HUMÁN KONTROLLING - samling.hu controlling/2014osz/HC... · •megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül

HUMÁN KONTROLLINGElmélet és gyakorlatDr. András Klára

2015 április

„A munkatársak a legdrágább és

a legkihasználatlanabb erőforrás."

(Maurice B. Line)

2015.04.20. Dr. András Klára 2

A csoportmunka szabályai

• Pontosság

• Építő kritika

• Egymás meghallgatása

• Egymástól tanulás


Milyen eredményt várok a képzéstől?


A szemlélet


Mi is a humán kontrolling?

Két humán kontroller beszélget egy HR konferencián, és az egyik odafordul a másikhoz:- Mondd, nálatok hány ember dolgozik?- Nem tudom – válaszol a másik, majd egyből vissza is kérdez: – És nálatok hány ember dolgozik?- Hát, … nálunk … úgy, durván az 50%-uk.


De komolyan…

olyan költségérzékeny vállalat irányítási alrendszer,

amely összhangot biztosít a szervezet

• környezete

• stratégiája és

• struktúrája között.

Eszköz és filozófia, amely integrált rendszerbe

foglalja

• a tervezést,

• beszámolást,

• információellátást.


2.Mérés-értékelés-elemzés

a humán kontrolling- rendszer alapmódszere (is) a

tervcélok és a tényadatok összehasonlítása.

Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési,

mind az ellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A

mutatók segítségével komplex módon lehet egy-egy

jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni.

8

Tehát…

Dr. András Klára

Költség-kontrolling;

gazdaságossági, hatékonysági kontrolling;

jövedelmezőségi, eredményességi kontrolling.

Alrendszerei:

2015.04.20.

Dr. András Klára 9

Költség-kontrolling

• a személyügyi költségek meghatározása az EEG minden fázisában,

• a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező költségekkel,

• az eltérések és azok okainak meghatározása, és a fejlesztési javaslatok kidolgozása.

Hatékonysági-kontrolling

• az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a személyi állomány struktúrájat elemzi,

• megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül.

• hatékonysági vizsgálatokat végez.

Eredményességi-kontrolling

• kimutatni, hogy az emberi erőforrások és a HRM szervezet milyen mértékben járul hozzá a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezőségének növeléséhez.

2015.04.20.



•Költség kontrolling: vagyis a HRM funkciók és a személyügyi részleg

költségeinek számbavétele, ellenőrzése és a költségvetéstől való eltérésének

megállapítása. (pl: bérköltségek figyelése).

•Gazdaságosság (hatékonyság) kontrolling: amely a HRM rendelkezésére álló

eszközök és források hatékony felhasználásának, megtérülésének nyomon

követésével igyekszik a pazarló vagy nem hatékony gazdálkodást felszámolni.

(pl: toborzástechnikák elemzése, alkalmazási-foglalkoztatási formák vizsgálata).

•Eredmény (hatásosság) kontrolling: amely a humán erőforrás gazdálkodási

tevékenységek eredményeit méri – a nehéz számszerűsítés miatt – leginkább a

kvantitatív elemekre helyezve a hangsúlyt.

HR kontrolling tevékenységek

• Strukturált adatgyűjtés, adatbázis építés

• Rendszeres és ad-hoc adatszolgáltatás, beszámolás

• Tervezés

• Terv-tény elemzés

• Trendelemzés

• Hatékonyság, megtérülés elemzés

• „Benchmarkolás”

• Javaslattétel költségek hatékonyabb felhasználására


Kezelt adatok

• Létszám: átlag, záró, FTE

• Pozíciók: betöltött, üres

• Óraszám: teljes munkaidő alap, ledolgozott, távollét, rendkívüli munkavégzés

Naturáliák

• Bér, juttatások, stb.Emberi erőforráshoz kapcsolódó költségek

• Kor, nem, munkaviszony hossza, különböző munkavállalói besorolási kategóriák (fizikai-szellemi)

Személyi jellemzők

• Képzés, toborzás-kiválasztás, személyügyi adminisztráció

• Átfutási idő, ügyek száma, interjúk száma, stb.

Emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások költsége, folyamat jellemzők

• Fluktuáció, beválási arány, stb.Teljesítmény, hatékonyság mutatószámok


A humán kontrolling és a menedzsment

kapcsolata

A kapcsolat vizsgálata, értelmezése a hatékony

együttműködés szempontjából lényeges.

Probléma régen : a felsővezetők nem kapnak elég

információt döntéseikhez.

Probléma most : a vezetők nem kapnak azonnal és

egyszerűen értelmezhető információkat a

döntéseikhez.


Állandó vagy lassan

változó környezet

Gyorsan változó környezet

Kevés elemből álló, egyszerű,

kevéssé kölcsönható

környezet

STABIL

Kiszámítható, meglepetések

nélkül jövő.

DINAMIKUS

A jövő nehezen előre jelezhető,

gyakran szükséges az elemzést elvégezni.

Nagyon sok elemből álló,

bonyolult módon összekapcsolódó

környezet

KOMPLEX

A jövő előrelátása nehéz, mert sok,

korábban a cégre nem

ható tényező befolyásolja.

TURBULENS

A jövő gyakorlatilag kiszámíthatatlan, a bizonytalanság mértéke jelentős.


Humán kontroller szerepek REGISZTRÁTOR: hagyományos, számvitel-orientált szerep

feladatok jellege döntően asszisztensi - irányított

szabályokon belüli mozgástér kihasználása

szakmai tudással rendelkezik

igazítás jellegű változások hívják elő (korrekció)

statikusság, stabilitási igény - követő, reaktív

NAVIGÁTOR: jövő- és akcióorientált szerep

feladatok jellege döntően szakértői - belső tanácsadó

mozgásterében elmegy a határig

alkalmazási képességgel rendelkezik

„átnövés” jellegű kihívások - evolúció

alkalmazkodási igény - egyensúlyozó

INNOVÁTOR: menedzsment orientált szerepfeladatok jellege döntően vezető-fejlesztő

mozgásterében átlépi a határokat - eredmény- és célorientált

továbbfejlesztői készségek - rendszerépítő, szemléletfejlesztő

újdonság jellegű változások - revolúció

változási igénye van, elébe megy a változásoknak


A kontroller szerepe:

stabil környezetben: regisztrátor,

változó környezetben: navigátor,

turbulens környezetben: innovátor.

„Kontroller az, vagy az lesz, aki többet tanul, mint mások, felismeri és

a környezettel való kölcsönhatásban cél és jövő orientáltan

gondolkozik és cselekszik, annak érdekében, hogy egy vállalatot

eredményesen irányítsanak.”(Elmar Mayer)


2015.04.20. Dr. András Klára

„Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a

társadalom számára egyaránt a tudás.

A tudással minden mást meg lehet teremteni.

A tudás termelőeszközzé vált”

Peter Drucker, Harvard University

A humán kontrolling és az üzleti

folyamatok kapcsolata

18

Forrás: Boda György


Szervezeti tőke

Humántőke

Tudás-tőke

A tudás „információ, amely megváltoztat

valamit vagy valakit az egyént (vagy

intézményt) képessé teszi más és

hatékonyabb cselekvésre.

Az ember nem csak egy adott

tudással rendelkezik, hanem arról is

dönt, hogy azt az információt

miként használja fel. Döntésében

óriási szerepet játszik egyénisége,

érzelmi hangulata, intuitív

képessége.

A szervezetet alkotó emberek együttes tudását, a közös cél elérése

érdekében megvalósuló együttműködését jelenti, beleértve azokat a

rendszereket is, amelyek hozzájárulnak a tudás megszerzéséhez,

gazdaságos és hatékony hasznosításához.

Nem anyagi tőkék2015.04.20. Dr. András Klára 20

NEW MISSION LOADED:

AZ ÜZLETI FOLYAMATOK

TÁMOGATÁSA


• meghatározza a viselkedést (MIT TEGYÜNK?)

• vezérfonalat ad (HOGYAN DÖNTSÜNK,MIKENT

VÁLASSZUNK?)

• a FONTOS/NEM sürgős jellegű problémákkal foglalkozik

Összhangot teremt

a környezet kihívásai (változásai)

a tulajdonosok (finanszírozók) elvárásai és

a vállalat erőforrásai között

A Stratégia2015.04.20.

A stratégiai tervezés

A vállalati stratégia

- a környezethez való alkalmazkodás eszköze

- a vállalati működés megalapozására szolgál

- meghatározza a vállalat jövőképét

- kijelöli azt az utat, amelyen haladva a jövőkép elérhető

2015.04.20. 23Dr. András Klára

Meglátni a lehetőségeket és a veszélyeket és ezek kihasználására ill.

elhárítására

alternatív megoldásokat találni.

Kiválasztani a megfelelő alternatívát és kontrolláltan megvalósítani.

Tanulni a megvalósításból.

A stratégia alkotása

Vízió-jövőkép

Misszió-küldetés

Stratégia

A vállalat által felvázolt,

elérni kívánt jövőbéli

állapot.

Értékekből építkezik,

a jelennel gyakran

konfliktusban van.

a vállalat eddigi története

a vezetés, a tulajdonosok és

finanszírozok elvárásai, preferenciai

a környezet lelhetőségei és

elvárásai

a vállalat erőforrásai

a vállalat specialis kepéssegei /

kompetenciák

A stratégiát a jövőalkotás

eszköze amely

összekapcsolja a

környezeti változásokat a

szervezet struktúrájának

változási igényeivel.

24Dr. András Klára2015.04.20.

Egy jól megfogalmazott misszió

„A Szent Pál-székesegyház célja, hogy

egy nagyszerűen megépített és szép

természeti környezetben lévő

épületben a férfiak, a nők és a

gyermekek figyelmét a lélek dolgaira

ráirányítsa - az angol egyház

gyakorlata és hagyományai szerint - ,

terjessze a keresztény szellemiséget."


Forrás: Lengyel László

2015.04.20.

Misszió: mit csinálunk?

A cég önazonossága, ami állandó, ami nem divatfüggő, ami független az iparagi

áttörésektől, a vezető (esetlegesen változó) személyétől.

A jó missziónak legalább két komponense van

Értékek

A vezérelvek, dogmák, az évtizedeken

keresztül átadásra került szentségek.

Sony

A Japán kultúra, nemzeti státusz

felemelése

Úttörőnek lenni, a lehetetlen elérni

Az egyéni képességeket, kreativitást

ápolni

Walt Disney -”the Disney magic”

Ápolni es hirdetni az egészséges

amerikai értékeket

A részletek fanatikus szem előtt tartása

Célok

A szervezet alapértékei, a létezés végső

oka, értelme, az idealista motivació.

„Megtapasztalni a az a jó érzést, amit a

fejlett technológia alkalmazása biztosit

számukra, miközben biztosítani tudjuk a

részvényesi érték növekedését”

Sony

„Boldoggá tenni az embereket”

Walt Disney


Forrás: Kapitány József

2015.04.20.

Stratégiai vezérelvek

• tükrözi a vállalat és a felsővezetők hozzáállását a

tevékenységhez

• tükrözi a vállalat azon képességét, hogy rugalmasan

igazodik-e a környezethez

• alapszabályok, magatartás szabályok összessége

• célja: a vállalat „személyiségének” meghatározása

• csapásirány

• célok és elérésük eszközrendszere

• a „hogyan” a „tud” és „képes” közötti egyezés

Dr. András Klára 272015.04.20.

Jövőkép megfogalmazása (ahová el szeretne jutni)

Általános érvényű célok

Piaci helyzet

Innováció

Termelékenység

Fizikai és pénzügyi források hatékony felhasználása

Nyereségesség

Vezetés teljesítménye

A munkások teljesítménye

Társadalmi felelősség – közösségi feladatvállalás


Stratégiai vezérelvek lehetnek

A kontroller szerepe a tervezésbenrendszerképző- fejlesztő és koordináló szerep

Feladatai a tervezésben:

a tervezési rendszer kereteinek kialakítása

a tervezési dokumentumok kialakítása

a tervezéshez szükséges információk nyújtása

tervezési folyamat időbeni összehangolása

segítségnyújtás, szakmai tanácsadás

tervek felülvizsgálata, összehangolása


Tervezés

Mérés, elemzés, értékelés,

Visszacsatolás,

beavatkozás

Feladatok új szerepben2015.04.20. Dr. András Klára 30

Alapelvek

számszerűsített és mérhető teljesítmények alapján történő irányítás:

"Amit nem tudunk mérni, azt irányítani sem tudjuk." (A Balanced

Scorecard egyik alapgondolata.);

megszemélyesített felelősség;

felelősség és hatáskör egysége: "Csak az kérhető számon, amire

befolyással van...";

terv-megállapodások: érthető és elfogadott közös célok

megfogalmazása;

reagálás a tervtől való eltérésekre: ezek nem "terhelő bizonyítékok",

hanem a fejlődés motorjai, mivel figyelmeztetnek a szükséges

döntések meghozatalára;

a hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettsége;

illetve

a részterületek koordinációjára épülő célorientált vezetéstámogatás


Kontrolling alap fogalmai

• Költség: az előállított teljesítmények érdekében felhasznált javak és szolgáltatások pénzben kifejezett értéke

• Költségnem: költségek típusai, költséget a felhasznált erőforrás típusa alapján csoportosítja

• Költséghely: az a hely, ahol a költség felmerül,

• Költségek típusai:

• Változó: a termékek vagy szolgáltatások előállítása érdekében az okozati elv alapján azonosítható módon merül fel

• Fix általános: azért keletkeznek, hogy a vállalkozás képes legyen működését fenntartani (termelni és értékesíteni), a vállalti struktúra/szervezet határozza meg

• Közvetlen: termék/szolgáltatás előállításával szoros kapcsolatban áll, közvetlenül a termék előállításához felhasznált erőforrások költsége

• Közvetett: termék előállításához közvetlenül nem kapcsolódó költségek

• Elsődleges költség: bizonylat alapján költséghelyre/költségviselőre könyvelt költség

• Másodlagos költség: bizonyos vetítési alapok alapján költséghelyre/ költségviselőre felosztott költség


AMIT NEM TUDSZ

MEGMÉRNI,AZT NEM IS

TUDOD MENEDZSELNI.”

Robert S. Kaplan

David P. Norton


A taylorizmus hanyatlásával együtt világossá vált: a

humán erőforrás mégsem homogén…


...és határozott pozitívumai is vannak

• nem használódik el (hosszútávon fennmarad,

fejleszthető)

• teljesítményét önmaga képes szabályozni

• innovatív

• döntéseket hoz

• nem kell raktározni

• nem tulajdona a vállalatnak


Bár a vállalti költségek jelentős része a

munkatársakra fordítódik

és• és ez igen jelentős ráfordítás

de

• de ők biztosítják a megkülönböztető versenyelőnyt

hiszen

• hiszen a vállalat legértékesebb tőkéje a humántőke

mert

• mert a 21. században (a hatalom és) a siker kulcsa a tudás


Föld

NAGYOBB

Pénz(tőke)

Ipari korszak

TÖBB

Információ

Információs korszak

GYORSABB

Tudás

A tudás korszaka

OKOSABB

Miért, eddig mi volt?


Orientációk változása

Termelés

Értékesítés

Marketing

Stratégia

Minőség

Emberi tőke

Tudástőke

1950 1960 1970 1980 1990 2000idő


• méretgazdaságosságból eredő előnyök kiaknázása=

standard tömegtermelés

• versenyelőny=specializáció

• vevői és szállítói kapcsolatok=távolságtartás

„…a fogyasztók olyan színű kocsit kapnak, amilyet

akarnak, amennyiben az a szín a fekete.”Henry Ford

Az ipari korszak jellemzői


• Nem anyagi tényezők mobilizálása és hasznosítása,

• fogyasztói lojalitás megteremtése, új fogyasztói

szegmensek megszerzése,

• egyedi és magas minőségű termékek és

szolgáltatások alacsony költséggel történő előállítása,

• a vállalat alkalmazottainak folyamatos képesség-

fejlesztése, motiválása,

• modern információs rendszerek és adatbázisok

installálása.

Az információs korszak jellemzői


„Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt

a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált” Peter

Drucker

A tudás korszaka

• A szellemi tőke (az alkalmazottak és

menedzserek fejében lévő ötletek)

felértékelődése,

• a vállalati sikerhez (stratégia

megvalósításhoz) minden egyes

alkalmazottnak hozzá kell járulnia

tudásával és a rendelkezésére álló

információval,

• a dolgozók képzésébe és tudásába

való befektetés, valamint annak

hasznosítása, azaz a gondolkodás

kritikus sikertényezővé válik,

• a megváltozott körülményekhez történő

alkalmazkodáshoz a vállalatok által

használt teljesítménymérési és

vezetési rendszert is át kell formálni.

Mozgatórugók

a vevők igényeinek markáns

növekedése, alkupozíciójának

erősödése,

a növekvő, éleződő verseny,

a jövőkép mérhető célokká történő

lebontásának nehézségei,

problémák a stratégiai

kommunikálása terén,

a stratégia és a mindennapos

gyakorlat elszakadása egymástól.


BSC avagy Norton és Kaplan és a 90-es évek

• Céljuk a hagyományos pénzügyi teljesítménymérést

meghaladó innovatív vállalati scorecard kialakítása.

• A megoldás egy többdimenziós scorecard: A

BALANCED SCORECARD,* amely négy különböző

nézőpont köré csoportosított mutatók összesített

eredménye: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési

folyamatok, innováció és tanulás.

*Az elnevezésben a "balanced" szó kiegyensúlyozást jelent: a négy nézőpont között, a pénzügyi és

a nem pénzügyi mutatók között, avagy az objektív és a szubjektív mérések és mutatók között. A

"scorecard" szó az Amerikában népszerű sportokban használt pontozótáblákra utal.



A BSC helye és szerepe

Misszió (mi/miért vagyunk?)

Vízió (mi /hol szeretnénk lenni?)

Stratégia (hogyan leszünk azzá?)

Balanced Scorecard

Elégedett tulajdonosok

Elégedett vevők

Kiváló folyamatok

Motivált munkavállalók

44Dr. András Klára

Stratégiai

terv Mérés

és

fókusz

2015.04.20.

KÜLDETÉS

Amiért létezünk

ÉRTÉKEINK

Ami fontos számunkra

JÖVŐKÉP

Amivé válni szeretnénk

CÉLOK ÉS FELADATOK

Amit szervezetileg tennünk kell

KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER (BSC)

Mérés és összpontosítás

STRATÉGIAI TÉRKÉP

Okok és okozatok feltárása ebben a játszmában

STRATÉGIA

Játszmatervünk, hogy teljesítsük jövőképünket

SZEMÉLYES CÉLOK ÉS FELADATOK

Amit egyénként tennem kell

STRATÉGIAI EREDMÉNYEK

Elégedett

Részvényes,tulajdonos Boldog ügyfélEredmény,

hatékonyság

Motivált,

felkészült munkatársak

Stratégiai piramis


46

Stratégiai célok

Nem számszerűsíthető(vevői sikerkritériumok)

Számszerűsíthető(befektetési,pénzügyi)

Dr. András Klára

BSC

Stratégiai mutatókká és

jellemzőkké alakítja

2015.04.20.

A BSC elemei - a mutatók

• Az a mutató, melynek javulása közelebb visz a kitűzöttcél eléréséhez. A mutató célértékének elérése a célteljesülését jelenti.

eredménymutató

• Teljesítményokozó az a mutató, amelynek javulásaközelebb visz az eredménymutatóra kitűzött célértékeléréséhez. A teljesítménymutató azt a teljesítménytdefiniálja, amelyet teljésíteni kell a célmegvalósulása érdekében.

teljesítményokozó


Az eredménymutatók többnyire múltra vonatkozó

jelzőszámok, amelyek folyamatosan nyomon követik, hogy a

vállalat különböző folyamatai a kívánt eredmény eléréséhez

vezetnek-e.

A teljesítményokozók viszont a jövőbe tekintő jelzőszámok,

amelyek feltárják azokat a kritikus jellemzőket, amelyekre a

szervezet minden egyes tagjának oda kell figyelnie annak

érdekében, hogy a kívánt eredmény elérhető legyen.

A jól felépített Balanced Scorecard megfelelő arányban

tartalmazza az eredménymutatókat (utólagos jelzőszámok)

valamint a teljesítményokozókat (előremutató jelzőszámokat) a

kiválasztott üzleti egységstratégiájával kapcsolatban.

A helyesen kialakított

Balanced Scorecard rendszer


A stratégia lebontása „BSC módra”

• „Ügyfeleinket partnerként kezeljük. Az ügyfél-orientáltság számunkra nem üres szó. Így ügyfeleink minket választanak.”

A stratégia értelmezése

• Magas vevői elégedettséget produkálunk.

• Magas alkalmazotti elégedettség/elkötelezettséget érünk el.

Konkretizálása

• Vevői elégedettségi index.

• Alkalmazotti elégedettségi felmérés kitöltési létszám 15%-os növelése.

• 1 főre eső reklamációk számának 5%-os csökkentése.

• Fluktuáció/Önkéntes kilépések száma 5%-os csökkentése.

Mutatók kiválasztása

• Vevői elégedettség mérés bevezetése.

• Munkatársak kompetencia fejlesztése.

• Szerviz minőségének javítása.

Akciók


TERVEZÉS


„a létszámtervezés ma inkább művészet”


A tervezés alapjai

Fogalma:

célok

a célok eléréséhez vezető utak

a szükséges intézkedések a felhasználható eszközök,

szisztematikus, és a jövőre vonatkozó átgondolása és

meghatározása.


A tervezés …

folyamatos tevékenység

• középtávú, éves, várhatók

• folyamatosan változó környezeti feltételekhez kell igazítani

iterációs folyamat

• buttom up és top down is lehet egyszerre

• különböző szakterületi tervek összehangolása több körös visszacsatolást

igényel

„művészet”

• A jövő előrejelzéséhez ismerni kell:

Szervezet működését

A környezet változásait

módszertana folyamatosan fejleszthető

a jövő pontosabb előrejelzése érdekében



Milyen kérdésekre válaszol a jó terv?

Hová akarunk eljutni?Hová akarunk eljutni?

Mire/kire van szükség?Mire/kire van szükség?

Hogyan valósítjuk meg?Hogyan valósítjuk meg?

Mit lesz a folyamat vége?Mit lesz a folyamat vége?

Mennyi időnk van?Mennyi időnk van?

Ki ?Ki ?

Milyen külső/belső

feltételek adottak?

Milyen külső/belső

feltételek adottak?

Probléma/feladat

A jelenlegi emberi

erőforrás elemzése

Munkakörök

/feladatok

A jövőbeni kívánatos

emberi erőforrás

igények

prognosztizálása

Akciótervek az

eltérések

megszüntetésére

BEAVATKOZÁS

TERV

PEST/SWOT

Tervezés2015.04.20. Dr. András Klára 55



Dr. Maczó Kálmán (2007)

Prognosztizálás

PEST

• Political – politikai faktorok

• Economic – gazdasági faktorok

• Sociocultural – szociokulturális

faktorok

• Technological – technológiai

faktorok

A PEST elemzés olyan eszköz, amellyel

egy vállalat makro környezetét lehet

leírni.

SWOT

• Strength - Erősségek

• Weaknesses- Gyengeségek

• Opportunities - Lehetőségek

• Threats - Veszélyek

Az elemzés nyomán a vállalat jobban tud

építeni erősségeire, fejleszteni a

gyengeségeit, kihasználni a

lehetőségeit és felkészülni a

veszélyekre.


PEST

• Politikai faktorok

Milyen stabil a politikai rendszer?

Milyen az iparág jogi szabályozása?

Milyen gazdasági koncepciói vannak a

kormánynak?

Milyen nemzetközi szerződések kötik a

kormányt?

• Gazdasági faktorok

Kamatszint

Infláció, foglalkoztatottság

GDP növekedés, stb.

• Szociokulturális faktorok

Domináns vallás

Külföldi termékekkel kapcsolatos érzelmek

Nyelvi akadályok

Fogyasztói szokások

Férfi-nő hierarchia az adott társadalomban

Átlagos életkor, különböző életkori sajátosságok

Környezetvédelmi tudatosság

• Technológiai faktorok

Rendelkezésünkre áll-e olyan technológia

amellyel olcsóbban és/vagy jobb minőségben tudjuk

előállítani a terméket?

Tudunk-e technológiai innovációt előállítani?

Hogyan befolyásolja a technológia az értékesítést?

Hogyan befolyásolja a technológia

az ügyfelekkel történő kapcsolattartást?


SWOT

Lehetőségek:

Lehetőségek, amelyek léteznek, de még

nem foglalkoztunk velük.

Milyen reményteljes új trendek várhatóak?

Veszélyek:

Kritikus gyengeségeink, amelyek az egész

üzletet veszélyeztetik.

Milyen külső akadályok és fékezőerők

léteznek?

Versenytársaink mit csinálnak másképpen?

Horizonton van-e negatív hatású

technológiaváltás?

Horizonton van-e negatív hatású gazdasági

változás?

Erősségek:

Miben vagyunk nagyon jók?

Milyen előnyökkel rendelkezünk?

Milyen értékes erőforrásaink vannak?

Munkatársaink és vevőink miben látják

erősségeinket?

Gyengeségek:

Miben lehetnénk jobbak?

Milyen kritikák fogalmazódnak meg velünk

szemben?

Miben vagyunk sebezhetőek?



Reálisan tekintsünk saját erősségeinkre és gyengéségeinkre!

A mai állapotról beszéljünk, ne arról, hogy mit szeretnénk elérni később!

Az elemzés legyen minél konkrétabb, ne maradjanak szürke zónák!

Az elemzés legyen rövid és egyszerű.

ÉS!

A SWOT elemzésben sok a szubjektív elem.

Végezzük el az elemzést jelentősebb versenytársaink szervezetére is!

2015.04.20.


Lótenyésztő cég SWOT-analízise

Cipőgyártó cég SWOT-analízise



Forrás: Makay Mátyás

2015.04.20.

Létszámterv kérdései

• Milyen mennyiségű és minőségű munkaerő-állománnyal rendelkezik a

szervezet aktuálisan?

• Mi a jellemző életkori összetétel az egyes egységeknél, osztályokban

vagy szakmai csoportokban?

• Mi az aktuális elhelyezkedése (szervezetileg és területileg) a jelenlegi

állománynak?

• Melyek a legnagyobb (így kiemelten kezelendő) egységei a

szervezetnek?

• Milyen készségekkel, kompetenciákkal rendelkeznek a jelenlegi

munkavállalók?


Létszámterv kérdései

• Mekkora a fluktuációs ráta összességében és egyes területeken?

• Vannak-e kritikus területek a szervezetben, ahol a fluktuáció, vagy a

hiány nagyobb az átlagosnál?

• Vannak-e leépítendő állományok és mi történjék az érintett

emberekkel?

• Milyen hatásokat gyakorol a külső környezet a szervezet létszámának

alakulására?

• A releváns munkaerő piac milyen feltételeket nyújt, vagy milyen

korlátokat támaszt a hiányok külső forrásból történő betölthetősége

szempontjából?


A létszámterv akcióterveiA létszámigény

előrejelzése

67

A munkaerő-kínálat

előrejelzése

ÖSSZEHASONLÍTÁS

Az összehangolás akciótervei

Felesleg Nincs eltérés Hiány

•Részmunkaidő megszüntetése

•Felvétel befagyasztása

(létszámstop)

•Természetes fogyás,

lemorzsolódás

•Előnyugdíj-ösztönzés

•Átképzés

•Munkahétcsökkentés

•Elbocsátás, felmondás

•Csoportos létszámleépítés

•Felvétel, kinevezés

•Visszahívás

•Átképzés, továbbképzés

•Megbízási szerződések

•Előléptetések

•Túlóra

•Részmunkaidős, határozott

idejű jogviszony létesítése


Létszámterv

• Magában foglalja a szervezeti célok eléréséhezszükséges létszám megállapítását és a várhatóanrendelkezésre álló állomány felmérését.

• A becsült kínálati és keresleti oldal összevetésekorkialakuló szituáció eredményezi a tennivalókmeghatározását: cél a kiegyensúlyozás.

• Fontos a szervezetnek: a megfelelő időben, megfelelőhelyen rendelkezésre álló megfelelő alkalmazott,megfelelő feladat-ellátási képességgel.

• A magas bér és közterhek miatt (a közszférában is) fontosaz éppen elegendő a csupán szükséges szintmeghatározása és biztosítása.

Létszámtervezés fontossága.


Egyeztetés

Szervezeti célok

Munkaerő kereslet

Munkaerő – források elemzése

Szervezeten belüli munkaerő - kínálat

Szervezeten kívüli munkaerő - kínálatKöltségvetés

Munkaerő-tervek


Munkaerőköltségek• 1. Kompenzációs költségek

o 1.1 Munkajövedelem - az Eurostat-előírások szerint ez tekintendő

keresetnek

1.1.1 Kereset

1.1.2 Egyéb munkajövedelem

o 1.2 Szociális költségek

1.2.1 Alapszerűen fizetett juttatások (járulékok, hozzájárulások)

• 1.2.1.1 A munkáltató által alapokba kötelezően teljesített járulékok,

hozzájárulások

• 1.2.1.2 Kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi

munkaszerződés szerint teljesített szociális hozzájárulások

1.2.2 A munkavállalónak közvetlenül nyújtott szociális juttatások,

valamint a munkavállalók érdekében teljesített szociális hozzájárulások

• 2. Szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége

• 3. Egyéb munkaerőköltség

• 4. Adók

• 5. Támogatások


TervezéseA bérfelhasználás gazdaságosságának tervezése:

bérhányad (%) = bérköltség / termelési érték *100

bérrentabilitási mutató = termelési érték / bérköltség *100

bérigényesség = bérköltség / összes költség *100

Egyéb munkajövedelmek: a munkavállaló részére jogszabályban meghatározott,

valamint a munkáltató által önként nyújtott juttatások. Pl.: étkezési térítés, munkába

járással kapcsolatos költségtérítés, lakhatási költségtámogatás, tárgy jutalmak, üdülési

hozzájárulás és egyéb a vállalkozás által nyújtott juttatások.

Szociális költségek

Kötelező járulékok, hozzájárulások: egészségügyi, társadalombiztosítási járulékok, EHO,

rehabilitációs hozzájárulás, táppénz,beteg szabadság, reprezentáció, marketing

költségek…

Oktatás, képzés és továbbképzés: ez a képzési terv. Csak közép-, és

nagyvállalkozásoknál készül. Általában ott készítik, ahol stratégiai terv készül. Itt kerül

megtervezésre az ösztöndíjak, a nyelvtanulások, az árképzések, és szakképzési

hozzájárulások.


Bérköltség (béralap) tervezése

1.Közvetlen fizikai létszám bérköltsége: törzsbér, bérpótlék, kiegészítő

fizetés, prémium, jutalom

2.Közvetett fizikai létszám bérköltsége: törzsbér, bérpótlék, kiegészítő

fizetés, prémium, jutalom

3.Fizikai létszám bérköltsége (1+2)

4.Szellemi létszám bérköltsége: törzsbér, bérpótlék, kiegészítő fizetés,

prémium, jutalom

5.Vállalati bérköltség (béralap)

Átlagbérmutatók: amelyeket számíthatunk egy főre, egy napra, és az

egy fizikai órára jutó átlagbér.

Számítása: bérköltség / létszám, fizikai óra, nap


TERVEZÉS

• Tervezési célkitűzések

• A jelenlegi helyzet (erősségek-gyengeségek) elemzése

• A jövőbeli kondíciók (lehetőségek-fenyegetések) számbavétele

• A célok specifikálása

• A célelérés módjának kiválasztása

• Költségvetés készítése

• Az akciótervek végrehajtása

• Az eredmények értékelése

SZERVEZÉS VEZETÉS KONTROLL


Akciótervezés• Egy választási folyamat, amelyben eldöntjük, hogy milyen

irányelvek, programok, akciók hogyan módosítandók az

emberi erőforrás célok elérése érdekében.

74

Különböző akcióterv variánsok

kidolgozása.

Variánsok értékelése.

Választás, intézkedési tervek és

költségvetés kidolgozása.

KRITÉRIUMOK

Valószínűsíthető hasznok, előnyök.

Előrelátott költségek.

Technikai megvalósíthatóság.

Lehetséges következmények értékelése.



A tervezés során kulcsfontosságú a tervkészítők

együttműködése és ennek kommunikációs

vetülete, a kommunikáció formái és fórumai

A kommunikációs folyamat

kiemelkedő állomásai

•Célelképzelések kialakítása: felsővezetői és tulajdonosi szinten fogalmazódnak meg a

tervévre vonatkozó elképzelések és elvárások.

•Célegyeztetés: a kialakított célelképzeléseknek a vezetők és felelős munkatársak felé

közvetítését követően a szervezeti egységek között elindul a célelképzelések

egyeztetése.

•A folyamat során felmerülnek célkonfliktusok, amelyek forrásai a következők lehetnek:

tárgyi konfliktusok, mint más célokból eredő, ill. erőforrás-elosztási, értékelés, ütemezési,

továbbá emocionális konfliktusok, mint személyes értékek, érdekek sérelme és a

személyes viszonyok konfliktusa.

•Ezek feloldásánál elsődleges szempont a konszenzusos alapon történő megegyezés, a

„nyerő-nyerő” pozíció megszerzése. Ennek során alakul ki az érintettekben az

elkötelezettség és azonosulás. Minderre akkor van reális lehetőség, ha a munkatársak a

kitűzött célokban megtalálják saját szerepüket és lehetőségüket.


A célorientált vezetés lelke a kommunikációs folyamat, ereje a

hatékonyan működtetett kommunikációs eszközökben,

fórumokban van.

A hatékonyság jellemzői:

az érintettek bevonása,

a munkához szükséges információ célzott és gyors,

pontos, egyértelmű szétterítése,

a konfliktusoknak a keletkezés helyén történő feloldása,

a döntési képesség és a döntési sebesség javítása,

mellékesen” pedig kölcsönhatás egy pozitív

szellemiségű vállalati kultúrával.


Az integráltságot tükröző

tervdokumentáció

A Tervdokumentáció tartalmi szerkezete• célok, célhierarchia;

• tervezési feltételrendszer (vállalati feltételrendszer: külső körülmények, belső

adottságok, valamint az irányelvek);

• tervszerkezet: tervezési egységek (funkcionális és üzleti tagoltság), tervezési

tételek, kalkulációs egységek, kalkulációs szabályok (aggregátumok, fedezeti

szintek) – definíciók, értelmezések;

• output-táblák, amelyek kitöltése kötelező a vállalati terv összegzése

szempontjából;

• irányítási információk „kosara”, azok a kiemelt tartalmak, tervszámok, melyek

megjelennek a Controlling Jelentésekben;

• kitöltött táblák a vállalat egészére, kiemelt területekre, feladatokra, akciókra;

• szöveges kiegészítés, amennyiben szükséges.



Documents

HUMÁN KONTROLLING - samling.hu controlling/2014osz/HC... · •megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül