Implementering af værdier i medarbejderstaben

Sprogpsykologisk speciale

Implementering af værdier i medarbejderstaben

– et sprogpsykologisk bidrag til medarbejdernes forståelse af virksomhedens værdier

Af Sune Eghjort Schulze

Vejleder: Linda Svenstrup Munk

Institut for Nordiske Studier og Sprogvidenskab

Københavns Universitet Amager

Maj 2007

Sprogpsykologisk speciale Sune Eghjort Schulze

2

Abstract

The topic of this thesis is the process of implementing values in Danish organisations. The main

focus is how the employees understand the company’s values, and how the management is able to

measure the employees understanding. The thesis is built on a coupling between value based

management and the psychology of language. Based on a theoretical analysis of the concept

“understanding”, of which the result theoretically has been applied to the employees of a company,

the following can be concluded:

Apart from the individual background of each employee, the understanding of the company’s values

will be affected by the context in which they occur. Therefore it is concluded that the understanding

of the company’s values is best created in the context of the work place, and not disconnected from

real life. Values are often abstract concepts and will be interpreted differently by each employee.

For that reason it is questionable to talk about a “proper” understanding of values in a company.

Instead, it is important that the employees are given the opportunity to transform the abstract

concepts into everyday situations from their daily work, situated in their local working area.

Derived from a discussion of when a word can be considered fully comprehended, the thesis

proposes two indications of achieved understanding among the employees. The first indication is a

verbal report given by the employees in which they, with their own words, explain and illustrate the

meaning of the values in their everyday life. The second indication is a behavioural indication, in

which the employees present concrete examples from their everyday life, where the values have

guided their actions.

Based on an evaluation of different methods of measurement, the thesis recommends incorporating

the values into the annual appraisal interview. The primary advantage of the appraisal interview, in

contrast to a quantitative approach, is that it is possible to ask clarifying questions to the person

interviewed. In that way, the management is able to get a more profound impression of the

employees understanding of the company’s values.


3

Abstract Indholdsfortegnelse 1. Indledning.......................................................................................................................................5

1.1 Det sprogpsykologiske fokus .....................................................................................................8 1.2 Problemformulering...................................................................................................................9 1.3 Teori og metode .......................................................................................................................10 1.4 Afgrænsning.............................................................................................................................11

2. Hvad er værdier? .........................................................................................................................13

2.1 Fællestræk i definitionerne.......................................................................................................13 2.2 Værdibegrebet i virksomheder.................................................................................................14 2.3 Interne vs. eksterne værdier .....................................................................................................15 2.4 Dette speciales definition.........................................................................................................16

3. Implementering af værdier .........................................................................................................18

3.1 Hvad er ”implementering”? .....................................................................................................18 3.2 Implementering hvordan? ........................................................................................................19 3.3 Implementeringsprocessens faser ............................................................................................22 3.3.1 Morsings faser.......................................................................................................................22 3.3.2 Faser i forandringsteorien .....................................................................................................22 3.4 Model for implementering af værdier......................................................................................23 3.5 Forståelsesfasen .......................................................................................................................24

4. Hvad er forståelse?.......................................................................................................................26

4.1 Niveauer af forståelse...............................................................................................................26 4.2 Viden og forståelse...................................................................................................................27 4.3 For-forståelse ...........................................................................................................................28 4.4 Fortolkning...............................................................................................................................29 4.5 Definition af forståelse?...........................................................................................................29

5. Forståelse af ord ...........................................................................................................................31

5.1 Ordenes betydning ...................................................................................................................31 5.2 Kontekstens betydning.............................................................................................................32 5.3 Betydning versus mening.........................................................................................................33 5.4 Forståelse af abstrakte ord........................................................................................................35

6. Medarbejdernes forståelse af værdierne ...................................................................................37

6.1 Medarbejdernes forforståelser..................................................................................................37 6.2 Fælles værdier i virksomheden? ..............................................................................................37 6.3 Forståelse i konteksten.............................................................................................................39 6.4 Fælles forståelse af værdierne? ................................................................................................40 6.5 Fortolkningens dilemma: Værdier vs. regler ...........................................................................41 6.6 Løsning: Lokal fortolkning og forståelse.................................................................................44

7. Hvordan kan medarbejdernes forståelse måles? ......................................................................47

7.1 Hvorfor måle forståelse?..........................................................................................................47


4

7.2 Lokal og individuel måling......................................................................................................48 7.3 Hvad er ”brugbar” forståelse?..................................................................................................48 7.4 Kan forståelse overhovedet måles?..........................................................................................49 7.5 Forståelsesundersøgelser i sprogpsykologien ..........................................................................50 7.6 Hvornår er et ord forstået? .......................................................................................................52 7.7 Hvornår er værdien ”forstået”? ................................................................................................55 7.8 Måling af forståelserne.............................................................................................................57 7.8.1 Hvilken metode er anvendelig?.............................................................................................58 7.8.2 Måling via MUS....................................................................................................................59

8. Konklusion....................................................................................................................................61 9. Litteraturfortegnelse....................................................................................................................65 10. Bilag.............................................................................................................................................73


5

”Det er et benhårdt og langvarigt arbejde at få værdier grundfæstede. Det varer 6-10 år, og hvis ikke den tålmodighed

er til stede, så lad være med at begynde.”

Winnie Flensborg, HR konsulent i Spar Nord Bank1

1. Indledning

Etik og værdier er inden for de sidste 10-15 år kommet på erhvervslivet dagsorden i et hidtil uset

omfang. Moderne virksomheder udgøres ikke længere kun af en økonomisk og juridisk dimension,

men arbejder nu også med værdiledelse, etiske regnskaber og social ansvarlighed. Øverst på

dagsordenen har værdierne stået, og inden for de seneste 10 år er de blevet en fast bestanddel af

dansk erhvervsliv. Op gennem 1990’erne rullede ligefrem en stor værdibølge i danske

virksomheder (Morsing, 2001a: 25), og flere undersøgelser har vist at et sted mellem 80 og 90 % af

de største virksomheder i Danmark, i dag har et nedskrevet værdisæt (Valør & Tinge, 2002;

InterPlay, 2003).

Men ét er at skrive nogle værdier ned på et stykke papir eller sætte dem op på opslagstavlen. Noget

andet er at efterleve dem i hverdagen. Samme undersøgelser viste også, at det i mange

virksomheder kniber gevaldigt med at få ordene omsat til handling. I undersøgelserne kommer det

blandt andet frem, at kun få af virksomhederne løbende arbejder med at få værdierne integreret i

daglig praksis (Valør & Tinge, 2002: 4), og det er under halvdelen af dem, der måler på om

organisationens medlemmer handler ud fra værdierne (InterPlay, 2003: 3).

Men hvad er grunden til, at værdierne ikke bliver ordentligt integreret blandt medarbejderne ude

omkring i virksomhederne? Ifølge lektor ved Handelshøjskolen i København, Mette Morsing2,

består værdiarbejdet af fem faser som en virksomhed skal igennem, kaldet ”værdi-arbejdets

progression”:

1 Citatet stammer fra artiklen Vejen ud af vildnisset af Jytte Laden Nielsen. Månedsmagasinet Lederne, Nr. 9, september 2004. 2 Mette Morsing står bag den første – og hidtil største – empiriske undersøgelse af værdier i danske virksomheder. Undersøgelsen, der blev lavet i samarbejde med Børsens Nyhedsmagasin (nu Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin), omfatter i alt 301 danske virksomheder. De store virksomheder (over 500 medarbejdere) udgør 2/3 af undersøgelsens empiriske grundlag. Desuden er der foretaget indgående casestudier af værdiarbejdet i 29 udvalgte virksomheder.


6

Morsing påpeger, at implementeringsfasen er den vanskeligste og mest afgørende fase, og at der er

en tendens til, at virksomhederne er hoppet let hen over denne fase i deres værdiarbejde (Morsing,

2001a: 71). I lighed med Morsing kan Anita Mac, leder af Center for Værdier i Virksomheder ved

Roskilde Universitetscenter, ved en opsummering konkludere, at det vanskeligste ved at indføre

værdier i en virksomhed er, at konkretisere deres betydning i praksis (Mac, 2001). Chefkonsulent i

Cap Gemini, Peter Beyer, har tillige erfaret, at mens 50 % af indsatsen i arbejdet med værdibaseret

ledelse går på at se værdierne og deres betydning, så går de resterende 50 % af indsatsen på at

implementere værdierne i praksis (Beyer, 2000: 98).

Man kommer altså ikke uden om at virksomhedernes værdiarbejde står og falder med den praktiske

implementering. Det er derfor vigtigt at virksomhedslederne indser, at det at starte en værdiproces i

sin virksomhed, ikke er et projekt der slutter når værdierne er offentliggjort på hjemmesiden og i

årsregnskabet. Formuleringen af nogle værdier i en virksomhed indebærer på ingen måde, at der

derefter er indført ”værdibaseret ledelse” i den pågældende organisation. I princippet kan en


7

virksomhed godt ledes ”værdibaseret” uden formelt at have formuleret nogle værdier, og

virksomheder er sådan set altid blevet ledet ud fra nogle værdier. Forskellen fra ”gamle dage” til i

dag er blot, at hvor det før udelukkende var de traditionelle ledelsesværdier (økonomiske værdier

som profit, vækst osv.), der dominerede i erhvervslivet, er de i dag blevet suppleret af en række

etiske værdier, der relaterer sig til arbejdslivet og samfundet generelt.

Problemet med den manglende forankring af værdierne, kan måske netop skyldes en udpræget

tankegang hos ledere om, at arbejdet med værdier er et ”projekt” som starter med afdækningen af

virksomhedens værdier, og slutter med, at ledelsen informerer medarbejderne om resultatet. Mette

Morsing udtaler til DJØF Bladet: ”Problemet er, at mange ledere åbenbart regner med, at

værdibaseret ledelse er en engangsforestilling. De tror, at så snart arbejdspladsen har fået

identificeret værdierne og skrevet dem ned, så kører processen af sig selv. Og så kaster de sig over

det næste projekt i virksomheden. Men sådan fungerer arbejdet med værdier ikke. Det er i

princippet endeløst og skal foregå løbende.” (Jørgensen, 2002). Faren ved en sådan

projektorienteret tilgang til værdibaseret ledelse er, at medarbejderne vil tænke, at det nok er noget

der ”går over” (Interview 1, spm. 27). Hvis medarbejderne fornemmer at arbejdet med værdierne

ikke er noget der følges op på eller har konsekvenser, vil de næppe engagere sig i det – af den

simple grund, at de ikke får noget ud af det.

Som i Morsings model om værdiarbejdets progression, kan man i nogle af bøgerne om værdibaseret

ledelse finde en oversigt over hvilke faser en virksomhed skal igennem under indførelse af

værdibaseret ledelse (fx Hauen et al., 1999). Men ligesom lederne i Morsings undersøgelse, gør

forfatterne mest ud af den første del af processen, nemlig afklaringen af virksomhedens værdier, og

berører ofte kun overfladisk hvordan man sikrer en forankring af værdierne blandt medarbejderne.

Fra nogle af de virksomheder, der har været igennem en værdiproces, er der imidlertid ved at dukke

nogle praktiske erfaringer op som peger på, at det ikke kun er virksomheden som helhed, der skal

gennemgå nogle faser i værdiarbejdet. Medarbejderne skal ligeledes igennem nogle forskellige faser

for at implementeringen kan lykkes. Der tegner sig ikke noget entydigt billede af hvilke faser der er

nødvendige, eller hvordan de skal omsættes til praksis, men ”forståelse” og ”accept” af værdierne

blandt medarbejderne, nævnes flere steder som uomgængelige faser: ”Det er umuligt for


8

medarbejderne at efterleve værdier, de hverken accepterer eller forstår. Forståelse og accept hos

medarbejderne er en forudsætning for at opnå den fulde forretningsmæssige effekt af værdierne.”3

Særligt ”forståelse” må siges at være en tilstand eller fase, der er fundamental for medarbejdernes

efterlevelse af værdierne, her udtrykt af de to New Zealandske værdikonsulenter Michael

Henderson og Dougal Thompson: ”The company’s values provide a decision-making guideline for

all the departments that make up the company structure. However if the company’s values are not

clearly articulated and understood, then people are more likely to base their decisions on their own

values rather than those of the organisation. The more employees understand the organisation’s

values, the more aligned their decision-making will be.” (Henderson & Thompson, 2003: 115).

Hvis medarbejderne ikke forstår værdierne, kan de ikke handle efter dem, selv om det er påkrævet,

eller også vil deres handlinger få karakter af rene tilfældigheder, der kun sporadisk vil være i

overensstemmelse med værdiernes ånd og ordlyd.

Efter en gennemgang af litteraturen om værdibaseret ledelse, kan jeg konstatere, at der mangler et

samlet overblik over, hvordan en implementeringsproces kan/bør forløbe i forhold til den enkelte

medarbejder. Men ikke nok med det, der mangler også beskrivelse og forklaring af hvad en fase

som for eksempel ”forståelse” nødvendigvis må indeholde. Det er givetvis frugtbart at have udpeget

forståelse som en grundlæggende, og måske afgørende fase i en implementeringsproces, men hvis

begrebet forståelse ikke er konkretiseret, har man ikke øget muligheden for at anvende det i praksis,

og så er man i og for sig lige vidt.

1.1 Det sprogpsykologiske fokus

I sprogpsykologien er forståelse et centralt begreb, og for mig er det oplagt at gøre brug af fagets

begrebsapparat i forhold til medarbejdernes forståelse af virksomhedens værdier. Efter min mening

kan sprogpsykologien nemlig bidrage med nogle særlige indsigter og pointer, der ikke er at finde i

litteraturen om værdibaseret ledelse. I dette speciale vil jeg derfor sætte fokus på, hvordan forståelse

af værdier skabes i en virksomhedskontekst. Nærmere bestemt vil jeg undersøge, hvordan hver

enkelt medarbejder forstår de værdier, som de skal arbejde på grundlag af, og hvordan ledelsen af

3 Citatet stammer fra et internt notat i Den Danske Bank, og er taget fra appendikset til specialet Værdier i spil. En kommentar til tidens kritik af danske virksomheders værdibrug. af Christina Nielsen og Trine Lykke Frederiksen, Institut for Nordisk Filologi, Københavns Universitet, august 2003.


9

en virksomhed, som en del af implementeringsprocessen, kan måle om medarbejderne har forstået

disse værdier.

At sprogpsykologien er udgangspunktet for dette speciale har betydning på to niveauer. For det

første vil specialet bygge på de sprogpsykologiske grundantagelser om, at mennesker og sprog ikke

er adskilte forhold, men en integreret helhed (Svenstrup, 2005). Sproget eksisterer således aldrig

løsrevet fra sprogbrugeren og situationen, og samtidig er mennesker ikke kun sprogbrugere, men

også sprogmagere, dvs. selv skabere af sproget (Harris, 1998: 81). En anden grundlæggende

antagelse i sprogpsykologien er dette med kontekstens indflydelse på fx betydningen af et ord.

Betydningen vil altid afhænge af situationen og omstændighederne. Når de ændres, gør betydningen

det også (Rathje & Svenstrup, 2004: 7). Særligt denne sidste pointe bliver central i specialet, da

medarbejdernes forståelse af værdierne først og fremmest må handle om deres forståelse af

værdiordene, og denne forståelse vil afgøres af konteksten.

For det andet får det sprogpsykologiske udgangspunkt indflydelse på valget af kilder. Hovedparten

af de sprogforskere, filosoffer og forfattere som jeg vil gøre brug af i specialet, vil ligge inden for

det sprogpsykologiske genstandsfelt, og deler for en stor dels vedkommende det ovenstående syn på

sprog og kommunikation (selvom det kun er et fåtal af dem der decideret kalder sig

sprogpsykologiske). Enkelte vil dog befinde sig i periferien af genstandsområdet, og vil blive

inddraget, hvor de kan supplere med specielle teorier og indsigter, fx inden for emnet ”måling af

ordforståelse”.

1.2 Problemformulering

På baggrund af ovenstående betragtninger, om forståelse som en central del af arbejdet med at

implementere værdier i virksomheder, bliver de overordnede spørgsmål, som jeg med dette speciale

vil forsøge at svare på, følgende:

Hvordan forstår medarbejderne virksomhedens værdier? Hvordan kan ledelsen måle, om

medarbejderne har opnået en brugbar forståelse af værdierne?


10

For at kunne svare nogenlunde fyldestgørende på denne problemformulering, ser jeg det nødvendigt

at tilføje nogle uddybende underspørgsmål, der kan konkretisere substansen i de enkelte spørgsmål.

I min behandling af spørgsmålet Hvordan forstår medarbejderne virksomhedens værdier?, vil jeg

således komme ind på hvad forståelse dækker over i teoretisk forstand, herunder hvordan det

relaterer sig til begreber som viden, for-forståelse og fortolkning. Jeg vil belyse ords betydning, og

hvordan mennesker forstår ord. Da værdier ofte er abstrakte ord, vil jeg også se på hvordan

mennesker forstår abstrakte ord. Jeg vil vurdere om man kan tale om ”rigtig forståelse”, og om det

er muligt at generere en bred, fælles forståelse af værdierne blandt medarbejderne. Desuden vil jeg

komme ind på det som jeg kalder ”fortolkningens dilemma”, og hvordan dette kan løses ud fra

resultaterne af min forståelsesanalyse.

Under spørgsmålet Hvordan kan ledelsen måle, om medarbejderne har opnået en brugbar

forståelse af værdierne? vil jeg starte med at begrunde, hvorfor det i det hele taget er vigtigt at

måle medarbejdernes forståelse af værdierne, og desuden specificere hvad der menes med

”brugbar” forståelse. Jeg vil diskutere om forståelse overhovedet kan måles, og granske hidtidige

forståelsesundersøgelser fra det sprogpsykologiske fagområde. Dernæst vil jeg udforske

spørgsmålet om, hvorvidt man kan opstille kriterier for ordforståelse, og pege på nogle indikatorer

der kan angive, at medarbejderne har opnået en brugbar forståelse. Slutteligt vil jeg vurdere hvilken

praktisk målemetode, der er bedst egnet til at måle medarbejdernes forståelse af virksomhedens

værdier.

1.3 Teori og metode

Min tilgang til besvarelsen af ovenstående spørgsmål vil primært være teoretisk funderet. Specialet

vil basere sig på litteraturen inden de to fagområder, som jeg vil forsøge at sætte i spil over for

hinanden, nemlig teorien om værdibaseret ledelse og sprogpsykologiens forståelsesteori. Da

sprogpsykologien dækker over et bredt genstandsfelt, der berører forskellige temaer inden for sprog

og kommunikation, og da man på samme måde kan have forskellige indfaldsvinkler på emnet

værdibaseret ledelse, gælder det for begge fagområder, at de værker og skrifter jeg inddrager, er

udvalgt så de kan appliceres på emnet ”forståelse”. Sammenkoblingen af de to fagområder, bliver

en form for ”sammenskrivning” af eksisterende teori fra begge fag, hvori jeg vil bruge viden fra det


11

sprogpsykologiske felt, til at videreudvikle den værdibaserede ledelsesteori, i relation til

medarbejderens forståelse af værdierne.

Teorien om værdibaseret ledelse er desværre ofte overfladisk og mangelfuld, når det drejer sig om

den konkrete implementering af værdierne. Derfor er der behov for at supplere den teoretiske

basisviden med praktiske erfaringer fra nogen, der har et indgående kendskab til virksomhedernes

værdiprocesser. Jeg har på den baggrund haft kontakt med konsulentfirmaet Valør & Tinge4, hvor

jeg har interviewet en seniorrådgiver, der har arbejdet specifikt med implementeringsdelen af

værdiprocesserne. Fra konsulentens erfaringsverden og hans overvejelser om deres

implementeringsmetode, får jeg nogle input, der kan være med til at understøtte eller udfordre de

teoretiske antagelser i litteraturen fra de to fagområder. Dog med det forbehold, at jeg sandsynligvis

ville få nogle andre input, hvis jeg havde haft kontakt med et andet konsulentfirma i branchen, og at

konsulentens erfaringer naturligvis ikke er dækkende for alle virksomheders værdiprocesser.

1.4 Afgrænsning

Selvom processen med at identificere virksomheders værdier er beslægtet med hvordan man

implementerer dem, beskæftiger jeg mig ikke med hvordan virksomhederne finder og formulerer

deres værdier. Udgangspunktet for dette speciale er, at den fase har virksomhederne allerede været

igennem. Dermed ikke sagt, at måden hvorpå virksomheden afdækker deres værdier, ikke har

indflydelse på implementeringsprocessen. Den kan have betydning, og værdiarbejdets progression

kan være påvirket af, om virksomheden har valgt en top-down eller en bottom-up metode (eller en

kombination). Der er fordele og ulemper ved ledelsesstyring og medarbejderinddragelse, og der er

da heller ikke enighed blandt forskere og erhvervsledere om, hvilken fremgangsmåde der er at

foretrække. Nogle mener at det er en dårlig idé at inddrage medarbejderne i værdiernes

udformningsfase (fx Lencioni, 2002), andre at det er et must at involvere medarbejderne fra starten

(fx Langagergaard, 1999 og Teglkamp, 2006) mens andre igen at det ikke er afgørende for, om den

værdibaserede ledelse bliver en succes eller ej (fx Morsing, 2001a).

4 Valør & Tinge A/S er siden blevet købt af Publicis A/S.


12

En anden væsentlig distinktion, der kunne være relevant for specialets emne, men som igen ikke er

mulig på grund af specialets omfang, er den om forskellen på private firmaer, offentlige

institutioner og frivillige organisationer. Relevansen skyldes at der, både ifølge Valør & Tinge, og

hvad angår private og offentlige virksomheder, også i henhold til Mette Morsings undersøgelse,

eksisterer betydningsfulde nuanceforskelle i måden hvorpå de begrunder og udfører værdiarbejdet,

og at de således også vil have forskellige behov i en implementeringsproces.

Imidlertid er dette speciales ræsonnementet, at uanset hvilken slags organisation medarbejderen er

ansat i, vil forståelse være en af de fundamentale, bevidsthedsmæssige faser som alle

medarbejderne, på et eller andet tidspunkt, er nødt til at skulle igennem, for at implementeringen og

forankringen af værdierne kan lykkes. Af den grund vil jeg ikke sondre mellem de forskellige typer

af organisationer i diskussionen af implementeringsprocessen, hvilket betyder at når jeg bruger

ordet ”virksomhed”, refererer det således til en samlebetegnelse for både private, offentlige og

frivillige organisationer.

Før jeg kan tage fat på behandlingen af det sprogpsykologiske forståelsesbegreb, og de mulige

anvendelsesmuligheder i relation til værdibaseret ledelse, er der behov for at to centrale begreber

bliver konkretiseret, og sat ind i den virksomhedskontekst som specialet bevæger sig inden for.

Begreberne ”værdier” og ”implementering” vil uundgåeligt være en del af dette speciales

omdrejningspunkt, og er indtil nu blevet brugt som underforståede betegnelser. Som det vil fremgå

af følgende analyser, er der imidlertid ikke tale om velafgrænsede størrelser, og af hensyn til

specialets gennemsigtighed, vil jeg derfor starte med at indsnævre disse to begreber til nogle

kontekstbestemte definitioner, der kan skabe klarhed over specialets berøringsflade. Jeg starter med

begrebet ”værdi”.


13

2. Hvad er værdier?

Mange taler i dag om værdier, som om det er helt klart for enhver hvad en værdi er. Men det er det

bestemt ikke. Værdibegrebet er ikke blevet entydigt defineret af hverken filosoffer, forskere eller

erhvervsledere for den sags skyld. Tværtimod er det vist berettiget at tale om et virvar af

værdidefinitioner. Ved en gennemgang af 4.000 publikationer, kom den tyske psykolog Peter

Kmieciak i 1976 således frem til, at der eksisterer over 1.800 definitioner på værdibegrebet (Riis &

Gundelach, 1992: 1) – og der er med sikkerhed kommet flere til siden.

Hvis man studerer begrebets etymologi, vil man se at det danske ord værdi stammer fra det

nedertyske werdie, der er afledt af det oldnedertyske werd. Det oprindelig latinske ord validus, som

kommer af valere, betyder ”stærk” og ”kraftig” (Hastrup, 2000). Oprindeligt betegnede ordet værdi,

alene at ting var noget værd i økonomisk forstand, men indførelsen af værdibegrebet som et etisk

begreb via filosofien, betød at det fik en bredere betydning. Denne ”dobbeltbetydning” ses, hvis

man slår op i en betydningsordbog eller et leksikon, fx står der i Politikens Nudansk Leksikon om

ordet værdi:

1. det som er noget værd i penge.

2. den betydning el. vigtighed som noget el. nogen tillægges.

I dag er værdibegrebet ”en død sild i filosofien” (Kemp, 2000), mens det er blevet særdeles udbredt

og populært blandt andre videnskaber. Særligt inden for sociologi, hvor det i dag er et af de mest

centrale begreber (Riis & Gundelach, 1992: 1).

2.1 Fællestræk i definitionerne

Et særligt problem for værdibegrebet er afgrænsningen fra beslægtede begreber som idealer, dyder,

normer, regler og holdninger (se fx Rokeach, 1973; Henderson, Thompson & Henderson, 2006).

Ved at gennemgå offentlige redegørelser mellem 1978 og 1995, har den norske professor Ivar

Asheim undersøgt hvordan værdibegrebet er blevet brugt i nyere norsk sprog. Hans undersøgelse

viste, at ord som værdi, norm, holdning og princip ikke adskilte sig klart fra hinanden i indhold, og

at ordene blev brugt sideordnet (Aadland, 2000: 164).


14

Men selvom værdibegrebet er flertydigt, og ikke er blevet klart afgrænset i sig selv eller fra andre

beslægtede begreber, er der alligevel nogle fællestræk som går igen. Den tidligere professor ved

University of California, Barry McLaughlin, fandt allerede i 1965 frem til nogle karakteristika som

værdibegrebet generelt sættes i forbindelse med. Det typiske er at værdier (Nørlund Jensen, 1996):

• Ikke kan observeres direkte

• Indeholder en moralsk komponent

• Handler om hvad der er godt og ondt

• Vurderer hvad der er positivt og negativt

• Er forbundet med moral og normer som anvisninger på adfærd

Ifølge Mclaughlin opfatter mange værditeoretikere værdier som noget man selv eller andre bør

gøre, frem for noget man vil gøre (Nørlund Jensen, 1996). Værdier handler således ikke om hvad

man faktisk gør eller vil gøre en gang i fremtiden, men hvad man mener at man selv og andre ideelt

set bør gøre (Søderberg & Villemoes, 1994: 94). Værdier stiller på den måde krav til vores

handlinger, fordi de fastlægger hvordan vi bør handle.

2.2 Værdibegrebet i virksomheder

Inden for organisationsverdenen hævder mange ledere i dag, at de gør brug af værdier som et

styringsredskab, ud fra det ledelseskoncept der kaldes værdibaseret ledelse. Trods den store

udbredelse af værdier i virksomheder, vil jeg imidlertid vove den påstand, at mange virksomheder

bruger værdibegrebet uden helt at vide hvad det reelt dækker over. Virksomhederne bruger og taler

om ”værdier”, ”kerneværdier”, ”nøgleværdier”, ”grundværdier”, ”værdigrundlag” m.v., ofte i nær

kobling med en ”vision” og en ”mission”, men det er sjældent at der følger en forklaring af

begreberne med.

Mette Morsings undersøgelse siger ikke noget om hvordan danske virksomheder forstår begrebet

”værdi”, men uddrager at virksomhederne arbejder med to typer af værdier: bløde og hårde. Bløde

værdier er dem, der har et humanistisk udgangspunkt, såsom ”Ansvar”, ”Åbenhed”, ”Tillid”. Hårde

værdier er dem, der har et traditionelt rationelt økonomisk udgangspunkt, såsom

”Resultatorientering”, ”Effektivitet”, ”Målrettethed” (Morsing, 2001a: 34). I top 20 listen over de

mest udbredte værdier i danske virksomheder, finder man overvejende bløde værdier (Ibid.: 35).


15

2.3 Interne vs. eksterne værdier

Blandt værditeoretikerne skelner man mellem forskellige typer af værdier, ofte opstillet som et

modsætningspar, fx: Traditionelle vs. moderne, personlige vs. fælles, implicitte vs. eksplicitte,

basale/grundlæggende vs. instrumentale/redskabsværdier, tyste/tavse vs. synlige/skueværdier mv.

Én værdimodsætning er særlig relevant for dette speciale, nemlig sondringen mellem internt og

eksternt rettede værdier. Det er den fordi der er forskel på, om en virksomhed via sine formulerede

værdier, har fokus rettet internt eller eksternt, og hvilke formål de derfor tjener (Pedersen &

Sørensen, 1994: 26). Anita Mac har registreret en underopdeling mellem værditemaer med et

henholdsvis organisationsinternt og – eksternt sigte (Mac, 2003: 6):

Organisationsinternt sigte:

Arbejdsetiske værdier (fx arbejdsglæde, ansvar, respekt, dialog,

mangfoldighed)

Organisationseksternt sigte:

Markedslegitime værdier (fx at skabe værdi for kunderne, skabe

livskvalitet for brugerne, sikre adgang til sunde produkter)

Samfundslegitime værdier (fx menneskerettigheder, dyreetiske hensyn,

køns- og etnicitetsmæssig mangfoldighed)

Interne værdier er værdier, der præger organisationskulturen i virksomheden, og som er styrende for

den måde medarbejderne og ledelsen agerer i forhold til sig selv og hinanden, hvorimod eksterne

værdier er værdier som virksomheden gerne vil være kendt for i omverdenen, og/eller som skal

være styrende for den måde man optræder på over for kunder, leverandører, offentligheden m.m.

(Jessen, u.å.: 8).

Hvis man kaster et blik på Morsings top 20 liste over de højst prioriterede værdier i danske

virksomheder, kan man se, at det overvejende flertal har et organisationsinternt sigte (Morsing,

2001a: 18), og ifølge Morsing er værdierne da også primært til for ledere og medarbejdere, da det er

dem som giver identitet til værdierne, og som får identitet fra dem. (Ibid.: 23).


16

Jeg vil ikke her gå nærmere ind i diskussionen om konsekvenserne af at have formuleret indad- eller

udadrettede værdier, men blot nævne, at det kan være relevant at diskutere hvorvidt typen af

værdier har indflydelse på de muligheder, der er for at implementere dem i medarbejdernes daglige

arbejde. For mens de arbejdsetiske værdier berører de daglige rutiner, vil særligt de

samfundslegitime værdier (som fx menneskerettigheder) hovedsageligt komme til udtryk i ekstreme

situationer, og det vil nok være at skyde over målet, at integrere dem i hverdagens aktiviteter.

Således mener man også i et debatoplæg fra LO, at det er nødvendigt at skelne mellem

implementering af samfundsmæssig ansvarlighed på den ene side, og værdibaseret ledelse på den

anden (Oxford Research A/S, 2004: 13).

2.4 Dette speciales definition

En meget anvendt og refereret definition på værdibegrebet i bøger og specialer, er den af professor

ved Handelshøjskolen i København, Ole Thyssen. Ifølge hans definition er en værdi en ”præmis for

beslutninger” (Thyssen, 2002: 128). Det er oplagt at bruge den som forståelsesramme for

værdibegrebet i dette speciale, da Ole Thyssens arbejde og filosofi er centreret omkring

organisationers etiske begrebsverden, og hans definition desuden er almen kendt og accepteret.

Imidlertid mener jeg ikke at hans definition er særligt dækkende for begrebet, da den så bred, at den

også vil kunne rumme andre begreber som ideal, norm, holdning, princip eller sågar vision. Jeg vil i

stedet gøre brug af en definition, der stammer fra en privat virksomhed, som ret præcist har

defineret hvad deres tre værdier er og skal bruges til. Det internationale revisions- og

skatterådgivningsfirma PricewaterhouseCoopers, har med usædvanlig klarhed specificeret hvordan

de forstår og anvender værdibegrebet:

Vores fælles værdier er dem, der:

• definerer og guider vores adfærd

• danner rammer om vores beslutninger

• afgører hvilken adfærd vi vil understøtte og belønne5

5 Taget fra www.pwc.com


17

Denne definition kommer ikke ud over problemet med at afgrænse værdibegrebet fra de andre

beslægtede begreber, men relaterer sig glimrende til en virksomhedskontekst og understøtter

samtidig den praktiske tilgang til værdiarbejdet, der er nødvendig for forankringen af værdierne i

organisationen. Jeg vil derfor henvise til denne definition i resten af specialet, og kontinuerligt

forsøge at holde mine forslag til hvordan en forankring kan sikres, op mod denne definition.


18

”Organisationers succes synes ikke at afhænge af indholdet af værdierne – men af evnen til at få dem til at gennemsyre

organisationen på en måde, så alle vælger at leve i overensstemmelse med dem.”

Finn van Hauen (1998)

3. Implementering af værdier

Som en del virksomheder efterhånden har erfaret, er det ikke nok at formulere nogle værdier og

hænge dem op på væggen i en fin ramme. Når værdierne er blevet ekspliciteret, skal de først og

fremmest formidles og synliggøres i hele virksomheden, og måske også for omverdenen. Men for at

værdierne kan blive forankret i kulturen og i den enkelte medarbejder, må der ske en integration i

alle virksomhedens daglige rutiner, og dette er naturligvis en omfattende sag. Dette gælder også i

virksomheder hvor værdierne ikke er nogle man har fundet på, men derimod fundet frem til, ved at

granske organisationens kultur i dybden. Selvom værdierne eksisterer i organisationen i forvejen, er

der alligevel behov for at der arbejdes aktivt og eksplicit med dem i hverdagen.

3.1 Hvad er ”implementering”?

At implementere noget vil sige at ”føre noget ud i livet”, og ordet ’implementere’ kommer af det

engelske implement som betyder: opfylde, udføre, forsyne med redskaber (Politikens Nudansk

Leksikon, 2002). Når der i dette speciale refereres til at værdierne skal ”implementeres” i

medarbejderstaben, betyder det at medarbejderne skal føre værdierne ud i livet ved at handle efter

dem. For medarbejdernes vedkommende bliver implementering således ”…noget, som sker ved en

ændring i medarbejdernes bevidsthed, som så smitter af på måden, man handler på.” (Petersen,

2000: 44). Værdierne skal med andre ord internaliseres i medarbejdernes tænke- og handlemåder.

Målet for virksomhedernes implementeringsarbejde er, at værdierne ”forankres” i virksomhedens

kultur og i den enkelte medarbejder. At være forankret i noget betyder at være tæt forbundet med

eller have sine rødder i noget (Politikens Nudansk Leksikon, 2002). I relation til målet for

implementeringen af værdierne i medarbejderstaben, betyder det at: ”Forankring er udtryk for, at

medarbejderne i dagligdagen handler i overensstemmelse med den ånd og de holdninger, som

værdierne afspejler.” (Hillestrøm, 2002). Når man bruger værdier som styringsværktøj, er

ambitionen altså at bringe holdning og handling i overensstemmelse med hinanden (Knudsen &

Thygesen, 2006).


19

Som nævnt i indledningen, er det vigtigt at understrege at implementering af værdier ikke er et

tidsafgrænset projekt, men en længerevarende proces som så at sige aldrig slutter. Det kan derfor

virke en smule paradoksalt at tale om et mål for implementeringsprocessen, når denne proces anslås

til at være endeløs. Beyer kalder målet for et ideal: ”På det organisatoriske plan er idealet nået, når

værdierne er dybt forankret i kulturen. Det er en langvarig proces specielt i større virksomheder.”

(Beyer, 2000: 101), og måske er det mere realistisk for virksomhederne, at de opstiller den totale

forankring som en idealtilstand. En tilstand som ikke er 100 % opnåelig, men som i allerhøjeste

grad er værd at stræbe efter. Ole Thyssen påpeger akkurat dette: ”For spørgsmålet er ikke, om

værdierne er realiserede. Der er altid forskel på værdi og realitet, og netop denne forskel skal

plejes og holdes åben, så en stadig indsats er mulig. Idealer, kunne man sige, skal netop ikke

realiseres, men være uopnåelige, så indsatsen for at forbedre sig bliver endeløs.” (Thyssen, 2003).

Eller som de to New Zealandske værdikonsulenter Henderson og Thompson siger: ”Values are

always a journey, not a destination.” (Henderson & Thompson, 2003: 30).

3.2 Implementering hvordan?

Men hvordan sikrer man rent praktisk, at virksomhedens værdier bliver implementeret i

medarbejdernes dagligdag? Mette Morsing har i afsnittet Hvordan integreres værdierne i daglig

praksis?, opstillet tre punkter som vil afgøre om medarbejderne oplever distance eller nærhed i

forhold til værdierne (Morsing, 2001a: 62):

1) Topledelsens synlige tro på værdiernes betydning, og dens evne til at formidle værdierne og

deres betydning. Morsing skriver at: ”Igennem topledelsens handlinger personaliseres værdierne

og fjerner sig fra det abstrakte og rykker tættere på hverdagspraksis.” (Ibid.: 63)

2) Nærmeste leders evne til at integrere værdierne i arbejdet: ”...den nærmeste leders indlevelse i

værdierne er omdrejningspunktet for, hvorvidt værdierne integreres i dagligdagen eller ej.” (Ibid.:

63)

3) Synlige aktiviteter knyttet til værdierne, dvs. synlig sammenhæng mellem værdier og

handlinger.


20

I det tredje delområde ”Synlige aktiviteter”, som man kan betragte som den operationelle del af

implementeringen, opdeler Morsing virksomhedernes måder at ”handle” på i forhold til

værdiarbejdet i to (Ibid.: 65):

1) Den kommunikative handling

2) Den synlige handling.

”Den kommunikative handling” rummer både ledelseskommunikation, som fx udsendelse af

information om værdierne, og en mere aktiv del, som fx diskussion og refleksion over værdierne

(Morsing, 2001a: 65). En oplagt strategi at anvende i forbindelse med kommunikation af værdierne

er cen/lok-strategien (central/lokal), der er en kommunikationsstrategi hvor tankegangen er, at man

skal kombinere massekommunikation med lokal kommunikation. Kommunikationsstrategien er

især udbredt inden for sundhedsoplysning, hvor erfaringerne har været positive (Petersen, 2000:

53). Morsings tre ovenstående punkter harmonerer godt med kommunikationsforsker Helle

Petersens udlægning af cen/lok-strategien, hvor den optimale forandringskommunikation er et

samspil mellem den centraliserede massekommunikation, hvor topledelsen kommunikerer via

stormøder eller interne massemedier, og den lokale kommunikation, der betyder at nærmeste leder

oversætter budskabet, og gør det nærværende for sine medarbejdere (Dalsgaard, 2004).

Man skal imidlertid være opmærksom på, at i forhold til implementering af værdier i

medarbejderstaben er kommunikation langt fra nok. Problemet er, at mange virksomheder

udelukkende ser det som en kommunikativ opgave at arbejde med værdier, og værdierne bliver ikke

levende for medarbejderne blot ved kommunikation (InterPlay, 2003: 4). Ifølge Helle Petersens

definition, er implementering i vid udstrækning lig med kommunikation (Petersen, 2000: 44), og et

væsentligt fællestræk i litteraturen om værdibaseret ledelse er da også synspunktet om, at det gælder

om at kommunikere og synliggøre værdierne blandt medarbejderne.

Men kommunikation gør det som sagt ikke alene. To amerikanske kommunikationskonsulenter

fraråder ligefrem, at ledelsen kommunikerer virksomhedens værdier til medarbejderne. I stedet skal

kommunikationen til medarbejderne handle om de daglige udfordringer, som ansatte i ”frontlinjen”

har med at ændre adfærd, i forhold til de forandringer der iværksættes i virksomheden (Larkin &

Larkin, 1994: 214). Og der er nok ingen tvivl om, at der skal arbejdes med værdierne i hverdagen,


21

hvis implementeringen skal lykkes. Værdierne skal inddrages og inkorporeres i daglige arbejds- og

beslutningsprocesser, og der skal kunne måles på om indsatsen har den tilsigtede effekt. Det er altså

ikke nok at lave en ”kommunikationskampagne” overfor medarbejderne, arbejdet skal også

forankres i de daglige rutiner via øvelser og opfølgning. (InterPlay, 2003: 4).

Dette leder over i den anden handlemåde, nemlig ”Den synlige handling”, der betyder at værdierne

kædes direkte sammen med aktiviteter i virksomheden. Morsing skriver: ”Det behøver ikke at være

nye handlinger men er i mange tilfælde aktiviteter, som allerede foregår i virksomheden, og som nu

kædes sammen med værdi-arbejdet. Aktiviteterne får dermed en ny og samlet betydning.

Virksomhederne nævner f.eks. kompetenceudviklings projekter, image-undersøgelser, kunde- og

medarbejdertilfredsheds undersøgelser, leder-evalueringer, efteruddannelse, medarbejdersamtaler

og karriere-udviklings systemer, osv.” (Morsing, 2001a: 66). Hvis værdierne skal fungere i

organisationen, må de integreres i hver eneste medarbejderrelateret proces, således at

medarbejderne hele tiden mindes om, at værdierne danner basis for hver eneste beslutning

virksomheden træffer (Skaarup, 2002).

Desuden må det være et krav at værdierne bliver håndhævet, dvs. at der er nogle konsekvenser

forbundet med ikke at leve op til værdierne. Derfor er det også ekstremt vigtigt, at værdierne ikke

bliver undermineret af modsat rettede incitamenter, hvor man for eksempel ved forfremmelser eller

resultatorienteret løn i praksis viser, at andre mål sættes højere (Trollestad, 1998). Ledelsen må

inddrage værdierne i belønningssystemer, som et synligt kriterium for vurdering af medarbejdernes

indsats. Hvis en af virksomhedens værdier er ”Teamwork”, må dens belønningssystemer også være

teambaserede. En virksomhed kan ikke udvikle en teambaseret organisation, medmindre den også

arbejder med gruppeansvar og gruppebelønning. I det øjeblik medarbejderne kan se og mærke, at

virksomhedens værdier indgår som et væsentligt kriterium i vurderingen af deres arbejdsindsat, er

der skabt gode chancer for, at værdierne kommer til at definere og guide deres adfærd, jf.

definitionen i afsnit 2.4.

Kombinationen af ovenstående tilgange, kan tilsammen fungere som et udmærket udgangspunkt for

den implementeringsproces, der skal foregå i virksomhederne. Imidlertid siger de ikke så meget om,

hvad der skal ske med medarbejderne på individuelt plan. Jeg anser derfor ovenstående faktorer for

udgangspunktet, eller nærmere forudsætningen for, at en implementering kan gennemføres, og vil

derfor lade dem være baggrundsteorien i en nærmere præcisering af, hvordan en proces kan se ud


22

på et mere psykologisk plan. En implementeringsproces der udgøres af nogle faser, som jeg mener

hver medarbejder skal igennem.

3.3 Implementeringsprocessens faser

3.3.1 Morsings faser

Mette Morsings model for ”værdiarbejdets progression”, som vist i indledningen, illustrerer med

sine fem faser, hvordan en virksomhed må igennem en ”identifikationsfase” før den kan komme til

en ”præcisering” og efterfølgende ”implementering” af værdierne osv. Hvis man overfører denne

model til individniveau, skal der tilsvarende opnås en ”forståelse” af værdierne før en efterfølgende

”accept” kan opnås. Morsings model kan således fungere som et afsæt for den ”faseopdelte”

teoretisering om implementering af værdier, som dette speciale bygger på. Ved at anvende

Morsings model som grundlag, mener jeg at have teoretisk belæg for at påstå – hvad der i øvrigt

også intuitivt er mest indlysende – at en implementeringsproces ikke bare kan gennemføres på én

gang, men må bestå af en række gradvise faser. Spørgsmålet er så, om faserne ”forståelse” og

”accept” er nok til at sikre implementeringen af værdierne blandt medarbejderne?

3.3.2 Faser i forandringsteorien

I forandringsledelse og –kommunikation, beskæftiger man sig med hvordan mennesker reagerer på

forandringer på et psykologisk plan, dvs. hvad der mentalt sker med mennesker når de bliver udsat

for en forandring. I store dele af forandringslitteraturen opererer man med nogle forandringsfaser,

ofte opstillet som model med nogle trin, som man skal igennem (se fx Degnegaard, 2005).

I forhold til den forankring af værdierne der skal opnås hos medarbejderne, er Leif Pjeturssons

model for ”indarbejdelse af forandringer” særlig relevant. Modellen beskriver fire faser som

medarbejderne typisk gennemgår under et forandringsforløb, når de tager en forandring til sig

(Pjetursson, 2005, 195):


23

1) Opmærksomhedsfasen

Medarbejderne bliver opmærksomme på forandringen

2) Forståelsesfasen

Medarbejderne bearbejder forandringen, så den giver mening

3) Acceptfasen

Medarbejderne beslutter sig for, om de vil tage forandringen til sig

4) Handlingsfasen

Medarbejderne forsøger at omsætte forandringen til ny daglig praksis.

I Pjeturssons model er forståelse og accept centrale faser i forandringsforløbet, men som det ses

kommer der både noget før og efter. Medarbejderne skal indledningsvis gøres opmærksom på

forandringen, og i sidste ende skal de gerne omsætte forandringen til handling.

”Det afgørende synes ikke at være modellen eller konceptet, men at handlingerne – ikke mindst ledelsens – er i

overensstemmelse med værdierne.”

Jens Kristian Elkjær-Larsen (2002: 42)

3.4 Model for implementering af værdier

Inden for litteraturen om værdier og værdibaseret ledelse, eksisterer der ikke en international

managementklassiker eller et værk, der præsenterer en velafprøvet og sammenhængende model for

implementering af værdier i virksomheder. Selvom Pjeturssons model ikke direkte relaterer sig til

forankring af værdier, er den særdeles anvendelig som udgangspunkt og grundmodel. For at

virksomhederne kan sikre, at værdierne forankres blandt medarbejderne, er der nemlig brug for en

model der definerer og afgrænser nogle faser enkeltvis, således at medarbejderne kan holdes op

mod og måles direkte på hver af faserne.

Jeg vil derfor tage afsæt i Pjeturssons forandringsmodel, og lade den være basis for anskuelsen af,

hvilke faser medarbejderne skal igennem i implementeringsprocessen af virksomhedens værdier.

Det betyder selvsagt ikke, at disse fire faser som modellen består af, skal ses som et endegyldigt

svar på, hvilke faser der er nødvendige i en implementeringsproces. Dens primære rolle er, at danne


24

ramme om den forståelsesfase der er i fokus i specialet, og samtidig illustrere, at forståelsen af

værdierne altid vil relatere sig til andre faser. For eksempel vil medarbejdernes forståelse af

værdierne sandsynligvis ændre sig, når de får praktiske erfaringer med at handle ud fra dem.

For at værdierne skal kunne blive forankret blandt medarbejderne, må det forudsætte, at de har

været gennem alle fire faser. Hver fase må være en forudsætning for den næste. Idet hver fase

forudsættes af den foregående og betinger den næste, vil virksomheden stå over for forskellige

udfordringer i hver fase, med risiko for at processen samlet set mislykkes. Dette kompliceres

yderligere af, at medarbejderstaben består af individer, der vil befinde sig i forskellige faser på

forskellige tidspunkter, ligesom de vil gå igennem faserne i forskellige tempi. Nogle medarbejdere

vil sandsynligvis glide let fra en fase til den næste, mens nogle måske vil fikseres på et bestemt

niveau, så de fx aldrig får værdierne omsat til synlige handlinger i deres dagligdag.

Rent analytisk er der imidlertid en stor styrke ved denne faseopdelte model. Man er ikke blot i stand

til at vurdere implementeringen som en samlet proces, men bliver også i stand til at identificere,

hvor i forløbet processen evt. er gået i stå og bør styrkes. Dette understreger samtidigt, at processen

er et udviklingsforløb uden en fast slutpunkt. Frem for at anskue implementeringen som et projekt

med en kort tidsramme, bør man nærmere se det som en repetitiv proces, der kontinuerligt er behov

for at gennemgå.

3.5 Forståelsesfasen

Ifølge Pjeturssons udlægning af forståelsesfasen, indebærer den at medarbejderne bearbejder

forandringen, så den giver mening. Pjetursson mener, at der i denne fase foregår en meget vigtig

bearbejdning af forandringen i det enkelte individ, og peger på at spørgsmålene ”Hvordan skal jeg

begribe forandringen?” og ”Hvad betyder forandringen for mig?” spiller en meget stor rolle, hvis

man skal forstå forandringen, så den giver mening (Pjetursson, 2005: 195). Dette understøttes af

Helle Petersen der peger på, at under organisationsforandringer vil primært to reaktioner melde sig,

nemlig ”Hvad betyder det for mig?” og ”Hvad kommer det mig ved?” Særligt ”Hvad betyder det

for mig?” bliver centralt, for det er et spørgsmål som alle medarbejdere vil tænke på (Petersen,

2001). Derfor er det vigtigt, at lederne i detaljer får drøftet med hver enkelt medarbejder, hvad


25

forandringen vil komme til at betyde for dem, og hvordan den kan give mening for dem. Altså:

Hvad betyder forandringen for den enkelte medarbejders arbejdsopgaver? Hvad skal vedkommende

gøre anderledes? Hvilke nye spændende udfordringer ligger der i forandringen? Hvilke nye

kompetencer skal vedkommende lære? osv. (Pjetursson, 2005: 192).

Efter min vurdering, bevæger denne forandringsafklaring sig dog på et noget overordnet plan, og

forholder sig til forandringen som en helhed. På den måde, vil det hovedsageligt dreje sig om, at få

medarbejderne til at forstå formålet med indførelsen af værdierne i virksomheden. Men for at sikre,

at medarbejderne får værdierne ”ind under huden” og efterlever dem i det daglige, er det ikke bare

nødvendigt at de får forståelse for værdierne, de må først og fremmest have forståelse af værdierne.

Hvis virksomhedernes værdier skal være andet og mere end blot nogle ord på et stykke papir, må

det nødvendigvis kræve at medarbejderne forstår hvad de pågældende værdiord betyder. Det er

medarbejderne der skal sørge for, at værdierne bliver ført ud i livet, og hvis værdierne skal definere

og guide deres adfærd (jf. definitionen i afsnit 2.4), må dette uvægerligt indebære, at de har en

nogenlunde forståelse af hvad hver enkelt værdiord betyder.

Af disse grunde vil jeg i min udlægning af forståelsesfasen, med baggrund i sprogpsykologisk

forståelsesteori, lægge fokus på medarbejdernes forståelse af værdiordene. Forståelsesfasen i

implementeringsmodellen kommer således til at dreje sig om, hvordan forståelse af ordene skabes,

og hvordan ordene giver mening for den enkelte medarbejder. Men før jeg kan gå over til at se på,

hvordan den enkeltes mening med ordene dannes, må jeg kigge lidt nærmere på hvad forståelse

egentlig er for en størrelse.


26

4. Hvad er forståelse?

Formålet med dette kapitel er at afdække hvordan teorien om ”forståelse” udlægges i den

videnskabelige verden. Hvis jeg skal kunne bruge forståelsesbegrebet til at svare på, hvordan

medarbejderne i en virksomhed vil forstå virksomhedens værdier, er det påtrængende først at få

belyst de aspekter, der er kendetegnende ved selve begrebet ”forståelse”. Som jeg vil vise, er der

langt fra fuld samstemmighed blandt teoretikerne, men for at kunne operationalisere begrebet, er det

til en vis grad nødvendigt at finde lighedspunkter blandt udsagnene, hvilket jeg vil forsøge at gøre i

det følgende.

”Hvad er forståelse?” er naturligvis et simpelt spørgsmål at stille, men tilsyneladende et svært et at

svare på. Hos de forskere og forfattere, der forsøger at beskrive og analysere forståelsesbegrebet, er

der lidt divergerende bud på hvad forståelse i grunden er. Der er dog også konsensus om flere

aspekter af begrebet, for eksempel fremhæver både pædagogikforskeren Knud Grue-Sørensen og

filosoffen Steen Wackerhausen det faktum, at forståelse nødvendigvis må involvere et subjekt og et

objekt (Grue-Sørensen, 1975; Wackerhausen, 1997). Wackerhausen specificerer det ved at sige, at

der i en forståelsesproces altid vil være et subjekt (nogen) som forstår, og et objekt (noget eller

nogen), som dette subjekt forstår. Genstanden for subjektets forståelse deler han derefter op i

henholdsvis sproglige fænomener (sætninger, udtryk osv.) og ikke-sproglige fænomener (ting,

mennesker, handlinger osv.) (Wackerhausen, 1997). En sådan opdeling foretages også af andre

forfattere, om end de kommer frem til nogle lidt andre kategorier (se fx Dascal, 1981 og White &

Gunstone, 1992). Holder man fast i denne opdeling af subjekt og objekt, bør man i afklaringen af en

forståelsesproces altid holde sig for øje, hvem det er der skal forstå, og hvad det er der skal forstås.

4.1 Niveauer af forståelse

I flere af de tekster der handler om menneskers forståelse, understreger forfatterne at forståelse ikke

nødvendigvis er et alt eller intet forhold (fx Hörmann, 1986 og Nickerson, 1985). Det vil sige, at det

ikke så meget drejer sig om et alternativ mellem forståelse og ikke-forståelse, men snarere om at

forstå godt eller mindre godt (Gulddal & Møller, 1999). Nogle af forfatterne opererer med

forskellige slags forståelser, fx adskiller lektor i sprogpsykologi, Jesper Hermann, tre slags

forståelse på baggrund af en kommunikationsmodel (Hermann, 1992: 51):


27

1) Modtagerens forståelse af sagforholdet

2) Modtagerens forståelse af afsenderens hensigt

3) Modtagerens forståelse af selve teksten.

En anden, lignende opdeling findes hos professor i filosofi, Marcelo Dascal, der skelner mellem fire

typer af sprogforståelse (Dascal, 1981):

1) Understanding of certain specific texts or sets of texts

2) Understanding a certain style, register, genre, or type of language

3) Acquiring a working ability to understand and/or produce (usually written)

utterances of a language

4) Understanding in the sense of a theoretical account of a particular language or of

language in general or parts thereof.

Som man kan se, er der en vis divergens mellem disse to forfatteres kategorisering, og i litteraturen

om forståelse generelt, er det hverken til at få øje på en sammenhæng i typerne af forståelser, eller

en enighed om antallet af dem. De fleste af forfatterne hævder samstemmende, at der findes

forskellige grader af forståelse, eller at forståelse sker på forskellige niveauer, uden dog at komme

nærmere ind på eventuelt antal niveauer, og hvad disse i så fald skulle bestå af (fx Dascal, 1981;

Grue-Sørensen, 1975; Hörmann, 1986; Nickerson, 1985; Spolsky, 1994; Gregersen, 2004).

4.2 Viden og forståelse

Et andet element af forståelsesbegrebet, som en del forskere og forfattere berører, er forholdet

mellem viden og forståelse. Hos nogle af dem påpeges det, at forståelse ikke er det samme som at

have kendskab til, eller viden om, en sag eller en sammenhæng (fx Grue-Sørensen, 1975; Dascal,

1981; Nickerson, 1985). Man kan godt vide noget om et fænomen uden at forstå det (Grue-

Sørensen, 1975: 116), og omvendt kan man også godt forstå et begreb uden at kende definitionen af

det (White & Gunstone, 1992: 5). Særligt Dascal gør meget ud af at understrege, at forståelse af et

begreb/fænomen/forhold/udtryk, kræver mere end viden om dets betydning. I stedet for at betragte

viden om betydningen som en tilstrækkelig betingelse for forståelse, kan man i stedet se den som et

nødvendigt vilkår (Dascal, 1981).


28

Professor og forsker i eksperimentel psykologi, Raymond S. Nickerson, pointerer imidlertid at

viden hænger sammen med forståelse på den måde, at jo mere viden man har om et emne, jo større

sandsynlighed er der for, at man også forstår det: ”…the more knowledge one has that is related to

a concept (mechanism, process, principle, relationship, or whatever), the greater one’s

understanding is likely to be. Conversely, the less one knows that is relevant to a concept, the

smaller the likelihood that one can understand the concept in more than a superficial way.”

(Nickerson, 1985). Denne tese stemmer også godt overens med det mere overordnede aspekt af

forståelse (der sandsynligvis er mere konsensus om i forståelseskredse), nemlig det forhold, at vores

forståelse altid relaterer sig til noget andet: ”Vore bestræbelser på at forstå noget sker ved at se

noget som noget andet, som allerede er os bekendt og forstået” (Wackerhausen, 1997). Ligeledes

skriver Jesper Hermann, at vi kun forstår noget, hvis vi kan sætte det i forbindelse med noget andet

som vi kender (Hermann, 1992: 39). Vores forståelse af noget foregår således ved, at vi foretager

associationer (tankeforbindelser) mellem det vi skal forstå, og noget andet som vi i forvejen kender

til. Jo mere vi kender til i forvejen, jo mere forskelligt nyt kan vi derfor forstå.

4.3 For-forståelse

I en behandling af fænomenet forståelse, må man nødvendigvis komme ind på begrebet

”forforståelse”, da udviklingen af vore forståelser til stadighed finder sted som justeringer af vores

nuværende forforståelser (Hermann, 1997). Forforståelsen er den førbevidste del af forståelsen, som

vi ikke stiller spørgsmålstegn ved (Aadland, 2000: 119).

Begrebet blev introduceret af den tyske filosof og hermeneutiker Hans-Georg Gadamer, der mente

at vi altid ser verden gennem nogle briller eller fordomme, som gør det muligt for os at opnå system

og orden – dvs. mening – i det vi stilles overfor (Aadland, 2000: 118). Gadamer er en af

nøglepersonerne i udviklingen af den moderne hermeneutik, hvis synspunkt er, at det ikke er muligt

at opnå en forudsætningsløs eller objektiv forståelse af noget (Bukdahl, 1980). Det skyldes at vi alle

bærer rundt på individuelle forudsætninger for forståelse, forudsætninger som vi har fået gennem

vores opvækst, sociale interaktioner, personlige erfaringer osv. Bukdahl skriver i sin artikel om

hermeneutik og forudforståelse: ”Hermeneutikken vil minde om, hvilken indgribende rolle de

forudsætninger spiller, som vi møder op med. Dem kan vi ikke sådan lægge bag os eller

neutralisere.” (Bukdahl, 1980). Enhver person vil således altid møde op med en række af


29

fordomme og forforståelser, og disse forudforståelser er med til at bestemme hvordan den

fremmødte forstår teksten/talen/sagen.

4.4 Fortolkning

Et andet af hermeneutikkens nøglebegreber er ”fortolkning”, hvis relation til forforståelse kan

beskrives på følgende måde: ”Mennesker forstår verden gennem en stadig fortolkning. Denne

fortolkning sker på basis af en række for-forståelser, indforståede fortolkninger, som vi har i verden

rundt om os. For-forståelser er opbygget på baggrund af den enkeltes kultur, historie, psykologi

etc. De udgør vores horisont – de briller, som vi ser verden igennem. Denne horisont er ikke statisk,

men dynamisk.” (Pedersen, Sørensen og Howardsen, 2004: 8).

Man kan til en vis grad sige, at fortolkning og forståelse dækker over det samme, og der skelnes da

heller ikke eksplicit mellem de to begreber i flere af bøgerne om hermeneutik. Hermeneutikken

defineres som en filosofisk disciplin, der undersøger og forklarer fortolkningen og forståelsen

(Gulddal & Møller, 1999). Den forsøger med andre ord, at sætte begreber på, hvad det vil sige at

fortolke og forstå udtryk for mening (Nørgaard, 2003).

Alligevel mener jeg, at det vil være frugtbart at adskille de to begreber, eftersom der kan

uddestilleres nogle nuanceforskelle af ordenes indhold, som er anvendelige i analysen af

medarbejdernes forståelse af værdierne. Distinktionen mellem forståelse og fortolkning, vil jeg

forklare på følgende måde: Hvis modtagerens forståelse af meningen er vanskelig eller usikker,

bliver der tale om en fortolkning (Arndt, 2003: 188). At fortolke betyder, at man forsøger at finde

meningen med, at forstå betydningen af det, der siges eller skrives (Knudsen, 2005: 194). Vores

forventning om, at der er en mening med det der bliver ytret, er normalt så stærk, at vi søger en

mening selv når den umiddelbar er svær at finde ud fra ordenes betydning (Arndt, 2003: 187).

Fortolkning kan således betragtes som en analyserende fase der sætter ind, når betydningen ikke er

klar nok, eller en forståelse ikke umiddelbart kan skabes.

4.5 Definition af forståelse?

For Wackerhausen er forståelse ”at gøre det ubekendte bekendt” (Wackerhausen, 1997), men

spørgsmålet er om man kan ende op med en så enkel definition af et så mangefacetteret begreb.


30

Selvom der er enighed blandt flere forskere, om forskellige aspekter af forståelsesfænomenet, er det

fortsat en udfordring for sprogvidenskaben, at komme frem til en dækkende definition af

forståelsesbegrebet. Da der endnu ikke er udviklet en tilfredsstillende, overordnet definition af

begrebet, er det vanskeligt at opbygge en metode der kan afgøre om, eller i hvor høj grad, forståelse

af noget er opnået.

De to forskere Richard White og Richard Gunstone mener, at netop de simple definitioner af

forståelsesbegrebet til dels er skyld i, at det ikke bliver højere værdsat inden for områderne

undervisning, indlæring og eksamination (White & Gunstone, 1992: 2). De foretrækker i stedet en

omfattende beskrivelse af begrebet, og deler det op ud fra hvad forståelserne er rettet imod, hvilket

for dem resulterer i følgende seks mål: forståelse af begreber, af hele discipliner, af enkeltelementer

af viden, af ekstensive meddelelser, af situationer og af mennesker (Ibid.: 2).

Nu skal man være opmærksom på at White og Gunstone, med disse forståelseskategorier, opererer

inden for en undervisningskontekst, nærmere bestemt ”praktiske metoder hvorpå undervisere kan

måle deres studerendes forståelse”, og disse kategorier vil givetvis se anderledes ud under en anden

kontekst. Men en vigtig pointe kan i mellemtiden uddrages af deres tilgang til forståelse: Der er

forskel på forståelserne, og hvordan man definerer dem, alt afhængig af hvad det er der skal forstås

(om det fx er en tekst, et fænomen eller en menneskelig relation).

På den baggrund er det også vigtigt, at jeg i dette speciale forsøger at komme så tæt på hvad præcist

der skal forstås (og naturligvis også af hvem). Derfor vil mit fokus på medarbejdernes forståelse

centrere sig om værdiordene. Men inden jeg kan nå dertil, må jeg omkring en lidt mere generel

granskning af ordenes betydning, og af hvordan vi mennesker forstår ord, for på den måde at

opbygge et teoretisk fundament til at analysere medarbejdernes forståelse af virksomhedens

værdiord.


31

5. Forståelse af ord

5.1 Ordenes betydning

Hvis man forudsætter, at medarbejderne skal have forståelse af værdiordene, vil det være på sin

plads at kigge lidt nærmere på hvad der ligger i dette fænomen. At have forståelse af noget,

defineres som ”det at opfatte og kunne opfatte betydningen af noget el. indholdet af noget korrekt”

(Politikens Nudansk Leksikon, 2002). Der er nogle underliggende ræsonnementer i denne

definition, der kræver en nærmere eksamination.

For det første kan der sættes spørgsmålstegn ved, om ”betydningen af noget” kan være helt entydig,

når det gælder ords betydning. Den kendte russiske psykolog, Lev Semenovich Vygotsky,

argumenterer i sit tobindsværk Tænkning og sprog for, at ordbetydninger ikke er konstante og

uforanderlige, men hele tiden undergår en udvikling. Ordbetydninger er således variable, de er

dynamiske og ikke statiske (Vygotsky, 1982: 350).

For det andet påpeger Vygotskys ”arvtager”, den russiske neuropsykolog Alexander Romanovich

Luria, at det er velkendt at mange ord ikke blot har én, men adskillige betydninger (Luria, 1984:

34). Polysemi, dvs. flertydighed, er snarere en regel i sproget end en undtagelse (Luria, 1984: 35),

og man kan endda hævde, at alle ord i virkeligheden er polyseme, i den forstand, at de ikke betyder

helt det samme hver gang de forbindes med et nyt ord (Herslund & Smith, 2003: 92).

Foruden at fremdrage polysemiens udbredelse i sproget, gør Luria også brug af et begreb som han

kalder ”det semantiske felt” (Luria, 1984: 36). Det betyder, at der omkring hvert ord findes et

semantisk felt, dvs. en betydningsvidde, som for nogle ord er snævert og for andre bredt, fx

spegepølse versus frihed (Olsen, 1998: 34). Denne idé om enkeltords betydningsvidde, ligger i tråd

med den teori filosoffen Løgstrup har fremsat om ordenes vidde og prægnans, hvori Løgstrup tillige

fremhæver ordenes flertydighed: ”Kun i brugen er ordet eentydigt, bortset fra brugen er det

flertydigt. Efter at være brugt og gjort eentydigt af konteksten vender ordet så at sige tilbage til dets

potentielle flertydighed…” (Løgstrup, 1976: 30).

Et andet begrebssæt, der også betoner ordenes flertydighed, er det man i sprogvidenskaben

benævner ”denotation” og ”konnotation”. Denotation er ordenes hoved- eller grundbetydning, mens


32

konnotation er de bibetydninger eller associative betydninger man tillægger ordene. De konnotative

medbetydninger er blandt andet afhængige af konteksten: ”Da ordenes betydning afhænger af

konteksten (med-teksten), må sprogbrugeren altid træffe et betydningsvalg, der yderligere har

konnotativ bestemmelse” (Olsen, 1998: 35). Ordenes konnotation er altså ”mere eller mindre

subjektivt eller kollektivt isolerede bibetydninger” (Herslund & Smith, 2003: 91), som mennesker

tilføjer ords kernebetydninger, og de ”…bestemmes af personligt-private og / eller socialt-kulturelle

forhold” (Olsen, 1998: 34).

Netop i dette sidste citat, ligger en fundamental erkendelse om menneskers fælles sprog, nemlig det

faktum, at vores sprogkode aldrig vil være helt den samme: ”Ordet betyder lidt forskellige ting for

hvert eneste individ. Individet tilegner sig ord, mønstre og begreber som en funktion af hvad det

kommer ud for. Disse erfaringer er personlige som en biografi. (…) Et givet udtryk betyder således

aldrig helt det samme for bare to mennesker, selv om de udmærket kan blive enige om hvad det

betyder.” (Hermann & Gregersen, 1978: 106). Samtidig har den konkrete kontekst også stor

indflydelse på de enkelte ords betydning, hvilket jeg vil anskueliggøre i det næste.

5.2 Kontekstens betydning

At konteksten eller situationen spiller en afgørende rolle for ordenes betydning, er en

grundlæggende antagelse i sprogpsykologien, her udtrykt klart af den russiske lingvist og filosof,

Volosinov: ”The meaning of a word is determined entirely by its context. In fact, there are as many

meanings of a word as there are contexts of its usage.” (Volosinov, 1973: 79).

I sin artikel Understanding Words in Context analyserer Patrizia Tabossi hvordan sætningens

kontekst har indflydelse på forståelsen af ord, og peger på hvor vigtig konteksten er for forståelsen,

særligt når det drejer sig om flertydige ord: ”Context plays a central role in the comprehension of

ambiguous words, and indeed it seems easier to understand an ambiguous item in context than to

think of its meanings in isolation…” (Tabossi, 1991).

Lidt malende kan man sige, at ord tager farve af den sammenhæng de forekommer i (Arndt, 2003:

199), og jo tydeligere denne sammenhæng er, jo tydeligere vil betydningen af et ord fremstå: ”Det

er generelt at ordenes betydning, og dermed den mening de kan give, bliver præcisere jo mere


33

kontekst vi har til dem.” (Arndt, 2003: 200). Eller med andre ord: ”context disambiguates” (Moon,

1993).

Dermed bliver konteksten også bestemmende for personers forståelse af forskellige ord, og samtidig

vil man ikke meningsfuldt kunne adskille ord og udsagn fra konteksten hvori de er ytret: ”Det der

kan betegnes en persons forståelse af en sproglig ytring har kun mening i relation til en konkret

situation i hvilken ytringen indgår.” (Naur, 1999: 67). Det er altså ud fra konteksten, at vi

mennesker forstår ordenes betydning, og ud fra denne betydning skaber vi den personlige mening.

Denne forbindelse mellem forståelse, betydning og mening, er omdrejningspunktet for næste afsnit.

5.3 Betydning versus mening

Som Luria betoner i sin bog Sprog og bevidsthed, er processen med at forstå et ords betydning, og

navnlig den konkrete, individuelle mening, der anvendes i et bestemt tilfælde, en kompliceret

psykologisk proces (Luria, 1984: 212). Forståelsesprocessen for et ords betydning involverer altid et

valg af en betydning blandt flere mulige. Men forståelsen af et ord, afgøres ikke kun af valget af den

relevante betydning blandt flere mulige alternativer. Ordet kan også have forskellig mening

afhængig af den kontekst, det forekommer i (Ibid.: 213). For at opnå den ”fulde” forståelse af et

ord, er det altså ikke nok, at kende ordets stabile og adækvate betydning. Det er faktisk nødvendigt

hver gang at udvælge både den passende betydning, og også den relevante mening blandt en række

opdukkende alternativer. Valget afgøres af såvel den praktiske, situationelle som af den verbale

kontekst (Ibid.: 213).

Der er således forskel på ords bogstavelige betydning og den værdi denne betydning kan have i

forskellige sammenhænge (Herslund & Smith, 2003: 90). Den værdi et givet ord har i en givet

kontekst kan man kalde ordets mening (Ibid.: 91). For den klassiske lingvistik var ”betydning” og

”mening” nærmest synonyme (Luria, 1984: 47), men de teoretiske skillelinjer mellem ords

betydning og mening har optaget en del sprogfilosoffer og sprogforskere, siden den franske filosof

Frédéric Paulhan opstillede dem i en artikel i 1928 (Hybschmann Hansen, 2003).

Vygotsky der adopterede Paulhans distinktion, anvendte den efterfølgende også i Tænkning og

sprog. For Vygotsky er forskellen den, at hvor ordets mening er et dynamisk fænomen i bevægelse,

der omfatter flere zoner af forskellig slags stabilitet, er betydningen kun én af disse meningszoner,


34

som ordet antager i en eller anden sproglig kontekst, og altid den zone, der er mest stabil, unifik og

præcis. Ordets virkelige betydning er meningen, og den er ikke konstant, da ordet kan optræde i en

situation med én betydning, for derefter at få en anden betydning i en anden situation. (Vygotsky,

1982: 395).

Luria forklarer forskellen sådan her: Når vi tilegner os et ords betydning, tilegner vi os den

fællesmenneskelige erfaring, der afspejler den objektive verden med forskellig fylde og dybde.

Betydning er således et stabilt system af generaliseringer der står bag ordet, og som er den samme

for alle mennesker. Mening er til forskel fra betydning, ordets individuelle betydning, der er skilt ud

fra et objektivt system af forbindelser. Den individuelle, subjektive betydning, består af de

forbindelser, der har relation til det givne øjeblik og den givne situation (Luria, 1984: 48).

Sammenfattende vil jeg beskrive distinktionen mellem ordenes betydning og mening således:

Ordenes betydning eksisterer som en slags objektive kategorier, dvs. ”Hvad betyder det i verden?”,

mens den personlige mening er betydningen for subjektet, dvs. ”Hvad betyder det for mig?”. Eller

sagt på en anden måde: ”betydningen ligger i sproget, meningen ligger hos sprogbrugeren.”

(Arndt, 2003: 187). Men selv om denne skelnen mellem betydning og mening i princippet er klar

nok, så er det langtfra altid nemt at se, hvordan vi kommer fra sprogets betydning til sprogbrugerens

mening. Betydning og mening er nemlig flettet ind i hinanden, og forholdet mellem de to størrelser

kompliceres af, at forholdet mellem sproget og det det refererer (henviser) til, ikke er så lige til

(Ibid.: 189).

Imidlertid vil jeg holde fast i denne opdeling, da den har betydning for min behandling af

forståelsesbegrebet, og for udfaldet af den analysedel, der handler om at afdække medarbejdernes

forståelse af værdiordene. Hvis man betragter betydningen som et potentiale, som vi bruger til at

slutte os frem til en mening (Ibid.: 189), vil den subjektive mening altså være udledt af en mere

objektiv betydning, således at den subjektive mening er en slags ”betydning-for-mig”. Dette

harmornerer også med den sprogpsykologiske kongstanke om, at forståelserne ligger hos

sprogbrugerne, ikke i sproget i sig selv. Når jeg fremover i specialet refererer til medarbejdernes

forståelse af værdiordene, mener jeg herved den personlige mening, som de har dannet ud fra en

generel betydning af de enkelte ord.


35

5.4 Forståelse af abstrakte ord

Virksomhedernes værdier som ”Ansvarlig”, ”Troværdig”, ”Kvalitet” er ofte ord af generel, abstrakt

karakter, og der er derfor behov for, at gå lidt nærmere ind på hvordan vi forstår disse ord. Ifølge

lektor i journalistik ved Roskilde Universitetscenter, Leif Becker Jensen, er et væsentligt problem i

processen med at forstå værdierne netop, at de ofte er abstrakte begreber, der befinder sig i toppen

af den sproglige abstraktionsstige (Becker Jensen, 2003). Det vil sige, at de blot er nogle ord af

generel karakter, og ikke har nogen entydig substans i sig (Ibid.). Den danske sprogforsker Otto

Jespersen skelnede mellem konkrete og abstrakte begreber ved at sige, at konkrete begreber

henviser til noget håndgribeligt i den forstand at vi kan sanse det, mens abstrakte begreber er

uhåndgribelige, og at deres betydning kun eksisterer i tanken (Jespersen, 1992: 134). Det er derfor,

at abstrakte ord kaldes ”tankeord”, og ikke har en fast betydning som alle er enige om.

Det er veldokumenteret gennem flere årtiers forskning, at mennesker har lettere ved at huske

konkrete ord som cykel, tiger eller sparke, end abstrakte ord som retfærdighed, humor eller adlyde

(Doest & Semin, 2005). Samtidig har forskningen også påvist, at vi har sværere ved at forstå

abstrakte ord end konkrete ord. Vores mentale bearbejdning af et ord er langsommere for abstrakte

end for konkrete ord, særligt når de abstrakte ord står isoleret (Schwanenflugel & Stowe, 1989;

Schwanenflugel & Akin, 1994). Grunden til at det forholder sig sådan er, at det konkrete ord ofte

har en direkte, sensorisk ting i verden som det henviser til, og typisk også lettilgængelige indre

billeder, mens det ikke er tilfældet for de abstrakte ord (Ibid.). Det faktum, at det er sværere for os

at producere en forståelse af abstrakte ord end af konkrete ord, har dog en tendens til at forsvinde,

når ordene bliver præsenteret i en meningsfuld, understøttende kontekst (Schwanenflugel, 1991).

Da abstrakte ord ikke har en fast betydning som alle er enige om, kan det måske umiddelbart være

svært at finde en ”fælles forståelse” af ordene. En sådan forståelse er som regel afhængig af, hvilket

abstraktionsniveau ordene befinder sig på. Den kritiske sprogfilosof, Peter Naur, siger følgende om

i hvor høj grad mennesker forstår hinanden: ”I en anden forstand bruges ’forstå’ til at betegne at

den mening personen oplever i sin tankestrøm er den samme som den mening den der taler oplever.

Graden af denne art forståelse er jævnt hen yderst forskellig, afhængig af hvad der tales om. Tales

der om en stol er der normalt god forståelse, tales der om kærlighed er forståelsen jævnt hen yderst

begrænset.” (Bilberg, 2005). Naurs udsagn bekræfter sammenhængen mellem mening og


36

forståelse, men viser også samtidig, at en forståelsesproces kan kompliceres af, at der bliver brugt

ord af en hvis uhåndgribelig karakter, hvilket der ofte er tale om når det gælder værdierne.


37

”Enkelt formuleret drejer værdibaseret ledelse sig om at skabe mening gennem tolkning af virkeligheden.”

Kurt Klaudi Klausen (2001: 200)

6. Medarbejdernes forståelse af værdierne

Men hvad betyder alt dette så for medarbejdernes forståelse af en virksomheds værdier? For at

svare på det første spørgsmål fra min problemformulering, nemlig Hvordan forstår medarbejderne

virksomhedens værdier?, vil jeg nu gøre brug af udvalgte resultater fra ovenstående undersøgelse af

forståelsesbegrebet. De mest brugbare resultater vil i de næste afsnit blive overført på

medarbejdernes forståelse af virksomhedens værdier, hvorunder jeg vil forsøge at svare på, om man

kan tale om fælles forståelse af værdier, og desuden se på hvordan forståelse kan være med til at

løse ”fortolkningens dilemma”.

6.1 Medarbejdernes forforståelser

Det første man skal gøre sig klart i forbindelse med medarbejdernes forståelse af virksomhedens

værdier er, at medarbejderne møder op på arbejde, og til hver enkelt arbejdssituation, med en

uendelig række af forforståelser. De vil således også have forudfattede forståelser af de værdiord,

som de bliver præsenteret for i virksomheden. Medarbejdernes forståelse af værdiordene er altså

ikke helt så enkel som det måske kunne tænkes. Hvis formålet med værdibaseret ledelse er at sikre

et ensartet grundlag for praksis (Knudsen & Thygesen, 2006), skal man være opmærksom på, at de

grundholdninger som værdierne skal angive, ikke som udgangspunkt vil blive opfattet på samme

måde af medarbejderne. Formålet med værdierne er blandt andet at de skal fungere som en fælles

referenceramme. Men det kan altså ikke forudsættes per se, at medarbejderne har den samme

referenceramme for nogle abstrakte ord som ”Ansvarlig”, ”Troværdig”, ”Kvalitet” mv.

6.2 Fælles værdier i virksomheden?

Men hvis medarbejderne har meget forskelligartede opfattelser af værdibegreberne, kan man så

overhovedet tale om ”fælles værdier” i en virksomhed? Peter Dahler-Larsen, professor i

statskundskab, mener nej, og skriver konsekvent ”fælles værdier” i anførselstegn i sin artikel om

værdistyring (Dahler-Larsen, 1997). Forsøget på at etablere fælles værdier finder, ifølge Dahler-

Larsen, sted i en organisatorisk ramme, der ofte strider mod, eller ikke ansporer til værdifællesskab


38

og til fælles tolkninger. Fælles værdier er ikke nødvendige for en organisation, fordi den sagtens

kan bindes sammen af andre principper end fælles værdier (Ibid.).

Især i organisationer, der er præget af en multikulturel medarbejderstand kan det tænkes, at der vil

være vidt forskellige opfattelser af værdibegreberne. Eftersom succeskriteriet for styringen med

værdier til en vis grad er ensartede holdninger (Knudsen & Thygesen, 2006), vil der sandsynligvis

opstå en række komplikationer, hvis man forsøger at forene værdibaseret ledelse med tanken om

”mangfoldighedsledelse” (Interview 1, spm. 21). Men forskellene i folks kulturelle baggrund spiller

også ind, selv om der er tale om en forholdsvis homogen gruppe af mennesker: ”Det er også muligt,

at to forskellige afdelinger i samme organisation faktisk kan være så forskellige, at de har svært ved

at dele værdigrundlag – og ikke bør gøre det. Også selvom medarbejderne har næsten samme

uddannelsesniveau, kulturelle baggrund og arbejder i samme hus.” (Randrup & Grandjean, 2006:

30). De to konsulenter Ann Randrup og Frans Grandjean tilråder på den baggrund, at

virksomhederne indfører forskellige eller versionerede værdier, ikke blot i forskellige lande, men

også helt ned på afdelingsniveau (Randrup & Grandjean, 2006: 31). Denne anbefaling understøttes

af de tre forfattere til bogen Værdier på arbejde der mener, at uens værdier inden for den samme

kommune, ikke umuliggør samarbejde mellem de forskellige afdelinger eller enheder (Hansen,

Olsen & Schou, 2003: 77).

Imidlertid vil jeg mene, at det er en lidt problematisk opfordring at komme med til virksomhederne.

Hvis værdierne skal være et kompas, der udstikker en fælles kurs for medarbejderne, må det også

være de samme værdier der gælder for alle i virksomheden. Disse pejlemærker kan dermed ikke

være forskellige i hvert datterselskab eller hver afdeling. Randrup og Grandjean tilføjer da også selv

i næste åndedræt: ”Dette selvom en af værdiernes helt store styrker ligger i deres evne til at samle

alle og udstikke en fælles kurs.” (Randrup & Grandjean, 2006: 31). Der er rigelig med udfordring i,

at få værdierne til at virke samlende for selv en homogen gruppe af medarbejdere, og hvis

værdierne er dem der skal definere og guide adfærd, danne rammer om beslutninger og afgøre

hvilken adfærd man vil understøtte og belønne (jf. definitionen i afsnit 2.4), må det også være de

samme værdier der gælder for alle og enhver. I stedet kan man vælge, at lave en hierarkisk opdeling

af værdierne i en afdeling, således at den ene værdi får forrang frem for en anden (Interview 1, spm.

20). En prioritering af værdierne er især vigtig, hvis virksomheden har mere end tre værdier

(Henderson & Thompson, 2003: 112).


39

6.3 Forståelse i konteksten

Udover deres individuelle baggrund, vil medarbejdernes forståelse af værdiordene også være præget

af den konkrete situation, som medarbejderne befinder sig i. Som sprogpsykologen Lars Henriksen

pointerer, forstår mennesker ud fra opfattelsen af situationen (Henriksen, 1998), og det er velkendt i

psykologien, at det vi lærer, er bundet til den situation vi lærer det i. Derfor vil medarbejdernes

forståelse af værdierne relatere sig til konkrete situationer, og det er når værdierne indpasses i

hverdagens kontekster, at de får mening for den enkelte medarbejder.

Medarbejdernes forståelse af værdiordene vil ydermere variere, da ordene skifter betydning efter

den sammenhæng de optræder i. Værdier – ligesom ord i almindelighed – farves af de

omstændigheder de indgår i, og værdierne vil blive tillagt forskellige betydninger i forskellige

kontekster: ”På trods af at de samme værdibetegnelser går igen i mange sammenhænge, er det

altså væsentligt at understrege, at det er vanskeligt – hvis ikke umuligt – at finde substansen i det

enkelte værdibegreb uden at tage den konkrete kontekst i betragtning.” (Palmhøj Nielsen, 2003).

Derfor kan man heller ikke gå ud fra, at de samme værdier vil udmønte sig i ensartet handling i

forskellige sammenhænge: ”Så pointen er, at det samme værdigrundlag vil variere fra situation til

situation. Ideen om, at et bestemt værdigrundlag så at sige kan virke ’på samme måde’ eller

’ensrette’ hver enkelt situation, er urealistisk.” (Hansen, Olsen & Schou, 2003: 68).

Hermed er vi fremme ved to centrale pointer i arbejdet med værdier: 1) Værdier er i høj grad

kontekstafhængige, og i lighed med menneskers forståelse af ord generelt, må det antages, at jo

mere kontekst man giver en værdi, jo bedre og mere nuanceret vil medarbejdernes forståelse af den

være. 2) Forståelse af værdier (skal) skabes i en arbejdsmæssig kontekst, ikke løsrevet fra

virkeligheden. Det er således ikke særligt værdifuldt, så at sige, at rive værdierne ud af den

virksomhedsmæssige kontekst som de er en del af. Hvis en virksomhed har et værdisæt, hvor en af

værdierne er ”Mod”, vil det sandsynligvis være meget lidt udbytterigt for værdiarbejdet at

medarbejderne, for at ”leve værdien ud”, rapeller ned af en skrænt på et teambuildingkursus. Dette

giver ikke (umiddelbart) nogen forståelse af hvordan værdien ”Mod” kan bruges i hverdagen, og det

kan ikke forudsættes at medarbejderne selv kan lave en sådan kobling. (I stedet kunne man give et

eksempel, hvor en medarbejder viste mod ved at sige sin chef imod, i overværelse af en kollega,

fordi medarbejderen vidste at chefen tog fejl).


40

6.4 Fælles forståelse af værdierne?

Spørgsmålet er så, om man på baggrund af disse betragtninger i det hele taget kan tale om, at

medarbejderne skal have en ”rigtig” forståelse af virksomhedens værdier, og om det i det hele taget

er muligt at generere en bred, fælles forståelse af værdierne blandt medarbejderne? Blandt flere

forfattere og konsulenter fra den værdibaserede ledelsesteori, er der anbefalinger der går i disse

retninger, hvilket bl.a. ses i disse to citater:

”Værdier skal være åbne for fortolkning – men en del af værdiarbejdet er også at finde frem til,

hvordan værdierne omsættes til en fælles forståelse” (Schou, Olsen & Hansen, u.å.)

”…det er vigtigt at sikre fælles forståelse af indholdet af en værdi. Som jeg har været inde på flere

gange er ord begrænsede. Folk forstår noget vidt forskelligt ved de samme ord. Derfor er det

vigtigt, at man efter at været nået til enighed om en værdi, tager en grundig drøftelse af, hvad man

lægger i værdien.” (Jessen, u.å.: 16).

Denne ”fælles forståelse” der tales om her, besværliggøres imidlertid af følgende realitet:

Virksomhedernes værdier er ofte ord af mere eller mindre abstrakt karakter, og medarbejdernes

forståelse af dem vil derfor være vanskelig eller usikker, hvorfor der må blive tale om fortolkning

fra medarbejdernes side: ”Værdier kan som udgangspunkt forstås og fortolkes forskelligt, fordi de

som regel er så overordnede begreber, at det bliver den enkelte, der skal tillægge dem konkret

betydning.” (Hansen, Olsen & Schou, 2003: 68). Medarbejderne vil hver især forsøge at finde en

personlig mening med de enkelte værdiord, en ”betydning for mig”. Selv om værdierne i en

virksomhed gælder for alle, vil fortolkningen af dem altså være forskellig. Ikke blot fra afdeling til

afdeling, men også fra person til person og fra situation til situation. Hvordan en medarbejder

forstår en bestemt værdi, vil derfor sandsynligvis være lidt, eller måske endog meget forskellig fra,

hvordan en kollega forstår præcis den samme værdi (Hansen, Olsen & Schou, 2003: 98).

Eftersom hver medarbejder vil fortolke værdierne ud deres egen virkelighed, kan man ikke tale om

en ”rigtig” forståelse af værdierne, og det vil nok være svært at generere en bred, fælles forståelse

blandt medarbejderne. Hos Valør & Tinge har man konstateret, at man må acceptere et

differentieret billede af, hvordan værdierne konkret bliver fortolket i de enkelte afdelinger

(Interview 1, spm. 20). En lignende erkendelse er forfatterne til Værdier på arbejde kommet frem


41

til: ”Sagt på en anden måde, så er det urealistisk at tro, at det kan lykkes at opstille og arbejde med

værdier så klart og entydigt, at enhver konflikt eller forskel i forståelse undgås.” (Hansen, Olsen &

Schou, 2003: 100).

Det er heller ikke afgørende, at alle har den samme forståelse (Interview 1, spm. 20). I stedet bør

man se det som en fordel, at ingen af medarbejderne forstår og bruger værdiordene på helt samme

måde. Som udgangspunkt er værdier vide og upræcise. De angiver en retning, uden at være

spidsfindigt konkrete. Derfor må de tolkes ind i enhver ny sammenhæng, og dette sikrer en

eksperimenterende frihed (Aadland, 2006: 144). Den frie tolkning kan netop være styrken ved

værdierne, da det muliggør diskussion om deres betydning. De forskellige forståelser og

anvendelser er således med til at nuancere værdiordene, hvilket betyder at de kan adapteres i en

mangfoldighed af situationer. At værdien ”Kreativ” konnoterer noget forskelligt hos en ingeniør

end hos en bogholder betyder ikke, at begge faggrupper ikke kan enes om at værdien er

meningsfuld, og kan leve sig ind hinandens fortolkninger og associationer. Men en ”fælles

forståelse”, hvori der ligger en fuldstændig enighed om værdiordenes betydning, vil der nok

sjældent blive tale om.

6.5 Fortolkningens dilemma: Værdier vs. regler

Mens nogle virksomheder har deres værdier stående alene som abstrakte ord, fx ”Ansvarlig”,

”Troværdig”, ”Kvalitet” m.v., har andre virksomheder specificeret værdierne detaljeret, dvs. de har

præciseret hvad de mener med fx ”Ansvarlig”. Mette Morsing kalder dette for åbne eller lukkede

værdier, dvs. der kan skelnes mellem om værdierne er åbne eller lukkede for fortolkning (Morsing,

2001a: 35). De virksomheder der arbejder med åbne værdier, har valgt at overlade fortolkningen til

lokalt niveau, hvor hver enkelt afdeling eller projektgruppe kan diskutere værdien i forhold til de

særlige arbejdsopgaver og den særlige situation de er i. De virksomheder der arbejder med lukkede

værdier, har specificeret værdierne detaljeret, så der ikke opstår tvivl i de lokale enheder, om

hvordan værdien skal forstås og bruges (Ibid.: 35).

I Morsings undersøgelse er der uenighed blandt ledere og medarbejdere: ”Mange medarbejdere

udtrykker at de gerne vil have præciseret værdierne. De vil gerne have dem gjort endnu mere

konkrete, ellers kan de ikke fungere som handlingsanvisninger, mener de. Omvendt mener mange

ledere, at værdiernes abstraktionsniveau aktiverer medarbejderne (og i øvrigt lederne) til selv at


42

diskutere sig frem til en rimelig og acceptabel løsning, uden at topledelsen skal stå frem med sine

på forhånd definerede regler og procedurer, som ofte vil være forældede og meget lidt

motiverende.” (Ibid.: 35).

For mange medarbejdere, er der nok en vis modvilje mod de bløde og ”fluffy” værdibegreber, der

kommer oppe fra ledelsesgangene. En organisationsantropologisk ph.d.-afhandling konkluderede

blandt andet, at jo mere omsluttende og abstrakte værdierne var, jo mere fandt medarbejderne

anledning til at sætte spørgsmålstegn ved dem (Krause-Jensen, 2006). Og dette er i og for sig logisk

nok. Mange medarbejdere er vant til at arbejde efter bestemte principper og forskrifter, og kan

derfor bedre forholde sig til værdierne, hvis det er grundigt beskrevet hvordan man skal handle efter

dem.

Når man kan konstatere, at medarbejderne har individuelle forståelser af værdierne der varierer

betydeligt, og når de samtidig udtrykker ønske om at få værdierne udspecificeret, er det fristende at

foreslå, at man nedskriver nogle klare retningslinjer for, hvordan man skal handle efter værdierne i

hverdagen (som fx Jones & Pollitt, 1999). Direktør i konsulentfirmaet Zalto, Jes Jessen, gør sig til

talsmand for, at man udarbejder en ”værdibeskrivelse” for hver enkelt værdi, der beskriver hvad

man fx mener med værdien ”Innovation”, og hvor og hvordan værdien viser sig i praksis (Jessen,

u.å.: 16). I et ”inspirationspapir” om erfaringerne fra to værdiprojekter i Københavns Amt, kan man

på samme måde læse, at de to forfattere/udviklingskonsulenter tilslutter sig idéen om en fælles

produceret ”adfærdsguide”, der beskriver konsekvensen af værdierne (Københavns Amt, 2001: 14).

Nogenlunde samme angrebsvinkel har man i Valør & Tinge, der arbejder med et værktøj som

kaldes ”Værdikompasset”, hvor værdierne bliver omsat til handlingsanvisninger og ”skåret ud i

detaljen”, fx til brug ved telefonsamtaler for medarbejderne i en kundeserviceafdeling (Interview 1,

spm. 1-5).

Disse metoder eller fremgangsmåder, opfylder sandsynligvis medarbejdernes ønske om, at få

værdierne ”oversat” til konkrete retningslinjer for adfærd, men der lurer samtidig den fare, at man

ved en for høj detaljeringsgrad forfalder til en form for regelstyring. Filosoffen Ole Thyssen

påpeger netop dette: ”At værdier skal gøre en forskel i hverdagen bliver ofte forstået på den måde,

at der skal oprettes en art katalog over, hvordan en værdi efterleves – hvordan man svarer i

telefonen, hvordan man omgås sine kunder og klienter, eller hvilke beføjelser de ansatte har i

konkrete situationer. Hermed degenererer værdier til regler. For en regel er en forskrift, en ”skrift


43

på forhånd”, som specificerer hvordan man skal handle, gerne i alle detaljer. Og hermed

forsvinder det, som egentlig skal kendetegne værdier fremfor regler, nemlig at de er mere almene

og derfor åbne for fortolkning.” (Thyssen, 2003).

Her støder vi ind i et dilemma, der er ganske betydningsfuldt i teorien om værdibaseret ledelse.

Hele omdrejningspunktet for værdibaseret ledelse er, at værdierne netop skulle være en erstatning

for regler. Regler er ufleksible, har ofte en kort levetid, og kan ikke vejlede medarbejderne i

uforudsigelige situationer. Risikoen er, at hvis forståelsen af værdierne bliver for statisk, dvs.

ubevægelig og facitliste-agtig, vil værdierne få et normativt præg (Kristiansen & Bloch-Poulsen,

2004). Dermed bliver de adfærdsstyrende på niveau med regler, og fleksibiliteten, muligheden for at

tilpasse dem til lokale forhold, forsvinder. Endvidere er der den fare forbundet med at specificere

værdierne for snævert, at det kan skabe en ufrugtbar ensretning af handlemønstrene i virksomheden.

Samtidig vil en operationalisering af værdierne, hvor man indstuderer særlige handlinger eller

holdninger, nok resultere i lidt for megen værdilæring frem for værdidialog. Værdibaseret ledelse

bygger grundlæggende på dialog, og forudsætter en ”samtalekultur” (Pruzan, 1994; Hildebrandt,

2000). Hvis man definerer værdierne fra centralt hold, og samtidig opstiller standardiserede

forskrifter for hvordan man skal efterleve dem, lukker man for lokal fortolkningsmulighed, og for

givtige diskussioner blandt medarbejderne om værdiernes betydning. Omvendt, hvis værdierne er

fuldstændig overladt til medarbejdernes egen fortolkning og forforståelse, er der risiko for at

medarbejdernes forståelse af værdierne vil pege i så vidt forskellige retninger, at de bliver

ubrugelige som rettesnore. Eller også vil medarbejderne, af mangel på forståelse, helt undlade at

bruge dem.

Hos Valør & Tinge gør man meget ud af at sige, at deres værktøj ikke skal bruges som en tjekliste

for medarbejderne, når de sidder og skal løse deres opgaver. En meget udbredt metafor i

værdibaseret ledelse, er billedet af værdierne som et kompas, hvilket også Valør & Tinge gør brug

af (Interview 1, spm. 6). Med denne sprogbrug, med værdier som et ”kompas” eller ”pejlemærker”,

holder man afstand til regelstyringen og forsøger at holde fast i tanken om, at værktøjet ikke skal

fungere som en facitliste, men ses som en retningsgivende inspiration for medarbejderne (Interview

1, spm. 6). Spørgsmålet er imidlertid om dette udsagn forbliver en teoretisk grundtanke, eller om

medarbejderne i praksis tager kompasmetaforen til sig? For medarbejderne vil, som tidligere nævnt,


44

gerne have de abstrakte værdier anskueliggjort. En oversættelse af de abstrakte værdier er nemlig

med til at fremme forståelsen af værdierne, hvilket jeg vil skitsere i det næste.

6.6 Løsning: Lokal fortolkning og forståelse

Ifølge konsulentfirmaet Zalto, er den enkleste måde at forankre værdierne på, at inddrage

medarbejderne i tolkningen/oversættelsen af dem (Munch, u.å.). At værdierne bliver ”oversat”

betyder, at de bliver sat i forbindelse med en virkelig kontekst, dvs. konkrete, praktiske

jobsituationer fra medarbejdernes hverdag. Selv om grænsen mellem værdier og regler kan være

hårfin, er det vigtig for medarbejdernes forståelse, at der finder en oversættelse eller

”indholdsudfyldning” af værdierne sted. Alle kan blive enige om, at ”Ansvarlig” og ”Troværdig” er

fine og fornuftige ord ud fra deres ”objektive” betydning. Men for at værdierne skal blive fuldt ud

forstået og accepteret af medarbejderne, og samtidig definere og guide deres adfærd (jf. definitionen

i afsnit 2.4), må det kræve at de får mulighed for at finde frem til værdiernes ”subjektive

betydning”, en ”betydning for mig”.

Det betyder samtidig, at ledelsen ikke kan foreskrive, hvordan den enkelte medarbejder skal

fortolke og forstå værdierne, hvilket konsulentfirmaet Zalto også peger på: ”Værdier kommer

indefra – og det gør vores forståelse af værdier også. Derfor kan man ikke diktere, hvad en værdi

skal betyde for en medarbejder. Derimod kan man spørge: ”Når vi har en værdi, der hedder

”tillid” – hvad betyder ”tillid” så for dig – i praksis?” Så giver man mulighed for, at

medarbejdernes kan være med til at skabe mening omkring værdierne, så de får ben at gå på i

virksomheden.” (Munch, u.å.). Pjetursson pointerer ligeledes under sin udlægning af

forståelsesfasen, at man som leder ikke kan presse indsigt igennem udefra; den skal komme inde fra

medarbejderen selv (Pjetursson, 2005: 195). Denne lære er Valør & Tinge også kommet frem til;

man kan ikke sidde fra central hold og sige hvad en bestemt værdi betyder. Man er nødt til at have

oversættelsesprocesser, hvor folk fylder værdierne ud og formulerer: ”Hvad vil det sige for os?”

(Interview 1, spm. 14).

Det drejer sig med andre ord om, at medarbejderne selv skal være med til at konkretisere værdierne

og relatere dem til deres egen dagligdag. Medarbejderne skal medvirke til at definere retvisende

billeder på de enkelte værdier, og herigennem ”kommitte” sig til at efterleve dem i hverdagen

(Vinther, 2002). Den enkelte medarbejder må altså i vidt omfang selv udføre et aktivt


45

fortolkningsarbejde, når de abstrakte værdier skal oversættes til konkrete handlinger i specifikke

situationer. Værdierne får først reelt indhold, når medarbejderne fortolker dem, og får en forståelse

for og af, hvordan den enkelte værdi kan bruges i diverse funktioner og situationer. Dette

blotlægger samtidig en akilleshæl ved at styre med værdier: Selv om man har defineret nogle

”fælles” værdier i virksomheden betyder det langt fra, at man er enige om specifikke beslutninger

og handlinger i konkrete situationer (Dahler-Larsen, 1997).

Som jeg illustrerede i afsnit 6.3, vil medarbejdernes forståelse af værdierne relatere sig til konkrete

situationer, og det er når værdierne indpasses i hverdagens kontekster, at de får mening for den

enkelte medarbejder. Den arbejdsmæssige kontekst er først og fremmest den lokale arbejdsplads,

det være sig medarbejdernes team, gruppe, kontor eller afdeling. Derfor skal oversættelserne som

det første og vigtigste relatere sig til deres lokale forhold: ”Hvis der har fundet en oversættelse af

værdierne sted ude i de enkelte afdelinger, så de er blevet konkretiseret og levendegjort, så ved hver

enkelt medarbejder også, hvad ´åben og ærlig` betyder i lige præcis hans eller hendes dagligdag. ”

(Petersen, 2000: 221). En sådan lokal oversættelse og eksemplificering af værdierne, kan være

gavnlig på flere planer. For det første er der er større chance for, at man kan blive nogenlunde enige

om betydningen af værdierne på team-, gruppe- eller afdelingsniveau, end på et overordnet, bredt

virksomhedsniveau. For det andet må det formodes, at man ved at tage udgangspunkt i

medarbejdernes egen arbejdsdag, kan få dem til at føle et ejerskab til værdierne som de ellers ikke

ville have, hvis værdierne tog afsæt i situationer langt fra deres dagligdag.

Dog er det vigtigt at holde fast i at der, som det pointeres af konsulenten fra Valør & Tinge, nok bør

være en fælles minimumsbeskrivelse af hver værdi, beskrevet fra centralt hold (Interview 1, spm.

20). Derfor gælder det om at finde en balance imellem, at ledelsen ledsager værdierne med en kort

forklaring, og samtidig giver plads til at der kan ske lokal fortolkning. Når værdierne står alene som

isolerede ord, er der større risiko for, at medarbejdernes forståelser vil være i modstrid med

hinanden eller ledelsens. En værdi som ”Ansvar”, kan fx både betyde at medarbejderne selv skal

påtage sige mere ansvar, eller at lederne skal påtage sig at uddelegere mere ansvar. Hvis der ikke

følger et minimum af forklaring af værdien med, risikerer man at både medarbejdere og ledere

sidder og venter på, at hinanden skal tage ansvar (Morsing, 2001b). Såfremt ledelsen via en enkel

forklaring kan udtrykke, at værdien dækker over at alle ansatte skal påtage sig mere ansvar, også

den enkelte medarbejder, kan ledelsen herved flytte fokus blandt medarbejderne fra hvad der menes


46

med ”Ansvar”, til hvordan den enkeltes ansvarstagen skal udmønte sig i praksis. Og denne

ombrydning af værdierne til praksiseksempler, kan ikke udføres af (top)ledelsen, men må foregå på

lokalt niveau i virksomheden. Hvis ledelsen alene har fortolkningsretten over værdierne, så er de

reduceret til regler.


47

7. Hvordan kan medarbejdernes forståelse måles?

7.1 Hvorfor måle forståelse?

Formålet med dette kapitel er at give et bud på, hvordan ledelsen i en virksomhed kan måle, om

medarbejderne har opnået en brugbar forståelse af virksomhedens værdier, og hvilken metode der er

bedst egnet til dette formål. Men inden jeg påbegynder denne analyse, er det på sin plads at svare

på, hvorfor det egentligt er vigtigt at måle medarbejdernes forståelse af værdiordene. Som jeg ser

det, er der to grunde hertil.

For det første er der den simple, men afgørende årsag, at forståelsesfasen er en del af den samlede

implementeringsproces, illustreret ved implementeringsmodellen i kapitel 3. Hvis ledelsen undlader

at måle på medarbejdernes forståelse af værdierne, kan den ikke få vished om medarbejdernes

”modenhed” til at fortsætte i næste fase af værdiarbejdet. Dermed risikerer man at medarbejderne

strander allerede i den første fase, hvor de måske har fået kendskab til værdiernes eksistens, men

ikke har fået afklaret deres betydning i en relevant kontekst.

For det andet kan måling være med til at holde medarbejderne op på værdierne, idet medarbejdernes

engagement ikke altid er tilstrækkeligt: ”Medarbejdernes kommitment alene er ikke nok til at

forankre værdierne som en del af kulturen eller subkulturerne. Kommitmentet danner grundlag for,

at ledelsen vedvarende – gennem måling og positiv opmærksomhed – kan påvirke, at

medarbejderne efterlever værdierne.” (Vinther, 2002). Generelt er måling en god forudsætning for,

at styre virksomheden i den rigtige retning (Elkjær-Larsen, 2002: 101).

Omvendt skal man også være opmærksom på at målingen ikke tager overhånd, sådan at den

grundlæggende tillid til medarbejderne, som værdibaseret ledelse bygger på, bliver erstattet af

kontrolmekanismer der tangerer overvågning af medarbejderne. Professor i offentlig

organisationsteori og forvaltning, Kurt Klaudi Klausen, gør opmærksom på, at man ved de

omfattende målings- og regnskabsorienterede processer risikerer ”…at indføre lige præcis det, som

den værdiorienterede ledelse skulle være et modstykke til, nemlig en ny kontroltænkning, der er

fikseret på måling og vejning af ikke- (eller i al fald vanskeligt) målelige størrelser.” (Klaudi

Klausen, 2001: 205). Måling skaber ofte modstand hos de målte, der vil forsøge at sno sig uden om

kontrolgrebet, og derfor giver måling primært mening, når man i virksomheden opfatter


48

måleredskabet som en hjælp til selvhjælp, og ikke som et topstyret ledelsesværktøj (Elkjær-Larsen,

2002: 101).

7.2 Lokal og individuel måling

Eftersom medarbejdernes forståelse af værdierne skabes i en arbejdsmæssig kontekst, og denne

kontekst som det første dækker over medarbejdernes lokale tilhørsforhold, må målingen af deres

forståelse først og fremmest tage udgangspunkt i denne virkelighed. Og eftersom det i et vist

omfang er den enkelte medarbejder selv, der skal oparbejde nogle brugbare forståelser af værdierne,

må målingerne nødvendigvis også tage udgangspunkt i den enkelte medarbejders forståelser.

Individuelle målinger opfattes imidlertid ofte som mere problematiske end afdelingsvise målinger

(Elkjær-Larsen, 2002: 101). Ligesom der i enhver forandringsproces vil være en vis modstand mod

forandringen, vil der ved enhver måling være en vis skepsis, samlet i hovedbekymringen: ”Hvad

medfører målingen for mig” (Ibid.: 101). Derfor må ledelsen sørge for, at dette spørgsmål bliver

besvaret, og medarbejderne får en afklaring af hvorfor deres forståelser skal måles, og hvad

målingerne skal bruges til. Ellers kan der være risiko for, at medarbejderne opfatter målingen som

et check af deres åndsevner, frem for en status over hvor de befinder sig i værdiprocessen.

7.3 Hvad er ”brugbar” forståelse?

I mit spørgsmål om, hvordan ledelsen i en virksomhed kan måle, om medarbejderne har opnået en

brugbar forståelse af virksomhedens værdier, fremgår det ikke eksplicit, hvad der menes med

”brugbar forståelse”. Det vil jeg derfor skitsere i det næste.

Bent Flyvbjerg, professor ved Institut for Samfundsudvikling og Planlægning, Aalborg Universitet,

gør i sin bog Rationalitet og magt op med en misforståelse om casestudiet, nemlig dette, at generel

teoretisk (kontekstuafhængig) viden skulle være mere værdifuld end konkret, praktisk

(kontekstafhængig) viden (Flyvbjerg, 1991: 137). Selvom Flyvbjergs replik handler om viden, og

casestudiets videnskabelighed, mener jeg at der heri ligger en central pointe om kontekstens

betydningsfuldhed, som tillige kan overføres på området ”forståelse”. Derfor vil jeg omformulere

hans udsagn og påstå, at generel teoretisk (kontekstuafhængig) forståelse, ikke nødvendigvis er

mere brugbar end konkret, praktisk (kontekstafhængig) forståelse. Måske tværtimod. Ud fra min


49

teoretiske analyse af hvordan medarbejderne forstår værdierne, kan man frem for alt drage den

slutning, at en brugbar forståelse må være en der relaterer sig til forholdene (konteksten) i

virksomheden. En brugbar forståelse er en der kan integreres i den daglige praksis, og associeres

med de arbejdsmæssige opgaver. Idet værdierne skal definere og guide medarbejdernes adfærd, og

danne rammer om deres beslutninger (jf. definitionen i afsnit 2.4), må en ”brugbar” forståelse også

være en der kan omsættes til handling i den daglige praksis. Omvendt, hvis værdierne ikke er

forklaret i relation til organisationens daglige handlinger, bliver de ikke brugbare for den enkelte

medarbejder, og det kan skabe frustration og ligegyldighed (InterPlay, 2003: 2).

På den baggrund må det også formodes, at det er lettere at opnå en ”brugbar” forståelse af nogle

værdier frem for andre. For eksempel arbejder man i mange virksomheder i projektgrupper eller

teams, hvor man udveksler informationer og erfaringer. Derfor vil det, alt andet lige, være lettere at

relatere værdier som ”Teamwork” og ”Videndeling” direkte til en jobmæssig kontekst, end andre

værdier som ”Respekt” eller ”Integritet”. Men selvom medarbejderne hver især har opnået brugbare

forståelser af værdierne, må ledelsen som nævnt have mulighed for, at måle om og i hvor høj grad

disse forståelser er brugbare. Det indledende, åbne spørgsmål er imidlertid, om forståelse i det hele

taget kan måles, hvilket jeg vil se nærmere på i det følgende.

7.4 Kan forståelse overhovedet måles?

Når man skal måle nogen eller noget, er opfattelsen almindeligvis den, at man må have en

nogenlunde præcis afgrænsning af det der skal måles. Derfor er det oplagte spørgsmål her, om man

ikke er nødt til at have en velafgrænset definition af forståelse, for at kunne måle om det er til stede

eller ej? Som jeg kom frem til i afsnit 4.5, er det nok vanskeligt at nå frem til en simpel definition,

især fordi der er forskel på forståelserne og hvordan man definerer dem, alt afhængig af hvad det er

der (skal) forstås. Flere forskere (som fx White & Gunstone) foretrækker en omfattende beskrivelse

af forståelsesbegrebet frem for en definition, og på linje hermed mener professor i engelsk, Bernard

Spolsky, at vi må finde måder hvorpå vi kan beskrive forståelsen. Ifølge Spolsky skal vi helt opgive

idéen om, at det er muligt at måle forståelse via tests. Forståelse er nemlig så kompleks og

multidimensional en størrelse, at den kræver fuld beskrivelse frem for præcis måling (Spolsky,

1994).


50

Dette kan dog virke som en lidt desillusionerende tankegang. Nuvel, en enkelt måling af en persons

forståelse på et givet område, kan aldrig give en komplet og fyldestgørende karakteristik af denne

persons forståelse. Og det kan være yderst problematisk at reducere forståelserne til et resultat der

kan opstilles i et pointregnskab. Men af målepraktiske årsager, må man være villig til at se bort fra

definitionsproblemet i forhold til forståelsesbegrebet, og så lade forskellige tegn være bevis på, at

en meningsfuld forståelse er opnået. Det er min klare overbevisning, at man via velstrukturerede

eksperimenter, til en vis grad, godt kan udlede noget plausibelt om, hvordan en person har forstået

dette eller hint fænomen. Det er også derfor at man i sprogpsykologien indlader sig på at udføre

praktiske undersøgelser af menneskers forståelse, hvilket jeg vil se nærmere på i det næste.

7.5 Forståelsesundersøgelser i sprogpsykologien

I sprogpsykologien har man gennem tiderne gjort flere forsøg på at måle forståelse, fx måling af

læsere eller lytteres forståelse af en tekst eller af konkrete udsagn. I det følgende vil jeg se nærmere

på nogle af disse undersøgelser, og vurdere om de kan tilpasses en måling af medarbejdernes

forståelse af virksomhedens værdier. Undersøgelserne er udvalgt ud fra kravet om, at de specifikt

skal fokusere på måling af individers forståelse af tekst eller ord, og samtidig opstiller kriterier for

om, eller i hvor høj grad, forståelse af disse er opnået.

I forskningsrapporten Radioavisens forståelighed udarbejdet for Danmarks Radio, har professor i

dansk og medievidenskab, Ib Poulsen, opstillet otte forståelsesniveauer til måling af lytternes

forståelse af nyhedsindslag i radioavisen (Poulsen, 1988: 36):

1) Tilsyneladende ikke forstået

2) Overvejende misforstået

3) Tema-svar med svag henvisning til indslaget

4) Partikulær forståelse (- hovedelement)

5) Partikulær forståelse (+ hovedelement)

6) Elementær forståelse

7) Udførlig forståelse

8) Meget udførlig forståelse.


51

I lighed med Poulsen, har Morten Bjerre-Nielsen i sit speciale Køn og auditiv nyhedsforståelse,

opsat seks niveauer for forståelse af nyhedsindslag i radioavisen: Meget god forståelse, God

forståelse, En nogenlunde forståelse, Fragmentarisk forståelse, Ingen forståelse, Misforståelse

(Bjerre-Nielsen, 2002: 29).

Begge forsøger de at måle kvaliteten af lytternes forståelse med nogle forskellige rummelige

kategorier/betegnelser. Selve kategorierne og deres kriterier er i og for sig ganske anvendelige til

karakterisere, i hvor høj eller lav grad nyhedsindslagene er forstået, men for begge forfattere

gælder, at de ingensteds har gjort rede for hvordan de er kommet frem til netop disse typer og antal

af forståelser. Dermed er det ikke muligt for andre at udvikle lignende kategorier, fx tilpasset til

andre former for forståelser, og denne ugennemskuelighed gør desværre deres undersøgelser

problematiske at overføre på dette speciale.

En lidt mere udførlig, sprogpsykologisk undersøgelse af tekstforståelse er lavet af Jesper Hermann

og Steen Folke Larsen (Hermann & Folke Larsen, 1973). I undersøgelsen analyserede de to forskere

hvordan 116 danskere, fordelt på fire befolkningsgrupper, forstod fire argumenterende tekststykker

fra folketingets husstandsomdelte avis ”Danmark og EF”. I hvert af de fire tekstudsnit var der på

forhånd udvalgt to ”centrale termer”. Forsøgspersonerne skulle hver især læse teksterne og for hver

tekst 1) angive, om den var for eller imod EF 2) understrege de tekstdele der var vigtig for denne

konklusion 3) for hver af de to termer angive, hvilken af otte betydningsalternativer der svarede til

betydningen af den pågældende term, som den var brugt i denne bestemte sammenhæng (Ibid.).

Særlig interessant for dette speciale er opgave 3), hvori forsøgspersonerne fra en liste skulle vælge

et synonym, der modsvarede den pågældende term som den var anvendt i tekststykket, fx

”Solidarisk”. Fordelen ved denne metode er, at den giver en vis indikation på, om

forsøgspersonerne har opnået en rigtig eller forkert forståelse af ordet ud fra teksten. ”Rigtig”

forstået på den måde, at forståelsen relaterer sig til (kon)teksten, for hvis ordene var blevet taget ud

af deres sammenhæng, ville man ikke kunne lave en sådan afgørelse.

Men Hermann og Folke Larsens undersøgelse drejer sig primært om hvordan nogle personer forstår

nogle tekststykke fra en EF-brochure, og den er derfor både for bred og for smal i forhold til

specialets fokus. For bred fordi jeg hér koncentrerer mig om ordforståelse frem for tekstforståelse,

og for smal fordi medarbejdernes forståelse af værdiordene ikke kun relaterer sig til skrevne tekster


52

i virksomheden, men jo også vil gøre sig gældende i mundtlige dialoger og diskussioner. Desuden

har undersøgelsen så mange år på bagen, at man retfærdigvis kan stille spørgsmålstegn ved, om det

er troværdigt at overføre resultaterne til nutidige forhold.

Desværre eksisterer der ikke nogle tidssvarende undersøgelser af ordforståelse med et

sprogpsykologisk fokus. Der findes psykolingvistiske undersøgelser inden for området

ordforståelse, men de fokuserer hovedsageligt på emner som ordgenkendelse og responstid, hvilket

ikke er relevant i dette speciale. For at komme nærmere ind på hvad der skal til for, at man kan sige

at et ord er forstået, må jeg derfor trække på noget teori der ikke umiddelbart forbindes med det

sprogpsykologiske genstandsfelt (fx ”sprogtilegnelse”), men som har nogle applikable antagelser

om forståelse af ord. Det åbnende spørgsmål er om man, uanset dets karakter (abstrakt eller

konkret), kan opstille kriterier for hvornår et ord er forstået, hvilket jeg vil forsøge at vurdere i det

følgende.

7.6 Hvornår er et ord forstået?

Et bud på hvornår et ord kan betragtes som forstået ses hos Patrizia Tabossi, der i sin artikel

Understanding Words in Context skriver følgende: ”But what is it to understand a word? A word

can be considered fully comprehended when it has been adequately interpreted in its context of

occurrence…” (Tabossi, 1991). Dette udsagn er ret eksakt i sin afgørelse, og understøtter mine

hidtidige konklusioner om, at en brugbar forståelse hænger sammen med en fortolkning i en

kontekst. Imidlertid beskæftiger Tabossi sig udelukkende med hvordan sætningskonteksten

influerer på forståelsen af ord, og hendes kriterium for forståelse af et ord relaterer sig derfor kun til

sætningsniveau, hvilket som nævnt er for snævert et fokus her.

Et andet, og mere omfattende bud, kan findes hos den engelske matematiker og filosof Bertrand

Russell. I hans bog The Analysis of Mind er han ret eksakt i sin analyse af, hvornår forståelse af et

ord er opnået. I kapitlet Words and Meaning, opstiller Russell fire forskellige kriterier for hvornår

man kan sige, at et ord er forstået (Russell, 1992: 199):


53

1) On suitable occasions you use the word properly

2) When you hear it you act appropriately

3) You associate the word with another word (say in a different language) which has

the appropriate effect on behaviour

4) When the word is being first learnt, you may associate it with an object, which is

what it “means”, or a representative of various objects that it “means”.

Det er mest de to første kriterier der er interessante, særligt den første, da den ifølge Russell

repræsenterer en aktiv forståelse, mens den anden er udtryk for en passiv forståelse (Russell, 1992:

197). Russell gør opmærksom på, at forståelse af et ord ikke er det samme som kendskab til dets

betydning. At forstå et ord består ikke i at kende ordbogens definitioner af det. Sprogforståelse er et

spørgsmål om, at der er overensstemmelse mellem ens egne, erhvervede vaner og det andre antager

(Ibid.: 197). For Russells bliver et ord således brugt ”rigtigt”, når den almindelige lytter bliver

påvirket af ordet på den måde som det var intenderet (Ibid.: 198).

Flere af Russells betragtninger er ganske interessante ud fra en sprogpsykologisk betragtning, og vil

derfor blive gennemgået nærmere her. For det første er hans afvisning af, at det at forstå et ord er

det samme som at kunne definere det ”korrekt”, i form af en ordbogsdefinition, en ret ulastelig

konstatering. Denne overbevisning deles også af andre forskere der har beskæftiget sig med

indlæring af ord (fx Stahl & Nagy), eller med forståelsesbegrebet som fx professor i eksperimentel

psykologi, Raymond S. Nickerson, der skriver: ”One might take the position that one understands a

word if and only if one can define it correctly. But this answer will not do. Clearly, it is possible to

understand a word well enough to use it appropriately in specific contexts without being able to

produce a definition that is unambiguous in all contexts.” (Nickerson, 1985).

Man kan altså på ingen måde sige, at en person har forstået et ord, fordi vedkommende kan give en

leksikalsk forklaring eller definition af hvad ordet betyder. Et leksikon eller en (etsproget)

betydningsordbog, som fx Politikens Nudansk Ordbog, indeholder ikke autoritative angivelser af

ordenes ”sande betydning”. De rummer blot registreringer af hvad forskellige ord har betydet for

forskellige personer nu og tidligere, dvs. vores sproglige vaner. En ordbog er således et katalog over

nogle af de ord der har været almindeligt brugt i samfundet, med forklaringer af den fælles del af

ordenes almindelige betydning, udtrykt ved andre ord (Naur, 2005). Man tager udgangspunkt i de

fælles udtryk vi benytter os af, og ved at sammenligne forskellige personers definition af et udtryks


54

indhold, reducerer man sig frem til nogle fællesbetydninger, eller ”semantiske ligheder” (Hermann

& Gregersen, 1978: 112). Når et ord bruges i en bestemt situation og sproglig sammenhæng vil det

betyde noget konkret, som slet ikke findes i ordbogen (Naur, 1999: 65). Derfor kan en ordbog ikke

levere en definition, der kan bruges som forklaring i alle situationer hvor ordet optræder eller skal

anvendes.

For det andet ligger der i Russells første kriterium den principielle essens, at kriteriet for forståelse

af et ord skal ses i lyset af hvordan det bruges. På det punkt har især Wittgenstein bidraget med

indsigt, idet han har tydeliggjort, at ordenes betydning og sætningernes mening er at finde i den

brug vi gør af dem (Wittgenstein, 1994: 17). Det er først når vi ved hvad et udtryk er brugt til, at vi

har forstået det (Ibid.: 18). Men Russells syn på en ”rigtig” (jf. ”properly”) brug af et ord er noget

problematisk. Som jeg argumenterede for i kapitel 5, er det mildest talt diskutabelt at tale om, at en

person har opnået en ”korrekt” forståelse af et ord, og derfor kan man ligeledes ikke opstille

objektive kriterier for ordets brug.

På samme måde er det problemfyldt at sige, at et ord er brugt ”rigtigt”, når lytteren bliver påvirket

af ordet på den måde som det var intenderet (jf. ”act appropriately”). Den lingvistiske ”afhopper”,

Roy Harris, har navnlig fremhævet det tvivlsomme i at adskille ord og intentionen bag dem, samt

den forestilling om, at ordene alene betyder det som taleren har til hensigt at udtrykke med dem

(Harris, 1998: 71). Sprog og mening er nemlig ikke bare et spørgsmål om intention, men også om

konvention (Føllesdal et al., 1999: 83).

Man kan altså ikke plædere for, at en lytter eller læser har forstået et ord ”korrekt”, når

vedkommende har forstået talerens eller skriverens bagvedliggende intention med ordet. Da vi

forstår ord ud fra deres betydning i konteksten, er det i stedet oplagt at sige, at en person har forstået

et ord, når vedkommende har fortolket ordet ”rigtigt” ud fra konteksten. Men dette svar er heller

ikke tilfredsstillende, for som Nickerson skriver, må en person der har opnået en dybereliggende

forståelse, kunne demonstrere denne på en mangfoldighed af måder (Nickerson, 1985). Og han

fortsætter: ”Conversely, to conclude that one understands something well on the basis of a single

test may, in general, be a risky practice. Certainly, the fact that one can use a word appropriately

in context does not demonstrate a very deep understanding of the meaning(s) of the word…” (Ibid.).


55

Derved er vi tilbage til synspunktet om, at forståelse er så kompleks og multidimensional en

størrelse, at den kræver fuld beskrivelse frem for præcis måling. En sådan fuld beskrivelse er det

dog ikke realistisk, at ledelsen af en virksomhed kan gennemføre for hver enkelt medarbejder i en

værdiproces. Men ledelsen må nok acceptere, at det ikke er muligt at udføre nøjagtige målinger af

medarbejdernes forståelser af værdiordene, med størrelser der kan opgøres ud fra samme målestok:

”Da ords betydning ikke alene er i ordene, men tillige i brugen af dem, og da alle ord har

semantiske felter af varierende vidde, er måling af ordforståelse i nøjagtige procenter ikke

mulig…” (Olsen, 1998: 35).

På den baggrund vil jeg argumentere for, at det ikke er nok at lave en sproglig måling af

medarbejdernes forståelse af værdiordene. Der må til en vis grad også kigges på deres adfærd, før

man kan blive klar over, om de har opnået en brugbar forståelse. Et gammelt kinesisk ordsprog

siger: ”Jeg hører og jeg glemmer, jeg ser og jeg husker, jeg handler og jeg forstår”. Dette mundheld

illustrerer på filosofisk facon, at der en vis sammenhæng mellem handling og forståelse, i den

forstand, at man skaber sig forståelse(r) på baggrund af ens udførte handlinger. Ud fra dette

ræsonnement vil jeg argumentere for, at det først er når medarbejderne får praktiske erfaringer med

at handle ud fra værdierne, at deres forståelse af værdiordene fuldt ud bliver transformeret fra et

abstrakt til et konkret, håndgribeligt niveau. Derfor kan en måling af deres adfærd også være med til

at sige noget om, hvordan de forstår værdierne. Af den grund, vil jeg i det næste opstille både en

sproglig og en adfærdsmæssig indikation på, at der er etableret en konkret og brugbar forståelse af

værdierne blandt medarbejderne.

7.7 Hvornår er værdien ”forstået”?

Blandt flere forskere er der en opfattelse af, at et tegn på forståelse hos en person blandt andet kan

vise sig ved, at personen er i stand til at (om)formulere forholdet/idéen/historien/teksten osv. med

sine egne ord. Den amerikanske forsker i pædagogisk psykologi, Benjamin S. Bloom (kendt for

”Blooms taksonomi”, der er en hierarkisk opstilling af indlæringsmål og model til vurdering af

vidensindhold), har blandt andet opstillet en type af forståelsesadfærd, der involverer at personen

skal kunne forklare et stof med egne ord, men ikke nødvendigvis sådan, at vedkommende kan

relatere det til andet stof, eller forstå det helt til bunds (Bloom, 1974: 89).


56

Hvorvidt det overhovedet er muligt rent videnskabsteoretisk at opstille en trappestige, der kan

bruges til at forklare læringsniveauer skal ikke diskuteres her, men idéen om at forståelse kan

udtrykkes og anskueliggøres ved, at man forklarer tingene eller sagen med egne ord er en essentiel

tese, som der også argumenteres for hos andre forskere og sprogfolk. Fx refererer Hans Hörmann

til, at en person der kan omskrive en tekst med sine egne ord, forstår denne tekst på et dybere

niveau (Hörmann, 1986: 269), og Marcelo Dascal fremholder en sammenhæng mellem forståelse og

formulering: ”Many comprehension tests require the subjects to express ”in their own words” what

they understand, say, of a story they just read, and such tests seem to be quite effective.” (Dascal,

1981).

En måde at måle medarbejdernes sproglige forståelse af værdiordene kan således være, at bede

medarbejderne om, at formulere og forklare værdierne med deres egne ord: Hvad ligger der i denne

værdi for dig? Hvordan forstår du denne værdi? Som tegn på at en brugbar forståelse er opnået, kan

man ikke bruge svar der tangerer en abstrakt definition, eller lægger sig for meget op af

virksomhedens overordnede beskrivelser af værdierne. I stedet må man anmode om, at

medarbejderne anskueliggør og eksemplificerer værdierne ud fra deres egen daglige virkelighed.

Hvordan kommer fx værdien ”Udfordrende” til udtryk i vedkommendes afdeling eller enhed?

Konsulenten fra Valør & Tinge er netop inde på, at i det øjeblik medarbejderne kan verbalisere

(gode) eksempler på hvad en værdi vil sige i deres praksis, så er den forstået. Det handler altså ikke

om, at de kan forklare hvad begrebet som sådan betyder, men om de kan give et sprogligt,

kontekstuelt bud på hvad det vil sige at være ”Udfordrende” på deres job (Interview 1, spm. 13).

Dette sprogproducerede tegn på medarbejderens forståelse af værdiordene, hænger dog tæt sammen

med det adfærdsmæssige bevis på at en brugbar forståelse er opnået, som jeg vil være fortaler for

her, nemlig virkelige tilfælde eller situationer, der illustrerer hvordan værdien er blevet omsat til

handling. Dvs. konkrete eksempler fra medarbejderens hverdag, der viser hvordan værdien har

defineret og guidet dennes adfærd, eller dannet ramme om vedkommendes beslutninger (jf.

definitionen i afsnit 2.4). Karen Bankston refererer i sin artikel Common ground on values til en

metode der kaldes ”behavioral interviewing”, hvor man stiller spørgsmål der starter med: ”Giv mig

et eksempel på hvornår du gjorde sådan og sådan…” (Bankston, 1997, min oversættelse). Den slags

spørgemetoder (med afsæt i værdierne), kan være en måde for ledelsen at afdække adfærdsmæssige

beviser hos medarbejderne på, hvornår og hvordan medarbejderne har ageret i forhold til værdierne.


57

Nogenlunde samme indfaldsvinkel har Helle Petersen i sin bog Forandringskommunikation. Hun

skriver, at hvis en ledelse vil undersøge om et værdiprojekt er kommunikeret ordentligt ud i

organisationen, så er det en effektiv test, at stille medarbejderne spørgsmål om hvad denne eller hin

værdi betyder for dem. Hvis de har svært ved at svare, eller svarer, at det egentlig ikke rigtig

kommer dem så meget ved, så er der noget galt. Hvis de derimod kan give konkrete eksempler på

arbejdsgange og omgangsformer, hvor man handler i overensstemmelse med værdierne, så har der

tilsyneladende fundet en god forandringskommunikation sted (Petersen, 2000: 221). På den måde

får ledelsen ikke bare en adfærdsmæssig indikation på, om værdierne er forstået af medarbejderne,

men også et indtryk af, om værdierne overhovedet bliver efterlevet.

Som supplement til eksemplerne fra medarbejdernes tidligere handlinger, der har været i

overensstemmelse med værdierne, kan ledelsen også opstille tænkte situationer, og spørge ind til

hvordan medarbejderne ville bruge værdien i sådanne tilfælde. Forskning har vist, at evnen til at

bruge sin viden i ikke-typiske situationer (”nonprototypial situations”), ser ud til at kræve en dybere

forståelse af det man har med at gøre (Nickerson, 1985). Samtidig peger to forskere inden for

fagfeltet ”ordforrådstilegnelse” på, at brugen af ikke-eksempler kan være med til at afgrænse et

begreb, da alle begreber har en betydningsgrænse: ”Nonexamples, both limitations and opposites,

sharply focus the concept.” (Stahl & Nagy, 2006: 79). Hvis en person kan gøre brug af sådanne

ikke-eksempler, må vedkommende være i besiddelse af en ”fleksibel viden” om begrebet (Ibid.:

79), og generelt kan man sige, at jo mere viden en person har om et emne, jo bedre har denne

person forstået det (Nickerson, 1985; White & Gunstone, 1992). Den medarbejder, der kan

fremstille brugbare eksempler på adfærd i uvante situationer inden for en virksomhedskontekst, som

harmonerer med den pågældende virksomheds værdier, har altså demonstreret en dybere forståelse

af værdierne, end den medarbejder der ikke evner dette. Ligeledes kan man sige, at den

medarbejder, der er i stand til fremstille nogle fiktive eksempler ud fra vedkommendes dagligdag,

hvor hans eller hendes handlinger ikke ville være i overensstemmelse med værdierne, har fremvist

en fleksibel viden om værdierne der kan være et tegn på, at medarbejderen er i besiddelse af en

dybere forståelse af værdierne, end den medarbejder der ikke er i stand til dette.

7.8 Måling af forståelserne

Det afsluttende spørgsmål er så, hvilken konkret metode ledelsen af en virksomhed kan anvende,

når den skal måle disse forståelser af værdierne blandt medarbejderne? Her er det min klare


58

overbevisning, at man er nødt til at tage udgangspunkt i to forhold. For det første den noget

selvfølgelige, men ikke det desto mindre centrale antagelse, at metoden skal være tilpasset de

forståelser der skal måles. Dvs. at den skal være velegnet til at måle medarbejdernes forståelser via

deres egne formulerede ord, og deres brug af eksempler og ikke-eksempler på adfærd. For det andet

må metoden kunne tilpasses en virksomhedskontekst, og ikke være alt for ressourcekrævende. Der

findes mange forskellige målemetoder i den videnskabelige verden, men flere af disse vil være både

for omfangsrige og tidskrævende for ledelsen at tage i anvendelse. I det næste vil jeg derfor vurdere

anvendeligheden af et par udvalgte metoder, der matcher ovenstående krav.

7.8.1 Hvilken metode er anvendelig?

I mange virksomheder er spørgeskemaer en udbredt målepraksis, der blandt andet bruges til

lederevalueringer og medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Blandt fordelene ved denne metode er,

at den er hurtig, billig og bekvem for respondenterne (de kan svare, når det passer dem). Desuden er

der ingen ”interviewer-effekt” ved spørgeskemaer. Den største ulempe er nok, at fleksibiliteten i

undersøgelsesmetoden er lav, dvs. der er ikke mulighed for at stille uddybende spørgsmål, eller

kontrollere om spørgsmålene er blevet forstået (Harboe, 2001; Kristiansen, 2003; Boolsen, 2004).

På trods af udbredelsen af spørgeskemaer i virksomhederne, mener jeg at denne svaghed vejer så

tungt, at en kvantitativ metode som spørgeskemaundersøgelsen, ikke er anvendelig som metode til

at måle medarbejdernes forståelse af værdierne. I stedet må man gøre brug af en kvalitativ metode,

der som åben interaktion giver mulighed for, at spørge nærmere ind til medarbejdernes forståelse.

En kvalitativ metode kunne for eksempel være ”Den sokratiske dialoggruppe” (herefter DSD), der

er blevet afprøvet af konsulentfirmaet Valør & Tinge (Interview 1, spm. 18), og som også bruges

som metode i kognitiv terapi (Mørch & Rosenberg, 2005). DSD er en filosofisk metode, hvor man i

en gruppe stiller spørgsmål til hinanden, og på den måde hjælper den enkelte og gruppen til at

foretage en værdi- og begrebsafklaring, på baggrund af egne, unikke og konkrete erfaringer

(Thorbjørn Hansen, 2000: 34). Det store plus ved DSD er, at det ikke er tilladt at inddrage teori,

referencer, henvisninger, paradigmer osv., hvorved deltagerne bliver tvunget til at finde eksempler

fra deres egne oplevelser frem (Interview 1, spm. 18). Herved kan man bringe hændelser fra

virksomhedens dagligdag frem, hvor medarbejderne har ageret i forhold til, eller i det mindste

forholdt sig aktivt til, virksomhedens værdier, og disse eksempler kunne tjene som adfærdsmæssige

beviser på om, og i hvor høj grad, brugbare forståelser af værdierne er opnået. Desværre er der flere


59

faktorer ved DSD der tæller ned, i relation til selve det at måle forståelserne. Finn Thorbjørn

Hansen gør (lidt selvmodsigende) i sin bog Den sokratiske dialoggruppe – et værktøj til

værdiafklaring opmærksom på, at man skal være forsigtig med at beskrive DSD som et værktøj til

værdiafklaring. Hans pointe er, at DSD først og fremmest skal ses og forstås som et mål i sig selv,

og ikke som et operationelt middel – til for eksempel at måle forståelser blandt deltagerne. Det er

selve det at filosofere, der er hovedformålet med DSD (Thorbjørn Hansen, 2000: 38). Udover at

metoden ikke er målingsorienteret, er et andet stort minus, at den er enormt tidskrævende. Normalt

strækker en enkelt sokratisk dialoggruppe sig over to-tre dage som et internat (Thorbjørn Hansen,

2000: 37), og det er ganske enkelt ikke realistisk, at virksomhederne skal afsætte så meget tid, til en

så (forholdsvis) enkel måling af medarbejderne.

7.8.2 Måling via MUS

I stedet vil jeg argumentere for, at målingen af medarbejdernes forståelser af værdierne inkorporeres

i en praksis, der allerede er ganske udbredt i mange virksomheder, nemlig

Medarbejderudviklingssamtalen (herefter MUS). MUS benævnes ofte som et ”strategisk

ledelsesværktøj” (Rosted, 2003), og kan defineres som en ”…systematisk, periodisk (dvs.

regelmæssig tilbagevendende), planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og dennes

(direkte) overordnede – ideelt set på en sådan måde, at de to personer indgår som ligeværdige

parter i samtalen.” (Holt Larsen, Nielsen & Helmersen, 1995: 14). MUS er således både personlig

for hver medarbejder og lokal funderet, da det er medarbejderens nærmeste leder der varetager

samtalen, og på den måde falder den fint i tråd med de krav om lokal og individuel måling, som jeg

opstillede i afsnit 7.2.

Genremæssigt er MUS i kategori med det personlige interview, der er en kvalitativ metode, hvor

interviewer og interviewpersonen er i direkte kontakt med hinanden. Til et interview har man typisk

en interviewguide med nogle på forhånd nedskrevne spørgsmål, og ligeså anvender man i MUS et

samtaleskema der indeholder alle de emner, som skal eller kan drøftes i samtalen (Guldborg

Petersen, u.å.). Det store aktiv ved at bruge MUS som måleredskab i forhold til medarbejdernes

forståelser er, at man kan udnytte de fordele der ligger i det personlige interview, nemlig at man via

opfølgende spørgsmål kan maksimere inputtene fra den interviewede, og derved komme i dybden

med besvarelserne. I MUS har man mulighed for at fokusere på nuancer og detaljer i


60

medarbejdernes fremlæggelser og formuleringer, og kan på den måde få dybdegående indtryk af

deres forståelser.

En anden stor fordel ved at måle medarbejdernes forståelser via en mundtlig interaktion er, at der på

samme tid kan skabes forståelse af værdierne hos medarbejderne. Jesper Hermann argumenterer for,

at vi først rigtig forstår hvad vi selv tænker, når vi kan forklare det for andre, og derefter, som en

”feedback-kontrol”, få det vi tænkte tilbage igen fra disse andre (Hermann, 2004). De forståelser vi

selv når frem til, eksisterer ikke før vi videregiver dem til andre, og vi kan først være sikre på, at vi

har forstået noget, i det øjeblik vi er i stand til at gøre det begribeligt for andre personer, sådan at de

kan give os deres forståelser af det samme tilbage igen (Ibid.). Det vil sige, at under processen med

at anskueliggøre deres forståelser af værdierne for lederen i samtalen, vil medarbejdernes egne

forståelser også forme og (videre)udvikle sig, sådan at værdierne derefter fremstår på en ny og mere

forståelig måde for medarbejderne selv.

Afslutningsvis vil jeg dog pege på et par forhold som ledelsen skal være opmærksom på, inden den

inddrager MUS mere aktivt i virksomhedens værdiproces. En undersøgelse af fem

medarbejderudviklingssamtaler i en stor dansk virksomhed, foretaget af forsker i talesprog, Jann

Scheuer, har blandt andet rejst mistanke om, at brugen af samtaleskemaer i MUS gør samtalen for

meget til et interview (Scheuer, 2001). I og med at lederen spørger ud fra nogle skemarubrikker, får

han funktion af styrende interviewer, og skemaet forvandles til en interviewguide (Ibid.), hvilket

bestemt ikke er meningen. Lederen er altså nødt til at sørge for, at MUS hverken bliver et interview

eller en monolog, men netop det som navnet siger; en samtale. Derudover har en nylig undersøgelse

om erfaringerne med MUS i danske virksomheder, fortaget af rådgivningsfirmaet Bülow

Management, vist at virksomhederne kun i ringe grad inddrager værdierne i MUS. Medarbejdernes

forståelse for virksomhedens værdier, er blandt de mindst diskuterede emner i medarbejdersamtaler

(Bülow Management, 2006). Dermed er der stadigvæk meget tilbage at håbe, hvis MUS skal være

ledelsens foretrukne metode til måling af medarbejdernes forståelse for, og ikke mindst af,

virksomhedens værdier.


61

8. Konklusion

Gennem besvarelsen af mine underspørgsmål, er jeg nu nået frem til at kunne samle trådene og

præsentere en samlet konklusion. I dette kapitel fremlægger jeg således svarene på min

problemformulering, ud fra de resultater som jeg er nået frem til undervejs, og slutter af med en

kritisk stillingtagen til specialets anvendte metode. I indledningen stillede jeg to hovedspørgsmål,

hvoraf det første lød: Hvordan forstår medarbejderne virksomhedens værdier? På baggrund af

en teoretisk analyse af begrebet forståelse, hvis resultater jeg (i teorien) har overført på

medarbejderne i en virksomhed, er jeg kommet frem til følgende:

Først og fremmest må det konstateres, at medarbejderne vil have forudfattede forståelser af de

værdiord, som de bliver præsenteret for i virksomheden. Medarbejderne er hver især i besiddelse af

nogle individuelle forudsætninger for forståelse, og disse ”forforståelser” har en indgribende rolle i

deres forståelse af værdierne. Da et værdiord ikke vil blive opfattet på samme måde af bare to

medarbejdere, er det ikke muligt opnå en ”objektiv forståelse” af værdierne blandt medarbejderne.

Udover deres individuelle baggrund, vil medarbejdernes forståelse også være præget af konteksten.

Både den konkrete situation, som de selv befinder sig i, og den sammenhæng som værdiordene

optræder i. Som følge af værdiernes kontekstafhængighed antages det, at jo mere kontekst man

tilfører et værdiord, jo bedre og mere nuanceret vil medarbejdernes forståelse af det være. Det

konkluderes at forståelse af værdier bedst skabes i en arbejdsmæssig kontekst, ikke løsrevet fra

virkeligheden, for det er når værdierne indpasses i hverdagens kontekster, at de får mening for den

enkelte medarbejder.

Da virksomhedernes værdier som oftest er ord af abstrakt karakter, vil medarbejdernes forståelse af

dem derfor være vanskelig eller usikker, af hvilken grund der bliver tale om en fortolkning.

Fortolkning forstået som en analyserende fase der sætter ind, når betydningen ikke er klar nok, eller

en forståelse ikke umiddelbart kan skabes. Eftersom hver medarbejder vil fortolke værdierne ud fra

deres egen virkelighed, kan man ikke tale om ”rigtig” forståelse af værdierne. Selv om værdierne

gælder for alle, vil det være svært at generere en bred, fælles forståelse blandt medarbejderne, hvis

den fælles forståelse udlægges som en fuldstændig enighed om værdiordenes betydning. Men det er

heller ikke afgørende, at alle har den samme forståelse af værdierne, tværtimod kan det faktisk

betragtes som et plus. Værdier er som udgangspunkt vide og upræcise, og den frie tolkning af dem

kan give plads til frugtbare diskussioner om deres betydning. Forskellige forståelser og anvendelser


62

kan være med til at nuancere værdiordene, således at de kan indpasses i en mangfoldighed af

situationer.

Det at værdierne befinder sig i toppen af den sproglige abstraktionsstige, må imidlertid betragtes

som et problem, hvis man isoleret set ser på medarbejdernes forståelse af dem. Jo mere

uhåndgribelige værdierne er, jo større risiko er der for, at medarbejderne vil sætte spørgsmålstegn

ved dem. Vigtig for medarbejdernes forståelse er derfor, at de får mulighed for at tage del i

oversættelsen af værdierne. Oversættelse betyder i denne forbindelse, at værdierne gøres konkrete,

dvs. sættes i forbindelse med praktiske jobsituationer fra medarbejdernes egen dagligdag. Da den

arbejdsmæssige kontekst først og fremmest er den lokale arbejdsplads, må oversættelserne som det

første og vigtigste relatere sig til lokale forhold. Ledelsen bør ledsage hver enkelt værdi med en kort

forklaring, men ombrydningen af værdierne til praksiseksempler, må foregå på lokalt niveau i

virksomheden. Hvis ledelsen alene har fortolkningsretten over værdierne, er de reduceret til regler,

som det i realiteten er meningen, at de skal være et modstykke til.

Herefter lød det andet hovedspørgsmål: Hvordan kan ledelsen måle, om medarbejderne har

opnået en brugbar forståelse af værdierne? Efter at have diskuteret kriterierne for hvornår et ord

kan betragtes som forstået, har jeg fundet frem til to indikatorer, der kan bruges som et slags bevis

på, at der er etableret en konkret og brugbar forståelse af værdierne hos den enkelte medarbejder.

Den første er en sprogproduceret indikator der går på, at medarbejderen formulerer og forklarer

værdierne med vedkommendes egne ord: Hvad ligger der i denne værdi for dig? Hvordan forstår du

denne værdi? Som tegn på at en brugbar forståelse er opnået, er abstrakte definitioner, eller

nøjagtige gengivelser af virksomhedens overordnede beskrivelser af værdierne, ikke anvendelige. I

stedet må ledelsen appellere til, at medarbejderne anskueliggør og eksemplificerer værdierne ud fra

deres egen dagligdag. I de tilfælde, hvor medarbejderen kan verbalisere gode eksempler på hvad en

værdi vil sige, i hans eller hendes praksis, er værdien sandsynligvis forstået.

Den anden indikator, der kan bruges som vidnesbyrd på opnået forståelse, hænger dog nært sammen

med den første. Denne anden indikator er adfærdsmæssig og indebærer, at medarbejderen illustrerer

hvordan værdien er blevet omsat til tidligere handling. Medarbejderen skal give konkrete eksempler

fra hverdagen, hvor værdierne har defineret og guidet dennes adfærd, eller dannet ramme om

vedkommendes beslutninger. Ledelsen kan også opstille tænkte situationer ud fra medarbejderens


63

dagligdag, og spørge ind til hvordan medarbejderen ville bruge værdien i disse tilfælde. Ligeledes

kan ledelsen bede medarbejderen om at fremstille nogle fiktive eksempler ud fra medarbejderens

dagligdag, hvor vedkommendes handlinger ikke ville være i overensstemmelse med værdierne.

Hvis medarbejderen er i stand til at producere sådanne eksempler, har han eller hun demonstreret en

dybere forståelse af værdierne, end den medarbejder der ikke evner dette.

På baggrund af en vurdering af forskellige målemetoder anbefales det, at målingen af ovenstående

forståelsestegn inkorporeres i virksomhedernes årlige medarbejderudviklingssamtaler. Fordelen ved

medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er, at den indeholder de træk fra det personlige interview,

der gør det muligt at komme i dybden med forståelserne. Ledelsen kan stille uddybende og

opfølgende spørgsmål, samt fokusere på nuancer og detaljer i medarbejdernes formuleringer, og

frembringelser af eksempler og ikke-eksempler. På den måde kan ledelsen skabe sig et

dybdegående indtryk af medarbejdernes forståelser. Desuden er fordelen ved at måle

medarbejdernes forståelser ved brug af mundtlig interaktion, at der samtidig kan skabes forståelse af

værdierne på baggrund af samtalerne. Når medarbejderen anskueliggør sine forståelser for lederen,

og derefter får dem tilbage med lederens ord, vil denne proces bevirke, at medarbejderens egne

forståelser bliver opbygget og modnet, så værdierne efterfølgende viser sig mere forståelige for

medarbejderen selv. Som en dråbe malurt i bægeret må det dog konstateres, at lederne har en

tendens til at styre MUS for meget, og at danske virksomheder, indtil videre, ikke har fundet det

formålstjenligt, at inddrage værdierne tilstrækkeligt i medarbejdersamtalerne.

Hermed er blot tilbage at kaste et blik på troværdigheden af de fremkomne resultater, og vurdere

om arbejdsmetoden i specialet var egnet til formålet. Det er min umiddelbare vurdering, at det har

været særdeles udbytterigt for den værdibaserede ledelsesteori at blive koblet med

sprogpsykologiske teorier og indsigter. Sprogpsykologiens forståelsesteori har, til en vis grad,

udfyldt et videnshul i forhold til medarbejdernes forståelse af værdierne, og på den måde har

sammenfletningen af de to fagområder opfyldt sit formål. Resultaterne fra specialet skal dog ses i

lyset af, at de udelukkende bygger på teoretiske analyser. Empiriske undersøgelser i en eller flere

konkrete virksomheder, vil givetvis bidrage med nye vinkler på, og indsigter i, medarbejdernes

forståelser af værdierne. Særligt vil det fra et sprogpsykologisk synspunkt være oplagt at spørge de

involverede parter selv (dvs. medarbejderne), om hvordan de forstår virksomhedens værdier, og

derudaf udlede nogle generelle antagelser om hvordan forståelse af værdier skabes i en


64

virksomhedskontekst. Et sådan studie har dog ligget uden for dette speciales berøringsfelt, og er

hermed overladt til andre at udforske.


65

9. Litteraturfortegnelse

Bøger: Aadland, Einar (2000): Etik – dilemma og valg. København, Psykologisk Forlag. Aadland, Einar (2006): Den troværdige leder. København, Psykologisk Forlag. Arndt, Hans (2003): Sproget: hverdagens mirakel. Århus, Aarhus Universitetsforlag. Beyer, Peter (2000): Værdibaseret ledelse – den ældste vin på den nyeste flaske. København, Forlaget Thomson. Bloom, Benjamin S. (1974): Taxonomy of Educational Objectives. The Classification of Educational Goals. New York, David McKay. Boolsen, Merete Watt (2004): Fra spørgeskema til statistisk analyse – genveje til pålidelige og gyldige analyser på et samfundsvidenskabeligt grundlag. København, C.A. Reitzel. Elkjær-Larsen, Jens Kristian (2002): Værdibaseret Procesledelse – de første danske erfaringer. København, Jurist- og Økonomforbundet. Flyvbjerg, Bent (1991): Rationalitet og magt. Bind I: Det konkretes videnskab. København, Akademisk Forlag. Føllesdal et al. (1999): Politikens bog om moderne videnskabsteori. København, Politikens Forlag. Grue-Sørensen, Knud (1975): Almen pædagogik. En håndbog i de pædagogiske grundbegreber. København, Gjellerup. Hansen, Solveig; Olsen, Lotte Colberg & Schou, Lene (2003): Værdier på arbejde. København, Frydenlund. Harboe, Thomas (2001): Indføring i samfundsvidenskabelig metode. Frederiksberg, Samfundslitteratur. 3. udgave. Harris, Roy (1998): Introduction to Integrational Linguistics. Oxford, Pergamon Press. Hastrup, Thure (2000): Latin-dansk Ordbog. København, Gyldendal. 7. udgave. Hauen, Finn van et al. (1999): Værdier på jobbet. København, Peter Asschenfeldts nye Forlag. Henderson, Michael & Thompson, Dougal (2003): Values at Work: The invisible threads between people, performance and profit. Auckland, HarperCollins Publishers. Henderson, Michael; Thompson, Dougal & Henderson, Shar (2006): Leading through Values. Linking company culture to business strategy. Auckland, HarperCollins Publishers.


66

Hermann, Jesper (1992): Mennesket i sproget. Sprogpsykologiens sprogbruger. København, Gyldendal. Hermann, Jesper & Gregersen, Frans (1978): Gennem Sproget. Om undersøgelse af sprogbrug i samfundet. København, Gyldendals sprogbibliotek. Holt Larsen, Henrik; Nielsen, Jeanette & Helmersen, Tom (1995): Medarbejdersamtaler – et strategisk udviklingsværktøj. København, Teknisk Forlag. 2. udgave. Hörmann, Hans (1986): Meaning and Context. An introduction to the psychology of language. New York, Plenum Press. Jespersen, Otto (1992): The Philosophy of Grammar. Chicago, The University of Chicago Press. Klaudi Klausen, Kurt (2001): Skulle det være noget særligt? – organisation og ledelse i det offentlige. København, Børsens Forlag. Knudsen, Jørn Ingemann (2005): Textanalyse.dk. Århus, Systime. Kristiansen, Erik (2003): En guide til spørgeskemaundersøgelser. Brabrand, Forlaget ’94. Larkin, T.J. & Larkin, Sandar (1994): Communicating Change. How to Win Employee Support for New Business Directions. New York, McGraw-Hill. Luria, Alexander Romanovich (1984): Sprog og bevidsthed. København, Nyt Nordisk Forlag. Løgstrup, Knud Ejler (1976): Vidde og Prægnans. Sprogfilosofiske betragtninger. København, Gyldendal. Mac, Anita (2003): Institutionalisering af nye værdier i virksomheder. Workingpaper 08/2003. Center for Værdier i Virksomheder, Institut for Samfundsvidenskab og Erhvervsøkonomi, Roskilde Universitetscenter. Morsing, Mette (2001a): Værdier i danske virksomheder. Skitse af et fænomen med mange ansigter. CCC Working Paper no. 8. København, Center for Corporate Communication, Handelshøjskolen i København. Naur, Peter (1999): Antifilosofisk leksikon. Tænkning – Sproglighed – Videnskabelighed. Gentofte, naur.com publishing. Olsen, Henning (1998): Tallenes talende tavshed. Måleproblemer i surveyundersøgelser. København, Akademisk Forlag. Oxford Research A/S (2004): Virksomhedens værdier og etik – holdningstyranni eller demokratisering af arbejdspladsen? Debatoplæg. København, LO. Pedersen, Jesper Strandgaard & Sørensen, Jesper Steen (1994): Organisationskultur i teori og praksis. København, Nyt fra samfundsvidenskaberne.


67

Petersen, Helle (2000): Forandringskommunikation. Frederiksberg, Samfundslitteratur. Pjetursson, Leif (2005): Når ledelse er kommunikation – en medreflekterende bog om lederens kommunikative kompetencer. København, Børsens Forlag. Politikens Nudansk Leksikon (2002). Politikens Forlag. Poulsen, Ib (1988): Radioavisens forståelighed. København, Danmarks Radio. Randrup, Ann & Grandjean, Frans (2006): Værdikommunikation – ledelse af værdiprocesser i praksis. København, Børsens Forlag. Rathje, Marianne & Svenstrup, Linda (2004): Sprogpsykologi. Udvalgte kerneemner. København, Museum Tusculanums Forlag. Riis, Ole & Gundelach, Peter (1992): Danskernes værdier. København, Forlaget Sociologi. Rokeach, Milton (1973): The Nature of Human Values. New York, The Free Press. Russell, Bertrand (1992): The Analysis of Mind. London, Routledge. Stahl, Steven A & Nagy, William E. (2005): Teaching Word Meanings. Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates. Søderberg, Anne-Marie & Villemoes, Anette (1994): Undervejs. Sprog, kultur og kommunikation i den erhvervssproglige medarbejders perspektiv. Frederiksberg, Samfundslitteratur. Thorbjørn Hansen, Finn (2000): Den sokratiske dialoggruppe – et værktøj til værdiafklaring. København, Gyldendal. Thyssen, Ole (2002): Værdiledelse – om organisationer og etik. København, Gyldendal. 3. udgave. Volosinov, Valentin Nikolaevich (1973): Marxism and the Philosophy of Language. New York, Seminar Press. Vygotsky, Lev Semenovich (1982): Tænkning og Sprog. København, Hans Reitzels forlag. White, Richard & Gunstone, Richard (1992): Probing Understanding. London, The Falmer Press. Wittgenstein, Ludwig (1994): Filosofiske undersøgelser. København, Munksgaard/Rosinante. Artikler: Bankston, Karen: Common ground on values. Credit Union Management. May 1997; 20, 5; ABI/INFORM Global, pg. 26.


68

Becker Jensen, Leif (2003): Hurra-ord eller ærlig snak? I: Helder, Jørn & Kragh, Bodil (red.): Når virksomheden åbner sit vindue. Kommunikation og formidling – et corporate perspektiv. Frederiksberg, Samfundslitteratur. Bilberg, Henriette: Peter Naur. Spindet, 5. årgang, 1. nummer, marts 2005. Bukdahl, Jørgen K. (1980): Forudsætninger for forståelse: forudforståelse. I: Harder, Peter & Poulsen, Arne (red.): Hvad går vi ud fra? Om forudsætninger i sprog og handling. København, Gyldendal. Dahler-Larsen, Peter: Er værdistyring mere populær end effektiv? – eftertanker ud fra case studier af organisationskultur. Ledelse i dag, Nr. 27/Efterår 1997. 7. årgang, nr. 3. Dalsgaard, Anna: Mellemlederen er helt central. KOM. Magasinet for kommunikation og sprog, Nr. 1, september 2004. Dascal, Marcelo (1981): Strategies of Understanding. I: Parret, Herman & Bouveresse, Jacques (red.): Meaning and Understanding. Berlin, Walter de Gruyter. Degnegaard, Rex: Otte trin for forandring. Ledelse i Dag, Nr. 61, maj 2005. Doest, Laura ter & Semin, Gün R.: Retrieval contexts and the concreteness effect: Dissociations in memory for concrete and abstract words. European Journal of Cognitive Psychology, 2005, 17 (6). Gregersen, Frans (2004): Fem eller seks slags forståelse. I: Rathje, Marianne & Svenstrup, Linda (red.): Sprogpsykologi. Udvalgte kerneemner. København, Museum Tusculanums Forlag. Gulddal, Jesper & Møller, Martin (1999): Fra filologi til filosofi – introduktion til den moderne hermeneutik. I: Gulddal, Jesper & Møller, Martin (red.): Hermeneutik – en antologi om forståelse. København, Gyldendal. Hauen, Finn van: De dræbende regler. Finans, Nr. 9, 26.juni 1998. Henriksen, Lars: Ordets bedrag. Om sprog, kategori og kognitiv evolution. Tidsskrift for Sprogpsykologi. 4. årg., Nr. 1, 1998. Hermann, Jesper (1997): Dialogiske forståelser og deres grundlag. I: Widell, Peter & Kunøe, Mette (red.): 6. møde om Udforskningen af Dansk Sprog til minde om Peter Skautrup 1896-1996. Århus, Århus Universitet. Hermann, Jesper (2004): Det sproglige som vaner. I: Cramer, Jens; Kunøe, Mette; Togeby, Ole (red.): Teorien om alt – og andre artikler om sprog og filosofi. Århus, Wessel og Huitfeldt. Hermann, Jesper & Folke Larsen, Steen: Sprogforståelse og erfaringsbaggrund. København, Dansk Psykolog Nyt. 27. årgang, 1973. Herslund, Michael & Smith, Viktor (2003): Semantik. I: Herslund, Michael & Jensen, Bente Lihn (red.): Sprog og sprogbeskrivelse. Frederiksberg, Samfundslitteratur.


69

Hildebrandt, Steen (2000): Værdibaseret ledelse og faglig ledelse. København, Børsens Forlag. Hillestrøm, Karsten: Værdier – fra ord til handling, Erhvervsbladet, 27. juni 2002. Hybschmann Hansen, Holger (2003): Betydning og mening i virksomhedsteorien og den kulturhistoriske skole. I: Aboulafia, Annette; Hansen Hybschmann, Holger; Hansen, Tia; Bang, Jytte (red.): Virksomhed, betydning og mening. Frederiksberg, Roskilde Universitetsforlag. Jones, Ian W. & Pollitt, Michael G. (1999): From Promise to Compliance: The Development of ’Integrity’ at SmithKline Beecham. Long Range Planning, Vol. 32, No. 2, pp. 190-198. Jørgensen, Annemette Schultz: De halvhjertede værdier. DJØF-bladet, årg. 26, nr. 17, 2002. Kemp, Peter: Værdidebat af tvivlsom værdi. Politiken, 17. august 2000. Kultur og debat, s. 5. Knudsen, Hanne & Thygesen, Niels Thygesen (2006): Ledelse og værdier. I: Helth, Poula (red.): Lederskabelse – det personlige lederskab. Frederiksberg, Samfundslitteratur. Kristiansen, Marianne & Bloch-Poulsen, Jørgen (2004): Dialog og dialogiske kompetencer – en ny form for magt? I: Alrø, Helle & Kristiansen, Marianne (red.): Dialog og magt i organisationer. Ålborg, Ålborg Universitetsforlag. Lencioni, Patrick M.: Make Your Values Mean Something. Harvard Business Review, July 2002. Mac, Anita (2001): Centrale problemstillinger i værdiarbejdet. I: Mac, Anita & Pietras-Jensen, Vinni (red.): Fra vision til virkelighed. Problemstillinger og perspektiver. Skriftserie 1/2001 – Workshoprapport. Center for Værdier i Virksomheder, Institut for Samfundsvidenskab og Erhvervsøkonomi, Roskilde Universitetscenter. Moon, Rosamund (1993): The Analysis of Meaning. I: Sinclair, J. M. (red.): Looking Up: An account of the COBUILD Project in lexical computing and the development of the Collins COBUILD English Language Dictionary. London, Collins. Morsing, Mette (2001b): Værdier i danske virksomheder. I: DACIE: 35 år med mennesker og udvikling – HRD/HRM. Frederiksberg. Mørch, Merete M. & Rosenberg, Nicole K. (2005): Kognitiv terapi. I: Mørch, Merete M. & Rosenberg, Nicole K. (red.): Kognitiv terapi. Modeller og metoder. København, Hans Reitzels Forlag. Naur, Peter (2005): Tegnvaner og sprog. I: Hermann, Jesper; Bisgaard Nielsen, Charlotte & Siiner, Maarja (red.): På sporet af sprogpsykologi. 12 artikler om sproglighedens psykologi. København, Frydenlund. Nickerson, Raymond S.: Understanding Understanding. American Journal of Education, Vol. 93, No. 2, Feb. 1985. Nørgaard, Jens Lautrup (2003): Hermeneutik – den evige hjemrejse. I: Halskov Jensen, Elisabeth & Olesen, Jenny Anneberg (red.): Tekstens univers – en introduktion til tekstvidenskab. Århus, Klim.


70

Nørlund Jensen, Lars (1996): Værdibaseret ledelse. I: Børsens ledelseshåndbøger. København, Børsens Forlag. Palmhøj Nielsen, Camilla (2003): Værdiernes vogtere. Om regulerende organisationer i staten. I: Beck Jørgensen, Torben (red.): På sporet af en offentlig identitet – værdier i stat, amter og kommuner. Århus, Århus Universitetsforlag. Petersen, Helle: Virksomhedens værdier – vås eller virkelighed? – om lederen som kommunikator og forandringsagent. Personalechefen, nr. 2, 2001. Pruzan, Peter (1994): Etik, værdibaseret ledelse og Det Etiske Regnskab. I: Hildebrandt, Steen & Johnsen, Erik (red.): Ledelse nu – 10 danske professorers bud på aktuel ledelse. København, Børsen Bøger. Rosted, Stina: Medarbejderudviklingssamtalen – en god investering? Ledelse i dag. Nr.54/Efterår 2003. 13. årgang, Nr. 3. Scheuer, Jann: Ledelsesmæssige idealer og sproglig virkelighed i medarbejdersamtaler. Tidsskrift for Arbejdsliv, 3. årg. Nr. 4, 2001. Schwanenflugel, Paula J. (1991): Why are Abstract Concepts Hard to Understand? I: Schwanenflugel, Paula J. (red.): The Psychology of Word Meanings. Hillsdale, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates. Schwanenflugel, Paula J. & Akin, Carolyn E.: Developmental Trends in Lexical Decisions for Abstract and Concrete Words. Reading Research Quarterly, Vol. 29, No. 3, Jul. – Aug. – Sep., 1994. Schwanenflugel, Paula J. & Stowe, Randall W.: Context Availability and the Processing of Abstract and Concrete Words in Sentences. Reading Research Quarterly, Vol. 24, No. 1, Winter 1989. Skaarup, Jens Peter: Værktøj: Find virksomhedens værdier. Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin, 9. september 2002, 1. sektion, s. 52. Spolsky, Bernard (1994): Comprehension testing, or can understanding be measured? I: Brown, Gillian; Malmkjær, Kirsten; Pollitt, Alastair & Williams, John (red.): Language and Understanding. Oxford, Oxford University Press. Svenstrup, Linda (2005): Sprogpsykologi og psykolingvistik – forskelle og ligheder. I: Hermann, Jesper; Bisgaard Nielsen, Charlotte & Siiner, Maarja (red.): På sporet af sprogpsykologi. 12 artikler om sproglighedens psykologi. København, Frydenlund. Tabossi, Patrizia (1991): Understanding Words in Context. I: Simpson, Greg B. (red.): Understanding Word and Sentence. Amsterdam, North-Holland. Thyssen, Ole (2003): Smukke løgne – om værdier i organisationer. I: Rendtorff, Jacob Dahl (red.): Værdier, etik og socialt ansvar i virksomheder – Brudflader og konvergens. Center for Værdier i Virksomheder, Institut for Samfundsvidenskab og Erhvervsøkonomi, Roskilde Universitetscenter.


71

Trollestad, Claes: At styre med værdier? Ledelse i Dag, Nr. 30, sommer 1998. Wackerhausen, Steen (1997): Kommunikation, forståelse og handling. I: Elsass, Peter; Olesen, Finn & Henriksen, Søren: Kommunikation og forståelse. Kvalitative studier af formidling og fortolkning i sundhedssektoren. Århus, Forlaget Philosophia. Tekster fra internettet: Bülow Management (2006): Medarbejdersamtaler 2006. Erfaringer, effekt og værdi. www.bulow-management.dk Guldborg Petersen, Jette (u.å.): Medarbejderudviklingssamtaler – varm luft eller brugbart værktøj? www.leadingcapacity.dk Jessen, Jes (u.å.): Værdier og ledelse – alt eller intet? Fredericia, Zalto A/S. www.zalto.dk/files/sysusers/Dokumenter/Ledelse-H.pdf Krause-Jensen, Jakob: Lex B&O: Værdibaseret ledelse splitter frem for at samle. Kommunikationsforum.dk, 8. juni 2006. Københavns Amt (2001): Værdier kan befordres – ikke beordres. Inspiration til personalepolitisk værdiarbejde. Erfaringer fra 2 projekter i Københavns Amt. www.kbhamt.dk/pdf_pub/Vrdier.pdf Langagergaard, Poul (1999): Værdier og ledelse. www.etik.dk/p34.asp Munch, Henrik (u.å.): Værdiskabende værdier – fra værdier til handlinger. www.zalto.dk/p74.asp Pedersen, Kirsten; Sørensen, Carsten Holm & Howardsen, Johnni (2004): ”Taler vi forbi hinanden?”. Lærernes samtale, kommunikation og samtale. Aarhus Tekniske Skole. www.emu.dk/erhverv/mestforlaerere/publikationer/generelt/talerviforbihinanden.pdf Schou, Lene; Olsen, Lotte Colberg & Hansen, Solveig (u.å.): De samme værdier opfattes forskelligt. www.lederweb.dk/wm139360 Teglkamp, Susanne (2006): Værdier og værdibaseret ledelse – resultat af undersøgelse. Teglkamp & Co. www.teglkamp.dk/Vaerdier_resultat_illust.pdf Vinther, Jan (2002): Her hos os… – forankring af værdier i organisationer. www.mercuriurval.com. 4. september. Valør & Tinge (2002): Nye spilleregler for kommunikation? – interview med 100 kommunikationschefer. www.kommunikationsforening.dk/db/files/file05933cb55c2.pdf Specialer: Bjerre-Nielsen, Morten (2002): Køn og auditiv nyhedsforståelse. En kvalitativ undersøgelse af universitetsstuderendes forståelse af radionyheder. Købehavns Universitet.


72

Nielsen, Christina & Lykke Frederiksen, Trine (2003): Værdier i spil. En kommentar til tidens kritik af danske virksomheders værdibrug. Institut for Nordisk Filologi, Københavns Universitet. Andre tekster: InterPlay (2003): Værdibaseret ledelse i danske virksomheder og kommuner. Ikke publiceret.


73

10. Bilag

Bilag 1: Interview 1

Interview med Thomas Ryan Jensen, konsulent i Valør & Tinge. Torsdag d. 24. november 2005

Uddrag fra interviewet: 1) Sune: I værktøjet udarbejdet til virksomhed X (”Værdikompasset”) er værdierne omsat til handlingsanvisninger. Hvem har lavet disse ”oversættelser”? Thomas: Her er vi nede på et meget konkret niveau. Det har været på baggrund af, at vi gik rundt deroppe i et par dage, og vi har interviewet folk, og vi har læst deres manualer. Det er en proces. Altså, hvor vi interviewer dem og siger: ”Hvad er vigtigt?”. Jamen, det og det er vigtigt. Okay, så går vi ind og ser hvor det her passer ind. Eller vi læser deres egne instruktioner, og ser at der er noget der handler om det. Vi er selv ude og sidde med, og lytter nært til hvad de siger. Så det er en dialogisk proces, hvor vi spiller den frem og tilbage. 2) Sune: Hvorfor har I valgt denne metode eller fremgangsmåde, med at bryde værdierne ned til argumenter og handlinger? Thomas: Det har vi gjort for at illustrere hvad det vil sige at handle i overensstemmelse med de pågældende værdier. Altså, hvad vil det fx sige at være ”Nærværende”? Det vil sige at du lytter aktivt, og tager kundens frustrationer alvorligt. Hvordan gør jeg det? Hvad vil det sige? Så man skærer det helt ud i detaljen. Hvad vil det sige at være ”Nærværende” overfor en negativ kunde? Det vil sige at gøre de her ting. 3) Sune: Kunne man forestille sig, at man kunne gøre det på en anden måde? Thomas: Altså, det her det er noget vi har udviklet. Det er vores eget stykke værktøj. Det er vores måde at gøre det på. Det er os der har sat os ned, dels sammen med kunderne, og i høj grad også internt hér, og sagt: ”Hvad vil det egentlig sige at…?”, og oversat værdierne til handlinger. Hvad for nogle måder kan vi gøre det på, så en kundeservicemedarbejder fatter hvad det vil sige, at de skal være ”Nærværende” i praksis? Og der er vi meget tæt inde på, hvad det er for nogle ting de laver til daglig? Hvad er deres daglige arbejde? Være sammen med dem, kigge på hvordan de arbejder osv. Og så tilpasse denne her metodik til deres virkelighed. 4) Sune: Har I gode erfaringer med denne metode? Thomas: Det her det virker godt. Det er en god måde, fordi det bliver meget konkret. Det er en god måde at oversætte til handlinger på. Men der er ikke noget… Det er forskelligt hvordan vi har gjort det i forskellige sammenhænge. Så jeg har ikke sådan et eller andet der hedder: ”Sådan her skal man altid gøre”. Vi finder hele tiden på… Vi produktudvikler hele tiden vores måde at arbejde med tingene på.


74

5) Sune: Er der nogle ulemper ved den her fremgangsmåde eller metode? Thomas: Der er den ulempe, at det er ressourcekrævende. Nu har vi gjort det for kundeservice, og vi har gjort det for den ene handling som handler om at gennemføre telefonsamtaler. Altså, folk der ringer ind. Hvis du skal gøre det for alle de forskellige afdelinger i virksomheden, der foretager alle de forskellige opgaver, på alle niveauer, og lave sådan en her for hver gang, så bliver det meget omfattende. Det er virkelig en Rolls Royce den her. Så den ulempe er der. 6) Sune: Er der nogen ulemper for medarbejderne? Der er en teoretisk diskussion om, at dynamikken i værdierne er, at medarbejderne diskuterer og debatterer dem, og det er i samspillet mellem medarbejderne, at der opstår nogle acceptable løsninger. Og den dynamik går måske lidt tabt, hvis I på forhånd har defineret hvad det vil sige at være ”Nærværende”? Thomas: Måden man bruger det her på er, at man får det her som eksempel. Så bliver man introduceret til det, og så går man ud og træner det. Og bruger det i dagligdagen. Og så mødes man og samler op, og de idéer man får, andre måder man kan være nærværende på, dem integrerer og bruger man. Det her skal ikke læses som en manual. Det er et kompas. Grunden til vi bruger den her kompasmetafor, det står også i noget af det indledende, det er til at kunne styre efter. Det er til at give et billede af, hvad det er for en retning vi skal bevæge os i. Og så er det så en fortolkning du som medarbejder må foretage i forhold til de opgaver du sidder med. Hvad det konkret betyder for dig. Så det er ikke en facitliste. Det er en retningsanvisende inspiration for medarbejderne. 7) Sune: Der er også en diskussion om, at værdierne skal være motiverende. De bliver sat op som modsætning til regler, som man siger er dræbende for motivationen. Så kunne man måske godt forestille sig, at nogle ville se det her som regler, og sige: ”Sådan her tænker jeg ikke ”Nærværende””. Thomas: Det er klart. Det skal være meget tydeligt, at grunden til, at vi bevæger os fra regler til værdier er fordi, at de her ikke er regler. Det er et spørgsmål om fortolkning. Og det skal selvfølgelig pointeres i det øjeblik man bruger det. Og det vi har været optaget af, har også været at sige: ”Hvad er det for nogle gevinster som ligger, henholdsvis for kunden, og for dig på virksomhed X?”. Altså, kunne oversætte: Hvad får du ud af at være ”Nærværende”? For hvis ikke du føler, at du får noget ud af det, hvorfor skulle du så gøre det? Så det at kunne forklare: Hvad får jeg ud af, at følge de her værdier? Hvilken form for gevinst får jeg ud af det? Det er basalt. 8) Sune: Kan man forestille sig, at de her ”oversættelser” bliver forældet på et tidspunkt? At de ikke passer i situationen. Så er det lidt uheldigt, når de er opstillet på den måde, og medarbejderne tænker: ”Det passer ikke længere”, ”Det duer ikke mere”. Thomas: Det er rigtigt. Det er noget der skal opdateres. (…). Det er et afsæt, det er en inspiration, det er en retningsanvisning. Det er ikke en facitliste. 9) Sune: Bagsiden af den, kunne måske være, at virksomheden eller ledelsen mister kontrollen med værdierne? Hvis værdierne i for høj grad bliver overladt til den enkelte medarbejder at fortolke. Altså, hvad forstår jeg lige netop ved ”Nærværende”? Så bliver det måske pludselig i en retning, som ikke var intenderet. Thomas: Det er klart. Det er en risiko. Men jeg tror hovedrisikoen, hvis man snakker over en bred kam… Det mest almindelige er, at værdierne forbliver noget meget udvendigt, og meget


75

managementagtigt, profileringsagtig beslutning, som medarbejderne ikke har noget egentligt forhold til. Og som man går rundt og ironiserer over. Og på den måde oplever som en udhuling af organisationens troværdighed. 10) Sune: Er det det typiske billede? Thomas: Ah, det sådan der ovre ad. Måske ikke det med ironiseringen og troværdigheden. Men det at man oplever, at værdierne ikke svarer til virkeligheden. At der faktisk bliver truffet beslutninger på andre præmisser end værdigrundlaget. Hvis værdigrundlaget ikke er aktivt i spil til daglig. Det tror jeg er meget kendt, for hvad der foregår derude. Derfor tror jeg også det er vigtigt… I forbindelse med nogle forskellige artikler af Ole Thyssen, som faktisk har snakket om forskellige måder at fortolke værdier på i organisationen. Det handler ikke om at sige, at de og de værdier dem lever vi. For det gør man de allerfærreste steder. Det er mere at sige, at det bliver en licens til kritik. Det er at sige, at det her er hvad vi stræber efter, det er det vi har målsat os på. Og det vil sige at vores interessenter, herunder vores medarbejdere, med god ret kan kræve, at de faktisk agerer i overensstemmelse med deres værdier. At det på den måde er et forhandlingsaktiv, kan man sige. Og den form for forståelse af hvad værdierne er, kan være meget mere motiverende for medarbejderne. At kunne kontrollere den vej rundt og sige: ”Hey, det er et aktiv for mig, som gør at jeg kan stille krav til min arbejdsplads og til min organisation, mere end det er noget som bliver pålagt mig, og som jeg skal handle efter”. Altså, et begreb på den måde. 11) Sune: Det her (materiale) lægger jo op til en hvis form for læring og ligefrem træning. Et af de ideologiske perspektiver i værdier er det med dialog. Altså, at man snakker sig frem til dem. Mens det her er rimelig handlingsorienteret. Thomas: Det der er et læringsredskab. Det er et implementeringsredskab. Altså, i forhold til det jeg sagde om Thyssen, så er det mere en principiel diskussion. I det øjeblik der kommer en kundeserviceafdeling og siger: ”Vi vil gerne have implementeret…Vi vil gerne have, at vores medarbejdere, at når de tager telefonen, når vores kunder ringer, agerer i overensstemmelse med vores værdier. Kan I ikke lære dem det?”. Så siger vi: ”Jo, det kan vi godt”, og så gør vi det. 12) Sune: Hvad er dit indtryk af, hvordan medarbejderne tager imod det? Føler de at det er for handlingsanvisende, eller vil de gerne have det specificeret ud? Thomas: Det jeg har hørt af tilbagemeldinger er, at det bliver meget positivt modtaget, og bliver brugt en masse steder. Og jeg ved positivt, dels at der var en meget stærk identifikation med værdierne i virksomhed X internt. (…). Man har forsøgt at implementere andre værdigrundlag, og det fik stærk modstand, fordi folk står for de her ting. De identificerer sig med dem. Og jeg ved at virksomhed X er nået til re-positionering, og har kigget på, hvad har vi egentlig af aktiver? Og de bliver uden sammenligning set af kunderne, som den xxxxvirksomhed i Danmark, der er mest nærværende. Der er mest kundeserviceorienteret. Altså, dvs. den oplevelse som der har dannet sig i markedet er, at de er der faktisk for jer. (…). De identificerer sig faktisk i høj grad med værdierne. Og det gør de ikke fordi vi har lavet det her arbejde. Det gør de fordi, at de havde en stærk kultur i forvejen, og fordi man har været i stand til at formulere den kultur de bygger på. Og fordi man har været i stand til at lave nogle gode redskaber, som svarer til deres virkelighed. Nogle gode måder at implementere arbejdet med værdier på. Så vi har en stump af æren for det.


76

13) Sune: Så vil jeg gerne spørge lidt ind til forståelse. Hvornår kan man sige, at en medarbejder har forstået en værdi som fx ”Udfordrende”? Kan man opstille nogle bestemte kriterier for hvornår man kan sige, at nu er den her værdi ”Udfordrende” forstået? Thomas: Vi har ikke forsøgt det. Vi har ikke tænkt: ”Hvad skal der til for, at vi kan teste om folk har forstået værdien”. Jeg tror, eller har en oplevelse af, hvornår tingene er forstået, som måske handler om, at i det øjeblik folk begynder at verbalisere eksempler på hvad det vil sige i deres praksis. Som altså er gode eksempler. Så vil jeg sige, så er det forstået. En ting er at forstå hvad begrebet som sådan betyder, som kan være en afart af forskellige fortolkninger. Men i det øjeblik du får et sproglig, kontekstuelt bud på, hvad det vil sige at være ”Udfordrende” på dit job, så vil jeg sige at det er forstået. Og det synes jeg egentlig kommer ret hurtigt. Og det skægge er selvfølgelig at de folk, når du sidder i den situation, altid kan komme med et bud der er bedre end dit. Fordi de sidder med virkeligheden, og de ved alt muligt om den virkelighed, som du aldrig nogensinde selv kan nærme dig. Du kan sige, hvad det betyder at være ”Udfordrende” som sådan, men i det øjeblik de her værdier skal oversættes til handling, så er de altid bedst. Og på den måde, er det her også vokset ud af at snakke med dem, og have læst deres instruktioner osv. Det synes jeg er meget markant. Det her materiale er to år gammelt, og i den mellemliggende tid, er vi blevet meget mere bevidste om, at det altid er dem der ved det. 14) Sune: Hvad for nogle praktiske krav stiller det så til virksomheden? Thomas: Det stiller det grundlæggende krav, at man ved implementering af værdier, tager udgangspunkt i medarbejdernes virkelighed. En ting er hvad værdierne skal være, det er hvad det er. Men du er nødt til at starte med deres… Når du skal formulere hvad det vil sige at efterleve værdierne, så er du nødt til at tage udgangspunkt i deres konkrete praksis. Det er dér de skal vise sig. Så man bliver nødt til at kunne formulere: ”Hvad vil det sige for os?” Og du er også nødt til at være differentieret. Du er nødt til at have de her oversættelsesprocesser, hvor folk fylder ud: ”Hvad vil det sige for os?”. Det kan du ikke sidde og sige central fra. Du kan godt sige, hvad det vil sige at være ”Udfordrende”, men du er altid nødt til at formulere det ud fra deres virkelighed. Og det er kun dem der kan gøre det. Så det kræver en villighed til, at man på afdelingsniveau, eller på lokalt niveau, enhedsfunktionsniveau, tager stilling til: ”Hvad vil det sige for os?”. Og det er ressourcekrævende. (…). 15) Sune: Kan man så på nogen måde måle, hvornår den forståelse man er ude efter er opnået blandt medarbejderne? Thomas: Mjaa, der findes jo det etiske regnskab, som er udviklet af Thyssen og Pruzan. Og det er jo et værdiregnskab. 16) Sune: Men det måler ikke på forståelsen, jo… Thomas: Nej, det måler ikke på forståelsen. Og man kan garanteret også måle på forståelsen, men jeg har ikke noget bud på hvordan man skulle gøre. 17) Sune: Men du siger noget med, at de selv kommer med nogle eksempler. Eller at de kan formulere det med deres egne ord? Thomas: Ja, det vil jeg sige. I hvilket omfang er man i stand til at formulere egne bud på, hvad den her værdi betyder for mig i en sammenhæng. I en arbejdsmæssig opgave. Den grad af forståelse der


77

ligger i det. Det vil jeg sige. Det vil i hvert fald være én måde at kunne gøre det på. Og så skal man ind og kigge på, hvad det faktisk er de her mennesker siger. Og hvilken form for forståelse er der i det. Så skal man være diskursanalytisk, og så skal du virkelig ned og kigge på sproget. Hvad det betyder, og sådan noget. Det kunne man måske godt. 18) Sune: Men folk har jo en forskellig forståelse. Man kan bare sige et ord, så har folk en vidt forskellig forståelse af det. Hvad gør man ved det? Thomas: Altså, en af de ting som jeg har prøvet at lave, og som har været rigtig morsom, det er at lave ”sokratiske dialoggrupper”. Jeg er filosof, og er efteruddannet i filosofisk praksis, og der er sådan en metode man bruger i gruppemæssige sammenhænge, som er en begrebsafklarende metode. Det den går ud på… Når den blev kaldt sokratisk dialog, så er det fordi, at det som Sokrates han gjorde, det var jo at forsøge, via dialogen, via at stille spørgsmål, at få folk til at opdage, at det de umiddelbart mente, det hang måske ikke rigtig sammen. Og prøver i stedet for, at kigge på nogle af de grundlæggende begreber. Lave en positiv begrebsafklaring. Hvad forstår vi ved ”Mod”, hvad forstår vi ved ”Tapperhed”?, hvad forstår vi ved ”Kærlighed”?, hvad forstår vi ved ”Ret”?, hvad forstår vi ved ”Godhed”? De her klassiske, antikke begreber. Og det gør man typisk ved at stille spørgsmål, og ved at bede folk om at komme med eksempler. Og det jeg har erfaret, som har været enormt morsomt… Vi har blandt andet gjort det i Kommune X, og med deres værdigrundlag, hvor vi snakker om ”Sund fornuft”. Og så har formanden snakket, og så sidder vi en tyve mennesker, og sidder sådan: ”Sund fornuft?”. Og der kommer alle de sædvanlige sætningskonstruktioner, og ”Det er jo relativt”, ”Det er svært at sige”, ”Det er kulturelt betinget”, og alle de her ting som er meget forudsigelige at relativt veluddannede, socialrådgivere, sygeplejersker, vil sige. Altså: ”Det er fælles arv”, ”Det er fælles bevidsthed” og alle de her ting. Og det spiller slet ikke. Og så prøver vi så sokratisk dialog. Det går så ud på, at nu suspenderer vi, nu er det forbudt, at sige noget som helst der refererer til andet. Nu er det forbudt at tale om andet end egen personlig erfaring. Man må ikke inddrage teori, du må ikke komme med noget namedropping eller henvisninger. Du må ikke beskrive nogen former for paradigmer. Du må kun tale konkret hvad du selv har oplevet. Og så kører man sådan noget hvor folk skal fortælle historier, hver fortæller et eksempel. Der findes ligesom en masse varianter. Så finder man ud af hvis historie man synes, der bedst udtrykker det pågældende begreb. Og så arbejder man ud fra den historie. Og prøver at finde ud af, hvad det så er i den historie vi synes der er kernen i den. Og det giver en fuldstændig anden dynamik. En hel anden måde at tale om tingene på, end at tale i de her begrebslige termer, som vi alle sammen er øvede i. Og det sidestiller gruppen, fordi alles erfaringer er lige vigtige. Og det synes jeg faktisk har været en god måde, at tale om begrebsafklaring på. 19) Sune: Det lægger sig vel også lidt op af storytelling? Thomas: Det gør det. Og det skægge er, at det du kan huske efterfølgende det er historierne. Du kan ikke huske det der begreb i endte med at komme frem til. Du kan huske historierne. Og historierne er tit enormt bevægende, hvis det er et positivt begreb. Og det udjævner al forskel i gruppen, fordi sekretærens og souschefens historie er fra virkeligheden. Så hele uddannelses- og dannelsesniveauet bliver dækket. 20) Sune: Med hensyn til det med forskellig forståelse, hvordan kan sikre at der er en nogenlunde ens forståelse blandt virksomhedens subkulturer? Der vil være en forskellig forståelse af hvad ”Nærværende” er i it-afdelingen end i regnskabsafdelingen. Hvordan sikrer man så en bred, fælles forståelse?


78

Thomas: Det er vanskeligt, fordi folk definerer det ud fra den kultur de har. Altså: ”Hvad vil det sige at være ”Nærværende” for os?”. Og det er måske heller ikke fuldstændigt afgørende, at vi alle sammen har den samme forståelse. Fx i virksomhed X, der er det ekstremt vigtigt at værdien ”Nærværende” fylder meget for de folk der sidder i kundeservice. Det er den værdi de først og fremmest skal repræsentere. Mens dem der sidder i it-afdelingen, de skal også være ”Nærværende”, men de skal først og fremmest forsøge at være ”Enkle”. Der er den værdi specielt vigtig. På den måde kan der også være nogle prioriteringer i de enkelte afdelinger, af hvad for nogle værdier der er vigtige her hos os. Et eller andet fælles minimum af hvad hver værdi betyder skal være centralt beskrevet, men den konkrete fortolkning af hvad det betyder hos os, tror jeg man må acceptere et differentieret billede af. 21) Sune: Forudsætter det ikke, at der er en forholdsvis homogen kultur? Hvis det nu er en multikulturel virksomhed? Man snakker meget om ”mangfoldighedsledelse”. Der kan jo være nogle indlejrede værdier i nogle kulturer der ikke harmonerer, eller støder sammen. Ikke på et eksplicit niveau, men nogle der ligger nedenunder. Thomas: Jo, det tror jeg helt sikkert der vil være. De her ting, og også dem jeg arbejder med nu, det er rent homogent. Men du vil garanteret få… Altså, tag kommune X, der har fire værdier, hvor vi lavede ti fokusgrupper, og gik ud og undersøgte hvordan de her værdier blev fortolket af medarbejdere, borgere og interessenter. Det var dybt, dybt forskelligt. Det var helt, helt forskelligt hvad der blev lagt ind i dem. 22) Sune: Er værdierne så brugbart som værktøj, når det er så vidt forskelligt? Thomas: Ja. (…). Det der er fællesmængden i det her, det er at vi kan kræve af hinanden, vi kan forpligte hinanden, at vi handler i overensstemmelse med de her værdier. Og jeg kan gå til min ledelse og sige: ”Jeg forventer du gør det”. Eller jeg kan gå ind på rådhuset og sige: ”Min ledelse handler ikke i overensstemmelse med værdierne”. På den måde er det et aktiv. Et kulturelt opbyggeligt aktiv, der kræver dynamiske ting i organisationen, der kan virke på tværs og sådan noget. Fortolkningen af hvad det betyder, den tror jeg er enorm forskellig. 23) Sune: Men kan man så tale om at leve i overensstemmelse med værdierne, hvis fortolkningen er så vidt forskellig? Thomas: Både og, tror jeg. Altså, jeg tror det kommer meget an på, hvilke krav man vil stille til hvad det vil sige, at leve i overensstemmelse med værdierne. Du kan jo godt have folk der sidder meget forskellige steder og siger: ”Jeg handler i overensstemmelse med værdierne”, men deres fortolkning af værdierne er simpelthen så forskellig, at du kan sige: ”Det kan altså ikke bo i samme hus det her”. Men du har alle de her gradueringer, og du har alle de her forskellige subkulturer. Men mere end det er et spørgsmål om fortolke værdier forskelligt, er der det mere et spørgsmål om, hvilket forhold du har til overhovedet at være en del af værdier, som noget man skal efterleve. Det er mere der vandene skiller, tror jeg, end det er en fortolkning af begreber. Det er mere en holdning. 24) Sune: Med at nogen der bruger dem, og nogen der slet ikke bruger dem? Thomas: Ja. Nogen der er ligeglade, og nogen der går ind for det. Og nogen som bare slet ikke kan se, hvad det her skal gøre godt for.


79

25) Sune: Det må stille enorme krav til ledelsen? Ikke nok med at folk skal efterleve dem, de skal også have en fortolkning som er brugbar inden for organisationens rammer. At holde styr på det, det må virkelige være... Thomas: Ja, det kræver det. Det kræver at du bruger kræfter på det. Det kræver at du fokuserer på det. Det sker ikke bare af sig selv. Og det er så en prioritering mellem andre prioriteringer, og det kan du så vælge som strategi, og sige: ”Det bliver vi altså nødt til at gøre, fordi vi vil gerne have, at den her organisation den agerer på en ganske bestemt måde i forhold til sit marked eller i forhold til sine interessenter. Og det kan vi egentlig kun gøre ved at opbygge en kultur i vores organisation. Og vores middel til at opbygge den kultur, det kunne være de her værdier”. Det er spørgsmål om hvor vigtigt det er for organisationen, når det kommer til stykket, at dens medarbejdere agerer i overensstemmelse med de her værdier. Og der kan du se, at nogle steder er det mægtigt vigtigt, fordi det betyder rigtig meget. Og nogle steder betyder det ikke noget. 26) Sune: Mette Morsing skriver et sted, at processen med værdibaseret ledelse egentlig er endeløs. Thomas: Ja, det er nok rigtigt. 27) Sune: Hun skriver så, at der er mange ledere der har sådan en ”projekttankegang”. At nu har vi haft værdibaseret ledelse, nu må vi videre til det næste. Og der tænke jeg så på, at det værktøj du opstillede med en trappe, den er lidt for ”projektorienteret”. Fordi så går du op af trappen, og så ender du heroppe, og så er du færdig. Jeg tænker at det egentlig er en cirkel, at det er en proces der kører hele tiden. Og så er der nogle medarbejdere der vil være på forskellige trin, kan du sige, eller i forskellige faser eller forskellige steder i processen. Nogen har først lige fået en forståelse, nogen er i gang med at udleve den osv. Thomas: Jamen, jeg er meget enig. Og man kan ikke bare antage, at det er sådan en trappe som folk går op af, og sådan en lineær proces på den måde, at når de først er deroppe, så bliver de stående. Sådan kan man ikke beskrive det. Men kan måske tale om, at der er de her niveauer i det, så man kan bevæge sig på et højere eller lavere niveau. Det synes jeg er meningsfuldt nok i forhold til de her størrelser. Men måske man snarere skulle tegne den som en pyramide eller en cirkel, eller et eller andet. Hvis du vil have det cirkulære i processen, så er det måske meget oplagt at gøre det. I forhold til det andet, så er det meget rigtig det med ”projektorienteret”. En af de store jokes i hele den her verden, det er at du som medarbejder snakker om: ”Hvad har ledelsen nu fundet på?”. Og hvis du ligesom bare sidder stille, så går det over. At værdibaseret ledelse, det er også noget der går over. Og nu ”coaching”, det kan være det går over. Og hvis du nu holder fokus på at lave dine ting, så kommer de her storme, og de her trends, og de her folk forbi med en eller anden idé. Og på den måde er problemet med en projektorienteret tilgang i organisationer, at du skaber efterhånden en vis immunitet mod forandring. Fordi du har simpelthen set så mange ting der er kommet ind af døren, og så mange diller, at folk bliver forandringsimmune. De gider simpelthen ikke høre mere vrøvl, de vil bare lave deres arbejde. (…).

Documents

Implementering af værdier i medarbejderstaben