SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

IMPLEMENTACIJA PROJEKTNOG MENADŽMENTA U

STRATEGIJSKI RAZVOJ TURIZMA PRIMORSKO – GORANSKE

ŽUPANIJE

DIPLOMSKI RAD

  

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

IMPLEMENTACIJA PROJEKTNOG MENADŽMENTA U

STRATEGIJSKI RAZVOJ TURIZMA PRIMORSKO – GORANSKE

ŽUPANIJE

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Projektni menadžment

Mentor: prof.dr.sc. Zdravko Zekić

Studentica: Ani Tomić 0081078780

Studijski smjer: Menadžment

JMBAG: 0081078780

Rijeka, rujan 2013.

 

SADRŽAJ  

1. UVOD ....................................................................................................................... 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja .................................................................. 2

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ...................................................................... 2

1.3. Svrha i cilj istraživanja........................................................................................... 3

1.4. Znanstvene metode ................................................................................................ 3

1.5. Struktura rada......................................................................................................... 3

2. ULOGA PROJEKTNOG MENADŽMENTA U STRATEGIJI TURISTIČKOG RAZVOJA........................................................................................................................ 5

2.1. Pojam projekta i projektnog menadžmenta............................................................ 5

2.2. Zadaća projektnog menadžmenta u turizmu .......................................................... 9

2.3. Plan razvoja lokalnog turizma u RH.................................................................... 11

2.3.1. Strateški ciljevi i zadaci lokalnog turističkog razvoja................................... 13

2.3.2. Uloga projektnog planiranja u strategiji turističkog razvoja......................... 14

2.4. Koncept održivog razvoja .................................................................................... 15

3. RAZVOJNA STRATEGIJA TURISTIČKIH PROJEKATA PRIMORSKO-GORANSKE ŽUPANIJE............................................................................................... 18

3.1. Pojmovno i prostorno određenje turističke destinacije Kvarner.......................... 18

3.2. Raspoloživi činitelji razvoja turističke destinacije .............................................. 20

3.3. Model projektnog razvoja destinacije Kvarner.................................................... 22

3.3.1. Izbor modela razvoja..................................................................................... 23

3.3.2. Načela i strategija ulaganja u razvoj ............................................................. 26

3.4. Razvojni projekti koji repozicioniraju destinaciju Kvarnera ............................... 29

4. KRATKI PRIKAZ RAZVOJNOG PROJEKTA CENTRA PLATAK- NAJPERSPEKTIVNIJEG PROJEKTA PRIMORSKO-GORANSKE ŽUPANIJE...... 35

4.1. Općenito o projektu.............................................................................................. 35

4.2. Sudionici projekta i interesno–utjecajne skupine ................................................ 49

4.3. Implementacija projektne realizacije ................................................................... 53

4.3.1. Struktura raščlanjenih poslova ...................................................................... 54

4.3.2. Gantogram..................................................................................................... 55

4.4. Zaključivanje projekta ......................................................................................... 57

5. ZAKLJUČAK ......................................................................................................... 59

 

LITERATURA ............................................................................................................... 61

POPIS GRAFIKONA..................................................................................................... 64

POPIS SHEMA .............................................................................................................. 65

POPIS SLIKA ................................................................................................................ 66

POPIS TABLICA........................................................................................................... 67

IZJAVA .......................................................................................................................... 68

 

 

1. UVOD

U današnjem svijetu, u kojem vlada globalizacija te brz tehnički i tehnološki razvoj,

vrlo je bitno poznavanje novih strategija razvoja i načina njihove primjene. Projekti su

svuda oko nas, njima se nastoji obogatiti životni prostor te općenito životni uvjeti kao

što su npr. proizvodnja nove hrane, nova nalazišta pitke vode, proširenje gradova,

telekomunikacija i slično. Čovjek se svaki dan susreće s nekim vidom projekta, a da

toga nije niti svjestan. Svijet si je sam svojim ubrzanim razvojem nametnuo potrebu za

sve novijim strategijama, a projekt je jedan vid strategije novog doba.

Turizam je također dio naše svakodnevice, a može se svrstati pod društveno–

ekonomske pojave bitne za razvoj nekog područja. Ipak, turizam je najviše vezan za

ekonomski razvoj i gospodarstvo te je stoga neminovno njegovo povezivanje s

projektnim menadžmentom.

U ovom diplomskom radu se upravo radi toga obrađuju i pobliže analiziraju pojmovi

projekta i projektnog menadžmenta u turizmu te njihove zadaće koje će biti uvod u bolje

razumijevanje problematike samog razvoja projektne realizacije Primorsko-goranske

županije. Drugim riječima, opisan je tijek stvaranja strategije i njena primjena na

turizam u lokalnoj zajednici te je naveden i ukratko opisan najperspektivniji projekt u

županiji, onaj o izgradnji centra Platak.

Za bolje razumijevanje tematike i samog načina pristupanja pisanju diplomskog rada, u

nastavku se elaboriraju sljedeće tematske jedinice: 1. Problem, predmet i objekt

istraživanja, 2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze, 3. Svrha i cilj istraživanja, 4.

Znanstvene metode i 5. Struktura rada.

1  

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja je nemogućnost izvođenja turističkih projekata bez obrazovno

sposobnih kadrova, odgovarajuće financijske potpore i adekvatnih investitora te s

vremenski ograničenim rokovima.

Predmet istraživanja proizlazi iz definirane problematike istraživanja, a glasi: istražiti

mogućnosti ostvarenja turističkih projekata u Primorsko-goranskoj županiji i otkriti

njegovu povezanost s projektnim menadžmentom.

Objekti istraživanja diplomskog rada su: projekt, projekti menadžment i njihova uloga u

turizmu.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Radna hipoteza:

Na temelju definiranih problema, predmeta i objekta istraživanja postavljena je radna

hipoteza.

Radna hipoteza glasi: temeljem prikupljenih informacija, podataka i ukupnog znanja,

može se dokazati važnost projektnog menadžmenta za cjelokupni turistički razvoj

Primorsko–goranske županije te se mogu postići pozitivni učinci kako na mikro tako i

na makro razini.

Da bi se dokazala radna hipoteza, potrebno ju je upotpuniti pomoćnim hipotezama:

1. Pomoćna hipoteza: ekonomske posljedice turističkog razvoja su ono što predstavlja

bit opredjeljenja takve sredine na ovakav ili onakav razvoj turizma, kako u

sadašnjosti tako i u objektivno nepredvidljivoj budućnosti.

2. Pomoćna hipoteza: turizmom se postižu mnogobrojni pozitivni učinci koji u

određenim sredinama, u određenim specifičnim okolnostima, predstavljaju i te kako

relevantnu činjenicu kada se govori o usmjeravanju na sam razvoj turizma.

3. Pomoćna hipoteza: u novije doba postaje sve teže ostvariti kvalitetan i

zadovoljavajući projekt te je projektni menadžment jedini put ka ostvarivanju svih

bitnih ciljeva i u koji vrijedi ulagati sve svoje resurse.

2  

1.3. Svrha i cilj istraživanja

Nakon problema, predmeta i objekta istraživanja, radnih i pomoćnih hipoteza,

obrazloženi su svrha i cilj istraživanja.

Svrha i cilj istraživanja je istražiti i analizirati osnovne pojmove projektnog

menadžmenta i njegovog utjecaja na lokalni razvoj te ih na primjeru županije i testirati

kako bi se što uspješnije svladale tehnike za održivi razvoj.

1.4. Znanstvene metode

Pri izradi ovog diplomskog rada koristiti će se sljedeće znanstvene metode: povijesna

metoda, metoda klasifikacije, metoda statistike, metoda analize i sinteze, metoda

apstrakcije i metoda deskripcije.

1.5. Struktura rada

Diplomski rad podijeljen je u pet međusobno povezanih dijelova.

U Uvodu su obrazloženi problem, predmet i objekt istraživanja, radna i pomoćne

hipoteze, svrha i cilj istraživanja, znanstvene metode i na kraju struktura rada.

Nakon toga, dolazi tematska jedinica nazvana Uloga projektnog menadžmenta u

strategiji turističkog razvoja u kojoj su opisani temeljni pojmovi kao što su projekt i

projektni menadžment, zadaci projektnog menadžmenta, plan razvoja lokalnog turizma

te koncept održivog razvoja.

Treća tematska jedinica je ujedno i najvažnija, a glasi Razvojna strategija turističkih

projekata Primorsko-goranske županije i u njoj je opisan trenutni smjer razvitka

strategije i neka od načela ulaganja u razvoj te željeni smjer kojim bi se trebali razvijati

turistički projekti navedene županije.

3  

Četvrta tematska jedinica je Vizija daljnjeg razvoja lokalnog turizma u kojoj se

spominju EU fondovi, projektni menadžeri te za kraj neki od suvremenih trendova na

turističkom tržištu.

Na kraju, iznesen je Zaključak u kojemu je iznesena sinteza dotadašnjeg istraživanja.

4  

2. ULOGA PROJEKTNOG MENADŽMENTA U STRATEGIJI TURISTIČKOG RAZVOJA

U svijetu se turistički subjekti sve više okreću novim načinima i tehnologijama kako bi

očuvali, ali i osnažili turistički razvoj jer je općepoznato da se turizam razvija

prvenstveno zbog njegovih ekonomskih koristi koje u sve većoj mjeri pridonose

nacionalnom razvoju gospodarstva. Pri tome im u posljednjih nekoliko godina pomaže

implementacija koncepta projektnog menadžmenta koji na čelu s projektnim

menadžerom i cijelim timom aktera omogućava realizaciju onih projekata koji su od

iznimne važnosti za cjelokupnu zajednicu. Sada su na redu hrvatski turistički subjekti

koji još uvijek nisu u tolikoj mjeri prihvatili ideju o uvođenju koncepta projektnog

menadžmenta kao sredstva nužnog za postizanje održivog razvoja turizma.

2.1. Pojam projekta i projektnog menadžmenta

Projekti postoje još od davnina, smatra se da su stari koliko i čovječanstvo. Projektima

se nastoji stvoriti nešto novo, nešto još neviđeno. Ali isto tako, njima se nastoji

poboljšati ono već stvoreno. Prema vodećoj svjetskoj organizaciji za projektni

menadžment- Project Management Institute (2011, str.15), projekt može stvoriti:

proizvod koji može biti komponenta neke druge cjeline, ili konačna cjelina sama

po sebi

sposobnost da se pruži neka usluga (npr. poslovna funkcija koja daje podršku

proizvodnji ili distribuciji), ili

rezultat kao npr. neki ishod ili dokument (npr. istraživački projekt koji razvija

znanje koje se može koristiti kako bi se ustanovilo postoji li neki trend ili bi neki

proces koristio društvu).

Projekti su važni za razvoj svih segmenata života i nezaobilazni su dio suvremenog

društva, bilo da se radilo o nekoj državi, županiji, pojedincu, poduzeću itd. Prema

Haucu (2007, str.13), projekti se tradicionalno definiraju kao zadatci sa specifičnim

značajkama koje se ogledaju u kompleksnosti sadržaja, relevantnoj jedinstvenosti,

velikom riziku i u velikom strateškom značenju za poduzeće i druge organizacije.

5  

Projekti se razumiju kao ciljno usmjereni zadatci jer su ciljevi (određeni opsegom,

rokovima, traženim resursima i troškovima) planirani, usklađeni i dogovoreni.

Možemo ih razlikovati po veličini i složenosti. Bez obzira na to koliko mali ili veliki,

jednostavni ili složeni bili, svi se projekti mogu raščlaniti na sljedeću strukturu životnog

ciklusa (Project Management Institute, 2011, str.16):

o Početak projekta

o Organiziranje i priprema

o Izvršavanje projektnog rada

o Zatvaranje projekta.

Početna (idejna) i završna (evaluacijska) faza životnog ciklusa projekta područje su

primarne odgovornosti menadžmenta projekta, odnosno strategijske dimenzije

projektnog menadžmenta, a središnje faze izvedbe projektnog proizvoda područje su

izravne odgovornosti operativnog projektnog menadžmenta (Zekić, 2010, str.17).

Za razliku od projekata, projektni menadžment je nešto novija znanstvena disciplina

koja se počela primjenjivati tek od kraja prošlog stoljeća. Značajniji razvoj projektnog

menadžmenta u posljednjih dvadesetak godina, omogućen je zbog nekoliko važnih

trendova (Omazić, Baljkas, 2005, str.45):

1. dostupnost tehnologije– prije svega softvera koji se bavi projektnim

menadžmentom i računala goleme procesne moći koja podržavaju planiranje i

praćenje projekata;

2. utjecaj multinacionalnih korporacija– od kojih su neke veće po ekonomskoj snazi

od pojedinih država, a natječu se na tržištima koja su prirodno okrenuta

projektima, poput elektronike ili automobilske industrije te upravo kroz projekte

poboljšavaju vlastitu tržišnu poziciju;

3. porast utjecaja strategije na projektni menadžment– nasuprot reaktivnoj ulozi koju

je projektni menadžment imao do danas;

4. dostupnost šireg obuhvata alata i tehnika projektnom menadžeru– i to na

strateškoj, poslovnoj i operacijskoj razini;

5. prepoznavanje od strane vrhovnog menadžmenta– kako je to područje ključno za

stjecanje konkurentske prednosti i tržišno pozicioniranje;

6  

6. sve veći utjecaj kupaca– na današnjem turbulentnom tržištu, jedna od

najpouzdanijih informacija o tome kakva vam je budućnost na tržištu, upravo je

povratna informacija od vašeg kupca; utjecaj kupca s obzirom na vlastite

preferencije potrošačkih potreba, kao i fragmentacija tržišta, nameću potrebu da

se svaki proizvod prilagođava pojedinom kupcu, a tako nastaje i jedinstveni

proizvod ili usluga što je temeljna karakteristika projekta;

7. smanjenje životnog vijeka proizvoda– čime se drastično ubrzava izbacivanje

novih proizvoda na tržište te raste potreba za projektima.

8. Projektni menadžment je pojam koji povezuje projekt s menadžmentom ili

menadžment s projektom. Uz to saznanje, projekte povezujemo s

menadžmentom jer se tako osigurava njihovo izvođenje. (Hauc, 2007, str.171)

Shema 1.: Projekt i menadžment kao projektni menadžment

PROJEKTNI MENADŽMENT

PROJEKT (I) MENADŽMENT

STVARANJE

Izvor: Hauc, A. 2007, Projektni menadžment i projektno poslovanje, M.E.P., Zagreb

7  

Projekt i projektni menadžment svojim udruženim snagama stvaraju nove proizvode,

usluge, aktivnosti itd., koje imaju tendenciju trajanja i neprestanog nadograđivanja.

Projektni menadžment se pak može, ali i ne mora primijeniti pri određenim

aktivnostima i pothvatima. Moguće je izdvojiti neke od glavnih kriterija važnih za

odluku o primjeni (Cetinski, Perić, 2006, str.25):

veličina i opseg pothvata-kada pothvat zahtijeva znatno više resursa (ljudskih,

materijalnih i financijskih) nego što je uobičajeno u svakodnevnom poslovanju,

razumno je primijeniti neke od projektnih tehnika;

(ne) poznatost-ako se pothvatom rješava nešto što inače nije dio svakodnevnih

aktivnosti (npr. razvoj novog proizvoda, osvajanje novih tržišta...);

uvjeti tržišta- heterogena, stalno mijenjajuća tržišta zahtijevaju brze odgovore,

inovativnost, kreativnost i fleksibilnost uporabe resursa odnosno upravo ono što

projektni menadžment može pružiti;

neovisnost-ako pothvat zahtijeva više funkcionalno odvojenih aktivnosti u isto

vrijeme te ako su te aktivnosti povezane tako da svaka pojedinačno utječe na

ostale, onda je projektni menadžment potreban;

korištenje zajedničkih resursa-ako je zbog nastale profesionalne specijaliziranosti

radi snižavanja troškova potrebno dijeliti iste resurse ili pak ako su resursi rijetki

i od kritične važnosti, opravdana je uporaba projektnog menadžmenta;

važnost projekta-kada je riječ o projektu iznimne važnosti za budućnost poduzeća,

a posebno ako se on odvija u uvjetima nesigurnosti i rizika, uobičajena je

primjena projektnog menadžmenta;

reputacija poduzeća-ako bi propast pothvata ozbiljno narušila ugled i reputaciju

poduzeća te izazvala nezadovoljstvo kupaca, primjena projektnog menadžmenta

više je nego opravdana.

Razvoj projektnog menadžmenta u hrvatskoj poduzetničkoj praksi pored općih ima i

specifična ograničenja. Nedovoljno razvijena znanja i vještine općeg menadžmenta te

socio-kulturno okruženje koje preferira vertikalne organizacijske strukture i autoritet

položaja osnovne su prepreke implementacije projektnog menadžmenta kao

suvremenog pristupa upravljanju razvojnim promjenama. Decentralizirana priroda

procesa projektnog menadžmenta zahtijeva razvoj horizontalnih upravljačkih struktura

8  

utemeljenih na autoritetu znanja. Srednja i niže razine menadžmenta poduzeća zato su

područje iz kojeg se, u pravilu, treba početi regrutirati projektne menadžere i razvijati

projektni menadžment (Zekić, 2010, str.28). Dakle, projektni menadžment mora biti

spreman postaviti neke standarde i ciljeve koji su produkt utjecaja konkurencije i pritom

težiti produktivnijoj i uspješnijoj projektnoj realizaciji uz integraciju svih sudionika

realizacije projekta.

2.2. Zadaća projektnog menadžmenta u turizmu

Najvažnija zadaća projektnog menadžmenta u turizmu je da uspješno realizira turistički

projekt, a to uvelike ovisi o njegovom projektnom organizacijskom okruženju. Bitan

faktor predstavljaju projektni menadžeri kao glavni realizatori koji imaju zadatak

odabrati najpogodniju strategiju pri kojoj će se ostvariti zacrtani ciljevi sa minimalnim

troškovima i ostvariti maksimalna korist poštujući pritom koncept održivog razvoja.

Projektni menadžment je menadžment koji je zadužen za organiziranje izvođenja

projekta do pokretanja eksploatacije koju završeni projekt omogućava onako kako je

menadžment projekta odredio u strategiji razvoja poduzeća ili u drugim planovima

poduzeća. Iz navedenog se mogu izlučiti sljedeće činjenice o projektnom menadžmentu

(Bistričić, 2010, str.142) :

Projekt je vremenski ograničen proces za čije je izvođenje potrebno osigurati

brojne resurse pa tako i menadžment koji brine o tom procesu i planu

angažiranja tih resursa–projektni menadžment.

Nakon završetka projekta slijedi eksploatacija. Najprije se događa primopredaja–

projektni menadžment predaje rezultate projekta menadžmentu koji je

odgovoran za eksploataciju–funkcijskom menadžmentu.

Projekt proizlazi iz strateških ili drugih razvojnih programa što znači da

menadžment tih programa naručuje projekte projektnom menadžmentu i sustavu

izvođenja–govorimo o povezanosti strateškog i projektnog menadžmenta te, uže,

o povezanosti menadžmenta projekta kao naručitelja, s projektnim

menadžmentom.

9  

Projekt (kao komercijalni projekt) može naručiti i neki kupac od projektno

usmjerenih poduzeća pri čemu dolazi do povezivanja menadžmenta prodaje s

menadžmentom tog poduzeća i dalje s unutarnjim projektnim menadžmentom.

Projekt osigurava neposredne i druge učinke što se manifestira u što bržem

povratu uloženih sredstava te u daljnjem ostvarivanju prihoda i dobiti. I za to je

zadužen projektni menadžment, ako je menadžment projekta odredio takve

konačne ciljeve projekta.

Projekt osigurava i posredne ekonomske učinke čime se postižu svi učinci koje je

postavio menadžment projekta. Projektni menadžment je tako odgovoran i za

postizanje tih učinaka koji su bili određeni ciljevima projekta. Riječ je o

povezanosti funkcijskog menadžmenta eksploatacije s projektnim

menadžmentom u fazi kontrole učinaka.

Projekt treba uskladiti sa strateškim i drugim ciljevima kao i izvedbu s ciljevima

projekta, što znači da (najviši) menadžment i projektni menadžment moraju

tijesno surađivati, pogotovo tamo gdje treba brzo odgovoriti na promjene koje

mogu ugroziti izvođenje projekta.

Projekt se trebao izvesti u minimalnom trajanju, s manjim troškovima te s

odgovarajućom (maksimalnom) kvalitetom, što je uvjet za postizanje veće

konkurentnosti; dužnost je projektnog menadžmenta da, uz stručni menadžment

i izvođača, vodi računa da se to postigne.

Projekt realizira projektni sustav koji mora djelovati u skladu s planom projekta;

projektni menadžer je, dakle, organizator djelovanja svih sustava, od glavnog

sustava, sustava izvođenja, do sustava utjecajnih činitelja i drugih sustava

uključenih u projekt.

Hrvatski gospodarski subjekti imaju najviše poteškoća upravo pri realizaciji

turističkih projekata, a za to je zaslužna premala posvećenost konceptu projektnog

menadžmenta te manjku adekvatnog kadra projektnih menadžera koji bi svojim

znanjem i vještinama mogli ostvariti rast kvalitetnih turističkih projekata i time

pokrenuti cjelokupno gospodarstvo na lokalnoj i nacionalnoj razini.

Primjena koncepta projektnog menadžmenta u turističkom poslovanju omogućiti će

upravljanje razvojem poduzeća na bazi projekata, a što će u konačnici rezultirati višim

10  

stupnjem fleksibilnosti, adaptibilnosti i inovativnosti te kreiranjem jedinstvenih

proizvoda i usluga u skladu s trendovima na turističkom tržištu (Bašan, 2002, str.138).

2.3. Plan razvoja lokalnog turizma u RH

Republika Hrvatska se u zadnjih nekoliko godina nametnula kao vodeća top destinacija

mnogim zaljubljenicima u sunce, more i raznolike kulturne i sportske događaje.

Međutim, iako bilježi konstantan porast broja turističkih dolazaka, Hrvatskoj nedostaje

model prema kojem bi se trebao razvijati turistički sustav i stvarati uvjeti za adekvatnu

primjenu projektnog poslovanja koje je od velike važnosti za postizanje konkurentnosti

na globalnom turističkom tržištu.

Nositelj svih aktivnosti u planiranju lokalnog razvoja je Ministarstvo regionalnog

razvoja, šumarstva i vodnog gospodarstva, ujedno i glavna odgovorna vladina institucija

za regionalnu politiku. Uprava za integrirani regionalni razvoj odgovorna je za

predlaganje regionalne razvojne politike i uspostavu cjelovitog sustava planiranja,

programiranja, upravljanja i financiranja regionalnog razvoja; koordinaciju sudionika i

aktivnosti vezanih za planiranje, programiranje, provedbu, praćenje provedbe i

vrednovanje godišnjih i višegodišnjih razvojnih programa i projekata koji se financiraju

iz državnog proračuna, sredstava korisnika i donatora, a namijenjena su razvoju

županija i širih regija, poticanju razvoja međuregionalne, prekogranične i

transnacionalne suradnje, kao i za pripremu višegodišnjih i godišnjih strateških i

operativnih dokumenata za korištenje sredstava EU i ostalih izvora financiranja

namijenjenih regionalnom razvoju (Strategija razvoja Primorsko-goranske županije

2011, str. 2).

Postoje i programi na državnoj razini koji bi mogli biti od interesa za gospodarski i

turistički razvoj lokalne zajednice, npr.:

Program kreditiranja nove turističke sezone

Program kreditiranja financijskog restrukturiranja gospodarskih subjekata

Program razvoja poduzetničkih zona

Program kreditiranja obnove i razvitka komunalne infrastrukture

11  

Program potpore kapitalnim ulaganjima i razvitka otoka i sl.

Namjera ovih programa je da potaknu institucije i zainteresirane strane na veće

angažiranje u procesu izgradnje konkurentskog i prepoznatljivog turističkog

gospodarstva.

Turizam je horizontalni sektor koji se implementira u cijeli niz manjih grana kao što su:

gastronomija, obrazovanje, kultura itd. Važnost turizma za jedno nacionalno

gospodarstvo proizlazi iz njegovih brojnih ekonomskih funkcija i ekonomskih učinaka,

ali i brojnih odnosa koji nastaju u sustavu u kojem turizam djeluje i kojem pripada.

Razvoj turizma na određenom prostoru donosi brojne ekonomske koristi svim tržišnim

sudionicima-privatnom, javnom i neprofitnom sektoru te lokalnom stanovništvu

turističke destinacije (Čavlek, Bartoluci, Prebežac, Kesar, 2011, str.253).

Javni sektor je posebno zainteresiran za razvoj turizma jer mu on osigurava izdašne

prihode ali i zbog potencijala javno-privatnog partnerstva koji se često koristi za

financiranje i upravljanje velikim razvojnim projektima koji čak i nadmašuju

proračunske mogućnosti jednog grada ili općine. To podrazumijeva one projekte koji ne

donose zaradu “preko noći“ već zahtijevaju vrijeme da se potencijalni investitori odluče.

Javni sektor je taj koji je mora biti zainteresiran i svoj plan olakšavanja realizacije

nekog projekta mora predstaviti privatnim ulagačima koji potom odlučuju o isplativosti

ulaganja. S obzirom na važnost obostranih koristi koje proizlaze iz takve suradnje,

vrijedi spomenuti one najvažnije (Čavlek, Bartoluci, Prebežac, Kesar 2011, str.255):

brža izgradnja infrastrukture i drugih objekata

brža realizacija projekata

manji ukupni troškovi

ravnomjernija alokacija rizika

kvalitetnija usluga

učinkovitije upravljanje resursima

društvena odgovornost

zaštita interesa svih uključenih subjekata itd.

12  

2.3.1. Strateški ciljevi i zadaci lokalnog turističkog razvoja

Kao osnovni preduvjet za odabir projekata, kojima je moguće povećati konkurentnost,

potrebno je donošenje dugoročne strategije razvoja hrvatskog turizma, budući da je

upravo dobro osmišljena strategija osnova za bilo kakvo pokretanje projekata. Riječ je o

tome da se strategije pretvore u projekte, koje će hrvatski turizam u određenom

vremenskom razdoblju morati izvesti. Taj proces trebao bi se sastojati od sljedeće četiri

faze: strateško programiranje razvoja, priprema pokretanja projekata (ili programa

projekata), izvođenje projekata, eksploatacija (Hauc, Kovač, Semolič, 1993, str.23):

Shema 2. Proces pokretanja strategija

Izvor: Hauc, A., Kovač, J., Semolič, B. 1993, Projektno organiziran strateški

menadžment, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor

Strategijom se postavljaju strateški ciljevi koji se nastoje postići. Projekti

organizacijama služe kao sredstvo za postizanje ciljeva, čime je logično povezati da su

upravo projekti nosioci strategije, dok ciljevi projekta nužno moraju biti uklopljeni u

ciljeve organizacije kao cjeline (Omazić i Baljkas, 2005, str.73). Kad se govori o

turizmu i njegovom strateškom usmjeravanju, onda se pod time misli ne samo na

dugoročno usmjeravanje njegova ekonomskog već cjelokupnog razvoja na temelju

ciljeva i kriterija koje postavljaju karakteristike fenomena turizma, ali i perspektive

društva općenito (Vukonić, Keča 2001, str.126).

Glavni plan i strategija razvoja turizma Republike Hrvatske donesena je u nadi da će

pridonijeti društveno-gospodarskom razvoju Hrvatske, sukladno načelima održivog

razvoja, te stvaranjem uvjeta koji će svim područjima zemlje omogućavati jačanje

13  

konkurentnosti i realizaciju vlastitih razvojnih potencijala. Strategijom regionalnog

razvoja Republike Hrvatske nastoji se osigurati koordinirani pristup održivom

društveno-gospodarskom razvoju svih dijelova zemlje te povezati upravljanje razvojem

odozgo i upravljanje razvojem odozdo (“top-down–bottom-up”), putem povezivanja

različitih ministarstava te drugih središnjih državnih institucija s ostalim sudionicima u

društveno-gospodarskom razvoju zemlje (s nacionalne, regionalne i lokalne razine), a u

cilju postizanja ravnomjernijeg razvoja zemlje i smanjenja društveno-gospodarskih

razlika.

Donošenjem Strategije regionalnog razvoja Republike Hrvatske utvrdili su se razvojni

ciljevi i instrumenti usmjereni k izgradnji ukupnog razvojnog potencijala, smanjenju

regionalnih razvojnih nejednakosti, te jačanju razvojnog potencijala onih dijelova

zemlje koji zaostaju u razvoju kako bi postali konkurentni (Strategija razvoja

Primorsko-goranske županije, 2011, str. 3).

2.3.2. Uloga projektnog planiranja u strategiji turističkog razvoja

Najčešća i ujedno najveća moguća pogreška u planiranju razvoja neke turističke regije

proizlazi iz uvriježenog mišljenja da sva atraktivna turistička područja imaju podjednaki

potencijal za turistički razvoj. Praksa je svuda pokazala kako izgraditi neki objekt

turističke ponude (npr. hotelski objekt) još izdaleka ne znači razvijati turizam u punom

smislu te riječi. Pojedini hotel ili neki drugi pojedinačni objekt turističke ponude može

postati središtem turističkog razvoja, ali to ne postaje samim činom njegova nastanka

odnosno njegovom izgradnjom. Kompleksnost pojave turizma nalaže da razvoju

turizma mora prethoditi određeni opći stupanj razvijenosti sredine u kojoj se već odvija

ili će se tek razvijati turistički promet (Vukonić, Keča 2001, str.128).

U Hrvatskoj se projektno planiranje lokalnog turističkog razvoja ne koristi u onolikoj

mjeri koliko bi to bilo zadovoljavajuće s obzirom na mogućnosti i potencijale koje

posjeduje.

Potreban je stoga kvalitetan projektni menadžment koji bi realizirao uspješnu

eksploataciju projekata i stvorio višak kvalitete u odnosu na konkurenciju. Sposobnost

14  

top menadžmenta zajednice da poboljša život svojih građana, stvori nove ekonomske

mogućnosti i smanji siromaštvo, danas zavisi od njihove sposobnosti da shvati proces

lokalnog ekonomskog razvoja, te da djeluje strateški na tržištu koje se brzo mijenja i

svakodnevno donosi nove konkurente. Da bi se izgradila jaka lokalna ekonomija, svaka

zajednica kreće sa partnerskim pristupom (uključivši glavne interesne grupe i pojedince)

da bi djelovali u skladu sa svojim snagama, slabostima, mogućnostima i prijetnjama.

Ovo služi da se prepoznaju ključna ili kritična pitanja sa kojima se suočava zajednica.

Glavni problem je dakle implementacija projekata lokalnog ekonomskog razvoja, a

pritom nedostatak financijskih sredstava nije uopće upitan jer brojni primjeri pokazuju

da i pored osiguranih financijskih resursa pojedini projekti nisu bili implementirani ili

barem nisu bili implementirani na zadovoljavajući način ( Lukić, Pašalić 2011, str.304).

2.4. Koncept održivog razvoja

Prilikom vođenja nekog projekta, projektni menadžeri moraju imati na umu da osim što

ostvaruju neke pozitivne učinke, mogu stvoriti i određene neželjene posljedice.

Posebice se to odnosi na razvoj i izgradnju novih projekata koji bi, osim gospodarskih

posljedica, izazvali i određene posljedice po lokalno stanovništvo i tako rezultiralo

ukupnim nezadovoljstvom cijele zajednice. Te posljedice mogu biti: onečišćenje pitkih

izvora, degradacija prostora, nekontrolirana izgradnja i betonizacija i sl. Hrvatska je

isprva bila pobornik masovnog turizma koji joj je donio više štete nego koristi. Jedan od

temeljnih problema održivosti u turizmu Republike Hrvatske proizlazi iz neadekvatne

izgradnje čvrstih objekata u prostoru, što može ostaviti trajne posljedice i vizualne

promjene ambijenta. Kriteriji održivog razvoja nameću potrebu da se izgradnja takvih

objekata izvodi u skladu s vizualno prihvatljivim rješenjima koja odgovaraju

specifičnostima tog područja. Brojni su negativni primjeri takve izgradnje koji se teško

mogu sanirati, recimo izgradnja kuća na otoku Viru (Blažević i Peršić, 2009, str.269).

Prema Črnjaru (2009, str.40) se takva negativna obilježja mogu razvrstati na:

Ekspanzivna obilježja: zahtijevaju i rabe velike prostore (kamping, nautički

avioturizam, ladanjski turizam...);

15  

Agresivna obilježja: prodor sve većeg broja turista u formalno zaštićena područja,

“divlje“ kampiranje na mjestima koja za to nisu uređena, lov na zabranjenim

mjestima, prisvajanje arheološkog blaga iz mora...;

Destruktivna obilježja: oni koji potpuno “okupiraju“, obezvrjeđuju, preobražavaju

i rasprirođuju prirodni prostor.

Danas se ipak više pažnje posvećuje smanjenju takvih obilježja i povećanju ukupne

kvalitete uz pomoć stručnih menadžerskih kadrova i jakog projektnog menadžmenta.

Održivi razvoj je razvoj koji zadovoljava sadašnje potrebe turista i lokalne zajednice,

dok se istovremeno čuvaju resursi za njihovo buduće korištenje. Samo se na taj način

može uspostaviti pozitivan odnos između razvoja turizma i zaštite okoliša te se turizam

može razvijati kao ekološki, ekonomski i socio-kulturološki održivi turizam. Na to se

nadovezuju i sljedeći ciljevi (Črnjar, 2009, str.43):

1) zadovoljiti potrebe i unaprijediti kakvoću života lokalnog stanovništva;

2) očuvati sociokulturni identitet lokalnih zajednica;

3) razviti visokokvalitetan turistički proizvod;

4) unaprijediti kakvoću doživljaja turista;

5) sačuvati resurse kako bi ih i budući naraštaji mogli koristiti;

6) pridonijeti blagostanju čovječanstva u cjelini.

Od velike je važnosti pronaći pravilnu ravnotežu između održivog razvoja i htijenja da

se na brz i jednostavan način zadovolje određene potrebe. Primjena koncepta održivog

razvoja u turizmu treba osigurati da nekontrolirani razvoj ne uništi ili devastira resurse

na temelju kojih se turizam i počeo razvijati na određenom području. Znači, potrebno je

zadovoljiti potrebe sadašnjeg naraštaja ali se time ne smije ugroziti mogućnosti budućih

naraštaja i njihovih potreba (Čavlek, Bartoluci, Prebežac, Kesar 2011, str.416). Isto

tako, prilikom razvoja turizma i turističkog poslovanja, veoma je važno posvetiti pažnju

minimizaciji negativnih učinaka turizma i optimizaciji koristi koje proizlaze iz tog

razvoja. Pritom ne misleći samo na turiste i njihovo ponašanje, nego i na investitore,

projektne menadžere i timove, lokalnu i nacionalnu vlast. Stoga, turizam koji želi biti

održiv i uspješan na dugi rok mora u svom planiranju i razvoju uvažavati osnovne

postulate održivog razvoja i odgovornog turizma, pri čemu vrlo često može doći do

16  

konflikta između ekonomske i društvene perspektive razvoja turizma (npr. povećanje

broja turista, noćenja, prihoda, kapaciteta, zaposlenosti, uključenosti lokalnog

stanovništva) i razvoja turizma iz perspektive okoliša kao što su npr. zaštita prirodnih,

kulturnih, povijesnih i dr. resursa (Bučar, Škorić, Prebežac, 2010, str.222). Ali, sve se to

da uz puno ustupaka i kompromisa te poštivanjem svih subjekata koji imaju utjecaj na

održivi razvoj i posvećeni su željenom cilju. Država tu ima posebnu ulogu (Blažević i

Peršić, 2009, str.270):

turističku politiku i zaštitu okoliša učiniti primarnim dijelom ekonomske politike

postaviti ciljeve održivog razvoja u svim djelatnostima

kreirati propise i poticaje za održivi razvoj turizma

uvesti i provoditi poreze za zaštitu okoliša (tzv.zelene poreze)

razvijati mehanizam potpore malom i srednjem poduzetništvu za primjenu načela

održivosti u realizaciji poduzetničkih projekata.

Dakle, razvoj novih turističkih projekata, održavanje postojećih turističkih destinacija te

unaprjeđenje ukupnog hrvatskog turizma zahtijeva sveobuhvatnu turističku politiku i

planove razvoja koji se temelje na konkurentnosti, nacionalnim i lokalnim interesima te

najvažnije, na održivom razvoju turizma.

17  

3. RAZVOJNA STRATEGIJA TURISTIČKIH PROJEKATA PRIMORSKO-GORANSKE ŽUPANIJE

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljena je razvojna strategija Primorsko-goranske

županije kroz četiri poglavlja: 1. Pojmovno i prostorno određenje turističke destinacije

Kvarner, 2. Raspoloživi činitelji razvoja turističke destinacije, 3. Model projektnog

razvoja destinacije Kvarner, 4. Razvojni projekti koji repozicioniraju destinaciju

Kvarner.

3.1. Pojmovno i prostorno određenje turističke destinacije Kvarner

Slika 1.: Prikaz Primorsko-goranske županije

Izvor: Strategija razvoja Primorsko-goranske županije 2011.-2013., PGŽ, 2011

Područje Županije je jedno od turistički najrazvijenijih regija Hrvatske, poznato i kao

destinacija Kvarner. Turizam ima preko 165 godina tradicije razvoja kada je prvi hotel

18  

izgrađen u Opatiji. Prema turističkom prometu (dolasci i noćenja) Primorsko-goranska

županija zauzima drugo mjesto u Hrvatskoj. Kvarner je ekološki čisto područje, s

bogatom kulturnom i povijesnom baštinom, sa sjajnim turističkim programima i

mogućnostima za aktivan odmor. Kvarner nudi smještaj u vrhunskim hotelima,

apartmanskim naseljima, nautičkim centrima, kampovima i privatnom smještaju, slow-

food restoranima, konobama ili kafićima s austro-ugarskom atmosferom.

U strukturi smještajnih kapaciteta najzastupljeniji je privatni smještaj s udjelom od 47%

ukupnih kapaciteta, a slijede kampovi s udjelom od 23 % te hoteli s 11 %, a od ostalih

tipova smještajnih kapaciteta (nautički smještaj, turistička naselja, apartmani, hosteli i

sl.) ima 19%.

Što se kategorizacije hotela tiče, ima 26 hotela s pet zvjezdica i 160 hotela s četiri

zvjezdice. Kvarner je u neposrednoj blizini Slovenije, Italije, Austrije, Njemačke,

Mađarske itd. i lako dostupan autoputom, avionom, brodom i željeznicom. Na području

Primorsko-goranske županije ima 137 turističkih zona u zaštićenom obalnom području ,

smještajnih kapaciteta od 105.930 ležajeva i na ukupnoj površini od 1.419 ha. Izvan

zaštićenih obalnih područja ima 85 turističkih zona na površini od 360 ha (Grupa

autora, 2005, str.23).

Međutim, ovako ekspanzivna grana kao što je turizam zasada nema neku

zadovoljavajuću akumulaciju i veliku produktivnost te su nužne određene preinake kako

bi se taj problem riješio. Nužne su veće investicije u smislu podizanje kategorije

smještaja na 4-5 zvjezdica i na prateće sadržaje kao što su: wellness, sportske i

zdravstvene usluge i sl.

Također, potrebno je proširiti sezonu na više od tri mjeseca u godini i pokrenuti razvoj

turizma svih područja u županiji od kojih je Gorski kotar u najnezavidnijem položaju.

Izvedba i aktivacija projekata u toj tzv. “hrvatskoj Švicarskoj“ već godinama stagnira, a

naznaka za neki veći pomak još uvijek nema. Goranski gradovi i općine trebaju potporu

Županije u izradi projekata jer je to područje od izuzetnog investicijskog i razvojnog

potencijala i uz dobre projekte te koordinaciju županijske i državne razine, moguće je

pokrenuti ubrzaniji projektni razvoj Gorskog kotara. Najveći turistički promet u

Županiji tradicionalno imaju otoci Krk, Lošinj i Rab, te opatijska i crikvenička rivijera

(Magazin Primorsko-goranske županije, 2013, str.11).

19  

3.2. Raspoloživi činitelji razvoja turističke destinacije

Razvoj turizma je neprekidni proces formuliranja i ostvarivanja ciljeva, kao uostalom i

svaki drugi razvoj: kulturni razvoj, obrazovni razvoj, prometni razvoj itd. Takav razvoj

je stoga potrebno promatrati u okviru triju međusobno povezanih i uvjetovanih aspekata

(Vukonić, Keča, 2001, str.129):

stanja razvijenosti (postignuti stupanj razvijenosti);

sustava ciljeva (novo željeno stanje razvijenosti u zadanom razdoblju);

upravljačkog ili instrumentalnog sustava pomoću kojega se dano stanje

razvijenosti prevodi u novo, željeno stanje.

Drugim riječima, cilj razvoja turizma uvijek je u konačnici podređen općem razvojnom

cilju lokalne sredine. To znači da je teško zamisliti takav cilj ili takve ciljeve razvoja

turizma koji bi bili u suprotnosti s općim razvojnim ciljevima zemlje u cjelini, jer je

logično kako se ne može pretpostaviti da se takvi ciljevi turizma i realiziraju. Preostaje

pitanje da li je moguće postaviti ciljeve i koji su to činitelji koji bi mogli dovesti do

uspješno ostvarenog cilja (Vukonić, Keča 2001, str. 124). Ciljevi koji bi uključivali

inkompatibilne interese ignoriraju se i označavaju kao neodgovarajući, a relevantni su

tek oni ciljevi oko kojih se može postići međusobni dogovor. Dakle, model lokalnog

razvoja njeguje djelovanje unutar zadanih struktura vlasti i moći, koje se doživljavaju

kao nešto što je uključeno u cjelokupni koncept zajednice, pa se shodno tome na

nositelje vlasti i moći u zajednici gleda kao na suradnike u zajedničkom poslu (Kregar,

2010, str.15).

U Primorsko-goranskoj županiji postoje različiti čimbenici koji pridonose razvoju

županije kao konkurentne turističke destinacije. Prije svega, tu je geoprometni položaj

koji obuhvaća 6,3% površine Republike Hrvatske i koji čine otoci, obala i gorje. Takva

raznolika površina pruža idealan materijal za primjenu projektnog poslovanja u turizmu.

Projekti gradnje hrvatskih autocesta predstavljaju veliki program, tj. veliki projekt čak i

u europskom mjerilu, a unutar tog programa projekti gradnje pojedinih odsjeka auto-

cesta, objekata i slično i po vrijednosti se vrlo razlikuju među sobom. Županija se

također nalazi na sjecištu Europe kad je u pitanju pomorska povezanost i stoga bi se

20  

trebalo ulagati i u taj segment razvoja, izgradnju marina i nautičkih luka čime bi se

destinacija Kvarner okrenula elitnoj vrsti turizma koji je sve popularniji način

provođenja dokolice. Klima je još jedan činitelj koji utječe na razvoj turizma ove

županije. Klimatski uvjeti su vrlo povoljni za razvitak i omogućavaju cjelogodišnje

turističko poslovanje. Kako još uvijek sezona traje samo tri mjeseca u godini, potrebno

je aktivirati sve inovativne sadržaje i prilagoditi ih za cjelogodišnje korištenje. Dakle, za

zaključiti je da su svi činitelji zadovoljavajući i da županiji preostaje samo početi

primjenjivati realizaciju i eksploataciju turističkih projekata, stvoriti kvalitetan turistički

proizvod uz neprestano usavršavanje postojećih, a najviše se to odnosi na dotrajalu

infrastrukturu na području županije (Grupa autora, 2005, str.13). Projektnom

menadžmentu, koji želi uspješno upravljati i realizirati sve svoje projekte, može uvelike

pomoći i razrađena SWOT matrica destinacije Kvarner prikazana u sljedećoj tablici.

Tablica br.1. SWOT matrica destinacije Kvarner

PREDNOSTI

Geoprometni položaj

Dostupnost morem, kopnom, zrakom

Visoka razina sigurnosti

Prepoznatljivost na tržištima

Strateška dokumentacija i planovi

Turistička tradicija

NEDOSTACI

Privatizacija i dokapitalizacija velikih

turističkih gospodarskih subjekata

Menadžment destinacije

Izražena sezonalnost

Nepovoljna struktura smještajnih kapaciteta i

njihova nedovoljna kvaliteta

MOGUĆNOSTI

Selektivni oblici turizma

Valorizacija zaleđa i Gorskog kotara

Mogućnost cjelogodišnjeg poslovanja

Održivi razvoj

Partnerstvo

Bolja pozicioniranost na tržištima

PRIJETNJE

Prekomjerna izgradnja

Turbulentno i nepredvidivo okruženje

Preopterećenost prostora- premašen prihvatni

potencijal pojedinih područja

Potencijalno zagađenje

Konkurencija- Istra, Dalmacija...

Izvor: Autor

21  

U tablici se jasno vide prednosti, nedostaci, mogućnosti i prijetnje destinacije Kvarner.

S projektnog gledišta: prednost kao što je strateška dokumentacija i planovi valja

istaknuti, nedostatak kao što je sveprisutna privatizacija i dokapitalizacija smanjiti,

mogućnost kao što su selektivni oblici turizma ( nautički, zdravstveni...) iskoristiti, te

prijetnje kao što je turbulentno i nepredvidivo okruženje izbjeći.

3.3. Model projektnog razvoja destinacije Kvarner

Destinacija Kvarner mora slijediti model razvoja koji će joj osigurati konkurentsku

prednost u tržišnoj utakmici među srodnim europskim destinacijama, posebno onima na

Mediteranu. To je samo dio procesa prisutnih na globalnom turističkom tržištu, na

kojem je zadovoljstvo turista strateški važna komponenta razvoja. Turizam na Kvarneru

potrebno je razvijati na temeljima održivog razvoja uz istodobno povećanje i proširenje

zaštićenih područja prirode. Isto tako, razvijenost priobalnog turizma može potaknuti

projektni razvoj turizma zaleđa i Gorskog kotara, te na taj način omogućiti cjelogodišnje

poslovanje i potaknuti razvoj gospodarstva i tog kraja. Održivi razvoj turizma imperativ

je cjelokupnog razvoja Primorsko-goranske županije, što uključuje sve oblike zaštite

mora, obale i zaleđa, ali i usklađivanje razvojnih dokumenata s visokim ekološkim

standardima (Grupa autora 2005, str.33).

Tražeći zadovoljavajući model projektnog razvoja nekog lokalnog područja mora se

misliti i na određene rizike i troškove koji sama ta realizacija aktivira. Pa tako jedino

efikasnost uloženog (ne samo financijskih sredstava) i ostvarenog može biti

vjerodostojan kriterij vrednovanja realiziranog turističkog razvoja (Vukonić, Keča 2001,

str.127).

22  

3.3.1. Izbor modela razvoja

Primorsko-goranska županija, u svom Glavnom planu razvoja turizma, prihvatila je

model integralnog upravljanja kvalitetom (IQM). To za nju znači okretanje u smjeru

zadovoljstva svih sudionika, a najviše zadovoljavanju potreba turista koji su postali sve

zahtjevniji te mogućnošću opstanka na konkurentnom turističkom tržištu. Po IQM-u

nužno je kombinirati sljedeća četiri ključna čimbenika (Perić i suradnici 2012, str.82):

a) zadovoljstvo turista;

b) zadovoljstvo svih sudionika lokalne turističke ponude: evaluacija realnih

mogućnosti i postignuća u domeni kvalitete poslova i razvoju karijera

zaposlenih, na dobrobit razvoja lokalnih poduzetnika u turizmu;

c) zadovoljstvo lokalnog stanovništva kvalitetom života u turističkoj destinaciji;

d) kvaliteta okoliša: organiziranost destinacije, resursi ljudskog djelovanja.

Shema br.3. Obilježja modela razvoja turizma Kvarnera

OPĆI CILJ

Ekonomski prosperitet i veća kvaliteta života lokalnog stanovništva

SCENARIJI RAZVOJA

RESTRUKTURIRANJE, REPOZICIONIRANJE

Obilježja:

o Održivi razvoj i visoka kvaliteta ponude o Pozitivan odnos prema okolišu i sociokulturnim

vrijednostima o Usklađenost s zahtjevima potražnje

Izvor: Grupa autora 2005, Glavni plan razvoja turizma Primorsko-goranske županije,

Sveučilište u Rijeci, Rijeka

23  

No, gledajući iz sfere projektnog menadžmenta u turizmu, može se zaključiti da je

upravljanje projektnom kvalitetom (TQM) dostojna verzija koja se može primijeniti u

županiji na nivou lokalne projektne realizacije. Upravljanje projektnom kvalitetom

(TQM) uključuje procese potrebne za osiguranje zadovoljenja projektnih potreba zbog

kojih je projekt i pokrenut, a sastoji se od utvrđivanja standarda kvalitete bitnih za

projekt i načina njihovog zadovoljavanja, vrednovanja izvedbe cjelokupnog projekta

kako bi se osiguralo zadovoljenje bitnih standarda kvalitete te nadzora specifičnih

projektnih rezultata kako bi se u slučaju odstupanja od standarda identificirali načini

eliminacije uzroka nezadovoljavajuće izvedbe (Zekić, 2010, str.33).

Pri izboru zadovoljavajućeg projektnog modela vrlo je važno znati krajnji cilj i potrebno

je sagledati čitavu projektnu organizaciju kao niz isprepletenih radnih procesa i

procedura gdje, u ovom slučaju, kvaliteta ipak ima presudnu i najvažniju ulogu. Dakako

da ta filozofija za sobom povlači i određena financijska ulaganja, kako u izobrazbu

projektnih menadžera, sudionika, poduzetnika i svih ostalih članova organizacije, tako i

ulaganja od strane države, lokalne zajednice i turističkih poduzeća. Svatko mora imati

na umu da takvo ulaganje snosi jednu vrstu rizika koji bi se ipak trebao isplatiti na

dobrobit svih uključenih. Odluka o financijskim sredstvima i izvorima je značajan dio

projektnog i strateškog odlučivanja. Uspješnost projekta se mjeri tako da se analizira da

li su planirana financijska sredstva bila dovoljna ili je došlo do povećanja troškova i

time do nepredviđenih dodatnih financijskih troškova koje bi ugrozile financijski plan

(Hauc, 2007, str.37). Projektni menadžment stoga koristi cost-benefit analizu,

benchmarking, eksperimentiranje i druge metode upravljanja projektnom kvalitetom

kako bi optimizirao efikasnost i efektivnost (Zekić, 2010, str.162).

Cost-benefit analiza (engl. cost-benefitanalysis, njem. Kosten-Nutzen-Analyse) je

metoda ekonomske analize kojom se uspoređuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci

nekog privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit).

Važna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata. U turizmu se, pored

klasične analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi, ta metoda primjenjuje i

na analizu kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju,

posebno tamo gdje se turizam počinje razvijati izvana, tj. ulaganjima stranog kapitala i

znanja. Pritom se vrši usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i

sociokulturnih koristi koje nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj

24  

ekonomskog razvoja različiti od modela turizma koji se počinje razvijati. Pokazalo se da

je u industrijski nerazvijenim zemljama razvoj određenog tipa masovnog turizma

iniciranog izvana preko stranih turoperatora i agencija polučio izuzetno puno

sociokulturnih a i ekonomskih šteta za lokalnu zajednicu, te je bilanca troškova i koristi

bila negativna (Limun.hr, 2013). Međutim, katkad ova analiza nije dovoljna te se zato

koriste metode od koje svaka ocjenjuje samo određene aspekte isplativosti projekta, a to

su (Zekić, 2010, str.110):

a) Metoda perioda povrata ulaganja u projekt- izračunava period povrata ulaganja u

projekt očekivanim pozitivnim financijskim tokovima, kada se kumulativ neto

primitaka od eksploatacije projekta izjednačava s neto ulaganjem u realizaciju

projekta. Naglasak je na brzini povrata ulaganja u realizaciju projekta, odnosno

likvidnost projekta dok zanemaruje učinke projekta nakon povrata ulaganja i ne

uzima u obzir vremenske preferencije i trošak kapitala. Preporučljivo ju je

koristiti za selekciju manjih projekta s kraćim životnim ciklusom.

b) Metoda neto sadašnje vrijednosti projekta- smatra se temeljnom metodom

projektnog odlučivanja. Neto sadašnja vrijednost projekta definira se kao zbroj

vrijednosti godišnjih neto primitaka u ekonomskom toku svedenih na njegovu

vrijednost u početnoj godini vijeka projekta. Najčešće se primjenjuje za

selekciju projektnih rješenja komparacijom dvaju ili više iniciranih projekata.

Pozitivna strana joj je što uzima u obzir cjelokupni vijek projekta i vremenske

preferencije, a osnovni nedostatak što mjeri samo apsolutni učinak na imovinu

projekta ne ukazujući na veličinu potrebnih ulaganja za realizaciju te sadašnje

vrijednosti. Preporučljivo ju je uvijek primjenjivati u postupku ocjenjivanja

opravdanosti ulaganja, naročito u projekte s dužim životnim ciklusom.

c) Metoda interne stope rentabilnosti projekta- koristi internu stopu rentabilnosti za

ocjenu isplativosti ulaganja u realizaciji nekog projekta. Definira se kao ona

diskontna stopa koja izjednačava sadašnju vrijednost primitaka i izdataka, tj.

koja neto sadašnju vrijednost projekta svodi na nulu.

 

25  

3.3.2. Načela i strategija ulaganja u razvoj

Nakon što je izabran potencijalni model projektnog razvoja županije, potrebno je razviti

strategiju koja će taj model oblikovati i dovesti do željenog cilja. Izbor strategije je

proces integracije informacija o prošlim, sadašnjim i budućim kretanjima tržišta od

strane ključnih pojedinaca i grupa unutar organizacije vodeći računa o utjecaju

najnovijih promjena u razvoju tehnologije, novih konkurenata na tržištu, kretanja

valutnih tečajeva i drugih čimbenika s ciljem brzog i efektivnog odgovora na poslovne

izazove i konkurenciju (Omazić i Baljkas, 2005, str.74).

U Primorsko-goranskoj županiji, kao i u cijeloj Hrvatskoj, ulaganje u razvoj i stvaranje

adekvatne strategije je u fazi stagnacije što je jednim dijelom razlog financijska kriza

koja vlada već par godina i koči ukupan ekonomski rast i razvoj, a drugim dijelom

nedovoljna primjena koncepta projektnog menadžmenta u turističkom poslovanju.

Važno je da hrvatski turistički subjekti razviju kvalitetnu strategijsku dimenziju

projektnog menadžmenta, koja će pomoću svojih konceptualnih vještina i znanja biti

sposobna detaljno razraditi međuovisnosti različitih projekata te u konačnici odabrati

one ciljne projekte pomoću kojih će se planirati strategijski razvojni programi. Razvoj

strategijske dimenzije projektnog menadžmenta podrazumijeva implementaciju sustava

projektnog upravljanja poslovanjem i razvojem poduzeća, koji sadrži (Zekić, 2010,

str.73):

projektnu pripremu strategije razvoja;

projektnu realizaciju razvojnih programa;

projektnu eksploataciju projektnih proizvoda i usluga.

Stručnom pripremom, realizacijom i eksploatacijom projekata iz područja turizma mogu

se postići višestruke koristi. No, potrebno je definirati put kojim bi se razvijala strategija

turističkih projekata koja bi pratila suvremene preferencije tržišta kao što su briga za

održivi razvoj, orijentiranost na inovacije i optimalno korištenje odgovarajućih resursa.

Najvažnija stavka cjelokupne strategije razvoja, koju se nikako ne smije izostaviti, je i

ulaganje lokalne zajednice u realizaciju razvojnih projekata na području županije. Pa

tako za ovu godinu županija planira izdvojiti 3.765.472.811,37 kn. Prema izvorima

sredstava najviše sredstava planira se iskoristiti iz fondova Europske unije (čak 39 %),

26  

potom iz ostalih izvora 18 % (javno-privatna partnerstva, koncesije, sredstva privatnog

sektora, krediti, naknade za razvoj Hrvatskih voda kojima se financiraju projekti

vodoopskrbe i odvodnje), državnog i lokalnog proračun 15%, javna poduzeća 10% te iz

županijskog proračuna 3%. Najviše sredstava planira se utrošiti za realizaciju mjera u

sklopu u strateškog cilja- uravnoteženog regionalnog razvoja s udjelom od 30 %

(Klaričić i Mikić Kezele, 2012, str.5).

U Grafikonu br.1. će bit prikazana navedena planirana sredstva podijeljena prema

strateškim ciljevima. I to:

Strateški cilj br.1. koji predstavlja razvoj dinamičkog gospodarskog okruženja, a

tu spadaju npr. stupanj izgrađenosti postojećih poduzetničkih zona, broj i

veličina novih investicija u proizvodnim djelatnostima,, broj novih turističkih

proizvoda, broj i vrsta kontakata s potencijalnim investitorima itd.

Strateški cilj br.2. koji predstavlja uravnotežen regionalni razvoj, a tu spadaju npr.

broj novih vezova u lukama, broj sportskih objekata, broj prekograničnih

projekata, površina izgrađene sportsko-rekreacijske infrastrukture itd.

Strateški cilj br.3. koji predstavlja razvoj ljudskih potencijala, a tu spadaju npr.

povećan kapacitet obrazovnih institucija, broj visokoobrazovanih osoba u

županiji, uključivanje što većeg broja građana u projekte i programe od

zajedničkog interesa itd.

Strateški cilj br.4. koji predstavlja razvoj zaštite prirode i okoliša, a tu spadaju npr.

broj izgrađenih uređaja za pročišćavanje komunalnih otpadnih voda,

iskorištenost obnovljivih izvora energije itd.

Grafikon br.1. Planirana sredstva prema strateškim ciljevima RS PGŽ 2011.-

2013.za 2013.

13%

30%

29%

28%

Strateški cilj 1. Razvoj dinamičkog gospodarskog okruženjaStrateški cilj 2. Uravnotežen regionalni razvoj

Strateški cilj 3. Razvoj  ljudskih potencijala

Strateški cilj 4. Zaštita  prirode i okoliša

27  

Izvor: Klaričić, M., Mikić Kezele, N. 2012, Akcijski plan provedbe razvojne strategije

Primorsko-goranske županije 2011.-2013., str. 5.

Županija, dakle, najviše planiranih sredstava ulaže u uravnotežen regionalni razvoj jer

smatra da je to i najbitniji segment razvoja u koji spada i prometna infrastruktura,

poljoprivreda, sport, turizam i sl.

Prema broju projekata za 2013. godinu, u odnosu na navedene strateške ciljeve, najveći

se broj projekata planira realizirati također u sklopu strateškog cilja br.2. Tu se prije

svega misli na projekte unapređenja željezničke infrastrukture, prometne infrastrukture,

javne infrastrukture te valorizacije pomorskog dobra. Navedeno je prikazano u

Grafikonu br.2.

Grafikon br.2. Broj projekata prema ciljevima

14%

47%6%

33%

Strateški cilj 1. Razvoj dinamičkog gospodarskog okruženja

Strateški cilj 2. Uravnotežen regionalni razvoj

Strateški cilj 3. Razvoj  ljudskih potencijala

Strateški cilj 4. Zaštita  prirode i okoliša

Izvor: Klaričić, M., Mikić Kezele, N. 2012, Akcijski plan provedbe razvojne strategije

Primorsko-goranske županije 2011.-2013., str.6.

Osim planiranih sredstava po strateškim ciljevima, postoje ulaganja destinacija prema

prioritetima za održivost destinacije na postojećoj razini (A), za poboljšanje

konkurentnog položaja (B) i za željeni proboj koji bitno preodređuje ostvarenje

zacrtanih ciljeva jer naglašava mogućnosti konkurentnog iskorištenja komparativnih

prednosti kroz nove posebne prilike (C), što se može vidjeti u sljedećoj tablici.

28  

Tablica br.2. Struktura ulaganja destinacija prema prioritetima (000€)

DESTINACIJA PRIORITET A PRIORITET B PRIORITET C

Gorski kotar 14.010 21.150 36.250

Rijeka i riječki prsten 49.700 43.200 135.970

Crikveničko-vinodolska

rivijera

103.100 285.095 140.350

Rab 156.400 46.920 12.500

Krk 153.600 247.151 111.340

Lošinj 133.453 150.451 79.046

Cres 101.295 30.890 132.385

Opatijska rivijera 225.500 298.500 58.700

UKUPNO 937.058 1.123.357 706.541

Izvor: Grupa autora 2005, Glavni plan razvoja turizma Primorsko-goranske županije,

Sveučilište u Rijeci, Rijeka

Iz tablice se jasno vidi da se za prioritet A i B najviše ulaže u Opatiji i okolici, jer se

nastoji zadržati postojeća destinacija na svojoj razini ali pritom i poboljšati postojeće s

izvedbenim projektima revitalizacije tzv. “Stare dame“. Rijeka i okolica imaju dosta

dobro izgrađenu infrastrukturnu mrežu te je stoga bitno ulagati u njenu promociju koja

bi privukla potrebne projektne investitore i sponzore koji bi pokrenuli mrtvi kapital i

pripomogli pri realizaciji onih projekata koji su od ključne važnosti za grad i županiju

ali su još u idejnoj fazi. Najmanja ulaganja ima Gorski kotar, područje s najvećim

potencijalom, a koji je ujedno i najnerazvijenije područje županije.

3.4. Razvojni projekti koji repozicioniraju destinaciju Kvarnera

Destinacija Kvarner pogodno je mjesto za selektivne oblike turizma među kojima se

najviše ističu projekti iz područja zdravstvenog, sportskog i kulturnog turizma. U nešto

manjoj mjeri se teži projektni menadžment implementirati u razvoj elitnog i nautičkog

turizma, za koji županija itekako ima resursa, no zbog manjka financijskih sredstava, ti

29  

se projekti još uvijek nalaze u početnoj fazi i do samog početka njihove realizacije

moglo bi proći još dosta vremena. Realizacija ključnih razvojnih projekata zahtjeva

trajnu suradnju i dijalog svih dionika u turizmu Primorsko-goranske županije, a

najvažnije je pritom postavljanje jasnih kriterija koji su prikazani u tablici (Perić i

suradnici 2012, str.76):

Tablica br.3. Kriteriji za definiranje razvojnih projekata turizma Kvarnera

KRITERIJI: OBRAZLOŽENJE:

REPOZICIONIRANJE

KVARNERA

Prilikom odabira projekata vodi se računa da

realizacija navedenih projekata doprinosi

predviđenom repozicioniranju Kvarnera na

turističkom tržištu

DOPRINOS KONKURENTNOSTI

TURIZMA KVARNERA

U segmentu odabranih razvojnih projekata na

temelju provedene analize raspoloživih resursa i

stanja na konkurentskim tržištima procjenjuje se

mogućnost značajnog doprinosa rastu

konkurentnosti Kvarnera, te jačanju atraktivnosti

na turističkom tržištu.

MULTIPLIKATIVNI EFEKTI NA

GOSPODARSTVO PGŽ

Turizam se sagledava kao sastavnicu

gospodarskog i društvenog razvoja Primorsko-

goranske županije. Gospodarski učinci stoga se ne

prate samo u segmentu turizma, već i u

mogućnostima koje realizacija ovih projekata

otvara poslovnim subjektima u izravno ili

neizravno povezanim djelatnostima.

OPĆE DRUŠTVENI ZNAČAJ- VIŠA

KVALITETA ŽIVOTA STANOVNIŠTVA

Važan kriterij za odabir projekata je njihov opće

Društveni značaj i doprinos koji daju povećanju

kvalitete života lokalnog stanovništva. Prag

rentabilnosti stoga se procjenjuje uvažavajući da će

se značajan segment posjete odnositi i na lokalno

stanovništvo. Time se smanjuje rizik za investiciju,

te opravdava djelomična involviranost lokalne

zajednice (županije, grada, općine) u realizaciju

projekta (u okviru javno-privatnog partnerstva).

30  

PODRŽAVAJU TURISTIČKE

PROIZVODE I TRŽIŠNE NIŠE KOJE

IMAJU RAZVOJNU PERSPEKTIVU

Promjene u trendovima turistiĉke potraţnje, kako

one već prisutne, tako i oĉekivane, podrţavaju

razvoj ovih turistiĉkih proizvoda. Stoga su

definirane trţišne niše procijenjene kao razvojno

perspektivne i vrijedne daljih ulaganja.

Izvor: Perić, J. i suradnici 2012, Izmjene i dopune Glavnog plana razvoja turizma Primorsko-goranske

županije, Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu u Opatiji, Opatija

U nastavku su navedeni samo oni najveći i najkompleksniji turistički projekti za koje se

smatra da su od velike važnosti za cjelokupnu zajednicu, a čije realizacije i izgradnje još

uvijek nisu započele ili su započele ali se traži potencijalni investitor koji bi financijski

potpomogao nastavku projektne realizacije:

1. Regionalni sportsko-rekreacijski i turistički centar Platak- procijenjena vrijednost

projekta iznosi oko 150.000.000 €. Cilj ovog projekta je izgraditi i urediti

suvremeni sportsko rekreacijski centar sa sadržajima koji će omogućiti

cjelogodišnje korištenje i unaprijediti sport i rekreaciju i koji može optimalno

koristiti raspoložive prirodne resurse i njihovu kvalitetu. Raznovrsnost ponude

ovog Centra privuklo bi malo elitniju klijentelu koja želi za svoj novac

najkvalitetniju uslugu i aktivan odmor, a znamo da je takvih sve više i da su

odlični potrošači.

Projekt doprinosi i ostvarenju ciljeva kao što su:

osiguranje održivog i odgovornog razvoja turističkih potencijala

pretvaranje Centra Platak u poželjnu turističku i rekreativno sportsku

destinaciju

novo zapošljavanje

stvaranje zajedničkog koncepta razvoja sportskih sadržaja koji se nalaze u

neposrednoj blizini Centra Platak.

Izgradnja Centra je iznimno zahtjevan projekt za projektni tim i to ponajprije

zbog izgradnje nepostojeće infrastrukture ( vodoopskrba), kao i zbog predviđene

visine ukupnih ulaganja. Stoga će projektni menadžment morati ovu realizaciju

preraspodijeliti na više godina, ovisno o raspoloživim financijskim sredstvima i

31  

mogućnosti dobivanja bespovratnih sredstava iz EU fondova te interesu

potencijalnih investitora (Primorsko-goranska županija 2013, str.25). Primjer

negativnog projektnog menadžmenta je projekt koji je veoma sličan opisanom i

koji se bazirao na izgradnji sportsko-rekreacijskog centra Bijela Kosa u općini

Vrbovsko. Vlada Republike Hrvatske ga je čak uvrstila među top 30 investicija

od državnog interesa. Novac Vrbovčana je otišao na izgradnju 11,5 km ceste do

skijališta, vodovoda, probijene su staze krčenjem šume, izgrađena je studija

utjecaja na okoliš, ishodovane lokacijske i građevinske dozvole te donesen

urbanistički plan uređenja. Sve to, ali nažalost bez jedne bitne stavke-

investitora. Dokaz je to da se projekt ne može realizirati bez kontinuirane

komunikacije između svih dionika, pomno planiranog budžeta i tijeka projekta te

posvećenost samo jednom cilju uz veliku dozu odgovornosti. Preostaje samo

nada da projekt Centra Platak neće slijediti ovaj negativan primjer. Detaljnije o

ovom projektu biti će prikazano u 4. poglavlju.

2. Golf igralište Dubina- procijenjena vrijednost projekta je 10.500.000,00 €. Ovo bi

golf igralište bilo prvo golf igralište takve vrste u Primorsko-goranskoj županiji.

To bi uvelike doprinijelo razvoju ovog dijela županije, budući da je golf sve

popularniji i masovniji sport jer se sve više turističkih zemalja okreće prema

unapređenju postojećih te realizaciji novih golf projekata. Golf projekti su

veoma isplativi projekti koji svoja visoka ulaganja isplate već u prvih par godina.

Lokacija ovog golf terena nalazi se u blizini Automotodroma Grobnik, sportskog

aerodroma Grobnik te budućeg Regionalnog sportsko-rekreacijskog i turističkog

centra Platak. Područje čini šljunčara Dubina na površini od 97 hektara. Daljnjih

34 ha namijenjeno je smještajnim kapacitetima (HGK 2013). Projekt

podrazumijeva izgradnju golf igrališta s 18 rupa ili natjecateljsko golf igralište s

18 rupa te prateći sadržaj koji uključuje i smještajne kapacitete. Golf igralište s

18 rupa znači i izgradnju sljedećih elemenata (Juras i suradnici, 2007, str.18):

staze za golfere

ciljnu površinu

stazu za igru

početno područje

32  

travnato područje koje dijeli stazu od neodržavanog raslinja

neodržavano raslinje

akumulacijska jezera i dr.

Projektni menadžment će prilikom izvođenja ovog zahtjevnog projekta morati

pripaziti na svaki od tih segmenata, a da pritom ne degradira krajobraz i ne

dovede u opasnost staništa flore i faune.

3. Yacht Centar Kraljevica- procijenjena vrijednost projekta je 1.014.000 €. Projekt

podrazumijeva izgradnju hangara za smještaj i opremanje jedrilica, prostori za

fitness, prostori za predavanja, sastanke i premjer jedara, klupski prostor i elitni

ugostiteljski prostor. Ukupna predviđena površina zatvorenog prostora je oko

530 m², od čega na ugostiteljstvo otpada oko 160 m². Projekt omogućava razvoj

nautičkog turizma i upotpunjava kvalitetu destinacije Kvarner. Razvoj nautičkog

turizma važna je odrednica razvoja Primorsko-goranske županije. Uz postojeće

luke nautičkog turizma, postoje izuzetni prostorni potencijali, ali i potrebe za

formiranje novih marina s ciljem stvaranja prepoznatljive nautičke destinacije,

uvažavajući pri tom zahtjeve prostora za njegovom funkcionalnom i socio-

ekonomskom organizacijom te ekološkim uvjetima. Na području Primorsko-

goranske županije postoji svega sedam marina, i to u: Opatiji, Ičićima, Puntu,

Cresu, Malom Lošinju, Rabu i Omišlju, ukupnog kapaciteta gotovo 3.000

vezova te je dodatno planirano devet luka nautičkog turizma–marina, kapaciteta

preko 3.200 vezova u: Lovranu, Rijeci, Bakru, Crikvenici, Krku, Staroj Baškoj,

Nerezinama, Novom Vinodolskom i Malom Lošinju.

Osim formiranja nautičkih priveza u lukama posebne namjene, nautički

kapaciteti se mogu ostvariti i formiranjem nautičkih dijelova unutar luka

otvorenih za javni promet. Zakonom o prostornom uređenju i gradnji je dodatno

omogućeno formiranje priveza ispred izdvojenih građevinskih područja

ugostiteljsko-turističke namjene (Primorsko-goranska županija 2013, str.48).

4. Lječilišni centar Veli Lošinj- procijenjena vrijednost projekta je 15.000.000 €.

Projekt je temeljen na elementima zdravstveno-lječilišnog turizma i

33  

dugogodišnjoj praksi korištenja prirodnih ljekovitih činitelja s osnovnim

djelatnostima prirodnog lječilišta, lječilišnog turizma, zdravstveno-turističke

ponude, medicinske rehabilitacije i selektivnog wellness programa i turističko-

ugostiteljske ponude (Primorsko-goranska županija 2013, str.54).

Veli Lošinj je u povijesti poznat upravo po zdravstvenom turizmu koji

simboliziraju različite vrste projekata od kojih je trenutačno najpopularniji

wellness turizam, tj. wellness projekti. Oni predstavljaju određeni životni stil

koji promovira zdravi način života, a usmjeren je prema održavanju zdravlja i

ljepote. Prema Gračaninu (2010, str.4), postoje različite vrste wellness centara:

terapeutski wellness čiji tretmani rješavaju ili umanjuju posljedice medicinskih

intervencija;

poslovni wellness služi za opuštanje i rješavanje stresa nakon napornog

poslovnog dana, a najviše se njime služi menadžerski kadar koji je često pod

utjecajem stresa;

hotelski wellness povećava kvalitetu usluge hotela i produžuje sezonu;

holistički wellness stavlja naglasak na prirodne tretmane kao što su npr. shiatsu

masaža i dr.

Projektni menadžment Lječilišnog centra ima težak zadatak prilagodbe centra

svjetskim trendovima i organizacijom koja će mu donijeti cjelogodišnje radno

vrijeme. Financijski se ovdje radi o vrlo zahtjevnom projektu koji bi se trebao

dovršiti do lipnja 2018.godine. U prvoj fazi revitalizacije lječilišta rekonstruirati

će se postojeći objekt Park sa 28 soba, centralnom recepcijom, ugostiteljskim

sadržajima i uredima uprave. Pritom će se urediti i prometna infrastruktura i

okoliš koji će slijediti princip održivog razvoja. Očekivani rezultati ovog

cjelokupnog projekta su: obogaćivanje turističke ponude Lošinja, povećanje

kvalitete lokalnog stanovništva te produženje turističke sezone što automatski za

sobom povlači i nova radna mjesta, kako za interesno-utjecajne skupine, tako i

za nezaposleno stanovništvo.

34  

4. KRATKI PRIKAZ RAZVOJNOG PROJEKTA CENTRA PLATAK- NAJPERSPEKTIVNIJEG PROJEKTA PRIMORSKO-GORANSKE ŽUPANIJE

Platak se nalazi sjeveroistočno od Rijeke, uz autocestu Rijeka-Zagreb. Područje ima

povoljan geo-prometni položaj zbog blizine Rijeke (18km), Zagreba (125km), Trsta

(70km) i Venecije (200km). Područje obilježava dobra prometna povezanost sa

cestovnom mrežom županije, blizina zračne luke Krk, blizina turističkih, ugostiteljskih i

smještajnih kapaciteta riječkog područja, opatijske i crikveničke rivijere, te činjenica da

na području radijusa od 20km živi oko 240.000 stanovnika. Zbog takvog specifičnog

položaja, pružaju se mnogobrojne mogućnosti valorizacije područja Platak tijekom

cijele kalendarske godine, čime ulaganja u razvoj Centra postaju isplativija i to

dugoročno čini okosnicu razvoja ovog područja.

4.1. Općenito o projektu

 

Centar Platak je razvojni projekt Županije koji se u suradnji s Ministarstvom

regionalnog razvoja i fondova EU priprema za prijavu na natječaj za EU sredstva. Cilj

ovog projekta je izgraditi i urediti suvremeni sportsko rekreacijski i turistički centar sa

sadržajima koji će omogućiti cjelogodišnje korištenje, unaprijediti sport i rekreaciju koji

mogu optimalno koristiti raspoložive prirodne resurse i njihovu kvalitetu, te obogatiti

turističku ponudu Hrvatske u segmentu razvoja planinskog i eko turizma. Ideja je

stvaranje Županijskog sportskog centraUtvrđen je relevantnim planskim dokumentima

županije i to:

Strateškim smjernicama rada Primorsko-goranske županije za razdoblje od 2009. -

2013. godine (t. 6.4.2.5.) planiran je kao razvojni projekt županijskog značaja.

Prostornim planom PGŽ /članak 35. t.1.c./ Centar Platak utvrđen je kao građevina

od važnosti za Županiju.

Glavnim planom razvoja turizma PGŽ na Platku su planirani brojni sadržaji

(cjelogodišnja turistička ponuda, sport i rekreacija, hoteli, žičare, umjetni

snijeg...). Područje Platka pruža mogućnost korištenja tijekom cijele kalendarske

godine, te se planiraju sadržaji sporta i rekreacije koji će vrednovati područje u

35  

zimskom i ljetnom razdoblju. Zbog specifičnog položaja, blizine glavnih

turističkih središta Kvarnera, blizine Rijeke i Zagreba, Slovenije i Italije postoji

mogućnost razvoja planinskog turizma.

Razvojnom strategijom PGŽ 2011-2013. te je projekt u skladu sa strateškim

ciljem 1. Razvoj dinamičkog gospodarskog okruženja, strateškim ciljem 2.

Uravnotežen regionalni razvoj, Prioritetom 2.4. Unapređenje područja sporta i

rekreacije, Mjerom 2.3.1 Izgradnja nove, uređenje/prilagodba postojeće

sportsko-rekreacijske infrastrukture s pripadajućom opremom, strateškim ciljem

4. Zaštita okoliša, te se nalazi u županijskoj bazi projekata.

Izgradnja Centra, sukladno urbanističkom planu, iznimno je zahtjevan projekt,

ponajprije zbog izgradnje nepostojeće infrastrukture (posebice vodoopskrbe) kao i zbog

predviđene visine ukupnih ulaganja- ukupne investicije koja prema dosadašnjim

procjenama stručnjaka iznosi oko 1,4 mlrd. kuna.

Stoga će se projekt realizirati kroz više godina ovisno o raspoloživim financijskim

sredstvima, mogućnosti dobivanja bespovratnih sredstava iz EU fondova i interesu

potencijalnih investitora.

U međuvremenu treba u cjelini, u granicama zahvata predviđenim urbanističkim

planom, riješiti imovinsko-pravne odnose, izraditi potrebnu studijsku i projektnu

dokumentaciju, te pristupiti aktivnostima i obnovi i izgradnji objekata koji se odnose na

dio sadržaja koji se prvenstveno koriste zimi. Njihova izgradnja dijelom omogućuje i

proširenje ponude izvan zimske sezone odnosno korištenje i u drugom dijelu godine. U

sljedećem trogodišnjem razdoblju (2013.-2015.) planira se realizacija dijela Centra

Platak koju bi financirala Primorsko-goranska županija i ostale zainteresirane strane u

projektu, a koja podrazumijeva rješavanje vlasništva zemljišta, izradu sve potrebne

dokumentacije uključujući ishođenje potrebnih akata za gradnju, djelomičnu

rekonstrukciju postojeće pristupne ceste za Platak, rekonstrukciju višenamjenskog

parkirališta, žičare, skijaških staza, poboljšanje i dogradnju sustava za zasnježenje,

izgradnju višenamjenske akumulacije, dijela ljetnih sadržaja te nabavku nedostajuće

opreme.

Za izradu dokumentacije, rekonstrukciju žičara i pripadajućih skijaških staza te za

izgradnju novih sadržaja nositelj aktivnosti je Goranski sportski centar d.o.o. (GSC).

36  

Za rekonstrukciju ceste i prometnih površina nositelj aktivnosti je Županijska uprava za

ceste Primorsko-goranske županije.

Za već ugovorene geodetske poslove parcelacije i imovinsko-pravnu pripremu zemljišta

nositelj je proračunski nadležan upravni odjel Primorsko-goranske županije.

Za pripremu dokumentacije za vodoopskrbu koja je van obuhvata plana, zadužen je

Vodovod i kanalizacija d.o.o. Rijeka (VIK). Ukoliko bi došlo do sufinanciranja

vodoopskrbe od strane Hrvatskih voda, nositelj izgradnje akumulacije bit će Vodovod i

kanalizacija d.o.o. Rijeka.

Plan razvoja zimskih sportova na području Centra Platak predviđa alpsko i nordijsko

skijanje, biatlon te sadržaje za rekreaciju zimi (sanjkanje, klizanje, snowboard), što

zahtijeva izgradnju novih objekata, staza, žičara, sustava za zasnježenje i akumulacija

vode.

Ljetna shema razvoja sportova na području Platka uključivala bi sportove s loptom

(rukomet, košarka, nogomet, tenis…), pješačke i biciklističke staze, staze za rolanje,

prostore i staze za jahanje te prostore namijenjene „adrenalinskim sadržajima“

(alpinističko penjanje, skokove i „paintball“).

Sukladno važećoj prostorno planskoj dokumentaciji odnosno usvojenom urbanističkom

planu budući Centar, koji bi odgovarao suvremenim potrebama, trebao bi obuhvaćati

osim proširenih sadržaja postojeće skijaške zone Radeševo i nove sadržaje na

lokacijama Tešnje, Pribeniš, Jasenovica i Gornje Radeševo što pretpostavlja izradu

projektne dokumentacije i izgradnju:

- 8 novih žičara

- 14 novih skijaških staza

- 8 akumulacija vode za zasnježenje.

Izgradnjom novih žičara ukupni broj žičara bi se povećao na 10. Izgradnjom novih staza

broj staza bi se povećao sa 6 na 20, a njihova dužina sa 3 na oko 20 kilometara. Time bi

se dnevni kapacitet skijališta mogao povećati sa sadašnjih 1.000 na preko 4.000 skijaša.

Veći dio skijaških staza u ljetnom periodu potrebno je uklopiti u ljetnu rekreacijsku

ponudu (pješačke, planinarske i biciklističke staze).

Planirana je i rekonstrukcija postojećih kao i izgradnja novih smještajnih kapaciteta sa

svim popratnim sportskim, rekreacijskim, uslužnim i zabavnim sadržajima. Ukupni

37  

smještajni kapacitet iznosio bi preko 2.000 ležaja, računajući, osim izgradnje novih

smještajnih kapaciteta i rekonstrukciju postojećih domova: „Platak“ (cca. 230 ležaja) i

„Sušak“ (cca. 120 ležaja).

Slika br.2: Pregledna karta sportskog centra Platak- Namjena površina s

označenim zonama skijališta i važnijim objektima

Izvor: Interni dokument

Realizacija projekta podijeljena je u III. faze:

38  

I. FAZA:

- izradu preostale projektne dokumentacije (prometnice, infrastruktura, površine za

sportsko rekreacijsku namjenu i građevine visokogradnje–primarni sadržaji);

- izvedbu parkirališta s infrastrukturom i prometnica.

Vrijeme trajanja I. faze iznosi 415 dana i to za: izradu kompletne projektne

dokumentacija 105 dana, a za izvedbu parkirališta 310 dana. Početak izrade projektne

dokumentacije je od 1.2.2011. do 1.10.2013. godine. Naime, najveći dio potrebne

projektne dokumentacije izdan je još prije 2013. godine upravo zbog toga što se ovaj

projekt rasprostire na velikoj površini i zahtijeva raznoliku projektnu papirologiju. Za

aktivnosti imovinsko-pravne pripreme zemljišta za parkiralište i dio prometnice

ishođena je lokacijska dozvola čime je odobrena rekonstrukcija infrastrukturnih

građevina– proširenje i uređenje postojećeg parkirališta i dijela prometnica na području

sportsko-rekreacijske namjene Centra Platak. Početak izgradnje prometnice i

parkirališta je trebao započeti 2.6.2013. godine i biti završen do 1.11.2013. godine, s

određenim prekidima zbog vremenskih uvjeta- naime, pošto je to planinsko područje,

po zimi se ne bi gradilo.

II. FAZA:

- izvedbu skijališta Radeševo- modernizacija žičare, izgradnja sustava zasnježivanja

te eventualna dorada staza sukladno FIS standardima;

- izvedbu dijela komunalne infrastrukture i izvedbu vodoopskrbe;

- rekonstrukciju doma Platak (komercijalni sadržaj)- idejni projekt tek krajem

2015.godine

Vrijeme trajanja II. faze iznosi 453 dana. Skijalište Radeševo se dijeli na dvije zone i to:

zona Radeševo i zona Gornje Radeševo. U zoni Radeševo projektni je zadatak izgradnja

jedne žičare, četiri staze, akumulacije 1. i 2. i sustav za zasnježenje. Početak izvedbe je

trebao započeti 1.1.2013.godine i trajati do 1.9.2013. godine uz naravno neradni zimski

39  

period. U zoni Gornje Radeševo projektni je zadatak izgradnja dvije žičare, tri staze te

akumulacija 3. Početak izvedbe je također trebao početi 1.1.2013. godine ali bi se

izvodio do 1.11.2014. godine jer mu je i obim gradnje nešto manji. Vodoopskrba i

ostale komunalne rekonstrukcije bi trebale započeti 1.10.2013. godine i trajale bi do

1.12.2014.godine.

Slika br.3. Idejni projekt rekonstrukcije doma Platak

Izvor: Interni dokument

III.FAZA:

- izgradnja zona: Tešnje, Pribeniš, Jasenovica;

- izgradnja kabinske žičare, heliodrom;

- izgradnja komercijalnih sadržaja (novi ugostiteljsko smještajni kapaciteti)-

adrenalinskog parka, planinske i biciklističke staze.

Vrijeme trajanja III. faze iznosi 985 dana. Izgradnja navedenih zona je trebala započeti

1.1.2013. godine i završiti 1.1.2016. godine, no međutim, to će se sve morati pomaknuti

40  

zbog dužine trajanja imovinsko-pravnih priprema zemljišta te nešto težeg dobivanja

lokacijskih dozvola. U cilju rješavanja imovinsko-prave pripreme Upravni odjel je s

odvjetničkim društvima, temeljem sklopljenih ugovora, te s ostalim dionicima

uključenim u postupke rješavanja imovinsko pravnih odnosa, održao brojne sastanke,

razgovore, vršio prepiske, održao potrebne konzultacije kako bi ubrzao rješavanje

ugovorenih poslova imovinsko pravne pripreme. U međuvremenu, obzirom da je

projekt od posebnog županijskog interesa, upućen je zahtjev Agenciji za upravljanje

državnom imovinom za izdavanje suglasnosti da na nekretninama u vlasništvu

Republike Hrvatske, te nekretninama utvrđenim javnim dobrom u općoj upotrebi i

vlasništvu Republike Hrvatske, izvrši ovjera glavnog projekta kako bi se moglo

pristupiti izgradnji, a da se vlasničko-pravne odnose uredi kada se za to steknu uvjeti.

Agencija se očitovala na dostavljen zahtjev na način da će pristupiti rješavanju po

izdvajanju predmetnih čestica iz šumsko gospodarske osnove. Izgradnja komercijalnih

sadržaja trajala bi od 1.6.2013. godine do 30.10.2013. godine za biciklističke i

planinarske staze, a za adrenalinski park od 1.4.2014. godine do 30.9.2014. godine.

Nakon što je projekt podijeljen na faze, predstoji vidjeti kolika će biti ulaganja i koji

subjekti će koliko uložiti u projektnu realizaciju. Program provedbe za razdoblje od

2013.-2015., pripremljen je u odnosu na planirana sredstva Primorsko-goranske

županije po godinama kako slijedi:

o 2013.godine iznose 7.510.000,00 kn

o 2014.godine iznose 7.860.000,00 kn

o 2015.godine izose 10.360.000,00 kn.

U planiranim aktivnostima za sljedeća razdoblja planirana su i sredstva koja nisu

prikazana:

o Hrvatskih cesta putem ŽUC-a za rekonstrukciju ceste -5.500.000,00 kn

o Grada Rijeke, Općine Čavle, Vodovod i kanalizacija Rijeka za vodoopskrbu

3.000.000,00 kn odnosno očekivana sredstva Hrvatskih voda putem Vodovoda i

kanalizacije Rijeka u iznosu od 80% planirane investicije.

41  

Planirana sredstva po aktivnostima su procijenjena u odnosu na raspoložive

projektantske procjene troškova, a stvarni iznosi će biti poznati po provedbi javne

nabave te može doći do određenih odstupanja. Pogotovo to može doći u pitanje ako se

odobre bespovratna sredstva iz Ministarstva ili EU fondova i tada se oni mogu

izmijeniti ili dopuniti.

Izvršena je procjena troškova za izradu preostale projektne dokumentacije u I.fazi koja

iznosi to:

- idejno rješenje 2.704.500,00 kn

- idejni projekt 4.056.750,00 kn

- glavni projekt 11.858.000,00 kn

- izvedbeni projekt 10.375.750,00 kn

Ukupno 28.995.000,00 kn.

Plan ulaganja u parkiralište i dio prometnice prikazan je u sljedećoj tablici.

Tablica br. 4. Plan ulaganja za I. fazu- Parkiralište i dio prometnice

Nositelji aktivnosti -

vrijednosti u kn

Proračunska godina Namjena GSC ŽUC UO RRI UKUPNO

2013

imovinsko-pravna priprema

zemljišta 0 0 5.000 5.000

građenje I.faza (cesta i

infrastruktura) 0 3.800.000 0 3.800.000

2014 građenje II. i III. faza 3.000.000 0 0 3.000.000

2015 građenje IV. I V. Faza 5.200.000 0 0 5.200.000

UKUPNO 8.200.000 3.800.000 5.000 9.305.000

Izvor: Autor

Lokacijska dozvola za parkiralište i dio prometnice izdana je još 14.ožujka 2011. godine

skupa s parcelacijskim elaboratom, dok je izrada glavnog projekta izrađena u 10.

mjesecu 2012. godine. Najviše planira uložiti Goranski sportski centar koji je ujedno i

glavni investitor u svim ostalim fazama, dok su ostali zaduženi za pripremu

dokumentacije i pripremu zemljišta za daljnje građenje.

42  

Tablica br. 5. Plan ulaganja za II. fazu- Skijalište Radeševo

Nositelji aktivnosti -

vrijednosti u kn

Proračunska godina Namjena GSC ŽUC

UO

RRI UKUPNO

2013 parcelacijski elaborat 0 0 26.137 26.137

imovinsko-pravna priprema zemljišta 0 0 30.000 30.000

izrada glavnih projekata staza i

sustava 200.000 0 0 200.000

dovršetak rekonstrukcije žičare 120.000 0 0 120.000

2014/2015 građenje akumulacije, staza... 6.780.000 0 0 6.780.000

UKUPNO 7.100.000 0 56.137 7.156.137

Izvor: Autor

Skijalište Radeševo ima gotov idejni projekt. Prema planu ulaganja, najviše bi trebao

uložiti Goranski sportski centar, oko 7.100.000,00 kn.

Tablica br.6. Plan ulaganja za III. fazu- zona Tešnje

Izvor: Autor

Proračunska godina Nositelj aktivnosti Namjena 2013 2014 2015 UKUPNO

izrada PGP i idejnog projekta 200.000 0 0 200.000

parcelacijski elaborat 50.000 0 0 50.000 GSC izrada glavnog projekta 150.000 0 0 150.000

dovršetak rekonstrukcije žičare 0 0 450.000 450.000

UKUPNO 400.000 0 450.000 850.000

43  

Tablica br.7. Plan ulaganja za III. fazu- zona Pribeniš

Izvor: Autor

Proračunska godina Nositelj aktivnosti Namjena 2013 2014 2015 UKUPNO

izrada PGP i idejnog projekta 100.000 0 0 100.000 parcelacijski elaborat 40.000 0 0 40.000

GSC izrada glavnog projekta 130.000 0 0 130.000 rekonstrukcija žičare Pribaniš 1 400.000 0 0 400.000

UKUPNO 670.000 0 0 670.000

Tablica br.8. Plan ulaganja za III. fazu- zona Jasenovica

Izvor: Autor

Proračunska godina Nositelj aktivnosti Namjena 2013 2014 2015 UKUPNO

izrada PGP i idejnog projekta 150.000 0 0 150.000 parcelacijski elaborat 50.000 0 0 50.000

GSC izrada glavnog projekta 150.000 0 0 150.000 stroj za uređenje staza s vitlom 0 1.200.000 0 1.200.000

uređaj za zasnježenje 5.200.000 0 900.000 6.100.000 UKUPNO 5.550.000 1.200.000 900.000 7.650.000

REKAPITULACIJA TROŠKOVA ZA PROJEKT PLATAK:

SC PLATAK (sportski i javno turistički sadržaji)

UKUPNO PRETHODNA DOKUMENTACIJA = 1.210.000,00 kn

UKUPNO PROJEKTNA DOKUMENTACIJA = 13.964.800,00 kn

UKUPNO NADZOR I SAVJETOVANJE = 12.512.605,00 kn

UKUPNO DOPRINOSI = 4.991.927,50 kn

IZGRADNJA UKUPNO = 566.714.740,00 kn

SVEUKUPNO = 599.401.072,50 kn

KOMERCIJALNI SADRŽAJI (smještajni kapaciteti)

UKUPNO PRETHODNA DOKUMENTACIJA = 1.270.000,00 kn

44  

UKUPNO PROJEKTNA DOKUMENTACIJA = 28.995.000,00 kn

UKUPNO NADZOR I SAVJETOVANJE = 14.349.000,00 kn

UKUPNO DOPRINOSI = 17.046.800,00 kn

IZGRADNJA UKUPNO = 627.990.845,00 kn

SVEUKUPNO = 689.651.645,00 kn

OSTALI TROŠKOVI SVEUKUPNO

HELIODROM = 3.032.500,00 kn

KABINSKA ŽIČARA = 108.389.155,00 kn

SVEUKUPNO = 111.421.655,00 kn

Svi navedeni troškovi su provizorni, a stvarni iznosi će biti poznati kako se projekt bude

razvijao.

U nastavku će se raščlaniti i navesti planirani prihodi i planirani troškovi projekta,

potom će se izračunati razlika između dobiti i gubitka te nakraju ustanoviti da li je

projekt isplativ i da li se mogu vratiti ulaganja koja se u njega ulažu.

Tablica br.9. Planirani prihodi

Planirani

prihodi Procjena 2013. Procjena 2014. Procjena 2015.

Porezni i ostali

prihodi 7.510.000,00 7.860.000,00 10.360.000,00

UKUPNO: 7.510.000,00 7.860.000,00 10.360.000,00

Izvor: Autor

45  

Tablica br.10. Planirani troškovi

Izvor: Autor

Planirani troškovi Procjena 2013. Procjena 2014. Procjena 2015.

Materijalni rashodi 50.000,00 79.000,00 100.000,00

Pomoći dane u

inozemstvo i unutar

općeg proračuna 3.700.000,00 3.800.000,00 3.800.000,00

Ostali rashodi 3.700.000,00 3.750.000,00 6.250.000,00

UKUPNO 7.450.000,00 7.629.000,00 10.150.000,00

Slijedeća na redu je tablica dobiti i gubitka u kojoj je jasno vidljiv neto dobitak za svaku

procjenjenu godinu.

Tablica br.11. Račun dobiti i gubitka

Procjena 2013. Procjena 2014. Procjena 2015.

Ukupni prihodi 7.510.000,00 7.860.000,00 10.360.000,00

Ukupni rashodi 7.450.000,00 7.629.000,00 10.150.000,00

Bruto dobit 60.000,00 231.000,00 210.000,00

Porez na dobit 12.000,00 46.200,00 42.000,00

Neto dobit 48.000,00 184.800,00 168.000,00

Izvor: Autor

46  

Neto dobit u prvoj procjenjenoj godini- 2013. iznosi 48.000,00 kn dok se već slijedeće

godine utrostručuje i iznosi 184.800,00 kn. Jedan od razloga je i što je to godina u kojoj

se odvija najviše faza projektne realizacije. 2015. godine neto dobit se ponešto smanjila

i iznosi 168.000,00 kn što je razlog prestanku pojedinih projektnih faza i povećanju

troškova realizacije projekta.

Tablica br.12. Analiza isplativosti

Procjena 2013. Procjena 2014. Procjena 2015.

Očekivana

korist 7.510.000,00 7.860.000,00 10.360.000,00

Troškovi 7.450.000,00 7.629.000,00 10.150.000,00

Povrat 60.000,00 231.000,00 210.000,00

Kumulativ 60.000,00 291.000,00 501.000,00

Izvor: Autor

Iz tablice se može zaključiti da je projekt financijski isplativ i da je kao takav izrazito

pogodan za potencijalne investitore koji bi pripomogli povećanju dodatnog povrata

ulaganja kao i samog projekta. Turizam je i inače veoma isplativ oblik gospodarske

grane koji pruža više koristi nego troškova te je stoga omiljen među investitorima koji

žele na brz i jednostavan način povrat svojih uloženih sredstava.

Tablica br.13. Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

NAZIV PROJEKTA REGIONALNI SPORTSKO REKREACIJSKI I

TURISTIČKI CENTAR PLATAK

PROJEKTNI

SPONZORI I

PRIMORSKO-GORANSKA ŽUPANIJA -

UPRAVNI ODJEL ZA REGIONALNI RAZVOJ I

47  

SURADNICI INFRASTRUKTURU

GORANSKI SPORTSKI CENTAR D.O.O.

ŽUPANIJSKA UPRAVA ZA CESTE

VODOVOD I KANALIZACIJA RIJEKA

OPĆINA ČAVLE

GRAD RIJEKA

TURISTIČKA ZAJEDNICA PGŽ

PROJEKTNI

MENADŽER

Mr. MIRAN COFEK

DATUM POČETKA/

ZAVRŠETKA

PROJEKTA

1.2.2011. – 1.1.2016.

PROCIJENJENI

TROŠAK

1.400.475.372,50

OPIS PROBLEMA,SVRHA I CILJEVI PROJEKTA

PROBLEM

PROJEKTA

NEDOSTATAK ADEKVATNIH INVESTITORA,

PROBLEMI S FLOROM I FAUNOM

SVRHA PROJEKTA UPOTPUNITI SPORTSKU I REKREATIVNU

PONUDU ŽUPANIJE

CILJEVI PROJEKTA 1. OSIGURANJE ODRŽIVOG I

ODGOVORNOG RAZVOJA TURISTIČKIH

POTENCIJALA

2. PRETVARANJE CENTRA PLATAK U

POŽELJNU TURISTIČKU I

REKREATIVNO SPORTSKU

DESTINACIJU

3. NOVO ZAPOŠLJAVANJE

4. STVARANJE ZAJEDNIČKOG KONCEPTA

RAZVOJA SPORTSKIH SADRŽAJA KOJI

SE NALAZE U NEPOSREDNOJ BLIZINI

CENTRA PLATAK

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

FAZA I 01.02.2011. DO 01.11. 2013.

FAZA II 01.01.2013. DO 01.12.2014.

FAZA III 01.01.2013. DO 01.01.2016.

OČEKIVANJA OD PROJEKTA

PROJEKTNI OSTVARIVANJE PROFITA UZ MINIMALNE

48  

SPONZORI I

SURADNICI

TROŠKOVE IMPLEMENTACIJE

NOSITELJ

PROVEDBE

PROJEKTA

ZADOVOLJAVAJUĆA SURADNJA S

PROJEKTNIM SPONZORIMA,

OSTVARIVANJE ZACRTANIH CILJEVA

POTENCIJALNI

KORISNICI

POVEĆANJE PONUDE UZ PORAST

KVALITETE USLUGA

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

MOGUĆI PREKID

PROJEKTA

NELIKVIDNOST, OTEŽANI PRISTUP

KREDITIMA, ODUSTAJANJE GLAVNIH

INVESTITORA

POLITIČKO –

PRAVNI

SPOROST BIROKRATSKOG APARATA I

SUDSTVA, PAD GOSPODARSTVA,

GLOBALIZACIJA, PROMJENA ZAKONA

Izvor: Autor

4.2. Sudionici projekta i interesno–utjecajne skupine

U ovom dijelu se navode svi sudionici koji su važni za projekt, a to su: projektni

menadžer, projektni klijent i sponzor, projektni tim, interesno-utjecajne skupine te

okolina projekta.

1) Projektni menadžer- projektni menadžer projekta Centra Platak je mr. Miran Cofek. Biti

projektni menadžer zahtijeva određeni nivo znanja i vještina. Danas se projektni

menadžer bira na temelju niza vještina među kojima nije više dominantno da bude

stručnjak iz područja kojim se bavi projekt, već da posjeduje sljedeće karakteristike

(Omazić, 2005, str.120):

1. razumijevanje cilja projekta i organizacije;

2. kompatibilnost s timom;

3. posjedovanje stručnih znanja i ključnih vještina;

4. vladanje tehnikama i metodama;

5. autoritet i kredibilitet.

49  

Menadžer mora imati prirodnu ili stečenu osobinu razumijevanja ljudi koje vodi,

odnosno mora razumjeti ili otkrivati ljudske individualne sposobnosti, sklonosti ili

slabosti što je suština menadžmenta. Bez dovoljno menadžerskog znanja nema niti

dovoljno mogućnosti da se svi zacrtani projektni ciljevi ostvare, a neki od ciljeva su i

da se u vrlo kratkom roku, bez rizika, kvalitetno, u okviru proračuna, ostvare promjene.

Moderni menadžer mora shvatiti da u složenom i dinamičkom svjetskom okruženju

treba razmotriti nove ideje i prijedloge prije donošenja odluke pri čemu se od njega

očekuje da postigne najbolje rezultate, ne samo u profitu, rastu i razvoju, nego i u

društvenoj odgovornosti (Črnjar, 2009, str.178).

2) Projektni klijent i sponzor- u ovom projektu pojavljuju se mnogobrojni sponzori od

kojih se najviše ističu, tj. imaju najvažniju ulogu, slijedeći: Primorsko-goranska

županija, Goranski sportski centar d.o.o., Općina Čavle te Grad Rijeka. Oni prema

Zekiću (2010, str.51) omogućuju izvođenje projekta (investitor, menadžment projekta)

osiguravajući financijsku i drugu podršku u realizaciji projektnog proizvoda. Projekti

zahtijevaju sponzore koji su vođe i mogu uspostaviti smjernice koje vode prema

ispunjenju konačnog cilja, vode komunikaciju u cijelom projektnom timu, izjednačavaju

svakog pojedinca unutar tima i usmjereni su na planiranje i ostvarenje pojedinih

zadataka projekta (Omazić i Baljkas, 2005, str.140). Projektni klijent u ovom projektu je

Goranski sportski centar jer će on uvelike koristiti prostor Centra i sve njegove ostale

pogodnosti.

3) Projektni tim- to su sve osobe ili interesne grupe koje imaju neko očekivanje od

projekta, čija realizacija utječe na njihove interese i koji stoga polažu pravo utjecaja na

njegovu realizaciju (Zekić, 2010, str.51). Projektni tim projekta Centra Platak sastoji se

od:

Projektnog sponzora– u ovom slučaju sponzorima, a to su Primorsko–goranska

županija, Goranski sportski centar d.o.o., Općina Čavle, Grad Rijeka

Projektnog menadžera– mr. Miran Cofek

50  

Izvođača radova- GP Krk, Vodovod i kanalizacija Rijeka,...

4) Interesno-utjecajne skupine- Osim gore spomenutih (projektnog menadžera, projektnog

sponzora i klijenta, projektnog tima) projektom Centra Platak upravljaju i ove

interesno–utjecajne skupine:

Krajnji korisnici– lokalno stanovništvo Gorskog kotara, Općine Čavle, Grada

Rijeke i okolice, turisti- aktivni i neaktivni skijaši i ljubitelji planinskih sportova,

sportaši- rekreativci i profesionalci i mnogi drugi.

Dobavljači– dobavljači materijala i repromaterijala, dobavljači građevinske

opreme i sl.

Organi lokalne samouprave i uprave– Grad Rijeka, Općina Čavle, Primorsko–

goranska županija.

Mediji- Radio Rijeka, Novi List, Kanal Ri.

5) Okolina projekta- Projektna okolina se može podijeliti na eksternu i internu okolinu

projektne realizacije (Zekić, 2010, str. 45). Eksterna okolina je okolina na koju projektni

menadžer može neznatno utjecati i potrebno joj se prilagođavati. Dijeli se na

ekonomsku, političko–pravnu, socio-kulturnu i tehnološku okolinu.

Ekonomska okolina ovog projekta je očekivani povrat svih ulaganja i ostvarivanje

dobiti. Političko-pravna okolina je brzina ili sporost izdavanja projektne dokumentacije,

što u ovom konkretnom projektu znači da bi se trebalo više pažnje posvetiti rješavanju

zaostale papirologije. Socio-kulturna okolina projekta podrazumijeva brigu o pojedincu,

o društvu, o okolišu. Pritom se misli na optimalno korištenje održivog razvoja,

zapošljavanje mladih obrazovanih kadrova i slično. Tehnološka okolina je zapravo ono

što se sve više implementira u projektnu realizaciju, a to su nove tehnologije i novi

modeli usavršavanja projektnog proizvoda.

Pod eksternu okolinu još spadaju i konkurenti, a to su Bjelolasica i Sljeme. Bjelolasica u

proljetno-ljetnoj i jesenskoj sezoni nudi sport i rekreaciju u dvorani i na sportskim

terenima, mozaik avanturizam-pješačenje, planinarenje, alpinizam, biciklizam, rafting,

kajak, team building, kreativne radionice i korporativna natjecanja, organizaciju

kongresa, seminara, prezentacija i promocija, izlete, lov i ribolov te gastronomske

specijalitete. Tijekom zime skijaški centar nudi uređene staze za skijanje i sanjkanje,

51  

snowboard, škole skijanja i animaciju na snijegu, te kružnu stazu za skijaško trčanje.

Raspolaže sa 6 staza i tri dvosjedežnice. Najveće je skijalište u Hrvatskoj.

Sljeme je također razvijeno skijalište na kojem postoje i wellness usluge, te kongresni

centar. Na Sljemenu se nudi mogućnosti snowboardinga na uređenom snowboard

poligonu te škola snowboarda. Postojeće skijaške staze i žičare smještene su uglavnom

na sjevernim obroncima Medvednice. Započinju na njenom vršnom dijelu, Sljemenu i

koriste raznoliku konfiguraciju terena oblikujući staze raznih težina spusta. Ukupna

duljina staza iznosi oko 4500 metara. Skijalište raspolaže s 2 vučnice i trosjednom

žičarom ukupnog kapaciteta 3300 skijaša na sat. Postoji mogućnost noćnog skijanja, s

obzirom na opremljenost sustavom rasvjete za noćno skijanje, dok umjetno zasnježenje

omogućuje produljenje skijaške sezone.

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije, a dijeli se na organizacijske

resurse, organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić, 2010, str 46). U ovom

projektu, postoje tzv. vanjski stručnjaci koji svojim savjetima doprinose projektnoj

realizaciji te pripomažu u rješavanju neki imovinsko-pravnih odnosa vezanih uz podjelu

teritorija na području Platka.

Potrebno je za kraj spomenuti i SWOT analizu koja objedinjuje interne snage i slabosti

te vanjske prilike i prijetnje:

SWOT ANALIZA

Snage

- povoljni klimatski uvjeti pogodni za cjelogodišnje poslovanje

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- blizina zračne luke, trajektnih i katamaranskih linija te autobusnih stanica

- dostupnost prirodnih resursa

Slabosti

- zapuštena autohtona vegetacija na lokaciji Centra

- manjak smještajnih kapaciteta

- komunalna infrastruktura

- manjak visoko obrazovanog mladog stanovništva

52  

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja između Županije, GSC, Grada Rijeke i ostalih investitora

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- “odljev mozgova“ u tom području

- jeftinija inozemna skijališta s bogatijom ponudom

- sporost administracije u dobivanju potrebnih dozvola

- nepostojanje zainteresiranih investitora

Prilike

- suradnja javnog i privatnog sektora u razvoju lokalnog turizma Županije

- razvoj dodatnih aktivnosti u području rekreacijskog i sportskog turizma

- rekonstrukcija i izgradnja infrastrukture korištenjem strukturnih fondova EU

- uređenje prometnica i vodoopskrbe pruža dodatnu korist lokalnoj zajednici

- zapošljavanje mladih ljudi što bi spriječilo daljnji negativni trend iseljavanja mladih i

obrazovanih ljudi

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju planinskog turizma

4.3. Implementacija projektne realizacije

Pri izradi nekog projekta, veoma je važno voditi računa o vremenu izvedbe i pravilnoj

raspodijeli projektnih zadataka. Tome uvelike pomažu i slijedeće dvije metode

objašnjene u nastavku: 1. Struktura raščlanjenih poslova i 2. Gantogram.

 

53  

4.3.1. Struktura raščlanjenih poslova

Struktura raščlanjenih poslova daje informacije potrebne za razne aktivnosti vođenja

projekta pokazuje (Omazić i Baljkas, 2009, str.205):

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta – napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju strukture raščlanjenih poslova, jer je svaki od koraka jasan i lako

mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

54  

Shema br.4. Struktura raščlanjenih poslova

Izvor: Autor

4.3.2. Gantogram

Na strukturu raščlanjenih poslova nadovezuje se gantogram. Gantogram je

najjednostavnija i najkorištenija metoda grafičkog prikaza terminskog plana aktivnosti

realizacije projekata. Sadrži oblik tablice u kojoj su projektne aktivnosti smještene u

redcima redoslijedom od vrha do dna, a vremena realizacije u stupcima s lijeva na desno

(Zekić, 2010, str.118).

55  

Shema br.5. Gantogram

Izvor: Autor

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju I., II. i III. faze projekta odvija se od

1.2.2011. godine do 1.1.2016. godine. Početak realizacije započinje s izradom

lokacijske dozvole za parkiralište i dio prometnice koja traje 41 dan. Nakon toga slijedi

izrada glavnog projekta za parkiralište u trajanju od 152 dana. Skoro isto toliko traje i

slijedeća etapa koja se tiče imovinsko-pravne pripreme zemljišta za parkiralište (151

dana). Dalje se ponovno izrađuje lokacijska dozvola, no ovaj put u roku od 59 dana i to

56  

za skijalište Radeševo. Paralelno s tim, kreće se u rekonstrukciju žičare Pribeniš i to bi

trebalo trajati čak 243 dana. Građenje- cesta i infrastruktura traje samo 152 dana jer se

ne provodi kontinuirano već s malim pauzama zbog neradnog zimskog perioda. Potom

se priprema imovinsko-pravna dokumentacija za Radeševo, Tešnje, Pribeniš te

Jasenovicu u roku od 182 dana. Za izradu glavnih projekata staza i sustava, objekata

(Radeševo) potrebna su 92 dana. Zadnja lokacijska dozvola bi trebala biti gotova u 62

dana, i to za Tešnje, Pribeniš i Jasenovicu. Slijedi gradnja akumulacije, sustava

zasnježenje i staza, objekta, vidikovca od 150 dana. Zadnja rekonstrukcija žičare, ovaj

put Tešnje, traje 243 dana zbog opsega posla, nemogućnosti rada za vrijeme zimskog

perioda i lokacije na kojoj se nalazi. Za kraj ostaje gradnja zone Jasenovica koji bi

trebao najduže trajati (čak 365 dana) i koji bi uvelike premašio planirani vremenski rok

prikazanog projekta.

4.4. Zaključivanje projekta

Novi Platak prostirat će se na ukupno 430 hektara terena, a cilj je da se omogući

boravak deset tisuća posjetitelja dnevno, i to u svim godišnjim dobima, jer novi centar

neće biti okrenut samo zimskom turizmu. Rokovi izgradnje ovog projekta nisu fiksni,

jer još uvijek nije napravljena predinvesticijska studija nakon koje će se moći govoriti o

rokovima za gradnju i načinu financiranja. Čeka se i formiranje posebne koordinacije-

projektnog tima na čelu s projektnim menadžerom koji bi započeli ali i uspješno završili

ovaj županijski projekt. Do završetka pripreme projekta za kandidiranje za sredstva EU

fondova koja je u tijeku i same prijave nastavit će se aktivnosti prvenstveno na pripremi

dokumentacije, ali i vraćanja u funkciju i poboljšanja postojećih objekata. Prioritetni

zadatak je i dovršiti imovinsko-pravne poslove kako bi se stekli uvjeti za građenje.

Na području Platka danas je u sportskoj i turističkoj funkciji svega nekoliko objekata:

žičara Radeševo, vučnica Baby lift, pokretna traka, tri skijaške staze na području

Radeševa, a od ugostiteljsko smještajnih kapaciteta Dom Platak (Veliki dom) s 80

ležajeva i Dom Sušak (Mali dom) sa 60 ležajeva. Svi navedeni objekti iziskuju dodatna

ulaganja radi podizanje standarda i kvalitete usluga. Međutim, preostaje za vidjeti kako

57  

će teći izgradnja ovog veoma važnog i značajnog projekta kojemu su ipak najveći

neprijatelji vrijeme, manjak ozbiljnih potencijalnih investitora te nepostojanje

kvalitetnog projektnog menadžmenta. I zato se u ovom primjeru može govoriti o

raščlambi dva inače povezana pojma: uspjeh projekta (mjeren ukupnim ciljevima

projekta) i uspjeh projektnog menadžmenta (mjeren troškovima, vremenom i

kvalitetom). Projekt se, naime, može smatrati uspješnim iako su performanse projektnog

menadžmenta bile loše i obrnuto, kao što je to slučaj u projektu centra Platak.

Najprihvatljivijim kriterijem uspjeha smatra se ostvarenje postavljenih ciljeva projekta.

Pritom se ciljevi projekta mijenjaju ovisno o tipu projekta (npr. projekt iz javnog

sektora, komercijalni projekt), fazi životnog ciklusa projekta, hijerarhijskoj razini

projektnih ciljeva i različitosti interesnih skupina koji često imaju sukobljene ciljeve.

Uspjeh projektnog menadžmenta smatra se podređenim i pridonosi uspjehu projekta te

je lakše mjerljiv i to kroz tri komponente (Stilin i Katalinić, 2013, str.3):

(1) ispunjavanje ciljeva koji se odnose na vrijeme, trošak i kvalitetu,

(2) kvaliteta procesa projektnog menadžmenta i

(3) zadovoljavanje potreba interesnih skupina koje se odnose na proces.

Uspjeh projektnog proizvoda opisuje se kroz tri komponente:

(1) ispunjavanje strateških ciljeva vlasnika projekta,

(2) zadovoljavanje potreba korisnika i

(3) zadovoljavanje potreba interesnih skupina koje se odnose na proizvod.

Projekt Platak će u budućnosti morati naučiti implementirati projektni menadžment u

obliku u kojem je to za njega prihvatljivo, jer će jedino tako moći ostvariti dobit u svim

godinama projekta. A to znači da će projekt morati uspješno provesti unutar zadanog

vremena, zadovoljavajuće kvalitete i u skladu s planiranim troškovima projekta.

58  

5. ZAKLJUČAK

Hrvatska je zemlja bogata prirodnim, ljudskim i kulturnim resursima i sadrži veliki

potencijal koji nažalost nije u dovoljnoj mjeri iskorišten. U današnjem globalnom

okruženju, vrlo je važno znati pravodobno reagirati i biti spreman nositi se s ubrzanim

protokom informacija i tehnologije te ih zatim znati na pravi način akumulirati u svoje

poslovanje. Projektni menadžment predstavlja sredstvo pomoću kojeg se može uspješno

prilagoditi novonastalim trendovima na globalnom turističkom tržištu. Hrvatski

turistički subjekti, nažalost, nisu još u potpunosti prepoznali ovaj vid upravljanja

turističkim projektima i zato puno zaostaju za nekim drugim destinacijama kao što su

recimo neke od članica EU: Španjolska, Turska, Portugal ili pak Francuska. Sve te

zemlje imaju izgrađen sustav upravljanja turističkim projektima i određenu jasnu

strategiju razvoja turizma gdje je na prvom mjestu orijentiranost na razvoj specifičnih

oblika turizma, za koje i Hrvatska ima komparativne i konkurentske prednosti, a to su

recimo nautički turizam, zatim zdravstveni turizam kod kojeg je poseban naglasak

stavljen na wellness ponude, sportski turizam i dr. Time bi se privuklo više turista i to

ne samo tijekom izrazito kratke sezone, već bi se sezona mogla odvijati tokom čitave

godine i ostvarivati pozitivne učinke za cjelokupnu lokalnu zajednicu pa i šire.

Turistički projekti su ti koji mogu i moraju pokrenuti cjelokupnu ekonomiju, osigurati

radna mjesta, privući novu klijentelu, poboljšati kvalitetu života lokalnom stanovništvu

te pružiti mogućnost daljnjeg razvijanja kroz nove projekte uz unapređivanje postojećih.

S druge strane, od lokalnog se stanovništva očekuje da aktivno sudjeluju u politici

razvoja i izgradnji turističkog identiteta s naglaskom na orijentiranost prema

suvremenim trendovima u turizmu. Turističke ogranizacije moraju imati dovoljno

sposoban menadžment koji bi kvalitetno realizirao turističke projekte i čija bi kvaliteta

bila na višoj razini u odnosu na konkurenciju. Na projektnom je menadžmentu da

ostvaruje samo one projekte koji su u skladu s principom održivog razvoja, koji su

potrebni lokalnom razvoju i koji svojom kvalitetom ostaju u naslijeđu mnogim

narednim generacijama. Preostaje samo nada da će se Strategija Republike Hrvatske

primijeniti iz teorije u praksu jer sa svojim stajalištima i planovima ide u dobrom smjeru

naročito s planovima vezanim uz ovaj kraj, uz Primorsko-goransku županiju, koja je od

svih županija uvijek bila na zadnjem mjestu kad su u pitanju bila sufinanciranja

59  

projekata i investicija od lokalne važnosti. Projekt centra Platak je jedan od takvih

projekata i u svojoj početnoj fazi najavljuje optimističnu budućnost ove županije kroz

izgradnju novog mjesta koje će ponuditi sve ono što županiji nedostaje- nova radna

mjesta, razvitak sportskog turizma, priljev stranog i domaćeg kapitala itd. No, na tom

primjeru projekta se također može jasno vidjeti u kojem smjeru može otići projekt ako

uza sebe nema razvijen koncept projektnog menadžmenta, ako nema ljude koji svojim

znanjem i resursima mogu stvoriti ugodniju poduzetničku klimu i učiniti sve da ovo ne

bude još jedan neuspjeli projekt. Na tom primjeru se vidi važnost projektnog

menadžmenta koji bi svojim tehnikama i metodama osigurao kontinuirano uravnoteženo

ostvarivanje sustava ciljeva koja su u interesu svih sudionika. Jer ipak, budućnost

Hrvatske (budućnost županije), leži u stvaranju jedinstvenog identiteta koji nalaže

jedinstvenost i originalnost kao borbu protiv nestabilne okoline i nemilosrdne,

sveprisutne konkurencije.

Razvoj turizma je neprekidan proces i zato vizija daljnjeg razvoja županije mora biti

jasna i mora obuhvatiti sve segmente koji potpomažu stvaranju jake turističke

destinacije. Tu se prvenstveno misli na projektne menadžere te na financijsku potporu

koju pružaju EU fondovi. Kada se osigura značajnija financijska podloga i okupi

produktivni menadžerski tim na čelu s iskusnim projektnim menadžerima, tada se može

krenuti u pohod na zahtjevno turističko tržište gdje se nastoji suzbiti konkurencija i

slijediti suvremeni trendovi vezani uz turizam i turističko poslovanje.

 

 

 

60  

LITERATURA

KNJIGE

1. Blažević, B., Peršić, M. 2009, Turistička regionalizacija u globalnim procesima,

Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija.

2. Cetinski, V., Perić, M. 2006, Projektni menadžment, Sveučilište u Rijeci, FTHM,

Opatija.

3. Čavlek N.., Bartoluci M., Prebežac D., Kesar O. i suradnici 2011: Turizam-

ekonomske osnove i organizacijski sustav, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb.

4. Črnjar, M., Črnjar, K. 2009, Menadžment održivog razvoja, Fakultet za menadžment

u turizmu i ugostiteljstvu, Opatija.

5. Dujanić, M. 2006, Projektiranje organizacije i upravljanje projektima, Veleučilište u

Rijeci, Rijeka.

6. Hauc, A. 2007, Projektni menadžment i projektno poslovanje, M.E.P., Zagreb.

7. Hauc, A., Kovač, J., Semolič, B. 1993, Projektno organiziran strateški menadžment,

Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor.

8. Cetinski, V., Perić, M., Jovanović, D. 2009, Poslovne simulacije, Fintrade & Tours

d.o.o. Rijeka, Rijeka.

9. Omazić, A.M., Baljkas, S. 2005, Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb.

10. Project Management Institute 2011, Vodič kroz znanje o upravljanju projektima,

MATE d.o.o., Zagreb.

11. Vukonić, B., Keča, K. 2001, Turizam i razvoj: pojam, načela, postupci, Mikorad

d.o.o., Zagreb.

12. Zekić, Z. 2010, Projektni menadžment: upravljanje razvojnim promjenama,

Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija, Rijeka.

61  

ČLANCI

13. Bučar, K., Škorić, S., Prebežac, D. 2010, “Pravila ponašanja u turizmu i njihov

utjecaj na održivi turizam“, Acta turistica, vol. 22, no. 2, pp. 131-252.

14. Gračanin, M. 2010, “Wellness u zdravstvenom turizmu Hrvatske“, Hrvatski

znanstveno stručni skup o menadžmentu u turizmu i sportu, vol. 1, no. 1.

15. Stilin, A., Katalinić Vičić I. 2013, “Struktura planiranja informatičkog projekta

KIBIS“, Zbornik Veleučilišta u Rijeci, vol. 1, no. 1, pp. 113-131.

OSTALI IZVORI

16. Bašan, L. 2002, Projektni menadžment u funkciji razvoja hotelskog poduzeća:

magistarski znanstveni rad, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci, Rijeka.

17. Grupa autora 2005, Glavni plan razvoja turizma Primorsko-goranske županije,

Sveučilište u Rijeci, Rijeka

18. Juras, Z. i suradnici 2007, Golf i okoliš: Stanje i razvojne mogućnosti, pogledano

05.07.2013., online: http://issuu.com/crogolf/docs/golf_i_okolis_-_strucni_rad

19. Klaričić, M., Mikić Kezele, N. 2012, Akcijski plan provedbe razvojne strategije

Primorsko-goranske županije 2011.-2013., pogledano 01.07.2013., online:

http://www.porin.hr/assets/files/razvoj/Akcijski-plan-provedbe-RS-PGZ-2013.pdf

20. Kregar, K. 2010, Zdravi gradovi: Primjer lokalnog razvoja i organiziranja

zajednice, pogledano 12.06.2013., online: http://hrcak.srce.hr/file/5913

21. Lukić, S., Pašalić, D. 2011, Značaj projektnog menadžmenta u lokalnom

ekonomskom razvoju, pogledano 12.06.2013., online:

http://www.singipedia.com/content/2538-Zna%C4%8Daj-projektnog-

menad%C5%BEmenta-u-lokalnom-Ekonomskom-razvoju

22. Limun.hr 2013, pogledano 27.5.2013., online: http://limun.hr/main.aspx?id=25628

23. Perić, J. i suradnici 2012, Izmjene i dopune Glavnog plana razvoja turizma

Primorsko-goranske županije, Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu u

Opatiji, Opatija.

62  

24. Regionalna razvojna agencija Porin d.o.o. 2013, Katalog za investitore, Primorsko-

goranska županija, Rijeka.

25. Regionalna razvojna agencija Porin d.o.o. 2011, Strateški razvoj PGŽ, pogledano

01.07.2013., online: http://www.porin.hr/strateski-razvoj/razvojna-strategija-pgz

26. HGK 2013, HGK projekti, pogledano 30.08.2013., online:

http://projekti.hgk.hr/projects/9643-golf-igraliste-dubina

27. Magazin Primorsko-goranske županije 2013, Zeleno i plavo br.31, Rijeka.

28. Tudor, G. 2010, pogledano: 12.06.2013., online:

http://www.manager.hr/naslovnica/item/projektni-menedzment-stigao-do-hrvata-

goran-tudor

29. Strategija razvoja Primorsko-goranske županije 2011.-2013., PGŽ, 2011

30. Strategija razvoja turizma Republike Hrvatske do 2020. godine, 2013

63  

POPIS GRAFIKONA

Redni broj Naslov grafikona Stranica

1. Planirana sredstva prema strateškim ciljevima RS PGŽ

2011.-2013.za 2013. 27

2. Broj projekata po ciljevima 28

64  

POPIS SHEMA

Redni broj Naslov sheme Stranica

1. Projekt i menadžment kao projektni menadžment 7

2. Proces pokretanja strategija 13

3. Obilježja modela razvoja turizma Kvarnera 23

4. Struktura raščlanjenih poslova 54

5. Gantogram 55

65  

POPIS SLIKA  

Redni broj Naslov slike Stranica

1. Prikaz Primorsko-goranske županije 18

2. Pregledna karta sportskog centra Platak- Namjena površina s

označenim zonama skijališta i važnijim objektima 38

3. Idejni projekt rekonstrukcije doma Platak 40

66  

POPIS TABLICA

Redni broj Naslov tablice Stranica

1. SWOT matrica destinacije Kvarner 21

2. Struktura ulaganja destinacija prema prioritetima (000€) 29

3. Kriteriji za definiranje razvojnih projekata turizma Kvarnera 30

4. Plan ulaganja za I. fazu- Parkiralište i dio prometnice 42

5. Plan ulaganja za II. fazu- Skijalište Radeševo 43

6. Plan ulaganja za III. fazu- zona Tešnje 43

7. Plan ulaganja za III. fazu- zona Pribeniš 44

8. Plan ulaganja za III. fazu- zona Jasenovica 44

9. Planirani prihodi 45

10. Planirani troškovi 46

11. Račun dobiti i gubitka 46

12. Analiza isplativosti 47

13. Projektna povelja 47

67  

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom –Implementacija projektnog

menadžmenta u strategijski razvoj turizma Primorsko-goranske županije– izradila

samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Zdravka Zekića, primjenjujući metodologiju

znanstvenoistraživačkog rada i koristeći literaturu koja je navedena na kraju diplomskog

rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili

parafrazirajući navela u diplomskom radu, citirala sam i povezivala referencama s

korištenim bibliografskim jedinicama. Rad sam izradila u skladu s nacionalnim i

međunarodnim normama o autorskom radu i djelu. Rad je pisan u duhu hrvatskoga

jezika.

Studentica

Ani Tomić

68