gyakorlat - samling.hu controlling/2014osz... · Kontrolling funkciója, feladatai „iránytűt ad a vezetés kezébe” • Kontrolling elsősorban döntéstámogató funkció •

dr. András Klára

2014.

1dr. András Klára

Humán kontrolling elmélet és gyakorlat

2014.10.20.

I. TERVEZÉS, STRATÉGIASTRATÉGIAI TERVEZÉS

2dr. András Klára 2014.10.20.

1. A tervezés alapjai

Fogalma:

• a vállalati célok

• a célok eléréséhez vezető utak

• a szükséges intézkedések és

• a felhasználható eszközök, szisztematikus, és a jövőre vonatkozó átgondolása és meghatározása.

32014.10.20. dr. András Klára

Milyen kérdésekre válaszol a terv?

Célok: Hová akarunk eljutni?

Feltételek: Milyen külső és belső feltételek adottak?

Probléma: Mit kell tennünk?

Erőforrások: Minek a segítségével valósítjuk meg?

Intézkedések: Mit csináljuk? Hogyan valósíjuk meg?

Eredmény: Mit érünk el?

Határidő: Meddig?

Felelős: Ki?

2014.10.20. 4dr. András Klára

A tervezési folyamat fő lépései:

1. kiinduló feltételek rögzítése (környezet , vállalati adottságok elemzése)

2. fő célok kijelölése (elvárások és a feltételek alapján)

3. szervezeti egységek céljainak meghatározása

4. szervezeti egységek feladatainak meghatározása

5. feladatok teljesítésére határidő, felelős, erőforrás kijelölése


TERVEZÉS

• Tervezési célkitűzések

• A jelenlegi helyzet (erősségek-gyengeségek) elemzése

• A jövőbeli kondíciók (lehetőségek-fenyegetések) számbavétele

• A célok specifikálása

• A célelérés módjának kiválasztása

• Költségvetés készítése

• Az akciótervek végrehajtása

• Az eredmények értékelése

6

SZERVEZÉS VEZETÉS KONTROLL

A tervezési folyamat


A tervezés történhet

- fentről lefelé

- lentről felfelé

- ellenáramú folyamatnál (fő célok fentről lefelé, konkrét tervszámok lentről felfelé)

A tervezés vezetői feladat, felelős minden esetben a felső vezető.


A kontroller szerepe a tervezésben:

rendszerképző- fejlesztő és koordináló szerep

Feladatai a tervezésben:

a tervezési rendszer kereteinek kialakítása

a tervezési dokumentumok kialakítása

a tervezéshez szükséges információk nyújtása

tervezési folyamat időbeni összehangolása

segítségnyújtás, szakmai tanácsadás

tervek felülvizsgálata, összehangolása


2. A stratégiai tervezés

A vállalati stratégia

- a környezethez való alkalmazkodás eszköze

- a vállalati működés megalapozására szolgál

- meghatározza a vállalat jövőképét

- kijelöli azt az utat, amelyen haladva a jövőkép elérhető


dr. András Klára 10

önállóságra építmeghatározza a viselkedést (MIT TEGYÜNK?) vezérfonalat ad (HOGYAN DÖNTSÜNK,MIKENT VÁLASSZUNK?) a FONTOS/NEM sürgős jellegű problémákkal foglalkozik

Összhangot teremt a környezet kihívásai (változásai) a tulajdonosok (finanszírozók) elvárásai és a vállalat erőforrásai között

Meglátni a lehetőségeket és a veszélyeket és ezek kihasználására ill. elhárításáraalternatív megoldásokat találni.

Kiválasztani a megfelelő alternatívát és kontrolláltan megvalósítani.

Tanulni a megvalósításból.

1. Stratégia

A stratégiai tervezés céljai

2014.10.20.

A stratégia alkotása

Vízió-jövőképVízió-jövőkép

Misszió-küldetésMisszió-küldetés

Stratégia

A vállalat által felvázolt, elérni kívánt jövőbéli állapot.Értékekből építkezik,a jelennel gyakran konfliktusban van.

a vállalat eddigi történetea vezetés, a tulajdonosok és finanszírozok elvárásai, preferenciai a környezet lelhetőségei és elvárásai a vállalat erőforrásai a vállalat specialis kepéssegei / kompetenciák

A stratégiát a jövőalkotás eszköze amely összekapcsolja a környezeti változásokat a szervezet struktúrájának változási igényeivel.


Egy jól megfogalmazott misszió

„A Szent Pál-székesegyház célja, hogy

egy nagyszerűen megépített és szép

természeti környezetben lévő

épületben a férfiak, a nők és a

gyermekek figyelmét a lélek dolgaira

ráirányítsa - az angol egyház

gyakorlata és hagyományai szerint - ,

terjessze a keresztény szellemiséget."


Forrás: Lengyel László

2014.10.20.

Misszió: mit csinálunk?

A cég önazonossága, ami állandó, ami nem divatfüggő, ami független az iparagi áttörésektől, a vezető (esetlegesen változó) személyétől.

A jó missziónak legalább két komponense van

Értékek

A vezérelvek, dogmák, az évtizedeken keresztül átadásra került szentségek.

Sony

A Japán kultúra, nemzeti státusz felemelése

Úttörőnek lenni, a lehetetlen elérni

Az egyéni képességeket, kreativitást ápolni

Walt Disney -”the Disney magic”

Ápolni es hirdetni az egészséges amerikai

értékeket

A részletek fanatikus szem előtt tartása

Célok

A szervezet alapértékei, a létezés végső oka, értelme, az idealista motivació.

A szervezet lelke, a vezérlőcsillag, amit lehet, hogy soha el nem érünk, de mindig afelé

haladunk.

„Boldoggá tenni az embereket”

Walt Disney

„Megtapasztalni a az a jó érzést, amit a fejlett technológia alkalmazása biztosit számukra, miközben biztosítani tudjuk a részvényesi érték növekedését”

Sony


Forrás: Kapitány József

2014.10.20.

Stratégiai vezérelvek

• tükrözi a vállalat és a felsővezetők hozzáállását a tevékenységhez

• tükrözi a vállalat azon képességét, hogy rugalmasan igazodik-e a környezethez

• alapszabályok, magatartás szabályok összessége

• célja: a vállalat „személyiségének” meghatározása

• csapásirány

• célok és elérésük eszközrendszere

• a „hogyan” a „tud” és „képes” közötti egyezés

dr. András Klára 142014.10.20.

Jövőkép megfogalmazása (ahová el szeretne jutni)

Általános érvényű célok

Piaci helyzet

Innováció

Termelékenység

Fizikai és pénzügyi források hatékony felhasználása

Nyereségesség

Vezetés teljesítménye

A munkások teljesítménye

Társadalmi felelősség – közösségi feladatvállalás


Stratégiai vezérelvek lehetnek


„Amit nem tudsz megmérni,azt nem is tudod menedzselni.”

Robert S. KaplanDavid P. Norton

2014.10.20.

A taylorizmus hanyatlásával együtt világossá vált: a humán erőforrás mégsem homogén…


...és határozott pozitívumai is vannak

• nem használódik el (hosszútávon fennmarad, fejleszthető)

• teljesítményét önmaga képes szabályozni

• innovatív

• döntéseket hoz

• nem kell raktározni

• nem tulajdona a vállalatnak


Bár a vállalti költségek jelentős része a munkatársakra fordítódik

és• és ez igen jelentős ráfordítás

de

• de ők biztosítják a megkülönböztető versenyelőnyt

hiszen

• hiszen a vállalat legértékesebb tőkéje a humántőke

mert

• mert a 21. században (a hatalom és) a siker kulcsa a tudás


Nem anyagi tőkék

• A tudás „információ, amely megváltoztat valamit vagy valakit – akár úgy,hogy valamilyen akció alapjává válik, akár úgy, hogy az egyént (vagyintézményt) képessé teszi más és hatékonyabb cselekvésre”. Ez azinformáció, a tudástőke.

• A humántőke a tudástőkén alapul, szorosan összetartoznak, de többannál. Ugyanis az ember nem csak egyszerűen rendelkezik egy adotttudással hanem arról is dönt, hogy azt az információt miként használja fel.Döntésében óriási szerepet játszik egyénisége, érzelmi hangulata, intuitívképessége.

• A szervezeti tőke, amely a szervezetet alkotó emberek együttes tudását, aközös cél elérése érdekében megvalósuló együttműködését jelenti,beleértve azokat a rendszereket is, amelyek hozzájárulnak a tudásmegszerzéséhez, gazdaságos és hatékony hasznosításához.

Forrás: Subáné Varga Judit, Bacsur Kálmándr. András Klára 202014.10.20.


Szervezeti tőke

Humántőke

Tudástőke

2014.10.20.

Föld

NAGYOBB

Pénz(tőke)

Ipari korszak

TÖBB

Információ

Információs korszak

GYORSABB

Tudás

A tudás korszaka

OKOSABB

Miért, eddig mi volt?


• méretgazdaságosságból eredő előnyök kiaknázása=

standard tömegtermelés

• versenyelőny=specializáció

• vevői és szállítói kapcsolatok=távolságtartás

„…a fogyasztók olyan színű kocsit kapnak, amilyet akarnak,

amennyiben az a szín a fekete.”Henry Ford

Az ipari korszak jellemzői


• Nem anyagi tényezők mobilizálása és hasznosítása,

• fogyasztói lojalitás megteremtése, új fogyasztói szegmensek megszerzése,

• egyedi és magas minőségű termékek és szolgáltatások alacsony költséggel történő előállítása,

• a vállalat alkalmazottainak folyamatos képesség-fejlesztése, motiválása,

• modern információs rendszerek és adatbázisok installálása.

Az információs korszak jellemzői


„Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás

termelőeszközzé vált” Peter Drucker

A tudás korszaka• A szellemi tőke (az alkalmazottak és

menedzserek fejében lévő ötletek)felértékelődése,

• a vállalati sikerhez (stratégiamegvalósításhoz) minden egyesalkalmazottnak hozzá kell járulniatudásával és a rendelkezésére állóinformációval,

• a dolgozók képzésébe és tudásába valóbefektetés, valamint annak hasznosítása,azaz a gondolkodás kritikus sikertényezővéválik,

• a megváltozott körülményekhez történőalkalmazkodáshoz a vállalatok általhasznált teljesítménymérési és vezetésirendszert is át kell formálni.

Mozgatórugók

a vevők igényeinek markáns növekedése, alkupozíciójának erősödése,

a növekvő, éleződő verseny,

a jövőkép mérhető célokká történő lebontásának nehézségei,

problémák a stratégiai kommunikálása terén,

a stratégia és a mindennapos gyakorlat elszakadása egymástól.


BSC avagy Norton és Kaplan és a 90-es évek

• Céljuk a hagyományos pénzügyi teljesítményméréstmeghaladó innovatív vállalati scorecard kialakítása.

• A megoldás egy többdimenziós scorecard: A BALANCEDSCORECARD,* amely négy különböző nézőpont körécsoportosított mutatók összesített eredménye: pénzügyiteljesítmény, vevők, működési folyamatok, innováció éstanulás.

*Az elnevezésben a "balanced" szó kiegyensúlyozást jelent: a négy nézőpont között, a pénzügyi és a nempénzügyi mutatók között, avagy az objektív és a szubjektív mérések és mutatók között. A "scorecard" szó azAmerikában népszerű sportokban használt pontozótáblákra utal.



A BSC helye és szerepe

Misszió (mi/miért vagyunk?)

Vízió (mi /hol szeretnénk lenni?)

Stratégia (hogyan leszünk azzá?)

Balanced Scorecard

Elégedett tulajdonosok

Elégedett vevők

Kiváló folyamatok

Motivált munkavállalók

28dr. András Klára

Stratégiai terv

Mérés és fókusz

2014.10.20.

KÜLDETÉSAmiért létezünk

ÉRTÉKEINKAmi fontos számunkra

JÖVŐKÉPAmivé válni szeretnénk

CÉLOK ÉS FELADATOKAmit szervezetileg tennünk kell

KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER (BSC)Mérés és összpontosítás

STRATÉGIAI TÉRKÉPOkok és okozatok feltárása ebben a játszmában

STRATÉGIAJátszmatervünk, hogy teljesítsük jövőképünket

SZEMÉLYES CÉLOK ÉS FELADATOKAmit egyénként tennem kell

STRATÉGIAI EREDMÉNYEKSTRATÉGIAI EREDMÉNYEK

Elégedett Részvényes,tulajdonos

Elégedett Részvényes,tulajdonos Boldog ügyfélBoldog ügyfél

Eredmény,hatékonyságEredmény,

hatékonyságMotivált,

felkészült munkatársakMotivált,

felkészült munkatársak

Stratégiai piramis

2014.10.20. dr. András Klára 29

30

Stratégiai célok

Nem számszerűsíthető(vevői sikerkritériumok)

Számszerűsíthető(befektetési,pénzügyi)

dr. András Klára

BSCStratégiai mutatókká és

jellemzőkké alakítja

2014.10.20.

A BSC elemei - a mutatók

• Az a mutató, melynek javulása közelebb visz a kitűzött céleléréséhez. A mutató célértékének elérése a célteljesülését jelenti.

eredménymutató

• Teljesítményokozó az a mutató, amelynek javulása közelebbvisz az eredménymutatóra kitűzött célérték eléréséhez. Ateljesítménymutató azt a teljesítményt definiálja, amelyetteljésíteni kell a cél megvalósulása érdekében.

teljesítményokozó


Az eredménymutatók többnyire múltra vonatkozó jelzőszámok,amelyek folyamatosan nyomon követik, hogy a vállalat különbözőfolyamatai a kívánt eredmény eléréséhez vezetnek-e.

A teljesítményokozók viszont a jövőbe tekintő jelzőszámok, amelyekfeltárják azokat a kritikus jellemzőket, amelyekre a szervezet mindenegyes tagjának oda kell figyelnie annak érdekében, hogy a kívánteredmény elérhető legyen.

A jól felépített Balanced Scorecard megfelelő arányban tartalmazza azeredménymutatókat (utólagos jelzőszámok) valamint ateljesítményokozókat (előremutató jelzőszámokat) a kiválasztott üzletiegységstratégiájával kapcsolatban.

A helyesen kialakított Balanced Scorecard rendszer


A stratégia lebontása „BSC módra”

• „Ügyfeleinket partnerként kezeljük. Az ügyfél-orientáltság számunkra nem üres szó. Így ügyfeleink minket választanak.”

A stratégia értelmezése

• Magas vevői elégedettséget produkálunk.

• Magas alkalmazotti elégedettség/elkötelezettséget érünk el.

Konkretizálása

• Vevői elégedettségi index.

• Alkalmazotti elégedettségi felmérés kitöltési létszám 15%-os növelése.

• 1 főre eső reklamációk számának 5%-os csökkentése.

• Fluktuáció/Önkéntes kilépések száma 5%-os csökkentése.

Mutatók kiválasztása

• Vevői elégedettség mérés bevezetése.

• Munkatársak kompetencia fejlesztése.

• Szerviz minőségének javítása.

Akciók


2. Humán stratégia

• Az emberi tényezőkkel kapcsolatos hosszútávú célokintegrált rendszere, mely a vállalati stratégiamegvalósítását szolgálja.

• Szervés része a vállalati stratégiának.

• FUNKCIONÁLIS rész-stratégia, ennek keretében kellmegfogalmazni pl. a feladatok ellátásához stratégiaiidőtávon belül szükséges munkaerő mennyiséget ésminőségi összetételét.



A HR stratégia fő céljai

• Alkalmazkodás a változásokhoz mennyiségben és minőségi összetételben (továbbképzés, átképzés, felvétel, leépítés)

• Beilleszkedés támogatása, megtartás,értékelés, fejlesztés

• Időben történő erőforrás biztosítás

• Előmeneteli rendszer működtetése

• Motiválás, erkölcsi és anyagi megbecsülés


3. Kontrolling

A pesszimista, az optimista és a kontroller ülnek egy sörözőben, előttük a pulton egy fél korsó sör.

A pesszimista azt gondolja: - Milyen kár, hogy ez a korsó félig már üres!

Az optimista megörül: - De jó, itt van még egy fél korsó sör!

A kontroller első gondolata: - Ez a korsó pont kétszer akkora, mint amekkora szükséges

lenne!


olyan költségérzékeny vállalat irányítási alrendszer, amely

összhangot biztosít a szervezet

• Környezete,

• stratégiája,

• struktúrája között.

eszköz és filozófia, amely integrált rendszerbe foglalja

• a tervezést,

• beszámolást,

• információellátást.

38

De komolyan…


Tehát…

a kontrolling az eredményorientált vállalatvezetés

szolgálatába állított eszköz és tevékenységrendszer, amelyhatásosan támogatja az irányítási ciklus egészét:

a reális elvárások megfogalmazását,

a tények visszamérését, értékelését,

a beavatkozások előkészítését és hatásuk mérését.


40

„Kontroller az, vagy az lesz, aki többet tanul, mint mások, felismeri és a környezettel való kölcsönhatásban cél és jövő orientáltan gondolkozik és cselekszik, annak

érdekében, hogy egy vállalatot eredményesen irányítsanak.”(Elmar Mayer)


Kontrolling funkciója, feladatai„iránytűt ad a vezetés kezébe”

• Kontrolling elsősorban döntéstámogató funkció

• Vállalat reál és pénzügyi folyamataiból származó adatok feldolgozása, előrejelzések készítése

• Ezekkel döntések támogatása, beavatkozási pontok megmutatása

• Vezetés számára szintetizált információk szolgáltatása a vállalat működéséről

• Feladata az irányítás hatékonyságának növelése


Kontrolling szervezet egy nagyvállalatnál

Vezérig.

Gazdasági ig.

Humán-erőforrás ig.

Műszaki ig.

Kutatásiig.

Kereskedelmiig.

Központikontrolling

HR kontrolling

Műszaki Kontrolling

(beruházás, termelés)

K+Fkontrolling

Kereskedelmikontrolling


Gazdasági (Finance) funkció

1. Számvitel– Könyvvezetés– Pénzügyi beszámoló készítés– Adózás

2. Pénzügy– Finanszírozás– Követelés / kötelezettség

kezelés (elsődlegesen vevő / szállító)– Cash-flow menedzsment, deviza ügyletek– Befektetések

3. Kontrolling– Tervezés– Elemzés– Beszámolás

HR funkció

1. Toborzás, kiválasztás

2. Személyügyi adminisztráció

3. Képzés-fejlesztés

4. Javadalmazás/kompenzáció

5. Teljesítmény menedzsment

6. Karriermenedzsment

7. Stb.

Melyik funkcióhoz tartozik?

Bérszámfejtés HR kontrolling

HR és gazdasági funkció szervezeti kapcsolata


HR kontrolling tevékenységei

• Strukturált adatgyűjtés, adatbázis építés

• Rendszeres és ad-hoc adatszolgáltatás, beszámolás

• Tervezés

• Terv-tény elemzés

• Trendelemzés

• Hatékonyság, megtérülés elemzés

• „Benchmarkolás”

• Javaslattétel költségek hatékonyabb felhasználására


HR kontrolling által kezelt adatok

• Létszám: átlag, záró, FTE

• Pozíciók: betöltött, üres

• Óraszám: teljes munkaidő alap, ledolgozott, távollét, rendkívüli munkavégzés

Naturáliák

• Bér, juttatások, stb.Emberi erőforráshoz kapcsolódó költségek

• Kor, nem, munkaviszony hossza, különböző munkavállalói besorolási kategóriák (fizikai-szellemi)

Személyi jellemzők

• Képzés, toborzás-kiválasztás, személyügyi adminisztráció

• Átfutási idő, ügyek száma, interjúk száma, stb.

Emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások költsége, folyamat jellemzők

• Fluktuáció, beválási arány, stb.Teljesítmény, hatékonyság mutatószámok


Teljes foglalkoztatási költség modell

Toborzás-kiválasztás, személyügyi adminisztráció

Munka/védő ruha, munkaeszközök

Képzés, fejlesztés költsége

Gépkocsi, mobiltelefon költsége

Béren kívüli/jóléti juttatások, VBKJ, Jóléti intézmények

működési költsége,Költségtérítések

Jelenléti bér, Távolléti díj,

Betegségszabadság, Táppénz, Pótlékok,

Prémiumok, Jutalmak,Állományon kívüli bér,

Kilépés költsége2014.10.20. dr. András Klára 46

Benchmarkok szerepe

• Kérdések, amire választ keresünk:

– Mit csinálnak mások?

– Mi jobbak/rosszabbak vagyunk?

– Hogyan tudnánk versenyelőnyre szert tenni?

• Ami fontos:

– Standard módszertan

– Adatok megbízhatósága

– Adatok relevnaciája

– Részvevők száma és köre


Kompenzáció

• Kompenzáció fogalma

• Ösztönzési elméletek

• Teljes javadalmazás menedzsment (HAY filozófiája szerint)

• Fizetésfelmérések

• Munkakörelemzés

• Béren kívüli juttatások


Fogalmak

Kompenzáció:

„anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatás, amelyet munkavállalók a szervezeti

tagságukért és munkájukért kapnak” (Bakacsi)

Javadalmazás:

anyagi jellegű kompenzáció

(Bakacsi)

Javadalmazás menedzsment: „Egyéneket a szervezet számára képviselt értékük szerint méltányosan, igazságosan és következetesen, átlátható módon jutalmazza” (Armstron – Murils)

• Szervezet számára képviselt érték = munkakör értéke + teljesítmény (+ potenciál)


Stratégia / policy / irányelv

• Üzleti év HR stratégiához illeszkedik

• Célokat határozza meg

Kompenzációs stratégia

• Gyakorlatok, eljárásrendek, irányelvek gyűjteménye

• Működési kereteket adja meg

• Stratégiához illeszkedve kidolgozandó

• Elemei: Besorolási bérek, helyettesítési díj, alapbér-kiegészítés, jutalmazás elvei, prémium, car policy

Kompenzációs politika (policy)

• Versenyképes javadalmazási csomag legalább bérpiaci medián szintjéhez illeszkedve

• Teljesítmény orientált kultúra támogatása optimális arányú változó bér objektív feltételekkel

• Rendelkezésre álló összeg minél optimálisabb felhasználása munkáltató céljait szolgáló elemek + munkavállalók számára minél nagyobb nettó értékben az ő igényeikhez illeszkedő juttatások

Néhány általános alapelv


Fizetésfelmérések

• Külső bérpiacon elhelyezCélja

• saját munkaköreinket összehasonlíthatóvá kell tenni versenytársakéval

• Munkakör értékelés

• Benchmark munkaköri leírások

• Job mapping

Alapja

• Béremelések mértéke

• Bérek (Base Salary, Total Cash)

• Pótlékok

• Cafeteria

• Gépkocsi

Országos – iparági gyakorlat megismerése

• Átlag, medián, alsó-felső kvartilis

• BeállásFogalmak

• HAY, TowerWatson, PriceWaterCoopersFelmérést végző cégek


Teljes javadalmazás modell

Gépkocsi

Juttatások

Teljes kompenzációs csomag

Béren kívüli juttatások

Költségtérítések

Részvény programok, opciók

Hosszú távú ösztönzők

Változó bér

Hosszú távú kifizetések

Nyereségrészesedés

Egyéb változó bér

Rövid távú ösztönzők

Jutalék

Prémium, Bónusz

Pótlékok

Fix bérEgyéb fix kifizetések (13. havi)

Alapbér


Kezelt adatok

• Naturáliák: – Létszám: átlag, záró, FTE– Állások: betöltött, üres– Óraszám: teljes munkaidő alap,

ledolgozott, távollét, rendkívüli munkavégzés

• Emberi erőforráshoz kapcsolódó költségek

– Bér, juttatások, stb.

• Személyi jellemzők– Kor, nem, munkaviszony hossza,

különböző dolgozói kategóriák

• Emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások költsége, folyamat jellemzők

– Képzés, toborzás-kiválasztás, stb.– Átfutási idő, interjúk száma, stb.

• Teljesítmény, hatékonyság mutatószámok

– Fluktuáció, beválási arány, stb.

Tevékenységek

Strukturált adatgyűjtés,

adatbázis építés

Rendszeres és ad-hoc

adatszolgáltatás, beszámolás

Tervezés

Terv-tény elemzés

Trendelemzés

Hatékonyság, megtérülés

elemzés

„Benchmarkolás”

Javaslattétel költségek

hatékonyabb felhasználására

(pl.: adóoptimalizálás)

HR kontrolling


Kontrolling alap fogalmai

• Költség: az előállított teljesítmények érdekében felhasznált javak és szolgáltatások pénzben kifejezett értéke.

• Költségnem: költségek típusai, költséget a felhasznált erőforrás típusa alapján csoportosítja

• Költséghely: az a hely, ahol a költség felmerül, szervezeti-felelősségi egység is egyben

• Költségek típusai:– Változó: a termékek vagy szolgáltatások előállítása érdekében az okozati elv

alapján azonosítható módon merül fel

– Fix általános: azért keletkeznek, hogy a vállalkozás képes legyen működését fenntartani (termelni és értékesíteni), a vállalti struktúra/szervezet határozza meg

– Közvetlen: termék/szolgáltatás előállításával szoros kapcsolatban áll, közvetlenül a termék előállításához felhasznált erőforrások költsége

– Közvetett: termék előállításához közvetlenül nem kapcsolódó költségek

– Elsődleges költség: bizonylat alapján költséghelyre/költségviselőre könyvelt költség

– Másodlagos költség: bizonyos vetítési alapok alapján költséghelyre/ költségviselőre felosztott költség


Bérfejlesztés mértékének meghatározásánál figyelembe vehető szempontok

• Vállalati mutatók:

– Eredmény vagy árbevétel növekedés vagy egyéb más pénzügyi teljesítmény mutató növekedési üteme

– Más költségek növekedése

• Makrogazdasági mutatók:

– Infláció, GDP, minimálbér növekedés

• Kompenzációs szempontok:

– Beállás mediánhoz képest, felzárkóztatandó munkavállalói csoportok, stb.


„A munkatársak a legdrágább és

a legkihasználatlanabb erőforrás."

(Maurice B. Line)


Munkabér fogalma Mt.-benés annak gyakorlati értelmezése

Munkabér

Alapbér Bérpótlék

Teljesítmény

bérJuttatás

Alapvető munka- és foglalkoztatási feltételek


Béren kívüli juttatások

Mi a cafetéria?

•Munkavállaló egy adott keretösszeg terhére válogathat az „étlapról”

Az „étlap”

•Étkezési utalványok, vállalati étkezde

•Pénztári hozzájárulások (nyugdíj, egészség, önsegélyező)

•Iskolakezdési támogatás

•Helyi közlekedés

•Iskolarendszerű/nem iskola rendszerű képzés

•Lakás vásárlás/felújítás támogatása

•Sportolás

•Egészségmegőrzés (szűrő programok, szakorvosi ellátás)

•Óvoda, bölcsöde

•Pihenés, rekreáció (üdülési csekk, SZÉP kártya, saját üdülő)

•Munkavállalói biztosítások

•Szolgáltatási kedvezmények (üdülés, banki szolgáltatások, stb.)

•Albérleti támogatás

•Szabadidő (extra szabadság)


kvízjáték1. Mennyi az éves ledolgozandó órák száma?

2. 2012. július 1-jén hatályos Mt-ben hányszor szerepel a munkabér szó?

3. Hány szóból áll az Mt. Munka díjazása fejezete 2012. július 1-jén hatályos szövege?

4. Hány kogens szabályt tartalmaz az Mt munka díjazása fejezete?

5. Ki kell-e fizetni előre a szabadságra járó távoléti díjat, ha a munkáltató átutalással teljesíti a munkabér-fizetési kötelezettségét?

6. Hány óra napi pihenőidő van Nagy Feró szerint? (8 óra munka+ 8óra pihenés+ 8óra szórakozás= óra) vagyis : munkaközi szünet Nagy Feró álláspontja szerint beszámít-e a 8 óra munkába, azaz díjazott-e?

7. A munkáltató által kedvezményesen adható Erzsébet utalvány havi összege?

8. És ez bruttó vagy nettó összeg?


4. Humán kontrolling

Két humán kontroller beszélget. Az egyik odafordul a másikhoz:- Mondd, nálatok hány ember dolgozik?- Nem tudom – válaszol a másik, majd egyből vissza is kérdez: – És nálatok hány ember dolgozik?- Hát, … nálunk … úgy, durván az 50%-uk.


De komolyan…szolgáltatunk és tanácsot adunk!

Szolgáltatásai Mellékhatásai

• HR-en belüli erőforrás-allokáció, teljesítménykontroll

• HR erőforrásigények alátámasztása a stratégiai vezetésnél/operatív vezetésnél

• HR-en belül a különböző projektek rangsorolása

• Érdekellentéteket szülhet a HR-en belül

• A HR súlyának növekedése a vállalaton belül

• Hosszabb távú HR befektetések elfogadtatása


2.Mérés-értékelés-elemzés a humán kontrolling- rendszer alapmódszere (is) a tervcélok és

a tényadatok összehasonlítása.

Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési, mind azellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatóksegítségével komplex módon lehet egy-egy jelenségetmegragadni, illetve annak változását kimutatni.

63

Tehát…

dr. András Klára

Költség-kontrolling;gazdaságossági, hatékonysági kontrolling;jövedelmezőségi, eredményességi kontrolling.

Alrendszerei:

2014.10.20.


Költség-kontrolling

•a személyügyi költségek meghatározása az EEG minden fázisában,

•a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező költségekkel,

•az eltérések és azok okainak meghatározása, és a fejlesztési javaslatok kidolgozása.

Hatékonysági-kontrolling

•az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a személyi állomány struktúrájat elemzi,

•megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül.

•hatékonysági vizsgálatokat végez.

Eredményességi-kontrolling

•kimutatni, hogy az emberi erőforrások és a HRM szervezet milyen mértékben járul hozzá a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezőségének növeléséhez.

2014.10.20.

tervezés

mérésvisszacsatolás

beavatkozás

65dr. András Klára

TERVEZÉS, MÉRÉS, BEAVATKOZÁS

2014.10.20.

1.Tervezés (pl. létszám)

A jelenlegi emberi erőforrás elemzése

munkakörök/feladatok

A jövőbeni kívánatos emberi erőforrás igények

prognosztizálása

Akciótervek az eltérések

megszüntetésére

BEAVATKOZÁS

66

PEST/SWOT



• a munkakörök és munkák megfelelősége,

• a munkakörök és alkalmazottak megfelelősége

A jelenlegi adottságok elemzése

• a külső környezet (PEST), a belső környezet (SWOT),

• az üzleti tervek

A jövőbeli igények

prognosztizálása

Eredményeként meghatározhatók az emberi

erőforráshoz kapcsolódó célok, elkészíthetők az emberi erőforrás tervek, standardként szolgálnak.

Adatgyűjtés ElemzésTervcélok kijelölése

Tervek jóváhagyása

Teljesítmény mutatók kijelölése

2014.10.20.

68

1. szint: Tág környezet (gazdasági, társadalmi, politikai,technológiai, ökológiai, szabályozói környezet)

2. szint: Iparági környezet (beszállítók, vásárlók, potenciálisanpiacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak)

3. szint: Működési környezet (a vállalat stratégiaicsoportjának résztvevői, hitelezői, beszállítói, vásárlói,

a munkaerő stb.)

4. szint: Belső környezet(pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások,

telephelyek, kultúra, szervezeti struktúra stb.)

A vállalatot körülvevő környezet szintjei


Prognosztizálás

PEST

• Political – politikai faktorok

• Economic – gazdasági faktorok

• Sociocultural – szociokulturális faktorok

• Technological – technológiai faktorok

• A PEST elemzés olyan eszköz, amellyel egy vállalat makro környezetét és annak változásait lehet leírni.

SWOT

• Strength - Erősségek

• Weaknesses - Gyengéségek

• Opportunities - Lehetőségek

• Threats - Veszélyek

• A SWOT elemzés olyan eszköz, amellyel egy szervezet erősségeit,

gyengéségeit, lehetőségeit és a veszélyeket lehet felmérni.

• Az elemzés nyomán a vállalat jobban tud építeni erősségeire, fejleszteni a gyengéségeit, kihasználni a lehetőségeit és felkészülni a veszélyekre.


SWOT

Lehetőségek:

Lehetőségek, amelyek léteznek, de még nem foglalkoztunk velük.

Milyen reményteljés új trendek várhatóak?

Veszélyek:

Kritikus gyengéségeink, amelyek az egész üzletet veszélyeztetik.

Milyen külső akadályok és fékezőerők léteznek?

Versenytársaink mit csinálnak másképpen?

Horizonton van-e negatív hatású technológiaváltás?

Horizonton van-e negatív hatású gazdasági változás?

Erősségek:

Miben vagyunk nagyon jók?

Milyen előnyökkel rendelkezünk?

Milyen értékes erőforrásaink vannak?

Munkatársaink és vevőink miben látják erősségeinket?

Gyengéségek:

Miben lehetnénk jobbak?

Milyen kritikák fogalmazódnak meg velünk szemben?

Miben vagyunk sebezhetőek?



Reálisan tekintsünk saját erősségeinkre és gyengéségeinkre! A mai állapotról beszéljünk, ne arról, hogy mit szeretnénk elérni később! Az elemzés legyen minél konkrétabb, ne maradjanak szürke zónák! Az elemzés legyen rövid és egyszerű.DE! A SWOT elemzésben sok a szubjektív elem. Végezzük el az elemzést jelentősebb versenytársaink szervezetére is!

2014.10.20.


dr. András Klára 73Forrás: Makay Mátyás

2014.10.20.

PEST

• Politikai faktorok

Milyen stabil a politikai rendszer?

Milyen az iparág jogi szabályozása?

Milyen gazdasági koncepciói vannak a kormánynak?

Milyen nemzetközi szerződések kötik a kormányt?

• Gazdasági faktorok

Kamatszint

Infláció, foglalkoztatottság

GDP növekedés, stb.

• Szociokulturális faktorok

Domináns vallás

Külföldi termékekkel kapcsolatos érzelmek

Nyelvi akadályok

Fogyasztói szokások

Férfi-nő hierarchia az adott társadalomban

Átlagos életkor, különböző életkori szegmensek sajátosságai

Környezetvédelmi tudatosság

• Technológiai faktorok

Rendelkezésünkre áll-e olyan technológia amellyel olcsóbban és/vagy jobb minőségben tudjuk előállítani a terméket?

Tudunk-e technológiai innovációt előállítani?

Hogyan befolyásolja a technológia az értékesítést?

Hogyan befolyásolja a technológia az ügyfelekkel történő kapcsolattartást?


Emberi Erőforrás igény előrejelzésének módszerei

1. Globális (top-down) közelítés: a szervezet központjábanbecsülik meg és döntik el a szervezet teljes létszámigényét.Kiindulási alap pl.: költségvetési keret, jogszabályok.

2. Analitikus (bottom-up): először a szervezeti egységekelemzik tennivalóikat és azok munkaigényességét, illetveennek változásait. Kialakul szervezeti egységenként azalkalmazotti kategóriánkénti munkaerő igény. Ezek összegeadja a szervezet egészének létszámigényét.

3. Iteratív megközelítés: az előző két közelítéskombinációjaként többszörös lépésben egyeztetettszervezeti illetve szervezeti egység szintű igénymeghatározás.


A létszámigény meghatározásának technikái

• Trendelemzés: érdemes az utóbbi évek létszám-alakulási trendjét (összesen, illetve kategóriánként, csoportonként).

• Arányelemzés: arány / viszony meghatározása valamilyenbefolyásoló tényező (pl.: adózók száma) és az igényelt számúalkalmazottak (pl.: adó-ügyintézők) száma között.

• Korreláció- és regresszió-elemzés: két vagy több változóközötti statisztikai kapcsolat meghatározására szolgál, melyneksegítségével számszerűsíthető a létszámalakulást befolyásolótényezők jövőbeli hatása.

• Időtanulmányokon alapuló módszerek: meghatározzák amunkatevékenység elvégzéséhez szükséges normaidőt,melyből tevékenységi kategóriánként számítható az annakelvégzéséhez szükséges közvetlen létszám.


A létszámigény meghatározásának technikái 2.

• Szakértői becslés: a múltbeli tapasztalatokon és a szervezetiterven alapuló becslés a jövőbeli munkaerőigényre.

• Delphi módszer: „jóslat”. Vezetői, szakértői véleményekösszegyűjtése, ütköztetése, közelítése. A szakértők kiválasztottcsoportja névtelenül és függetlenül írásban válaszol afeltételezett létszámigényre vonatkozó kérdésekre. Akiértékelt válaszok jellemzőinek anonimitását biztosítóvisszacsatolás mindaddig folytatódik, míg a válaszok nemközelítenek egymáshoz.

• Forgatókönyvek készítése: többféle lehetséges verziómunkaerő- és költségkövetkezményeinek nagyvonalúszámbavételére kerül sor. Gyenge megalapozottságú.


A létszámigény (kereslet) előrejelzése

• A kereslet előrejelzése inkább „művészet”, mint tudomány.

• Az alkalmazottak iránti jövőbeli kereslet főként a termékek,szolgáltatások iránti keresleten a szervezet pénzügyiteljesítmény-céljain és a munkaintenzitásbeli tényezőkönnyugszik.

• A költségviselő-képesség (a költségvetés) a kritikus korlát.


A munkaerő kínálat összetevői

BELSŐ MUNKAERŐ KÍNÁLAT ELEMZÉSE

79

KÜLSŐ MUNKAERŐ KÍNÁLAT ELEMZÉSE

•Szakértelemleltár-, adattár-elemzés•Fluktuáció elemzés, kategóriánként, okonként

nyugdíjazásáthelyezéslemondásfelmentésjogviszony megszűntetés közös megegyezéssel

•Belső mozgások elemzése•előléptetés•visszaminősítés•áthelyezés

A belső kínálat előrejelzése

•Múltbéli tapasztalat a hiányszakmákról stb.•Az oktatási rendszer és a speciális szakképző intézmények kibocsátási számai•A vonzáskörzetben történő felszámolások, üzembezárások, vállalkozásindítások•Tömegközlekedési változások•Helyi munkanélküliségi ráta

A külső kínálat előrejelzése2014.10.20. dr. András Klára

Akciótervezés

• Egy választási folyamat, amelyben eldöntjük, hogy milyen irányelvek, programok, akciók hogyan módosítandók az emberi erőforrás célok elérése érdekében.

80

Különböző akcióterv variánsok

kidolgozása.

Variánsok értékelése.

Választás, intézkedési tervek

és költségvetés kidolgozása.

KRITÉRIUMOK1. Valószínűsíthető hasznok, előnyök.2. Előrelátott költségek.3. Technikai megvalósíthatóság.4. Lehetséges következmények.

értékelése.


A létszámterv akcióterveiA létszámigény előrejelzése

81

A munkaerő-kínálat előrejelzése

ÖSSZEHASONLÍTÁS

Az összehangolás akciótervei

Felesleg Nincs eltérés Hiány

•Részmunkaidő megszüntetése

•Felvétel befagyasztása (létszámstop)

•Természetes fogyás, lemorzsolódás

•Előnyugdíj-ösztönzés

•Átképzés

•Munkahétcsökkentés

•Elbocsátás, felmondás

•Csoportos létszámleépítés

•Felvétel, kinevezés

•Visszahívás

•Átképzés, továbbképzés

•Megbízási szerződések

•Előléptetések

•Túlóra

•Részmunkaidős, határozott idejű jogviszony létesítése


Létszámterv

• Magában foglalja a szervezeti célok eléréséhez szükségeslétszám megállapítását és a várhatóan rendelkezésre állóállomány felmérését.

• A becsült kínálati és keresleti oldal összevetésekor kialakulószituáció eredményezi a tennivalók meghatározását: cél akiegyensúlyozás.

• Fontos a szervezetnek: a megfelelő időben, megfelelő helyenrendelkezésre álló megfelelő alkalmazott, megfelelő feladat-ellátási képességgel.

• A magas bér és közterhek miatt (a közszférában is) fontos azéppen elegendő a csupán szükséges szint meghatározása ésbiztosítása.

Létszámtervezés fontossága.822014.10.20. dr. András Klára

Egyeztetés

Szervezeti célok

Munkaerő kereslet

Munkaerő – források elemzése

Szervezeten belüli munkaerő - kínálat

Szervezeten kívüli munkaerő - kínálatKöltségvetés

Munkaerő-tervek


Kihívások a tervezés területén:

a megfelelő embert a megfelelő helyre és azonnal!

Olyan terv készítése, amely biztosítja :

az alkalmazottak túlterhelésének elkerülését,a vállalat teljesítőképességével és a feleslegeslétszámmal kapcsolatos költségek elkerülését,a fenntartható fejlődést.


2.Mérés-értékelés-elemzés

85

A mennyiségi adatok fontossága

A HR tevékenységének költségvonzatait általában jól tudjukmérni, becsülni

a tevékenységek hozadékát* már jóval ritkábban mérjük.

Jól definiált nem pénzügyi mérőszámokban meg kelltudnunk fogalmazni a hozadékot.

Eredményesség = hozamra vetített ráfordítás

*Hozadék= a vállalat számára felismerhető értékdr. András Klára 2014.10.20.

Mérés• amit nem tudunk mérni azt menedzselni

sem tudjuk

• a mérés a tervezés és az ellenőrzés alapja

• a méréshez mutatószámokra van szükség


Mutatószám-mérőszám


A mutatószám: a társadalmi és a gazdasági élet helyzetét, jelenségeit és ezekösszefüggését jellemző mennyiségi adat. Lehet természetes mértékegységbenkifejezett naturális mutató, továbbá vegyes jellegű de lehet az előbbiekből képzettviszonyszám, indexszám. Egy-egy a társadalmi, illetve a gazdasági jelenségetmennyiségi vonatkozását jellemzi, tehát nem adhat teljes, átfogó képet. A mérőóramutatószámokból áll. /0-200/

A mérőszám mutatja meg, hogy a mértékegységet hányszor lehet a mérendőmennyiségbe belefoglalni. A pillanatnyi sebességet mutatja a mérőszám. /145/

Az autónk 200 km/óra sebességgel képes haladni.Mutatószám(külső dimenzió).

Az autónk 145 km/óra sebességgel száguld. Mérőszám(belső dimenzió).

2014.10.20.

1. Mennyiségi/minőségi számított mutatószámok

1. Középérték

– 1.1 számított (mértani átlag, harmonikus átlag, számtani átlag, négyzetes átlag)

– 1.2 helyzeti középérték: az adathalmazok, az empirikus eloszlások jellemzésére szolgáló mutatók közül a leggyakrabban használt a módusz, medián és a kvantilisek

2. Szóródás

azonos fajta számszerű értékek különbsége, a sokaság legnagyobb és legkisebb elemének a különbsége

3. Index számítás

idősorok elemzésére alkalmas


A módusz fogalma

• Ismétlődő adatok esetén egyszerű és kézenfekvő: aleggyakoribb érték.

• Tipikus értéknek is nevezik.

Például, ha egy évfolyam közgazdaságtan vizsgajegyeit vesszük, és a 4-es jegyből van a legtöbb, akkor a vizsgajegyek módusza a 4-es.

A módusz nem mindig egyértelmű, lehet két vagy többmódusza is egy adathalmaznak.


Medián

A medián a sorba rendezett adatok közül a középső érték; vagymásképpen: a medián az az érték amely a sorba rendezett adatokatkét egyenlő részre osztja.

A medián az az érték, amelynél az adatok legfeljebb 50%-a kisebbés legfeljebb 50 %-a nagyobb.


A medián rokonfogalmai, a kvantilisek

kvartilisek, decilisek, percentilisek

A medián – mint láttuk – a „középső érték”: a sorba rendezettadatok 50%-a ennél kisebb, a másik 50%-a ennél nagyobb.

Ehhez hasonlóan más helyzetmutatókat is definiálhatunk,megkérdezhetjük, milyen érték található az adatok egy negyedénél,vagy három negyedénél.


2.Mutatószámok

• Abszolút számok: → átlagos állományi létszám, személyi jellegű költségek

• Viszonyszámok: vonatkoztatási→egy főre jutó árbevétel

megoszlási →fizikai dolgozók aránya

Felhasználásuk

Eltérés elemzés:- terv-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés

bázis-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés

Idősor (trend) elemzés

Összehasonlító elemzés (versenytárssal összevetve)


Mérhető és nem (vagy csakközvetetten) mérhető mutatók

Közvetlenül mérhető pl.

a mennyiségi és minőségi

létszámszükséglet

a jelenlét adatai

személyi jellegű ráfordítások elemei

a fluktuáció mértéke

Közvetetetten mérhető pl.

• az elégedettség

• a lojalitás

• az alkalmazottak

képességei, kompetenciái


Mutatószámok

• Abszolút számok: átlagos állományi létszám, személyi jellegű költségek

• Viszonyszámok: vonatkoztatási→egy főre jutó árbevétel

megoszlási →fizikai dolgozók aránya

Felhasználásuk

Eltérés elemzés:- terv-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés

bázis-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés

Idősor (trend) elemzés

Összehasonlító elemzés (versenytárssal összevetve)


HR Mutatók

Munkaerő gazdálkodási mutatói

létszám nagysága, és összetétele, munkaidő kihasználás

Munkaerő költség mutatók

létszám nagysága, béren kívüli és szociális jóléti

tevékenység

Teljesítmény mérési mutatói

hatékonyság, termelékenység, jövedelmezőség


Létszám kategóriák

• Munkajogi létszám= a munkáltatóval munkavégzésre irányulójogviszonyban állók. (A munkajogi állományi létszámba tartoznak amunkaviszonyban állók közül a megfigyelés időszakában ténylegesen munkátvégzőkön kívül az ugyancsak munkaviszonyban álló, de átmenetileg – a távolléthosszától függetlenül – munkavégzésre nem kötelezettek)

- munkából meghatározott okok miatt távollévők (Gyes, Gyed, stb)

+ munkajogi állományi létszámba nem, de statisztikai állományi létszámba tartozók (pl. szünidős diákok, öt napon túl)

= Statisztikai állományi létszám

- egész napos és törtnapi hiányzások, kieső idők (pl. szabadság, igazolt, igazolatlan távollét)

= Dolgozói létszám (munkára megjelentek száma)


Statisztikai és munkajogi záró létszám havi bontásban2011.12.31

tény2012.12.31 terv

2012.04.30

tény

Teljes munkaidős stat. fizikai 239 242 239

Teljes munkaidős stat. szellemi206 213 205

Teljes munkaidős statisztikai záró létszám 445 455 444

Részm. stat. fizikai 0 0 0

Részm. stat. szellemi 1 0 2

Részmunkaidős statisztikai záró létszám 1 0 2

Statisztikai* záró létszám 446 455 446

Jogi fizikai 1 1 0

Jogi szellemi 7 9 6

Jogi állomány összesen 8 10 6

Munkajogi** záró létszám 454 465 452


Munkaerő szükséglet fedezettsége

(%) = Az adott időszakban rendelkezésre álló létszám (fő) * 100

A feladatok ellátásához szükséges létszám (fő) (tervezett létszám)

A mutató 100%-tól eltérő értéke esetén intézkedésre van szükség amunkaerő-szükséglet és a fedezet összhangjának megteremtéseérdekében, ami lehet:

létszámcsökkentés

létszám bővítés

belső átcsoportosítás

munkaerő-átképzés stb,


Stabilitási index

(%)=az 1évnél régebben foglalkoztatott létszám (fő) * 100

átlagos statisztikai állományi létszám (fő)

A mutató mértéke minél magasabb, annál stabilabb a foglalkoztatottak

köre.


Munkaerő mozgás

vizsgálata vállalati szinten, szervezeti egységenként, csoportokként is történhet

regisztrálásán túl választ kell keresni arra, hogy milyen okok idézik elő

az elemzést célszerű kiterjeszteni a munkahelyet változtatók összetételének vizsgálatára is

ismeretükben intézkedni lehet a fluktuáció csökkentésére


Átlagos állományi létszám változása=

Tárgyév-előző év

Átlagos állományi létszám változása % =

{(tárgyév-előző év)/előző év} x 100


Munkaerő mozgás 1.

2014.10.20.

Munkaerő-forgalom (%)= belépők +kilépők száma (fő) * 100


Kilépési forgalom (%)= kilépők száma (fő) * 100


Belépési forgalom (fő)= belépők száma (fő) * 100



Munkaerő mozgás 2.

2014.10.20.

Feladat

• A vezetés érzékeli, hogy a létszám csökkenése mellett akorábbi időszakokban tapasztaltnál nagyobb mértékbenváltozik a személyi állomány összetétele.

• A humán kontrolling szervezet feladata, a fluktuáció és atárgyév alakulásának elemzése és javaslat kidolgozása afluktuáció csökkentésére.



Alapadatok x szervezet

Adat megnevezése Előző év Tárgyév

Átlagos állományi létszám (fő/év) 976 941

Belépések száma (fő) 52 61

Kilépések száma (fő) 18 26

Munkaviszony megszűnésének oka Előző év Tárgyév

Nyugdíjazás 2 5

Munkáltatói felmondás (fegyelmi okok) 1 1

Munkavállalói felmondás 15 20

FŐ indokok az exit interjúk alapján Előző év Tárgyév

Anyagi okok 4 4

Mobilitási problémák 1 3

Feszített munkatempó 2 2

Munkahelyi légkör/veztő 2 1

Karrierlehetőség hiánya 3 6

Egészségügyi okok 2 3

Nem indokolt 1 1

0

5

10

15

20

Előző év Tárgyév

2

5

1 1

15

20

Nyugdíjazás

Munkáltatóifelmondás(fegyelmi okok)

Munkavállalóifelmondás

11%6%

83%

Előző év

Nyugdíjazás

Munkáltatói felmondás (fegyelmi okok)

Munkavállalói felmondás

19%

4%

77%

Tárgyév

Nyugdíjazás

Munkáltatói felmondás (fegyelmi okok)

Munkavállalói felmondás

2014.10.20.


Fluktuáció számokban

Tárgyév

Átlagos állományi létszám változása (fő)

Átlagos állományi létszám változása %

Tárgyév

Munkaerő forgalom (hullámzás)

Belépési forgalom %

Kilépési forgalom %

Forrás:Lengyel László

2014.10.20.

106

szervezeti hatékonyság mérése,

szellemi tőke mérése,

nettó termelési érték és hozzáadott érték meghatározása,

innováció és újítások mérése,

a humán erőforrás funkciók (szervezet) mérése,

kiválasztás, toborzás mérése,

teljesítmény mérése,

termelékenység és fizetés mérése,

alkalmazotti stabilitás mérése,

képzés és fejlesztés, képzéshatékonyság, tanulás, tudásmenedzsment mérése,

hiányzás, egészség-, és munkavédelem mérése,

munkaügyi kapcsolatok mérése,

munkaviszony megszűnésével kapcsolatos mérőszámok megtérülés számítása statikus módszerrel.

A bűvös mutatószámok


Termelékenység és munkaerőköltség mutatók 4.Kereseten belül a rendkívüli munkavégzés aránya

(Overtime Expences Ratio)

Éves szinten túlóra címén kifizetett bérek összege

Éves rendszeres kerestek összege

Mit mutat?

Megmutatja , hogy a törvényesen teljésíthető munkaidőn, illetve bérkifizetésen túl hogyan alakul a rendkívüli munkavégzés aránya.

A túlmunka elrendelés indoklása és jogosságának ellenőrzése az egyik legfontosabb humánkontrollig feladat.

Elemzési szempontok:

Célszerű megvizsgálni:

• a túlóra felhasználás mértékét,

• kifizetett munkaerőköltséget,

• a munkaerő megfelelő elosztását a vállalaton belül.


Hiányzás, betegállomány és biztonság 1.Egy főre jutó kieső idő

Éves összes le nem dolgozott munkanap

Éves átlagos állományi létszám

Mit mutat?

Megmutatja,hogy a ténylegesen évente ledolgozható napokból mennyi az egy munkavállalóra jutó, le nem dolgozott munkanap.


Ha ez a mutató iparági viszonylatban magas:

• vizsgálni kell a hiányzások okát,

• a dolgozók elégedettségét.


Hiányzás, betegállomány és biztonság 2.Hiányzási ráta (Absence Rate)

Éves összes kieső munkanap

Éves összes ledolgozható munkanap

Mit mutat?

Megmutatja,a hiányzások mértékét. Rendszeres vizsgálata akkor is indokolt, ha rátaérétke közel van a vállalat által kitűzött értékhez. Ha a ráta magas az elégedetlenségetjelez, ami fluktuációhoz vezethet. Ha az érétke nagyon alacsony, akkor nagyon jó amunkahelyi légkör, ami a munkaintenzitás csökkentéséhez vezethet.


Ha ez a mutató magas, fel kell tárni a hiányzások okát és meg kell találni a ráta csökkentéséhez vezető módszert.

Ha ez a mutató nagyon alacsony, mérni kell folyamatosan a teljesítményt, és ha az romlik, növelni kell a teljesítménytől függő bér arányát.


Hiányzás, betegállomány és biztonság 3.Egy napra jutó hiányzási költség( Daily Cost os Absence)

Éves összes kieső idő költsége

Éves összes kiesett munkanap

Mit mutat?

Kvalifikálja a hiányzások tényleges költségét. Az összes kieső költsége a szabadság,egyéb fizetett távollét és betegszabadság címén kifizetett összeg, amelyet a vállalateffektív munkavégzés nélkül fizet ki.


Fontos a rendszeres mérés, mert:

• nagyobb figyelemfelkeltő erővel bír, mint a hiányzási ráta százalékos értéke,

• megmutatja a hiányzások vállalti teljesítményre való hatását.


Hiányzás, betegállomány és biztonság 4.Ezer főre jutó kieső időt okozó balesetek száma

(Lost time Incidens per FTE)Éves szinten a baleset miatt kieső idők előfordulási száma *1000


Egy főre jutó rehabilitációs költség

(Liabilities and Rehabilitation Cost per FTE)Munkavállalók éves biztosítási és rehabilitációs költsége


Mit mutat?

A munkahelyi balesetekhez kapcsolódó többletköltségek( táppénzkülönbözet, jövedelem-kiesés különbözet) egyéb költségek és kártérítési összegek arányát mutatja

meg. Iparáganként jelentős eltéréseket mutat .( Csak benchmark adat)


Munkaerőmozgás(fluktuáció)1.Kilépési arány (Termination Rate)

Összes kilépés éves szinten


Mit mutat?

Az összes kilépő arányát adja meg az összlétszám arányában, tekintet nélkül a kilépés okára.


Ha ez a ráta magas, akkor meg kell vizsgálni a kilépések okát. A magas kilépési rátamagas költségekkel járhat.

Ha a ráta túl alacsony, akkor a vállalat nem támaszt magas elvárásokat amunkavállalókkal szemben, a kihívások nem elégségesek a termelékenység és ahatékonyság romlik.


Munkaerőmozgás(fluktuáció)2.Nem önkéntes kilépések aránya (Involuntary Termination Rate)

Nem önkéntes kilépések éves szinten


Mit mutat?

Az elbocsájtott munkavállalók száma. Ezzel olyan kilépési arány mérhető, amelymindenképpen valamilyen menedzsment döntéssel összefüggő és a munkavállalókkalkapcsolatos teljesítményproblémák állnak a háttérben, vagy üzleti nehézségek folytánmunkaerő-felesleg alakult ki a vállalaton belül.


Ha ez a ráta emelkedik, akkor a toborzási arány csökken. Ahol a kilépési és a toborzásiköltségek magasak, ott kettős költséghatás lép fel, ezért ezt a mutatót a toborzásimérőszámokkal együtt kell vizsgálni. A leépítési stratégia kialakításánál figyelnie kell akulcspozícióban lévő munkatársak megtartására, hogy elkerüljük a demoralizációt.


Munkaerőmozgás(fluktuáció)3.Önkéntes kilépések aránya

(Résignation Rate)

Munkavállalók felmondása évés szinten


Mit mutat?

Az önszántukból kilépett munkavállalók aránya.


Érdemes iparági szempontból vizsgálni, ha jelentős az eltérés akkor mélyebb elemzés szükséges.

Ha a ráta értéke alacsony, a munkaerő stagnálására utal. Ha magas, az munkavállalóielégedettségre utal. A kulcspozícióban lévő munkatársak elvesztése a menedzsmenttelkapcsolatos problémák meglétét jelzi. Fontos az önkéntes távozás okainak vizsgálatakilépési interjúk, munkavállalói elégedettség felmérés és egyéb visszajelzésekformájában.


Az emberi erőforrásba történőbefektetés számítása

Statikus módszerek: a pénz időértékével nem számoló módszerek,

gazdaságossági es költség összehasonlító eljárások, pld. melyik képzés a költséghatékonyabb?

ROI: a képzésbe fektetett tőke megtérülése eredményből

Dinamikus módszerek: a pénz időértékével számol

ma van a képzés, de ennek megtérülése csak

a jövőbeni hatékonyság növekedéssel várható.



A ROI magyarul a befektetés megtérülésének mutatója, megmutatja abefektetések hatékonyságát.

A HR ROI megmutatja az emberi erőforrásba való befektetésekhatékonyságát.

Forrás: HAY GROUP

Egy statikus módszer

2014.10.20.

dr. András Klára 117Forrás: HAY GROUP2014.10.20.

dr. András Klára 118Forrás: HAY GROUP2014.10.20.

dr. András Klára 119Forrás: HAY GROUP

A teljesítményt befolyásoló tényezők

2014.10.20.

Kulcsteljesítmény mutatók

Az alkalmazottak

megtartása

Az alkalmazottak

megtartása

Az alkalmazottak teljesítménye

Az alkalmazottak teljesítménye

Az alkalmazottak elégedettsége

Az alkalmazottak elégedettsége

Az alkalmazottak

képességei

Az alkalmazottak

képességei

A technológiai infrastruktúraA technológiai infrastruktúra

A munkahelyi légkör

A munkahelyi légkör


121

Alkalmazottak képességeiTechnológiai

infrastruktúraMunkahelyi légkör

1 FT bérköltségre jutó hozam

Alkalmazottak teljesítménye

Alkalmazottak elégedettsége

Alkalmazottak megtartása

EredményekEgy alkalmazottra

jutó árbevétel

Alkalmazotti elégedettségi

index

Kulcsemberek fluktuációja

Egy alkalmazottra jutó javaslat,

kezdeményezés száma


122

Képzés hatékonyságElégedettség/

Elkötelezettség

TeljesítményBelső

kommunikáció/Szervezeti kultúra

Rendszeres mérés

Rendszeres mérés


Elkötelezettség mérés, de mikor?

• Általános állapotfelmérés

• Magas fluktuáció, alacsony teljesítmény, sok hiányzás, magas selejtarány

• Változás előtt/után

• Új vezető kinevezése

• Vevői elégedetlenség


Érdemes?

PRO

• Jó megtérülésű HR befektetés

• Munkaerő-megtartó erő

• Objektív diagnosztika

• Benchmark

• Célzott akciók a hatékonyság növelése érdekében

• Párbeszéd lehetősége

Contra

• Drága és felesleges

• Úgy sem történik semmi

• Ne a dolgozók lelkét ápoljuk

• Nyíltan kritizáljanak minket?

• Úgyis csak béremelést akarnak

• Túl sok idő (sok hűhó semmiért…)



Adatok feldolgozása

Eredmények elemzése

Priorizálás

Akciótervek kidolgozása

AKCIÓ

Utókövetés, visszacsatolás

A kérdőív kitöltése

Folyamatos kommunikáció

Az elkötelezettség mérés folyamata

2014.10.20.

Miért?

„Azokban az időkben, amikor minden pennyszámít, rendkívül hasznos, ha empirikuskapcsolatot tudunk feltárni az elkötelezettség,elégedettség és a teljesítmény között. Ígytalálgatások helyett azokra a területekrefókuszálunk találgatások helyett, aholmaximalizálni tudjuk az üzleti eredményeket.”

Malcolm Padley - RENTOKIL


Pénz; munkavégzés biztonsága, orvosi

ellátás; hosszú távú foglalkoztatás,

biztos munkahely; nyugdíjpénztár

Maslow szükséglet-hierarchiája

Munkakör-gazdagítás, nagyobb döntési

felelősség; kihívó, kreatív feladatok; személyes

továbbképzés és -fejlődés lehetősége; önálló

munkavégzés; önellenőrzés

Előléptetés, más elismerések; teljesítmény-

prémium; szolgálati autó, státusznövelő

kiegészítő juttatások, státuszszimbólumok;

munkakör-szélesítés, rotáció

Jó csoportlégkör; összetartó

munkacsoportok, szakmai közösségek;

közvetlen, jó vezető-beosztott kapcsolat

Pénz-alapfizetés; munkahelyi

étkező; munkafeltételek: fűtés,

világítás

Önmeg-valósítás

Elismertség

Kapcsolat

Biztonság

Fiziológiai

Belső vs külső motivációs tényezők

Belső motiváció

• Munkából fakadó öröm

• Önállóság, bizalom

• Közösség

• Értékekkel való azonosulás

• Képességek kihasználásának lehetősége

• Kihívások

Külső motiváció

• Pénz

• Presztízs

• Dicséret

• Előléptetés, kinevezés

Elkötelező ösztönzés modellje

Hay Group

A fejétől….avagy hogyan lehet elkötelezni a vezetőket?

• Támogassuk őket, hogy megértsék az eredményeket (összefoglalók, workshopok)

• Támogassuk a kommunikációjukat (akciótervek,fókuszterületek, sikersztorik)

• Utókövetés (legjobb tapasztalatok megosztása, a sikerek megünneplése)



A probléma gyökerének feltárása : 5 MIÉRT gyakorlat

Mert nincs/nem elég jó a bevezetési program

Mert sok az új kolléga, nem hatékonyak még

Mert kevés az erőforrásunk

Mert túl sokat dolgozunk

Miért nem?

Miért van ez így?

Miért alacsony a munka – magánélet egyensúlyára adott érték?

Miért túl sok a munka?

Miért kevés az erőforrásunk?

Mert kevés az idő…

Az új munkatársak bevezető tréningjének újragondolása, strukturálása

2014.10.20.

3.Visszacsatolás

• Beavatkozás

• Intézkedés

• Korrekció


133

Célegyeztetés

Célok megtervezése

Tényadatok rögzítése

Terv-tényösszehasonlítás

Eltérések elemezése

Céleltérésprognózisa

Irányítási intézkedések

Tervezés

Mérés

Beavatkozás

Visszacsatolás


Kontrolling szabályozókör: a rendszerbe foglalt üzenet

• A szervezeti tudatosság összegzéseként fogható fel. Háromterületből áll, melyek a tervezés, az irányítás (mérés éselemzés) és a visszacsatolás.

• Bár a kör egyenrangú területekből áll, mégis a visszacsatolásaz, amely a kört – és ezáltal a proaktív vezetői habitust és avilággal együtt mozgó vállalat fejlődését – teljéssé teszi.



A munkavégzés motiválása

A befektetés motiválása

A fogyasztás motiválása

Hozzáállás a munkához

Hozzáállás a vállalathoz

Dolgozói magatartás

A dolgozó- vevő-profit lánc

Szolgálatkészség

Eredményesség az értékesítésben

A dolgozó megtartása

Vásárlóra tett benyomás

Vásárlói elvárások

A vásárló-fogyasztó

megtartása

Eszközarányú megtérülés

Működési eredmény

Bevétel

5 egység növekedés a dolgozói hozzáállásban

1.5 egység növekedés a vásárlói benyomásban

0.5egység növekedés a bevételben


KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!dr. Andras Klara [email protected] 0630 9194319


mailto:[email protected]

Documents

gyakorlat - samling.hu controlling/2014osz... · Kontrolling funkciója, feladatai „iránytűt ad a vezetés kezébe” • Kontrolling elsősorban döntéstámogató funkció •