Innovación en sentido amplio: Un modelo empresarial. Análisis conceptual y empírico (2010)

8/9/2019 Innovacin en sentido amplio: Un modelo empresarial. Anlisis conceptual y emprico (2010)

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ISBN 978-84-95336-96-5

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ColeccinInnovacinPrctica

La innovacin ensentido amplio:un modeloempresarialAnlisis conceptual yemprico


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Cotec

La innovacin esentido amplioun modelo

empresarialAnlisis conceptual yemprico


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Copyright:

Fundacin Cotec para la Innovacin TecnolgicaPlaza del Marqus de Salamanca, 11 - 2. izqda.

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La Fbrica de Diseo

Preimpresin e impresin:

Grfcas Arias Montano, S.A.

ISBN: 978-84-95336-96-5

Depsito Legal: M. 4926-2010


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ndice

Presentacin x 9

Introduccin y objetivo del estudio x 11

PARTE 1

Anlisis conceptual de la innovacin en sentido amplio x 13

1. El concepto de innovacin en sentido amplio x 13

2. Un momento plagado de necesidades y oportunidades para la innovacin x 13

3. Las dierentes clases de innovacin x 14

4. El modelo empresarial de la innovacin en sentido amplio x 15

5. Optar por la innovacin x 17

a) Lacultura 17

b) Laestrategiadelainnovacin 18

c) Laplanifcacin 19

6. La innovacin como operacinx

19a) Losprocesosdelainnovacin 20

b) Laspersonasylosmedios 21

c) Lasherramientasdegestin 23

7. Valorizacin de la innovacin x 26

a) Lacomercializacindenuevosproductos(bienesoservicios) 27

b) Elaumentodelaefciencia 27

c) Lacapitalizacindelvalordelasinnovaciones 27

Bibliografa x 29

PARTE 2

Anlisis emprico de la innovacin en sentido amplio x 31

1. Base y objeto del anlisis x 31


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2. Aplicacin de anlisis actorial para la identifcacin de modos de tratar

la innovacin x 32

2.1. Presentacin de los resultados de la interpretacin de los actores x 33

3. Aplicacin de anlisis clusterpara la clasifcacin de empresas segn modos

de tratamiento de la innovacin x 41

4. Revisin detallada de los estilos de las empresas en el tratamientode la innovacin x 45

4.1. Empresas con ortaleza en el tratamiento de la innovacin x 46

4.2. Empresas con debilidad en el tratamiento de la innovacin x 46

4.3. Empresas que instrumentan la innovacin como operacin x 48

4.4. Empresas especializadas en optar por la innovacin como clave

del negocio x 49

4.5. Empresas especializadas en valorizacin de la innovacin x 50

5. Conclusin x 51

Anexo 1: Cuestionario de autoevaluacin de la innovacin del Clubde Excelencia en Gestin x 53

Anexo 2: Valores de las variables para cada empresa x 59Anexo 3: Anlisis actorial de las 50 variables x 61


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Hasta las ltmas dcadas del sglo la nnovacn se asocaba undamentalmente a la tecnolo-

ga. Se hablaba, mplcta o eplctamente, de nnovacn tecnolgca, a pesar de que Schum-

peter (1911) en su trabajo semnal se reera ya a todo tpo de nnovacn. Pero las nnovacones

tecnolgcas han prevalecdo sobre todas las dems, tanto por las consecuencas que ha tendo desde la

segunda mtad del sglo v la ntroduccn de mqunas en los procesos productvos, como posteror-

mente por los eectos de deas de producto o de proceso nacdas drectamente de la tecnologa.

En la prmera etapa de la Revolucn Industral las mqunas deadas por artesanos o por co-

nocedores de la cenca del momento se etenderon por todo el mundo avanzado a una velocdad que

hoy puede parecernos lenta, pero que de nngn modo lo era para aquella poca. La Encclopeda de

Dderot ue una de las vas ecepconales de esta dusn, porque, en palabras de Proust (Diderot et

LEncyclopdie, Pars, Coln 1967), ue concebda con tres objetvos: (a) llegar a un mayor pblco; (b)

omentar la nvestgacn en todas las etapas de la produccn; y (c) publcar todos los secretos de la

abrcacn.

Las nuevas mqunas permteron mecanzar muchas etapas de la produccn y, con ello, reducr

la mano de obra necesara, al msmo tempo que se aumentaba sensblemente la produccn. Desde la

perspectva actual las mqunas eran nnovacones de producto, que se aplcaban a aumentar la produc-

tvdad. Aunque ncalmente las mqunas, ncluda la de vapor, eran ruto de la aplcacn de tcn-

cas artesanales, a medda que se proundzaba en el conocmento centco, apareceron tcncas que

eran entenddas, mejoradas o creadas gracas a ese msmo conocmento. Estas tcncas tecnolgcas,

llamadas tambn tecnologas, deron lugar a mqunas cada vez ms hbles, que permteron nuevasormas de producr mucho ms ecentes, dando lugar a nnovacones de proceso. La consecuenca ue

la Revolucn Industral, que hzo posble una nueva socedad.

Pero esta nueva socedad, seguramente de orma nconscente pero decdda y contnua, ue au-

mentando su habldad para crear valor a partr del conocmento que ba generando, en buena medda,

gracas a la nueva rqueza que dervaba de las nuevas ormas de producr. Los pases que ueron capaces

de actuar de esta manera deron orgen a lo que ahora llamamos prmer mundo, cuya renta comenz a

derencarse a medados del sglo xix y, de orma acelerada, en la ltma mtad del sglo sguente. Hoy

sabemos que no slo el conocmento tecnolgco, entendendo por tal el que procede de las cencas

naturales y eactas, contrbuy a este hecho, sno que otros conocmentos que en la empresa tenen engeneral la consderacn de comercales o gerencales, y que recuentemente se dervan de las cencas

humanas y socales, han tendo tambn consecuencas parecdas, como ya se descrba en el ctado tra-

bajo de Schumpeter. Cabe, pues, hablar de una nnovacn en sentdo amplo, que nclura tanto las

nnovacones tecnolgcas como las comercales y las gerencales u organzatvas; y, al msmo tempo,

Introduccin y objetivo del estudio


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cabe ntentar aprovechar el amplo entendmento alcanzado sobre las nnovacones tecnolgcas para

eplcar el proceso de las otras dos y, todava ms, para llegar a comprender el enmeno empresaral de

la nnovacn, capaz de convertr en rqueza cualquer tpo de conocmento.

La nnovacn en sentdo amplo y su encaje en la empresa es precsamente el objeto del presen-

te documento que se estructura en dos partes.

En la prmera parte se realza un anlss de carcter conceptual. Incluye varos apartados enlos que sucesvamente se dene la nnovacn, se eploran los motvos que tenen las empresas para

nnovar y se analzan las dstntas clases de nnovacn. Despus se ntroduce lo que es el objeto central

del norme, la eplcacn que hace Cotec del armazn o modelo de urdmbre de la nnovacn, en

el que se plasma el conjunto de cualdades que deben estr en la empresa para que fuyan los procesos

nnovadores de cualquer tpo. En los apartados sguentes se analzan estas cualdades que conorman

la urdmbre empresaral de la nnovacn. El modelo ha sdo desarrollado conjuntamente con el Club de

Ecelenca en Gestn. Para su realzacn, ambas nsttucones han recurrdo a la eperenca de em-

presas que las soportan y a su propa orma de trabajo, una especalzada en el anlss de la nnovacn

tecnolgca y de sus procesos y la otra en la gestn empresaral.

En la segunda parte se realza un anlss emprco del comportamento de 13 empresas en rela-

cn con la urdmbre de la nnovacn. Para ello se toman como base las respuestas de las empresas a un

cuestonaro elaborado y gestonado por el Club de Ecelenca en Gestn para recabar normacn so-

bre cmo las empresas tratan los derentes aspectos ncludos en el modelo desarrollado conjuntamente

por Cotec y el Club. El trabajo se basa en tcncas de anlss actoral y de clusters, lo que, por un lado,

revela modos o prctcas derencadas en relacn con la nnovacn y, por otro, permte clascar a las

empresas segn estlos derentes de tratarla.


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1. El concepto de innovacin en sentido amplio

De orma sucinta se puede decir que la innovacin es todo cambio que est basado en cono-

cimiento y que genera valor. Esto expresa que la innovacin tiene al valor como su meta, al

cambio como su va y al conocimiento como su base.

As pues, la innovacin se orienta a aumentar el valor tanto de la propia empresa como de su

oerta. En el primer caso deber contribuir a una mejor cuenta de resultados, una mejor posicin burstil

o una mejor imagen y, en el segundo, a un mejor comportamiento en el mercado de su oerta, reejado

en el incremento de su cuota o en una mejor aceptacin de precios unitarios ms elevados.

El cambio es la va para la innovacin. En la empresa este cambio debe tener lugar en sus bienes

o servicios, los procesos de produccin o provisin, su orma de organizarse o la manera de relacionarse

con sus clientes o suministradores.

Finalmente la innovacin parte siempre de un conocimiento, que puede no ser nuevo para la

empresa, pero que en este caso deber hacer posible una aplicacin. En su edicin de 2005, el Manual

de Oslo de la OCDE, documento de acreditado prestigio para los estudios y encuestas de innovacin,

reconoce que los tres tipos de conocimiento ya citados en la introduccin son la base de la innovacin:

habla as de innovaciones tecnolgicas, gerenciales u organizativas y comerciales; y tambin advierte

que en muchos casos sern necesarios varios tipos de conocimientos para una innovacin concreta.

Prueba de ello es que la utilizacin novedosa de las tecnologas de la inormacin y de la comunicacin

(TIC), y tambin de otras tecnologas, ha hecho posible la materializacin de innovaciones nacidas deconocimientos comerciales u organizativos, por lo que puede que esta clara distincin quede como una

precisin de exclusivo inters acadmico a la hora de tipifcar las innovaciones.

2. Un momento plagado de necesidades y oportunidades para la innovacin

El entorno empresarial, la globalizacin y la extraordinaria capacidad de la sociedad para crear

conocimiento abren un enorme abanico de oportunidades para innovar.

En cuanto a la sociedad, al ser cada vez ms conocedora y, por tanto, ms exigente, impulsacambios en el entorno empresarial prximo. Por otra parte, la regulacin y la normalizacin son uente

constante de retos que inducen cambios en la oerta de las empresas y en la orma de llevarla al mercado.

Estas son slo algunas de las razones que hacen que las innovaciones sean las que marcan el camino para

asegurar la permanencia de la empresa y para aprovechar oportunidades que distingan su oerta.

Parte 1Anlisis conceptual de la innovacin en sentido amplio


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La globalizacin convierte en accesibles mercados antes descartados, as como abre tambin

los habituales a nuevos competidores que pueden tener otras ventajas. Slo con cambios, es decir, con

innovaciones, ser posible hacer rente a las nuevas situaciones, sean estas oportunidades o amenazas

para la empresa.

La creacin de conocimiento se ha proesionalizado durante todo el siglo pasado. Los investiga-

dores tienen ms ofcio y cuentan con herramientas impensables slo pocos aos antes, nacidas tambinde su propia habilidad. Se ha entrado en un crculo virtuoso cuyo fn no se vislumbra. Cada incremento

de conocimiento es un aumento de la base de la innovacin que ser aprovechada por los que sepan

detectar la ocasin.

Al comienzo de la pasada dcada, la Academia Americana de Ingeniera dijo que cualquier

empresa, independientemente de su tamao y sector ser impulsora, benefciaria o vctima de la innova-

cin. La necesidad de innovar orma parte, hoy ms que nunca, de la esencia de la empresa.

La reaccin de la empresa podr basarse en cualquier tipo de conocimiento, podr ocasionar

cambios mnimos en su oerta o en su orma de comportarse o, por el contrario, provocar cambios tan

radicales que hasta den lugar a nuevos sectores empresariales.

3. Las dierentes clases de innovacin

Existen dierentes clasifcaciones de las innovaciones. Una primera clasifcacin es aquella que

atiende al criterio del tipo de conocimiento en el que se sustenta la innovacin. Se distinguen as, segn

se ha comentado anteriormente, innovaciones tecnolgicas, innovaciones organizativas e innovaciones

comerciales (OCDE, 2005).

Las innovaciones tecnolgicas se basan en la utilizacin de nuevo conocimiento tecnolgico o

de nuevas tecnologas; o tambin pueden asentarse en nuevos usos o combinaciones de conocimiento otecnologas ya existentes. Estas innovaciones se materializan en productos o servicios tecnolgicamente

nuevos o mejorados con xito en el mercado y tambin en procesos tecnolgicamente novedosos que

han sido incorporados a la produccin o al suministro de orma efciente.

Las innovaciones tecnolgicas de servicios pueden reerirse a la incorporacin de nuevas un-

ciones o caractersticas en servicios ya existentes, o a la introduccin de servicios completamente nue-

vos, as como a mejoras sustanciales en la manera de provisin de los servicios. El Manual de Oslo

eectivamente no considera de orma separada las innovaciones en la provisin de los servicios.

Las innovaciones organizativas estn basadas en conocimiento gerencial y consisten en la im-

plementacin de un nuevo mtodo de organizacin de las prcticas de negocio de la empresa, de repartode responsabilidades o reestructuracin de actividades, como tambin de conduccin de las relaciones

externas de la empresa con proveedores, colaboradores o clientes.

Las innovaciones comerciales, basadas en conocimientos de marketing, consisten en la crea-

cin y aplicacin de un nuevo mtodo de comercializacin (marketing y venta) que conlleve cambios


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signifcativos en la apariencia del bien o del servicio, en sus canales de venta, en su promocin o en el

mtodo de asignacin de precios.

Otra orma habitual de clasifcar las innovaciones es atendiendo a su grado de novedad. Se

distinguen as las innovaciones radicales, que suponen la aparicin de algo totalmente nuevo, de las

innovaciones incrementales, que son mejoras signifcativas de algo ya existente. Las primeras son

evidentemente las ms diciles de generar, pero tambin las que conllevan mayor liderazgo en elmercado.

El mismo criterio anterior permite distinguir tambin las innovaciones que son nuevas para la

empresa de aquellas que son nuevas para el mercado en el cual sta opera, y de las que son nuevas en el

mbito mundial. Si bien en las encuestas de innovacin basta con que la innovacin sea nueva para la

empresa, para que se considere como tal, son las otras dos clases, y en mayor grado la ltima, las que

otorgan a las empresas mayor poder de mercado.

4. El modelo empresarial de la innovacin en sentido amplio

Es bien sabido que son muy distintos los comportamientos de las empresas rente a unas mis-

mas necesidades u oportunidades de innovar. Se conocen mltiples modelos que permiten gestionar

los procesos innovadores, una vez que la empresa ha optado por innovar. Existen, sin embargo, menos

estudios que analicen las cualidades que determinan la propensin a innovar, y es precisamente este

anlisis el que ha permitido la construccin del modelo desarrollado por Cotec y el Club de Excelencia

en Gestin.

Se trata de un anlisis microeconmico, que completa el que desde una visin macroeconmi-

ca se realiza para las innovaciones tecnolgicas mediante el concepto de sistema de innovacin. Este

sistema supone la existencia de una serie de elementos o subsistemas que en un determinado entornogeogrfco interactan para producir y utilizar conocimiento cientfco y tecnolgico para conseguir

fnes econmicos. Se determinan identidades macroeconmicas y se identifcan sus propias cualidades

para intervenir en el proceso de innovacin y se estudian las relaciones que se establecen entre ellas con

esta fnalidad (Cotec, El sistema espaol de innovacin, 2000 y 2004).

Por el contrario, este anlisis est orientado a identifcar qu cualidades pesan en el interior de

una determinada empresa a la hora de decidir, emprender y tener xito en la innovacin. Se trata de

proponer un modelo de armazn o urdimbre en que se apoyan las decisiones y procesos innovadores y

de valorar su importancia para determinar el comportamiento innovador de la empresa.

Partiendo del concepto de la innovacin en sentido amplio, la naturaleza del conocimiento serirrelevante a la hora de identifcar los elementos de este armazn, porque lo que se pretende con l es

conocer e impulsar la propensin a optar por el cambio y la efcacia para hacerlo realidad en orma de

productos, servicios, procesos de produccin o de provisin, y mtodos de organizacin o de comer-

cializacin.


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El modelo que se propone consta de tres subarmazones que se referen a otros tantos mbi-

tos de la empresa; cada uno de ellos est ormado por elementos cuya existencia ormal o inormal se

requiere para que se d la innovacin. Su nivel de ormalidad, los recursos implicados y el grado de

compromiso que con ellos asuma la empresa sern un indicador de su capacidad innovadora.

Los tres subarmazones constituyen los cimientos en que se basa toda actividad innovadora,

llamados en este modelo optar por la innovacin; ellos son los elementos bsicos que hacen posible elproceso innovador, los que permiten considerar la innovacin como una operacin, junto con las prc-

ticas que dentro de la empresa consiguen la valorizacin de las innovaciones.

Los elementos bsicos aseguran que la empresa est en una permanente actitud innovadora.

Para optar por la innovacin se necesita una cultura empresarial que otorgue un gran valor a la capaci-

dad de emprender nuevas acciones, asumiendo el consiguiente riesgo personal y empresarial asociado

a ella. Es lo que se denomina cultura innovadora, que se expresa undamentalmente en la existencia

implcita o explicita de una estrategia innovadora, la cual queda estructurada en una planifcacin

para la innovacin.

Para que dentro de la empresa exista la innovacin como operacin, es necesario que existan

medios y personas dedicados a ella, que estn defnidos procesos y que se cuente con un mnimo de

herramientas. De esta manera se garantizar que los procesos innovadores sean interiorizados como

cualquier otra operacin y, por lo tanto, estn sometidos a mtricas adecuadas a su gestin.

Por su propia naturaleza la innovacin supone altos riesgos, porque la probabilidad del racaso

es alta y habitualmente consume importantes esuerzos. Una innovacin sostenida slo es posible si

existe el convencimiento constante en la empresa de que el conjunto de las innovaciones proporciona

benefcios. Y esto hace que la innovacin exija la existencia de un nuevo subarmazn, quiz el ms

genuino, que es el que asegura la valorizacin de las innovaciones. Su objeto es tener una permanente

y clara conciencia de que se est aportando valor mediante este arriesgado proceso, por lo que se debe

evaluar la mejora en los productos y servicios orecidos, en la efciencia interna de los procesos yen la capitalizacin de los resultados de las innovaciones, va generacin de derechos de propiedad

industrial e intelectual o mejora de imagen.

El modelo empresarial de innovacin en sentido amplio

La empresa innovadora

Cult

ura

Optar por

la innovacin

Estrategia

Planifc

acin

Personas

/medios

Reconocerla

como operacin

Procesos

Herram

ientas

Prod./se

rvicios

Valorizar

la innovacin

Efcie

ncia

Capitalizacin


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5. Optar por la innovacin

Los elementos defnidos en optar por la innovacin son las bases para la actitud innovadora y

determinan la propensin a innovar de la empresa, constituyendo un verdadero motor de su induccin.

Estos elementos son, como ya se ha dicho, la cultura innovadora, la estrategia para la innovacin y la

planifcacin de las actividades innovadoras.

a) La cultura

La cultura innovadora de una empresa supone la existencia de un conjunto de valores, hbitos y

conocimientos, que acilitan el desarrollo y xito de actividades innovadoras, impulsados desde la ms

alta direccin y sobre todo compartidos por todos los trabajadores.

Se asienta en un estilo de direccin participativo y capaz de promover la confanza, la colabo-

racin, el aprendizaje mutuo y la mejora personal. La direccin participativa acilita la cooperacin de

los colaboradores en la fjacin de objetivos y en la toma de decisiones, hacindoles de este modo cm-

plices del compromiso y aumentando con ello su motivacin para contribuir al logro de los resultados

previstos. Los proyectos innovadores incluyen muchas actividades que se realizan en equipo, en cola-

boracin con personas de muy dierentes perfles y procedencias, y pueden resultar muy ortalecidos

si entre ellas se establece un intercambio de experiencias basado en la confanza mutua. La innovacin

requiere adems habilidades y conocimientos en muy distintos aspectos, que deben verse incluidos en

los planes de ormacin de la empresa innovadora y que los trabajadores ms emprendedores deben

buscar adquirir.

La cultura innovadora requiere tambin una asignacin exible de responsabilidades, de orma

que los trabajadores puedan intervenir en las iniciativas innovadoras ms propicias a sus capacidades.

La carrera del innovador en la empresa debe poder consolidarse a partir de experiencias muy variadas,

resultantes de responsabilidades en distintas reas y de su colaboracin con los clientes y los suminis-

tradores, lo que le permitir una mayor visin y la posibilidad de aportar nuevas ideas sobre cuestiones

muy dierentes, muchas de las cuales no tienen por qu estar relacionadas con sus unciones actuales. En

este mismo sentido es conveniente resaltar la importancia de que la cultura promueva una comunicacin

abierta en el seno de la empresa y acilite la conexin entre las reas de la empresa con problemas y las

personas que dispongan de conocimiento, inormacin o datos que puedan ayudar a solucionarlos.

Precisamente el impulso a la creatividad en toda la organizacin debe ser una de las consecuen-

cias ms visibles de una cultura innovadora. Es importante que esta cultura valorice, por un lado, losactores clave que estimulan o motivan la generacin de nuevas ideas e iniciativas innovadoras y que,

al mismo tiempo, elimine aquellos otros actores que obstaculizan su aoramiento. Una de las mayores

barreras que difcultan la creatividad es la ausencia de tiempo para pensar y la dedicacin plena a tareas

muy ocalizadas en una misma rea de conocimiento.


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La cultura de una empresa innovadora debe asimismo apoyarse en polticas de reconoci-

miento y recompensa de logros alineados con la estrategia de innovacin, as como en polticas

de tolerancia ante posibles allos en los proyectos innovadores, derivados de circunstancias poco

previsibles.

b) La estrategia de la innovacin

La estrategia de innovacin es simplemente un aspecto ms de la estrategia global de la

empresa, que es el que marca dnde la empresa quiere innovar y cmo quiere hacerlo. Determina

las lneas de productos, servicios o procesos y las prcticas organizativas y comerciales que sern

objeto de innovacin, la intensidad de los cambios y el plazo temporal en que ocurrirn. Una cuestin

especialmente importante ser el peso de los distintos tipos de innovacin en la bsqueda de ventajas

competitivas.

Por otra parte, los modos de alcanzar la capacidad innovadora tampoco son ajenos a la estrategia

de la innovacin. Son posibilidades a evaluar y decidir la generacin interna o externa de tecnologa

propia, la compra de empresas innovadoras, el establecimiento de alianzas tecnolgicas o comerciales,

la colaboracin con organizaciones de provisin de conocimiento o con agentes de soporte a la innova-

cin, la compra de derechos sobre propiedad industrial o intelectual y, por supuesto, la potenciacin de

los recursos tecnolgicos internos de marketing y de planifcacin.

En todo caso, la innovacin en sentido amplio puede y debe contribuir a la estrategia de nego-

cio, mejorando con ello su desempeo. As, tomando como reerencia la clasifcacin de estrategias

de Porter (1980, 1985), la de liderazgo de costes se deber apoyar en una innovacin capaz de mejorar

la productividad y deber promover, por tanto, la innovacin de procesos productivos, organizativos o

comerciales, de orma que la puesta en el mercado de productos y servicios se consiga con un menoresuerzo econmico. La estrategia de ocalizacin en mercados, productos o servicios puede bene-

fciarse de la innovacin incremental, capaz de introducir mejoras en la oerta en la que la empresa

est especializada, y tambin de la innovacin comercial, dirigida a pereccionar la atencin a sus

mercados y a consolidar en ellos su presencia. Las dos estrategias anteriores son ms bien de carcter

conservador y en cierto modo deensivo; la segunda an ms que la primera, ya que basan la bsqueda

de ventajas competitivas en mejoras de sus productos, servicios y procesos como deensa de su cuota

de mercado.

La estrategia de dierenciacin es sin duda la ms ambiciosa de las tres, probablemente la que

es capaz de aportar un valor ms sostenible. Ello no quiere decir que sea la ms adecuada para todas lasempresas, ya que tambin es la que conlleva mayor riesgo y la que demanda mayores recursos para el

impulso de una innovacin ms radical.

La estrategia de innovacin tiene que ser necesariamente dinmica y exible, pero a la vez

sostenida en el tiempo. Los cambios en las condiciones del entorno de la empresa, en particular del mer-


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cado, pueden aconsejar reorientaciones en la estrategia de innovacin para aprovechar oportunidades o

hacer rente a nuevas amenazas, pero en ningn caso deben hacerla desaparecer.

c) La planifcacin

El proceso de planifcacin se inicia con la generacin de ideas a partir de las orientacionesestratgicas, contina con su valoracin y la seleccin de las ms prometedoras, y concluye con la

ormulacin de proyectos.

La planifcacin de la innovacin es un proceso que debe estar necesaria y permanentemente

abierto para recoger las reorientaciones dinmicas de la estrategia y absorber nuevas ideas, que, de-

pendiendo del resultado de su valoracin, incidirn en el calendario de otros proyectos que resultarn

priorizados o retardados, incluso anulados, segn convenga.

La generacin de ideas se nutre de la creatividad de las personas que trabajan en la empresa y

surge de un estado de alerta capaz de detectar necesidades y oportunidades a partir de la interaccin con

los clientes, puntos de mejora en la operacin de la propia empresa, buenas prcticas de los competi-dores e incluso de empresas de otros sectores, o posibles sinergias innovadoras con proveedores y con

uentes de conocimiento. En el caso particular de la innovacin tecnolgica, es adems conveniente una

vigilancia sobre la evolucin de las tecnologas clave para el negocio, con el fn de identifcar nuevas

oportunidades de mercado o para hacer ms efcientes los procesos empresariales productivos y de ges-

tin mediante la incorporacin de nuevas tecnologas.

La valoracin y seleccin de las mejores ideas, apoyndose en la ponderacin de criterios, ha de

tomar cuenta de su potencial aportacin de valor, sin olvidar el estado del arte, el coste y tiempo de su

desarrollo, las potenciales difcultades de su implementacin y el riesgo de allo.

La ormulacin de proyectos debe marcar objetivos, defnir tareas con asignacin de recursoshumanos y econmicos y calendarios temporales. Es imprescindible que en los proyectos de innovacin,

especialmente en los de I+D pero tambin en los dems, se incluyan jalones intermedios que permitan la

reconduccin del proyecto, si as lo aconsejaran los resultados parciales que se vayan obteniendo y las

difcultades u oportunidades que se identifquen a lo largo de su progreso.

6. La innovacin como operacin

La innovacin debe ser una operacin empresarial, al igual que lo son por ejemplo el marketing,

la logstica, la produccin o las ventas. A dierencia de stas, sin embargo, es una operacin que im-pregna a toda la empresa y no se restringe a un rea especfca. Esta caracterstica radica en su carcter

sistmico, tanto desde el punto de vista de su interaccin con el entorno como desde su percepcin y

desarrollo intrnsecos en la empresa. En cualquier caso, como toda operacin empresarial, la innovacin

se desarrolla a partir de procesos, personas y medios y herramientas.


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a) Los procesos de la innovacin

La innovacin, especialmente la innovacin tecnolgica, se ha explicado en el pasado por algu-

nos analistas como un proceso lineal que tena su origen en la aplicacin de unos inputs de conocimien-

to, que para la innovacin tecnolgica eran undamentalmente los recursos en I+D, y resultaba en unos

outputs en orma de nuevos bienes, servicios o procesos. Este modelo de algn modo sugera que laorma de ser ms innovadores era precisamente aumentar esos inputs. Hoy da casi todos los estudiosos

coinciden en considerar la innovacin como un procedimiento mucho ms complejo que permite gene-

rar outputs no slo sumando muchos inputs, sino realimentando los resultados de muchas actividades

intermedias relacionadas entre s mediante esta dinmica no lineal.

Lo cierto es que la innovacin siempre parte de la generacin de una idea susceptible de aportar

valor y concluye con su explotacin ructuosa. Pero son muchas y muy dierentes las actividades de ida

y vuelta que se desarrollan en ese camino y que pueden incluso aconsejar en ocasiones redefnir la idea

de partida. Atendiendo a tan variadas fnalidades, cabe agrupar las distintas actividades subsiguientes a

la identifcacin de la nueva idea que da lugar a la planifcacin del proyecto innovador, en tres proce-

sos que interactan entre s provocando solapamientos recuentes, y que conorman un procedimiento

exible que puede llegar incluso a ser cclico en algunas de sus partes. Estos procesos son la generacin

y adquisicin de nuevo conocimiento, el diseo y prueba, y la preparacin para la implementacin. En

todos ellos cabe la posibilidad de utilizacin de recursos externos a la empresa, en cuyo caso se compli-

ca de orma importante cada proceso.

La generacin y adquisicin de nuevo conocimiento

Mediante este proceso se capta nuevo conocimiento para el desarrollo del proyecto innovador.La captacin de conocimiento nuevo, necesario para materializar el concepto base de la innova-

cin, puede lograrse generndolo, con personal propio o contratado, o adquirindolo a partir de terceros.

La integracin de conocimiento existente pero disperso en la empresa puede tambin contribuir a gene-

rar conocimiento nuevo. A la hora de valorar el camino a seguir es importante que la empresa conozca

las uentes de conocimiento externas de su entorno, que incluyen a la I+D pblica, otras empresas,

analistas y consultores privados.

En el caso particular de la innovacin tecnolgica, orman parte de este proceso, entre otras,

las actividades de I+D, las de adquisicin de nuevos equipos y maquinaria y las de adquisicin de

tecnologa inmaterial, como por ejemplo compra de patentes o de derechos de usos sobre tecnologaspropiedad de terceros.

Para las innovaciones organizativas y comerciales cobran especial relieve las actividades de or-

macin en tcnicas de gestin y de estudio de mercados, y tambin las de investigaciones sociolgicas y

econmicas. Adems, la adquisicin de conocimiento en tecnologas de la inormacin y las telecomu-


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nicaciones suele ser importante para este tipo de innovaciones, ya que muchas innovaciones de proceso,

tanto gerenciales como comerciales, suelen recurrir a su aplicacin novedosa.

El diseo y las pruebas

Este proceso rene las actividades dirigidas a la materializacin, a partir del conocimiento ge-nerado o adquirido, de lo que constituir la utura innovacin, es decir, del nuevo producto o del nuevo

proceso productivo, de provisin, organizativo o comercial. Son actividades por lo general intrnsecas a

la empresa, o al menos con un alto control por medio de personal propio.

En el caso de las innovaciones tecnolgicas, se trata de las actividades de preparacin para la

produccin del nuevo producto o para la provisin de nuevo servicio o para la puesta a punto del nuevo

proceso. Entre ellas estn, por ejemplo, la especifcacin, el diseo y la ingeniera, la ormacin en el

uso de las nuevas tecnologas y tcnicas y las pruebas para el lanzamiento.

Por lo que respecta a las innovaciones comerciales y gerenciales, este proceso incluye las acti-

vidades de planifcacin, diseo, entrenamiento y evaluacin de los nuevos mtodos o procesos, ademsde la elaboracin de la documentacin sobre los mismos.

La preparacin para la implementacin

Las actividades del proceso de preparacin para la implementacin consisten en estudios y

pruebas para reducir el riesgo de la comercializacin del nuevo producto o de la puesta en unciona-

miento del nuevo proceso o de la adopcin del nuevo mtodo.

En las innovaciones de producto o servicio orman parte de este proceso, entre otras actividades,

los estudios preliminares de mercado, las pruebas de publicidad y el lanzamiento en mercados piloto.En las innovaciones de proceso, sea productivo, organizativo o comercial, las actividades de im-

plementacin se centran en pruebas piloto de alcance limitado para estudiar su eecto antes de la puesta

en uncionamiento generalizada.

Son actividades que la empresa puede optar por contratar a terceros pero a condicin de asegu-

rarse una correcta asimilacin de los resultados por parte del personal propio.

b) Las personas y los medios

La empresa slo puede innovar si cuenta con las personas y los medios adecuados.El conocimiento, que es la base en la que se sustenta toda innovacin, slo lo aprovechan las per-

sonas, lo que convierte a los empleados de la empresa en actor clave de la innovacin. El conseguir las

personas adecuadas y asegurar su efciencia es esencial para la empresa innovadora. Por ello las polticas

empresariales de reclutamiento y atraccin, de ormacin, de motivacin, de evaluacin y de compensa-


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de proyectos innovadores, estn la alta de comprensin de objetivos claros, la baja motivacin y un

compromiso rgil de las personas que integran el grupo.

Es tambin muy conveniente que los participantes en un proyecto innovador posean un buen

conocimiento de la organizacin de la empresa y de los individuos o unidades que pueden aportar pun-

tos de vista valiosos para el proyecto, as como de los que tiene poder para tomar decisiones en caso de

difcultades o posibles disyuntivas en el desarrollo del mismo. La propia estructura organizativa debeser abierta para acilitar la sinergia con los proyectos innovadores; en ella es undamental el papel de

los supervisores, el primer nivel de direccin, responsable no slo de su propio trabajo, sino tambin

del resultado del de los supervisados, por esta razn por la que habilidad tecnolgica es todava muy

importante en este nivel de direccin.

El desarrollo de proyectos innovadores requiere adems una asignacin de medios que han de

ser tenidos en cuenta en la planifcacin de recursos fnancieros para el proyecto y en la defnicin de

los perfles de los participantes.

Las actividades del proceso de generacin y adquisicin de conocimiento suelen apoyarse en

instrumentacin de laboratorio, programas sotware, modelacin, etc., segn la naturaleza de la innova-

cin y su mayor o menor componente tecnolgica.

Los medios de apoyo a la etapa de diseo y prueba suelen ser, entre otros, programas inorm-

ticos y equipos de ayuda al diseo y a la abricacin, bancos de ensayo y equipamiento para medida de

la calidad.

El proceso de implementacin se puede benefciar del uso de medios para la simulacin de si-

tuaciones reales y escenarios virtuales. Tambin requiere en algunos casos asignacin de equipamiento

para instalaciones piloto.

Juegan pues un papel especial en los proyectos innovadores, se trate o no de una innovacin

tecnolgica, los medios ligados a las tecnologas de la inormacin y las comunicaciones, cuyo uso por

parte de las empresas espaolas es muy inerior a la media de las empresas de otros pases desarrollados.

c) Las herramientas de gestin

Las herramientas de gestin de la innovacin son un buen apoyo para la innovacin sostenible

en la empresa. Hay una gran diversidad de ellas que se aplican a la gestin de la innovacin en aspectos

concretos y tambin las hay con una orientacin ms holstica, undamentalmente las de autodiagns-

tico y mejora contina por medio del aprendizaje. El mercado orece una amplia gama de tcnicas

comerciales para todas ellas.Una posible orma de agrupacin de estas herramientas es atendiendo a los distintos objetivos

de su empleo. Cotec distingue en la gestin de la innovacin cinco objetivos amplios: la vigilancia

interna y externa, la ocalizacin, la capacitacin, la implantacin y la mejora mediante el aprendizaje

(Cotec, 1999).


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La vigilancia

La vigilancia consiste en promover y mantener un estado de alerta permanente para explorar y

buscar, en la propia empresa y en el entorno, las seales o indicios de una innovacin potencial.

La vigilancia interna se dirige undamentalmente a la deteccin de puntos de mejora en las ope-

raciones de la empresa y en la organizacin. La externa se aplica a tecnologas y mercados para detectaroportunidades de desarrollo y lanzamiento de nuevos bienes, servicios y procesos a partir de la aplica-

cin de tecnologa nueva o del estudio de las necesidades de los clientes o tambin de la observacin de

las prcticas de los suministradores e incluso de algunos competidores o empresas de otros sectores.

Entre las herramientas de soporte a la vigilancia se encuentran, por ejemplo:

Los anlisis DAFO sobre las debilidades y fortalezas de la empresa y de las amenazas del

entorno y las oportunidades de mercado.

Las investigaciones de mercado.

La prospectiva tecnolgica.

La prospectiva socio-econmica. Los anlisis de la competencia.

Los anlisis de patentes.

El benchmarking.

La focalizacin

La ocalizacin desarrolla respuestas estratgicas, seleccionando entre las lneas de accin po-

sibles, aquellas que en cada momento orecen las mayores posibilidades de obtener una ventaja compe-titiva, sin que ello signifque la continuidad de las mismas si varan las condiciones que aconsejaron su

eleccin. La innovacin es una operacin dinmica que encuentra con recuencia nuevas oportunidades

en la diversifcacin.

La ocalizacin permite la planifcacin de los proyectos innovadores y la asignacin de prio-

ridades entre ellos.

Las herramientas de ocalizacin apoyan las ases de anlisis estratgico, eleccin estratgica

y planifcacin.

Entre las de anlisis estratgico, estn:

El modelo de las cinco fuerzas que ofrece una estructura para discutir y debatir la estrategia: larivalidad competitiva entre las propias empresas, el poder de negociacin de los proveedores,

el poder de negociacin de los clientes, la amenaza de productos sustitutivos y la amenaza de

nuevos participantes.

La creacin de un perl competitivo, tambin conocido como curva de valor.


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La auditora del valor, que usa tcnicas de anlisis funcional y se basa en la destruccin men-

tal de un bien, servicio o proceso y la reconstruccin de uno nuevo.

Para la eleccin estratgica se pueden usar estas herramientas:

La matriz producto/proceso que permite comprobar si las distintas opciones estratgicas estn

dentro del rea de experiencia de la empresa. La auditora de capacidades.

La evaluacin de potenciales proyectos. Anlisis de sus costes, riesgos y posibles benecios.

El modelo de cartera para alcanzar el equilibrio ptimo entre los atractivos y los inconvenien-

tes, segn las ambiciones, competencias, visin y cultura de cada empresa.

La capacitacin

La capacitacin crea o adquiere las competencias, tecnologas y recursos necesarios para poner

en prctica la opcin elegidaLa capacitacin incluye la ormacin en gestin empresarial y tecnolgica as como la prctica

de actividades de investigacin, de la que se derivan importantes benefcios de conocimiento.

La capacitacin requiere adems la adquisicin de todos los inputs necesarios para poder im-

plantar la innovacin: los recursos humanos debidamente cualifcados para el desempeo de las activi-

dades, las posibles tecnologas involucradas en los procesos y su dominio, los recursos fnancieros para

soportar el desarrollo del proyecto y el know how propio del negocio y de su entorno.

Son herramientas caractersticas de la capacitacin las siguientes:

Gestin del conocimiento.

Gestin de la tecnologa y en especial de su modo de adquisicin.

Gestin de los recursos humanos.

Bsqueda de fuentes externas de nanciacin.

La implantacin

La implantacin de la innovacin sigue distintos procesos desde la generacin de la idea hasta

su lanzamiento fnal como un nuevo bien o servicio en el mercado, o su incorporacin como un nuevo

proceso o mtodo dentro de la organizacin.

Entre las herramientas de apoyo a la implantacin estn las siguientes:

Gestin de proyectos.

Creatividad y solucin de problemas.

Anlisis del valor.


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Trabajo en colaboracin con agentes externos.

Funcionamiento en equipo.

Gestin de interfaces.

Despliegue de la funcin calidad (Quality Function Deployment).

Gestin del cambio.

Funcionamiento ajustado, con el n de analizar todas las actividades de un proceso y analizary eliminar las que no aportan valor aadido.

El aprendizaje y la mejora continua

El aprendizaje y la mejora contnua incide en la reexin sobre los elementos previos y la

revisin de xitos o racasos, para poder captar el conocimiento pertinente de la experiencia y poderlo

reutilizar en el proceso de innovacin, introduciendo en l las variaciones y cambios necesarios para su

optimizacin.

Entre las herramientas para el aprendizaje y la mejora continua estn: Las auditoras.

Las listas de revisin.

La postevaluacin de proyectos.

La medicin.

El benchmarking.

La conformidad con procedimientos y normas.

Los equipos de mejora.

El brainstorming.

El ciclo de resolucin de problemas (identicar, denir, explorar, seleccionar, implantar, re-visar).

Los diagramas de causa efecto.

7. Valorizacin de la innovacin

La innovacin sostenible demanda a la empresa la puesta de manifesto del valor generado en

las dierentes innovaciones, como palanca de continuidad y mejora de su modo de instrumentar la inno-

vacin, clave de su crecimiento uturo. El valor generado por medio de las innovaciones se evidencia en

uno o varios de los siguientes aspectos: la comercializacin de nuevos bienes o servicios, la efcienciaen los procesos y operaciones y la capitalizacin de resultados y experiencias o lo que es lo mismo el

aumento de activos.

La valorizacin de la innovacin implica, por tanto, la contabilizacin dierenciada del valor

aadido aportado, para lo cual es necesario el reconocimiento de sus eectos y la medicin.


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La sostenibilidad de la innovacin exige tambin a la empresa compartir esa valorizacin con

su entorno, haciendo partcipe de sus logros y de las oportunidades que pueden presentar para todos

los grupos que interactan o pudieran hacerlo con la empresa. Muy especialmente es importante que la

empresa comparta la valorizacin de su innovacin con sus accionistas, sus clientes, sus empleados y

sus suministradores, con los centros educativos y de creacin de conocimiento de su comunidad local,

as como con otras posibles empresas colaboradoras en su mbito de actividad.

a) La comercializacin de nuevos productos (bienes o servicios)

El eecto fnal del xito en la comercializacin de bienes nuevos o mejorados o en la prestacin

de servicios nuevos o mejorados, o tambin en la adopcin de nuevos mtodos de comercializacin es

un incremento de los ingresos percibidos por la empresa respecto a su situacin anterior, antes de haber

realizado esas innovaciones.

El indicador, por tanto, ms signifcativo de la valorizacin de esas innovaciones es el incremen-

to de las ventas imputables a ellas. Este indicador se puede desagregar en la orma que mejor convenga,distinguiendo por ejemplo el aumento de los ingresos procedentes de un mercado en particular, o aquel

que es debido slo a las innovaciones ms radicales, o el que es imputable a las mejoras.

Es habitual tambin relativizar este tipo de indicadores al esuerzo empleado en la obtencin

de las innovaciones, particularmente a la inversin. Se habla as de los retornos sobre la inversin en

innovacin. Tambin es recuente destacar el peso que tienen las ventas por innovaciones respecto al

total de ventas de la empresa.

b) El aumento de la efciencia

La consecuencia ms evidente de la puesta en operacin de procesos productivos, comerciales

o gerenciales, nuevos o mejorados, ms efcientes es una reduccin de costes que permite a la empresa

una mayor productividad.

La mejora de la productividad es, por tanto, un indicador importante para evidenciar el valor

derivado de este tipo de innovaciones. Los indicadores ms individualizados permiten medir la reduc-

cin de costes que se ha producido en determinada operacin, debido al cambio introducido en alguno

de sus procesos.

c) La capitalizacin del valor de las innovaciones

La empresa debe desarrollar su habilidad para la captacin del valor intangible de sus innova-

ciones, otro aspecto de la valorizacin que se suma al posible aumento de los ingresos o reduccin de


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los costes. Esta capitalizacin, un aumento del activo de la empresa, se centra undamentalmente en dos

razones, que son:

La incorporacin del nuevo conocimiento y de la experiencia adquiridos en el desarrollo de

las innovaciones

La apropiacin de los resultados diferenciales debidos a las innovaciones, tanto a travs de

registros de derechos de propiedad industrial e intelectual, como en una mayor valorizacinde la imagen de la empresa.

El primero de estos aspectos, el acrecentamiento de conocimiento y experiencia debe permitir

a la empresa acometer con mayor probabilidad de xito nuevos proyectos de innovacin. Para ello, co-

nocimiento y experiencia han de transmitirse a aquellas partes de la organizacin mejor preparadas para

asimilarlos y utilizarlos; ambos tambin han de incidir en la cultura de la empresa ayudando a conor-

marla paulatinamente en una cultura ms innovadora. La experiencia tanto de xitos como de tropiezos,

e incluso de racasos, debe ser uente de inspiracin de nuevas estrategias y polticas potencialmente

ms idneas.

La apropiacin de los resultados dierenciales, el segundo de los aspectos de la capitalizacin,

consiste en que la empresa haga suyos esos resultados y as lo transmita al mercado.

El deseo de apropiacin de los resultados dierenciales obtenidos mediante la innovacin con-

duce a las empresas a registrar sus ttulos de propiedad industrial e intelectual en las ofcinas correspon-

dientes, bajo orma de patentes, modelos de utilidad, topograas de semiconductores, diseos industria-

les, obtenciones vegetales, marcas y otros signos distintivos y copyrights. La propiedad reconocida en

esos ttulos protege jurdicamente a las innovaciones de la imitacin de los competidores. La proteccin

de los resultados de las innovaciones permite mostrar con mayor detalle su valor aadido para los clien-

tes en relacin con las prestaciones orecidas por la competencia, sin riesgo de que los competidores

puedan copiarlos, al menos durante el tiempo marcado por la ley en cada caso. Adems, permite licen-ciar su explotacin, si la empresa lo desea, por medio de la cesin total o parcial de derechos de uso o

de comercializacin a terceros. Estas licencias son uentes de ingresos para muchas empresas que ven

en ello una opcin estratgica interesante.

La comunicacin al entorno de los resultados dierenciales de la innovacin potencia la ima-

gen de las empresas innovadoras, que debe quedar ligada a sus marcas. Cada vez ms, las empresas se

preocupan por evidenciar el valor derivado de sus innovaciones en sus memorias anuales, y no slo en

el aspecto econmico, sino tambin en el social y el medioambiental. Sin embargo, an son pocos los

indicadores cuantitativos del valor de la innovacin, incluidos en ellas.

La visualizacin de los intangibles de la empresa ligados a la innovacin, que incluyen no slosu propiedad industrial e intelectual sino tambin, por ejemplo, su capital humano, su cultura, su cono-

cimiento tanto explcito como tcito o el valor percibido por sus clientes en sus bienes o servicios inno-

vados, puede ser una ayuda importante para las empresas a la hora de conseguir fnanciacin externa, de

ser valoradas como buenos socios por otras empresas innovadoras, o de ser seleccionados en concursos


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de compra de productos y servicios innovadores. Las empresas que logran proyectar mejor al entorno

su imagen innovadora, tienen tambin mayor acilidad para atraer y contratar a los proesionales mejor

cualifcados.

Los parmetros de medicin de esos intangibles son, pues, importantes. Los ms habituales se

referen al nmero de registros de propiedad, especialmente de patentes y de marcas y a los ingresos

generados por licencias; y al nmero de publicaciones y de citas en revistas especializadas.Son tiles tambin algunos otros parmetros capaces de reejar la imagen innovadora de la

empresa, como son por ejemplo el personal dedicado a innovacin, el nmero de proyectos innovadores

en curso o las innovaciones introducidas en un perodo de tiempo determinado, el nmero de colabora-

ciones con universidades u otras organizaciones generadoras de conocimiento, el presupuesto de I+D,

la buena reputacin entre los clientes de bienes y servicios innovados, o los reconocimientos pblicos y

premios a la innovacin otorgados a la empresa.

Bibliograa

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1. Base y objeto del anlisisEl ps alss s basa los slados d jcco d aovalac ovac

d 13 mpsas spaolas d my ds scos, q ha sdo dgdo po l Clb d Eclca Gs y paa l q s ha omado como ca l modlo mpsaal d la ovac sdo amplo dsaollado cojam po Coc y l Clb, y q ha sdo dsco la pmapa d s sdo.

La valosa pca dl Clb jccos d aovalac lavos a caldad y s acva pa-cpac la gsac dl modlo mpsaal d la ovac, amb llamado maco d ca,l ha pmdo dsa csoao d 50 pgas q cb amplam odos los aspcos co-mplados l modlo (vas ao 1) y ploalo co sobada posoaldad. D sa oma las p-acos cosgdas po las mpsas ss spsas a cada a d las pgas sa s ddaa pcpc sc y ddga d s compoamo la dms aalada po la pga.

El alss alado po Coc a pa d sos daos dl Clb y q da codad a la colabo-ac las dos ogaacos, s oa a popocoa a vs ms global d cmo aa sasmpsas la ovac: los modos q cada a d llas s a a la ovac, la oacomo opac y sab ablala a pa d ss slados y d la acc co s oo. Es abajo s ha cdo a ccas dl alss acoal, lo q pmdo la pcac clustersd los modos d ovac d las mpsas.

El alss acoal s basa la da d q las vaabls q s pd md co los sm-os dspobls, s caso las pacos asgadas a cada spsa, so la ps d oas vaa-bls ms podas, llamadas acos. A sos acos s ls doma, l coo d s om,modos d aamo d la ovac. Esa cca sadsca acla la pac d la omaccoda la ma d colacos y l alss d las asocacos lals las vaabls.

El alss clusterpm oma gpos co los dvdos q ms s pac, d oma qcada gpo o coglomado sa lo ms homogo posbl y amb q los coglomados sa mydsos s. La da s ob, a pa d las 50 vaabls, acos cyo codo pda vlamodos o pccas dcadas d aa la ovac las mpsas. Ua v q s ca co als

acos, s pocd a clasca las 13 mpsas, mda alss cluster, sg slos ds daa la ovac.

Co s alss s ha pddo dmosa l alcac dl modlo psado la pmapa d s docmo. Pd ahoa dcs q las hpss q ha pmdo dsa l modlo,plca l compoamo q l csoao ha dcado las mpsas.

Parte 2Anlisis emprico de la innovacin en sentido amplio


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2. Aplicacin de anlisis actorial para la identifcacin de modos de tratarla innovacin

S plca bvm los pasos sgdos l aamo d las 50 vaabls,1 co ss -slados pcpals.

a) Nmero de actores

Las vaabls so smdas mo mo d acos. S l mo d ac-os s dcdo, ms cl sla s pac.

Al aplca alss acoal sob las 50 vaabls, s ob oal d 8 acos.

b) La proporcin de la varianza explicada por los actores

S aa d q los acos plq a ga pa d la vaabldad d las vaa-bls. Eso oc cado hay s colacos las vaabls.

La popoc d la vaabldad d las vaabls plcada po los 8 acos s l94,6% d la vaaa, mas q los 4 pmos acos plca l 69,5%. E l cados dca l pocaj d la vaaa plcado po cada o d los 8 acos. Obsvscmo los 4 pmos acos so los q mayo vaabldad plca.

VAriAzA OAL ExPLiCADA

FACOr Aovalos als % d la vaaa % acmlado

1 10,7 21,4 21,4

2 10,1 20,2 41,6

3 8,5 17,1 58,74 5,4 10,8 69,5

5 3,9 7,8 77,3

6 3,6 7,2 84,6

7 3,5 7,0 91,6

8 1,5 3,1 94,6

c) La asignacin de variables a actores

S dspo las vaabls co aglo a los acos q las acog, lo q sdoma ma oada.

1 Vase anexo 3 con anlisis factorial completo aplicado a las 50 variables del estudio emprico.


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La ma oada pm obsva cmo colacoa las vaabls co cada o d los acosy as acla la asgac d las vaabls a cada aco, c dl coc d colac mslvado. Hay algas vaabls co coc d colac lvado ms d aco. Esas vaa-bls ha sdo asgadas al aco d mayo coc d colac, po amb poda hab sdoasgadas a oo. S ha omado la dcs d pm la pc d vaabls dsos acos

cado l coc d colac d las vaabls co l aco spa lm sablcdo 0,5.La a s q l objvo coss dca modos o pccas d aa la ovac, dodpd das pcam sa pc d vaabls. E los cados cospods, s domavaabls compadas co l aco .

d) La interpretacin de los actores

S aplca alss dcvo paa doma a cada aco sg l codo d lasvaabls q agpa.

S slccoa 4 acos y s dsby las vaabls los acos 5 a 8

los acos 1 a 4, sg l valo ms lvado d los cocs d colac. E los ca-dos cospods, s doma vaabls pocds d acos 5 a 8. El slados la obc d 4 acos q oda la oaldad d las 50 vaabls.

S dspo, po ao, d 4 acos q sm l oal d las 50 vaabls, algasd las cals s p dsos acos. A coac, s po l codo d lasvaabls asgadas a los 4 acos y s pocd, mda dcc, a ob la -pac ms adcada d cada aco, ddo cada o d los acos como mododcado d aa la ovac po las mpsas.

2.1. Presentacin de los resultados de la interpretacin de los actores

2.1.1. Interpretacin del factor 1

El cado sg co la dscpc dallada d las vaabls q ga l aco 1,odadas sg la caga acoal o coc d colac co l aco.

COEiDO Y CArGA FACOriAL DE LAS VAriABLES DEL FACOr 1

Codo Cagaacoal

26 Dspo la ogaac d Ssma spcco d Gs d la ovac adcado paas saga? S ca dcho Ssma plam gado l Ssma d Gs d laogaac?

0,941


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COEiDO Y CArGA FACOriAL DE LAS VAriABLES DEL FACOr 1 (continuacin)

CodoCaga

acoal

27 Dspo la ogaac d pspso spcco paa la doac d mdos y hamas(pcpalm cologa), csaos paa l dsaollo dl cclo complo d la ovac,

dsd la cocpc o da hasa s mplaac?

0,913

28 Dspo la ogaac d mdos y la cologa ms apopada paa l dsaollo d ss acvda-ds d ovac? Es ss mplados omados y capacados paa s coca lac?

0,839

32 Dsd l po d vsa dl dsplg, cb l pocso d ovac l cclo complo d lamsma, dsd la gac d das hasa s mplaac, pasado po la slcc, valaccomca y d sgos, c.?

0,833

6 Es a placac dallada q pma dsplga la saga d ovac la oga-ac? Es cacados dcha placac los objvos d ovac psgdos?

0,820

1 Ha ddo la ogaac a saga d ovac, gada la saga gal d

la compaa y alada co ss objvos sagcos, y ha sablcdo objvos spccos dovac dcados paa mdlos?

0,811

10 Es pocso d alss y sgmo coo d la jcc d la placac d laovac, al objo d spod adcadam a los cambos q s podca l oo/compca/cologa dod opa la ogaac?

0,797

31 Dsd l po d vsa dl oq, l pocso d ovac s ssmco, pdco y fbl copoa la mpscdbl gs dl sgo? La dac d s cclo s la adcada, do ca las caacscas d mcado y oo q opa la ogaac?

0,789

8 La placac d la ovac compla la asgac spcca d los csos acoscsaos paa s acac y ss s d acac? Es pspso spc-

co paa aca las acvdads d ovac, y s plam gado l pspsoaal?

0,722

35 El alss y sgmo d los dcados d ovac podcos y svcos s gs-oados d oma scada? S maca objvos y s ala alss ssmco d losslados pacals? S agpa y dsby d oma q s acl la oma d dcsos dlas dsas psoas la ogaac?

0,713

9 Paa l dsplg d la placac d la ovac aplca la ogaac las mjos pc-cas d gs d poycos, ao s dc como s sgmo? S volca dchos poycos a odos los sados ss slados y/o a los acados po los msmos?

0,667

30 Ha ddo la ogaac pocso d ovac? E caso amavo, spod dchopocso al dsplg d la polca y saga (lavas a la ovac) y s ca pla-m gado l mapa d pocsos clav d la ogaac y alado co las csdads ypcavas d los cls y sas gpos d s?

0,627


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CodoCaga

acoal

4 La saga d ovac s dsplga a odos los mbos d la ogaac, als como lospodcos y svcos q comcala, as como a los pocsos d podcc, d gs, d

goco o sopo?

0,596

33 Es sjo l pocso d ovac a asgamo d s caldad y dspo d mcasmosd dcc d allos q pma oma a mpo las dcsos cocas opoas? So vs-bls los slados mdos paa pm la aabldad d s sado cada momo?

0,583

29 Dspo la ogaac d pocsos scados d gs d los mdos y hamas paala ovac? **

0,543

34 S ha ddo los objvos dcados d ovac, aplcada a los podcos y svcos,alados co la saga, y s ha dsco claam y d oma plca? S ha asgadoa alg la sposabldad dl sgmo d los slados d cada dcado paa s dso,

mplaac, asgamo y mjoa? *

0,470

7 La placac d la ovac compla la asgac spcca d rrHH a los poycosd ovac, cosdado ao ss aspcos d dmsoamo (csos) como d dspo-bldad d compcas (vls d coocmo/omac) damalm (po o slo) los aspcos colgcos? *

0,368

* Vaabl pocd d acos 5 a 8.** Vaabl compada co aco 3 (valac).

Dl alss dl codo y la caga acoal d las vaabls cldas l aco 1, s ddcq l modo d aa la ovac cogdo po s aco s caaca po la sca d a pla-

cac scada dl pocso d ovac y s gac la saga gal d la mpsa.Las mpsas capacadas ovac co aglo a sa pcca s my cadas la

odac y placac d las acvdads d ovac. Dspo d slo d aa la o-vac gado l ssma d gs gal d la mpsa, co coba dl cclo complo dlpocso d ovac; ca co mdos y hamas paa la ovac, co s popo psps-o; d a saga d ovac q s dsplga la placac cospod; aplcacsos acos y las mjos pccas d gs d poycos la placac, c.

Este modo de tratamiento de la innovacin podra ser denominado operacin de la inno-

vacin.


El cado plcavo d las vaabls dl aco 2 s l ms amplo, ps so 22 las vaablsq cly.


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CodoCaga

acoal

11 Foma y jmplca los lds d la ogaac a dmca d ovac pma,sablcdo y pomovdo l so d caals d comcac q acl la psac d

vas das y sgcas d mjoa po pa d los colaboados?

0,907

20 Dspo la ogaac d pocso scado q gso l cambo clal csao yl vcmo d las sscas q odo cambo mplca?

0,831

24 Dsaolla la ogaac plas d omac y dsaollo spccam oados a la ad-qsc d coocmos y capacdads q avoca la ovac y/o dca la ss-ca al cambo d ss mplados?

0,824

23 E l caso d q la ogaac dspoga d vao d compcas csaas paa ldsmpo d los psos d abajo, s cly compca spccas q avoca laovac, als como la cavdad, gs dl sgo, ala mpddo, c.?

0,789

50 Dspo la ogaac d dcados d mdc d la cvdad dl pocso d vglacadl oo o? Comca cam ss slados al so d la ogaac?

0,715

13 Foma y jmplca los lds d la ogaac la capalac d vas pcasd o y bas pccas, pocds ao d la popa ogaac como d ogaacosas? S ha dsaollado la ogaac pocso d gs dl coocmo qacl l accso/cambo d omac?

0,714

19 Dspo la ogaac d pocso scado paa aca sob las acds y apds dlos mplados complado la cla y los objvos d ovac, po jmplo, avocdol dsaollo d las habldads cavas y la mplcac?

0,703

2 La saga d ovac s jca mda pocso ssmco q avoc la ga-c d das y sgcas, y l mamo d caals d comcac spccos co loscls, l mcado y l oo o?

0,702

12 Dspo la ogaac d pocso scado q pomva, gso y coja las dasy sgcas cbdas, as como la dcac d slados q pd s objo d pa-?

0,694

46 Dspo la ogaac d dcados d mdc d la cvdad dl pocso d vglacadl oo o? Comca cam ss slados al so d la ogaac?

0,666

18 Ha omado los lds d la ogaac l sablcmo d a cla d asc dsgos y ola al allo q o palc po los os comdos so q apda d llos?

Pomv la ogaac l sp d mjoa y apdaj coo?

0,622

36 Alcaa los slados d la ovac aplcada a los podcos y svcos las mas pvsas? dcas posvas los lmos aos? La compaac co los slados qvalsd los compdos l sco, o d oos, s avoabl a la ogaac?

0,609


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37


CodoCaga

acoal

5 Ha sdo ddos la ogaac los pocsos clav d apoyo a la ovac, als comoacdos d colaboac co oos ogasmos, sgmo d das cavas, gs y co-

ol d poycos d ovac, mjoa y dsaollo d los pocsos clav, vglaca colgca,ca?

0,596

16 Ha copoado los lds d la ogaac l cocpo d ovac la vs y la m-s, cosydo o d los valos d la msma y la sca d s cla? S ha dcadol valo q la ovac bsca ca, ss objvos spccos, as como s saga?

0,594

22 Dspo la ogaac d a sca ogaava q avoca la ovac, po jm-plo, vls jqcos dcdos, pocsos d dcs gls, ca comcac a, c.?Es a o psoa spccam sposabl d la gs d la ovac?

0,567

45 Es la ogaac a claa asgac d sposabldads dl pocso d vglaca

dl oo o? do ca la asvsaldad d dcho pocso, s ha co-gado qpo mldscpla, gado po psoal d las ds as clav d laogaac? *

0,535

21 S asga la ogaac d pomov la copoac d psoas cyos coocmos y ap-ds s ajs a los plas d ovac? Los pocsos d capac y slcc dl psoalcompla dchos acos? *

0,493

17 Ha omado los lds d la ogaac l sablcmo d a cla pacpava ypo-acva q cv a los mplados a colaboa, ao la psac d das y sg-cas como s mplaac? *

0,464

3 E la laboac d la saga d ovac, s ha cosdado las csdads y pca-

vas d odos los gpos d s d la ogaac, as como las opodads dl mcado ymcados pocals? *

0,447

44 Ha sablcdo la ogaac pocso ssmco d vglaca o q, pado d lacogda d la omac ao, gso s laboac, alss, psac paa la omad dcsos y comcac d slados? *

0,432

15 Dspo la ogaac d pocso scado d comcac a q gso sp-ccam las omacos lavas a las accos d ovac llvadas a cabo y las mjoasobdas? S asga la ogaac d q dchas omacos llga a ss cls, pov-dos, so d gpos d s y socdad gal? *

0,341

43 Ha slccoado la ogaac los lmos clav d ss pocsos q mayo cdca la coscc d ss objvos sagcos y la mjoa d s podcvdad/compvdad?S ha dcado las s d omac y/o los dcados cospods? *

0,218

* Vaabl pocd d acos 5 a 8.


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38

El modo d aamo d la ovac psado po l aco 2 cd la dms valo-ava y d mplcac psoal d los pocsos d ovac.

Las mpsas q pacca l slo cospod al aco 2 so mpsas q opa dcd-dam po la ovac como palaca d la compvdad d s goco, c la cavdad yso spcalm cdadosas co l aco hmao. Ss lds ab caals paa la comcac d

vas das; s mpa l cambo clal do d la mpsa; ca co plas d omacoados a capaca a los mplados la ovac, co vaos d compcas spccaspaa la ovac; vgla lo q oc do y a d la mpsa; gsoa l coocmo; ac-a sob las acds y apds d los mplados, c.

Las mpsas q sg sa pcca cd sob los aspcos valoavos como d laovac y po spcal mpo la comcac como caal a avs dl cal la ovac sd mpga a oda la ogaac.

Como denominacin del estilo de tratamiento de la innovacin se propone opcin por la

innovacin.


Do dl aco 3 s halla las sgs vaabls.


CodoCaga

acoal

38 El alss y sgmo d los dcados d ovac, aplcada a la cca a d laogaac, s gsoados d oma scada? S maca objvos y s ala sgmo ssmco d los slados pacals? S agpa y dsby d oma q sacl la oma d dcsos d las dsas psoas la ogaac?

0,934

39 Alcaa los slados d la ovac aplcada a la mjoa d la cca a las maspvsas? dcas posvas los lmos aos? La compaac co los sladosqvals d los compdos l sco, o d oos, s avoabl a la ogaac?

0,884

37 S ha ddo los objvos dcados d ovac, aplcada a la mjoa d la ccaa, alados co la saga, y s ha dsco claam y d oma plca? S haasgado a alg la sposabldad dl sgmo d los slados d cada dcado paa s

dso, mplaac, asgamo y mjoa?

0,866

29 Dspo la ogaac d pocsos scados d gs d los mdos y hamas paala ovac?

0,811


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39


CodoCaga

acoal

41 El alss y sgmo d los dcados lavos a la capalac d la ovac, sogaados d oma scada? S maca objvos y s ala sgmo ssmco

d los slados pacals? S agpa y dsby d oma q s acl la oma d dcso-s d las dsas psoas la ogaac?

0,707

25 Dspo la ogaac d ssmas d valac dl dsmpo q clya cvos ycompsas q pm la acd cava y mpddoa d ss mplados?

0,68

30 Ha ddo la ogaac pocso d ovac? E caso amavo, spod dchopocso al dsplg d la polca y saga (lavas a la ovac) y s ca pla-m gado l mapa d pocsos clav d la ogaac y alado co las csdads ypcavas d los cls y sas gpos d s?

0,679

42 Alcaa los slados d la capalac d la ogaac las mas pvsas?

dcas posvas los lmos aos? La compaac co los slados qvals d loscompdos l sco, o d oos, s avoabl a la ogaac?

0,669

12 Dspo la ogaac d pocso scado q pomva, gso y coja las das y s-gcas cbdas, as como la dcac d slados q pd s objo d pa? ***

0,601

16 Ha copoado los lds d la ogaac l cocpo ovac la vs y la ms,cosydo o d los valos d la msma y la sca d s cla? S ha dcado lvalo q la ovac bsca ca, ss objvos spccos, as como s saga? ***

0,566

33 Es sjo l pocso d ovac a asgamo d s caldad y dspo d mcasmosd dcc d allos q pma oma a mpo las dcsos cocas opoas? So vs-bls los slados mdos paa pm la aabldad d s sado cada momo? **

0,514

14 Ha sablcdo la ogaac ssma d coocmo pblco spccam oadoa compsa la pacpac po-acva l pocso d ovac? Es a polca dcomcac d dcho coocmo q aplq ao a los aos d la da, como a loscagados d s mplaac? *

0,483

* Vaabl pocd d acos 5 a 8.** Vaabl compada co aco 1 (gs).

*** Vaabl compada co aco 2 (cla).

El modo d aa la ovac dcado po l aco 3 s basa la sca d mcasmos

d cool d las opacos d la ovac.Las mpsas q opa bajo sa pcca s my pds d md y cooc los sl-

ados d lo q hac ovac. D objvos dcados lacoados co la mjoa d lacca a y la capalac d la ovac, co ass la caldad, l benchmarking y laaabldad dl pocso d ovac; psa ac a la valac dl dsmpo acacos


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40

cavas y mpddoas, co coocmo y compsa po los logos alcaados; s olvda lags d mdos y hamas paa la ovac, las posbls pas, las vas das y la d-cac dl valo q s dsa ca.

El estilo de tratamiento de la innovacin expresado en el actor 3 se podra denominar

valorizacin de la innovacin.


El aco 4 co mo mo d vaabls, algas d las cals so compadas cooos acos, al como s msa l cado.


CodoCaga

acoal48 Ha sablcdo la ogaac pocso ssmco d vglaca a q, pado d la

cogda d omac sob los pcpals acos ccos os q aca a s polca ysaga y a la coscc d ss objvos, gso s laboac, alss, psac paala oma d dcsos y comcac d slados?

0,781

47 Ha dcado la ogaac los pcpals acos ccos os (po j. lgslac,mcado/compca, pas/cologa, c.) q aca a s polca y saga y a la co-scc d ss objvos? S ha calcado las s d omac ms apopadas paacada o?

0,726

49 Es la ogaac a claa asgac d sposabldads al pocso d vglaca

o? do ca la ampld y compljdad d dcho pocso, s ha sablcdoalaas sagcas q acl l accso a omacos d mcado y benchmarking, sadodl a d la cologa, c.?

0,713

42 Alcaa los slados d la capalac d la ogaac las mas pvsas? dcas posvas los lmos aos? La compaac co los slados qvals d loscompdos l sco, o d oos, s avoabl a la ogaac? **

0,655

41 El alss y sgmo d los dcados lavos a la capalac d la ovac, sogaados d oma scada? S maca objvos y s ala sgmo ssmcod los slados pacals? S agpa y dsby d oma q s acl la oma d dcso-

s d las dsas psoas la ogaac? **

0,62

40 S ha ddo los objvos dcados d capalac d la ovac, alados cola saga, y s ha dsco claam y d oma plca? S ha asgado a alg lasposabldad dl pocdmo d acopo d los slados d cada dcado paa s dso,mplaac, asgamo y mjoa? **

0,592


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41


CodoCaga

acoal

22 Dspo la ogaac d a sca ogaava q avoca la ovac, po jm-plo, vls jqcos dcdos, pocsos d dcs gls, ca comcac a, c.?

Es a o psoa spccam sposabl d la gs d la ovac? *

0,580

50 Dspo la ogaac d dcados d mdc d la cvdad dl pocso d vglacadl oo o? Comca cam ss slados al so d la ogaac? *

0,525

* Vaabl compada co aco 2 (cla).

** Vaabl compada co aco 3 (valac).

El slo d gs dcado po l aco 4 compa co l ao los lmos d valacy cool, po ahoa s spcalm ocado haca l mbo o d la mpsa.

Pac como s las mpsas bajo s slo sva my aas a lo q scd a, aavs d pocsos d vglaca a, y a la ploac o capalac d los slados d la o-vac, paa poyca o hac llga la ovac al oo q opa la mpsa.

Este estilo de capacitacin en innovacin podra denominarse relacin con el entorno.

Sg la pac popsa s om, l alss acoal haba podcdo aodac d vaabls cao acos q dcaa pccas dcadas d las mpsas laamo d la ovac..

A coac, s la alss clusterpcsam paa clasca las mpsas sg losmodos o slos d acac lac co la ovac dcados a avs d alss acoal.

3. Aplicacin de anlisis clusterpara la clasifcacin de empresassegn modos de tratamiento de la innovacin

Los daos d las mpsas s aala dsd l po d vsa dl alss cluster. El objvos oma gpos d mpsas sg s mayo o mo smjaa las vaabls mpladas sobaamo d la ovac.

Paa la aplcac dl alss clusters la las pacos acoals q s asgao a

cada mpsa mda alss acoal. Esas vaabls mda amca 0 y dsvac pca 1.Adms, so vaabls o colacoadas s, al como sla dl popo alss acoal.

Hay q ca q l alss clusters aplca a las vaabls d los acos 1 a 4 ob-das mda alss acoal, s a la dsbc d vaabls cada d los acos5 a 8 los acos 1 a 4.


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42

Es dvsos pocdmos d alss cluster. D hcho, la ps alss clustero dca modo sadsco pacla, como l alss acoal; so q hay dsos modospaa clasca los casos gpos. E s iom s po los slados dl pocdmo do-mado k-mdas, l q s pa d mo pjado d clusters. El mo d clusters q sha lgdo ha sdo 5, dbdo a q s dsa coa co a clascac m dcadoa d

modos d capacac ovac d las mpsas.Los lmos bscos dl alss clusteralado so los sgs:

Dc c f d clusters y dsacas los mmbos d los clustersy ss cos. Pm compoba s la solc obda s ba.

C f d clusters. Da a cooc la mda d las pacos acoals qcaaca a cada cluster.

Mm d clusters. Es dao sablc la pca d cada mpsa a s cluster.

a) Distancias

Las dsacas cos als d los clusters s dca l sg cado.

DiSACiAS ErE CErOS FiALES DE LOS CLUSErS

CLUSEr 1 CLUSEr 2 CLUSEr 3 CLUSEr 4 CLUSEr 5

CLUSEr 1 3,04 3,28 2,79 3,25

CLUSEr 2 3,04 2,86 2,49 3,06

CLUSEr 3 3,28 2,86 2,77 2,89

CLUSEr 4 2,79 2,49 2,77 2,45

CLUSEr 5 3,25 3,06 2,89 2,45

Po s pa, las dsacas sos cos y los mmbos d los clusters s v l s-g cado, l q las 13 mpsas s dcadas po las maysclas.

DistanCias entre los MieMbros De los Clusters y sus Centros

Dsaca

A 0,96

B 0,54

C 1,22

D 0,48

E 0,72

F 0,88


42/69

43

DistanCias entre los MieMbros De los Clusters y sus Centros

Dsaca

G 0,85

H 0,76

i 1,08

J 0,76

K 0,85

L 0,72

M 0,96

S obsva q l slado pac bo, poq las dsacas d cada mpsa a s co dclusters mo q las dsacas cos d los clusters. S aa d gpos d mpsas ccaas s y a s v dsas d los oos gpos d mpsas.

b) Centros fnales

E l cado s po la mda d las pacos acoals q s caacsca d cadacluster. Esa mda dl clusterpd s posva o gava, dado q las vaabls mdaamca 0 y dsvac pca 1. Ua mda dl clusterposva dca a acac ala laco.

CErOS FiALES DE LOS CLUSErS

CLUSEr 1 CLUSEr 2 CLUSEr 3 CLUSEr 4 CLUSEr 5

Faco 1 -0,19 1,71 0,35 -0,74 -0,02

Faco 2 -0,95 -0,63 1,59 -0,43 1,05

Faco 3 1,94 -0,41 0,27 -0,74 0,05

Faco 4 0,11 0,22 1,20 0,03 -1,60

al como sala las gas dl cado, cada clusters spcalm vclado a los aco-s dod la pac mda s ms ala. As s pd caaca cada clusterpo mdo dl acoo acos q mayo pac:

El cluster1 s cocado al aco 3. El cluster2 s cocado al aco 1. El cluster3 s m cocado a odos los acos. El cluster4 s dblm cocado a odos los acos. El cluster5 s cocado al aco 2.


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do ca la pac dada a cada aco y codado q aq o s ha cos-dado la agpac d vaabls d los acos 5 a 8, s pd sg l slo doma d aa-mo d la ovac d cada cluster:

Cluster1: VALOrizACi DE LA iOVACi (aco 3). Cluster2: OPErACi DE LA iOVACi (aco 1).

Cluster3: FortaleZa en el trataMiento De la innoVaCin. Cluster4: DebiliDaD en el trataMiento De la innoVaCin. Cluster5: OPCi POr LA iOVACi (aco 2).

Esa omac sob los cos als d los clusters s sm l gco sg, do-d cada cluster asgadas ss pacos mdas cada o d los acos.

S v claam la dcaac d los clusters 1, 2 y 5 haca acos o modos spcalados aamo d la ovac. Los clusters 3 y 4 msa oala o dbldad aamo gald la ovac, sg ss alas o bajas pacos mdas los 4 acos.

-2

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

2,5

F4. ENTORNO

F3. VALORIZACIN

F2. OPCIN

F1. OPERACINC1. Valorizacin

C2. Operacin

C3. Fortaleza

C4. Debilidad

C5. Opcin

Centros fnales de los clusters en modos de tratamiento de la innovacin

Fuente: Coc. Elaboac po A. Bavo-Jga.C1. a C5: Clusters.F1. a F4: Facos.


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c) Miembros

La asgac d las mpsas a los clusters q ls cospod s ca l cado s-g, dod adms s dca la pac dl clustera q pc cada mpsa.

MieMbros De los ClustersEmpresa Cluster Modo de tratamiento de la innovacin

A Cls 1 VALOrizACi

B Cls 4 DEBiLiDAD GEErAL

C Cls 4 DEBiLiDAD GEErAL

D Cls 4 DEBiLiDAD GEErAL

E Cls 5 OPCi POr LA iOVACi

F Cls 4 DEBiLiDAD GEErAL

G Cls 2 OPErACi

H Cls 3 FOrALEzA GEErAL

i Cls 4 DEBiLiDAD GEErAL

J Cls 3 FOrALEzA GEErAL

K Cls 2 OPErACi

L Cls 5 OPCi POr LA iOVACi

M Cls 1 VALOrizACi

Es slado apoa a apomac cal a los modos d aamo d la ovac po

las mpsas. Algas pacca o dbl aamo gal, mas q oas cd modos d aamo spcalados, co ass alg modo pacla.Es alss povsoal db s coasado co la pac obda po cada mpsa

los 4 acos d ovac. Es s l codo dl apaado sg.

4. Revisin detallada de los estilos de las empresas en el tratamientode la innovacin

Es apaado co omac dallada paa cada a d las 13 mpsas d las pa-

cos acoals obdas los 4 acos pcpals. S agpa las mpsas sg los clustersobdos l apaado 3 y s como objvo compoba s la mpsa pacla s b asg-ada po l alss al clustercospod. D sa oma, cab pa la omac comodagsco d las mpsas aamo d la ovac. S ma como domac d los 4acos bscos la pac apoada l apaado 2.


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4.1. Empresas con ortaleza en el tratamiento de la innovacin

Las mpsas H y J msa qlbado aamo d la ovac, co pacosposvas los 4 acos, spcalm dos d llos: Opc po la ovac y rlac co loo, paa la ovac.

o obsa, la mpsa H msa a ca dbldad Gs d la ovac, co p-ac acoal gava. E cambo, la mpsa J s psa pacos posvas los 4 acospcpals.

Como cocls, s pac q la mpsa J c co a oala qlbada l aa-mo q da a la ovac y, aq la mpsa H all algo Opac d la ovac, s da poba la cosc dl clusterd Foala l aamo d la ovac co sas dos mpsas.

4.2. Empresas con debilidad en el tratamiento de la innovacin

Las mpsas q msa dbldad gal l aamo d la ovac so B, C, D, F i. Es l clusterms moso y hay q psal ac paa dca s odas sas mpsas s

Empresa H

Empresa J

-3 -2 -1 0 1 2 3

1,13

0,27

1,45

1,09

1,27

0,26

1,74

-0,39

F1. OPERACIN

F2. OPCIN

F3. VALORIZACIN

F4. ENTORNO

(Media aritmtica = 0; desviacin tpica = 1)

Fortaleza en el tramiento de la innovacin: empresas H y J

Fuente: Coc. Elaboac po A. Bavo-Jga.


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dod pac cospodls. D hcho, s popo la psac d sas mpsas dos gcosspaados.

El pm gco msa a las mpsas B, D y F, co pacos gavas los 4 acosbscos. Esas mpsas alm msa dbldad galada l aamo d la ovac.

Las mpsas C i, cambo, compa pac posva rlac co l oo, paala ovac, po lo q qs sa cov malas spaadas dl clusterd Dbldad g-al l aamo d la ovac y cos clusterspaado co spcalac rlacco l oo, paa la ovac.

Empresa B

Empresa D

Empresa F

-3 -2

-0,56

-0,48

-0,67

-0,57

-0,66

-0,12

-0,2

-0,69

-0,3

-0,85

-0,72

-0,88

-1 0 1 2 3

F1. OPERACIN

F2. OPCIN

F3. VALORIZACIN

F4. ENTORNO


Debilidad en el tratamiento de la innovacin: empresas B, D y F



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48

Po ao, l gpo d mpsas co Dbldad gal l aamo d la ovac sb cosdo po las mpsas B, D y F. S mbago, las mpsas C i poda oma gpoapa po s acac posva rlac co l oo, paa la ovac, y oma clusterdspcalac s slo d aamo d la ovac.

4.3. Empresas que instrumentan la innovacin como operacin

Las mpsas co aamo d la ovac spcalada l aco d Opac d laovac so G y K.

La mpsa G s sam spcalada Opac d la ovac co p-ac posva. Los dms acos d aamo d la ovac apac co sgo gavo. E lampsa K oc algo pacdo cao a la pac posva Opac d la ovac, po

adms aad a pac posva rlac co l oo paa la ovac.

Empresa C

Empresa I

-3 -2

-1,25

0,31

-0,79

0,85

-0,23

-0,95

-1,27

0,62

-1 0 1 2 3

F1. OPERACIN

F2. OPCIN

F3. VALORIZACIN

F4. ENTORNO


Especializacin en Relacin con el entorno: empresas C e I



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49

El gpo d spcalac Opac d la ovac pac b psado po lasmpsas G y K, co pac claam posva s aco.

4.4. Empresas especializadas en optar por la innovacin como clave del negocio

Las mpsas co spcalac Opa po la ovac como compca clav so E y L.Las mpsas E y L compa a pac posva Opa po la ovac y

aad oas pacos posvas Valoac d la ovac y Opac d la ovac,spcvam.

Empresa G

Empresa K

-3 -2

0,78

-0,07

-0,47

1,19

-0,34

-0,75

-0,79

2,23

-1 0 1 2 3

F1. OPERACIN

F2. OPCIN

F3. VALORIZACIN

F4. ENTORNO


Especializacin en Operacin de la innovacin: empresas G y K



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50

Las mpsas E y L s b asgadas al clusterd spcalac Opc po la o-vac.

4.5. Empresas especializadas en valorizacin de la innovacin

l mp pczd Vzc d vc a M.l mp a M p pc vd Vzc d vc. ad-

ms, la pma dsaca Opac d la ovac y la sgda rlac co l oo, paala ovac.

Empresa E

Empresa L

-3 -2

-1,08

-0,35

0,83

0,17

-2,12

0,45

1,27

-0,21

-1 0 1 2 3

F1. OPERACIN

F2. OPCIN

F3. VALORIZACIN

F4. ENTORNO


Especializacin en Opcin por la innovacin: empresas E y L



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51

l mp a M pc, p , dcdm gd clusterd spcal-ac Valoac d la ovac.

Como cocls dl apaado 4 sob vs d la sac d las mpsas aamod la ovac cab dc q, gal, l slado ocdo po l alss cluster l apaado

3 pac adcado. Qs caba aad vo gpo d mpsas co spcalac rlacco l oo, paa la ovac, al como so las mpsas C i, spadolas dl clusterd dbldad aamo d la ovac.

D sa maa s dspoda d a sca d 6 modos d aamo d la ovac compsas y dblm compomdas co la ovac y oas spcaladas los dsacos d aamo, q so: Opac d la ovac, Opc po la ovac, Valoac dla ovac y rlac co l oo, paa la ovac.

5. Conclusin

La combac d alss acoal y alss clusterdgdo a la msa d 13 mpsaspaa dma ss slos d aa la ovac ha podcdo la odac d las mpsas 6agpacos:

Empresa A

Empresa M

-3 -2

0,8

2,03

-1,11

-0,84

-0,57

1,85

-0,79

0,46

-1 0 1 2 3

F1. OPERACIN

F2. OPCIN

F3. VALORIZACIN

F4. ENTORNO


Especializac

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Innovación en sentido amplio: Un modelo empresarial. Análisis conceptual y empírico (2010)