Industrijska demokracija, št. 8, avgust 2006 1

Industrijska demokracija, št. 8, avgust 2006 1¸

2 Ekonomska demokracija, št. 4, avgust 2012

Slovenski menedžment in »stroškina dveh nogah«

Avtor B. Gruban v èlanku v tej številki Ekonomske demokracije pronicljivo opozarja naenega kljuènih problemov uèinkovitega poslovodenja v sodobnih pogojih gospodarjenja, to je

na slabo upravljanje s »èloveškim kapitalom« (znanje in zmo�nosti, delovna motivacija inorganizacijska pripadnost zaposlenih). �al se zdi, da se tega problema v Sloveniji nismosposobni resneje ovesti niti v razmerah vse hujše ekonomske krize. Bolj ko se kriza zaostrujein bolj ko bi za rešitev iz nje potrebovali dodaten kapital (ne samo finanèni, ki ga zdajpreprosto ni, ampak predvsem tudi èloveški, ki pa ga imamo na pretek, a ga ne znamoizkoristiti za doseganje veèje produktivnosti in predvsem tudi poslovne odliènosti), boljizrazito se z zaposlenimi kot nosilci èloveškega kapitala ravna kot s številkami oziroma»delovno silo«, ki jo je po preprièanju veèine naših mened�erjev mogoèe še kar naprej in vnedogled iz�emati po klasiènih principih taylorizma. Nak, na ta naèin zanesljivo ne bo šloveè, kajti skrajne meje so tu �e zdaj krepko prekoraèene. Potrebni bodo povsem novi prijemi.

»Organizacije ustvarjajo vred-nost tako, da aktivirajo svoje premo-�enje! Posebej aktualen v luèi t. i.neopredmetega premo�enja, ki lah-ko predstavlja �e kar 85 – 95 % ce-lotnega premo�enja nekaterih pod-jetij (!), je tisti njegov del, ki zadevaèloveški kapital. Pogosto slišimo fra-zo: ljudje so naše najveèje premo-�enje, v resnici pa mnogi ravnajotako, kot da gre zgolj za strošek nadveh nogah, ki ga lahko zlahka ...pogrešamo! Starosta sodobnega me-ned�menta Peter Drucker pravi, dagre za premo�enje, ki ga slabo razu-memo, še slabše merimo in najslab-še ... upravljamo! Za legendarnegadirektorja GE Jacka Welcha, jeznano, da je na zaèetku svoje sijajnekariere poslovanje podjetij presojalpo treh preprostih merilih: zadovolj-stvu potrošnikov, zadovoljstvu zapo-slenih in denarnem pretoku! Po za-kljuèku poslovne kariere je zatrdil,da se je zmotil le v enem: v tem, da bimorali biti prav zaposleni na prvemmestu!« (B. Gruban) Èe torej venem stavku povzamemo bistvo, jemogoèe z vso odgovornostjo posta-viti naslednjo trditev: danes, v »eriznanja« in hitro narašèajoèega po-mena èloveškega kapitala kot naj-pomembnejšega produkcijskega de-javnika sedanjosti in prihodnosti jedober mened�ment prepoznaven pr-venstveno po uèinkovitosti upravlja-nja z omenjenim kapitalom. Prak-tièno z nobeno še tako pomembno

poslovno odloèitvijo v zvezi z uprav-ljanjem s finanènim kapitalom me-ned�ment ne more podjetju prinestitoliko koristi ali pa po drugi stranipovzroèiti toliko škode, kot jo lahkoz (ne)ustreznim upravljanjem s èlo-veškim kapitalom.

Pri tem gre kajpak predvsem zavprašanje, koliko so s svojim naèi-nom vodenja podjetij objektivno(ne)sposobni uèinkovito anga�iratirazpolo�ljivi èloveški potencial svojihzaposlenih v produktivne namene.Samo tisti del objektivno obstojeèih(razpolo�ljivih) delovnih in ustvar-jalnih potencialov zaposlenih, ki sojih ti v odvisnosti od višje ali ni�jestopnje delovne motivacije in pri-padnosti podjetju pripravljeni pro-stovoljno anga�irati v poslovnemprocesu (nad obveznim minimu-mom, ki posameznikom še zagotav-lja pogodbeno dogovorjeno plaèo inohranitev zaposlitve) je namreè zapodjetje »dodatni kapital« v pravempomenu besede. Ta pa je, kot ka�ejoštevilne študije, lahko zares ogromenin za konkurenènost podjetij narav-nost neprecenljiv. Skratka, sinonimza dobro upravljanje s èloveškimkapitalom je optimalna »zavzetost«(delovna motivacija in pripadnost)zaposlenih, vsa orodja za doseganjete pa ima v rokah mened�ment.

In kakšno je splošno stanje gledetega v Sloveniji? Èe �e ne katastro-falno, pa v glavnem gotovo vsaj hu-

do klavrno. Vsaj med vidnejšimi slo-venskimi mened�erji je bolj malo»jackov welchev« (izjeme seveda po-trjujejo pravilo). Ogromno pa je oz-kih – dejanskih ali priuèenih – »fi-nanènikov«, ki zaposlene v podjetjihznajo še vedno obravnavati zgolj kot»strošek na dveh nogah«, katerega jemogoèe v kriznih èasih ekonomistiè-no gledano zelo preprosto optimi-zirati. In sicer bodisi z njegovimzmanjševanjem po naèelih margi-nalne produktivnosti dela in kapi-tala (beri: odpušèanjem), bodisi spoveèevanjem produktivnosti prekdodatne tayloristiène utilizacije (be-ri: iz�emanja) »delovne sile«, še naj-bolje pa s kombinacijo obojega.Prav tej katastrofalni kombinaciji,ki seveda lahko povzroèa le še strese,preobremenjenost in popolno »izgo-relost« zaposlenih ter zato v konèniposledici nujno deluje izrazito kon-traproduktivno, pa smo danes prièana vsakem koraku. Ni torej èudno,da se slovenski mened�erji s temisvojimi »vešèinami« upravljanja sèloveškim kapitalom v vsakoletniraziskavi Svetovni letopis konku-renènosti (World CompetitivenessYearbook) zdaj �e kar tradicionalnouvršèajo na nekaj èisto zadnjih mestmed 59 dr�avami.

Slovenski delavci so (v veliki me-ri tudi zaradi zgodovinskih razlogov)znani po visoki stopnji lojalnostisvojim podjetjem. Zakaj jih torej naš

UREDNIKOV KOMENTAR

Ekonomska demokracija, št. 4, avgust 2012 3

mened�ment ne zna narediti tudi»zavzete«? Zato, ker jih skladno zuèenjem (neo)klasiène ekonomijetudi v 21. stoletju še vedno obrav-nava individualno kot »homo oeco-nomicuse«, ki jih je mogoèe opti-malno motivirati zgolj s plaèo indrugimi materialnimi oblikami na-grajevanja, kolektivno pa kot »me-zdno delovno silo«, ki je plaèana zato, da èim bolj poslušno izvršujeukaze svojih nadrejenih, v organi-zacijo in poslovanje podjetja pa senima kaj vtikati. Sodobne motiva-cijske teorije, ki poudarjajo pomen

zadovoljevanja ne samo material-nih, temveè tudi številnih osebnost-nih in societalnih potreb ljudi v sferidela, so za prete�ni dela našega me-ned�menta oèitno popolna »tabularasa«. Dejstvo, da omenjenih potreb»sodobnih delavcev z znanjem« pougotovitvah številnih empiriènih štu-dij niti pod razno ni mogoèe zaresuèinkovito uresnièevati brez visokorazvitega sistema organizacijske par-ticipacije zaposlenih (individualnoin kolektivno sodelovanje pri uprav-ljanju, udele�ba pri dobièku in širo-ko notranje lastništvo), pa oèitno še

bolj. Temu �al ne pripisujejo pravnobenega poslovnega pomena.

A to je – bolj kot krivda mene-d�erjev samih – predvsem krivdaslovenskih visokošolskih in drugihinstitucij, ki skrbijo za izobra�evanjemened�erskega kadra, zlasti pa tudiza izobra�evanje njihovih nadzor-nikov. Prav ti bi namreè morali imetikot prvi jasno izdelane kriterije zaprepoznavanje »dobrega« mene-d�menta (tudi) v zgoraj opisanemsmislu, a so – vsaj v tem pogledu –povsem zaostali za potrebami èasa.

Upravljanje človeškegakapitala podjetij

Podjetja obstajajo zato, da ustvarjajo vrednost. Vrednost pa je tisto ”nekaj”, kar obstaja in sepotrjuje v oèeh in v prièakovanjih déle�nikov podjetja (angl. stakeholders) – za ene je to vrednost zadelnièarje (angl. shareholders value), ko paè gre za pridobitniško dejavnost, za druge, v nepri-dobitniški sferi, je to vrednost za déle�nike (angl. stakeholders value), ki pa je sicer ni mogoèevedno tudi finanèno ovrednotiti! Vsi déle�niki bodo sodelovali z nami še naprej le, èe so izpolnjenanjihova prièakovanja glede vrednosti.

Narašèajoè pomen èloveškegakapitala podjetij

Obsedenost z vrednostjo za delnièar-je, ki smo ji prièa zadnja desetletja pred-vsem v ZDA, je izoblikovala poseben tip(turbo)kapitalizma. Tega pa zaznamujejotudi nekateri stranski uèinki, ki izvirajo izimperativa kratkoroènega maksimiranjadobièka! Predvsem gre za linearno zni�e-vanje stroškov – kar po vrsti, ne glede, aligre za stroške, ki ustvarjajo vrednost, ali ne!To logiko razmišljanja podpira tudi tradicio-nalni sistem raèunovodstva, ki ga je italijan-ski menih Pacioli razvil v 16. stoletju in mu

tudi danes verodostojnost upajo odrekati leredki. Mnoge mened�erske odloèitve, ki sobile sprejemljive za industrijsko dobo, soneskladne z ustvarjanjem vrednosti in po-

vsem nedosledne v današnjem èasu, kodominira znanje. Tudi »sveta krava« mene-d�menta, vsemogoèi strateški plani, ne po-nujajo veè potrebnih odgovorov.

Trg pa danes »vrednoti vrednost« dru-gaèe, kot zgolj s knji�nim premo�enjem, kipredstavlja fizièno in finanèno vrednostpodjetij. Tudi kapitalno zelo intenzivna pod-

jetja so lahko vredna nekajkrat veè kot jenjihova knji�na vrednost, medtem ko vred-nost podjetij, kjer dominira znanje, vred-nostno lahko dosegajo deset in veèkratnik

Piše:Brane Gruban

IZ TEORIJE ZA PRAKSO SODOBNE DELAVSKE PARTICIPACIJE

Pogosto slišimo frazo: ljudje so naše najveèjepremo�enje, v resnici pa mnogi ravnajo tako, kot da

gre zgolj za strošek na dveh nogah, ki ga lahkozlahka ... pogrešamo!


knjigovodskih podatkov! Vrzel med obemapodatkoma, knji�no in tr�no vrednostjopodjetij, predstavlja t. i. neopredmetenopremo�enje (angl. intangible assets), ki paga je praviloma te�ko dosledno meriti inocenjevati ter posledièno tudi upravljati!Kako boste merili npr. odnose s potrošniki,posebna znanja in organizacijske sistemeali pa odlièno obvladovanje procesov? Ka-ko talentirane in zavzete delavce, jasnostvizij in strategij? Vsi ti elementi namreèpredstavljajo bodoèi potencialni dobièek!

Danes �al še vedno ni enotnih mnenj instandardov glede vrednotenja neopredme-tenega premo�enja.

Toda to še ne pomeni, da ni prav topremo�enje, tisto, ki ustvarja vrednost.Nasprotno! �al se z upravljanjem tega pre-mo�enja ukvarjamo daleè premalo. Za raz-liko od finanènega premo�enja, kjer finan-èni direktor nadzoruje in koordinira finan-èno premo�enje prek enotnega sistema injasnih standardov, je neopredmeteno pre-mo�enje razpršeno èez številne poslovnefunkcije in zato slabše spremljano; èesploh!?

Neopredmeteno premo�enje se danespogosto pojavlja pod pojmom intelektualnikapital, ki se napaèno enaèi z intelektualnolastnino ali kar ljudmi in njihovimi znanji!Postopna klasifikacija intelektualnega kapi-tala poèasi vnaša veè pojmovne jasnosti,saj intelektualni kapital razvršèa na tistega,ki izvira iz zunanjega okolja (potrošniki, lo-kalna skupnost ipd.) in na tistega, ki izvira iznotranje infrastrukture in arhitekture orga-nizacij, ter na del, ki predstavlja èloveškikapital. Pojem kapitala se torej nanaša narazliène koncepte in ne le na laièno pojmo-vane »finance«. Tako poznamo èustveni,socialni in kapital odnosov, ki predstav-ljajo »mehke« kategorije organizacijske in-frastrukture. Kapital znanja (angl. know-

ledge capital) je oprijemljivejši in ob-se�nejši ter predstavlja kodificirano, razvrš-èeno znanje organizacije, njeno modrost inizkušnje, iz katerih èrpa vire za svojo po-slovno uspešnost.

Organizacije ustvarjajo vrednost tako,da aktivirajo svoje premo�enje! Posebejaktualen v luèi t. i. neopredmetenega pre-mo�enja, ki lahko predstavlja �e kar 85 – 95% celotnega premo�enja nekaterih podjetij(!), je tisti njegov del, ki zadeva èloveški

kapital. Pogosto slišimo frazo: ljudje sonaše najveèje premo�enje, v resnici pamnogi ravnajo tako, kot da gre zgolj zastrošek na dveh nogah, ki ga lahko zlahka ...pogrešamo! Starosta sodobnega mene-d�menta Peter Drucker pravi, da gre za pre-mo�enje, ki ga slabo razumemo, še slabšemerimo in najslabše... upravljamo! Zalegendarnega direktorja GE Jacka Welcha,je znano, da je na zaèetku svoje sijajnekariere poslovanje podjetij presojal po trehpreprostih merilih: zadovoljstvu potrošni-

kov, zadovoljstvu zaposlenih in denarnempretoku! Po zakljuèku poslovne kariere jezatrdil, da se je zmotil le v enem: v tem, dabi morali biti prav zaposleni na prvem me-stu!

Zaposleni: strošekali premo�enje?

Kadar govorimo o kapitalu, se je trebazavedati, da je ta v bilancah na drugi strani,kot je premo�enje! Kapital oznaèujemo na-mreè kot obveznost, ker ga je potrebno naneki toèki vrniti. Toda èloveškega kapitala nipotrebno »vrniti«! Je v lasti zaposlenih, kinam ga posojajo ves èas, dokler so paè

zaposleni v podjetju. Te »nerodnosti«, ki jihpotencira tudi trmasto vztrajanje pri pre�i-velih raèunovodskih standardih, ki ne-opredmetenega premo�enja – torej tudi èlo-veškega kapitala, ne znajo vrednotiti dru-gaèe kot strošek (»strošek na dveh nogah«,pravijo cinièno raèunovodje), povzroèajozmedo, iz katere izvira pojmovanje zapo-slenih kot stroška. To pa je v resnici samonjihova plaèa, mezda!

Poslovni modeli, ki temeljijo zgolj nazni�evanju stroškov, sodijo v ropotarnicozgodovine. Za poslovno odloèanje danes jenujno ravnovesje med stroški in vrednostjo.Merjenje le te – finanèno in nefinanèno – zavsakega déle�nika organizacije posebej in

prispevka slehernega zaposlenega tej vred-nosti, predstavlja �e dalj èasa enega naj-veèjih izzivov mened�menta po vsem sve-tu. Mened�erji paè so in bodo obremenjenis številkami, zato je nujno poiskati kvan-tificirane metode merjenja, s katerimi bo-mo razumeli vrednost zaposlenih in njiho-vega prispevka k ustvarjanju vrednosti vpodjetjih. Posebej pomembno je pri temrazumeti, da ni pomembno samo tisto, karje rezultat nekega poslovnega procesa, neda bi pri tem razumeli vzvode, ki krmilijoprocese, ki vodijo k tem rezultatom!

Za razliko od stroškov, ki so obièajnoizra�eni v konkretnih absolutnih številkah,lahko gre vrednost navzdol in navzgor,odvisno paè od doloèenih zaznavanj. De-nar je najtradicionalnejši izraz vrednosti,vendar nikakor ne tudi edini! Ekonomistiin finanèniki ponavadi izra�ajo vrednost vtrdi govorici številk. Vendar je takšen po-gled gotovo preozek: naši kupci vidijo vred-nost v odlièni storitvi in odnosih z našimisodelavci; zaposleni vidijo vrednost zanje vdelovnih izzivih in mo�nostih osebnega raz-voja; dobavitelji vidijo vrednost zase v po-vezavi z ugledno hišo, kot smo mi. Števil-èno izra�anje stroškov je razmeroma eno-stavno, precej bolj zapleteno pa je opre-deljevanje njihovega prispevka k ustvarja-nju vrednosti. Vsi stroški bi morali (ni pavedno tako!) biti vhodni parameter v pro-

cesih, katerih rezultat bi naj bila vrednost.Kadar gre za potrebo po zni�evanju stroš-kov, bi moral biti mened�ment izjemno se-lektiven in razpolagati z informacijami, ki biomogoèali rezanje predvsem tistih stro-škov, ki ne prispevajo vrednosti! �al pa seškoda takšnih nepremišljenih potez pravilo-ma opazi prepozno! Èe govorimo o ljudeh,bi lahko takšen primer poiskali pri recimoprostovoljnem odrekanju veèjemu številuzaposlenih – npr. predèasnem upokoje-vanju. Vprašati bi se morali: si lahko ne-katere od njih privošèimo pogrešati, èe ševedno ustvarjajo vrednost!?

Finanèni izidi bodo vedno ostali dokon-èna potrditev in merilo uspešnosti podjetij!

Poslovni modeli, ki temeljijo zgolj na zni�evanjustroškov, sodijo v ropotarnico zgodovine.

Zaposleni nesporno dodajajo vrednost in zato sodijo vkategorijo premo�enja! Celo veè – so edino aktivno

premo�enje podjetja, saj imajo denar, krediti,tehnologija, oprema, energija le pasivni, inertni

potencial, ki ne dodaja nièesar,èe tega ne spro�i ... èlovek!


Podjetja so zato, da posledièno ustvarjajorezultat, blaginjo. Vendar: uspeh temelji narazumevanju tako rezultata samega, kottudi vzroka in vzvodov zanj! Takšen naèinrazmišljanja pa neizogibno pelje v t. i. meh-ke poslovne kategorije, ki lahko usodnoprispevajo ali zavirajo doseganje rezultata.Raèunovodje imajo opravka s transakcijamiin to je eden od razlogov, zakaj stroškidominirajo nad vrednostjo! Te�ko bi dejali,da so raèunovodje pre�iveti. Toda, tisto kargoreèe merijo in zagovarjajo, pogosto je!Pre�iveto. Vse to še zdaleè ne pomeni zani-kanja raèunovodstva kot temeljite stroke.Èeprav se zdi toènost njihovih navedb veli-ka, lahko zatrdimo, da mnoge znane pre-soje in merila, kot je recimo sam dobièek alianga�irani kapital, niso niè drugega, kotnekakšne presoje in predpostavke! Depre-ciacija, razvršèanje re�ijskih stroškov,amortizacija ipd., lahko vodijo k pragma-tiènim odloèitvam, ki naj bi doloèale �elenifinanèni izid. Zato trditev, da so te odloèitveprecej zanesljivejše kot tiste, vezane za

(ne)zmo�nost natanènega merjenja mehkihprvin, lahko še vedno vzamemo z velikomero rezerve. Razlogov za te�avnost mer-jenja mehkih kategorij, kamor uvršèamotudi èloveški kapital, seveda ni malo. V prvivrsti je to kompleksno in te�ko opravilo!Potrebno je veè vrst meril in procesov mer-jenja ter razumevanje vzroèno poslediènihpojavov. Toda dan, ko bodo tovrstna meriladel standardov v vseh podjetjih, ni veèdaleè, èeprav raèunovodski strokovnjaki inzdru�enja, še vedno vztrajno vihajo nos inzavraèajo vsako ”vtikanje” neopredmetene-ga premo�enja v bilance podjetij.

Ljudje s(m)o paè mobilni, subjektivni,spremenljivi, še posebej pa nepredvidljivi –kar vse je hudo daleè od raèunovodskihidealov kapitala – in jih ti zato tudi ne »spu-stijo« v bilance praviloma drugaèe kot stro-šek! Vendar zaposleni nesporno dodajajovrednost in zato sodijo v kategorijo pre-mo�enja! Celo veè – so edino aktivno pre-mo�enje podjetja, saj imajo denar, krediti,tehnologija, oprema, energija le pasivni,

inertni potencial, ki ne dodaja nièesar, èetega ne spro�i... èlovek!

S èim stimulirati zaposlene

Zaposleni posoja svoj, èloveški kapitalpodjetju, ki nato ustvarja vrednost za druge.V zamenjavo prièakuje neko drugo vred-nost zase. Poleg finanène vrednosti (plaèa,bonitete, ponekod delnic) prièakuje šeprecej drugega: stimulativno delovno okol-je, status, ponos, da dela v spoštovanem inuglednem podjetju, prepoznavanje do-se�kov, prilo�nosti za rast, spoštovanje itd.Naèin, na katerega omogoèamo to vred-nost, zaposlenim determinira njihovo moti-viranost, pripadnost in zavzetost, s tem padelovno uspešnost in prispevek k dodajanjuvrednosti za druge déle�nike podjetja. Ne-zmo�nost razumeti, da vrednost za zapo-slenega ni nujno izra�ena le denarno, zatopogosto povzroèa manjši prispevek zapo-slenega, kot bi ta lahko bil.

Analiza uvajanjasolastništva zaposlenih

Ko beremo ugotovitve razliènih znanstvenih in strokovnih študij v svetu o številnih poslovnih pred-nostih širšega notranjega lastništva zaposlenih, ne moremo mimo dejstva, da bi tak naèin orga-niziranja podjetij tudi v Sloveniji pomagal rešiti marsikateri problem, ki je danes zelo aktualen, oz. biomogoèil veèjo gospodarsko rast, pomagal rešiti pokojninsko problematiko, probleme nezapo-slenosti, prepreèil beg dobrih kadrov v tujino ipd. V tem prispevku podrobneje analiziramo potekter ugotovljene prednosti in slabosti uvajanja notranjega lastništva na konkretnem primeru enegaod slovenskih podjetij, t. j. Primit d.o.o. iz Ljubljane.

Uvod

V zadnjih desetletjih je bilo izvedenihveliko raziskav o odnosih med lastništvomzaposlenih in delovanjem podjetij. Najveèjih je bilo osredotoèenih na ESOP (Emplo-yee Stock Ownership Plan).1 Ugotovljenoje, da je njihov prispevek k boljšim po-

slovnim uspehom podjetij zelo pozitiven.Iz teh raziskav lahko ugotovimo naslednje:

»Kombinacija lastništva in sodelovanje za-poslenih pri upravljanju (participative ma-

Piše:dr. Alojz Klaneček

1 ESOP – Program, ko delavci naèrtno in postopno kupujejo delnice podjetja, po navadi pod ugodnimipogoji. Ti naèrti vsebujejo specifièna pravila, ki veèinoma zahtevajo, da lahko vsi zaposleni s polnimdelovnim èasom, ki so stari najmanj 21 let in so v podjetju zaposleni najmanj eno leto, sodelujejo vnaèrtu na enakopravni osnovi, in sicer tako, da prejemajo dodatke, ki temeljijo na relativni plaèi, ali pagre za odlog izplaèila plaè. V teh pravilih je nekaj fleksibilnosti, toda izbiranje bodoèih solastnikov medzaposlenimi na osnovi ocene uspešnosti ni dopušèeno (Rodick 2004b, 55).


nagement) je moèno konkurenèno orodje,toda niti lastništvo niti sodelovanje samo posebi nista zadostna. Dokonèanih je bilo veèštudij o vplivih širše zasnovanih naèrtov2

mo�nega ugodnega nakupa delnic s stranizaposlenih na delovanje podjetij. Tudi te ka-�ejo pozitiven odnos med lastništvom za-poslenih in njegovimi uèinki na poslovanjepodjetij, toda niso mogle dokazati, kaj po-jasnjuje interakcijo med širše zasnovaniminaèrti mo�nega ugodnega nakupa delnic inizboljšanim delovanjem podjetja.« (Rodrick2004a, vii).

V podjetjih s široko zasnovanim last-ništvom zaposlenih imajo zaposleni velikoveèje prilive kot v podjetjih, kjer takegalastništva ni. Kardas in dr. (1998) so vraziskavi primerjali podjetja v Washingtonu,ki so imela ESOP plane za pridobitev last-ništva zaposlenih, in taka, ki jih niso imela.Ugotovili so, da so imeli zaposleni v tistihpodjetjih, ki so omogoèila zaposlenim last-ništvo (ESOP), neprimerno višje prihrankeza upokojitev kot v ostalih podjetjih. Po-vpreèna vrednost prihrankov za upokojitevna zaposlenega je bila v letu 1995 v pod-jetjih z ESOP plani okrog 32.000 USD, vostalih pa pribli�no 12.500 USD.

V zadnjih dvajsetih letih je postalo širo-ko zasnovano lastništvo zaposlenih glavnovodilno ameriškega gospodarstva Pravtako narašèa v multinacionalnih podjetjih.Od 25 do 30 milijonov zaposlenih v ZDA da-nes prispeva v eni od mo�nosti za pridobi-tev lastništva oz. okoli 25 % vse ameriškedelovne sile izven dr�avnih uslu�bencev(Adams idr. 2008, 29). Od teh jih je prek 11milijonov udele�enih v ESOP planih za pri-dobitev lastništva (Rosen in Rodrick 2008,vii).

Evropska federacija za delnièarstvozaposlenih je �e v prejšnjem desetletju na-vedla naslednje koristi, ki jih to prinaša(EFES3 2012):

•motivacijo zaposlenih za izboljšanju

poslovne uèinkovitosti: participacijazaposlenih, ki upošteva èloveški dejav-nik, izboljša poslovno uspešnost v po-gledu produktivnosti/konkurenènosti inkakovosti; programi participacije poma-

gajo razvijati dinamièna in uèinkovitapodjetja;

•praviènejšo razdelitev bogastva pod-

jetja, v zvezi s èimer Ministrski svet Ev-ropske unije v priporoèilu iz leta 1992ugotavlja: »Na spodbujanje finanèneparticipacije zaposlenih oseb v podjetjih,brez razlikovanja na osnovi spola ali na-cionalnosti, lahko gledamo kot na sred-stvo za doseganje veèje porazdelitvebogastva, ki ga je ustvarilo podjetje, prièemer so sodelovali zaposleni.«;

•ohranjanje in ustvarjanje delovnih

mest, kjer je v povezavi s privatizacijo alipreurejanjem podjetij lastništvo zapo-slenih dejavnik ohranjanja in podporezaposlovanju (zaposleni lastniki so boljnaklonjeni zaposlovanju kot zunanji del-nièarji);

•pospeševanje podjetništva, kjer je bilodokazano, da programi participacije vZDA usposabljajo zaposlene, da si us-tvarijo zaèetni kapital za ustanovitevlastnega podjetja z razvijanjem moène-ga podjetniškega duha in da pomagajopri reševanju problema nasledstva vprimerih, ko je direktor lastnik delnic;

•trajnostni razvoj, saj imajo zaposlenilastniki dolgoroènejši pogled na razvojpodjetja. Ker tudi delajo v podjetju, sebolj zavedajo vpliva razvojnih strategijna okolje. Posebno v vzhodni Evropi sozaposleni lastniki obranili lokalno okoljepred unièujoèimi posledicami kratko-roènih komercialnih koristi zunanjih del-nièarjev;

•dodaten zaslu�ek za zaposlene, sajsheme lastništva zaposlenih zagotavlja-jo delavcem dodatne prihodke, ki so zla-sti dobrodošli ne le ob upokojitvi, ampaktudi ob izrednih dogodkih;

•stabilnejšo dru�bo, ker daje širša po-razdelitev bogastva podjetja med zapo-slene veèjo stabilnost na finanènih trgih.Lastništvo zaposlenih je pomembenmotivacijski dejavnik v podjetju, èe za-posleni vidijo povezanost svojih priza-devanj z rezultati podjetja in s prejetiminagradami. Optimalne rezultate dose�e-mo, ko se v poslu razvije kultura partici-

pacije. Koristi imajo tudi drugi delnièarjizaradi veèjih zmogljivosti, ki jih zagotav-lja participacija.

Ko beremo te trditve, kot reèeno, nemoremo mimo dejstva, da bi tak naèin or-ganiziranja podjetij tudi v Sloveniji poma-gal rešiti marsikateri problem, ki je daneszelo aktualen, oz. bi omogoèil veèjo gos-podarsko rast, pomagal rešiti pokojninskoproblematiko, probleme nezaposlenosti,prepreèil beg dobrih kadrov v tujino ipd.

V nadaljevanju je opisan primer uvaja-nja lastništva zaposlenih v privatnem pod-jetju Primit d.o.o. iz Ljubljane, kjer je lastnikz tako novo organizacijo poskušal spro�itipozitivne uèinke v poslovanju.

Opredelitev organizacijskespremembe

Sprememba, obravnavana v tem èlan-ku, je prodaja dela osnovnega kapitala sstrani ustanovitelja kot edinega lastnikazaposlenim v podjetju. Do te prodaje jeprišlo zaradi ustanoviteljeve ocene, da je tonajboljši naèin, da se v organizaciji podjetjauvede sprememba, ki bo povzroèila boljšomotiviranost zaposlenih za delo, kar bopospešilo rast podjetja.

Prodaja dele�ev je bila izvedena nanaèin, da je ustanovitelj prodal 28,5-od-stotni dele� 13 zaposlenim po kljuèu, ki jeodra�al njihov dotedanji prispevek v po-djetju v dvanajstih letih njegovega obstoja.Tako so imeli izbrani zaposleni mo�nostkupiti dele�e osnovnega kapitala v višini od1 % do 6 %.

Nakup so financirali s posojilom, ki jimga je dalo podjetje Primit d.o.o. (zastavalastniških dele�ev). Posojilo so odplaèevaliz dobièkom, ki so ga s svojim lastniškimdele�em ustvarjali. Bistveno pri tej prodajioziroma nakupu je tudi dejstvo, da so zapo-sleni kupili dele�e po knjigovodski vred-nosti, ki je bila za pribli�no tri- do petkratni�ja od tr�ne vrednosti (ta je bila ugo-tovljena na osnovi ocenjenih donosov vprihodnosti). V primeru, da v podjetju ne bibili veè zaposleni, pa bi morali svoj dele�prodati za ceno, po kateri so ga kupili, po-veèano za stopnjo inflacije.

2 To pomeni, da je prek posameznih naèrtov lastniški dele� v podjetju lahko pridobila veèina zaposlenih.3 EFES – European Federation of Employed Shareholders for Employee Ownership and Participation – jeevropsko zdru�enje zaposlenih lastnikov. Nadaljevanje na 7. strani


Analiza spreminjanja

Kritièna analiza obvladovanja spreminjanja

PRETEKLA OBDOBJA DEJAVNOSTNI VIDIKI SPREMINJANJA VEDENJSKI VIDIKI SPREMINJANJA

Od 1993 do 2002

Podjetje je osem let kontinuirano rastlo spribli�no 10-odstotno letno rastjo prihodka insorazmerno tudi glede na ostale kazalceposlovanja. Taka rast je omogoèila generiranjedobièka, ki se je vsa leta zadr�eval v podjetju. Stem je narašèal njegov kapital.

Zaposleni so napredovali v skladu s svojimisposobnostmi in hotenji. V povpreèju so bilizelo zadovoljni z doseganjem kariere, zzaslu�kom in z ostalimi ugodnostmi, ki jim jih jeprinašala zaposlitev: dru�enje, izobra�evanje,potovanja po svetu…

Od 2002 do 2003

Podjetje se je znašlo v zreli fazi �ivljenjskegacikla, zato so bile potrebne korenite spremembeza ponovno rast. Bila je narejena analizamo�nosti za razvoj in na koncu sprejetaodloèitev, da je v podjetju smiselno izvestilastniške spremembe, ki bodo prinesle noveizzive zaposlenim. Ti so najpomembnejšigenerator rasti v delovno intenzivnem podjetju.

Zaposleni so bili zadovoljni s tem, kar sodosegli do sedaj. Niso videli mo�nosti, da biimeli še kaj veè kot plaèo in druge ugodnosti, kiso jim pripadale glede na dose�eno pozicijo vorganizacijski strukturi podjetja. Nekajsodelavcev je zapustilo organizacijo, ker so bilinezadovoljni z dose�enim, poleg tega pa sovideli mo�nosti za svoj razvoj drugje.

November 2004

Ustanovitelj in lastnik podjetja se je odloèil, dabo del kapitala, ustvarjenega z dobièkom vpreteklih letih, plasiral v druge projekte, saj jeocenil, da je podjetje za to dejavnostprekapitalizirano in da samo kapital ne bopoveèal rasti podjetja. Odloèitev je sovpadalatudi z ugodno davèno stimulacijo pred uvedbonovega zakona o dohodnini.

Odloèitev o dekapitalizaciji podjetja je bilasprejeta tudi na osnovi nasièenosti lastnika zdolgoletnim opravljanjem istega posla in �eljepo novih poslovnih izzivih.

December 2004

Skupaj z Inštitutom za delnièarstvo iz Ljubljanesta se izdelala scenarija dekapitalizacije podjetjain prodaje dele�ev zaposlenim. Konecdecembra so bile podpisane vse pogodbe innekateri zaposleni so postali solastniki podjetjav skupni višini 28,5 %. Bivši edini lastnik jeobdr�al dele� v višini 36,8 %, 34,7-odstotnidele� pa je ostal v lasti podjetja, ki naj bi vprihodnosti postopno prehajal v last ostalihzaposlenih.

Ob teh dogodkih je moral ustanovitelj pri sebirazèistiti dilemo, ali dela prav, na drugi strani papreganjati strahove zaposlenih, da jim lastništvone bo prineslo le obveznosti, ampak tudi korist,predvsem na dolgi rok. Poleg tega je bilopotrebno preprièati nekatere nove lastnike, damora imeti ustanovitelj še vedno veèinoglasovnih pravic, ki ni sorazmerna s % lastnine– nekateri so se èutili bolj zaslu�ne in so hoteliimeti sorazmerno veèje glasovalne pravice oddrugih z enakim kapitalskim dele�em.

Leto 2005

Rezultati novih lastniških razmerij so bili vidnitakoj, saj se je prodaja poveèala za pribli�no 30odstotkov, poleg tega pa se je bivši edini lastnikdelno umaknil in prepustil veèji del poslovnihodloèitev in predvsem nadzora novimlastnikom.

Novi solastniki so postali bolj samozavestni, karse je opazilo tudi navzven, poleg tega pa tudisamostojni pri delu in bolj motivirani.

Leto 2006

V tem obdobju je zaèetni pozitivni uèinekpridobitve lastniških dele�ev prièel pešati.Nekateri od novih lastnikov niso veè dosegalirezultatov, ki bi jim omogoèali soliden zaslu�ek.Pojavljati so se zaèele napetosti med nekaterimizaposlenimi in ustanoviteljem.

Praksa je pokazala, da so novi lastniki boljedelali le na zaèetku; po letu ali dveh pa je biladelovna uèinkovitost spet na nivoju predpridobitvijo dele�ev. Poleg tega se novi lastnikiniso obnašali niè bolj podjetniško kot prej, koše niso bili lastniki. Ob izplaèilu dobièka nisoprejemali gotovine, ker so morali najprejodplaèati posojilo. Tega so vrnili v dveh letih.Pokazalo se je, da imajo zaposleni raje denar v�epu kot pa dele� v podjetju, ki bo prinašalzaslu�ek šele v prihodnosti.

Leto 2007

V tem obdobju je podjetje stagniralo in je veèkadra odšlo iz podjetja, kot pa se ga je na novozaposlilo. Tudi nekaj lastnikov je prodalolastniške dele�e nazaj ustanovitelju in zapustilopodjetje. Ustanovitelj in direktor podjetja je obkoncu leta 2007 prepustil mesto direktorjamlajšemu kolegu in se umaknil na mestosvetovalca.

Glede na splošno stagnacijo nekateri kljuènisodelavci, ki so tudi lastniki podjetja, nisozadovoljni z obstojeèo situacijo. Vzroke zaslabo delo išèejo izven sebe, predvsem vposlovnem sistemu in v odloèitvah direktorja.Ta se je predvsem zaradi tega in zaradi osebnenasièenosti s tem poslom odloèil, da boprepustil krmilo podjetja drugemu direktorju.

Leto 2008Ustanovitelj namerava prodati preostali dele�osnovnega kapitala in veèino glasovalnih pravicna skupšèini.

Vidna je bojazen zaposlenih, kaj se bo zgodilo spodjetjem, èe bo prišel novi lastnik.

Leto 2009 do 2011

V zaèetku leta 2009 ustanovitelj spet postanedirektor. Svojega lastniškega dele�a ni prodal.Prièela se je vsebinska rast podjetja brezširjenja storitvenih zmogljivosti. Prièakuje sevraèilo denarja, ki je bil v preteklosti plasiran vdolgoroène nalo�be. V èasu krize podjetjedeluje stabilno. Obseg poslovanja je precejmanjši kot pred leti, zaposleni so v glavnemzadovoljni in verjamejo, da bo tudi tagospodarska kriza premagana.

Zadeve v podjetju se umirijo. Novega (starega)direktorja in ustanovitelja sodelavci dobropoznajo, zato se je z njegovo vrnitvijonegotovost za njihova delovna mesta moènozmanjšala. Morda celo preveè, kajti pri delu nizaznati, da bi bili zaposleni v èasu krizepripravljeni delati bistveno veè za enakzaslu�ek. Kriza jim je velikokrat opravièiloza neuspeh.


Analiza napak v obvladovanju spreminjanja

PRETEKLA OBDOBJA DEJAVNOSTNI VIDIKI SPREMINJANJA VEDENJSKI VIDIKI SPREMINJANJA

Od 2000 do 2003

Transformacija lastništva med zaposlenebi se morala izvesti �e pred dvema oz.tremi leti, ko je rast prièela stagnirati. Stem bi zadr�ali nekaj dobrih kadrov, ki so vèasu stagnacije odšli v bolj dinamièneorganizacije (tako so vsaj mislili), da bila�je uresnièevali svoje vizije.

Zaposleni bi s solastništvom pridobili novomotivacijo še v èasu manjše konkurencein manj strogih zakonskih pogojev zadelovanje (licence), kar bi omogoèilo zelohitro rast skupin, ki jih vodijo. Tako bi sekot vodje hitreje razvijali. Imeli bi tudi veèjidele� kapitala v podjetju in s tem veèjepremo�enje, kar bi jim prineslo veè moèi inenergije za dobro delo.

Prva polovica decembra 2004

Velika napaka je bila storjena s tem, da seje pogodba med dru�beniki prièelasestavljati šele v prvi polovici decembra,postopek pa je moral biti konèan do koncatega meseca. Tako je zmanjkalo èasa, dabi se o vseh èlenih pogodbe dobropremislilo. Za operativno izvedbo tespremembe bi morali imeti na voljo vsaj trimesece.

Ta napaka se je pri zaposlenih kazala nanaèin, da jim ni bilo mogoèe dovoljnatanèno in razumljivo obrazlo�iti vsebinepogodbe. Bodoèi lastniki so se zatopoèutili na nek naèin prikrajšane zainformacije, zato so pogodbo podpisovali zdoloèenimi zadr�ki in s premajhnimnavdušenjem.

Druga polovica decembra 2004

Napaka v dru�beni pogodbi je bila tudi ta,da so bili vsi lastniki, ne glede na rezultatenjihovega dela, enako udele�eni nadobièku za enak dele� v osnovnemkapitalu. Ta napaka je bila odpravljena vletu 2007, ko se je uvedel model, pokaterem se deli 70 % dobièka glede nauspeh posameznika in 30 % glede na dele�osnovnega kapitala.

Posledica take delitve dobièka je bila, daso bili zaposleni lastniki, ki so bili boljuspešni, nezadovoljni z delitvijo dobièka inse zato niso trudili, da bi delali še bolje.

Prednovoletno sreèanje zaposlenih26. 12. 2004

Na tem sreèanju je bila sprememba vlastniški strukturi podjetja komajomenjena, namesto da bi temu dogodkuposvetili veliko pozornosti z ustreznopromocijo, kot na primer: fotografije novihsolastnikov, posebna predstavitev le-teh,simbolièna priznanja, evforija sšampanjcem, morda podelitev posebnihoznak – solastnik podjetja oz. dru�benik.

Èe bi dali veèji pomen temu dogodku, bise zaposlenim ta organizacijskasprememba zelo vtisnila v spomin in biomogoèila veèjo motiviranost zasolastništvo pri potencialnih solastnikihmed zaposlenimi.

Februar 2005

Napaka je bila tudi, da vodstvo podjetja dotega trenutka ni jasno doloèilo pogojev,pod katerimi bodo lahko zaposleni vprihodnosti postali solastniki. Napaka jebila odpravljena v letu 2006.

Zaradi tega ni bilo zanimanja zasolastništvo. Zaposleni so bili namreè vnegotovosti, ali bodo sploh lahko postalisolastniki, kar jih je demotiviralo.

Leto 2006Ena od veèjih napak je bila, da v èasustagnacije podjetja nista bili na novovzpostavljeni vsaj dve organizacijski enoti(npr. v Ljubljani, Mariboru…).

Nove poslovne enote prinesejo v podjetjemotivacijske vzvode z veèjotekmovalnostjo in mo�nostjo primerjavemed posameznimi enotami. Tako sepretaka veè energije med zaposlenimi, kiimajo zato boljše delovne rezultate.

Leto 2007

V novembru je bil imenovan novi direktor,ki ni imel na podroèju vodenja podjetjanobenih izkušenj niti ni imel izkušenj privodenju zaposlenih in njihovemkadrovanju.

V prvih nekaj mesecih je bila v podjetjuzmeda, ker zaposleni niso vedeli, kdo vodipodjetje: ali ustanovitelj, ki je postalsvetovalec direktorja ali novi direktor.

Leto 2008

V prvi polovici leta se je v podjetju zaradiimenovanja novega direktorja �e pojavilakriza vodenja. O pomembnih stvareh soodloèale skupine najbolj glasnihsodelavcev, ki velikokrat niso bile v skladus poslovnim konceptom ali s trenutnimifinanènimi zmo�nostmi podjetja. Poveèalase je te�nja zaposlenih po raznih bonitetah.

S prihodom novega direktorja se je obdr�alstari poslovni koncept z minimalnimispremembami. Prejšnji direktor je skozivlogo svetovalca skrbel, da v podjetju nizavladal kaos. Nekateri sodelavci z dolgimzaposlitvenim sta�em so namreè �eleliimeti veè vpliva, kot so ga imeli predprihodom novega direktorja, tako da sodelali manj in slabše kot prej.

2009 do 2011

Zelo kmalu po nastopu novega direktorja jepostalo jasno, da to ne bo pospešilo rastipodjetja. Njegova neizkušenost vprimerjavi z izkušenimi kljuènimi vodji nimogla prinesti dobrih poslovnih rešitev.Zato je bila edina racionalna mo�nost, dase vrne prejšnji direktor. Èe bi iskalidrugega direktorja, bi to pomeniloprecejšnje tveganje, kajti gre za vodenjezelo specifiènega podjetja.

Zaposleni so se s prihodom prejšnjegadirektorja pomirili in so takoj prièeli dajatisignale, da bodo v prihodnje bolj motiviraniza delo. Seveda je bilo danih še nekajnegativnih opazk s strani sodelavcev, ki soz novim direktorjem dobili veè kompetenc,kar pa ni bistveno vplivalo na poslovanjepodjetja kot celote.


Ukrepi za uèinkovitejše in uspešnejše obvladovanje podjetja v prihodnje

PRIHODNJA OBDOBJA DEJAVNOSTNI VIDIKI SPREMINJANJA VEDENJSKI VIDIKI SPREMINJANJA

Februar 2005

Veè pozornosti bo potrebno posveèatisedanjim solastnikom. Prikazati jim bo trebapomen solastništva, o dobièku v podjetju jihbo potrebno obvešèati vsake tri mesece inizpostaviti osebe, ki bodo k dobièku najveèprispevale.

S temi ukrepi se bo poveèal pomensolastništva med zaposlenimi, kar bopozitivno vplivalo na motivacijo za delo in napripadnost podjetju. Ti bodo tudi doberzgled ostalim, ki še niso lastniki.

Marec 2005

Potrebno bo oblikovati jasne pogoje zapridobitev solastništva: koliko èasa jepotrebno biti za to zaposlen v podjetju,kakšne rezultate je potrebno imeti, kakšnesposobnosti so za to potrebne. Bodoèesolastnike, ki bodo imeli mo�nost zapridobitev solastništva v roku enega leta, jepotrebno posebej javno evidentirati in jimpovedati, katere pogoje morajo še izpolniti.

Èe bodo zaposleni vedeli, kdaj in podkaterimi pogoji lahko pridejo do solastništvain s tem pridobijo ugodnosti, ki jih opa�ajopri sodelavcih, ki so �e solastniki, si bodomoèno prizadevali tudi sami to postati. Topa je tisto pomembno gonilo, ki bo pognalopodjetje v rast.

Maj 2005

Nazorno bi bilo potrebno prikazati statussolastnika podjetja z vsemi ugodnostmi, kijih solastništvo prinaša: status v podjetju inizven njega, dodaten zaslu�ek odkapitalskega dobièka, soodloèanjev podjetju, prevzem odgovornosti,preskrbljenost potomcev, prihrankiza rento…

Zaposlene bo motiviralo, da postanejosolastniki, èe bodo imeli dober zgled priobstojeèih solastnikih. Zato je trebaugodnosti, ki jih solastništvo prinaša,pokazati zaposlenim in jih tr�iti tudi zunajpodjetja za pridobivanje novih kadrov, ki se�elijo zaposliti v stabilnem podjetju, kjer sejim ne bo treba bati, da bodo izgubilizaposlitev.

Februar do maj 2005

Ponovno bi bilo potrebno prouèiti dru�benopogodbo, ki je zaradi èasovne stiske obnjenem nastanku nedodelana. Nujnespremembe bi bilo la�je izvesti sedaj, koodnosi med dru�beniki še niso poglobljeni,kot kasneje, ko bo potrebno spreminjatitrdno zasidrane pridobljene pravice.

Dobro utemeljena in pravno doreèenadru�bena pogodba bo dala solastnikomobèutek varnosti. To bo pozitivno prispevalok zadovoljstvu lastnikov pri delu in utrdilozaupanje v podjetje.

Marec do maj 2005

Projekt prenosa solastništva na zaposlenebo potrebno tudi medijsko podpreti. Pri temmislim na objavo èlankov o projektuodprodaje dele�ev zaposlenim, na objavljenozgodbo o uspehu ustanovitelja kotpodjetnika in na pospešeno reklamiranjepodjetja ob 12-letnici delovanja. Tako bododose�eni sinergijski marketinški uèinkizaradi hkratnih tovrstnih aktivnosti.

S tem se bo utrdila blagovna znamkapodjetja, poveèal se bo ugled pri poslovnihpartnerjih, zaradi boljšega poznavanjapodjetja in veèjega zaupanja kupcev vanj boolajšano delo prodajalcev na trgu. Veèlastnikov v podjetju je manjše tveganje zazaposlene in za poslovne partnerje kotpodjetje z enim lastnikom, še posebej, èe jeto fizièna oseba.

Leto 2006

Vsak zaposleni solastnik bo moral odpretisvojo pisarno, ki jo bo nato "napolnil" znovimi zastopniki. Tako bodo postalipodjetniki znotraj podjetja. Za ta korak bopotrebno solastnike ohrabriti in jih strokovnousposobiti.

Le podjetniško razmišljanje in delovanjelahko zaposleni osebi prineseta veè kot goloplaèo za pre�ivetje. Seveda pa podjetništvoprinaša tudi veè dela in pa poslovnotveganje, ki ga je mogoèe preseèi z velikomotivacijo za uspeh.

Leto 2007

Kljuè uspeha v poslovnem konceptu, kot jepodjetje Primit d.o.o., je oseba, ki �eli uspetiin je sposobna delati z ljudmi, jih voditi inorganizirati. Zato bo potrebno zaposlene vtej smeri tudi izobra�evati in pomagatirazvijati njihove vodstvene sposobnosti.Zamenjava direktorja lahko pomaga priosamosvojitvi kljuènih vodij, da bodo z veèsamozavesti vodili svoje skupinesodelavcev.

Vodje morajo zaèutiti moè vodenja. Šele kojo zaèutijo, lahko postanejo samozavestni inuspešni vodje.

Leto 2008

To je prelomno obdobje. Prišel je novidirektor. Ustanovitelj namerava prodati vessvoj dele� v osnovnem kapitalu. S temapotezama se bodo spremenili organizacijadela, vizija in cilji podjetja ipd. Marsikaj sebo spremenilo tudi za zaposlene, kajti prišlobo do višje profesionalizacije, ki bo vplivalatudi na medosebne odnose.

Odnosi med nadrejenimi in podrejenimi vpodjetju so zaradi dolgoletnega skupnegadela preveè prijateljski in ne omogoèajoustrezne avtoritete, ki je potrebna zauspešno vodenje. Profesionalizacija tehodnosov bo z novim veèinskim lastnikomveliko la�ja.

Leto 2009 do 2011

Ustanovitelj ni prodal svojega dele�a in vodipodjetje še naprej. Novi direktor je zasedalpolo�aj le eno leto. Ustanovitelj je spoznal,da je to edini naèin, da se bo podjetjeohranilo in s tem tudi delovna mesta zazaposlene. Naèrti za rast podjetja se niso vceloti uresnièili. Se je pa z uvedbosolastništva podjetje moèno utrdilo nakadrovskem podroèju.

Podjetje je trdno, finanèno stabilno,prièakuje se vraèilo denarja, ki je nalo�en vtvegane projekte (to je del kapitala, ki je bilustvarjen pred prodajo lastniških dele�evzaposlenim) in s tem tudi novi koraki zanjegovo ponovno rast.


Prednosti in slabosti spreminjanja

POVZETEK DEJAVNOSTNIH PREDNOSTIIN SLABOSTI SPREMINJANJA

POVZETEK VEDENJSKIH PREDNOSTIIN SLABOSTI SPREMINJANJA

PREDNOSTI

Zaposleni lastniki so dobili novo vlogo,o kateri razmišljajo in se o njej pogovarjajo.

Razmišljanje o novih stvarehmotivira zaposlene za delo.

Novi lastniki se izobra�ujejo o pomenu kapitala vpodjetju, študirajo osnove raèunovodstva, da bodoznali razumeti raèunovodske izkaze podjetja.

Novi lastniki sprašujejo vodstvo podjetja, kako bilahko posojilo, s katerim so kupili lastniški dele�,hitreje vrnili.

V podjetju se je zmanjšal pritisk na stroške, kot so:poraba reklamnega materiala, potni stroški, stroškitelefoniranja.

Solastnike �e po prvem mesecu poslovanja v novemletu zanima, kakšno je poslovanje podjetja.

Pri pridobivanju novih kadrov se upošteva tudiargument lastništva, do katerega bodo lahko prišlinovi zaposleni.

Solastniki bi radi kupili še veèji dele� kapitala vpodjetju, èe bi bilo to mogoèe.

Promet se je v januarju in februarju 2005 poveèal zaokoli 20 %.

Novi lastniki si oèitno bolj prizadevajo, da je plan delaizpolnjen, da so poroèila o delu narejena v roku, dapomagajo drugim, ker jih ve�e skupen rezultatpodjetja, ne gredo na bolniški dopust, èeprav sobolni.

Zaposleni lastniki imajo veèji vpliv na odloèanjev podjetju.

Za izvedbo aktivnosti so bolj motivirani, ker sosodelovali pri njihovem oblikovanju.

Lastniki so udele�eni na dobièku, kar jim predstavljaprecejšen del dodatnega dohodka.

Zaposleni lastniki so naenkrat za enako delo zaslu�iliveè (èeprav le na papirju, dokler ne vrnejo posojila),kar je pozitivno vplivalo na njihov odnos do dela.

Solastništvo je tudi statusni simbol, ki prinašalastnikom dodatno moè, s katero lahko vlivajo nasvoje sodelavce.

Ostali sodelavci v podjetju na lastnike gledajoz veèjim spoštovanjem.

SLABOSTI

Del delovne energije se izgublja zaradi spoznavanjanove lastniške vloge.

Ka�ejo se prvi znaki prepada med zaposlenimi, ki sosolastniki, in tistimi, ki to (še) niso.

Zaèele so se pojavljati debate o tem, kdo prispeva veèk skupnemu uspehu – dobièku, in o nepraviènosti,ker nekdo prispeva veè, drugi pa manj, dobièek pa sidelita v enakem sorazmerju.

Nekateri od solastnikov delajo z enako intenzivnostjoin vnemo kot do sedaj. Torej prispevajo enako, dobilipa bodo na raèun ostalih zaposlenih veè.

Veèinski lastnik ustanovitelj se mora posvetovati tudio stvareh, ki niso pomembne, za kar se porabljapreveè energije, èasa in denarja.

Nekateri solastniki so lastniško vlogo vzeli preveèzares in se obnašajo, kot bi bili direktor podjetja.

Èe so zaposleni maksimalno motivirani �e predpridobitvijo lastniških dele�ev, se s pridobitvijo le-tehnjihova motivacija ne more veè poveèati in so zato spridobitvijo lastnine le nagrajeni za nazaj, za podjetjepa ta ukrep nima koristi.

Omogoèanje lastništva zaposlenim je torej smiselno,èe obstaja velika verjetnost, da bodo po pridobitvilastnine delali veè in bolje in tako imeli oni sami inpodjetje veè koristi.

Nekateri zaposleni lastniki mislijo, da so s pridobitvijolastnine dosegli konèni cilj, kar zanje pomeni, da jimni potrebno veè tako trdo delati, kot so morali vèasih.

Solastništvo pomeni statusni simbol, ki pa �al sam posebi ne prinaša delovnih rezultatov niti zaslu�ka.

Osebe, ki niso navajene imeti lastnino oziroma ponavadi vse, kar ustvarijo, tudi takoj potrošijo, �elijosvoj poslovni dele� kmalu po njegovi pridobitvi prodatiin si èim prej kupiti katero od potrošnih dobrin.

Trošenje v èasu, ko je potrebno podjetje intenzivnorazvijati, ni lastnost dobrega podjetnika. Kapital jepotrebno kopièiti dolgoroèno, da se pride do velikihposlovnih uspehov. Èe vse, kar zaslu�imo, takojpotrošimo, ne bomo nikoli premo�ni: niti podjetje nitinjegovi lastniki.

Zakljuèek

Èe analiziramo sedemletno obdobje pouvedbi lastništva med kljuène zaposlene la-hko ugotovimo, da je bila ta poteza pozi-tivna za podjetje kot celoto in za zaposlenev njem. Seveda posledice te odloèitve nisobile le pozitivne, toda prevladujejo argu-menti, ki govorijo v prid temu, da je imelopodjetje zaradi tega bolj motivirane in zve-ste kljuène zaposlene. Morda se to še naj-bolj vidi v zadnjih letih, ko je zelo veliko po-djetij propadlo, obravnavano podjetje padeluje enako dobro kot je delovalo v letihpred krizo.

Ob taki analizi delovanja organizacije jezelo te�ko razmejiti, kateri faktorji vplivajona poslovanje podjetja bolj in kateri manj.Uvajanje solastništva med zaposlene je leen tak faktor, ki pa ne more vplivati do temere, da bi podjetje ob uvedbi te spremem-be takoj prièelo rasti z velikim pospeškom.Tu so še drugi pomembni vplivi kot je go-spodarska kriza, pa vplivi staranja zaposle-nih, vpliv konkurence, nasièenost trga, vplivostalih poslovnih odloèitev ipd.

Literatura

Adams, Joseph S., Barbara Baksa, Daniel D. Coleman,

Clare Hatfield, Daniel J. Janich, David R. Johanson,

Blair Jones, Kay Kemp, Corey Rosen, Martin Staubus

in Robin Struve. 2008. Beyond stock options. 6. izd.

Oakland: The National Centre for Employee Ownership.

European Federation of Employed Shareholders for

Employee Ownership and Participation – EFES. 2012.

http://www.efesonline.org/servSI.htm (4.3.2012).

Rodrik, Scott S., ur. 2004a. Employee ownership and

corporate performance: a comprehensive review of

the evidence. Oakland: The National Centre for Emplo-

yee Ownership.

Rosen, Corey in Scott Rodrick. 2008. Understanding

ESOPs. Oakland: The National Centre for Employee

Ownership.

Kardas, Peter A., Adria L. Scharf in Jim Keogh. 1998.

Wealth and income consequences of employee ow-

nership: a comparative study from Washington State.

Oakland: The National Centre for Employee Ownership.


Razširjenost lastništvazaposlenih v Združenihdržavah Amerike

Lastništvo zaposlenih je v Zdru�enih dr�avah Amerike (v nadaljevanju ZDA) zelo razširjeno in imadolgo tradicijo. Po podatkih Ameriškega nacionalnega centra za lastništvo zaposlenih (v nadal-jevanju NCEO – The National Center for Emloyee Ownership)1 ima pribli�no 36 % vseh zaposlenihv ZDA v lasti delnice podjetja, v katerem so zaposleni, na podlagi vkljuèenosti v eno izmed razliènihshem lastništva zaposlenih. To pomeni pribli�no 28 milijonov zaposlenih,kar predstavlja osupljivorast v obdobju 40 let. Pred 40 leti je bilo število zaposlenih, ki so imeli v lasti delnice podjetja, vkaterem so zaposleni, le nekaj veè kot en milijon.

V èlanku �elim na kratko predstaviti raz-širjenost lastništva zaposlenih v ZDA, neka-tere najbolj razširjene oblike delnièarstvazaposlenih, ki so namenjene veèini ali vsemzaposlenim in glavne izsledke empiriènihštudij o uèinkih lastništva zaposlenih. Tabe-la 1 prikazuje stanje na podroèju posamez-nih naèrtov delnièarstva zaposlenih v ZDA vzadnjih letih.

Modeli udele�be v lastništvuzaposlenih v ZDA

V ZDA obstaja veliko razliènih modelovudele�be v lastništvu zaposlenih. V nadalje-

vanju �elim predstavite nekatere najboljrazširjene oblike delnièarstva zaposlenih vZDA. Omejila se bom na t. i. široke sheme(angl. broad-based schemes), ki so na-menjene veèini ali vsem zaposlenim, kot jihnavaja NCEO2:

•Naèrti delavskih nakupov delnic (angl.Employee Stock Ownership Plans) vnadaljevanju ESOP-i, so najbolj razšir-

jena oblika lastništva zaposlenih v ZDA,kjer imajo tudi najdaljšo tradicijo. V letu2010 (tabela 1) je bilo v podjetjih v ZDAregistriranih 11.300 ESOP-ov, v njih paje bilo vkljuèenih 13,6 milijona zaposle-

nih. Leta 2011 se je število nekolikozmanjšalo, in sicer na 10.900, nekolikopa se je zmanjšalo tudi število vkljuèenihv naèrte ESOP in sicer na 10,3 milijona.Ta naèin lastništva zaposlenih predvi-deva ustanovitev namenskega skladadelavskega delnièarstva – ESOT (angl.Employee Share Ownership Trust), kikupuje delnice podjetja in jih potem na-kazuje na ESOP raèune zaposlenih. V

Piše:Leja Drofenik Štibelj

DELAVSKA PARTICIPACIJA – RAZGLEDI PO SVETU

Vrsta naèrta Število naèrtov(konec leta 2011)

Število vkljuèenih v naèrt(konec leta 2011)

Finanèna vrednost naèrta(konec leta 2009)

ESOP-i, naèrti delniških opcij,& naèrti udele�be pri dobièku,pri katerih se je dobièekprimarno usmerjal v skladza nakup delnic dru�be

10.90011.300 (konec leta 2010)

10,3 milijonov13,6 milijonov (konec leta2010)

869 milijard USD

Naèrti 401(k), ki so biliprimarno usmerjeni v nakupdelnic dru�be

800 5 milijonov 200 milijard USD

Široke sheme lastništvakapitala 3.000 10 milijonov (med 5 in 10 milijard USD

v letu 2008)Naèrti delniških opcij 4.000 11 milijonov (ni mogoèe realno oceniti)

Tabela 1: Število naèrtov delnièarstva zaposlenih v ZDA, število vkljuèenih v naèrte in finanèna vrednost naèrta

Vir: A Statistical Profile of Employee Ownership 2012.

1 Za veè informacij o lastništvu zaposlenih v ZDAglej A Statistical Profile of Employee Ownership2012.2 Za veè informacij glej How to Choose an Em-ployee Stock Plan for Your Company.


splošnem velja, da vsi zaposleni za polndelovni èas, ki imajo letno tisoè ali veèdelovnih ur, postanejo èlani tega naèrta.Nakazila delnic na njihove raèune sopraviloma opravljena glede na prispevekpodjetja, v katerem so zaposleni in zeloredko na podlagi individualnih nakupov.Osnova pri nakazilih je sorazmerje plaèeposameznika po naèelu praviènosti.ESOP-e imajo skoraj vse uspešne za-sebne dru�be, ki ne kotirajo na borzi. Pri-bli�no 40 odstotkov vseh ESOP-ov imaali bo imel v lasti 100 odstotkov pod-jetja. ESOP-i so prisotni v podjetjih z 10ali 20 zaposlenih pa vse do takšnih, kiimajo veè deset tisoè zaposlenih.

•Naèrti delniških opcij (angl. Stock Op-

tion Plan) so bili od nekdaj najpopular-nejša oblika nagrajevanja oziromapovezovanja interesov z interesi dru�be.Tudi sicer so druga najbolj razširjenaoblika delnièarstva zaposlenih v ZDA,leta 2011 (tabela 1) je bilo v podjetjih4.000 naèrtov delniških opcij, v katere jebilo vkljuèenih 11 milijonov zaposlenih.Opcije zagotavljajo udele�encem naèrtapravico do nakupa delnic dru�be vdoloèenem obdobju (od doloèenega dodoloèenega datuma) po ceni, ki jo dru-�ba doloèi v èasu, ko je opcijo podelila.Delnica, ki jo posameznik lahko kupi, jeobièajno vezana na odstotek na plaèo.Zaposleni nima obveznosti, da v èasu,ko opcija nastopi, to lahko izkoristi. Pofinanèni zakonodaji, v nadaljevanju IRC3,oddelek 423, morajo biti opcije podel-jene vsem zaposlenim, ki so bili v dru�bizaposleni najmanj dve leti in delajo veèkot 20 ur na teden in veè kot 5 mesecevletno. V naèrtu so lahko izkljuèeni le višjeplaèani in tisti, ki bi bil z uresnièitvijo op-cije ali brez nje lastnik veè kot 5 odstot-kov delnic dru�be. Delnica opcije nesme biti ni�ja od 85 odstotkov poštenetr�ne vrednosti delnic v èasu, ko je bilaopcija podeljena, ali v èasu, ko je bilaizkorišèena. Ne more pa biti izkorišèenakasneje kot v 27 mesecih po dnevu, koje bila podeljena. Obstaja sicer mo�nost,da se ta èas lahko raztegne na 5 let, èese opcija lahko izkoristi po ceni, ki jevišja od 85 odstotkov tr�ne vrednosti.

•Nekatere oblike individualnih naèrtovlastništva kapitala4:

– omejeni delniški naèrt (angl. Restric-

ted Stock) daje zaposlenim pravico do

pridobitve delnic kot darilo ali kot nakuppo pošteni vrednosti diskontirane cene.Zaposleni imajo delnice lahko samo vposesti, vendar pa ko so izpolnjene do-loèene omejitve, se obièajno zahtevaprenos pravice do posedovanja;

– fantomski delniški naèrt (angl. Phan-

tom Stock) je navidezni opcijski naèrt inje naravnan tako, da zaposleni prejmejobonus (v gotovini ali delnicah) v vred-nosti doloèenega števila delnic, ki se iz-plaèa ob koncu vnaprej doloèenegaobdobja obièajno v obliki gotovine. Èepa se navidezne delnice poravnajo v ob-liki dejanskih delnic, se to imenuje ome-jeni delniški naèrt;

– “pravica do razlike v vrednosti delni-

ce” (angl. Stock Appreciation Rights) vnadaljevanje SARs, je naèrt, ki zagotav-lja zaposlenim pravico do razlike v vred-nosti doloèenega števila delnic vokvirnem èasovnem obdobju, ki seobièajno izplaèa v gotovini, obèasno patudi prenese v delnice (to se imenuje“delniška poravnava SAR”).

Oblike individualnih naèrtov so namen-jene predvsem kljuènemu strokovnemu alivodilnemu kadru.

•Nakupni delniški program za zaposle-ne (angl. Employee Stock Purchase

Plans) v nadaljevanju ESPPs, je naèin,pri katerem imajo zaposleni obièajnomo�nost nakupa delnic dru�be po ceni,ki je ni�ja od tr�ne za najveè 15 od-stotkov v obdobju od 3 do 27 mesecev.Pogosto se lahko zaposleni odloèijo zanakup delnic s popustom od najni�jecene bodisi na zaèetku ali na koncuobdobja, ki ga ponuja ESPP, kar po-meni, da je dejanski popust še veèji.Tako kot pri delniških opcijah lahko tudipri tem naèrtu zaposleni delnice natoproda za hiter dobièek ali pa jih obdr�i vlasti še naprej. Ta naèrt je zelo podobenzgoraj predstavljenemu naèrtu delniškihopcij, vendar za razliko od njega, lahkozaposleni pri ESPP naèrtu pridobi, tudièe se je cena delnic od datuma podelitvezni�ala, ker ta naèrt v veèini primerovomogoèa nakup delnic po zni�anivrednosti. Dru�be ESPP naèrt obièajnoustanovijo kot “oddelek 423" naèrtov, kiu�iva davèno olajšavo, kar pomeni, damora delodajalec omogoèiti sodelova-

nje v naèrtu skoraj vsem, ki so zaposleniza polni delovni èas in imajo dve ali veèlet delovne dobe.

•T. i. naèrt 401 (k) je popularna oblikapokojninskega sklada v srednjih in veli-kih podjetjih. Gre za poseben raèun, ka-mor v okviru pokojninskega naèrtapodjetja zaposleni meseèno nakazujejodel svojih sredstev od bruto plaèe, delo-dajalec pa zraven doda še svoje pri-spevek. Višino prispevkov doloèidelodajalec, vendar pa le-ti ne smejopresegati 25 odstotkov plaèe zaposle-nega. Prispevki se štejejo kot davènaolajšava, ki zni�uje davèno osnovo. Tanaèrt ustvarja delnièarstvo zaposlenih znakupom delnic dru�be s prihranki za-poslenih in s prispevkom oziroma bonu-som korporacij. Delodajalci ve�ejo svojeprispevke na dobièek, zato se naèrt 401(k) na ta naèin povezuje z naèrti ude-le�be pri dobièku. Leta 2011 (tabela 1)je bilo v podjetjih v ZDA 800 naèrtov 401(k), ki so bili primarno usmerjeni v nakupdelnic dru�be. V njih je bilo vkljuèenih 5milijonov zaposlenih, skupna finanènavrednost naèrtov pa je bila konec leta2009 200 milijard ameriških dolarjev.

Lastništvo zaposlenih se lahko v posa-meznih podjetjih uvede v obliki razliènihmodelov, kot so predstavljeni zgoraj. Nauèinke, ki jih ima pa znotraj posameznegapodjetja vplivajo tudi naslednji štirje dejav-niki (Kruse, 2002):

•odstotek zaposlenih, ki so vkljuèeni vnaèrte lastništva zaposlenih,

•dele� podjetja, ki je v lasti zaposlenih,

•razlièna velikost dele�a, ki je v lasti po-sameznega zaposlenega in

•privilegiji in pravice, ki jih na podlagilastništva u�ivajo zaposleni (posrednaali neposredna oblika lastništva zapo-slenih).

Nekaj podatkovin ugotovitev iz študij

Lastništvo zaposlenih v ZDA v daljšemzadnjem obdobju u�iva precejšnjo pozor-nost in zanimanje zaradi številnih razlogov(glej Kruse, 2002):

•veèje ekonomske uspešnosti podjetij, kiso v lasti zaposlenih (veèja motiviranostin prizadevanje za dosego ciljev podjetjas strani zaposlenih, ki so hkrati delnièarjipodjetja),

•socialnega vidika (širša razpršenostpremo�enja, zmanjšanje konflikta med

3 Zakonsko ureditev delavskega delnièarstva v ZDA ureja finanèno davèna zakonodaja, imenovanaInternal Revenue Code (IRC).

4 Za veè informacij glej Stock Options, Restricted Stock, Phantom Stock, Stock Appreciation Rights(SARs), and Employee Stock Purchase Plans (ESPPs).


vodilnimi in zaposlenimi, izboljšanje so-cialne kohezije in enakomernejša po-razdelitev prihodkov v èasu uspešnegaposlovanja podjetja) in

•politiènega vidika (veèja ekonomskademokracija, ki dopolnjuje demokracijona politiènem podroèju).

V obdobju zadnjih 30-tih let je bilo na-rejenih veè kot 70 razliènih empiriènihštudij o uèinkih lastništva zaposlenih.Glede na namen posamezne raziskave jihlahko razvrstimo na štiri razlièna podroèja,in sicer vedenje in stališèa zaposlenih, us-pešnost poslovanja podjetij, stabilnost za-poslitve, rast podjetja in mo�nost pre�i-vetja podjetja v èasu krize ter plaèe in ostaliprihodki zaposlenih.

Glavne ugotovitve študij, ki so se os-redotoèile na prvo podroèje – vedenje instališèa zaposlenih so:

•Rezultati številnih raziskav so potrdiliveèjo stopnjo identifikacije zaposlenih spodjetjem in višjo stopnjo zavezanosti kdoseganju ciljev podjetja v podjetjih zlastništvom zaposlenih. Nadalje pa sirezultati raziskav niso bile enotni gledeugotovitev o pozitivnih ali nevtralnihuèinkih lastništva zaposlenih na zado-voljstvo zaposlenih z zaposlitvijo, moti-vacijo zaposlenih in ostale vedenjskekazalnike zaposlenih.

•Rezultati raziskav niso pokazali samo-dejnega izboljšanja vedenja tistih zapo-slenih, ki so hkrati zaposleni – lastniki.

•V primerih, ko pa je bilo ugotovljeno iz-boljšanje vedenja zaposlenih, pa je bilole-to bolj povezano s statusom zapo-sleni – lastnik kot pa z velikostjo dele�a,ki ga je imel posamezni zaposleni vlasti.

•Veèje sodelovanje in vpliv zaposlenih vprocesih odloèanja lahko pomaga hkrepitvi obèutka lastništva. Rezultatiraziskav niso enotni glede te�enj zapo-

slenih lastnikov po sodelovanju vprocesih odloèanja.

•Raziskave niso potrdile veèje �elje posindikalnih predstavništvih v podjetjih zlastništvom zaposlenih v primerjavi zostalimi konvencionalnimi podjetji.

•Zaposleni so v osnovi naklonjeni idejilastništva zaposlenih.

Ugotovitve študij, ki so se nanašale nadrugo podroèje uspešnosti poslovanjapodjetja so:

•Rezultati raziskav so bili razdeljeni gle-de ugotovljenih pozitivnih in nevtralnihpovezav med lastništvom zaposlenih inuspešnostjo poslovanja podjetij.

•Raziskave so pokazale, da se je produk-tivnost v letu, ko je podjetje uvedloESOP naèrt, v povpreèju poveèala za 4do 5 odstotkov. Višja produktivnost pase je v primerjavi s konvencionalnimipodjetji ohranila tudi v naslednjih letih.To enkratno poveèanje produktivnostiob uvedbi ESOP naèrtov v posameznihpodjetjih pa je bilo veèje od dvakratnikapovpreène letne rasti produktivnosti vameriškem gospodarstvu v zadnjih 20letih.

Ugotovitve študij, ki so se nanašale natretje raziskovano podroèje stabilnosti za-poslitve, rasti podjetja in mo�nost pre-�ivetja podjetja v èasu krize so:

•Lastništvo zaposlenih je povezano zveèjo stabilnostjo zaposlitve in veèjouèinkovitostjo zaposlenih.

•Lastništvo zaposlenih je povezano shitrejšo rastjo zaposlovanja v treh iz-med štirih raziskav.

•Lastništvo zaposlenih je povezano zvišjo stopnjo pre�ivetja podjetja v èasukrize.

Sklep študij, ki so se nanašale na tretjeraziskovano podroèje plaèe in ostali pri-hodki zaposlenih je:

•Prihodek na podlagi posedovanja delnicpodjetja, v katerem so delnièarji zapo-sleni, je najpomembnejši dodaten virprihodka zaposlenega, nikakor pa to ninadomestilo za plaèo zaposlenega.

Zakljuèek

Zakljuèki študij s podroèja lastništvazaposlenih so si enotni glede ugotovitev,da so podjetja od trenutka, ko na novouvedejo sheme lastništva zaposlenih us-pešnejša ali vsaj enako uspešna kot preduvedbo tovrstnih shem. Rezultati Rutgersraziskave iz leta 2000 so namreè pokazali,da je razlika v posameznem podjetju predin po uvedbi ESOP naèrtov v veèji pro-duktivnosti, veèanju števila zaposlenih inuspešnosti podjetja na posameznega za-poslenega v povpreèju med 2,3 in 2,4odstotka. Glede na naveden rezultate raz-iskav lahko trdimo, da naèrtna in premiš-ljena uvedba ESOP naèrtov v podjetje vse-kakor pripomore k izboljšanju poslovanjapodjetja.

Viri:A Statistical Profile of Employee Ownership. Dostop-

no na:

http://www.nceo.org/articles/statistical-profile-empl

oyee-ownership (12. julij 2012).

How to Choose an Employee Stock Plan for Your

Company. Dostopno na:

http://www.nceo.org/articles/choosing-employee-st

ock-plan (20. junij 2012).

Research on Employee Ownership, Corporate Perfor-

mance, and Employee Compensation. Dostopno na:

http://www.nceo.org/articles/research-employee-ow

nership-corporate-performance (4. julij 2012).

Research Evidence on Prevalence and Effects of

Employee Ownership: 2002 Report by Douglas Kruse,

Rutgers University. Dostopno na:

http://www.nceo.org/articles/research-prevalence-ef

fects-employee-ownership (4. julij 2012).

Stock Options, Restricted Stock, Phantom Stock,

Stock Appreciation Rights (SARs), and Employee

Stock Purchase Plans (ESPPs). Dostopno na:

http://www.nceo.org/main/article.php/id/43/

(20. junij 2012).

Èe vas morda zanimajo èlanki iz prejšnjih letnikov Ekonomske demokracije…

Obvešèamo zainteresirane bralce, da so vsi strokovni èlanki (skupaj veè kot 1.100 èlan-

kov) iz prejšnjih letnikov Ekonomske demokracije (do leta 2009 – Industrijske demokra-

cije), razen tistih iz zadnjih številk revije, dostopni tudi na spletni strani Zdru�enja svetov

delavcev Slovenije na spletnem naslovu www.delavska-participacija.com, in sicer v rubriki

Strokovni èlanki. S pomoèjo posebnega iskalnika lahko izbirate �elene èlanke po vsebin-

skih sklopih, naslovih, avtorjih, letnikih ali posameznih številkah.


Delovno okolje kot virdelovnega zadovoljstvazaposlenih

Delovno okolje predstavlja pomemben vir zadovoljstva zaposlenih, zadovoljni zaposleni pa pred-stavljajo moè, ki podjetju daje energijo na poti dolgoroènega doseganja ciljev. Te�ko je enoznaènoodgovoriti, kakšna in kolikšna je ta energija, je pa jasno, da jo je treba ustvarjati in deliti, njeneuèinke pa preverjati in meriti. V nadaljevanju predstavljamo rezultate dveh raziskav o tej proble-matiki v okviru projekta INODEL.

Zavedanje o pomenu in vplivu delovne-ga okolja v delovni sredini predstavlja spod-budo projekta INODEL (marec 2010 – av-gust 2012). Eden izmed ciljev projekta jenamreè pripomoèi k ustvarjanju podpor-nega okolja za izboljšanje delovnih pro-cesov in razmer na podroèju varovanjazdravja na delovnem mestu. V okviru pro-jekta INODEL sta bili med drugim izvedenitudi dve širši raziskavi.

Prva raziskava – pogledidelodajalcev

Prva raziskava je bila namenjena delo-dajalcem oziroma njihovemu pogledu naoblikovanje delovnega okolja. Podatki sobili zbrani s pomoèjo CAWI metode tervprašalnika, ki so ga lahko izpolnjevali vsi vraziskavo povabljeni subjekti na podlagiprejetega elektronskega povabila. Na vpra-šalnik je odgovorilo 1.009 predstavnikovpodjetij (5,6 % vseh k raziskavi povablje-nih). Med njimi so prevladovali referenti zakadrovske zadeve (34,9 %), direktorji dru-�be (25,3 %) ter HRM direktorji (17,4 %).

Glavne ugotovitve

Omenimo le nekatere ugotovitve. Orga-nizacije uporabljajo razliène preventivneukrepe, s katerimi �elijo izboljšati zdravjezaposlenih, usklajevanje z dru�inskim �iv-

ljenjem, zmanjšati fluktuacijo ter stres nadelovnem mestu.

Glede izvajanja ukrepov za prepreèitevabsentizma s strani podjetij velja, da je iz-vajanje rednega letnega kontrolnega zdrav-niškega pregleda v povpreèju najpogostejšiukrep. Skoraj polovica vprašanih podjetij taukrep izvaja pogosto ali vedno. V povpreèjupa najredkeje v podjetjih prakticirajo kratke(5-minutne) rekreativne odmore, saj kar 70% vprašanih takšnih ukrepov ne izvaja.

Anketirani so se v najveèji meri (68,6%) povsem strinjali s trditvijo, da je višjaplaèa uporabna metoda za zmanjševanjefluktuacije (nasploh je bil pomen višje pla-

èe izpostavljen na veè mestih), v povpreèjupa so zelo visoko ocenili tudi delovne po-goje (oprema, prireditve, ugodna klima).Najni�je povpreèje je dosegla nagrada zaprisotnost na delovnem mestu, saj se èe-trtina vprašanih (25,6 %) sploh ne strinja zuporabo te metode. Izmed rezultatov ome-nimo še mnenje anketirancev, da predstav-ljajo sankcije in nejasnost pri delu glavni virstresa na delovnem mestu. Najredkeje kot

dejavnik tveganja, ki vpliva na stres na de-lovnem mestu, navajajo dolgoèasno delo inpremalo dela.

Skupne znaèilnosti

Splošen povzetek raziskave ka�e neka-tere skupne znaèilnosti. Podjetja se zave-dajo pomena oblikovanja zdravega delov-nega okolja. Odgovorni (in predvsem vodje)naj bi primerno opravljali svoje poslanstvona prouèevanem podroèju. Za veèji uèinekpa menijo, da so relevantni ukrepi povezanis (razmeroma velikimi) stroški. Na osnovirezultatov lahko tudi sklepamo, da nove

sodelavce v anketiranih podjetjih redkonaèrtno uvajajo v kulturo (nepisana pravila)delovanja organizacije in da je povpreènaocena usklajenosti poklicnega in dru�inske-ga �ivljenja med dobrim in prav dobrim. Kotnajbolj izrazito posledico neusklajenostipoklicnega in dru�inskega �ivljenja anketi-rani navajajo obèutek preobremenjenostiin izgorelosti, v nekoliko manjši meri pasledi stres.

Piše:

dr. Janez Stare

KAKOVOST DELOVNEGA OKOLJA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Delovno zadovoljstvo zaposlenih

Delovno okolje predstavlja pomemben vir zadovoljstvazaposlenih, zadovoljni zaposleni pa predstavljajo moè,

ki podjetju daje energijo na poti dolgoroènegadoseganja ciljev.


Druga raziskava – pogledizaposlenih

V drugi raziskavi (prav tako izvedeni spomoèjo CAWI metode ter vprašalnika) jesodelovalo 774 zaposlenih (9,1 % od

8.467 povabljenih). Mnenja zaposlenih so vnekaterih vsebinah podobna, pri nekaterihdrugih pa se pomembno razlikujejo odmnenj (predstavnikov) podjetij.

Glavne ugotovitve

Omenimo le nekatere ugotovitve. Orga-nizacije uporabljajo razliène preventivneukrepe, s katerimi �elijo izboljšati zdravjezaposlenih, usklajevanje z dru�inskim �iv-ljenjem, zmanjšati fluktuacijo ter stres nadelovnem mestu. Glede izvajanja ukrepovza prepreèitev absentizma s strani podjetijvelja, da je izvajanje rednega letnega kon-trolnega zdravniškega pregleda v povpreèjunajpogostejši ukrep. Skoraj polovica vpra-šanih podjetij ta ukrep izvaja pogosto alivedno. V povpreèju pa najredkeje v podjet-jih prakticirajo kratke (5-minutne) rekreativ-ne odmore, saj kar 70 % vprašanih takšnihukrepov ne izvaja. Respondenti so pogos-tost vzrokov za bolniško odsotnost rangi-rali v range od 1 (najpogostejši vzrok) do 10(najredkejši vzrok). Iz rezultatov je tudi raz-vidno, da v zadnjih 12 mesecih 48,5 %anketiranih ni bilo odsotnih z dela, odsotnipa so kot najpogostejši vzrok odsotnostinavajali odsotnost zaradi nege oziroma bo-lezni vzdr�evanega èlana. Pri tem so opo-zarjali, da ne gre le za vprašanje mladoletnihotrok, paè pa tudi za nego staršev oziroma

pomoèi potrebnih. Na podroèju absentizmanadalje lahko ugotovimo, da je 75,1 % an-ketiranih opravljalo delo kljub boleznim inpoškodbam, zaradi katerih bi lahko bili bol-niško odsotni (prezentizem), ter da je bilo 9

% anketiranih zdravstveno odsotnih, èepravbi lahko opravljali delo.

Na podroèju fluktuacije lahko ugoto-vimo, da so bili ukrepi, ki so bili najboljeocenjeni s strani zaposlenih, ocenjeni spovpreèno ni�jo oceno kot pri delodajalcih(torej jih imajo za manj pomembne). Zani-mivo je, da so zaposleni v povpreèju boljeocenjevali ukrepe, ki zahtevajo manjši fi-nanèni vlo�ek delodajalcev, saj so bili ukre-pi, povezani z neposrednimi izdatki delo-dajalcev, ocenjeni z ni�jo povpreèno oceno.

Primerjave ugotovitevin zakljuèki

Iz primerjave lahko ugotovimo, da jeglede prepreèevanja fluktuacije najveèjirazkorak pri ukrepu višja plaèa, ki ga delo-

dajalci postavljajo na drugo mesto (ocenaukrepa na lestvici 1-5: 4,5) takoj za zago-tavljanjem dobrih delovnih pogojev, zapo-sleni pa na zadnje mesto (2,3). Kot ka�e, taukrep za zaposlene vseeno nima tako veli-kega pomena, kot se zdi.

Zaposleni kot najpomembnejši ukrep spodroèja delovnega zadovoljstva ocenju-

jejo ukrepe za poveèanje zaupanja v vod-stvo (3,89) in subvencioniranje raznihsreèanj (3,86), obe skupini pa sta relativnovisoko uvrstili tudi javne in neposrednepohvale. Ti rezultati pa so v veliki meri po-vezani s samim vodenjem. Zanimivo je, datako delodajalci kot zaposleni identiènorangirajo in ocenjujejo negativne posledicezaradi neusklajenosti poklicnega in dru-�inskega �ivljenje (razlikujejo pa se v po-gledu na morebitne pozitivne uèinke uskla-jenega poklicnega in dru�inskega �ivljenja.Izpostavimo le tri vidike: delodajalci nava-jajo manj bolniških odsotnosti (4,2), veèjezadovoljstvo in produktivnost zaposlenih(3,7) in izboljšano komunikacijo med zapo-slenimi (3,5), zaposleni pa najprej veèje za-dovoljstvo in produktivnost zaposlenih(4,5), nato izboljšano komunikacijo medzaposlenimi (4,5) in šele nato manj bolniš-kih odsotnosti (3,9).

Èe rezultate posameznih podroèij smi-selno pove�emo, lahko ugotovimo nekatereznaèilnosti dosedanjega prouèevanja. Zdise, da zaposlenim predstavlja najveèjovrednoto usklajenost poklicnega in dru�in-skega �ivljenja. Najveè rezerv imajo podjet-ja v (medèloveškem, medosebnem) sode-lovanju in pohvalah. Neizkorišèen potencialpredstavlja proces uvajanja v delo (uvajanje

v kulturo dela), na nek naèin pa v podjetjihpogrešamo »goreène�e«, ki bi sodelavcenavduševali za zdrav naèin �ivljenja in zdravpristop k delu.

Najveèji razkorak je pri ukrepu višja plaèa, ki gadelodajalci postavljajo na drugo mesto, zaposleni pa

na zadnje mesto. Kot ka�e, ta ukrep za zaposlenevseeno nima tako velikega pomena, kot se zdi.

Najveè rezerv imajo podjetja v (medèloveškem,medosebnem) sodelovanju in pohvalah.

Zaposleni – podjetniki v podjetjuKadrovsko slu�bo v tradicionalnem smislu je treba pozabiti. Razvoj kadrov v smislu »podjetniško delujoèihzaposlenih« je naloga vseh. Odloèilno je, da se delavci zavedajo, da sami odgovarjajo za svoj razvoj. Nujnaje lastna pobuda, saj beseda podjetništvo izhaja iz “podvzeti, nekaj ukreniti”, kar je vse po pomenu zeloblizu lastni iniciativi. ... Glavna naloga vodenja kadrov je torej razvijati èim veè »notranjih podjetnikov«,predvsem pa tudi zadr�ati jih v podjetju. Zato je osrednje vprašanje, kaj lahko storimo, da dobri delavciostanejo.

Michael Hilti, v knjigi »Sodelavci kot sopodjetniki«


Vpliv socialnega dialogana kakovost delovnega okolja

Raziskava o vplivu socialnega dialoga na kakovost delovnega okolja, kot prispevek Sveta gorenj-skih sindikatov k širšemu projektu IDO Primorske, je z obravnavo razmer na tem podroèju ter ugo-tovljenimi rezultati, lahko zelo dober izziv za izboljševanje organizacijskih in vodstvenih stilovdanašnjih podjetij. Rezultati so pokazali pomembno povezanost med razvitostjo socialnega dia-loga, delavskega soupravljanja in kakovostjo celotnega delovnega okolja v podjetju. In prav ustre-zen (naklonjen) odnos vodstva do sindikata, ki po teh ugotovitvah najbolj vpliva tudi na stališèazaposlenih do delavskega soupravljanja, je zagotovo zanimiv tudi za bralce te revije. Zato izbraneugotovitve v skrajšani obliki predstavljamo v nadaljevanju.

Namen in cilji raziskave

Kakovost delovnega okolja nedvomnopostaja vedno bolj pomembna sestavinasodobnega �ivljenja in je predmet številnihprouèevanj, tako z vidika njenega vpliva nauspešen osebni, ekonomski in dru�benirazvoj kot tudi z vidika zadovoljstva z delomin �ivljenjem nasploh. Èeprav na to vplivazelo veliko dejavnikov, nas je v naši razis-kavi zanimala predvsem povezanost z raz-vitostjo socialnega dialoga v podjetjih, kismo ga sicer obravnavali mnogo širše odobièajno precej enostranskega razumeva-nja. Zato smo v raziskavi poleg splošnegazadovoljstva z delovno situacijo preverjalitudi stališèa zaposlenih o organizacijskikulturi, vrednotah in medsebojnih odnosih,o delavskih pravicah in zaupanju, o njiho-vem odnosu do sindikata, o odnosu medvodstvom in sindikatom ter o uèinkovitostidelavskega soupravljanja v podjetju.

V okviru projekta IDO Primorske – kiobravnava izboljšanje delovnega okolja vkljuènih panogah obalno-kraške regije – jebil osnovni namen, cilj in prièakovanje»gorenjske« raziskave torej naslednji:

•raziskati in ugotoviti stanje ter vpliv so-

cialnega dialoga na kakovost delovnega

okolja v izbranih podjetjih kovinske in

elektroindustrije gorenjske;

•potrditi ali ovreèi temeljno domnevo, da

„razvit socialni dialog in vkljuèenost za-

poslenih v oblikovanje ciljev podjetja

vplivata na kakovost delovnega okolja“;

•izdelati priporoèila za izboljšanje organi-

zacijskih in vodstvenih stilov pri obeh

socialnih partnerjih v podjetjih (prispe-

vek k razvoju modelov inovativnih in

produktivnejših oblik organiziranosti

dela, vkljuèno z boljšimi pogoji za varo-

vanje psihofiziènega zdravja zaposlenih

– s ciljem poveèanja produktivnosti,

fleksibilnosti in konkurenènosti);

•promocija rezultatov, izobra�evanje in

ozavešèanje javnosti (predvsem interne

javnosti v izbranih podjetjih).

Vzorec in instrumenti

V raziskavi, ki je potekala v marcu2012, je sodelovalo 312 zaposlenih iz 9podjetij kovinske in elektroindustrije Go-renjske. Raziskava je namreè potekala sa-mo v tistih (izbranih) gorenjskih podjetjih, vkaterih ima Svet gorenjskih sindikatov svojeèlanstvo. Vzorec predstavlja precej uravno-te�eno skupino sodelujoèih (starost: 33,97% mlajši od 41 let; 42,11 % starejši od 45

let), z velikim dele�em èlanstva v sindikatu(60,90 % èlani; 33,33 % neèlani), prevla-dujoèo srednjo ali višjo izobrazbo (46,15 %manj kot srednja; 32,69 % srednja; 19,87% višja in visoka izobrazba) in veè kotdesetletnim sta�em v podjetju (26,92 % do10 let; 23,08 % od 11 do 20 let; 49,36 %veè kot 20 let).

Ker smo prviè preverjali vpliv socialne-ga dialoga in delavskega soupravljanja nakakovost delovnega okolja v izbranih pod-jetjih kovinske in elektroindustrije Gorenj-ske, smo razvili poseben vprašalnik, ki jevkljuèeval 38 vprašanj, razdeljenih po pro-uèevanih podroèjih, z mo�nostjo izbire sa-mo enega odgovora, vkljuèno z Lestvicodelovnega zadovoljstva (Pogaènik, 1997).

Rezultati

Rezultati opisne statistike odgovorovsodelujoèih do dejavnikov kakovosti delov-nega okolja so pokazali, da so zaposleniveèinoma naklonjeni sindikatu in pozitivnoocenjujejo njegovo vlogo ter delo vpodjetju. Prav tako menijo, da ima vodstvonjihovega podjetja ustrezen (naklonjen)odnos do sindikata. Podobno ugotavlja tudiraziskava o stališèih slovenskega mene-d�menta do sindikatov (Franca, 2008). Zelo

Piše:

mag. Rajko Bakovnik

Iz raziskave v kovinski in elektroindustriji Gorenjske


kritièni pa so bili do neizkorišèenih mo-�nosti, tako vodstva kot sindikata v pod-jetju, ki bi lahko veliko veè naredila zadelavce. Podpovpreèno so ocenili tudi od-kritost komuniciranja vodstva z zaposle-nimi, raven spoštovanja in vkljuèevanjazaposlenih v oblikovanje ciljev podjetja terstopnjo zaupanja zaposlenih v vodstvopodjetja.

Zanimivi so tudi rezultati (ne)zado-voljstva z dejavniki kakovosti delovnegaokolja po sodelujoèih podjetjih. Podjetje znajni�jo stopnjo zadovoljstva je dosegloraven M = 2,06, podjetje z najvišjo pa M =3,12. V vseh primerih pa gre za podjetja, kitudi v sedanjih kriznih razmerah normalnoposlujejo. Tako je v poslovno uspešnejšihpodjetjih tudi raven skupnega zadovoljstvaz dejavniki kakovosti delovnega okolja vpovpreèju višja kot v manj uspešnih pod-jetjih. Ob tem preseneèa polo�aj najni�jeuvršèenega podjetja na naši lestvici (izje-ma), ki je hkrati zelo visoko uvršèeno nalestvico najuspešnejših slovenskih dru�bèasnika Finance (Manager, april 2012), karbi veljalo podrobneje analizirati.

Rezultat Lestvice delovnega zadovolj-stva sodelujoèih pa ka�e, da na splošno vvkljuèenih podjetjih ni kritiènega nezado-voljstva, po drugi strani pa zaposleni tudiniso posebej zadovoljni. Še najbolj sozadovoljni z odnosi s sodelavci, varnostjo inzanimivostjo dela ter s stalnostjo zapo-slitve. Medsebojni odnosi so torej izjemnopomemben dejavnik delovnega zadovolj-stva, ki ga zaposleni ohranjajo tudi v kriznihrazmerah. Preseneèajo odgovori sodelujo-èih, ki v današnjih razmerah ne ka�ejo stra-hu pred morebitno izgubo zaposlitve. Tudizadovoljstvo z neposrednim vodjem je do-kaj visoko, kar še dodatno potrjuje dobremedsebojne odnose. Nekoliko nadpov-preèno je tudi zadovoljstvo z notranjimi de-javniki dela: zahtevnost, svoboda in samo-stojnost pri delu ter delovne razmere. Naj-bolj nezadovoljni pa so s plaèo in mo-�nostmi napredovanja. Razlogi so vsekakorštevilni, tako pri ljudeh in podjetjih kot tudi vširši dru�bi. Pri tem je »plaèa« prav po-seben dejavnik, s katerim veèina zaposle-nih skoraj nikoli ni zadovoljna. Del tega ne-zadovoljstva gre prav gotovo pripisati tudisplošno nestimulativnim plaènim siste-mom, realnim kriznim razmeram in te�a-vam podjetij, primerjanjem z razvitejšimsvetom in nenazadnje, (ne)vrednotam so-dobne potrošniške dru�be. Veliko bolj za-skrbljujoèi pa so podatki o nizkem zado-voljstvu z mo�nostmi soodloèanja in ob-vešèenostjo v podjetju, kar bi lahko bila

pomembna konkurenèna prednost za po-slovno uspešnost.

Zanimiva pa je tudi primerjava skup-nega zadovoljstva po posameznih sodelu-joèih podjetjih, ki ka�e, da je v poslovnouspešnejših podjetjih praviloma tudi de-lovno zadovoljstvo v povpreèju višje. Iz-jema je nastala samo pri dveh v raziskavovkljuèenih podjetjih. Pri prvem je nastal raz-korak med najni�jim zadovoljstvom na našilestvici in visoko uvrstitvijo na �e omenjenilestvici najuspešnejših slovenskih dru�b,pri drugem pa je situacija obrnjena: podjetjeje namreè zaradi izgube pomembnega delatrga v krizi, iz katere se rešuje z racionali-zacijami in odpušèanjem zaposlenih, ki sokljub temu izrazili nenavadno visoko (tretjonajvišjo) delovno zadovoljstvo na našilestvici. In oboje je lahko izziv za še podrob-nejšo analizo ter ugotovitev dejanskih raz-logov.

Kljuène ugotovitve

Èeprav je obravnavana raziskava pote-kala v zelo neugodnih gospodarskih indru�benih razmerah, kar je vsekakor odrazaktualne krize, so rezultati lahko dragocenpripomoèek za izboljšanje delovnega okol-ja. Kriza namreè ni enako prizadela vsehpodjetij, ampak je veliko manj prizadela tis-ta podjetja, ki v ospredje svojega delovanjapostavljajo znanje, sposobnosti, ustvar-jalnost, motivacijo, zadovoljstvo in pri-padnost svojih zaposlenih. In prav v tempogledu vidimo pomemben praktièen do-prinos te raziskave, ki je bila za razliko odsamega naslova zastavljena mnogo širše.Poleg splošnega vpliva socialnega dialogana kakovost delovnega okolja so nas zani-mala tudi stališèa zaposlenih o organiza-cijski kulturi in vrednotah, delavskih pra-vicah in zaupanju, odnosu vodstva in zapo-slenih do sindikata ter o uèinkovitosti delav-skega soupravljanja v podjetju.

O slednjem, praktièno �e ves èas poosamosvojitvi naše dr�ave, potekajo na-klonjene in tudi nenaklonjene raziskave,razprave, ocene, polemike in trditve šte-vilnih avtorjev, gospodarstvenikov ter politi-kov, ki nekako dvomijo v smiselnost sode-lovanja in soodloèanja zaposlenih o po-slovnih zadevah. Pri tem pa (ne)hote zane-marjajo najsodobnejšo teorijo o pomenurazvijanja ekonomske demokracije in tudiprakso nekaterih najuspešnejših dr�av. Obtem je dovolj zgovorno in pomenljivo mne-nje sodobnega ameriškega politologa Ro-berta A. Dahla (Polity Press, 1985), ki se v

svoji profesionalnosti intenzivno ukvarja znasprotji med prièakovano (demokratièno)vlogo posameznika in njegovo dejanskovlogo v avtoritarnem re�imu ekonomskihodnosov, ki obvladuje njegov vsakdan: »Èe

je demokracija upravièena v vodenju dr�a-

ve, mora biti prav tako upravièena v vode-

nju podjetij; in trditi, da je neupravièena v

vodenju podjetij, pomeni, da prav tako ni

upravièena v vodenju dr�ave.« Isti avtor jetudi sicer zagovornik ideje, da je delavskosoodloèanje moralna pravica delavca, ki jenadrejena pravici do zasebne lastnine, karje bilo �e pred desetletji predmet obravnavev delovnih organih OZN, vkljuèno s priza-devanji, da bi ta pravica postala sestavni delSplošne deklaracije o èlovekovih pravicah.

Rezultati raziskave so torej pokazali ve-èinsko naklonjenost zaposlenih do dela inaktivnosti sindikatov v podjetjih, pri èemerso pozitivno ocenili tudi bolj ali manj na-klonjen odnos vodstev podjetij do sindika-tov. V vkljuèenih podjetjih tudi ni kritièneganezadovoljstva zaposlenih, kljub zelo te-�kim in neugodnim gospodarskim razme-ram, hkrati pa tudi ni nikakršnega poseb-nega delovnega zadovoljstva. Sodelujoèizaposleni so najbolj zadovoljni z medseboj-nimi odnosi, varnostjo dela, zanimivostjodela in stalnostjo zaposlitve. Nezadovolj-stvo in nezaupanje v vodstva podjetij paizra�ajo zaradi premajhne odkritosti v ko-municiranju in nezadostnega spoštovanjavseh zaposlenih. Bolj nezadovoljni so še znizko ravnjo vkljuèenosti zaposlenih v obli-kovanje ciljev podjetij. Najbolj nezadovolj-ni pa so s plaèo, mo�nostmi napredovan-ja, obvešèenostjo o dogodkih v podjetjuter mo�nostmi soodloèanja o delu in po-slovanju. Zanimiva je tudi ugotovitev, da sobolj izobra�eni zaposleni v povpreèju neko-liko bolj zadovoljni z delovno situacijo vpodjetjih.

Med najpomembnejšimi ugotovitvamicelotne raziskave je potrebno izpostavitipredvsem:

•ugotovljeno statistièno pomembno po-vezanost razvitosti socialnega dialogain delavskega soupravljanja v podjetjuz zadovoljstvom zaposlenih s kako-vostjo delovnega okolja (organizacijskakultura in vrednote, delavske pravice inzaupanje, odnos vodstva do sindikata inodnos zaposlenih do sindikata) ter

•prav tako statistièno pomembno pove-zanost delavskega soupravljanja z de-lovno uspešnostjo in delovnimzadovoljstvom v podjetju.


Pri obojem pa je bil kot eden izmedkljuènih vplivov izkazan odnos (spošto-vanje) vodstva do sindikata. Skratka, odnosvodstva do sindikata pomembno vplivatako na razvitost socialnega dialoga v pod-jetju kot na stališèa zaposlenih do delav-skega soupravljanja.

Raziskava je odkrila tudi pomembnerazlike med posameznimi vkljuèenimi pod-jetji, pri èemer je delovno zadovoljstvo za-poslenih in raven skupnega zadovoljstva skakovostjo delovnega okolja v povpreèjuvišja v poslovno uspešnejših podjetjih kot vmanj uspešnih podjetjih. Ti primeri boljše

prakse so lahko zelo dober izziv tudi drugimpodjetjem, da z izboljševanjem organiza-cijskih in vodstvenih stilov poveèajo zado-voljstvo in uèinkovitost zaposlenih ter s temtudi razvojno in poslovno uspešnost orga-nizacij.

Stres in absentizemv delovnih okoljih ter pravo

Stres in absentizem sta pojava, ki sta po ugotovitvah dru�boslovnih in tudi naravoslovnih ved(medicina) med seboj tesno povezana. Ker sta škodljiva za èloveka in za organizacijo, v kateri èlo-vek opravlja neko aktivnost, je nujno ugotavljati dejavnike, ki ju povzroèajo in naèrtovati ukrepe, kilahko prispevajo k njenemu odpravljanju. To je naloga vseh dru�boslovnih ved, torej tudi prava.Poglejmo si (le) nekatere mo�nosti v tem pogledu.

Uvod

Pravo je sistem pravnih aktov in pravnihnorm, s katerim so urejena dru�bena raz-merja med ljudmi, njegove prvine pa sorazlièni pravni podsistemi, ki se – nekateribolj, drugi pa nekoliko manj ukvarjajo z de-lovnimi in socialnimi razmerji oseb, vklju-

èenih v organizacije. S tega vidika je trebaidentificirati tiste glavne pravne podsis-

teme, za katere je mogoèe domnevati, davsebujejo pravne akte in pravne norme,katerih napaèna ali sub-optimalna ureditevlahko pomembno pozitivno ali negativnovpliva na poèutje udele�encev medsebojnihrazmerij v organizacijah. V okviru teh prav-

nih podsistemov je z vidika naslovnega ciljatreba iskati institute, za katere je mogoèedomnevati, da utegne biti njihova pravnaurejenost tako slaba, da je velika verjetnost,da tako negativno vpliva na udele�encepravnih razmerij, da jih spravlja v stres inmorda celo povzroèa absentizem. To po-meni, da je kakovost njihovih �ivljenj ne-

posredno prizadeta in da v organizacijah, vkaterih delujejo, ne bodo dovolj uèinkoviti,organizacije pa zato ne bodo tako uspešne

kot bi bile, èe bi teh pojavov ne bilo.

Med pravnimi podsistemi, ki urejajodru�bena razmerja, na katera negativnouèinkuje pojav stresa udele�encev teh raz-merij, je mogoèe šteti zlasti upravno pravo,

mednarodno pravo, civilno pravo, delovnopravo, pravo socialne varnosti, statusnooziroma korporativno pravo, kazensko pra-vo, dru�insko pravo pa tudi druga pravnapodroèja. Pri analizi teh pravnih podsis-temov je mogoèe najti šibka mesta v ure-

ditvi ali v izvajanju norm,1 kar ima nega-tivne uèinke na razpolo�enje udele�encevteh razmerij. Nekateri pravni podsistemi soz vidika hierarhije pravnih aktov in pravnihnorm nadrejeni drugim (ustavno pravo,mednarodno pravo), zato je z opisanegavidika treba v prvi fazi obravnavati zlasti te.Teze se omejujejo na zgolj primeroma iz-brane zadeve, v zvezi s katerimi lahkorazprava pripomore k oblikovanju posplo-šenih sklepov, ki lahko imajo vpliv tudi nadruga podroèja.

Vrednote kot temeljkritiène analize

Izbrana podroèja za obravnavo vpraša-nja slabosti pravne ureditve in izvajanjapravne ureditve, ki so lahko dejavnik po-

sebno velikih tveganj za pojav stresaoseb, so nekatere rešitve na podroèju

Piše:dr. Zvone Vodovnik

1 prim: DE ROO Annie, JAGTENBERG Rob Settling Labor Disputes in Europe. Denver: Kluwer LawInternational, 1994, TIÈAR, Luka: Posebnosti mediacije v delovnih sporih. Delav. delod., 2011, letn. 11,št. 2/3.

Zavestna kršitev dogovorov, sprejetih na Ekonomskosocialnem svetu usodno ruši medsebojno zaupanjemed socialnimi partnerji, to pa negativno uèinkuje

na zaposlene ter njihove predstavnike.


delovnega prava in prava socialne varnostiv tesni povezanosti z bolj »splošnimi« prav-nimi podroèji, kot sta podroèje ustavnegaprava in mednarodnega prava. Znaèilnostteh podroèij je tudi precejšnja stopnja ab-straktnosti pravnih aktov, ki spadajo v njunokvir. Kljub temu je tematika ustavnegaprava in mednarodnega prava trden in

sorazmerno trajen okvir za presojo us-treznosti pravne ureditve in njenega izva-janja na podroèju dela in sociale. Ustavno-pravna in mednarodnopravna materija statrajni in stabilni, ker temeljita na zgodovin-sko pogojenih vrednotah in civilizacijsko

pridobljenih prvinah sodobnih dru�b inmednarodnih organizacij. Za ti podroèji nisoznaèilni hitri preobrati, ki bi bili odvisni odkratkoroènih gospodarskih kriz ali drugihdru�benih in politiènih gibanj, zanju je torejznaèilno postopno zorenje. Kot taki sta tr-den okvir in orodje za preizkuse ustreznostisorazmerno hitro oblikovanih modelov re-gulative in eksekutive na drugih pravnihpodroèjih.

Stabilni in od politike sorazmerno neod-visni podroèji ustavnega prava in medna-rodnega prava sta lahko uèinkovito orodjeza preizkus ustreznosti pravne ureditve inizvajanja prava. V sferi teh pravnih podsis-temov so institucionalizirane pomembnevrednote, med katerimi je treba omeniti ti-ste, ki so neposredno povezane z ustavnimikategorijami kot so èlovekove pravice in

temeljne svobošèine, demokratiènost,

pravna dr�ava in socialna dr�ava.

Iz zaznav številnih negativnih pojavovna podroèju dela in sociale je mogoèe do-mnevati, da se v okviru delovnega prava inprava socialne varnosti z vidika upošte-vanja omenjenih vrednot pojavljajo subopti-malne regulacije in izvajanje predpisov.2 Tapojav lahko neposredno ali posredno pri-speva k nastanku stresa pri udele�encihdelovnih in socialnih razmerij. Potencialnoprizadete osebe v sferi delovnih razmerijniso le delavci, temveè so lahko tudi mene-d�erji in drugi. Na podroèju socialne var-

nosti pa so to upravièenci do socialnih pra-vic. Domneva o suboptimalni pravni regula-ciji in izvajanju predpisov je preverljiva �e zanalizo skladnosti pravnih norm v pravnemsistemu, za analizo škodljivosti teh pojavovin njihove konkretne uèinke pa bi bilo trebaizvesti ustrezne empiriène raziskave vokviru širših dru�boslovnih raziskovanj. Stem bi se izognili praksi »lahkotnega« pri-pravljanja predpisov brez preprièljivih argu-mentov, kar škodi kakovosti zakonodajnihprocesov kot tudi kakovosti socialnega dia-loga v procesih kolektivnega sporazume-vanja. Na temelju ustreznih raziskovanj bibilo mogoèe oblikovati vsebine in argumen-te za dopolnitev konkretnih pravnih aktovtako, da bi ti lahko slu�ili kot temelj dobrimodnosom med delom in kapitalom ter mo-tivirali zaposlene za dobro in ustvarjalnodelo.

Primeri nedosledne pravneizvedbe nekaterih ustavnihvrednot

Nekateri problemi uveljavljanja

svobode dela in pravice do dela

Na pojavljanje stresa v delovnih okoljihlahko vplivajo delovni formalni in neformal-ni spori, do katerih prihaja zaradi pojavovkršitev pomembnih delovnih obveznostidelavcev ali mened�erjev, zaradi neupošte-vanja ali kršitev èlovekovih pravic zaposle-nih oseb, ki niso ustrezno sankcionirane.Znano je na primer, da doloèila 49. èlenaUstave Republike Slovenije o svobodi dela

niso v celoti upoštevana v predpisih in prinjihovem izvajanju. Ustavna vrednota odostopnosti vsakega delovnega mesta vsa-komur ter pravica do dela (zapisana vEvropski socialni listini, ki je del sloven-skega pravnega reda) sta bistveno omejeniz zakonsko ureditvijo in prakso izvajanja teureditve – ko gre za nekatere »fleksibilne«oblike zaposlitve, kakršna je na primer za-poslitev za doloèen èas.3 Pravna ureditevizjemno širokih mo�nosti sklepanja te vrstepogodbe in preširoka razlaga zakonsko do-loèenih mo�nosti uporabe tega instituta vpraksi prinaša v delovna razmerja velikofleksibilnosti in malo varnosti, kar pome-ni, da evropska paradigma o pro�ni varnostizaposlenih (flexicurity) s takšno ureditvijoni dose�ena. Ureditev in praksa na tem pod-roèju torej ka�e, da vrednota, ki izvira iz 66.èlena Ustave RS o vlogi dr�ave pri varstvuzaposlovanja in dela, ni ustrezno uveljav-ljena, kar je verjetno pomemben dejavnikstresa prebivalstva. Uveljavitev te vrednotes pravnega vidika ni te�avna in je mogoèana naèin ustreznega zavarovanja interesovtako delavcev kot tudi delodajalcev. Edenizmed dobrih naèinov bi lahko bila uvelja-

vitev zasnove modela enotne pogodbe o

zaposlitvi za nedoloèen èas, ki se pojavljav razpravah organov Evropske unije in vstroki, seveda pa le ob skrbni presoji katerielementi modela so primerni za Slovenijo inkateri ne.4 Druga mo�nost je uveljavitevustrezne davène politike Republike Slove-nije pri obdavèitvi dela, ki bi zavirala manjuporabo manj primernih institutov z vidikanavedene vrednote, v vseh primerih pa jepredpostavka za ustrezno delovanje siste-ma zaposlovanja uveljavitev ustreznegaformalnega (zlasti inšpekcijskega) kot tudineformalnega (zlasti sindikalnega) nadzora.

2 Veè o tem: Vodovnik, Z., Ustavni okviri razvoja delovnega in socialnega prava, Delavci in delodajalci,2012, št. 2-3, str. 263-298, Inštitut za delo pri Pravni fakulteti, Ljubljana3 prim.: CAMPBELL, Iain, BURGES, John, Casual employment in Australia and temporary employmentin Europe: developing a cross – national comparison. Work, Employment & Society, 2001, Let. 15., št.1.4 Francoski Inštitut za statistiène in ekonomske raziskave opredeljuje to novo vrsto pogodbe na nasled-nji naèin: »The open-ended employment contract is the normal form of employment contract betweenan employer and an employee, and has no fixed term. Employers must therefore use this type of con-tract unless they can prove that they are in a situation allowing another type of contract (fixed termcontract, interim employee supply contract).

The contract may be concluded in writing or it may be the result of a verbal agreement between theemployer and the employee for full-time open-ended employment contracts (unless specified other-wise by the provisions of law or branch agreements). However, the employer must inform the employeein writing of the essential points of the employment relationship: the identity of the two parties, the placeof work, the position to be taken up and the pay.

The probationary period that is often provided for by branch agreement is contained in a specific clauseof the contract. It is only valid if it is put in writing, and if the principle and the duration of the said periodare set as soon as the employee is recruited«.

http://www.insee.fr/en/methodes/default.asp?page=definitions/contrat-trav-dur-indeterminee.htm,

avgust 2012

Zastarela in nejasna pravna ureditev stavke je pravtako pomemben mo�ni dejavnik stresa

v delovnih okoljih.


Nekateri problemi razvijanja

demokratiènih odnosov

Na podroèju demokratiènosti oziromaugotavljanja demokratiènega deficita jemogoèe omeniti kot posredni dejavnikstresa – zlasti zaostrovanje razmerij medzaposlenimi in delodajalci pri pravni ureditvidelovanja organov socialnega dialoga vtelesih, v katerih se odloèa o pomembnihdelovnopravnih in socialno pravnih vpra-šanjih. Zaradi neizvajanja dogovorov, spre-jetih na Ekonomsko socialnem svetu RS, kije tudi posledica pravne neurejenosti tegaorgana, se po nepotrebnem zaostrujejo raz-

merja med sindikati in delodajalci in dr�avo.Zavestna kršitev dogovorov, sprejetih naEkonomsko socialnem svetu usodno rušimedsebojno zaupanje med socialnimi part-nerji, to pa negativno uèinkuje na zaposleneter njihove predstavnike. V zakonsko ure-ditev delovanja Ekonomsko socialnegasveta bi ob ustrezni politièni volji z lahkotovnesli moralno politiène sankcije, ki bi po-membno prepreèevale omenjeni škodljivipojav. Podobno velja za neustrezno prav-

no zasnovo prepreèevanja in odprav-

ljanja interesnih in pravnih sporov v jav-

nem sektorju. Javni uslu�benci so ujetnikizakonskega omejevanja svobodnega ko-lektivnega sporazumevanja v javnem sek-torju in prisilnih rešitev, èe zaukazana ko-lektivna pogajanja ne uspejo. Model, ki neupošteva mednarodno pravne paradigme osindikalni svobodi in prostih kolektivnihpogajanjih, seveda lahko vodi le v konflikte,ki se zaradi moèi dr�ave konèajo za javneuslu�bence ali njihove posamezne katego-rije stresno. Zastarela in nejasna pravna

ureditev stavke je prav tako pomembenmo�ni dejavnik stresa v delovnih okoljih.

Neupoštevanje vrednote

»pravnosti« dr�ave

Pravna dr�ava temelji na stabilnostipravne ureditve dru�benih razmerij. Toomogoèa, da so ljudem dobro poznanenjihove pravice, obveznosti in odgovorno-sti. Gre torej za predvidljivost njihovih

pravnih polo�ajev, kar je pomembna prvinakakovosti �ivljenja ljudi. Pravna negotovost

pa nasprotno deluje v nasprotni smeri inpogosto povzroèa tudi stres. Na podroèjupravne ureditve delovnih razmerij in soci-alne varnosti je mogoèe najti sporne nor-me, za katere je mogoèe domnevati, da bilahko povzroèale stres. Pregled zakonodajes podroèja individualnih delovnih razmerijlahko pripelje do zakljuèka, da zakonodaja,ki na temelju pogosto upravièenih zahtevdelodajalcev, uvaja mnoge elemente pro-�nosti pri mened�eriranju s kadri, ne pri-naša hkrati rešitev, ki bi brez škode za delo-dajalsko stran sprošèale svobodo zaposle-

nih oseb. Zaposleni so prepogosto vpeti vspone nepotrebne podrejenosti ali pokor-

šèine, kar ni v prid varovanja osebnegadostojanstva zaposlenih. Tovrstna pravilaso za delodajalce le na videz koristna. Zna-èilni primer tradicionalne in zastrele pravneureditve v Sloveniji in tudi v drugih pravnihureditvah je ureditev konkurenène prepo-vedi. Pro�nost je mogoèe uporabiti v temprimeru tudi v korist zaposlenih, kar pome-ni, da bi lahko v primeru konkurenène pre-povedi zakonodaja omogoèila le pogodbe-no ureditev tega vprašanja, kar bi povsemzadostovalo namenu varstva interesov de-lodajalcev, odpraviti pa bi bilo primerno sa-modejno prepoved konkuriranja kot je ure-jena »po samem zakonu« v sedanjih pred-

pisih. V nasprotju z namenom zakona sourejene odpravnine delavcem ob preneha-nju pogodbe o zaposlitvi v nekaterih pri-merih, ko preneha pogodba po volji delo-dajalca. Zakon po nepotrebnem prepove-duje delodajalcem, da bi delavcem priznal»previsoko« odpravnino, po drugi strani pausmerja delodajalce k temu, da preprièujejodelavce, naj se odpravninam odpovedo, dabi se s tem ustvarili pogoji, da ne bi bilonujno odpovedati pogodb tudi drugim de-

lavcem. Takšne, v nasprotju z namenomzakona urejene rešitve navajajo delodajalcek neustreznim odloèitvam, ki lahko vodijozaposlene v stres. Podobni problemi sepojavljajo na podroèju socialne varnosti. Naupokojence stresno deluje neprièakovanorealno ali celo nominalno zmanjševanje po-kojnin, ki je v nasprotju z naèelom varstva

pridobljenih pravic in zaupanja v pravo.

Neupoštevanje vrednote

»socialnosti« dr�ave

Socialna dr�ava je dr�ava, pri kateri sodelovna in socialna ter gospodarska raz-merja sicer oprta na prosti trg, vendar patudi na naèela dru�bene solidarnosti, huma-nosti in socialnega dialoga. Dru�be, ki upo-števajo ta izhodišèa, oblikujejo sistemesocialne varnosti, sestavljene iz socialnihzavarovanj in socialnega varstva, pri èemerupoštevajo vrednote, ki so znaèilne za kate-gorijo socialne dr�ave in so se oblikovaleskozi daljša èasovna obdobja. Kot takepomenijo kulturni in civilizacijski standard vkonkretni dr�avi. S tega vidika sta pomem-bni med seboj tesno povezani naèelo vza-

jemnosti in naèelo solidarnosti, ki moratabiti v medsebojnem ravnote�ju. Dol�nostdr�ave je, da v primeru, da je nujno krèitieno izmed naèel, zagotovi spodbude zauèinkovito uveljavljanje drugega. Socialnazavarovanja temeljijo zlasti na vzajemnosti,vedno manj pa na solidarnosti, zato je tonaèelo treba intenzivneje uveljavljati na po-droèju socialnega varstva. Zakonodaja, ki jena primer vezala u�ivanje varstvenega do-datka k pokojnini na omejitve pri dedovanjupo u�ivalcu pravice, ni šla v to smer in je

povzroèila veliko èustvenih pretresov medljudmi. Prizadetost prebivalstva je mogoèeprièakovati tudi zaradi nedomišljene dr�av-ne politike do izgradnje dodatnih zavarovanjna podroèju socialne varnosti in nedomiš-ljenega procesa privatizacije na tem pod-roèju, s èemer se krši naèelo komplemen-tarnosti javnega in zasebnega sektorja so-cialne varnosti in podobno.

Socialna dr�ava je dr�ava, pri kateri so delovna insocialna ter gospodarska razmerja sicer oprta na prosti

trg, vendar pa tudi na naèela dru�bene solidarnosti,humanosti in socialnega dialoga.

Zaposleni so prepogosto vpeti v spone nepotrebnepodrejenosti ali pokoršèine, kar ni v prid varovanja

osebnega dostojanstva zaposlenih. Tovrstna pravila soza delodajalce le na videz koristna.


Novejša sodna praksa gledeuresničevanja ZSDU (2)

V prejšnji številki smo predstavili novejšo sodno prakso glede uresnièevanja doloèil ZSDU o volit-vah sveta delavcev ter glede odškodninske odgovornosti èlanov sveta delavcev. Tokrat pa preglej-mo še nekatere pomembnejše sodne odloèbe v zvezi s problematiko posebnega pravnega varstvadelavskih predstavnikov pred odpovedjo pogodbe o zaposlitvi, skupnega posvetovanja delodajalcas svetom delavcev in imenovanja predstavnikov delavcev v organe upravljanja gospodarskih dru�b

Posebno varstvo èlanov svetadelavcev pred odpovedjopogodbe o zaposlitvi

Zakon o delovnih razmerjih v 1. odstav-ku 113. èlena doloèa, da delodajalec nesme odpovedati pogodbe o zaposlitvi èlanusveta delavcev, delavskemu zaupniku, èla-nu nadzornega sveta, ki predstavlja delav-ce, predstavniku delavcev v svetu zavodater imenovanemu ali voljenemu sindikalne-mu zaupniku brez soglasja organa, kate-rega èlan je, ali sindikata. Pogoj pa je, datak delavski predstavnik ravna v skladu zzakonom, kolektivno pogodbo, pogodbo ozaposlitvi. Izjema od tega pravila je (poseb-no varstvo torej ne velja), èe v primeru po-slovnega razloga pri redni odpovedi pogod-be o zaposlitvi odkloni ponujeno ustreznozaposlitev ali èe gre za odpoved v postopkuprenehanja delodajalca. V 2. odstavku iste-ga èlena pa je doloèeno, da takšno varstvovelja ves èas trajanja oziroma opravljanjafunkcije in še eno leto po njenem prene-hanju.

1. Obvešèenost poslovodstva o

obstoju in organiziranosti

sveta delavcev

V Sodbi Pdp 422/2009 z dne 3. 12.2009 Višjega in delovnega sodišèa v Ljub-

ljani je namestnik predsednika sveta delav-cev (to�nik) prejel odpoved pogodbe o za-poslitvi. Po njegovem mnenju je bila odpo-ved nezakonita, ker je u�ival posebno prav-no varstvo pred odpovedjo in mu zato delo-dajalec (to�enec) ne bi smel podati redneodpovedi pogodbe o zaposlitvi iz poslov-nega razloga. Delodajalec je v svojem za-govoru pred sodišèem navajal, da ni bil se-znanjen z obstojem sveta delavcev, saj niimel o tem nobene pisne listine oziromadokumenta. Ravno tako je v svoj zagovorupovedal, da posledièno ni bil seznanjen stem, da je bil to�nik èlan sveta delavcev.

Na podlagi predlo�enih dokazov inizpovedi priè je sodišèe presodilo, da je bilaodpoved nezakonita in da je delodajalecdol�an pozvati delavca nazaj na delo.Namestnik predsednika sveta delavcev jenamreè sodišèu predlo�il številne pisnedokaze, na primer vabila na sestanke, iz ka-terih je bilo razvidno, da je bilo vodstvoseznanjeno z obstojem sveta delavcev vdru�bi. Tako je sodišèe ugotovilo, da je bilpredhodni direktor dru�be seznanjen zobstojem sveta delavcev, saj je obravnavalpripombe sveta delavcev na predlog siste-mizacije in svetu delavcev tudi odgovoril.Nato je prišlo do zamenjave direktorja. Pomnenju sodišèa èe novi direktor ob pre-

vzemu poslov ni bil pozoren na obstoj in

organiziranost predstavniških organov,

torej s tem tudi sveta delavcev, to nima

vpliva na sam obstoj sveta delavcev. Iztega izhaja dol�nost, da se mora novovodstvo seznaniti z obstojem delavskihpredstavnikov, oziroma èe tega ne stori,delavska predstavništva še vedno obstajajoin sami nosijo posledice tega nepoznava-nja. Poudarilo je, da delodajalec ne morevplivati na to, kdo bo èlan sveta delavcevoziroma ne more izbirati, koga �eli za so-govornika na strani sveta delavcev oziromakdo je predstavnik sveta delavcev. To jeizkljuèna pravica sveta delavcev, t. j. odlo-èitev o tem, kdo bo zagotavljal in varovalpravice in interese delavcev pri delodajalcu.Ker je bil v èasu odpovedi pogodbe ozaposlitvi to�nik èlan sveta delavcev indelodajalec ni imel soglasja sveta delavcevza to odpoved, je bila odpoved nezakonita.Delodajalec je bil tako dol�an pozvati de-lavca nazaj na delo ter mu izplaèati vsa na-domestila plaè po pogodbi o zaposlitvi terostale prejemke iz delovna razmerja do po-novne reintegracije (vrnitve nazaj na delo)skupaj z zamudnimi obrestmi.

2. Napake volje pri podajanju

soglasja SD

V sodbi Pdp 465/2010 z dne 21. 10.2010 Višjega delovnega in socialnegasodišèa v Ljubljani je bilo v ospredju

Piše:

dr. Valentina Franca

IZ SODNE PRAKSE


vprašanje soglasja sveta delavcev k odpo-vedi predsednice sveta delavcev. Slednja jekot to�nika zahtevala ugotovitev nezakoni-tosti in odpravo redne odpovedi pogodbe ozaposlitvi iz poslovnega razloga. Delodaja-lec – to�enec je namreè predsednici svetadelavec podal redno odpoved iz poslovne-ga razloga, pri èemer je pridobil soglasjesveta delavcev. Vendar je predsednica sve-ta delavcev trdila oziroma uveljavljala napa-ke volje posameznih èlanov sveta delav-cev pri podaji soglasja k odpovedi. To najbi bilo posledica gro�enj delodajalca enemuod èlanov sveta delavcev, zato takšno so-glasje naj ne bi bilo podano. Delodajalec jeto zanikal.

Postopek pred sodišèem je potrdil, daje bila to�nica predsednica sveta delavcevin da je u�ivala posebno pravno varstvopred odpovedjo. Ravno tako se je potrdilo,da je delodajalec zaprosil sveta delavcev zasoglasje k odpovedi, pri èemer se je pred-sednica iz glasovanja utemeljeno izloèila. Osoglasju sta tako glasovala preostala dvaèlana sveta delavcev, ki sta oba podpisalasoglasje k odpovedi pogodbe o zaposlitvipredsednici sveta delavcev. Sodišèe se jestrinjalo, da se v okviru individualnega de-lovnega spora o zakonitosti odpovedi o za-poslitvi varovanim osebam po 113. èlenuZDR, presoja veljavnost podanega soglasjasveta delavcev po splošnih naèelih civil-

nega prava. Iz tega izhaja, da se prava voljapodpisnikov soglasja oziroma morebitnenapake volje pri podajo soglasja presojajo v

smislu doloèb 45., 46. in 49. èlena Obli-

gacijskega zakonika. Gre za primere gro-�nje, bistvene zmote in prevare pri sklepan-ju pogodbe. Skupni imenovalec vseh trehprimerov je, da izra�ena volja posameznikapri sklepanju doloèenega pravnega posla,na primer pogodbe, ni – zaradi teh zunanjihvplivov – njegova prava volja.

Na podlagi predlo�enih dokazov in za-slišanja priè sta sodišèi prve in druge skle-nili, da podano soglasje ni veljavno, ker niizraz prave volje obeh èlanov sveta delav-cev, saj je bilo posledica gro�nje deloda-jalca enemu od èlanov sveta delavcev, dabo v primeru nepodpisa tega soglasja vsemdelavcem zni�ala plaèo za 20 %. Ta èlansveta delavcev je namreè pred sodišèem toizpovedal ter rekel, da je podpisal soglasjezaradi tega, ker je direktor dejal, da bo bodoplaèe zni�ane vsem delavcem za 20 % terda mu je bilo nekajkrat reèeno, naj stori,kakor ve s podpisom in kako se bo zago-varjal pred delavci zaradi zni�anja plaè. Ta-ko je pojasnil, da je zaradi takšnega nago-varjanja èutil neke vrste prisilo, soglasja

pa ne bil dal, èe ne bi bilo navedb o zni�anjuplaèe. Po mnenju sodišèa takšno soglasjeni veljavno, saj je ugotovilo, da volja enegaèlana sveta delavcev, da se predsednicisveta delavcev odpove pogodba o zapo-slitvi, ni bila njegova prava volja. Soglasjele enega (tretjega) èlana sveta delavcev pane zadostuje. Zato je sodišèe presodilo, daje bila redna odpoved iz poslovnih razlogovpredsednici sveta delavcev nezakonita,zato jo je bil delodajalec dol�an pozvati na-zaj na delo, ji izplaèati vsa nadomestila plaèpo pogodbi o zaposlitvi ter ostale prejemkeiz delovna razmerja do ponovne reintegra-cije (vrnitve nazaj na delo) skupaj z zamud-nimi obrestmi.

3. Ponudba »ustrezne« zaposlitve

Izjema od posebnega pravnega varstvaèlanov sveta delavcev (in drugih delavskihpredstavnikov) velja v primeru, ko delo-dajalec skladno z 90. èlenom ZDR podadelavcu odpoved pogodbe, a hkrati ponudinovo pogodbo. Pogoj pa je, da v novi po-godbi o zaposlitvi ponujena ustrezna za-

poslitev, kar po 3 odstavku 90. èlena ZDRpomeni, da je to zaposlitev, za katero:

•se zahteva enaka vrsta ali stopnja izo-brazbe, kot se je zahtevala za opravljanjedela, za katero je imel delavec sklenjenoprejšnjo pogodbo o zaposlitvi,

•je delovni èas, kot je bil dogovorjen vprejšnji pogodbo o zaposlitvi in

•kraj opravljanje dela ni oddaljen veè kottri ure vo�nje v obe smeri z javnim pre-voznim sredstvom ali z organiziranimprevozom delodajalca od kraja bivanjadelavca.

Èe delodajalec redno odpoved varova-nim osebam po 113 èlenu ZDR pogodbo ozaposlitvi iz poslovnega razloga in hkratiponudi novo pogodbo o zaposlitvi, v katerije ponujena ustrezna zaposlitev, pa jovarovana oseba zavrne, pravnega varstvani. Kljuèna je torej presoja, ali je bila po-nujena ustrezna zaposlitev. Pri tem veljaomeniti, da po veljavnem 90. èlenu ZDRvišina plaèe ni pogoj za presojo, ali je po-nujena zaposlitev ustrezna. Takšna ure-ditev je predmet številnih kritik, saj je plaèatemeljna pravica iz delovnega razmerja innjena višina bi morala biti upoštevana pripresoji, ali je ponujena nova zaposlitev us-trezna ali ne, vendar zaenkrat tega ZDR nedoloèa.

Delavec (to�nik), kateremu je prenehalmandat èlana sveta delavcev pred manj kot

enim letom in je torej še u�ival posebnopravno varstvo po 113. èlenu ZDR, je dobilredno odpoved iz poslovnega razloga terhkrati ponudbo nove po 90. èlenu ZDR.Pred sodišèem je zatrjeval, da je odpovednezakonita, ker naj bi mu delodajalec po-nudil neustrezno zaposlitev v novi ponud-bi. Neustreznost naj bi bila po njegovemmnenju v tem, da se za ponujeno novozaposlitev zahteva ni�ja stopnja izobrazbeter da je ponujena plaèa ni�ja od sedanje.To naj bi bilo po njegovem mnenju tudi vneskladju z 67. èlenom ZSDU, ki med dru-gim doloèa, da èlanu sveta delavcev ni mo-goèe zni�ati plaèe. Delodajalec je na drugistrani menil, da je postopek izpeljal pravnoustrezno ter da je odpoved zakonita.

Na sodišèu, ki je o tem sporu �e predtem odloèalo, je bilo ugotovljeno, da nistasporni nova sistemizacija delovnih mest(po kateri delovno mesto delavca – to�nikani bilo veè predvideno) ter obstoj razloga.Sporna je bila le zašèita delavca po 113.èlenu ZDR. Sodišèe je odloèilo v prid de-lodajalca ter svojo odloèitev obrazlo�ilo nasledeèi naèin: Varstvo po 67. èlenu ZSDUvelja le v èasu trajanja funkcije èlana svetadelavcev, kajti nikjer ni doloèeno, da bi vel-jala prepoved zni�anja plaèe tudi doloèenoobdobje po prenehanju funkcije. Delavcu –to�niku pa je bila odpoved dana po prene-hanju njegove funkcije, kar pred sodišèemni bilo sporno. Bistveno za presojo zakoni-tosti odpovedi pogodbe o zaposlitvi je torejsamo ustreznost nove ponudbe oziromazaposlitve. Na podlagi predlo�enih doku-mentov (pogodba o zaposlitvi, interni akti,opisi delovnih mest in podobno) je sodišèeugotovilo, da tako za prejšnjo kot za ponu-jeno delovno mesto se je zahtevala stro-kovna izobrazba IV. stopnje, pri èemer pa jebilo za delovno mesto ponujene zaposlitvekot alternativna izobrazba zahtevana V.stopnja. To pa po mnenju sodišèa ni bist-veno za presojo ustreznosti nove zaposlit-ve. Povedano z drugimi besedami: za ugo-tovitev, da je bila ponujena zaposlitev zadelavca ustrezna, ni bistveno, da je bila za

novo delovno mesto predpisana alterna-

tivno ni�ja stopnja strokovne izobrazbe.Odloèilno je namreè, da se je za obe delovnimesti primarno zahtevala ista, to je IV.stopnja strokovne izobrazbe. Poleg tegavišina plaèe po 90. èlenu ZDR ni pogoj zapresojo ustreznosti ponujene zaposlitve. Napodlagi tega je sodišèe sklenilo, da je od-poved iz poslovnega razloga delavcu za-konita.


Splošni akti delodajalca indol�nost posvetovanja s SD

ZSDU v 91. èlenu doloèa obveznostposvetovanja delodajalca s svetom de-lavcem glede statusnih in kadrovskih vpra-šanj dru�be ter glede vprašanj varnosti inzdravja delavcev pri delu. V primeru opus-titve oziroma kršenja te doloèbe s stranidelodajalca ima svet delavcev na podlagi98. èlena ZSDU pravico s sklepom zadr�atiposamezne odloèitve delodajalca (in isto-èasno spro�iti postopek za razreševanjemedsebojnega spora). To velja tudi za kad-rovska vprašanja, ki jih ZSDU navaja v 94.èlenu, med katerimi je tudi sistemizacijadelovnih mest.

1.

V Sodbi in sklepu Pdp 1168/2008 z dne16. 12. 2009 je Višje delovno in socialnosodišèe obravnavalo individualni spor gledesprejema in veljavnosti splošnega akta de-lodajalca, to je sistemizacije delovnih mest.Delavka – to�nica je pred sodišèe izpod-bijala razporeditev na drugo delovno mestoin razliko v plaèi. Pri tem se je sklicevala, daje bil splošni akt, to je sistemizacija delov-nih mest, sprejet nezakonito, saj pri njemni sodeloval oziroma ni bil izveden posto-pek posvetovanja s svetom delavcev. De-lodajalec – to�enec pa se z navedbami nistrinjal in je to�bo v celoti zavraèal.

Višje delovno in socialno sodišèe jepresodilo, da to�ba oziroma kasneje pri-to�ba delavke – to�nice ni utemeljena. Vobrazlo�itvi je navedlo, da resda pri spre-jemu splošnega akta delodajalca – sistemi-zacije delovnega mesta obstaja po ZSDUdol�nost posvetovanja s svetom delavcem.Èe tega delodajalec ne stori, se mora svetdelavcev odzvati, to je zadr�ati posameznoodloèitev delodajalca in istoèasno spro�itipostopek za razreševanje medsebojnegaspora. V konkretnem primeru tak postopek(arbitra�a in nato kolektivni delovni sporpred sodišèem) v zvezi z aktom o notranjiorganizaciji in sistemizaciji ni bil spro�en.Kadar ustrezen postopek ni spro�en,opustitev obveznosti iz 91. èlena ZSDU vindividualnem delovnem sporu zaradi raz-poreditve ni mogoèe uspešno uveljavljati,navaja sodišèe. Torej, èe svet delavcev vroku osmih dni, ko je bil obvešèen o spre-jemu odloèitve delodajalca (v tem primeruo sprejemu nove sistemizacije delovnih

mest), ni zadr�al odloèitve delodajalca in niistoèasno spro�il postopka za razreševanjemedsebojnega spora (arbitra�e), tega nemore kasneje storiti oziroma tak splošenakt velja, èetudi ni bilo izvedenega po-

svetovanja. Poleg tega v individualnem

delovnem sporu ni mogoèe uveljavljati

nezakonitosti splošnega akta oziroma

akta o sistemizaciji delovni mest. Za to jetreba spro�iti ustrezne postopke, ko pridedo opustitve dol�nosti s strani delodajalca,to je postopek za razreševanje medseboj-nega spora – arbitra�a in nato kolektivnidelovni spor pred delovnim sodišèem.

2.

Zelo podoben spor je obravnavalo istosodišèe, to je Višje delovno in socialnosodišèe v Ljubljani, v Sodbi Pdp 987/2010z dne 7. 10. 2010. Delavec – to�nik je predsodišèe zahteval ugotovitev nezakonitostiredne odpovedi iz poslovnega razloga. Meddrugimi razlogi, ki naj bi vodili v nezako-nitost odpovedi, naj bi bile – po mnenjudelavca – tudi postopkovne nepravilnostiglede sprejemanja pravilnika o notranjiorganizaciji in sistemizaciji delovnihmest. Ta je namreè predstavlja podlago zaredno odpoved iz poslovnega razloga de-lavcu – to�niku. Po njegovem mnenju prisprejemanju pravilnika ni bilo izvedenoskupno posvetovanje uprave in sveta delav-cev, kakor to nalagajo doloèbe ZSDU. Rav-no tako naj bi bile opušèene doloèbe Zako-na o varnosti in zdravju pri delu,1 po kate-rem mora delodajalec svetu delavcev omo-goèiti, da sodeluje pri vseh vprašanjih, kizagotavljajo varno in zdravo delo in se ssvetom delavcev posvetuje o izbiri takratstrokovnega sodelavca.

Sodišèe je, podobno kot v ostalih pred-hodnih primerih, ponovno zavzelo stališèe,da je takšna prito�bena navedba neutemel-jena. Takšne kršitve, torej ne-sodelovanjedelodajalca in sveta delavcev pri spreje-manju pravilnika o notranji organizaciji insistemizaciji delovnih mest ter pri vprašan-jih o varnosti in zdravju pri delu, bi lahkouveljavljal svet delavcev v postopku med-sebojnega razreševanja sporov (arbitra�i)in nato v kolektivnem delovnem sporu. V

individualnem delovnem sporu namreè

sodišèe ne more presojati pravilnost in

zakonitosti postopka sprejemanja sploš-

nih aktov delodajalca. Zato sodišèe v tem(in podobnih) primerih ni dol�no ugotavljati

zatrjevanih nepravilnosti glede sodelovanjadelavcev v postopku sprejemanja sploš-nega akta o sistemizaciji delovnih mest terglede vprašanj o zagotavljanju varnosti inzdravja pri delu.

Sodelovanje delavskihpredstavnikov v organihupravljanja

ZSDU v èlenih 78 – 84a doloèa naèinesodelovanja delavskih predstavnikov vorganih upravljanja gospodarskih dru�b.Ker se sodne odloèbe nanašajo na dvotirnisistem upravljanja gospodarskih dru�b,predstavljamo zgolj to zakonsko ureditev.Tako ZSDU v 78. èlenu doloèa, da v dvotir-nem sistemu lahko delavci sodelujejo prekpredstavnikov v nadzornem svetu ter vupravi dru�be. Število predstavnikov v nad-zornem svetu se doloèi s statutom dru�be,vendar ne sme biti manjše od ene tretjine inne veèje od polovice vseh èlanov nadzor-nega sveta dru�be; izvoli in odpoklièe jihsveta delavcev in s tem seznani skupšèinodru�be (79. èlen). Delavski direktor pa jelahko v dru�bi, kjer je zaposleni veè kot 500delavcev, predlagan v upravo dru�be napredlog sveta delavcev (81. èlen), imenujepa ga nadzorni svet (82. èlen).

1. Imenovanje delavskega

direktorja

1.1.

O postopku imenovanja delavskegadirektorja v upravo delniške dru�be je Višjedelovno in socialno sodišèe v Ljubljani od-loèalo dvakrat (Sodba X Pdp 1183/2010 zdne 14. 10. 2010 in Sodba X Pdp 951/2011z dne 12. 20. 2011) ter Vrhovno sodišèeenkrat (Sodba VIII Ips 289/2010). Spor jenastal, ker je svet delavcev predlagal vimenovanje kandidatko za delavsko direk-torico, ki je v èasu predlaganja za delavskodirektorico bila tudi v nadzornem svetuiste delniške dru�be. To naj bi bilo v na-sprotju z doloèbo 3. odstavka 255 èlenaZGD-1, ki doloèa, da sta funkciji èlananadzornega sveta in èlana uprave delniškedru�be nezdru�ljivi. Vendar predlagatelj jevztrajal, da je mogoèe dopustiti pogojnoimenovanje, torej da funkcijo delavske di-rektorice lahko kandidatka nastopi (popredhodni potrditvi na nadzornem svetu),ko odstopi z mesta èlanice nadzornega sve-ta. Sprva je Višje delovno in socialno sodiš-èe v Ljubljani takšni interpretaciji potrdilo,nato pa v ponovnem sojenju to odklonilo,

1 Gre za Zakon o varnosti in zdravju pri delu, ki je veljal pred sprejetjem sedaj veljavnega Zakon o varnostiin zdravju pri delu – 1, ki velja od 1. 12. 2011.


èemur je nazadnje pritrdilo tudi Vrhovno so-dišèe.

Svet delavcev je skladno z ZSDU pred-lagal nadzornemu svetu svojega kandidataza delavskega direktorja. Nadzorni svetimenovanja direktorja ni hotel uvrstiti nadnevni red z obrazlo�itvijo, da za to ni pri-stojen. Vendar takšna pristojnost je dolo-èena v 1 odstavku 82 èlena ZSDU, zato takoneodloèanje o predlogu pomeni njegovozavrnitev. Zato je svet delavcev po mnenjusodišèa ravnal pravilno, ko je poskušalskladno z 83 èlenom ZSDU izvesti uskla-ditveni postopek. V skupni odbor nadzor-nega sveta je tako imenoval svoja dva pred-stavnika, nadzorni svet pa svojih predstav-nikov ni imenoval. Ker tako izpeljan uskla-ditveni postopek ni bil uspešen in ker de-lavski direktor tako ni bil imenov, je svetdelavcev pravilno predlagal, da to stori so-dišèe. Tudi Vrhovno sodišèe je presodilo,da ni pravno nedopustno ravnanje svetadelavcev, da se za delavskega direktorjaimenuje kandidata, ki ga nadzorni svet niimenoval. Tako kot nadzornega sveta nimogoèe prisiliti, da za delavskega direktorjaimenuje kandidata, ki ga ne �eli imenovati,tudi sveta delavcev ni mogoèe prisiliti, dapredlaga drugega kandidata. Izpolnjena

mora biti le predpostavka, da je bil pred

tem imenovan odbor nadzornega sveta, kije imel nalogo, da v mesecu dni predlagaskupnega kandidata, in da niti na tej podlagi

ni prišlo do imenovanja delavskega direk-

torja.

V postopku pred sodišèem pa se jeizkazalo, da je predlagani kandidat svetadelavcev �e èlan nadzornega sveta delniškedru�be, kar pa pomeni nezdru�ljivost funk-cijo po 255 èlenu ZGD-1. Ta namreè v 1.alinei 2. odstavka doloèa, da je èlan organavodenja ali nadzora lahko vsaka poslovnosposobna fizièna oseba, ki je èlan drugegaorgana vodenja ali nadzora te dru�be. To jetreba upoštevati tudi v primeru imenovanjadelavskega direktorja, saj kakor navajasodišèe, ZGD-1 in ZSDU ne izkljuèujeta nje-ne uporabe. Kljuèno je torej, ali je bilo v èa-su odloèanja za imenovanje delavskegadirektorja kandidat èlan nadzornega sveta.Kajti pogojno imenovanje ni predvidenoniti v primeru nadzornega sveta delodajalcaniti sodišèa. Takšno imenovanja bi po mne-nju sodišèa predstavljajo neupravièeni po-skus izogniti se doloèbam ZGD-1 o ne-zdru�ljivosti funkcij. Takšnemu stališèu jepritrdilo tudi Vrhovno sodišèe, ki je izrecnonavedlo, da morajo biti vsi pogoji za ime-

novanje delavskega direktorja s strani

nadzornega sveta ali sodišèa podani v

èasu odloèanja. Torej v tem primeru bimoral kandidat za delavskega direktorjanajprej odstopiti iz nadzornega sveta ternato kandidirati za delavskega direktorja obizpolnjevanju ostalih z zakonom doloèenihpogojev.

1.2.

O imenovanju delavskega direktorja jeVišje delovno in socialno sodišèe v Ljub-ljani odloèalo tudi v Sodbi X Pdp 699/2011z dne 29. 7. 2011. V tem primeru je svet de-lavcev predlagal svojega kandidata za de-lavskega direktorja nadzornemu svetu. Kernadzorni svet predloga sveta delavcev nipotrdil, so na podlagi 83. èlena ZSDU obli-kovali odbor nadzornega sveta, ki je bil vskladu z zakonom sestavljen iz enakegaštevila predstavnikov lastnikov, imenovanihèlanov nadzornega sveta in predstavnikovdelavcev – èlanov sveta delavcev, pred-sednik odbora pa je bil predstavnikov last-nikov. Svet delavcev je tako oblikovanemuodboru ponovno predlagal istega kandida-ta, ki pa ga odbor ni sprejel oziroma skupnikandidat ni bil predlagan. Zato je v skladu s3. odstavkom 83. èlena ZSDU svet delav-cev upravièeno zahteval, da delavskegadirektorja imenuje pristojno sodišèe. Vpostopku pred sodišèem tako opisan po-stopek ni bil sporen. Svet delavcev je za-hteval imenovanje predlaganega kandidataza delavskega direktorja, delodajalec pa jetemu oporekal in prièakoval, da se bo so-dišèe izreklo o primernosti predlaganegakandidata na podlagi vsebinskih razlogov.

�e prvostopenjsko sodišèe je ugoto-vilo, da so doloèbe v postopku imenovanjadelavskega direktorja v ZSDU skope, po-

manjkljive in da ustvarjajo pravno praz-

nino. Vendar iz veljavne zakonodaje, to je83. èlena ZSDU, ne izhaja, da svet delavcevne bi smel vztrajati pri prvotnem kandidatuza delavskega direktorja, ki ga je nadzornisvet predhodno �e zavrnil. Kot je bilo �eodloèeno v zgornjem primeru pod toèko 1,da tako kot nadzornega sveta ni mogoèeprisiliti, da za delavskega direktorja imenuje

kandidata, ki ga ne �eli imenovati, tudi svetadelavcev ni mogoèe prisiliti, da predlagadrugega kandidata. Ravno tako iz zakono-daje nikjer ne izhaja pristojnost sodišèa,

da presoja o primernosti kandidatov. Èedo imenovanja delavskega direktorja vdru�bi po zakonsko doloèenih postopkih nepride ter svet delavcev od sodišèa zahtevaimenovanje dealvskega direktorja, potemmora sodišèe predlaganega kandidata

imenovait, ob predpostavki, da kandidatizpolnjuje pogoje, ki so predvideni v 2.odstavku 255. èlena ZGD-1.2 Torej èepredlagani kandidat za delavskega direk-torja izpolnjuje zakonsko doloèene pogoje,ga mora sodišèe imenovati. Kajti primernokandidata lahko ocenjuje le svet delavcev,torej predlagatelj, saj je on tisti, ki v skladu zdoloèbo 1. odstavka 82. èlena ZSDU pred-laga kandidata za delavskega direktorja.

2. Neizvolitev predstavnikov

delavcev in sklepènost

nadzornega sveta

V Sodbi I Cpg 644/2008 z dne 19. 11.2008 Višjega sodišèa v Ljubljani se je izpo-stavilo vprašanje sklepènosti nadzornegasveta, èe v njem niso imenovani predstav-niki sveta delavcev. Kakor izhaja tako izteorije delavske participacije kakor iz pre-tekle sodne prakse, je uresnièevanje de-lavskega participacije po ZSDU pravicain ne dol�nost delavcev. Torej èe delavcine �elijo uresnièevati pravic, ki jih imajo poZSDU, ne smejo ne oni ne dru�ba nositi no-benih posledic. V primeru imenovanja de-lavskih predstavnikov v organe upravljanjato pomeni, da èe delavci ne imenujejo svo-jih predstavnikov in tako ne izkoristijo svojepravice, tega namesto njih ne more storitinihèe drug, niti sodišèe. Zato je po mnenjusodišèa neutemeljeno, da se neimenovanje

delavskih predstavnikov v nadzorni svet

predstavlja kot razlog nesklepènosti nad-

zornega sveta. Èetudi statut dru�be pri šte-vilu èlanov nadzornega sveta predvidevatudi delavske predstavnike, je to še vedno

2 ZGD-1 v 2. odstavku 255. èlena doloèa, da je lahko èlan organa vodenja ali nadzora vsaka poslovnosposobna fizièna oseba, razen oseba, ki:

– je �e èlan drugega organa vodenja ali nadzora te dru�be;

– je bila pravnomoèno obsojena zaradi kaznivega dejanja zoper gospodarstvo, zoper delovno razmer-je in socialno varnost, zoper pravni promet, zoper premo�enje, zoper okolje, prostor in naravnedobrine. Ta oseba ne sme biti èlan organa vodenja ali nadzora pet let od pravnomoènosti sodbe indve leti po prestani kazni zapora;

– ji je bil izreèen varnostni ukrep prepovedi opravljanja poklica, in sicer dokler traja prepoved, ali

– je bila kot èlan organa vodenja ali nadzora dru�be, nad katerim je bil zaèet steèajni postopek, prav-nomoèno obsojena na plaèilo odškodnine upnikom v skladu z doloèbami zakona, ki ureja finanènoposlovanje podjetij, o odškodninski odgovornosti, in sicer še dve leti po pravnomoènosti sodbe.


pravica delavcev in èe jo ne izkoristijo, to jeterja spremembe statuta.

Sodišèe je torej presojalo vprašanje, alije nesodelovanje predstavnikov delavcev vnadzornem svetu delodajalca vplivalo nasklepènost tega organa. Kajti v statutu je bildoloèen stro�ji kvorum sklepènosti ob so-delovanju delavcev pri odloèanju nadzor-nega sveta. Zato se po mnenju sodišèa la-hko takšno doloèilo zaène uporabljati šele,

ko bi bili v nadzorni svet veljavno izvoljenipredstavniki delavcev. Sicer bi lahko tovodilo v blokade pri delu nadzornega sveta,lahko bi celo delo tega organa povsem one-mogoèilo. Zato èe svet delavcev ne iz-koristi svoje pravice in ne imenuje pred-stavnikov v nadzorni svet, to ne pred-stavlja razloga za nesklepènost nadzor-nega sveta delavcev. V konkretnem pri-meru je to pomenilo, da skupšèinski sklep,

s katerim so bili izvoljeni trije èlani nad-zornega sveta, ki zastopajo interese delni-èarjev, ne pa pet èlanov, kakor jih pred-videva statut, ni nièen zato, ker bi bil nad-zorni svet sestavljen v nasprotju s statutom(1. alineja 392. èlena ZGD-1). S to odloèit-vijo se je potrdilo do sedaj veljavno naèelo,da je uresnièevanje delavske participacije vcelotnem obsegu izbirna pravica delavcev.

Ali poslovodstva res razumejopravo bistvo delavskeparticipacije?

Sodeè po svojih izkušnjah v vlogi predsednika sveta delavcev Skupine Domel, pa tudi po izkušnjahštevilnih kolegov, s katerimi sem bil zadnje èase v stiku, se v teh kriznih razmerah dogaja nekajnaravnost paradoksalnega. Namesto, da bi se poslovodstva pri iskanju izhodov iz krize še boljoprla na zaposlene in njihova izvoljena predstavništva ter jih še intenzivneje vkljuèila v poslovnoodloèanje in skupno iskanje najustreznejših rešitev v skupnem interesu vseh déle�nikov, se zdi, dajim najrazliènejše pobude delavskih predstavništev, podane v duhu Zakona o sodelovanju delavcevpri upravljanju (ZSDU), postajajo vse bolj odveè, nepotrebne in obremenjujoèe. Ka�e torej, dapostaja naslovno vprašanje ravno v teh razmerah še posebej aktualno.

Na razliènih izobra�evanjih v okviruZdru�enja svetov delavcev Slovenije nasèlane svetov delavcev uèijo, da je sistem

delavskega soupravljanja, kakršnega urejatudi slovenski ZSDU, samoumevna sesta-vina sodobnega »dru�beno odgovorne-ga« korporacijskega upravljanja, ki pa za-hteva èim bolj sodelovalno in konstruktivno

komuniciranje na relaciji med delavskimipredstavništvi in poslovodstvi dru�b termedsebojno upoštevanje razliènih intere-

sov pri uresnièevanju skupnega cilja, t. j.uspešnega poslovanja podjetij. Samo pod-jetje, ki pri svojem poslovanju upoštevainterese vseh svojih déle�nikov je v današ-njih pogojih gospodarjenja lahko poslovno

uspešno in obratno – samo poslovno us-pešno podjetje lahko uèinkovito zadovoljujeinterese vseh svojih déle�nikov.

Za konstruktiven dialogsta vedno potrebna dva

Lahko reèem, da se delavski pred-stavniki v veèini skušamo teh naukovdr�ati tudi v praksi. Trudimo se delovatièim bolj proaktivno in podajati poslovod-stvom ter organom podjetij razliène pobudein predloge, ki naj bi bili hkrati tako vinteresu delavcev kot podjetja in njegovihdrugih déle�nikov. A za konstruktiven dia-log sta seveda vedno potrebna dva. Èepraktièno vse, kar predlaga, denimo, svet

Piše:

Aleksander Volf

INFORMACIJE IN TEME IZ SOUPRAVLJALSKE PRAKSE

A za konstruktiven dialog in »pravo« soupravljanje staseveda vedno potrebna dva. Èe praktièno vse,kar predlaga svet delavcev, pri poslovodstvu

a priori naleti na gluha ušesa,postane vse skupaj povsem nesmiselno.


delavcev, pri poslovodstvu a priori naleti nagluha ušesa (razen kadar je po sili zakonatreba samo »po�egnati« kako odloèitevslednjega), postane vse skupaj povsemnesmiselno. Takšnega »sodelovanja« seèlani svetov delavcev (in seveda njihovivolivci) sèasoma hudo navelièajo. Obèutekpopolne nemoèi in nepomembnosti pa jemed zaposlenimi samo še bistveno veèji,kot bi bil, èe jim veljavni ZSDU ne bi zbujal

la�nega upanja, da morda res lahko tudi oni– razen trdega garanja po ukazih nadrejenih– kaj pomembnejšega prispevajo k ures-nièevanju skupnih poslovnih ciljev. Name-sto prièakovanih stimulativnih uèinkov nazaposlene, ima takšno »soupravljanje« nakoncu ravno nasprotne posledice. Malo-dušje in demotivacija zaposlenih se samopoveèujeta.

Tudi v našem podjetju se je svet delav-cev v zadnjem obdobju zaèel sreèevati stovrstno ignoranco poslovodstva. Praktiè-no vse pobude in predlogi, ki jih je zadnjeèase podal svet delavcev na lastno inici-ativo (npr. ureditev sistema prepreèevanjain odpravljanja posledic mobinga v dru�bi,uveljavitev udele�be delavcev pri dobièku vskladu z zakonom, statutarna ureditev de-lavskega predstavništva v NS, predlogi zaizpopolnitev veljavnega participacijskegadogovora itd.) so bili s strani poslovodstvagladko zavrnjeni. Razlog za zavrnitev pa jevedno bodisi aktualna kriza bodisi»nepotrebnost« ali »neprimernost« predlo-gov.

Zavrnjen tudinajnovejši predlog

Najnovejši predlog sprememb in do-polnitev veljavnega Dogovora o sodelo-vanju delavcev pri upravljanju (»parti-cipacijskega dogovora«) iz daljnega leta1998, na katerem je poseben odbor svetadelavcev delal veè mesecev, je uprava,recimo, v svojem odgovoru v nekaj stavkihzavrnila tako kategorièno, da je bila s temnjenim odgovorom povsem zaprta pot celoza zaèetek kakršnih koli pogajanj, ki bi mor-da lahko pripeljala do kakih kompromisnih,obojestransko sprejemljivih rešitev. Ute-meljitev pa naj bi bila naslednja:

•pravna slu�ba ni ugotovila nobene ne-skladnosti veljavnega dogovora z zako-nom, saj dogovor sledi doloèbamzakona in v nekaterih primerih pravice indol�nosti le bolj natanko definira;

•pobuda je v prete�nem delu �e rea-lizirana z »akti o dru�beni odgovornosti,vrednotah, temeljnih naèelih, poslan-stvom in vizijo Domela, kodeksom rav-nanja skupine Domel, priroènikom za

novo zaposlene, ki jih je prevzela sku-pina Domel in smo jih prenovili koncemlanskega leta«;

•spremembe nagrajevanja èlanov svetapotrebuje obširnejšo razpravo in tehtneutemeljitve;

•trenutno stanje v dru�bah skupine Do-mel zahteva, da se ravnamo v skladu zukrepi za izboljšanje in racionalizacijoposlovanja;

•v okviru veljavnega dogovora je dovoljmo�nosti in pravne podlage za odliènodelovanje sveta delavcev;

•èe se bo skladno z napovedmi zaèelaspreminjati delovnopravna zakonodaja,bo to nova prilo�nost za pregled inmorebitno prenovo dogovora!?

Takšnega »soupravljanja«nam je (bilo) dovolj

Na tej toèki je svetu delavcev postalotakšnega »soupravljanja« dovolj. Sklenil jev svojem obširnejšem »odgovoru na od-govor uprave« preveriti ali v našem po-djetju oboji pravzaprav sploh razumemovlogo in pomen ter naèin uresnièevanjadelavskega soupravljanja v skladu z ZSDUna enak naèin in upravo pozvati, najvendarle pristopi k predlaganim pogajan-jem za izpopolnitev zastarelega participa-cijskega dogovora. Ker to pismo odpira

nekatera povsem naèelna vprašanja nadalj-njega razvoja delavskega soupravljanja vkontekstu uresnièevanja dru�bene odgo-vornosti podjetij v Sloveniji, ki so zagotovozanimiva tudi za druge svete delavcev, kiste se morda znašli v podobni situaciji, ga vnadaljevanju povzemamo v celoti.

Ali bo imelo to pismo kakšne �elenepozitivne uèinke, je zaenkrat te�ko reèi.Kakega radikalnega »preobrata èez noè« vmiselnosti našega mened�menta seveda nirealno prièakovati. A èe bo vsaj malopripomoglo k temu, da se bomo v prihodnjevsaj poskušali malce bolje medsebojnoposlušati in upoštevati, bomo nadvseveseli.

Pri tem konkretna problematika (t. j.noveliranje konkretnega zastarelega parti-cipacijskega dogovora), ki je bila sicerneposreden povod za omenjeno pismo, nitini veè bistvena. Gre za povsem naèelnavprašanja bodoèega razvoja korporacij-skega (so)upravljanja v naši dru�bi in vSloveniji nasploh, predvsem za vprašanje:Smo zaposleni v podjetjih res najpomemb-nejša skupina (t. i. notranjih) déle�nikov,kot pridiga sodobna teorija, ali smo v res-nici še vedno le številke, strošek na dvehnogah in amorfna masa finanèno ovred-notene »delovne sile«, ki – razen plaèe zagolo pre�ivetje – nima drugih potreb ininteresov pri delu in v zvezi z delom? Zdi se,da prete�ni del slovenskega mened�mentakljub visokoleteèim deklaracijam v resnicina zaposlene še vedno gleda povsem v temdrugonavedenem smislu.

Èas je torej, da konèno razèistimo prièem smo v tem pogledu. V nasprotnem jetreba nemudoma prenehati z nadaljnjim(zgolj teoretiènim) blefiranjem s tezo, da so»motivirani in pripadni zaposleni najveè-je bogastvo in najpomembnejša konku-renèna prednost sodobnih podjetij«. Nenas torej veè basat s tem, ali pa – èe ven-darle mislimo resno – zaènimo tudi v praksiuresnièevati tisto, kar sicer neprestano go-vorièimo na naèelni ravni. Za nekakšnodvolièno »igraèkanje« nima veè nihèe neèasa ne volje.

Smo zaposleni v podjetjih res najpomembnejšaskupina déle�nikov, kot pridiga sodobna teorija, alismo v resnici še vedno le številke, strošek na dveh

nogah in amorfna masa finanèno ovrednotene»delovne sile«?

Bistvo ideje o dru�beni odgovornosti podjetij je èimbolj uravnote�eno upoštevanje interesov vseh

déle�nikov, ne samo lastnikov kapitala, pri poslovnemodloèanju (»interesno ravnote�no korporacijskoupravljanje«), kar je seveda brez visoko razvitegasistema del. soupravljanja povsem neuresnièljivo.


To naj bi bilo glavno sporoèilo našegapisma (individualni) upravi, ki ga predstav-ljamo v nadaljevanju. Verjamem namreè,da dileme, ki jih odpira to pismo, moènopresegajo okvire problematike v konkret-nem (našem) podjetju in so bolj ali manj»univerzalne« v celotnem slovenskem pro-storu. Ko (èe) ga boste brali, torej pred-

lagam, da odmislite konkretno firmo in sku-šate zadeve aplicirati na stanje v lastnisredini. Verjamem, da smo (razen redkihizjem, ki seveda potrjujejo pravilo) vsi»soupravljalci« v Sloveniji v tem trenutku vprecej podobnem polo�aju. Vem pa, ksreèi, tudi za nekaj konkretnih primerov(tudi veèjih) slovenskih podjetij, ki nam na

tem podroèju vendarle ka�ejo pot naprej innas lahko navdajajo z velikim optimizmomglede nadaljnjega razvoja tega vidika t. i.notranje komponente dru�bene odgovor-nosti podjetij (t. j. odgovornosti za èimuèinkovitejše uresnièevanje tudi interesovzaposlenih kot notranjih déle�nikov podjetij)v Sloveniji.

Pismo upravi

Spoštovani gospod direktor!

Svet delavcev se je na seji dne 14. 6. 2012 seznanil z vašim

odgovorom z dne 31. 5. 2012 na pobudo za spremembe Dogovora

o sodelovanju delavcev pri upravljanju (t. i. participacijskega

dogovora) in vam v zvezi s tem sklenil predlagati, da zadevo morda

še enkrat skupaj prouèimo in po mo�nosti najdemo ustrezno

obojestransko sprejemljivo rešitev.

Menimo namreè, da vaša apriorna in kategorièna zavrnitev

omenjene pobude za spremembo veljavnega participacijskega

dogovora ni povsem v duhu naèel konstruktivnega medsebojnega

sodelovanja, ki naj bi bilo sicer v interesu in v korist tako podjetja

kot zaposlenih. V zvezi s tem bi �eleli morda poudariti zlasti na-

slednje:

1.

Koncepta dru�bene odgovornosti podjetij (tudi v Domelu) �al ne

bo mogoèe udejaniti zgolj s sprejemanjem nekakšnih formalnih

splošnih aktov in kodeksov na to temo, oziroma s proklamiranjem

tega koncepta na papirju, temveè le s konkretnimi ravnanji v

vsakodnevni praksi. Zdi pa se, da v Domelu v tem pogledu za zdaj v

praksi moèno šepa ravno uresnièevanje tistega vidika dru�bene

odgovornosti, ki se nanaša na zaposlene kot – poleg lastnikov –

najpomembnejšo skupino déle�nikov in na njihova izvoljena

delavska predstavništva. Na to med drugim zelo nazorno ka�ejo

prav vaši odzivi na številne iniciative (pobude in predloge), ki jih je v

zadnjem èasu podal svet delavcev dru�be, a so bile praktièno vse

po vrsti, vkljuèno s predmetno pobudo za spremembo participa-

cijskega dogovora dru�be, zavrnjene kot nepomembne in nepo-

trebne. Prav visoko razvit sistem sodelovanja delavcev pri

upravljanju je namreè eden temeljnih pogojev za uèinkovito ures-

nièevanje tega vidika dru�bene odgovornosti, delovanje omenjene-

ga sistema pa je eden glavnih pokazateljev dejanske stopnje

uresnièevanja dru�bene odgovornosti podjetja do zaposlenih v

praksi.

Bistvo ideje o dru�beni odgovornosti podjetij je èim bolj urav-

note�eno upoštevanje interesov vseh déle�nikov, ne samo lastnikov

kapitala, pri poslovnem odloèanju (»interesno ravnote�no korpo-

racijsko upravljanje«). To pa pomeni, da morajo imeti vsaj naj-

pomembnejši déle�niki v sistemu korporacijskega upravljanja

zagotovljene tudi ustrezne institucionalne mo�nosti vplivanja na

sprejemanje poslovnih odloèitev. Zato je brez ustreznega vklju-

èevanja zaposlenih in njihovih interesov v procese poslovnega

odloèanja oziroma upravljanja omenjena sodobna koncepcija

korporacijskega upravljanja podjetij v bistvu sploh neuresnièljiva.

Celoten sistem (individualnega in kolektivnega) sodelovanja

delavcev pri upravljanju, kakršen je danes v Sloveniji urejen z ZSDU,

pa seveda po svojem bistvu ni prav niè drugega kot konkreten

upravljalski mehanizem, prek katerega se interesi zaposlenih lahko

uèinkovito »prelivajo« v sistem poslovnega odloèanja, s èimer se

zagotavlja tudi t. i. interesno ravnote�no upravljanje podjetij, kar je,

kot reèeno, pravzaprav jedro obravnavane teorije o dru�beni odgo-

vornosti podjetij. Logièno je torej, da je visoko razvito delavsko so-

upravljanje v bistvu nepogrešljiva sestavina sodobne déle�niške

koncepcije (dru�beno odgovornega) korporacijskega upravljanja,

ki bi morala biti zato tudi interes podjetja, ne samo zaposlenih.

2.

Ves smisel in namen pobude sveta delavcev za ustrezno

prenovo t. i. participacijskega dogovora v Domelu, ki je bil sicer

sprejet �e leta 1998 in je sprièo dosedanjega razvoja na tem

podroèju tudi �e dodobra zastarel, pa je ravno izpopolnjevanje in

dviganje dosedanjega nivoja sodelovanja delavcev pri upravljanju v

dru�bi. Zakon (ZSDU) namreè doloèa le minimalni obseg elemen-

tarnih participacijskih pravic zaposlenih in sveta delavcev, podrob-

nejše in dopolnilno urejanje teh pravic pa prepušèa avtonomnemu

dogovarjanju med svetom delavcev in konkretnim delodajalcem

prek omenjenega akta. Gre torej za zelo pomemben avtonomni

pravni akt, ki s svojo vsebino hkrati neposredno odra�a tudi dejan-

sko dose�eno stopnjo dru�bene odgovornosti posameznega pod-

jetja do zaposlenih v zgoraj navedenem smislu.

Vaš kategorièno odklonilni odgovor na pobudo sveta delavcev

za prenovo tega akta je s tega vidika po našem mnenju zagotovo

precej sporen in vreden ponovnega tehtnega razmisleka predvsem

v dveh pogledih:

a)

Vaš uporabljeni argument, da pravna slu�ba v veljavnem

dogovoru »ni našla nobenih neskladij z veljavnim Zakonom o sode-

lovanju delavcev pri upravljanju« in da »dogovor sledi doloèbam

zakona in v nekaterih primerih pravice in dol�nosti le bolj natanko

definira, nikjer pa ni zaslediti nezakonite ureditve«, ka�e na ne

dovolj celovito razumevanje bistva in namena tega dogovora. Svet

delavcev ni nikoli trdil, da je sedanji dogovor nezakonit, ampak le,

da je pomanjkljiv z vidika novejših dognanj ter priporoèil stroke in

prakse za še uèinkovitejše uresnièevanje delavskega soupravljanja

z vidika njegovega smisla in pomena. Razlog za predlagano pre-

novo torej ni njegova »nezakonitost«, ampak njegova zastarelost z

vidika �e dose�enega širšega razvoja na tem podroèju.

Namen participacijskega dogovora po 5. èlenu ZSDU namreè

še zdaleè ni le preciziranje �e z zakonom doloèenih participacijskih

pravic in rešitev nekaterih vprašanj, glede katerih zakon izrecno

odkazuje na ureditev v tem dogovoru, paè pa predvsem po mo-

�nosti tudi nadgrajevanje zakona v smislu dodatnih oziroma veèjih

participacijskih pravic ter morebitnih še drugaènih mo�nih partici-

pacijskih naèinov – po leg tistih, ki jih doloèa �e zakon – in s tem


zagotavljanje vsaj deloma »nadstandardnega« nivoja delavske

participacije nad elementarnim »zakonskim minimumom«. Tudi

intencija zakona samega je torej èim višje razvit sistem delavske

participacije, ki je, kot reèeno, kljuèni element proklamirane

dru�bene odgovornosti podjetij do zaposlenih, s tem da je njegov

razvoj na avtonomni podlagi prepušèen partnerskemu dogovar-

janju znotraj posameznega podjetja. In svet delavcev je s svojo

pobudo in konkretnimi predlogi za dograditev participacijskega

dogovora (tako v smislu krepitve sopupravljalskih pravic kot v

smislu izboljševanja nujnih pogojev za svoje uèinkovito delo) skušal

zgolj slediti tej intenciji zakona, in sicer v dobri veri, da proklamirana

�elja po razvoja Domela v smeri vsestransko dru�beno odgovor-

nega podjetja ni zgolj prazna foloskula na papirju.

A iz vašega odgovora �al za zdaj nedvoumno izhaja, da ste

pripravljeni delavsko participacijo v Domelu izvajati strogo samo na

ravni elementarnega minimuma, ki ga doloèa zakon. In ta ni prav

posebej visok, zagotovo pa še zelo daleè od zagotavljanja resnej-

šega vkljuèevanja interesov zaposlenih v sprejemanje pomemb-

nejših poslovnih oz. upravljalskih odloèitev v podjetju. Iz tega raz-

loga vas pozivamo, da to svoje stališèe po mo�nosti še enkrat

temeljito pretehtate, in sicer predvsem z vidika dejanskega ures-

nièevanja dru�bene odgovornosti, na katero se sklicujete. V na-

sprotnem predlagamo, da se v Domelu o tej odgovornosti do

nadaljnjega preprosto preneha govorièiti tudi na naèelni ravni.

b)

Izven sleherne normalne partnerske logike je, da eden izmed

udele�encev dvostranskega participacijskega dogovora (in to kljub

izrecno drugaèe zapisani medsebojni zavezi) kategorièno odkloni

�e sama pogajanja o morebitnih spremembah dogovora na predlog

drugega udele�enca. Tovrstno aprioristièno odklanjanje pobud

zagotovo ne sodi v kategorijo »konstruktivno sodelovalnih« odno-

sov med dvema partnerjema.

Svet delavcev je s svojo pobudo za zaèetek pogajanj o spre-

membah veljavnega participacijskega dogovora in konkretnimi

predlogi za te spremembe zaenkrat v bistvu šele izkazal svoj interes

glede tega, kako bi veljalo na novo urediti posamezna vprašanja v

tem dogovoru. Teh predlogov delodajalcu ni ponudil po naèelu

»vzemi ali pusti«, ampak le kot podlago za zaèetek pogajanj.

Kakšne konkretne rešitve bi se na koncu rodile iz teh pogajanj, je

seveda povsem drugo vprašanje. A èe se pogajanja sploh niti ne

zaènejo, je o tem te�ko soditi. Vaše stališèe pa �al �e vnaprej

onemogoèajo kakršna koli pogajanja in morebitno usklajevanje

interesov, kar na �alost prièa o bolj ali manj zgolj navidezni pri-

pravljenosti poslovodstva za resno dolgoroènejše izgrajevanje

»sodelovalnih« namesto klasiènih »antagonistiènih« odnosov z

zaposlenimi in njihovimi izvoljenimi predstavništvi.

c)

V zvezi s tem se nam zdi vaše naèelno sklicevanje na aktualne

krizne razmere povsem neprimerno najmanj iz dveh razlogov.

Kor prvo, krepitev vseh oblik organizacijske participacije zapo-

slenih, zlasti sodelovanje pri upravljanju in udele�ba pri dobièku,

ima empirièno dokazane pozitivne ekonomske uèinke in lahko

bistveno prispeva k veèji konkurenènosti podjetij v sodobnih

pogojih gospodarjenja, ker omogoèa optimalno sprošèanje in

anga�iranje razpolo�ljivega t. i. èloveškega kapitala (znanje in

zmo�nosti, delovna motivacija in pripadnost zaposlenih podjetju) za

doseganje ciljev podjetja. Gre torej za pomemben poslovni ukrep in

nalo�bo v veèjo poslovno uspešnost, ne za poveèevanje »poslovno

nepotrebnih stroškov«, kot na stvar oèitno še vedno gleda naše

poslovodstvo. Zato so ravno sedanje krizne razmere še toliko bolj

primeren trenutek za sprejemanje tovrstnih ukrepov, ki so sicer

izrazito protikrizno naravnani. Ni namreè jasno s èim, èe ne pred-

vsem z uèinkovitejšim gospodarjenjem s èloveškim kapitalom kot

najpomembnejšim produkcijskim tvorcem v eri znanja, se imamo

sicer namen izkopati iz trenutne krize in zagotoviti pogoje za dolgo-

roèno uspešnost podjetja.

Kot drugo, poudarek predlaganih sprememb participacijskega

dogovora ni na zahtevi po kakih dodatnih materialnih pogojih za

delo sveta delavcev, ampak na širši vsebini in uèinkovitejšem ures-

nièevanju sodelovanja delavcev pri sprejemanju poslovnih

odloèitev v podjetju. Ni torej povsem jasno, zakaj se v svojem

odklonilnem odgovoru sklicujete na neskladnost tega predloga s

siceršnjimi prizadevanji za racionalizacijo poslovanja in zago-

tavljanje stroškovne vzdr�nosti.

Spoštovani gospod direktor!

Bojimo se, da takšno razumevanje uresnièevanja dru�bene

odgovornosti podjetja do zaposlenih, kakršno je bilo s strani

poslovodstva izkazano v zvezi s (to in tudi številnimi drugimi doslej

zavrnjenimi) pobudami in predlogi sveta delavcev, �al ni skladno z

izvirno idejo dru�bene odgovornosti. To pa na �alost lahko vodi le v

èedalje hujše nezadovoljstvo zaposlenih in v njihovo vse ni�jo

delovno motivacijo in organizacijsko pripadnost podjetju, torej

ravno v nasprotno smer od �elene.

Za doseganje veèjega delovnega zadovoljstva in motivacije ter

organizacijske pripadnosti zaposlenih, kar naj bi bilo sicer v današ-

njih pogojih gospodarjenja temeljna predpostavka za doseganje

optimalne poslovne uspešnosti podjetij, �al pod temi pogoji v

našem podjetju ni prav veliko mo�nosti. Oèitno namreè ni prave

pripravljenosti ugoditi interesom delavcev in njihovih predstavniš-

tev niti tam, kjer to podjetja v resnici »niè ne stane«.

Še enkrat vas torej prosimo, da se o predlogu sveta delavcev za

spremembo veljavnega participacijskega dogovora zaènejo vsaj

resna pogajanja. Ne dvomimo namreè, da bi lahko na koncu dosegli

marsikatero izboljšavo v našem skupnem interesu.

Datum: 14. 6. 2012 Predsednik sveta delavcev

Aleksander Volf

Izven sleherne normalne partnerskelogike je, da eden izmed udele�encev

dvostranskega participacijskegadogovora (in to kljub izrecno drugaèe

zapisani medsebojni zavezi)kategorièno odkloni �e sama pogajanja

o morebitnih spremembah dogovorana predlog drugega udele�enca.

Tovrstno aprioristièno odklanjanjepobud zagotovo ne sodi v kategorijo

»konstruktivno sodelovalnih« odnosovmed dvema partnerjema.


Nekaj novičk o zanimivejšihaktivnostih svetov delavcev

Èeprav je obdobje od prejšnje do te številke revije (julij in avgust) èas letnih dopustov, se vendarlena podroèju delavskega soupravljanja v podjetjih tudi v tem obdobju dogaja marsikaj zanimivega.Ne sicer toliko kot obièajno, pa vendarle. Poglejmo si na kratko le nekaj morda najbolj zanimivihaktivnosti iz nekaterih podjetij v tem obdobju, ki ka�ejo na to, da sveti delavcev v Sloveniji poèasivendarle pridobivajo tako na svoji strokovni kompetentnosti in zavedanju bistva in pomena delav-skega soupravljanja kot tudi na nujno potrebni samozavesti.

Fructal: Zadr�anjeodloèitve delodajalca

Svet delavcev in uprava dru�be Fructald.d. sta v zaèetku julija vendarle doseglakompromisni dogovor o rešitvi zapleta z od-pušèanjem skupine nekaj nad 20 delavcev,ki je nastal kot posledica zadr�anja konkret-ne odloèitve delodajalca o zmanjšanju šte-vila delavcev v dru�bi.

Svet delavcev je namreè pred tem upo-rabil t. i. pravico veta iz 98. èlena ZSDU.Takoj ko je zvedel za nameravano odpovedpogodbe o zaposlitvi skupini prese�nih, je vskladu z navedeno zakonsko doloèbo ssvojim sklepom zadr�al omenjeno odlo-èitev delodajalca in hkrati spro�il arbitra�nispor z zahtevo za njeno razveljavitev. Raz-log za ta ukrep je bil v tem, da je delo-dajalec opustil dol�nost zahtevati skupnoposvetovanje s svetom delavcev o omen-jeni odloèitvi, s èimer je kršil doloèbo 94.èlena ZSDU, po kateri vsako »zmanjšanještevila delavcev« nesporno pomeni kadrov-sko vprašanje, ki zahteva predhodno iz-vedbo skupnega posvetovanja delavcev (vkonkretnem primeru ni šlo za »veèje številodelavcev po predpisih o delovnih razmer-jih«, kar bi po zakonu zahtevalo celo prido-bitev predhodnega »soglasja« SD). Èe torejdelodajalec pred takšno odloèitvijo ne opra-vi skupnega posvetovanja s svetom delav-cev, lahko ta ukrepa v smislu 98. èlenaZSDU.

Èeprav je delodajalec izrazil nekaterepomisleke zoper takšno zakonsko »pravi-co« sveta delavcev, je njegov sprejeti sklepo zadr�anju vendarle spoštoval in ni nadal-jeval z vroèanjem nameravanih odpovedidelavcem. Predlagal pa je kompromisnorešitev, ki jo je svet delavcev (predvsem vinteresu doloèenega števila konkretnih pre-se�nih delavcev, ki so bili v danem primeruiz takšnih ali drugaènih razlogov zaintere-sirani za »takojšen odhod« in konèanjeagonije) potem tudi sprejel. Na skupnemsestanku vodstva, sveta delavcev in sin-dikata dne 2. 7. 2012 so se tako dogovorili,da vodstvo omenjenim delavcem omogoèitakojšnjo odpoved, ostalim pa delovnorazmerje podaljša do konca tega meseca.Na osnovi tega dogovora pa je svet de-lavcev svoj sklep o zadr�anju in predlog zaarbitra�ni postopek umaknil.

Adria Airways: Programprestrukturiranja – za SD»poslovna skrivnostv anglešèini«

Podobno kot smo lahko prebrali zgorajv èlanku predsednika SD Skupine Domel,se je tudi svet delavcev Adrie Airways d.d.malce »razjezil« nad odnosom svojegaposlovodstva do delavskega soupravlja-nja v dru�bi in ga v pisni obliki pozval k po-novnemu razmisleku o nekaterih dejstvih.

Povod za ta poziv je bil sklep sveta delavcevo zadr�anju odloèitve za zaprtje posloval-nice dru�be v Zagrebu in kasnejše reakcijaposlovodstva na ta sklep v obliki dveh»sporoèil« predsednika uprave, v katerih jeta svet delavcev:

•najprej poduèil, da SD ne more ponovnozahtevati svojega vkljuèevanja v odloèa-nje (npr. skupnega posvetovanja), èegre za ukrepe, ki so bili �e predvideni z la-ni sprejetim »Programom finanènegain poslovnega prestrukturiranja dru-�be«, s katerim naj bi SD takrat mendasoglašal;

•nato pa še, da omenjeni program, ki je(menda na zahtevo lastnikov) sicer spi-san kar v anglešèini in je doloèen kot po-slovna skrivnost dru�be, v prihodnje(tudi èlanom sveta delavcev) ne bo veèpredlo�en na vpogled in da naj svetdelavcev, kolikor bo imel v zvezi s temše kaka dodatna vprašanja, le-ta pisnonaslovi na upravo ali na predstavnikazaposlenih v nazornem svetu.

Svet delavcev, ki je bil nad takšnimrazumevanjem smisla in pomena delavske-ga soupravljanja v dru�bi razumljivo ogor-èen, je v svojem pisnem odgovoru na tasporoèila poslovodstva zapisal: »... Ker

stvar ka�e na izrazito nenavadno razume-

vanje bistva in pomena ter vsebine in ob-

sega zakonsko doloèenega sistema de-

Piše:

dr. Mato Gostiša


lavskega soupravljanja, bi vas �eleli glede

tega opozoriti na nekaj dejstev s prošnjo,

da o njih v zvezi z nadaljnjim vkljuèevanjem

Sveta delavcev v procese izvajanja v

omenjenem programu predvidenih ukre-

pov še enkrat razmislite. Pri omenjenem

programu prestrukturiranja dru�be gre

namreè za dokument, ki vkljuèuje številne

(z vidika zaposlenih izjemno pomembne)

daljnose�ne ukrepe, glede katerih naj bi

delodajalec zato v duhu ZSDU po mo�nosti

v najveèji mo�ni meri upošteval tudi njihove

(neposredno ali prek delavskih predstav-

ništev izra�ene) interese in potrebe. Ne na-

zadnje ni nikogar, ki bi bil bolj �ivljenjsko

zainteresiran za dobrobit in dolgoroèno us-

pešnost dru�be kot so to – iz razumljivih

razlogov – prav zaposleni. In še naprej: nih-

èe ne pozna tako dobro notranjega poslov-

nega procesa v dru�bi kot zaposleni, ki

lahko zato – èe jim je to omogoèeno – pri-

spevajo ogromno konstruktivnih predlogov

za boljše poslovanje, ki je v skupnem in-

teresu vseh déle�nikov dru�be, kar naj bi

bilo pravzaprav tudi glavno poslovno bistvo

delavske participacije pri upravljanju. A

sedanji pristop uprave dru�be tako k spre-

jemanju kot k uresnièevanju tega doku-

menta po našem mnenju ni ravno v tem

duhu.« V nadaljevanju pa svet delavcev,izhajajoè iz konkretnega primera, posebejopozarja na naslednja dejstva:

Nenehno sklicevanje poslovodstva naoriginalno angleško verzijo tega famoznega»programa prestrukturiranja dru�be«,katere menda nima namena ne prevajati neveè (niti v originalu) nikomur dajati na vpo-gled, svetu delavcev pa je bil na eni izmedsej pred sprejetjem predstavljen zgolj vustnem povzetku, je v direktnem nasprotjuz doloèili ZGD-1 in ZSDU.

a) Doloèba 2. odst. 11. èlena ZGD-1 seglasi: »Poslovodstvo mora zagotoviti, da

sporazumevanje z delavci v dru�bi v zvezi z

dajanjem navodil za njihovo delo, voden-

jem postopkov, v katerih se odloèa o nji-

hovih pravicah, in sodelovanjem delavcev

pri upravljanju poteka v slovenskem je-

ziku, na obmoèjih, kjer �ivita italijanska ali

mad�arska narodna skupnost pa lahko tudi

v italijanskem ali mad�arskem jeziku.« Èedelodajalec svetu delavcev ni omogoèil ob-ravnave tega dokumenta v slovenšèini, jetudi sklicevanje na to, da je SD na celotnonjegovo vsebino �e podal »verodostojno«soglasje in da se o tem ni veè kaj pogo-varjati, popolnoma neresno. Takšno sklice-vanje na �e sprejete odloèitve ni sprejem-

ljivo tudi sicer, kajti v zvezi s posameznimi vprogramu »naèelno« predvidenimi ukrepi vvsakem primeru obstaja še vrsta konkretnihodprtih vprašanj oziroma potrebnih »pod-odloèitev«, ki jih je treba sprejeti ob samiimplementaciji in ki zahtevajo tudi posebnoopredeljevanje sveta delavcev.

b) Doloèba 2. odst. 89. èlena ZSDUpravi: »Na zahtevo sveta delavcev mora

delodajalec omogoèiti vpogled v doku-

mentacijo, ki je nujna za obvešèenost o

zadevah iz prejšnjega odstavka.« Zadeve izprejšnjega odstavka pa so praktièno vse,kar je povezano s spremembami v poslo-vanju. Pristop poslovodstva, ki strategijorazvoja dru�be pred zaposlenimi skriva kotposlovno skrivnost, obenem pa prièakujenjihovo prostovoljno mobilizacijo in opti-malno anga�iranje za to strategijo, pa sesvetu delavcev (upravièeno) zdi tudi sicernaravnost smešen in absurden.

c) Doloèba 68. èlena ZSDU pravi:»Èlani sveta delavcev in osebe iz 61. èlena

tega zakona morajo varovati poslovno

skrivnost dru�be.« Zakon torej (popolno-ma samoumevno) predpostavlja, da so èla-nom svetov delavcev v zvezi z njihovim de-lom dostopne tudi poslovne skrivnosti. Lena kakšni osnovi se torej v prihodnje prepo-veduje èlanom sveta delavcev dru�be vpo-gled v konkretni dokument?

Za zakljuèek pa svet delavcev poudarja,da je za uèinkovito soupravljanje v interesudru�be in vseh njenih déle�nikov je potreb-no omogoèiti tudi dejansko sodelovanjepredstavnikov teh déle�nikov v procesukorporacijskega upravljanja. Prav to pa jepravzaprav edini namen in bistvo veljavne-ga ZSDU.

HIT: Spor v zvezi zupravljanjem poèitniškihzmogljivosti

�e spomladi je poslovodstvo HIT d.d.napovedalo bistven dvig cen za najempoèitniških zmogljivosti podjetja. Svet de-lavcev je temu izrecno nasprotoval, in sicerpredvsem iz dveh razlogov: ker bo zato ra-zumljivo imelo mo�nost letovanja manj za-poslenih, in ker bi to (t. j. na ta naèin po-vzroèena nepopolna zasedenost) utegnilo vprihodnje predstavljati dobrodošel izgovorposlovodstvu za morebitno odloèitev o pro-daji teh zmogljivosti kot »poslovno nepo-trebnih sredstev«, ki pa so bile v preteklostikupljene iz t. i. sredstev skupne porabe, neiz poslovnega sklada. A delodajalec je od-loèitev kljub temu sprejel in jo zaèel izvajati.Zato je svet delavcev zahteval intervencijo

inšpekcije dela, ker je delodajalec kršildoloèbo 95. èlena ZSDU. Ta namreè pravi,da mora delodajalec za kakršnokoli odloèi-tev v zvezi z »razpolaganjem s poèitniškimi

zmogljivostmi« pridobiti predhodno sogla-sje sveta delavcev.

Pristojna obmoèna enota inšpektorataza delo je takoj izdala odloèbo, v kateri jesledila stališèu sveta delavcev, da podpojem »razpolaganje« sodijo tudi upravljal-ske odloèitve o naèinu in pogojih uporabepoèitniških zmogljivosti, kamor sodi tudidoloèitev novih cen za njihov najem, in damora delodajalec zato za tako odloèitevpredhodno pridobiti soglasje sveta delav-cev. Odloèba inšpektorata je seveda do-konèna in bi jo moral delodajalec – èepravse je v konkretnem primeru zoper njo pri-to�il – tudi spoštovati. To pomeni: ali pri-dobiti soglasje SD k novim cenam, ali patakoj prenehati z nezakonitim obraèunavan-jem teh cen, obenem pa morebitna preteklapreplaèila pa povrniti koristnikom.

A delodajalec se je izvršitve te odloèbelotil nadvse »bistroumno in pretkano«, in –èe mu bo v konèni fazi uspelo – mu bovsekakor treba èestitati za izvirnost. Svetudelavcev je namreè res posredoval zahtevoza izdajo soglasja k odloèitvi o zvišanju cenPK, pri èemer pa je štel, da je s tem �e tudiformalno zadostil inšpekcijski odloèbi. Koje svet delavcev po prièakovanju svoje so-glasje v 8 dneh izrecno zavrnil, se torej nato – kljub izrecni doloèbi 97. èlena ZSDU –ni oziral in je vsem koristnikom še naprejveselo zaraèunaval sporne višje cene po-èitnikovanja v najetih zmogljivostih (in jih šezaraèunava). Zanimiv pristop k izvršitvikonkretne inšpekcijske odloèbe, vsekakor.Èe se bo le obnesel. To pa bomo šele videli,kajti SD temu pristopu seveda ni nasedel inje takoj ukrepal naprej. Kako?

S ponovno vlogo na pristojni inšpek-torat za delo – vendar tokrat ne zgolj v oblikiprijave kršitve, ampak s predlogom zauvedbo postopka o prekršku in pobudo zaustrezno ukrepanje v smislu prepreèitvenadaljevanja kršitve ter odprave njenihškodljivih posledic«. Po mnenju sveta de-lavcev je delodajalec s tem, ko je kljub iz-recni zavrnitvi soglasja s strani sveta de-lavcev sprejel odloèitev o povišanju cennajema poèitniških zmogljivosti in jo tudi(še naprej) izvaja, evidentno kršil:

•doloèbo 97. èlena ZSDU, kar predstavljaprekršek po 18. toèki prvega odstavka107. èlena ZSDU (zagro�ena globa je4.000 do 20.000 evrov za pravno oseboter 1.000 do 2000 evrov za odgovornoosebo pravne osebe);


AVTORJI PRISPEVKOV: Brane Gruban, ABC – Accredited Business Communicator, direktor svetovalne dru�be Dialogos d.d., Ljubljana;Alojz Klaneèek, doktor znanosti s podroèja managementa, direktor dru�be PRIMIT, podjetje za zavarovalne posle, d.o.o. Ljubljana; Leja

Drofenik Štibelj, univ, dipl. sociologinja, strokovna sodelavka DEZAP –Zdru�enja za lastništvo zaposlenih; Janez Stare, doktor upravnihznanosti, profesor na fakulteti za upravo v Ljubljani; Rajko Bakovnik, magister organizacijskih ved, direktor CPM – Centra za participativnimanagement; Zvone Vodovnik, doktor pravnih znanosti, profesor na fakulteti za upravo v Ljubljani in na Fakulteti za management v Kopru;Valentina Franca, doktorica znanosti s podroèja managementa, docentka na Fakulteti za management v Kopru; Aleksander Volf, predsedniksveta delavcev v Skupini Domel, �elezniki; Mato Gostiša, univ. dipl. pravnik in doktor sociologije, ŠCID – Študijski center za industrijsko

demokracijo.

Izdajatelj revije EKONOMSKA DEMOKRACIJA je ŠCID – Študijski center za industrijsko demokracijo. Revija je vpisana v register javnihglasil pri Ministrstvu za kulturo Republike Slovenije pod zaporedno številko 1394. Glavni in odgovorni urednik: dr. Mato Gostiša. Urednik:mag. Rajko Bakovnik. Tehnièni urednik: A. Boc. Tisk: Tiskarna Po�gaj, Kranj. Naslov uredništva: Bavdkova ulica 50, 4000 Kranj; tel.:(04) 231 44 70, fax: (04) 231 44 71, http://www.delavska-participacija.com, E-naslov: [email protected] Revija izhaja kot dvo-meseènik, letna naroènina: 33 EUR + DDV. Na podlagi Zakona o davku na dodano vrednost spada revija ID med izdelke, za katere seplaèuje 8,5 % DDV. ISSN 1408-1695

•dol�nost izvršitve inšpekcijske odloèbe,kar predstavlja prekršek po 25. èlenuZakona o inšpekciji dela.

Svet delavcev hkrati tudi posebej pozi-va naslovni inšpektorat, naj v okviru svojihpristojnosti z ureditveno odloèbo ali dru-gaèe reši nastalo nesmiselno situacijo vzvezi s »uporabniki« konkretnih poèitniškihzmogljivosti. S tem, ko izvaja odloèitev, ki jesploh ne bi smel sprejeti (in je torej nièna),namreè delodajalec delavcem dru�be ne-zakonito zaraèunava previsoke stroške na-jema poèitniških zmogljivosti in jim s tempovzroèa neutemeljeno škodo, marsikogapa je verjetno tudi neutemeljeno odvrnil odnameravanega letovanja. Nadaljevanje teganezakonitega ravnanja je treba nemudomaprepreèiti.

Skratka, zaplet je nadvse zanimiv. Po-sebej, ker gre za primer, ki še zdaleè niosamljen (s problematiko definicije pojma»razpolaganje« s poèitniškimi zmogljivost-mi se namreè na podoben naèin sreèujejo vmnogih podjetjih, kjer bi poslovodstva �e-lela na vsak naèin èim prej izsiliti njihovoprodajo), pa seveda z velikim zanimanjemprièakujemo njegov pravni epilog.

HSE: Boj za mesta delavskihpredstavnikov v NS

Nekoliko drugaèno, a nadvse zanimivosporno razmerje pa se je pred kratkimpojavilo v HSE d.o.o. (Holding Slovenskeelektrarne). V resen spor, ki pa odpira vrstonaèelnih dilem, aktualnih v vseh primerihholdinških koncernov nasploh, sta namreèzašla svet delavcev dru�be matere (v

nadaljevanju: SD HSE) in skupni svet de-lavcev vseh dru�b v tem holding koncernu(v nadaljevanju: SSD HSE). Gre pa za sporo vprašanju, kateri od teh dveh svetov de-lavcev je pristojen imenovati oziroma iz-voliti predstavnike delavcev v nadzornisvet obvladujoèe dru�be, t. j. dru�be HSEd.o.o., ki je s tem seveda hkrati tudi NSkoncerna kot celote. Èe malce poenosta-vimo, gre za vprašanje

•ali naj te predstavnike izvoli svet delav-cev, ki legitimno zastopa le tisto pešèicooz. nekaj deset delavcev (ca. 135), ki soformalno zaposleni v obvladujoèi hol-dinški dru�bi materi in predstavljajo ne-ke vrste »skupne slu�be« koncerna;

•ali naj te predstavnike izvoli skupni svetdelavcev (SSD), ki – vsaj posredno –legitimno zastopa tudi nekaj tisoè (to jeca. 3.800) zaposlenih v vseh odvisnihdru�bah znotraj konkretnega koncerna,kamor sodijo npr. savske, dravske insoške elektrarne, velenjski premogov-nik, dve termoelektrarni itd.?

Zdi se, da je po normalni èloveški logiki,ki naj bi bila odloèilna tudi pri interpretacijiprava, stvar kristalno jasna. V organu, kisprejema odloèitve, �ivljenjsko pomembneza vse dru�be znotraj koncerna in njihovezaposlene, naj v imenu teh zaposlenih se-dijo predstavniki vseh delavcev celotnegakoncerna, ne samo njegovih »kupnihslu�b«. Koncerni, zlasti še holdinški, sonamreè tudi po ZGD – ne glede na »pravnorazdrobljenost« na obvladujoèo in odvisnedru�be – v bistvu ekonomska celota zobvezno t. i. konsolidirano bilanco. In ta

»zastopniška« logika je vse do nedavna(vsaj v osnovi) veljala tudi v obravnavanemkoncernu. Med vsemi sveti delavcev znotrajkoncerna je bil sklenjen poseben pisni do-govor, po katerem je bil eden od dveh pred-stavnikov v NS HSE izvoljen na predlogskupnega sveta delavcev koncerna, edenpa na predlog SD obvladujoèe dru�be.

A apetiti po obvladovanju teh mest vnadzornih svetih koncernov, kot ka�e, vsebolj rastejo in zato se zanje vnema tudi vsehujši boj. Po eni strani bi si seveda pred-vsem uprave koncernov �elele na teh mes-tih sebi èim bolj lojalne ljudi (najbolje torej izsvojih lastnih »skupnih slu�b«), po drugi paso po novem te funkcije tudi zelo leponagrajene in mikajo marsikoga �e iz tegarazloga. Kakorkoli �e, tudi v obravnavanemprimeru se je stvar bodisi iz enega bodisi izdrugega razloga neprièakovano zapletla.Nekajèlanski SD HSE, ki legitimno zastopa,kot reèeno, le nekaj deset delavcev dru�bematere, je namreè naenkrat »odpovedal«prej veljavni dogovor in odloèil, da boodslej kar sam, torej brez in mimo skup-nega SD imenoval oba predstavnika delav-cev v NS koncerna!? In to je pred kratkimtudi storil.

Skupni svet delavcev se je iz razumljivihrazlogov na to odzval z izpodbojno to�bo, skatero skuša preko sodišèa doseèi niènostvpisa v sodni register obeh tako izvoljenihnovih delavskih predstavnikov v NS HSE inponovno uveljaviti prejšnji dogovor. Rešitevtega primera pa bo iz zgoraj navedenih raz-logov vsekakor lahko precedenènega zna-èaja.

32 Industrijska demokracija, št. 8, avgust 2007

Documents

Industrijska demokracija, št. 8, avgust 2006 1