3Guia operativa dacci comunitria

Ms informaci:

www.bcn.cat/acciosocialiciutadaniawww.bcn.cat/serveissocials

Redactors i coordinadors del procs participatiu:Moiss Carmona i Oscar Rebollo, professors de la Universitat de Barcelona (UB) i recercadors de lInstitut de Govern i Poltiques Pbliques (IGOP)

Fotografies: Carme de la Madrid i arxiu del departament de Comunicaci i Qualitat. Acci Social i Ciutadania. Ajuntament de Barcelona

Edici: Acci Social i Ciutadania. Ajuntament de Barcelona

Disseny grfic: La Factoria dels Anuncis

Impressi: Grficas Sierra, SL

DL:

Juny de 2009

1

nDEx

InTRODUCCI .5

Justificaci .5 Plantejament .7 Metodologia .8

PRInCIPIS BSICS .10 Qu s lacci comunitria? .10

Principis i valors per a lacci comunitria .15 Tipus diversos daccions comunitries .17

Bases i principis metodolgics de lacci comunitria .20 Organitzaci .21 Dinamitzaci .23 Processos relacionals .24

- Arquitectura .25 - Intencionalitat .32 - Actituds .34 - Habilitats .35

PREGUnTES .39 Sobre el que s una acci comunitria .39

Quins poden ser els aspectes clau duna acci comunitria, els que ms garanties dxit ens poden donar? .39 Lacci comunitria serveix per a tot, es por fer servir per a tot? .41

2 3

Quin ha de ser el paper dels tcnics comunitaris? .66 Quin ha de ser el paper dels poltics (crrecs electes)? .68 Quin ha de ser el paper de les administracions pbliques? .70 Quin ha de ser el paper de lAdministraci davant dels processos que no promou? .71 Qu passa amb la gent que no hi participa? .71 Com hem de treballar la informaci i la comunicaci? .74

ALGUnS TeMeS UnA MICA MS A FOnS .75 La comunitat, un concepte problemtic .75 Els diagnstics en les accions comunitries .82 Claus que motiven i dinamitzen el canvi .88 Acci comunitria i conflicte .91 Estratgies i instruments per al treball en xarxa .94 Estratgies i instruments per avaluar .100

CAPSA deIneS I ReCURSOS .107 Per gestionar el conflicte .107 Per promoure la participaci ciutadana .108 Per treballar amb grups .109 Per treballar creativament .110

AnnexOS .112 Annex 1: Proposta de fitxa identificativa de les accions

comunitries .112 Annex 2: Llista de persones participants en el procs

delaboraci .114

Sobre aspectes tcnics i metodolgics .41 Qu podem demanar a la metodologia i qu no li podem demanar? .41 Quines preguntes ens hem de fer i quan? .42 Com hem de treballar amb grups i per qu ho hem de fer? .44 Com podem crear una organitzaci comunitria? .45 Quin tipus de suport requereixen les organitzacions comunitries? .46

Quins espais de treball calen i com es configuren? .47

Sobre els processos dacci comunitria .49 Qu sha de fer per comenar una acci comunitria? .49 s necessari un lideratge fort perqu lacci comunitria funcioni? Qui la pot liderar? .50

Com ha de funcionar la presa de decisions? I qui pren les decisions? .51 Quins sn els temps del procs: cada cosa al seu moment i un moment per a cada cosa? .53 Com i quan acaben les accions comunitries? .54 Qu passa quan diversos processos comunitaris coincideixen en un mateix territori? Qu cal fer si sencavallen les accions comunitries? .55 Com sadministra el dia a dia del procs? .56 Qu passa quan sorgeixen conflictes? .57 Qu vol dir que lacci comunitria s un procs educatiu? .58

Sobre els actors que hi intervenen .59 Qui forma part duna acci comunitria i qui t la responsabilitat que funcioni? .59 Quins papers han de tenir els diferents actors implicats? .61 Quin s el paper de la societat organitzada? .62 Fins a quin punt s important que els actors comunitaris siguin representatius? .63

5Justificaci

En les darreres dues dcades, i ms intensament en els darrers deu anys, shan consolidat en la nostra societat uns canvis soci-als que afecten aspectes molt diversos de les nostres vides: canvis en les estructures fami-liars; en els tipus de feines i en els horaris; canvis demogrfics associats a fortes onades mi-gratries encara ben vives; ac-celeraci del canvis tecnolgics en els mbits de la comunica-ci, a Internet, a casa nostra i a les nostres vides quotidianes; canvis en la morfologia de les nostres ciutats i els nostres bar-ris, en el nostre paisatge urb; canvis en les lgiques de la in-clusi i la exclusi social; en els processos educatius; en fi, prcticament en tots els mbits de la nostra vida.

s veritat que el canvi s con-substancial a la vida humana. Tant les persones com les socie-tats estan permanentment sot-meses al canvi, per el que vo-lem apuntar ara s que el canvi que sha produt en les nostres

ciutats en aquest darrers anys ha tingut una gran intensitat, i afecta aspectes tan diversos, que segurament no ens el po-dem mirar a la lleugera. Tenim prou indicis per sospitar que els canvis socials ms recents afecten aspectes molt bsics de la nostra societat, molt arrelats a la nostra estructura de valors, a les nostres formes dimaginar la qualitat de vida, la convivn-cia en societat i el nostre futur com a ssers humans que vivim en collectivitat.

Aquest no s el lloc per fer una anlisi amb detall de tots aquests canvis, per s que volem fer un esment especial dalguns dels trets socials que ms caracteritzen el nostre mo-ment histric i que estan en la base de la justificaci daquest treball, de la seva necessitat i oportunitat.

InTROdUCCI

6 7

Des daquest segon punt de vis-ta, cada dia s ms evident que les poltiques locals de benes-tar que fins ara havem utilitzat a Barcelona ja no ens serveixen com abans, i que, per tant, han dincorporar la idea i conse-qentment les estratgies, els instruments i les accions neces-sries que els diversos grups socials que viuen a la ciutat i que poden patir desavantatges diversos han de ser actius en la consecuci del benestar col-lectiu. El Govern de la ciutat tot sol, sense la implicaci activa i collectiva de la ciutadania, difcilment podr fer front als reptes que suposen avui dia qestions com la convivncia a lespai pblic, la integraci de la nova ciutadania o els diver-sos usos de la ciutat.

s aix el que dna sentit a lac-ci comunitria, entesa, com ms endavant veurem, com la dinamitzaci de relacions socials de cooperaci entre els mem-bres dun determinat mbit de convivncia a la ciutat (barris o escales de vens, centres o projectes educatius i sanitaris,

esportius, etc.) per aconseguir millorar el benestar quotidi de les persones.

Plantejament

El punt de partida daquest tre-ball s el Marc Municipal per a lAcci Comunitria (Barce-lona, 2005), que reconeix que aquesta realitat complexa motiva lAjuntament a revisar i actualitzar les seves poltiques en relaci amb lacci comuni-tria a la ciutat de Barcelona. El Marc Municipal estableix directrius metodolgiques per a lacci comunitria a Barcelo-na i perfila tipologies daccions comunitries, lestructura dels processos, i els principis din-tervenci. Ara, amb aquesta guia, es vol fer, un pas ms, que, partint del Marc ja definit, permeti avanar oferint ins-truments per a la prctica de lacci comunitria a la ciutat, propostes de treball i reflexions operatives que volen ser, insis-tim, tils per a la prctica de lacci comunitria a la ciutat. La guia sadrea als potencials

Vivim un moment fortament marcat per lexplosi de la diver-sitat a la ciutat, i tamb, i con-seqentment, per una important fragmentaci dels interessos i les identitats collectives i per lemergncia de demandes i necessitats socials noves asso-ciades als diversos collectius i a les diverses situacions i con-dicions de vida de la gent.

Aquest diagnstic ens ha de fer pensar en dues direccions. Duna banda, en els canvis que es van consolidant a la ciutat, en els diversos collectius que viuen als barris. De laltra, en la necessitat de revisar els plantejaments i les estratgies de les poltiques locals, les que fa lAjuntament, i que volen in-cidir en el benestar quotidi de la gent.

8 9

ha estat possible, posar-los en comunicaci, ordenar-los si cal i, aix, ser capaos de redactar un material que pensem que ha de ser til per a la prctica de totes les persones que quotidia-nament fan coses amb els col-lectius i els grups diversos que viuen als barris i els territoris de Barcelona.

Operativament, aquest plante-jament metodolgic sha tra-dut en la constituci de tres grups de treball i debats al vol-tant dels continguts daquesta

guia.1 Al llarg del procs dela-boraci daquest material cada grup sha reunit dos cops. En la primera sessi, per debatre els continguts que calia incorporar a la guia, les preguntes que ens fiem i, en termes generals, tot all que tenia a veure, quan comenvem, amb els planteja-ment metodolgics i conceptuals inicials. La segona trobada va servir per entrar ms a fons en alguns debats, ja sobre la base dun primer esborrany dels con-tinguts.

1 Al final daquesta guia apareix la relaci de totes les persones participants en els diferents grups de treball.

organitzadors i dinamitzadors de processos i accions comu-nitries a la ciutat, siguin pro-fessionals o voluntaris, pblics o associatius: ja ha quedat clar que lAjuntament no pot ser (no hauria de ser) lnic promotor dacci comunitria.

Val a dir, finalment, que la vo-luntat expressa de molts dels participants en els grups de treball era fer una guia atempo-ral, amb ms orientacions que, directrius, que dons pistes de com continuar buscant i que, lluny de voler frenar lesponta-netat dels processos i de les persones que els organitzen, volgus plasmar orientacions i criteris de treball per posar-los al servei dels professionals i els promotors ms creatius. s per aix que hem buscat expressa-ment que la guia ajudi no tan sols a trobar respostes, sin tamb a formular preguntes.

Metodologia

s molt necessari explicar que la feina dels redactors daquest document ha consistit a acom-panyar un procs de reflexi participatiu i plural, amb la voluntat de recollir els coneixe-ments prctics de molts opera-dors: gent diversa vinculada a les experincies comunitries que es desenvolupen a la ciutat (tcnics que treballen a lAd-ministraci local, gent de les entitats, personal dels serveis pblics educatius, sanitaris i daltres, tcnics vinculats als processos comunitaris per en-crrecs concrets, ciutadans que hi participen voluntriament, etc). Totes aquestes persones tenen coneixements que han assolit al llarg del temps que han dedicat a lacci comuni-tria, i que, de ben segur, sn molt vlids, aix com preguntes, dubtes o reptes plantejats per als que no troben les respostes que busquen. La voluntat ex-pressa daquest treball ha estat recollir uns quants daquests coneixements i daquestes pre-guntes obertes tantes com ens

10 11

controvrsia que pot arribar a generar. s per aquest motiu que hi dediquem un apartat es-pecfic per tractar-ho amb pro-funditat. Tamb pot despistar una mica a lhora de tenir una definici clara i operativa el fet que a la nostra ciutat, com a molts altres llocs, els projectes que coneixem com a accions comu-nitries sn molt diversos entre

ells: programes comunitaris per als temes ms diversos (salut comunitria i educaci comuni-tries, convivncia, etc.), acci comunitria des dels serveis so-cials (treball social comunitari), xarxes dintercanvi (de coneixe-ments i de bns i serveis), plans comunitaris de barri, etc.

Sembla, doncs, que ms que oferir una definici que ens permeti dibuixar fronteres entre

Qu s lacci comunitria?2

Amb lacci comunitria passa com amb molts altres concep-tes: intutivament sabem ms o menys el que volen dir, per aix no facilita que puguem fer-ne fcilment una definici com-partida i acceptada per tothom.

Des dun punt de vista intutiu, podrem dir que lacci comu-nitria consisteix a treballar amb la comunitat o fer que la comunitat sigui protagonista de les seves transformacions o, tamb, treballar perqu la gent participi i simpliqui en els problemes que lafecten. Per rpidament ens adonem que es tracta encara de defi-nicions que deixen massa pre-guntes obertes i que no acaben

de resoldre el repte de disposar duna definici suficientment clara i operativa, que ajudi a fer plantejaments de treball. Aix, si ens quedvem amb aquestes primeres definicions intutives, en els debats mantinguts per a la elaboraci daquesta guia sortirien, llavors, qestions com les segents: qualsevol cosa que vingui de la comunitat o es faci amb la comunitat s ja acci comunitria? Lacci comunitria s noms treballar amb comunitats territorials? I, per sobre de tots, la pregunta que potser resultaria ms con-fusa i problemtica: qu ente-nem per comunitat?

El debat sobre qu sha den-tendre per comunitat ens ha perms veure com ns de pro-blemtic aquest concepte i la

PRInCIPIS BSICS

2 No s objecte daquesta guia fer una nova definici del que hem dentendre per accions comunitries. No podem perdre de vista que aix ja sha fet en el Marc Municipal per a lAcci Comunitria de lAjuntament de Barcelona 2005, i que all es parla daccions comunitries quan es donen dues dimensions alhora en lacci: la dimensi relacional i metodolgica (que opera com a conjunt de pautes de treball) i la dimensi transformadora (que opera com a con-junt rector de les transformacions comunitries). Les accions comunitries tindrien, llavors, una voluntat transformadora i relacional a la vegada. Es tractaria de promoure un tipus especfic de relacions per aconseguir un tipus especfic de transformacions socials als espais socials en els quals desenvolupem la vida en la ciutat (barris, institucions, centres cvics i culturals, centres educatius, etc.).

12 13

En el nostre cas, perqu vo-lem aconseguir algun tipus de canvi, de transformaci social, que tingui una incidncia positiva sobre les condicions de vida i de convivncia de la gent en aquell mbit o situaci, siguin els malalts ingressats a lhospital, els presos de la pre-s o els residents en un barri.

Aquestes reflexions ens haurien dajudar a saber millor on hem de posar la nostra atenci quan ens proposem fer acci comu-nitria. Segurament, no ens ajuden encara a diferenciar n-tidament, dins el conjunt de les que coneixem, les accions co-munitries que ms ens poden agradar o les que pensem que tenen ms inters. Per, potser, aix no ens ho pot indicar la mera definici.

En una mateixa definici dac-ci comunitria, shi podrien in-cloure tipus daccions que ens agraden i que ens resulten inte-ressants i a les quals creiem que valdria la pena de donar suport, i daltres que no ens resulten tan interessants o atractives.

Aix mateix passa amb moltes altres definicions en lmbit so-cial. Per exemple, la definici del que s una associaci s v-lida tant per a les associacions amb les quals ms ens identifi-quem com per a aquelles de les quals mai no formarem part. La mateixa definici del que s un partit poltic pot ser vlida per a partits poltics que siguin absolutament antagnics entre ells. Amb aix volem dir que a la definici del que s una acci comunitria no li podem dema-nar que ens resolgui tots el dub-tes que puguem tenir sobre el ti-pus daccions comunitries que estem interessats a impulsar. Per s que ens hauria de ser-vir per identificar correctament un aspecte clau que tota acci comunitria ha de tenir present: lactivaci de relacions socials per aconseguir transformacions en les condicions de vida, mate-rials i de relacions, de la gent.

Amb tot, ja hem ofert en la pre-sentaci daquesta guia una de-finici dacci comunitria que ens sembla que recull el sentit de totes aquestes reflexions:

el que s i el que no s lacci comunitria, val la pena propo-sar algunes reflexions que ens ajudin a entendren el sentit i les finalitats i a orientar millor la nostra intervenci, que s el que es pretn en aquest docu-ment.

Lobjecte de lacci comuni-tria, all amb qu treballem en els diferents mbits, situ-acions o processos de trans-formaci, sn les relacions socials. Fer acci comunitria s treballar les relacions entre les persones.

El que defineix lacci comu-nitria no s, doncs, un mbit de treball determinat o un ti-pus o un altre de situacions. Podem parlar dacci comuni-tria en una escala de vens, en un hospital o en una pres, com podem parlar daccions comunitries en la transfor-maci dun barri. El que fa que parlem daccions comu-nitries s el fet que (sigui en un hospital, en una escala de vens o en un barri) el que tre-ballarem seran les relacions

entre les diferents persones que, individualment o de ma-nera organitzada, ens podem trobar en aquell mbit.

Treballar les relacions voldr dir, ja ho veurem ms enda-vant en aquesta guia, pro-moure un tipus de relacions i no unes altres. Per exemple, aconseguir que la gent tingui ms capacitat dacci des de la seva prpia autonomia, o que aprengui a collaborar i a resoldre els conflictes que es poden derivar daquesta col-laboraci. Aix no es pot fer de qualsevol manera, i fer-ho duna determinada manera i no duna altra suposa posar en prctica un mtode i no un altre. Aix, el mtode de lac-ci comunitria ser la mane-ra concreta en qu intervenim sobre les relacions socials que es donen en un mbit o situaci.

Finalment, sigui en un barri o en un hospital, si intervenim sobre les relacions socials que shi donen s perqu vo-lem aconseguir alguna cosa.

14 15

Principis i valors per a lacci comunitria

Fer-se preguntes sobre com tirar endavant les transforma-cions socials que afecten les condiciones de vida de la gent no s noms, ni principalment, un tema de metodologies. s, molt especialment, un tema de valors, de principis, daspiraci-ons, de maneres de fer en les relacions que establim i volem promoure.

El Marc Municipal per a lAc-ci Comunitria veu les accions comunitries com a processos de transformaci i apunta els eixos sobre els quals shaurien de moure aquestes transforma-cions:

Obtenci dels nivells mxims de cohesi social i benestar individual.

Implicaci i participaci per-sonal i associativa des del re-coneixement de lautonomia dels participants.

Capacitat de convivncia des del reconeixement de les di-ferncies.

De tots aquests principis, sen deriven alguns valors que han de ser centrals en el treball relacio-nal i que ja es van fer explcits en el mateix Marc Municipal:

Autonomia i responsabilitat. Confiana i respecte. Deliberaci i transparncia. Conflicte i innovaci. Complexitat i articulaci de xarxes. Dinamisme i aprenentatge. Proximitat i dinmiques sostenibles.

Tots aquests principis i valors no shaurien dentendre com una mera declaraci protocol-lria. Ms aviat els haurem de considerar criteris per orientar i avaluar les nostres relacions quotidianes i els nostres m-todes de treball. En aix que fem ara, en aquesta reuni, en aquest projecte, som prou trans-parents?, reconeixem prou lau-tonomia dels altres?, respectem la pluralitat de posicions i la di-

La dinamitzaci de les relacions socials de cooperaci entre els membres dun determinat mbit o espai de convivncia a la ciutat (barris o escales de vens, centres o projectes educa-tius i sanitaris, esportius, etc.) per millorar el benestar quoti-di de les persones.

definici dacci comunitria

Mtode dintervenci particular

Relacions socials

Millorar les condicions de vida i convivncia

16 17

Tipus diversos daccions comunitries

Pensem que s molt ms inte-ressant reconixer que les acci-ons comunitries poden ser de molts tipus i que es poden de-senvolupar en mbits molt di-ferents, que no pas intentar fer una classificaci o una tipologia que intenti englobar-les totes.

Ja hem vist que es pot fer ac-ci comunitria en un barri, aix com en un hospital o en una pres, en una escola, en una residncia de gent gran, en un centre cvic, etc. Hem vist tamb que lobjectiu de millora de les condicions del benestar quotidi (condicions de vida i de convivncia) pot estar vincu-lat a una gran diversitat de te-mes, problemes o oportunitats: la salut, leducaci, el lleure, lintercanvi de bns o serveis, la millora urbana i molts daltres. Finalment, si ens fixem en qui ho promou i qui hi participa, sabem que algunes daquestes accions sn impulsades per grups de persones que es tro-ben nicament amb motiu de

lacci comunitria; daltres, per entitats i associacions que, a ms de ser promotores dacci-ons comunitries, tenen tamb altres activitats i fan altres pa-pers; algunes accions comuni-tries les impulsen els mateixos serveis i professionals de les administracions; tamb nhi ha que sn impulsades de manera plural i conjunta per adminis-tracions i serveis pblics i per entitats i grups.

Aix doncs, podem trobar una gran varietat daccions comu-nitries. s molt important subratllar tamb que el sentit que podria tenir fer aquestes classificacions mai no seria decidir quines sn les accions comunitries bones i quines les dolentes. Ms aviat tot al contrari: el sentit hauria de ser reconixer que no solament hi ha una manera de fer i que no solament un tipus daccions s el bo.

Per tant totes les accions comu-nitries tenen el mateix valor, serveixen per al mateix, poden donar els mateixos resultats i

versitat?, hem gestionat b les situacions de conflicte?

No podem perdre de vista que tot procs relacional s un pro-cs educador en tant que trans-met principis i valors. En el cas de les accions comunitries, el procs educatiu ha de ser un procs conscient, amb intencio-nalitat, pensat i planificat tant des del punt de vista dels valors que es volen treballar i transme-tre, com des del punt de vista de quins poden ser els espais, els instruments i les pedagogies ms adients per fer-ho.

A travs de les accions comu-nitries tamb transmetem co-neixements, maneres de fer, habilitats, etc. que, fins fa poc, es reservaven als professionals (maneres de fer relacionades amb la planificaci racional, la recerca, lavaluaci, etc.). Hi ha una difusi, una extensi, una transmissi de maneres de fer que creiem ms adients o que poden fer que les persones i els grups siguin ms autnoms o capaos de gestionar els as-sumptes que els importen. Aix tamb forma part de la dimen-si educativa de les accions co-munitries.

Tamb passa a linrevs: hi ha una aproximaci al coneixement popular per part dels professio-nals i tcnics.

Coneixement tcnic

Coneixement popular

18 19

OR

IGe

n

de

LA

In

ICIA

TIVA

Accions comunitries impulsades des del tei-xit associatiu o venal, en les quals es pacten els papers que han de tenir les institucions i els serveis pblics.

Accions comunitries promogudes i desenvo-lupades per una xarxa mplia dagents amb nivells elevats dimpli-caci (serveis pblics de proximitat, ciu-tadans i ciutadanes, moviment associatiu, agents econmics i co-mercials, etc.).

Accions comunitries dabordatge global: es parteix, per iniciativa ciutadana o institucio-nal, duna anlisi i visi global del territori, de ca-rcter multidimensional i multitemtica.

nO

MB

Re

I G

RA

U

dI

MP

LIC

AC

I d

eLS

AG

en

TSA

BA

ST

de

LA

CC

I

Accions comunitries amb presncia institucional en el seu procs dimpuls, a partir del qual es van gene-rant espais dimplicaci del teixit associatiu i venal.

Accions comunitries amb una xarxa poc extensa dagents amb graus dim-plicaci desiguals.

Per exemple, un acci que es desenvolupa des dun ser-vei concret del territori amb la collaboraci puntual de la ciutadania.

Accions comunitries amb un eix dabordatge concret: la iniciativa ciutadana o ins-titucional sarticula a partir dun eix que esdev la lnia de vertebraci de lacci comunitria, que pot ser te-mtic o b centrar-se en un grup de poblaci.

mereixen el mateix suport? No, per descomptat que no. Per la qesti de quines ens paguen ms la pena o mereixen ms el nostre recolzament, del tipus que sigui, no ens la resoldr necessriament una tipologia o una classificaci. Aquesta deci-si depn molt ms de la prioritat que donem a uns temes sobre altres, de les maneres de lide-rar i dinamitzar les relacions que tenen els promotors, dels valors que concretament shi treballen, o de circumstnci-es del moment socioeconmic i sociopoltic que es viu. s a dir, de criteris que haurien de ser tamb poltics i no tan sols metodolgics.

En alguns dels debats man-tinguts entre els membres que han participat en aquesta guia aportant-hi les seves idees i re-flexions, sha posat de manifest la preocupaci perqu limpuls daccions comunitries a la ciutat no esdevingui una petita guerra de sigles o detiquetes, sense aprofundir en els estils de treball, els objectius, les dificul-tats trobades en relaci amb els

resultats obtinguts, o altres as-pectes que sn els que de deb ens donen la informaci que val la pena considerar per valorar una acci comunitria.

El quadre segent recull la tipo-logia establerta al Marc Muni-cipal per a lAcci Comunitria de lAjuntament de Barcelona. Aquesta tipologia continua sent vlida i segur que t inters a lhora de reconixer la diversitat dexperincies dacci comuni-tria que es donen a la ciutat

Tipologia daccions comunitries segons el Marc Municipal per a lAcci Comunitria (octubre del 2005)

Podem distingir diferents tipus daccions comunitries en funci de tres criteris tipolgics:

Lorigen o procs de sorgiment de lacci comunitria.

El nombre i el grau dimplica-ci dels diferents agents en lacci comunitria.

Labast de les transformacions que es proposa lacci comu-nitria.

20 21

Organitzaci

Tal com hem dit, una de les primeres coses que cal fer si volem ser promotors daccions comunitries s aprendre a mi-rar a linterior de les nostres organitzacions (grups, entitats o associacions) per tal de veure si les nostres formes organitza-tives sn les adients perqu la nostra feina relacional pugui ser efectiva. Segurament no es

pot plantejar la idea que sha de produir de primer un canvi intern i desprs una activitat promoto-ra o dinamitzadora cap enfora de lentitat o organitzaci a la qual es pertany, com si es tracts de dos moments tancats i consecu-tius. Lactivitat promotora en ella mateixa tamb s una forma de pressi per al canvi organitzatiu intern, ja que posa en evidncia la inoperativitat de lorganitza-ci, si s el cas.

Accicomunitria

Org

anit

zaci

din

amit

zaci

Pro

cess

os r

elac

iona

ls

Bases i principis metodolgics de lacci comunitria

Un cop definit lobjecte (Qu fem?) i el sentit (Per qu ho fem?) de lacci comunitria...

Qu fem? Treballar les relacions entre els membres dun deter-minat espai social, ja sigui un barri, un collectiu, una institu-ci o un mbit.

Per qu ho fem? Per millorar les condicions de vida i de convi-vncia el benestar quotidi en aquell mbit social.

... ara toca fer-se preguntes me-todolgiques, s a dir, les que tenen a veure amb Com ho fem?.

Aquest Com ho fem? se sost sobre tres columnes, que cons-titueixen els fonaments, els ci-ments de lacci comunitria, el que anomenem bases meto-dolgiques.

a) Organitzaci.b) Dinamitzaci.c) Processos relacionals.

Dit rpidament, el que aquests fonaments ens indiquen s que si volem ser promotors dacci-ons comunitries tenim una fei-na per endavant que consisteix, principalment, en el segent: a) organitzar-nos internament; s a dir, preparar les nostres organitzacions i canviar el que calgui; b) dinamitzar; s a dir, activar les relacions per fer co-ses conjuntament i per prendre decisions; c) treballar proces-sos relacionals; s a dir, espais de relaci (arquitectura del pro-cs), estratgies de relaci (in-tencionalitat del procs), mane-res de relacionar-se (actituds en el procs) i capacitats de relaci (habilitats per al procs). Per, analitzem-ho amb ms calma.

22 23

entitat privada, la forma que adopti lorganitzaci (ms o menys jerrquica i presidenci-alista, ms o menys comparti-mentada, ms o menys oberta o tancada a lexterior, etc.) con-dicionar les possibilitats que tingui aquesta administraci o entitat de relacionar-se amb els altres.

Per, tot i que per ser promotors duna acci comunitria hem de veure en primer lloc com estem organitzats i hem de prendre conscincia de les limitacions que les nostres formes organit-zatives poden suposar-nos, no haurem tampoc de caure en una obsessi pels canvis orga-nitzatius interns que ens para-litzessin la dimensi relacional cap a enfora. Tampoc no es tracta que fins que no haguem aconseguit lorganitzaci per-fecta haguem destar tancats a casa sense relacionar-nos amb ning. De fet, del que segura-ment es tracta s de tenir plena conscincia de la importncia que tenen les formes dorganit-zaci dels actors que volem ser promotors. Es tracta dincorpo-

rar estratgies de canvi en les nostres prpies organitzacions i comprendre que el canvi no so-lament lhan de fer els altres.

dinamitzaci

La dinamitzaci s una feina que consisteix a activar els al-tres agents i les altres persones perqu sorganitzin, facin coses i prenguin decisions. Fer un ma-teix... perqu els altres facin!!

dinamitzar s promoure lor-ganitzaci collectiva, promou-re que la gent sorganitzi per resoldre problemes, per apro-fitar oportunitats, per aconse-guir recursos o estalviar-ne, pel que sigui, per collectivament. Aquesta s clarament una de les bases metodolgiques de lacci comunitria.

Que aquesta organitzaci col-lectiva sigui possible no s ni-cament qesti de convncer els altres de les bondats de fer-ho. No s nicament qesti darguments o de raons.

No haurem de caure en el pa-rany de pensar que ser promo-tors daccions comunitries no-ms t a veure amb el que fan o haurien de fer els altres. s cert que el que volem s posar laccent en les relacions que mantenen entre si i amb nosal-tres altres persones, entitats o grups, per per poder assumir aquesta feina no ens serveix qualsevol forma organitzativa nostra. s per aix que moltes vegades es parla de participa-ci comunitria i transversalitat

organitzativa, perqu ambdues coses estan estretament re-lacionades. De fet, s com si es tracts duna moneda que sempre t dues cares que no es poden separar. En una de les cares est escrita la pregunta com em vull relacionar amb els altres? i en laltra cara la pregunta com mhe dorganit-zar per fer-ho?.

La idea central aqu s la se-gent: tant si parlem duna ad-ministraci pblica com duna

24 25

relaci i dels valors en qu se sustenten aquestes formes de relaci.

4. Les habilitats en el procs, que ens parlen de les capacitats que sn necessries, dall que hem de saber fer.

Larquitectura del procs: quins espais de relaci hem de construir?

Us presentem una tipologia despais de treball que vol destacar dues coses. En pri-mer lloc, que no podem fixar la nostra estratgia relacional nicament en els grups formals necessitem tamb espais in-formals de relaci i, en segon lloc, que tampoc no podem fer-ho de manera que concentrem en excs la nostra atenci a dissenyar i organitzar grups de grups i en canvi ens oblidem de fer grups.

Fer un grup de treball que sigui operatiu no s fcil ni immediat; requereix temps i anar seguint certes passes que cal tenir pre-sents. Els membres dun grup

de treball shan de conixer m-nimament i shan de tenir una certa confiana per poder treba-llar junts, per exemple. Per aix sn molt importants els espais informals de relaci. Tamb ne-cessiten compartir informaci i construir objectius de manera conjunta, repartir-nos les tas-ques i les responsabilitats, aix com les normes de funciona-ment, etc. Si volem crrer i no respectem prou els temps que calen per a cada cosa (cada cosa al seu temps i un temps per a cada cosa!) estem fent grup duna manera artificial i s ms probable que aquest grup tingui desprs dificultats per treballar, per ser operatiu o per gestionar b els moments delicats. No tots els membres dun grup han de tenir el ma-teix grau dimplicaci i inters. Voler aix no seria realista, per perqu no es perdi identitat de grup, ha de disposar dun nom-bre suficient de persones com-promeses, i tots els membres shi han de sentir part dalguna manera.

Sorganitza qui vol, qui pot i qui sap fer-ho, i la nostra fei-na com a dinamitzadors ha de consistir a facilitar que la gent vulgui, pugui i spiga fer-ho; no nicament que la gent vulgui i es frustri perqu ni pot ni sap fer-ho.

dinamitzar implica oferir opor-tunitats, facilitar recursos per-qu la gent pugui organitzar-se, i capacitar, informar i formar perqu la gent spiga.

Finalment, dinamitzar s tamb treballar perqu la gent guanyi poder. s molt diferent que nosaltres, com a promotots, or-ganitzem la gent, i que la gent tingui capacitat de fer-ho per ella mateixa. Perqu aquesta segona opci sigui possible, la gent ha de tenir capacitat de prendre decisions i tenir poder sobre ella mateixa i el seu en-torn. Aix, una via per aconse-guir enfortir les capacitats de la gent per organitzar-se pot ser construir espais o mbits en els quals la gent guanyi poder de decisi sobre els temes que lafecten.

Processos relacionals

Siguin les xarxes dintercanvi, els bancs de temps, els plans comunitaris, els projectes de salut comunitria o tantes al-tres accions comunitries com podem trobar a la ciutat, im-pulsades o no per les adminis-tracions, totes elles esdevenen, en el seu desenvolupament al llarg del temps, processos re-lacionals entre actors diversos. Aix, qui treballa per tirar enda-vant accions comunitries tre-balla processos. Per, qu vol dir treballar processos? I, sobre-tot, com es fa?

distingirem quatre aspectes o dimensions dun procs relacional

1. Larquitectura del procs, que ens parla de quins espais de relaci hem de construir.

2. La intencionalitat del procs, que ens parla de quines estrat-gies de relaci seguirem.

3. Les actituds en el procs, que ens parlen de les formes de

26 27

Una reflexi especfica dintre de larquitectura: les fases i el procs duna acci comunitria

Tal com sexplicita al Marc Mu-nicipal de lAcci Comunitria, les fases de les accions comuni-tries depenen molt del seu ori-gen, de labast dels seus objec-tius i de la seva xarxa dagents i protagonistes. Per aix no treu que es puguin identificar alguns elements caracterstics del que podrem anomenar lar-quitectura de fases duna acci comunitria.

El dubte pot ser en si fem un lectura lineal daquesta arqui-tectura de fases i ens la imagi-nem com a una seqncia lgica en la qual totes les fases estan ordenades, luna darrera laltra, de manera que sempre sha de comenar pel mateix punt i se-guir-les totes pas a pas, o, si per contra, la nostra lectura de procs no s tan lineal i preveu, tant la possibilitat que les fases no hagin de respectar un deter-minat ordre preestablert, com el fet que es pugui comenar una acci comunitria per una

GR

UP

S d

e G

RU

PS

G

RU

PS

AneM PeR FeInA!! FeM Un CAF!!

A VeURe SI enS enTeneM!! S FeSTA MAJOR!!

FORMAL InFORMALIntegrar-se en un grup i, per tant, construir un espai de tre-ball no saconsegueix sent nicament receptor passiu de les coses que el grup em pugui oferir, sha de ser tamb actiu: i sser actiu vol dir poder oferir, poder donar jo tamb als altres: integra ms donar que rebre!

Moltes vegades, larquitec-tura dun procs comunitari noms acostuma a dibuixar els grups de grups (coordinado-res, plataformes, xarxes, comis-sions). Aquests sn espais que poden aportar molta legitimaci al procs, per no s fcil fer-los operatius, ja que es componen de gent que procedeix de diver-ses institucions i associacions, i potser de diverses cultures de treball i organitzatives.

A ms, el criteri per a la consti-tuci daquest tipus despais no pot ser sempre, ni nicament, la legitimitat que poden apor-tar els participants. Cal pensar tamb en loperativitat de les-pai, en la seva qualitat com a espai de treball en funci dels objectius per als quals es crea:

deliberar, consensuar, decidir, programar, etc. No hauria de passar que un grup de grups fos molt representatiu i molt legtim, al preu de no ser gens operatiu.

Aquest quadre vol recollir una tipologia darquitectures dels processos comunitaris i defi-neix bsicament els quatre ti-pus despais que ens hem de preocupar de construir: espais perqu grups formals treballin, vagin per feina i avancin en la consecuci dobjectius; espais de relaci informal entre la gent que fa grups, que no shan de deixar a la improvisaci o latzar i tamb shan dorganitzar; es-pais de coordinaci i intercanvi entre grups, entitats o serveis, que shan de construir amb la voluntat de facilitar que gent diversa i plural es pugui en-tendre per poder collaborar; i finalment espais informals de relaci que aglutinin la gran diversitat de participants del procs, i que serveixen per construir identitat de procs i facilitar tamb intercanvis que poden arribar a ser molt tils.

28 29

Per el que ms sajusta a la realitat i sobretot el que ms ens pot ajudar a dinamitzar processos s adoptar un visi ms flexible, que ens permeti adaptar-nos a lestat de les re-lacions socials que ens trobem en el moment de la nostra arrencada i en la trajectria viscuda pel collectiu amb el qual volem treballar. Conv que tinguem present una mena de consigna per treballar el procs: Avui no comena tot. El fet que nosaltres, promotors potser capacitats, voluntariosos i ho-nestos daccions comunitries, haguem arribat avui no vol dir que totes les relacions, tots el projectes i tots els processos co-munitaris comencin de zero en aquell barri. Ni vol dir tampoc que la gent estigui disposada a comenar per on diu el nos-tre manual i no a continuar el cam que potser alguns ja tenen comenat.

Un exemple recurrent en aquest debat s el cas dels diagns-tics compartits o comunitaris. Quantes vegades hem anat a treballar en un barri, per exem-

ple, que es queixa que noms es fan estudis i diagnstics per que mai no sarreglen les coses; i nosaltres, com que la nostra metodologia diu que sha de co-menar pel diagnstic, fem un altre estudi ms. Per a nosaltres no s un altre estudi, s clar, per s per a la gent que viu en aquell barri i que ja ha vist uns quants diagnstics i que, a ms, no t lobligaci de saber quines sn les transcendentals diferncies que hi ha entre els nostres diagnstics comuni-taris i els estudis que shagin pogut fer al barri en altres mo-ments.

En el procs hi ha dhaver un cert ordre i una certa lgica, per haurem de defugir recomanaci-ons molt tancades que no ens deixin llegir b el que passa i el que cal en cada moment. Dis-posar duna estructura de fases ens pot ajudar molt a saber on som en cada moment i alhora pot ser un entrebanc si la consi-derem una pauta lineal que cal seguir forosament.

fase diferent de les suposada-ment inicials.

Hem de dir que no es tracta de dues posicions maximalistes ca-dascuna delles i antagniques. Duna banda, hem de reconi-xer que una certa visi lineal, encara que no encarcarada en una estructura de fases rgida, ens permet pensar que hi ha coses que cal fer al comena-ment. Per exemple, segurament

sempre han de ser-hi les explica-cions i les negociacions prpies de la fase inicial o darrencada, quan expliquem qu volem fer, per qu, amb qui i com, i pot-ser ens veiem abocats a nego-ciar determinats aspectes dels nostres plantejaments inicials o a aclarir certes regles del joc amb membres del collectiu amb el qual volem posar-nos a treballar.

30 31

Les fases segons el Marc Muni-cipal per a lAcci Comunitria

Sorgiment i arrencada del procs. Les accions comunitries poden nixer directament vinculades a un territori i una xarxa venal, a un entorn basat en la continu-tat de les relacions entre agents i la mtua interdependncia. Per poden arrencar tamb en lesfera dels serveis pblics de proximitat. En tot cas, es posa sobre la taula la possibilitat darticular un sistema dagents associatius i institucionals amb voluntat de compartir, ms que monopolitzar, decisions sobre diverses temtiques dins dun patr organitzatiu flexible i poc jerarquitzat.

Estudi i diagnstic participatiu. Selabora un diagnstic del ter-ritori i del ventall de realitats que cal millorar i transformar, amb la participaci activa de tota la gamma dagents (repre-sentants poltics, entitats i mo-viments socials, personal tc-nic i professionals dels serveis pblics, del comer i daltres

agents econmics i vens no or-ganitzats). Lobjectiu daquest diagnstic s destacar les forta-leses i les febleses del territori i de les temtiques que seran objecte de lacci comunitria.

Disseny del projecte dintervenci.Selabora conjuntament un projecte dabordatge global o concret, que pot ser temtic (la convivncia intercultural, la sostenibilitat, etc.) o centrat en un collectiu de poblaci (les persones grans, els infants i els adolescents, etc.). En aquest moment, shan de definir els objectius que cal assolir i un sistema dindicadors per tal de facilitar els processos de segui-ment i avaluaci.

Organitzaci i acci participa-tiva. Sinstitueixen o es consoliden els equips i els grups de gesti i participaci necessaris per al desenvolupament correcte del projecte. Sassignen tasques estratgiques (disseny, priorit-zaci, seguiment i avaluaci tant dacci com dimpacte) i operatives (comissions o grups

Un concepte que ens pot ajudar a treballar el procs en moltes de les seves fases, en especial en les de diagnstic i en les de programaci, s el dobertura/tancament. Sigui per fer un diagnstic o per fer un progra-ma accions, obrir vol dir in-corporar noves veus, opinions, propostes, vivncies o discursos sobre una determinada realitat. Per treballar de manera partici-pativa hem dobrir, doncs, els diagnstics i les programaci-ons. Per no podem estar sem-

pre i permanentment obrint; tamb hem de ser capaos darribar a conclusions, des-collir propostes o de dissenyar estratgies que prioritzen unes oportunitats per sobre dunes altres; daix en diem tancar. La idea clau daquesta reflexi s que moltes vegades s ms interessant gestionar b els mo-ments dobertura i tancament duna determinada fase, que no pas la seqncia que segueixen o la fase concreta per la qual hem comenat.

Fases i moments del procs

Font: Mart, Joel.

Muntatgeinstitucionalmetodolgic

Obertura a discursos i grups socials

Debat detemes clau

Programaci Posada en marxai avaluaci continuada

PROJECTE DIAGNSTIC PLA DACCI

32 33

part daquesta intencionalitat es pot trobar en els objectius de les transformacions socials que persegueixen les accions comu-nitries (millora de les condi-cions de vida, atenci a deter-minats collectius, lluita contra lexclusi, entre daltres), per tamb busquem aconseguir co-ses en lmbit relacional i per aix hem de ser conscients de qu s el que volem.

Les estratgies de relaci de les accions comunitries haurien de tenir un objectiu doble: cre-ar vincles i capacitar la gent.

Construir comunitat s crear vincles, vincles que poden ser dinteressos, didentitat, funci-onals o afectius. Aix es pot plantejar de maneres diferents, per, si no es dna aquesta construcci de vincles, ser di-fcil consolidar les relacions.

Per la intenci no s noms crear vincles, tamb volem ca-pacitar la gent que participa en les accions comunitries i que no sn professionals de lacci comunitria. Aquesta capaci-

taci pot tenir continguts molt diversos i segurament shan de tenir presents els contextos concrets en qu es desenvo-lupen aquestes accions, per hi ha dos tipus de continguts que shan subratllat de mane-ra especial en alguns debats: la capacitat per autoorganitzar-se (no dependre sempre i per a tot dels dinamitzadors professio-nals) i la capacitat per gestionar els conflictes (no fer del conflic-te quelcom que noms poden gestionar els professionals de lmbit).

Aix, quan parlem de les estrat-gies relacionals de lacci comu-nitria, de la seva intencionali-tat no estrictament vinculada a continguts concrets que afecten la qualitat de vida quotidiana de la gent, ens fixem per sobre de tot en la voluntat de crear vincles entre els participants i a promouren la capacitaci, en especial per autoorganitzar-se i per gestionar de manera tam-b autnoma els conflictes que sempre sorgeixen en les relacions entre les persones.

de treball en funci de les lnies dacci). Es procura tamb po-tenciar la gesti dels programes per part de les mateixes entitats del territori on sactua.

Seguiment, avaluaci i revisi. Sestableix lespai de segui-ment dels objectius i de les accions que es porten a terme. Savaluen els resultats dacord amb els sistemes dindicadors prviament establerts.

Finalitzaci. Un cop assolits els objectius definits en el projecte, o davant dun canvi que afecta les lnies

estratgiques que el fonamen-taven, o arribada la data acor-dada pels agents del pla com el final apropiat de la intervenci, es presenta linforme de ges-ti (resultats, impactes, orien-tacions de futur), es fa el ba-lan comptable, es resolen els aspectes financers i legals i es dna per finalitzat el projecte.

La intencionalitat del procs: quines estratgies de relaci seguirem?

Les relacions que promovem no sn perqu s. Tenen una fina-litat, una intencionalitat. Una

34 35

convivncia amb ells, que no pot ser noms cosa seva.

Finalment, tamb volem des-tacar la necessitat de disposar duna autntica voluntat col-laborativa. De treballar amb els altres se naprn, per no s fcil ni immediat fer-ho, i cal voler-ho aprendre.

Les habilitats en el procs: all que hem de saber fer

Aquesta s una guia adreada a persones i agents collectius que vulguin ser promotors dac-cions comunitries. Ja hem dit que ser promotors daccions comunitries implica treballar processos relacionals i intenci-onals (que tenen objectius i no es fan perqu s). En aquest l-tim punt de les bases i els prin-cipis metodolgics de lacci comunitria volem identificar les quatre habilitats que ms destaquen com a habilitats clau per a la dinamitzaci de proces-sos comunitaris. Nosaltres aqu les enumerarem i farem un petit comentari sobre cadascuna. No cal dir que es tractar necess-

riament de comentaris molt li-mitats, ats que sobre cadascu-na daquestes habilitats shan escrit llibres sencers.

Lideratges i colideratges: Els processos de canvi necessiten lideratges actius i els processos comunitaris reclamen colide-ratges. Es pot liderar de moltes maneres i no sha de confondre liderar amb manar. Sense entrar aqu en un debat a fons sobre les qualitats del bon lideratge social (debat daltra banda del tot necessari en aquests tipus de processos), hi ha una idea que creiem que resumeix fora b el que volem plantejar: el li-deratge facilitador, ents com el que fa que les coses passin i es facin, que les facilita, per sense treure capacitat dacci ni protagonisme als altres, que reconeix altres lideratges i els inclou en el procs. Potser po-drem parlar de comunitatge: el lideratge que facilita i refor-a la capacitat de la gent per fer coses i prendre decisions de manera autnoma.

Les actituds en el procs: les formes de relaci i els valors

Lacci comunitria es fona-menta en valors; aix ja ho hem dit i va quedar tamb plasmat en el Marc Municipal. Ara vo-lem destacar com aquests va-lors shan de convertir en ac-tituds envers els altres en el procs, en unes determinades formes de relaci. La primera idea que ens agradaria fixar s que no serveix qualsevol forma de relaci amb els altres i que sn els promotors els que han de mostrar i exemplificar les actituds que volen promoure. No parlem, doncs, nicament de les actituds que han de tenir els altres, que tamb, sin de les actituds que hem de tenir nosaltres en la mesura que vul-guem ser promotors daccions comunitries. Potser les distn-cies entre els altres i nosal-tres no estan tan marcades ni sn tan pronunciades com de vegades volem creure.

Hi ha tres tipus dactituds que componen un bon resum, cre-iem, dels debats mantinguts en els diferents grups de tre-ball. Cal tenir una actitud de respecte actiu3 cap a totes les persones. No nhi ha prou amb reconixer que tothom t drets; cal fer coses i lacci comunitria sha de plantejar en aquest sentit, perqu els altres, tamb tots els que no pensen com nosaltres, tinguin loportunitat real dexercir els seus drets. El respecte actiu va ms enll del respecte com a reconeixement per esde-venir comproms: jo far co-ses perqu tu, que no penses igual que jo, puguis dir-hi la teva.

Cal tenir tamb una actitud de responsabilitat envers les nostres competncies i autono-mies, envers les nostres obli-gacions i funcions, envers els compromisos que adquirim da-vant els altres i envers la nostra

3 El concepte de respecte actiu que ha sortit en alguns debats daquest treball a proposta dalguns participants ha estat plantejat per Adela Cortina a Ciudadanos de Mundo. Hacia una teora de la ciudadana. Alianza Editorial; Madrid, 1999.

36 37

nat instrument, sigui un pla de comunicaci, una campanya, una revista o qualsevol altre su-port. Quan no fem revistes, ni campanyes, ni tenim plans de comunicaci, tamb comuni-quem en les nostres relacions quotidianes.

s clar que aquests dos mbits (el de la comunicaci en les re-lacions cara a cara i el ms impersonal, que ja no es dna cara a cara, sin a travs dins-truments i suports com poden

ser revistes, anuncis, dptics o altres) shan de diferenciar, per el que ara volem destacar s que tots dos mbits existeixen (no nicament el segon, que s en el que ms acostumem a pensar). De fet, tamb volem destacar que s precisament la comunicaci cara a cara la que fonamenta els processos comu-nitaris, ms que no pas laltra.

Aix doncs, hem de prendre conscincia que, en les nostres relacions quotidianes, sempre

empatia: La gran varietat de persones que trobem a qualse-vol mbit social que vulguem considerar i lexplosi de la diversitat a la qual assistim en els nostres dies, i que ja hem comentat, juntament amb la fragmentaci dels interessos collectius, fan del tot necessari tenir capacitat per posar-se en la pell de laltre i comprendren les posicions, les demandes, les inquietuds, les aspiracions i les emocions. Tenir lhabilitat de comprendre laltre des de lm-bit emocional fins al racional s clau a lhora de dinamitzar pro-cessos relacionals.

Creativitat: No tenim respostes per a tot, ni per sempre, per s que tenim la capacitat per anar-les construint; cada expe-rincia comunitria construir les seves, sense mimetismes. Potenciar la creativitat, incen-tivar-la, no s una opci, s una necessitat que tenen tots els processos comunitaris que volen trobar les (seves) respos-tes als reptes que es plantegen. Una metodologia comunitria no pot ser mai all que diu un

paper, sin el que un grup dac-tors comunitaris fan en la prc-tica. Actors diferents, amb la mateixa recepta, cuinaran pro-cessos diferents com a resultat de la seva creativitat aplicada a contextos distints.

El ser creatiu est massa influt, connotat, pel mn de la publicitat i la imatge i aqu no parlem des daquest punt de vista ms lligat a conceptes com originalitat o novetat. Potser ens sentim ms propers al punt de vista artesanal o ar-tstic, ja que tot artista, tot ar-tes, s un creador de la seva obra, com tot procs comunitari ha de ser el resultat de la crea-ci que hagin fet els seus pro-tagonistes.

Comunicaci: Seguint un dis-curs ja clssic en el mn de la comunicaci humana, podem dir que en els processos rela-cionals, quan hi ha interacci entre persones, sempre comu-niquem alguna cosa a laltre. No hem dentendre, doncs, la comunicaci com una cosa puntual i lligada a un determi-

38 39

Sobre el que s una acci comunitria

1. Quins poden ser els aspectes clau duna acci comunitria, els que ms garanties dxit ens poden donar?

Conv identificar certes condi-cions que shan de donar per-qu els projectes dacci co-munitria puguin tenir xit. s important avaluar, com tamb s important treballar en xarxa, per destacar dos dels aspectes que ms surten en les reflexi-ons metodolgiques. Per, si centrem latenci a trobar con-dicions indispensables per tenir possibilitats dxit, cosa que no vol dir garanties, veiem clara-ment que noms podem pensar en condicions que han de com-plir els promotors de lacci comunitria i que les podrem resumir en dos enunciats: bon lideratge i coherncia metodo-lgica.

En primer lloc, i independent-ment de qui siguin els promo-tors de lacci (lAjuntament,

una entitat o una xarxa dactors diversos), el lideratge del procs es valora com la clau de volta fonamental, ha destar present en el procs i ha de contribuir a donar-hi impuls i cohern-cia. Per aix no es pot fer de qualsevol manera: existeixen diversos estils de lideratge, al-guns sn absolutament impres-cindibles, i daltres totalment contraris als plantejaments de lacci comunitria que es fan en aquesta guia (vegeu ms endavant la pregunta sobre els lideratges).

En segon lloc, hi ha la cohern-cia metodolgica, que es pot manifestar a travs de diversos aspectes: equips professionals motivats i qualificats per a la feina i ben dirigits; recursos adients i suficients; incorpora-ci dels canvis necessaris en les organitzacions promotores o altres que contribueixin que es vegi clar que fem el que vam dir que farem i que no diem una cosa i en fem una altra. En aquestes metodologies rela-cionals, ajuda molt saber escol-tar els altres de deb.

PReGUnTeS

comuniquen alguna cosa a les persones amb les quals ens rela-cionanem. En funci de si escol-tem o no atentament laltre, de si el mirem a la cara quan parla o de si estem ms pendents del mbil que de la conversa, per exemple, comuniquem ms o menys inters per laltre i per les seves opinions.

Ja hem explicat que aquesta guia ha estat elaborada a par-tir de les aportacions fetes per gent diversa, vinculada de ma-nera diferent a la reflexi i a la prctica de lacci comunitria: professors i estudiosos, tcnics de les administracions i den-titats, membres dassociacions i participants en processos co-munitaris. Sens dubte, un dels continguts ms interessants de totes aquesta aportacions, i que de cap manera no volem perdre en elaborar aquesta guia, ha es-tat la quantitat, la diversitat i la rellevncia de les preguntes i els interrogants que han sortit en les reunions. Que haguem reco-llit aquestes preguntes no vol dir que tinguem la resposta per a to-tes elles, per hem estat dacord

que noms el fet de plantejar-les ja ens pot donar pistes per a les nostres prctiques.

De fet, no tenim la resposta a cadascuna daquestes pregun-tes i cadascuna podria ser ma-tria per si sola de tot un llibre. Per aix hem optat per fer tres coses: recollir-les, ordenar-les i aportar algunes reflexiones que creiem que poden ser tils per a les nostres prctiques, ms que no pas voler presentar respos-tes correctes.

40 41

2. Lacci comunitria serveix per a tot, es por fer servir per a tot?

En cert sentit, en qualsevol m-bit relacional o de convivncia pblic es poden plantejar es-tratgies dacci comunitria perqu la gent implicada duna manera o duna altra collabori en la consecuci dobjectius; per aix no vol dir que lacci comunitria serveix per a tot o pugui tapar qualsevol forat, per entendrens. La transforma-ci social necessita recursos, no pot estar formada noms per relacions.

Existeix el perill de voler fer servir lacci comunitria com a tapadora daltres coses que no es fan i que potser shaurien de fer. En aquests casos els processos comunitaris es poden pervertir i es poden cremar rela-cions i terrenys sobre els quals desprs no ser fcil tornar a plantar llavors. Ara b, en una situaci complicada per manca de recursos o per qualsevol al-tra qesti, es pot treballar molt coherentment de manera comu-

nitria si es comparteix la infor-maci sobre les dificultats i els reptes i es coneixen els lmits del procs.

Sobre aspectes tcnics i metodolgics

3. Qu podem demanar a la metodologia i qu no li podem demanar?

La metodologia no ha de ma-tar lespontanetat dels profes-sionals, ben al contrari, hauria de potenciar-la. En qualsevol camp professional, tamb en el camp comunitari, els pro-fessionals que hi treballen han de poder desenvolupar amb autonomia suficient les seves capacitats i la seva crea-tivitat (aix no vol dir que ho hagin de fer sense donar ex-plicacions a ning; ja veurem que el seu treball est sotms a avaluaci). El mateix serveix per a altres promotors no pro-fessionalitzats: la creativitat i les capacitats personals sem-pre han de tenir oportunitats.

Per si pensem ms enll de la promoci, la condici ms fona-mental per tenir xit s arribar a constituir un veritable grup (o intergrup) que es converteixi en motor del projecte, lexperincia o lacci. Aquest s lelement sense el qual no hi ha treball comunitari.

De fet, el treball comunitari s labordatge de situacions socials collectives mitjanant lorganitzaci de la gent (acci

associativa). Si no hi ha aquest grup motor s difcil parlar dac-ci comunitria i tamb dxit. s lexistncia de grups motors que construeixen decisions i sn capaos de gestionar-les de manera autnoma all que ens permet parlar de participaci. Sense aix, segurament hau-rem de parlar de tecnocrcia: s el que passa amb els projec-tes daccions integrades en els quals no hi ha participaci per s molta capacitat tcnica.

GRUPSMOTORS

SUPORT InSTITUCIOnALI SeGUIMenT PBLIC

PARTICIPACI PUnTUAL

InFORMACI I dIFUSI

Un exemple dorganitzaci social del procs

Implicaci activa amb equip tcnic Lideratge quotidi

Confiances i voluntats compartides Comissions de seguiment

Treball de camp Tcniques participatives

xarxes informals Mitjans de comunicaci locals enquestes

Font: Mart, Joel.

42 43

Finalment, sempre s impor-tant, si som promotors de pro-cessos i accions comunitries, fer-nos preguntes que vinculin les nostres formes organitzatives amb les nostres estratgies re-lacionals. Es tracta de no creure que podem modificar les estra-tgies relacionals sense canviar tamb les formes organitzati-ves.

Entorn del tipus de pregun-tes que ens hem de fer, tamb seria interessant prendre en consideraci que les millors

preguntes sn les que neixen de les nostres inquietuds, les nostres preocupacions i les nos-tres necessitats (o que hi estan relacionades). Si la pregunta no respon a aquestes caractersti-ques, s possible que tampoc les respostes no siguin significa-tives per a nosaltres. s el que passa amb les accions comuni-tries que sn respostes en forma dacci: quan aquestes no parteixen de les inquietuds i les preocupacions genunes de la gent probablement no seran reeixides.

Altres

Organitzaciinterna

Altres

Altres

AltresAltres

NOSALTRES

La metodologia no hauria de ser lnica que dons resposta a qestions relatives al tipus de transformaci i canvi que es promou. Hi ha qestions que shan datendre des daltres mbits, com ara el poltic, i no exigir-les a la metodologia.

- Haurem de pensar en els m-todes ms en termes dorien-tacions, dinstruments o dopor-tunitats de treball i fonts dinspiraci, que no pas en termes de directrius tanca-des, frmules mgiques o re-ceptes miraculoses.

Daltra banda, sempre depen-dr de lart que tinguin els que apliquin els mtodes. Una ma-teixa recepta de cuina i uns ma-teixos ingredients no donaran el mateix plat a taula indepen-dentment del cuiner que lhagi preparat. Cada acci comunit-ria, cada projecte i cada expe-rincia sn una singularitzaci dorientacions metodolgiques ms generals.

4. Quines preguntes ens hem de fer i quan?

Est molt b la idea que a lho-ra de treballar ens acompanyin sempre preguntes. Abans de dir quines preguntes ens hem de fer, tinguem clar que limpor-tant s tenir la capacitat de fer-se preguntes. Fer-nos preguntes s avaluar i avaluar no s una cosa que haguem de deixar per al final. Si sempre ens fem pre-guntes sempre estem avaluant, i aix segur que ens ajudar. Potser la resposta a quines preguntes ens hem de fer? la podrem trobar en els nostres plantejaments i les nostres es-tratgies per avaluar.

Moltes de les preguntes que surten en aquesta guia sn duna gran utilitat i, ja ho hem dit, potser ms important que les possibles respostes o re-flexions que ara tinguin, en aquest document, limportant s conservar les preguntes. Les preguntes perduren..., les res-postes van canviant.

44 45

grup, i aqu apareix una de les claus de volta perqu un grup de treball es mantingui en el temps: que tothom pu-gui aportar, que no nhi hagi uns que aporten i altres que reben. el que integra la gent en el grup s poder donar al-guna cosa als altres. Aquestes coses sn importants per a qualsevol grup de treball, si-gui per fer grans treballs o per a treballs aparentment ms modestos.

6. Com podem crear una organitzaci comunitria?

Crear organitzaci comunitria s crear grups (associacions, entitats, grups formals i infor-mals, etc.) i crear grups de grups (associacions de segon nivell, xarxes, plataformes, tau-les, etc.). De vegades disposem de grups molt dbils i de segui-da ens aventurem a fer grups de grups, i no pensem prou que les entitats de segon nivell que no tenen al darrere uns grups mni-mament potents poden acabar sent gegants amb els peus de fang.

s cert que no podem demanar a totes les entitats i a tots els grups que siguin forts per po-der ajuntar-se amb altres, ats que moltes vegades la fortalesa es pot aconseguir ajuntant gent que per separat s ms dbil. Per no es crea organitzaci comunitria slida, duradora i que pugui fer sostenibles en els temps les accions i els proces-sos si noms ens preocupem de generar estructures per dalt i no construm per baix, ja que la base de lorganitzaci comu-nitria sn els grups que agluti-nen persones que fan coses.

Finalment, no oblidem que constituir grups entorn duna diversitat de projectes (ldics, culturals, folklrics, esportius, de sensibilitzaci social, etc.) s una manera de fer ms den-sa la vida social, i com ms densa s aquesta vida social ms flueixen les oportunitats.

En una altra pregunta, hem fet una reflexi sobre qu cal fer per crear grups; tamb sen do-nen algunes pistes a la caixa deines.

5. Com hem de treballar amb grups i per qu ho hem de fer?

Lacci comunitria no s ni-cament una acci macro, consistent a crear xarxes, di-namitzar processos, etc., sin que tamb s, i molt princi-palment, una acci micro, que consisteix a crear grups i organitzacions. Parlem sem-pre en termes de xarxes i de grups de grups i ens obli-dem de parlar del principi b-sic del treball comunitari: la creaci de grups per resoldre problemes, gestionar recursos o compartir oportunitats.

Els grups poden ser de molts tipus i no tots tenen les ma-teixes lgiques de constituci i funcionament. Si el que vo-lem s crear un grup per fer alguna cosa (gent que sajun-ta per treballar), llavors hau-rem de tenir presents alguns principis: en primer lloc, la gent necessita un temps per conixer-se i s important que s conegui mnimament per establir relacions de confian-a i treball; per tant, podem

ajudar a crear grup si ajudem que la gent es conegui millor. En segon lloc, s important dedicar un temps a construir un marc com de treball per al grup (valors, informa-cions, coneixements) i pot ser una bona opci que un grup comenci per formar-se i in-formar-se en relaci amb el seu tema de treball. De fet, la idea fonamental que hem de comprendre s que un grup s una realitat comunicativa i un fet cultural. La parla, el debat i lintercanvi intens sn elements fonamentals per-qu el grup acabi construint una mena de paraula comuna (que incorpora el retrobament lingstic, la construcci din-terpretacions comunes, etc.). El grup necessita, doncs, tro-bar els espais en els quals es va construint aquesta paraula comuna, que no sn solament els espais ms formals. En tercer lloc, els objectius de treball han de ser prou clars i compartits entre tots els mem-bres. Finalment, s important treballar una bona distribuci de papers i tasques dins del

46 47

8. Quins espais de treball calen i com es configuren?

Es necessiten espais de treball que facin possible la transversa-litat, el treball en xarxa i la par-ticipaci ciutadana. Aix s el que en la primera part daques-ta guia hem anomenat larqui-tectura de lacci comunitria: la construcci despais de tre-ball i relaci. No obstant aix, no podem definir a priori i des de fora de les diferents accions

quins han de ser aquests espais i quina composici han de tenir, perqu aix variar molt dunes accions comunitries a unes altres, atesa la gran diversitat dactors, projectes i situacions existent. Del que s que haur-em de ser capaos s de definir alguns criteris que shan de te-nir presents a lhora de pensar aquests espais.

Dues coses molt importants que cal tenir clares: primer de tot,

7. Quin tipus de suport requereixen les organitzacions comunitries?

Tota organitzaci social necessi-ta i fa servir en diferent mesura recursos materials, coneixe-ment i reconeixement (i les organitzacions comunitries no en sn una excepci). Per aix no vol dir que aquestes necessi-tats les hagin de cobrir sempre i necessriament les administra-cions pbliques.

Els recursos materials i el conei-xement poden venir com a re-sultat de suports o subvencions diverses o potser tamb com a resultat de la capacitat per ge-nerar-los a la mateixa organitza-ci. Encara que no podem obli-dar que una manera de donar suport seria facilitar els marcs legals i fiscals, per exemple, que afavorissin que aquesta idea que hem enunciat en segon lloc fos possible.

El reconeixement dels altres i en especial de les administra-cions pbliques (o, si es vol, la legitimitat), les organitzacions

comunitries se lhan de gua-nyar, no pot ser un regal. s bo que aix sigui perqu aquest reconeixement, que s un tipus molt important de suport, no ha de dependre nicament que un altre el vulgui atorgar.

Les organitzacions comunitries han daspirar al grau mxim possible dautonomia com a organitzacions. Aix no vol dir que no necessitaran recursos provinents dajuts externs, per la idea de suport pot tenir una connotaci de dependncia respecte daquells que loferei-xen que s important matisar.

Quan les administracions p-bliques donen suport a les or-ganitzacions comunitries han de tenir clar en quina mesura aquest suport s a lorganitza-ci comunitria o b s al pro-jecte comunitari que aquesta realitza: Subvencionem orga-nitzacions, entitats i associacions independentment del projecte que tinguin o en funci del pro-jecte que tinguin?, una pre-gunta rellevant per a les admi-nistracions.

48 49

Sobre els processos dacci comunitria9. Qu sha de fer per comen-ar una acci comunitria?

Hem procurar comenar per temes o activitats concrets. Una formulaci massa abs-tracta pot ser una barrera per a molta gent. En tot cas, quan linici s una mica abstracte (una problemtica expressa-da de manera general o mas-sa complexa) ens cal fer un procs de buscar les formes concretes en qu es manifes-ta al nostre barri, a la nostra instituci o al nostre espai so-cial dintervenci. Tanmateix, quan les problemtiques sn concretes en excs ens hau-rem de remuntar a enunciats ms generals que puguin in-cloure les diverses manifes-tacions del fenomen o la pro-blemtica i que permetin que tothom hi pugui veure les se-ves preocupacions singulars recollides o considerades. El sentit i les potencialitats de lacci comunitria es van construint i descobrint amb

el temps. No es pot esperar a tenir-ho tot clar i tot diagnos-ticat per comenar lacci. De lacci mateixa tamb saprn.

Quan es tracta duna acci con-certada amb lAdministraci o impulsada per lAdministraci, el comproms poltic s clau per comenar b. Aix no vol dir que des de la responsabi-litat poltica es tingui tot clar, tot organitzat i pressupostat. Aix s impossible quan les coses comencen, tamb per a lAdministraci. Per cal saber quins sn el punt de partida, els objectius i els lmits i les coses que es tenen clares. Tam-b sha de tenir en compte la incertesa que hi pugui haver al comenament. Tot aix forma part del comproms poltic, que ha de ser el mxim dexplcit, cosa que ajudar tamb a avaluar-lo.

En processos impulsats per diversos protagonistes, amb lAdministraci i la participaci dentitats i de la ciutadania, es considera bsica la necessitat de treballar b els consensos

per a qu necessitem aquell es-pai de treball o de relaci, quin s lobjectiu de constituir-lo. En segon lloc, qu podem fer per fer-lo atractiu i interessant a la gent convidada a participar-hi. Si tenim aix ben present de se-gur que moltes decisions vnen soles: que els espais tinguin una finalitat acotada i compar-tida per tots els participants, que es demostrin que sn efica-os i tils per als assistents i no nicament per als convocants, i que la gent convocada shi vegi reconeguda i hi pugui oferir i rebre coses. s molt important que tothom pugui aportar-hi idees, ja ho hem dit ms amunt en aquest text.

Moltes vegades dupliquem es-pais de treball sense considerar la ineficcia que comporta i el risc que correm de fracasar si la gent convidada a participar-hi veu com se li multipliquen les reunions.

Perqu un espai de treball pu-gui ser efica, els participants han de disposar de certs graus dautonomia i capacitat de pre-

sa de decisions in situ. Si els que poden prendre decisions sobre la matria tractada no es-tan presents en aquella reuni, aquella comissi o aquell taller, no podrem assegurar cap de-senlla ni cap continutat. No podem parlar de quins es-pais calen sense fer referncia a la necessitat de disposar-ne dinformals. No tots poden ser espais formals de treball ni ho han de ser. Tampoc no s con-venient que les reunions siguin massa rgides i no permetin que la gent expressi les seves idees, les seves posicions, les seves preocupacions o els seus inte-ressos. Si tenim en compte que hem de construir una paraula comuna, comprensions com-partides, identificacions, etc., cal considerar la importncia de donar-nos la paraula, en un in-tercanvi veritable. Aix, les tro-bades han de combinar la pro-ducci, la presa de decisions i el dileg i el debat entorn de les problemtiques que abordem i de les maneres dabordar-les.

50 51

11. Com ha de funcionar la presa de decisions? I qui pren les decisions?

En primer lloc, si pensem lac-ci comunitria com un pro-cs dapoderament de la gent, dafirmaci de la seva autono-mia i de les seves capacitats, aquest tema no hauria de ser vist com a prendre la decisi sin com a prendre decisions: jo sobre mi mateix, nosaltres so-bre la nostra organitzaci o enti-tat, tothom sobre el procs que comparteix i ning sobre all que clarament no li pertoca.

En segon lloc, ha de quedar clar que cadasc, des de la seva au-tonomia i responsabilitat, i des del seu paper dins del procs, ha de prendre les decisions que li corresponen. La metgessa de salut comunitria del centre dassistncia primria no ha de prendre, encara que vulgui, totes les decisions que afecten la salut de la comunitat en la qual treballa, per certes deci-sions, millor que sigui ella qui les prengui.

Les persones que ocupen cr-recs representatius, ja sigui a les administracions o a les entitats, tenen legitimitat per prendre decisions vincula-des als seus crrecs, i cal en aquest sentit tenir clar qu sig-nifica i qu implica cada cr-rec: quines en sn les respon-sabilitats i els lmits a lhora de prendre decisions. En general, no shauria de pervertir el prin-cipi que tot representant ho s del collectiu que lha escollit o nomenat i de ning ms.

Per potser el ms important de tot s que es respectin les deci-sions que clarament es prenen des de dins del procs: que all que clarament sha acordat dintre del procs no sigui des-prs modificat fora.

Un aspecte essencial en la presa de decisions s la informaci. Tots els que han de participar en les decisions han disposar duna informaci suficient en-torn de la problemtica de la qual es tracti, han destar ben informats. Aix s un element que condiciona les explicacions

de partida: objectius, espais de treball inicials i certs procedi-ments, ats que gaireb sem-pre sarriba abans i millor pel cam ms llarg, sense agafar dreceres.

10. s necessari un lideratge fort perqu lacci comunitria funcioni? Qui la pot liderar?

Els processos comunitaris (com tot procs relacional de trans-formaci que impliqui actors diversos) necessiten lideratges, cosa que constitueix una evi-dncia incontestable. Tota una altra cosa s com sorganitzen i sexerceixen aquests lideratges, ja que es pot liderar de moltes maneres.

Aix mateix, tots els participants necessitaran sentir-se realment protagonistes dalguna manera i en algun moment. Lideratges i protagonismes shan dorganit-zar i gestionar, i el que no es pot fer s passar per alt aquesta necessitat subjacent en molts fracassos de processos i acci-ons compartides.

Si lAdministraci pblica hi est implicada, llavors s in-dispensable un lideratge poltic fort i clar dins el procs comu-nitari, que impulsi les posicions i les estratgies de lAdminis-traci. Aix no vol dir que el res-ponsables poltics han destar presents a totes les reunions, per tampoc no ha de passar que no assisteixi a cap.

Liderar processos i accions co-munitaris est ms a prop de facilitar relacions, mitjan-ar entre interessos diversos o promoure autonomia i com-partir protagonismes, que no pas de manar (ents com a donar ordres i controlar que sexecutin).

Els lideratges no shaurien de concebre sempre com a uni-personals i necessriament uniinstitucionals, ja que aix limita molt les potencialitats de lacci per convertir-se en un procs.

52 53

12. Quins sn els temps del procs: cada cosa al seu mo-ment i un moment per a cada cosa?

Els diversos actors que sacos-tumen a trobar en una acci comunitria tenen, a casa seva, calendaris, horaris, rit-mes, terminis, etc., que sn ben diferents entre ells. Les administracions pbliques, les entitats, les associacions, les empreses i la ciutadania afecta-da per un problema o que ha fet una proposta tenen cadascuna una visi del temps diferent i, sobretot, expectatives respecte als temps dels altres que des-prs no sempre sacompleixen. Els promotors duna acci co-munitria nhan de ser molt conscients i treballar tenint-ho ben present.

En els temes socials i comuni-taris s normal que hi hagi pres-si per veure les coses fetes r-pidament, i aix pot suposar un perill que tamb hem de tenir present. En processos i en ac-cions comunitries en els quals participin actors diversos, al-

guns de pblics i altres de cvics, es necessita temps al principi per pactar, per construir confian-a i llenguatges comuns que ens permetin entendrens a lhora de parlar i de negociar i per posar les bases del procs relacional. No sempre ni per a tothom aix ha de tenir les mateixes exigncies, per lexperincia ens demostra que val la pena dedicar-hi temps i que no sempre sarriba abans pel cam ms curt.

Moltes paraules tenen ml-tiples significats, no sempre coincidents i a voltes fins i tot contradictoris: la mateixa pa-raula participaci ns un bon exemple. Agafar dreceres vol dir posar-se rpidament dacord fent servir paraules que poden significar moltes coses. Per exemple, arribar a lacord entre administracions i entitats dun barri que una determinada ac-tuaci es far amb participaci pot ser qesti de cinc minuts en una reuni, per posar-se dacord sobre qu entenen els uns i els altres per participa-ci i quina ser la participaci que finalment es far pot ser

que es fan en les trobades, la documentaci que selabora prviament, les explicacions prvies a la reuni que shan de fer, etc. s necessari pensar quines sn les estratgies ade-quades de comunicaci, din-formaci, danlisi i de debat perqu sarribi a decisions de-mocrtiques, s a dir, delibera-des en les mximes condiciones digualtat dinformaci.

Totes aquestes reflexions ens apunten la idea que la presa de decisions sha de veure ms com un procs que no pas com un moment: un conjunt de pe-tites i grans decisions, individu-als i collectives, va conformant el procs comunitari i la seva capacitat transformadora.

54 55

pel mig, com ara subvencions o gent contractada. Moltes ve-gades s la pressi per la con-tinutat dels recursos all que fa que no es puguin plantejar certs tancaments.

Per tamb s cert que a vega-des tancar una acci comunit-ria o dissoldre una organitzaci inactiva s important perqu, mentre existeix formalment, ocupa un espai simblic que no permet que neixin noves iniciatives. Ajudar a tancar un procs o un projecte comunitari no s un drama. Pot ser la mi-llor aportaci estratgica amb vista a obrir un nou espai per a projectes alternatius. A ms, pot ser un veritable alleujament per a les persones que nominal-ment sn responsables duna cosa que ja est acabada.

14. Qu passa quan diversos processos comunitaris coinci-deixen en un mateix territori? Qu cal fer si sencavallen les accions comunitries?

Que en un mateix territori pu-guin coincidir projectes dife-

rents, tots ells amb metodologi-es comunitries de treball, pot sser una oportunitat o un pro-blema. Dos processos comuni-taris se solapen quan per trac-tar temes relativament diferents convoquen prcticament els mateixos actors (per exemple, les mateixes entitats i els ma-teixos serveis pblics). Lopor-tunitat apareix quan disposem de ms recursos o ms actors i institucions implicades. El pro-blema sorgeix quan no som ca-paos de construir bones rela-cions entre tots aquests actors i institucions, quan coordinar les accions es fa una feina im-possible i quan dediquem ms temps a apagar focs que no pas a dinamitzar projectes.

Si ens mirem aquesta situa-ci des de la lgica dels actors comunitaris del territori plu-riimplicats, levidncia que cal ordenar i compartir espais de treball entre les diferents ac-cions comunitries cau pel seu propi pes. Per contra, si ens mi-rem la situaci des de la lgica de les institucions promotores, siguin aquestes administraci-

una qesti dhores o de dies. s per aquest motiu que diem que no sempre sarriba abans pel cam ms curt. En el cas de les administracions pbliques, no podem obviar que funcionen per cicles electorals i, segurament, el final daquest cicle no s un bon moment per comenar accions comunitries que en el moment de la posada en marxa poden ser exigents per a les administracions en termes de respostes i compromisos cap a la resta del actors implicats

13. Com i quan acaben les accions comunitries?

s evident que res no dura eternament i tampoc no sem-bla gaire aconsellable deixar que les relacions i els projec-tes es desgastin, es desvirtun o perdin pistonada sense fer-hi res. s per aquest motiu que sorgeix la pregunta relativa al que cal fer per baixar la per-siana en els processos que clarament han perdut el seu sentit inicial i no han estat ca-paos de trobar-ne un altre.

La continutat duna acci, la necessitat i la mesura en qu cal continuar reforant-la i fi-nanant-la, ha destar lligada amb el seu procs davaluaci. No pot ser una qesti arbitrria ni capritxosa, per tampoc quel-com que noms sha de plante-jar quan ja gaireb no hi ha res a fer. s millor anar compartint avaluacions i criteris per dur-la a terme, cosa que hauria de per-metre oferir oportunitats per re-inventar-se abans de morir, ex-perimentar potser nous camins i, arribat el cas, construir lacord necessari per donar per tancat el projecte.

Els projectes no han de durar eternament, per s que hau-rem daspirar que deixin bon sabor de boca. Un dels partici-pants en les sessions de treball citava una frase de Woody Allen per illustra-ho: Hi ha matri-monis que acaben b... i dal-tres que duren tota la vida.

Sha de reconixer que no s fcil tancar o donar per fina-litzada una acci comunitria quan hi ha recursos econmics

56 57

funcionin b, surten la fortalesa i la durabilitat en el temps de les accions.

16. Qu passa quan sorgeixen conflictes?

Hem de dir tres o quatre coses sobre el conflicte. En primer lloc, el conflicte s consubstan-cial a les relacions humanes, ms encara quan aquestes te-nen a veure amb la construcci collectiva de projectes i quan pel mig hi ha interessos i de-mandes de gent diversa. Les ac-cions comunitries no les hem de concebre com la soluci quan tenim un conflicte, per s com a una oportunitat per po-der gestionar-lo quan apareix.

La segona cosa s que, ats que el conflicte existeix i s consubstancial a les nostres relacions humanes, no ens en haurem dapropar a la com-prensi i la gesti des de con-notacions sempre negatives. s evident que no podem anar pel mn amb la idea del conflicte com a oportunitat sense ms matisos, perqu tots coneixem

molts conflictes que sn i han estat una gran amenaa per a la convivncia. Per aix tam-poc no ens ha de fer creure que el conflicte s quelcom que cal evitar sempre, amagar o sobre el qual sha de passar de pun-tetes o per la porta del darrere: en les accions comunitries el conflicte sha dencarar per veu-re quines oportunitats ens dna i quines amenaces ens suposa. De fet, ens indica que passen coses, ens dna senyals i molts cops en darrer terme es conver-teix en un element creatiu.

El tercer aspecte s que el con-flicte no ha de ser noms ges-tionable per especialistes. Sa-ber-se moure en les situacions i les relacions de conflicte ha de formar part dels aprenentatges de tothom dins els processos i les accions comunitries, i no per veure com podem ajudar els altres en aquestes situacions fent de mediadors, sin perqu cadasc vagi aprenent a resol-drels i gestionar-los.

Finalment, sha de comprendre que a vegades el conflicte s un

ons o entitats, s possible que no sigui tan fcil ni evident aquesta possibilitat, ats que totes poden voler el seu grau de visibilitat (o protagonisme). Pensar que la soluci passa perqu els diversos promotors renuncin a aquesta pretensi de visibilitat (que sidentifiqui clarament cada acci, progra-ma o projecte amb la instituci que limpulsa) no sembla molt realista. Aix doncs, potser que potser hem doptar per trobar solucions que aconsegueixin coordinar els recursos, construir espais de treball comuns per a totes les accions comunitries, compartir diagnstics, etc., per sense oblidar-nos tampoc que en alguns moments sha de veure qui hi ha al darrere de cada acci.

Una altra cosa que sembla im-portant s que sapiguem coor-dinar-nos amb els que tenim al costat acceptant que no podem conixer tot el que fa laltre, i que potser no estarem sempre dacord amb tot el que fa. No es tracta darribar a una comuni perfecta destratgies i acci-

ons, sin de moures entre un mnim qu hem de fer per no prendre mal fins a un a veure fins a on som capaos darribar fent coses junts.

15. Com sadministra el dia a dia del procs?

El dia a dia dels processos i les accions comunitries t aspec-tes dordre molt divers, per no ens pot escapar que aquest dia a dia est ple de relaci-ons, que sn el nostre objecte de treball. Nosaltres treba-llem accions comunitries, s a dir, relacions entre la gent, i aquestes relacions no tenen lloc noms determinats dies que puguem tenir assenyalats al calendari perqu sn festa grossa o un taller, una reuni important, una jornada o el que sigui. El procs comunitari el construm amb les relacions de la quotidianitat: tractant la gent dia a dia, escoltant-la i donant-li veu en les reunions formals i en les trobades informals i quo-tidianes. Daquestes relacions quotidianes, que garanteixen millor que els dies assenyalats

58 59

travs del dileg i el debat, pos-sibiliten que les persones inter-canviem punts de vista i cons-trum interpretacions del mn i de la vida social ms completes i menys unilaterals. En aquest sentit, les millors accions comu-nitries es converteixen en ex-perincies significatives en les quals els participants (sobretot els ms actius) canvien i poden donar un nou sentit a la seva vida, a la seva professi, etc.

Sobre els actors que hi intervenen

18. Qui forma part duna acci comunitria i qui t la respon-sabilitat que funcioni?

Sense promotors, s a dir, per-sones que convoquin, liderin, proposin i prenguin la iniciati-va, no s possible pensar que cap acci sortir per generaci espontnia, almenys normal-ment. El paper dels promotors

cam per eliminar el que est es-tancat i promoure solucions. En la vida social, en les prctiques organitzatives que es desenvo-lupen en diversos espais de la vida social, sempre sha sabut que, en determinades circums-tncies, perqu sobrin pas les solucions sha dentrar en un cert conflicte. Per, vigilem, el conflicte en ell mateix no s una alternativa de guany. No podem oblidar que el conflicte, si ha de tenir resultats amb xit, ha de tenir com a perspectiva la ne-gociaci i el comproms. Final-ment, ser el comproms de les parts el que permetr que tots hi guanyem.

17. Qu vol dir que lacci comunitria s un procs educatiu?

Vol dir bsicament dues coses. Duna banda, que tots hem daprofitar el procs per apren-dre a construir relacions de co-operaci amb els altres. Aix no s fcil i sha daprendre a fer. De laltra, vol dir tamb, conse-qentment amb aquesta primera idea, que lacci comunitria ha

de tenir la intencionalitat, lob-jectiu i les estratgies perqu aix passi i que els aprenentat-ges no poden ser una conse-qncia gratuta, no planificada, que ja es donar.

Lexperincia ens diu que aquests aprenentatges es cons-trueixen i consoliden en la quo-tidianitat dels processos, que les relacions del dia a dia sn les realment educatives, ms que no pas els gran moments o els moments dissenyats especi-alment per a locasi. Per aix, diem que les accions comunit-ries necessiten una pedagogia de la quotidianitat.

Les accions comunitries sn tamb un instrument per di-fondre i socialitzar maneres de fer, destreses (de comunicaci, dorganitzaci, de planificaci, etc.), coneixements i habilitats que permeten que la gent de les bases socials guanyin en capa-citats per autogestionar els as-sumptes que els importen. En darrer terme, les accions co-munitries sn tamb un procs educatiu i cultural perqu, a

60 61

de participar-hi potencial-ment, ja es veur; per s que podem dir que no tothom ha destar necessriament convi-dat a participar-hi, tot depn.

19. Quins papers han de tenir els diferents actors implicats?

En aquest punt, com en tants daltres, haurem de ser capaos de posar en prctica els valors i els principis de lacci co-munitria i, concretament, els principis dautonomia i respon-sabilitat. Parlem de treballar junts actors diversos, (serveis, professionals, membres das-sociacions, crrecs electes, persones individuals, etc.) i per poder-ho fer cal que aquests vegin respectada la seva auto-nomia i que lexerceixin amb responsabilitat, cosa que no vol dir que tot sha de gestionar nicament des de la confiana i sense cap mena davaluaci o control. Per una cosa s que jo, des de la meva autonomia i responsabilitat, faci el que vul-gui sense passar comptes amb ning i una altra molt diferent s que no tingui autonomia per

fer res i no disposi de confian-a per desenvolupar les meves tasques. Sense construir relaci-ons de confiana entre els di-versos actors difcilment podem aspirar a posar en marxa una acci comunitria que es basa precisament en el treball col-laboratiu.

Tothom no pot fer-ho tot, ni pot fer de tot. s ms, hi ha papers que, per la seva crrega de re-presentativitat poltica demo-crtica (crrecs electes) o per les exigncies que comporten en termes de coneixements es-pecialitzats (tcnics i professio-nals), noms poden ser exercits per les persones que legtima-ment han de fer-ho. Per tin-drem problemes no sols quan altres, que no sn els que ho han de fer, volen tenir un pa-per que no els pertoca; sin so-bretot quan aquells als quals s que els pertoca no ho fan.

Lexperincia dalgunes accions comunitries desenvolupades a la ciutat ens demostren que pot ser molt til, per construir confiana i cohesionar els pro-

s clau i sn aquests els que tenen la principal responsabi-litat que les coses funcionin (per no lnica). Aquesta res-ponsabilitat no sha dentendre necessariment com que els promotors sn els que manen, sin ms aviat com que els pro-motors sn els que han de do-nar exemple o els que han de dinamitzar les relacions, entre altres coses.

Si hem dit que els promotors tenen una responsabilitat prin-cipal per no nica s perqu la seva feina consisteix, precisa-ment, a anar responsabilitzant (s a dir, atorgant responsabili-tat, autonomia, oportunitats de decisi, etc.) altres participants que es vagin sumant a lacci. Al cap i a la fi, el que volem dir s que, tot i que no tothom t la mateixa responsabilitat, lac-ci ha de ser responsabilitat de tothom. No sabem a priori qui ha de for-mar part duna acci comunit-ria. Depn de moltes coses: si parlem dacci comunitria en un territori (acci comunitria en un barri), en un mbit se