243 ________________________________

Hva er jobbtilfredshet?

Bacheloroppgave 2016 Bachelorstudium i administrasjon og ledelse

Høgskolen i Oslo og Akershus, Institutt for offentlig administrasjon og velferdsfag

Denne oppgaven har temaet jobbtilfredshet. Tema ble valgt på grunn av sin noe utydelige betydning, men også tildels på grunn av sin betydning for både arbeidstaker og arbeidsgiver.

Ved å basere oppgaven på relevant teori og en oppkobling mot en medarbeiderundersøkelse har det blitt forsøkt å forenkle det teoretiske og vise sammenhengen med en praktisk

tilnærming. Teoriene som ble utvalgt inneholder og forklarer faktorene som jobbtilfredshet består av. Resultatene viste at teoriene alene ikke var i stand til å forklare funnene i en

kvantitativ undersøkelse. Teoriene viste at det var noe sammenheng, men ikke i en så stor grad at de kan være bekreftende alene. I ettertid viste det seg at dersom oppgaven hadde bestått i større grad av både en kvalitativ og kvantitativ undersøkelse, kunne man vært i

stand til å forklare funnene og lettere konkretisere tiltak arbeidsgivere kan ta i bruk.

Høgskolen i Oslo og Akershus, Institutt for offentlig administrasjon og velferdsfag Oslo 2016

Innholdsfortegnelse

1 Innledning 41.1Bakgrunnfortema 41.2Avgrensingogproblemstilling 41.3Disposisjon 51.4Ombedriften 5

2Teori 62.1Metode 6

2.1.1Metodevalg 92.2Jobbtilfredshet 9

2.2.1Hvorforerjobbtilfredshetviktig? 102.2.2Hvilkefaktorerpåvirkerjobbtilfredshet? 11

2.3Motivasjon 112.3.1Indreogytremotivasjon 12

2.4Herzbergstofaktormodell 132.5Jobbkarakteristikkteorien 142.6Maslowsbehovspyramide 172.7Sammenhengmellomteoriene 19

3Undersøkelsen 203.1Omundersøkelsen 203.2Forklaringavscore 203.3Resultatene 213.4Resultateroppsummert 28

4Hvabestårjobbtilfredshetav? 30

5Kanteoriforklareresultatenefraenmedarbeiderundersøkelse? 30

6Hvordankunneresultatetblittannerledes? 31

Litteraturliste 32

1 Innledning1.1BakgrunnfortemaGjennom deltidsjobber, samtaler med medstudenter og venner, og praksistiden i fjerde

semester, har jobbtilfredshet vært et begrep som har interessert meg. Gjennom samtaler med

kolleger og medstudenter var det tydelig at vi i liten grad klarte å forklare hva vi mente måtte

til for at vi skulle trives i en jobb utenom lønn og interessante oppgaver. Samtidig kan det

hendte at noen av oss ender opp i en lederstilling, enten i offentlig eller privat sektor. Da er

det viktig for oss som ledere å vite hva som gjør en jobb god, og hvordan man kan påvirke de

ansattes motivasjon og prestasjon. Ettersom vi har hatt fag innen Human Resource,

organisasjonspsykologi og andre ledelsesemner tenkte jeg at det kunne være lærerikt å se

nærmere på dette. Slik endte jeg opp med begrepet jobbtilfredshet og valgte å fordype meg i

dette.

1.2AvgrensingogproblemstillingEttersom i begynnelsen av arbeidsprosessen med denne oppgaven ikke hadde en fullstendig

forståelse av begrepet jobbtilfredshet, ønsket jeg først og fremst å finne ut av hva det

innebærer og hvorfor det kan være viktig å ha en forståelse av jobbtilfredsheten på en

arbeidsplass. Derfor vil en del av oppgaven prøve å forklare selve begrepet. Videre ønsket jeg

også å se hvordan relevant teori i kombinasjon med en bedrift kan brukes til å forklare

resultater og planlegge tiltak for å forbedre arbeidsforhold. Ettersom det kunne blitt veldig

tidkrevende å forklare alle elementer som er relevante, bestemte jeg meg for å velge ut en

bedrift, og tre relevante teorier.

Problemstillingen i denne oppgaven ble som følger:

”Hva er jobbtilfredshet?”

Denne problemstillingen er noe vid, og derfor ble det formulert noen forskningsspørsmål:

1) Hva består jobbtilfredshet av?

2) Kan teori forklare resultatene fra en medarbeiderundersøkelse?

1.3DisposisjonOppgaven starter i kapittel 2 som et teoretisk kapittel. Her blir gjennom gått hva metode er og

de forskjellige typene metode. Det blir også begrunnet for valget av metode i denne

oppgaven. Etter dette blir definisjoner av relevante begreper gjennomgått. Kapittelet avsluttes

med en gjennomgang av teoriene som oppgaven baserer seg på.

Kapittel 3 tar for seg undersøkelsen og generelt om den. Her blir også resultatene fra den

årlige undersøkelse prestert.

Oppgaven avsluttes så ved å se tilbake på spørsmålene vi stilte i begynnelsen. Har vi klart å

svare på noe?

1.4OmbedriftenBedriften jeg har fått undersøkelsen fra, er en salgskjede. Bedriften selger varer som er rettet

mot privatmarkedet, og har årlig en omsetning i milliardklassen. Bransjen den holder til i er

svært konkurransepreget, med mange store aktører både på nett og som fysiske butikker. I

Norge er bedriften representert ved cirka 50 fysiske utsalgsteder i hele landet, tillegg til en

nettbutikk. Bedriften er per i dag å anse som en av de største aktørene i sin bransje.

Bedriften har gitt meg tilgang til sin årlige, interne medarbeiderundersøkelse mot at data blir

fremstilt anonymt og ikke kan brukes for å identifisere bedriften. Dette har heldigvis ingen

betydning i forhold til teorivalg og oppbygning av oppgaven, da hvilken som helst bedrift

eller offentlig etats medarbeiderundersøkelse. Grunnen til at nettopp denne bedriften ble valgt

var at jeg som privatperson har hatt mye kontakt med de, og er imponert over hvordan de har

etablert seg som aktør i et presset marked.

2Teori2.1MetodeMetode er et verktøy som hjelper oss med å finne svar på problemer, og bringer ny kunnskap

og forståelse ved hente inn informasjon. (Godejord, 2007) Alle fremgangsmåter som blir

brukt for å innhente denne informasjonen blir derfor ansett som metode.

Det finnes to kategorier innenfor metode: kvalitativ og kvantitativ. Man velger metode ut ifra

hva man ønsker å oppnå. Den kvantitative metoden baserer seg på store mengder data, slik at

man kan se sammenhenger og tendenser (Johannessen, Tufte & Christoffersen, 2011, s. 31)

eller kartlegge utbredelsen av noe. (Hoffmann, 2013) Den kvalitative metoden prøver å finne

mønstre og sammenheng med forskjellige situasjoner (Hoffmann, 2013), hvordan forskjellige

personer oppfatter ting og hva som er viktige for dem. (Johannessen m.fl, 2011, s. 32) Man

ønsker altså å få et dypere innblikk i et tema.

Den kvalitative metoden er lite formell. Formålet her er å forstå et tema bedre, og man bruker

kvalitativ metode for å innhente informasjon for å skape forståelse. I denne metoden er man

ikke like opptatt av at data man innhenter er gyldige og representative for andre. Metoden

avgrenser området den forsker på. (Hoffmann, 2013) Her bruker man gjerne intervjuer og

observasjoner som metoder for å prøve å få svar. (Johannessen m.fl., 2011, s. 32) Intervjuene

kan struktureres og formuleres på forskjellige måter. Gjennom observasjon kan forskeren

enten være deltagende med de man observerer, eller stå utenfor en situasjon. Man sier derfor

at den kvalitative metoden er nær kilden.

Den kvantitative metoden baserer seg på data fra mange respondenter, og man ønsker gjerne å

utprøve en hypotese. (Dahlum, 2014). Man prøver å forklare sammenhenger mellom enheter

og variabler. Dataen kommer som regel fra spørreundersøkelser og meningsmålinger

(Hoffmann, 2013, Johannessen m.fl., 2011, s. 31), hvor svaralternativene kan rangeres

forskjellig ved bruk av tall. Disse tallene kan så analyseres, og forhåpentligvis svare på

hypotesen. Den kvantitative metoden går ikke like i dybden som den kvalitative. Man ønsker

her å forklare hendelser, forhold og sammenhenger, mens man i den kvantitative metoden

ønsker å forstå et større område. Den kvantitative metoden er mye mer formell enn kvalitativ,

og man har her avstand til respondentene. Den har også mer kontroll og sikkerhet på data,

ettersom forskerne ikke trenger å være i direkte kontakt med respondentene, men har fått en

sett med spørsmål de skal svare på.

De forskjellige metodene må tolkes forskjellig for å unngå misforståelser. (Hoffmann, 2013)

Hoffmann viser i sin artikkel til en undersøkelse som ble gjort ved OPUS-senteret på

Københavns universitet hvor forskerne basert på 38 deltagere fastslo at dansker ikke kom til å

spise mer sunn, velsmakende mat fordi det blant annet tok for lang tid å lage i en hverdag. Vi

kan eksemplifisere skille på kvalitativ og kvantitativ metode med denne undersøkelsen. I en

kvantitativ undersøkelse stiller man gjerne spørsmål som påstander: ”Tror du dansker ville

spist mer sunn, velsmakende mat dersom den tok kortere tid å lage?”, med svaralternativer

som ”Ja, absolutt. Ja, noen. Verken eller. Nei.”. Disse svarene kan så tildeles en poengsum

hvor ”Ja, absolutt” får 4, og ”Nei” får 1. Deretter kan man gå gjennom alle svarene og se

hvilke tilbakemeldinger man har fått. Den kvalitative metoden kan derimot kartlegge

forskningsgruppens hverdag, interesser og så videre for å se om det er andre grunner og hva

som er viktig for personene, enn at det kun er tiden det tar å lage selve måltidet som er den

avgjørende faktoren.

Selve forskningsprosessen kan deles inn i fire faser: forberedelse, datainnsamling, dataanalyse

og rapportering. (Johannessen m.fl., 2011, s. 32) Disse kommer jeg kun til å forklare i korte

trekk.

Forberedelsesfasen er startpunktet. Man har et tema eller interesse man er nysgjerrige på.

Man formulerer i denne fasen problemstillinger som kan belyse det man vil forske på. Her

velger man også hva formålet med undersøkelsen er: hva vil man oppnå, og hva kan den bidra

med. (Johannessen m.fl., 2011, s. 32)

Datainnsamling er den fasen hvor man henter inn data som blir grunnlaget for

undersøkelsen. Man må bestemme hvem (eller hva, avhengig av tema) og hvor mange som

skal være med i undersøkelsen, hvordan disse skal velges ut og hvordan man skal komme i

kontakt med dem. Videre velger man metode: kvalitativ eller kvantitativ, og utformer en

spørreundersøkelse eller intervjuguide. Så samler man inn selve dataen. (Johannessen m.fl.,

2011, s. 33)

Dataanalyse gjør man etter man har samlet inn dataen man ønsker. I denne fasen skal dataen

bearbeides. Man går gjennom resultatet fra undersøkelser eller intervjuer, og analyserer de.

Kvantitativ data kan bearbeides ved bruk av statistikk og matematiske fremstillinger. Etter å

ha analysert det, tolker man de. (Johannessen m.fl., 2011, s. 33)

Rapportering er det siste steget i forskningsprosessen. Her skriver man hva man har funnet

ut av, og ser om data er i stand til å svare på det man ønsket svar på. (Johannessen m.fl., 2011,

s. 33)

Data i seg selv kan være mye: samtaler, videopptak, dokumenter og så videre. Hvis vi

observerer en situasjon, og skriver det ned, har vi registrert det. Da kan det også defineres som

data. (Johannesen m.fl., 2011, s. 36) I forskningssammenheng bruker man gjerne begrepet

empiri. Empiri blir forklart som en forklaring av noe som er basert på erfaring og ikke

antagelser.

Det stilles noen krav til selve dataen man innhenter. To av disse er reliabilitet og validitet.

Førstnevnte handler om at dataen vi handler om at dataen skal være pålitelig. Dersom en

person foretar samme undersøkelse skal dataresultatet bli tilnærmet det samme. Reliabilitet

handler om den dataen som blir brukt og fremgangsmåten for å innhente disse, og hvordan

man behandler de i en analyse- og tolkningsprosess. (Johannessen m.fl., 2011, s. 229 og 404)

Reliabilitetskravet er dog mer relevant i en kvantitativ sammenheng, da kvalitative data ikke

nødvendigvis kan etterprøves. Validitet forteller oss om hvor relevant dataen vi bruker er

ovenfor det vi undersøker, (Johannessen m.fl., 2011, s. 408)

2.1.1MetodevalgEttersom denne oppgaven i stor grad baserer seg på en medarbeiderundersøkelse som er

innhentet fra en bedrift, har det blitt gjort et valg om å ikke forklare begreper som blant annet

enheter, representativitet og lignende. En medarbeiderundersøkelse ble valgt fordi den kunne

bidra med data i en sånn menge at den kunne representere funn i en stor bedrift.

2.2JobbtilfredshetJobbtilfredshet er nok et er ord de fleste av oss vet hva betyr, men ikke helt kan forklare. Det

er ingen definisjon å finne hos Store Norske Leksikon eller i ordbøker. Dette kan tyde på at

det har vært lite forskning på tema i Norge. Internasjonalt har det vært mye forskning på tema.

Det finnes studier fra 1920-tallet (Houser, 1927). De tidligste studiene ble ikke tildelt så mye

oppmerksomhet, men på 1930-tallet og fremover ble det gjort større forskningsarbeid på tema

som blant annet ble støttet opp med større undersøkelser.

Blant faktorer som påvirker jobbtilfredshet er det fort å tenke på lønn, karrieremuligheter og

interesser. Dette vil bli gått gjennom mer nedenfor. For å kunne gå dypere inn i fenomenet

jobbtilfredshet er det nødvendig med en avklaring på hva det er og hvilke faktorer som

påvirker det.

Definisjonen av jobbtilfredshet har endret seg i takt med tiden. I 1935 forklarte Robert

Hoppock jobbtilfredshet som ”enhver kombinasjon av psykologiske, fysiologiske og

miljømessige forhold som gjør en person i stand til å si: jeg er tilfreds med min jobb.” I 1961

forklarte Porter begrepet som ”...individets opplevelse av bedriftens evne til å belønne

arbeidsinnsats på en rettferdig måte.” Locke definerte jobbtilfredshet i 1976 som ”opplevelsen

av en generell positiv emosjonell tilstand knyttet til ens jobbopplevelser.” Kohn og Schooler

forklarer det slik i 1983: ”... i hvilken grad de aspekter man selv anser som viktige oppfylles

på arbeidsplassen.” Hackmann og Oldham i 1980 deler opp jobbtilfredshet med to faktorer,

intern og ekstern. De interne faktorene handler om selve jobben: om den er utfordrende nok,

tilrettelegger selvrealisering og individuell vekst. De eksterne faktorene omhandler

belønninger og andre incentiver man mottar for jobben man gjør.

Hackmann og Oldham sin definisjon kan dog også sees på som en definisjon på intern og

ekstern motivasjon. Kopperud skriver i sin doktorgradsavhandling fra 2012 at Locke sin

definisjon representerer et bredt emosjonelt konsept, og at få forfattere har gått i dybden på

sin oppbygning av begrepet og det fenomenologiske opphavet. (Kopperud, 2012) Videre

skriver Kopperud at til tross for mye forskning på emnet, er det enda lite innsikt å få på de

essensielle emosjonelle faktorene til nettopp jobbtilfredshet.

Som man kan se ovenfor har det ikke vært en klar definisjon av hva jobbtilfredshet er, til tross

for mye forskning på tema. Noen av definisjonene har likevel likheter med hverandre og

treffer godt på hva man legger i ordene jobb og tilfredshet, for eksempel Hoppock og Locke,

mens Hackmann og Oldham sin definisjon har mer til felles med Herzbergs tofaktormodell.

Locke sin definisjon er den mest ansette, og følgelig er det hans definisjon oppgaven vil

forholde seg til.

2.2.1Hvorforerjobbtilfredshetviktig?Jobbtilfredshet som måleenhet kan brukes til mye. Arnold og Randall nevner de to mest

brukte områdene. Det første er som en indikator på en persons psykologiske tilstand eller

mental helse, og i det tilfellet som oftest i forskning på stress. (Arnold m.fl., 2010, s. 260) De

sier videre som eksempel på dette at en person som ikke trives på jobb, som regel ikke trives

eller har det godt generelt. Det andre er at det er en generell antakelse at jobbtilfredshet leder

til motiverte ansatte og gode prestasjoner, men det er ikke alltid lett å bevise sammenhengen.

Likevel er jobbtilfredshet en god indikasjon på hvordan ansatte har det på jobb. For

arbeidsgiver.

For en bedrift kan kartlegging av jobbtilfredshet og nærliggende faktorer blant de ansatte

bidra med å vise hva som går bra, hva som går dårlig og hjelpe til med fremtidige planer for å

forbedre et lavt resultat, eller vedlikeholde og øke et godt resultat. Informasjonen kan hentes

inn med for eksempel en medarbeiderundersøkelse. Dersom ledelsen sitter på informasjon

over de ansattes tilstand kan de for eksempel tilrettelegge arbeidsoppgaver og arbeidsmiljø for

de ansatte. Bedriften kan forbedre rutiner og arbeidsforhold, som kan bidra med å øke

forståelse av jobbinnhold og oppgaver, og dermed effektiviteten. Man kan også på denne

måten planlegge større endringer over tid, for eksempel innføring av andre kompetanse- og

utviklingstiltak og prosesser.

2.2.2Hvilkefaktorerpåvirkerjobbtilfredshet?Det er mange faktorer som påvirker den grad en arbeidstaker vil si seg tilfreds med jobben, og

det er nærliggende å tro at lønnen er den viktigste faktoren. I en artikkel fra Organisation for

Economic Co-operation and Development fra 1998 har de seks hovedpunkter som påvirker

jobbtilfredshet. Disse punktene er basert på en undersøkelse fra 1989. Disse seks

hovedpunktene er lønn, arbeidstimer, fremtidige muligheter, vanskelighetsgrad, jobbinnhold

og mellommenneskelige forhold. Flere av disse punktene kan settes under motivasjon som

kjerne. Overraskende nok kom det frem av undersøkelsen at lønn var den minst viktige

gruppen.

Gjennom oppgaven vil det bli gjennomgått noen av faktorene som kan påvirke jobbtilfredshet,

men det er viktig å huske at denne listen kan være nær uendelig da det vil variere etter

eksempelvis bransje og kultur.

2.3MotivasjonMotivasjon er er et ord de fleste av oss har et forhold til. Det kan være i forbindelse med skole

og utdanning, jobb og hobbyer.

På samme måte som jobbtilfredshet er det ingen fast definisjon, men i motsetning til

jobbtilfredshet er det her noe som kan ansees som en felles tolkning av begrepet. De

forskjellige definisjonene har forskjellig ordlyd men betydningen og innholdet bunner i det

samme. Mikkelsen og Laudal definerer motivasjon som ”prosessen som gjør rede for

intensitet, retning og utholdenhet i et individs innsats for å nå mål.” (Mikkelsen & Laudal,

2014, s. 613) Arnold og Randall definerer det som ”the factors which determine the effort,

direction and persistence of a person’s behaviour.”(Arnold m. fl., 2010, s. 703) Teigen

definerer det som en ”samlebetegnelse for de faktorer som setter i gang og som styrer atferden

i mennesker og dyr. (Teigen, 2013)

Som man kan se ovenfor er definisjonenes betydning nærmest identisk. Man kan derfor anse

begrepet som avklart. Man kan altså si at motivasjon er det som driver oss, og gir oss lyst til å

gjøre en handling. Figuren nedenfor illustrer denne prosessen. Behovstilfredsstilling er noe av

det som driver mennesker (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 35), og påvirker vår følelse av

velvære og trivsel. Figuren viser en kontinuerlig prosess hvor en person er i ”bevegelse.”

Dersom en arbeidstaker har oppnådd et mål blir dette behovet tilfredsstilt. Dermed finner vi et

nytt mål, og vi iverksetter tiltak for å oppnå dette målet og handler ut ifra dette, for å få det

tilfredsstilt. Dermed begynner prosessen igjen.

Figur 1: Behovenes betydning for mål, handling og måloppnåelse . (Fra Strategisk HRM 2, s. 35).

2.3.1IndreogytremotivasjonMotivasjon deles ofte inn i to dimensjoner: indre og ytre motivasjon. (Mikkelsen & Laudal,

2014, s. 34) Indre motivasjonen kommer innenfra og kan forklares med at gleden vi får ut av

jobben og muligheten til å utvikle oss er det viktigste. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 33) Ytre

motivasjon er ofte incentiver i form av økonomisk belønning og tankegangen er ofte ”gjør

dette, så får du dette” (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 63) Videre kan man si at begge formene

for motivasjon er viktige – men vil variere med tanke på en arbeidstakers personlige situasjon

og interesser og jobbens innhold. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 33).

2.4HerzbergstofaktormodellHerzbergs tofaktormodell er en motivasjonsteori som ser på hva som skaper jobbtilfredshet og

mistrivsel på en arbeidsplass. Teorien presenterer to kategorier som tar for seg indre faktorer

og ytre faktorer. Disse faktorene kan brukes for å iverksette tiltak som kan øke de ansattes

motivasjon og prestasjon. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 37) Teorien er basert på en

undersøkelse han gjorde blant regnskapsmedarbeidere og ingeniører.

Modellen har dog blitt kritisert på grunn av metodesvakheter. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s.

38) Eksempelvis ble undersøkelsen kun gjort på regnskapsmedarbeidere og ingeniører, og er

derfor ikke representativ for alle arbeidstakere. I tillegg er det kun mulig å etterprøve

resultatene hvis man bruker samme metode som Herzberg gjorde. (Mikkelsen & Laudal,

2014, s. 38) Samtidig er modellen mye brukt, og er anerkjent som god, fordi det er innholdet

som er viktig. Teorien til Herzberg vektlegger at innholdet av indre motivasjon, jobbinnhold

og kontekst må være riktig for at ansattes arbeidsbetingelser skal være optimale – og for å

kunne øke motivasjon og prestasjon. (Fauske, 2010, 30. september)

Motivasjonsfaktorer (indre faktorer) tar for seg selve jobben og det som hører til. Disse

faktorene er de som påvirker arbeidstakeres motivasjon. Eksempel på punkter her er

prestasjoner, anerkjennelse, ansvar, avansement, vekst og jobben i seg selv. En god score her

kan resultere i økt motivasjon og prestasjon blant arbeidstakerne. (Mikkelsen & Laudal, 2014,

s. 38)

Hygienefaktorer (ytre faktorer) er faktorer som hører til jobbkontekst. Vanlige punkter her er

bedriftens politikk og policy, arbeidsmiljø, lønn, jobbsikkerhet, ledelse og

mellommenneskelige relasjoner. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 38) En lav score her kan

resultere i mistrivsel.

For ledere er det viktig å forstå hele modellen før den blir tatt i bruk. Dersom

hygienefaktorene ikke scorer høyt her kan arbeidstakerne bli misfornøyde, men dersom

hygienefaktorene scorer høyt er det ikke betinget at motivasjon og prestasjon øker.

Motivasjonsfaktorene stiller seg litt annerledes. Dersom de har en høy score kan man anta at

motivasjon og prestasjon øker, samtidig som en lav score kan påvirke trivsel. Faktorene er

uavhengige av hverandre. Om motivasjonsfaktorene er oppfylt betyr ikke det at

hygienefaktorene ikke er det. Det er et samspill som pågår samtidig, men for optimalt resultat

burde begge faktorene være oppfylt tilfredsstillende.

Figur 2: Mulige utfall etter Herzbergs tofaktormodell

Matrisen ovenfor viser de fire mulige utfallene ved bruk av tofaktormodellen. Det optimale er

AA hvor man har en høy score på hygienefaktorer og motivasjonsfaktorer. Her har man en

arbeidsstab som er høyt motivert og trives på jobb. Prestasjon og motivasjon vil være høyest

her. AB gir arbeidsgiver ansatte som stort sett er tilfredse men ikke motiverte, og dermed kan

det tenkes at de gjør det de må og ikke noe mer. BA resulterer i motiverte ansatte som er

utilfredse. De ansatte liker jobben og arbeidsoppgavene sine men grunnleggende faktorer som

arbeidsmiljø og lønn scorer for lavt. BB er det verst mulig utfallet. De ansatte trives ikke og er

heller ikke motivert. Her vil det trolig oppnås lite på arbeidsplassen.

2.5JobbkarakteristikkteorienJobbkarakteristikkteorien er en teori utviklet av Hackman og Oldham i 1980. Den er basert på

Herzbergs tofaktormodell og Maslows behovspyramide. De påstod at alle jobber kunne

beskrives med fem variabler (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 82) Teorien legger opp til jobbens

innhold kan tilpasses den enkelte arbeidstaker og slik øke den ansattes motivasjon og utnytte

sitt potensiale. Teorien fokuserer på selve jobben og jobbinnhold, samtidig som den sier at

man kan påvirke arbeidstakernes motivasjon og potensiale ved å tilpasse jobben, gjennom

faktorene under, med praktiske eksempler i forhold til undersøkelsen i kapittel 3. Man kan

derfor si at teorien er en form for motivasjonsteori som gjennom sine fem punkter tar for seg

hva en arbeidsgiver kan gjøre for å øke motivasjon, og følgelig resultat, blant arbeidstakere.

Modellen har et subjektivt utgangspunkt hvor det vektlegges at forskjellige mennesker har

forskjellige måter å bli motivert på, og forskjellige evner, kunnskap og potensiale. Man burde

derfor tilpasse arbeidstakerens oppgaver og andre forhold etter en individuell tilpasning.

Figur 3: Fremstilling av jobbkarakteristikkteorien. (https://oshwiki.eu/images/4/4e/Jobsatisfaction3.png)

Variasjon i oppgavene: i hvilken grad jobbens oppgaver tilpasses arbeidstakers talent,

kunnskaper og evner. Tilrettelegger for variasjon av arbeidsoppgaver. Et eksempel på dette

kan være en selger som i tillegg til salg er med på sortimentplanlegging, innkjøp og

kundeforhold. Ved å rotere på arbeidsoppgaver det tenkes at man forhindrer stagnasjon og en

rutinepreget hverdag for de ansatte, og åpner for ideutveksling.

Oppgaveidentitet: hvilken grad en arbeidstaker er med på hele prosessen, for eksempel ved

produksjon. Eksempelvis en ansatt som er med på å etablere nye kundeforhold som er med

salg og levering av varer, samt oppfølgning. Dette fører til at de ansatte får en følelse av at de

er med på ”laget” og er en viktig lagspiller på arbeidsplassen. Dette kan også skape en

eierskapsfølelse over eget arbeid.

Oppgavebetydning: den større betydningen av jobben en gjør, i forhold til bedriften og andre

mennesker. Her kan følelsen av at man leverer produkter og tjenester forbrukere og samfunnet

er avhengige av være et godt eksempel. Dette kan gi de ansatte en følelse av at det de gjør på

jobben er viktig for virksomheten og samfunnet.

Autonomi: hvor mye frihet man har i jobben, i forhold til planlegging og utføring. Eksempel

her kan være i hvilken grad man kan tilpasse arbeidet man gjør, med tanke på planlegging og

kontrollering av arbeidssituasjonen sin. Høy grad av autonomi kan være en god

tillitserklæring fra arbeidsgiver, som kan gi arbeidstaker spillerom for å gjøre arbeidsoppgaver

på den måten som passer den ansatte best.

Tilbakemelding: om man får tilbakemelding på jobben man har gjort. Eksempelvis en ansatt

som får tilbakemelding på en jobb vedkommende har gjort. Tilbakemelding, herunder ros og

konstruktiv kritikk, forteller arbeidstakeren at vedkommende har utført jobb godt, og hva som

kan gjøres annerledes for å gjøre den enda bedre. Dette er med på å fremme utvikling og

kompetanse samtidig som det motiverer.

I følge Arnold og Randall fører de tre første variablene til en opplevelse av at jobben man gjør

er meningsfylt, som igjen fører til økt indre motivasjon. Dette kalles for autonomifaktoren, og

gir en følelse av at man selv har ansvaret for resultatet av arbeidet, som fører til økt

jobbtilfredshet. Den siste variabelen gir de ansatte resultat av jobben som er gjort, og dette

skaper økt jobbeffektivitet. (Arnold m.fl., 2010, s. 342)

Man kan derfor si at variablene er kjernekjennetegn, som fører til en psykologisk tilstand, som

følelsen av ansvar og meningsfullhet, som gir et resultat som bunner i økt motivasjon,

jobbtilfredshet eller effektivitet.

Ved å Mikkelsen og Laudal skriver at at kjernen i denne teorien er at dersom de fem

variablene er oppfylt tilfredsstillende, er sannsynligheten større for at arbeidstakerne kommer

i en ”psykologisk tilstand der de opplever jobben som meningsfull, føler ansvar for

resultatene og kunnskap om resultatene av sitt arbeid.” (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 83)

Sitatet bringer oss tilbake igjen til Lockes definisjon av begrepet jobbtilfredshet.

2.6MaslowsbehovspyramideMaslows behovspyramide er en teori som prøver å forklare menneskers atferd og motivasjon.

Teorien består av fem forskjellige behov som er rangert i en hierarkisk rekkefølge, og blir

presentert ved hjelp av en pyramide. De viktigste, og mest grunnleggende, behovene starter

nederst hvor de øverste bygger seg videre opp på disse. De grunnleggende behovene kan

derfor anses som en grunnmur de andre behovene bygger videre på.

De tre nederste behovene kan kalles lavere ordens behov, og de to øverste kalles høyere

ordens behov. (Mikkelsen & Laudal, 2013, s. 36) Førstnevnte dekker de mest grunnleggende

behovene, og fører ikke til vekst. Sistnevnte kan også kalles for vekstbehov. Disse oppfyller

ikke noen grunnleggende behov.

Figur 4: Maslows behovspyramide. (http://ndla.no/nb/85351)

De fysiologiske behovene dekker det aller mest grunnleggende for individets eksistens. Dette

punktet forteller om de faktorer som må være med for at en person skal kunne leve. Her ser vi

menneskets behov for å ha tilgang til mat og drikke og søvn.

Trygghetsbehovet dekker elementer som sikkerhet og beskyttelse. Her finner man elementer

som et trygt sted hvor man er utenfor fare.

De sosiale behovene omhandler behovet for sosiale forhold med andre mennesker og grupper

gjennom familie, vennskap og kolleger. Dette går på nærhet til andre mennesker og skal

forhindre at menneskets føler seg alene.

Anerkjennelsesbehovet dekker behov som tilbakemelding fra andre og sosial status. Her

fokuserer man på inkludering i det sosiale med tanke på eksempelvis arbeidsmiljø.

Det siste behovet omhandler selvrealisering og legger vekt på individet. Her skal mennesket

oppnå drømmer og utvikle seg selv som person.

2.7SammenhengmellomteorieneOm man sammenligner Herzbergs tofaktormodell og Maslows behovspyramide kan man se

visse likheter.

Som nevnt ovenfor kan Maslows fysiologiske behov, i tillegg til mat og drikke, omfatte fast

arbeid med fast inntekt. Sikkerhetsbehovet som hovedsakelig omfatter husly og beskyttelse,

kan i jobbsammenheng være at man har en trygg jobb som man ikke står i fare for å miste. De

sosiale behovene handler om å ha sosiale relasjoner med andre mennesker. I jobbsammenheng

kan disse behovene være et godt arbeidsmiljø blant ledelse og kollegaer hvor man føler seg

inkludert. Disse tre behovene, samlet kalt grunnleggende behov, må i følge Maslow være

oppfylt før man i det hele tatt er i stand til å fokusere på vekstbehovene. I Herzbergs modell

kan man også forklare hygienefaktorene som grunnleggende behov. Faktorene her omhandler

arbeidsmiljø, lønn og de sosiale relasjonene. Disse faktorene resulterer som nevnt ikke til økt

motivasjon dersom de er oppfylt men kan skape mistrivsel om de ikke er oppfylt.

Maslows vekstbehov omhandler behovet for anerkjennelse og følelsen av at man har verdi for

andre. I jobbsammenheng kan dette være tilbakemeldinger fra ledere og medarbeidere om

utført arbeidsoppgave, og at arbeidsoppgavene er viktige for virksomheten.

Selvrealiseringsbehovet handler om å få utnyttet sin kreativitet, utvikle seg personlig og

oppfylle drømmer. I jobbsammenheng kan dette handle om å få sine ideer hørt, sammen med

nye utfordringer. Herzbergs motivasjonsfaktorer nevner punkter som avansement og,

anerkjennelse og prestasjoner. Disse faktorene har tydelige likheter med vekstbehovene hos

Maslow.

3Undersøkelsen3.1OmundersøkelsenUndersøkelsen som blir presentert og gjennomgått nedenfor er et resultat av en årlig

medarbeiderundersøkelse bedriften foretar. Denne kommer i tillegg til en

medarbeidersamtale, som arbeidstaker tar med sin nærmeste leder. Samtalen blir utført på

arbeidsplassen. Undersøkelsen blir sendt ut digitalt direkte til arbeideren, og blir besvart

hjemme. Alle ansatte skal ta undersøkelsen, uavhengig av ansvar og stillingsbrøk.

Medarbeiderundersøkelsen tar for seg faktorer som er relevante ovenfor jobbkonteksten og

Undersøkelsens formål er å kartlegge forskjellige faktorer som påvirker arbeidstakerne: hva

som blir gjort godt og hva som blir gjort dårlig. I tillegg vil man gjennom et samlet resultat

kunne se om de faktorene som oppnår et svakt resultat skyldes svikt fra sentralt hold, eller er

lokale utfordringer. Således kan man også vurdere tiltak som kan innføres for å bedre

resultatet.

3.2ForklaringavscoreMedarbeideren som tar undersøkelsen blir gitt fem valgmuligheter når vedkommende tar

undersøkelsen. Disse valgene er rangert som påstander hvor medarbeideren svarer i den grad

de er enige i påstanden som kommer opp. Valgene blir som følger: svært uenig – uenig –

verken eller – enig – svært enig. Disse valgene representerer en tallverdi fra en til fem, hvor

svært uenig tilsvarer svært uenig og fem tilsvarer svært enig. Disse tallene blir videre

omregnet til en poengsum mellom null og hundre. Dersom en poengscore er lavere enn 50 blir

den ansett som på et kritisk nivå. Er scoren over 70 klassifiseres den som tilfredsstillende.

Denne måten å presentere resultatene på er den samme som Direktoratet for forvaltning og

IKT (DIFI) har gjort på sin medarbeiderundersøkelse fra 2012. Dette valget ble gjort fordi

DIFI i likhet med denne oppgaven har en medarbeiderundersøkelse som prøver få få svar på

hva de ansatte syntes om jobben sin, samtidig som svarmetoden de har brukt den samme som

i bedriftens undersøkelse. Dette viser også at oppgavens valg om å bruke en privat

næringsbedrift ikke er avgjørende for oppgavens. DIFI sin medarbeiderundersøkelse er riktig

nok noe mer spesialisert da de skiller tydeligere mellom kjønn, alder, stillingstype og sektor

enn det jeg har valgt å fremstille i denne oppgaven.

3.3ResultateneNedenfor blir resultatene fra undersøkelsen presentert og forklart. De er delt opp i to

kategorier etter Herzbergs tofaktormodell. Dette ble gjort for å prøve å skille faktorene i

undersøkelsen, og lettere kunne analysere de.

Hygienefaktorer

Arbeidsforhold

Her ønsker bedriften å få tilbakemelding på hvor fornøyde arbeidstakerne i avdelingene er

med arbeidsforholdene på arbeidsplassen. Her er elementer som lysforhold, temperatur, støy,

luftkvalitet og utforming av arbeidsplassen inkludert. (Arnold m.fl., 2010, s. 465-466) Med

sistnevnte menes det at verktøy og utstyr arbeidstakere trenger er plassert lett tilgjengelig for

arbeiderne, og at de har nødvendig utstyr. Arbeidsforhold går under ”arbeidets betydning” sett

opp mot jobbkarakteristikkteorien, og trygghetsbehovet etter Maslows teori.

Resultatene er her jevnt over gode. Vi ser et relativt høyt gjennomsnitt som kan klassifiseres

som tilfredsstillende. Det forteller oss at arbeidsforholdene i bedriften stort sett er godt, og

forholdene er tilrettelagt for arbeidstakere. Ingen av avdelingene er på et kritisk nivå, men en

er nærme. Det kan tyde på at det er et lokalt problem.

Graf 1: Resultat på faktoren arbeidsforhold

Lønns- og ansettelsesforhold

Bedriften vil her se om de ansatte er fornøyde med sin lønn, arbeidsgoder og andre avtaler

rundt ansettelsesforholdene. Bedriften er ikke fagorganisert sentralt men avdelingene har selv

mulighet til å organisere seg. Bedriften har likevel som mål å gi sine ansatte som minimum

tilsvarende lønn som om de var organisert. I tillegg kommer gode forsikrings- og

pensjonsordninger med mer. Denne faktoren går ikke under noen dimensjoner i

jobbkarakteristikkteorien, men passer under trygghetsbehovet i Maslows teori.

Vi ser her at gjennomsnittet faller med nesten ti prosent. Det er kun en avdeling som skiller

seg noe ut med en score på over 80 poeng som kan tyde ledelsen i avdelingen har dette som et

satsningsområde, og kanskje har en bonusmodell. De fleste avdelingene oppnår en score på

rundt 60 poeng som ikke kan klassifiseres som tilfredsstillende. Samtidig ender ingen av

avdelingene på et kritisk nivå. Det kan likevel være smart av ledelsen å gå gjennom sin

lønnspolitikk for å se etter forbedringsområder.

Graf 2: Resultat på faktoren Lønns- og ansettelsesforhold

Nærmeste leder

Avdelingene er delt inn i forskjellige sektorer som selger forskjellig typer varer. Hver av disse

sektorene har en ansvarlig person. De ansatte er som regel ansatt i en sektor og den ansvarlige

her blir følgelig deres nærmeste leder. Her ønsker bedriften å vite hvordan de ansatte mener at

deres nærmeste leder tilrettelegger deres arbeidsdager, bidrar med å utvikle dem og holder

dem oppdatert på aktiviteter som er relevante for arbeidstakerne. Resultatet for

gjennomsnittscore er på et tilfredsstillende nivå som forteller oss at arbeidstakerne jevnt over

er fornøyde med sin nærmeste leder, men at det likevel er noen avdelinger som burde se

nærmere på det. Det er forøvrig ingen avdelinger som ender på et kritisk nivå. Denne faktoren

kan gå under tilbakemeldingsdimensjonen etter jobbkarakteristikkteorien, og delvis under

sosiale behov og anerkjennelse etter Maslows behovspyramide.

Graf 3: Resultat på faktoren Nærmeste leder

Avdelingssjef

Avdelingssjefen har ansvar for hele avdelingen, inkludert budsjett- og personalansvar.

Personen skal sørge for at den daglige driften på avdelingen går bra, samtidig som de ansatte

har utstyret de trenger, oppgaver som passer den enkelte. Her ser vi et sprikende resultat, hvor

noen av avdelingene oppnår en nesten perfekt score. Samtidig ser vi at en avdeling er på et

kritisk nivå. Gjennomsnittet er nesten på et tilfredsstillende nivå. Det kan derfor være

sannsynlig det er lokale utfordringer. Denne faktoren kan gå under

tilbakemeldingsdimensjonen etter jobbkarakteristikkteorien, og delvis under sosiale behov og

anerkjennelse etter Maslows behovspyramide, men det kommenteres at det er avhengig av

forholdet mellom ansatt og avdelingssjef – en avdeling med flere ansatte har gjerne mindre

kontakt med øverste leder.

Graf 4: Resultat på faktoren Avdelingssjef

Samarbeid

Her ønsker bedriften å vite hvordan de ansatte opplever samarbeidet på avdelingen sin, på

kryss av sektorer og stillinger.

Vi ser her et gjennomsnitt som ligger godt over et tilfredsstillende nivå. Det tydeliggjøres med

jevnt over gode resultater. Denne faktoren passer ikke direkte i noen av dimensjonene i

jobbkarakteristikkteorien, men kan gå under de sosiale behovene hos Maslows

behovspyramide.

Graf 5: Resultat på faktoren Samarbeid

Motivasjonsfaktorer

Jobbinnhold

Med jobbinnhold menes arbeidets innhold og formål og om de ansatte vet hva bedriften og

lederne forventer av dem. I tillegg kan til den grad de selv kan påvirke utførelsen av

arbeidsoppgaver og bruk av kompetanse påvirke tilbakemeldingene på jobbinnhold. Vi ser

igjen at gjennomsnittet er på et resultat som kan klassifiseres som tilfredsstillende og det

forteller oss at arbeidstakerne er jevnt over fornøyde med jobbinnholdet. Denne faktoren kan

gå under oppgaveidentitet og variasjon i oppgavene etter jobbkarakteristikkteorien, og kan

dersom de er oppfylt påvirke behovene under anerkjennelse etter Maslows teori.

Graf 6: Resultat på faktoren Jobbinnhold

Arbeidsglede

Leer-Salvesen, 2008

Arbeidsglede som faktor har ingen presis definisjon på norsk, mens det på engelsk kan deles

opp i flere ord som dekker deler av betydningen. Med arbeidsglede tenker man på den

følelsen man får om man mestrer en arbeidsoppgave, hvor dedikert og involvert man er i sin

jobb og til den grad man kan bruke sine egne ressurser og erfaringer for å løse oppgavene.

(Thue, 2014 og Dagens Perspektiv, 2004) Denne faktoren går under anerkjennelsesbehovet i

Maslows teori, og kan passe under oppgaveidentitet etter jobbkarakteristikkteorien.

Vi ser her at gjennomsnittscoren er høy nok til å klassifiseres som tilfredsstillende. Samtidig

er det to avdelinger som er på et kritisk nivå. Ingen avdelinger oppnår et oppsiktsvekkende

resultat her.

Graf 7: Resultat på faktoren Arbeidsglede

Læring og utvikling

Her ønsker bedriften å vite hvordan de ansatte opplever tilbudet for læring og utvikling.

Tilbudet inneholder nasjonale og lokale kurs med bedriften eller relevante produsenter.

Kursene er tilpassede og vil variere ut ifra stilling, fartstid og sektor. Her ser vi varierende

resultater. Gjennomsnittet er her tilfredsstillende, og har resultatet er jevnt over bra. Ingen av

avdelingene er på et kritisk nivå, men enkelte oppnår lav score. Denne faktoren kunne i

personlig sammenheng gå under selvrealiseringsbehovet men ettersom bedriften spør i

jobbsammenheng karakteriseres den nå under anerkjennelsesbehovet. Etter

jobbkarakteristikkteorien har den ingen åpenbar dimensjon men kan påvirke resultatet i flere

av dem.

Graf 8: Resultatene på faktoren Læring og utvikling

Motivasjon

Bedriften ønsker her å finne ut hvor motiverte de ansatte er. Det vises her til definisjonen av

motivasjon innledningsvis i kapittel 1. Resultatene viser igjen et skille mellom avdelingene.

Mens gjennomsnittet ender på en nær tilfredsstillende score, er det enkelte som ligger for

nærme et kritisk nivå. Denne faktoren passer under begge vekstfaktorene etter Maslows teori,

og de tre første dimensjonene i jobbkarakteristikkteorien.

Graf 9: Resultatene på faktoren Motivasjon

Tilfredshet

Den avsluttende faktoren er med på å gi bedriften et svar på hvordan arbeidstakerne trives på

jobb, alle faktorene samlet sett. Vi ser her at gjennomsnittet ender på 64 poeng. Det er et

nesten tilfredsstillende resultat, og er ikke nære å være på et kritisk nivå. Vi ser den samme

tendensen som på faktorene som ble gjennomgått ovenfor: avdelingene som har høyest score

her, har konsekvent hatt bedre resultat på alle faktorene. Denne faktoren kan derfor ikke klart

klassifiseres etter jobbkarakteristikkteorien eller Maslows teori da den representerer summen

av de andre faktorene ovenfor.

Graf 10: Resultatene på faktoren Tilfredshet

3.4ResultateroppsummertUndersøkelsen har vist oss at bedriften oppnådde en gjennomsnittscore som tilsvarte et

tilfredsstillende nivå. Enkelte av de utvalgte avdelingene scoret godt over gjennomsnittet,

mens noen lå noe under. Dette kan forklares ved at bedriften sentralt har gode rammevilkår og

krav, samtidig som avdelingene selv påvirker i hvilken grad de oppfylles. Hygienefaktorene

oppnår et høyere gjennomsnitt enn motivasjonsfaktorene, henholdsvis 70,60 og 66,89.

Likevel er resultatene på motivasjonsfaktorene mer stabile, mens hygienefaktorene er mer

varierende.

Avdelingene som oppnådde høyest totalscore scoret konsekvent høyere på alle faktorene, og

ofte betydelig over gjennomsnittet til bedriften. Samtidig scoret de avdelingene med lavest

snitt alltid under gjennomsnittet.

Graf 11: Resultatoversikt fra undersøkelsen

Ettersom bedriftens totale gjennomsnitt var over et tilfredsstillende nivå, kan det tyde på at

forskjellen i resultatene i de respektive avdelingene kan forklares internt i de. Det kan være

ledelsen eller arbeidsmiljø, lønn eller motivasjon som påvirker arbeidstakerne.

4Hvabestårjobbtilfredshetav?Vi har gjennom oppgaven gått gjennom begrepet jobbtilfredshet. Blant annet ved å se på den

historiske utviklingen av begrepet har det kommet frem at det ikke har vært noen fast

definisjon. Betydningen har variert noe ut ifra hva som forskes på. Den mest brukte

definisjonen er skrevet av Locke, og kan beskrives som en emosjonell, positiv tilstand som er

knyttet til en persons jobbopplevelser. Når det kommer til hva begrepet består av ble det brukt

forskjellige teorier. Herzbergs tofaktormodell deler forskjellige faktorer opp i to kategorier.

Disse kategoriene skilte mellom indre og ytre faktorer som lønn, trygghet, og

utviklingsmuligheter. Disse faktorene er det jobbtilfredshet består av, og det meste av

jobbrelaterte forhold kan kategoriseres i en av disse.

5Kanteoriforklareresultatenefraenmedarbeiderundersøkelse?Vi har i oppgaven redegjort for tre teorier som er relevante for jobbtilfredshet: Herzbergs

tofaktormodell, jobbkarakteristikkteori og Maslows behovspyramide. Disse teoriene forklarer

oss hvilke dimensjoner eller elementer som bør være tilstrekkelig oppfylt, da det kan resultere

i økt motivasjon og prestasjon. Disse resultatene oppsummert ender opp i jobbtilfredshet.

Herzbergs tofaktormodell fortalte oss at dersom motivasjonsfaktorene var oppfylt kunne man

kunne observere en økning i arbeidstakeres motivasjon og prestasjon. Hygienefaktorene på

sin side sier at lav grad av dekning på faktorene kunne resultere i mistrivsel. Gjennom

analysen av dataen fra medarbeiderundersøkelsen, har det ikke vært mulig å bekrefte eller

avkrefte dette. Vi så at bedriften samlet sett scoret tilfredsstillende på hygienefaktorene, men

noe lavere på motivasjonsfaktorene, men det har ikke kommet frem noe klar sammenheng.

Det er nærliggende å anta denne teorien kunne gitt bedre resultater dersom vi hadde hatt andre

datakilder i tillegg til medarbeiderundersøkelsen.

Jobbkarakteristikkteorien presenterer fem kjernedimensjoner som alle påvirker motivasjon

hos arbeidstakeren. Dette gjør den med sitt subjektive syn, og hovedpoenget er individuell

tilpasning. Medarbeiderundersøkelsen viste som nevnt gode resultater samlet sett, og på

dimensjonene i denne teorien ser vi at de avdelingene som scoret høyt på eksempelvis

jobbinnhold, nærmeste leder og avdelingssjef hadde en høyere gjennomsnittsscore på

motivasjon først og fremst, men også på den totale scoren for avdelingen. Denne teorien kan

derfor forklare noe av resultatet, men forteller mer om hvordan arbeidsgiver kan tilpasse

arbeidet etter arbeidstakeren. Denne teorien ville derfor også vært mer hensiktsmessig å bruke

i kombinasjon med en kvalitativ undersøkelse i tillegg.

Maslows behovspyramide presenterer fem behov som er rangert etter nødvendighet. Vi så i

undersøkelsen at de avdelingene som scoret høyt på de grunnleggende behovene, i

undersøkelsen faktorene lønns- og ansettelsesforhold, nærmeste leder og samarbeid, scoret

høyere på vekstbehovene som arbeidsglede og læring og utvikling. Samtidig har de

avdelingene med lav score på de grunnleggende behovene lavere resultat på vekstbehovene.

Om man ser på gjennomsnittet til bedriften er det dog vanskelig å se noe sammenheng. Det

kan derfor se ut som at Maslows teori ikke helt klarer å forklare resultatene.

6Hvordankunneresultatetblittannerledes?Ettersom teoriene som ble utvalgt ikke alene var i stand til å forklare resultatene fra

undersøkelser, men ofte vise at det var noe sammenheng der, er det nærliggende ta et

tilbakeblikk på dataen som har blitt brukt. En kvantitativ undersøkelse, her gjennom en

medarbeiderundersøkelse, gjør det mulig å se tinges tilstand og hvordan forskjellige elementer

oppfattes av de spurte, men denne metoden er ikke alene i stand til å forklare hvorfor

resultatene ble som de ble. Det kan derfor tenkes at man ved å inkludere en kvalitativ

undersøkelse kunne fått mer innsikt i tema, og få tilgang til informasjon som kunne forklart

resultatene.

LitteraturlisteDahlum, S. (2014). Kvantitativ analyse. Store norske leksikon. Hentet fra http://snl.no/etikk

Teigen, K. H. (2013). Motivasjon. Store norske leksikon. Hentet fra http://snl.no/motivasjon

Hoffmann, T. (2013). Hvad i alverden kan man bruge kvalitativ forskning til? Videnskap.dk.

Hentet fra http://videnskab.dk/kultur-samfund/hvad-i-alverden-kan-man-bruge-kvalitativ-

forskning-til

Godejord, P. A. (2007, 30. september) Kjapp innføring i samfunnsvitenskapelig metode.

Hentet fra http://in209.blogspot.no/2007/09/kjapp-innfring-i-samfunnsvitenskapelig.html

Kopperud,K. H. (2012). Well-Being at work. On concepts, measurement and leadership

influence. (Doktorgradsavhandling, Handelshøyskolen BI). Hentet fra

http://www.atelier.net/sites/default/files/2012-02-kopperud.pdf

Fauske, L. (2010, 30. september). Motivasjon og arbeidsglede. Hentet fra

http://www.fagforbundet.no/ska/Yrkesgrupper/Personalansatte/?article_id=56047

Ikke oppgitt. (2004, 30. 06.). Hva er egentlig: Arbeidsglede? Dagens Perspektiv

Hentet fra http://www.dagensperspektiv.no/nyheter/jobb_og_ledelse/hva-er-egentlig-

arbeidsglede-

Direktoratet for forvaltning og IKT. (2012). Medarbeiderundersøkelse i staten 2012. Hentet

fra https://www.difi.no/medarbeiderundersokelsen-i-staten

Clark, A. E. (1998). Measures of Job Satisfaction: What Makes a Good Job? Evidence from

OECD Countries. OECD Labour Market and Social Policy Occasional Papers, No. 34, OECD

Publishing. Hentet fra http://www.oecd-

ilibrary.org/docserver/download/5lgsjhvj7sf3.pdf?expires=1463886568&id=id&accname=gue

st&checksum=CE24D3BB99BF9F44947B54C727813552

Thue, K. (2014, 24. 03.). Slik skaper du arbeidsglede. Hegnar.no. Hentet fra

http://www.hegnar.no/Nyheter/Personlig-oekonomi/2014/03/Slik-skaper-du-arbeidsglede

Johannessen, A., Tufte, P. A., & Christoffersen, L. (2011). Introduksjon til

samfunnsvitenskapelig metode. Oslo: Abstrakt forlag.

Mikkelsen, A., Lauldal, T., Bjaalid, G., Bragelien, I., Einarsen, L.A., Fjellvær, H., ... Vartdal,

I. (2014). Strategisk HRM 2. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

Arnold, J., Randall, R., Patterson, F., Silvester, J., Robertson, I., Cooper, C., ... Hartog, D.D.

(2010). Work Psychology. Essex: Pearson.