Embed Size (px)
Citation preview
EVALUASI KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD PADA RUMAH SAKIT PELABUHAN
JAKARTA
SKRIPSI
Oleh
HAWARA SEBASTIAN SITOMPUL
H24060972
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
ABSTRAK
Hawara Sebastian Sitompul. H24060972. Evaluasi Kinerja dengan Metode
Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta. Di bawah bimbingan
Siti Rahmawati.
Persaingan industri kesehatan yang semakin ketat, membuat rumah sakit
sebagai institusi pelayanan kesehatan yang padat modal, padat SDM, padat ilmu
dan padat teknologi harus memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing,
untuk dapat memenangkan persaingan. Keunggulan kompetitif dapat dicapai
rumah sakit dengan menerapkan sistem manajemen yang berfokus pada strategi.
Pada proses penetapan manajemen strategis, rumah sakit harus memiliki sistem
penilaian kinerja yang baik, untuk dapat mengukur dimana posisinya saat ini
didalam persaingan industri .
Penilaian kinerja secara modern tidak lagi menitiberatkan faktor keuangan
menjadi satu-satunya pedoman penilaian kinerja. Konsep penilaian kinerja dengan
metode Balanced Scorecard mengukur kinerja perusahaan secara komprehensif
baik dari sektor keuangan maupun non keuangan. Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta
sebagai salah satu rumah sakit tertua di Jakarta Utara, bersaing dengan 15 rumah
sakit lain yang memiliki berbagai macam keunggulan tersendiri di wilayah Jakarta
Utara. Agar dapat memenangi persaingan dengan kompetitor, rumah sakit
Pelabuhan Jakarta harus memiliki sistem penilaian kinerja yang komprehensif,
koheren, berimbang dan terukur. Tujuan dari penelitian ini ialah (1) Mengetahui
indikator-indikator penilaian kinerja yang selama ini digunakan oleh RS
Pelabuhan Jakarta, (2) Mengetahui dan mengevaluasi peta strategi Balanced
Scorecard yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada RS Pelabuhan Jakarta
(3) Memperoleh rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep
Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta, (4) Menganalisis pengukuran
kinerja pada RS Pelabuhan Jakarta dengan pendekatan Balanced Scorecard.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder.
Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas dan realibilitas, Balanced
Scorecard dan Analytical Hierarcy Process (AHP) dengan bantuan software
Microsoft excel dan SPSS 15. Metode AHP dilakukan untuk pembobotan sasaran
strategis dan ukuran hasil Balanced Scorecard. Indikator penilaian kinerja yang
digunakan rumah sakit Pelabuhan Jakarta ialah indikator tingkat pertumbuhan
laba, rasio operasi, pertumbuhan pendapatan usaha dan kolektibilitas piutang pada
perspektif keuangan. Indeks kepuasan pelanggan dan pertumbuhan pelanggan
pada perspektif pelanggan, mutu pelayanan dan kinerja operasional pada proses
bisnis internal serta, indikator kinerja pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yakni peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta
peningkatan pencapian pelatihan kerja.
Berdasarkan hasil pembobotan dengan AHP maka diperoleh skor kinerja RS
Pelabuhan Jakarta, yaitu perspektif keuangan 20,09% perspektif pelanggan
14,22%, perspektif proses bisnis internal 12,52%, perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan sebesar 26,17%. Penilaian kinerja RS Pelabuhan Jakarta secara
keseluruhan mencapai skor sebesar 73%. Skor tersebut menunjukkan bahwa
secara keseluruhan kinerja RS Pelabuhan Jakarta dalam kondisi baik.
EVALUASI KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD PADA RUMAH SAKIT PELABUHAN
JAKARTA
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
HAWARA SEBASTIAN SITOMPUL
H24060972
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
Judul : Evaluasi Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada
Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta
Nama : Hawara Sebastian Sitompul
NIM : H24060972
Menyetujui,
Pembimbing
Dra. Siti Rahmawati, M.Pd.
Nip. 19591231 1986012003
Mengetahui,
Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M Munandar, MSc.
Nip. 19610123 1986011002
Riwayat Hidup
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 18 Oktober 1989, sebagai putra
kedua dari pasangan Henry Boyke Sitompul dan Linggar Liestyowati. Pendidikan
yang formal yang dilalui penulis adalah SD ST Kristoforus II Jakarta, SLTP ST
Kristoforus II Jakarta dan dilanjutkan di SMAN 57 Jakarta Barat.
Pada tahun 2006, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur
SPMB (Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru) dan pada tingkat kedua di IPB,
penulis diterima di program studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif dalam berbagai kegiatan kepanitiaan
dan organisasi mahasiswa. Pada tahun pertama, penulis bergabung PMK IPB
Komisi Literatur. Pada tahun kedua dan ketiga, penulis bergabung dalam Center
of Management (COM@) yang merupakan himpunan profesi Departemen
Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB. Penulis juga aktif dalam
kegiatan seni IPB dengan menjuarai IPB ART CONTEST juara 1 pada bidang
Fotografi dan penulis juga aktif dalam kegiatan perlombaan debat marketing,
dengan menjadi finalis pada Perbanas Marketing Debate Competition dan
Perlombaan debat marketing di IPB
Kata Pengantar
Puji Syukur Penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus Yang Maha
Kuasa, atas berkat dan rahmat-Nya penulis diberikan kekuatan dan hikmat
sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Evaluasi Kinerja dengan
Metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta” dengan baik.
Penyusunan skripsi dengan topik manajemen strategis sangat bermanfaat
dalam proses penerapan ilmu yang didapat oleh penulis selama menempuh
pendidikan pada departemen Manajemen IPB kepada dunia industri secara nyata.
Penyusunan skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik secara langsung maupun
tidak langsung dikarenakan dukungan moril dan bimbingan berbagai pihak yang
telah banyak membantu, oleh karena itu penulis mengucapkan terimakasih
kepada:
1. Kedua orang tua, dr Hendry Boyke Sitompul Spb dan Linggar Liestyowati
S.kes yang merupakan sumber inspirasi penulis dan penyemangat atas semua
pengorbanan dan kerja keras yang diberikan kepada penulis.
2. Abangku dr Baringin De Samakto Sitompul atas semangat dan dukungannya
kepada penulis
3. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen pembimbing skripsi yang telah
memberi masukkan dan bimbingan yang membangun semangat penulis untuk
menyelesaikan skripis dengan baik.
4. Bapak Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafrie Mangkuprawira selaku dosen penguji pertama
yang memberikan masukkan yang konstruktif dalam penulisan skripsi
5. Ibu Wita Juwita MM selaku dosen penguji kedua yang memberikan waktu
untuk menguji penulis dan memberi saran yang membangun dalam penulisan
skripsi.
6. Ibu dr Hanun MARS, Selaku kepala RS Pelabuhan Jakarta yang dengan sabar
dan baik hati membantu penulis untuk memberikan data dan masukkan yang
sangat bermanfaat pada proses penyusunan skripsi.
7. Sastri Banuarti S.si terkasih, untuk segala pengorbanan dan kasih sayang yang
diberikan kepada penulis sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik, serta
atas pelajaran berharga dalam kehidupan Je t’aime AY.
8. Teman-teman satu bimbingan Iis, Tono, Puma, Putay, Akmal dan Heni yang
selalu mendukung dan memberikan arti kesabran dalam proses penyusunan
skripsi.
9. Coffe Break, Aurora, Reza, Vita, Radius dan Keyko atas pertemanan di
manajemen 43 yang saling membangun dan mendukung.
10. KOMLIT 43 Samuel, Dolay, Ben, Saul, Mega, Fiona, Yana, Wendy dan Chris
atas persekutuan yang sangat indah sehingga mengejarkan penulis banyak hal
dalam kehidupan.
11. Perwira88, Ican, Kiki, Saul, Chris dan Ari yang memberikan masukkan dan
pelajaran hidup yang baik kepada penulis.
12. Teman-teman MAN43 dan MAN42 yang memberikan penulis semangat dan
inspirasi dalam penulisan skripsi.
Bogor, 9 Agustus 2010
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ...................................................................................................... ii
LEMBAR PENGESAHAN ........................................................................... iv
RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ v
KATA PENGANTAR .................................................................................... vi
DAFTAR ISI ................................................................................................... ix
DAFTAR TABEL .......................................................................................... x
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xi
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xii
I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang ................................................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah ........................................................................... 4
1.3. Tujuan ................................................................................................ 4
1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................. 4
II. TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................... 5
2.1. Konsep Manajemen Strategis ............................................................ 5
2.2. Konsep Pengukuran Kinerja .............................................................. 6
2.3. Konsep Balanced Scorecard .............................................................. 9
2.3.1 Sejarah Balanced Scorecard ..................................................... 9
2.3.2 Perspektif Balanced Scorecard ................................................. 12
2.3.3 Keunggulan Balanced Scorecard ............................................. 17
2.3.4 Penyelarasan Ukuran Balanced Scorecard dengan Strategi. .... 19
2.4. Konsep Kepuasan dan Motivasi......................................................... 21
2.5. Penelitian Terdahulu .......................................................................... 22
III. METODOLOGI PENELITIAN ........................................................... 25
3.1. Kerangka Pemikiran........................................................................... 25
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................. 27
3.3. Jenis dan Sumber data ........................................................................ 28
3.4. Teknik Pengumpulan Data ................................................................. 28
3.5. Teknik Pengambilan Sampel ............................................................. 29
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data .............................................. 29
3.6.1 Uji Validitas .............................................................................. 30
3.6.2 Uji Reliabilitas .......................................................................... 30
3.6.3 Balanced Scorecard .................................................................. 33
3.6.4 Analytical Hierachy Process..................................................... 35
IV. HASIl DAN PEMBAHASAN ................................................................. 39
viii
4.1. Gambaran Umum Perusahaan............................................................ 39
4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan ....................................................... 40
4.1.2 Jenis Usaha RS Pelabuhan Jakarta ......................................... 40
4.1.3 Wilayah Usaha ....................................................................... 41
4.1.4 Organisasi Perusahaan ........................................................... 42
4.2. Perancangan Balanced Scorecard RSPJ ............................................ 42
4.2.1 Penentuan Sasaran-Sasaran Strategis BSC ........................... 42
4.2.2 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis ..... 46
4.2.3 Peta Strategi BSC RS Pelabuhan Jakarta ............................... 50
4.2.4 Penetapan Target .................................................................... 53
4.3. Penyusunan Struktur AHP ................................................................. 57
4.4. Pengukuran Kinerja RS Pelabuhan Jakarta dengan BSC .................. 60
4.4.1 Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan ........................... 61
4.4.2 Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan ........................... 61
4.4.3 Analisa Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal ........ 63
4.4.4 Analisa Pembobotan Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan ......................................................................... 64
4.5. Kinerja Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta Tahun 2009 ....................... 64
4.5.1 Perspektif Keuangan .............................................................. 65
4.5.2 Perspektif Pelanggan .............................................................. 68
4.5.3 Perspektif Proses Bisnis Internal ............................................ 76
4.5.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ............................ 79
4.6. Implikasi Manajerial .......................................................................... 94
V. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................. 97
5.1. Kesimpulan ........................................................................................ 97
5.2. Saran ................................................................................................ 98
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 99
LAMPIRAN .................................................................................................... 100
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Nilai Validitas Uji Awal Kepuasan kerja dan Motivasi Karyawan .......... 31
2. Nilai Validitas Uji Awal Kepuasan pasien ............................................... 32
3. Model Penjabaran Strategi ke Dalam Empat Perspektif BSC ................. 33
4. Nilai Skala Banding Berpasangan ........................................................ 35
5. Matrik Perbandingan Preferensi A [ n x n] ............................................... 36
6. Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis RS Pelabuhan Jakarta ...... 51
7. Target Pencapaian Sasaran Strategis ........................................................ 56
8. Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard ......................................... 62
9. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Keandalan ............................... 72
10. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Cepat Tanggap ......................... 72
11. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Jaminan .................................... 73
12. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Empati .................................... 74
13. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Kasat Mata .............................. 75
14. Skor Kepuasan Pasien RS Pelabuhan Jakarta .......................................... 75
15. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Kompensasi ................................... 82
16. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Pengawasan .................................... 83
17. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Kondisi Lingkungan Kerja ............ 83
18. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Hubungan dengan
Pimpinan dan Rekan Kerja ........................................................... ........... 84
19. Skor Kepuasan Karyawan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta ...................... 85
20. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Prestasi ........................... 85
21. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Pengakuan ..................... 86
22. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Tanggung Jawab ........... 87
23. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Pertumbuhan ................. 87
24. Skor Motivasi Responden Karyawan RS Pelabuhan Jakarta .................... 88
25. Skor Kepuasan dan Motivasi Responden Karyawan
Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta ............................................. ................... 88
26. Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta ............................... 95
27. Solusi Implikasi Manajerial ...................................................................... 96
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Model Perkembangan jumlah rumah sakit umum 2003-2007 .................. 2
2. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis ................................. 7
3. Sistem manajemen strategis Balanced Scorecard ................................... 10
4. Balanced Scorecard Sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja.............. 12
5. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan ........................................ 14
6. Generic Value Chain ............................................................................... 16
7. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal .............................. 16
8. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan .............................................. 17
9. Model hubungan sebab akibat ................................................................. 20
10. Model Kerangka Pemikiran ..................................................................... 27
11. Sasaran strategis perspektif BSC pada RS Pelabuhan Jakarta .................. 46
12. Peta Strategis Balanced Scorecard RS Pelabuhan Jakarta ........................ 52
13. Struktur hierarki AHP ............................................................................... 58
14. Kenaikan biaya operasional RS Pelabuhan Jakarta .................................. 65
15. Pertumbuhan pendapatan usaha RS Pelabuhan Jakarta ............................ 67
16. Tingkat pertumbuhan laba RS Pelabuhan Jakarta ...................................... 68
17. Identitas responden berdasarkan usia ........................................................ 69
18. Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan ................................ 69
19. Identitas responden berdasarkan klasifikasi pekerjaan .............................. 70
20. Identitas responden berdasarkan pendapatan per bulan ............................. 70
21. Identitas responden berdasarkan pengeluaran per bulan ............................ 71
22. Pertumbuhan kunjungan pasien RS Pelabuhan Jakarta ............................ 76
23. Identitas responden berdasarkan lama kerja ............................................. 80
24. Identitas responden berdasarkan tingkat pendapatan per bulan ................ 80
25. Identitas responden berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan ............... 81
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Uji validitas dan reliabilitas Kuesioner Kepuasan pasien rawat jalan
dan rawat inap ........................................................................................... 101
2. Uji validitas dan reliabilitas Kuesioner Kepuasan kerja dan
motivasi karyawan .................................................................................. 102
3. Struktur Organisasi Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta .............................. 103
4. Kuesioner Pembobotan AHP ... ............................................................... 104
5. Gabungan pendapat Lima pakar pada pembobotan AHP ... ..................... 110
6. Kuesioner Kepuasan Pasien ... ................................................................. 112
7. Kuesioner Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan ... ............................. 115
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Lingkungan bisnis yang kompetitif, tidak menentu, dan selalu berubah
membuat perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan
pesaing, untuk dapat memenangkan persaingan. Keunggulan kompetitif
dapat dicapai perusahaan dengan menerapkan sistem manajemen yang
berfokus pada strategi. Dalam proses penetapan manajemen strategis,
perusahaan harus memiliki sistem penilaian kinerja yang baik, untuk dapat
mengukur dimana posisi perusahaan sekarang didalam persaingan industri.
Hal ini penting dalam proses penyusunan strategi, yang erat kaitannya
dengan proses penerjemahan visi dan misi serta tujuan perusahaan di masa
yang akan datang.
Pengukuran kinerja berguna untuk membandingkan antara hasil yang
diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana,
mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi
dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Pada umumnya sistem manajemen
tradisional mengukur kinerja hanya berfokus pada anggaran (budgets),
sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran
yang tersedia.
Menurut Widajat (2005) Rumah sakit di Indonesia dewasa ini
merupakan institusi pelayanan kesehatan yang padat modal, padat SDM,
padat ilmu dan padat teknologi. Selain sebagai institusi pelayanan
kesehatan, rumah sakit sebagai entitas juga memiliki tanggung jawab
kepada shareholder dan stakeholder. Rumah sakit memerlukan suatu sistem
manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategis
dalam menjalankan fungsinya , baik untuk jangka panjang maupun jangka
pendek. Suatu perencanaan strategis dapat disebut baik apabila perencanaan
tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam progam-program
operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality. Artinya
rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan
masyarakat dan berkualitas.
Persaingan industri rumah sakit umum (Gambar 1) mengalami tingkat
pertumbuhan pada tahun 2003 sampai 2007 secara signifikan. Jumlah rumah
sakit dengan peningkatan sampai 6,48%. Hal ini mengindikasikan bahwa
tingkat persaingan industri rumah sakit semakin meningkat dengan adanya
rumah sakit umum baru dengan sistem manajemen berstandar internasional
dan juga dengan teknologi yang lebih canggih. Semakin meningkatnya
jumlah rumah sakit umum dengan sistem manajemen yang lebih baik, hal
ini bisa menjadi ancaman bagi rumah sakit yang sudah ada, apabila rumah
sakit tersebut tidak memiliki keunggulan internal yang kuat dan tidak dapat
mengidentifikasi kelemahan internalnya.
Gambar 1. Perkembangan jumlah rumah sakit umum 2003-2007 (Ditjen Bina-
Yanmedik,Depkes RI)
Globalisasi juga dapat berpengaruh terhadap pertumbuhan bisnis
rumah sakit. Semenjak terbukanya perdagangan antar negara sejak tahun
2003, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi
perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga
betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era tersebut,
para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan
pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi
dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan
tersebut.
Rumah sakit harus melayani pasien secara optimal demi
memenangkan persaingan. Pihak manajemen rumah sakit tidak dapat lagi
menjadikan faktor keuangan menjadi sebagai satu-satunya pedoman
penilaian kinerja manajemen rumah sakit, untuk itu diperlukan sebuah
konsep yang nyata dan dapat diimplementasikan bagi rumah sakit untuk
dapat meningkatkan kinerjanya baik secara keuangan dan non-keuangan.
Konsep Balanced Scorecard dapat menjadi sebuah sistem penilaian kinerja
rumah sakit yang inovatif untuk membantu rumah sakit agar dapat unggul
dan kreatif dalam meningkatkan kinerja manajemen.
Rumah sakit Pelabuhan Jakarta sebagai salah satu rumah sakit tertua
di Jakarta Utara, bersaing dengan 15 rumah sakit lain yang memiliki
berbagai macam keunggulan tersendiri di wilayah Jakarta Utara. Rumah
sakit yang dulunya bernama Port Health Center (PHC) ini memiliki visi
Menjadi Rumah Sakit pilihan utama yang handal dan terpercaya bagi
masyarakat di wilayah Jakarta Utara dan sekitarnya. Rumah Sakit
Pelabuhan Jakarta harus memiliki indikator keberhasilan yang nantinya
akan diterjemahkan sebagai rencana strategis untuk dapat memenuhi visi,
misi, tujuan serta sasaran tersebut. Indikator keberhasilan merupakan
Indikator yang dinilai bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan
indikator yang lain seperti pelanggan, bisnis internal juga pembelajaran dan
pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan bahan untuk mengendalikan arah
dan mutu pelayanan kesehatan.
Metode Balanced Scorecard yang telah dipakai oleh perusahaan-
perusahaan dunia sejak tahun 1996, dapat menjadi salah satu sistem
pengukuran kinerja rumah sakit yang dapat menilai performa kinerja rumah
sakit, baik dari aspek keuangan maupun dari aspek non-keuangan. Dalam
metode Balanced Scorecard dapat dilihat kinerja perusahaan melalui
perspektif pelanggan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif
proses bisnis internal dan implikasinya secara langsung terhadap perspektif
keuangan. Balanced Scorecard diterjemahkan langsung dari visi dan misi
rumah sakit, dimana dari sini berbagai faktor kesuksesan yang penting dapat
didefinisikan sehingga rumah sakit dapat menilai kinerja dan dapat
melakukan penyusunan rencana strategis untuk dapat memenuhi visi dan
misi rumah sakit tersebut.
1.2. Perumusan masalah
Berdasarkan uraian latar belakang, maka perumusan masalah dalam
penelitian ini adalah:
1. Indikator-indikator apa yang selama ini digunakan oleh RS Pelabuhan
Jakarta dalam melakukan pengukuran kinerja ?
2. Bagaimana peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi
misi dan strategi pada RS Pelabuhan Jakarta ?
3. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan
konsep Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta ?
4. Bagaimana analisis pengukuran kinerja RS Pelabuhan Jakarta dengan
pendekatan Balanced Scorecard ?
1.3. Tujuan penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
1. Mengetahui indikator-indikator yang selama ini digunakan oleh RS
Pelabuhan Jakarta.
2. Mengetahui dan mengevaluasi peta strategi Balanced Scorecard yang
sesuai dengan visi, misi dan strategi pada RS Pelabuhan Jakarta.
3. Memperoleh rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan
konsep Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta.
4. Menganalisis pengukuran kinerja pada RS Pelabuhan Jakarta dengan
pendekatan Balanced Scorecard.
1.4. Manfaat penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan dan
pertimbangan bagi pihak manajemen rumah sakit dalam proses
pengambilan keputusan serta penilaian kinerja yang nantinya dapat
diterapkan dalam proses penyusunan perencanaan strategis rumah sakit.
Selain itu, Penelitian ini dapat menjadi rujukan bagi peneliti dalam
bidangnya, untuk dilakukan penelitian yang lebih mendalam.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Manajemen Strategis
Strategi menurut Gasperz (2006) adalah suatu pernyataan tentang apa
yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi
ke referensi yang lain. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi
yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan
nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan
pencapaian keunggulan hasil berkelanjutan.
Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis,
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan
bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi juga dapat berarti
sebagai tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen
tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain
itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang,
khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi
memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu
mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi
perusahaan.
Menurut Mangkuprawira (2003), strategi adalah cara mengerjakan
sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Ia merpuakan sebuah rencana
permanen untuk sebuah kegiatan, di dalamnya biasanya termasuk formulasi
tujuan dan kumpulan rencana kegiatan.
Menurut Mulyadi (2007), strategi digunakan untuk menyediakan
customer value terbaik guna mewujudkan visi perusahaan. Di masa lalu,
strategi perusahaan lebih dipacu untuk menghadapi pesaing, sehingga
perhatian manajemen tidak difokuskan untuk menghasilkan value terbaik
bagi customers. Suatu lingkungan bisnis yang didalamnya customers
memegang kendali, akan membuat lingkungan tersebut menjadi kompetitif,
kompleks dan bergolak. Manajemen perusahaan perlu memfokuskan
strateginya ke penyediaan value terbaik bagi pemuasan kebutuhan
customers. Untuk mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya,
perusahaan harus mampu berbeda dari pesaing. Oleh karena itu, perusahaan
harus mampu menghasilkan value terbaik bagi customers, agar produk dan
jasa yang dihasilkan oleh perusahaan dipilih oleh customers.
Menurut David (2006), manajemen strategis (strategic management)
adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat
mencapai tujuannya. Tujuan manajemen strategis adalah untuk
mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa
mendatang (perencanaan jangka panjang) dan mencoba untuk
mengoptimalkan tren sekarang untuk masa datang. Secara lebih jelas dapat
dilihat pada Gambar 2. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap:
1. Tahap formulasi strategi: formulasi strategi adalah tahapan
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman
eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal,
menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi,
dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2. Tahap implementasi strategi: implementasi strategi mensyaratkan
perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan,
memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga
strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
3. Evaluasi strategi: evaluasi strategi adalah tahap final dalam
manajemen strategis yang mencakup tiga aktivitas utama yaitu (1)
meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar
strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan
korektif.
2.2. Konsep Pengukuran Kinerja
Menurut Mulyadi (2007), pengukuran kinerja adalah penentuan secara
periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagan organisasi, dan
karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya. pengukuran kinerja merupakan suatu bagian dari proses
manajemen strategis yang dapat memberikan informasi strategi yang
menyeluruh bagi para pembuat keputusan.
Pengukuran kinerja berada pada tahap implementasi, sedangkan hasil
pengukurannya berda pada tahap pemantauan, yang kemudian
dikomunikasikan untuk memberi umpan balik dalam pengambilan
keputusan. Pengukuran kinerja berkaitan dengan penentuan strategi dan
langkah yang akan diambil oleh perusahaan, sehingga bila dasar pengukuran
Gambar 2.Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis (David,2006)
Formulasi
strategi
Implementasi
strategi
Evaluasi
strategi
Mengembangkan Pernyataan Visidan
Misi
Menjalankan Audit internal
Menjalankan Audit eksternal
menetapkan tujuan jangka
panjang
Merumuskan, mengevaluasi, dan
memilih strategi
Implementasi strategi –isu manajemen
Implementasi Strategi Isu-Isu Pemasaran,
Keuangan, Akutansi, Penelitian Dan
Pengembangan, Sistem Informasi
Manajemen
Mengukur dan mengevaluasi kinerja
yang dipakai tidak kuat maka strategi pengambilan keputusan akan
menimbulkan berbagai kesalahan dan kerugian.
Menurut David (2006), keputusan strategis yang salah bisa
mengakibatkan kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut adalah
hal yang sulit, bila tidak mau dikatakan tidak mungkin. Hampir semua
penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital bagi
kelangsungan organisasi; evaluasi antarwaktu dapat memberi peringatan
dini kepada manajemen terhadap masalah atau potensi masalah sebelum
situasi menjadi lebih parah. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar
yaitu:
1. Memeriksa dasar strategi perusahaan
2. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual
3. Mengambil tindakan korektif untuk memastikan kinerja sejalan dengan
rencana.
Aktivitas evaluasi strategi lainnya yang juga penting adalah mengukur
kinerja organisasi. Aktivitas ini berguna untuk membandingkan antara hasil
yang diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam
rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang
terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kriteria untuk
mengevaluasi strategi harus bisa diukur dan mudah diverifikasi.
Kriteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi strategi
adalah rasio keuangan, yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk
melakukan tiga perbandingan :
1. Membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda
2. Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing
3. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.
Beberapa rasio keuangan utama yang biasa digunakan sebagai kriteria
untuk melakukan evaluasi strategi adalah sebagai berikut:
1. Pengembalian atas investasi (return on investment-ROI)
2. Pengembalian atas ekuitas (return on equity-ROE)
3. Margin laba
4. Pangsa pasar
5. Utang terhadap ekuitas
6. Laba per saham (earnings per share)
7. Pertumbuha penjualan
8. Pertumbuhan aset
Terdapat beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan
penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi (1) sebagian
besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan
jangka panjang. (2) Metode akutansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil
yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif. (3) Penilaian secara intuitif
hampir selalu dilakukan dalam penjabaran krtiteria kuantitatif. Karena
alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif juga dibutuhkan
dalam mengevaluasi strategi (David,2006).
2.3. Konsep Balanced Scorecard
Menurut Gasperz (2006) Balanced Scorecard merupakan suatu
konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam
tindakan. Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem
pengukuran operasional atau taktis. Perusahaan- perusahaan yang inovatif
menggunakannya sebagai suatu sistem manajemen strategis yang mengelola
strategi perusahaan sepanjang waktu (Gambar 3). Perusahaan-perusahaan
inovatif itu menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard untuk
melaksanakan proses-proses manajemen kritis, sebagai berikut :
1. Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi perusahaan.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan-tujuan strategis dengan
ukuran-ukuran kinerja.
3. Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif
(program-progam) strategis.
4. Mengembangkan umpan-balik dan pembelajaran strategis untuk
peningkatan terus-menerus di masa yang akan datang.
2.3.1 Sejarah Balanced Scorecard
Balanced Scorecard diciptakan oleh Robert S.Kaplan, seorang
profesor dari Harvard Business School dan David P. Norton dari kantor
akuntan publik KPMG. Ide tentang Balanced Scorecard pertama kali
dipublikasikan dalam artikel Robert S. Kaplan dan David P. Norton di
Harvard Business Review tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul
Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance.
Artikel tersebut merupakan laporan dari serangkaian riset dan
eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta diskusi rutin
dua bulanan dengan wakil dari berbagai bidang perusahaan sepanjang tahun
itu untuk mengembangkan suatu model pengukuran kinerja baru. Balanced
Scorecard dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang
memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai
perspektif secara simultan. (Yuwono dkk, 2007).
Menurut Mulyadi (2007) Balanced Scorecard merupakan alat
manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan
perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara
berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Oleh
karena perusahaan pada dasarnya merupakan institusi pencipta kekayaan,
pemanfaatan Balanced Scorecard dalam pengelolaan menjanjikan
peningkatan signifikan kemampuan perusahaan dalam menciptakan
kekayaan.
Gambar 3. Sistem manajemen strategis Balanced Scorecard (Gaspersz,2006)
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard)
dan (2) berimbang (balanced). Pada tahap eksperimen awal, Balanced
Scorecard merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor
kinerja hasil eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan
eksekutif dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.
Hasil perbandingan ini dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja
eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukan bahwa kinerja
eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif: keuangan dan
nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh
karena eksekutif akan dinilai kinerja mereka berdasarkan kartu skor yang
dirumuskan secara berimbang, eksekutif diharapkan akan memusatkan
perhatian dan usaha mereka pada ukuran kinerja nonkeuangan dan ukuran
jangka panjang.
Setelah mencatat keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sebagai
perluasan kinerja eksekutif, Balanced Scorecard kemudian diterapkan ke
tahap manajemen yang lebih strategis dalam penilaian kinerja. Dalam sistem
perencanaan, pengukuran kinerja terjadi pada tahap pengimplementasian
rencana. Personel tidak akan dapat dimintai pertanggungjawaban atas
kinerjanya jika pada tahap perencanaan, personel tersebut tidak
merencanakan kinerja yang akan diwujudkan dimasa yang akan datang.
Oleh karena itu, menyusul keberhasilan penerapan Balanced Scorecard di
tahun 1992, pendekatan Balanced Scorecard kemudian diterapkan dalam
proses perencanaan strategis.
Mulai pertengahan tahun 1993, Renaissance Solutions, Inc. (RSI)
sebuah perusahaan konsultasi yang dipimpin oleh David P. Norton (yang
semula menjadi CEO Nolan Norton Institute) menerapkan Balanced
Scorecard sebagai pendekatan untuk menerjemahkan dan
mengimplementasikan strategi di berbagai perusahaan kliennya. Mulai saat
itu, Balanced Scorecard tidak lagi hanya berfungsi sebagai alat pengukur
kinerja eksekutif, namun berkembang menjadi inti sistem manajemen
strategis. Keberhasilan pemanfaatan Balanced Scorecard dalam sistem
manajemen strategis di berbagai perusahaan tersebut dilaporkan dalam
artikel yang ditulis oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard
Business Review (Januari-Febuari 1996) berjudul Using Balanced
Scorecard as a Strategic Management System. (Mulyadi, 2007)
2.3.2 Perspektif Balanced Scorecard
Terdapat empat perspektif dalam Balanced Scorecard yang dikaitkan
dengan visi dan strategi organisasi, yaitu: (1) perspektif
finansial(shareholders-pemegang saham), (2) perspektif pelanggan
(customers), (3) perspektif proses bisnis internal (internal-business-process),
(4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, manajemen, dan
organisasi (learning and growth). Balanced Scorecard sebagai suatu sistem
manajemen kinerja ditunjukan dalam Gambar 4.
Gambar 4. BSC Sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja (Gaspersz,2006)
1. Perspektif Keuangan
Ukuran keuangan merupakan hal yang sangat penting dalam
memberikan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran
kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan. Secara garis besar pengukuran kinerja
keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis,
yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang
berbeda, sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda pula (Kaplan dan
Norton 1996).
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana
perusahaan memilki produk atau jasa yang yang secara signifikan memiliki
potensi pertumbuhan terbaik. Disini, manajemen terikat dengan komitmen
untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan
mengembangkan suatu produk/ jasa dan fasilitas produksi, menambah
kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan
distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan
mengembangkan hubungan dengan pelanggan
Selama dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi
dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang
rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini
adalah, misalnya, tingakat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam
segmen pasar yang telah ditargetkan.
Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan
investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalia
terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa
pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang
dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangakn bottleneck,
mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara
konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap
digunakan pada tahap ini, misal, ROI, ROCE dan EVA
Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar
memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi
investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru,
kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran
keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur,
adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
2. Perspektif Pelanggan
Menurut Budiarti (2007), dalam perspektif pelanggan Balanced
Scorecard, manajemen perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan
segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai
ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya
terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan
perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik.
Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan,
akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di
segmen sasaran.
Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai
ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan
diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar tertentu merupakan
faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk
berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Sebagai contoh, pelanggan
mungkin menghargai kecepatan (lead time) dan ketepatan waktu pengiriman
atau produk dan jasa inovatif yang konstan atau pemasok yang mampu
mengantisipasi kebutuhan dan kapabilitas yang berkembang terus dalam
pengembangan produk dan pendekatan baru yang diperlukan untuk
memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut.
Menurut Norton dan Kaplan (1996), perspektif pelanggan memiliki
dua kelompok pengukuran yaitu: customer core measurement dan customer
value propositions (Gambar 5).
1. Customer Core Measurement
Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran,
yaitu:
a. Market Share; pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai
perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain:
jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
Gambar 5. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan (Norton dan Kaplan,2006)
b. Customer Retention; mengukur tingkat di mana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen.
c. Customer Acqusition; mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis
mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
d. Customer Profitability; mengukur laba bersih dari seorang pelanggan
atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk
mendukung pelanggan tersebut.
2. Customer Value Proposition
Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada
core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut:
a. Product /service attributes; meliputi fungsi dari produk atau jasa,
harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda
atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari
produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus
mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang
ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan
hal tersebut.
b. Customer relationship; menyangkut perasaan pelanggan terhadap
proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan
konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen
perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu
penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam
persaingan perusahaan, konsumen biasanya menganggap penyelesaian
order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi
keuasan mereka.
c. Image and reputation; menggambarkan faktor-faktor intangible yang
menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan.
Membangu image dan reputasi dapat dilakukan melauli iklan dan
menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Luis dan Biromo (2007), proses bisnis intenal adalah
serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis perusahaan secara internal
Yang kerap disebut dengan rantai nilai (Value Chain). Dalam perusahaan
yang menghasilkan barang maupun jasa, pada umumnya rantai nilai terdiri
dari pengembangan produk baru, produksi, penjualan dan marketing,
distribusi (product delivery), layanan purna jual (after sales service), serta
keamanan dan kesehatan lingkungan (environmen safetty and health).
Gambar 6. Generic Value Chain (Luis dan Biromo,2007)
Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam
tiga proses yaitu:
a. Proses inovasi, dalam proses ini unit bisnis menggali pemahaman tentang
kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang
mereka butuhkan.
b. Proses operasi, adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/
jasa. Aktivitas di dalam proses terbagi ke dalam dua bagian, yaitu proses
pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan.
c. Proses pelayanan purna jual, proses ini merupakan jasa pelayanan pada
pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan.
4. Perspektif pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Budiarti (2007) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
mengidentifikasi infra struktur yang harus dibangun perusahaan dalam
menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber
utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem,
dan prosedur perusahaan (Gambar 8). Untuk mencapai tujuan perspektif
finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus
melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya,
Gambar 7. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal (Kaplan dan Norton ,1996)
develop new productproduct
manufacturingsell and
marketingdeliver and distribution
After sales service
Envitonment safety & health
meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai
prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber
utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996). Pada perspektif ini terdapat tolak
ukur dalam perusahaan, yaitu :
1. Employee capabilities, dimana kemampuan karyawan dalam organisasi
dengan perencanaan dan upaya implementasi pelatihan pegawai yang
menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk
mencapai tujuan organisasi.
2. Information system capabilities. Diperlukan informasi-informasi terbaik
untuk pencapaian tujuan perusahaan pada karyawan. Dengan
kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh
tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat
waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
3. Motivation, empowerment, and alignment. Tingkat motivasi karyawan
dapat diukur melalui banyaknya sasaran yang diberikan per pekerja,
jumlah sasaran yang dilaksanakan, serta mutu saran yang diajukan.
Jumlah saran yang berhasil diimplementasikan merupakan indikator
tercapainya keselarasan tujuan perusahaan maupun perorangan.
2.3.3 Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2007) Balanced Scorecard memiliki keunggulan di
dua aspek yakni, meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan, dan
meningkatkan kualitas pengolahan kinerja personel. Balanced Scorecard
Gambar 8. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton ,1996)
dapat meningkatkan kualitas perencanaan dengan menjadikan perencanaan
yang bersifat strategis yang terdiri dari tiga tahap terpisah yang terpadu
yakni:
1. Sistem perumusan strategi, berfungsi sebagai alat trendwatching, SWOT,
analysis, envisioning dan pemilihan strategi.
2. Sistem perencanaan strategis, berfungsi sebagai alat penerjemah misi,
visi, keyakinan dasar dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategis
yang komprehensif, koheren, berimbang dan terukur.
3. Sistem penyusunan program, merupakan alat penjabaran inisiatif
strategis ke dalam program.
Balanced Scorecard dapat meningkatkan kualitas pengolahan
kinerja personal, hal ini ditujukan untuk dapat meningkatkan akuntabilitas
personel dalam memanfaatkan berbagai sumber daya dalam mewujudkan
visi perusahaan melalui misi pilihan. Pengelolaan kinerja personel terdiri
dari lima tahap terpadu yakni :
1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan.
2. Penetapan peran dan kompetensi inti personel dalam mewujudkan
kinerja perusahaan.
3. Pendesainan dan penilaian kinerja personel.
4. Pengukuran dan penilaian kinerja personel.
5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil pengukuran dan penilaian
kinerja personel.
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem
perencanaan strategis adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam
menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai
berikut :
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada
perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain : customer,
proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan
2. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan
sebab-akibat di antara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam
perencanaan strategis. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam
perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan
sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
3. Berimbang
Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategsis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
jangka panjang. Keseimbangan pengukuran pemusatan ke dalam
internal perusahaan (internal focus) dan pemusatan keluar (external
focus). Ukuran pemusatan ke dalam internal, melalui perspektif proses
bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Sedangkan fokus
pengukuran luar melibatkan perspektif pelanggan dan keuangan.
4. Terukur
Balanced Scorecard dapat mengukur sasaran-sasaran strategis yang
sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategis di perspektif customer,
proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang
tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard,
sasaran di ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya
agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
2.3.4 Penyalarasan Ukuran Balanced Scorecard dengan Strategi
Menurut Kaplan dan Norton (1996) terdapat tiga prinsip yang
memungkinkan Balance Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan.
1. Cause and Effect Relationship
Prinsip ini sangat penting karena dapat menjabarkan tujuan dan
pengukuran masing-masing perspektif kedalam satu kesatuan yang
terpadu. Konsep Balance Scorecard harus bisa menjelaskan strategi
bisnis melalui hubungan sebab akibat, agar hubungan antara berbagai
tujuan dan ukuran pada semua perspektif dapat dinyatakan secara
eksplisit dan mudah dikelola. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi
unsur suatu rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti
strategi kepada seluruh perusahaan.
Return On Capital Employed (ROCE) dapat dicapai bila tingkat
penjualan tinggi yang merupakan hasil dari loyalitas pelanggan. Dengan
demikian, loyalitas pelanggan dimasukan ke kategori perspektif
pelanggan karena mempunyai pengaruh yang kuat terhadap besarnya
ROCE. Pada proses internal bisnis, perusahaan berusaha mewujudkan
pengiriman tepat waktu melalui siklus produksi yang singkat dan
kualitas proses internal yang sangat tinggi. Kedua faktor tersebut dapat
diperoleh dengan melatih dan meningkatkan kemampuan karyawan
sehingga faktor pelatihan dan peningkatan kemampuan karyawan
dimasukkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Berikut ini adalah contoh hubungan sebab akibat yang
diaplikasikan oleh perusahaan melalui penetapan ROCE sebagai tujuan
perspektif keuangan.
2. Performance driver
Sebuah Balance Scorecard yang baik harus memiliki bauran
ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil merupakan lag
indicator yang mencerminkan tujuan bersama sebagai strategi dan
struktur dalam perusahaan, seperti profitabilitas, kepuasan pelanggan,
proses bisnis internal yang efektif, dan keahlian pekerjaan. Sedangkan
faktor pendorong kinerja (Performance driver) atau lead indicator
adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada perusahaan dan
Gambar 9. Model hubungan sebab akibat(Kaplan dan Norton,1996)
mencerminkan keunikan strategi guna mendukung tercapainya tujuan
bersama.
3. Linkage to Financial
Sebuah Balance Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada
hasil yang bersifat keuangan, sehingga sebab akibat semua ukuran
dalam semua Balance Scorecard harus terkait dengan tujuan keuangan
perusahaan. Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan
nonkeuangan, seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan
pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan apabila
hanya dianggap sebagai tujuan akhir perusahaan. Dengan demikian,
ukuran keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari faktor
kinerja dalam memberikan hasil.
2.4. Konsep Kepuasan dan Motivasi
Analisis kepuasan karyawan digunakan untuk mengetahui tolak ukur
pencapaian strategi tingkat komitmen karyawan pada perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut Herzberg dalam Robbins (2001),
yaitu teori motivasi- higine menyatakan bahwa faktor intrisik dihubungkan
dengan kepuasan kerja, sementara faktor-faktor ekstrinsik dikaitkan dengan
ketidakpuasan. Karakteristik kepuasan sebagai faktor- faktor higiene
(ekstrinsik) yaitu kebijakan dan administrasi perusahaa, penyeliaan,
hubungan antar-pribadi, kondisi kerja dan gaji. Faktor pengukuran motivasi
(intrisik) berkaitan dengan penekanan prestasi, pengakuan, kerja itu sendiri,
tanggung jawab dan pertumbuhan.
Kepuasan Pasien diukur berdasarkan kualitas pelayanan yang diberikan
oleh karyawan RS Pelabuhan Jakarta. Suatu perusahaan dituntut untuk
memiliki pelayanan yang berkualitas dan prima kepada pelanggannya agar
memiliki nilai tambah bagi perusahaan tersebut. Kepuasan Pasien adalah
salah satu indikator dalam pengukuran kinerja sebuah perusahaan.
Menurut Rangkuti (2003), ciri-ciri mutu jasa dapat dievaluasi dalam lima
dimensi, yaitu :
1. Reliability (keandalan) yaitu kemampuan perusahaan dalam
memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan.
2. Responsiveness (cepat tanggap) yaitu kemampuan perusahaan dalam
memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat.
3. Assurance (jaminan) yaitu kemampuan dan kesopanan karyawan
serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan.
4. Emphaty (empati) yaitu pemahaman karyawan terhadap kebutuhan
konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan.
5. Tangible (kasat mata) yaitu penampilan fasilitas fisik seperti
peralatan, karyawan dan sarana komunikasi.
2.5. Penelitian Terdahulu
Puspita (2007) melakukan penelitian pada PT Unitex, Tbk dengan
merancang Balanced Scorecard sebagai alat ukur untuk penilaian kinerja
perusahaan. Jenis data yang digunakan dalam penelitian meliputi data
primer dan sekunder. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan
adalah analisis SWOT, BSC, AHP, analisis kepuasan kerja dan motivasi
karyawan. Hasil dari penelitian ini menunjukan indikator yang digunakan
PT Unitex, Tbk dalam melakukan pengukuran kinerja adalah penjualan,
analisis neraca, analisis rugi laba, likuiditas dan profitabilitas. Rancangan
peta strategi Balance Scorecard pada PT Unitex, Tbk diawali dengan
perumusan sasaran strategis pada perspektif Balance Scorecard. Sasaran
strategis perspektif keuangan yang akan dicapai adalah pertumbuhan
profitabilitas, melalui pertumbuhan penjualan dan keunggulan biaya.
Sasaran strategis dalam perspektif pelanggan dengan meningkatkan
kepuasan dan kepercayaan konsumen serta menjalin hubungan berkualitas
dengan konsumen.
Sasaran strategis perspektif proses bisnis internal adalah
pengembangan produk difrensiasi, efisiensi dan efektivitas produksi, serta
peningkatan proses layanan pada pelanggan. Sasaran strategis dalam
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu peningkatan kualitas dan
kapabilitas karyawan, serta komitmen karyawan. Penentuan ukuran hasil
dalam perspektif Balanced Scorecard ditunjukan dengan ROI, COGS per
sales, tingkat pertumbuhan penjualan, market share dan customer retention,
jumlah pengembangan produk difrensiasi, jumlah karyawan yang mengikuti
pelatihan, indeks kepuasan dan motivasi karyawan dan turnover rate. Secara
keseluruhan, hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam Balance Scorecard
diperoleh skor sebesar 58,13 persen dari pencapaian target. Kondisi ini
menunjukan kinerja perusahaan masih belum optimal.
Dewi (2009) melakukan penelitian pada Bank Tabungan Negara
(BTN) untuk mengukur evaluasi kinerja PT Bank Tabungan Negara
(Persero) Cabang Bogor. Penelitian ini mengevaluasi kinerja PT BTN
(Persero) Cabang Bogor, dengan menggunakan pendekatan Balance
Scorecard. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder.
Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas dan realibilitas, Balance
Scorecard dan Analytical Hierarcy Process (AHP) dengan bantuan software
Microsoft excel dan SPSS 11,5. Metode AHP dilakukan untuk pembobotan
sasaran strategis dan ukuran hasil Balance Scorecard. Berdasarkan hasil
pembobotan dengan AHP maka diperoleh skor kinerja PT BTN (Persero)
Cabang Bogor, yaitu perspektif pelanggan 35,85%, perspektif proses bisnis
internal 19,97%, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 19,1%,
serta perspektif penilaian kinerja BTN Cabang Bogor sebesar 93,29%
menunjukan bahwa kinerja secara keseluruhan sangat baik.
Listyani (2006) melakukan penelitian pada sub direktorat Property
and Facilities Management PT Indosat, Tbk. penelitian ini berjudul Analisis
dan perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balance Scorecard
pada sub direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk.
penelitian ini bertujuan (1) menganalisis Critical Success Factor (CSF) pada
Sub Direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk. dan
keterkaitannya pada tiap perspektif Balanced Scorecard, (2) mengetahui
tolak ukur strategik dari tiap-tiap perspektif, (3) mengidentifikasi kesesuaian
alat ukur kinerja sub direktorat saat ini dengan kondisi dan kebutuhan
perusahaan dan (4) Merancang alat ukur kinerja Sub Direktorat Property
and Facilities Management. Pengolahaan data dilakukan dengan metode
AHP, yang dilakukan secara manuak dan perhitungannya dengan software
Microsoft Excel 2002. Hasil pembobotan menunjukan bahwa perspektif
pelanggan memiliki bobot terbesar (50,18%), dengan CSF kepuasan
pelanggan (53,66%) dan tolak ukur strategis tingkat kepuasan pelanggan
(53,19%). Analisa yang dilakukan terhadap KPI sub direktorat periode
triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa persentase bobot tingkat
kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi Startegic Mapping
untuk sub direktorat berorientasi non-profit center, yang menyatakan bahwa
perspektif pelanggan harus memiliki bobot terbesar, tetapi pada KPI sub
direktorat periode triwulan I tahun 2006 perspektif keuangan yang memiliki
bobot terbesar (60%).
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Perkembangan teknologi yang begitu pesat, secara langsung
mempengaruhi pola pikir masyarakat dan budaya hidup yang serba praktis
dan modern. Dalam perkembangan masyarakat yang begitu cepat, rumah
sakit sebagai institusi pelayanan kesehatan yang padat modal, padat SDM,
padat ilmu dan padat teknologi, harus dapat beradaptasi dengan
lingkungan yang selalu berubah. Hal tersebut penting, karena dalam dunia
persaingan industri kesehatan, system manajemen rumah sakit yang
kompleks dapat menjadi kelemahan rumah sakit dibandingkan pesaing,
dimana semakin banyak rumah sakit yang mengedepankan system
pelayanan terpadu dengan hospitality yang sangat baik.
RS Pelabuhan Jakarta sebagai salah satu rumah sakit tertua di
wilayah Jakarta Utara, saat ini dihadapi pesaing yang semakin bertambah
di Jakarta Utara. Secara total terdapat, 15 rumah sakit pesaing di Jakarta
Utara. Kondisi tersebut mengharuskan pihak manajemen RSPJ, untuk
harus melakukan penilaian kinerja rumah sakit secara menyeluruh, untuk
mengetahui posisi rumah sakit dalam industri, yang nantinya akan menjadi
bahan umpan balik, bagi manajer lini atas untuk menyusun perencanaan
strategis yang sesuai dengan terjemahan visi dan misi, juga posisi dan
kemampuan rumah sakit di dalam industri.
Penelitian ini menggunakan sistem pengukuran kinerja Balanced
Scorecard dalam pengukuran kinerja. Balanced Scorecard dapat menjadi
alat pengukuran kinerja sebuah perusahaan atau organisasi public yang
belum mengenal system pengukuran kinerja tersebut. Balanced Scorecard
dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finasial dan sebagai
alat yang cukup penting bagi organisasi atau perusahaan untuk
merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektifitas
organisasi. Balanced Scorecard merupakan solusi terbaik dalam
pengukuran kinerja bisnis. Empat perspekif utama di sorot melalui
balanced scorecard yaitu : perspektif keuangan, perspektif proses bisnis
dan internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif
konsumen atau pelanggan.
Perancangan kerangka Balanced Scorecard Rumah Sakit Pelabuhan
Jakarta, diawali dengan penerjemahan visi, misi dan tujuan RS Pelabuhan
Jakarta, yang diterapkan ke dalam tujuan strategis perusahaan. Pada tahap
awal ini dibutuhkan data visi, misi, tujuan dan strategi RS Pelabuhan
Jakarta yang telah disusun oleh pihak manajemen rumah sakit. Tahap
selanjutnya ialah menerjemahkan visi, misi dan strategi menjadi sasaran
strategis pada keempat perspektif Balance Scorecard. Sasaran strategis
merupakan sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan
sebagai penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi dan misi. Sasaran
dari setiap perspektif harus menunjukan hubungan sebab akibat dengan
perspektif lainnya.
Sasaran strategis yang telah diterjemahkan kedalam empat perspektif
Balanced Scorecard, selanjutnya diimplementasikan dengan melakukan
perencanaan strategis yang terdiri dari tiga komponen, yaitu ukuran
strategis, target dan inisiatif strategis. Ukuran strategis terdiri dari ukuran
hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu (lead indicator). Ukuran yang
dibuat harus relevan dan sesuai dengan setiap sasaran pada masing-masing
perspektif Balanced Scorecard. Rumah sakit selanjutnya membuat target
sebagai indicator keberhasilan strategi. Langkah berikutnya ialah membuat
inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran strategis perusahaan.
Selanjutnya dilakukan perhitungan terhadap pembobotan dari
masing-masing perspektif Balanced Scorecard beserta sasaran dan ukuran
strategisnya. Pengukuran ini dilakukan terhadap aspek kinerja yang dapat
diukur untuk dapat melihat gambaran umum kinerja rumah sakit. Hasil
pengukuran tersebut selanjutnya dapat menjadi bahan masukkan bagi
pihak manajemen rumah sakit, dalam memperbaiki kinerja untuk dapat
bersaing dengan kompetitor lain dalam industri.
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di RS. Pelabuhan Jakarta yang terletak di
Jl. Kramat Raya tanjung priok Jakarta Utara. Pemilihan lokasi untuk
penelitian ini dilakukan secara sengaja (Purposive). Penelitian ini
dilaksanakan dalam waktu dua bulan, yaitu pada bulan Januari- Februari
2010.
RS Pelabuhan Jakarta
Visi, Misi, Tujuan dan Strategi RS Pelabuhan Jakarta
Sasara strategis empat perspektif Balanced Scorecard
Gambar 10. Kerangka pemikiran
Peta strategi Balanced Scorecard
pengukuran kinerja Balanced Scorecard RS Pelabuhan Jakarta
Ukuran strategis
(lag and lead indicator)
target Inisiatif strategik
Perspektif Finansial
Perspektif pelanggan
Perspektif Proses Bisnis
internal
Perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan
3.3. Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitan ini adalah data primer dan
sekunder, baik bersifat kualitatif maupun kuantitatif.
Menurut Umar (2005),data primer merupakan data yang didapat dari
sumber pertama baik dari individu atau perseorangan, seperti hasil
wawancara atau hasil pengisian kuesioner. Data primer dalam penelitian ini
diperoleh melalui observasi lapang, wawancara dan kuesioner. Wawancara
dilakukan dengan pihak perusahaan yang memiliki peranan yang besar
dalam pengambilan keputusan. Responden yang dipilih adalah pihak
internal dan eksternal perusahaan.
Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut
dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain.
Data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari studi literature melalui
buku, skripsi, jurnal, data perusahaan, internet dan data publikasi lainnya.
3.4. Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan melalui:
1. Teknik wawancara langsung yaitu cara pengumpulan data dengan
menanyakan langsung kepada pihak terkait untuk memperoleh informasi
mengenai isu yang diteliti. Dalam penelitian ini dilakukan wawancara
kepada pihak-pihak terkait didalam Rumah Sakit, yang merupakan
manajer kepala bagian dari unit-unit bisnis yang terdapat di RS Pelabuhan
Jakarta. Metode penarikan narasumber untuk wawancara menggunakan
teknik pengambilan purposive (purposive sampling).
2. Teknik kuesioner, yaitu cara pengumpulan data dengan memberikan atau
menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden, dengan harapan mereka
akan memberikan respon atas daftar pertanyaan tersebut (Umar, 2005).
Dalam penelitian ini kuesioner akan diberikan kepada pihak internal dan
eksternal Rumah Sakit. Pihak internal yang diberikan kuesioner yaitu,
karyawan RS Pelabuhan Jakarta untuk mengetahui kepuasan kerja dan
motivasi karyawan dan manajemen puncak untuk pembobotan Balanced
Scorecard. Sedangkan pihak eksternal Rumah Sakit adalah pasien rawat
jalan. Metode penarikan responden dilakukan menggunakan purposive
sampling.
3.5. Teknik Pengambilan Sampel
Proses pengumpulan data, digunakan teknik pengambilan contoh.
Ukuran contoh dapat diterima berdasarkan desain penelitian untuk kepuasan
dan motivasi karyawan berikut menurut Gay dalam Umar (2004):
1. Metode Deskriptif yaitu minimal 10% dari populasi. Untuk populasi
relatif kecil minimal 20% dari populasi.
2. Metode Deskriptif Korelasional yaitu minimal 30 subyek. Teknik
pengambilan contoh , menggunakan purposive sampling, baik hal khusus
(Balanced Scorecard) dan hal umum (kepuasan pelanggan). Jumlah
contoh yang diambil sebagai responden untuk mengisi kuesioner
kepuasan pelanggan mengacu pada rumus Slovin dalam Umar (2005),
yang menyatakan bahwa minimal contoh yang dibutuhkan utnuk
mengetahui ukuran populasi, digunakan rumus Slovin berikut :
n = 𝑁
1+𝑁𝑒 2 ………………………………………………….(1)
Dimana:
n = Ukuran sampel
N = Ukuran populasi
e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan
pengambilan contoh yang diinginkan.
Berdasarkan data kunjungan pasien rawat jalan dan rawat inap tahun
2009 sebanyak 98620, maka berdasarkan perhitungan menggunakan
rumus Slovin dengan nilai galat kesalahan sebesar 10%, didapatkan
jumlah sampel sebanyak 100 orang.
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data primer dan sekunder penelitian yang diperoleh akan diolah
secara manual dan dibantu menggunakan Software Microsoft office excel
2007 dan SPSS 15.0, sedangkan untuk data kualitatif akan disajikan dalam
bentuk uraian deskriptif.
3.6.1 Uji Validitas (Test of Validity)
Uji validitas dilakukan untuk mengetahui alat ukur yang telah disusun
benar-benar mampu mengukur yang harus diukur. Uji validitas digunakan
untuk menguji seberapa cermat suatu alat ukur dalam melakukan fungsi
ukurannya. Uji validitas diperoleh dengan menggunakan rumus Pearson
Correlation product moment yang penyelesaiannya dilakukan dengan
menggunakan program SPSS 15.0. Uji validitas dilakukan dengan
membandingkan antara hitung r dengan tabel r melalui tahapan analisis
sebagai berikut:
r = 𝑛( 𝑥𝑦 )−( 𝑥 𝑦)
[𝑛 . 𝑥2−( 𝑥)2].[𝑛 𝑦−( 𝑦2)] ……………………..(2)
Keterangan:
r = Koefisien korelasi Product Moment
X = Skor masing-masing variabel yang ada pada kuesioner
Y = Skor total semua variabel kuesioner
n = Jumlah responden
r xy = Korelasi antara variabel X dan Y. Kirteria pengujian adalah:
𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 > 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 → 𝑣𝑎𝑙𝑖𝑑
𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 < 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 → 𝑡𝑖𝑑𝑎𝑘 𝑣𝑎𝑙𝑖𝑑
Berdasarkan hasil uji validitas terhadap 30 kuesioner kepuasan
pasien (Tabel 2) dan kepuasan kerja dan motivasi karyawan(Tabel 1)
didapatkan bahwa r hitung lebih besar daripada r tabel (>0,361) sehingga
kuesioner tersebut dikatakan valid sebagai alat ukur (Lampiran 1 dan 2).
Hasil uji validitas terhadap 30 kuesioner kepuasan kerja dan motivasi
karyawan juga menunjukkan bahwa r hitung lebih besar daripada r tabel
sehingga kuesioner dikatakan valid.
3.6.2 Uji Reliabilitas (Test of Reliability)
Uji reliabilitas bertujuan untuk mengetahui alat pengumpul data
yang menunjukkan tingkat ketepatan, keakuratan kestabilan atau
konsistensi alat tersebut dalam mengunkapkan gejala-gejala tertentu dari
sekelompok individu, walaupun dilakukan pada waktu yang berbeda
Atribut rhitung rtabel Kesimpulan
1 0,427 0,361 valid
2 0,448 0,361 valid
3 0,511 0,361 valid
4 0,498 0,361 valid
5 0,365 0,361 valid
6 0,587 0,361 valid
7 0,411 0,361 valid
8 0,410 0,361 valid
9 0,411 0,361 valid
10 0,707 0,361 valid
11 0,449 0,361 valid
12 0,432 0,361 valid
13 0,398 0,361 valid
14 0,530 0,361 valid
15 0,446 0,361 valid
16 0,714 0,361 valid
17 0,695 0,361 valid
18 0,416 0,361 valid
19 0,637 0,361 valid
20 0,579 0,361 valid
21 0,561 0,361 valid
22 0,727 0,361 valid
23 0,679 0,361 valid
24 0,414 0,361 valid
25 0,454 0,361 valid
26 0,424 0,361 valid
27 0,511 0,361 valid
28 0,457 0,361 valid
29 0,560 0,361 valid
30 0,742 0,361 valid
Tabel 1. Nilai validitas uji awal kepuasan kerja dan motivasi karyawan
Atribut rhitung rtabel Kesimpulan
1 0,825 0,361 valid
2 0,780 0,361 valid
3 0,632 0,361 valid
4 0,820 0,361 valid
5 0,836 0,361 valid
6 0,665 0,361 valid
7 0,789 0,361 valid
8 0,722 0,361 valid
9 0,627 0,361 valid
10 0,759 0,361 valid
11 0,615 0,361 valid
12 0,829 0,361 valid
13 0,689 0,361 valid
14 0,396 0,361 valid
15 0,756 0,361 valid
16 0,639 0,361 valid
17 0,489 0,361 valid
Uji reliabilitas dilakukan terhadap pertanyaan yang telah valid.
Rumus yang dipakai adalah untuk menguji reliabilitas dalam penelitian
adalah Cronbach’ Alpha yang penyelesaiannya dilakukan dengan
membandingkan antara r hitung dan r tabel . Semakin dekat koefisien
keandalan dengan 1,0, semakin baik. Secara umum keandalan kurang dari
0,60 dianggap buruk, keandalan dalam kisaran 0,70 bisa diterima, dan
lebih dari 0,80 adalah baik. Rumus Cronbach’s Alpha adalah sebagai
berikut:
r1 = 𝑘
𝑘−1 1 −
𝜎𝑏2
𝜎𝑡2 ……………………………..............................(3)
Dimana:
r1 = Reliabilitas instrumen
k = Banyaknya butir pertanyaan
Tabel 2. Nilai validitas uji awal kepuasan pasien
𝜎𝑡2 = Ragam total
𝜎𝑏2 = Jumlah ragam butir
Rumus Ragam yang digunakan :
𝜎𝑡2= x2−
( x)2
𝑛
𝑛 ……………………………………..……………(4)
Keterangan : n = Jumlah responden
X = Nilai skor yang dipilih( total nilai dari nomor-nomor
butir pertanyaan)
Hasil uji reliabilitas didapatkan nilai keandalan berdasarkan rumus
Croncbach’s Alpha pada kuesioner kepuasan pasien dengan nilai sebesar
0,922 dan pada kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan sebesar 0,906.
Hasil tersebut berada pada ukuran baik sehingga kuesioner memiliki
tingkat keakuratan data dan konsistensi sebagai alat pengukuran.
3.6.3 Balanced Scorecard
Pembuatan peta strategi Balance Scorecard dibuat berdasarkan ukuran
dan target yang ditetapkan oleh pihak manajemen rumah sakit. Dalam
menetapkan perencanaan strategis untuk mencapai sasaran strategis, pihak
manajemen harus menggunakan ukuran yang relevan dan sesuai dengan
kondisi rumah sakit. Keberhasilan pencapaian sasaran strategis ditunjukan
dengan ukuran tertentu yang disebut ukuran hasil, sedangkan untuk
mencapai ukuran hasil diperlukan pemacu kinerja. Model penjabaran
disajikan pada Tabel 1.
Tabel 3. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif Balance Scorecard
Sasaran strategi Ukuran Inisiatif
strategi Hasil
(lag indicator)
Pemicu kerja
(lead indicator)
Perspektif keuangan
Perspektif pelanggan
Perspektif proses bisnis
internal
Perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran
Sumber: Kaplan dan Norton, 1996
Sebelum tahap pengukuran, pihak manajemen rumah sakit harus
memberikan pembobotan terhadap masing-masing perspektif Balance
Scorecard, sasaran strategis dan ukuran strategis. Pembobotan tersebut
mengindikasikan perspektif mana lebih terperinci dan terkait erat dengan
organisasi. Penentuan nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif beserta
sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya dapat menghasilkan skor untuk
dibandingkan tingkat kepentingannya satu sama lain dengan menggunakan
metode pairwise comparison. Pemberian bobot dilakukan dengan
menggunkan metode AHP.
Menurut Saiterio dalam Dewi (2009) tahapan evaluasi kinerja
rumah sakit dengan metode Balance Scorecard adalah sebagai berikut:
1. Masing-masing indikator diberi bobot secara proposional, berdasarkan
perhitungan AHP.
2. Menghitung poin yang diperoleh berdasarkan target yang telah
ditentukan perusahaan dengan cara pencapaian target. Setelah
memperoleh pembobotan untuk masing-masing unsur, kemudian
dilakukan pengukuran kinerja dengan Balance Scorecard. Pengukuran
ini dilakukan dengan membandingkan tingkat pencapaian kinerja
manajemen rumah sakit selama periode yang dikaji delama penelitian
dengan target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen rumah sakit
sebelumnya.
Perhitungan nilai pencapaian ukuran hasil dalam Balance Scorecard:
Pencapaian = 𝐇𝐚𝐬𝐢𝐥 𝐲𝐚𝐧𝐠 𝐝𝐢𝐩𝐞𝐫𝐨𝐥𝐞𝐡 𝐩𝐚𝐝𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞 (𝐭)
𝐓𝐚𝐫𝐠𝐞𝐭 x 100%
3. Menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing ukuran
hasil dengan mengalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah
ditetapkan.
4. Menjumlahkan hasil skor masing-masing perspektif.
Hasil pengukuran skor total kemudian dibandingkan dengan skala
100, skala tersebut menunjukan kinerja organisasi yang diteliti. Dengan
skala sebagai berikut:
3.6.4 Analytical Hierachy Process (AHP)
Menurut Saaty (1993), Analytical Hierarchy Process merupakan suatu
proses untuk mengorganisasikan informasi dan judgment dalam memilih
alternatif yang paling disukai. AHP dapat menyederhanakan suatu persoalan
yang akan dipecahkan dalam suatu kerangka berfikir terorganisir, sehingga
memungkinkan keputusan dapat diambil secara efektif atas suatu persoalan.
Persoalan kompleks dapat disederhanakan dan dipercepat proses
pengambilan keputusannya. Prinsip kerja AHP adalah sebagai berikut:
1. Penyusunan Hierarki
Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsur-
unsurnya yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur
hierarki. Tidak ada aturan yang dapat dilanggar untuk menyusun
hierarki, rancangan dalam menyusun hierarki bergantung pada jenis
keputusan yang perlu diambil.
2. Penilaian kriteria dan alternatif
Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan,
untuk berbagai persoalan, skala 1-9 adalah skala terbaik dalam
mengeskpresikan pendapat. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari
skala perbandingan Saaty dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 4. Nilai skala banding berpasangan
Nilai
Skala
Definisi Penjelasan
1 Kedua elemen sama pentingnya. Dua elemen mempengaruhi sama
kuat pada sifat itu
3 Elemen yang satu sedikit lebih
penting dari lainnya.
Pengalaman atau pertimbangan
sedikit menyokong satu elemen
atas lainnya.
5 Elemen yang satu jelas lebih
penting dibandingkan elemen
lainnya.
Pengalaman atau pertimbangan
dengan kuat disokong dan
dominasinya terlihat dalam
praktek.
7 Satu elemen sangat jelas lebih
penting dibandingkan elemen
lainnya.
Satu elemen dengan kuat disokong
dan dominasinya terlihat dalam
praktek
9 Satu elemen mutlak lebih penting
dibanding elemen lainnya.
Sokongan elemen yang satu atas
yang lainnya terbukti memiliki
tingkat penegasan tertinggi.
2,4,6,8 Nilai nilai diantara kedua
pertimbangan diatas
Kompromi diperlukan diantara dua
pertimbangan.
Kebalikan
Nilai-nilai
di atas
Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara elemen A dan B,
maka nilai-nilai kebalikan (1/2,1/3,1/4,.....1/9) digunakan untuk
membandingkan kepentingan B terhadap A.
Sumber: Saaty, 1993
3. Penentuan prioritas
Pada setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan
berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif
kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh
alternatif. Kriteria kualitatif maupun kriteria kuantitatif, dapat
dibandingkan sesuai dengan judgment yang telah ditentukan untuk
bobot dan prioritas.
Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui penyelesaian
matematik, dengan langkah-langkah sebagai berikut:
a. Membuat matriks perbandingan berpasangan
Untuk membuat matriks perbandingan berpasangan, dimisalkan
dalam suatu subsistem operasi terdapat n elemen yang akan
dibandingkan, yaitu elemen 𝐴1 , 𝐴2 , 𝐴3 ,…….., 𝐴𝑛 , sedangkan
pembobotan elemen-elemen operasi 𝐴1 , 𝐴2 , 𝐴3 ,…….., 𝐴𝑛 itu
dinyatakan dengan 𝑊1 , 𝑊2 , 𝑊3 ,…….., 𝑊𝑛 , maka penilaian tingkat
kepentingan elemen 𝐴1 dibandingkan 𝐴2 adalah 𝑊1 /𝑊2 , sehingga
akan terbentuk matriks perbandingan berpasangan A[ n x n], yang
dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 5. Matrik perbandingan preferensi A [ n x n]
𝐴1 𝐴2 𝐴3 ….. 𝐴𝑛
𝐴1 1 𝑊1 /𝑊2 𝑊1 /𝑊3 ….. 𝑊1 /𝑊𝑛
𝐴2 𝑊2 /𝑊1 1 𝑊2 /𝑊3 ….. 𝑊2 /𝑊𝑛
𝐴3 𝑊3 /𝑊1 𝑊3 /𝑊2 1 ….. 𝑊3 /𝑊𝑛
….. ….. ….. ….. ….. …..
𝐴𝑛 ….. ….. ….. 1
Sumber: Saaty, 1993
Unsur-unsur nilai perbandingan pada matriks dinyatakan dengan I,j
= 1,2,3,….,n. misalkan 𝑊1 /𝑊2 adalah perbandingan dari 𝐴1 dan
𝐴2. Pemberian nilai pada matriks tersebut mengikuti skala banding
berpasangan, dengan tata aturan sebagai berikut:
1) Jika 𝑊𝑖 /𝑊𝑗 =α, maka 𝑊𝑗 /𝑊𝑖 = 1/ α, α= 0
2) Jika 𝐴𝑖 mempunyai tingkat kepentingan relatif yang sama
dengan 𝐴𝑗 , maka 𝑊𝑖 /𝑊𝑗 =𝑊𝑗 /𝑊𝑖 = 1
3) Hal yang khusus, 𝑊𝑖 /𝑊𝑖 = 1 untuk semua i
b. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal
c. Setiap field dalam suatu kolom dibagi dengan jumlah field pada
kolom tersebut
d. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas dari matriks awal
yang telah dinormalisasi, field-field dari satu baris dijumlahkan dan
kemudian dibagi dengan jumlah unsur yang dibandingkan.
e. Menghitung Lamda Max (λmaks)
Tahapan-tahapan untuk mencapai λmaks sebagai berikut :
1. Kolom matriks awal dikalikan dengan bobot prioritas.
2. field-field sepanjang baris dijumlahkan.
3. Jumlah masing-masing tersebut dibagi dengan bobot prioritas.
4. Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi dengan jumlah
kolom matriks awal.
4. Konsistensi Logis
Semua unsur dikelompokkan secara logis dan diperingatkan secara
konsisten sesuai dengan suatu kriteria logis. Consistency Ratio (CR)
merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa, apakah
perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak.
Semua unsur yang telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria
konsistensi, yaitu CR ≤ 0,1. CR dapat dihitung dengan menggunakan
rumus berikut :
CR = CI
RI
Dengan CI = 𝜆 𝑚𝑎𝑘𝑠 −𝑛
𝑛−1
Nila RI merupakan nilai indeks acak yang dikeluarkan oleh
Oakridge Laboratory berupa tabel berikut :
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56
5. Penggabungan Pendapat Responden
Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari
satu pendapat pakar ahli. Namun demkian, dalam aplikasinya penilaian
kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli multidisiplioner.
Sebagai konsekuensi dari hal tersebut, perlu dilakukan pengecekan
konsistensi dari setiap unsur satu persatu. Pendapat yang telah konsisten
tersebut kemudian digabungkan dengan menggunakan rataan geometrik,
dengan rumus :
𝑋𝐺 = Xi𝑛𝑛
Keterangan : 𝑋𝐺 = rata- rata geometrik
n = jumlah responden
Xi = penilaian oleh responden ke-i
Hasil penilaian gabungan inilah yang kemudian diolah dengan prosedur
AHP yang telah diuraikan sebelumnya.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta pada awalnya berasal dari PHC (Port
Health Center) yang didirikan pada tanggal 21 Agustus 1971 berlokasi di
Jalan Sunter II Tanjung Priok dan dikelola oleh Badan Pengusaha
Pelabuhan (BPP) Tanjung Priok. Pada tanggal 21 Maret 1972 PHC
bergabung dengan Rumah Sakit Pelayaran di Jalan Enggano no.10 Tanjung
Priok. Semakin meningkatnya beban kerja PHC, maka disepakati untuk
mendirikan pusat kesehatan di jalan Kramat Jaya Priok yang diberi nama
rumah sakit Pelabuhan Tanjung Priok yang diresmikan pada tanggal 20 Mei
1978. Selanjutnya pada tahun 1984 BPP Tanjung Priok berubah menjadi
Perusahaan Umum (Perum) Pelabuhan Indonesia II. Seiring perubahan
status BPP Tanjung Priok dan untuk menghilangkan kesan bahwa RS
Pelabuhan Tanjung Priok hanya melayani karyawan Perum Pelabuhan
Indonesia II maka nama RS Pelabuhan berubah menjadi rumah sakit Tugu.
Selama perkembangannya Perum Pelabuhan Indonesia berubah status
menjadi PT Pelabuhan Indonesia II (Persero) pada 1 Desember 1992.
Selanjutnya Rumah Sakit di lingkungan PT Pelabuhan Indonesia II
(Persero) sejak tahun 1999 diresmikan menjadi anak perusahaan PT
Pelabuhan Indonesia II (Persero), dalam bentuk badan hukum sebagai
Perseroan Terbatas dengan nama PT Rumah Sakit Pelabuhan yang
membawahi RS Pelabuhan Jakarta, RS Pelabuhan Cirebon dan RS
Pelabuhan Palembang yang disyahkan secara resmi sejak 1 Mei 1999. Pada
tahun 2003 dibangun Rumah Sakit Port Medical Center yang terletak di
jalan Enggano No. 10, Tanjung Priok. Keempat Rumah Sakit tersebut
disamping melayani masyarakat umum, perusahaan-perusahaan dan
merupakan Rumah Sakit rujukan PT Askes Indonesia, PT Jamsostek serta
merupakan provider utama Bapel JPKM PT Rumah Sakit Pelabuhan.
4.1.1 Visi dan Misi perusahaan
Visi dari RS Pelabuhan Jakarta adalah menjadi Rumah Sakit pilihan
utama yang handal dan terpercaya bagi masyarakat di wilayah Jakarta Utara
dan sekitarnya. Sedangkan untuk misinya adalah (1) Memberikan pelayanan
kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan
dalam hal mutu dan biaya; (2) Mewujudkan rumah sakit Pelabuhan Jakarta
menjadi pusat pelayanan trauma center dan diabetesi di wilayah Jakarta
Utara sebagai program unggulan; (3) Memberi kontribusi positif kepada PT
Rumah Sakit Pelabuhan melalui pengelolaan usaha Rumah Sakit yang
mandiri dan profesional; (4) Mendukung program Pemerintah dalam rangka
meningkatkan derajat kesehatan masyarakat terutama masyarakat wilayah
Jakarta Utara; (5) Mewujudkan sumber daya insani yang beriman, bermutu,
optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan
budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja
pada SDM-nya.
4.1.2 Jenis Usaha RS Pelabuhan Jakarta
Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki pelayanan:
1. Pelayanan rawat jalan yang terdiri dari:
a. Poli umum: Klinik umum, Klinik keuring, Klinik KB/KIA, Klinik
gigi.
b. Poli spesialis: Klinik spesialis penyakit dalam, Klinik spesialis
jantung Klinik spesialis jiwa, Klinik spesialis Rematologi, Klinik
spesialis Anak, Klinik spesialis Bedah umum, Klinik spesialis
Bedah tulang, Klinik spesialis Bedah urolog, Klinik spesialis
Kandungan, Klinik spesialis THT, Klinik spesialis Mata, Klinik
spesialis Paru, Klinik spesialis Kulit & Kelamin, Klinik spesialis
Syaraf, Klinik spesialis Bedah mulut, Klinik spesialis Orthodonite,
Klinik spesialis Psychology.
2. Instalasi Gawat Darurat.
3. Klinik luar: Klinik JICT, Klinik TKBM Cilincing.
4. Pelayanan rawat inap dengan total 165 tempat tidur, diantaranya:
a. Perawatan kelas VIP terdapat 4 tempat tidur.
b. Perawatan kelas I terdapat 16 tempat tidur.
c. Perawatan kelas II terdapat 41 tempat tidur.
d. Perawatan kelas IIIA terdapat 73 tempat tidur.
e. Perawatan kelas IIIB terdapat 18 tempat tidur.
f. Perawatan khusus terdapat 13 tempat tidur.
5. Pelayanan penunjang medis yang terdiri dari:
a. Laboratorium
b. Radiologi
c. Fisiotherapi
d. Haemodialisa
e. Pusat diagnostik:
1) Layanan USG
2) Endoscopy
3) Treadmill
4) Spirometri
6. Farmasi
4.1.3 Wilayah Usaha
Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta terletak di Kotamadya Jakarta Utara
dengan luas geografis 7.133,51km2, terdiri dari luas lautan 6.979,4 km2dan
luas daratan 154,11 km2. Daratan Jakarta Utara membentang dari Barat ke
Timur sepanjang kurang lebih 35 km, menjorok ke darat antara 4 s/d 10 km,
dengan kurang lebih 110 pulau yang ada di Kep. Seribu. Ketinggian dari
permukaan laut antara 0 s/d 20 meter, dari tempat tertentu ada yang dibawah
permukaan laut yang sebagian besar terdiri dari rawa-rawa atau empang air
payau. Wilayah Kotamadya Jakarta Utara merupakan pantai beriklim panas
dengan suhu rata-rata 27℃, curah hujan setiap tahun rata-rata 142,55mm
dengan curah hujan maksimal pada bulan September. Rumah Sakit
Pelabuhan Jakarta terletak dekat dengan kawasan Islamic Center Jakarta
yaitu di Jalan Kramat Jaya, Tanjung Priok, Jakarta Utara. Berada di wilayah
lingkungan terpadat kecamatan Koja, dengan pangsa pasar meliputi
kecamatan Koja dan Kecamatan Cilincing. Rumah Sakit yang berada di
wilayah tersebut adalah RS Islam Sukapura, RSUD Koja dan RS Muliasari
4.1.4 Organisasi Perusahaan
Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta dipimpin oleh seorang Kepala Rumah
Sakit yang dalam pelaksanaan tugasnya dibantu oleh empat orang wakil
kepala yang terdiri dari wakil kepala pelayanan medis dan keperawatan,
wakil kepala penunjang medik, wakil kepala personalia dan umum, dan
wakil kepala keuangan. Berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT Rumah
Sakit Pelabuhan No.HK.61/1/8/PT.RSP-2006 tanggal 11 Juli 2006, badan
kedudukan dalam struktur organisasi disajikan pada Lampiran 3.
4.2. Perancangan Balanced Scorecard RSPJ
4.2.1 Penentuan Sasaran-Sasaran Strategis BSC
Rumah sakit Pelabuhan Jakarta merupakan salah satu cabang dari PT
Rumah Sakit Pelabuhan, dimana organisasi ini merupakan anak perusahaan
PT (Persero) Pelindo II. Sebagai salah satu rumah sakit tertua di Jakarta
Utara, rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki visi menjadi rumah sakit
pilihan utama yang handal dan terpercaya bagi masyarakat di wilayah
Jakarta Utara dan sekitarnya. Agar visi tersebut dapat dicapai maka
disusunlah misi rumah sakit yang diterjemahkan secara langsung dengan
berbagai strategi dalam rangka memenuhi tujuan rumah sakit. Berdasarkan
visi dan misi yang telah diterapkan, maka dapat diturunkan menjadi sasaran
strategis pada empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
1. Perspektif keuangan
Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta secara garis besar memperoleh
pendapatan usaha yang berasal dari proses produksi jasa pelayanan medik
serta keperawatan dan penunjang medik. Pemasukan dari Pelayanan medik
dan keperawatan berasal dari 5 kegiatan produksi rumah sakit yaitu, rawat
jalan, rawat inap, kamar operasi atau ok, HCU dan instalasi gawat darurat.
Penunjang medik terdiri dari lima pelayanan rumah sakit yaitu bagian
radiologi, laboratorium, rehabilitasi medik atau fisioterapi, diagnostik
lainnya dan farmasi. Dua produksi jasa yang ditawarkan rumah sakit
Pelabuhan Jakarta merupakan sumber pemasukkan utama dari pelayanan
jasa yang ditawarkan pihak rumah sakit. Berdasarkan sumber pemasukkan
proses produksi, maka sasaran strategis yang digunakan oleh rumah sakit
Pelabuhan Jakarta adalah efisiensi rasio operasional, peningkatan
kolektibilitas piutang, pertumbuhan pendapatan usaha dan pertumbuhan
laba.
Efisiensi rasio operasional sangat diperhitungkan oleh pihak
manajemen rumah sakit karena, dengan tingkat efisiensi rasio operasional
yang baik, maka pihak rumah sakit dapat menjaga keseimbangan antara
biaya usaha yang dikeluarkan dan pendapatan bersih yang diterima pihak
rumah sakit. Sasaran strategis peningkatan kolektibilitas piutang didasarkan
pada hasil pendapatan bersih dibandingkan dengan piutang bersih.
Kolektibilitas piutang menjadi salah satu sasaran strategis rumah sakit
karena tingkat pengembalian piutang yang baik akan membuat neraca
keuangan rumah sakit menjadi baik dengan tingkat likuiditas yang tinggi.
Pertumbuhan pendapatan usaha merupakan salah satu sasaran strategis dari
perspektif keuangan yang sangat penting, karena dengan adanya
pertumbuhan pendapatan usaha secara langsung pihak rumah sakit
mengalami penambahan jumlah pendapatan dari proses produksi rumah
sakit dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. Tingkat pertumbuhan laba
menjadi sasaran strategis terakhir dari perspektif keuangan yang dituju oleh
rumah sakit. Pertumbuhan laba menjadi tujuan dari setiap kegiatan usaha,
karena semakin bertumbuhnya laba rumah sakit dibandingkan dengan tahun
sebelumnya, dapat dilihat tingkat keuntungan yang diterima rumah sakit
sehingga menjadi salah satu penilaian kinerja untuk tahun berikutnya.
2. Perspektif pelanggan
Pelanggan merupakan individu atau rumah tangga, perusahaan yang
membeli barang atau jasa yang dihasilkan dalam kegiatan ekonomi. Secara
spesifik pelanggan dapat diartikan sebagai seseorang yang terbiasa untuk
membeli barang atau jasa kepada penjual barang atau pemberi jasa. Rumah
sakit sebagai penyedia jasa kesehatan memiliki pelanggan yang disebut
pasien. Sesuai dengan misi rumah sakit Pelabuhan Jakarta yaitu
Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada
kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya, maka rumah sakit
Pelabuhan Jakarta harus memberikan pelayanan yang baik kepada
pelanggan untuk meningkatkan nilai kepuasan pelanggan. Oleh karena itu,
sasaran strategis dari perspektif pelanggan adalah peningkatan kepuasan
pasien dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien.
Kepuasan pasien merupakan salah satu indikator yang dapat
memperlihatkan kinerja Rumah sakit dalam proses melayani pasien dengan
serangkaian jasa yang ditawarkan. Kepuasan pasien merupakan hal yang
sangat penting dalam bidang usaha jasa, karena dengan tingkat kepuasan
pasien yang baik dapat menggambarkan kinerja yang bagus dari rumah
sakit, baik dari perspektif proses bisnis internal dan juga perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Tingkat kepuasan pasien yang baik juga
dapat mempengaruhi tingkat loyalitas pasien, sehingga semakin tinggi
tingkat kepuasan pasien akan meningkatkan jumlah pendapatan rumah sakit,
karena pasien akan kembali lagi untuk berobat di rumah sakit tersebut.
Selain peningkatan kepuasan pasien, rumah sakit memiliki sasaran
peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Tingkat pertumbuhan
kunjungan pasien dari tahun ke tahun dapat menggambarkan trend jumlah
kunjungan pasien dimasa yang akan datang. Tingkat pertumbuhan
kunjungan pasien yang meningkat secara otomatis akan menambah jumlah
pemasukkan dari rumah sakit, oleh karena itu tingkat pertumbuhan
kunjungan pasien menjadi salah satu sasaran dalam perspektif pelanggan.
3. Perspektif proses bisnis internal
Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki sasaran strategis pada
perspektif proses bisnis internal berupa peningkatan mutu pelayanan dan
juga peningkatan kinerja operasional. Hal tersebut sesuai dengan dua misi
rumah sakit rumah sakit Pelabuhan Jakarta, yaitu menjadi pusat pelayanan
trauma center serta diabetesi di wilayah Jakarta Utara sebagai program
unggulan dan juga mendukung program Pemerintah dalam rangka
meningkatkan derajat kesehatan masyarakat terutama masyarakat wilayah
Jakarta Utara.
Indikator mutu pelayanan yang menjadi standar oleh pihak rumah sakit
Pelabuhan Jakarta adalah waktu tunggu pelayanan obat non racikan, waktu
tunggu pelayanan obat racikan, angka infeksi luka operasi, angka
keterlambatan layanan pertama pada IGD, angka waktu tunggu sebelum
operasi elektif. Peningkatan pencapaian indikator mutu pelayanan tersebut
dapat berimplikasi dalam peningkatan kepuasan pasien.
Sasaran strategis kedua dari proses bisnis internal ialah peningkatan
kinerja operasional. indikator kinerja operasional pelayanan ialah bed
occupancy ratio, average length of stay, turn over internal (TOI), bed turn
over (BTO). Peningkatan kinerja operasional akan menambah tingkat
efisiensi dari rumah sakit, sehingga dapat berpengaruh terhadap jumlah
pendapatan rumah sakit.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Sesuai dengan salah satu misi rumah sakit Pelabuhan Jakarta, yaitu
mewujudkan sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap
melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu
memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada sumber daya
manusianya. Maka sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran ialah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, serta
peningkatan pencapaian pelatihan kerja.
Tingkat efisiensi kinerja operasional dapat dipengaruhi oleh kinerja dari
karyawan rumah sakit dalam melayani pasien. Pengetahuan yang tinggi dari
karyawan dapat meningkatkan kinerja operasional, sehingga menambah
kepuasan dari pelanggan yang berimplikasi terhadap peningkatan
pendapatan. Rumah sakit harus memberikan sarana dan kesempatan
pelatihan kerja kepada karyawannya, untuk menambah tingkat pendidikan
dari karyawan. Oleh karena itu, salah satu sasaran strategis dari rumah sakit
Pelabuhan Jakarta ialah peningkatan pencapaian pelatihan kerja.
Selain peningkatan pencapaian pelatihan kerja, rumah sakit Pelabuhan
Jakarta membutuhkan karyawan yang memiliki tingkat kepuasan dan
motivasi yang baik. Tingkat kepuasan dan motivasi karyawan yang tinggi,
akan mempengaruhi kinerja karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan
mereka dengan baik, sehingga dapat menambah keuntungan bagi rumah
sakit serta dapat memenuhi visi dan misi dari rumah sakit.
Gambar 11. Sasaran strategis perspektif Balanced Scorecard pada RS
Pelabuhan Jakarta
4.2.2 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis
Sasaran strategis dirumuskan untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan
rumah sakit. Pencapaian sasaran harus memiliki ukuran yang digunakan
sebagai inidikator tercapai atau tidaknya target yang diinginkan. Terdapat
dua ukuran untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis yakni:
1. Ukuran hasil (outcome measurment) sebagai lag indicator
2. Ukuran pendorong atau pemacu kinerja (performance driver
measurement) sebagai lead indicator
Keberhasilan pencapaian sasaran strategis ditunjukan dengan ukuran
tertentu yang disebut ukuran hasil. Guna mencapai hasil diperlukan faktor
Sasaran
Strategis:
1. Efisiensi
rasio biaya
operasional
Rumah Sakit
2. Peningkatan
kolektibilitas
piutang
3. Pertumbuhan
pendapatan
usaha
4. Pertumbuhan
laba
Sasaran Strategis:
1. Peningkatan
kepuasan
pelanggan
2. Peningkatan
pertumbuhan
kunjungan
pasien
Sasaran
Strategis:
1. Peningkatan
mutu
pelayanan
2. Peningkatan
kinerja
operasional
Sasaran
Strategis:
1. Peningkatan
kepuasan dan
motivasi
karyawan
2. Peningkatan
pencapaian
pelatihan kerja
Visi, Misi dan Strategi RS Pelabuhan Jakarta
Perspektif
Keuangan
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Proses
Bisnis
Internal
Perspektif
Pertumbuhan
dan
Pembelajaran
pendorong kinerja. Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan
mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dicapai. Sebaliknya , faktor
pendorong kinerja tanpa ukuran hasil hanya memungkinkan perusahaan
mencapai peningkatan operasional jangka pendek, namun gagal
menerjemahkan peningkatan operasional ke dalam bisnis. Penentuan tolak
ukur tersebut dapat mengukur sejauh mana sasaran strategis telah tercapai.
Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis rumah sakit Pelabuhan Jakarta
dapat dilihat pada Tabel 6.
1. Perspektif keuangan
Sasaran strategis pertama pada perspektif keuangan ialah efisiensi rasio
operasional. Efisiensi rasio operasional dihitung berdasarkan biaya
operasional rumah sakit dibagi dengan jumlah pendapatan bersih. Ukuran
hasil dari sasaran strategis tersebut ialah penurunan biaya operasional.
Penurunan biaya operasional dipicu oleh efektifitas dan efisiensi proses
operasi. Biaya operasional yang dikeluarkan oleh rumah sakit Pelabuhan
Jakarta secara garis besar digunakan dalam kegiatan pelayanan medik serta
keperawatan, administrasi umum dan personalia dan penunjang medik.
Rumah sakit dapat melakukan pengurangan biaya operasional dengan
melakukan efisiensi penggunaan biaya. Sasaran strategis efisiensi rasio
operasional dapat meningkatkan jumlah pendapatan dengan melakukan
pengawasan biaya operasional yang ketat. Pengawasan biaya dilakukan
untuk memperoleh jumlah produksi atau hasil yang sebesar-besarnya
dengan kualitas yang dikehendaki dari pemakaian sejumlah bahan tertentu,
tenaga kerja, usaha dan fasilitas yang tersedia.
Peningkatan kolektibilitas piutang merupakan sasaran strategis kedua
pada perspektif keuangan, dengan ukuran hasil peningkatan rasio tingkat
kolektibilitas piutang. Tingkat kolektibilitas yang tinggi menunjukkan
semakin cepat dana terikat dalam piutang atau dengan kata lain semakin
cepatnya piutang dilunasi oleh debitur. Semakin tinggi tingkat kolektibilitas
piutang maka semakin cepat pula piutang menjadi kas. Selain itu semakin
cepat piutang dilunasi menjadi kas berarti kas akan dapat digunakan
kembali serta resiko kerugian piutang dapat diminimalkan. Rumah sakit
Pelabuhan Jakarta yang memiliki pelanggan dari perusahaan, biasanya
melakukan transaksi pembayaran secara berkala, oleh karena itu tingkat
kolektibilitas piutang yang tinggi akan membuat jumlah kas rumah sakit
ikut bertambah. Ukuran pendorong dari peningkatan kolektibilitas piutang
ialah pembayaran yang cepat oleh debitur.
Sasaran ketiga pada perspektif keuangan adalah pertumbuhan
pendapatan usaha dengan ukuran hasil peningkatan pendapatan rumah sakit.
Definisi dari pendapatan usaha ialah kenaikan gross atau kotor dari
keuntungan ekonomi selama suatu periode dari aktivitas utama perusahaan
yang menyebabkan kenaikan ekuitas tetapi bukan disebabkan dari
kontribusi penanaman modal. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki
tujuan untuk meningkatkan pendapatan usaha yang diterima baik dari
produksi pelayanan medis dan penunjang medis. Peningkatan pendapatan
selama periode tertentu akan membuat pertumbuhan pendapatan dari tahun
ke tahun. Oleh karena itu, sasaran strategis yang dipilih oleh rumah sakit
ialah pertumbuhan pendapatan usaha dan bukan peningkatan pendapatan.
Melalui adanya pertumbuhan pendapatan maka rumah sakit dapat menilai
kondisi kesehatan keuangan dari tahun ke tahun.
Sasaran keempat adalah pertumbuhan laba, dimana sasaran strategis ini
sangat dipengaruhi oleh pertumbuhan pendapatan usaha. Ukuran hasil dari
pertumbuhan laba ialah peningkatan laba yang dibandingkan dengan tahun
sebelumnya. Pertumbuhan laba menjadi salah satu indikator kinerja utama
pada perspektif keuangan karena laba merupakan indikator utama yang
bersifat tangible dan dapat diukur dari tahun ke tahun.
2. Perspektif Pelanggan
Kepuasan pasien merupakan salah satu tujuan utama dari rumah sakit.
Kepuasan pasien menjadi sasaran pada perspektif pelanggan dengan ukuran
hasil indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap. Indeks kepuasan
pasien dapat dihitung dengan survei kepuasan pasien. Melalui survei
kepuasan pasien, rumah sakit dapat mengetahui tingkat kepuasan pasien
yang berobat melalui pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit. Selain itu,
pihak rumah sakit dapat melakukan evaluasi terhadap masukkan dari pasien
untuk memperbaiki dan meningkatkan pelayanan yang baik, sehingga hasil
survei dapat dijadikan alat ukur yang objektif untuk menilai kinerja rumah
sakit dari waktu ke waktu.
Sasaran strategis kedua dari perspektif pelanggan ialah peningkatan
pertumbuhan kunjungan pasien. Ukuran hasil dari peningkatan pertumbuhan
kunjungan pasien adalah peningkatan jumlah pasien. Peningkatan jumlah
pasien dapat dipengaruhi dari pertambahan pasien baru, baik pasien umum
maupun dinas. Pertumbuhan pasien berkaitan erat dengan program
pelayanan yang ditawarkan pihak rumah sakit, sehingga dengan adanya
layanan baru dan promosi yang baik, maka jumlah pasien baru baik umum
maupun dinas dapat bertambah.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki sasaran strategis pada
perspektif proses bisnis internal berupa peningkatan mutu pelayanan dan
juga peningkatan kinerja operasional. Hal tersebut sesuai dengan dua misi
rumah sakit Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta, yaitu menjadi pusat pelayanan
trauma center serta diabetesi di wilayah Jakarta Utara sebagai program
unggulan dan juga mendukung program Pemerintah dalam rangka
meningkatkan derajat kesehatan masyarakat terutama masyarakat wilayah
Jakarta Utara.
Indikator mutu pelayanan yang menjadi standar oleh pihak rumah sakit
pelabuhan jakarta adalah waktu tunggu pelayanan obat non racikan, waktu
tunggu pelayanan obat racikan, angka infeksi luka operasi, angka
keterlambatan layanan pertama pada IGD, angka waktu tunggu sebelum
operasi elektif. Peningkatan pencapaian indikator mutu pelayanan tersebut
dapat berimplikasi dalam peningkatan kepuasan pasien.
Sasaran strategis kedua dari proses bisnis internal ialah peningkatan
kinerja operasional. indikator kinerja operasional pelayanan ialah bed
occupancy ratio, average length of stay, turn over internal (TOI), bed turn
over (BTO). Peningkatan kinerja operasional akan menambah tingkat
efisiensi dari rumah sakit, sehingga dapat berpengaruh terhadap jumlah
pemasukan rumah sakit.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan merupakan sasaran
strategis pertama pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran
hasil dari sasaran ini ialah indeks kepuasan dan indeks motivasi karyawan.
Indeks kepuasan dan motivasi karyawan dipicu oleh survei kepuasan dan
motivasi karyawan. Melalui survei dapat dilihat sejauh mana tingkat
kepuasan karyawan kepada rumah sakit, yang akan berimplikasi langsung
terhadap kinerja karyawan untuk memenuhi target dan tujuan rumah sakit.
Tingkat kepuasan dan motivasi karyawan yang tinggi akan membantu
rumah sakit dalam mewujudkan tujuan serta visi dan misi.
Sasaran strategis kedua pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
ialah peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Pelatihan kerja membantu
rumah sakit untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang
dimiliki. Ukuran hasil dari peningkatan pencapaian pelatihan kerja ialah
tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan pendidikan dan pelatihan.
Sesuai dengan salah satu misi rumah sakit Pelabuhan Jakarta yakni,
Mewujudkan sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap
melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu
memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada sumber daya
manusianya. Tingkat partisipasi karyawan yang tinggi, dapat meningkatkan
kemampuan karyawan yang dimiliki oleh pihak rumah sakit sehingga
dengan adanya pelatihan dan pendidikan yang dilakukan secara berkala
kinerja rumah sakit dapat ditingkatkan dengan adanya sumber daya manusia
yang berkulitas. Ukuran pendorong dari sasaran strategis ini ialah jumlah
kegiatan pendidikan dan pelatihan yang dilakukan oleh pihak rumah sakit.
4.2.3 Peta Strategi Balanced Scorecard Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta
Peta strategi Balanced Scorecard adalah suatu alat untuk
mengkomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan dalam bentuk
ukuran-ukuran aktivitas dan operasional dan menggambarkan proses aset-
aset tak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal serta
pertumbuhan dan pembelajaran yang memberikan hasil nyata dalam bentuk
perspektif keuangan.
Tabel 6. Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis Rumah Sakit
Pelabuhan Jakarta
No Sasaran
Strategis
Ukuran Strategis
Ukuran Hasil
(Lag Indicator)
Ukuran Pendorong
(Lead Indicator)
1. Efisiensi
Rasio
Operasional
Penurunan biaya operasional Efektifitas dan efisiensi proses
operasi
2. Peningkatan
kolektibilitas
piutang
Peningkatan tingkat kolektibilitas
piutang
Pembayaran yang cepat oleh
debitur
3. Pertumbuhan
pendapatan
usaha
Peningkatan pendapatan usaha RSPJ Pertumbuhan Dana yang
diterima Rumah sakit dibanding
dengan tahun sebelumnya
4. Pertumbuhan
laba
Peningkatan laba RSPJ Peningkatan pendapatan
5. Peningkatan
kepuasan
pelanggan
Indeks kepuasan pasien rawat jalan
dan rawat inap
Survei kepuasan pelanggan
6. Peningkatan
pertumbuhan
kunjungan
pasien
Peningkatan jumlah pasein Peningkatan pasien baru
7. Peningkatan
mutu
pelayanan
waktu tunggu pelayanan obat non
racikan (30 menit)
Kecepatan tenaga medis dalam
pelayanan
waktu tunggu pelayanan obat racikan
(60 menit)
Kecepatan tenaga medis dalam
pelayanan
Angka infeksi luka operasi Kemahiran dan ketelitian tenaga
medis dan paramedis
Angka keterlambatan layanan
pertama pada IGD (lebih dari 15
menit)
Kecepatan dan ketepatan tenaga
medis dan paramedis
Angka waktu tunggu sebelum operasi
elektif (maksimal 24 jam)
Kecepatan dan ketepatan tenaga
medis dan paramedis
8. Peningkatan
kinerja
operasional
Bed occupancy ratio Jumlah pemakaian tempat tidur
yang tersedia
Average length of stay Lama pasien tinggal
Turn over internal (TOI) Waktu tempat tidur kosong
sampai ditempati pasien
Bed turn over (BTO) Jumlah pemakaian satu tempat
tidur dalam satu tahun
9. Peningkatan
kepuasan dan
motivasi
karyawan
Indeks Kepuasan karyawan dan
Indeks Motivasi karyawan
Survei kepuasan kerja karyawan
Survei motivasi kerja karyawan
10. Peningkatan
pencapaian
pelatihan
kerja
Tingkat partisipasi karyawan dalam
diklat
Jumlah diklat yang dilakukan
rumah sakit
Peta strategi Balanced Scorecard menunjukan hubungan kausalitas
antara visi, misi dan strategi rumah sakit, serta sasaran-sasaran strategis
dalam perspektif BSC. Peta strategis dapat dilihat Gambar 12 yang
menunjukkan pertumbuhan laba sebagai penilaian kinerja terakhir pada
perspektif keuangan, dipengaruhi oleh sasaran strategis lainnya pada
perspektif keuangan. Perspektif pelanggan merupakan salah satu pendorong
meningkatnya pertumbuhan laba pada rumah sakit, pada perspektif
pelanggan peningkatan kepuasan pelanggan akan meningkat apabila
pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit memiliki mutu yang bagus serta
kinerja operasional yang memuaskan. Target pada perspektif proses bisnis
internal dapat dicapai dengan adanya sumber daya manusia yang berkualitas
dan memiliki kemampuan yang tinggi. Oleh karena itu, dapat dilihat bahwa
peta strategi pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki hubungan
kausalitas yang saling mempengaruhi antar perspektif.
Gambar 12.Peta strategis Balanced Scorecard RS Pelabuhan Jakarta
Peningkatan
pencapaian
pelatihan kerja
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
Peningkatan
kepuasan dan
motivasi karyawan
Peningkatan
kinerja operasional
Proses Bisnis
Internal Peningkatan mutu
pelayanan
Peningkatan
kepuasan
pelanggan
Peningkatan
pertumbuhan
kunjungan pasien
Pelanggan
Keuangan
Pertumbuhan
pendapatan
usaha
Pertumbuhan
laba Efisiensi rasio
operasional
Peningkatan
kolektibilitas
piutang
4.2.4 Penetapan target
Target merupakan suatu perencanaan kegiatan yang ingin dicapai guna
mencapai tujuan dan sasaran yang diharapkan. Target bersifat dapat diukur,
diterapkan dan dicapai. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki target
kinerja yang menjadi patokan selama satu tahun, untuk menggambarkan
kinerja rumah sakit secara kesuluruhan. Pencapaian visi dan misi rumah
sakit dapat dilakukan melalui adanya perbaikan kinerja yang dilakukan
secara berkelanjutan melalui penetapan target.
Penetapan target rumah sakit Pelabuhan Jakarta ditetapkan oleh PT
Rumah Sakit Pelabuhan sebagai kantor pusat. Penetapan target disesuaikan
dengan luas usaha rumah sakit dan wilayah. Target ditetapkan berdasarkan
kinerja rumah sakit pada periode sebelumnya dan kondisi internal rumah
sakit. Target yang telah ditetapkan oleh pihak PT Rumah Sakit Pelabuhan
disesuaikan dengan keempat perspektif pada Balanced Scorecard.
1. Perspektif Keuangan
Efisiensi rasio biaya operasional rumah sakit, sebagai target pertama
pada perspektif keuangan memiliki target 92,16%. Penurunan biaya
operasional sebagai ukuran hasilnya diharapakan mengalami penurunan
dibandingkan pada tahun sebelumnya, sehingga tingkat efisiensi dari rumah
sakit Pelabuhan Jakarta bertambah. Peningkatan tingkat kolektibilitas
piutang, ditargetkan mencapai 81,96 hari. Sasaran strategis kedua ini
diharapkan dapat mengalami kenaikan pada tahun 2009, melalui
pembayaran piutang yang lebih cepat oleh para debitur, terutama para
pelanggan dinas.
Sasaran strategis ketiga pada perspektif keuangan ialah pertumbuhan
pendapatan usaha. Peningkatan pendapatan bersih Rumah sakit Pelabuhan
Jakarta diharapkan meningkat dengan target 11,37%. Peningkatan
pendapatan melalui produksi jasa pelayanan medik serta keperawatan dan
penunjang medik, diharapkan meningkat dibandingkan kinerja pada tahun
2008 dan 2007. Ukuran hasil dari sasaran pertumbuhan laba yakni,
peningkatan laba rumah sakit Pelabuhan Jakarta ditargetkan mengalami
kenaikan 36,72%. Target tersebut didapatkan berdasarkan pencapaian laba
tahun sebelumnya dengan melihat pertumbuhan pendapatan usaha.
2. Perspektif Pelanggan
Sasaran strategis pada perspektif pelanggan ialah peningkatan kepuasan
pelanggan dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Peningkatan
kepuasan pelanggan memiliki tolak ukur indeks kepuasan pasien rawat jalan
dan rawat inap. Rumah sakit menetapkan target kepuasan pasien dengan
skor 4 (skala Likert). Rumah sakit menetapkan skor yang cukup tinggi, guna
memenuhi kepuasan pasien melalui pelayanan yang diberikan oleh rumah
sakit. Melalui adanya pelayanan yang baik, secara otomatis akan
meningkatkan loyalitas pelanggan, juga dapat menjadi indikator mutu
pelayanan yang baik. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien
merupakan sasaran strategis perspektif pelanggan kedua. Ukuran hasil dari
pertumbuhan kunjungan pasien ialah meningkatnya jumlah pasien dinas
dan umum. Target yang ditetapkan oleh pihak rumah sakit ialah kenaikan
jumlah kunjungan sebesar 5,22 %, dibandingkan tahun sebelumnya.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal adalah
peningkatan mutu pelayanan dan peningkatan kinerja operasional. waktu
tunggu pelayanan obat non racikan serta racikan, angka infeksi luka operasi,
angka keterlambatan layanan pertama pada IGD dan angka waktu tunggu
sebelum operasi efektif merupakan ukuran hasil dari peningkatan mutu
pelayanan. Standar yang digunakan oleh pihak rumah sakit Pelabuhan
Jakarta, dihitung berdasarkan target dan realisasi tahun sebelumnya,
sehingga target yang digunakan pada tahun 2009 disesuaikan dengan target
pada tahun 2008. Rumah sakit menetapkan target tingkat pencapaian waktu
tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit) sebesar 80%, sedangkan
untuk waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) sebesar 80%.
Tingkat keakuratan waktu tunggu yang diterapkan oleh rumah sakit
diharapkan dapat mencapai 80%, sehingga pasien tidak perlu menunggu
waktu yang lama untuk mendapatkan obat, standar ini juga dilakukan
berdasarkan standar dari Departemen Kesehatan. Ukuran hasil angka
infeksi luka operasi yang ditargetkan rumah sakit sebesar 100% yakni
dibawah angka 2. Ukuran tersebut sama dengan ukuran hasil angka
keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 jam) dan juga angka
waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) yakni sebesar
100%.
Peningkatan kinerja operasional memiliki ukuran hasil berupa Bed
Occupancy Ratio (BOR), Average Length of Stay, Turn Over Internal
(TOI), Bed Turn Over (BTO). Bed Occupancy Ratio (BOR) atau pemakaian
tempat tidur dipergunakan untuk melihat jumlah tempat tidur di rumah sakit
yang digunakan pasien dalam suatu masa..Target yang ditetapkan oleh pihak
rumah sakit Pelabuhan Jakarta sebesar 63,32%. Ukuran hasil kedua ialah
Average Length of Stay yakni lamanya pasien rawat inap menetap. Target
yang ditetapkan pada ukuran hasil ini ialah 6 hari. Turn Over Internal (TOI)
adalah waktu rata-rata suatu tempat tidur kosong atau waktu antara satu
tempat tidur ditinggalkan oleh pasien sampai ditempati lagi oleh pasien lain.
Ukuran hasil ketiga ini ditargetkan oleh pihak rumah sakit sebesar 3 hari.
Ukuran hasil terakhir yakni Bed Turn Over (BTO) atau berapa kali satu
tempat tidur ditempati pasien dalam satu tahun. Target yang ditetapkan oleh
pihak rumah sakit sebesar 51 hari.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Peningkatan kepuasan dan motivasi merupakan salah satu sasaran
strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran pendorong
dari sasaran ini ialah survei kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Target
rumah sakit pada kedua indeks ialah 4,00. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta,
mengharapkan tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan yang dimiliki
berada pada kategori puas. Nilai indeks yang tinggi, dapat mempengaruhi
kinerja karyawan, sehingga dapat bekerja lebih baik yang berimplikasi
terhadap pencapaian visi dan misi dari rumah sakit.
Peningkatan pencapaian pelatihan kerja menjadi sasaran strategis kedua
dengan ukuran hasil tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan pendidikan
dan pelatihan. Rumah sakit menargetkan tingkat partisipasi karyawan pada
kegiatan pendidikan dan pelatihan sebesar 70%. Tingkat pelatihan kerja
yang tinggi dapat mempengaruhi kualitas sumber daya manusia yang
dimiliki rumah sakit, sehingga dapat meningkatkan dan menambah kinerja
dari rumah sakit.
Tabel 7 . Target pencapaian sasaran strategis
No Sasaran
Strategis
Ukuran Strategis
Ukuran Hasil
(Lag Indicator)
Ukuran Pendorong
(Lead Indicator)
Target
Pencapaian
Perspektif Keuangan
1. Efisiensi Rasio
Operasional
Penurunan biaya
operasional
Efektifitas dan efisiensi
proses Operasi
91,35%
2 . Peningkatan
kolektibilitas
piutang
Peningkatan tingkat
kolektibilitas piutang
Pembayaran yang cepat oleh
debitur
81,96 Hari
3. Pertumbuhan
pendapatan
usaha
Peningkatan pendapatan
usaha RSPJ
Pertumbuhan Dana yang
diterima Rumah sakit
dibanding dengan tahun
sebelumnya
11,37%
4. Pertumbuhan
laba
Peningkatan laba RSPJ Peningkatan pendapatan 36,72%
Perspektif Pelanggan
5. Peningkatan
kepuasan
pelanggan
Indeks kepuasan pasien
rawat jalan dan rawat inap
Survei kepuasan pelanggan 4
(skor 1-5)
6. Peningkatan
pertumbuhan
kunjungan
pasien
Peningkatan jumlah
pasein
Peningkatan pasien baru 5%
Perspektif Proses Bisnis Internal
7. Peningkatan
mutu pelayanan
waktu tunggu pelayanan
obat non racikan (30
menit)
Kecepatan tenaga medis
dalam pelayanan
80%
waktu tunggu pelayanan
obat racikan (60 menit)
Kecepatan tenaga medis
dalam pelayanan
80%
Angka infeksi luka
operasi
Kemahiran dan ketelitian
tenaga medis dan paramedis
100%
Angka keterlambatan
layanan pertama pada
IGD (lebih dari 15 menit)
Kecepatan dan ketepatan
tenaga medis dan paramedis
100%
Angka waktu tunggu
sebelum operasi elektif
(maksimal 24 jam)
Kecepatan dan ketepatan
tenaga medis dan paramedis
100%
8. Peningkatan
kinerja
operasional
Bed occupancy ratio Jumlah pemakaian tempat
tidur yang tersedia
63,32%
Average length of stay Lama pasien tinggal 6 hari
Turn over internal (TOI) Waktu tempat tidur kosong
sampai ditempati pasien
4 hari
Bed turn over (BTO) Jumlah pemakaian satu
tempat tidur dalam satu tahun
51 hari
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
9. Peningkatan
kepuasan dan
motivasi
karyawan
Indeks Kepuasan
karyawan
Indeks Motivasi karyawan
Survei kepuasan kerja
karyawan
Survei motivasi kerja
karyawan
4
(skor 1-5)
10. Peningkatan
pencapaian
pelatihan kerja
Tingkat partisipasi
karyawan dalam diklat
Jumlah diklat yang dilakukan
rumah sakit
70%
4.3. Penyusunan Struktur AHP
Proses penerjemahan visi dan misi serta tujuan strategis rumah sakit
Pelabuhan Jakarta menjadi sasaran strategis yang sesuai dengan perspektif
Balanced Scorecard, dilakukan melalui wawancara kepada para kepala
rumah sakit dan juga wakil kepala yang membidangi masing-masing bagian
yang sesuai dengan perspektif Balanced Scorecard. Setelah disusun sasaran
strategis Balanced Scorecard, selanjutnya sasaran tersebut dibobotkan untuk
melihat pengaruh masing-masing sasaran kepada kinerja keseluruhan rumah
sakit Pelabuhan Jakarta. Bobot tersebut akan menggambarkan tingkat
prioritas yang paling berpengaruh bagi rumah sakit dari setiap perspektif
balance scorecard.
Struktur AHP terdiri dari empat tingkatan yaitu fokus, tujuan, strategi
dan strategi operasional. Struktur AHP yang dibuat merupakan hasil
penyesuaian dengan empat perspektif pada Balanced Scorecard. Fokus dari
struktur AHP Pada tingkat pertama ialah kinerja rumah sakit Pelabuhan
Jakarta, pada tingkat kedua yang menjadi tujuan ialah keempat perspektif
dari Balanced Scorecard yang merupakan penerjemahan dari visi dan misi
serta tujuan rumah sakit. Tingkat ketiga ialah strategi yang merupakan
sasaran strategis dari keempat perspektif Balanced Scorecard. Strategi
operasional merupakan tingkatan terakhir pada struktur AHP yang
merupakan ukuran hasil atau tolak ukur dari sasaran strategis Balanced
scorecard.
Pembobotan dengan menggunakan metode AHP memerlukan data yang
diperoleh dari kuesioner (Lampiran 4) yang disebarkan terhadap lima orang
pakar pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Lima pakar yang dipilih
merupakan manajer lini atas yang mengetahui secara mendalam masing-
masing bidang yang dikepalai. Proses pengolahan data AHP dilakukan
secara manual dan proses penghitungannya dibantu dengan software
Microsoft Excel 2007. Hasil perhitungan menunjukkan tingkat konsistensi
(CR) ≤ 10%, sehingga dinilai baik untuk sasaran strategis maupun ukuran
hasilnya. Perhitungan pembobotan tiap perspektif dapat dilihat pada
Lampiran 5.
Gam
bar
13. Str
ukt
ur
hie
rark
i A
HP
Keterangan:
K1 = Efisiensi rasio operasional
K2 = Peningkatan kolektibiltas piutang
K3 = Pertumbuhan pendapatan usaha
K4 = Pertumbuhan laba
P1 = Peningkatan kepuasan pelanggan
P2 = Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien
BI1 = Peningkatan mutu pelayanan
BI2 = Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien
PP1 = Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan
PP2 = Peningkatan pencapaian pelatihan kerja
PBO = Penurunan biaya operasional
PKP = Peningkatan tingkat kolektibilitas piutang
PPU = Peningkatan pendapatan usaha RSPJ
PLR = Peningkatan laba RSPJ
SKP = Indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap
PPB = Peningkatan jumlah pasien
AOE = Angka waktu tunggu operasi elektif
IGD = Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD
AIO = Angka infeksi luka operasi
POR = Waktu tunggu pelayanan obat racikan
PON = Waktu tunggu pelayanan obat non racikan
ALS = Average length of stay
BOR = Bed occupancy ratio
TOI = Turn over internal
BTO = Bed turn over
SKM = Indeks kepuasan dan motivasi karyawan
JDR = Tingkat partisipasi karyawan dalam diklat
4.4. Pengukuran Kinerja RS Pelabuhan Jakarta dengan Balanced Scorecard
Salah satu keunggulan dari Balanced Scorecard sebagai alat evaluasi
kinerja yakni bersifat komprehensif, artinya pengukuran dilakukan secara
menyeluruh tidak hanya berdasarkan pada perspektif keuangan, namun juga
perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan
pembelajaran. Keempat perspektif pada Balanced Scorecard diselaraskan
dengan visi dan misi serta tujuan dari rumah sakit, sehingga semua aspek
kinerja dapat dinilai menjadi satu kesatuan yang memiliki hubungan sebab
akibat. Setelah sasaran strategis dan ukuran hasil atau pendorong disusun
dan diberi target, maka proses selanjutnya adalah pemberian bobot oleh
pihak manajemen rumah sakit.
Pemberian bobot didasarkan pada tingkat kepentingan atau
pengaruhnya terhadap perusahaan. Semakin tinggi bobot yang diperoleh
suatu perspektif, sasaran strategis dan ukuran hasil, maka semakin besar
pula pengaruhnya terhadap kinerja rumah sakit. Pembobotan dilakukan
dengan menggunakan alat bantu AHP untuk menggabungkan pendapat dari
beberapa pakar. Bobot diberikan oleh pakar yang mengetahui secara
langsung masing-masing kegiatan operasional yang dilakukan oleh rumah
sakit.
Berdasarkan hasil penggabungan pendapat para pakar, dapat dilihat
bahwa rumah sakit Pelabuhan Jakarta memetakan bobot yang beragam pada
keempat perspektif. Perspektif keuangan mendapatkan bobot sebesar
27,31%. Hal tersebut membuktikan bahwa, perspektif keuangan bukanlah
menjadi hal yang utama dalam penentu kinerja rumah sakit walaupun
keuangan merupakan salah satu bagian terpenting dalam penilaian kinerja.
Bobot tertinggi diberikan pakar kepada perspektif pelanggan sebesar
36,96%. Pihak manajemen menilai bahwa perspektif pelanggan merupakan
bagian terpenting dalam penilaian kinerja rumah sakit. Proses bisnis internal
memperoleh bobot sebesar 14,30% sedangkan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran memperoleh bobot sebesar 21,43%. Hasil pembobotan
berdasarkan AHP, memperlihatkan bahwa rumah sakit Pelabuhan Jakarta
memberikan prioritas tinggi terhadap perspektif pelanggan, diikuti dengan
perspektif keuangan, yang merupakan implikasi nyata dari peningkatan
kepuasan dan jumlah pelanggan. Urutan prioritas ketiga ditempati oleh
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, hal ini memperlihatkan bahwa
kemampuan SDM yang tinggi dibutuhkan untuk merealisasikan visi, misi
dan tujuan dari rumah sakit. Proses bisnis internal menempati posisi terakhir
dalam pembobotan Balanced Scorecard. Pihak manajemen rumah sakit
melihat, bahwa peningkatan mutu pelayanan dan kinerja operasional
merupakan hal yang wajib dan telah menjadi standar untuk memberikan
kepuasan kepada pelanggan. Penilaian pembobotan tiap perspektif dapat
dilihat pada Tabel 8. Berikut ini merupakan analisa pembobotan kinerja tiap
perspektif pada Balanced Scorecard.
4.4.1 Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan
Pada perspektif keuangan, rumah sakit Pelabuhan Jakarta lebih
mengutamakan efisiensi rasio biaya operasional sebesar 40,03% apabila
dibandingkan pertumbuhan pendapatan usaha sebesar 24,61% dan
peningkatan kolektibilitas piutang 18,17% serta pertumbuhan laba 17,20%.
Hasil pembobotan tersebut memperlihatkan bahwa hal terutama yang harus
dicapai rumah sakit adalah peningkatan efisiensi biaya operasional.
Penurunan biaya operasional dapat meningkatkan pendapatan dari rumah
sakit baik yang berasal dari pelayanan medik maupun penunjang medik.
Laba rumah sakit akan bertambah dengan meningkatnya pendapatan dan
penurunan biaya operasional. Tingkat kolektibilitas piutang yang tinggi
akan menambah jumlah kas rumah sakit karena hal ini menunjukkan
cepatnya piutang dilunasi oleh debitur sehingga resiko kerugian piutang
dapat diminimalkan dan kas dapat digunakan kembali.
4.4.2 Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan
Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memberikan prioritas yang lebih tinggi
pada perspektif pelanggan dibandingkan ketiga perspektif lainnya pada
balanced scorecard. Pihak manajemen menilai tingkat kepuasan pelanggan
merupakan sasaran strategis yang paling penting dengan bobot 60,81%
sedangkan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien mendapatkan bobot
sebesar 39,19%. Berdasarkan hasil pembobotan kepuasan pelanggan rumah
sakit menjadi hal yang diprioritaskan oleh rumah sakit.
Tabel 8. Pembobotan perspektif Balanced Scorecard
No Sasaran Strategis Ukuran Strategis
Ukuran Hasil
(Lag Indicator)
Ukuran Pendorong
(Lead Indicator)
Bobot
(%)
Perspektif Keuangan (27,97%)
1. Efisiensi Rasio
Operasional
(46,05%)
Penurunan biaya operasional Efektifitas dan efisiensi proses
Operasi
100
2. Peningkatan
kolektibilitas piutang
(15,07%)
Peningkatan
Tingkat
Kolektibilitas
piutang
Pembayaran yang cepat oleh
debitur
100
3. Pertumbuhan
pendapatan usaha
(23,10%)
Peningkatan pendapatan usaha
RSPJ
Pertumbuhan Dana yang
diterima Rumah sakit dibanding
dengan tahun sebelumnya
100
4. Pertumbuhan laba
(15,78%)
Peningkatan laba RSPJ Peningkatan pendapatan 100
Perspektif Pelanggan (41,98%)
1. Peningkatan
kepuasan pelanggan
(60,81%)
Indeks kepuasan pasien rawat
jalan dan rawat inap
Survei kepuasan pelanggan 100
2. Peningkatan
pertumbuhan
kunjungan pasien
(39,19%)
Peningkatan jumlah pasein Peningkatan pasien baru 100
Perspektif Proses Bisnis Internal (10,94%)
1. Peningkatan mutu
pelayanan
(59,61%)
waktu tunggu pelayanan obat
non racikan (30 menit)
Kecepatan tenaga medis dalam
pelayanan
26,91
waktu tunggu pelayanan obat
racikan (60 menit)
Kecepatan tenaga medis dalam
pelayanan
29,46
Angka infeksi luka operasi Kemahiran dan ketelitian tenaga
medis dan paramedis
12,89
Angka keterlambatan layanan
pertama pada IGD (lebih dari
15 menit)
Kecepatan dan ketepatan tenaga
medis dan paramedis
21,86
Angka waktu tunggu sebelum
operasi elektif (maksimal 24
jam)
Kecepatan dan ketepatan tenaga
medis dan paramedis
8,89
2. Peningkatan kinerja
operasional
(40,39%)
Bed occupancy ratio Jumlah pemakaian tempat tidur
yang tersedia
31,80
Average length of stay Lama pasien tinggal 13,87
Turn over internal (TOI) Waktu tempat tidur kosong
sampai ditempati pasien
24,08
Bed turn over (BTO) Jumlah pemakaian satu tempat
tidur dalam satu tahun
30,25
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (19,12%)
1. Peningkatan
kepuasan dan
motivasi karyawan
(66,69%)
Indeks Kepuasan karyawan
Indeks Motivasi karyawan
Survei kepuasan kerja karyawan
Survei motivasi kerja karyawan
100
2. Peningkatan
pencapaian
pelatihan kerja
(33,31%)
Tingkat partisipasi karyawan
dalam diklat
Jumlah diklat yang dilakukan
rumah sakit
100
Kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap menjadi prioritas utama
demi mencapai salah satu misi rumah sakit yakni memberikan pelayanan
kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan
dalam hal mutu dan biaya. Pertumbuhan kunjungan pasien diharapkan akan
meningkat, selaras dengan meningkatnya tingkat kepuasan pasien terhadap
kualitas pelayanan rumah sakit, sehingga pertumbuhan kunjungan pasien
diberikan bobot sedikit lebih rendah dari kepuasan pelanggan.
4.4.3 Analisa Pembobotan Pada Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal berupa
peningkatan mutu pelayanan dan juga peningkatan kinerja operasional.
Peningkatan mutu pelayanan mendapatkan bobot tertinggi sebesar 59,61%.
Ukuran hasil yang mendukung sasaran strategis terebut adalah waktu tunggu
pelayanan obat non racikan (30 menit) 24,58%, waktu tunggu pelayanan
obat racikan (60 menit) 26,21%, angka infeksi luka operasi 15,65%, angka
keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) 21,59% dan
angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) 11,98%.
Bobot pada ukuran hasil sasaran strategis kinerja operasional menunjukan
bahwa rumah sakit lebih memberi prioritas kepada waktu tunggu pelayanan
obat racikan. Hal ini disebabkan ketepatan rumah sakit dalam menyediakan
obat racikan kepada pasien masih kurang tepat waktu sesuai dengan standar
yang digunakan yakni paling lama 60 menit. Waktu tunggu menjadi hal
yang prioritas pada peningkatan kinerja operasional, karena hal tersebut
merupakan salah satu ukuran yang dapat dirasakan oleh pasien, sehingga
peningkatan kinerja dengan mengurangi waktu tunggu diapotik dapat
meningkatkan kepuasan pelanggan.
Peningkatan kinerja operasional merupakan sasaran strategis kedua
dengan bobot sebesar 40,39%. Peningkatan kinerja operasional dipicu oleh
Bed occupancy ratio 30,69%, Average length of stay 16,16%, Turn over
internal (TOI) 24,49%, Bed turn over (BTO) 28,66%. Bed occupancy ratio
atau tingkat pemakain tempat tidur di rumah sakit yang digunakan pasien
dalam suatu masa menjadi ukuran hasil yang memiliki bobot tertinggi.
Rumah sakit menilai peningkatan mutu pelayanan dan kinerja operasional
berimplikasi terhadap kepuasan pelanggan sehingga penting untuk
meningkatkan kinerja proses bisnis internal diatas standar-standar yang
sudah ditetapkan.
4.4.4 Analisa Pembobotan Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ialah
peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapaian
pelatihan kerja. Sasaran strategis yang memiliki bobot tertinggi ialah
peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan sebesar 66,69% sedangkan
peningkatan pencapaian pelatihan kerja mendapatkan bobot sebesar 33,31%.
Hal tersebut menunjukkan bahwa rumah sakit Pelabuhan Jakarta
memberikan prioritas yang lebih besar kepada peningkatan kepuasan dan
motivasi karyawan untuk mendukung kinerja operasional dan mutu
pelayanan, sehingga dapat meningkatkan kinerja rumah sakit secara
keseluruhan. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja juga dinilai
berpengaruh terhadap kinerja karyawan sehingga dengan adanya pendidikan
dan pelatihan kerja, karyawan rumah sakit dapat meningkatkan pengetahuan
dan keahliannya.
4.5. Kinerja Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta Tahun 2009
Pengukuran kinerja rumah sakit dengan menggunakan metode
Balanced Scorecard, memerlukan key performance indicator (KPI) yang
diterjemahkan dari visi dan misi rumah sakit. KPI merupakan indikator atau
ukuran yang dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja terhadap
sasaran strategis yang telah ditentukan. Penilaian kinerja dihitung
menggunakan target yang telah ditentukan sebagai acuan dalam pencapaian
kinerja. Apabila realisasi kinerja melebihi target yang telah ditentukan,
berarti kondisi rumah sakit lebih baik dari sebelumnya. Namun, apabila
realisasi kinerja lebih rendah daripada target, rumah sakit mengalami
penurunan kinerja dan memerlukan perbaikan, guna mencapi target yang
ditetapkan. Penilaian kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta, dilakukan
berdasarkan data real pada tahun 2009 yang dibandingkan dengan tahun
2008 dan 2007.
4.5.1 Perspektif Keuangan
Kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta tahun 2009, berdasarkan
perspektif keuangan memiliki empat ukuran hasil yang menunjukkan
kinerja kesehatan keuangan rumah sakit selama tahun 2009 dibandingkan
dengan tahun 2008 dan 2007. Sasaran strategis pertama yakni efisiensi rasio
biaya operasional, dengan ukuran hasil penurunan biaya operasional. Biaya
operasional RS Pelabuhan Jakarta pada tahun 2009 meningkat sebesar
4,39% dibandingkan biaya operasional pada tahun 2008. Peningkatan
tersebut mengalami penurunan sebesar 3,83% karena pada tahun 2008 biaya
operasional rumah sakit meningkat sebesar 8,21% apabila dibandingkan
pada tahun 2007. Peningkatan biaya operasional pada tahun 2009 diikuti
dengan peningkatan pendapatan akibat kenaikan tarif, sehingga rasio biaya
operasional pada tahun 2009 meningkat sebesar 92,16% dari yang
ditargetkan 91,35%. Hal ini menunjukkan biaya operasional yang
dikeluarkan oleh rumah sakit sudah cukup efisien, karena peningkatan biaya
operasional pada tahun 2009 menurun sebesar 3,83% dibandingkan tahun
2008. Realisasi biaya operasional tahun 2009 juga lebih rendah
dibandingkan RKAP 2009 sebesar 3,99% . Oleh karena itu, pencapaian
efisiensi rasio operasional pada tahun 2009 sebesar 100,89%.
Gambar 14. Kenaikan biaya operasional RS Pelabuhan Jakarta
Pada tahun 2007 biaya operasional rumah sakit Pelabuhan Jakarta
adalah 100 persen, lalu pada tahun 2008 meningkat sebesar 108,21% dan
pada tahun 2009 biaya operasional bertambah sebesar 112,96% dari tahun
2007. Peningkatan biaya operasional diakibatkan bertambahnya biaya yang
dikeluarkan untuk kegiatan produksi dan tenaga kerja. Tahun 2009
90%
95%
100%
105%
110%
115%
1
100%
108.21%
112.96%biaya operasional 2007
biaya operasional 2008
biaya operasional 2009
mengalami kenaikan yang konstan tetapi tidak berlebihan seperti pada tahun
2008. Hal tersebut dikarenakan pada tahun 2008 rumah sakit mengeluarkan
biaya yang tinggi untuk merawat bangunan rumah sakit, sehingga
peningkatan sebesar 8,21% dari tahun 2007. Pencapaian target efisiensi
rasio operasional rumah sakit Pelabuhan Jakarta, mengindikasikan bahwa
rumah sakit telah berhasil menahan laju kenaikan biaya operasional 5 tahun
terakhir sebesar 9,23% per tahun menjadi 3,38%.
Peningkatan kolektibilitas piutang merupakan sasaran kedua pada
perspektif keuangan. Kolektibilitas piutang atau waktu rata-rata
pengumpulan piutang digunakan untuk menilai efisiensi pengumpulan
piutang. Kolektibilitas piutang dihitung dengan membagi jumlah hari
setahun dengan tingkat perputaran piutang. tingkat perputaran piutang
merupakan perbandingan jumlah dari penjualan kredit bersih dengan jumlah
rata-rata piutang. Kecepatan tingkat kolektibilitas piutang sangat
dipengaruhi oleh syarat pembayaran piutang tersebut. Semakin ketat syarat
tersebut maka piutang akan dilunasi dengan waktu yang cukup singkat atau
cepat kembalinya sehingga tingkat perputarannya akan menjadi tinggi.
Demikian sebaliknya apabila syarat pembayarannya lunak, maka pinjaman
akan dilunasi dengan lambat. Realisasi kolektibilitas piutang pada tahun
2009 sebesar 92,42 Hari. Realisasi tersebut belum mencapai target dimana
rumah sakit mengharapkan tingkat kolektibilitas piutang yang lebih cepat
sebesar 81,96 Hari, oleh karena itu pencapaian target sasaran strategis ini
hanya sebesar 87%. Pihak manajemen sudah melakukan langkah untuk
mengketatkan jangka waktu pembayaran piutang, namun pada kenyataanya
masih ada perusahaan yang membayar piutangnya melampaui target yang
ditetapkan, oleh karena itu kolektibilitas piutang belum mencapai target
yang ditetapkan.
Sasaran strategis ketiga pada perspektif keuangan ialah pertumbuhan
pendapatan usaha, ukuran hasil dari petumbuhan pendapatan usaha
merupakan Peningkatan pendapatan usaha rumah sakit Pelabuhan Jakarta.
Pendapatan bersih rumah sakit Pelabuhan Jakarta pada tahun 2009 sebesar
Rp 65.550.560.000. pendapatan ini meningkat 5,98% dibandingkan
pendapatan pada tahun 2008 sebesar Rp 61.851.229. Peningkatan
pendapatan bersih pada tahun 2009, belum memperlihatkan pertumbuhan
yang berarti. Target yang ditetapkan oleh rumah sakit pada pertumbuhan
pendapatan ialah 11,37%, sedangkan realisasi pertumbuhan pendapatan
usaha tahun 2009 yang dihitung berdasarkan realisasi pendapatan bersih
tahun 2009 dikurangi realisasi pendapatan bersih tahun 2008 lalu
dibandingkan dengan pendapatan bersih tahun 2008 hanya sebesar 5,84%.
Hasil tersebut menandakan bahwa target yang ditetapkan oleh rumah sakit
belum dapat dicapai dengan kondisi rumah sakit sekarang.
Gambar 15. Pertumbuhan pendapatan usaha RS Pelabuhan Jakarta
Berdasarkan Gambar 15, dapat dilihat penurunan pertumbuhan
pendapatan usaha selama 2 tahun terakhir. Pendapatan usaha yang
didapatkan oleh pelayanan medik dan penunjang medik, memperlihatkan
penurunan pertumbuhan pendapatan, walaupun realisasinya jumlah
pendapatan mengalami peningkatan. Hal ini dapat terjadi, akibat kenaikan
tarif dari masing-masing unit produksi namun terjadi penurunan jumlah
kunjungan pasien baik dari pelayanan medik maupun penunjang medik.
Jumlah kunjungan pasien sangat berpengaruh terhadap beberapa pos
pelayanan seperti rawat inap dan kamar operasi. Oleh karena itu pencapaian
pertumbuhan pendapatan usaha pada tahun 2009 hanya sebesar 5,98%, dari
target 11,37%.
Pertumbuhan laba rumah sakit menjadi sasaran terakhir dengan ukuran
hasil peningkatan laba rumah sakit. Pertumbuhan laba dihitung berdasarkan
realisasi pendapatan sebelum pajak pada tahun 2009 dikurangi dengan
pendapatan sebelum pajak pada tahun 2008 lalu dibandingkan kembali pada
pendapatan sebelum pajak 2008. Hasil perhitungan tingkat pertumbuhan
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
Tahun
14.37%
6.75% 5.98%
pertumbuhan pendapatan usaha 2007
pertumbuhan pendapatan usaha 2008
pertumbuhan pendapatan usaha 2009
laba pada tahun 2009 sebesar 9,48%. Apabila dibandingkan dengan
pertumbuhan laba pada tahun 2008, rumah sakit Pelabuhan Jakarta berhasil
menaikkan perolehan laba pada tahun 2009, karena pada tahun 2008 kondisi
laba rumah sakit, mengalami penurunan dibandingkan pada tahun 2007
sebesar (1,03%).
Gambar 16. Tingkat pertumbuhan laba RS Pelabuhan Jakarta
Pertumbuhan laba yang meningkat pada tahun 2009, disebabkan
kenaikan tarif pada beberapa pos pelayanan, sehingga penyesuaian tarif
pelayanan berpengaruh terhadap laba yang diterima rumah sakit.
Pertumbuhan laba sebesar 9,48 persen belum dapat memenuhi target rumah
sakit sebesar 36,72 persen, sehingga pencapaian dari sasaran strategis
pertumbuhan laba hanya sebesar 25,82 persen.
4.5.2 Perspektif Pelanggan
Sasaran strategis rumah sakit Pelabuhan Jakarta pada perspektif
pelanggan ialah peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan
pertumbuhan kunjungan pasien. Peningkatan kepuasan pelanggan dinilai
berdasarkan survei kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap. Survei
dilakukan dengan metode purposive sampling yakni pada pasien rawat jalan
(85 orang) dan pasien rawat inap (15 orang). Jumlah responden dibedakan
sesuai dengan jumlah kunjungan terbanyak pada rumah sakit Pelabuhan
Jakarta tahun 2009, yakni pasien rawat jalan sebesar 90975 dan pasien rawat
inap sebesar 7655.
1. Identitas pasien
Hasil penelitian terhadap pasien rawat jalan dan rawat inap pada rumah sakit
Pelabuhan Jakarta menunjukkan hasil identitas responden sebagai berikut :
-20.00%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%54.17%
-1.03%
9.48%
tingkat pertumbuhan laba 2007
tingkat pertumbuhan laba 2008
tingkat pertumbuhan laba 2009
a. Identitas pasien berdasarkan jenis kelamin
Berdasarkan hasil survei dari 100 orang pasien rumah sakit Pelabuhan
Jakarta jumlah pasien pria sebanyak 43% dan pasien wanita 57%.
b. Identitas pasien berdasarkan usia
Identitas pasien berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 17. Dapat
dilihat berdasarkan gambar bahwa usia pasien terbanyak pada rumah
sakit Pelabuhan Jakarta ialah lebih dari 45 tahun sebesar 45%. Usia 16-
25 sebesar 24% menempati posisi terbanyak kedua, usia 36-45 tahun
sebesar 20% dan usia 26-35 tahun sebesar 11 persen. Hal ini
menunjukkan bahwa kunjungan terbanyak berasal dari kalangan usia tua
yang rata-rata merupakan pasien dinas dari perusahaan yang menjalin
kerjasama dengan rumah sakit Pelabuhan Jakarta.
Gambar 17. Identitas berdasarkan usia
c. Identitas pasien berdasarkan tingkat pendidikan
Berdasarkan tingkat pendidikan, jumlah pasien terbesar berada pada
kelompok sekolah menengah atas sebanyak 46 orang (46%) dan terkecil
berada pada kelompok dengan pendidikan lainnya sebanyak 2 orang
(2%). Hal ini memperlihatkan tingkat pendidikan pasien rumah sakit
Pelabuhan Jakarta cukup beragam karena rumah sakit melayani semua
segmen pasar. Karakteristik pasien berdasarkan tingkat pendidikan
terakhir dapat dilihat pada Gambar 18.
24%
11%20%
45%
16-25
26-35
36-45
lebih dari 45
4%15%
46%
5%
28%
2% sdsmpsmadiploma
Gambar 18. Identitas pasien berdasarkan tingkat pendidikan
d. Identitas pasien berdasarkan klasifikasi pekerjaan
Karakteristik pasien berdasarkan klasifikasi pekerjaan, mayoritas
responden berada pada kelompok ibu rumah tangga sebanyak 33 orang
(33%) dan yang terkecil berada pada kelompok belum bekerja sebanyak
4 orang (4%). Hal ini disebabkan pengunjung terbanyak rawat jalan pada
pukul 08.30 sampai 12.00 didominasi oleh ibu rumah tangga yang
merupakan pasien dinas dari perusahaan yang bekerjasama dengan
rumah sakit. Rata-rata pasien yang berkunjung sering memeriksakan
kesehatannya secara rutin, sehingga dominasi dari pasien dinas baik ibu
rumah tangga dan pegawai swasta menjadi kelompok terbanyak
berdasarkan klasifikasi pekerjaan. Untuk gambaran selengkapnya dapat
dilihat pada Gambar 19.
e. Identitas pasien berdasarkan pendapatan per bulan
Berdasarkan frekuensi pendapatan per bulan, jumlah terbesar berada
pada kelompok dengan pendapatan Rp 1 juta- Rp 2 juta sebanyak 37
orang (37%) dan terkecil berada pada kelompok dengan pendapatan lebih
dari Rp 5 juta sebanyak 4 orang (4%). Identitas pasien berdasarkan
tingkat pendapatan per bulan dapat dilihat pada Gambar 20.
Gambar 20. Identitas pasien berdasarkan pendapatan per bulan
13%7%
33%6%
22%
4%15%
pelajar
wirausaha
ibu rumah tangga
pns
pegawai swasta
belum bekerja
lainnya
31%
37%
28%4%
<1 juta
1 jt-2 jt
2 jt-5 jt
>5jt
Gambar 19. Identitas pasien berdasarkan klasifikasi pekerjaan
f. Identitas pasien berdasarkan pengeluaran per bulan
Berdasarkan survei kepuasan pasien frekuensi pengeluaran per bulan,
jumlah pengeluaran terbesar berada pada kelompok Rp 1 juta- Rp 2 juta
sebanyak 41 orang (41%) dan terkecil berada pada kelompok dengan
pengeluaran lebih dari 5 juta sebesar 2 orang (2%). Identitas responden
berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan dapat dilihat pada Gambar 21.
Gambar 21. Identitas pasien berdasarkan pengeluaran per bulan
2. Analisis Survei Kepuasan Pasien
Analisis skor berdasarkan survei kepuasan pasien dinilai berdasarkan lima
peubah berdasarkan mutu jasa, yakni peubah keandalan, cepat tanggap,
jaminan dan empati.
a. Peubah Reliability (keandalan)
Keandalah ialah kemampuan perusahaan dalam memberikan jasa yang
tepat dan dapat diandalkan oleh pelanggan. Indikator dari peubah
keandalan ialah ketelitian dan keakuratan dokter dalam melayani pasien,
penjelasan prosedur pelayanan dengan lengkap oleh rumah sakit dan
pengetahuan serta keterampilan dokter dan perawat dalam melayani
pasien. Skor terbesar diraih oleh indikator pengetahuan serta
keterampilan dokter dan perawat sebesar 3,73. Sedangkan indikator
penjelasan prosedur pelayanan mendapat skor terkecil 3,23. Skor rataan
pada peubah keandalan adalah 3,53. Nilai ini menunjukkan bahwa pasien
puas terhadap keandalah rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Perhitungan
secara rinci dapat dilihat pada Tabel 9.
b. Peubah Responsiveness (cepat tanggap)
Responsiveness (cepat tanggap) adalah kemampuan perusahaan dalam
memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat. Beberapa
indikator dalam peubah ini ialah kecepatan dan ketanggapan dokter
41%
39%
18%2%
<1 juta 1 jt-2 jt 2 jt-5 jt >5jt
dalam memberikan pelayanan, kecepatan dan ketanggapan karyawan
rumah sakit dalam melayani keluhan pasien dan waktu tunggu pelayanan
obat di apotik. Kecepatan dan ketanggapan dokter memperoleh skor
tertinggi sebesar 3,63. Pasien menilai kinerja dari dokter sudah baik dan
memuaskan pasien. Skor terkecil diperoleh indikator waktu tunggu
pelayanan obat di apotik 2,54. Pasien rawat jalan mengeluhkan waktu
tunggu yang relatif lama, terutama pada saat pasien menunggu obat
racikan. Walaupun skor waktu tunggu pelayanan obat memiliki skor
kecil, tetapi skor rataan peubah cepat tanggap berada pada kisaran cukup
puas dengan skor 3,12. Hasil perhitungan pada peubah cepat tanggap
dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 9. Skor kepuasan pasien terhadap peubah keandalan
Tabel 10. Skor kepuasan pasien terhadap peubah cepat Tanggap
No Indikator Jumlah Pasien Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1
Kecepatan dan
ketanggapan dokter
dalam memberikan
pelayanan
1 6 30 55 8 3.63 Puas
2
Kecepatan dan
ketanggapan karyawan
Rumah Sakit dalam
menyelesaikan keluhan
pasien
0 17 53 24 6 3.19 Cukup puas
3 Waktu tunggu pelayanan
obat di apotik 9 42 35 14 0 2.54 Cukup puas
Rataan skor 3,12 Cukup puas
No Indikator Jumlah Pasien Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Ketelitian dan keakuratan
dokter dalam melayani
pasien.
2 4 27 64 3 3,62 Puas
2 Penjelasan Prosedur
pelayan dengan lengkap
oleh pihak Rumah Sakit.
2 10 52 35 1 3,23 Cukup puas
3 Pengetahuan dan
ketrampilan, dokter dan
perawat dalam melayani
pasien
0 4 29 57 10 3,73 Puas
Rataan skor 3,53 Puas
*)[1x1]+[2x6]+[3x30]+[4x55]+[5x8]/100= 3,63 dan seterusnya untuk indikator lain dengan
cara yang sama.
*)[1x2]+[4x2]+[3x27]+[4x64]+[5x3]/100= 3,62 dan seterusnya untuk indikator lain dengan
cara yang sama.
c. Peubah Assurance (jaminan)
Jaminan adalah kemampuan dan kesopanan karyawan serta sifat dapat
dipercaya yang dimiliki oleh karyawan. Indikator dari peubah jaminan
ialah kesopanan dan keramahan dokter serta suster dalam melayani
pasien, kepercayaan pasien terhadap rumah sakit dan biaya yang
terperinci dengan jelas dan benar. Skor tertinggi diraih oleh kesopanan
dan keramahan dokter dalam melayani pasien sebesar 3,73. Berdasarkan
survei, banyak pasien yang menilai kinerja dokter sudah sangat baik dan
sangat ramah dalam melayani mereka. Indikator biaya terprinci dengan
jelas dan benar menjadi indikator dengan skor terkecil 3,32. Pasien dinas
pada umumnya menilai bahwa biaya yang dikeluarkan untuk berobat
ditanggung oleh perusahaan, sehingga pasien tidak tahu berapa banyak
rincian biaya yang dikeluarkan untuk berobat. Rataan skor peubah
jaminan berada pada kisaran puas dengan skor 3.52. Perhitungan secara
rinci dapat dilihat pada Tabel 11.
Tabel 11. Skor kepuasan pasien terhadap peubah jaminan.
d. Peubah Emphaty (empati)
Emphaty (empati) merupakan pemahaman karyawan terhadap
kebutuhan konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan
kepada pelanggan. Kesediaan rumah sakit dalam memberikan informasi
kepada pasien, perhatian dan sikap dokter serta perawat dalam melayani
pasien merupakan indikator pada peubah empati. Perhatian dan sikap
dokter dalam melayani pasien memperoleh skor tertinggi sebesar 3,77.
No Indikator Jumlah Pasien Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Kesopanan dan
keramahan dokter dalam
melayani pasien
0 2 32 57 9 3.73 Puas
2 Kesopanan dan
keramahan perawat dalam
melayani pasien
0 2 54 38 6 3.48 Cukup puas
3 Kepercayaan pasien
terhadap Rumah Sakit
0 2 48 41 9 3.57 Puas
4 Biaya terperinci dengan
jelas dan benar
2 2 62 30 4 3.32 Cukup puas
Rataan skor 3,52 Puas
*)[1x0]+[2x2]+[3x32]+[4x57]+[5x9]/100= 3,73 dan seterusnya untuk indikator lain dengan
cara yang sama.
Skor rataan menunjukkan pasien merasa cukup puas dengan peubah
empati rumah sakit Pelabuhan Jakarta dengan rataan skor 3,49. Hasil
perhitungan pada peubah empati dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. skor kepuasan pasien terhadap peubah empati.
e. Peubah Tangible (kasat mata)
Tangible (kasat mata) yaitu penampilan fasilitas fisik seperti peralatan,
karyawan dan sarana komunikasi. Indikator pada peubah kasat mata ialah
penataan interior dan eksterior serta lingkugan rumah sakit, penampilan
dokter, perawat dan karyawan lainnya, fasilitas dan keamanan tempat
parkir serta lokasi rumah sakit. Skor tertinggi diraih oleh indikator
penampilan dokter, perawat dan karyawan sebesar 3,63. Penataan interior
dan eksterior mendapati skor terendah sebesar 3,10. Pasien menilai
kondisi gedung yang sudah tua dan banyak cat yang terkelupas, membuat
kondisi eksterior rumah sakit menjadi kurang baik. Rataan skor pada
peubah kasat mata sebesar 3,41. Skor ini menunjukkan responden merasa
cukup puas dengan kondisi fisik dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta.
Hasil perhitungan pada peubah kasat mata dapat dilihat pada Tabel 13.
Survei kepuasan pasien rawat jalan dan inap secara keseluruhan
memperlihatkan hasil yang cukup puas terhadap pelayanan dan kinerja
rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Rataan skor yang diperoleh dari keseluruhan
peubah adalah 3,41. Target yang ditetapkan PT RS Pelabuhan sebesar 4,00
belum dapat tercapai sehingga pencapaian target dari sasaran strategis
peningkatan kepuasan pelanggan hanya sebesar 85%. Rumah sakit
No Indikator Jumlah Pasien Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Kesediaan Rumah Sakit
dalam memberikan
informasi kepada pasien
0 7 65 26 2 3.23 Cukup puas
2 Perhatian dan sikap
perawat dalam melayani
pasien
0 2 53 41 4 3.47 Cukup puas
3 Perhatian dan sikap
Dokter dalam melayani
pasien
0 0 28 67 5 3.77 Puas
Rataan skor 3,49 Cukup puas
*)[1x0]+[2x7]+[3x65]+[4x26]+[5x2]/100= 3,23 dan seterusnya untuk indikator lain dengan
cara yang sama.
Pelabuhan Jakarta harus memperbaiki kinerja yang masih cukup
memuaskan pasien agar menjadi sangat puas. Indikator yang paling besar
secara keseluruhan ialah peubah keandalan sebesar 3,53. Peubah cepat
tanggap menempati skor terendah sebesar 3,41. Rumah sakit Pelabuhan
Jakarta harus meningkatkan kinerja pada peubah cepat tanggap, hal ini
dikarenakan masih banyak keluhan dari pasien, mengenai waktu tunggu
pelayanan obat di apotik yang lama. Tabel 14 menunjukkan hasil
perhitungan kepuasan pasien secara keseluruhan.
Tabel 13. Skor kepuasan pasien terhadap peubah kasat mata
Tabel 14. Skor kepuasan pasien RS Pelabuhan Jakarta
Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien menjadi sasaran strategis
kedua pada perspektif pelanggan. Ukuran hasil dari sasaran ini ialah
No Indikator Jumlah Pasien Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Penataan interior dan
eksterior ruangan dan
lingkungan rumah sakit
0 12 66 22 0 3.10 Cukup puas
2 Penampilan Dokter,
Perawat dan Karyawan
lainnya
0 2 35 61 2 3.63 Puas
3 Fasilitas dan keamanan
tempat parkir
0 4 51 41 4 3.45 Cukup puas
4 Lokasi rumah sakit
mudah dicapai
0 5 53 32 10 3.47 Cukup puas
Rataan skor 3,41 Cukup Puas
No Indikator Jumlah Pasien Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Reliability (keandalan)
4 18 108 156 14 3,53 Puas
2 Responsiveness (cepat
tanggap)
10 65 118 93 14 3,12 Cukup puas
3 Assurance (jaminan)
2 8 196 166 28 3,52 Puas
4 Emphaty (empati)
0 9 146 134 11 3,49 Cukup puas
5 Tangible ( kasat mata)
0 23 205 156 16 3,41 Cukup puas
Rataan skor 3,41 Cukup Puas
*)[1x0]+[2x12]+[3x66]+[4x22]+[5x0]/100= 3,10 dan seterusnya untuk indikator lain dengan
cara yang sama.
*)[1x4]+[2x18]+[3x108]+[4x156]+[5x14]/100= 3,53 dan seterusnya untuk indikator lain dengan
cara yang sama.
peningkatan jumlah pasien. Total kunjungan pasien pada tahun 2009 sebesar
321.253 orang. Angka ini menurun sebesar (1,78%) dibandingkan
kunjungan pada tahun 2008 sebesar 327.071 orang. Penurunan kunjungan
pasien dialami oleh rumah sakit selama lima tahun terakhir. Penurunan pada
tahun 2009 masih sedikit lebih baik apabila dibandingkan penurunan pada
tahun 2008 sebesar (4,88%). Penurunan selama tiga tahun terakhir dapat
dilihat pada Gambar 22.
Penurunan kunjungan pasien pada tahun 2009 disebabkan oleh
beberapa pelanggan perusahaan yang tidak bekerjasama lagi dengan rumah
sakit yaitu, Pertamina Tongkang dan TKBM. Faktor lain yang
mengakibatkan penurunan kunjungan pasien ialah, kenaikan tarif rumah
sakit setiap tahun yang tidak diikuti oleh kondisi perekonomian wilayah
sekitar, sehingga hal tersebut menurunkan daya beli masyarakat untuk
berobat. Pencapaian target peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien pada
tahun 2009 bernilai minus sebesar (34%). Hal tersebut jauh dari target yang
ditetapkan oleh PT RS Pelabuhan sebesar 5,22 persen kenaikan kunjungan
pasien.
4.5.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi
kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya merupakan salah
satu misi dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta, guna mencapai visi rumah
sakit. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta harus meningkatkan mutu pelayanan
dan kinerja operasional guna merealisasikan misi tersebut. Oleh karena itu,
100%
95%
93%
90%
92%
94%
96%
98%
100%
102%
kunjungan 2007 kunjungan 2008 kunjungan 2009
tin
gkat
pe
nu
run
an
Gambar 22. Pertumbuhan kunjungan pasien RS Pelabuhan Jakarta
sasaran strategis dari perspektif proses bisnis internal ialah peningkatan
mutu pelayanan dan kinerja operasional. Terdapat lima ukuran hasil pada
sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan. Ukuran hasil pertama ialah
waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit). Realisasi waktu
tunggu pelayanan obat non racikan pada tahun 2009 sebesar 64%.
Pencapaian tersebut hampir sama dengan ukuran hasil kedua dari
peningkatan mutu pelayanan yakni waktu tunggu pelayanan obat racikan
(60 menit). Waktu tunggu pelayanan obat racikan mendapat skor 64,33%
dari target sebesar 80%. Pencapaian target dari waktu tunggu pelayanan
obat non racikan dan racikan masing-masing sebesar 80% dan 80,4%.
Pencapaian target yang tidak mencapai 100%, memperlihatkan hubungan
antara proses bisnis internal dengan pelanggan. Waktu tunggu pelayanan
obat yang terlalu lama akan berimplikasi terhadap kepuasan pelanggan,
sehingga perlu dilakukan pembenahan pada tenaga farmasi, walaupun
jumlah antrian di apotik bersifat fluktuatif.
Ukuran hasil ketiga dari peningkatan mutu pelayanan ialah angka
infeksi luka operasi. Tiap-tiap rumah sakit memiliki ketentuan standar dari
DEPKES mengenai angka infeksi luka operasi. Hal tersebut menjadi sangat
penting untuk dicapai, karena angka infeksi luka operasi memperlihatkan
kinerja dari tenaga medis yang dimiliki oleh rumah sakit pada saat operasi
berlangsung. Realisasi angka infeksi luka operasi pada tahun 2009 sebesar
0%. Hal tersebut menunjukkan kinerja yang baik, karena tidak ada infeksi
luka operasi yang terjadi sepanjang tahun 2009. Pihak manajemen rumah
sakit memiliki kesepakatan bahwa apabila angka infeksi luka operasi kurang
dari 5%, maka pencapaiannya sebesar 100%. Oleh karena itu, pencapaian
target angka infeksi luka operasi pada tahun 2009 sebesar 100%. Angka
keterlambatan pelayanan gawat darurat (15 menit) merupakan ukuran hasil
keempat pada peningkatan mutu pelayanan. Pada tahun 2009 rumah sakit
dapat melayani pasien IGD dengan baik tanpa ada keterlambatan pelayanan
gawat darurat. Oleh karena itu, pencapaian target angka keterlambatan
pelayanan gawat darurat pada tahun 2009 sebesar 100%.
Ukuran hasil terakhir pada peningkatan mutu pelayanan ialah angka
waktu tunggu sebelum operasi elektif (>24jam). Target ukuran hasil ini
ialah pencapaian dibawah angka 2%. Pada tahun 2009 angka tunggu
sebelum operasi elektif tercatat sebesar 4,26%. Hasil tersebut membuat
pencapaian target sebesar 46,9%. Pihak rumah sakit beragumen bahwa
angka waktu tunggu sebelum operasi elektif tidak mencapai target
diakibatkan oleh kondisi yang sangat genting pada pasien, sehingga pasien
tersebut harus segera dioperasi pada saat itu juga. Wilayah geografis yang
dekat dengan pelabuhan menjadi salah satu faktor pendorong. Rumah sakit
harus siap dengan pasien yang datang akibat kecelakaan kerja, karena
wilayah pelabuhan merupakan daerah yang rawan akan kecelakaan.
Ukuran hasil pada sasaran strategis peningkatan kinerja operasional
adalah Bed Occupancy Ratio (BOR), Average Length of Stay, Turn Over
Interval (TOI) dan Bed Turn Over (BTO). Pemakaian tempat tidur atau
BOR, menunjukkan sampai berapa jauh pemakaian tempat tidur yang
tersedia di rumah sakit dalam jangka waktu tertentu. Apabila nilai BOR
berada diantara 60-80 persen maka kinerja operasional rumah sakit dapat
dikatakan dalam kondisi ideal. Nilai BOR RS Pelabuhan Jakarta pada tahun
2009 sebesar 56,19%. Nilai tersebut mengalami penurunan dibandingkan
nilai BOR pada tahun 2008 yakni sebesar 59,06%. Penurunan pasien rawat
inap mempengaruhi nilai BOR yang turun pada tahun 2009. Oleh karena itu,
pencapaian target BOR tahun 2009 hanya sebesar 88,74%. Average Length
of Stay (LOS) atau rata-rata lama pasien rawat inap dirawat pada tahun 2009
sebesar 5 hari. Angka tersebut sesuai dengan target yang ditetapkan,
sehingga pencapaian target LOS tahun 2009 sebesar 100%.
Turn over internal (TOI) adalah waktu rata-rata satu tempat tidur
ditinggalkan oleh pasien, sampai ditempati oleh pasien lagi. TOI pada tahun
2009 sebesar 4 hari. Pencapaian tersebut lebih baik dibandingkan pada
tahun 2008 sebesar 5 hari. Nilai Turn over internal (TOI) akan semakin baik
apabila lebih kecil dari 5 hari, yang artinya waktu isi kembali tempat tidur
yang ditinggal pasien semakin cepat ditempati oleh pasien lain. Nilai Turn
over internal (TOI) pada tahun 2009 sesuai dengan target yang ditetapkan
yakni 4 hari, oleh karena itu pencapaian target TOI pada tahun 2009 sebesar
100 persen. Ukuran hasil terakhir pada sasaran strategis peningkatan kinerja
operasional ialah Bed Turn Over (BTO) atau jumlah berapa kali suatu
tempat tidur ditempati pasien dalam satu tahun. Nilai BTO RS Pelabuhan
Jakarta pada tahun 2009 sebesar 50 kali. Angka tersebut lebih kecil dari
target yang ditetapkan yakni sebear 51 kali, maka pencapaian target Bed
Turn Over (BTO) tahun 2009 hanya sebesar 98,04%.
4.5.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ialah
peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapaian
pelatihan kerja. Ukuran hasil dari peningkatan kepuasan dan motivasi
karyawan dapat diukur melalui indeks kepuasan dan motivasi karyawan.
Indeks kepuasan dan motivasi karyawan menjadi tolak ukur bagi rumah
sakit dalam membangun sumber daya insani yang beriman, bermutu,
optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan
budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja
pada SDM-nya. Hal tersebut, merupakan salah satu misi dari rumah sakit
Pelabuhan Jakarta yang sesuai dengan konsep pada perspekitif pertumbuhan
dan pembelajaran.
Peubah yang menjadi indikator kepuasan kerja ialah kompensasi,
pengawasan, kondisi lingkungan kerja, dan hubungan dengan pemimimpin
dan rekan kerja. Sedangkan peubah yang menjadi indikator motivasi
karyawan ialah prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan pertumbuhan.
1. Identitas karyawan
Berdasarkan hasil survei kepuasan dan motivasi karyawan pada rumah sakit
Pelabuhan menunjukkan hasil identitas karyawan sebagai berikut :
a. Identitas karyawan berdasarkan jenis kelamin
Berdasarkan hasil survei dari 30 orang karyawan RS Pelabuhan Jakarta
diperoleh 33 persen karyawan pria dan 67 persen karyawan wanita.
b. Identitas karyawan berdasarkan tingkat pendidikan
Berdasarkan tingkat pendidikan, jumlah karyawan RS Pelabuhan Jakarta
yang berpendidikan Sarjana berjumlah 6 orang (20%), sedangkan jumlah
karyawan yang berpendidikan Diploma menempati posisis terbanyak
sebesar 15 orang (50%) dan berpendidikan SMA sebanyak 9 orang (30%).
Tingkat pendidikan karyawan yang hampir merata, memperlihatkan
komposisi yang sesuai dengan kebutuhan rumah sakit saat ini, guna
melayani pasien.
c. Identitas karyawan berdasarkan lama kerja
Identitas karyawan berdasarkan lama kerja dapat dilihat pada Gambar 23.
Dapat dilihat melalui gambar bahwa jumlah lama kerja karyawan paling
banyak berada pada kelompok 7-10 tahun lama kerja sebanyak 10 orang.
Sedangkan jumlah lama kerja karyawan terkecil yakni dibawah tiga tahun
menempati posisi paling sedikit sebanyak 3 orang.
d. Identitas karyawan berdasarkan tingkat pendapatan perbulan
Berdasarkan tingkat pendapat perbulan jumlah terbesar berada pada
kelompok berpendapatan Rp 1 Juta – Rp 2 Juta sebanyak 18 orang (60%)
dan terkecil berada pada kelompok yang berpendapatan dibawah Rp 1juta
sebanyak 1 orang (3%). Identitas karyawan berdasarkan tingkat
pendapatan per bulan dapat dilihat pada Gambar 24.
Gambar 23. Identitas karyawan berdasarkan lama kerja.
3%
60%
37% < 1 jt
1jt-2 jt
2jt -5jt
10%
23%
34%
20%
13%<3tahun
3-6 tahun
7-10 tahun
11-14 tahun
>14 tahun
Gambar 24. Identitas karyawan berdasarkan tingkat pendapatan per bulan.
e. Identitas karyawan berdasarkan tingkatan pengeluaran per bulan
Berdasarkan 30 orang karyawan RS Pelabuhan Jakarta dapat dilihat pada
Gambar 24, bahwa sebagian besar tingkat pengeluaran karyawan per bulan
Rp 2juta – Rp 5 juta sebanyak 13 orang (44%) dan tingkat pengeluaran
terkecil yakni di atas Rp 5 juta sebanyak 1 orang (3%).
Gambar 25.Identitas karyawan berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan.
f. Identitas karyawan berdasarkan jumlah tanggungan keluarga
Berdasarkan jumlah tanggunan keluarga, jumlah karyawan yang memiliki
tanggunan dibawah 3 orang sebanyak 20 orang (67%), tanggungan antara
3-5 orang sebanyak 8 orang (27%) dan jumlah tanggungan keluarga diatas
5 orang sebanyak 2 orang (6%).
2. Analisis Survei Kepuasan dan Motivasi Karyawan
a. Kepuasan karyawan
Analisis kepuasan karyawan menggunakan empat peubah yakni peubah
kompensasi, peubah pengawasan, peubah kondisi lingkungan kerja dan
peubah hubungan dengan pimpinan serta rekan kerja.
1) Kompensasi
Kompensasi merupakan salah satu hal yang utama karena
mempengaruhi kepuasan karyawan. Indikator pada kompensasi terdiri
dari gaji, bonus dan insentif serta tunjangan kesehatan. Hasil rataan
skor 2,58 menunjukkan bahwa karyawan RS Pelabuhan Jakarta masih
cukup puas dengan kompensasi yang diberikan pihak rumah sakit
kepada karyawan. Indikator gaji mendapatkan rataan terkecil dari
peubah kompensasi dengan skor 2,50. Masih banyaknya karyawan yang
merasa sangat kurang puas terhadap gaji yang diberikan oleh rumah
sakit mengindikasikan, perlu dilakukan koreksi terhadap sistem
13%
40%
44%
3%
<1jt
1jt-2jt
2jt-5jt
>5jt
penggajian yang dilakukan pihak manajemen rumah sakit selama ini.
Hasil perhitungan kompensasi dapat dilihat pada Tabel 15.
Secara umum tenaga kerja pada RS Pelabuhan Jakarta dibagi
menjadi dua yang pertama adalah tenaga organik yang merupakan
pekerja PT RS Pelabuhan serta tenaga kontrak yang akan diangkat
menjadi calon pekerja PT RS Pelabuhan. Tenaga kerja kedua ialah
tenaga non organik yang merupakan tenaga out sourcing dan tenaga
paruh waktu. Banyaknya total tenaga kerja RS Pelabuhan Jakarta
membuat sistem penggajian yang berdasarkan jabatan, pendidikan serta
kinerja menjadi tidak efisien, sehingga masih banyak karyawan yang
merasa kurang puas dengan gaji yang diterima.
Tabel 15. Skor kepuasan karyawan terhadap kompensasi
2) Pengawasan
Pengawasan menjadi salah satu aspek yang mempengaruhi kepuasan
karyawan, karena kebijakan pengawasan baik berupa peraturan dan
uraian pekerjaan dapat memberikan penilaian karyawan terhadap
kebijakan rumah sakit. Indikator pada pengawasan ialah kepastian
kerja, penilaian kinerja karyawan dan peraturan penggunaan fasilitas
perusahaan. Hasil perhitungan pengawasan dapat dilihat pada Tabel 16.
Berdasarkan hasil survei kepuasan karyawan total rataan skor pada
peubah pengawasan mencapai 3,01 yang menandakan bahwa karyawan
cukup puas terhadap pengawasan yang dilakukan oleh rumah sakit.
3) Kondisi lingkungan kerja
Tingkat kepuasan karyawan dapat dipengaruhi oleh kondisi lingkungan
kerja. Kondisi lingkungan kerja yang baik akan berimplikasi positif
terhadap performa karyawan. Indikator pada peubah kondisi lingkungan
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Gaji 3 12 12 3 0 2,50 Cukup puas
2 Bonus dan insentif 0 16 11 3 0 2,57 Cukup puas
3 Tunjangan kesehatan 0 13 14 3 0 2,67 Cukup puas
Rataan skor 2.58 Cukup puas
*)[1x3]+[2x12]+[3x12]+[4x3]+[5x0]/30= 2,50 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara
yang sama.
kerja ialah kenyamanan dan kebersihan kantor, keselamatan dan
kesehatan kerja dan fasilitas serta sarana pendukung rumah sakit. Hasil
perhitungan kondisi lingkungan kerja dapat dilihat pada Tabel 17.
Rumah sakit Pelabuhan Jakarta berencana untuk merenovasi bangunan
gedung, dengan menggunakan konsep yang lebih modern. Hal tersebut
dilakukan guna membangun lingkungan yang sehat dan nyaman baik
bagi pasien maupun karyawan rumah sakit.
Tabel 16. Skor kepuasan karyawan terhadap pengawasan
Tabel 17 . Skor kepuasan karyawan terhadap kondisi Lingkungan kerja
4) Hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja
Hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja dapat menunjukkan
seberapa jauh tingkat kerja sama yang dilakukan oleh karyawan dengan
rekan kerja dan pimpinannya. Semakin baik kerja sama dan hubungan
kerja, maka hal tersebut dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.
Indikator dalam hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja ialah
keeratan dengan rekan kerja dari bagian yang sama dan berbeda, saling
membantu dengan rekan kerja, keeratan dengan atasan dan bimbingan
dari atasan. Tabel 18 memperlihatkan bahwa karyawan merasa puas
dengan hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja dengan skor rataan
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 kepastian kerja 0 7 14 9 0 3,07 Cukup puas
2 Penilaian kinerja
karyawan
0 8 15 7 0 2,97 Cukup puas
3 Peraturan penggunaan
fasilitas perusahaan
0 6 18 6 0 3,00 Cukup puas
Rataan skor 3,01 Cukup puas
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Kenyamanan dan
kebersihan rumah sakit
2 6 14 8 0 2,53 Cukup puas
2 Keselamatan dan
kesehatan kerja
0 7 20 3 0 2,87 Cukup puas
3 Fasilitas dan sarana
pendukung rumah sakit
0 1 17 11 1 3,40 Cukup puas
Rataan skor 3,06 Cukup puas
*)[1x0]+[2x7]+[3x14]+[4x9]+[5x0]/30= 3,07 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara
yang sama.
*)[1x2]+[2x6]+[3x14]+[4x8]+[5x0]/30= 2,93 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara
yang sama.
total mencapai 3,51. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta, memiliki budaya
organisasi yang sangat kekeluargaan antar sesama karyawan. Sesama
tenaga kerja baik medis, paramedis maupun administrasi lainnya saling
mendukung dan bersinergi dengan baik, sehingga dapat dirasakan
hubungan layaknya keluarga, dimana para pimpinan dapat mengayomi
bawahan, dengan melakukan pengarahan dan bimbingan yang bersifat
membangun.
Tabel 18. Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan
dan rekan kerja
Bedasarkan Tabel 19, dapat dilihat bahwa kepuasan karyawan rumah
sakit Pelabuhan Jakarta berada pada kisaran cukup puas dengan skor
3,15. Hasil kepuasan kerja menunjukkan bahwa karyawan masih belum
terlalu puas dengan kompensasi yang diberikan rumah sakit dan
pengawasan kerja yang dirasakan belum efektif. Meski demikian,
hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja dapat menjadi indikasi
yang baik karena tingkat kerja sama antar karyawan yang baik bisa
meningkatkan kinerja rumah sakit pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
b. Motivasi karyawan
Analisis motivasi karyawan dilakukan dengan menggunakan peubah
prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan pertumbuhan.
` Tabel 19. Skor kepuasan karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Keeratan dengan rekan
kerja dari bagian yang
sama
0 1 7 20 2 3,77 Puas
2 Keeratan dengan rekan
kerja dari bagian yang
berbeda
0 1 15 12 2 3,50 Puas
3 Saling membantu dengan
rekan kerja
0 0 17 12 1 3,47 Cukup puas
4 Keeratan dengan atasan 0 1 16 12 1 3,43 Cukup puas
5 Bimbingan dari atasan 0 1 17 11 1 3,40 Cukup puas
Rataan skor 3,51 Puas
*)[1x0]+[2x1]+[3x7]+[4x20]+[5x2]/30= 3,77 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara
yang sama.
1) Prestasi
Indikator dari prestasi ialah promosi jabatan, perkembangan karier,
pemberian bonus serta tunjungan dan upaya memberikan hasil terbaik
bagi rumah sakit. Karyawan merasa cukup termotivasi dengan peubah
prestasi sebesar 3,41. Indikator upaya memberikan hasil yang terbaik
bagi rumah sakit melihatkan bahwa karyawan memiliki motivasi yang
tinggi untuk memberi pengaruh yang baik bagi kinerja rumah sakit,
walaupun karyawan masih merasa promosi jabatan yang dilakukan
pihak manajemen masih kurang terealisasi sehingga indikator ini berada
pada kisaran cukup termotivasi.
Tabel 20. Skor motivasi karyawan terhadap prestasi
2) Pengakuan
Pengakuan menjadi tolak ukur motivasi karyawan, karena dengan
adanya pengakuan yang baik dari perusahaan maka motivasi kerja
karyawan dapat bedampak positif. Skor rataan berada pada kisasaran
cukup termotivasi sebesar 3,48. Berdasarkan hasil pada Tabel 21, dapat
dilihat bahwa karyawan termotivasi melalui kesempatan untuk
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Kompensasi 3 41 37 9 0 2,58* Cukup puas
2 Pengawasan 0 21 47 22 0 3,01 Cukup puas
3 Kondisi lingkungan kerja 2 14 51 22 1 3,06 Cukup puas
4 Hubungan dengan
pimpinan dan rekan kerja
0 4 72 67 7 3,51 Puas
Rataan skor 3,15 Cukup puas
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Promosi jabatan 4 7 9 10 0 2,83 Cukup
termotivasi
2 Perkembangan karier 3 4 6 17 0 3,23 Cukup
termotivasi
3 Pemberian bonus dan
tunjangan
1 3 12 12 2 3,37 Cukup
termotivasi
4 Upaya memberikan hasil
terbaik
0 0 2 19 9 4,23 Termotivasi
Rataan skor 3,41 Cukup
termotivasi
*)[1x3]+[2x41]+[3x37]+[4x9]+[5x0]/(30xindikator tiap peubah)= 2,58 dan seterusnya untuk
indikator lain dengan cara yang sama.
*)[1x4]+[2x7]+[3x9]+[4x10]+[5x0]/30= 2,83 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara
yang sama.
menyelesaikan pekerjaan dengan kemampuan yang dimiliki. Pengakuan
dari atasan, peluang kerja yang diberikan serta rencana kerja yang
disusun dapat menjadi pemicu motivasi dari karyawan rumah sakit.
Tabel 21. Skor motivasi karyawan terhadap pengakuan
3) T
a
n
ggung jawab
Berdasarkan hasil survei dapat dilihat pada Tabel 22 bahwa rataan skor
pada tanggung jawab menunjukkan hasil yang baik dimana karyawan
merasa termotivasi dengan melakukan pekerjaan secara penuh tanggung
jawab. Rasa tanggung jawab yang tinggi dapat meningkatkan motivasi
kerja yang tinggi juga, oleh karena itu rataan skot yang mencapai 3,85
menandakan bahwa karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki
motivasi yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaan secara maksimal
dengan penuh tanggung jawab. Selain itu, karyawan juga bersedia
menerima sanksi apabila melakukan kesalahan sehingga karyawan
termotivasi untuk melakukan kinerja yang terbaik bagi rumah sakit.
4) Pertumbuhan
Berdasarkan Tabel 23 dapat dilihat bahwa, pertumbuhan memiliki
rataan skor tertinggi mencapai 3,95. Skor tersbut menujukkan karyawan
rumah sakit merasa termotivasi untuk meningkatkan kemampuan
mereka guna menunjang pekerjaan yang dilakukan saat ini. Karyawan
bersedia untuk mengikuti pelatihan yang dilakukan oleh PT RS
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Atasan memperhatikan
ide
3 4 9 13 1 3,17 Cukup
termotivasi
2 Kesempatan
menyelesaikan pekerjaan
dengan kemampuan
0 0 11 18 1 3,67 Termotivasi
3 Peluang untuk
berkembang
0 4 8 15 3 3,57 Termotivasi
4 Rencana kerja yang
disusun oleh rumah sakit
0 2 12 14 2 3,53 Termotivasi
Rataan skor 3,48 Cukup
termotivasi
*)[1x3]+[2x4]+[3x9]+[4x13]+[5x1]/30= 3,17 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara
yang sama.
pelabuhan maupun RS Pelabuhan Jakarta. kesediaan ditempatkan
dikantor cabang lain juga menjadi motivasi bagi karyawan guna
mengembangkan perusahaan dan juga meningkatkan karier karyawan.
Tabel 22. Skor motivasi karyawan terhadap tanggung jawab
Tabel 23. Skor motivasi karyawan terhadap pertumbuhan
H
asil survei motivasi karyawan RS Pelabuhan Jakarta menunjukkan bahwa
secara keseluruhan karyawan merasa termotivasi untuk memberikan hasil
yang maksimal bagi rumah sakit, dengan rataan skor sebesar 3,68.
Peubah pertumbuhan menjadi peubah dengan skor tertinggi sebesar 3,95.
Pencapaian tersebut menandakan bahwa karyawan bersedia untuk
melakukan pengembangan karier guna meningkatkan kinerja rumah
sakit.
Pencapaian sasaran strategis peningkatan kepuasan kerja dan motivasi
karyawan mencapai 86 persen. Hal tersebut masih kurang sedikit mencapai
target, karena PT RS Pelabuhan memberi target 4,00 untuk peningkatan
kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Sedangkan, realisasi hanya
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Kesetiaan pada rumah sakit 0 0 8 15 7 3,97 termotivasi
2 Dorongan untuk bekerja
keras
0 2 9 17 2 3,63 Termotivasi
3 Kesediaan menerima sanksi 0 0 13 13 4 3,70 Termotivas
4 Menyelesaikan pekerjaan
dengan maksimal
0 1 4 17 8 4,07 Termotivasi
5 Memacu untuk berprestasi
di bidang pekerjaan saat ini
0 1 6 18 5 3,90 Termotivasi
Rataan skor 3,85 Termotivasi
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Kesediaan mengikuti
pelatihan
0 0 3 22 5 4,07 Termotivasi
2 Kesediaan ditempatkan
dikantor lain
0 0 7 19 4 3,90 Termotivasi
3 Pelatihan diluar jam kantor 0 0 9 16 5 3,87 Termotivasi
Rataan skor 3,95 Termotivasi
*)[1x0]+[2x0]+[3x8]+[4x15]+[5x7]/30= 3,97 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara
yang sama.
*)[1x0]+[2x0]+[3x3]+[4x22]+[5x5]/30= 4,07 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara
yang sama.
mencapai skor 3,42. Secara umum karyawan rumah sakit merasa cukup
puas terhada pekerjaan yang dilakukan saat ini dan karyawan mereasa
termotivasi untuk melakukan pertumbuhan guna mencapai target yang
diinginkan oleh rumah sakit. Hasil perhitungan akhir dapat dilihat pada
Tabel 25.
Tabel 24. Skor motivasi karyawan RS Pelabuhan Jakarta
Tabel 25. Skor kepuasan dan motivasi karyawan rumah sakit
Pelabuhan Jakarta
Sasaran strategis kedua pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
ialah peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Ukuran hasil dari sasaran
strategis ini adalah tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan pendidikan
dan pelatihan yang diadakan oleh rumah sakit. Tingkat keikutsertaan
kegiatan pendidikan dan pelatiah pada tahun 2009 meningkat mencapai
137% dari target sebanyak 70%. Rencana kerja dan anggaran perusahaan
pada tahun 2009 menargetkan jumlah karyawan yang mengikuti DIKLAT
sebanyak 371 orang, namun realisasi pada tahun 2009 jumlah karyawan
yang mengikuti DIKLAT sebanyak 508 orang. Peningkatan sebanyak 37%
dikarenakan rumah sakit melakukan kegiatan penyegaran keperawatan (in
house training) dengan melibatkan 429 karyawan.
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Prestasi 8 14 29 58 11 3,41 Cukup termotivasi
2 Pengakuan 3 10 40 60 7 3,48 Cukup termotivasi
3 Tanggung jawab 0 4 40 80 26 3,85 Termotivasi
4 Pertumbuhan 0 0 19 57 14 3,95 Termotivasi
Rataan skor 3,68 Termotivasi
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Kepuasan 5 80 207 120 8 3,15 Cukup puas
2 Motivasi 11 58 128 255 58 3,68 Puas
Rataan skor 3,42 Cukup puas
*)[1x8]+[2x14]+[3x29]+[4x58]+[5x11]/(30xindikator tiap peubah)= 3,41 dan seterusnya untuk
indikator lain dengan cara yang sama.
*)[1x5]+[2x80]+[3x207]+[4x120]+[5x8]/(30x jumlah seluruh peubah)= 3,15 dan seterusnya dengan
cara yang sama.
Berdasarkan Tabel 26 hasil pengukuran kinerja keseluruhan RS
Pelabuhan Jakarta, dapat dilihat bahwa perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan memiliki skor terbesar dibandingkan perspektif yang lain
didalam Balanced Scorecard RS Pelabuhan Jakarta. Pencapaian target
sebesar 122,17% pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
mengindikasikan kinerja rumah sakit pada perspektif ini excellent, karena
telah melampaui 100% menurut Salterio dalam Choeriyah (2008).
Pencapaian kinerja yang melebihi target pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran disebabkan oleh peningkatan pencapaian latihan kerja yang
meningkat hampir dua kali lipat dari target yang ditetapkan. Rumah sakit
memiliki komitmen untuk meningkatkan kualitas pelayanan dengan
meningkatkan jumlah pelatihan kepada karyawan guna meningkatkan mutu
rumah sakit, sehingga pelanggan merasa puas terhadap pelayanan yang
diberikan. Pencapaian target terendah berada pada perspektif pelanggan
sebesar 38,48%. Realisasi yang jauh dari target, menggambarkan bahwa RS
Pelabuhan Jakarta memerlukan perbaikan pada perspektif pelanggan guna
meningkatkan kondisi keuangan yang secara langsung berpengaruh terhadap
perspektif pelanggan. Pencapaian target dan skor pada masing-masing
perspektif Balanced Scorecard dibahas secara rinci dari masing-masing
perspektif.
1. Perspektif keuangan
Skor perspektif keuangan pada Balanced Scorecard memperoleh nilai
sebesar 20,09% dari target 27,31%. Pencapaian target dari perspektif
keuangan mencapai 73,56%. Nilai pencapaian yang masih sedikit jauh dari
target sebesar 100% menggambarkan bahwa, kinerja RS Pelabuhan Jakarta
berada pada kisaran baik. Efisiensi rasion biaya operasional memperoleh
tingkat pencapaian tertinggi sebesar 100,89%. Angka tersebut
menggambarkan bahwa rumah sakit telah berhasil menekan laju
pertumbuhan biaya operasional yang cenderung meningkat selama tiga
tahun terakhir. Kenaikan biaya operasional yang diikuti dengan kenaikan
pendapatan menunjukkan efisiensi telah dilakukan oleh pihak rumah sakit,
walaupun pada tahun 2009 RSPJ menambah satu klinik yakni klinik
diabetes.
Pertumbuhan laba memperoleh tingkat pencapaian target terendah pada
perspektif keuangan sebesar 25,82%. Pertumbuhan laba pada tahun 2009
hanya mencapai 9,48% dari target sebesar 36,72%. Penurunan jumlah
kunjungan pasien mempengaruhi pendapatan bersih yang menurun,
sehingga berdampak kepada pertumbuhan laba yang tidak mencapai target.
Sasaran strategis yang memiliki pencapain tertinggi kedua pada perspektif
pelanggan ialah efisiensi rasio biaya operasional. Peningkatan kolektibiltas
piutang memperoleh tingkat pencapaian target sebesar 87%. Kolektibilitas
piutang pada tahun 2009 sebesar 92,42 hari. Realisasi tersebut masih sedikit
dibawah target yang ditetapkan, walaupun rumah sakit telah melakukan
berbagai kebijakan untuk menekan angka kolektibilitas piutang dengan
menyeleksi ketat perusahaan yang bekerja sama sehingga perusahaan yang
lama untuk melunasi utangnya kepada rumah sakit tidak lagi menjalin kerja
sama pada tahun 2009. Pertumbuhan pendapatan usaha hanya mencapai
52,59% dari target yang ditetapkan. Rumah sakit memerlukan perancangan
strategi guna menyiasati penurunan produksi yang diakibatkan jumlah
penurunan pasien guna meningkatkan pendapatan rumah sakit.
2. Perspektif pelanggan
Perspektif pelanggan memiliki tingkat pencapaian terendah pada
Balanced Scorecard. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien yang
memiliki nilai negatif menjadi faktor penyebab utama rendahnya tingkat
pencapaian pada perspektif pelanggan sebesar minus 34%. Penuruan jumlah
kunjungan pasien sebesar 1,78% disebabkan oleh jumlah pasien dinas yang
menurun akibat penurunan jumlah kerja sama rumah sakit dengan
perusahaan. Penurunan jumlah pasien berpengaruh terhadap jumlah
pertumbuhan pendapatan usaha yang menurun dari tahun ke tahun. Indeks
kepuasan pasien memiliki tingkat pencapaian sebesar 85%. Nilai tersebut
menandakan kepuasan pasien berada pada tingkatan sangat baik. Indeks
kepuasan pelanggan yang berada pada kisaran 3,42 menggambarkan bahwa
pasien rawat jalan dan rawat inap pada RS sudah merasa cukup puas kepada
pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit.
3. Perspektif proses bisnis internal
Perspektif proses bisnis internal memiliki tingkat pencapaian yang
sangat baik dengan nilai 87,52%. Sasaran strategis peningkatan mutu
pelayanan memiliki dua ukuran hasil yang memiliki tingkat pencapaian
target sebesar 100% yakni angka infeksi luka operasi dan angka
keterlambatan layanan pertama pada IGD. Pencapaian 0% pada angka
infeksi luka operasi dan keterlambatan layanan menggambarkan bahwa
standar mutu pelayanan telah diterapkan dengan baik sehingga tidak ada
kelalaian dari tenaga paramedis dalam menangani pasien. Ukuran hasil
berikutnya pada sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan yaitu waktu
tunggu pelayanan obat non racikan dan racikan memperoleh tingkat
pencapaian masing-masing sebesar 80% dan 80,4%. Pencapaian yang cukup
baik dari waktu tunggu pelayanan apotik harus ditingkatkan lagi, karena
masih terdapat keluhan dari pasien yang merasa cukup menunggu lama
untuk mengambil obat berdasarkan pengamatan di lapangan. Angka waktu
tunggu sebelum operasi elektif menjadi ukuran hasil terakhir dengan tingkat
pencapaian 46,9%. Waktu tunggu operasi elektif yang masih melebihi dari
standar maksimal 24 jam, membuat ukuran hasil ini memiliki tingkat
penilaian kurang baik.
Sasaran strategis kedua pada perspektif proses bisnis internal yakni
peningkatan kinerja operasional memiliki dua ukuran hasil yang
memperoleh tingkat pencapaian target sebesar 100%. Ukuran hasil tersebut
ialah Bed Occupancy Ratio (BOR) dan Turn Over Internal (TOI). Realisasi
yang mencapai target pada ukuran hasil BOR dan TOI menunjukkan rumah
sakit memiliki tingkat efisiensi pemakaian tempat tidur yang tinggi,
sehingga target yang ditetapkan dapat tercapai. Ukuran hasil ketiga yang
memiliki tingkat pencapaian tertinggi kedua ialah Bed Turn Over. Tingkat
pencapaian target sebesar 98,4% menujukkan tingkat penggunaan tempat
tidur yang baik selama satu tahun karena penggunaannya rata-rata lebih dari
40 kali selama satu tahun. Ukuran hasil terakhir yakni Average Length of
Stay memiliki tingkat pencapaian target sebesar 88,74%. Lama penggunaan
tempat tidur rata-rata menujukkan kinerja tenaga medis berada dalam
kondisi sangat baik.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Pencapaian target pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
sebesar 122,17% merupakan pencapaian target tertinggi dibandingkan
perspektif lainnya pada Balanced Scorecard. Peningkatan pencapaian
pelatihan kerja merupakan sasaran strategis yang memperoleh nilai
pencapaian tertinggi sebesar 196%. Peningkatan jumlah karyawan yang ikut
serta dalam pelatihan yang diadakan oleh RS Pelabuhan Jakarta meningkat
drastis karena diadakannya kegiatan penyegaran keperawatan (in house
training) yang mengikutsertakan semua karyawan baik tenaga medis,
paramedis dan administrasi. Hal ini menunjukkan RS Pelabuhan Jakarta
peduli akan kegiatan pendidikan dan pelatihan yang bertujuan
meningkatkan keahlian pegawai dan juga menambah keeratan sesama
karyawan rumah sakit.
Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan memperoleh pencapaian
target sebesar 86%. Ukuran hasil yang didapat melalui survei kepuasan dan
motivasi karyawan menujukkan karyawan memiliki motivasi yang baik
didukung dengan tingkat kepuasan kerja yang cukup baik.
*) Bobot AHP perspektif BSC x bobot AHP sasaran strategis perspektif BSC **) Pencapaian target x bobot*
Sasaran Strategis Ukuran hasil Realisasi
2009
(a)
Target
(b)
Pencapaian
Target
(a:b%)
Bobot*
(%)
Skor
**
(%)
Perspektif Keuangan (27,31%)
Efisiensi Rasio Biaya
Operasional (40,03%)
Penurunan biaya
operasional (100%)
92,16% 91,35% 100,89 10,93 11,03
Peningkatan
Kolektibilitas Piutang
(18,17%)
Peningkatan
Pembayaran Piutang
(100%)
92,42
Hari
81,96
Hari
87
100-(100*(a-b)/b)
4,96 4,32
Pertumbuhan Pendapatan
Usaha (24,61%)
Peningkatan pendapatan
usaha RSPJ (100%)
5,98% 11,37% 52,59 6,72 3,53
Pertumbuhan Laba
(17,20%)
Peningkatan Laba RSPJ
(100%)
9,48% 36,72% 25,82 4,70 1,21
73,56 27,31 20,09
Perspektif Pelanggan (36,96%)
peningkatan kepuasan
pelanggan(60,81%)
Indeks kepuasan pasien
rawat jalan dan rawat
inap (100%)
3,41 4,00 85% 22,48 19,16
peningkatan pertumbuhan
kunjungan
pasien(39,19%)
Peningkatan jumlah
pasien
100%)
(1,78%) 5,22% (34%) 14,49 -4,94
38,48 36,97 14,22
PerspektifProses Bisnis Internal (14,30%)
Peningkatan mutu
pelayanan (59,61%)
waktu tunggu pelayanan
obat non racikan (30
menit) (24,58%)
waktu tunggu pelayanan
obat racikan (60 menit)
(26,21%)
Angka infeksi luka
operasi (15,65%)
Angka keterlambatan
layanan pertama pada
IGD (lebih dari 15
menit) (21,59%)
Angka waktu tunggu
sebelum operasi elektif
(maksimal 24 jam)
(11,98%)
64%
64,33%
0%
0%
4,26
80%
80%
<5%
<2%
2.00
80
80,4
100
100
46,9%
2,10
2,23
1,33
1,84
0,69
1,68
1,80
1,33
1,84
0,32
Peningkatan kinerja
operasional (40,39%)
Average length of stay
(30,69%)
Bed occupancy
ratio(16,16%)
Turn over internal
(TOI) (24,49%)
Bed turn over (BTO)
(28,66%)
56,19%
5
4
50
63,32%
5
4
51
88,74
100
100
98,4
1,77
0,93
1,41
1,66
1,57
0,93
1,41
1,66
87,52 14,30 12,52
Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran (21,43%)
Peningkatan kepuasan
dan motivasi karyawan
(66,69%)
Indeks kepuasan dan
motivasi karyawan
(100%)
3,42 4 86 14,29 12,22
Peningkatan pencapaian
pelatihan kerja (33,31%)
Tingkat partisipasi
karyawan dalam
DIKLAT (100%)
136,9% 70% 196 7,14 13,96%
122,17 21,43 26,17
Total skor Balanced Scorecard 73 %
Tabel 26. Pengukuran kinerja RS Pelabuhan Jakarta
4.6. Implikasi Manajerial
Menurut Gasperz (2006) Balanced Scorecard merupakan suatu konsep
manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan.
Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran
operasional atau taktis. Proses penerjemahan strategi diturunkan langsung
dari visi dan misi sehingga membuat sasaran-sasaran strategis yang akan
dicapai menjadi rasional. Pengukuran kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta
menyelaraskan ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pendorong (lead
indicator) dengan sasaran-sasaran startegis yang telah dipilih sesuai dengan
keempat perspektif yang terdapat pada Balanced Scorecard sehingga
pengukuran kinerja lebih komprehensif.
Perspektif keuangan memiliki sasaran strategis berupa efisiensi rasio
biaya operasional, peningkatan kolektibilitas piutang, pertumbuhan
pendapatan usaha dan pertumbuhan laba. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta
mengalami pertumbuhan pendapatan usaha yang negatif selama tiga tahun
terakhir. Guna menyiasati terjadinya penurunan yang berkelanjutan rumah
sakit harus menekan biaya operasional se-efisien mungkin sehingga pos-pos
biaya yang dikeluarkan dapat tepat sasaran dan dapat meningkatkan
pendapat usaha rumah sakit. Selain itu jumlah market share yang terus
menurun perlu perhatian khusus, karena pelanggan merupakan bagian yang
terutama dalam suatu kegiatan bisnis. Peningkatan kolektibilitas piutang
menjadi salah satu bagian dari perspektif pelanggan yang dapat
meningkatkan likuiditas rumah sakit. Pemilihan perusahaan rekanan yang
lebih ketat dapat menambah peningkatan kolektibilitas piutang rumah sakit,
sehingga resiko kerugian piutang dapat diminimalkan. Sebuah Balance
Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang bersifat keuangan,
sehingga sebab akibat semua ukuran dalam semua Balance Scorecard harus
terkait dengan tujuan keuangan rumah sakit yang dapat dilihat dari
pertumbuhan laba rumah sakit. Hal tersebut sesuai dengan prinsip
penyelarasan Balance Scorecard dengan strategi perusahaan yakni linkage
to financial.
Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki prioritas yang tinggi terhadap
pelanggan, karena sesuai dengan salah satu misi rumah sakit yakni
memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada
kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya. Sasaran strategis pada
perspektif ini ialah peningkatan kepuasan pasien dan peningkatan
pertumbuhan kunjungan pasien. Tingkat loyalitas dapat dipengaruhi dari
tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan rumah sakit. Peningkatan
pelayanan yang berkelanjutan akan meningkatkan kepuasan pasien yang
berobat di rumah sakit. Market share dari rumah sakit akan dapat
dipengaruhi dari kepuasan pasien. Pelayanan secara holistik dan lengkap
dapat menambah jumlah pasien yang berkunjung, sehingga rumah sakit
dapat merasakan dampak secara langsung terhadap jumlah kenaikan
pengunjung terhadap pertumbuhan pendapatan. Oleh karena itu, rumah sakit
harus meningkatkan kualitas pelayanan dengan lebih mendengar kebutuhan
pasien secara nyata dan juga menambah program promosi yang tepat
sasaran.
Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal fokus terhadap
peningkatan mutu pelayanan dan peningkatan kinerja operasional. Mutu
pelayanan rumah sakit memiliki standar yang wajib dicapai oleh tiap-tiap
rumah sakit menurut peraturan DEPKES. Namun, masing-masing rumah
sakit memiliki standar minimal yang telah diadaptasi sesuai dengan
kemampuan rumah sakit. Peningkatan mutu pelayanan akan berpengaruh
terhadap kepuasan pasien terhadap pelayanan yang diberikan. Kinerja
operasional dapat ditingkatkan sejalan dengan peningkatan kinerja pada
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yakni kemampuan karyawan
dalam melayani pasien.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki sasaran strategis
berupa peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan
pencapaian pelatihan kerja. Karyawan yang memiliki tingkat kepuasan kerja
tinggi mempengaruhi kinerja perusahaan karena dapat mendukung rumah
sakit guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Peningkatan pencapaian
pelatihan kerja dapat menciptakan sumber daya manusia yang berkualitas
dan memiliki kemampuan yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaan.
Peningkatan kepuasan dan motivasi serta pencapaian pelatihan kerja
karyawan, akan berimplikasi terhadap perspektif proses bisnis internal
dimana target dan standar yang telah ditetapkan dapat dicapai dengan baik
melalui sumber daya manusia yang baik dan berkompetensi.
Permasalahan Indikator Solusi
Tidak
bertumbuhnya laba
Trend negatif
pertumbuhan laba
Efisiensi biaya
operasional
Kepuasan pasien Masih adanya
keluhan dari pasien
rawat jalan dan
rawat inap
mengenai kinerja
rumah sakit
Penelitian mendalam
mengenai CSI
(customer satisfaction
index) dan IPA
(importance priority
analytic)
Penurunan jumlah
pasien
Trend negatif
jumlah kunjungan
dari tahun ke tahun
Menjalin kerja sama
dengan perusahaan,
membuka pelayanan
yang komersil dan
meningkatkan kegiatan
pemasaran
Keluhan waktu
tunggu obat pasien
rawat jalan
Waktu tunggu
pelayanan obat
racikan dan non
racikan
Memperketat prosedur
pelayanan apotik, dan
membuat standar wajib
pelayanan.
Tabel 27. Solusi Implikasi Manajerial
V. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
Indikator pengukuran kinerja yang selama ini digunakan oleh rumah
sakit Pelabuhan Jakarta ialah tingkat pertumbuhan laba, rasio operasi,
pertumbuhan pendapatan usaha dan kolektibilitas piutang pada perspektif
keuangan. Indikator pada perspektif pelanggan yang digunakan rumah sakit
ialah indeks kepuasan pelanggan dan pertumbuhan pelanggan. Rumah sakit
menggunakan indikator peningkatan mutu pelayanan dan juga kinerja
operasional pada perspektif proses bisnis internal dan pada perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan indikator pengukuran kinerja yang
digunakan ialah tingkat kepuasan dan motivasi kerja karyawan serta tingkat
pendidikan dan pelatihan yang diadakan.
Peta strategi yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada RS
Pelabuhan Jakarta dimulai pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
sebagai titik awal dalam pencapaian ketiga perspektif lainnya. Peningkatan
kepuasan dan motivasi karyawan dapat meningkatkan kinerja operasional
dan peningkatan mutu pelayanan pada perspektif proses bisnis internal.
Peningkatan pencapaian pelatihan kerja juga akan mempengaruhi kinerja
operasional dan peningkatan mutu pelayanan lewat terciptanya SDM yang
mahir. Peningkatan dari perspektif proses bisnis internal baik dari mutu
pelayanan dan kinerja operasional akan mempengaruhi pencapaian
perspektif pelanggan mencakup peningkatan kepuasan pelanggan dan
peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Pencapaian sasaran strategis
pada perspektif pelanggan yang tercapai akan meningkatkan perspektif
keuangan sebagai hasil akhir dari pencapaian tujuan strategis non-keuangan.
Perancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep
Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta dimulai dari memiliki
bauran ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran faktor pendorong kinerja
(lead indicator). Ukuran hasil dari sasaran strategis pada perspektif
keuangan ialah peningkatan laba rumah sakit, penurunan biaya operasional,
peningkatan pendapatan usaha dan peningkatan tingkat kolektibilitas
piutang. Perspektif pelanggan menggunakan ukuran hasil indeks kepuasan
pasien rawat jalan dan inap serta peningkatan jumlah pasien. Perspektif
proses bisnis internal dibagi menjadi dua sasaran yakni mutu pelayanan dan
kinerja operasional. Ukuran hasil dari peningkatan mutu pelayanan terdiri
dari waktu tunggu pelayanan obat non racikan (3o menit), waktu tunggu
pelayanan obat racikan (60 menit), angka infeksi luka operasi, angka
keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) dan angka
waktu tunggu sebelum operasi efektif (maksimal 24 jam). Ukuran hasil dari
Indikator kinerja operasional terdiri dari bed occupancy ratio, average
length of stay, turn over internal dan bed turn over. Indikator kinerja pada
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari peningkatan kepuasan
dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapaian pelatihan kerja.
Ukuran hasil dari sasaran strategis tersebut ialah indeks kepuasan dan
motivasi karyawan serta tingkat partisipasi karyawan dalam DIKLAT.
Pencapaian skor total Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta
mencapai 74,28%. Nilai tersebut menunjukkan kinerja RS Pelabuhan
Jakarta tahun 2009 berada pada kisaran baik. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan memiliki pencapain skor tertinggi dibandingkan perspektif
lainnya sebesar 26,17%. Perspektif keuangan meraih skor tertinggi kedua
sebesar 21,37% sedangkan, perspektif pelanggan mencapai skor 14,22%
dan perspektif proses bisnis internal mencapai skor sebesar 12,52%.
5.2. Saran
1. RS Pelabuhan Jakarta dapat melakukan penilaian kinerja dengan metode
Balanced Scorecard yang disesuaikan dari setiap unit pelayanan yang ada
dalam rumah sakit, sehingga dapat dinilai secara komprehensif.
2. RS Pelabuhan Jakarta harus memberi perhatian khusus terhadap sasaran
strategis yang pencapaiannya masih jauh dari target yang ditetapkan seperti
pertumbuhan kunjungan pasien dan pertumbuhan laba.
3. Pihak manajemen sebaiknya melakukan survei kinerja lebih lanjut terhadap
apotik, guna mengurangi waktu tunggu pasien menunggu obat, sehingga
kinerja mutu pelayanan dapat bertambah baik.
DAFTAR PUSTAKA
Budiarti, I. 2005. Balance Scorecard sebagai Alat Ukur Kinerja dan Alat
Pengendali Sistem Manajemen Straetgis. Majalah Ilmiah Unikom : 6 : Hal
51-59.
David, F.R. 2004. Manajemen Strategi Konsep.Salemba Empat, Jakarta.
Dewi, F.C. 2009. Evaluasi Kinerja dengan Pendekatan Balance Scorecard pada
PT. Bank Tabungan Negara (PERSERO) Cabang Bogor. Skripsi pada
Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut
Pertanian Bogor, Bogor.
Gaspersz, V. 2006. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard
dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard: Translating
Strategy Into Action. Harvard Business School Press, Boston.
Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 2000. Alignment: Using The Balanced Scorecard
to Create Corporate Synergies. Harvard Business School Press, Boston.
Kocakulah, M. C. and A. D. Austill. 2007. Balance Scorecard Application in the
Health Care Industry : A Case Study. Journal Health Care Finance: 34(1):
72-99.
Listyani, I. 2006. Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan
Metode Balance Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities
Management PT Indosat, Tbk.
Luis, S. dan P. A. Biromo. 2007. Step by Step in Cascading Balanced Scorecard
to Functional Scorecards. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Mangkuprawira, S.TB. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.
Gahlian Indonesia, Jakarta.
Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengolahan Kinerja Personel Berbasis Balance
Scorecard. STIM YKPN, Yogyakarta.
Pusat Data dan Informasi, Departemen Kesehatan RI. 2008. Profil Kesehatan
Indonesia. Jakarta: Departemen Kesehatan RI.
Puspita, K.T. 2007. Perancangan Balance Scoreard sebagai Instrumen
Pengukuran Kinerja pada PT. Unitex, Tbk. Skripsi pada Departemen
Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor,
Bogor.
Rangkuti, F. 2003. Measuring Customer Satisfaction. PT Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
Robbins, F. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi dan Aplikasi
(Terjemahan). Penerbit PT Prehallindo, Jakarta.
Saaty, T. 2003. Analytical Hierarcy Process (AHP). Majalah Manajemen: Hal 12-
13.
Umar, H. 2004. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. PT Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.
Widajat, R. 2005. Rumah Sakit di Era Persaingan Global.
http://www.suaramerdeka.com/harian/0504/30/opi04.htm. [28 November
2009]
Yuwono, dkk. 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard Menuju
Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.
LAMPIRAN
A. PENENTUAN BOBOT BALANCED SCORECARD
Lampiran 1. Kuesioner Pembobotan AHP
ANALISIS EVALUASI KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD PADA RUMAH SAKIT PELABUHAN JAKARTA
Kepada responden yang terhormat
Saya Hawara Sebastian Sitompul (H24060972), Mahasiswa Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, yang
sedang melakukan penelitian di Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta, memerlukan
partisipasi dari Bapak/ Ibu/ Saudara(i) untuk mengisi kuesioner ini.
Saya mengharapkan kesediaan dari Bapak/ Ibu/ Saudara(i) meluangkan
waktu untuk mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar, agar informasi
ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan dapat berguna bagi
peningkatan pelayanan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta. Diharapkan responden
membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Informasi yang
diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk
kepentingan akademis.
Terima kasih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini
DATA RESPONDEN :
Nama : ………………………………………………………………
Jabatan : ………………………………………………………………
Tanda tangan : ………………………………………………………………
Tujuan
Menentukan bobot nilai perbandingan berpasangan antara 2 faktor (horizontal-
vertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap kinerja
perusahaan
Petunjuk Umum
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu
untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban.
3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga
memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain
ataupun dengan peneliti.
Petunjuk Pengisian
1. Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor
dengan membandingkan secara berpasangan pada faktor yang tersedia
pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada Rs.
Pelabuhan Jakarta.
2. Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek
derajat kepentingan. Berikut ini adalah definisi dari setiap skala derajat
kepentingan
Nilai
skala
Derajat
Kepentingan
Definisi Penjelasan
1 Sama
Kedua elemen sama pentingnya. Dua elemen mempengaruhi sama kuat
pada sifat itu
3 Sedikit lebih Elemen yang satu sedikit lebih
penting dari lainnya.
Pengalaman atau pertimbangan sedikit
menyokong satu elemen atas lainnya.
5 Lebih
Elemen yang satu jelas lebih
penting dibandingkan elemen
lainnya.
Pengalaman atau pertimbangan dengan
kuat disokong dan dominasinya
terlihat dalam praktek.
7 Jauh lebih Satu elemen sangat jelas lebih
penting dibandingkan elemen
lainnya.
Satu elemen dengan kuat disokong dan
dominasinya terlihat dalam praktek
9 Mutlak Satu elemen mutlak lebih
penting dibanding elemen
lainnya.
Sokongan elemen yang satu atas yang
lainnya terbukti memiliki tingkat
penegasan tertinggi.
2,4,6,8 lainnya Nilai nilai diantara kedua
pertimbangan diatas
Kompromi diperlukan diantara dua
pertimbangan.
Kebalik
annya
Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara elemen A dan B, maka nilai-nilai
kebalikan (1/2,1/3,1/4,.....1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A.
Contoh :
Alternatif A B C D
A 9 3 1/9
B 1/5 9
C 7
D
Alternatif A mutlak lebih penting dari pada alternatif B, maka diberi nilai 9.
Alternatif A sedikit lebih penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 3.
Alternatif A mutlak tidak lebih penting daripada alternatif D, maka diberi
nilai 1/9.
Alternatif B tidak lebih penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 1/5.
Alternatif B mutlak lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 9.
Alternatif C jauh lebih penting penting daripada alternatif D, maka diberi
nilai 7.
A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja memiliki empat
perspektif yang merupaka variabel utama dalam penelitian ini, yaitu:
1. perspektif keuangan
2. perspektif pelanggan
3. perspektif proses bisnis internal
4. perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif
antara satu perspektif dengan perspektif lainnya.
B. Penentuan Bobot Sasaran Strategis
1. Perspektif keuangan (F)
Perspektif keuangan memiliki dua prioritas sasaran strategis yang
perlu dipertimbangkan, yaitu :
1) F1 Efisiensi rasio biaya operasional Rumah Sakit
2) F2 Peningkatan kolektebilitas piutang
3) F3 Pertumbuhan pendapatan usaha
4) F4 Pertumbuhan laba
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/ pengaruh relatif
antara satu sasaran strategis dengan lainnya.
Alternatif Perspektif
Keuangan
(F)
Perspektif
pelanggan
(C)
Perspektif
Proses Bisnis
Internal
(I)
Perspektif
Pertumbuhan &
Pembelajaran
(G)
F
C
I
G
Alternatif F1 F2 F3 F4
F1
F2
F3
F4
2. Perspektif pelanggan (C)
Perspektif pelanggan memiliki dua sasaran strategis yang perlu
dipertimbangkan, yaitu :
1) C1 Peningkatan kepuasan pelanggan
2) C2 Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif
antara satu sasaran strategis dengan lainnya
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I)
Perspektif proses bisnis internal memiliki dua sasaran strategis
yang perlu dipertimbangkan, yaitu:
1) I1 Peningkatan mutu pelayanan
2) I2 Peningkatan kinerja operasional
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif
antara satu sasaran strategis dengan lainnya
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (G)
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki dua sasaran
strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
1) G1 Peningkatan kepuasan & motivasi karyawan
2) G2 Peningkatan pencapaian pelatihan kerja
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif
antara satu sasaran strategis dengan lainnya
Alternatif C1 C2
C1
C2
Alternatif I1 I2
I1
I2
C. Penentuan Bobot Ukuran Hasil
1. Perspektif Proses Bisnis Internal (indikator mutu pelayanan)
Sasaran Perspektif proses bisnis internal (indikator mutu pelayanan)
memiliki lima ukuran hasil strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu:
1) I1 waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit)
2) I2 waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit)
3) I3 Angka infeksi luka operasi
4) I4 Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit)
5) I5 Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam)
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara
satu ukuran hasil strategis dengan lainnya
2. Perspektif Proses Bisnis Internal (Kinerja operasional)
Sasaran Perspektif proses bisnis internal (kinerja operasional) memiliki
empat ukuran hasil strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu:
1) J1 Bed occupancy ratio
2) J2 Average length of stay
3) J3 Turn over internal (TOI)
4) J4 Bed turn over (BTO)
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu
ukuran hasil strategis dengan lainnya
Alternatif I1 I2 I3 I4 I5
I1
I2
I3
I4
I5
Alternatif J1 J2 J3 J4
J1
J2
J3
J4
B. SURVEI KEPUASAN PASIEN
ANALISIS EVALUASI KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD PADA RUMAH SAKIT PELABUHAN JAKARTA
Kepada responden yang terhormat
Saya Hawara Sebastian Sitompul (H24060972), Mahasiswa Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, yang
sedang melakukan penelitian di Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta, memerlukan
partisipasi dari Bapak/ Ibu/ Saudara(i) untuk mengisi kuesioner ini.
Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui kepuasan pasien atas pelayanan
Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta. Untuk itu saya mengharapkan kesediaan dari
Bapak/ Ibu/ Saudara(i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini secara
lengkap dan benar, agar informasi ilmiah yang disajikan dapat
dipertanggungjawabkan dan dapat berguna bagi peningkatan pelayanan Rumah
Sakit Pelabuhan Jakarta.
Terima kasih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini
I. KARAKTER RESPONDEN (Petunjuk: Berikan tanda √ pada jawaban anda)
1. Jenis kelamin anda :
( ) Pria ( ) Wanita
2. Usia anda :
( ) 16-25 tahun ( ) 36-45 tahun
( ) 26-35 tahun ( ) lebih dari 45 tahun
3. Pendidikan terakhir :
( ) SD ( ) SMA ( ) Sarjana
( ) SMP ( ) Diploma ( ) Lainnya…
4. Pekerjaan :
( ) Pelajar ( ) PNS ( ) Lainnya…
( ) Wirausaha ( ) Pegawai Swasta/BUMN
( ) Ibu Rumah Tangga ( ) Belum bekerja
5. Pendapatan per bulan
( ) < Rp. 1.000.000 ( ) Rp. 2.000.000- Rp. 5.000.000
( ) Rp 1.000.000- Rp. 2.000.000 ( ) >Rp. 5.000.000 , sebutkan…..
6. Pengeluaran per bulan
( ) < Rp. 1.000.000 ( ) Rp. 2.000.000- Rp. 5.000.000
( ) Rp 1.000.000- Rp. 2.000.000 ( ) >Rp. 5.000.000 , sebutkan…..
Lampiran 2. Kuesioner Kepuasan Pasien
II. Tingkat kinerja pelayanan Rumah Sakit
Petunjuk pengisian bagian II : terhadap setiap pertanyaan, anda dimohon
memberikan tanda √ pada salah satu kotak pilihan yang telah disediakan, sesuai dengan
pandangan anda sebagai pasien Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta.
Keterangan:
Alternatif Jawaban
Penjelasan
1 Sangat tidak puas
2 Kurang puas
3 Cukup puas
4 Puas
5 Sangat puas
no Atribut –atribut mutu jasa Altrenatif Jawaban
1 2 3 4 5
I. Reliability (keandalan)
1 Ketelitian dan keakuratan dokter dalam melayani pasien.
2 Penjelasan Prosedur pelayan dengan lengkap oleh pihak
Rumah Sakit.
3 Pengetahuan dan ketrampilan, dokter dan perawat dalam
melayani pasien
II. Responsiveness (cepat tanggap)
4 Kecepatan dan ketanggapan dokter dalam memberikan
pelayanan
5 Kecepatan dan ketanggapan karyawan Rumah Sakit
dalam menyelesaikan keluhan pasien
6 Waktu tunggu pelayanan obat di apotik
III. Assurance (jaminan)
7 Kesopanan dan keramahan dokter dalam melayani pasien
8 Kesopanan dan keramahan perawat dalam melayani
pasien
9 Kepercayaan pasien terhadap Rumah Sakit
10 Biaya terperinci dengan jelas dan benar
No Atribut –atribut mutu jasa Altrenatif Jawaban
1 2 3 4 5
IV. Emphaty (empati)
11 Kesediaan Rumah Sakit dalam memberikan informasi
kepada pasien
12 Perhatian dan sikap perawat dalam melayani pasien
13 Perhatian dan sikap Dokter dalam melayani pasien
V. Tangible ( kasat mata)
14 Penataan interior dan eksterior ruangan dan lingkungan
rumah sakit
15 Penampilan Dokter, Perawat dan Karyawan lainnya
16 Fasilitas dan keamanan tempat parkir
17 Lokasi rumah sakit mudah dicapai
C. SURVEI KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KARYAWAN
ANALISIS EVALUASI KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD PADA RUMAH SAKIT PELABUHAN JAKARTA
Kepada Responden yang terhormat
Saya Hawara Sebastian Sitompul (H24060972), Mahasiswa Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, yang
sedang melakukan penelitian di Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta, memerlukan
partisipasi dari Bapak/Ibu/Saudara(i) untuk mengisi kuesioner ini.
Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui kepuasan kerja dan motivasi
karyawan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta. Untuk itu saya mengharapkan
kesediaan dari Bapak/Ibu/Saudara(i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner
ini secara lengkap dan benar, agar informasi ilmiah yang disajikan dapat
dipertanggungjawabkan dan dapat berguna bagi peningkatan pelayanan Rumah
Sakit Pelabuhan Jakarta. Jawaban dari Bapak/Ibu/Saudara(i) yang diberikan tidak
berkaitan dengan prestasi kerja Anda karena informasi yang diterima dari
kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis.
Terima kasih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini
I. KARAKTER RESPONDEN (Petunjuk: Berikan tanda √ pada jawaban anda)
1. Jenis kelamin anda :
( ) Pria ( ) Wanita
2. Pendidikan terakhir :
( ) SD ( ) SMA ( ) Sarjana
( ) SMP ( ) Diploma ( ) Lainnya….
3. Lama bekerja :
( ) < 3 tahun ( ) 7-10 tahun ( ) Lainnya...
( ) 3-6 tahun ( ) 11-14 tahun
4. Pengeluaran per bulan
( ) < Rp. 1.000.000 ( ) Rp. 2.000.000- Rp. 5.000.000
( ) Rp 1.000.000- Rp. 2.000.000 ( ) >Rp. 5.000.000 , sebutkan…..
5. Pendapatan per bulan
( ) < Rp. 1.000.000 ( ) Rp. 2.000.000- Rp. 5.000.000
( ) Rp 1.000.000- Rp. 2.000.000 ( ) >Rp. 5.000.000 , sebutkan…..
6. Jumlah tanggungan keluarga
( ) < 3 orang ( ) > 5 orang, sebutkan…
( ) 3-5 orang
7. Jabatan dalam perusahaan : ………………………
Lampiran 3. Kuesioner Kepuasan Kerja dan Motivasi karyawan
II. Tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan
Petunjuk pengisian bagian II : terhadap setiap pertanyaan, anda dimohon
memberikan tanda √ pada salah satu kotak pilihan yang telah disediakan, sesuai
dengan pandangan anda sebagai karyawan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta.
Keterangan:
Alternatif Jawaban
Penjelasan
1 Sangat tidak setuju
2 Tidak setuju
3 Cukup setuju
4 Setuju
5 Sangat Setuju
no Atribut–atribut Kepuasan Kerja dan Motivasi
karyawan
Altrenatif Jawaban
1 2 3 4 5
I. Atribut Kepuasan Kerja
1 Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima saat ini
2 Saya merasa puas dengan bonus dan intensif yang
diberikan perusahaan
3 Saya merasa puas dengan tunjangan kesehatan dan
pengobatan yang diberikan
4 Saya merasa puas dengan kepastian kerja yang diberikan
perusahaan (meliputi : jam kerja, jenis pekerjaan dan
uraian pekerjaan) yang diberikan perusahaan pada jabatan
saya
5 Saya merasa puas dengan penilaian kinerja karyawan
yang dilakukan perusahaan
6 Saya merasa puas dengan kenyamanan dan kebersihan
tempat kerja
7 Saya merasa puas dengan peraturan penggunaan fasilitas
perusahaan
8 Kesempatan yang diberikan perusahaan untuk
menyelesaikan sendiri pekerjaan sudah besar
9 Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang
sama
No Atribut–atribut Kepuasan Kerja dan Motivasi
karyawan
Altrenatif Jawaban
1 2 3 4 5
I. Atribut Kepuasan Kerja
10 Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang
berbeda
11 Sesama rekan kerja, kami saling membantu dalam hal
pekerjaan
12 Hubungan saya erat dengan atasan
13 Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam
pekerjaan
14 Saya sudah mendapatkan kesempatan untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan menggunakan
kemampuan saya sebaik-baiknya
15 Saya jarang mendapat teguran dari rekan sekerja dan
atasan mengenai kinerja saya
II. Atribut motivasi karyawan
16 Promosi jabatan yang jelas membuat saya termotivasi
17 Saya termotivasi dengan adanya perkembangan karir (
DIKLAT) yang diberikan perusahaan
18 Saya merasa termotivasi karena atasan saya sering
memperhatikan ide (gagasan) saya
19 Saya termotivasi dengan adanya pemberian bonus dan
tunjangan
20 Saya berupaya memberikan hasil yang terbaik bagi
perusahaan
21 Saya merasa pekerjaan saya memberi saya peluang untuk
berkembang dan menggunakan keahlian yang dimiliki
22 Saya memiliki dorongan yang kuat untuk bekerja lebih
keras untuk mencapai tujuan perusahaan
23 Saya memiliki kesetiaan (loyalitas) yang tinggi pada
perusahaan
24 Saya bersedia mengikuti pelatihan yang diberikan untuk
peningkatan ketrampilan karyawan
25 Saya bersedia ditempatkan di kantor cabang dalam
rangka perkembangan perusahaan
26 Saya bersedia mengikuti pelatihan di luar jam kantor untk
meningkatkan kemampuan dalam pekerjaan
No Atribut–atribut Kepuasan Kerja dan Motivasi
karyawan
Altrenatif Jawaban
1 2 3 4 5
27 Saya bersedia menerima sanksi apabila secara nyata
melakukan kesalahan dan bersedia untuk
memperbaikinya
28 Saya memiliki tanggung jawab yang tinggi dalam
menyelesaikan suatu pekerjaan
29 Saya berupaya menyelesaikan pekerjaan dengan
maksimal dan tepat waktu
30 Saya selalu memacu untuk berprestasi di bidang
pekerjaan saya saat ini
