de las conexiones personales y se enfocaba en la recolección de información e intercambio de
conocimientos a nivel mundial. Se preocupaba principalmente por identificar y comprometer las destrezas de las redes existentes por todo el mundo. Pero al hacerlo, configuró redes informales complejas que más tarde conducirían hasta
su etapa actual, ya formalizada.
En el lanzamiento de telecentre.org en 2005 hubo muy pocas redes de telecentros: UgaBYTES en Uganda, Somos Telecentros en América Latina, SchoolNet en Bangladesh y la Asociación de Telecentros en Sudáfrica (TASA).
El surgimiento de la iniciativa telecentre.org tuvo un efecto fuertemente catalizador y, desde entonces, más de 45 redes o asociaciones de telecentros
se han formado, algunas incluidas en el siguiente cuadro:
Réseau des Télécentres Communautaires
du Congo, Congo Brazzaville
http://www.telecentrescongo.org
Community Information Communication
Support Centre (CAICC), Mozambique
www.caicc.org.mz
Réseau des Télécentres du Burkina, Rwanda Telecentre Network (RTN),
Burkina Faso http://www.rtbf.org Rwanda http://www.ugabytes.org/rtn
Yam Pukri, Burkina Faso
http://www.burkina-ntic.net
Sudan Telecentre Network, Sudan
http://www.gedarefcity.org
Réseau des CMC en RD Congo, RD Congo Tanzania Telecentre Network (TTN),
Tanzania
Réseau des Télécentres Communautaires
du Burundi
Bangladesh Telecentre Network (BTN),
Bangladesh
http://www.mission2011.net.bd/index.php
Mali Federation of Telecentres (FETEMA),
Mali http://fetema.org
SchoolNet Foundation Bangladesh,
Bangladesh http://www.schoolnetbd.org
Associação Telecentro de Informação e
Negócios (ATN), Brazil
http://www.atn.org.br
Nepal Telecentre Network (Mission
Swaabhimaan), Nepal
http://www.fitnepal.org.np
Commission on Information and
Communication Technology, the
Philippines http://www.cict.gov.ph
Telecentres Europe, Romania
http://telecentreeurope.ning.com
Asociación de Telecentros Activos de Chile
(ATACH), Chile
http://telecentrosatach.ning.com
No debe subestimarse la importancia de las redes informales, las que merecen apoyo y fomento aunque sean difíciles de manejar, siguiendo el ejemplo de
telecentre.org. Tres tipos de modalidades de trabajo en redes pueden observarse en las redes informales: de asesoría, de confianza y de comunicación. Sin embargo, ninguno opera en aislamiento, como lo ilustra el
ejemplo tomado del Telecentre Times, a continuación.
Recuadro 7.1: El “Times” de los Telecentros: propuesta de colaboración internacional entre redes
La historia del Telecentre Times (http://www.ugabytes.org/telecentretimes) es
inspiradora, por el éxito en la colaboración entre redes. En 2005, telecentre.org
organizó el primer Foro Mundial de Dirigentes de Telecentros como evento adicional a
la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información. En su tiempo libre, las/los
dirigentes de redes conversaron y compartieron. Parte de las múltiples ideas que
circulaban vino de D.Net, http://dnet-bangladesh.org, (Bangladesh), Sarvodaya
http://www.sarvodaya.org (Sri Lanka) y UgaBYTES http://www.ugabytes.org
(Uganda)22 de desarrollar un proyecto juntas. Esto continuó como conversación que
duró otro año más.
La idea de crear una revista, ―Telecentre Times‖, iba ganando terreno, y más tarde
atrajo el apoyo de telecentre.org para un encuentro presencial de seguimiento en Sri
Lanka, con apoyo asesor de telecentre.org. Al encuentro también asistió D.Net, con el
resultado no sólo de establecer el Telecentre Times, sino también de ampliar otro
proyecto de telecentre.org, su Helpdesk [ventanilla de soporte técnico] para
Bangladesh.
En el proceso de mejorar la versión en inglés, el equipo de telecentre.org revisaba y
asesoraba, mientras las demás redes tomaban el rol de recopilar los artículos, diseñar
y difundir la publicación a UgaBYTES. Otras redes también apoyaron al equipo
editorial de UgaBYTES. Y compartiendo sus aprendizajes, otras redes han traducido la
publicación a sus idiomas locales.
A medida que la gente se conocía mejor, construyendo confianza, el proceso avanzó
rápidamente, y hoy en día el Telecentre Times también se publica en francés, árabe y
bengalí (a más de la versión original en inglés). Este proceso ahora requiere una
participación mínima de los actores/as originales, aunque todavía se benefician de
algún apoyo de telecentre.org.
El Telecentre Times ejemplifica el producto de la gestión de los conocimientos
mediante la colaboración entre redes. Capta periódicamente las innovaciones,
experiencias, soluciones novedosas y muchos aspectos más de los telecentros
populares, y los difunde mundialmente en una sola publicación, mediante las redes
regionales, sitios Web y listas de correo.
Como publicación impresa, se la puede leer agradablemente mientras se tome una
taza de té sin tener que prender ningún aparato (aparte de una lámpara, si es de
noche…).
Así como cuando se construye una red, la colaboración entre las redes
prospera en base a la confianza y las buenas relaciones. Puede ser formal o informal. Las redes necesitan oportunidades de desarrollar la necesaria
confianza, así como las maneras de continuamente nutrir y profundizar las relaciones. A menudo la colaboración comienza con un encuentro personal. Las relaciones crecen más rápidamente cuando las redes colaboran para una
actividad concreta de beneficio mutuo y mantienen comunicación regular.
22 De hecho, el debate comenzó simplemente como una conversación a la medianoche entre Ndaula Sulah de UgaBYTES y Harsha Liyanage de Sarvodaya en Sri Lanka.
Aprenden a comprenderse y valorarse cada vez más. Por lo tanto, los proyectos concretos como el Telecentre Times tienen una suerte de ‗valor
doble‘: como productos de la colaboración entre redes, y para desencadenar colaboraciones futuras entre las redes de telecentros.
La colaboración eficaz entre redes también necesita liderazgo y mentoreo. Como lo vimos en el caso del Telecentre Times, telecentre.org proporcionó
recursos para los encuentros presenciales, ocasionalmente facilitando conversaciones en-línea y brindando asesoría sobre una variada gama de asuntos. Adicionalmente, telecentre.org alienta y facilita la documentación e
intercambio de experiencias entre las redes participantes en la publicación.
Experiencias en la colaboración entre redes
Las redes (y por lo tanto sus nodos individuales) pueden ganar mucho con la colaboración. Como ya se señaló, conjuntamente encuentran soluciones innovadoras para los desafíos, desarrollan nuevos productos, acumulan
recursos para el desarrollo comunitario y fortalecen sus capacidades institucionales.
En África Oriental, UgaBYTES reunió a dirigentes de redes y ayudó a las redes nacionales del África Oriental como la Red de Telecentros de Kenia (KenTel), la
Red de Telecentros Comunitarios de Burundi (BCTN), la Red de Telecentros de Tanzania (TTN) y la Red de Telecentros de Ruanda (RTN) a colaborar más
estrechamente entre sí. UgaBYTES contribuyó al desarrollo de la lista de correo y el sitio Web de la red en francés de Malí (Afriklinks), mientras que Mozambique envió a su representante para un programa de intercambio de
personal durante una semana a Uganda para compartir experiencias entre UgaBYTES y el CAICC (Centro de Apoyo, Información y Comunicación
Comunitarias en Mozambique). Las redes de telecentros en América Latina iniciaron una conversación regular de red usando Skype en 2007. Facilitadores/as de contenidos comunitarios en Egipto, Perú, Uganda, India, Sri
Lanka, España y Benín también hacen chateo en-línea regularmente para compartir sus estrategias.
Las redes han colaborado para crear y manejar las ventanillas de soporte técnico de los telecentros. Estas ―helpdesks‖ son foros que permiten que el
personal de telecentros accedan al soporte técnico cuando lo necesiten. Utilizan mensajes instantáneos (como Skype o Yahoo), correos electrónicos,
teléfono y fax, entre otras opciones tecnológicas. Hay helpdesks en portugués (operada por CAICC en Mozambique), en inglés (operada por UgaBYTES en Uganda y la Red de Telecentros de Bangladesh), en francés (operada por
Afriklinks y la Réseau des Télécentres du Burkina en Burkina Faso) y en
español (operada por CEPES en el Perú). Los dirigentes de las redes conversan regularmente sobre cómo hacer que las helpdesks sean eficaces, accesibles y
sostenibles.
También están ocurriendo colaboraciones bilaterales, orientadas a proyectos.
Un ejemplo es la Asociación de Telecentros de Información y Negocios del Brasil (ATN) y sus intercambios con Mozambique para adaptar contenidos
(siendo ambos países lusófonos) y programas de fortalecimiento de capacidades para operadores/as de telecentros. La contraparte en Mozambique es la Universidad Eduardo Mondlane (UEM) en Maputo23, pionera en acceso a
Internet que también ha ayudado con otras iniciativas de inclusión digital.
Desafíos para la colaboración entre redes
La colaboración entre redes puede ofrecer beneficios importantes, pero también plantea sus desafíos. Las colaboraciones entre redes de telecentros se limitan por el hecho de que la mayoría de las redes no están en un mismo nivel
de desarrollo, con algunas recién surgiendo y otras bien establecidas, lo que puede impedir la fluidez de su integración. Por ejemplo, es un desafío
significativo concertar sobre los procedimientos y requisitos entre las redes en la etapa cuando los servicios grandes surgen, porque la mayoría de las redes de telecentros están en sus etapas iniciales. Los miembros más adelantados en
esta posición típicamente consideran que la colaboración les satisface menos y no les brinda beneficios mutuos. Examinemos otros desafíos para la
colaboración entre redes:
o Participación: La mayor parte del tiempo, las redes se dedican activamente a la colaboración en actividades de su opción e interés.
Pero unos pocos individuos y redes pueden dar la apariencia de colaborar, sin contribuir, en realidad, nada. Esto distorsiona el proceso
de intercambio y aprendizaje. Y sus resultados negativos terminan reduciendo las colaboraciones entre redes.
o Coordinación y control: Hay un refrán de que la responsabilidad de
todos no es responsabilidad de nadie – y que alguien culpará a todo el mundo por no hacer algo sobre esa responsabilidad. En la colaboración
entre redes hay un grandísimo dilema para resolver este fenómeno. Los miembros tienen recelo de que, una vez que uno de ellos sea escogido para coordinar, es fácil que esa red se arrogue el crédito y al final asuma
un rol de control. O peor todavía, una vez que su red sea escogida para coordinar, ¡usted tendrá que hacer todo el trabajo!
23 Véase http://www.uem.mz/
o Inclusión y enfoque: La mayoría de las colaboraciones entre redes se basan en personas interesadas en una parte específica de la
colaboración – por ejemplo, en una Academia de telecentre.org, un intercambio de personal, o modelos de empresa social. Este enfoque tiene el riesgo de perder a las personas valiosas que no necesariamente
se interesan por varios temas específicos. Por otro lado, la inclusión más amplia abre múltiples opiniones y perspectivas, aunque requiere una
coordinación más compleja.
o Proceso y estructura: La colaboración entre redes puede comenzar a partir de contactos personales y mediante procesos informales antes de
enfocarse en acciones concretas. No hay un tiempo uniforme para que la colaboración entre redes madure. Sin embargo, la única cosa que sí se
sabe es que, si las redes cambian su dinámica colaborativa demasiado pronto, el proceso puede fallar.
7.2 Estudio de caso – La Academia de telecentre.org
La Academia de telecentre.org es una iniciativa mundial para brindar a gerentes de telecentros oportunidades continuas para capacitación,
fortalecimiento de capacidades, y desarrollo profesional. Estructurada como un consorcio de academias y socios nacionales con una pequeña unidad mundial de soporte, la Academia apoya y coordina programas de capacitación,
promueve el desarrollo colaborativo e intercambio de recursos, y mantiene las normas de acreditación y certificación. A nivel mundial, la Academia de
telecentre.org hace lo siguiente:
o Establece academias nacionales en alianza con instituciones académicas, el gobierno, ONG, y el sector privado, y proporciona apoyo para la
planificación de operaciones y sustentabilidad;
o Establece normas para acreditar a las academias nacionales y desarrolla
un esquema de certificación que reconoce los logros en capacitación de las/los gerentes de telecentros también, y sus destrezas adquiridas por la experiencia del trabajo;
o Apoya el desarrollo de programas curriculares abiertos y promueve la creación, coordinación, y mejora de los recursos comunes;
o Facilita eventos, trabajo en red, e intercambio de conocimientos, incluyendo lograr que la comunidad contribuya a un repositorio compartido y multilingüe en base a la Plataforma Abierta de
Capacitación de la UNESCO (para incluir programas curriculares, normas de certificación, mejores prácticas, modelos, listas de expertos/as, etc.)
o Desarrolla un sistema de gestión del aprendizaje en base a la Web;
o Establece alianzas para conseguir recursos y apoyo adicionales, alentando a otras organizaciones de capacitación, compañías de
tecnología y organizaciones donantes se unan como socios de la
Academia;
o Hace extensión a los gobiernos y donantes que apoyan a los telecentros
para ayudarles a incorporar fortalecimiento de capacidades continuo y sostenible en su diseño programático.
A nivel nacional o regional, cada Academia localiza los materiales, entrega capacitación, y vincula a gerentes con oportunidades permanentes de
mentoreo y acompañamiento. La Academia de telecentre.org es una iniciativa participativa, que reúne a academias nacionales y redes de telecentros para determinar el rumbo y las actividades de la unidad mundial de soporte.
Antecedentes
La iniciativa telecentre.org se lanzó en el 2005 con el compromiso de desarrollar la capacidad gerencial de operadores/as de telecentros y gerentes de redes alrededor del mundo. Estuvo claro que cualquier iniciativa que
respondiera a esta necesidad tendría que ser apropiada por la comunidad de los telecentros y liderada por las redes nacionales. La iniciativa necesitaría una
multitud de actores prestigiosos como el gobierno, universidades y otras entidades de capacitación y desarrollo curricular. En términos sencillos, la iniciativa requiere alianzas más complejas de las que podrían desarrollarse en
Ottawa (donde tenía su base telecentre.org) si se quería que la Academia logre constituir una infraestructura verdaderamente mundial de capacitación.
Por esa razón, telecentre.org fue la punta de lanza de debates y dio
financiamiento a algunas redes que se retomaban la idea. Las redes participantes compartían sus experiencias mediante talleres, foros de dirigentes de telecentros y espacios en-línea. Actualmente, se han establecido
academias nacionales en España, Colombia, y las Filipinas, y seguirán Perú, Chile, Brasil, Sudán, Egipto, India, y Mozambique, con otras academias en
etapas preparativas. Se prevé que, para el 2012, las academias apoyadas por telecentro.org habrán capacitado a un millón de personas.
Cómo funciona
La Academia de telecentre.org se fundamenta en las colaboraciones entre
redes a nivel mundial. Se enfoca en asegurar una participación de múltiples actores y por eso sigue orientado hacia la construcción de confianza y el estímulo para la adaptación de su trabajo para satisfacer las necesidades de
las redes de telecentros alrededor del mundo. Fomenta el debate mundial mediante un foro abierto: www.telecentre.org/groups/telecentreacademy, y
contribuye con materiales de capacitación a la Plataforma Abierta de Capacitación operada por la UNESCO. También profesionaliza, motiva, y apoya a un millón de colaboradores/as de telecentros que están recién formándose.
Telecentre.org invita a las redes nacionales de telecentros a establecer sus
propias academias nacionales, con el compromiso de ayudarles a establecer un sistema nacional de capacitación para el personal de los telecentros que usen los recursos Curriculares Comunes de telecentre.org. Así, en la Academia,
telecentre.org proporciona espacio para los miembros, y también actúa como socio activo, contribuyendo también recursos, materiales y logística.
Resultados Iniciales
El resultado clave de la Academia de telecentre.org hasta ahora es una mayor
capacidad operativa para cientos de miles de operadores/as en telecentros, a medida que más redes incorporen a la Academia como parte de sus programas nacionales de capacitación.
Pero otras cosas también pasan como resultado de este compromiso. Como
ejemplo, las actividades de colaboración internacional fortalecen el poder de negociación de la comunidad de telecentros y por lo tanto se hace más sencillo que las redes nacionales puedan colaborar con otros socios, como por ejemplo
las universidades, para apoyar la agenda de capacitación para sus telecentros.
7.3 Sugerencias breves sobre la colaboración internacional entre redes de telecentros
Buscar situaciones en las que “todas las partes ganan”. Desde el principio, establezcan un intercambio al comenzar a construir la red.
Dejen que todos los contenidos para la interacción dependan de lo que pasa con los objetivos de cada red participante, su estrategia, marca,
productos, servicios y experiencias de sus miembros; para que todo el mundo considere que está ganando de alguna manera. El objetivo debe ser cómo incrementar sus conocimientos y cómo ustedes beneficiarán a
sus diversos miembros.
Crear resultados y definir procesos tendientes a las relaciones exitosas. En los casos de celebrar reuniones o compromisos colaborativos, diseñen sus reuniones para lograr éxito en los resultados, el proceso y
las relaciones. Hay que tener claridad en los resultados deseados, agendas y facilitación eficaz en apoyo a la satisfacción con los resultados y el proceso.
Incluir a miembros de diversas funciones y sectores. Si tienen apoyo de un sector en particular (cuyas funciones son diferentes) es bueno
incluirles; esta polinización mutua entre alianzas y funciones agrega profundidad y amplitud a la comunicación de las redes y crea diversidad de pensamiento, nuevas perspectivas, y enfoques alternativos para
resolver los problemas.
Construir la confianza. Para que se den colaboraciones significativas,
debe haber un cierto nivel de confianza entre los actores. Sin embargo, se requiere tiempo para lograr un cúmulo de confianza; no se da de la noche a la mañana, y todo lo que pasa aumenta o destruye la confianza
(siendo más fácil destruirla que construirla). Usar herramientas interactivas de colaboración para construir y mantener la confianza y
emprender en obras colaborativas es la mejor manera de llegar a conocer bien a un socio.
Conseguir su propio sitio Web. Primeramente, tener y mantener un sitio Web para su red es esencial para abrirse al resto del mundo. Les dará una plataforma de comunicación para todo lo que hagan y un mercado para vender sus ideas a quienquiera tenga interés. El sitio Web de telecentre.org ha resultado ser una de sus herramientas más poderosas para reforzar las colaboraciones.
Celebrar reuniones presenciales. Reunirse con las personas, frente a frente, sigue siendo una de las maneras más eficaces de colaborar,
manejar los conocimientos y desarrollar la confianza. En la comunidad de los telecentros, se han organizado varios foros (mundiales,
continentales, regionales, y nacionales) de dirigentes de telecentros. Ya que son costosos y requieren mucho tiempo, hay que pensar sus objetivos detenidamente para justificar tanto esfuerzo.
Aprovechar las redes sociales en-línea. Hoy en día, uno de los métodos más comunes de trabajo en red es mediante las redes sociales en-línea.
En general, la idea es crear un lugar donde las/los dirigentes de redes, miembros, y todos los/las actores puedan encontrarse para intercambiar
sus experiencias al menor costo: por supuesto que en-línea. Algunos de estos espacios incluyen ning, Facebook, o Twitter.
Usar canales de comunicación en-línea. Una vez que tengan acceso
a Internet, es posible que necesiten utilizar canales de comunicación económicos y poderosos como Skype (para voz y video)24. Las listas
electrónicas / foros en-línea siguen siendo canales esenciales de comunicación que hacen que sea fácil compartir y colaborar con las ideas en forma asincrónica, independiente a los lugares. Los blogs
ofrecen una manera sencilla pero poderosa de compartir y colaborar sobre asuntos centrales del perfeccionamiento de las redes, desde
cualquier lugar (como se basan en la Web).
24 Skype, por ejemplo, se usa para la reunión mensual de Dirigentes de la Red Africana de Telecentros y la reunión semanal de facilitadores comunitarios/as.
CAPÍTULO 8. MONITOREO, EVALUACIÓN Y APRENDIZAJE PARA LAS
REDES DE TELECENTROS
Kemly Camacho
Este capítulo presenta algunos de los elementos básicos para realizar las
evaluaciones de las redes de telecentros. La evaluación no se hace por receta fija, sino que debe adaptarse para cada caso; es decir que un mismo diseño no puede aplicarse a todas las redes de telecentros. Pero hay ciertos lineamientos
que podrán observarse para tipos específicos de evaluaciones, como para los proyectos de desarrollo, las campañas políticas o, en nuestro caso, las redes
de telecentros. Por esta razón, en este capítulo nos enfocamos en un caso en particular, explicando los principales pasos a seguir.
Es esencial que una determinada evaluación defina su propósito específica, sus preguntas, categorías, variables e indicadores, así como la adaptación de su
metodología. Esto implica adaptar las técnicas para recolección de datos, su análisis y la difusión de los resultados para coincidir con el propósito y objetivo del ejercicio de evaluación. Una evaluación es básicamente un tipo de
investigación que pretende proporcionar insumos para la toma de decisiones, y por lo tanto debe cumplir con los mismos rigurosos requisitos como un proceso
investigativo.
8.1 Descripción del Proceso de la Evaluación
La Figura 8.1 hace un bosquejo del proceso de la evaluación. Los círculos
indican los ejes principales, las flechas representan el flujo entre éstos, y los recuadros muestran los principales productos de cada proceso.
Figura 8.1: Descripción del Proceso de Evaluación
Delimitar
Diseñar
Decidir
Informes
Diagnosticar
Investigar
Delimitación de la evaluación
Línea de intención
Marco evaluativo
Maneras de integrar a todos los actores / as
Criterios
Maneras de devolver
Transformar
Mejorar
La Figura 8.1 representa un ejemplo de un enfoque hacia la evaluación para
una red de telecentros. Algunos de los pasos y preguntas serán aplicables a las redes de telecentros de cada lector/a. La intención es proporcionar una referencia útil como guía para la elaboración de otros procesos evaluativos que
se puedan adaptar a las necesidades de cada red específica.
Es importante notar los indicadores presentados dentro del marco evaluativo. Por la influencia que ha tenido el marco lógico en los procesos de evaluación y el diseño de los programas de desarrollo, se ha asumido que los indicadores
son ―valores objetivamente verificables‖. Está claro que lo que proponemos no sigue este creencia tradicional, sino que apuesta por lo que llamamos
―indicadores indicativos‖. Estos pueden describirse como una serie de afirmaciones que la persona que diseña la evaluación crea en base a sus
conocimientos sobre el tema, para determinar cómo una variable se está abordando en el programa o proyecto evaluado. Estos indicadores indicativos no buscan una calificación o medición, sino más bien una evaluación. También
se recomienda crearlos en colaboración con las personas participantes del proyecto – en este caso, con la red de telecentros.
Demarcación I: Definir la entidad a evaluar
Primeramente, es necesario determinar los límites para una evaluación definiendo la entidad a evaluarse y sus principales preguntas rectoras. En este
caso, podríamos definir el ‗objeto‘ así: a red nacional de telecentros orientada hacia el desarrollo.
Esto implica dos cosas: que el objetivo es evaluar a una red de telecentros, y así el proceso no se enfoca en evaluar el funcionamiento de un telecentro en
forma individual sino más bien la operación de los telecentros como red, incluyendo a sus organizaciones de apoyo. Además, éste es un proceso de
evaluación; es decir que se supone que la red está funcionando, o que existe y está activa en el momento de la evaluación.
Demarcación II: Formular las preguntas para la evaluación
Las preguntas planteadas ayudan a definir los límites de una evaluación. No es posible evaluar todas las áreas de un determinado objeto de evaluación. Estas
preguntas nos ayudan a comprender cuáles aspectos serán priorizados en la evaluación. Una pregunta de evaluación no es una pregunta cualquiera: es
analítica, investigativa y no puede ser sólo descriptiva. Un ejemplo de una pregunta principal para la evaluación o investigación podría formularse así25:
¿En qué medida el trabajo en red de los telecentros mejora las oportunidades para la inclusión digital de personas que tienen menos
oportunidades de acceder a las tecnologías de información y comunicación?
Es explícito en la formulación de la pregunta que lo que queremos evaluar es la influencia que tiene el trabajo en la red sobre las transformaciones sociales
mediante la inclusión digital.
Al realizar una evaluación, varias áreas de análisis pueden escogerse según el caso, y podrán vincularse con la o las preguntas evaluativas. Asegúrense que
las preguntas sean evaluativas y no descriptivas; es decir que sean analíticas. Para decirlo más sencillamente, las preguntas no deben poder responderse con una respuesta rápida como ―sí‖ o ―no‖.
Diseño I: El marco evaluativo
Para poder realizar cualquier proceso de monitoreo o evaluación, debemos operativizar la o las preguntas clave de evaluación. Para esto creamos lo que
se llama el ‗marco evaluativo‘. Esto servirá como guía para operativizar la pregunta y determinar cómo evaluar el fenómeno social. El marco evaluativo
depende de lo que evaluará (el objeto), el período de tiempo para las actividades (inicio, en proceso, recientemente completo, completo hace algún tiempo), el tipo de evaluación (es decir, si lo hace alguien de la propia red o
alguien externo a la red), si es participativo o no, entre otros aspectos.
Siguiendo un proceso riguroso de evaluación, una vez definido el objeto y la principal pregunta de evaluación, ésta se desglosa en preguntas secundarias, categorías de análisis, variables e indicadores (de ser aplicables). Una vez
diseñado el marco de evaluación, necesita definirse la metodología, incluyendo el enfoque de la evaluación y las respectivas herramientas y técnicas con las
que se lo investigará. Un esquema evaluativo se detalla a continuación, con los pasos ilustrados en el cuadro a continuación:
25 Habría otras preguntas básicas de evaluación, como las relacionadas con el apoyo o beneficios para los telecentros individuales, etc.
Recuadro 8.1 Ejemplo de un marco evaluativo para una red de telecentros dedicada a
procesos de desarrollo
Categoría principal de análisis: TRABAJO EN REDES
Pregunta secundaria #1: ¿En qué grado se ha mejorado, con el trabajo en red, el
desempeño de los telecentros individuales?
Variables para el
análisis de la pregunta
Indicadores indicativos Posibles fuentes
1. Apoyo mutuo a. Cuando un telecentro enfrenta un
problema, otros miembros de la red
proporcionan apoyo;
b. Cuando un telecentro enfrenta un
problema, a veces recibe apoyo de
unos pocos miembros de la red (pero no
siempre);
c. Cuando un telecentro enfrenta un
problema, no recibe apoyo de ningún
otro miembro de la red.
Encuestas
Entrevistas
Historias de los
telecentros
2. Intercambio de
Conocimientos
(KS)
a. La red intercambia conocimientos
constantemente para ayudar a
fortalecer a la res y a sus miembros;
b. La red tiene un proceso de intercambio
de conocimientos de vez en cuando
pero no tiene mecanismos permanentes
para el KS;
c. La red no ha organizado procesos para
intercambiar conocimientos entre sus
miembros.
Encuestas
Entrevistas
Historias de los
telecentros
Revisión de
oportunidades
existentes para el
intercambio de los
conocimientos
3. Proyectos
conjuntos
a. La red desarrolla proyectos conjuntos
con algunos de sus miembros, por
ejemplo, para fortalecer las
capacidades, asambleas anuales;
prestación de servicios, etc.
b. La red desarrolla actividades conjuntas
pero no tiene proyectos a mediano o
largo plazo;
c. Los miembros de la red no desarrollan
proyectos conjuntos.
Encuestas
Entrevistas
Historias de los
telecentros
Revisión de proyectos
conjuntos existentes
4. Auto
sustentabilidad
para telecentros
que son miembros
de la red
a. La red apoya a las estrategias de
sustentabilidad para sus telecentros
miembros;
b. La red proporciona algunos elementos
para la sustentabilidad de los
telecentros miembros pero no es
esencial;
c. La red no proporciona elementos para la
sustentabilidad de sus miembros.
Encuestas
Entrevistas
Historias de los
telecentros
Revisión de
estrategias para la
sustentabilidad
Pregunta secundaria #2: ¿En qué medida el trabajo en red ha permitido integrar
Recuadro 8.1 Ejemplo de un marco evaluativo para una red de telecentros dedicada a
procesos de desarrollo
Categoría principal de análisis: TRABAJO EN REDES
otros tipos de apoyo para los telecentros?
Variables para el
análisis de la pregunta
Indicadores indicativos Posibles fuentes
1. Fortalecer el apoyo
de otros actores
que ya están
involucrados
a. El trabajo en red permite que los
telecentros se integren con
organizaciones públicas, privadas, y de
la sociedad civil que pueden ayudar a
consolidar la red;
b. El trabajo en red identifica a los actores
clave de diferentes sectores que aún no
se integran en el trabajo colaborativo;
c. El trabajo en red aún no tiene ningún
impacto en la integración de telecentros
y otros actores.
Entrevistas con
actores de múltiples
sectores
Encuestas de
telecentros
Entrevistas con
telecentros
Historias de los
telecentros
2. Integración de
nuevos actores
a. Gracias a la red, diversos actores
sociales han sido identificados y
participan en el apoyo a los telecentros;
b. A través de la red, las personas han
comenzado a establecer contactos con
apoyos potenciales, pero todavía no
participan;
c. La red aún no logra vincular a nuevos
actores para apoyar a los telecentros.
Entrevistas con
actores de múltiples
sectores
Encuestas de
telecentros
Entrevistas con
telecentros
Historias de los
telecentros
Pregunta secundaria #3: ¿En qué medida el trabajo en red ha llevado al
posicionamiento de los telecentros a nivel nacional?
Variables para el
análisis de la pregunta
Indicadores indicativos Posibles fuentes
1. Visibilidad de la
red de telecentros
a nivel nacional
a. El trabajo en red ha permitido que los
telecentros sean actores clave a nivel
nacional;
b. El trabajo en red ha contribuido a la
visibilidad de los telecentros;
c. El trabajo en red aún no contribuye al
posicionamiento de los telecentros a
nivel nacional.
Revisiones sobre la
definición de las
políticas de inclusión
digital
Entrevistas con
personas a varios
niveles políticos
Encuestas de
telecentros
Entrevistas con
telecentros
Historias de los
telecentros
2. Capacidad de la a. La red de telecentros hace incidencia y Revisiones sobre la
Recuadro 8.1 Ejemplo de un marco evaluativo para una red de telecentros dedicada a
procesos de desarrollo
Categoría principal de análisis: TRABAJO EN REDES
red para incidencia
en las políticas
públicas sobre la
tecnología
es consultada con relación a las políticas
públicas sobre la tecnología e inclusión
digital en el país;
b. La red de telecentros entrega una
opinión sobre las políticas de tecnología
e inclusión digital en el país;
c. La red de telecentros aún no prioriza la
incidencia sobre las políticas públicas
sobre la tecnología e inclusión digital.
definición de las
políticas de inclusión
digital
Entrevistas con
personas a varios
niveles políticos
Encuestas de
telecentros
Entrevistas con
telecentros
Historias de los
telecentros
3. Claridad del rol de
los telecentros a
nivel nacional
a. La red es reconocida como un medio
clave para la inclusión digital de
poblaciones con poco acceso a
oportunidades de tecnología;
b. La red es reconocida a nivel nacional
pero no está clara su importancia;
c. La red no ha sido reconocida aún como
actor clave.
Revisiones sobre la
definición de las
políticas de inclusión
digital
Entrevistas con
personas a varios
niveles políticos
Encuestas de
telecentros
Entrevistas con
telecentros
Historias de los
telecentros
Pregunta secundaria #4: ¿En qué medida el trabajo en red ha alentado el
fortalecimiento organizacional a nivel nacional?
Variables para el
análisis de la pregunta
Indicadores indicativos Posibles fuentes
1. Permanencia de la
red
a. La red enfrenta varios desafíos y ha
venido consolidándose en el tiempo;
b. La red está funcionando correctamente
pero todavía debe consolidarse para
poder enfrentar a los desafíos
complejos;
c. La red no está fuerte y puede quedar
severamente amenazada si surgen
desafíos.
Encuestas a redes
miembros
Entrevistas con
redes miembros
Documentación de la
red
2. Nivel de
organización de la
red
a. La red tiene una estructura
organizacional (formal o informal) que
es aparente para todos sus miembros;
b. La red tiene una estructura
Encuestas a redes
miembros
Entrevistas con
Recuadro 8.1 Ejemplo de un marco evaluativo para una red de telecentros dedicada a
procesos de desarrollo
Categoría principal de análisis: TRABAJO EN REDES
organizacional (formal o informal) que
no es tan aparente para todos sus
miembros;
c. La red no tiene una estructura
organizacional.
redes miembros
Documentación de la
red
3. Sustentabilidad de
la red
a. La red es auto-sostenible;
b. La red enfrenta desafíos en materia de
la sustentabilidad pero está avanzando
en forma positiva;
c. La red encuentra mucha dificultad para
volverse sostenible.
Encuestas a redes
miembros
Entrevistas con
redes miembros
Documentación de la
red
Recuadro 8.1 Ejemplo de un marco evaluativo para una red de telecentros dedicada a
procesos de desarrollo
Categoría principal de análisis: INCLUSIÓN DIGITAL
Pregunta secundaria #1: ¿En qué medida la red de telecentros apoya la inclusión digital de las poblaciones que tienen menores oportunidades?
Variables para el
análisis de la pregunta
Indicadores indicativos Posibles fuentes
1. Poblaciones
atendidas por la
red
a. La red sirve principalmente a personas
con menores oportunidades de acceso a
la tecnología (por ejemplo, personas de
la tercera edad, discapacitadas,
indígenas, amas de casa,
agricultores/as, etc.);
b. La red sí está sirviendo a personas con
menores oportunidades de acceso, y
también a otras poblaciones;
c. La red está sirviendo principalmente a
personas que tienen más acceso a la
tecnología (jóvenes, población con
mayor nivel educativo, por ejemplo).
Encuestas a la
población
participante
Entrevistas con la
población
participante
Grupos focales
Observación de los
espacios de los
miembros de la red
2. Las acciones se
adaptan para las
personas con
menores niveles
de acceso a la
tecnología
a. Las acciones de los miembros de la red
se orientan hacia la inclusión digital (es
decir, hacia personas y comunidades
digitalmente excluidas);
b. Las acciones de los miembros de la red
se orientan hacia la inclusión digital
para cualesquier poblaciones;
c. Las acciones de los miembros de la red
Encuestas a la
población final
Entrevistas con la
población final
Grupos focales
Observación de los
Recuadro 8.1 Ejemplo de un marco evaluativo para una red de telecentros dedicada a
procesos de desarrollo
Categoría principal de análisis: INCLUSIÓN DIGITAL
se orientan hacia los mismos servicios
disponibles en otros lugares similares.
espacios de los
miembros de la red
3. Nuevas relaciones
forjadas por la red
de telecentros
entre individuos
que están
socialmente
excluidos
a. Las poblaciones atendidas por la red
son capaces de desarrollar y construir
nuevas relaciones;
b. Las poblaciones atendidas por la red
toman contacto con nuevas personas y
espacios pero no dan continuidad a las
relaciones;
c. Las poblaciones atendidas por la red no
establecen relaciones nuevas.
Encuestas a la
población final
Entrevistas con la
población final
Grupos focales
Observación de los
espacios de los
miembros de la red
4. Nuevas
oportunidades de
generación de
ingresos para las
poblaciones
excluidas
a. Las poblaciones atendidas por la red
son capaces de desarrollar nuevas
oportunidades para generación de
ingresos;
b. Las poblaciones atendidas por la red se
concientizan sobre nuevas
oportunidades para generación de
ingresos;
c. Las poblaciones atendidas no identifican
nuevas oportunidades para generación
de ingresos.
Encuestas a la
población final
Entrevistas con la
población final
Grupos focales
Observación de los
espacios de los
miembros de la red
5. Nuevas
oportunidades
recreativas para
las poblaciones
excluidas
a. Las personas atendidas por la red
cuentan con nuevas herramientas
recreativas;
b. Las personas atendidas por la red se
concientizan sobre nuevas herramientas
recreativas;
c. Las personas atendidas por la red no
pueden identificar nuevos espacios
recreativos.
Encuestas a la
población final
Entrevistas con la
población final
Grupos focales
Observación de los
espacios de los
miembros de la red
Pregunta secundaria #2: ¿En qué medida la red de telecentros fomenta el
desarrollo de las poblaciones que tienen menores oportunidades?
Variables para el
análisis de la pregunta
Indicadores indicativos Posibles fuentes
1. Vínculo entre el
uso de la
tecnología y las
necesidades de la
comunidad
a. Los usos de la tecnología promovidos
por la red of telecentros coinciden con
las necesidades, visiones, y problemas
de las personas con menores niveles de
acceso a las oportunidades
tecnológicas;
b. Algunos de los usos de la tecnología
están en línea con las necesidades,
Encuestas a la
población final
Entrevistas con la
población final
Grupos focales
Observación de los
Recuadro 8.1 Ejemplo de un marco evaluativo para una red de telecentros dedicada a
procesos de desarrollo
Categoría principal de análisis: INCLUSIÓN DIGITAL
visiones, y problemas de las personas
con menor acceso a las oportunidades
tecnológicas;
c. Los usos de la tecnología no satisfacen
las necesidades, visiones, ni problemas
de las personas con menor acceso a las
oportunidades tecnológicas.
espacios de los
miembros de la red
2. Transformación de
los procesos de
comunicación en
la región atendida
por la red
a. Las poblaciones atendidas por la red
han modificado y mejorado sus
procesos de comunicación comunitaria
tanto internos como externos;
b. Las poblaciones atendidas por la red
han identificado nuevos recursos para
sus procesos de comunicación;
c. Las poblaciones atendidas por la red
aún no identifican el potencial de las
TIC para sus procesos de comunicación.
Encuestas a la
población final
Entrevistas con la
población final
Grupos focales
Observación de los
espacios de los
miembros de la red
3. Transformación de
los procesos de
información en la
región atendida
por la red
a. Las poblaciones atendidas por la red
han transformado sus procesos y
recursos de información;
b. Las poblaciones atendidas por la red
pueden ubicar a nuevos recursos de
información;
c. Las poblaciones atendidas por la red
aún no transforman sus procesos y
recursos de información.
Encuestas a la
población final
Entrevistas con la
población final
Grupos focales
Observación de los
espacios de los
miembros de la red
4. Transformación de
los procesos de
conocimientos en
la región atendida
por la red
a. Las poblaciones atendidas por la red
han modificado sus procesos para
aumentar sus conocimientos;
b. Las poblaciones atendidas por la red
han modificado algunos aspectos de sus
procesos para aumentar sus
conocimientos;
c. Las poblaciones atendidas por la red
mantienen los mismos procesos para
aumentar sus conocimientos.
Encuestas a la
población final
Entrevistas con la
población final
Grupos focales
Observación de los
espacios de los
miembros de la red
Diseño II: La línea de intención
Al diseñar un marco evaluativo, como él utilizado como ejemplo en el Recuadro 8.1, estamos haciendo una serie de suposiciones en base a los conocimientos sobre lo que se supone que el objeto de la evaluación ha de hacer o lograr.
Este conjunto de suposiciones, una vez validado con los actores apropiados, será la ‗teoría programática‘ o ‗línea de intención del programa‘. En este caso,
el programa es una red de telecentros, y algunas de las suposiciones que conforman su línea de intención pueden formularse así:
o Una red implica el fortalecimiento of cada miembro mediante apoyo
mutuo, intercambio de conocimientos y el desarrollo de proyectos
conjuntos;
o El trabajo en red incrementa y fortalece la cantidad de apoyo que los
miembros de la red, y la propia red requieren;
o Hay mayor potencial para impacto en las políticas sobre la tecnología e
inclusión digital, lo que posiciona a los telecentros como una opción para
las personas con menores oportunidades, porque el trabajo en red
aclara el rol de estos actores sociales;
o La red de telecentros pretende satisfacer las demandas y necesidades de
una población con menores posibilidades de acceder a las oportunidades
para el desarrollo como educación, salud, y generación de ingresos,
entre otras;
o De hecho la red focaliza en la población y la atiende, y los servicios
ofrecidos están diseñados para satisfacer sus necesidades, visiones, y
demandas; y al hacerlo se adapta al contexto de esta población26;
o Una verdadera integración de las TIC en estas poblaciones implicará
nuevos procesos de comunicaciones, nuevos recursos de información y
por lo tanto, nuevas maneras de desarrollar los conocimientos de uno.
Todos estos procesos producirán un mayor reconocimiento de las TIC como herramientas de oportunidad y que una red de telecentros puede lograr un impacto que produce una transformación en esta población. Todas estas
suposiciones que constituyen la línea de intención se someten posteriormente al monitoreo y evaluación para identificarlas apropiadamente. La línea de
intención usualmente no se elabora con anterioridad. Así, antes de iniciar un proceso de evaluación es aconsejable elaborar esta línea de intención
conjuntamente con los actores. Ésta será la base de la evaluación.
La Figura 8.2 presenta la línea de intención en esta red de telecentros. Perfila
la manera en que se supone que la red ayuda a transformar la realidad.
26 Esto transformará los recursos de estas poblaciones al establecer relaciones con varios actores nacionales e internacionales, que implican encontrar nuevas oportunidades relacionadas con la generación de ingresos y el uso
del tiempo libre.
Permite aclarar lo que estamos tratando de hacer al crear una red de telecentros. Como podrá apreciar el lector/a, se vincula directamente con el
marco evaluativo presentado en el Recuadro 8.1 que antecede.
Figura 8.2: Línea de Intención o Teoría del Programa de la Red de Telecentros
Marco Evaluativo
Red de Telecentros
Apoyo fortalecido
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Nuevos apoyos
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Visibilización
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Claridad
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Apoyo mutuo
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Compartir conocimientos
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Proyectos conjuntos
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Sustentabilidad
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Incidencia
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Tipo de población
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Pertinencia
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Relaciones
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Ingresos por trabajo
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Diversión
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Conocimientos
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Información
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Comunicación
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Pertinencia
Encuesta población final
Entrevistas a población final
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Posicionamiento
Inclusión
Desarrollo
Apoyo
Sustentabilidad
Nivel. Org.
Permanencia
Fortalecimiento de la red
Inclusión
Digital
Fortalecer a los miembros
Investigación
Una vez definido el propósito de la evaluación, el marco y la línea de intención,
puede iniciarse el trabajo de campo para la evaluación de la red de telecentros. Esto implica usar las fuentes descritas en el marco evaluativo (Recuadro 8.1) para recuperar la información y los datos necesarios para realizar la
evaluación. Esto incluye desarrollar las herramientas y métodos apropiados para abordar estas fuentes.
Las encuestas, entrevistas, historias de vida u observación son instrumentos que requieren desarrollar herramientas y métodos particulares. Para los fines de este documento, estos instrumentos no se describirán detalladamente, pero
es importante notar que deberán diseñarse antes de comenzar a captar la información. También es importante señalar que cada variable tiene sus
propias técnicas e instrumentos asociados para la recolección de datos e información.
Evaluación inicial – responder a preguntas
La forma cómo se analizarán los datos también deberá determinarse por anticipado, para lo cual son necesarios procedimientos cuantitativos,
cualitativos o participativos27 para integrar a los actores en diálogos y análisis. El análisis de los datos deberá responder a los indicadores, variables,
preguntas y categorías ya diseñados.
Es importante pensar en la evaluación como un proceso de investigación que permite llegar a un juicio de valor en base a la información. Por lo tanto, debe
guiar la toma de decisiones, por ejemplo sobre (i) la corrección o continuación de las actividades de la red, (ii) el uso más apropiado del apoyo financiero,
(iii) la integración de apoyo nuevo a la red (por ejemplo, gobierno local o empresa privada) ó (iv) cambiar el rumbo / la transformación organizacional de la red.
Devolución a la población
Una fase muy importante del proceso de evaluación es la presentación de los
resultados. Esto debe adaptarse al lenguaje, los medios y las varias poblaciones que han participado. Es el deber del evaluador/a presentar los resultados a cada población que haya sido consultada. En el caso de las redes
de telecentros, es importante retroalimentar a los usuarios/as de los telecentros, a las organizaciones que dan su apoyo, y al sector público, aparte
de la gerencia y personal de los telecentros.
Riesgos
Si el proceso presentado no se sigue apropiadamente, se pueden cometer una
serie de errores comunes, como:
27 Las acciones participativas son altamente recomendables en el caso de una red de telecentros.
o Usar la evaluación para ejercer control y castigar, en lugar de
aprender y mejorar;
o Comprender la evaluación como una medición antes que como
diagnóstico;
o Considerar que la evaluación es ―crear indicadores‖;
o Considerar que ―evaluar‖ significa ―aplicar una encuesta‖;
o Considerar que ―evaluar‖ significa ―recoger historias de éxito‖.
CAPÍTULO 9. SINTETIZARLO TODO: LA GERENCIA INTEGRAL DE
LAS REDES
Manuel Acevedo Ruiz
Este capítulo final pretende lograr dos cosas: integrar los temas que hemos
explorado en forma separada, para poder dar una imagen coherente, y ofrecer guía adicional para ampliar el potencial e impacto de nuestras redes de telecentros.
9.1 ¿Cómo se arman todas las partes?
En los capítulos anteriores hemos explorado los temas principales que necesitan atención para poder lograr el éxito de una red de telecentros.
Aunque parezca una conclusión simplista, de todos los mensajes el más importante que surge es que, a fin de cuentas, las redes son para
compartir, incluyendo los conocimientos, recursos, visión, esfuerzos, riesgos, fracasos… este intercambio dependerá en gran medida de la actitud: es más una disposición que una obligación. Así, compartir (y por extensión, la buena
administración de las redes de telecentros) puede promoverse, pero difícilmente podrá imponerse.
Esto no significa que debemos simplemente resignarnos a esperar que las
personas y organizaciones que componen una red de telecentros tengan una actitud espontáneamente positiva, generosa y productiva hacia el intercambio. Ojalá fuera así de fácil… pero no es lo que se suele tener naturalmente al
comenzar, aunque exista una buena predisposición general entre quienes se reúnen en una red. Esta guía ha sido elaborada porque las buenas
intenciones no bastan. El propósito es brindar conocimientos útiles para crear un ambiente fértil para compartir en nuestras redes.
9.2 Siguiendo por el sendero de la red
El desafío para las gerencias de las redes de telecentros y otras personas que trabajan directamente con las operaciones de la red, es cómo enfrentar todas las situaciones presentadas en los capítulos que anteceden,
paralelamente: ejerciendo un estilo administrativo apropiado, tomando medidas para asegurar la sustentabilidad financiera, apoyando a los
telecentros para que puedan ofrecer los contenidos y servicios idóneos, etc. en forma simultánea.
De hecho, el manejo de una red no es un trayecto lineal de A a B28, ya que las estructuras de una red no son lineales. Como sugerimos más adelante en este
capítulo, las redes más productivas son tri-dimensionales. Entonces, nuestro camino por una red implica ir por allá y por acá, de lado a lado, y para arriba y abajo – con todas las combinaciones posibles. En otras palabras, hay
un destino (B) o más de un destino (B1, B2, etc.). La gerencia de la red de telecentros29 sabe adónde quiere que la red avance. Quizá sea hacia un mayor
número de telecentros participantes, con diversificación de las fuentes financieras. O podría ser hacia la estabilización de una red recientemente formada, o averiguar cómo satisfacer la demanda de contenidos y servicios
para todos los telecentros miembros.
Independiente al ‗destino‘, antes que avanzar un paso tras otro en línea recta, el movimiento más parece como rebotar de un lado a otro dentro de una
red. Si dibujamos un trayecto, podría parecer garabatos infantiles: muchas líneas cortas con múltiples direcciones y sin forma aparente.
¿Parece confuso? Bueno, la noticia es que probablemente así es como funcionan ya en este momento. Como gerente de la red, usted trabaja con
muchos nodos (principalmente telecentros) y con una variedad de temas que influyen en sus operaciones individuales y en las interacciones entre ellos. Un día, puede ser que usted se dirige hacia algunos de los nodos (telecentros, u
otras organizaciones) para prestarles servicios, o a diferentes nodos para conseguir contenidos, y a otros más para ejecutar un nuevo proyecto.
Mañana les involucrará a esos mismos nodos en diferentes acciones de la red, o conseguirá que nuevos nodos hagan esas mismas acciones, o alguna
combinación totalmente diferente. El punto es que están trabajando en un ambiente de red, tejiendo el camino, e intentando encaminar a la red entera
con un rumbo específico, es decir, hacia los objetivos de la red.
9.3 Una mirada integrada hacia el manejo de las redes de telecentros
Aunque la gerencia de una red de telecentros rebote bastante durante su
trabajo, hay un cierto rumbo definido hacia donde debe avanzar la red, hacia sus objetivos definidos. Podemos suponer que los miembros de la red
28 O también de A a M – no queremos implicar que el camino conecta dos puntos cercanos.
29 Y ojalá también a todos los demás miembros de la red, también.
llegarán a un consenso sobre esos objetivos, de modo que todos estén razonablemente de acuerdo en términos de lo que quisieran que la red logre.
Aunque las finalidades estén claras, el trayecto puede estar menos claro. La responsabilidad fundamental de la gerencia de la red (gerente y equipo
gerencial) es trazar la ruta y dirigir a la red por ella, mediante un buen análisis, decisiones acertadas, y un estilo colaborativo de liderazgo coherente
con un ambiente de red.
Esto tiene algunas similitudes con el manejo del timón de un buque grande. De
la variedad de velas, cada una tiene un diferente propósito y efecto. Además, la carga del barco, la actitud de sus tripulantes, la calidad de los materiales
que transporta, y las condiciones atmosféricas, etc. contribuirán a determinar cómo les irá con la navegación y si la embarcación llegará a su destino
planeado.
Esta Guía ha explorado una serie de elementos que determinarán, de manera
significativa, cómo avanza la red, y si llegará a su puerto previsto (a su objetivo). La gerencia de la red y las personas responsables de ‗pilotear‘,
activarán y modularán tareas relacionadas con la administración de la red, las comunicaciones, la sustentabilidad financiera, las políticas en materia de las TIC, etc. de la manera más equilibrada para poder navegar fluidamente. Ya se
ha mencionado que cada uno de estos temas es importante y que necesitan manejarse en paralelo, pero con fines de claridad, los hemos examinado por
separado y en relativo aislamiento. Por lo tanto, ahora trataremos de describir algunas de sus relaciones e inter-dependencias.
Consideremos cada tema en términos de cómo le impactan los demás:
o Administración de la Red: Esto es claramente uno de los
determinantes clave de cómo la red opera, con vínculos fuertes con la forma en que sus miembros interactúan (participación y comunicación), y prepara el camino para los modelos de negocio (sustentabilidad)
tomando insumos significativos de las funciones de monitoreo, evaluación y aprendizaje.
o Sustentabilidad financiera: Si esto no se logra (al menos parcialmente), la red puede durar poco, pero eso no quiere decir que se relacione fuertemente con todas las funciones internas de la red. Los
tipos y el monto de contenidos y servicios influirá fuertemente en la sustentabilidad financiera, así como la administración de la red (las
‗reglas de juego‘). En un ambiente saludable de red, necesitará una actitud significativamente participativa de sus miembros (internamente), y podrá contribuir y también beneficiarse de la colaboración
internacional (externamente).
o Participación: La participación es una de las características clave que definen una red (sin ella, sería difícil hablar de una verdadera red). Es el
principal canal de los contenidos y servicios y la base para un marco de monitoreo, evaluación y aprendizaje que funcione bien. Además es esencial que la red represente adecuadamente a sus miembros al bogar
por las políticas sobre las TIC o para la colaboración con otras redes. Sería difícil nombrar alguna área en la que no tenga una influencia
fuerte. Por lo tanto es uno de los procesos más importantes para estimularlo para lograr buenos resultados.
o Comunicaciones: Si la participación es una característica incorporada
en todas las áreas de la red, podríamos decir que la comunicación es el combustible (o la semilla) que hace posible la participación. Y, al igual
que la participación, es una condición imprescindible para una red – un grupo de nodos que no se comunican no es una red. Las
comunicaciones, a su vez, serán facilitadas principalmente por una adecuada administración de la red, así como la actitud de las/los participantes y por supuesto sus estilos culturales.
o Contenidos y servicios: Esto pueden verse, para usar la jerga del desarrollo, como los ‗objetivos inmediatos‘ de una red de telecentros – o
como lo puso Hasan en el Capítulo 6, son el ‗corazón‘ de una red de telecentros. La administración de la red genera los contenidos y servicios, posiblemente incluyendo varios tipos. Aun más importante, los
contenidos y servicios requieren la participación de los miembros de la red. A su vez, determinarán fuertemente la sustentabilidad financiera de
la red de telecentros.
o Monitoreo, evaluación y aprendizaje (MyE y Aprendizaje): Esta función procura mejorar los demás aspectos de la administración de las
redes de telecentros, permitiendo modificaciones en base a evidencia. En otras palabras, MyE y aprendizaje constituyen la principal ayuda para
que la red pueda ‗navegar‘ hasta sus objetivos. Es una tarea colectiva y por eso depende fuertemente de la participación y comunicación. Se define ampliamente como parte de los métodos para la administración
de la red. Aunque ayudará a mejorar cualquier aspecto de la administración de la red de telecentros, quizá su efecto más directo sea
en los contenidos y servicios (al ayudar a entender qué impresión hacen en la gente); y en la administración de la red (introduciendo reajustes en la propia ‗navegación‘).
o Colaboración Internacional entre Redes de Telecentros: Ésta es una extensión natural del trabajo que la red hace internamente en el
país. Los resultados de esa colaboración serán aplicables a varias áreas pero sin un impacto fuerte en ninguna (como acción externa, ese impacto no puede garantizarse). Posiblemente los contenidos y servicios
o el trabajo con las políticas de las TIC sean las áreas que podrían beneficiarse más. En cuanto a las fuerzas internas que impulsan a una
red de telecentros a participar proactivamente en la colaboración internacional, serían principalmente la participación (al menos por
algunos de sus miembros) y la administración de la red (establecer las condiciones para facilitar tal colaboración).
Pausemos un momento para reflexionar sobre estas interacciones. Por ejemplo, la administración de la red y la participación surgen como los
aspectos más determinantes en el manejo de la red, ya que tienen una influencia fuerte y directa en prácticamente todas las demás funciones. La
comunicación es ligeramente menos crucial aunque todavía es importante ya que alimenta a la participación y establece el nivel de dinamismo (o ‗temperatura‘) de la red.
Los contenidos y servicios, como los ‗productos‘ principales de las redes de
telecentros, requieren acciones en esencialmente todas sus facetas. Su efecto medible más significativo será la sustentabilidad financiera – los efectos
intangibles serán una membresía más satisfecha que fácilmente puede señalar los beneficios de participar en la red de telecentros.
La sustentabilidad financiera y el monitoreo, evaluación y aprendizaje tienen efectos transversales; aquélla da fuerza a las acciones y éstas facilitan el
cambio. Por otro lado, el aspecto de manejo hacia fuera de la colaboración internacional entre redes de telecentros también es transversal, con efectos a corto y largo plazo (aunque se orienta más hacia los efectos a mediano plazo).
Estas consideraciones pueden cambiar y efectivamente cambiarán como
consecuencia de muchos factores, como la madurez de una red de telecentros, su contexto político, su grado de heterogeneidad o simplemente su porte. Imaginemos una gran red de telecentros instituida por el Estado que tiene la
mayor parte de su financiamiento del gobierno en un país con instituciones esencialmente poco democráticas. Quizá su rol en las políticas de las TIC
podría ser el aspecto más notable, pero la participación puede ser menos importante como impulsora del éxito de la red (en el sentido de un enfoque participativo derivado del estímulo de la iniciativa individual en lugar de
imponerse rígidamente).
De todos modos, y cualquiera que sea la forma de la red de telecentros, reflexionar sobre las interacciones e impulsarlas entre estas áreas de trabajo es útil para manejar una red bien. La gerencia de una red de telecentros puede
basar sus decisiones clave en las consecuencias previstas por los efectos directos / indirectos de tales interacciones. Será como si el/la gerente y sus
oficiales estuvieran frente al tablero de controles de un buque moderno, pudiendo operar las varias manijas, palancas e interruptores para fijar el rumbo de navegación más apropiado.
Exploremos estas interacciones un poco más en su contexto para la red.
9.4 Efectos virtuosos en la red
Hasta aquí hemos dicho que las gerencias de las redes de telecentros tienen que navegar hábilmente por sus redes para estimular o inspirar a un montón
de actores (principalmente telecentros) a compartir lo suficientemente para que la red funcione bien y sus miembros estén felices – y por lo tanto, se queden dentro de la red. Para hacerlo, las redes necesitan manejar una serie
de prioridades, como se ha tratado en los siete capítulos anteriores. Afortunadamente, estas prioridades no están aisladas, y manejar una bien
suele tener un efecto positivo para las demás. Esta sección explora estas interdependencias y sus respectivos efectos.
En parte, las repeticiones que probablemente ya se habrán notado leyendo los capítulos anteriores son inevitables. La razón es que estos elementos están
inter-relacionados, en algunos casos fuertemente. Tomemos un sencillo ejemplo de una secuencia ilustrativa, reconociendo que hay muchas posibles combinaciones. La sustentabilidad financiera depende de los contenidos y
servicios prestados por la red. Estos contenidos y servicios dependerán fuertemente del nivel de participación en la red. El esquema participativo se
determinará en gran medida por la forma en que se administre la red. Y la capacidad y habilidad de la administración de la red dependerá inevitablemente de los recursos financieros disponibles para la red.
Ahora examinemos una serie más amplia de interacciones, elaborando las
interacciones clave entre las facetas de la administración descritas en la sección anterior. Se ilustran estas interacciones en la matriz a continuación. Nos enfocamos en una red de telecentros normal, sin ninguna característica
dominante ni especial. Cada célula está en la intersección de dos temas, indicando cuán dependiente la primera (las filas) es de la segunda (las
columnas). Por ejemplo, la célula de sustentabilidad financiera en intersección con la Administración de la Red indica en qué grado la sustentabilidad financiera depende de la administración de la red. Se muestran tres valores
para las interacciones: altamente dependiente (rojo), algo dependiente (violeta) y no muy dependiente (azul).
Una consideración detallada de cada interacción entre cada tema intersecante
está más allá del alcance de este capítulo. Más bien se pretende dar una sencilla aproximación visual a la relación entre los varios temas. No obstante, algunas reflexiones surgen del ejercicio:
o Hay un nivel relativamente alto de inter-dependencia entre los varios temas (pocas células son azules);
o Las relaciones no son necesariamente simétricas. Por ejemplo, los contenidos y servicios prestados en la red son altamente dependientes
de la administración de la misma. Sin embargo, la administración de la red depende poco de los contenidos y servicios existentes;
o La matriz sirve para identificar rápidamente cómo un desempeño
satisfactorio en una categoría puede tener una gama de posibles efectos positivos indirectos (a más de los efectos deducidos de la interacción
directa), es decir, los efectos virtuosos en la red aludidos en el título de esta sección. Por ejemplo:
o La comunicación depende fuertemente de la participación;
o La participación depende fuertemente del estilo de administración de la red; y,
o La administración de la red se vincula fuertemente con el monitoreo, evaluación y aprendizaje.
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Sustentabilidad
financiera
Administración
de la red 30
Participación
Comunicación
Contenidos y
servicios
Monitoreo,
Evaluación y
Aprendizaje
Colaboración
Internacional
entre Redes de
Telecentros
Entonces, por ejemplo – y sin tomar las relaciones demasiado estrictamente o
en serio…31 – podríamos decir que al hacer un buen trabajo en el monitoreo, evaluación y aprendizaje se tendrá un efecto indirecto pero real en la comunicación y participación por las mejoras en la administración de la red.
Por ejemplo, esto se sumaría a los efectos directos sobre las estrategias de
30 Particularmente cuando una red de telecentros es relativamente nueva, podrá aprovechar la guía de otras redes que tiene más experiencia.
31 Hay muchos chistes de vincular una cadena de relaciones de manera lineal. Por ejemplo, sobre alguien a quien le gusta el mar; una persona a quien le gusta el mar disfrutará de caminar por la playa; a alguien que le gusta caminar por la playa, le gustará caminar descalzo; alguien que disfruta de caminar descalzo probablemente tiene amistades hippies; alguien que tenga amistades hippies probablemente habrá escuchado música de conjuntos estadounidenses de los años 1960 como The Greatful Dead, Jefferson Starship o The Jimi Hendrix Experience. Pero sería difícil decir que, sólo porque a usted le gusta el mar, tiene que ser adepto de los Greatful Dead o Jimi
Hendrix. :-D
comunicación y participación que pueden resultar directamente de la aplicación de las recomendaciones de las acciones de MyE y aprendizaje.
El efecto acumulativo de los efectos directos e indirectos puede ser bastante sustancial por el alto número de inter-dependencias. Esto eleva las
recompensas por buen desempeño en cada una de las categorías identificadas para el manejo de la red. Y señala el nivel de efectos virtuosos en la red que
podrían vincularse.
El ejercicio de la matriz daría únicamente una aproximación general, quizá un
buen punto de partida, para un nivel de análisis más profundo. Sus resultados seguramente diferirán de una red a otra. Pero es un valioso ejercicio gerencial,
y se lo recomendamos – de ser posible, háganlo con varios/as colegas de la red. El Anexo 10.1 contiene una matriz en blanco para que la impriman para
su propio análisis – y para compararlo con la que hemos presentado o con las que elaboren sus colegas.
Recuadro 9.1: ¿Cuáles son las Siete Estrategias para Construir Telecentros Exitosos?
A continuación, un enfoque diferente hacia los efectos en la red, esta vez aplicado a los telecentros individuales. Fue publicado en la intranet de
telecentre.org por Azul, Directora del Telecentro Excellence de Warisan Global Sdn Bhd, en Malaysia.
La imagen a continuación indica las siete estrategias que Azul considera más importantes para los telecentros exitosos. Ella reflexiona así: ―Lo que yo
considero importante posiblemente no sea importante para usted, y viceversa. También puede ser diferente la manera en que agrupemos los factores. Tenemos muchas maneras de ―cocinar‖ un plato en el telecentro.‖
Y entonces ella continúa con un mensaje clave: ―Las Siete Estrategias están
conectadas entre sí. Interdependientes‖. Esta interdependencia se relaciona directamente con nuestro argumento en este capítulo de que los varios
aspectos para manejar las redes de telecentros son inter-relacionados y que hay efectos virtuosos en la red efectos que pueden derivarse de un enfoque verdaderamente integrado con el manejo de las redes de telecentros.
http://telecentrecommunity.ning.com/profiles/blogs/7-strategies-for-building
9.5 Referencias y Recursos
Denning, S. (2002). Technical Cooperation and Knowledge Networks. In S. Fukuda-Parr, S., C. Lopes, & K. Malik (Eds.), Capacity for development: new
solutions to old problems (pp. 229-244). New York: Earthscan Publications. ISBN 1-85383-919-1.
Nath, V. (2000). Knowledge Networking for Sustainable Development.
Knownet Initiative, www.knownet.org. Retrieved November 14, 2001, from http://www.cddc.vt.edu/knownet/articles/exchanges-ict.html
Roman, R. & Colle, R. D. (2002). The Telecentre Environment in 2002. In R. Roman & R. D. Colle (Eds.), The Journal of Development Communication, Special Number on Telecentres and ICT for Development, Volume 12, No. 2.
ISSN 0128-3863.
CAPÍTULO 10. UNA MIRADA HACIA EL FUTURO: REDES QUE
EMPODERAN
Manuel Acevedo Ruiz
En el capítulo anterior exploramos la naturaleza integral del manejo de las redes de telecentros, tomando en cuenta la interacción de sus varios aspectos. También resaltamos el impacto significativo y agregado de los efectos en la red
cuando estos aspectos del manejo se relacionan productivamente entre sí. Sin embargo, una cuestión importante queda por considerar: ¿cómo podemos
mejorar las maneras de trabajar para poder explotar plenamente el potencial de las redes de telecentros como tales?
Este capítulo contempla el camino por delante en el manejo de las redes de
telecentros. Y ya que éste es un documento viviente que se irá modificando como wiki, esta sección probablemente se cambiará progresivamente. Después
de todo, la vista al camino depende de la posición de uno en él.
La interrogante planteada en el primer párrafo implica que existen brechas en
las metodologías colaborativas en los entornos de red, y se podría afirmar que esto es común. Algunas entidades que se describen como redes en realidad
siguen prácticas tradicionales y lineales. O bien tienen cadenas estrictas y jerárquicas del poder y control. En otras palabras, se llama ―red‖ pero en verdad no actúa como tal.
Tomemos, como ejemplo hipotético, una red de telecentros que esté
emprendiendo en un proyecto para ampliar los contenidos educativos sobre la historia nacional en base a las historias y tradiciones locales. La observación determina que (i) sólo un pequeño porcentaje de los telecentros participan en
realidad, (ii) cada telecentro participante entre sus contenidos en el formato que se le antoje, y (iii) no hay ningún medio para que los demás miembros
evalúen las entregas específicas. El resultado final, no obstante, es un repositorio razonable de contenidos históricos locales.
Pese a haber realizar una actividad parecida a las prácticas de una red, el proyecto no tendrá el poder de una red para (i) incluir una participación amplia
de sus telecentros (de modo que posiblemente algunas de las mejores historias no llegaron); (ii) determinar una manera apropiada de elaborar los
contenidos, para que las historias y tradiciones se presenten en formatos comparables que no dificulten el procesamiento de las entregas; e (iii) incluir las opiniones y criterios de los telecentros participantes sobre los contenidos
seleccionados. El producto final será menos representativo, de menor calidad,
habrá requerido más trabajo para elaborarlo, y tendrá un valor educativo menor de que se habría logrado mediante un proceso propiamente de red.
En este último capítulo analizamos las estrategias de red que nos pueden ayudar a aprovechar al máximo a las redes de telecentros y examinaremos
algunos de los desafíos clave que están por delante a corto y mediano plazo, como los siguientes:
o ¿Cuáles estrategias pueden ayudarnos a colaborar mejor (y más productivamente) en las redes de telecentros?
o ¿Qué clase de redes empodera mejor a los telecentros miembros,
individual y colectivamente? y;
o ¿Cuáles medidas y políticas podrían ayudar al movimiento de los
telecentros a avanzar hacia un futuro estable, firmemente arraigado y verdaderamente en redes?‘
Finalmente, mencionaremos que las iniciativas colaborativas en redes no se limitan al campo social o del desarrollo. Cada vez más se extienden a los
ámbitos empresariales y corporativos también. Como Tapscott y Williams (2008) observan en el prefacio de su popular texto de ‗Wikinomics‘: ―Gracias a
la Web 2.0, las compañías están comenzando a concebir, diseñar, desarrollar y distribuir productos y servicios de maneras profundamente nuevas‖ (p. ix), y hay muchos ejemplos de cómo las compañías están adoptando este estilo
colaborativo de trabajo en redes, de pequeñas empresas nuevas hasta gigantes establecidas como la IBM o Procter y Gamble.
10.1 Formular una estrategia de trabajo en red, para las redes de telecentros
Así como para cualquier tipo de organización, es importante formular la
estrategia de una red de telecentros para que se adapte o se prepare para cumplir los objetivos que se ha puesto. Pero también formular una estrategia idónea para una red de telecentros en particular es indispensable para poder
obtener los mejores resultados.
Una manera sencilla de considerar la formulación de una estrategia para optimizar el trabajo en red de los telecentros comienza considerando cuatro elementos clave, como se indica en la Figura 10.1 (Moreno, Mataix y Acevedo,
2007).
a) La Arquitectura se refiere a la estructura organizacional de la red, e identificará a sus miembros y sus relaciones (transacciones) previstas.
La arquitectura debe ser conducente y coherente con el surgimiento de una cultura corporativa de red que favorezca la colaboración y las
relaciones horizontales de trabajo.
b) Los Procesos se refieren a los procedimientos o métodos de trabajo que se aplicarán, o las modificaciones en los existentes, tendientes a
favorecer al trabajo en redes (y en particular la colaboración). Las maneras de manejar la gestión de los conocimientos y el monitoreo,
evaluación y aprendizaje están entre tales procesos.
c) Las Herramientas son los instrumentos o recursos requeridos para ejecutar la estrategia según los procesos seleccionados (y dentro de la
arquitectura que ya está establecida). Entre los instrumentos esenciales para una estrategia exitosa de trabajo en red seguramente habrá un
conjunto de TIC, para habrá otros: financieros, infraestructura física e instalaciones, eventos, etc.
d) Las Capacidades se refieren a la capacidad de realizar determinados procesos usando las herramientas de las que disponemos. Incluyen las capacidades humanas e institucionales. Las brechas específicas en
capacidad individual y colectiva con relación a las herramientas (por ejemplo, para las TIC) y los procesos (p. ej. para la gestión de los
conocimientos) deben identificarse y deben tomarse medidas diseñadas para abordarlas. Esto puede incluir capacitación sobre las plataformas digitales colaborativas (groupware) hasta sobre las metodologías de
monitoreo.
Figura 10.1: Elementos Clave para la Estrategia de Trabajo en Red
Este proceso requiere un repaso de los aspectos del manejo de las redes de
telecentros examinados en los Capítulos 2 al 8 con relación a estos elementos
PPRROOCCEESSOOSS
EESSTTRRAATTEEGGIIAA
AARRQQUUIITTEECCTTUURRAA
de la estrategia, para poder determinar con relativa precisión los elementos de la estrategia que se requerirían para poder cumplir satisfactoriamente con cada
aspecto del manejo. Por ejemplo, al examinar el aspecto de la participación, podemos considerar cuáles componentes de la arquitectura, procesos, capacidades y herramientas de la red tienen que establecerse.
Cuando se hace este repaso para todos los aspectos del manejo, habremos
llegado a la cúspide de una estrategia para maximizar el potencial de trabajo en red, para nuestra red de telecentros. Los resultados podrían mostrarse en forma matricial como el siguiente ejemplo: A estas alturas es altamente
probable que encontraremos que muchos componentes de estos cuatro elementos de la estrategia para la red servirán para más de uno de nuestros
aspectos de manejo de la red. Por ejemplo, herramientas como los sistemas para manejo de los contenidos y/o una plataforma comunitaria tipo Web 2.0 /
groupware (como ning) será aplicable para la participación, comunicación, contenidos y servicios, y MyE y aprendizaje.
Arquitectura Procesos Capacidades Herramientas
Sustentabilidad financiera
Administración de la red
Participación
Comunicación
Contenidos y servicios
Políticas de redes de telecentros y TIC
Monitoreo, Evaluación y Aprendizaje
Colaboración Internacional entre Redes de Telecentros
10.2 Redes que Agregan y Redes que Facilitan
En términos de la orientación general de una red hacia la colaboración,
podemos hablar de dos grandes modelos: redes que agregan y redes que facilitan. Una red que agrega reúne las contribuciones de sus miembros (por
ejemplo, para generar una carta noticiosa) o representa a sus miembros (p.ej. para acciones de incidencia o para defender los intereses comunes de los miembros). Las conexiones en tales redes usualmente son con otros nodos
cercanos (o similares)32, o con el nodo central. En términos funcionales, su geometría es bi-dimensional
(2-D) o plana. El desempeño de las redes que agregan se mide en términos de las acciones conjuntas tomadas por la red a nombre de los nodos miembros.
Figura 10.2: Representación de
una Red Bidimensional
Por otro lado, una red que facilita busca fortalecer las capacidades de sus
miembros para lograr sus objetivos respectivos, particularmente mediante herramientas y prácticas colaborativas dentro y fuera de la red. La geometría
funcional de las redes que facilitan es tri-dimensional (3-D) ó espacial, estando todos los nodos libres para conectarse con cualquier otro nodo, como en la Figura 10.233. En este caso, el desempeño se deriva del número de actividades
colectivas hechas por los nodos miembros con el apoyo de la red.
Caractericemos los dos tipos de redes para mejor comprender cómo se comparan en términos funcionales (Acevedo, 2009):
Red que agrega (2-D) Red que facilita (3-D)
El nodo central o principal actúa como
coordinador de la red (secretaría o
coordinación); determina en gran
medida cuáles nodos cumplirán cuáles
funciones / acciones, y sabrá sobre
estas acciones por anticipado.
El nodo principal (de haberlo) actúa
como dinamizador o animador de la
red, dando recursos y herramientas para
favorecer las actividades de red entre los
demás nodos.
Los procedimientos establecidos son
muy importantes: las operaciones de la
red se basan primordialmente sobre
una serie de normas o protocolos que
regulan y dan orden a las actividades
de la red.
Las operaciones de la red proceden en
forma ad-hoc (dada la libertad y
facilidad de establecer relaciones
productivas entre los nodos), pero
acatan unas pocas normas institucionales
básicas.
32 „Cercano‟ no es literal, sobre la ubicación física, sino en términos de la identidad, afinidad, etc.
33 Como a comparación de las redes 2-D cuyos nodos típicamente interactúan únicamente con los nodos
cercanos.
La Planificación es muy importante
para la red, ya que el nodo central (la
‗coordinación‘) debe dirigir los recursos
y esfuerzos hacia su ejecución. Esto
determina una clara orientación hacia
el manejo por asignación de insumos.
El monitoreo periódico es esencial
para saber cómo avanza la red, ya que
no es posible planear todas las
actividades colaborativas posibles entre
los nodos. Esto señala una fuerte
orientación hacia la Gestión en Base a
Resultados.
La red prioriza el acceso a la
información; el nodo central fomenta
la disponibilidad de la información y los
sistemas para tener acceso.
La red prioriza el acceso a los
conocimientos mediante la
comunicación entre nodos, la relación
con entidades externas y la
sistematización de información. El nodo
principal (de haberlo) elabora criterios
compartidos para la gestión de los
conocimientos, priorizando la entrega de
herramientas / servicios que facilitan la
eficacia en la gestión de los
conocimientos.
Se podría aseverar que las redes que facilitan ofrecen entornos más
adecuados, al maximizar el potencial colaborativo de las redes. Se enfocan en fortalecer a cada miembro con relación a sus propios objetivos, principalmente
dando herramientas / metodologías que favorecen la colaboración abierta de los miembros dentro de la red (y también fuera de ella). Esto genera un volumen y gama mucho mayor de resultados colectivos, con el poder de la red,
que lo que se podría derivar de una red planificada y dirigida desde un punto central. Hay limitaciones en la posibilidad de la coordinación de orquestar
eficaz y eficientemente las capacidades colectivas de los nodos – y se vuelve más difícil a medida que crezcan sus capacidades.
Además, al empoderar a sus miembros para usar métodos de red según sus propios fines específicos, las redes facilitadoras pueden estimular la iniciativa y
actitudes de respuesta en sus miembros. En este sentido, semejante estructura aprovecha mejor los rasgos de una red, como la libertad y flexibilidad en las relaciones. En cambio, incorporar las prácticas jerárquicas en
las estructuras de red reduce sus posibilidades.
Figura 10.3: Representación de una Red Tridimensional o Espacial
(El cuadrado rojo representa el centro o nodo coordinador)
Las redes para el desarrollo exhiben, en la vida real, ambos perfiles, activando los rasgos deseados según sean necesarios. Por ejemplo, una red de
telecentros puede seguir un enfoque más agregador para entregar información pertinente a sus miembros, haciendo campañas y actuando como interlocutora
importante para las entidades externas gubernamentales. Sin embargo, para promover proyectos, ampliar la movilización de recursos o fortalecer las capacidades comunicacionales, estas redes actúan en su modalidad
facilitadora.
Recuadro 10.1: Ejemplos de redes agregadoras y facilitadoras
Redes que Agregan
Redes de programación en fuente abierta. La mayoría de los productos de
software gratuito / libre / de fuente abierta (FOSS) son creados por redes de
programadores/as hábiles y voluntarios/as que utilizan plataformas y métodos
específicos para el desarrollo de sus programas (como ‗SourceForge‘ en la
imagen). Aunque los programadores/as pueden recibir soporte de la coordinación
para facilitar su trabajo y hacerlo más eficiente, estas redes son altamente
centralizadas. Esencialmente todas las contribuciones de voluntarios aportan a un
solo objetivo – el producto final del software. La red no busca fortalecer
deliberadamente a los programadores/as (ya son bastante hábiles) ni a sus
actividades colaborativas (se fijan estrictamente los métodos colaborativos. Así,
estas redes no funcionan de manera ad-hoc; es obligatorio acatar los
procedimientos.
Confederación de ONG Españolas de Desarrollo (CONGDE)
(www.congde.org)
CONGDE reúne a todas las ONG de España que participan en actividades de
desarrollo de todo tipo. Está organizada como red, y algunos de sus miembros son
a su vez redes regionales que representan entidades de otras partes del país
(Catalunya, Andalucía, etc.). Su misión es coordinar y apoyar el trabajo conjunto
de las organizaciones miembros. Esto se hace mediante campañas como la de
promover los Objetivos de Desarrollo del Milenio, actividades para educar al
público español sobre el desarrollo, y lo que es más importante actuando como
interlocutora con el Gobierno y en foros sobre la formulación de políticas. Hay
algunos servicios prestados a miembros como capacitación, promover códigos de
conducta y boletines informativos. Entonces, aunque muestra algunos rasgos
facilitadores, CONGDE funciona más como una red agregadora.
Redes que Facilitan
Asociación para el Progreso en las Comunicaciones (APC) (www.apc.org)
Posiblemente APC sea la organización de la sociedad civil mejor conocida en el
campo de la Sociedad de la Información y las TIC para el Desarrollo. Se compone
de nodos nacionales, como WOUGNET (Uganda), Colnodo (Colombia), GreenNet
(Reino Unido), ArabDev (Egipto) o WomensHub (Filipinas), representados en un
Consejo, y también tiene un pequeño personal. Aunque APC lleva a cabo acciones
como organización por su cuenta (por ejemplo, fue muy activa en la Cumbre
WSIS), constantemente apoya a sus miembros para emprender en sus propios
proyectos (a nivel nacional) así como acciones colaborativas entre ellos, en áreas
como la política de comunicaciones / información, acceso a la infraestructura, uso
estratégico de las TIC, género y TIC, etc. De modo que es principalmente una red
facilitadora, aunque muestra algunas características claras de una agregadora
también.
Año Internacional del Voluntario/a 2001 (IYV2001) (www.iyv2001.org)
El año 2001 fue declarado Año Internacional de Voluntarios/as por las Naciones
Unidas para promover y visualizar sus contribuciones al desarrollo. El enfoque
tomado para operativizar sus actividades especiales fue diferente a los otros años
similares. En lugar de unos pocos eventos grandes, buscó energizar a la
comunidad voluntaria mundial para llevar a cabo una multitud de eventos locales y
nacionales. Para esto, el organismo de Voluntarios/as de las Naciones Unidas
organizó un pequeño equipo en sus oficinas en Bonn cuya responsabilidad fue
facilitar y fortalecer a las organizaciones voluntarias en todo el mundo para
celebrar actividades alusivas al Año IYV2001. Surgió una red informal
marcadamente facilitadora durante los tres años de preparativos, en los cuales las
personas e instituciones no sólo se comunicaban con el equipo de VNU, sino con
muchas otras personas mediante la plataforma establecida en Internet para el
año. El resultado fue un éxito redondo, casi sin costo alguno para la ONU, y
literalmente movilizó a millones de personas en todo el mundo.
Si la suposición de favorecer al potencial colaborativo resulta correcta,
entonces es pertinente explorar cómo hacer deliberadamente la transición de entornos agregadores a facilitadores para las redes de telecentros. Esto requiere enfocarnos en las llamadas capacidades generativas (Moreno et al.
2007), mencionadas brevemente en el Capítulo 2 sobre la administración de las redes de telecentros. Son las capacidades nueves y esenciales en un
contexto colaborativo y basado en los conocimientos (como nuestras redes de telecentros). La aplicabilidad de las capacidades generativas se extiende más allá del individuo (aunque cada persona puede ser muy útil) y entra en el
campo colectivo.
Para promover y fortalecer las capacidades generativas, podemos seguir un
enfoque doble. A nivel de los miembros (telecentros), éstas son capacidades enfocadas en (i) aprendizaje, (ii) visión sistémica, (iii) liderazgo colectivo, (iv) colaboración y (v) retroalimentación (hacia la organización o la red).
A nivel institucional (de la red), las capacidades generativas se mejoran
mediante acciones lideradas a nivel gerencial, y complementarias para los resultados buscados a nivel de los miembros, como por ejemplo:
o Producir flexibilidad en los modos de participación (para que los
telecentros ‗más débiles‘ o actores que no sean telecentros también puedan participar);
o Capacitar a los telecentros sobre las técnicas colaborativas;
o Promover prácticas participativas de monitoreo y retroalimentación
continua; y
o Diseñar los proyectos como iniciativas de ‗trabajo en red‘.
Las redes son entornos ideales para fomentar las capacidades generativas, porque favorecen el intercambio y el compromiso colectivo. A su vez, tales
capacidades también ayudan a construir redes creativas y productivas.
Una última observación sobre la estrategia de red: un momento primordial
para la participación, con miras al manejo eficaz de la red, debe ser precisamente al momento de determinar su estrategia. Por la propia
naturaleza de una red que es un ambiente organizacional altamente participativo, el proceso de elaborar su estrategia debe ser abierto y participativo también. Esta filosofía no sólo producirá una mejor estrategia,
sino que el proceso que conlleva a la estrategia ya se desarrollará como un ejercicio práctico en la toma de decisiones en común – destreza muy útil para
trabajar en las redes. No hay reglas fijas, ya comprobadas, para organizar y manejar las redes de desarrollo. Se aprende mucho por el camino, por ensayo y error. Entonces, una estrategia verdaderamente participativa, pese a algunas
fallas y limitaciones, tendrá un sentido más fuerte de compromiso colectivo – incluyendo el hacer las correcciones necesarias sobre la marcha.
10.3 Análisis de las Redes, para las redes de telecentros
Incluso las mejores configuraciones administrativas de redes necesitan validarse. De otro modo, simplemente son ejercicios institucionales atractivos
pero sin claros réditos. Las medidas definitivas del éxito provendrán indudablemente de los resultados generados, tanto para los telecentros
individuales como para la red de telecentros en su conjunto. Sin embargo, un paso previo potencialmente útil para evaluar el éxito de una red (y
posiblemente un paso decisivo en algunos casos) es saber si en realidad estamos construyendo y operando la clase de red que teníamos pensada. En otras palabras, queremos buscar la respuesta a la pregunta: ―¿Qué clase de
red tenemos en realidad?‖ La respuesta a esta pregunta nos permite compararla con el diseño original y aclarar el rumbo que hemos tomado y por
el que pensamos continuar.
Para esto dependemos del análisis de redes, conjunto de enfoques
metodológicos, técnicas y herramientas tomados de la sociología que nos permiten diagnosticar cómo funciona una determinada red, para poder
manejarla mejor. Es similar al análisis organizacional interno que suelen realizar las compañías, universidades o entidades estatales, que ayuda a
determinar si están configuradas de la manera que inicialmente se pretendió. Esta Guía no pretende constituir un manual detallado de diseño a instrucciones para realizar un análisis de red. Sin embargo, sí alienta a las gerencias de
telecentro que tengan interés en explorar tal tipo de análisis y describe brevemente lo que puede implicar – hemos anotado las referencias para
consultas adicionales34.
El análisis de redes nos ayuda a comprender las relaciones entre los nodos de
una red. Examina las complejas redes personales o inter-organizacionales para revelar las pautas subyacentes que son más fáciles de reconocer y así,
posiblemente, de moldear en nuevas formas. Se basa en la estructura funcional de las redes antes que los atributos de sus nodos.
En el caso de una red de telecentros, el análisis de red se enfocaría en las relaciones y transacciones entre los miembros (principalmente los telecentros)
antes que en las características de los miembros (su tamaño, orientación temática, situación urbana / rural, etc.). Este tipo de análisis nos da una determinación relativamente objetiva sobre si la red en su conjunto está
funcionando como se esperaba y si los cambios potenciales han ocurrido en términos de las relaciones entre los nodos para mejorar su desempeño.
Hay diferentes metodologías, y algunas corresponderán mejor que otras a una determinada red de telecentros. Anhier y Katz (2005) proponen una
metodología para las redes del desarrollo (o más precisamente, para las ONG) que podría ser aplicable para las redes de telecentros. Incluye cinco
parámetros para examinar las relaciones entre nodos, descritas en el siguiente
34 Incluyendo Anheir y Katz (2005) y (2006), Arquilla y Ronfeldt (1999), Kilduff y Tsai (2008), y Nooteboom (2004).
cuadro conjuntamente con un ejemplo de su aplicación para el manejo de la red y para un telecentro individual:
Parámetro Grupo que maneja la
red
Telecentro
Cohesión: caracteriza
la interconexión de las relaciones sociales y su tendencia a formar
áreas de alta densidad relacional (hubs) con
mayores probabilidades que existan o se desarrollen los vínculos.
¿Cuáles áreas de acción
en la red atraen más participación?
¿Sería posible
involucrarnos en actividades donde participan pocos otros
telecentros?
Equivalencia: describe
en qué grado los miembros de una red
tienen relaciones similares con otros, lo que ayuda a encontrar
zonas o márgenes que faciliten el análisis
estudiando las relaciones entre las zonas.
¿Cuáles son las
diferentes categorías de miembros en base a su
participación en la red de telecentros?
¿Hay necesidades
compartidas que ya las satisfacen otros
telecentros?
Prominencia:
identifica el posicionamiento
prominente de nodos con relación a otros, que sirve para visualizar
las relaciones del poder.
¿Cómo evoluciona el
liderazgo dentro de la red, y es fácil estimular
a unos gerentes de telecentros que son capaces pero poco
activos/as?
¿Estamos liderando el
trabajo en un área de real interés para nuestra
comunidad?
Puente: identifica los nodos que conectan a
grupos de nodos (o redes) no conectados por otros vínculos o
trayectos. Identificar a los nodos con atributos
¿Cuáles telecentros son centrales para identificar
las posibilidades de proyectos para otros (incluyendo fuera de la
red de telecentros)?
¿Tenemos vínculos con organizaciones a través
de otras redes o asociaciones que podrían ser valiosos para
nuestra red de
más fuertes como puentes ayuda a
visualizar / comprender los flujos de información
y procesos de movilización entre los grupos.
telecentros?
Agencia: se refiere a situaciones en redes en
las que un actor observa la posibilidad
de conectar los espacios o nodos vacíos. Esto ayuda a caracterizar el
rol emprendedor de algunos nodos en el
establecimiento e interconexión de las redes.
¿Quiénes son los verdaderos
innovadores/as en esta red?
¿Cuáles son los principales aspectos no
explorados de los contenidos y servicios en
la red, y dónde percibimos demanda de nuestros usuarios/as?
Es importante reconocer que un ejercicio para análisis de la red dará apenas una imagen simplificada de la complejidad de las relaciones sociales que
existen en un ambiente institucionalmente rico como en una red de telecentros. Además, el análisis puede ser tan sencillo o tan sofisticado como quisiéramos, seleccionando los atributos / parámetros de la red que nos
importen. Lo importante, particularmente para los/las gerentes de redes de telecentros, es identificar las tendencias en pautas funcionales y de
comportamiento que puedan contrastarse en el tiempo (por ejemplo, durante un período de cinco años). La motivación es igual que para establecer las estrategias de la red inicialmente: lograr la red de telecentros más productiva
y eficaz posible.
10.4 Redes de telecentros como actoras en las políticas nacionales sobre las TIC
Las redes de telecentros están llegando a ser actores significativos en la definición y ejecución de las políticas nacionales sobre las TIC y la
consolidación de sociedades de información incluyentes. Esto es porque sus telecentros miembros participan de su trabajo cotidiano a nivel comunitario,
donde pueden cumplir roles decisivos llevando a cabo tales políticas y de dónde pueden extraer expresiones realistas de las necesidades y demandas populares en materia de las TIC como insumos a la formulación de políticas.
Conviene al interés directo de las redes de telecentros, también: las redes de telecentros pueden ser actores importantes en la formulación y desarrollo de
las políticas sobre las TIC, contribuyendo a políticas que pueden diseñarse para apoyarlas y fortalecerlas.
Las redes de telecentros participarán principalmente en tales procesos políticos desde la perspectiva (y con el fin) de la inclusión digital. Las redes de
telecentros podrán cumplir un rol clave para asegurar que la inclusión digital esté al centro de las políticas nacionales relacionadas con las TIC o la Sociedad de la Información. Además, desde un punto de vista del desarrollo, podrán
aumentar la presión, asegurando que las políticas sobre las TIC se enraícen con las políticas nacionales de desarrollo. Los propios telecentros,
particularmente en los países que están ejecutando grandes programas de telecentros, son objeto de políticas sobre las TIC con relación a la ampliación
de su acceso y capacidad en el país.
Un ejemplo de cómo los telecentros son ahora actores necesarios para ejecutar
las políticas sobre las TIC y la Sociedad de la Información es el programa brasileño de ‗Inclusión Digital‘ del Ministerio de Comunicaciones
(http://www.mc.gov.br/). Pretende emplazar telecentros en todos los 5.500 condados del Brasil – objetivo ambicioso. Miles de municipios por todo el país ya recibieron equipos35, y tuvieron la responsabilidad de establecer los
telecentros, cuyo propósito común declarado fue contribuir a la inclusión digital y social de sus comunidades mediante el acceso a las TIC. El enfoque ha
estado en los pueblos y aldeas rurales con deficiente infraestructura de telecomunicaciones y notables barreras al acceso. El portal de Inclusión Digital (http://www.idbrasil.gov.br/) contiene datos sobre el avance del programa.
10.5 Programas de voluntarios/as para las redes de telecentros
Muchos telecentros exitosos se benefician con el aporte de voluntarios/as, que pueden encargarse de una variedad de tareas en apoyo a su telecentro:
o Para concientizar sobre el telecentro es importante comprender las necesidades, problemas y esperanzas de los varios actores/as de la
comunidad, para determinar cuáles elementos de información y TIC serán más convenientes. La frecuente extensión a diferentes grupos y perfiles de personas servirá para concientizarles sobre las
35 Un típico juego de equipos para un telecentro consta de 10 computadoras, conjuntamente con un servidor, una unidad de monitoreo con video de seguridad, un ruteador inalámbrico, una impresora a láser, y un proyector
multimedia. También incluye los muebles necesarios (mesas, escritorios, y sillas).
oportunidades y usos prácticos de las tecnologías que podrán aprovechar en su telecentro.
o Para intermediar para la información ya que es esencial ayudar a usuarios/as a encontrar la información apropiada para sus necesidades y así poder conseguir beneficios prácticos inmediatos del
telecentro. Lo mismo podría decirse en términos de servicios, como localizar al tipo apropiado de aplicación de e-gobierno para las
necesidades específicas de cada usuario/a.
o Para la capacitación básica en las TIC, que requieren muchos usuarios/as de los telecentros, es crucial desarrollar las destrezas
para el uso general de las computadoras, para crear contenidos (por ejemplo, procesamiento de texto), para ver imágenes (por ejemplo,
fotos digitales, escaneo), y para usar el correo electrónico y la Web. Algunos usuarios/as potenciales de los telecentros pueden sentir
inicialmente temor ante las computadoras, lo que requiere capacitación en las TIC, incorporando la atención personalizada y amena – para aprender a hacer las cosas rápidamente que son
divertidas y hacen que las personas se sientan bien con lo que han aprendido.
o Para fortalecer capacidades, lo que tiene lugar una vez que se hayan familiarizado y cuenten con las destrezas básicas. Mientras tanto, es importante asegurar un monitoreo periódico del avance en la
aplicación de las destrezas aprendidas (y adquirir nuevas) para fines bien definidos. Fortalecer capacidades requiere la interacción y
comprensión humanas, que se desarrollan más eficazmente mediante el contacto personal directo y continuo, que es típico del trabajo voluntario. Sea para aplicaciones avanzadas (creación de sitios Web,
procesamiento de videos digitales) o más sencillas (averiguar información sobre precios de mercado usando el correo electrónico),
los voluntarios/as podrán crear y ampliar la capacidad de cada usuario/a para que realmente pueda beneficiarse accediendo y usando productos y servicios de las TIC.
En otras palabras, los voluntarios/as podrán ayudar a lograr la dimensión más
crítica de sustentabilidad para los telecentros (la sustentabilidad social) al generar conciencia, interés y finalmente demanda de la población de la comunidad alrededor del telecentro. Por eso, los voluntarios/as pueden
transformar un ‗centro comunitario para acceso a la tecnología‘ en un ‗centro local de desarrollo con acceso a la tecnología‘ (Nath, 2001). El primero es
‗instrumental‘, esencialmente dando acceso físico a Internet y otras TIC, mientras que el segundo es ‗transformativo‘, promoviendo y apoyando a procesos de desarrollo con recursos que incluyen las TIC.
Entonces ¿qué tal voluntarios/as y redes de telecentros? Tales redes están
ubicadas idealmente para organizar y manejar programas de voluntarios/as
para telecentros en toda la red36. Pueden estar orientados/as para apoyar a los telecentros individuales o para apoyar directamente a la estructura de la
misma red de telecentros (por ejemplo, soporte de la helpdesk, una Academia nacional de telecentros, etc.). Tales voluntarios/as pueden estar físicamente presentes o virtualmente, en-línea. Los voluntarios/as físicamente presentes
esencialmente pueden ser vecinos/as con interés en lo que hacen los telecentros y que podrían beneficiarse colaborando (adquiriendo experiencia
técnica, tiempo de conexión en un telecentro, etc.). A escala nacional, pueden formarse alianzas con universidades o compañías para promover semejantes programas de voluntariado.
Los voluntarios/as en-línea también pueden cumplir un rol. Programas
especializados como el Servicio de la ONU para Voluntariado En-línea (www.onlinevolunteering.org) proporcionan la infraestructura y mecanismos
para que la gente alrededor del mundo pueda colaborar por Internet con las organizaciones del desarrollo. Pueden ayudar a proveer los contenidos y servicios (particularmente para control de calidad), diseñar sitios Web, revisar
propuestas de proyecto, adaptar contenidos, hacer traducciones, moderar foros de discusión, publicar e-boletines, etc. El mencionado sitio Web contiene
muchos ejemplos de las tareas hechas por voluntarios/as en-línea. De hecho, podríamos visualizar posibilidades interesantes de cooperación entre voluntarios/as presenciales y en-línea, también.
10.6 Telecentros 3.0
Un libro clave sobre los telecentros se escribió en 2006: ―From the Ground Up: The Evolution of the Telecentre Movement‖ [De abajo hacia arriba: evolución
del movimiento de los telecentros]. Apareció en un punto de inflexión, después de la Cumbre WSIS, cuando los telecentros comenzaron nuevamente a ampliar
su apoyo, habiendo sido por poco descartados por los principales organismos del desarrollo internacional de su agenda de la brecha digital. Salió en los albores del movimiento de los telecentros, y ayudó a describirlo37.
36 De hecho, las iniciativas internacionales como telecentre.org podrían organizar una suerte de “Bolsa de Voluntarios/as para Telecentros”, para que las personas de telecentros exitosos compartan su experiencia con otros, dada la proliferación de telecentros alrededor del mundo.
37 “From the Ground Up” es relativamente escueto en su texto, pero contiene muchas imágenes. En un tomo elegante que podría ser solamente ornamental, logró comunicar los conceptos esenciales mediante sus historias y fotografías. Casi parece decir que “las propias historias „cuentan la historia‟ del movimiento de los telecentros”. Lo
acompaña una edición en-línea e incluso una versión Flash (Véase http://ebook.telecentre.org/flash).
Mirando hacia el futuro, ‗From the Ground Up‘ sirve como un lúcido libro de consulta para todos nosotros/as. Comienza así:
―La mayoría de los primeros telecentros comenzaron con un objetivo modesto: darle a la gente la oportunidad de acceder y aprender sobre la tecnología. Un teléfono, una fotocopiadora, una computadora, Internet.
Pero los telecentros han evolucionado. Ya no se trata sólo de acceso y destrezas. Los telecentros de hoy usan las computadoras e Internet
para hacer todo, de mejorar la salud pública, hasta extender la educación para llegar a un público más amplios, e incluso fortaleciendo la democracia local. No importa cómo se los llame — telecentros,
centros comunitarios de multimedia, telechozas, centros aldeanos de conocimientos, centros comunitarios de tecnología, telecabañas, centros
para aprendizaje de Internet, puntos de acceso comunitario, laboratorios de computación en bibliotecas, etc. — comparten un
compromiso en común: ayudar a las comunidades a entrar a la época de la información y abordar a la economía del conocimiento con derecho propio. Éste es el movimiento de los telecentros hoy en día.‖
Figura 10.4. Carátula de ‘From the Ground Up’.
El último capítulo, titulado Telecentro 2.0, identifica ―Siete cosas que todavía
necesitamos (multiplicar en escala y en extensión)”:
o Mecanismos flexibles, de respuesta ágil e innovadores de inversión
social para apoyar el establecimiento de nuevos telecentros a nivel de las bases populares.
o Servicios comunitarios bien empaquetados y fáciles de replicar para los telecentros como telemedicina, aprendizaje remoto, remesas económicas y e-gobierno.
o Modelos de empresa social sencillos y comprobados que los telecentros pueden usar para generar impacto en sus comunidades e
ingresos económicos.
o Capacitación y soporte flexible y permanente para cientos de miles de activistas tecnológicos/as populares alrededor del mundo.
o Plataformas tecnológicas de bajo costo y fáciles de implantar para telecentros, incluyendo conexiones de Internet estables y a un costo
alcanzable para las áreas rurales.
o Redes y alianzas para ayudar a las buenas ideas a viajar lejos — y ayudar al movimiento de los telecentros a alcanzar escala planetaria.
o Un compromiso duradero con los telecentros y otras iniciativas tecnológicas populares, de todos los sectores: gobiernos, empresas,
organismos de desarrollo y comunidades.38
Podríamos decir que el sexto punto, de redes y alianzas, ha avanzado significativamente, con docenas de redes nacionales y trans-nacionales de
telecentros alrededor del mundo39. Y sin embargo sabemos que podrían dar más de lo que hoy en día dan – es el propósito de esta Guía profundizar en las maneras de lograrlo. La intención ha sido que los capítulos anteriores aporten
de alguna manera a los otros seis puntos: ¿cómo podrán las redes ayudar a lograr esa visión?
Tres años más tarde, a mediados del 2009, el movimiento de los telecentros ha crecido, con miles que han surgido en diversos países alrededor del mundo. En la India, el crecimiento de los telecentros es coherente con su vasta escala:
las políticas oficiales tienen objetivos como suficientes telecentros para alcanzar a cada una de sus más de 600.000 aldeas – objetivo tremendamente
ambicioso. Para el crecimiento exitoso y estable (es decir, sustentabilidad), sea para lugares grandes como India o para otros países más pequeños, o a nivel
mundial, la clave es trabajar en redes. Esto incluye la colaboración inteligente en redes, que va más allá de simplemente unirse y sumar esfuerzos. El trabajo creativo en redes aprovecha las actitudes emprendedoras
e ideas innovadoras. El trabajo productivo en redes, combinando el arte con la ciencia, transforma los limitados recursos en cambios que marcan la diferencia
para la gente. El trabajo abierto en redes fomenta un enfoque incluyente hacia la colaboración, enfoque que ‗siempre suma y nunca resta‘.
38 http://ebook.telecentre.org/html/en/telecentre-2-0/
39 Como las participantes en la iniciativa de telecentre.org: Ugabytes, ATACH (Chile), la Red de Telecentros de
Bangladesh, y muchas otras.
Una mirada prospectiva hacia los próximos dos a cuatro años (casi ninguna publicación profesional en la actualidad puede aspirar a una validez que dure
más que eso) tomaría el antecedente del ―Telecentro 2.0‖ para proponer los factores para una vibrante etapa de Telecentro 3.0 (en red, por supuesto):
o Inversión de recursos públicos para las redes de telecentros (véase el
punto a continuación sobre incorporar la naturaleza del ‗bien público‘ de los telecentros) y fomento para las iniciativas público-privadas
para fortalecerlos (en tecnologías, manejo, comunicaciones, etc.).
o Disponibilidad y entrega de contenidos, servicios y otros productos de los telecentros mediante modelos en redes, que también podrán
trasladarse entre redes (o países).
o Decisivo apoyo y estímulo para los modelos de empresa social para
establecer y sostener a las redes de telecentros, así como para ampliar la oferta de los telecentros y los servicios que prestan (por
ejemplo, una empresa social que ofrece servicios de telemedicina por intermedio de los telecentros).
o Apoyo para las iniciativas de capacitación en red adaptadas para los
telecentros (incluyendo la Academia de telecentre.org). Incentivar las ofertas educativas para y por los telecentros, incluyendo plataformas
de e-aprendizaje que facilitan autoría independiente (por el personal o usuarios/as de los telecentros), modalidades flexibles de cursos y tareas administrativas.
o Ejecutar servicios universales, manejados a nivel nacional mediante las redes de telecentros que entregan conectividad a telecentros a
bajo costo / gratuitamente, confiables, de alta velocidad y generalizados. Debe incluirse la infraestructura de telefonía móvil con este fin.
o Extensión de las redes de telecentros a la mayoría de los países (y entre países), con metodologías adecuadas para el manejo de las
redes de telecentros, de maneras que presentar a las gerencias de las redes de telecentros un gran ‗ecosistema mundial virtual de telecentros' múltiples actores, para que los miembros y socios de
cada red de telecentros puedan unirse.
o Integrar los telecentros en las políticas nacional como bienes públicos
(en red) y promover su rol como centros de desarrollo apoyados por el erario público40. Introducir las redes de telecentros en redes de desarrollo más amplias.
40 Con cobertura que puede ser tan amplia como centros educativos o bibliotecas públicas, posiblemente esas instituciones puedan dar cabida a los telecentros cuando sea la mejor opción para acceso comunitario and apoyo
técnico.
En toda esta Guía, hemos explorado maneras de fomentar más trabajo en redes entre telecentros en beneficio de los hombres, mujeres y niños/as en
las comunidades que experimentarán cambios positivos por los recursos y el apoyo ofrecidos por sus telecentros locales. Se ha elaborado esta Guía como proyecto en red, con autores/as líderes para cada capítulo que han recibido el
apoyo de otros/as para revisar y/o aportar contenidos, y un grupo mayor en una sesión dedicada de telecentre.org, conjuntamente con el personal del
IDRC. Todos/as hemos aprendido, y continuaremos aprendiendo mediante el debate y las contribuciones a un nuevo wiki libro sobre las redes de telecentros. La versión inicial de esta Guía es simplemente la primera
contribución a un wiki que tiene un potencial de crecer infinitamente. Y durante todo el proceso, se creará un activo valioso: una suerte de capital social en
red, de la clase que estimula la colaboración que trasciende las fronteras y extiende las oportunidades colaborativas, limitadas únicamente por la voluntad
e imaginación de las personas incluidas.
10.7 Referencias y Recursos Útiles
Acevedo, M. (2009). Networked Cooperation in the Network Society.
International Journal of Information Communication Technologies and Human Development, 1(1), pp. 1-21. Retrieved September 15, 2009, from http://www.igi-global.com/downloads/LockedJournals/IJICTHD1(1).pdf
Anheir, H. Anheir, H., & Katz, H. (2006). Global connectedness: the structure of transnational NGO networks. In F. Holland, H. Anheir, M. Glasius, & M.
Kaldor (Eds.), Global Civil Society 2005/2006 (pp. 240-265). London: SAGE Publications Ltd.
Arquilla, J., & Ronfeldt, D. F. (1999). The emergence of noopolitik: toward an
American information strategy. Santa Monica (California): Rand Corp.
Kilduff, M., & Tsai, W. (2008). Social Networks and Organizations. London:
SAGE Publications. (Reprinted in 2008, first published in 2003).
Moreno, A., Mataix, C., & Acevedo, M. (2007). Estructuras en red: diseño y modelos para el Tercer Sector. Madrid: UNED (Spanish National Distance
University), Fundación Luis Vives - Module 8, 2007-2008 Course on Strategic Management and Management Skills for Non-Profits Organizations.
McIver Jr., W. J. (2003). The need for tools to support greater collaboration between transnational NGOs: Implications for transnational civil society networking. State University of New York at Albany. Retrieved July 20 2005
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Nath, V. (2000). Knowledge Networking for Sustainable Development.
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integrated approach. London: Routledge.
Tapscott, D., & Williams, A. D. (2008). Wikinomics: How Mass Collaboration
Changes Everything. New York: Penguin Group.
Anexo 10.1 Matriz de inter-dependencias para las redes de telecentros
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c.
Sustentabilidad
financiera
Administración
de la red
Participación
Comunicación
Contenidos y
servicios
Monitoreo,
Evaluación y
Aprendizaje
Colaboración
Internacional
entre Redes de
Telecentros
![Que Es Noticia Telecentros[1]](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/5590986c1a28ab41378b4691/que-es-noticia-telecentros1.jpg)
