Instituto Tecnológico de lo Construcción · 5 4 2 Descripción del proceso de control 77 5 5 Fase de Cierre 78 5 5 1 Diagrama de flujo de la fase 79 5 5 2 Descripción del proceso

Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

LA APLICACIÓN DE LAS CINCO FASES DE LA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA LA

CONSTRUCCIÓN DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS

CONVENCIONALES CON CAPACIDAD DE 230/23 kV EN LUZ Y

FUERZA DEL CENTRO

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

ARQ. SERGIO IGNACIO MORENO VAZQUEZ

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO NO. 00954061 DE FECHA

7 DE MARZO DE 1995

MÉXICO, D.F DICIEMBRE, 2004

Instituto Tecnológico é® In Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

A mis padres:

c@a/u¡/y fLacko*

Por la confianza y ejemplo de familia en la que he vivido, gracias por el apoyo, la

alegría y el amor que me han dado, hoy como siempre los amo.

A mis hermanos:

Las peripecias de niños, hoy son parte de mis recuerdos, recuerdos que solo con

ustedes podría haber vivido, gracias.

A mis abuelos:

Se que desde el cielo estarán contentos por este logro, los recuerdo con cariño.

A mis grandes amores:

^eaenice/, gracias por dejarme entrar en tu vida, gracias por darme tu amor, por la

confianza y por el aliento de tus palabras, te amo.

'JCeruf, gracias por darme un cachito de tu cariño, recuerda que siempre estaré

contigo.

Sergios, porque simple y sencillamente llegaste a cambiar mi vida y me diste la

oportunidad de ser tu papá, te amo con todo mi corazón

Y a todos los que de una u otra manera han estado junto a mi, muchas gracias.

9 . "Mátenos

Institute Tecnológico lie la Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Resumen

Con el fin de sustentar la presente investigación se describen las cinco fases de la

Administración de Proyectos del Project Manegement Institute (PMI), que sirven de

teoría para fundamentar el marco teórico

Se hace referencia al marco jurídico aplicable a este tipo de obras, que va desde la

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos pasando por la Ley de Obras

Publicas y Servicios Relacionados con los Mismas, hasta el contrato colectivo de

trabajo de Luz y Fuerza del Centro, dando con esto las bases del presente estudio

Con base a un esquema descriptivo documental se postula la siguiente hipótesis H1

"Con la aplicación de las cinco fases de la Administración de Proyectos se construirán

las Subestaciones Eléctricas convencionales con capacidad 230/23 kV en Luz y

Fuerza del Centro con mas apego al presupuesto, programa y especificaciones "

Se establece una propuesta para la aplicación de las cinco fases de la Administración

de Proyectos en la construcción de S E en LFC conformada básicamente por el

diagrama de flujo y la descripción del proceso en cada etapa, quedando como base

documental y guía para quien construya este tipo de proyectos

Se realizara un ejemplo de aplicación de las cinco fases en la construcción de dos S E

en Luz y Fuerza del Centro provisionales con capacidades de 85/23 kV y condiciones

técnicas constructivas muy similares entre ambas, tanto en programas como en

presupuestos

El primer ejemplo se refiere a la construcción de la S E Tepozotlan, sin la aplicación

de un método formal para administrar su construcción cuya planeacion inicial fue seis

meses y con un presupuesto de $ 2, 036,621 00

El segundo ejemplo se refiere a la construcción de la S E Covadonga aplicando las

cinco fases de la administración de proyectos, propuesta en este estudio cuya

planeacion inicial fue de nueve meses y un presupuesto de $ 2, 030,537 00

Los resultados obtenidos en este estudio fueron

Instituto Tecnológico lie lo Construcción mm

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Tabla de resultados

•

Programa

Tiempo

Presupuesto

Proyecto No 1 sin las 5 Fases

S E Tepozotlan

Programado

6 meses

$2,036,621 00

Real

12 meses

$3,125,978 00

%

100

53 48

Proyecto No 2 con las 5 Fases

S E Covadonga

Programado

9 meses

$2,030,537 00

Real

9 5 meses

$2,315,224

%

55

14 02

Los ahorros que se aprecian por la aplicación de las cinco Fases de la Administración

de Proyectos fueron de:

Tabla de resultados

U S.E. TEPOZOTLAN

PROGRAMA

PRESUPUESTO

6 MESES MAS

$ 1,089,357.00

S.E. COVADONGA

9.5 MESES

$ 284 687

AHORRO

5.5 MESES

$ 804,670

instituto Tecnológico de leí Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

ÍNDICE

CAPITULO 1

CAPÍTULO II -

CAPÍTULO III -

CAPÍTULO IV

INTRODUCCIÓN

1 1 Problemática de la investigación

1 1 1 Esquema del problema de investigación

1 2 Justificación

12 1 Económica

1 2 2 Social

1 3 Alcance

1 4 Objetivos

14 1 Genérico

14 2 Específicos

MARCO TEÓRICO

2 1 Administración de proyectos

2 2 Las cinco fases de la administración de

proyectos PMI

2 2 1 Fase Inicio

2 2 2 Fase Planeacion

2 2 3 Fase Ejecución

2 2 4 Fase de Control

2 2 5 Fase de Cierre

MARCO LEGAL

3 1 Marco jurídico aplicable

3 2 Manuales y reglamentos de la empresa

- MÉTODO

4 1 Tipo de estudio

4 2 Hipótesis

4 3 Modelo operacional de las variables

4 4 Descripción de las variables

4 5 Diseño de la investigación

10

10

13

14

14

15

16

16

16

16

17

17

24

24

29

37

42

44

46

46

59

60

60

60

60

61

61


CAPITULO V - LA APLICACIÓN DE LAS CINCO FASES DE LA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE

SUBESTACIONES ELÉCTRICAS 62

5 1 Fase de Inicio 62

5 1 1 Diagrama de flujo de la fase 63

5 1 2 Descripción del proceso de inicio 64

5 2 Fase de Planeación 65


5 2 2 Descripción del proceso de Planeación 68

5 3 Fase de Ejecución 70


5 3 2 Descripción del proceso de ejecución 73

5 4 Fase de Control 75


5 4 2 Descripción del proceso de control 77

5 5 Fase de Cierre 78


5 5 2 Descripción del proceso de cierre 80

CAPITULO VI - ANÁLISIS COMPARATIVO EN LA CONSTRUCCIÓN

DE S E PROVISIONALES CON LA APLICACIÓN DE LAS CINCO

FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y SIN ELLAS 81

6 1 Construcción de la S E Tepozotlan 81

(Sin la aplicación de las cinco fases)

6 1 1 Descripción de la obra 81

6 1 2 Programa de obra y presupuesto 82

6 1 3 Tabla de resultados de la S E Tepozotlan 82

Instituto Tecnológico de la Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

6.2 Construcción de la S E . Covadonga 83

(Con la aplicación de las cinco fases)

6.2.1 Descripción de la obra 83

6.2.2 Programa de obra y presupuesto 84

6.2.3 Tabla de resultados de la SE . Covadonga 85

6.3 Tabla comparativa de resultados 85

6.4 Interpretación de resultados 85

CONCLUSIONES 86

BIBLIOGRAFÍA 87

GLOSARIO DE TÉRMINOS 89

APÉNDICE 90

Instituto Tecnológico efe lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

Debido al constante crecimiento y sobrepoblación en la que se ha visto inmersa la zona

central de la república Mexicana, a llevado a la necesidad de dotar de equipamiento y

servicios a cada una de estos nuevos centros poblacionales, es por ello que Luz y

Fuerza del Centro, como una empresa, prestadora de servicio de energía eléctrica, se ha

visto en la necesidad de aumentar su red de distribución, por lo cual, a tenido que

realizar la construcción de nuevas lineas de transmisión, así como, la ampliación y

creación de subestaciones eléctricas de distintas capacidades para poder lograr la

transformación y potenciación de la energía que cada uno de los usuarios recibe en su

domicilio.

Para lograr lo anterior se realizan planes de trabajo a cinco y diez años, según la

administración contemple las necesidades de energización dentro de su zona de

influencia, pero la falta de información entre las áreas involucradas para el desarrollo de

dichos trabajos origina que anualmente se realicen programas de obra únicamente para

el año siguiente, los cuales en la mayoría de los casos solo son elaborados con base a

la experiencia de quien desarrolla esos programas y comparados de manera aleatoria a

algún proyecto similar; los cuales en muchas ocasiones no cuentan con proyectos

completos o proyecto alguno,

Al no contar con un adecuado proceso administrativo, se han cometido una serie de

errores que han reflejado la mala utilización de los recursos, lo anterior originado por la

carencia de conocimiento de los ingenieros residentes, coordinadores y

superintendentes en lo concerniente a la administración de obra, las malas costumbres,

10

Instituto Tecnológico éc lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

la poca pericia para el manejo de conflictos, abuso del poder y enfrentamientos

constantes con un sindicato paternalista, son unos de los tantos problemas a los que se

enfrentan los constructores de Luz y Fuerza del Centro.

El proceso de planear, programar, presupuestar y controlar las obras que deberia ser

automático y sistemático para todos los profesionales de la construcción, frecuentemente

no se hace, ocasionando demoras y sobrecostos por retrabajo que muchas veces, llega

a provocar que existan pérdidas, los cambios de proyecto o las adecuaciones también

son parte fundamental de los atrasos y aunque generalmente se concluyen las obra a

tiempo, por a la utilización de tiempo extra de trabajo, esto aumenta considerablemente

el costo final de la obra.

Cuando ocurre lo anterior en una empresa que maneja los recursos federales, esas

pérdidas económicas, por falta de un proceso de administración, llegan a ocasionar que

la sociedad no avale la credibilidad de dicha empresa y sostenga de manera tajante, que

los recursos no sean utilizados en forma eficaz y eficiente.

La falta del proceso conlleva también a que el cliente esté insatisfecho, por falta de

cumplimiento en el abasto del servicio que presta Luz y Fuerza del Centro, dejando de

generar los pagos correspondientes, teniendo como consecuencia que se sumen los

efectos negativos de sobrecostos originados por ineficiencia y falta de cobro,

combinación que a cualquier empresa le ocasiona problemas que la pueden llevar a no

ser competitivo.

El presupuesto original de una obra que realice Luz y Fuerza del Centro determina los

recursos con los que se realizara la construcción de las S.E.'s, pero muy comúnmente

este presupuesto carece de alguna programación referida en el tiempo, por lo que la

planeación, programación y control de la obra, queda únicamente, en la discrecionalidad

de quien vaya a realizar la construcción, la carencia de un sistema de costos en la

11

Instituto Tecnológico de lo Construcción mm

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

realización de los programas, asi como la falta de rendimientos por parte del personal

operativo aunado a su poco compromiso laboral, obliga a los residentes a realizar

programas ficticios carentes de responsabilidad y veracidad, los cuales en el transcurso

del tiempo de construcción de la subestación se van adecuando, originando con ello la

subutilización de los recursos.

12


1 1 1 ESQUEMA DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

PLANEACION • Programas elaborados sin consenso de las areas involucradas • No existe un plan general de obra • Programas anuales ficticios • Carencia de proyectos completos • Cambios y adecuaciones constantes a los proyectos • Falta de diagramas de redes y análisis de precios

ORGANIZACIÓN • Mala organización laboral (sin limites de autoridad y responsabilidades) • Libre albedrío de la utilización de recursos • Sin rendimientos del personal operativo (responsabilidades) • Imposición del personal operativo

DEFICIENCIAS ADMINISTRATIVAS EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

CONSTRUCTIVO DE UNA SUBESTACIÓN ELÉCTRICA

DIRECCIÓN • Paternalismo Sindical • Falta de compromiso del personal operativo • Abuso del poder • Carencia de liderazgo • Poca experiencia en el manejo de personal • Burocratizmo en la solicitud de recursos • Conflictos laborales entre sindicato y empresa

CONTROL • Cumplimiento en tiempo a costos muy elevados • Ignorancia de los costos reales • Subutilización de los recursos humanos, materiales y equipos • Escaso o nula supervisión de obra • Falta de información técnica • Carencia de capacitación en el ámbito administrativo • Malas costumbres administrativas • Dependencia en áreas de apoyo (bodegas oficinas de personal etc ) • Excesivos informes laborales

13


1 2 JUSTIFICACIÓN

1 2 1 Económica

Es bien sabido que el buen manejo de los recursos beneficia a quien lo realiza de

manera económica, la disminución en los retrabajos por una mala administración, así

como un adecuado calculo en las necesidades reales que se tendrán, orillará a que las

utilidades vaya a la alza aun y cuando pudiera presentarse alguna problemática

económica en el país

Los dividendos que se obtendrían por la reducción de problemas mediante un

adecuado proceso administrativo, devolvería la optimismo del personal que labora en

la empresa, al ver la consolidación de esta en el desarrollo del país y daría la

oportunidad de que su fuerza laboral creciera de la misma manera que la empresa lo

hiciera en el ámbito económico

Los presupuesto mejor utilizados, concederían rendimientos del personal

competentes y proporcionales con cualquier otra empresa dedicada a la construcción

de infraestructura en el mundo

En un mundo donde la globalización parece ser la solución a muchos problemas, la

competitividad entre particulares y empresas de gobierno o paraestatales, debe de

igualar eficacia y eficiencia que reflejen el manejo adecuado de sus recursos y en

consecuencia de sus finanzas, finanzas que de alguna manera se vería reflejada en el

patrimonio de México

Con todo esto, se lograría la credibilidad en cuanto a la buena conducción de los

recursos concedidos a la empresa por la sociedad, para aumentar el desarrollo de la

planta de generación, transmisión y distnbución de la Energía Eléctrica en la zona

central del país, territorio de influencia de Luz y Fuerza del Centro

14


1 2 2 Social

Las obras realizadas bajo la modalidad de administración directa caso particular de la

manera en que labora Luz y Fuerza del Centro, requieren de millones de dólares de

inversión A la fecha se han realizado varias obras que, por la falta de precisión en la

definición de los cargos del personal y en la forma de operación de la misma, han

concluido a un costo mayor de lo programado y fuera del tiempo establecido Situación

que es importante evaluar, ya que el incremento en el valor de las obras, hace que se

acrecenté la mala imagen que tiene Luz y Fuerza del Centro con el Gobierno y la

sociedad

El beneficio que traerla el buen manejo de los recursos por parte de las personas que

se dedican la administración de los mismos, reflejaría una empresa sana, pues la

optimización y buen aprovechamiento de los equipos y de los materiales traerían un

aumento en los rendimientos, en las ganancias y en la confianza del país

Lo anterior hace necesario que se establezcan lineamientos para la administración de

los proyectos en etapa ejecución, ya que la falta de planeacion organización, dirección

y control en la institución hace que se tengan retrasos en la entrega de las obras,

reduciéndose así la confiabilidad del Sistema Eléctrico Nacional, lo cual se ve reflejado

en una falta de abastecimiento de energía eléctrica tanto a zonas urbanas, como en

zonas industriales, entorpeciendo esto el desarrollo de la nación

15

instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

1 3 ALCANCE

Se limita el estudio hasta donde abarcan las cinco fases de la Administración de

Proyectos aplicado para la ejecución de subestaciones eléctricas convencionales con

capacidad de 230/23 kV en el área de influencia de Luz y Fuerza del Centro

1 4 OBJETIVOS

1 4 1 Genérico

Implementar el proceso administrativo en la ejecución y construcción de subestaciones

eléctricas convencionales con capacidad de 230/23 kV en Luz y Fuerza del Centro

1 4 2 Específicos

• Describir la problemática que se tiene en Luz y Fuerza del Centro durante la

ejecución de proyectos constructivos de subestaciones eléctricas

• Ilustrar la teoría de la administración de proyectos a través de sus cinco fases

planteadas por el Project Manegement Institute (PMI)

• Hacer referencia a los aspectos legales que están ligados a la ejecución de

este tipo de obras y que va desde la constitución de México hasta el Contrato

Colectivo de Trabajo de LFC

• Elaborar un manual de organización y procedimientos para la construcción de

Subestaciones Eléctricas enfocado a supervisores y residentes de obra

• Ejemplo de aplicación del manual en la construcción de la S E Toluca 2000

de LFC

16


CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2 1 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Conceptos Básicos en la Administración de Proyectos

Introducción - En la administración de proyectos, se tienen que manejar conceptos

básicos para poder adentrarse al objetivo central de la materia, estos conceptos

introductorios dan un panorama general, de la Gerencia de Proyectos y su entorno,

respecto a sus funciones y razón de ser de esta disciplina administrativa

Objetivo - Al finalizar el capítulo el participante dominará los conceptos básicos en la

administración de proyectos, así como el de establecer cual es su rol como

profesionista dentro de esta disciplina administrativa

¿Que es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio único

Conjunto de elementos relacionados de manera lógica, tecnológica y cronología, que

se ejecutan en un período determinado, que tienen como objeto resolver un problema,

cubrir una necesidad o aprovechar una oportunidad.

Descripción Genérica -

• Son realizados por personas

• Están restringidos por recursos limitados

• Son planeados, ejecutados y controlados

Los proyectos fundamentalmente difieren de otros desarrollos en que dejan de existir

cuando sus objetivos declarados han sido alcanzados, mientras que otras empresas

adoptan un nuevo conjunto de objetivos y siguen trabajando

17

Instituto Tecnológico é® let Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Las operaciones y los proyectos difieren pnmordialmente en que las operaciones son

constantes y repetitivas mientras que los proyectos son temporales únicos Un

proyecto entonces se puede definir por su característica distintiva - un proyecto es un

esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio único Temporal se

refiere a que todo proyecto tiene un principio y un fin definido Único significa que el

producto o servicio es diferente de alguna manera a cualquier otro producto o servicio

Muchas empresas son temporales en el sentido en que en algún momento terminaran

Por ejemplo, el trabajo de ensamblado de autos será discontinuado tarde o temprano,

igualmente la planta ensambladura se cerrara Los proyectos fundamentalmente

difieren de otros desarrollos en que dejan de existir cuando sus objetivos declarados

han sido alcanzados, mientras que otras empresas adoptan un nuevo conjunto de

objetivos y siguen trabajando

La naturaleza temporal de los proyectos puede aplicar a otras tareas

La oportunidad o ventana de mercado es generalmente temporal la mayor parte de

los proyectos tienen un tanto de tiempo limitado para llevarse a cabo y producir el

producto o servicio

Un equipo creado para un proyecto, como tal, pocas veces sigue unido al término del

proyecto, muchos proyectos son realizados por un equipo creado con el propósito

único de desempeñar el proyecto Cuando se finaliza el proyecto el equipo se disuelve

y sus integrantes son reasignados

¿Que es la Administración de Proyectos?

Administración de proyectos es la aplicación del conocimiento, experiencias,

herramientas y técnicas para proyectar actividades con ei fin de alcanzar y en su caso,

exceder las expectativas y necesidades de clientes e inversionistas Alcanzar y

exceder las necesidades o expectativas del inversionista involucra invariablemente

hacer un balance entre demandas

18

Institute Tecnológico efe ill Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN D E LA CONSTRUCCIÓN

• Alcance, tiempo, costo y calidad

• Inversionistas con diferentes necesidades y expectativas

• Requerimientos identificados, así como los no identificados

Definición

La administración de proyectos es mantener el proyecto dentro del presupuesto y en

programa, además se debe tener un estricto control de todas sus etapas, mediante el

conocimiento de que se está obteniendo a cambio del dinero que se está gastando

El objetivo de la administración de proyectos en un sentido estricto es el de lograr

"excedentes", por tanto, su tarea debe ser crear el ambiente para que los individuos

contribuyan al esfuerzo de grupo y logren los objetivos con el menor costo, tiempo,

dinero, esfuerzo, inconvenientes y materiales

Estructura de la Administración de Proyectos

1 Contexto de la Administración de Proyectos, se describe al ambiente en que el

proyecto opera El equipo de administración del proyecto debe entender ampliamente

este contexto - manejar las actividades dianas del proyecto es necesario para que el

proyecto tenga éxito, aunque no es suficiente

2 Procesos de Administración de Proyectos, describe la visión generalizada de cómo

interactúan los procesos incluidos en la administración de proyectos

3 Administración de Interacción de Proyectos, describe los procesos requeridos para

asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean coordinados

apropiadamente Consiste en desarrollar el plan del proyecto, ejecutar dicho plan y el

control general de los cambios

19

Instituto Tecnológico de lo Construcción M A E S T R Í A E N A D M I N I S T R A T I O N D E L A C O N S T R U C C I Ó N

4 Administración del Alcance del Proyecto, discute los procesos requeridos para

asegurar que el proyecto incluya todo y solamente el trabajo necesario para completar

exitosamente el proyecto Consiste en la iniciación, planeación del alcance, definición

del alcance, verificación del mismo y control de los cambios realizados en éste

5 Administración del Tiempo del Proyecto, explica los procesos requeridos para

garantizar que el proyecto se termine a tiempo Consiste en definir, secuenciar y

estimar la duración de las actividades, así como desarrollar un calendario y controlarlo

6 Administración del Costo del Proyecto, describe los procesos que aseguran que un

proyecto no rebase un presupuesto Consiste en la planeación de recursos, estimación

y presupuesto de costos así como el control de costos

7 Administración de la Calidad de Proyecto, delinea los procesos requeridos para

hacer efectivo el uso de la gente involucrada con el proyecto Reside en la planeación

de la organización, adquisición de personal y desarrollo del equipo

8 Administración de Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos

requeridos para hacer efectivo el uso de la gente involucrada con el proyecto Reside

en la planeación de la organización, adquisición de personal y desarrollo del equipo

9 Administración de la Comunicación del Proyecto, describe los procesos

fundamentales para que la información del proyecto sea generada, recolectada,

almacenada y diseminada de manera óptima Descrita en la planeación de

comunicación, distribución de la información, reporte de calidad y administración de la

confidencialidad

10 Administración de Riesgos del Proyecto, define los procesos que tienen como

propósito identificar, analizar y responder a los riesgos que ponen en peligro el

20


proyecto Consiste en identificar y cuantificar los posibles riesgos, así como desarrollar

respuestas y controlarlas

11 Administración de Adquisiciones para un Proyecto, discute los procesos requeridos

por la organización actuante para la adquisición de bienes y servicios Involucra la

planeación de adquisiciones, planeación de solicitudes, selección de proveedores,

administración de contratos y finalización de contratos

Relación con otras Disciplinas Administrativas

Muchos de los conocimientos necesarios para manejar proyectos son únicos en la

administración de proyectos (por ejemplo el análisis de la ruta critica y estructuras de

participación del trabajo) no obstante la administración de proyectos entrelaza otras

disciplinas administrativas.

Plan

Es un conjunto de programas interrelacionados a un mismo fin y se identifican por

tener alcances macro

Programas

Un programa es un grupo de proyectos manejados coordinadamente para obtener

beneficios no posibles si se manejan individualmente Muchos programas incluyen

elementos de operaciones continuas

Subproyecto (Entregable)

Los proyectos frecuentemente se dividen en componentes fáciles de manejar

llamados subproyectos Y pueden ser contratados a un proveedor externo u otra área

de la organización

Administración General

Cubre la planeación, organización, ejecución y control de operaciones de una empresa

en marcha También incluye disciplinas de apoyo como programación computacional,

21

Instituto Tecnológico é® let Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

investigación de operaciones, leyes, teorías estadísticas y probabilísticas, logística y

personal La Administración de Proyectos se intercala con la administración general en

muchas áreas - comportamiento organizacional, pronósticos financieros y técnicas de

planeación, para nombrar sólo algunas

Ciclo de Vida de un Proyecto

El hecho de que los proyectos sean empresas únicas los involucra necesariamente

con un grado de incertidumbre Organizaciones que ejecutan proyectos comúnmente

dividen cada proyecto en fases para proveer una mejor administración y control así

como interfaces a las operaciones presentes de la organización De manera colectiva,

las fases del proyecto se conocen como el ciclo de vida del proyecto

Cada fase de un proyecto está delimitada por la terminación de uno o más

entregables Un entregable es un producto de trabajo tangible y venficable como un

estudio, diseño o prototipo funcional Los entregables, y por lo tanto las fases, son

partes generalmente secuenciadas lógicamente para asegurar una definición correcta

del producto del proyecto

La conclusión de una fase de proyecto es generalmente delineada por una revisión de

los entregables clave y el desarrollo del proyecto para lograr (a) que se determine si el

proyecto debe continuar a la siguiente fase y (b) detectar errores y corregirlos de

manera eficiente Estas revisiones al final de cada fase son llamadas salidas de fase,

portales de etapa o puntos de congelamiento

Cada fase normalmente incluye un conjunto de productos de trabajo bien definidos y

diseñados para establecer el nivel de control administrativo deseado La mayoría de

estos elementos están relacionados con el entregable de la fase primaria y las fases

típicamente reciben sus nombres según estos productos requerimientos, diseño,

construcción, texto, inicio, entrega y otros

La mayor parte de las descripciones de los ciclos de vida comparte las siguientes

características

22


• Niveles de personal y costo son bajos al principio, más altos hacia el final

y caen rápidamente al concluir el proyecto.

• La probabilidad de que el proyecto tenga éxito es muy baja y por lo tanto

los riesgos son más altos al inicio del proyecto. La probabilidad de tener

éxito generalmente aumenta de manera progresiva conforme avanza el

proyecto

• La habilidad que tiene los inversionistas de influenciar el proyecto y el

costo es más alta al principio y baja conforme avanza. Un factor clave

para causar este fenómeno es que el costo de corregir errores

generalmente crece conforme avanza el proyecto.

23


2 2 LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMI)

2 2 1 Fase Inicio

Introducción - Es esta fase de inicio es donde se empieza en si con el arranque de

proyecto, de las primeras cosas que se tienen que establecer son las prioridades entre

proyectos, metas, objetivos y la identificación de riesgos que pueden afectar a nuestro

proyecto, se tendrá que escoger a los miembros del equipo de trabajo que nos

ayudará a que el proyecto llegue a buenos términos, sólo así estaremos listos para

empezar con el plan de proyecto

Objetivo - Al finalizar el capítulo el participante podrá establecer las prioridades entre

proyectos, definir metas, objetivos, así como la identificación de los riesgos inherentes

al mismo y determinación de los miembros del equipo de trabajo, así como dominar los

conceptos básicos de liderazgo

Establecimiento de prioridades

Establecimiento de metas, objetivos y alcances del proyecto

Definición de objetivos del proyecto

Integración del equipo de trabajo

Formación de grupos de alto rendimiento

Conceptos básicos de liderazgo

Reconociendo que un proyecto es de valor

Determinando lo que se debe lograr del proyecto

Determinando el objetivo global del proyecto

Determinando las expectativas generales de clientes, administración u otras

personas involucradas

Definiendo el alcance general del proyecto

Selección de los miembros del equipo de trabajo

24

Instituto Tecnológico de Id Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Ocho pasos para determinar las prioridades de los proyectos

1 Listar todos los proyectos e ideas de proyectos en su área de

responsabilidad

2 Determinar la importancia de cada proyecto

3 Determinar el costo relativo y el tiempo requerido para desarrollar cada

proyecto comparado con los demás

4 Determine la factibihdad de realización de cada proyecto

5 Determinar el nesgo asociado de cada uso de proyectos, alta factibilidad

está asociada a bajo nesgo comúnmente, pero también se puede dar el

caso de alta factibilidad y alto nesgo

6 Elaborar lista de objetivos, factibilidad de realización, los riesgos

asociados a cada proyecto, se recomienda realizarla junto con los

miembros potenciales de equipo de trabajo para llegar a establecer un

consenso antes de prionzar el trabajo

7 Eliminar de la lista aquellos proyectos no factibles o no viables y

recomendar la lista nuevamente, la decisión de prionzar los proyectos, no

se toma solo, si no con las personas establecidas en el punto 6

8 Seleccionar el proyecto más importante

Razones por las que se elimina un Proyecto

• Dinero, personal, tecnología, tiempo u otros recursos para llevar a cabo el

proyecto

• Conflicto entre metas del proyecto contra metas de la organización

• Que los resultados del proyecto violen políticas, leyes, medio ambiente y otros

aspectos negativos que violen la imagen pública de la organización

• Conflicto con otros proyectos que tienen mayor prioridad y están en proceso

25


Establecimiento de Metas, Objetivos y Alcances de los Proyectos

Los seis criterios para establecer metas.

1 Las metas deben ser específicas y determinadas cuantitativamente

2. Las metas deben ser realistas.

3. Las metas deben contener el componente tiempo.

4 Las metas deben ser medibles.

5. Las metas deber ser concensadas con directivos y equipo de trabajo.

6. Asignar responsabilidades para llevar a cabo las metas, (claras responsabilidades)

Metas paso a paso.

1. Establecer una lista de metas de proyecto.

2. Analizar la lista y elimine cualquiera que no esté directamente relacionada con el

proyecto.

3. Analizar la lista nuevamente y revisarla de acuerdo a los seis criterios y determine

que metas son realizables.

Con todo lo anterior el administrador de obra deberá cumplir con una mezcla

balanceada entre:

é z4- »-V ^w

26


Definición de Objetivos del Proyecto

Clasificación

Genérico y específicos

s Se pueden plantear en forma cualitativa

s Se deben plantear en tiempo infinitivo

s Los objetos consisten en un fin específico, la construcción de una S E es un

objetivo

s Los objetivos requieren que se definen, claros y concisos y que todos los

participantes de proyecto los entiendan

Pasos para determinar objetivos

• Reúna a los integrantes del proyecto, incluyendo a aquellos que se verán

afectados en su trabajo por causa del proyecto y a cualquiera que por razones

de experiencia, por ser expertos o por su posición, puedan contribuir en la

planeación del mismo

• Establezcan el objetivo y este seguro de que este sea entendido y aceptado por

todos, se requiere tener un párrafo que denote la intención general del proyecto,

para enfocar los esfuerzos de todos en la tarea

• Establezcan las restricciones, los objetivos específicos y las condiciones

básicas, si son conocidas

• Un buen objetivo establece el resultado final de tal forma que sea reconocido,

entonces, todo mundo tendrá conocimiento de cuando deberá ser alcanzado

• Las restricciones son regularmente, tiempo, dinero o escasez de recursos

técnicos o materiales

• Usted debe conocer las restricciones por adelantado, pero si esto no sucede,

usted deberá determinarlas

Características (Cualitativos)

1 Contener un compromiso

2 En un tiempo acotado

3 A un costo determinado

27

Instituto Tecnológico lie In Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

4. Con un grado de calidad.

5. Que sean cuantificables

Alcances de un Proyecto.

Cuando se planea un proyecto se deben especificar los alcances del mismo.

Se debe definir el alcance de un proyecto por medio del dinero invertido, la gente

aplicada, los recursos comprometidos y el tiempo de duración del mismo, de la misma

manera que con las metas, estos alcances deben ser concensados.

Restricciones en un Proyecto

a) Restricción presupuestal.

b) Restricción de tiempo.

c) Restricción de personal.

d) Restricciones de equipo, materiales y tecnología.

e) Restricciones de riesgos naturales.

DELEGAR

MOTIVAR

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

COORDINAR

SUPERAR DEFICIENCIAS-

ADMINISTRAR EL CAMBIO

28

Instituto Tecnológico é® 1© Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

2.2.2 Fase de Planeación

Introducción.- Dentro de la Administración de Proyectos, esta fase es la que reviste la

mayor importancia ya que establecer la planeación es la base del éxito del proyecto,

las principales herramientas con las que se cuentan son: el establecimiento de

actividades, asignación de tiempos, recursos, análisis de redes, diagramación

(GANTT, CPM, PERT,).

Objetivo.- Que el participante conozca y domine las técnicas de planeación en la

administración de proyectos, como son: determinación de actividades, asignación de

tiempos, recursos y las técnicas de diagramación, así como la evaluación de

presupuestos y el plan maestro del proyecto.

Descripción de actividades

Diagrama por estructura de trabajo

Diagrama de red

Los recursos necesarios

Programación de tiempos

Proceso de estimación de tiempos, paso a paso

Algoritmos PERT/CPM

Ruta crítica

Desarrollo de actividades

Redes

Método del camino crítico

Plan completo del proyecto

29

instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

IMPORTANCIA DE LAS ACTIVIDADES. -..

o Cuando se fracciona el proyecto en actividades se está poniendo en^tma l&gfca

secuencia, esto nos ayuda a determinar un adecuado programa de tiempos, y

agrupar elementos en unidades llamadas actividades.

o Las actividades son el camino para modular el proyecto en segmentos

manejables y de esta manera facilitar la asignación de recursos y el control.

o El hecho de separar el proyecto en actividades ayuda a determinar los

requerimientos y a cuantificar el personal necesario para llevarlas a cabo cada

una de ellas.

o La lista de actividades puede usarse para negociar cambios en la secuencia de

los trabajos durante le proyecto.

o Separar el proyecto en actividades, hace entendible la secuencia del trabajo.

En donde:

Actividad.- Es la unidad de trabajo en un proyecto.

Submeta.- Sumariza un determinado número de actividades para completar un

importante evento dentro del proyecto como un subproyecto.

LISTA PRELIMINAR DE ACTIVIDADES.

Esta debe ser una lista provisional debido a que habrá una cierta cantidad de

actividades, que no vendrán a ser evidentes hasta que usted inicie la programación

¿Cuánto detalle se requiere?

a) Esto depende del nivel al que usted esté planeando.

b) Inicialmente, para tener una vista general de un proyecto complejo, un límite de

1 al 2% del tiempo total del proyecto, es una buena guía.

c) Esto quiere decir, que si el tiempo total esperado para la terminación del

proyecto es, por ejemplo de 1 año, no debe seleccionar actividades menores de

una semana de duración.

30

Instituto Tecnológico die la Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

d) La función de su grupo es también relevante para definir el nivel de detalle.

e) Un proyecto grande, frecuentemente tendrá subgrupos de planeación para

atender secciones particulares o partes del proyecto.

WBS (work breakdown structure).

Es una forma de diagrama utilizada para organizar las actividades del proyecto para

áreas en los WBS, las actividades están claramente definidas, también es utilizado

para presupuestos y selección del personal del equipo, ayuda a la programación de

tiempos y a establecer el diagrama red.

1

i

2

i

1

i l I 1 I

1 1 i 1

1 1

1 .ill .

20 rquitectura

2.1 Plano Arquitectónico

2.2 Nivelación trazo

2.3 Acabados

i

3

f i

••

'~

1 0

30

DIAGRAMA WBS

VIVIENDA

Civil

Subestructura

31.1 Excavaciones sepas

3 1.2 Cimentaciones Zapatas

Estructura

3.2 1 i Muros

í

3.2.2 Castillos losas

M. ^ JA «*

i 40 ' Instalaciones

4.1 Plano hidráulico

4.2 Drenaje

., 1 4.3

Agua potable electricidad etc.

31


LISTADO DE WBS

1.0 Construcción Vivienda

2.0 Arquitectura

2.1 Plano Arquitectónico

2.2 Nivelación y trazo

2.3 Acabados

3.0 Civil

3.1 Obra civil

3.1.1 Sub estructura

3.1.2 Estructura

Etc.

NIVELES WBS

1. Programa

2. Proyecto Total

3. Subproyecto

4. Actividades principales

5. Subactividades

6. Actividades menores ó elementos de trabajo.

DIAGRAMA DE RED.

Descripción.- Es una representación lógica de actividades que definen la secuencia de

trabajos en un proyecto.

• Muestra la secuencia y relaciones entre las actividades necesarias para realizar

un proyecto.

• Identifica las relaciones entre actividades, para monitorear progresos y logros.

• Muestra las relaciones entre las actividades en los diferentes niveles del

proyecto.

32


• Favorece la forma del programa tiempos y duraciones.

• Ayuda a reducir incertidumbre en el proyecto conteniendo todas las actividades

para poder ser analizadas.

DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS

Task A

TaskB « - , -

* COMIENZO

m a 2 días del comienzo de A

comienza B

T a s k A ¡ ¡ • • ^ ^ ^ ^ 1 TERMINACIÓN

Task B ^ 1 1 a 4 días de terminar A

termina B

U- -M TaskA ^ • • H . ^ ^ ^ TERMINACIÓN - EMPiEZO

T a s k B ^ ^ ^ ^ 6 días entre el término de A

1 * f¡ • 1 y el comienzo de B

, ^ _ EMPIEZO -TaskA

TaskB

^ ^ TERMINACIÓN

H 8 días en comenzar A

R y termina B

DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS.

Las dos formas más comunes de representar los trabajos de red son el PERT

(Program Evaluation and Review technique), y el CPM (Critical Path Method).

PERT/CPM pueden ser desarrolladas en diagramas de Gantt o diagramas de barras y

son las mejores herramientas para representar la secuencia de proyectos, el diagrama

de Gantt muestra una representación gráfica del trabajo en una escala de tiempo

mostrando las dependencias y paralelos de las actividades de la red.

33


Recursos Fundamentales - Humano, dinero, equipo, facilidades, materiales y

abastecimientos, información y tecnología

DESCRIPCIÓN DE REDES

Una red es un diagrama que muestra las relaciones lógicas y las interdependencias

entre las actividades de un proyecto

• Una red de flechas o actividades en flechas

Es un diagrama donde una flecha es usada para presentar cada una de las

actividades con eventos o nudos entre ellas

• Una red de precedencias o actividades en nodos

Es un diagrama donde cada actividad es representada por un recuadro,

interconectados con flechas para mostrar la lógica

MÉTODOS DEL CAMINO CRÍTICO

Definición

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,

programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades

componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al

costo óptimo

METODOLOGÍA

El método del camino crítico consta de dos ciclos

1 Planeación y programación

2 Ejecución y control

El primer ciclo se compone de las siguientes etapas

a) Definición del proyecto

b) Lista de actividades

34


c) Matriz de secuencias.

d) Matriz de tiempos.

e) Red de actividades.

f) Costos y pendientes.

g) Compresión de la red.

h) Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos,

i) Matriz de elasticidad,

j) Probabilidad de retraso.

El segundo ciclo contiene las siguientes etapas:

a) Aprobación del proyecto.

b) Órdenes de trabajo.

c) Gráficas de control.

d) Reportes y análisis de los avances.

e) Toma de decisiones y ajustes.

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los

diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el

desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinación, etc.. Tomando como

base la red del camino crítico diseñada al efecto.

Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes,

en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay

necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista una completa conformidad de las

personas que integran el grupo de ejecución.

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre

tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el

trabajo programado y el trabajo realizado. Será necesario graficar en los esquemas de

control todas las decisiones tomadas para ajusfar a la realidad el plan original.

35

Instituto Tecnológico é® la Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PLAN COMPLETO DEL PROYECTO.

Fase Inicio.

Objetivos del proyecto.

Suposiciones y riesgos del proyecto.

Prioridades.

Estructura de actividades (WBS)

Diagrama de red.

Recursos detallados; humanos, equipo, materiales y financieros.

• Presupuesto detallado.

• Organización del proyecto.

• Procedimientos de operación.

• Evaluación y revisión de estándares.

• Recursos y de información.

• Aprobación del proyecto.

36

Instituto Tecnológico lie la Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

I

2 2 3 Fase de Ejecución

Introducción - Esta parte de la administración de proyectos tiene como objeto el poner

en marcha al proyecto, poniendo énfasis en las interrelaciones que hay que establecer

tanto en la estructura como en la gente para poder proseguir con el mismo

Una vez que se tiene el plan del proyecto establecido, objetivos, diagramas, recursos,

presupuesto, etc Lo importante en esta etapa es un administrador del proyecto que

ponga sus ideas en acción, con gente que lo siga en una misma dirección, y para

conseguir esto es necesario utilizar métodos apropiados de motivar, coordinar, dirigir y

administrar a su equipo de trabajo, sin éstos factores el proyecto no podrá lograrse con

éxito

Objetivo - Que al finalizar el participante cuente con las herramientas y conocimientos

que le permitan identificar y establecer las diferentes formas de organización de

proyecto, así como los diferentes canales de comunicación que se pueden presentar

en el mismo

• Inicio de la ejecución

• La organización

• Teoría de conflictos en los proyectos

• La comunicación en la administración de proyectos

• Teoría motivacional en los proyectos

• Herramientas básicas en la evaluación de proyectos

Inicio de la Ejecución

Antes de iniciar la fase de ejecución, es conveniente que se realicen los siguientes

objetivos

• Comunicar las metas del proyecto a todos los miembros de trabajo,

quedando clara las responsabilidades de cada uno en el proyecto

37


• Conseguir que la gente esté involucrada y entusiasmada con el proyecto.

• Establecer su liderazgo en el proyecto y que la gente esté lista para

seguirlo.

• Tener identificadas las actividades y fases críticas del proyecto.

• Revisar con el equipo de trabajo la programación de fechas y el plan

general de trabajo.

• Establecer la forma de operar incluyendo requerimientos, reportes,

reuniones y otras comunicaciones necesarias entre el administrador del

proyecto y/o el equipo de trabajo.

ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE

LA ORGANIZACIÓN

DELINEAR LAS RELACIONES

EJECUCIÓN

CREAR LAS DESCRIPCIONES

DE CADA PUESTO

FIJAR REQUERIMIENTOS

PARA CADA PUESTO

38


Organización.- es una colectividad con límites relativamente identificables, con un

orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación y sistemas

coordinadores de aislamiento, esta colectividad existe sobre una base relativamente

continua en un medio y se ocupa de actividades relacionadas con una meta o conjunto

de fines

Estructura.- Es la herramienta que permite a las empresas realizar debidamente su

estrategia y jerarquizar sus funciones, dividiendo en áreas de trabajo o departamentos,

delimitando claramente las responsabilidades, funciones, propósitos, objetivos etc.

La estructura organizacional depende principalmente de'

a).- La estrategia

b).- La tecnología

c).- El medio ambiente o entorno

Organización Funcional:

Divide a las unidades por especiaiización, deberes y responsabilidades, se

recomienda en ambientes estables.

Ventajas.- Agrupa a profesionistas de una misma rama para trabajar en forma

especializada y con una actividad departamental específica

Desventajas.- Tienden a mermar la cooperación interdepartamental y a crear

competencia, intereses y diferenciaciones de grupo.

DIRECTOR

FINANZAS MERCADOTECNIA RECURSOS HUMANOS

PRODUCCIÓN INGENIERÍA

39


Organización por Proyecto o Producto:

Divide las unidades con base en ios productos, proyectos ó programas

Ventajas.- Se pueden controlar resultados como si fueran UEN's, el gerente de

producto ó proyecto tiene un mayor control que el director funcional.

Desventajas- Los departamentos se componen por grupos más pequeños de

especialistas, los empleados tienden a sentir menos estabilidad laboral que en la

funcional

DIRECTOR

PROYECTO 1 PROYECTO2 I PROYECTO3

Finanzas

Mercadotecnia

Producción

Finanzas

Mercadotecnia Producción

i Finanzas

— Mercadotecnia

Producción

Organización Matricial

Aprovecha los aspectos positivos de la funcional y por producto, y al mismo tiempo

evita sus debilidades, se recomienda en ambientes inestables.

Ventajas.- Aprovechamiento de recursos

Desventajas.- Confusión de mando y conflicto

40


DIRECTOR

f

FINA

i NZAS MERCADOTECNIA RECU

HUIVÜ RSOS VNOS

! PRODUCCIÓN

Proyecto

i Pr, . _ _ _J

p j e c í o

i Proyecto

1

'A.

41

Instituto Tecnológico é® ¡o Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

2.2.4 Fase de Control

Introducción.- Este capítulo establece los lineamientos principales para tener un buen

control y supervisión del proyecto, principalmente determinar esa diferencia entre lo

programado y lo real.

Objetivo.- Que el participante al finalizar el capítulo, conozca y domine las técnicas

tanto del control del proceso como el documental del proyecto, esto ayudado de

algunas técnicas como los gráficos de control.

• Metodología para el control de un proyecto

• Control documental de un proyecto

• Paquetes interactivos en el control de proyectos

El control de proyecto comienza con una planeación detallada, buena comunicación y

claros procedimientos administrativos, además de estar esperando cambios

imprevistos, problemas inesperados, necesitándose comparar costos, tiempos y

desarrollo del proyecto en cada etapa y por lo tanto establecer los ajustes necesarios

en actividades, recursos y planes sobre la marcha.

• Recuerde que el plan es la base para coordinar un proyecto.

• Establezca un seguimiento cercano y actualice el plan.

• Recuerde que la calidad en la comunicación es la llave del control.

• Confronte con cierta periodicidad el progreso del proyecto contra

el plan establecido.

• Impliqúese personalmente con el grupo operativo.

• Establezca las adaptaciones necesarias en el presupuesto, fechas

y planes de trabajo para proseguir con el proyecto.

42


• Documente el progreso del proyecto y los cambios efectuados y

comuníquelo a su equipo de trabajo.

MODOS DE OPERACIÓN

Medir.- Determinar el progreso, comparar lo programado contra lo real.

Evaluar.- Determinar las causas que provocaron esas desviaciones.

Corregir.- Tomar acciones correctivas.

Control Documental de un Proyecto.

Documentación

Nombramiento del responsable.

Definición de Estructura Organizacional (autoridad, perfil de

puesto y responsabilidad)

Definir al cliente y sus requisitos.

Preparación de oferta y contrato (recursos, tiempo, programa,

presupuesto, etc.)

Plan del Proyecto (plan de calidad)

Matriz de responsabilidad (quien va hacer que)

Desarrollo

Control de eventos del Proyecto: bitácora, registros, oficios,

minutas, acuerdos, informes de avance.

Checklist (para verificar la documentación)

Seguimiento y mejora

43


2.2.5 Fase de Cierre de Proyecto

Introducción.- Una vez que se cumplió con las anteriores fases del proyecto, lo que

resta es concluir éste, comúnmente haciendo un balance de lo sucedido durante el

desarrollo de este, para este efecto se elabora un reporte final.

Objetivo.- Al finalizar este capítulo el participante tendrá los conocimientos para

conceptualizar el proceso del cierre del proyecto, por que los proyectos terminan bien

y la metodología para elaborar el reporte final del proyecto.

• Proceso del cierre del proyecto

• Reporte final

LA TERMINACIÓN DE UN PROYECTO

• Por que entre todos los involucrados en el proyecto desarrollar un plan realista y

acertado

• Los conflictos sucedidos durante la realización del proyecto fueron atendidos y

superados con rapidez.

• Por que al frente del proyecto estuvo un líder.

• Por que las metas y objetivos fueron claros, concisos y todo el equipo de trabajo

los entendió, comprometiéndose con ellos.

• Se llevó un eficaz monitoreo y control de proyecto de principio a fin.

• Estuvo la gente adecuada en el puesto adecuado y en la actividad correcta.

• El 98 (por ciento) de las actividades y recursos fueron identificados y

presupuestados antes de iniciar el proyecto.

El gerente de proyecto rutinariamente estuvo involucrado en los problemas de su

equipo de trabajo, dándole su apoyo en todo momento.

44


El final del proyecto es una historia del desarrollo del mismo, así como de una

evaluación. Mientras que en un proyecto pequeño el reporte no pasa de una o dos

páginas, en un proyecto grande es de diez a veinte. Si se ha llevado la bitácora día a

día hacer el reporte final es relativamente sencillo.

45


CAPITULO III

MARCO LEGAL

3.1 MARCO JURÍDICO APLICABLE

Los Procedimientos y operaciones que se llevan a cabo en la Administración de una

Entidad paraestatal como es el caso de Luz y Fuerza del Centro se encuentran

regulados por la Legislación aplicable vigente. El marco normativo es muy extenso por lo

que debe conocerse mínimamente en lo concerniente a Servidores Públicos para poder

administrar a la Entidad dentro de lo establecido.

Se considera importante hacer mención de algunos conceptos normativos que se

utilizan regularmente, también es importante mostrar algunas partes fundamentales de

las legislaciones que dan origen y señalan la obligación de cumplir con la Planeación y

al establecimiento tanto del Programa Anual de Adquisiciones, Arrendamientos,

Servicios como al de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las mismas.

A continuación se muestra parte de la normatividad aplicable enmarcada en diversas

Leyes y Lincamientos.

CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS (Publicada

en el Diario Oficial de la Federación el 5 de Febrero de 1917 y última reforma del

21 de Septiembre de 2000)

ARTICULO 90

La Administración Pública Federal será centralizada y paraestatal conforme a la Ley

Orgánica que expida el Congreso, que distribuirá los negocios del orden administrativo

de la federación que estarán a cargo de las Secretarias de Estado y Departamentos

Administrativos y definirá las bases generales de creación de las Entidades

Paraestatales y la intervención del Ejecutivo Federal en su operación.

46


Las leyes determinarán las relaciones entre las Entidades Paraestatales y el Ejecutivo

Federal, o entre estas y las Secretarias de Estado y Departamentos Administrativos.

LEY ORGÁNICA DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (Publicada en el Diario

Oficial de la Federación el 29 de Diciembre de 1976 y última reforma del 30 de

Noviembre de 2000)

TITULO TERCERO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA PARAESTATAL

CAPITULO ÚNICO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA PARAESTATAL

ARTICULO 46

Son empresas de participación estatal mayoritaria las siguientes:

I.- Las sociedades nacionales de crédito constituidas en los términos de su legislación

específica;

II.- Las sociedades de cualquier otra naturaleza incluyendo las organizaciones auxiliares

nacionales de crédito; así como las instituciones nacionales de seguros y fianzas, en que

se satisfagan alguno o varios de los siguientes requisitos:

A) Que el gobierno federal o una o más entidades paraestatales, conjunta o

separadamente, aporten o sean propietarios de más del 50% del capital social.

B) Que en la constitución de su capital se hagan figurar títulos representativos de

capital social de serie especial que solo puedan ser suscritas por el Gobierno

Federal; o

C) Que al Gobierno Federal corresponda la facultad de nombrar a la mayoría de

los miembros del Órgano de Gobierno o su equivalente, o bien designar al

47

Instituto Tecnológico de in Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Presidente o Director General, o cuando tenga facultades para vetar los acuerdos

del propio Órgano de Gobierno.

Se asimilan a las Empresas de participación Estatal mayoritaria, las sociedades civiles

así como las asociaciones civiles en las que la mayoría de los asociados sean

dependencias o entidades de la administración pública federal o servidores públicos

federales que participen en razón de sus cargos o alguna o varias de ellas se obliguen

a realizar o realicen las aportaciones económicas preponderantes.

LEY DE PLANEACIÓN (Publicada en el Diario Oficial de la Federación el 5 de Enero de 1983)

ART. 3o: Para los efectos de esta Ley se entiende por Planeación Nacional del

Desarrollo la ordenación racional y sistemática de acciones que, en base al ejercicio

de las atribuciones del Ejecutivo Federal en materia de regulación y promoción de la

actividad económica, social, política y cultural, tiene como propósito la transformación

de la realidad del país, de conformidad con las normas, principios y objetivos que la

propia Constitución y la Ley establecen.

Mediante la planeación se fijarán objetivos, metas, estrategias y prioridades; se

asignarán recursos, responsabilidades y tiempos de ejecución, se coordinarán

acciones y se evaluarán resultados.

ART. 9o: Las dependencias de la Administración Pública Centralizada deberán

planear y conducir sus actividades con sujeción a los objetivos y prioridades de la

planeación nacional del desarrollo.

Lo dispuesto en el párrafo anterior será aplicable a las Entidades de la Administración

Pública Paraestatal. A este efecto, los titulares de las Secretarías de Estado y

Departamentos Administrativos, proveerán lo conducente en el ejercicio de las

atribuciones que como coordinadores de sector les confiere la Ley.

48

Instituto Tecnológico fie Id Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

A partir del 4 de Enero de 2000 entro en vigor la Ley de Adquisiciones,

Arrendamientos y Servicios del Sector Público y la Ley de Obra Pública y Servicios

Relacionados con las mismas sustituyendo a la Ley de Adquisiciones y Obras

Públicas, en donde se puede apreciar lo nuevo en legislación, y también se puede

observar los programas que se dividen en dos, para adquisiciones, arrendamientos y

servicios que es el "Programa Anual de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios" y

para obra pública es el "Programa anual de Obras Públicas y Servicios relacionados con

las mismas". Cada uno tiene su fundamento en sus leyes correspondientes, a

continuación se mencionan algunos fragmentos de Artículos que le son aplicables para

los propósitos de este trabajo.

LEY DE ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS DEL SECTOR

PÚBLICO (Publicada en el Diario Oficial de la Federación el dia 04 de Enero de

2000) (De aquí en adelante "LAAS")

Título Segundo

De la Planeación, Programación y Presupuestación

Capítulo Único

Artículo 18.- En la planeación de las adquisiciones, arrendamientos y servicios, las

dependencias y entidades deberán ajustarse a:

I. Los objetivos y prioridades del Plan Nacional de Desarrollo y de los

programas sectoriales, institucionales, regionales y especiales que

correspondan, así como a las previsiones contenidas en sus

programas anuales, y

II. Los objetivos, metas y previsiones de recursos establecidos en los

presupuestos de egresos de la Federación o de las entidades

respectivas.

49


Artículo 20.- Las dependencias y entidades formufaTán sus programas anuales de

adquisiciones, arrendamientos y servicios, y los que abarquen más de un ejercicio

presupuestal, así como sus respectivos presupuestos, considerando:

I. Las acciones previas, durante y posteriores a la realización de dichas

operaciones;

II. Los objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo;

III. La calendarización física y financiera de los recursos necesarios;

IV. Las unidades responsables de su instrumentación;

V. Sus programas sustantivos, de apoyo administrativo y de inversiones,

así como, en su caso, aquéllos relativos a la adquisición de bienes

para su posterior comercialización, incluyendo los que habrán de

sujetarse a procesos productivos;

VI. La existencia en cantidad suficiente de los bienes; los plazos

estimados de suministro; los avances tecnológicos incorporados en los

bienes, y en su caso los planos, proyectos y especificaciones;

Vil. Las normas aplicables conforme a la Ley Federal sobre Metrología y

Normalización o, a falta de éstas, las normas internacionales;

VIII. Los requerimientos de mantenimiento de los bienes muebles a su

cargo, y

50

Instituto Tecnológico é& lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

IX. Las demás previsiones que deban tomarse en cuenta según la

naturaleza y características de las adquisiciones, arrendamientos o

servicios.

Artículo 21.- Las dependencias y entidades pondrán a disposición de los interesados

y remitirán a la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, a más tardar el 31 de

marzo de cada año, su programa anual de adquisiciones, arrendamientos y servicios,

con excepción de aquella información que, de conformidad con las disposiciones

aplicables, sea de naturaleza confidencial.

El citado programa será de carácter informativo, no implicará compromiso alguno de

contratación y podrá ser adicionado, modificado, suspendido o cancelado, sin

responsabilidad alguna para la dependencia o entidad de que se trate.

Para efectos informativos, la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial integrará y

difundirá los programas anuales de adquisiciones, arrendamientos y servicios, para lo

cual podrá requerir a las dependencias y entidades la información que sea necesaria

respecto de las modificaciones a dichos programas.

Artículo 24.- En los contratos de adquisiciones, arrendamientos y servicios, cuya

vigencia rebase un ejercicio presupuestal, las dependencias o entidades deberán

determinar tanto el presupuesto total como el relativo a los ejercicios de que se trate;

en la formulación de los presupuestos de los ejercicios subsecuentes se considerarán

los costos que, en su momento, se encuentren vigentes, y se dará prioridad a las

previsiones para el cumplimiento de las obligaciones contraídas en ejercicios

anteriores.

51


Para los efectos de este artículo, las dependencias y entidades observarán lo

dispuesto en el artículo 30 de la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público

Federal.

LEY DE OBRAS PÚBLICAS Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LAS MISMAS

(Publicada en el Diario Oficial de la Federación el 04 de Enero de 2000) (De aquí

en adelante "LOPS")

Titulo Segundo

De la Planeación, Programación y Presupuestación

Capítulo Único

ARTÍCUL017.- En la planeación de las obras públicas y de los servicios

relacionados con las mismas, las dependencias y entidades deberán ajustarse a:

I. Lo dispuesto por la Ley General de Asentamientos Humanos;

II. Los objetivos y prioridades del Plan Nacional de Desarrollo y de los

programas sectoriales, institucionales, regionales y especiales que

correspondan, así como a las previsiones contenidas en sus programas

anuales, y

III. Los objetivos, metas y previsiones de recursos establecidos en los

presupuestos de egresos de la Federación o de las entidades respectivas

ARTÍCULO 18.- Las dependencias o entidades que requieran contratar o realizar

estudios o proyectos, previamente verificarán si en sus archivos o, en su caso, en los

de la coordinadora del sector correspondiente, existen estudios o proyectos sobre la

materia de que se trate. En el supuesto de que se advierta su existencia y se

compruebe que los mismos satisfacen los requerimientos de la entidad o dependencia,

52

Instituto Tecnológico ele In Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

no procederá la contratación, con excepción de aquellos trabajos que sean necesarios

para su adecuación, actualización o complemento.

A fin de complementar lo anterior, las entidades deberán remitir a su coordinadora de

sector una descripción sucinta del objeto de los contratos que en estas materias

celebren, así como de sus productos.

Los contratos de servicios relacionados con las obras públicas sólo se podrán celebrar

cuando las áreas responsables de su ejecución no dispongan cuantitativa o

cualitativamente de los elementos, instalaciones y personal para llevarlos a cabo, lo

cual deberá justificarse a través del dictamen que para tal efecto emita el titular del

área responsable de los trabajos.

ARTÍCULO 19.- Las dependencias y entidades que realicen obras públicas y

servicios relacionados con las mismas, sea por contrato o por administración directa,

así como los contratistas con quienes aquellas contraten, observarán las disposiciones

que en materia de asentamientos humanos, desarrollo urbano y construcción rijan en

el ámbito federal, estatal y municipal.

Las dependencias y entidades, cuando sea el caso, previamente a la realización de los

trabajos, deberán tramitar y obtener de las autoridades competentes los dictámenes,

permisos, licencias, derechos de bancos de materiales, así como la propiedad o los

derechos de propiedad incluyendo derechos de vía y expropiación de inmuebles sobre

los cuales se ejecutarán las obras públicas. En las bases de licitación se precisarán,

en su caso, aquellos trámites que corresponderá realizar al contratista.

ARTÍCULO 20.- Las dependencias y entidades estarán obligadas a considerar los

efectos sobre el medio ambiente que pueda causar la ejecución de las obras públicas

con sustento en la evaluación de impacto ambiental prevista por la Ley General del

53

Institute Tecnológico é® lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente. Los proyectos deberán incluir las

obras necesarias para que se preserven o restituyan en forma equivalente las

condiciones ambientales cuando éstas pudieren deteriorarse y se dará la intervención

que corresponda a la Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca, y a

las dependencias y entidades que tengan atribuciones en la materia.

ARTÍCULO 21.- Las dependencias y entidades según las características,

complejidad y magnitud de los trabajos formularán sus programas anuales de obras

públicas y de servicios relacionados con las mismas y los que abarquen más de un

ejercicio presupuestal, así como sus respectivos presupuestos, considerando:

I. Los estudios de preinversión que se requieran para definir la factibilidad

técnica, económica, ecológica y social de los trabajos;

II. Los objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo;

III. Las acciones previas, durante y posteriores a la ejecución de las obras

públicas, incluyendo, cuando corresponda, las obras principales, las de

infraestructura, las complementarias y accesorias, así como las acciones

para poner aquéllas en servicio;

IV. Las características ambientales, climáticas y geográficas de la región

donde deba realizarse la obra pública;

V. Las normas aplicables conforme a la Ley Federal sobre Metrología y

Normalización o, a falta de éstas, las normas internacionales;

VI. Los resultados previsibles;

54

Institute Tecnológico é® Id Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Vil. La coordinación que sea necesaria para resolver posibles interferencias y

evitar duplicidad de trabajos o interrupción de servicios públicos;

VIII. La calendarización física y financiera de los recursos necesarios para la

realización de estudios y proyectos, la ejecución de los trabajos, así como

los gastos de operación;

IX. Las unidades responsables de su ejecución, así como las fechas previstas

de iniciación y terminación de los trabajos;

X. Las investigaciones, asesorías, consultorías y estudios que se requieran,

incluyendo los proyectos arquitectónicos y de ingeniería necesarios;

XI. La adquisición y regularización de la tenencia de la tierra, así como la

obtención de los permisos de construcción necesarios;

XII. La ejecución, que deberá incluir el costo estimado de las obras públicas y

servicios relacionados con las mismas que se realicen por contrato y, en

caso de realizarse por administración directa, los costos de los recursos

necesarios; las condiciones de suministro de materiales, de maquinaria, de

equipos o de cualquier otro accesorio relacionado con los trabajos; los

cargos para pruebas y funcionamiento, así como los indirectos de los

trabajos;

XIII. Los trabajos de mantenimiento de los bienes inmuebles a su cargo;

XIV. Los permisos, autorizaciones y licencias que se requieran;

55

Instituto Tecnológico é® lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

XV. Toda instalación pública deberá asegurar la accesibilidad, evacuación,

libre tránsito sin barreras arquitectónicas, para todas las personas; y

deberán cumplir con las normas de diseño y de señalización que se

emitan, en instalaciones, circulaciones, servicios sanitarios y demás

instalaciones análogas para las personas con discapacidad, y

XVI. Las demás previsiones y características de los trabajos.

ARTÍCULO 22.- Las dependencias y entidades pondrán a disposición de los

interesados y remitirán a la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, a más tardar

el 31 de marzo de cada año, su programa anual de obras públicas y servicios

relacionados con las mismas, con excepción de aquella información que, de

conformidad con las disposiciones aplicables, sea de naturaleza confidencial.

El citado programa será de carácter informativo, no implicará compromiso alguno de

contratación y podrá ser adicionado, modificado, suspendido o cancelado, sin

responsabilidad alguna para la dependencia o entidad de que se trate.

Para efectos informativos, la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial integrará y

difundirá los programas anuales de obras públicas y servicios relacionados con las

mismas, para lo cual podrá requerir a las dependencias y entidades la información que

sea necesaria respecto de las modificaciones a dichos programas.

ARTÍCULO 23.- En las obras públicas y los servicios relacionados con las mismas,

cuya ejecución rebase un ejercicio presupuestal, las dependencias o entidades

deberán determinar tanto el presupuesto total, como el relativo a los ejercicios de que

se trate; en la formulación de los presupuestos de los ejercicios subsecuentes,

además de considerar los costos que, en su momento, se encuentren vigentes, se

56

instituto Tecnológico efe I© Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

deberán tomar en cuenta las previsiones necesarias para los ajustes de costos y

convenios que aseguren la continuidad de los trabajos.

El presupuesto actualizado será la base para solicitar la asignación de cada ejercicio

presupuestal subsecuente.

La asignación presupuestal aprobada para cada contrato servirá de base para otorgar,

en su caso, el porcentaje pactado por concepto de anticipo.

Para los efectos de este artículo, las dependencias y entidades observarán lo

dispuesto en el artículo 30 de la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público

Federal.

ARTÍCULO 24.- Las dependencias y entidades podrán convocar, adjudicar o

contratar obras públicas y servicios relacionados con las mismas, solamente cuando

cuenten con la autorización global o específica, por parte de la Secretaría, del

presupuesto de inversión y de gasto corriente, conforme a los cuales deberán

elaborarse los programas de ejecución y pagos correspondientes.

En casos excepcionales y previa aprobación de la Secretaría, las dependencias y

entidades podrán convocar sin contar con dicha autorización.

Para la realización de obras públicas se requerirá contar con los estudios y proyectos,

especificaciones de construcción, normas de calidad y el programa de ejecución

totalmente terminados, o bien, con un avance en su desarrollo que permita a los

licitantes preparar una propuesta solvente y ejecutar ininterrumpidamente los trabajos

hasta su conclusión.

ARTÍCULO 25.- Los titulares de las dependencias y los órganos de gobierno de las

entidades, atendiendo a la cantidad de obras públicas y servicios relacionados con las

mismas que realicen, podrán establecer comités de obras públicas, los cuales tendrán

como mínimo las siguientes funciones:

57


i. Revisar los programas y presupuestos de obras públicas y servicios

relacionados con las mismas, así como formular las observaciones y

recomendaciones convenientes;

II. Proponer las políticas, bases y lineamientos en materia de obras públicas

y servicios relacionados con las mismas, así como autorizar los supuestos

no previstos en éstos, sometiéndolas a consideración del titular de la

dependencia o al órgano de gobierno en el caso de las entidades;

III. Dictaminar, previamente a la iniciación del procedimiento, sobre la

procedencia de no celebrar licitaciones públicas por encontrarse en alguno

de los supuestos de excepción previstos en el artículo 42 de esta Ley;

IV. Autorizar, cuando se justifique, la creación de subcomités de obras

públicas, así como aprobar la integración y funcionamiento de los mismos;

V. Elaborar y aprobar el manual de integración y funcionamiento del comité,

conforme a las bases que expida la Contraloría, y

VI. Coadyuvar al cumplimiento de esta Ley y demás disposiciones aplicables.

ARTÍCULO 26.- Las dependencias y entidades podrán realizar las obras públicas y

servicios relacionados con las mismas por alguna de las dos formas siguientes:

I. Por contrato, o

II. Por administración directa.

Para el caso de Luz y Fuerza del Centro esta es una empresa Paraestatal que se

desarrolla en la Administración Directa.

58


3.2 MANUALES Y REGLAMENTOS DE LA EMPRESA

Manual de Procedimientos Administrativos de la Subgerencia de Construcción de S. E.

Manual de Procedimientos para el manejo de oficina de personal.

Manual de Procesos necesarios en el manejo de Bodegas en Luz y Fuerza del Centro.

Reglamento Interior de Trabajo de Luz y Fuerza del Centro.

Contrato Colectivo de Trabajo (Revisión 2004 - 2006).

59

Instituto Tecnológico ele lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

CAPITULO IV

MÉTODO

4.1 TIPO DE ESTUDIO

El presente estudio es de tipo descriptivo documental (Dank he 1988), ya que analiza y

mide las variables que inciden en el proceso de construcción de Subestaciones

Eléctricas con capacidad de 230/85 kV en Luz y Fuerza del Centro con todos los

recursos que implica y con base en ello realizar una propuesta.

4.2 HIPÓTESIS

H1: Con la aplicación de las cinco fases de la administración de proyectos se

construirán las Subestaciones Eléctricas más apegadas a los presupuestos,

programas y especificaciones.

4.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

X! Y i

APLICACIÓN DE LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS

MAS APEGO A PRESUPUESTO, PROGRAMA Y

ESPECIFICACIONES

Variable Independiente Variable Dependiente

60

instituto Tecnológico fie lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

4.4 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES

Xi Cinco fases de la administración de proyectos

Las cinco fases que propone el Proyect Manegent Institute, reconocidas

internacionalmente para administrar proyectos y consiste en:

* Fase Inicio

* Fase Planeacion

* Fase Ejecución

* Fase Control

* Fase Cierre

Yi Presupuesto, programa y especificaciones

Mantener lo planeado con lo ejecutado hasta la terminación del proyecto con el menos

desvió posible, tanto en recursos financieros, tiempo y especificaciones esperados.

4.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio se realiza bajo un esquema no experimental dado la dificultad por

parte del investigador para manipular las variables involucradas en un proceso

constructivo, ya que la mayoría son de índole estocástico1 y el manejo del riesgo, por

lo que solo se limita a la aplicar la metodología y a medir el fenómeno en su contexto

natural.

1 Estocástico, Proceso aleatorio y probabilístico

61

Instituto Tecnológico ele lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

CAPITULO V

LA APLICACIÓN DE LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS

5. 1 Fase de Inicio

PROPÓSITO

El punto de partida para la administración de un proyecto, es el conocimiento mismo del proyecto, el coordinar los esfuerzos para el logro en común permitirá una mejor visualización de los problemas a los que se enfrentaran los constructores durante la ejecución de la obra.

ALCANCE

La importancia del inicio de un proyecto estiba en el conocimiento de las vicisitudes a las que se podría enfrentar este. La elaboración conjunta de metas, objetivos y prioridades facilitara la plantación y ejecución de la obra, permitiendo la mayor disipación de la ¡ncertidumbre a la que se enfrenta la administración encargada de la construcción de subestaciones eléctricas en Luz y Fuerza del Centro

REQUISITOS PREVIOS

Conocimiento técnico para la construcción de subestaciones eléctrica Conocimiento del proyecto Proyecto ejecutivo completo de la subestación

62


5.1.1 Diagrama de flujo de la fase de inicio

INICIO 5.1.A

RECEPCIÓN DE PROYECTO

5.1.B

JUNTA DE COORDINACIÓN

5.1.E

DESIGNACIÓN CONJUNTA DE LAS

PRIORIDADES, METAS.OBJETIVOS

Y ALCANCES

NO SOLICITUD DE COMPLEMENTO DEL

PROYECTO 5 j D

FIN

63

Instituto Tecnológico die lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

5.1.2 Descripción del proceso

5.1.a Inicio

5.1.b Recepción de proyecto: El área de Construcción de Subestaciones Eléctricas recibirá del departamento de Ingeniería los planos completos del proyecto correspondientes de la subestación que se pretenda realizar, y lo enviara a las distintas superintendencias para su revisión y la designación de residentes que intervendrán en la obra.

5.1.c Una vez designados los residentes y el coordinador de la obra, estos serán los encargados de revisar la parte correspondiente a cada una de sus áreas (civil, mecánica, eléctrica, pruebas y puesta en servicio) y en conjunto con su superintendencia elaborar un resumen, resultado de dicha revisión, indicando las anomalías que pudieran presentarse en el proyecto en cuestión.

5.1.d En caso de encontrar errores u omisiones en los planos del proyecto o que el proyecto estuviera incompleto, el superintendente de cada área solicitara las correcciones pertinentes o en su caso, el complemento del proyecto.

5.1.e Una vez verificado que el proyecto esta completo y sin errores el coordinador de obra citara a una reunión de coordinación, con la participación de las áreas involucradas, residentes y superintendentes.

5.1.f En dicha reunión los ingenieros que intervendrán en la construcción de la subestación eléctrica, aportaran sus recomendaciones y en conjunto, dictaminaran las prioridades, objetivos, metas y riesgos a los que se tendrán que enfrentar durante el desarrollo del proyecto, para con esto iniciar la programación de cada una de las áreas de trabajo, vislumbrando un mejor panorama y reduciendo la incertidumbre a que pudieran enfrentarse durante la ejecución de los trabajos encomendados.

Fin

64

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5. 2 Fase de Planeación

PROPÓSITO

Es la fase quizás más importante, pues en ella se podrá, partiendo de la fase anterior realizar la programación conforme las prioridades que marque la urgencia del sistema eléctrico, para la construcción de la subestación. La base del éxito del proyecto, parte de la buena utilización de los recursos con que se cuenta, el establecimiento de actividades, asignación provisiones y de tiempos, esto mediante el manejo de un análisis de redes o de diagramación tales como GANTT, CPM (ruta crítica), o PERT.

ALCANCE

Establecer un programa de trabajo real enfocado a la conclusión satisfactoria de la obra contemplando las adversidades técnicas y humanas que pudieran intervenir en le desarrollo del proyecto logrando con ello prever y minimizar la incertidumbre en la realización del proyecto en cuestión.

REQUISITOS PREVIOS

Conocimiento de la problemática y prioridades del proyecto. Conocimiento de las técnicas de planeación a utilizar.

65


5.2.1 Diagrama de flujo de la fase de Planeación

iNiao n 5 Z.A1

ELABORARON DE PROGRAMAS POR AREA

ENVÍA AL COORDINADOR

5 J ¿

EMITE RECOMENDACIONES

PARA SU RE-ELABORAaON

5.2 0

COMPILA V C ITA A RESIDENTES A

REUNION PARA LA ELABORACIÓN DE

PROS RAMA GENERAL 5 2F

: ST¿ COMPLETO ELN. N O

P O Q S R A M A I S E N E R A I

<D SE SOLICITAN DATOS

FALTANTES

66


ENVÍA A LA SCS PARA SU REVISION Y

APR08ACION 5.2.1

ENVÍA OBSERVACIONES AL COORDINADOR

5 2.J

< NO

SE INICIA LA EJECUCIÓN DE LA

OBRA 5.2.M

1 ' FIN

S I CITA A REUNION A LAS

AREAS V SE CORRKE EL PROGRAMA

i.ZL

67



5.2.a Inicio

5.2.b Elaboración de programas; una vez realizado la matriz de prioridades en la etapa de inicio, cada ingeniero residente elaborara su programa de obra conforme a la documentación entregada (planos) y al procedimiento constructivo mas idóneo para su construcción. Considerando para su elaboración diagramas, redes, análisis de precios unitarios y la creación de la ruta critica para con ello sustentar el programa particular del área.

5.2.c Una vez concluidos los programas serán presentados por los ingenieros residentes a la superintendencia correspondiente, y será este quien avale o indique las correcciones pertinentes para su aprobación.

5.2.d El ingeniero encargado de la superintendencia será el encargado de la aprobación de los programas y/o de las indicaciones para su corrección

5.2.e Una vez aprobado el programa particular de las áreas por parte de las superintendencias civil, mecánica, eléctrica y/o pruebas, estas enviaran al coordinador de la obra dichos programas.

5.2.f Una vez compilada la información por parte del coordinador, este citara a una reunión para que de manera conjunta se realice el programa general de la obra y entre los involucrados se ejecuten las correcciones necesarias para establecer, conforme a las prioridades dictadas en la primera etapa, la solución conjunta del programa general de la obra.

5.2.g Terminado el programa general de obra, los residentes firmaran de conformidad y enviaran a su superintendencia copia del programa particular del área y del general para su archivo.

5.2.h En caso de no contar con toda la información de las partes involucradas, el coordinador se las solicitara e indicara la fecha para una nueva reunión.

68


5.2.i Teniendo realizado el programa general de la obra, así como el de las áreas involucradas el coordinador de obra enviara a la Subgerencia de Construcción de Subestaciones copia de los mismos para su revisión y aprobación.

5.2.j Al realizar la revisión la SCS enviara al coordinador las indicaciones y consideraciones pertinentes.

5.2.k Al recibir las recomendaciones por parte de la SCS el coordinador dispondrá y decidirá si dichas consideraciones son relevantes o de carácter intrascendente resolviendo la precedencia de las mismas.

5.2.1 Si las observaciones son importantes el coordinador citara nuevamente a los ingenieros residentes, informándoles de la problemática que presenta el programa e incitando a una nueva valoración de los programas tanto particulares como el general.

5.2.m En caso de que las recomendaciones sean intrascendentes o de poca repercusión para los programas, se dará inicio a la obra.

Fin

69


5. 3 Fase de Ejecución

PROPÓSITO

En esta fase se enfatiza la interrelation de las personas, es decir, que todos y cada uno de los que intervienen en la construcción de la S.E. tengan clara y definida la línea de acción en que se dará la dirección de la obra, por lo que el administrador deberá utilizarlos métodos mas apropiados para motivar, coordinar, y dirigir al personal operativo y técnico con quien contara para el desarrollo del proyecto.

ALCANCE

Establecer la mediante un organigrama la estructura organizacional con que se trabajara, jerarquizando las funciones, responsabilidades y propósitos mediante una estrategia de trabajo definida basada en la tecnología y el entorno en que se desarrollara el proyecto.

REQUISITOS PREVIOS

Programa General y particular de cada área. Programas de recursos materiales, equipo y humanos de la obra. Conocimiento del personal de línea de mando con quien se contara para el desarrollo de la obra. Políticas y objetivos de la organización

70

Instituto Tecnológico é® la Construcción MAESTRÍA E N ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

5.3.1 Diagrama de flujo de la fase de Ejecución

INICIO

REUNION PARA IN IC IAR LA OBRA

53S

REALIZACIÓN DE ORGANIGRAMA

5.3.C

REALIZACIÓN DE MATRIZ DE

RESPONSABILIDADES 5.3-D

DICTAMINAR LA MANERA DE DIRECCIÓN

QUE SE PRETENDE UTILIZAR

5 3£

INFORMACIÓN DEL I N I C I O DE OBRA

5.3 .F

TRAMITA LA OCR CON PLANEACION E

INGENIERÍA 5.3 H

SOLICITUD DE ACPTACION DE CARGOS

5.3.J

71


SE ACEGURA CONTAR CON TODOS LOS

PERMISOS NECESARIOS PARA LA

EJECUCIÓN DE LA OBRA

5 3 K

SE REALIZAN LAS SOLICITUDES

NECESARIAS PARA

SER víaos ADMINISTRATIVOS

53L

SE SOLICITA AL INGENIERO

RESIDENTE LA AGIL IZACION DE LOS

TRAMITES FALTANTES

5 3 0

S I

SE I N I C I A LA CONSTRUCCIÓN DE LA

OBRA DE LA OBRA 5 3J>

FIN

72

instituto Tecnológico üc I® Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

5 3 2 Descripción del proceso

5.3.a Inicio

5.3.b Al contar con los programas de obra autorizados, el coordinador citara a junta para establecer el inicio de los trabajos y la apertura de los servicios necesarios en la obra

5.3.c El ingeniero coordinador junto con los ingenieros residentes elaboraran el organigrama de obra, abarcando desde la línea de mando, mandos medios y administradores

5.3.d El coordinador en conjunto con los encargados de los trabajos de las distintas áreas de trabajo, realizaran la matriz de responsabilidades en donde se darán los alcances y limitantes de cada uno de los que intervenga en el desarrollo de proyecto

5.3.e Una vez realizado el organigrama de la obra y la matriz de responsabilidades los encargados de la administración de la construcción de la obra decidirán la manera en que se ejecutara la dirección

5.3.f Al contar con los puntos anteriores y sabiendo la fecha probable de inicio el coordinador informara al Órgano Interno de Control sobre los inicios de la obra

5.3.g El coordinador investigara si ya fue expedida la OCR (Orden de Construcción o Retiro) o la cuenta de explotación que amparara los trabajos a ejecutar

5.3.h En caso de no contar con la expedición de la OCR se tramitara con planeacion para que agilice su expedición

5.3.i En caso de contar con la OCR o cuenta de explotación se investigara si ya esta activada para la aceptación de cargos

5.3.j Si la cuenta no aceptara los cargos, el coordinador solicitara a la unidad de costos e informática la activación de la OCR

73

Instituto Tecnológico ele let Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

5.3.k Una vez contando con la OCR el administrador general se asegurara de contar con toda la documentación legal necesarios para la ejecución de la obra, es decir permisos, estudios de impacto ambiental, estudios de impacto urbano licencias requeridas etc.

5.3.1 Teniendo la documentación externa correspondiente, se procederá a realizar las solicitudes de servicios a las áreas indicadas, oficinistas, mensajeros, bodegueros, tomador de tiempo, pagador y los servicios que fuesen necesarios para el desarrollo de las actividades administrativas del proyecto.

5.3.m De la misma manera se solicitaran los elementos a fabricar por las distintas fábricas de la organización, elementos precolados, preformados, estructura, anclas, etc. Indispensables para la realización de la obra.

5.3.n La administración de la obra evaluara si ya tiene todos los elementos necesarios para dar inicio a la obra.

5.3.0 En caso de algún faltante, el ingeniero coordinador incitara a la agilización de los trámites que aun no fueran ejecutados en beneficio de I proyecto.

5.3.p Si ya se cuenta con todos los elementos necesarios y las autorizaciones correspondientes se procederé al inicio de la construcción de la subestación eléctrica.

Fin

74

instituto Tecnológico é® la Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

5. 4 Fase de Control

PROPÓSITO

El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumpla realmente con los objetivos previstos, estableciendo acciones correctivas para eliminar desviaciones y/o variaciones.

ALCANCE

Lograr la equidad entre lo programado y lo ejecutado mediante la utilización de la metodología basada en medir, evaluar y corregir, confrontando con cierta periodicidad el progreso del proyecto contra lo establecido.

El control documental será primordial e importante para poder dar seguimiento a lo ejecutado durante la construcción de la subestación, con este control se apreciar de mejor manera la utilización de los recursos asignados a la obra y permitirá conocer la ubicación final de todos y cada uno de los materiales que se suministraron a la obra.

Establecer los estándares de costo, tiempo y especificaciones medibles a lo largo de la construcción de la subestación logrando con ello un sistema de calidad acorde a las necesidades y compromisos de la empresa.

REQUISITOS PREVIOS

Conocimiento del proyecto Percepción de la problemática que se presentara la obra Comprensión y compromiso del organigrama con el que se desarrollara la obra.

75


5.4.1 Diagrama de flujo de la fase de Control

INICIO ,

JUNTA DE COORDINACIÓN

5.4.6

RECEPCIÓN DE DOCUMENT ACIÓN DEL

I N I C I O DE LA OBRA 5.4.C

APERTURA Y SEGUIMIENTO DE LA BITÁCORA DE OBRA

5.4.D

APERTURA Y SEGUIMIENTO DE

BODEGA y OFICINA DE PERSONAL 5 4 E

INFORME SEMANAL 54.F

INFORME MENSUAL 5.4.6

JUNTA MENSUAL DE COORDINACIÓN

5.4.H

ACCIONES CORRECTIVAS Y

SEGUIMIENTO DE LAS MISMAS

5.4.1

FIN

76



5.4.a Inicio

5.4.b El coordinador de obra citara a reunión con la finalidad de acordar los lineamientos para el control de obra, así como para elaborar el catalogo de firmas de autorización para disponer de los recursos asignados a la obra.

5.4.c El coordinador enviara a cada residente copia de las autorizaciones y permisos requeridos por la obra.

5.4.d El coordinador en conjunto con los encargados de los trabajos de las distintas áreas de trabajo, realizaran la apertura de la bitácora quedando esta a resguardo de quien inicie la obra, en apego a lo dispuesto por la ley en relación a la misma.

5.4.e La coordinación delegara la obligación de la apertura seguimiento y control de las áreas de apoyo tales como bodega, vigilancia y oficina de personal al residente que inicie los trabajos de construcción de la subestación eléctrica y este será el encargado de velar el cumplimiento de los manuales e instructivos de trabajo de cada una de las áreas en cuestión.

5.4.f Durante el tiempo de ejecución de los trabajos de construcción de la subestación, la administración de la obra elaborara y enviara reportes semanales de los recursos con los que se cuenta, así como el costo del personal operativo.

5.4.g Al igual que los reportes semanales la administración, elaborara y enviara informes mensuales del avance físico que presenta la obra apoyado con las estimaciones y volúmenes de obra.

5.4.h El coordinador convocara mensualmente a una junta de coordinación en donde se analizara la problemática que presenta la obra, invitara a las áreas de ingeniería y a las de construcción, acordando compromisos de trabajo y aportando las soluciones a la problemática propia de la obra.

5.4.¡ Los residentes y la coordinación serán los encargados de dar seguimiento y de realizar las acciones correctivas, a fin de mantener dentro de tiempo, costo y especificaciones la construcción de la subestación eléctrica.

Fin

77


5. 5 Fase de Cierre

PROPÓSITO

El final del proyecto es una historia del desarrollo del mismo, así como de una evaluación. La elaboración del cierre de obra viene a finiquitar el ciclo de la administración y a valorar la importancia de la plantación

ALCANCE

Al concluir la construcción de la subestación se habrá cumplido con los objetivos planteados al inicio de la obra y se podrá comparar, lo planeado contra lo ejecutado, adicionándole la problemática y acciones correctivas que se tomaron, todo esto, para que en próximas construcciones se pueda prever la incertidumbre propia de la obra.

REQUISITOS PREVIOS

Programa general y particular de la obra Reportes del seguimiento de bodega, personal, materiales y equipo con que contó la obra (controles). Avances mensuales así como estimaciones obtenidas durante la realización de la subestación.

78


5.5.1 Diagrama de flujo de la fase de Cierre

INICIO ,

JUNTA FINAL DE COORDINACIÓN

5 5.B

SE CONTINUA CON EL PROCESO ADMO.

5.5.D

SOLICITUD DE RETIRO DE SERVICIOS

5.5.E

ELABORACIÓN DEL CIERRE DE OBRA

5.5.F

INFORMACIÓN DE CIERRE DE OBRA

RETIRO DE OBRAS PROVISIONALES

5.5.H

REALIZACIÓN DEL CIERRE DE

O.C.R.

F IN

79

Instituto Tecnológico lie In Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN


5.5.a Inicio

5.5.b El coordinador de obra citara a reunión final para valorar el desarrollo de la obra y decidir fecha probable para la conclusión de los trabajos, así como para apresurar los trabajos faltantes.

5.5.c En dicha junta se definirá si se requiere de las áreas de apoyo

5.5.d En caso de requerir el apoyo de los servicios se continuara con los trabajos de la obra hasta que se considere la nula participación de estos.

5.5.e En caso de no necesitar de las áreas de apoyo, se procederá al cierre de las mismas con la notificación correspondiente a sus jefaturas e iniciar el cierre de la obra.

5.5.f La coordinación solicitara a cada residente el cierre correspondiente a las actividades realizadas, debiendo estos entregar dicha información en un lapso no mayor a 30 días.

5.5.g Al contar con toda la documentación necesaria para el cierre administrativo de la obra, el coordinador notificara de la conclusión de los trabajos a la subgerencia de construcción de subestaciones.

5.5.h Una vez informada la subgerencia de la conclusión de la obra, se procederá al retiro de obras provisionales, así como a la limpieza general de la obra para con esto terminar en campo la construcción de la subestación.

5.5.i Como trabajo final, la coordinación tramitara el cierre de la orden de construcción o retiro, OCR, y dar por terminada administrativamente, los trabajos de construcción de la subestación eléctrica.

Fin

80

Institute Tecnológico efe lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

CAPITULO VI

ANÁLISIS COMPARATIVO EN LA CONSTRUCCIÓN DE S.E. PROVISIONALES

CON LA APLICACIÓN DE LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS Y SIN ELLAS.

6.1 Construcción de la S.E. Tepozotlan

(Sin la aplicación de las cinco fases)

6.1.1 Descripción de la obra

Se realizo la construcción de una subestación eléctrica que consta de la instalación de

un banco de 82, provisional, de 30 MVA, 85/23 kV y cuatro alimentadores de 23 kV en

arreglo de doble barra en 85 kV y anillo en 23 kV, localizada en el Km. 42 de la

autopista México - Querétaro, col. Residencial de la Luz, Municipio de Cuautitlan

Izcalli Estado de México.

Dicha proyecto consta de una cimentación para el transformador construida de

concreto armado, así como una zona de 85 kV en donde se colocaran 6 bases

precoladas y un área de 23, con cimentaciones para gabinetes blindados 2 piezas

precoladas, y un salón de tableros de multipanel, también trampa de grasa y la

ducteria y sistema de tierra necesario para la subestación.

Esta construcción se realizo para soslayar la demanda de energía eléctrica que

requiere esta zona del Estado de México, por el crecimiento industrial y de vivienda.

Para la realización de este estudio únicamente se tomara en consideración la parte de

ejecución, mano de obra la cual será el costo directo relacionada al área civil.

81

Instituto Tecnológico é® lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

6.1.2 Presupuesto y Programa de obra

El presupuesto total de la obra era de $ 16,550,225.00 del cual $ 10,185,783 era la

asignación de material y $ 6,364,442.00 para el pago de salarios, tanto directos como

indirectos.

En relación al trabajo del área civil le corresponde el 25% del presupuesto de

materiales y del 32% del pago de la mano de obra, aproximadamente. Siendo esto en

números redondos en material $ 2,546,445.00 y para la mano de obra $ 2,036,621.00

El programa de obra se realizo conforme a la experiencia del residente realizando una

programación de obra sin la base de precios unitarios ni el soporte de algún software

de programación y carente de alguna ruta critica, dejando al libre albedrío y a la

intuición del ingeniero.

La organización fue unilateral y con las consecuencias propias de quien utiliza el

poder como forma de dirección, sin valorar los recursos con que contaba para la

creación del proyecto. El control de dichos recursos fue de manera escueta,

moviéndolos a conveniencia de las necesidades propias de la obra, lo que origino una

serie de desviaciones en la programación de la obra y elevo de manera considerable

el tiempo y costo estimado para la construcción de la subestación eléctrica.

6.1.3 Tabla de resultados de la S.E. Tepozotlan

PROYECTO S.E. TEPOZOTLAN

PROGRAMA DE

OBRA

PRESUPUESTO

PROGRAMADO

6 MESES

$2,036,621.00

REAL

12 MESES

$ 3,125,978.00

PORCENTAJE DE

DESVIACIÓN

100%

53.48 %

82


6.2 Construcción de la S.E. Covadonga

(Con la aplicación de las cinco fases)

6.2.1 Descripción de la obra

Se realizo la construcción de una subestación eléctrica que consta de la instalación de

un banco de 82, provisional, de 30 MVA, 85/23 kV y cuatro alimentadores de 23 kV en

arreglo de doble barra en 85 kV y anillo en 23 kV, localizada en la carretera Tlahuac -

Chalco dentro del derecho de vía entre las torres 51 y 52 municipio de Chalco Estado

de México.

Al igual que la S.E. Tepozotlan este proyecto consta de una cimentación para el

transformador construida de concreto armado, así como una zona de 85 kV en donde

se colocaran 6 bases precoladas y un área de 23 kV, con cimentaciones para

gabinetes blindados 2 piezas precoladas, y un salón de tableros de multipanel, trampa

de grasa, ducteria y sistema de tierra necesario para la subestación.

Esta construcción se realizo para dar el abasto a la creciente demanda de energía

eléctrica que requiere esta zona del Estado de México, por el crecimiento industrial y

principalmente de vivienda.

Para la realización de este estudio únicamente se tomara en consideración la parte de

ejecución, mano de obra la cual será el costo directo relacionada al área civil.

83


6.2.2 Presupuesto y Programa de obra

El presupuesto total de la obra era de $ 18,559,234.00 del cual $ 12,213,803 era la

asignación de material y $ 6,345,431.00 para el pago de salarios, tanto directos como

indirectos.

En relación al trabajo del área civil, al igual que en el anterior análisis, le corresponde

el 25% del presupuesto de materiales y del 32% del pago de la mano de obra,

aproximadamente. Siendo esto en números redondos en material $ 3,053,450.00 y

para la mano de obra $ 2,030,537.00

El programa de obra se realizo utilizando las cinco fases de la administración de

proyectos, partiendo de un razonamiento lógico de la problemática que se podría

presentar en el desarrollo de la obra, aunado a un análisis de precios unitarios con el

soporte del programa de Neodata y esto con la creación de diagramas de Gantt y ruta

critica propia de la obra. Durante la ejecución de la obra se puso énfasis en la

organización, delegación y responsabilidades de todos los que intervendrían en la

construcción de la subestación, desde el ámbito operativo hasta el técnico y

administrativo.

El control de la obra fue compartido entre las áreas involucradas eliminando con esto

las tendencias de poder que comúnmente se presentan en el desarrollo de este tipo de

obras.

La dirección fue manejada mediante la intención de ganar - ganar para con ello

impulsar y motivar al personal que laboro en la construcción de la subestación

eléctrica Covadonga.

84


6.2.3 Tabla de resultados de la S.E. Covadonga

PROYECTO S.E. COVADONGA

PROGRAMA DE

OBRA

PRESUPUESTO

PROGRAMADO

9 MESES

$ 2,030,537.00

REAL

9.5 MESES

$2,315,224

PORCENTAJE DE

DESVIACIÓN

5%

14.02 %

6.3 Tabla comparativa de resultados

Tabla de resultados

PROGRAMA

PRESUPUESTO

S.E. TEPOZOTLAN

6 MESES MAS

$1,089,357.00

S.E. COVADONGA

0.5 MESES

$ 284 687

AHORRO

5.5 MESES

$ 804,670

6. 4 Interpretación de resultados

Los resultados son claros y contundentes, el manejo de alguna metodología para la

administración de obra beneficiara a quien la utiliza, pues tendrá un apoyo técnico

para la aplicación de los procesos y procedimientos que intervienes en la construcción

de subestaciones eléctricas.

Aun y cuando dentro de Luz y Fuerza del Centro se depende de muchos

departamentos para la construcción de una subestación, la anticipación a las posibles

carencias que se presentaran durante el desarrollo de la obra, esto vislumbrado desde

el inicio de la planeación, permitirá realizar las acciones pertinentes para no sufrir

grandes desviaciones en el programa de ejecución de la subestación.

85


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La carencia de conocimientos en el ámbito administrativo a llevado a subutilización de

los recursos, es por ello que el manejo de las cinco fases de la administración de

proyectos facilita la dirección y control de de obra, basados en una iniciación

conciente, la planeación conjunta entre quienes intervienen en la obra, permitirá el

mejor desarrollo de los trabajos que contribuyen a la construcción de subestaciones

eléctricas en Luz y Fuerza del Centro.

Con los resultados obtenidos en el presente ejemplo practico, queda demostrada la

hipótesis H1 de la presenta investigación.

Se concluye que es altamente recomendable seguir un procedimiento formal en la

administración de los proyectos constructivos de Subestaciones Eléctricas en Luz y

Fuerza del Centro, dado que se tiene mayor apego en el presupuesto, programa y

especificaciones.

86

Instituto Tecnológico lie lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

BIBLIOGRAFÍA:

• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

Ed. Porrua

• Ley Orgánica de la Administración Publica Federal

39° edición, 1999 Ed. Porrua México D.F.

• Ley de Obras Publicas y servicios relacionados con las mismas

Edición 2003 de. Porrua, México D. F.

• Métodos de investigación 3a edición

Roberto Hernández Sanpieri, Ed. Me Graw Hill

• Introducción a la Teoría General de la Administración; 5a edición

Chiavenato Idalberto, Ed. Me Graw Hill, 2001

• Teorías Organizacionales y de Administración;

León de Guevara, Carlos D. Ed. Diana

• Administración de Empresas;

Reyes Ponce, Agustín, Ed. Limusa, 1987

• Administración de Empresas Constructoras;

Suárez Salazar, ed. LIMUSA 2002

• Project Manegement Institute

www.pmi.org

• The Ama Handbook of project management Paul C. Dinsmore

Edit. AMACOM, 1996

• 5 Phase project management: a practical planning & implementation guide

Joseph W. Weiss, Robert K. Wysocki Me. Graw Hill, 1997

• Effective project management: how to plan

Robert K. Crane, Robert Becj John Willey & sons, 1997

87

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• Project Management Patrick Healey

Prentice Hall, 1997

• Diccionario Larousse Ilustrado

Ed.2000

• Diccionario Encarta, Vía Internet.

• Reglamento Interior de Trabajo;

Luz y Fuerza del Centro, 1984

• Contrato Colectivo de trabajo del SME

Instituid Tecnológico lie lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

GLOSARIO DE TÉRMINOS:

Luz y Fuerza del Centro:

Entidad gubernamental con patrimonio e identidad propia, encargada de la distribución

y comercialización de energía eléctrica en la zona central del país. (LFC)

Subdirección de Construcción:

Área encargada de la realización de proyectos ejecutivos y ejecución de los trabajos

constructivos encomendados por Luz y Fuerza del Centro. (SDC)

Gerencia de Obras de Potencia:

Área encarga de la ejecución de los trabajos necesarios para la distribución de energía

eléctrica en la zona central del país. (GOP)

Subgerencia de Construcción de Subestaciones Eléctricas:

Departamento encargado de la construcción de Subestaciones en la demarcación

territorial de Luz y Fuerza del Centro. (SCS)

Subestación Eléctrica:

Construcción realizada para la repotenciación de energía eléctrica. (S.E.)

89

Instituto Tecnológico é® leí Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

APÉNDICE:

a).- Programa de obra de la S.E. Tepozotlan

b).- Programa de obra de la S.E. Covadonga

( & V / y OBRA

COORDINADOR

FECHA M INICIO

FECHA DE TERMINACIÓN

| S E COVADONGA

1 | 14-Feb-02

| 01-Jul-02

GERENCIA DE OBRA DE POTENCIAS

SUBGERENCIAS DE CONSTRUCCIÓN DE SUBESTACIONES FECHAOEELABORAOONP

PROGRAMA OBRA CIVIL TOTM. D£ OBRA

PRESUPUESTO D

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO] INSTALACIÓN DE UN BCO DE 82 Kv DE 30 MVA 85/23 Y 4 ALIMENT ADORES EN 23 KV

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20

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

INSTALACIONES PROVISIONALES

TRAZO Y NIVELACIÓN

INSTALACIÓN DE BARDA PERIMETRAL

GABINETES MODULARES

CIMENTACIÓN POSTE MT 12

CIM BASE M TRANS DE POTENCIA BV23KV

POZOS DE VISITA

CIM BASE DE TRANS DE CORRIENTE SSKv

OUCTOS Y CONDUITS

CIM BASE SOPORTE DE BUS SSKv

CtM BASE INTERRUPTOR OE POTENCIA BSKv

CIM APARTARRAYOS

SALON DE TABLEROS

CISTERNA

MUERTOS FUERA DE VIA

PAVIMENTOS Y DRENAJES

CIM BASE REACTOR NEUTRO

SISTEMA DE TIERRAS

SISTEMA CONTRA INCENDIO

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VOLUMEN DE OBRA

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1 PZS

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FECHA DE TERMINACIÓN

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1 | 17-Feb-02

i 01 Ago-02

GERENCIA DE OBRA DE POTENCIAS

SUBGERENCIAS DE CONSTRUCCIÓN DE SUBESTACIONES

PROGRAMA OBRA CIVIL

FECHA DE ELABC

TOTAL DE OBRA

PRESUPUESTO D

DESCRIPCIÓN DEL TRABAjoj INSTALACIÓN DE UN BCO DE 82 Kv DE 30 MVA 85/23 Y 4 ALIMENTADORES EN 23 KV

No

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14

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17

16

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19

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

INSTALACIONES PROVISIONALES

TRAZO Y NIVELACIÓN

GABINETES MODULARES

CIM BASE DE TRANS DE POTENCIA B5/23Kv

POZOS DE VISITA

CIM BASE DE TRANS DE CORRIENTE BSKv

DUCTOS V CONDUITS

CIM BASE SOPORTE DE BUS B5Kv

CIM BASE INTERRUPTOR DE POTENCIA B5K«

CIM APARTARRAYOS

SALON OE TABLEROS

CISTERNA

MUERTOS FUERA DE VIA

PAVIMENTOS Y DRENAJES

CIM BASE REACTOR NEUTRO

SISTEMA DE TIERRAS

SISTEMA CONTRA INCENDIO

INSTALACIÓN DE SARDA PERIMÉTRAL

LIMPIEZA DE OBRA

TOTAL

SIMBOLOOIA

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15

15

15

10

238

VOLUMEN DE OBRA

7 PZS

510 M2

2PZS

1 PZS

2 PZS

3 PZS

1300 ML

2 PZS

1 PZS

2 PZS

1 PZS

2 PZS

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1 LOTE

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240 ML

1 PZS

94 ML

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ACTIVIDAD

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Documents

Instituto Tecnológico de lo Construcción · 5 4 2 Descripción del proceso de control 77 5 5 Fase de Cierre 78 5 5 1 Diagrama de flujo de la fase 79 5 5 2 Descripción del proceso