Hr&leadership briefing 4

© 2014 InsightLab, www.insightlab.se

hr&leadership:briefingInsightguide®

SerIeS

AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP nr#4 2014

international Briefing

aktuella trender & analys

Chefs- verktygetVerktyg för bättre relationer och samarbete

Intervju med Petra Vogt, distriktsläkare och verk-samhetschef för Årsta och Gränby vård-centraler i Uppsala

Livsbalans gynnar spelutvecklingen på Avalanche Studios

employer BrandingBehöver man verkligen ett employer value proposition?

Chefsintervju

nyheter

att leda 90-talistertema:

svenska framgångs- exempel s. 2

s. 10

s.8

s.16 s.19

s.18

s. 13

s. 4 s. 12

Petra Vogt

etablera ledarskapet hos 90-talisterna tidigt och släpp inte tageti och med generationsväxlingen som nu är mer eller mindre fullbordad har spelreglerna på talangmarknaden förskjutits och nya förväntningar skapats mellan arbetsgivare och yngre medarbetare.

2 © 2014 Insightlab

trender& analys

Trend #1INSeAD-forskare: Meditation hjälper oss fatta klokare beslut

Under senare år har metoder som meditation och Mindfulness

vunnit mark som sätt att hantera en hektisk vardag. Vi vet idag att

negativ och återkommande stress inte bara försämrar vår hälsa

och upplevda livskvalitet utan också försämrar vår empatiska

och kognitiva förmåga. Det är också känt att stress påverkar

(försämrar) vår förmåga att fatta välgrundade och långsiktigt bra

beslut. Bland annat leder stress oftare till att vi låter det förflutna

och rädsla för framtida konsekvenser styra våra beslut i en rikt-

ning som inte är den bästa för oss eller organisationen. Just detta

är en fråga som intresserat forskare vid INSeAD i Frankrike. I

en studie har man låtet ett antal chefer fatta ett antal hypote-

tiska beslut. Halva gruppen fick före besluten genomföra en 15

minuters avslappningsmeditation. resultatet visade att gruppen

som mediterat bland annat var mindre benägna att låta historiken

styra ett aktuellt beslut (exempelvis: du är ansvarig för ett mindre

lyckat projekt där ni redan investerat mycket, vägen framåt är att

fortsätta investera i projektet i hopp om att det ska vända eller att

investera i ett alternativt spår med bättre utsikter att lyckas). Den

grupp som mediterat var bland annat mindre benägen att fatta

beslut om att fortsätta investera i det mindre lyckade projektet.

De hade med andra ord lättare att på ett objektivt sätt väga in ny

information och nya förutsättningar i sitt beslut. Forskarna ska nu

gå vidare och undersöka hur ett meditativt tillstånd påverkar che-

fer i bland annat förhandlingssituationer.

Källa: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/making-big-small-decision-meditation-can-help/

kommentar: Forskarna rekommenderar att vi medvetet försöker

komma ner i ett lugnare tillstånd inför viktiga beslut, oavsett om

det är beslut på jobbet eller privat. De konstaterar också att rådet

att inte bli emotionell vid beslut behöver modifieras – det är fram-

för allt negativa känslor vi behöver göra oss av med – och aktivt

försöka skapa ett positivt känslotillstånd som istället hjälper oss.

Trend #2Unilevers CeO: Kapitalismen på väg in i en ny fas

Samtidigt som kapitalismen har bidragit till att minska fattigdomen

och öka tillgången till utbildning och hälsovård, har den förbrukat,

och fortsätter att förbruka alldeles för mycket av världens resurser,

säger Paul Polman, CeO för Unilever. Han konstaterar vidare att

den digitala utvecklingen och de enorma produktivitetsökningar

som gjorts under senare år minskat behovet av personal vilket gjort

att stora grupper av människor (inte minst unga och lågutbildade)

står utan jobb och försörjning. Polman konstaterar bland annat

att de 85 rikaste personerna i världen har en samlad förmögenhet

som motsvarar det som de 3,5 miljarder fattigaste har. Om denna

utveckling fortsätter utan att överskotten som den tekniska utveck-

lingen ger fördelas på ett bättre sätt, kommer det att innebära ett

stort hot mot samhället och därmed för företagen. Polman menar

att kapitalismen och företag därför på allvar måste bli en del av

lösningen istället för att vara en del av problemet. Han menar att

vi behöver en ny generation ledare som ser som sin uppgift att

bidra till samhället, som tänker systemiskt och på lång sikt, agerar

med en känsla av mening och skapar framgångsrika samarbeten

för att lösa globala problem. När Polman tog över som chef för

Unilever 2009 satte han upp ambitiösa mål för att bidra till en håll-

bar utveckling inom de områden Unilever verkar. Som en sidoeffekt

har motivationen och engagemanget ökat kraftigt bland personalen

samtidigt som verksamheten i sig går bättre. Polman konstaterar

att lönsamheten fortsatt kommer att vara en prioriterad fråga men

att en positiv social effekt numera är lika viktigt.

Källa: McKinsey Quarterly; http://www.mckinsey.com/insights/sustainability/busi-ness_society_and_the_future_of_capitalism

kommentar: Intressant är att Paul Polman samtidigt som han

satte upp de långsiktiga CSR-målen tog bort en stor del av bola-

gets kvartalsredovisning som han menar bidrog till en kortsiktighet

i bolagets agerande. Åtgärden bidrog till att många aktieägare

med kortsiktiga motiv sålde sina innehav samtidigt som nya ägare

som delade den långsiktiga visionen har tillkommit.

© 2014 Insightlab 3

hr&leadership:briefing nr:4 2014

e-post: [email protected]

ansvarig utgivare: Håkan rilegård

Chefredaktör: Thomas Nyberg

redaktion: Jeanette Fagerhall, erik Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn och Gabriella Morath.

Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90

pris: 6.200 kr exkl. 6% moms

© Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i Hr&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.

hr&leadership:Briefing 2014Hr&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk Hr och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.

om insightlabInsightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.

Övriga produkter från insightlab

inspirationsboxen enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se)och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

hr & leadershipBriefing

Trend #3McKinsey: Affärsmodeller blir mer ”plug-and-play”Nya aktörer och ny teknik håller snabbt på att förändra förutsättningarna för hur affärs-

modeller utformas och vad som utgör en organisations kärnkompetenser. McKinsey

menar i en aktuell rapport att de nya affärsmodellerna som växer fram kännetecknas

av ”plug and play” – det vill säga att använda redan färdiga lösningar som erbjuds

av olika aktörer. Vad som driver denna utveckling är framför allt att digitala lösningar

minskar transaktionskostnaderna och bryter upp traditionella värdekedjor. Framtidens

affärsmodeller kommer enligt McKinsey att bestå av olika färdiga ”lego”-komponenter

som byggs ihop för att fylla ett visst syfte. ett exempel som tas upp i rapporten är

Amazon som erbjuder färdiga lösningar för bland annat logistik, onlineförsäljning och

IT-support. Att bygga upp dessa kompetenser och lösningar internt kostar idag ofta

mer än att köpa dem externt. Detta gör också att små aktörer snabbt kan konkurrera

med större, etablerade aktörer. en viktig faktor i denna utveckling är tillgången till ”big

data”, som förändrar spelreglerna inom många branscher. Utgångspunkten för de nya

affärsmodellerna som växer fram är att möta tydliga och angelägna kundbehov och

sedan plocka ihop rätt ”legobitar” för att leverera just detta.

Källa: http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_seven_habits_of_highly_effective_digital_enterprises

kommentar: Många organisationer brottas idag med att ställa om sina affärsmo-

deller och hur man levererar verkligt värde till sina kunder på effektivast möjliga sätt.

Omställningen är inte lätt och kommer att kräva att många ”heliga kor” ifrågasätts.

En undersökning av Management Research Group bland 10.000 företagsledare

i över 140 länder visade i linje med detta att 97% av de tillfrågade ser ”strategisk

förmåga” som den enskilt viktigaste egenskapen hos ledare för att säkra organisatio-

nens överlevnad och framgång.

Krävs en ny syn på tillväxt?Politiker och företagsledare världen över står inför ett stort dilemma. Vårt globala

ekonomiska system, som vi alla är en del av, bygger på tillväxt och tillgång till

billig energi (olja mm). Samtidigt börjar allt fler komma till slutsatsen att vi närmar

oss vägs ände vad det gäller tillväxt som bygger på snabb förbrukning av ändli-

ga resurser. Dilemmat är att om vi inte presterar tillväxt på samhällsnivå så riske-

rar finans- och kreditmarknaderna att kollapsa. Om organisationer inte presterar

tillväxt och uthållig (och helst ökande) lönsamhet, så straffas de av finansmark-

naden. Unilever i artikeln bredvid är ett intressant exempel på en global organi-

sation som börjar ifrågasätta sin roll i samhället. Man har satt upp ambitiösa mål

för att vara med och bidra till att lösa några av de globala utmaningarna. Detta

är beundransvärt och förtjänar stor respekt. Samtidigt säger man sig vilja dubbla

sin omsättning. Många organisationer har idag samma ambition – att bidra till

en mer hållbar värld, samtidigt som man vill bibehålla eller öka sin tillväxt och

lönsamhet. Kommer vi att få ihop denna ekvation undrar jag?

Thomas Nyberg


Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & Businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & Business

international Briefing

Dr. Nicholas Bloom, professor of economics at

Stanford University, led a decade-long study to

explore the managerial behaviours that derive

the most productivity at the workplace. A survey

of managers from more than 6000 firms across

the world asked managers how they supervised

employees, monitored their tasks/behaviour, used

data to improve processes, and set output/perfor-

mance targets, to mention a few.

results of the survey indicate that the US had the

highest management practice score, followed by

Germany, Sweden, and Japan. Countries where

respondents scored the least on management

practices were Greece, China, India and Brazil. The

scores were computed based on three primary

managerial tasks: monitoring, setting targets, and

managing incentives. That is, companies in the US,

Germany, Sweden and Japan were found to have

middle managers who were able to perform these

three tasks effectively.

source: QZ http://qz.com/208877/the-best-and-worst-countries-at-middle-management/

earlier this year, the number of LinkedIn users

reached 300 million, worldwide. For recruiters

and Hr managers, using LinkedIn as a hiring

tool has always been a bit of a gamble. But now,

with more and more candidates using LinkedIn,

Hr managers acknowledge that there’s no avoi-

ding the professional networking site any more.

However, sorting through millions of profiles on

LinkedIn to shortlist candidates for a job can be a

daunting task for Hr managers.

To make their lives a little easier, recruiters are

now looking for psychological triggers on LinkedIn

to find candidates. Steve Weston, CIO at recru-

itment agency Hays, for example, argues that

when someone changes their LinkedIn profile,

it may be a good indicator that they’re ready to

change jobs. Many recruiters are aligning internal

job databases with LinkedIn’s to receive real-

time alerts on triggers such as profile changes or

asking for recommendations.

source: financial times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/2acbfaca-b5e0-11e3-b40e-00144feabdc0.html?siteedition=intl#axzz31es7Qre8

swedish middle managers rated top three in international study

look for the right triggers when recruiting via LinkedIn

More and more companies today are hiring candida-

tes who possess the right attitude, even if they might

not necessarily be the most qualified ones on paper.

Organisational behaviour researchers have been

recommending for a long time that companies shift

their focus from resumés to assessing a candidate as

a ‘whole person’.

The important thing is to determine what an individual

may bring to the organisation. engaging Minds, a

strengths-based recruitment agency, for example,

creates a profile for candidates after spending quality

time with each one of them. This profile outlines can-

didates’ strengths, motivations for work, personality

and values. The company also focuses on creating

job ads with an emphasis on the ideal candidate’s

personal traits rather than a list of competencies.

Strengths-based recruitment also makes room for

soft skills such as communication abilities, work ethic,

confidence and having a can-do attitude.

source: hr magazine http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1144017/rise-strengths-recruitment

new ways of profiling candidates


Business today indiaBusiness Weekthe economist

entrepreneurfast Company

financial timesforbes

harvard Business reviewhr magazine

hrm asiainc.

management todaymckinsey Quarterly

new york times people management

sloan management reviewstrategy & Business

training journal Wall street journal

WiredWorkforce

Business today indiaBusiness Weekthe economist

entrepreneurfast Company

financial timesforbes

harvard Business reviewhr magazine

hrm asiainc.

management todaymckinsey Quarterly

new york timespeople management

sloan management reviewstrategy & Business


A lot of research has been conducted over the

past decade about attracting and retaining Gen Y

employees who job hop every few years. According

to Adam King, Director of Learning Solutions at

London Business School, Gen Y understands loyal-

ty very differently. King refers to LBS’ Gen Y survey,

conducted in 33 countries and contends that for

Gen Y, loyalty no longer comes from transactional

relationships at work but from meaningful work and

challenging opportunities. even so, loyalty for Gen

Y employees is in the short-term only, regardless of

financial incentives. Here are some highlights from

the survey...

• 54% of respondents said their loyalty lies with

their team, not their company. The team value pro-

position is hence more important than the employer

value proposition.

• Older Gen Y’ers who are already in leadership

positions in their companies are beginning to influ-

ence organisational practices – incentives, struc-

ture, vision and mission.

source: forbeshttp://bsr.london.edu/blog/post-163/index.html

how Gen Y interprets loyalty

Admirable as Corporate Social responsibility

initiatives are, they can be difficult to sustain and

are usually viewed as a ‘cost’. Traditionally, these

initiatives have depended on the profitability of the

business itself and, of course, the commitment of

executives. But what if your business was able to

work on projects that would not only earn a neat

profit but also yield a high social value? Here’s

how, according to Alexander Zimmermann, assis-

tant professor of strategic management at the

University of St. Gallen.

• When launching new products/services, get

inputs from all your stakeholders. For your pro-

duct to create long-term value, you need to get as

many different points of view as possible.

• Put cross-business incubators in place. Good

ideas often get trapped in silos. For synergistic

value creation – both organisational and social –

the company’s core capabilities need to be com-

bined effectively with novel ideas.

source: mit sloan management review http://sloanreview.mit.edu/article/creating-societal-benefits-and-corporate-profits/?use_credit=da30abd72c78b3be45f80c65fb9eb2ad

how to launch the right CSr initiatives

Could an app replace an actual manager? Yes,

says Tomas Chamorro-Premuzic, professor

of business psychology at University College

London, but only in contexts where jobs are

repetitive and computers can objectively assess

employee performance. However, in today’s

dynamic and complex business environment, a

boss needs to do more than manage tasks. S/

he needs to manage emotions, expectations and

politics.

Good managers are able to lead, build teams,

motivate employees and facilitate teamwork. Try

as it may, a robot or app can’t do that as effecti-

vely as a human can. Ultimately, says Chamorro-

Premuzic, employees want a manager/leader

who cares about them, gives them constructive

feedback, provides moral support, and chalk out

a plan of action to follow.

An app can possibly carry out an unbiased

performance appraisal, but can it do all that?

Perhaps objectivity isn’t all that it’s cracked up to

be!

source: management today http://www.managementtoday.co.uk/opinion/1286959/replace-boss-app/

Could an app be your boss?


funktionerna som sparar sommaren från onödig skärmtid

Avkopplad.nu – autosvar för LinkedIn, Facebook och Twitter

trendBarometern:

för många uppdateringar, för lite tid? lämna tangentbordet under semestern och låt någon av alla funktioner för automatisk uppdatering sköta organisatio-nens – eller din egen – närvaro online.

Under semestertider kan tidsinställda inlägg

och filtrerade flöden komma extra väl till

pass. Vare sig det gäller organisationens

konton eller dina egna så finns en rad enkla

verktyg för att tidsinställa inlägg, automatise-

ra svar och dra ner på tiden framför datorn

genom att sköta fler uppdateringar från ett

och samma ställe.

socialoomphSocialOomph gör det enklare att manöv-

rera organisationens sociala medienär-

varo med hjälp av en rad olika funktioner;

tidsinställ inlägg, hitta rätt konton att följa

med hjälp av en sökfunktion, spara och

återanvänd utkast, följ automatiskt de som

följer er, skicka automatiska välkomstmed-

delanden till nya följare, filtrera profiler eller

aktivitetsflöden, hitta specifika målgrup-

per och hantera flera konton från samma

ställe. Kompatibel med Facebook, Twitter,

LinkedIn, rSS-flöden, bloggar, Plurk och

App.net.

everypostSpara tid genom att sköta flera olika konton

från ett och samma ställe. Posta text, bilder

eller filmklipp på både Twitter, Google+,

Pinterest, Facebook, LinkedIn, Tumblr eller

via mejl – med ett enda klick. Alternativt

välj ut kanalerna som passar bäst för varje

tillfälle. everypost erbjuder även funktionen

”Twitter text shortener” som automatiskt

justerar för långa tweets till 140 tecken – en

funktion som förvisso kräver viss efterredige-

ring men som är tänkt att spara tid.

pro.inboxPro.Inbox som är kompatibel med Gmail,

Yahoo, Outlook, Facebook och Twitter gör

det möjligt att skapa skräddarsydda infor-

mationsflöden, automatiska händelser och

GTD-inspirerade att göra-listor utifrån mejl

och onlineflöden. Tidsinställ inlägg eller köp

till funktioner som filtrerar mejlflöden, blocke-

rar överflödig information, sparar dina favori-

ter, överför filer till evernote och Tooledo och

synkroniserar all information via molnet.

hootsuiteHootsuite har ett antal olika tjänster till-

gängliga för iPhone, Android, Windows,

Mac, Linux, Firefox och Crome. Med hjälp

av tjänsterna går det att tidsinställa inlägg

på bland annat Twitter, Facebook, LinkedIn,

Ping.fm, WordPress, MySpace och

Foursquare.

sprout socialSprout Social är integrerad med Feedly som

gör det möjligt att överblicka flöden från

LinkedIn, Facebook, Twitter och Google+

från en och samma sida. erbjuder precis

som de övriga tjänsterna tidsinställda inlägg

men har även en funktion som mäter och

analyserar data som gör det enklare att följa

organisationens genomslagskraft i de olika

kanalerna.

Källor: http://mashable.com/2010/08/02/schedule-social-media-updates-free/, http://www.searchen-ginejournal.com/top-10-tools-managing-social-media-accounts/87843/, https://itunes.apple.com/us/app/pro.inbox-for-email-twitter/id815573996?mt=8

Under semestertider eller särskilt

krävande arbetsperioder kan en

autosvarsfunktion för LinkedIn,

Twitter och Facebook fungera

som en nödlösning för de som

inte vill förlora kontakten med

sina följare (eller facebookvän-

ner). Tjänsten svarar direkt på alla

meddelanden och mentions i de

tre kanalerna, och själva regist-

reringsproceduren är enkel: gå

in på www.avkopplad.nu, anslut

berörda konton, välj ett stan-

dardmeddelande eller skriv in ett

manuellt och välj slutdatum.

Källa: www.avkopplad.nu

soCiala medier



tidsinställda inlägg: då ska ni posta för att få störst genomslag

ny undersökning: allt fler organisationer har pro-blem med otillåtet användande av sociala medier

när på dygnet ger tweetsen bäst respons? vilka tider bör ni facebooka? analysföretaget sumall har med hjälp av analyser av otaliga inlägg och kommentarer kommit fram till när på dygnet ni får ut som mest av era upp-dateringar.

en undersökning utförd av LinkedIn visar

att 81 procent av alla små och medelstora

företag (så kallade ”SMBs”) i USA använder

sig av sociala medier i allmänhet, och 94

procent av dessa använder sig dessutom

av sociala medier i marknadsförings- och

rekryteringssyften. Undersökningen visade

att dessa SMBs under det senaste året

vuxit i storlek mycket tack vare sin närvaro i

sociala medier – där de vidare nått genom-

slag genom att inte enbart fokusera på

”vad”, ”var” och ”varför” i sina uppdatering-

ar, utan även på ”när”. Att veta vilken tid på

dagen målgruppen är som mest mottaglig

i de olika forumen är med andra ord en

avgörande framgångsfaktor, vare sig det

rör sig om rekrytering, employer branding

eller ren marknadsföring. SumAll har ana-

lyserat stora mängder data från miljontals

inlägg och uppdateringar – och tagit reda

på vilken tid på dygnet som i vilket typ av

forum generar flest ”svar” i form av bland

annat kommentarer, likes och delningar.

resultatet visade svart på vitt när det är

”högsäsong” i de olika kanalerna (och när

ni bör posta nästa platsannons):

• Twitter: klockan 13-15

• Facebook: klockan 13-16

• Tumblr: klockan 19-22

• Instagram: klockan 17-18

• Pinterest: klockan 20-23

• Google+: klockan 21-23

Källa: http://www.entrepreneur.com/article/232645

missbruk av organisationens sociala mediekonton blir allt vanligare, och hr lägger alltmer energi på att han-tera problematiken. det visar en färsk undersökning av advokatbyrån proskauer rose.

Social Media in the Workplace Global

Study som nyligen genomfördes för

tredje året i rad syftade till att analysera

de 110 medverkande globala organisa-

tionernas användning av sociala medier.

Undersökningen visade bland annat att

då det 2011 fortfarande ansågs relativt

”nytt” att integrera sociala medier i Hr-och

affärsverksamheten använder idag hela 90

procent av de medverkande organisatio-

nerna sociala medier i det dagliga arbetet.

Missbruk av organisationens sociala med-

iekanaler har även det ökat – de flesta

organisationer uppgav att de under 2013

haft problem med felaktig eller otillåten

användning av social media och 70 pro-

cent har tvingats ta till disciplinära åtgärder

för att få bukt med problemet. Till följd av

problematiken har fokus legat på att ta

fram eller förfina policys för användandet

av social media inom organisationen; 80

procent av organisationerna uppger sig

redan ha en befintlig policy medan hälften

av dessa uppdaterade reglerna under

2013. När det gäller otillåten användning av

sociala medier inom organisationen hand-

lade det specifikt om fem områden:

• Spridning av konfidentiell information (80

procent).

• Felaktig/missvisande representation av

organisationen (71%).

• Användning av sociala medier i privat

syfte på arbetstid (67%).

• Nedvärderande uttalanden om organisa-

tionen eller medarbetarna (64%).

• Trakasserier (64%).

Höga siffror till trots så visade undersök-

ningen att utbildningssatsningar i syfte att

motverka missbruk av sociala medier inte

ökade i antal under 2013. Däremot har

fler organisationer vidtagit åtgärder för att

förhindra privat surfande på arbetstid; 36

procent av arbetsgivarna i undersökningen

uppger att de blockerat vissa sidor – en

ökning med 7 procent sedan året innan.

43 procent av organisationerna ger med-

arbetarna fri tillgång till social media under

arbetstid – detta jämfört med 53 procent

året innan.

Källa: http://www.proskauer.com/files/uploads/social-media-in-the-workplace-2014.pdf

Därför att sommaren inte är skärmens högtidI tider då fokus ligger på marinader

och fästingvaccin kan ett automatiserat

twitterflöde vara på sin plats. För dig

som vill tidsinställa dina inlägg, hantera

flera konton från ett och samma ställe

och låta autosvar sköta LinkedIn har

vi inför de varmaste och mest obe-

mannade sommardagarna samlat

några enkla funktioner som gör jobbet.

Apropå tidsinställda inlägg; vis-

ste du att du bör twittra innan 15?

Analysföretaget SumAll har med hjälp

av miljontals uppdateringar och med-

delanden lyckats identifiera den dagliga

”högsäsongen” på bland annat Twitter

och Facebook. Med dessa ord önskar

jag dig en fantastisk högsäsong IrL,

långt från skärmar och ringsignaler.

Gabriella Morath


JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR PETRA VOGT, DISTRIKTSLäKARE OCH VERKSAMHETSCHEF FÖR ÅRSTA OCH GRäNBy VÅRDCENTRALER I UPPSALA.

petra vogt är distriktslä-kare och verksamhets-chef för årsta och gränby vårdcentraler i uppsala. 2013 utsågs hon till framtidens ledare inom läkarkåren av läkarnätver-ket meduniverse.

min erfarenhet som Chef

petra, hur ser du på chefens roll? har den förändrats de senaste åren tycker du?Jag tror att chefens roll har förändrats. Chefen

idag är mycket mer en rådgivare och ledsagare

för medarbetare, som ofta är välutbildade och

kunniga. Det handlar inte längre så mycket om

att bestämma över andra. Mina medarbetare

är mycket kompetenta och behöver ingen hård

styrning. Men i det kontinuerliga förändringsar-

bete som vi bedriver så kan man behöva ändra

sättet som man använder sin kompetens på och

min roll som chef handlar om att skapa förutsätt-

ningar för dem att hela tiden använda sin kom-

petens och erfarenhet så att det kommer patien-

terna tillgodo på bästa sätt. Det handlar mycket

om att vara en tolk av de direktiv och riktlinjer

som kommer till oss genom politiska beslut och

ledningsstrukturer högre upp. Varje medarbetare

kan inte sätta sig in i alla detaljer för då skulle vi

inte hinna med att ta hand om några patienter,

men alla måste förstå strukturerna, syftet och

innebörden för vår verksamhet. Detta måste jag

som chef kunna förmedla.

vilken typ av ledarskap tror du på?Jag tror på att medarbetarna kan. Och ska man

tanka ur den resursen, då krävs det ett ledar-

skap med ett stort hjärta. För att ta vara på det

alla kan, måste jag få alla att må bra och det krä-

ver i sin tur att jag är nyfiken på individerna i min

organisation. Jag måste ha en känsla för deras

drivkrafter, deras drömmar och deras rädslor.

De flesta inom vården går till jobbet för att göra

något gott, men några går främst dit för den

sociala samvaron med arbetskamraterna och

några går dit för att det är ett steg i en vidare

karriär. Att sporra dem i ett förändringsarbete

kräver tre olika upplägg. Motstånd till föränd-

ringar har att göra med vad man har att förlora

och det är ju olika beroende på vilken drivkraft

man har. en person kanske är rädd att förlora en

arbetskamrat, en annan att förlora sitt levebröd

och en tredje att förlora sina karriärmöjligheter.

vad är viktigt för att vara en bra chef och vad gör dig till en bra chef, tror du?Det finns nog inte ett sätt att vara som gör dig till

en bra chef för alla, utan jag tror att man måste

hämta ur sin person för att bli en bra chef. Man

behöver identifiera sina styrkor och svagheter.

Jag är nog väldigt entusiastisk och jag har en

hög energinivå som inspirerar och smittar. Jag

har också en stark inre kompass – en tydlig

känsla för vad som är rätt och fel för mig, så jag

tvivlar inte så ofta på mig själv. Det är klart att

jag har fel ibland och då erkänner jag det. Man

måste våga ha fel, men man måste våga ha rätt

också och stå för det man tror på, även om alla

inte håller med. Hur mycket man än försöker så

kommer inte alla att tycka att man är en bra chef

i alla fall.

Som chef måste jag kunna ställa upp på att allt

inte görs på det sätt som jag själv skulle ha valt.

Det kan gälla beslut uppifrån, men det gäller

även den frihet som jag behöver ge medarbe-

tarna för att ta vara på deras motivation och

engagemang. Om vi är överens om ett mål och

de har en idé om hur de ska nå dit så försöker

jag att inte hindra dem, även om jag själv skulle

ha gjort lite annorlunda. Vem vet – kanske blir

det bättre än som jag tänkte, eller så lär vi oss

något av det.

vilka tycker du är de största utmaningarna med att vara chef idag?Oavsett var man är chef tror jag nog att det är

en stor utmaning att leva upp till alla de förvänt-

ningar som finns på chefer idag. Och i offentlig

sektor är förväntningar orimligt höga på nästan

varenda chef. en chef för en vårdcentral för-

väntas göra ett bra jobb med 60 underställda

medarbetare, ekonomin ska gå ihop, och man

ska klara av bemanningen trots att det råder en

jättebrist på t ex specialister i allmänmedicin.

kort om petra vogt oCh gränBy oCh årsta vårdCentralPetra Vogt har gjort en snabb karriär som ledare i vården – men lite baklänges kan det tyckas. Hon disputerade som medicine doktor vid Uppsala universitet 2001. Det var året innan hon tog läkarexamen. Därefter gjorde hon sin allmän-tjänstgöring (AT) och även sin specialiseringstjänstgöring (ST) vid Heby vård-central i Västmanland. Och där blev hon verksamhetschef redan innan hon var färdig specialist i allmänmedicin.

efter ett och ett halvt år som chef för Heby vårdcentral, blev Petra ombedd av sin chef att leda den betydligt större verksamheten vid Årsta vårdcentral. Petra konstaterar att det var lätt att tacka ja till erbjudandet, men svårt att lämna den gamla arbetsplatsen. Som första uppdrag startade Petra filialen Gränby vårdcentral, inom befintliga resurser. På Årsta och Gränby vårdcentraler arbetar idag ca 60 personer inom 11 olika yrkeskategorier och alla rapporterar direkt till Petra, som närmsta chef. Precis som hela primärvården står vårdcentralen inför stora utmaningar som kräver ett stort förändringsarbete. Petra konstaterar att det krävs en kultur där man hela tiden strävar efter att vara lite bättre idag än igår och ännu bättre imorgon än idag. Petra, som i september 2014 har varit verksamhetens chef i tre år, har nu sagt upp sig. en av huvudanledningarna är att det uppdrag hon har idag känns näst intill ogörligt.

Mycket av förändrings-arbetet handlar om att öka sam-arbetet mellan olika yrkeskate-gorier.”

”


hr&leadership:briefing nr:4 2014JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR PETRA VOGT, DISTRIKTSLäKARE OCH VERKSAMHETSCHEF FÖR ÅRSTA OCH GRäNBy VÅRDCENTRALER I UPPSALA.

den 21 oktober korades petra vogt till framtidens ledare i läkarkåren 2013 i utmärkelsen med samma namn som har instiftats av läkar-nätverket meduniverse.

Jag önskar att man istället hade för ögonen

att man ska ha ett väl fungerande ledarskap

och välmående medarbetare. Jag tycker att

det är en klar brist på fokus på ledarskapet i

offentlig verksamhet. Man skulle behöva uttala

vilket ledarskap man vill ha och vilka målen för

ledarskapet är. Då skulle man ha helt andra för-

utsättningar att lyckas som chef. Initialt kanske

det skulle behövas en investering, men annars

skulle det ju inte bli dyrare. Väl fungerande orga-

nisationer kostar inte mer – de kostar mindre.

i motiveringen till priset som framtidens ledare står att du har initierat flera nytänkande förändringar för att öka till-gängligheten, vad handlar det om?Primärvården har varit väldigt fokuserad på att

man ska gå till vårdcentralen och träffa sin läka-

re och sedan har läkaren gjort en bedömning

av vilken hjälp man är i behov av. Om man till

exempel behöver träffa en sjukgymnast har det

vanliga sättet varit att man först träffar läkaren

som då skriver en remiss till sjukgymnasten. När

sjukgymnasten får remissen görs en ny behovs-

bedömning, tid bokas och en kallelse skickas

till patienten. Vi har försökt att effektivisera det

här genom att låta rådgivningssjuksköterskorna

redan i telefon göra de initiala bedömningarna

av vilken yrkeskategori det är som bäst kan

hjälpa patienten. Hos oss på vårdcentralen har

vi förutom läkare och sköterskor även sjukgym-

naster, dietister, kuratorer och psykologer och

rådgivningssjuksköterskorna kan boka tider

direkt till alla dem. Och alla yrkeskategorier kan

också göra bokningar i varandras kalendrar,

utan remissförfarande.

Vissa saker som receptförskrivning, röntgen-

remisser och sjukskrivningar är det bara läkare

som kan göra. Därför har vi alltid en läkare på

vårdcentralen som är obokad och kan hjälpa

till med sådana saker eller vara behjälplig om

någon vill konsultera en läkare angående en

patient. Den funktionen kallar vi för resurs.

Fördelarna med det här har visat sig vara

många. Vi blir mer kostnadseffektiva och patien-

ten får snabbare rätt hjälp. När samarbetet

mellan yrkeskategorier ökar så lär vi också av

varandra och ökar vår kompetens. Dessutom

har gemenskapen blivit mycket bättre. Det blir

mycket tydligare att vi har ett gemensamt mål –

att hjälpa våra patienter på bästa sätt.

har ni någon speciell arbets-metod som fungerar bra för er på årsta och gränby vårdcen-traler och som du kan tipsa andra chefer om?Vi jobbar med små dagliga förbättringar. Vi kallar

det för Kaizen, även om det inte till punkt och

pricka uppfyller alla kriterier för det. Om man

upptäcker något som skulle kunna göras lite

bättre, så har vi ett A4 som man fyller i och då

har man tagit ansvar för att det man tänkte inte

blir borttappat. Sedan lämnas pappret vidare till

någon av våra åtta arbetsgrupper som ställer

frågor ur olika synvinklar, för att komma till bot-

ten av problemet. Arbetsgruppen tar fram ett

förslag och det kan inte röstas ner utan att det

har testats. Hela filosofin borgar för öppenhet

och att det kan få bli fel. Ofta är det väldigt små

saker det handlar om. Till exempel att flytta en

pärm till en annan bokhylla. Då testar vi och ser

om någon saknar den där den stod förut. De

förändringar som för oss framåt handlar mer om

många små justeringar än om stora omorgani-

sationer.

vilket är det bästa råd som du har fått? Skaffa dig en coach! Det är det bästa råd som

jag har fått. Jag har haft en chefshandledare

hela tiden som jag har varit chef och det har

hjälpt mig otroligt mycket. Hon ger mig inte så

mycket råd, men hon ställer frågor, som hjälper

mig att bottna i mig själv. Jag kanske berättar

om något som jag tycker känns jobbigt och då

frågar hon sig fram till varför jag känner som jag

gör; ”Varför tycker du si?”, ”Varför vill du inte

göra så?” och så vidare. Det kan till exempel

vara en omorganisation som jag tycker känns

jobbig. I regel är det endast en liten del som gör

att det känns obehagligt, men det kan vara svårt

att ensam sätta fingret på vad det är. Med hjälp

av hennes inledande frågor kanske jag kommer

fram till att anledningen till att jag upplever hela

projektet som jobbigt är att det innebär att en

medarbetare måste flytta på sig och att jag inte

tror att vederbörande kommer att gilla det. Då

fortsätter hon att fråga: ”Vadå inte gilla?”, ”Varför

tror du inte det?”, ”Vad är det personen inte

kommer att tycka om?”. Det här gör det väldigt

mycket lättare för mig. Hon får jätteproblem att

krympa ihop och bli avgränsade.

Som chef måste man kunna ha fel och erkänna dem. Men man måste våga ha rätt också och stå för det man tror på även om inte alla tycker likadant.”

”

Jeanette Fagerhall


Chefs- verktyget

vi arbetar sällan helt ensamma. intervjun med petra vogt, distriktsläkare och verk-samhetschef i en verksamhet med drygt 60 personer inom 11 olika yrkeskategorier visar på ett bra sätt hur relationen mellan medarbetare och chef håller ihop förvänt-ningar och målsättningar i arbetet för att nå verksamhetsmålen.

I dagens snabba och hektiska arbetsmiljö är bra

samarbeten avgörande för att vi ska lyckas med

det vi gör. Människor blir mer effektiva och pro-

duktiva i en miljö som är teamorienterad.

När chefer regelbundet, medvetet och uppriktigt

bidrar till att skapa en miljö för medarbetare som

hjälper dem att prestera på topp och att uppnå

verksamhetens mål bygger det på ett förtroende

och respekt för varandra.

Det går också att sätta mål för relationer.

relationer är en färskvara och när förändrade

krav och förutsättningar gör att förväntningar

förändras behöver vi som ledare hela tiden gå till-

baka och säkerställa att vi har goda relationer.

så här gör du:

steg 1 – relationsinventeringBörja med att inventera dina relationer genom att

lista ner namn på personer som du till exempel

rapporterar till, kollegor, klienter/kunder, personer

som ger dig information, förtroendeuppdrag,

personliga relationer, personer som rapporterar till

dig, nätverk osv. När det är gjort, gör en bedöm-

ning om hur god relationen är. Det handlar inte

om att ha trevligt tillsammans utan att ha en rela-

tion som bygger på förtroende för varandra. Ni

kan till och med vara oense i sak men respekten

för varandra och de mål som är uppsatta gör att

ni ändå hittar sätt att samverka.

steg 2 – fem principer att få förtroende och utveckla rela-tionerBli genuint intresserad av andra människor

Oavsett vilka tillgångar ett företag har är det män-

niskorna som gör det framgångsrikt. De är

den viktigaste tillgången för företaget och att lära

känna dina kollegor borde prioriteras lika mycket

som att lära dig de tekniska delarna i ditt arbete.

Nyckelordet är att vara genuin.

Kom ihåg att inte bara visa dig intresserad när du

behöver någonting. Att lära känna dina kollegor

ska alltid vara en ömsesidig fördel.

le. Om vi är trevliga att umgås med beror mindre

på situationen än på vårt beteende. relationer

växer tack vare ett trevligt sätt och ett välkom-

nande leende. Och det är lätt att glömma bort att

le när pressen ökar och vi förväntas prestera på

topp men ett leende är bra för såväl oss själva

som de vi möter.

Bli en bra lyssnare. Uppmuntra andra att prata

om sig själva. Våra egna tankar, mål och problem

stör ofta vårt fokus när vi ska lyssna på andra.

Ibland hör vi till och med bara det vi vill höra,

istället för det som verkligen sägs. Att vara en bra

lyssnare är en värdefull förmåga. Var fokuserad,

engagerad och uppriktig. För att vara intressant

behöver du själv vara intresserad.

prata utifrån den andra personens intressen.

Om sanningen ska fram så tillbringar vi största

Berit friman, vd och instruktör på dale Carnegie training sverige

LEDARSKAPSVERKTyG FRÅN DALE CARNEGIE TRAINING:

om dale Carnegie training Dale Carnegie grun-

dades 1912 och har

sedan dess utvecklats

från en människas

övertygelse om styrkan

i personlig utveckling till

ett utbildningsföretag

med kontor över hela

världen. 180 franchise-

tagare runt om i hela

världen jobbar med

både små och stora

företag, inom alla bran-

scher. Man finns i över

80 länder och mer än

2 700 instruktörer leve-

rerar program på mer

än 30 språk. Cirka 8

miljoner människor har

gått ett program hos

Dale Carnegie.

För mer information, se

www.dalecarnegie.se/

Verktyg för bättre relatio-ner och samarbete


delen av vår tid till att tänka på oss själva. Varför

inte skapa starka relationer genom att sätta dina

egna funderingar åt sidan och prata om vad andra

är intresserade av för en stund?

få den andra personen att känna sig bety-

delsefull – och gör det uppriktigt. När vi sam-

arbetar med andra och visar att vi uppskattar det

de gör stärker vi andras självförtroende. Att skapa

resultat och nå framgång i arbete kräver samar-

bete och ansträngning från andra. Andra bidrar till

vår framgång lika mycket som vi bidrar till deras.

Om vi målmedvetet agerar och planerar in förtro-

endestärkande handlingar kommer det att ge dig

goda relationer.

steg 3 – delmål i att utveckla och förbättra relationerAgera så medvetet du kan i ditt ledarskap genom

att tänka till på vad du själv kan göra för att

utveckla relationer och öka samverkan med perso-

ner som är viktiga för verksamheten.

LEDARSKAPSVERKTyG FRÅN DALE CARNEGIE TRAINING:

egen förberedelsePerson jag vill stärka relationen till:

Beskriv varför den här relationen viktig för mina egna mål och för verksamhetens mål:

Beskrivning av det resultat jag önskar:

Välj en princip (från steg 2) som jag ser kommer hjälpa mig att nå önskat resultat:

Det jag specifikt kommer att göra mer, mindre eller annorlunda är:

När träffar/talar jag med personen härnäst?

Hur kan jag formulera mig?

Nu är det upp till dig att få intressanta och bra saker att hända. Har du frågor eller funderingar är du

välkommen att kontakta mig på [email protected]


Candy Crush Saga, Minecraft,

Battlefield, Just Cause… Sverige är

ett av de främsta länderna i världen på

dataspel. en bidragande orsak kan vara

något så självklart som en god arbets-

miljö. Arbetsvillkoren har förbättrats

avsevärt inom branschen de senaste

åren och brist på kompetens gör att

arbetsgivarna månar om sina medarbe-

tare. På Avalanche Studios med ca 165

medarbetare i Stockholm och 80 i New

York har livsbalans blivit ett signum.

– Det har varit en grundpelare i

Avalanche Studios att jobba med work-

life balance. Det är många som har familj

så det ter sig naturligt att jobba med

den balansen så att medarbetarna har

ett liv utanför jobbet, säger Åsa Wilson,

Hr-manager, till Prevent.

Spelbranschen har tidigare präg-

lats av många övertidstimmar men

på Avalanche Studios ses övertid

som ett misslyckande i planeringen.

Föräldraledighet och att gå tidigare för

att hämta på dagis är en självklarhet.

– Vi gjorde nyligen en omfattande med-

arbetarundersökning där det visade sig

att 94–95 procent av alla föräldrar kän-

ner att de har ett väldigt bra stöd, säger

Åsa Wilson.

Hon tror att organisationskulturen i

Sverige – med en platt organisation,

stor möjlighet att påverka och en öppen

kultur – är en viktig förklaring till spel-

branschens framgångar.

Källa: Arbetsmiljötänk bakom svenskt spelunder, Krister Zeidler, Arbetsliv/Prevent, 2014-04-30, http://www.prevent.se/Arbetsliv/Artikel/2014/Arbetsmiljotank-bakom-svenskt-spelunder/

livsbalans gynnar spel-utvecklingen på Avalanche Studios

framtidens samhällsbyg-gare: Företag och offentlig sektor samarbetar i trainee-programBrist på kompetens får allt fler arbets-

givare att starta egna utbildningar

och traineeprogram. ett exempel är

traineeprogrammet ”Framtidens sam-

hällsbyggare” som drar igång i höst

i Göteborgsregionen. I programmet

samarbetar ett antal företag och offentlig

sektor. Dessutom omfattas flera olika

yrkesgrupper.

– Det finns ett behov av att knyta ihop

offentlig och privat sektor för att få fart

på samhällsbyggandet i regionen, säger

rasmus Jonsson, koordinator för trai-

neeprogrammet.

Tanken är att traineerna ska få ett hel-

hetsperspektiv och erfarenhet från såväl

privat som offentlig sektor. Programmet

riktar sig till nyutexaminerade inom

tekniska ämnen. De totalt 18 traine-

erna kommer att bli tillsvidareanställda

inom ett av de deltagande företagen

eller organisationerna men kommer att

arbeta hos flera av arbetsgivarna. I pro-

grammet ingår även 20 gemensamma

utbildningsdagar. Bakom programmet

står paraplyorganisationen Centrum för

Management i Byggsektorn. Deltagande

arbetsgivare i höstens omgång är bland

andra Akademiska hus, Byggfast,

Veidekke, Göteborgs stad, Kungälvs

kommun och Lerums kommun.

Källa: Trainee på tvärs i Göteborg, Sara Peterssohn, Ingenjörskarriär, 2014-04-11, http://www.ingenjorskarriar.se/din_utveckling/article3820338.ece

svenska framgångs-exempel

Nya lös-ningar och samarbeten för att säkra tillgången på kompetens Arbetslivet blir mer komplext

och kraven på specialistkompe-

tens ökar. Många arbetsgivare

har dock svårt att rekrytera den

kompetens de behöver. Det har

på senare tid lett till en rad nya

lösningar och samarbeten. I

Göteborgsregionen samarbetar

till exempel ett antal företag och

kommuner i ett nytt trainee-

program för samhällsbyggare.

I Dalarna har IT-företag och

Borlänge kommun dragit igång

en annonskampanj för att locka

fler IT-specialister till trakten. Och

SKF har startat en ny utbildning

för sina ingenjörer i hållbarhet.

Detta och mer kan du läsa om

bland svenska framgångsexempel

i det här numret.

God Läsning!

Annika Lagerhorn, redaktör för sektionen svenska framgångsexempel

Annika Lagerhorn



Borlänge Valley – Sveriges svar på Silicon

Valley? Det är tanken bakom en gemen-

sam satsning bland Borlänges IT-företag

för att locka IT-kompetens till Dalarna.

Tillsammans med Borlänge kommun vill

man visa att livet som IT-konsult i Borlänge

har mycket att erbjuda, med natur och fjäll

om knuten och ett relativt kort avstånd till

huvudstaden.

Företagen har tröttnat på att stjäla

IT-kompetens från varandra. I en gemen-

sam annonskampanj som delvis finansie-

ras av kommunen satsar man nu tillsam-

mans. Nio företag deltar, bland andra

Atea, CGI och Sogeti.

– Företagen resonerar så att de behöver

utöka marknaden och få fler att komma till

regionen. Även om de är hårda konkurren-

ter så resonerar de så att tillsammans är

vi starkare. Det tycker jag är fascinerande,

säger kommunens näringslivschef Åsa

Svedjetun till CS Jobb.

Hon uppskattar att omkring 1000 personer

är sysselsatta i Borlänge i olika IT-företag,

vilket innebär att den som vill utvecklas

och göra karriär har goda valmöjlighe-

ter. Men fler medarbetare behövs för att

företagen i kommunen ska kunna ta alla

tillgängliga uppdrag. Dessutom vill kom-

munen locka fler IT-bolag till trakten.

Källa: De vill locka dig till Dalarnas Silicon Valley, Jonas Ryberg, CS Jobb, IDG.se, 2014-04-30, http://csjobb.idg.se/2.9741/1.558571/de-vill-locka-dig-till-dalarnas-silicon-valley

Vilka fördomar finns i din bransch?

Konsult- och rekryteringsföretaget experis,

en del av Manpower Group, har nyligen

lanserat kampanjsidan Stereotypiskt. Via

kampanjsidan kan arbetsgivare jämföra

fördomar mot olika yrken och förbättra sitt

rekryteringsarbete.

– Med Stereotypiskt vill vi på ett humoris-

tiskt sätt synliggöra olika typer av fördomar

som vi alla bär på. Den som är fördomsfull

i rekryteringsarbetet riskerar att missa

talangerna som inte passar in i mallen –

det vill säga de allra flesta, säger Ulrika

Wörding, Business Development Manager

på experis.

experis har frågat 1000 personer om för-

domar mot yrken som chefer, ekonomer,

ingenjörer, IT-konsulter och säljare. På

www.stereotypiskt.se kan man själv svara

på frågor och se om man har liknande för-

domar eller inte.

Källa: Ny kampanj sätter fingret på yrkesfördomar, Manpower, https://www.manpower.se/swe/om-man-power/nyheter/pressrelease/?id=ny-kampanj-saetter-fingret-paa-yrkesfoerdomar-993750

Välkommen till Borlänge valley

stereotypiskt jämför yrkesfördomar

Allt fler företag ser hållbarhet som både

ett konkurrensmedel och ett sätt att skapa

nya affärer. ett företag som satsar stort är

SKF som har startat en egen utbildning i

just hållbarhet. Den första utbildningsom-

gången avslutas i vår och har fått toppbe-

tyg av deltagarna.

– För att ta tillvara teknikens potential i

arbetet med hållbar produktion, hållbara

produkter och lösningar har vi utvecklat

denna utbildning, säger Henric Widén, för-

säljningschef SKF Sverige.

Utbildningen arrangeras med hjälp av

SMGC, en idéburen medlemsorganisation

som arbetar med att utveckla kunskap

och affärer inom området teknisk och

ekonomisk hållbarhet. Utbildningen riktas

främst till tekniker och ingenjörer inom

SKF.

Källa: SKF utbildar hållbarhetsingenjörer, Peter Olofsson, Mentor Online, 2014-05-09, http://www.mentornewsroom.se/nyheter/u-d/skf-utbildar-hallbar-hetsingenjorer/

skf utbildar ingenjörer i hållbarhetsarbete

Chefsvikarier minskar stres-sen i karlstadInom Karlstads äldre- och handi-

kappsomsorg jobbar ett 40-tal chefer.

Med så många chefer är nästan alltid

någon sjuk eller ledig. Tidigare fick övri-

ga chefer ta hand om de frånvarandes

arbetsuppgifter, vilket kunde bli stressigt

för både chef och medarbetare. För att

förbättra arbetsmiljön har kommunen

valt att utbilda ett antal medarbe-

tare som kan gå in som chefsvikarier.

Mentor och ansvarig för utbildningspro-

grammet är Ann-Marie Larsson, som

har arbetat som chef inom äldreomsor-

gen i många år.

– Vi går ut till alla chefer och frågar:

vilka av era medarbetare tror ni kan bli

bra chefer? När cheferna kommit fram

till vilka som skulle kunna passa, frågar

de dem. Ibland blir svaret nej tack, alla

vill inte bli chefer, berättar Ann–Marie

Larsson för Suntliv.nu.

efter intervjuer och tester väljer för-

valtningsledningen ut deltagarna. ett

grundkrav är högskoleutbildning eller

likvärdig kompetens. Många av chefs-

vikarierna är socionomer och sjukskö-

terskor. Utbildningen är skräddarsydd

för varje deltagare och sker på betald

arbetstid. Deltagarna får bland annat

lära sig mer om ekonomi, budget, per-

sonalfrågor, lön och upphandling. en

stor del av utbildningen utgörs av prak-

tik på arbetsplatser.

Chefsvikarierna har visat sig vara en

god satsning. De ordinarie cheferna

tycker att det är skönt med vikariepoo-

len och tryggheten har ökat.

Källa: Chefers stress minskar när mentor skapar vikariepool, Mats Utbult, Suntliv.nu, 2014-04-28, http://www.suntliv.nu/artiklar/stoppa-stressen/minskad-stress-nar-mentorn--lar-upp-vikarierande-chefer/


arBetsrätt NYHeTer & FörDJUPNING

Av anställningsavtalet följer att en anställd

har en allmän lojalitetsplikt mot sin arbets-

givare under anställningstiden. Denna

lojalitetsplikt gäller även om inget särskilt

har avtalats. Lojalitetsplikten innebär att

den anställde är skyldig att sätta arbets-

givarens intresse framför sitt eget. Den

anställde är även skyldig att undvika

situationer där det kan uppstå en kollision

mellan arbetsgivarens och den anställdes

intressen.

Lojalitetsplikten omfattar både en skyl-

dighet att vidta vissa åtgärder, t ex att

självmant informera arbetsgivaren om för-

hållanden som är av betydelse för arbets-

givaren, och en skyldighet att låta bli att

vidta vissa åtgärder, t ex att inte bedriva

verksamhet som konkurrerar med arbets-

givaren eller sprida hemlig information.

Vilka krav som kan ställas på den anställ-

de beror bland annat på den anställdes

roll och arbetsgivarens verksamhet.

exempelvis ställs det högre krav på att en

chef följer de regler som gäller på arbets-

platsen. Likaså ställs högre krav på att

domare och poliser inte begår brott på fri-

tiden, eftersom de har arbeten som kräver

allmänhetens förtroende.

I denna fördjupningsartikel kommer vi att

titta närmare på några situationer där loja-

litetsplikten aktualiseras. Vi kommer även

ge exempel på åtgärder som arbetsgiva-

ren kan vidta när det gäller efterlevnad av

lojalitetsplikten.

när kan det bli aktuellt att fundera på brott mot lojali-tetsplikten?

Bisysslor Utgångspunkten är att den anställde har

rätt göra vad han eller hon vill under sin

fritid så länge den anställde inte försum-

mar sina ”huvudsakliga tjänsteuppgifter”.

Den anställde får dock inte agera på

ett sätt som är ägnat att allvarligt skada

arbetsgivarens förtroende” (jfr AD 1993

nr 228).

Om en anställd skulle bedriva konkurre-

rande verksamhet under anställningstiden

utgör detta normalt ett allvarligt brott mot

lojalitetsplikten. Men även andra – icke-

konkurrerande – bisysslor kan utgöra ett

brott mot lojalitetsplikten, t ex om de är

förtroendeskadliga eller så omfattande att

de hindrar den anställde från att fullgöra

sitt ordinarie arbete.

internet Även anställdas ageranden på internet

kan aktualisera frågor om brott mot loja-

litetsplikten. Denna fråga har prövats i ett

uppmärksammat fall där en rektor sades

upp bland annat på grund av sitt ageran-

de på sin privata Facebooksida (AD 2012

nr 25). Utgångspunkten avseende anställ-

das agerande på fritiden, som inte har ett

tydligt samband med anställningen eller

arbetsgivarens verksamhet, är att den

anställde är fri i sin livsföring. en anställds

agerande på fritiden kan dessutom i vissa

situationer utgöra utövandet av en rättig-

het som är skyddad av rättsordningen,

t ex den i princip ovillkorliga yttrandefrihe-

ten för offentliganställda.

kritik av arbetsgivaren en anställd har som utgångspunkt en

vidsträckt rätt att internt kritisera och

ifrågasätta sin arbetsgivares handlande.

Anställningsavtalet utgör inte heller hinder

för en anställd att utåt, t ex hos behörig

myndighet, påtala missförhållanden i verk-

samheten. Det finns dock vissa begräns-

ningar i den anställdes rätt att utåt kritise-

ra arbetsgivaren. Bland annat behöver en

arbetsgivare som regel inte tåla kritik som

görs i syfte att skada arbetsgivaren eller

allvarliga, osanna beskyllningar. Vidare

gäller att den anställde först bör fram-

föra kritiken direkt till arbetsgivaren. För

anställda inom offentlig verksamhet gäller

särskilda regler, då de har en grundlags-

skyddad yttrande- och åsiktsfrihet.

avslutande kommentarer Lojalitetsplikten i ett anställningsförhål-

lande kan aktualiseras i ett antal situatio-

ner, både under arbetstid och på fritiden.

I vissa fall kan det vara enkelt för en

anställd att avgöra hur denne bör bete

sig för att agera lojalt, men i andra fall

kan det vara desto svårare. Brott mot

fördjupning: Lojalitetsplikten

Gränsöverskridande generations-spänningar har alltid funnits och är en del av samhällets utveckling. 90-talisterna skiljer sig inte mycket i detta hänseende från andra gene-rationer som tar klivet ut på arbets-marknaden.

Vi arbetsrättsjurister möter ofta kon-flikter på arbetsplatser som har sin grund i olika uppfattningar om hur man uppför sig på en arbetsplats. Denna upplagas fördjupningsarti-kel handlar om det arbetsrättsliga begreppet lojalitetsplikten – denna har gällt i ett anställningsförhållande sedan urminnes tider enligt praxis men har fått en ökad aktualitet de senaste åren. Lojalitetsplikten inbegriper inte bara ett förbud mot konkurrerande verksamhet utan så mycket mer. Företeelser som Facebook, LinkedIn och Twitter kan i värsta fall komma på tvärs med lojalitetsplikten.

Problemet är att det ibland talas för lite om dessa grundvärden i ett anställningsförhållande. Och hur ska man tro att våra unga medarbetare ska kunna förhålla sig till ett regel-verk som verkar i det tysta och som kanske bygger på ideal som de kanske spontant inte har fått med sig med modersmjölken?

en arbetsgivare kan angripa brott mot lojalitetsplikten – i värsta fall med en uppsägning eller ett avsked. Men ännu bättre är väl att före-bygga sådana situationer genom att tydligt klargöra vad som förväntas av alla anställda. Jag minns ett frukostseminarium som jag deltog i på en arbetsplats med många unga medarbetare: det ställdes massor av frågor och många ”aha” och ”jaså” hördes i lokalen. Så – bjud på inte bara frallor eller kanelbullar till kaffet utan också lite lojalitetsplikt!

Glad sommar!

Charlotte och Fredrik

Charlotte Forssander& Fredrik Dahl, Vinge


hr&leadership:briefing nr: 4 2014

ad 2014 nr 24 ett köksbiträde avskedades för att ha

gjort felaktiga kassaregistreringar vid nio

tillfällen. Förbundet bestred att det varit

arbetstagaren som gjort de felaktiga

registreringarna och menade att grund

för avsked inte förelåg. Inledningsvis

konstaterade AD att det visserligen fanns

ett tidssamband mellan arbetstagarens

instämplingstider och tidpunkten för de

aktuella kassaregistreringarna och att

detta talade för att det var arbetstagaren

som gjort de felaktiga kassaregistre-

ringarna. Samtidigt ansåg AD att det

inte var uteslutet att någon annan med

tillgång till lokalerna hade kunnat göra

kassaregistreringarna. Avgörande för

bedömningen blev en händelse den 5

februari, då både arbetstagaren och

verksamhetschefen befunnit sig på

arbetsplatsen. Verksamhetschefen vitt-

nade om att denne sett arbetstagaren

stå vid kassaapparaten och stoppa ner

ett kvitto i sin ficka. Förbundet menade

att det var verksamhetschefen som slagit

in beloppet och gillrat en fälla för henne.

eftersom det fanns ytterligare vittnes-

uppgifter till stöd för verksamhetchefens

uppgift om att köksbiträdet tagit kvittot

fanns det anledning att tillmäta verksam-

hetschefens berättelse större betydelse.

AD ansåg det därmed visat att arbets-

tagaren gjort kassaregistreringen den 5

februari och att det därmed också måste

ha varit hon som gjort de övriga kassa-

registreringarna, varför grund för avsked

förelåg.

ad 2014 nr 26 en arbetstagare, som varit anställd hos

samma arbetsgivare i snart 40 år, sades

upp på grund av personliga skäl. Två

år före uppsägningen hade arbetsta-

garen diagnosticerats med sömnapné.

Arbetstagarens fackförbund gjorde gäl-

lande att arbetsgivaren genom uppsäg-

ningen gjort sig skyldig till diskriminering

och att saklig grund för uppsägningen

inte förelegat. Bolaget bestred att arbets-

tagaren diskriminerats och gjorde i sin

tur gällande att arbetstagaren under flera

år presterat långt sämre än sina kollegor.

Bolaget kunde visa att arbetsschema och

arbetsuppgifter anpassats för att täcka

upp för arbetstagarens allt sämre arbets-

prestationer. AD fann att arbetstagarens

prestationer väsentligt understeg vad

bolaget normalt kunde räkna med och

att det inte fanns anledning att anta att

arbetstagaren med ytterligare anpassning

skulle kunna förbättra sina arbetspresta-

tioner på sikt. Saklig grund för uppsäg-

ning ansågs därför ha förelegat, oavsett

om de bristande arbetsprestationerna

berott på sömnapné eller inte.

lojalitetsplikten kan leda till stor skada

för arbetsgivaren. Det är därför viktigt att

arbetsgivaren informerar sina anställda

om lojalitetsplikten och vad den innebär. I

vissa fall kan det vara lämpligt att ta fram

policies, t ex när det gäller arbetsgivarens

syn på omnämnande av arbetsgivarens

verksamhet i sociala medier.

Om en anställd bryter mot lojalitetsplikten

kan det utgöra grund för uppsägning eller

till och med avsked. Även andra påföljder,

såsom exempelvis skadeståndsskyldighet,

kan bli aktuella.

Det är viktigt att komma ihåg att lojalitets-

plikten endast gäller under anställnings-

tiden. Arbetsgivaren och den anställde

kan dock avtala om att lojalitetsplikten

ska gälla efter anställningens upphörande

(exempelvis genom en sekretessklausul i

anställningsavtalet som även gäller efter

anställningens upphörande).

arbetstillstånd på fem dagarSvenska arbetsgivare som önskat anstäl-

la personer från länder utanför eU har

under de senaste åren tvingats förhålla

sig till Migrationsverkets långa vänteti-

der för beslut om arbetstillstånd. Sedan

en tid tillbaka kan dock arbetsgivare

som är certifierade av Migrationsverket

och som lämnar in kompletta arbetstill-

ståndsansökningar erhålla beslut inom

fem arbetsdagar. Vinge är certifierade

av Migrationsverket och kan därför bistå

arbetsgivare som med mycket kort

varsel behöver utverka arbetstillstånd

för utländsk personal som ska arbeta i

Sverige.

åtgärder mot missbruk av reglerna för arbetskraftsin-vandringregeringen överlämnade nyligen en pro-

position till riksdagen om åtgärder mot

missbruk av reglerna för arbetskraftsin-

vandring (Prop. 2013/14:227). I proposi-

tionen föreslås bland annat en straffsank-

tionerad skyldighet för arbetsgivare att

lämna uppgift till Migrationsverket om de

anställningsvillkor som gäller för utländska

arbetstagare som beviljats arbetstillstånd.

Migrationsverket föreslås även få möjlig-

het att utföra efterkontroller och besluta

om återkallelse av tillstånd som beviljats

om förutsättningarna inte längre är upp-

fyllda, eller det arbete som arbetstillstån-

det beviljats för inte påbörjats inom rimlig

tid. Ändringarna föreslås träda i kraft den

1 augusti 2014.

ytterligare kritik med anled-ning av visstidsdirektivet Vi har tidigare berättat om att

eU-kommissionen kritiserat Sverige för att

lagen om anställningsskydd inte anses ge

visstidsanställda det skydd som de har

rätt till enligt eU:s direktiv (1999/70/eG)

om visstidsarbete. regeringen har vidhållit

att de svenska reglerna inte strider mot

direktivet. eU-kommissionen har nu för

andra gången riktat ett motiverat yttrande

mot Sverige och uppmanat regeringen att

vidta rättelse senast den 16 juni 2014.

nyheter på arBets- marknaden

rättsfall från arbetsdomstolen


employer Branding

Det säger Claes Peyron, Sverigechef på

Universum. enligt honom finns det dessutom bevis

på att lönsamheten förbättras när företag jobbar

aktivt med sitt eVP. Här förklarar Claes vad ett eVP

är och varför det ska vara kärnan i ett företags

employer branding-aktiviteter.

lönsamheten förbättrasFlera studier visar att det lönar sig för organisatio-

ner att jobba aktivt med sitt employer brand. I en

undersökning av LinkedIn, ”Why Your employer

Brand Matters”, jämfördes organisationer som

jobbade aktivt med sitt employer brand med orga-

nisationer som inte gjorde det. Organisationerna

som arbetade aktivt med sitt employer brand

fördubblade intresset bland arbetssökande för att

jobba för dem, de hade 28 procent lägre perso-

nalomsättning och 50 procent lägre kostnader för

rekrytering. I en annan undersökning genomförd

av Boston Consulting Group, ”Creating People

Advantage”, tillfrågades organisationer världen över

om de arbetade aktivt med att stärka sitt employer

brand. De som svarade ja på den frågan hade 2,4

gånger högre omsättningstillväxt och 1,8 gånger

högre vinstmarginaltillväxt.

– Vi på Universum har också tittat på världens

ledande arbetsgivare och identifierat ett antal

gemensamma nämnare hos dem. Typiskt för dem

är att de gör talangfrågan till en topprioriterad fråga

som är starkt förankrad hos och understödd av

ledningsgruppen. De ser talangfrågan som en stra-

tegisk drivkraft för framgång – utan rätt medarbe-

tare kommer företaget inte att lyckas. De är också

bättre på att segmentera och profilera de viktigaste

målgrupperna internt och externt, vilket förutsät-

ter att deras kompetensförsörjningsplan utgår från

affärsplanen. De bästa har också identifierat syftet

med verksamheten för att engagera sina medarbe-

tare. De har lyckats definiera inte bara vad de gör

och hur, utan också varför. eY är ett bra exempel.

Deras tagline är ”Building a better working world”.

Det är ett högre syfte för verksamheten än enbart

revision, konstaterar Claes.

evp – vad är det egentligen?Vad är skillnaden mellan en arbetsgivares employer

brand och eVP? Claes Peyron påpekar att alla

arbetsgivare har ett employer brand, vare sig de vill

det eller inte. Alla har en uppfattning om hur orga-

nisationen är som arbetsgivare, även om organisa-

tionen inte aktivt försöker kontrollera eller påverka

sitt employer brand.

ett eVP är en unik uppsättning av erbjudanden,

associationer och uppfattningar som en arbetsgi-

vare vill förknippas med för att attrahera rätt med-

arbetare. eVP är kärnan i allt som arbetsgivaren

kommunicerar, både internt och externt, för att

väcka rätt förväntningar hos framtida och nuva-

rande medarbetare. Genom att ha ett tydligt eVP

som implementeras i all kommunikation kan man

ta kontroll över sitt employer brand.

– eVP är ett sätt att aktivt kunna påverka hur man

uppfattas internt bland de nuvarande medarbe-

tarna och externt bland potentiella medarbetare.

För att lyckas med sin employer branding-strategi

och kunna förmedla rätt bild till talangerna behö-

ver man ha en solid grund att stå på, och det är

organisationens eVP. Om vi som arbetsgivare ska

lyckas rekrytera och behålla rätt talanger och nå

våra affärsmål, då behöver vi ha ett eVP som stöt-

tar det, förklarar Claes.

– en organisation kan till exempel ha ledorden

”innovation”, ”respekt för alla medarbetare”,

Behöver man verkligen ett employer value proposition?– Behöver man verkligen ett employer value proposition, ett evp? ja, vi på universum hävdar att vikten av att ha ett unikt arbetsgivarerbjudande, evp, aldrig har varit större. varför? konkurrensen om talangerna hårdnar. det uttrycket har alla hört, och vi ser det tydligt i våra undersökningar. när vi frågar studenter hur många arbetsgivare de kan tänka sig att jobba för har antalet ökat från 12 till 20 under åren 2008 till 2014. att att-rahera de talanger man behöver för att säkerställa fortsatt framgång har blivit tuffare. därför måste man som arbetsgivare vara tydlig med vad man erbjuder sina medarbe-tare och varför de unga talangerna ska börja jobba just hos oss.

kort om universum Universum är ett världs-

ledande företag inom

employer branding med

över 1 200 kunder glo-

balt. Företaget erbjuder

tjänster och produkter

som hjälper arbets-

givare att attrahera,

rekrytera och behålla

ideala medarbetare.

Universum genomför

årligen undersökningar

om karriärförväntningar

och preferenser bland

700 000 studenter och

unga akademiker värl-

den över, vilket utgör

en viktig kunskapsbas

i arbetet. Målet är att

skapa en global mötes-

plats för talanger och

arbetsgivare och bidra

till ett mer framgångsrikt

arbetsliv. För mer infor-

mation, se www.univer-

sumglobal.com

Claes Peyron


”internationella möjligheter” och ”en kul och

inspirerande kultur” i sitt eVP. All kommunika-

tion ska utgå ifrån detta, men för att nå ut

med det här budskapet behöver ledorden

illustreras och förmedlas genom berättelser,

fortsätter Claes.

utveckla evp steg för stegAtt ta fram ett eVP kräver ett noggrant

grundarbete.

– När man tar fram ett eVP behöver man

undersöka tre målgrupper närmare. Först

och främst behöver man undersöka den

interna identiteten. Hur uppfattas vi internt

av våra medarbetare? Därefter behöver

man undersöka de externa målgrupperna,

de som vi vill rekrytera. Hur uppfattas vi

hos målgrupper som inte jobbar hos oss?

Slutligen är ledningen en målgrupp som

behöver tas med i beräkningen. Vilka

visioner och mål finns för verksamheten på

längre sikt? Andra faktorer som behöver

undersökas är organisationens övergri-

pande varumärke. Vad står företaget för?

Vad kommunicerar vi till våra kunder? Vilka

är våra kärnvärden? Dessutom behöver

man undersöka hur konkurrenterna har

positionerat sig för att kunna särskilja sig

från dem, säger Claes.

Med all denna information som utgångs-

punkt definierar man sedan ett eVP i form

av fyra till fem attribut.

– Det är viktigt att säkerställa att det eVP

man formulerar inte blir för säljigt. Ta med

medarbetarna i utvecklingsarbetet. Då kan

ni fånga upp så många autentiska berät-

telser som möjligt. Om företaget vill upp-

fattas som innovativt behövs konkreta och

autentiska exempel på när företaget eller

enskilda medarbetare gjort något innova-

tivt. Det krävs berättelser som backar upp

och illustrerar eVP. Annars är det svårt att

kommunicera det på ett trovärdigt sätt,

säger Claes.

När arbetsgivaren väl har definierat sitt

eVP, uppbackat av autentiska berättelser,

så kan man utforma sin kommunikations-

strategi med allt vad det innebär i form

av kanalval, målgruppsanpassning och

budskap.

all kommunikation utgår från evp Hur når man ut med sitt eVP? Kan man

kommunicera det på samma sätt till alla?

Nej, det kan man givetvis inte, menar

Claes. Kommunikationen måste se olika ut

för olika målgrupper för att arbetsgivaren

ska uppnå bästa möjliga effekt.

– Tänk dig att du målar en tavla. Du har

30 färger som du kan måla med. När du

tar fram ditt eVP kanske du väljer ut fyra

färger som representerar det och som är

kärnan i ditt budskap. När du kommuni-

cerar med kvinnliga ingenjörer kanske du

väljer att betona två av färgerna, men när

du kommunicerar med verkstadsmekani-

ker i Spanien använder du lite mer av de

två andra färgerna. Men paletten består

fortfarande av samma färger. Man kan se

eVP som ett paraplyerbjudande där man

tar fram ett antal budskap som går att

anpassa till olika målgrupper, men de hör

alla hemma under samma paraply, säger

Claes.

– Glöm bara inte att kommunicera ert

eVP internt också. era medarbetare är era

bästa ambassadörer, om ni kan få dem

att kommunicera dessa berättelser i sina

nätverk har ni mycket att vinna, avslutar

Claes.


Checklista för ett effektivt evp • Det ska vara attraktivt externt mot de

målgrupper som arbetsgivaren är intres-

serad av.

• Det ska vara sant internt, det vill säga

medarbetarna ska hålla med om det.

• Det ska vara trovärdigt, vilket inte är

samma sak som sant. Även om något är

sant internt så bör arbetsgivaren inte kom-

municera det om ingen tror på det externt.

en välprofilerad managementkonsultfirma

bör kanske inte gå ut och berätta att de

erbjuder balans mellan arbete och privatliv,

eftersom det ligger så långt ifrån associa-

tionerna som människor har till manage-

mentkonsultfirmor.

• Det ska vara distinkt. Att sticka ut från

mängden har blivit en av de viktigaste

parametrarna idag. Det gäller att hitta det

som särskiljer arbetsgivaren från andra.

Det som särskiljer hittar man ofta bland de

mjukare värdena – kulturen – för den går ju

inte att kopiera.

• Det ska vara långsiktigt hållbart.

Företagets eVP, arbetsgivarerbjudande,

måste hålla i fem till tio år – med små jus-

teringar vid behov – så att man kan kom-

municera det långsiktigt. eVP ska ju hjälpa

arbetsgivaren med talangförsörjningen, så

att man kan nå den långsiktiga visionen

och affärsmålen som man har satt upp.

5 nycklar för ett framgångsrikt arbete med evp 1. en engagerad ledning. Ledningen

måste vara involverad i utvecklingen av

eVP. I synnerhet vd har stor möjlighet att

påverka processen på ett positivt sätt.

2. inte bara intern data. eVP får inte

enbart baseras på interna analyser om vad

arbetsgivaren står för, man måste också

känna till vad som är attraktivt externt och

matcha de två aspekterna mot varandra.

Allt det som uppmärksammas internt är

kanske inte så attraktivt, särskiljande eller

trovärdigt externt.

3. anpassa kommunikationen. Med

eVP som bas anpassas kommunikationen

mot olika målgrupper, såsom nationalitet,

regioner, erfarenhet, och så vidare.

4. mät. eVP fastställer vad arbetsgivaren

vill associeras med. För att se om kommu-

nikationen fungerar måste man mäta över

tid. På så sätt ser man om varumärket

utvecklas i rätt riktning, vilket ökar möjlighe-

terna att attrahera de talanger som behövs

för att nå affärsmålen.

5. sätt igång! Arbeta aktivt med eVP,

annars riskerar det att bli ett dokument

som ligger på skrivbordet och samlar

damm. Det gäller att få ut eVP konkret i sin

kommunikation. Det gör man bland annat

med hjälp av berättelserna som man har

vaskat fram under arbetets gång.


ATT LEDA 90-TALISTERtema

min son kunde ordet google när han var två och min dotter bygger dröm-slott i minecraft vid fem års ålder. när jag växte upp var det mamma, pappa, barn som gällde men för den genera-tion som mina barn tillhör kan hus-håll och familjer se ut hur som helst. gränserna är öppnare nu och det är inte ovanligt att tio olika kulturer finns representerade i en och samma klass i skolan. de nya generationer som nu kliver ut på arbetsmarknaden med 90-talisterna i spetsen har en annorlun-da syn på värdeskapande, arbete och självförverkligande än tidigare.

Två trender håller på att stråla samman. Den

ena handlar om framtidens arbetsplats och

den andra om karaktären hos digitala medier.

resultatet är speltänkande som en plattform

för värdeskapande och är en faktor att räkna

med inom en nära framtid. Oavsett om vi

är på väg in i eller bort från en ekonomisk

svacka kommer framtidens arbetsplats att

handla om att engagera medarbetarna sna-

rare än att styra dem. engagemang är viktigt

oavsett åldersgrupp, men är avgörande för

90-talisterna på arbetsmarknaden.

tränade för den nya arbets-platsen sen barnsbenNär medarbetare motiveras av belöningar

som är inneboende i uppgiften, snarare än av

stimuli-respons kontrollerat av chefen, skapar

man ett djupt och hållbart engagemang för

verksamheten. Arbetet blir mer lustfyllt då

medarbetarna känner att de bidrar till något

värdefullt i samspel med andra på samma

meriter. Detta är dock inget nytt för de nya

generationerna, de är uppvuxna med det

genom spel och sociala medier och kommer

att förvänta sig det från sina ledare och che-

fer. en arbetsmiljö med ett ledarskap inspire-

rat av spelvärldens dynamik har lösare hierar-

kier med stor grad av självorganisering.

för lätt eller för svårt? justera spelet.en del arbete är för lätt. Produktiviteten

kan inte upprätthållas om medarbetarna

blir uttråkade eller trötta av repetition och

detaljstyrning i uppgifter som inte utmanar.

Personalomsättning tenderar till att vara hög i

dessa arbeten. Genom att bädda in lätta eller

tråkiga rutinuppgifter i en pågående berättelse

som uppdrag att lösa, med nivåer att ta och

symboler att vinna, kan man skapa lekfullhet

och distans till uppgifterna.

Annat arbete är för hårt och produktiviteten

lider av att mål befinner sig i konflikt med var-

andra eller är svåra att definiera. Ibland är det

svårt för att inlärningskurvan är för brant eller

för att framgång ligger långt in i framtiden.

Det speltänkande kan bidra med när arbetet

är svårt är olika former för direkt och indirekt

feedback som ger sammanhang och riktning.

Det handlar inte om att göra ett svårt jobb

kul genom speldesign, utan att tillämpa ledar-

skapsprinciper från onlinevärlden.

Källa: Byron Reeves & J. Leighton Read. ”Total Engagement”. HBR Press

Mats Frick

Att leda 90-talister: en allvarsam lek


90-talister går i spetsen för breda trenderFör 90-talister är balans mel-lan arbete och privatliv en förutsättning för att kunna utveckla den egna talangen. Samtidigt börjar människor i alla delar av arbetsmarkna-den att kräva samma flexibili-tet som 90-talisterna.

enligt en undersökning från PwC NextGen skulle 64% av 90-talisterna och 66% från andra generationer föredra att ibland arbeta hemifrån om de hade möjligheten. 66% av 90-talister och 64% av icke-nittiotalister vill ha möjligheten att tillfälligt flytta sina arbetstimmar samtidigt som 15% av alla manliga anställda och 21% av alla kvinnliga anställda säger att de skulle ge upp en del av sin lön och bromsa takten i karriären i utbyte mot att få arbeta färre timmar. Samtidigt som livsbalans är viktigast för 90-talister, är det också högt värderat av andra generatio-ner. 71% av 90-talisterna och 63% från andra generationer säger att krav från arbetet innebär stora ingrepp på deras personliga liv och söker lösningar som möter dessa utmaningar.

Ledare och organisationer måste förstå att flexibilitet och balans mellan arbete och liv inte bara handlar om krav från nya generationer eller större möjligheter för kvinnor. När de möter utma-ningarna med strategier och policys som riktar sig mot hela talangpoolen kan vi se en förskjutning mot mer mångsidiga och inkluderande arbetskulturer för alla gene-rationer.

Källa: ”Evolving talent strategy to match the new workforce reality”. PwC NextGen, 2013

ATT LEDA 90-TALISTER tema

i och med generationsväxlingen som nu är mer eller mindre fullbordad har spel-reglerna på talangmarknaden förskjutits och nya förväntningar skapats mellan arbetsgivare och yngre medarbetare. nya generationer vill ha mer av sitt arbetsliv än lön och trygghet samtidigt som det finns en del fördomar från che-fer om 90-talisterna med avseende på attityd och produktivitet. utmaningen är att skapa en ny balans av erfarenhet och nytänkande.

Långsiktig framgång i ledarskapet börjar med

de första erfarenheterna som 90-talisterna

får av sin nya arbetsplats och det sätt som

förväntningar kommuniceras till dem. Så kall-

lad ”onboarding” tillsammans med orientering

är den första möjligheten för organisationen att

göra intryck och är en gyllene möjlighet som

inte kommer tillbaka. Gör klart för dem att de

har kommit till den rätta platsen för utveckling

och att finna sin potential. Viktigt är också

insikten att rekryteringen inte är över när anställ-

ningskontraktet är påskrivet. Att ”åter-rekrytera”,

genom kunskapsutveckling och förnyelse är

nyckelaspekter i relationen till de yngre genera-

tionerna på arbetsplatsen.

tidiga investeringar lönar sigInvesteringar i program för onboarding är extra

lönsamt med avseende på 90-talister på grund

av deras stora vana vid sociala medier och

generella benägenhet att dela med sig av sina

erfarenheter i breda nätverk. Positiva aspekter

av ledarskap har störst chans att spridas om

det syns tidigt i den nyrekryterades vardag. I

dagens uppkopplade värld är rekommendatio-

ner viktigare än kampanjer och tidiga investe-

ringar i ledarskap för nyanlända 90-talister är ett

effektivt sätt att bygga ditt employer brand.

skapa klarhet i förväntning-arna av varandraen aspekt av att leda 90-talister är att olika

förväntningar kan ge upphov till kulturkrockar.

Yngre generationer föredrar feedback i realtid

snarare än periodiska utvärderingar, 90-talister

välkomnar alla typer av lärande och utveckling

så länge som dialogen är kontinuerlig. en mer

traditionell syn på ledarskap går ut på att göra

planen glasklar, delegera och sedan utvärdera.

När de unga förmågorna sedan efterfrågar

dialog i realtid kan detta uppfattas som att de

brister i självständighet, är lata eller inte förstår.

Det handlar istället om andra sätt att lära sig

och vinna legitimitet. När en baby-boomare eller

gen-x:are vill veta hur man gör söker man sig

till någon form av central auktoritet, typ chefen,

medan en 90-talist vänder sig till nätverket

omkring där chefen är en deltagare i en större

dialog.

utveckling och lärande är ledarskap för 90-talisteren studie av konsultbyrån PwC visade att trä-

ning och utveckling värderas högst av den

senaste generationen på våra arbetsplatser.

Framgångsrika program för lärande och ledar-

skap fokuserar på saker som mentorskap,

erfarenhetslärande och teambaserade projekt.

Nyckeln till ledarskap i detta sammanhang

handlar om att stärka 90-talisternas kommuni-

kation och förmåga att fatta beslut. På samma

sätt som 40-talisterna strävade efter att stärka

sin kompetens i hierarkier, vill 90-talisterna

stärka sin kompetens att fungera i olika typer

av nätverk.

Källa: Joan Snyder Kuhl. ”Investing in Millennials for the Future of your Organisation”. Leader to Leader, 2014

etablera ledarskapet hos 90-talisterna tidigt och släpp inte taget


tema ATT LEDA 90-TALISTER

det kan vara vanskligt att dela in män-niskor efter ålder. det man tar pulsen på med generationstänkandet är den rådan-de kultur eller ”zeitgeist” som bärs upp av de människor som omfattas av den valda tidsperioden.

Detta gäller även 90-talisterna som egentligen

kan delas upp i två delar: de som är födda fram

till 1995 tillhör generation-Y och de som kommer

efter generation-Z eller ”Pluralisterna”. Dessa kan

beskrivas utifrån sju bärande faktorer.

1. ny demografiPluralisterna växer upp i snabbt föränderliga tider.

I världen ökar befolkningen medan födelsetalen

står stilla i Sverige och många andra västländer.

Andelen äldre i befolkningen ökar snabbt och

invandring är den faktor som håller befolkningsta-

len från att gå bakåt. Pluralisterna som är på väg

in i arbetsmarknaden kommer att leva längre,

jobba längre och ha en större pensionsbörda att

finansiera.

2. Överflöd i förändringPluralisterna har begåvats med teknologi, globala

kopplingar och utbildning på en hittills oöverträf-

fad nivå. Deras perspektiv formas av en värld där

vetenskapliga och teknologiska framsteg varvas

med oförutsägbara ekonomiska och humanitära

kriser. Begrepp som överflöd, välfärd, trygghet

och tillväxt kommer att betyda något annat för

denna generation när de kommer ut på arbets-

marknaden.

3. digitalt formadeDen ålder då vi börjar använda en viss typ av

teknologi bestämmer hur integrerad den blir i

vår vardag. Baby-boomers och gen-X använder

teknologi för att lösa praktiska, funktionella pro-

blem och kom i kontakt med teknologin genom

utbildning och arbetsliv. Pluralisterna lever dock

i den digitala eran sedan tidig ålder och Google,

Facebook och YouTube är begrepp som är lika

tidiga som mjölk, lego eller Bolibompa.

4. globalt fokusPluralisterna är den första generationen som har

globalt omfång i ordets rätta bemärkelse. Musik,

filmer och kändisar har haft global spridning även

för tidigare generationer, men idag är utbudet

rikare än någonsin tidigare. Det finns även en

kvalitativ skillnad i den globala närvaron då indi-

vider kan få djupare kontakt med varandra i ett

globalt sammanhang genom sociala medier, open

source-projekt eller onlinespel.

5. visuell orienteringDen nya generationen föredrar visuell information

framför text. Man ser hellre ett klipp på YouTube

som sammanfattar ett kunskapsområde än läser

en artikel. Detta är inte uttryck för lättja utan en

anpassning till en vardag med informationsöver-

flöd. I en vardag som är allt mer mättad av bud-

skap kan visuell information lättare sammanfatta

och integrera kunskap. Varumärken, bilder och

kulturella ikoner överbryggar även språkliga bar-

riärer på ett sätt som inte text förmår.

6. nya former för lärandeFör varje generation har andelen högutbildade

ökat och för pluralisterna är utbildning inte längre

begränsat till en viss period utan en livslång verk-

lighet. redan bland gen-X har andelen individer

som byter spår i livet ökat markant och för fram-

tida generationer på arbetsmarknaden kommer

detta att vara än mer utpräglat.

7. social sammanhållningDagens unga är betydligt mer beroende av sina

jämlikar än sina föregångare. Studier har visat att

de nya generationerna har ungefär lika många

nära vänner som andra, men nätverken är

betydligt större vilket betyder att man har större

möjlighet att få bekräftelse för den man är och

hitta sociala sammanhang där man kan känna

sig trygg.

Källa: Mark McCrindle. ”The ABC of XyZ – Understanding the Global Generations, 3rd ed.”. 2014

efterträdarna till Gen-Y: pluralisterna


temaATT LEDA 90-TALISTER

90-talisterna uppfattas allmänt som en enormt underhållskrävande generation. hur får vi dem att prestera fantastiska resultat? som projektledare för youlearn har Bisfronts hr-chef Wendela almgren fått flera viktiga insikter kring hur vi ska ta vara på den unga generationens högt ställda ambitioner. att hjälpa dem att sätta realistiska förväntningar är en viktig sak. att sätta etiketter på feedback och erbjuda karriärer enligt dataspelsmodellen är andra.

rätt förväntningar är viktigt för att må bra och kunna prestera välSedan barnsben har 90-talisterna fått höra att de

är unika, att de är duktiga och att de kan bli vad de

vill. Därför är det nu en självsäker generation med

höga ambitioner, som kommer ut i arbetslivet. Och

det är bra. Det är deras främsta styrkor. För det

skapar ett driv som får saker och ting att hända

i våra organisationer. Men många 90-talister har

orealistiskt höga förväntningar på hur snabbt de

ska göra karriär. Och de riskerar att bli en stres-

sad, besviken och rent av olycklig generation, när

de märker att de inte kan leva upp till sina egna

förväntningar.

– Vad ingen riktigt verkar ha talat om för 90-talis-

terna är att det för vissa arbetsuppgifter och roller

i arbetslivet även krävs erfarenhet. Och att det är

någonting som man måste jobba hårt för – och det

tar längre tid än tre månader. För att hjälpa dem

att må bra och prestera väl behöver vi vara mycket

90-talisterna är en självsäker generation med höga ambitioner som det lönar sig att ta vara på – men vi måste tänka lite nytt.

ATT LEDA 90-TALISTER

JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR WENDELA ALMGREN, 29 ÅR, HR-CHEF PÅ BISFRONT OCH INITIATIVTAGARE TILL EU-PROJEKTET yOULEARN.

Wendela Almgren är 29 år, nygift och på Handikappförbundets konferens

där hon nyligen höll tal kring ”Lönsam rekrytering och socialt ansvar”

beskrev hon sig själv som modig, visionär, omtänksam och dyslektiker.

Trots sin unga ålder har Wendela redan hunnit vara Hr-chef på företaget

Bisfront i fem år. Något år efter sin kandidatexamen med fristående kur-

ser i bland annat psykologi och personalvetenskap började Wendela på

Bisfront. Hon arbetade då deltid som säljare och tog hand om Hr-frågor

på deltid. När företaget växte och hade behov av en Hr-chef på heltid

fick Wendela jobbet.

Bisfront, som grundades 2006 av lumparkompisarna Karl-erik von Bahr

och Felix Kvick, är idag ett av Nordens ledande bolag inom nykunds-

bearbetning och besöksbokning. På Bisfronts kontor i Stockholm

arbetar drygt 60 personer och man har även representation i Göteborg

och Malmö. Medarbetarna är lika många kvinnor som män och åldern

varierar mellan 20 och 62 år, även om de allra flesta är mycket unga.

Snittåldern ligger på 31 år och medianåldern är ännu yngre, runt 25.

Bisfront är ett av Sveriges snabbast växande företag. Tre år i rad; 2011,

2012 och 2013 har man både blivit utsett till Gasellföretag av Dagens

Industri och till Superföretag av Veckans Affärer.

YouLearn har varit ett kompetensutvecklingsprojekt, finansierat av

europeiska Socialfonden, som Wendela Almgren tog initiativ till och

sedan har varit projektledare för under två och ett halvt år, till det avslu-

tades hösten 2013. Projektet var ett samarbete mellan de sex företagen

Bisfront, Klarna, educations.com, releasy Customer Management,

Gradén och Mattson samt Makalös kommunikation. Dessa sex före-

tag har flera gemensamma nämnare; de har stora externa eller interna

contact-centers för kundkommunikation på distans, de är tillväxtbolag

och de rekryterar unga medarbetare, många utan tidigare erfarenhet från

arbetslivet.

Huvudmålet med projekt YouLearn var att ge unga medarbetare möjlig-

het till utbildning som främjar deras framtida karriärer och ger dem en

ökad kunskap kring arbetslivets många olika krav. Projektet riktade sig till

alla anställda på företagen, även chefer och ledare, för att de på bästa

sätt ska kunna utveckla och leda personalen och ta tillvara på deras

kompetens. I projektet jobbade man bland annat med arbetsrätt, kon-

flikthantering, kommunikation, värdegrundsarbete och självledarskap.

Som resultat ser man tryggare medarbetare som trivs bättre och tar

större ansvar i vardagen.

På youLearns hemsida http://slutevent.wordpress.com finns massor att läsa om projektet, utbildningsfilmer, studentuppsatser samt tips och info.

Wendela Almgren, HR-chef på Bisfront och ini-tiativtagare till projekt YouLearn, som helfinansi-erades av EUs socialfond.

om Wendela almgren, gasellföretaget Bisfront och eu-projektet youlearn


tema

tydliga med vad som krävs för olika arbetsuppgif-

ter och roller, konstaterar Wendela.

på Bisfront kan man anmäla karriärPå Bisfront kan vem som helst när som helst

anmäla karriär. Detta gör man till Hr-avdelningen

och då har man rätt till karriärsamtal. Inför ett

karriärsamtal får cheferna skriva ner sin feedback

till medarbetaren på de kriterier som man har satt

upp som krav för den karriär som medarbetaren

vill göra.

– Ibland blir karriärsamtalet ett uppvaknande för

medarbetaren. ”Oj, är man tvungen att kunna allt

det här för att bli chef – det hade jag ingen aning

om!” Men vi säger aldrig till någon att det är

omöjligt att bli det de drömmer om, bara att det

kanske tar lite längre tid än vad de först trodde.

Och sedan hjälper vi dem att staka ut vägen,

säger Wendela.

karriärutveckling enligt data-spelsmodellenKarriär behöver inte innebära att bli chef. Att göra

karriär handlar om att utvecklas och få nya utma-

ningar och på Bisfront kan man göra karriär även

som säljare, kundansvarig, projektledare och

utbildare. Utifrån det första karriärsamtalet gör

man en plan för medarbetarens karriär och man

sätter ihop ett utbildningsprogram. På Bisfront

har man försökt att lägga upp utbildningarna så

att de liknar TV- och dataspel – ett karriärspel.

Det finns olika levels, man tar små tydliga steg

framåt och belönas för varje steg man klarar. Man

kanske får en stjärna för varje delmoment och för

att komma till nästa level krävs tre stjärnor och

när man har nått dit så får man ett certifikat.

– Det handlar om att tydliggöra och visa på möj-

ligheter och hjälpa dem att bygga sitt CV. När

medarbetarna känner att de utvecklas så trivs de

bättre och stannar längre, säger Wendela.

hellre små ”nu när-belöningar” än stora ”ifall att-morötter”I de digitala spel och nättjänster som är en stor

del av 90-talisternas liv får man hela tiden snabba

återkopplingar och belöningar på det man gör.

På Bisfront har man inte bara försökt efterlikna

detta i karriärutvecklingen, utan även i belönings-

systemet. Istället för att bara motivera personalen

med traditionella bonusar som ofta följer model-

len ”om du lyckas med x så får du y när året är

slut”, använder man sig av det som Wendela

kallar ”nu när-belöningar”.

– en ”nu när-belöning” ska delas ut som en över-

raskning så fort som möjligt när någon har gjort

något bra. Det kan vara att hjälpa en kollega

eller att lyckas i ett säljsamtal eller något annat

som man kanske har kämpat med ett tag. Och

belöningen behöver inte vara så påkostad. Det är

viktigare att den är omedelbar och personlig. Det

kan till exempel vara ett passande mobilskal, en

keps, ett nagellack som matchar medarbetarens

nya tröja eller ”bara” beröm – kanske kopplat

till att ”nu när du klarade x så bra vill vi gärna

att du är med i projekt y”. Och så är det viktigt

att man belönar så att alla ser, för då lär sig de

nyanställda snabbt vad det är som uppskattas i

organisationen, säger Wendela.

feedback med etikettDet som man ofta hör om den yngre generatio-

nen är att de vill ha väldigt mycket feedback. För

att kunna ha personlig kontakt med alla medar-

betare har cheferna på Bisfront max 14 medar-

betare, man sitter ofta bredvid och coachar vid

säljsamtal och alla har medarbetarsamtal varje

månad. Ändå ville medarbetarna ha mer feed-

back!

– Vi hade verkligen svårt att förstå vad mer vi

kunde göra. Vi tyckte att vi gav dem feedback

hela tiden och ändå ville de ha mer. Så vi tänkte

att nu ska vi minsann tala om för dem hur myck-

et feedback de får. Så varje gång cheferna skulle

ge en medarbetare feedback började de att inle-

da med orden ”Nu ger jag dig feedback….” Och

då dämpades med en gång de högljudda ropen

efter mer feedback! Det var precis som att med-

arbetarna inte riktigt hade vetat vad feedback var

för något. I alla fall hade de inte märkt att de fick

det. Sedan vi satte etiketter på feedbacken är

många fler nöjda med den feedback de får, kon-

staterar Wendela.

Chefen som hjälte och rock-stjärnaNär man i början av projekt YouLearn frågade

medarbetarna vad cheferna behövde bli bättre

på svarade de ”Min chef behöver bli bättre på att

motivera mig”. 90-talisterna vill att deras chef ska

vara deras hjälte och förebild. Men det räcker inte

med en chefstitel för att förtjäna hjältestatus. De

vill att chefen ska vara god, framgångsrik, spän-

nande, häftig och kunna skapa ett wow! i organi-

sationen. De vill ha en rockstjärna till chef!

– Cheferna behöver vara medvetna om hur vik-

tiga de är som förebilder och hur iakttagna de är.

Och de måste jobba på att skapa sig ett tydligt


länktips!Why Generation Y Yuppies Are Unhappy

http://waitbutwhy.com/2013/09/why-generation-y-yuppies-are-unhappy.html

YOUTUBE TIPS! På YouTube hittar du den inspirerande föreläsningen om ”Lönsam rekrytering och socialt ansvar” som Bisfronts Hr-chef Wendela Almgren höll på Handikappförbundets konferens ”rätt stöd till arbete”, i Stockholm den 14 maj 2014.

QR-kod till https://www.youtube.com/watch?v=Xv1 Kubes5LM


tema

varumärke - som Ingvar Kamprad. Han är IKeAs

hjälte och rockstjärna! säger Wendela.

varumärket allt viktigareVarumärken blir allt viktigare. När ett företag ska

ta ställning till om de ska samarbeta med ett

annat företag så är det andra företagets varu-

märke naturligtvis viktigt. Det måste ju stå för

något som det är positivt för det egna företagets

varumärke att förknippas med.

– Precis på samma sätt tänker 90-talisterna när

det gäller jobbet och deras personliga varumärke.

De utvärderar vad det innebär för deras personli-

ga varumärke om de arbetar för en viss organisa-

tion. Därför är det viktigt att vara tydlig med vad

företaget står för, varför man finns och vad man

vill berika världen med, säger Wendela.

utbildning i självledarskapI samma undersökning som medarbetarna tyckte

att cheferna behövde bli bättre på att motivera

dem så frågade man cheferna vad de tyckte att

medarbetarna behövde bli bättre på. Och allra

mest tyckte cheferna att medarbetarna behövde

bli bättre på mental träning och på att leda och

motivera sig själva. I samarbete med företaget

Selfleaders tog man därför i projekt YouLearn

fram utbildningar i detta.

Chefsutbildning i stress och psykisk ohälsaSamtidigt som antalet valmöjligheter i samhäl-

let har ökat, bland annat när det gäller skola

och utbildning, så har också stress och psykisk

ohälsa bland unga ökat under de senaste åren.

Därför är det viktigt att cheferna får utbildning i

hur de ska hantera detta både i akuta situationer

och med förebyggande arbete. Det förebyggande

arbetet handlar mycket om att situationsanpassa

ledarskapet och lyssna in sina medarbetare så

att man kan leda varje individ där han eller hon

befinner sig i varje situation.


exempel SOM KAN HJÄLPA TILL ATT IDeNTIFIerA ANSVArSTAGANDe OCH OFFerrOLL:1. tro på att de kan. Ta vara på 90-talisternas höga ambitioner

och självsäkerhet genom att ge dem utmaningar. Om de inte

utmanas får de tråkigt och om de får tråkigt och inte känner att

du tror på dem så kommer de att söka sig någon annanstans.

2. hjälp dem att sätta realistiska förväntningar. 90-talister

har ibland orealistiskt höga förväntningar på hur snabbt de ska

göra karriär och de riskerar därför att bli stressade, besvikna

och rent av en olyckliga. Hjälp dem genom att vara tydlig med

vad som krävs för olika arbetsuppgifter.

3. ge möjlighet till karriärutveckling enligt data-

spelsmodellen.

4. när ni ger feedback – tala då om att det är det ni gör.

Anledningen till att många unga efterfrågar mer feedback kan

vara att de inte alltid märker när de får feedback. Prova med att

inleda all feedback med orden ”Nu ge jag dig feedback…”.

5. erbjud utbildning i mental träning och självledarskap.

Många 90-talister har vuxit upp med curlande föräldrar. Nu

är det dags att de lär sig leda sig själva för att infria sina högt

ställda ambitioner. I den undersökning som låg till grund för de

utbildningar som togs fram i projekt YouLearn, ansåg cheferna

att självledarskap var det viktigaste 90-talister behövde lära sig.

6. utbilda cheferna i stress och psykisk ohälsa. Samtidigt

som antalet valmöjligheter i samhället har ökat, bland annat när

det gäller skola och utbildning, så har också stress och psykisk

ohälsa bland unga ökat under de senaste åren. Därför är det

viktigt att cheferna får utbildning i hur de ska hantera detta både

i akuta situationer och med förebyggande arbete.

7. motivera med små ”nu när…belöningar” i stället för

stora ”om…så…morötter”. Digitala spel och nättjänster som

Facebook, Instagram och YouTube är en stor del av 90-talister-

nas liv. Och där får man snabba återkopplingar och belöningar

på det man gör. Försök att vara lika snabb och tydlig med

belöningarna på jobbet. Det behöver inte vara stora belöningar,

men gärna personliga. Kanske ett passande mobilskal, en keps,

ett doftljus eller ”bara” beröm – kanske kopplat till att ”nu när du

gjorde x så får du vara med i projekt y”. Och belöna så att alla

ser. Dels är det mer motiverande, dels lär sig alla då snabbt vad

det är som uppskattas i organisationen. Det här är tidens anda

och mycket mer motiverande än stora hemliga ”om du gör x så

får du i slutet av året y”–bonusar.

8. ge dem hjältar att följa. 90-talisterna vill ha hjältar och blir

chefen deras hjälte kommer de troget att slåss vid hans eller

hennes sida. Men man måste förtjäna att bli hjälte och 90-talis-

terna ställer höga krav. Chefen behöver till exempel både vara

god, framgångsrik, tillgänglig och personlig.

9. var tydlig med organisationens varumärke. När ett

företag ska ta ställning till om de ska samarbeta med ett annat

företag så är det andra företagets varumärke naturligtvis viktigt.

Det måste ju stå för något som det är positivt för det egna

företagets varumärke att förknippas med. Precis på samma sätt

tänker 90-talisterna när det gäller jobbet och deras personliga

varumärke. De utvärderar vad det innebär för deras personliga

varumärke om de arbetar för en viss organisation.

Boktips!

Att leda nästa generation - Generation Y, obotliga egoister eller oslipade dia-manter? av emma Pihl.


insightlaB aB

kungsgatan 71

se-112 27 stockholm, sWeden

tel +46 (0)8 587 624 00

fax +46 (0)8 587 624 90

epost: [email protected]

www.insightlab.se

förra veckan gick amerikanska Zappos ut med att de nu skrotar platsannonserna när de söker per-sonal. Zappos säljer skor och mode online och har omkring 1500 anställ-da. de har gjort sig kända för att de gör saker på ett annorlunda sätt. nu ska man alltså sluta annonsera ut lediga tjänster. inte ens på den egna webbplatsen kommer lediga tjänster att publiceras.

inside ZapposIstället lanserar Zappos en ny karriärsida:

Inside Zappos (http://jobs.zappos.com/).

Där välkomnar man de som är intresserade

av att lära känna Zappos. Man kan läsa om

deras 10 kärnvärden, besöka deras “cam-

pus” och lära sig mer om hur de jobbar. Allt

är åtföljt av bilder, video och länkar till olika

poster i sociala medier. Man kan också ta

en titt “på insidan” i alla olika avdelningar på

Zappos, med beskrivningar av vad de gör,

vilka som jobbar där och berättelser om vad

medarbetarna värdersätter och hur de tog

sig till den position de har.

Är man intresserad av ett jobb så väljer man

sin avdelning på Inside Zappos och loggar in

med till exempel LinkedIn. När jag provade

skapades en profil baserad på informationen

om mig från LinkedIn och jag blev sedan

ombedd att komplettera genom att svara på

några frågor om varför jag är intresserad av

just Zappos. Jag kunde också chatta med

avdelningens “ambassadör” och se vilka jag

känner på Zappos för att ta en vidare kon-

takt med dem.

från transaktionell rekryte-ring till relationsskapande rekryteringStacy Donovan Zapar, rekryteringsstrateg

på Zappos, beskriver i en bloggpost (http://

www.stacyzapar.com/2014/05/the-day-the-

postings-died.html) att företaget vill göra

rekryteringen relationsbaserad igen. Som

hon beskriver det: När hon började sin kar-

riär inom rekrytering på 90-talet handlade

det om relationer. Som rekryterare knöt man

kontakter och vårdade sina kontakter, lärde

känna folk långsiktigt och brydde sig faktiskt

om kandidatupplevelsen. Sen kom jobban-

kerna på nätet och rekrytering blev mycket

mer passivt. Man annonserade mer och mer

brett och hoppades på det bästa.

“Post-and-pray became the norm for

many recruiters. Reactive recruiting took

charge and lazy recruiters found that they

could skate by and still make placements.

It became a numbers game, highly trans-

actional, where bulk messaging became

the norm and candidates went from being

valued contacts to faceless resumes that

got passed around and quickly discarded.”

föregångare eller pr-trick? Det är ingen tvekan om att Zappos är myck-

et framgångsrikt som företag och att de nya

greppen kring bland annat Hr fungerar. I alla

fall för dem. Zappos är en väldigt speciell

kultur och det som fungerar för dem kanske

inte fungerar för andra. Men jag får intrycket

av att deras skrotande av platsannonser

inte är en enstaka händelse som sker iso-

lerat, utan faktiskt markerar en intressant

och viktig trendförskjutning. De stora job-

bankerna på nätet har sett sina bästa dagar

och det tas många nya grepp för att förnya

rekrytering. Jag är övertygad om att vi kom-

mer att se fler och fler organisationer gå i

samma riktning som Zappos. Det rimmar väl

med att man lägger mer och mer fokus på

kulturell matchning och att många upplever

det som svårt och dyrt att rekrytera på tradi-

tionellt vis. Det går också hand i hand med

utvecklingen av social rekrytering. Social

rekrytering, när den fungerar som bäst, byg-

ger på konversationer. Precis som Zappos

karriärsida, bygger social rekrytering på

samtal och relationer snarare än ”kampan-

jer” och envägskommunikation.

Från ett annat perspektiv: spontanansök-

ningar är redan idag den näst mest använda

kanalen vid nyrekryteringar (efter informella

kontakter). Samtidigt lägger många orga-

nisationer stora resurser på annonsering

och att hantera ansökningar för specifika

tjänster. Jag tror att många organisationer

skulle tjäna på att förskjuta i alla fall delar av

budgeten från det transaktionella annons-

förfarandet till ett mer relationellt förförande.

Prova att låta annonsering vara något ni gör

bara i undantagsfall.

dags att skrota platsannonserna?

krÖnika

Erik Fors-AndréeEntreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com

Documents

Hr&leadership briefing 4