Hogyan készítsünk mûködõ üzleti tervet? · egy sakkjátszma eredménye is fejben dől el, az üzleti vállalkozások eredményessége sem nélkülözheti a hosszú távú,

Hogyan készítsünkmûködô üzleti tervet?

1.rész

Gyakorlati útmutató, lépésrôl lépésre

Ingyenes kiadvány www.agrostratega.hu Üzleti terv

Pólya Árpád © AgroStratéga 2

Előszó

Bizonyára Ön is ismeri azt a kellemetlen érzést, amikor egészen biztos

abban, hogy valami nem működik megfelelően, mégsem találja a

probléma forrását.

Ugye, tapasztalt már Ön is ilyet?

A tervezés hiánya miatt számos cég lehetőségei alatt teljesít, sőt, néha

idő előtt tönkremegy anélkül, hogy valaha is kiderülne a csőd valódi oka.

Pedig a siralmas végeredmény legtöbbször elkerülhető lenne.

Már hallom is a következőket: „Mi készítünk értékesítési előrejelzéseket,

foglalkozunk pénzügyi tervezéssel is…”

Nos, annak ellenére, hogy a pénzügyi mutatók igen fontos

meghatározói egy szervezet teljesítményének, nem adnak elegendő

gyakorlati útmutatást arra nézve, hogy a vállalat hogyan érje el a

kitűzött célokat.

Sőt, saját erőforrásainak, erősségeinek ismerete nélkül az Ön

vállalkozása nem tudja kihasználni a kínálkozó lehetőségeket sem. A

várható fenyegetettségekre sem tud felkészülni, így azok

meglepetésként érik majd. Ha Ön nem ismeri cégének gyenge pontjait,

hiányosságait, akkor nem tud javítani a vállalkozás teljesítményén sem.

Mindez odáig vezethet, hogy Ön lemarad versenytársaitól, vagy

egyszerűen csak nem tud alkalmazkodni a megváltozott gazdasági

környezethez, és emiatt kizárja magát a piaci versenyből.



„Ugyan már! A miénk kis cég ahhoz, hogy üzleti tervvel bíbelődjünk. Nincs

időnk elemzéssel, tervezéssel foglalkozni. Nincs is szükségünk rá.” –

mondhatná Ön. Lehet, hogy igaza van. Vagy mégsem?

Érdemes ránézni a KSH 2009. május 21-én publikált adataira (Statisztikai

tükör, 2009/65.), melyek a vállalkozások túlélési esélyeit mutatják.

Eszerint a 2001-ben létrejött 84.085 új vállalkozásnak 82,5%-a működött

2002-ben, 70%-a 2003-ban, 60%-a 2004-ben, 54,2%-a 2005-ben, és

47,9%-a 2006-ban. Mindössze minden második cég érte meg a 4-5.

évet! A másik fele elhullott.

És a helyzet azóta csak rosszabbodott.

Jó tanács: Azért, hogy ez Önnel ne fordulhasson elő, érdemes

folyamatosan figyelemmel kísérnie a változásokat, és rendszeresen

felülvizsgálnia a cége által követett piaci stratégiát.

Ehhez a munkához szeretnék segítséget nyújtani Önnek a következő

fejezetekben leírt javaslatokkal.

A témával kapcsolatos további értékes információkat találhat blog

oldalunkra (www.agrostratega.blog.hu) kattintva. Weboldalunkon

(http://agrostratega.hu/regisztracio.html) történő ingyenes

regisztrációját követően egyetlen hasznos tanácsról, érdekes hírről sem

fog lemaradni a jövőben.

Üzleti elképzelései megvalósításához sok sikert kívánok Önnek az

AgroStratéga csapata nevében!

Pólya Árpád tanácsadó



Miért van szükség üzleti tervre?

A jövő formálása mindig izgalmas és egyben kiemelt feladat a

vállalkozások vezetői számára. Manapság egyre többen ismerik fel, hogy a

jövőbeli siker elérése csak aprólékos tervezés és alapos piaci

felkészültség által lehetséges. Másrészről hitelek felvétele és

támogatások elnyerése is elképzelhetetlen a sikeres működést

megalapozó tervek bemutatása nélkül.

Önt is foglalkoztatja, hogy hogyan tudná kijelölni a jövőben

követendő utat cége számára?

Erre a kérdésre adja meg a választ az üzleti tervezés, azaz a stratégiai

menedzsment módszertana. Az üzleti terv tulajdonképpen annak

leírása, hogy hogyan képzeljük el vállalkozásunkat a jövőben.

Gyakorlatilag felfoghatjuk térképként is, amely a fejlődés tervezett

útvonalát mutatja, megjelenítve a kiinduló pontot, az eddig megtett

szakaszokat és az egyes állomásokat a cél felé vezető úton.



A győzelemhez haditerv kell

Az üzleti vállalkozás sokban hasonlít a hadviseléshez, a cégvezetés

pedig a hadműveletekért felelős tábornok munkájához. Ha Ön szeretne

eredményesen részt venni az üzleti vállalkozások küzdelmében, érdemes

elsajátítania a hadviselés játékszabályait. Persze a piaci munkát

felfoghatjuk versenyként, mint a sportban, vagy akár játékként is, mint a

sakk esetében. Feltehetjük a kérdést: mi a közös az üzleti vállalkozásban,

a harcászatban, a sportban és a játékban is?

Gondoljon csak bele! Mindegyik célja a győzelem elérése, mégpedig a

legkisebb veszteség árán. Ezt a célt pedig gondos tervezésen alapuló

stratégia kialakítása nélkül nemigen lehetséges elérni.

Nézzük csak, mit is jelent a szó, stratégia. A stratégia görög eredetű szó

és az eredeti értelemben hadművészetet jelentett. Lényegében egy átfogó

elképzelés, amely a rendelkezésre álló erőforrásokkal a legelőnyösebb

helyzetet igyekszik kialakítani.

Egy másik kapcsolódó – szintén görög eredetű - fogalom a taktika, amely

felfogható egy fontos ütközet terveként.

Amíg a taktika egy csata megnyeréséhez szükséges hadmozdulat, addig a

stratégia a háború megnyerése érdekében kidolgozott tervszerű

hadmozdulatsor. Az ókorban a taktika jelentette a hadsereg

alkalmazásának művészetét a csatában, a stratégia pedig a csaták

alkalmazásának művészetét a háborúban.

A stratégia és a taktika manapság az üzleti életben sem nélkülözhető,

mindkettőre szükségünk van a tartósan sikeres működéshez.



Másrészről viszont az üzleti kapcsolatok nem nélkülözhetik az

együttműködés és a versengés kettősségét sem. A vállalkozáson belül

az egyes részlegek versengenek az erőforrásokért, ugyanakkor együtt is

működnek a közös célok elérése érdekében. A vállalkozások pedig

egymással hol versenyezve, hol együttműködve törekszenek céljaik

elérésére. Akik a kapcsolatukat a másik féllel csak ellenfelekként tudják

elképzelni, lemondanak az értékteremtés lehetőségéről. Akik viszont

megértik a kapcsolatok bonyolultabb természetét, és megkeresik azokat a

területeket, ahol azonosak az érdekek, képesek lesznek megtalálni a

közös nevezőt.

Ami egy szervezetet egyértelműen megkülönböztet egy másiktól, az

nem más, mint alapvető célja, és az a módszer, amelynek segítségével

ezt a célt megvalósítja. Ha a célkitűzés, és az abból következő

cselekvési terv is átgondolt, akkor a vállalkozásnak lényegesen nagyobb

esélye van a sikerre, mint nélküle.

Minél hosszabb a vizsgált időtartam, annál általánosabbá, ugyanakkor

kevésbé operatívvá válik a terv. A hosszú időszakokra szóló tervezés

ezért inkább csak irányvonalakat szab meg.

A leghosszabb időtávú tervezés a küldetés megfogalmazása, ami a

vállalkozás elképzelése vállalt feladatairól, s a legáltalánosabban szól a

jövőről. Ha az üzleti terv a térkép, a küldetést felfoghatjuk iránytűként.



A küldetés sokszor egy többszörösen bővített mondattal is

meghatározható. Tartalmazza a működési terület, az ágazat, és a földrajzi

régió fő ismertetőjegyeit.

Itt fontos megjegyezni, hogy a vállalkozás indulásakor általában elegendő

a fejben megfogalmazott küldetéstudat, amit a sikeres működés első

időszaka után már kötelező papírra vetni.

Miért van ennek írott formájára szükség?

„Minden dolgot magasabb pontról figyelj meg, elfogulatlan és háborítatlan

lélekkel” - Mijamoto Muszasi: Az Öt gyűrű könyve című írás szerzője,

szamuráj a 17. századi Japánban.

A vállalkozás piaci bevezetését követően, a növekedési szakaszba lépve

többnyire bővül az alkalmazottak köre, és egyre kevésbé nyomon

követhető az alapító célja. A közös értékrendet tehát az alapító

szándékának kinyilvánítása, az alkalmazottakkal való megosztása

biztosítja. Az alapító saját, jól felfogott érdeke, hogy működő rendszerré

formálja vállalkozását, azaz ne csak dolgozzon benne, hanem alakítson

is rajta.

Jó tanács: Azt javaslom Önnek, hogy időnként emelkedjen a

vállalkozása fölé, és madártávlatból figyelje annak működését.

Ez az a lépés, amely szükséges ahhoz, hogy egy kisvállalkozás nagy

céggé válhasson. Nem a piacrészesedés, vagy az árbevétel

vonatkozásában, hanem a gondolkodásmódban. Az a vállalkozás, amely

ezt a lépést nem teszi meg, nem lehet tartósan sikeres. Ahogyan

egy sakkjátszma eredménye is fejben dől el, az üzleti vállalkozások

eredményessége sem nélkülözheti a hosszú távú, stratégiai szemléletet.



Már hallom is a következőt: „Nincs időm tervezgetni. Túlságosan elfoglalt

vagyok egy ilyen terv megírásához.”

Ön is így van ezzel?

Sok vállalkozás csak akkor készít üzleti tervet, ha az már elkerülhetetlen

egy hitelfelvétel vagy egy pályázat beadása miatt. Pedig minél

hosszabb a teendőink listája, annál nagyobb szükségünk van a

tervezésre.

Ha Ön állandóan tűzoltással tölti az idejét, érdemes egy tűzvédelmi

rendszert kiépítenie. Máskülönben az egész erdő odaveszhet, miközben

Ön az egyes fák megmentésén fáradozik…

Jó tanács: Mielőtt nekikezdene az üzleti terv megírásának, gondolja

végig a terv célját! Kinek és miért készül?



Az eszközt a cél határozza meg

Az üzleti terv célja többnyire egy-egy ötlet megvalósíthatóságának

vizsgálata, egy új termék vagy termékvonal bevezetése, megjelenés egy a

vállalkozás számára újnak számító piacon vagy piaci szegmensben; a

befektetők vagy hitelezők meggyőzése arról, hogy érdemes invesztálniuk

a vállalkozásba; vagy a tulajdonostársak, partnerek tájékoztatása a cég

jövőjéről. Egyszerűen az is lehet a terv megírásának célja, hogy ne kelljen

folyamatosan improvizálni, hanem világos irányvonalak mentén

lehessen nap, mint nap megalapozott döntéseket hozni. A fenti

eltérő célok miatt az egyes üzleti tervek több szempontból is eltérhetnek

egymástól. Sőt, el is kell térniük!

Alapszabály: A cél meghatározza a felépítést, a tartalmat, a terjedelmet

és a formát is. Ennek megfelelően az olvasó szempontjait figyelembe

véve kell összeállítani az üzleti tervet is. A döntést mindig az éppen

aktuális helyzet ismeretében kell meghozni.

Ha belső használatra készítünk egy tervet, a kevésbé formalizált,

rövidebb változattal is megelégedhetünk. Ha a hitelezőinknek, vagy

potenciális új befektetőknek készítjük, több figyelmet kell fordítanunk a

külalakra és a külső szemlélő számára fontos információkkal,

magyarázatokkal is szükséges kiegészítetünk.

A bemutató szándékkal készített üzleti terv ezért többnyire

háttéranyagot, mellékleteket is tartalmaz. A befektetőknek elsősorban a

céget működtető vezetőség összetétele fontos, míg a bankok számára

az eddigi pénzügyi teljesítmény lényeges. Ezen kívül a cég nevét,

emblémáját is tartalmazó borítóval látjuk el, jó minőségű papírra

nyomtatjuk ki, majd gondosan fűzzük a számozott oldalakat.

Természetesen a helyesírási hibákat is kijavítjuk a véglegesítés előtt. Ez

bizony nem kis munka, de csak hab a tortán, hiszen a lényeg a

tartalom.



Tartalom és forma

Az üzleti terv meghatározott elemekből épül fel. Alap esetben egy rövid

és érdekes összefoglalóval kezdődik. Szinte mindig a cég, a piac, a termék

vagy szolgáltatás, a vezetőség, a stratégia és annak megvalósítása,

valamint a pénzügyi elemzés leírásával folytatódik. Amennyiben az üzleti

terv tartalmazza a fő fejezeteket, nincs nagy szerepe a sorrendnek, mégis

érdemes a következő lépéseket követni:

1. Vezetői összefoglaló: Ez a rész kerül az elkészült anyag elejére,

mégis azt javaslom, hogy a legvégén írja meg! Szokásos hossza egy,

legfeljebb kettő oldal. Az utána következő fejezetek kivonatolt, tömör

összefoglalása, ahogyan a címe is mutatja. A vezetői összefoglaló

szerepe egyrészről, hogy leegyszerűsítve bemutassa a cég fő

tevékenységét, és leírja az iparágat, amelyben a vállalkozás működik,

másrészről pedig, hogy felkeltse az érdeklődést és segítse a megértést.

Röviden leírja a piac méretét és bemutatja a termék vagy szolgáltatás

iránti keresletet. Kitér továbbá a cég versenyelőnyére az adott piacon,

ami a vállalkozás sikerének egyfajta garanciája.

2. A vállalkozás leírása: Tartalmazza a működés formáját, az alapítók

összetételét, a vállalkozás székhelyét és telephelyeit, valamint a cég

történetét vagy induló vállalkozás esetén a beindítás tervét. Itt kell

bemutatni a fontosabb mérföldköveket, mint az új termékek

bevezetése, a forgalom nagyságrendbeli megváltozása, a

kulcsfontosságú együttműködések és szállítói szerződések megkötése,

vagy a kulcsemberek belépése a céghez. Mindezt érdemes táblázatos

formában megjeleníteni. Végül ki kell fejteni, hogy miből adódik a

vállalkozás hosszútávon fenntartható versenyelőnye.



3. A piac elemzése: Kezdésként a cég piacát írjuk körül, majd

folytatásként a piac méretének meghatározása következik. Fontos

ismernünk a valódi piacméretet, amelyen a cég termékei vagy

szolgáltatásai versenyeznek. Ez a méret nem feltétlenül esik egybe az

iparág egészének méretével, hiszen portfoliónkkal nem feltétlenül

szolgáljuk ki az iparág teljes piacát. Ebben az esetben a célpiac a

teljes piacnak csak egy szelete. Ha meghatároztuk a számunkra

értékes piac méretét, beszélnünk kell az iparági trendekről és ezek

hatásáról a vállalkozásunkra. Habár az üzleti terv tartalmaz a vevőkkel

és a piaci versennyel kapcsolatos egy-egy önálló fejezetet, egy rövid

áttekintés ide, a piaci elemzés alá is kívánkozik e két területről. Itt

elegendő a kulcsfontosságú vevőcsoportokra és azok méretére kitérni,

a részletezést a Vevőanalízis fejezet tartalmazza majd. A versennyel

kapcsolatos információk közül elég a legfontosabb versenytársakkal,

vagy azok csoportjaival foglalkozni és az általános versenyhelyzetről

képet festeni, mivel A versenyhelyzet elemzése című fejezet írja le

bővebben ezeket. Természetesen szerepeltetnünk kell az adatok

forrását, amelyekre a fejezetben hivatkozunk. Ellenkező esetben meg

kell jelölnünk, hogy az adatok becslésen alapulnak. Ha vállalkozásunk

több iparág piacán is működik egyszerre, a piaci elemzésben

értelemszerűen meg kell adnunk mindazon piacok adatait, amelyeken a

vállalat versenyez.

4. Vevőanalízis: A fejezet összefoglalja az azokkal a vevő- és

ügyfélcsoportokkal kapcsolatos információkat, amelyeket a cég

termékeivel, szolgáltatásaival kiszolgál. Ebben a részben pontosan

körül kell írni, hogy a célcsoportokat milyen igények jellemzik, illetve a

termékek és szolgáltatások hogyan elégítik ki ezeket addig a szintig,

amelyet a vevők még hajlandók megfizetni. Miután megfogalmaztuk,

hogy kikből is állnak a cégünk célcsoportjai, szükséges vázolnunk a

csoportok méretét, valamint megbecsülnünk a jövőbeli

méretváltozásuk várható trendjét.



Fontos meghatároznunk a csoportokat alkotó vevők kor szerinti és

földrajzi eloszlását is, valamint a vevők döntési szempontjait és a

döntéshozatali folyamatot is le kell írnunk. Ezek egyrészről feltétlenül

szükségesek a stratégia kialakításához, másrészről az üzleti tervet

olvasó kifinomultabb elemzők is keresni fogják az elkészült anyagban.

Ha szervezeti piacon működik az Ön cége, azaz vállalatokat szolgál ki,

akkor az Ön vevőinek a vásárlóit is célszerű meghatározni a fenti

módszer szerint. Erre azért van szükség, mert az Ön vevőinek a piacán

bekövetkező bármilyen változás nagy hatással lehet az Ön piacára, így

közvetve az Ön cégének működésére is.

5. A versenyhelyzet elemzése: A fejezet az üzleti terv leginkább

félreértett eleme. Ennek oka, hogy versenytárs alatt a cégek vezetői és

a befektetők is gyakran különböző kifejezéseket értenek. Mivel minden

termék és szolgáltatás valamilyen szempontból különbözik a többitől,

sok vállalkozás úgy mutatja be magát, mint akinek nincs versenytársa,

vagy csak néhány ilyen akad. Pedig versenytársnak tekinthető minden

olyan cég, amely a vevőink igényeit ki tudja elégíteni saját termékein

vagy szolgáltatásain keresztül. Ennek megfelelően közvetlen

versenytárs az, aki ugyanazt a célcsoportot szolgálja ki a miénkhez

hasonló termékkel vagy szolgáltatással. Közvetett versenytárs az,

aki ugyanazt a célcsoportot szolgálja ki a miénktől eltérő termékkel,

szolgáltatással, vagy egy eltérő célcsoportot szolgál ki a miénkhez

hasonló termékkel, szolgáltatással. Célszerű minden egyes közvetlen

versenytársat megnevezni, a közvetett versenytársakat pedig

csoportosítani, majd a csoportokat összességében leírni. A közvetlen

versenytársak bemutatása során felsoroljuk a versenytárs erősségeit és

gyenge pontjait, valamint a piacon történő megkülönböztetés ezekből

következő lehetőségeit is. Végül leírjuk a belépési korlátokat, azaz

annak az okát, hogy miért nem tágítanak mellőlünk a már megszerzett

vásárlóink, azaz miért éppen az adott cég termékét vagy szolgáltatását

választják a vevők.



6. Marketingterv: Annak leírása, hogy a cég miként fogja piacra juttatni

termékeit és szolgáltatásait. A marketingstratégiák rendszerint

összefüggésbe hozhatók a marketingmix 4P-jével, így a termékek

(product) és szolgáltatások, az ár (price), az értékesítési csatorna

(place), valamint a piacbefolyásolás (promotion) köré épülnek. Az első

„P” a termék, ami tartalmazza az összes terméket és szolgáltatást,

amelyet az Ön cége kínál. Itt kell szerepelnie annak, hogy hogyan

működnek ezek, milyen szükségletet elégítenek ki, mi az előnyük,

egyediségük, és így tovább. Amennyiben fejlesztés, bevezetés előtt áll

valamelyik terméke vagy szolgáltatása, térjen ki annak ismertetésére

is, de elsősorban a jelenre és a közeljövőre fókuszáljon. A technikai

adatokat és háttér információkat a mellékletben célszerű

szerepeltetnie. Az ár alfejezet írja le, hogy milyen elvek szerint történik

az árképzés, milyen áron értékesíti termékeit, szolgáltatásait a

vállalkozás. Ha a termékeket vagy szolgáltatásokat a cég kapcsoltan,

„csomagokban” értékesíti, ezt is szerepeltetni kell, ahogyan a

különböző díjakat (pl. tagsági díj) és járulékos költségeket (pl. szállítási

költség) is. Az értékesítés alfejezet mutatja be, hogy milyen

csatornákon keresztül jutnak el a termékek a vevőhöz, illetve hol és

hogyan tudja igénybe venni az ügyfél a szolgáltatásokat. Ilyen csatorna

lehet többek között a saját bolt, a viszonteladói hálózat, a web áruház,

és a katalógus áruház. Több cég alkalmaz vegyes csatorna modellt, ami

az egyes változatok kombinációit jelenti. Itt kell megemlíteni a

vevőszolgálatot (CRM) is, mint az értékesítéshez kapcsolódó egyik igen

fontos eszközt, valamint a különböző partnerkapcsolatokat is. Ez

utóbbiak szintén eredményesen szolgálhatják az értékesítést, ha

sikerül tartalommal megtölteni őket, és nem „gittegyletként”

funkcionálnak. A promóció vagy piacbefolyásolás tartalmaz minden

olyan tevékenységet, aminek célja a vevők vásárlásának elérése,

vagyis az, hogy az Ön cégének termékét, szolgáltatását válasszák.



Ide tartozhat többek között a reklám, a PR vagy közönségszolgálat, az

ingyenes minták, a kedvezmények, a rendezvények, a szakmai

kiállítások, a vevők megkeresése levélben vagy telefonon. Ez a rész

tartalmazza, hogy melyik piacbefolyásolási eszközöket és azokat

hogyan fogja használni az Ön cége. Itt fontos megemlíteni a

pozícionálást, ami a cég egy elvárt pozíciója, kategóriája a vásárló

fejében. Tehát az a kép, ami a vevő fejében kialakul a vállalkozásról,

amikor annak termékét használja, vagy szolgáltatását igénybe veszi.

Természetes, hogy ennek összhangban kell lennie a promóció során

közvetített képpel, különben hiteltelenné válik a cég.

7. Megvalósítási terv: A fejezet a megvalósítás operatív lépéseit írja le,

ezért operatív tervnek is nevezik. Ez a fejezet foglalkozik a

marketingterv kivitelezéséhez szükséges erőforrásokkal, és

folyamatokkal, valamint a nyomon követéshez nélkülözhetetlen

mérföldkövekkel. Eddig a pontig az üzleti terv körvonalazta a cég

jövőjére vonatkozó kilátásokat, leírta a történetét, összefoglalta a

piaccal, a vevőkkel és a versenyhelyzettel kapcsolatos információkat,

valamint meghatározta a cég számára vonzó vevői csoportokat. Az

operatív terv mutatja be a cég akciótervét, ami azon tevékenységek

összessége, amit meg kell tennie a kívánt célok elérése érdekében.

Ennek első része a rövid távú, mindennapi tevékenységekre

vonatkozik, míg a második fele a hosszú távú folyamatokat, a

mérföldköveket fogalmazza meg. Minden cég alkalmaz bizonyos

módszereket, folyamatokat vevői, ügyfelei kiszolgálása során. A

termékeket gyártó vállalkozások az alapanyagokat alakítják

végtermékké a gyártási folyamat során. A szolgáltató cégek

feltérképezik ügyfeleik igényeit és ennek megfelelően alakítják ki

szolgáltatásaikat, majd folyamatosan fejlesztik ezeket. Ennek a

folyamatnak a bemutatására szolgál az üzleti terv megvalósítási

fejezete, azaz a vevők, ügyfelek kiszolgálásának folyamatát mutatja

be.



A második rész a hosszú távon elérendő célokhoz szükséges teendőket

illetve azok eredményeit listázza, a hozzájuk tartozó határidőkkel.

Ilyenek lehetnek például az új termékek bevezetése, az új

partnerkapcsolatok kiépítése, a kulcsvevők állományának bizonyos

nagysága, a kulcsfontosságú alkalmazottak felvétele a céghez és az

árbevételi mérföldkövek meghatározása. Persze az ebben a fejezetben

bemutatott lépéseknek össze kell csengniük a Pénzügyi terv azonos

tételeivel.

8. A vezetőség: Még a legjobb elképzelés vagy terv is félrecsúszhat, ha

a megvalósítása nem megfelelő. A cégvezetéssel foglalkozó fejezet

hivatott igazolni azt, hogy az előbbi fejezetekben bemutatott üzleti

modell valóban megvalósítható, mert a vezetés felkészült és

rendelkezik a kivitelezéshez szükséges ismeretekkel, gyakorlattal.

Ennek megfelelően a szervezeti felépítés és a kulcspozícióban levő

vezetők bemutatása következik. A vállalkozás egyes életszakaszaiban

előfordulhat, hogy bizonyos helyek, szerepek egyelőre betöltetlenek.

Főként az induláskor és az erőteljes növekedés fázisában fordul elő,

hogy szükség van létszámbővítésre, vagy a munkakörök

átszervezésére. Ebben az esetben ennek tényét és a megoldást is le

kell írni. Megoldásként adódik a betöltetlen pozíció pontos

meghatározása és a feladat ellátására alkalmas személy jellemzőinek

leírása. Ezek alapján elindítható a munkaerő felvételének folyamata, és

megbecsülhető a belépés várható időpontja is. Amennyiben a

vállalkozás a munkafolyamatok egy részét kiszervezi és külső

tanácsadó közreműködését veszi igénybe, célszerű erre is kitérni.

Érdemes kifejteni, hogy a tanácsadó munkájának milyen közvetlen

hatása lesz a cég működésére a stratégiai tanácsadáson keresztül vagy

az ügyfelek, partnerek, szállítók „becsatornázása” révén.



9. Pénzügyi terv: Ez a rész számíthat a legnagyobb érdeklődésre a

befektetők, hitelezők részéről, mivel a cég várható eredményességével

és a befektetések megtérülésével foglalkozik. Ennek megfelelően

tartalmazza az adott időszakra várt nyereség és pénzforgalom

alakulását. Így a múltbeli adatok (mérleg, eredmény-kimutatás,

pénzáramlás) mellett tartalmazza a jövőre vonatkozó tervek

számszerűsített adatait is. Az itt szereplő számoknak értelemszerűen

egyezniük kell a többi fejezetben szereplő adatokkal. A pénzügyi

előrejelzés szöveges összefoglalója hivatott magyarázni a számok

közötti összefüggéseket, mivel az előrejelzés teljes adatsora többnyire

a Függelék részben található. A már működő vállalkozások esetében az

összefoglaló kitér a múltbeli tényszámok és a jövőbeli prognózis adatai

közötti eltérés okára is. Magyarázatra szorul például az, ha a tervekben

jóval magasabb árrés szerepel, mint az elmúlt években elért tényszám.

Emellett ki kell térnünk a működési költségre, a létszámra, és a többi

kulcsfontosságú adatra is, amelyekből következtetések vonhatók le a

működés várható eredményességéről. Célszerű más, hasonló cégek

adataival, vagy az iparág átlagával összehasonlítani saját

vállalkozásunk számsorait, ahogyan azt A versenyhelyzet elemzése

fejezetben is megtettük. Így egyrészt ellenőrizhető a tervek realitása,

másrészt rögtön képet kapunk saját cégünk eredményességéről a

versenytársak eredményeinek fényében. Természetesen azt sem

hagyhatjuk ki az elemzésből, hogy honnan fogunk forrásokhoz jutni. A

tőke származhat az üzemelés bevételéből és külső forrásból (pl.

bankhitel vagy támogatás) is.

10. Függelék: A fejezet a háttér információkat tartalmazó mellékletekből

áll, melyek az eddig ismertetett információk alátámasztását szolgálják.

Itt található a pénzügyi előrejelzések teljes adatsora, amire a Pénzügyi

terv és a Vezetői összefoglaló szövege is hivatkozik.



Ide kerülhet még a technológiával, termékekkel kapcsolatos leírás, a

partnerkapcsolatokról szóló dokumentáció, és a kulcsfontosságú vevők

listája. Sőt, ez a helye a versenytársakkal kapcsolatos részletes

információ leírásának is, amennyiben a vállalkozásnak számos

közvetett és közvetlen versenytársa van a piacon.

A fentieken kívül az üzleti tervnek természetesen van borítója, címlapja és

tartalomjegyzéke. Számozott oldalakat tartalmaz. Tagolt, vázlatpontokba

szedett szövegezésű. A hivatkozott adatok forrását is tartalmazza a

táblázatok, grafikonok mellett. Hossza általában 15-25 oldal, de a

vállalkozás jellege, tevékenysége, életszakasza és az iparág jellemzői

függvényében ettől mindkét irányban lehetnek eltérések.

Végül felvetődik a kérdés: Kinek van szüksége üzleti tervre? Az

egyetlen, akinek nincs szüksége rá az, aki nem vállalkozik. Aki

befektetése és munkája után nem vár hasznot, annak nem szükséges

bajlódni az üzleti terv megírásával. Aki viszont szeretne nyereséget is

elkönyvelni a vállalkozás működtetése során, szánjon időt a tervezésre. A

ráfordítás megtérül!

Végül még néhány jó tanács:

• Amennyiben Önnek egyáltalán nincs tapasztalata az üzleti terv

elkészítésében, bátran keresse szakértő segítségét! Egy rutinos

tanácsadó könnyedén átsegítheti az akadályokon, amikor Ön megakad

munka közben. Ezzel rengeteg időt megtakaríthat Önnek.

• Ha elkészült az üzleti terv, akkor legyen kéznél! Fontosabb

döntések előtt érdemes átfutni, hogy az adott projekt illeszkedik-e a

cég választott stratégiájába.

• Időnként minden terv felülvizsgálatra szorul, így az üzleti tervet is

legalább évente érdemes elővenni és frissíteni. Ekkor azonban

már lényegesen kevesebb munkával jár az elkészítése, mint az első

anyag megírásakor.



A szerző

Pólya Árpád 1970-ben született. Mérnök és közgazdász,

szakterülete a marketing, az üzleti tervezés és a

növényvédelem. Keszthelyen szerzett agrárkémikus-

agrármérnöki diplomát, majd tanulmányait pénzügyi, később

marketing szakirányon folytatta Pécsett.

Közel másfél évtizedet dolgozott hazai és nemzetközi cégeknél,

értékesítési illetve marketingterületen. Munkája során vezetési feladatokat

látott el a közép-kelet-európai régió magyar és külföldi piacain.

Társaival együtt 2004-ben alapította az Ötlethíd Gazdaságfejlesztő,

Mérnöki és Oktatási Tanácsadó, Szolgáltató Kft-t, ahol vezetési és

marketing tanácsadással, valamint üzleti tervezéssel foglalkozik. A cég

ügyvezetője, az AgroStratéga márka egyik alapítója.

Projektvezetői és tanácsadói munkája során gyakorlatot szerzett mind a

termékek, mind a szolgáltatások értékesítése és marketingje terén.

Tapasztalatai elsősorban a szervezeti piacról származnak. Rendszeres

kapcsolatot tart fenn az agrárium szereplőivel, az ágazat beszállítóival és

vevőivel egyaránt.

A Magyar Növényvédő Mérnöki és Növényorvosi Kamara tagja, annak

megalakulása óta. Több mint 25 éve tagja a Magyar Madártani és

Természetvédelmi Egyesületnek.

Nős, feleségével Budapesten él. Szabadidejében kirándul, búvárkodik vagy

síel, továbbá szőlészettel és borászattal foglalkozik.



Az AgroStratéga

Az AgroStratéga márkát két tapasztalt tanácsadó (Varanka Mariann és

Pólya Árpád) alapította 2009-ben, azzal a céllal, hogy professzionális

stratégiai tanácsadással segítsék a hazai agrárium területén működő

vállalkozásokat a piaci versenyben.

Erősségük, hogy a marketing és az üzleti tervezés szakterületei mellett

otthonosan mozognak az agráriumban is, így gyorsan átlátják partnereik

helyzetét, megértik igényeiket, és működő megoldásokat dolgoznak ki a

felmerült problémákra.

Az AgroStratéga szolgáltatásait több éves, személyes tanácsadói

tapasztalatuk alapján állították össze, hogy Ön kiválaszthassa közülük azt,

ami elképzeléseinek, igényeinek és munkastílusának a legjobban megfelel.



Kérem,

nevezze meg!

ne adja el!

így adja tovább! Erre a kiadványra a Creative Commons (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/hu/) licencfeltételei érvényesek, azaz részleteiben vagy teljes egészében szabadon másolható, továbbadható, terjeszthető a szerző írásbeli engedélye nélkül, azonban csak a forrás (www.agrostratega.hu) és a szerző (Pólya Árpád) megjelölésével.

Documents

Hogyan készítsünk mûködõ üzleti tervet? · egy sakkjátszma eredménye is fejben dől el, az üzleti vállalkozások eredményessége sem nélkülözheti a hosszú távú,