Implementación_ Servicio Al Cliente_ Directv_ Ecuador_ Caicedo_2013

8/16/2019 Implementación_ Servicio Al Cliente_ Directv_ Ecuador_ Caicedo_2013

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Implementación de un plan estratégico de mejoramiento del servicio al cliente en el Call center para Directv Ecuador

IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MEJORAMIENTO DELSERVICIO AL CLIENTE EN EL CALL CENTER PARA DIRECTV ECUADOR

ANA MARÍA CAICEDO RAMIREZJENNIFER OSORIO GÓMEZ

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA – CALIFACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIALSANTIAGO DE CALI

2013


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IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MEJORAMIENTO DELSERVICIO AL CLIENTE EN EL CALL CENTER PARA DIRECTV ECUADOR


Trabajo de grado para optar por el título profesional de:Ingeniería Industrial

DirectorIng. FRANK ALEXANDER BALLESTEROS RIVEROS, M.Sc.

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA – CALIFACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIALSANTIAGO DE CALI

2013


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AGRADECIMIENTOS

Primero que todo a Dios, por darnos la vida y ver realidad una meta que hace 5

años nos propusimos.

A nuestras familias que han sido nuestro apoyo incondicional y un ejemplo devida, brindándonos compresión día a día para seguir adelante con nuestras metasy proyectos planeados, lográndolos con gran esfuerzo y dedicación.

A nuestros profesores que nos brindaron todos los conocimientos que hoy nospermiten enfrentar al mundo sin problema, todos y cada uno de ellos hacen partede nuestro proceso de formación como profesional y como persona.

Para el desarrollo de este proyecto de grado queremos agradecer a nuestrodirector de tesis FRANK ALEXANDER BALLESTEROS que nos brindó su totalapoyo y conocimientos para poder llevarlo a cabo.

Muchas gracias



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CONTENIDO

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INTRODUCCIÓN 13

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 14

1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN 16

1.3 JUSTIFICACIÓN 17

1.3.1 Organizacional 17

1.3.2 Económica 17

1.3.3 Alcance 18

2. OBJETIVOS 19

2.1 OBJETIVO GENERAL 19

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19

3. MARCO REFERENCIAL 20

3.1 MARCO TEÓRICO 20

3.1.1 Pronósticos 20

3.1.2 Teoría de colas 29

3.1.3 Indicadores 31

3.1.3.1 Evaluación del desempeño 32


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3.1.3.2 Importancia de los Indicadores 35

3.1.3.3 Tipos de Indicadores 35

3.1.3.4 Utilidad de los indicadores 36

3.1.4 Principios de la calidad total 38

3.1.5 Herramienta de Simulación 41

3.2 MARCO CONCEPTUAL 43

3.3 MARCO HISTÓRICO 44

4. METODOLOGÍA 46

4.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 46

4.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN 47

4.3 ENTREVISTAS 47

4.4 OBSERVACIÓN 48

4.5 RECOPILACIÓN DOCUMENTAL 48

4.6 SIMULACIÓN 48

4.7 SÍNTESIS DE LA METODOLOGÍA 49

5. DIAGNÓSTICO DE PROCESOS 50

6. PRONÓSTICOS DE LLAMADAS 59

6.1 PRONÓSTICOS DE VENTAS 59

6.2 PROYECCIONES DE LAS CANCELACIONES DE SUSCRIPCIONES 67


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6.3 PRONÓSTICO DE LLAMADAS OFRECIDAS 73

7. SIMULACIÓN DEL SISTEMA 75

8. CONCLUSIONES 104

9. RECOMENDACIONES 106

BIBLIOGRAFIA 107

ANEXOS 111


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LISTA DE TABLAS

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Tabla 1. Proyectos de investigación 42

Tabla 2. Síntesis de la metodología 49

Tabla 3. Participación de los clientes según tipo 50

Tabla 4. Número de clientes según clasificación 51

Tabla 5. Llamadas en Pospago del año 2012 según requerimiento 51

Tabla 6. Llamadas en Prepago del año 2012 según requerimiento 53

Tabla 7. Métricas e indicadores 54

Tabla 8. Número de suscriptores, indicadores y porcentajes de llamadas 55

Tabla 9. Indicadores de servicio Enero-Junio de 2013 56

Tabla 10. Histórico de ventas Pospago 2012 60

Tabla 11. Histórico de ventas Prepago 2012 61

Tabla 12. Histórico y pronóstico de ventas Pos pago y Prepago 62

Tabla 13. Pronóstico con regresión lineal 63

Tabla 14. Pronóstico con suavizamiento exponencial doble 64

Tabla 15. Pronóstico con suavizamiento exponencial simple 64

Tabla 16. Comparación de pronósticos clientes pospago y prepago 65


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Tabla 17. Pronóstico de las cancelaciones de suscripciones del Call Center y

valores históricos 67

Tabla 18. Pronóstico de las cancelaciones de suscripciones con regresión lineal 68

Tabla 19. Pronóstico de las cancelaciones de suscripciones suavizamiento

exponencial simple (α = 0,6) 69

Tabla 20. Pronóstico de las cancelaciones de suscripciones suavizamiento

exponencial simple (α = 0,9) 70

Tabla 21. Comparación de pronósticos de las cancelaciones de suscripciones

pospago y prepago 71

Tabla 22. Proyecciones llamadas para 2013 74

Tabla 23. Número de llamadas que ingresan por hora 78

Tabla 24. Tiempo en el sistema por tipo de requerimiento 78

Tabla 25. Programación de turnos 79

Tabla 26. Break de los agentes 98

Tabla 28. Comparación de variables por escenarios 100

Tabla 29. Variables del escenario ideal 102

Tabla 30. Parámetros del escenario mejorado 102

Tabla 31.Variables del escenario mejorado 103


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LISTA DE GRAFICAS

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Gráfica 1. Métodos cuantitativos para pronosticar 21

Gráfica 2. Número de llamadas pospago y participación según requerimiento año

2012 52

Gráfica 3. Número de llamadas prepago y participación según requerimiento año

2012 53

Gráfica 4. Indicadores de Servicio 56

Gráfica 5. Comparativo Indicadores de servicio 2012 – 2013 57

Gráfica 6. Diagrama de causa y efectos 58

Gráfica 7. Comparación de pronósticos clientes pospago y prepago 66

Gráfica 8. Comparación de pronósticos de las cancelaciones de suscripciones

pospago y prepago 72

Gráfica 9. Pronósticos de llamadas comparativas 73

Gráfica 10. Etapas de la simulación 75

Gráfica 11. Tipo de requerimiento 77

Gráfica 12. Modelo de simulación base 79

Gráfica 13. Módulo Create llamadas ofrecidas 80

Gráfica 14. Módulo Assign tipo de cliente 81


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Gráfica 15. Módulo assign asignación búsqueda de llamadas 82

Gráfica 16. Módulo Separate 83

Gráfica 17. Módulo Delay 83

Gráfica 18. Módulo Search 84

Gráfica 19. Módulo Remove 85

Gráfica 20. Módulo Decide 86

Gráfica 21. Módulo Process 86

Gráfica 22. Módulo Schedule grupos de horario de ingreso 87

Gráfica 23. Módulo Schedule ingreso de llamadas 88

Gráfica 24. Módulo Resource 89

Gráfica 25. Módulo Resource-agentes 89

Gráfica 26. Módulo Record 90

Gráfica 27. Módulo Dispose- finaliza 91

Gráfica 28. Módulo Dispose-salida duplicados 91

Gráfica 29. Módulo Dispose- salida abandonos 92

Gráfica 30. Escenario base 94

Gráfica 31. Aumento tiempo máximo en cola 95

Gráfica 32. Devolución llamada 96

Gráfica 33. Aumento número de agentes 97


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LISTA DE ANEXOS

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Anexo A. Datos regresión lineal pospago y prepago 111

Anexo B. Datos regresión lineal bajas pospago y prepago 112


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RESUMEN

En el presente trabajo de investigación se trata la problemática del servicio de

atención a clientes de Directv, realizado por el call center , que presenta un índicede satisfacción de clientes con respecto a la atención del mismo por debajo delindicado, en el cual el proceso no satisface las expectativas ni necesidades delcliente, esto ha hecho que los clientes abandonen las llamadas creando un malconcepto del servicio.

Debido a esta situación, se percibió la necesidad de diseñar un plan demejoramiento para algunos procesos en servicio al cliente del call center a travésde simulación de procesos e implementación de herramientas idóneas en lamodelación del sistema actual del call center . Al implementar las mejoraspropuestas construidas a partir del análisis de sensibilidad, se obtienen óptimasmedidas de desempeño en el sistema.

Palabras claves: Call center , clientes, skill , prepago, pospago, simulador.


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INTRODUCCIÓN

La necesidad del mejoramiento continuo de los procesos, es uno de los grandes

campos de aplicación y desarrollo de la ingeniería industrial durante los últimosaños, esta se ha convertido en una tendencia que muchas empresas nacionales einternacionales están adoptando para lograr la competitividad que día a día exigenlos mercados, logrando alcanzar los estándares de calidad establecidos por losclientes.

El conocimiento del cliente, es realmente, una ventaja competitiva de lasempresas. Actualmente la voz del cliente es la principal herramienta con quecuentan las organizaciones. Por consiguiente, un programa de servicio al clientedebe brindar en todo momento satisfacción, debe tener la flexibilidad y visiónnecesaria para cumplir con las expectativas de los clientes. Debido a la necesidadde ofrecer un buen servicio por medio del teléfono, surgieron los call centers,medio de contacto con el cliente, por el cual se pueden hacer consultas, quejas,reclamos, compras y contratación de servicios.

Este trabajo de grado tiene como objetivo estudiar alternativas innovadoras paraenfrentar de manera exitosa la demanda de llamadas que se avecina debido al

lanzamiento de un nuevo producto, el cual solo puede ser adquirido por la línea deservicio al cliente. En el transcurso del mismo, se utilizan diversas herramientas deingeniería industrial para estudiar, rediseño de procesos, teoría de líneas deespera o enfoque combinado con el fin de cumplir con los estándares de calidadque maneja la compañía a través de los recursos disponibles con el fin deoptimizar costos.


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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Telecenter Panamericana pertenece a la Multinacional Directv Latinoamérica,prestando servicios de atención al cliente a través de la línea telefónica inhouse exclusivamente para la marca Directv.

Telecenter actualmente les presta sus servicios a siete (7) países con 3400colaboradores. A cada uno de los países se le denominan operaciones y cadaoperación tiene diferentes líneas de atención que se denominan skill`s. A la fechase prestan 6 tipos de servicios.

Directv Ecuador, es uno de nuestros clientes a los cuales se le prestan lossiguientes servicios: Servicio al Cliente, Retenciones, Fidelización y Lealtad ySocial Media.

El problema planteado en este proyecto se ha detectado en el área de Servicio al

Cliente, debido al lanzamiento de un nuevo producto, el cual solo puede seradquirido por los suscriptores a través de nuestra línea. Siendo inicialmente, lalínea de servicio al cliente, la única opción de que el cliente final disfrute delproducto, se debe reevaluar los recursos necesarios para garantizar los KPI`s (Key Performance Indicator ) exigidos por la casa matriz, Directv Corporate, para elaño 2013.

La compañía maneja 5 métricas operacionales:

Finanzas.

Calidad.

Satisfacción.

Eficiencia.

Servicio.


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En este proyecto se tiene como objetivo incrementar los indicadores relacionadoscon las métricas de servicio:

Nivel de Servicio. Tasa de Abandono.

Promedio de velocidad de respuesta.

Llamadas por suscriptor.

Del producto: En Ecuador, por políticas de la Federación, la transmisión de lospartidos de futbol es abierta por el canal que haya comprado los derechos paratodo el país excepto para la provincia donde se esté jugando la fecha, con el fin de

fomentar la venta de boletería en los estadios.

Hasta el año 2012, para disfrutar del evento a través de televisión, todas lascompañías de TV paga vendían cada partido al precio que la Federaciónestipulara. Esta modalidad de venta se denomina PPV (Pay Per View / Pague porver).

Directv Ecuador y Claro, han negociado con la Federación Nacional de Futbol

Ecuatoriano, los derechos de transmisión de la Copa Pilsener del primer ysegundo semestre del año 2013.

Al cerrar la negociación y tener la exclusividad de la transmisión de las 32 fechasmensuales, cambia la forma de comercializar el producto pasando de PPV (PayPer View / Pague por ver) a venta de canal premium que lleva por nombrePaquete de Futbol Ecuatoriano.

Características de producto:

Tipo de producto: Canal Premium.

Nombre: Paquete de Fútbol Ecuatoriano.


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Costo: U$19.32 impuestos incluidos.

Tiempo: 1 mes calendario. Del 1 al 30 de cada mes.

Eventos incluidos: 32 fechas.

Siendo el nuevo producto un canal Premium que caduca cada 30 días, el flujo dellamadas ofrecidas a la línea de servicio al cliente se va a ver afectado.

Directv Ecuador cuenta con 2 tipos de clientes:

POSPAGO: Base de suscriptores con facturación mensual y equipos en

modalidad de alquiler.

Para los clientes pospago, la adquisición del producto debe ser 1 sola vez ypermanecerá activo hasta que el suscriptor lo desee cancelar. Por lo tanto, lasllamadas ofrecidas para clientes pospago será 1 sola vez.

PREPAGO: Base de suscriptores con recargas y modalidad de equipos propios.

Para los clientes prepago, la adquisición del producto debe ser mensual, ya que elcanal después de haber sido activado e independientemente de la fecha, secancela de manera automática el último día de cada mes. Por lo tanto, lasllamadas ofrecidas para clientes prepago serán recurrentes mes a mes.

1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo enfrentar la elevada demanda de llamadas ofrecidas para incrementar losindicadores de servicio y cumplir con los estándares de calidad?


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1.3 JUSTIFICACIÓN

1.3.1 Organizacional. Para Directv, como empresa global, es prioridad continuar

destacándose por su calidad en el servicio y siendo el tiempo la variabledeterminante para la competitividad en el mercado del servicio, es necesarioidentificar de manera oportuna, los recursos necesarios para incrementar losindicadores de gestión y garantizar la sostenibilidad del negocio.

Telecenter Panamericana, como unidad de negocio de Directv, incursiona en laindustria del call center en el año 2008, destacándose por su desempeño en elaño 2011 y 2012 en la Asociación Colombia de Contact Center y BPO.

Este proyecto planteará las alternativas para enfrentar el problema con elpropósito de:

Cumplirle la promesa de valor a Directv Ecuador.

Cumplir los indicadores de gestión para 2013.

Garantizar los niveles en calidad de servicio prestado para la venta del nuevoproducto.

1.3.2 Económica. La realización de este trabajo le permitirá a las empresas delsector del call center contar con un proceso sistemático de mejora continua de lacalidad impulsada por el cliente. Generando, de este modo, una fuerte ventajacompetitiva impulsada por los deseos y necesidades de sus clientes, susatisfacción a través de productos superiores y de la excelencia del servicio.

Además, servirá como estrategia para la conservación de los clientes, factor clavedel éxito competitivo, ya que se conocerán las expectativas que con respecto alservicio tienen los clientes y se identificarán las actividades que para ellos agreganvalor en la solución de sus tareas y requerimientos; brindando, de este modo, unservicio de calidad que se verá reflejado en el aumento de los índices dedesempeño y en el mejoramiento de la satisfacción de los clientes.


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1.3.3 Alcance. Es pertinente precisar los límites del problema y su alcance, paraello es necesario tener en cuenta la viabilidad.

Los servicios que le presta a Directv Ecuador desde el call center de TelecenterPanamericana son:

Servicio al cliente.

Retenciones.

Lealtad y fidelización.

Social Media.

Close Loop (cierre asegurado)

Cada área cuenta en su estructura con diferentes KPI`s. Este proyecto estáenfocado al área de Servicio al Cliente, dado que las otras áreas mencionadasoperan como segunda línea. Todo el flujo de llamadas ofrecidas ingresa por laopción de Servicio al Cliente.

El proyecto tiene como propósito estudiar las alternativas para enfrentar elincremento de llamadas por la compra del nuevo producto Paquete de Futbol

Ecuatoriano, para el año 2013.


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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Definir e implementar mecanismos para el mejoramiento del servicio al cliente delCall Center para Directv Ecuador.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnosticar los procesos internos del call center enfocados a la atención delos clientes.

Evaluar diferentes modelos de pronósticos que se ajusten a las necesidadesy requerimientos del call center.

Utilizar una herramienta de simulación para evaluar el proceso de servicio alcliente en el Call Center.

Proponer mejoras al sistema actual a través de una evaluación de indicadorespor escenario.


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3. MARCO REFERENCIAL

3.1 MARCO TEÓRICO

3.1.1 Pronósticos. Pronosticar consiste en predecir eventos futuros, usandopara ello distintos datos e información, tanto cualitativa como cuantitativa,haciendo uso de modelos, o metodologías. La predicción puede ser intuitiva usubjetiva, basarse en la intuición del administrador o en modelos matemáticos quepermitan el tratamiento sistemático de la información.

Para el desarrollo de este trabajo se hará un pronóstico de la demanda,considerando el aumento en las ventas y el posterior aumento en las llamadas porpetición del cliente. El pronóstico de la demanda se define como:

Son proyecciones de la demanda de productos o servicios de una

compañía. En estos pronósticos, también llamados pronósticos de

ventas, orientan la producción, la capacidad y los sistemas de

programación de la empresa, y sirven como entradas en la planeación

financiera, de marketing y personal” 1

Los buenos pronósticos son importantes dentro de las estrategias de planeación,con una anticipación para conocer la demanda. Así se programan y gestionan losdistintos recursos como:

Financieros

Humanos

Tecnológicos

Tiempo

Logística y de la cadena de suministros

1 HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de Administración de Operaciones. 7 ed. México:Editorial Pearson Pretenice Hall. México. 2009.


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Panorama de los métodos cuantitativos. Considerando que los métodoscuantitativos son más objetivos y se basan en datos históricos para este trabajo seusaran estos métodos, por lo tanto se hace una reseña de los mismos. En elfigura 1 se presentan los modelos más usados.

Gráfica 1. Métodos cuantitativos para pronosticar

Fuente. Elaboración de las autoras, según planteamientos de HEIZER Jay. RENDER Barry.Principios de administración de operaciones. 2009.

Modelos de series de tiempo. Estos predicen bajo el supuesto de que el futuroes una función del pasado. Se observa lo ocurrido en un periodo de tiempo, y conbase en los datos periódicos se procede a realizar el pronóstico.

Modelos asociativos. En esta categoría lineal se incluye la regresión lineal,donde se incluyen variables o factores que puedan influir en el pronóstico.

Es el proceso de estimación en situaciones de incertidumbre. El

término predicción es similar, pero más general, y generalmente se refiere a laestimación de series temporales o datos instantáneos.


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El pronóstico constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a fin deconocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden sucrecimiento, sobrevivencia o desarrollo.

Es el proceso de estimación en situaciones de incertidumbre. Eltérmino predicción es similar, pero más general, y usualmente se refiere a laestimación de series temporales o datos instantáneos.

El pronóstico constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a fin deconocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden sucrecimiento, sobrevivencia o desarrollo. 2

Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales delos problemas "raíces", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros enbuscar las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías.

Pronósticos son procesos críticos y continuos que se necesitan para obtenerbuenos resultados durante la planificación, de un proyecto.

Los métodos de serie temporal, seleccionados en este proyecto, utilizan datoshistóricos como base para estimar resultados futuros. Se asume que la demandaes función del tiempo, y que además pueden estar involucrados los siguientescomponentes:

Tendencia. Ciclos. Estacionalidades. Irregularidades.

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Un pronóstico no tiene que ser preciso para justificar el esfuerzo de hacerlo y parasatisfacer las necesidades. Un pronóstico debe hacerse si este modifica elcomportamiento de una empresa de tal modo que sus costos disminuyan y susingresos aumenten lo suficiente.3 Los pronósticos son como cualquier otra

actividad de los negocios. Deben satisfacer la prueba de análisis de costo-beneficio.

Existen muchos métodos diferentes para pronosticar, los cuales van asociados adiferentes usos, por esto se debe seleccionar con cuidado el método de pronósticonuestro uso particular. Cabe destacar que no existe un método universal parapronosticar en todas las situaciones y escenarios.

Los pronósticos muy pocas veces son acertados. Es raro que los datos reales quese generan sean exactamente iguales a la cantidad que se pronosticó.

Dentro de las formas que existen de ajustarse a los errores encontramos tres. Laprimera consiste en mejorar los pronósticos para reducir dicho error. La segundaes aumentar la flexibilidad de las operaciones y reducir el tiempo de anticipaciónde los pronósticos. Hasta los pronósticos cercanos a la realidad tendrán unmargen de error; pero, lo que se busca es el menor margen de error posible, lo

que es consistente con costos razonables para el pronóstico.

Para reconocer los errores inherentes a los pronósticos necesitamos de dosvalores, el primero corresponde a la mejor estimación de la demanda (media,mediana o modelo) y el segundo para el error de pronóstico (desviación estándar,desviación absoluta o rango).

Existe diferencia también entre pronósticos y planeación. Los pronósticos se

refieren a lo que se cree que sucederá en el futuro. La planeación se refiere a loque se considera que debería suceder en el futuro. Es por esto, que por medio dela planeación se hace un intento por alterar los eventos que sucederán a futuro

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mientras los pronósticos nos ayudan sólo para predecirlos. La planeación puedeutilizar los pronósticos como insumo.

Básicamente podemos clasificar los métodos de pronóstico en dos grandesgrupos: cualitativos y cuantitativos. Se emplean varias metodologías en diferentesempresas o aún en una misma empresa en función del horizonte temporal, laurgencia en la toma de decisiones y la información disponible.

Cuando la situación no es clara y hay pocos datos, como por ejemplo al estudiar ellanzamiento de un producto innovador o una nueva tecnología, se recurre amétodos cualitativos, donde prevalece la intuición. Por el contrario, cuando lasituación es más estable y existen datos históricos, se suelen utilizar los métodoscualitativos.

Muchas veces se termina utilizando en la práctica una mezcla de varios métodos,tanto cuantitativos como cualitativos.

Métodos Cualitativos 4

Jurado de opinión ejecutiva: Se agrupan las opiniones de un grupo de expertosde alto nivel o de directivos, a menudo en combinación con modelos estadísticos.Hay que tener en mente las desventajas de la interacción grupal en este sentido:que haya mucha gente no garantiza que haya opiniones conocedoras realmentedel tema; las posiciones muy probablemente escondan intereses personales osimplemente no sean enunciadas por miedo a contrariar a la mayoría; hay granvulnerabilidad a la posición y personalidad de algunos de los individuos, sea porsus aptitudes de manejo de grupos o simplemente por la jerarquía organizacional.Es clave entonces la correcta elección de los participantes.

4 COHEN, Roger. Gestión de Recursos – FI UBA: Pronósticos. [En línea] Disponible en:http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r68445.PDF [Consultado 15 de Marzode 2013].

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r68445.PDFhttp://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r68445.PDF


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Método Delphi: Es un proceso iterativo grupal, con ciertas reglas y metodología,mediante el cual se pretende maximizar las ventajas que presentan los métodosbasados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Ello se logramediante el anonimato (ningún experto conoce la identidad de los otros que

componen el grupo de debate, evitando la influencia y permitiendo que uno seanime a modificar su postura inicial), una iteración con retroalimentacióncontrolada, y la expresión de los resultados mediante una distribución estadística.

Proposición de personal comercial: Se agrupan y revisan estimación de ventasesperadas por los vendedores, y luego se obtiene un pronóstico global. Tenercuidado con los intereses que pueden tener, normalmente van a subestimar osobreestimar en función de la metodología de incentivos por ventas que seencuentre en vigencia. Si cobran un porcentual sobre las ventas, sobreestimaránla demanda con tal de que no les falte producto para vender. Si cobran en funciónal grado en el cual superan un objetivo, subestimarán la demanda, para negociarun objetivo menor y así superarlo más ampliamente o con menor esfuerzo.

Estudio de mercado: Requiere información de los clientes sobre sus intencionesfuturas de compra. Esto incluye tanto sus preferencias, experiencia con elproducto, y necesidades, como una definición del precio máximo que estaríandispuestos a pagar o la cantidad que demandarían a un determinado precio. Hay

que tener en mente que no siempre coincide lo que el cliente dice con lo querealmente hace. Es sólo una herramienta más, pero no debe tomarse como “la”

verdad.

Métodos Cuantitativos5

Enfoque Simple: Supone que la demanda en el próximo periodo será igual a lademanda del periodo más reciente. Es la mejor predicción para los precios de

insumos, acciones, etc., que cotizan. Porque si el mercado realmente creyera queen un tiempo valdrá más, compraría tanto hoy que haría llevar el precio a ese valoresperado.

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Series de Tiempo: Es una secuencia de datos uniformemente espaciada. Seobtiene observando las variables en periodos de tiempo regulares. Se trata de unpronóstico basado en los datos pasados; es decir que supone que los factores quehan influido en el pasado lo seguirán haciendo en el futuro.

Media Simple: Luego del método de “enfoque simple”, le sigue en simpleza la“media simple”. En este método pronosticamos un valor futuro similar al promedio

de todos los valores pasados.

Dentro de las ventajas del método tenemos que es muy amortiguado, por lo cualno encontramos grandes saltos, y es muy simple de comprender por cualquierpersona. El problema es que al tener en cuenta todos los datos históricos, llega unmomento donde los valores reales que se agregan prácticamente no modifican elpronóstico futuro. Aun así, en algunas ocasiones se utiliza.

Media Móvil: Consiste simplemente en tomar el promedio aritmético de la última nperíodos. El valor de n se elige en función a la influencia que queramos que tengala historia más antigua en la predicción de los valores futuros. Un valor de n muychico, hará que los pronósticos sigan más de cerca de los últimos valores reales,mientras que un valor de “n” más grande, se traduce en una curva más

amortiguada aunque, por el mismo motivo, también de una menor velocidad decambio.

Se utiliza si no hay tendencia o si ésta es escasa. Se suele utilizar para alisar lacurva, facilitando una lectura general de los datos.

Media Móvil Ponderada: Se utiliza cuando se presenta una tendencia. Los datosanteriores pierden importancia relativa. Las ponderaciones se basan en la

intuición. Ante cambios importantes de la demanda, puede seguir siendo muylenta la respuesta.


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Ecuación 1

Suavización Exponencial: Es un caso especial de pronóstico de media móvilponderada, donde ahora los factores de ponderación disminuyenexponencialmente, dándole más peso a los períodos más recientes.

Se necesita una constante de alisado (α), que toma valores entre 0 y 1, eligiéndolade forma subjetiva.

Ventaja: necesita una cantidad reducida de datos históricos.

Ecuación 2

Viendo la fórmula uno podría preguntarse por qué tener en cuenta para unpronóstico un valor pronosticado en el pasado en lugar de utilizar el valor real.Para encontrar la respuesta, basta con abrir la expresión reemplazandoprogresivamente las expresiones de Ft-i, y se obtiene:

Ecuación 3


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En esta expresión se puede ver entonces que en realidad lo que se está haciendoes ponderando los valores reales anteriores, en forma suavizada. O sea que en F t-1 está contenida toda la información real histórica.

Suavización Exponencial con Ajuste de Tendencia: Es un refinamiento delmétodo anterior, donde se le suma al pronóstico suavizado exponencialmente (Ft),una tendencia también suavizada exponencialmente (Tt).

Ecuación 4

Estos términos se calculan de la siguiente manera:

Ecuación 5

Análisis de Regresión Lineal: Supone relación lineal entre las dos variables(demanda vs tiempo, demanda vs PBI, u otra variable independiente). Se calculamediante el método de cuadrados mínimos. Un punto importante que se suelepasar por alto: el coeficiente de correlación r, o el r2 sólo indican un mayor omenor grado de correlación lineal. O sea, que un valor cercano a cero no significaque no haya correlación, sino que lo que no hay es una fuerte correlación lineal,pero puede tranquilamente haber una cuadrática, o de algún otro grado.

Modelo Estacional Multiplicativo: Cuando se encuentra un caso con unamarcada estacionalidad, se debe utilizar un método que lo contemple, como porejemplo éste. Los pasos a seguir son:


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Encontrar la demanda estacional media (sumando la demanda de esaestación cada año y dividiéndola entre el número de años de datos disponibles) Calcular la demanda total media -a lo largo de todas las estaciones-(dividiendo la demanda media anual entre el número de datos anual)

Calcular un índice estacional (dividiendo la demanda estacional media de esaestación - calculado en “1”- por la demanda total media –calculado en “2”-). Estimar la demanda anual de todo el año próximo.

Calcular el pronóstico para cada estación (dividiendo esta estimación de lademanda anual total entre el número de estaciones y entonces multiplicarla por elíndice estacional de esa estación)

3.1.2 Teoría de colas.6 La teoría de colas es la principal herramienta matemática

para el análisis del comportamiento y desempeño de las redes detelecomunicaciones, en especial la comunicación de datos. Lastelecomunicaciones se han convertido en el sector de mayor desarrollo en elmundo. Algunos caracterizan esta última década del milenio como la era de lastelecomunicaciones, integrada estratégicamente en la microelectrónica y lainformática, se prevé que todas las actividades del próximo siglo estaránsustentadas en los más novedosos sistemas de comunicación. Se necesitaningenieros y especialistas que tengan herramientas profundas que no seanvulnerables a los cambios rápidos de una tecnología que se encuentra en plenodesarrollo.

Objetivos de la Teoría de Colas. Los objetivos de la teoría de colas consistenen:

Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el costeglobal del mismo.

Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la

capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo. Establecer un balance equilibrado ("óptimo") entre las consideracionescuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.

6 ZARAGOZA HEREDIA, Alberto. Teoría de Colas. [En línea] Disponible en:http://exa.unne.edu.ar/informatica/evalua/Sitio%20Oficial%20ESPD-Temas%20Adicionales/teoria_de_colas.pdf [Consultado el 15 de marzo de 2013]

http://exa.unne.edu.ar/informatica/evalua/Sitio%20Oficial%20ESPD-Temas%20Adicionales/teoria_de_colas.pdfhttp://exa.unne.edu.ar/informatica/evalua/Sitio%20Oficial%20ESPD-Temas%20Adicionales/teoria_de_colas.pdfhttp://exa.unne.edu.ar/informatica/evalua/Sitio%20Oficial%20ESPD-Temas%20Adicionales/teoria_de_colas.pdfhttp://exa.unne.edu.ar/informatica/evalua/Sitio%20Oficial%20ESPD-Temas%20Adicionales/teoria_de_colas.pdf


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Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola:la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio específico considerado yeso puede hacer que un cliente "abandone "el sistema.

Elementos existentes en un modelo de colas7

Fuente de entrada o población potencial: Es un conjunto de individuos (nonecesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en cuestión.Se considerar finita o infinita. Aunque el caso de infinitud no es realista, sí permite(por extraño que parezca) resolver de forma más sencilla muchas situaciones enlas que, en realidad, la población es finita pero muy grande. Dicha suposición de

infinitud no resulta restrictiva cuando, aun siendo finita la población potencial, sunúmero de elementos es tan grande que el número de individuos que ya estánsolicitando el citado servicio prácticamente no afecta a la frecuencia con la que lapoblación potencial genera nuevas peticiones de servicio.

Cliente: Es todo individuo de la población potencial que solicita servicio.

Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar

haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponersefinita o infinita. Lo más sencillo, a efectos de simplicidad en los cálculos, essuponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales lacapacidad de la cola es finita, no es una gran restricción el suponerla infinita si esextremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por habersellegado a ese número límite en la misma.

Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados paraser servidos. Las disciplinas más habituales son:

7 VEGA VALLE, Jorge L. Diseño e implementación de una herramienta para la enseñanza y elaprendizaje de la teoría de colas. Tesis de grado. Universidad de la Coruña. España. 2004


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La disciplina FIFO (first in first out ), también llamada FCFS (first come first served ):según la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.

La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS (last come firstserved ) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el último.La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order ), queselecciona a los clientes de forma aleatoria.

Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a losclientes que lo solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio sedebe conocer el número de servidores de dicho mecanismo (si dicho númerofuese aleatorio, la distribución de probabilidad del mismo) y la distribución deprobabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un servicio. En caso deque los servidores tengan distinta destreza para dar el servicio, se debeespecificar la distribución del tiempo de servicio para cada uno.

La cola, propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es decirlos clientes que ya han solicitado el servicio pero que aún no han pasado almecanismo de servicio.

El sistema de la cola: es el conjunto formado por la cola y el mecanismo deservicio, junto con la disciplina de la cola, que es lo que indica el criterio de quécliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio.

Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribución de probabilidad delos tiempos de servicio para cada servidor.

3.1.3 Indicadores. La historia de los call center, se remonta a “1876, cuandoGraham Bell inventó el teléfono como medio de comunicación entre las personas ycreó su propia empresa -Bell Telephone- Iba creciendo el uso del teléfono y seapreciaban cada vez más todas sus posibilidades en el mundo empresarial, por lo


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que Bell Telephone (que posteriormente pasaría a llamarse AT&T) creó el primerCentro Nacional de Ventas por Teléfono en la ciudad de Kansas.” 8

“La primera campaña de telemarketing se realizó en 1962, de la mano de LeeIacocca, de la empresa de automóviles Ford, que encargó una campaña demarketing telefónico para incrementar las ventas de la compañía. Se trataba decontactar con 20 millones de personas para conseguir dos entrevistas diarias paracada uno de los 23.000 vendedores que tenía la compañía norteamericana.” 9

Las evaluaciones en call center parten de la teoría de colas es considerada unarama de investigación operativa, los resultados sirven en diferentes unidades denegocios. La teoría de colas es utilizada para definir fuerza de trabajo yadministración de la misma; se define la cantidad de operadores necesarios paraatender las llamadas entrantes al Call Center , cuales son los horarios en que senecesita mayor número de personas, cantidad de pantallas, líneas.

3.1.3.1 Evaluación del desempeño. “La evaluación del desempeño laboral esun proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continuarealizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,rendimientos y comportamiento laboral del trabajador en el desempeño de su

cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad ycalidad de los servicios producidos”

10

La evaluación del desempeño es importante en la gestión del recurso humano,permite determinar el rendimiento de las personas en el desarrollo de sus labores,información que favorece a los trabajadores y la organización, ya que a partir delos resultados, se pueden generar planes de mejoras, modificaciones a losprocesos, re-distribución de la carga laboral, recomendar accesos, promociones ocapacitaciones.

8 GONZÁLEZ, Santiago; MARCOS, Juan; RUBIO, Lorena. Historia Del Contact Center. [En línea][Consultado 18 de junio de 2008] Disponible en :http://www.contactcenter.es/numero39/historia39_1.html9 Ibit10 Auto Ausindustry Key Performance Indicators Manual Business & Professional P151999

http://www.contactcenter.es/numero39/historia39_1.htmlhttp://www.contactcenter.es/numero39/historia39_1.html


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Los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño, son información vitalpara la toma de decisiones de la gerencia y de los jefes inmediatos, a partir deesta se definen aspectos claves sobre el rendimiento de los trabajadores, sedetermina si existen problemas en los procesos o en el diseño de los cargos, sin

embargo para que sea posible recolectar información relevante en cada procesose debe diseñar un sistema de indicadores acorde a las labores desempeñadaspor los trabajadores.

El objetivo de la evaluación del desempeño es la consecución de información querevele el grado de desempeño de los trabajadores cuando realizan las laboresdel cargo, sin embargo lo complejo de la evaluación, es diseñar una metodología eindicadores que refleje el rendimiento de los trabajadores y que permitacomparaciones.

Los orígenes de los indicadores de desempeñó o KPI abreviatura del inglés KeyPerformance Indicators, se remonta “Dos siglos antes de Cristo en los tiempos deFaraón Ptolémée VI que gobernó a Egipto, estos anotaban año tras año la alturaque tenía la presa de Assouan, con estos datos ellos determinaban si el año seríafértil y de semillas abundantes, con el transcurrir de los años ellos podían definir sitendrían grandes cosechas, escasez, como sería el clima social y los inventariosde los graneros. Este KPI le permitía al faraón maximizar los impuestos y

minimizar el riesgo de rebelión en los años de escasez.” 11

A continuación se relacionaran dos definiciones sobre Indicadores deDesempeño:

“En términos generales, un indicador es la medida cuantitativa o laobservación cualitativa que permite identificar cambios en el tiempo y cuyopropósito es determinar qué tan bien está funcionando un sistema, dando la voz

de alerta sobre la existencia de un problema y permitiendo tomar medidas parasolucionarlo, una vez se tenga claridad sobre las causas que lo generaron.” 12

11 DAVID Editorial John Wiley & Sons 2007 Key Performance Indicators Autor Parmenter, p.39.12 TERENCE, Jankson. Evaluación Del Desempeño ¿Cómo Medir Resultados?, Colombia: Ed.Legis, .1992


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En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementoscentrales de un sistema de referenciación, ya que permiten, dada su naturaleza, lacomparación al interior de la organización (Referenciación interna) o al exterior dela misma (Referenciación externa colectiva).”

13

“Es un instrumento de medición de las principales variab les asociadas alcumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresióncuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivoespecífico establecido”

14

Los indicadores son el resultado de definir las variables críticas de losobjetivos estratégicos de cada compañía, esto implica que los indicadoresresponden a necesidades específicas de información de la gerencia, por lo queidentificar y designar correctamente los indicadores es fundamental para realizarde forma exitosa la evaluación de desempeño.

El objetivo general de la evaluación del desempeño es: “determinar elrendimiento laboral del empleado durante un tiempo periódico.” 15

Al conocer el desempeño de cada empleado y medir el rendimiento de unadependencia o área, se puede diagnosticar si este es rentable, productivo oeficiente. Dentro de los objetivos específicos que busca la evaluación deldesempeño se encuentra, determinar si los procesos de inducción y capacitacióntienen una incidencia directa con el rendimiento del empleado en las labores desu cargo, la evaluación también aporta elementos en los procesos de acenso y

aumento de la remuneración, ya que el rendimiento en gran cantidad decompañías se utiliza como base para determinar la escala de salarios.

Dependiendo de los métodos o técnicas utilizadas para la evaluación deldesempeño, algunas variables pueden ser comparadas entre variosdepartamentos, sin embargo esta situación resulta compleja dada la naturaleza delas actividades que realiza cada departamento o área, por lo que la comparaciónse reduce a variables especificas las cuales resultan comparables en igualdad decondiciones.

13 Ibit.14 BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO. Evaluación: Una herramienta de gestión paramejorar el desempeño de los proyectos. 199715 TERENCE Jankson. Evaluación del Desempeño, Ed. Legis. Colombia. 1992.


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Las ventaja principal que se alcanza con la aplicación de la evaluación, es tenerun “mayor control sobre el desempeño de las personas y generar acciones enpro de aumentar la competitividad de la organización.” 16

En el Call Center la productividad o desempeño en general se determina o secalcula mediante un Key Perfomance Indicators (KPI) 17 o también conocidoscomo indicadores de desempeño.

3.1.3.2 Importancia de los Indicadores. Los indicadores son, en definitiva,conceptos que se van a “medir”. Una vez se han definido los indicadores de un

Sistema de Calidad particular, se deben definir valores objetivos para los mismosen un determinado periodo. Esto permitirá, en primer lugar, establecer unosumbrales de Calidad que se deben alcanzar y, en segundo lugar, comprobar hastaqué punto se alcanzan esos niveles. 18

3.1.3.3 Tipos de Indicadores.

Los indicadores de proceso: Se definen como el conjunto de datos obtenidosdurante la ejecución del proceso, y referidos a ésta, que permiten conocer el

comportamiento del mismo y, por tanto, predecir su comportamiento futuro encircunstancias similares.

Los indicadores de producto: Son el conjunto de datos referidos al producto ensí (medidas obtenidas respecto a medidas previstas, por ejemplo) cuyo análisisindica hasta qué punto se ha conseguido el producto que se deseaba. Los indicadores de servicio: Igual que los indicadores de producto, son elconjunto de datos referidos al servicio cuyo análisis indica el grado decumplimiento de los niveles de servicio previamente establecidos.

16 TERENCE, Jackson. Evaluación Del Desempeño ¿Cómo Medir Resultados? Ed. Legis. 1992.17 Carol Taylor Fitz-Gibbon (1990)18 UNAD. Calidad [en línea] Disponible en:http://calidad.unad.org/asesoramiento/definicion_de_indicadores.html [Consultado el 15 de abril de2013.

http://calidad.unad.org/asesoramiento/definicion_de_indicadores.htmlhttp://calidad.unad.org/asesoramiento/definicion_de_indicadores.html


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3.1.3.4 Utilidad de los indicadores. A continuación se menciona la utilidad quetienen los distintos indicadores: 19

Obtener información significativa sobre los aspectos críticos claves deorganización, mediante la relación de dos o más datos.

Expresa gráficamente el análisis de la evolución de los resultados.

La observación especifica de una o más áreas funcionales.

Medir una dimensión particular de la acción administrativa.

El análisis de las cualidades básicas de los criterios de evaluación.

Formular hipótesis sobre los resultados de las acciones para el desempeño.

La compañía maneja 5 métricas operacionales, cada una con sus diferentes tiposde indicadores y se tiene como objetivo del proyecto incrementar los indicadoresrelacionados con la métrica de Servicio.

Finanzas

Costo por suscriptor: Costo total del centro de contacto por promedio desuscriptores.

Formula: Costo total del Centro de Contacto / Promedio de suscriptores Costo por contacto: Costo total del Centro de Contacto por el total dellamadas contestadas, incluye llamadas por IVR.Formula: Costo total del Centro de Contacto / Contactos contestados.

Calidad

Nivel de calidad: Resultado de las mediciones internas de calidad, en relacióncon las transacciones exitosas.

Solución al primer contacto: Porcentaje de las transacciones que se haprocesado correctamente y no requiere otra llamada en relación con el mismoproblema. PPV no incluido.

19 VIDAL ARIZABALETA, B Elizabeth. Diagnóstico organizacional: 2 ed. 2007.


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Formula: Promedio ponderado de las evaluaciones individuales de CRS al mes. Nivel de calidad encuesta Audio respuesta: En todo contacto se deriva a laencuesta; pregunta sobre la atención prestada por el asesor.

Satisfacción

Satisfacción Servicios Clientes Internos: Encuesta anual por consultoresexternos

Nivel de Satisfacción Clientes Directv: En todo contacto se deriva a laencuesta; pregunta sobre la atención prestada en todo el proceso.

Rotación interna y externa.

Eficiencia

Ocupación: Corresponde a la fracción de tiempo del total de conexión de losagentes, con respecto al tiempo hablado y de postproceso.

Eficiencia del Pronóstico: La eficiencia mide la utilización de los recursoscontra el costo por unidad. En este caso debe tener en cuenta el promedio de lallamada, el número de agentes y el costo por llamada. Tiempo promedio (AHT): El tiempo promedio de servicio (Average H andlingT ime) define el tiempo que el agente está ocupado atendiendo un servicio. Estetiempo promedio también se denominada tiempo de trabajo o Work. En el cálculodel AHT también se consideraran los tiempos de documentación o postprocesorealizados por los agentes.

Servicio

Nivel de Servicio (GOS): El nivel de servicio (Grade Of Service) se consideracomo una medida global de la operación. El nivel de servicio define el porcentajede llamadas que son contestadas antes de un umbral definido con respecto al totalde llamadas entrantes en el sistema.


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Fórmula: Llamadas contestadas después de tiempo de servicio / Total llamadas *x 100

Tasa de Abandono: Corresponde a la fracción del total llamadas queingresaron a la cola, y fueron colgadas por el cliente antes de ser atendidas.

Formula: Llamadas abandonadas / Total llamadas* x 100 Tiempo Promedio de Espera (ASA): El tiempo promedio de espera ( AverageSpeed of Answer ) mide el tiempo promedio que espera un cliente antes de que sullamada sea atendida por un agente. En general este promedio es aceptado paraestimaciones y tendencias debido a la naturaleza de la distribución de la llegadade las llamadas y su duración.Formula: ∑ Delay de todas las llamadas / (Total llamadas – Blocked llamadas)

Llamadas por suscriptor: total de llamadas por suscriptor.

3.1.4 Principios de la calidad total 20. Los principios centrales de la calidad totalson sencillos:

Enfoque al Cliente. La definición moderna de la calidad se centra en cumplir o enexceder las expectativas del cliente, por lo que él es el principal juez de la calidad.Las empresas deben enfocarse sobre todos los atributos de los productos yservicios que contribuyen al valor percibido por el cliente y que conducen a susatisfacción. Desde una perspectiva de la calidad total, todas las decisiones

estratégicas que efectúe una empresa son “impulsadas por el cliente”. Unaempresa cercana al cliente sabe lo que este desea, cómo utiliza sus productos, yanticipa necesidades que el cliente quizás no esté en condiciones de expresar.También desarrolla de manera continua nuevas técnicas para obtenerretroalimentación de sus consumidores.

Participación y Trabajo en Equipo. Joseph Juran dio crédito al uso total porparte de los administradores japoneses de los conocimientos y de la creatividad detoda la fuerza de trabajo, como una de las razones de los rápidos logros encalidad en Japón. Cuando los administradores les proporcionan a los empleadosherramientas para tomar buenas decisiones, libertad y aliento para efectuaraportaciones, están virtualmente garantizando que resultarán productos de mejor

20 EVANS, James R., LINDSAY, William. Administración y Control de la Calidad. México:International Thomson Editores,2000.


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calidad y mejores procesos de producción. Los empleados a quienes se lespermita participar – tanto de manera individual como en equipo – en decisionesque afecten sus puestos y al cliente, pueden aportar contribuciones sustanciales ala calidad.

En cualquier organización, quien mejor entiende su trabajo y cómo mejorar tanto elproducto como el proceso, es aquel que lo ejecuta. Los administradores puedenfomentar la participación poniendo en marcha sistemas de sugerencias que actúencon rapidez, proporcionen retroalimentación y premien las buenas ideas.

Mejora y Aprendizajes Continuos. La mejora y el aprendizaje continuo deberíaser parte integral de la administración en todos los sistemas y procesos. La mejoracontinua refiere tanto a una mejora incremental – pequeña y gradual – como a unade descubrimiento – grande y rápida –. La mejora puede tomar cualquiera de lassiguientes formas:

Mejorando el valor hacia delante mediante productos y servicios nuevos ymejorados.

Reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados.

Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos.

Mejorando la sensibilidad y el desempeño del tiempo del ciclo.

La necesidad de mejorar los productos y servicios para ponerse adelante en elmercado, reducir errores y defectos, y mejorar la productividad, han sido siempreobjetivos esenciales de los negocios. La importancia de mejorar la sensibilidad y eldesempeño del tiempo del ciclo es algo nuevo. Conforma más negocios compitenen servicio, el éxito en estos mercados demanda ciclos de introducción delproducto y de los servicios cada vez más breves y una más rápida respuesta a losclientes. La mejora en los tiempos de respuesta debería ser preocupación centralde los procesos de la mejora de la calidad en las unidades de trabajo. Las mejorasde importancia en el tiempo de respuesta pudieran requerir una simplificaciónimportante de los procesos, y a menudo impulsar mejoras simultáneas tanto en lacalidad como en la productividad, por lo que los objetivos de tiempo de respuesta,calidad y productividad deben considerarse en forma conjunta.


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Enfoque en el cliente. En japonés una misma palabra – okyakusama – significaa la vez “cliente” y “honorable huésped”. Las organizaciones de clase mundial

están obsesionadas por cumplir y exceder las expectativas de los clientes. En unaempresa consciente de la calidad, la planeación tanto de los productos como del

sistema que fabrica o entrega dichos satisfactores se enfocan a llenar lasnecesidades y las expectativas de los clientes. Para poder satisfacerlos, laorganización identifica necesidades, diseña los sistemas de producción y deservicio necesarios para cumplir con esas necesidades, y mide los resultadoscomo base de mejora. La empresa también incorpora a los clientes en lasactividades de planeación estratégica de todos los gerentes.

La Importancia de la Satisfacción al Cliente. 21

Cualquier negocio tiene cuatro metas clave:

Satisfacer a sus clientes

Conseguir una mayor satisfacción del cliente que la de sus competidores

Conservar los clientes en el largo plazo

Ganar penetración en el mercado

Para alcanzar estas metas, un negocio debe entregar a sus clientes valor siemprecreciente. El valor es la calidad relacionada con el precio.

Una fuerte ventaja competitiva es impulsada por los deseos y necesidades de losclientes; además por su satisfacción a través de productos superiores y de laexcelencia en el servicio. La conservación de los clientes es factor clave del éxitocompetitivo y está íntimamente ligado con la calidad y la satisfacción delconsumidor.

Medición de la Satisfacción del Cliente. La retroalimentación del cliente es vitalpara un negocio. A través de ella, una empresa sabrá lo satisfechos que están sus

21 Ibit


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clientes con sus productos y servicio, y a veces también sobre productos yservicios de los competidores. La medición de la satisfacción del cliente le permitea un negocio:

Descubrir lo que el cliente percibe sobre lo bien que el negocio estádesempeñándose en el cumplimiento de las necesidades del cliente.

Comparar el desempeño de la empresa con relación a la competencia.

Descubrir áreas de mejora, tanto en el diseño como en la entrega deproductos y servicios. Controlar las tendencia para determinar si verdaderamente los cambiosresultan en mejoras

Estándares de Servicio Enfocados al Cliente. Los estándares de servicio sonniveles de desempeño o expectativas medibles que definen la calidad del contactocon el cliente. Las expectativas y necesidades de los clientes son la base de losestándares medibles de servicio. La clave para la satisfacción de los clientesexternos es satisfacer en primer término a los clientes internos; muchosempleados de contacto al cliente necesitan del apoyo de clientes internos, quienestambién deben comprender el papel que desempeñan en el cumplimiento de losestándares de servicio. 22

3.1.5 Herramienta de Simulación. Una vez se tiene la información es necesariosaber si lo que se está plasmando de forma teórica logrará el objetivo esperadopor la organización, para esto existen herramientas que permiten de una maneraeconómica prever el comportamiento del modelo de acuerdo a la información conla que se ha alimentado el modelo.

El presente proyecto tomará como herramienta de simulación el software ARENA,herramienta que permite construir el modelo del sistema o proceso a estudiar demanera gráfica mediante la utilización de una serie de módulos.

22 Ibit.


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Con el objetivo de familiarizarse con el software de simulación ARENA quepermite modelar, simular, visualizar y analizar Sistemas de Eventos Discretos(SED). Para obtener buenos resultados que ayuden a resolver el problema delproyecto dando una mejor solución al alto volumen de las llamadas e incrementar

los indicadores de servicio al cliente.

A lo largo de la investigación hemos encontrado casos de estudio en lo que se hanutilizado las herramientas de simulación para obtener el resultado propuesto.

A continuación citaremos algunos ejemplos que promueven el uso de lasherramientas de simulación para evaluar la optimización de los recursos del callcenter.

Tabla 1. Proyectos de investigación

TITULO AUTOR AÑO RESUMEN

Diseño de un modeloadministrativo de mejoramiento dela calidad en el servicio postventaprestado por empresas del sector

de telecomunicaciones.

Martha LucíaMalaver

Domínguez2004

Diseñar un modelo administrativo de mejoramiento dela calidad del servicio, el cual identifique las

reclamaciones, las necesidades.y las expectativas de los clientes.

Performance analysis andoptimization in customer contact

centers.Ger Koole 2004

Modelos de rendimiento para el centro de llamadas deteléfono,

o más en general, los centros de contacto con clientes.

Modeling and OptimizationProblems in Contact Centers.

Pierre L’Ecuyer 2006Construcción de modelos realistas,

desarrollo de herramientas eficaces para optimizar ladotación de personal y programación de los agentes.

Plan de mejoramiento paraalgunos procesos en el Call

Centervdel Banco Santander S.A

Juan CarlosMartinez Muñoz

2012

Diseñar un plan demejoramiento, a través

de simulación de procesos e implementación deherramientas idóneas para la

modelación del sistema actual del call center.


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3.2 MARCO CONCEPTUAL

ATENCIÓN AL CLIENTE: es el conjunto de actividades interrelacionadas que

ofrece la empresa con el fin de que el cliente obtenga el producto o servicio en elmomento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Significaproporcionar asistencia a los clientes, de tal forma que esto redunde en un gradomayor de satisfacción, y que además sea concordante con su objetivo. Por lotanto, se fundamenta el servicio al cliente en la preocupación constante por laspreferencias de los clientes, tanto en el nivel de la interacción con ellos, como enel diseño de los escenarios apropiados en los cuales se presta el servicio. 23

CONTACT CENTER: es una oficina centralizada usada con el propósito de recibiry transmitir un amplio volumen de llamadas y pedidos a través del teléfono, loscuales se pueden realizar por canales adicionales al teléfono, tales como fax, e-mail, chat, mensajes de texto y mensajes multimedia entre otros.

CALL CENTER: es un área donde agentes o ejecutivos de call center ,especialmente entrenados realizán llamadas (llamadas salientes o en inglés,outbound ) o reciben llamadas (llamadas entrantes o inbound ) desde y/o hacia:clientes (externos o internos), socios comerciales, compañías asociadas u otros.

SKILL: área especializada

STRONG PAIRING: área especializada en solucionar los problemas técnicos delos equipos que se encuentran en la casa de los clientes.

CSR: (Customer Services Representants) Ejecutivo de servicio al cliente.

CORE: núcleo del negocio.

23 DOMINGUEZ Collins Humberto. Servicio invisible, fundamentos de servicio al cliente. EcoeEdiciones. Universidad Sergio Arboleda. Bogotá. Colombia 2006.


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KPI: (Key performance indicator ) Indicador clave de desempeño.

3.3 MARCO HISTÓRICO

En Enero de 2006 nació en la ciudad de Bogotá TELECENTER Panamericana,como una iniciativa de Directv Panamericana de formalizar un proyecto para darsolución a las necesidades de la operación de Directv Puerto Rico de brindar unmejor servicio a sus clientes en la línea de servicio al cliente a partir de laampliación de su capacidad de atención con más recurso humano calificado.

La idea original era contar con un sitio en Colombia que permitiera atender lasllamadas de Servicio al Cliente con 80 puestos de trabajo, y dicha operación inicióa finales de octubre de 2006. En pocos meses se obtuvieron resultados muysólidos debido al desempeño y servicio del grupo de trabajo contratado yentrenado. Dados los resultados Directv Corporate decidió incluir al proyecto áreade Retención, Rentabilidad, Lealtad y Cobranzas.

TELECENTER continuó creciendo en febrero de 2007 con el ingreso del callcenter de la operación de Colombia. Teniendo en cuenta la gestión que la

compañía ha desarrollado, DIRECTV Panamericana decidió aumentar enColombia su capacidad de atender y servir los crecimientos proyectados desuscriptores en la región extendiendo sus servicios para la operación de Argentinaen Noviembre de 2007, Ecuador en Octubre de 2008 y Perú en Enero de 2009 yampliando su infraestructura con una nueva sede en la ciudad de Cali que empezóa operar desde octubre de 2008.

En Abril del 2010 nace la primera sinergia de TELECENTER con el skill (áreasespecializadas)*Strong Pairing atendiendo 7 países con 19 agentes y con la

estandarización de procesos en soporte técnico al cliente en Junio de 2010 naceTrouble Shooting Tecnical (TST) Regional atendiendo 3 países con 25 agentes.

Actualmente TELECENTER cuenta con 3800 empleados con una proyección parael 2014 de 4200 empleados.


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Algunas de las ventajas que han sido resaltadas por la alta gerencia de DirectvLatinoamérica con relación a la gestión realizada por el equipo de TELECENTERse encuentran la disponibilidad de recurso humano altamente calificado, la culturaorientada a la excelencia en el servicio y el entorno regulatorio gubernamental

estable y favorable.

GEOGRÁFICO: El proyecto se desarrolla en la ciudad de Cali, en lasinstalaciones de Telecenter Panamerica ubicadas en la Calle 67N No. 7N – 59Barrio Menga, oficinas de procesos y Supervisión.


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4. METODOLOGÍA

El tipo de estudio será descriptivo por cada uno de los objetivos específicos.

El estudio descriptivo permite abordar el problema identificado y describir lasdiferentes variables que lo integran, usando para ello información de tipocuantitativo y cualitativo. En este caso en particular, se describirá los distintosprocesos operativos del call center , en el área de servicio al cliente y los recursosusados. Así mismo, se hará una valoración cuantitativa de procesos yprocedimientos para establecer una relación de costos, beneficios, tiempos, flujosde información y demás.

4.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Para el desarrollo de este trabajo se usará el método inductivo, el cual secaracteriza por pasar de premisas particulares, hasta llegar a conclusionesgenerales. Se escogió este método porque usa cuatro pasos, acordes a losobjetivos específicos planteados.

Los pasos del método inductivo son:

Observación de los hechos.

Organización y clasificación.

Análisis y formulación de conclusiones.

Contrastación.

Cada uno de los pasos se ajusta a las fases propuestas para el desarrollo deltrabajo, tanto en su parte investigación de campo, como la revisión teóricaplanteadas.


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4.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN

Para la recolección de la información que permita dar respuesta a los objetivos

planteados se propone usar tres tipos de técnicas de recolección: entrevistas,observación, y recopilación documental. Las dos primeras técnicas estánenfocadas a las fuentes primarias, en este caso empleados del contact center . Larecopilación documental está enfocada a las fuentes secundarias; investigacionesacadémicas, estudios de viabilidad, modelos de pronósticos, etc.

A continuación se hace una descripción de técnicas usadas:

4.3 ENTREVISTAS

Esta consiste en un diálogo abierto entre dos o más personas en referencia a untema específico. Para este caso, se entrevistará a:

• Jefe de Operación Ecuador• Supervisor de productividad

• Jefe de Servicio al Cliente Ecuador

A cada uno de los entrevistados se les consultará sobre los distintos procesospara atender las solicitudes de los clientes, las necesidades específicas de sucargo, los recursos tecnológicos usados y necesarios.

Con la información recolectada se logrará diagnosticar la situación interna del callcenter , en particular se determinará su capacidad instalada, las deficiencias,

limitaciones u oportunidades. Finalmente, esto permitirá determinar las áreasdonde es necesario introducir cambios o modificaciones a los procesos paraatender la nueva demanda de servicios.


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4.4 OBSERVACIÓN

Para este caso se usará observación participante, se visitará el contac center a fin

de levantar un mapa de procesos. Se documentará cada proceso, procedimientoy tarea, para cuantificar su duración, el flujo de información, los recursos usados(por proceso, procedimiento y tarea).

Los datos observados se documentan y se comparan con los procesos registradospor el contac center en su manual de procesos o funciones. La finalidad de esto,radica en determinar puntos críticos, diferencias entre “lo real y lo escrito”. A partir

de los hallazgos se formulan los cambios a introducir para atender la demanda.

4.5 RECOPILACIÓN DOCUMENTAL

Esta técnica consiste en la búsqueda de información acorde al tema deinvestigación, su revisión, clasificación, análisis y síntesis. Para este trabajo seconsultarán varias fuentes donde reposen investigaciones sobre los procesos deun contac center , en particular sobre los modelos usados para el pronóstico de lademanda, en esta clase de empresas de servicios.

Así mismo se busca modelos de atención al usuario, en especial aquellossoportados en medios tecnológicos, como internet, telefonía celular, entre otros.

4.6 SIMULACIÓN

Una vez se tiene la información es necesario saber si lo que está plasmado de

forma teórica logrará el objetivo esperado por la organización, para esto existenherramientas que permiten de una manera económica prever el comportamientodel modelo de acuerdo a la información con la que se ha alimentado el modelo.


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4.7 SÍNTESIS DE LA METODOLOGÍA

En la siguiente tabla se presenta la síntesis de la metodología, en la primer

columna se presenta el objetivo, luego la técnica de recolección de informaciónusada, y por último la variable a identificar o medir.

Tabla 2. Síntesis de la metodología

OBJETIVO TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE

DATOS / FUENTE CONSULTADA

VARIABLE A IDENTIFICAR

Diagnóstico de la situación actual. Técnica: Entrevista y observación

Jefe de operaciones

Jefe de Servicio de país

Supervisor productividad

Procesos

Procedimientos

Tareas

Ruta de información

Recursos usados

Personal vinculado

Tiempos

Indicadores calidad

Evaluar diferentes modelos de

pronósticos que se ajusten a lasnecesidades y requerimientos del

call center.

Técnica: Observación /

Recopilación documental

Registro histórico de ventas

(servicios atendidos – número de

llamadas)

Modelos de pronósticos (textos

académicos)

Demanda por periodo (día, mes,

año)Tiempo usado

Recursos tecnológicos, humanos.

Costos

Ingresos

Evaluar soluciones a través de la

simulación

Técnica: Simulación en Arena Procesos por propuesta

Recursos por propuesta

Limitaciones

Alcances

Fuente. Elaboración de las autoras

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5. DIAGNÓSTICO DE PROCESOS

Debido al lanzamiento de un nuevo servicio, el cual solo puede ser adquirido por

los suscriptores a través de la línea de servicio al cliente, ha generado una altademanda de llamadas ofrecidas, tanto los que llegan por primera vez, como losactuales que desean comprar el nuevo servicio. Lo anterior ha conllevado alincumplimiento de los indicadores de servicio.

Telecenter Panamericana ha tenido unos resultados satisfactorios, acorde a lasmetas presupuestadas por la multinacional Directv, sin embargo eventos como laampliación del portafolio de productos han llevado a que el call center enfrentediferentes desafíos. Uno de ellos es ampliar su capacidad instalada y responden alas demandas de servicios de los clientes.

Ante este panorama de aumentos en la cantidad de clientes, ventas y solicitudesde servicios vía call center , ha surgido la necesidad de pronosticar cual será lacantidad de clientes para los próximos meses, por consiguiente cual será lacantidad de llamadas que se recibirían y así poder planificar la ampliación de lacapacidad instalada.

Los clientes prepago y pospago se diferencian por el tipo de servicio quecontratan, así mismo, por la cantidad de llamadas que realizan. Como se apreciaen la tabla 3, la campaña prepago evidencia un crecimiento acelerado en laparticipación en la demanda de servicios, que se puede apreciar desde el mes deabril a diciembre de 2012, directamente proporcional al crecimiento en las ventasde esta modalidad.

Tabla 3. Participación de los clientes según tipo

Fuente. Dirección Contac center.

PARTICIPACION ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12

POSPAGO 55% 56% 54% 48% 41% 48% 47% 54% 48% 49% 49% 38%

PREPAGO 45% 44% 46% 52% 59% 52% 53% 46% 52% 51% 51% 62%


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En la tabla 4 se presenta la cantidad de llamadas que se reciben en el call center ,estás permiten hacerse una idea del volumen. Para atenderlas se requieren unaserie de recursos, tanto humanos, tecnológicos, financieros y de tiempo pararesponder a las exigencias, necesidades y expectativas de los clientes.

A nivel interno en el call center las llamadas se clasifican según el tipo de solicitud,tal como se ve en la tabla 3, diferenciándose en clientes prepago y pospago.

Tabla 4. Número de clientes según clasificación


Con la venta de un nuevo producto: paquete de fútbol, se espera que las llamadasde los clientes prepago aumenten significativamente, porque deberán llamar cadames para la reactivación del paquete de fútbol.

Demanda de llamadas según tipo de servicios

Tabla 5. Llamadas en Pospago del año 2012 según requerimiento

Fuente. Dirección Contac center

POSPAGO ene 12 feb 12 mar 12 abr 12 may 12 jun 12 jul 12 ago 12 sep 12 oc t 12 nov 12 dic 12 TOTA L

Serv ice 37.021 37.802 35.554 44.720 30.818 34. 076 34. 860 37. 575 36. 967 42. 325 56. 293 42.040 470.051

Soporte 13.468 15.106 13.797 15.203 14.725 16. 912 17. 157 17. 413 14. 269 13. 014 16. 421 5.760 173.245

P PV 2.149 2.511 2.424 5.654 1.932 2.613 2.420 3.325 1.822 3.144 10.190 1.992 40.176

Instalaciones 2.268 2.523 2.417 2.644 2.282 1.989 2.281 2.402 2.775 3.747 3.903 2.938 32.169

PREPAGO ene 12 feb 12 mar 12 abr 12 may 12 jun 12 jul 12 ago 12 sep 12 oc t 12 nov 12 dic 12 TOTA L

Info. General 22.233 21.788 21.994 33.873 31.029 31. 855 34. 152 35. 417 26. 002 26. 701 41. 358 36.030 362.432

Soporte 8. 243 8. 089 7. 983 10. 606 10. 711 8. 562 12. 370 12. 571 10. 603 11. 534 12. 603 13. 582 127.457

Act ivac iones 13.389 13.580 14.894 23.008 26.742 21. 839 21. 279 21. 881 22. 744 24. 909 33. 844 36.039 274.148

P PV 875 1.826 1.937 5.197 2.501 3.070 2.772 4.048 2.010 1.006 3.397 664 29.303

SAC TOTAL % PART

Service 470.051 66%

Soporte 173.245 24%

PPV 40.176 6%

Instalaciones 32.169 4%


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Como se ve en la gráfica 2, en el caso de las llamadas de clientes pospago el 66%corresponden a servicio al cliente, 24% a soporte técnico, solo un 6% a pague porver (ppv) y finalmente 4% a instalaciones. La demanda de servicios en esta clasede clientes es particular, porque la venta del paquete es una sola vez y el paquete

de futbol permanecerá activo y facturando mes a mes, es decir la gran mayoría deservicios se venden en un solo contacto.

Gráfica 2. Número de llamadas pospago y participación según requerimientoaño 2012


En el caso de los clientes prepago, la situación es similar, aunque para 2012, lasllamadas por pague por ver apenas fue de 29.303. Para el año 2013, se esperaque esta situación cambie, se produzca un incremento en consecuencia de laventa de partidos de fútbol ecuatoriano.


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Tabla 6. Llamadas en Prepago del año 2012 según requerimiento


Como se aprecia en la gráfica 3, la mayor participación en el total de llamadas lotiene Servicio al cliente y las activaciones, (las cuales representan las ventasnuevas). Para el año 2012 un 46% de la llamadas correspondieron a servicio al

cliente, 35% fueron para activaciones, 16% para soporte técnico y solamente un4% fue por para la compra eventos pague por ver. (PPV).

Gráfica 3. Número de llamadas prepago y participación según requerimientoaño 2012


La introducción del nuevo paquete de fútbol ha alterado negativamente losindicadores de gestión del año en curso, disminución del nivel del servicio,aumento de la tasa de abandono, incremento de la relación suscriptores vs

PREPAGO TOTAL % PART

Info General 362.432 46%

Soporte

127.457 16%

Activaciones 274.148 35%

PPV

29.303 4%


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llamadas ofrecidas y el aumento en el promedio del tiempo de respuestaevidencian la necesidad del aumento de capacidad.

En la tabla 7 se describen las métricas con los indicadores que se buscanincrementar en este proyecto.

Tabla 7. Métricas e indicadores

Fuente. Dirección área servicio. Call Center .

SL: Nivel deServicio (CallCenter)

Descripción: Porcentaje de llamadas contestadas en un tiempo especifico (seg).(**TSF)

Tiempo de servicio = 40 segundos.

Formula: Llamadas contestadas después de tiempo de servicio / Total llamadas *x 100

Objetivo: =>82%

AR:

Documents

Implementación_ Servicio Al Cliente_ Directv_ Ecuador_ Caicedo_2013