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Instructional Leadership and Monitoring: Increasing Teacher Intent to Stay Through

Socialization

作者： Pamela S. Angelle授課老師：楊振昇教授報告同學：1 林奕成 4 邱憲義9 蕭弘卿 16 廖芠袖22 張志維

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整篇大綱概述這一份透過訪談研究在於調查校長的監督與初任教師的經驗。結果指出：融入無效能的學校將會擴大無效能的執行與產出內在的衝突。在學校中，校長是關心所有的學生，教師需證明其忠誠度與表達意向留任教學，由於第一次教學經驗的氛圍。校長的教學監督的品質不僅社會化使初任教師融入學校組織而且影響教師的留任意向。

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Introduction

檢視教學這個職業指出第一年教師所面對的許多挑戰困難都是在於教學領域中。專業社會化影響教師的品質與工作長命，生手學習有關這個過程並且變成組織的一部份。 Yee(1990): 教學工作變成是工作場所忠誠度的議題，且導致意願留任於這個職業。初任教師的社會化在於第一年就會決定了在這個職業的成功或失敗。

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Introduction

這項研究是注意到初任教師的社會化觀點調查，其如何變成組織的一部份、接受學校的任務與目標、達成目標與校長的監督。這份報告是檢視校長的粗略監督是足夠為初任教師最後留下的動力。

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研究問題幫助與監督的品質提供給予新教師是否對於教師留任教育職場的意圖有所差異？州政府命令的幫助與評估方案對於新教師的積極社會化經驗是否能提供必要的要素？顯然地，社會化的經驗是最初的一年中一項影響因素。

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Pertinent Literature

Socialization approach: 社會人的改變與關注於個別需求、能力、目的和制度限制的相互影響（ Veenman, 1984 ）。 According to Veenman, this view of the social

ization process links to Maslow’s hierarchy of needs theory.

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Pertinent Literature

A model of organization socialization: focuses on the beginner as a part of the organizational culture. (Feldman, 1976)

新任教師必須完成所有的層級（三個層級）完全地社會化融入組織中。 The first stage: 事先社會化（學習層級；在於初任者進入組織之前。

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Pertinent Literature

The second stage: 適應層級（新進人員需找到組織且開始經歷成為組織一份子的過程）。 The last stage: 新進成員抉擇在於工作與工作之外生活之衝突與要求。本研究著眼於第二個層級。

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The Process Variable Monitoring

從許多文獻的核心觀點可知：對於初任教師之良師益友的重要性經驗中，校長是重要核心人物。從文獻中可發現：校長與整體員工之間的支持層級是有正相關性。校長需塑造新進教師能接受到學校社群成員的協助氣氛。

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Teacher Intent to Stay

新任教師遭遇許多困難時，他們很可能將會離開教育工作（ Blair-Larsen, 1998）。影響教師決定留任於教學的要素常常是發生於最初的教學幾年中。工作滿意度是一個人在工作環境中所必要的條件。（ National Center for Educational Statistics, 1997）學校方面：需提供發展專業能力的支持系統、專業成長、實踐反思、與增加工作滿意度、指引教師的意向。

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Method

資料是從四所中學所匯集而來，採訪那些經驗不超過兩年的自願教師與監督他們的校長。這份研究所指的”初任教師” 定義為：在於政府的幫助與監督方案中一般工作的年輕教員。 A,B,C學校有各四個新進教師參與， D學校有七個新進教師參與，共有 19個樣本。在這研究中，教學領導者與校長交替的被使用。

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Method

研究採用的資料是從訪談學校校長與新進教師。 訪談校長是從他擔任監督的角色。訪談教師則是從他如何從學校獲得支援或協助的角度。

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State Mentoring Program

第一年教學上的重要構成要素是由州政府所要求、所設立的方案，是為了沒有受輔導的老師所設立的。這個方案的重點在於研究新進教師的社會經驗，節目是以討論的方式進行。這個方案，被命名為「國家教師協助與輔導方案（ the State Teacher Assistance and Ment

oring Program ）（ STAMP ）。

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STAMP

其目標有兩項： (a)引導新進老師成為一位能夠勝任且有自信的專家。 (b) 透過支援和協助，引導新進教師成為第 2級的專業等級之永久證書。

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Findings

A、 B、 C、 D 四校的研究結果著眼於三個社會化過程的要素。 (a) 學校層級的行政人員所給予監督與協助 (b) 州政府命令的入門方案 (c) 知覺新進教師關心第一年的社會化經驗與這些經驗如何轉化為留任教學的意向

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Principle Monitoring STAMP Intent to Stay

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Principle Monitoring

A校的行政管理者相信州政府的方案對於新教師是有助益的。 STAMP是可以被改善與改進的工具。對於行政人員與監督者， STAMP對於引導新教師是有助益的比起其他工具有效果。 A校的行政人員每週兩次巡視課堂。 A校 4A教師可以接受行政人員每次出現 15 分鐘。

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Principle Monitoring

A校的行政人員每次來到教室觀察，會作重點摘要。 寫在複寫紙上並撕下複製的紙，留給我（教師4A）重要的提示，並且會要求我試試看。 A行政人員會確定提出反應對於所有的回饋，在下一次的會議當中提出他所看到教室的情況與告知他所觀察的事項。 假如沒有任何問題，他不會留下任何紙條，讓教師知道一切都是 OK的。

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Principle Monitoring

B校的行政人員，其角色提供觀察與回饋。州政府的協助是必要執行的，與一個星期內給予回饋。教師 1B、 3B表示他們所接收到社會的幫助是來自學校校長而不是同仁。

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Principle Monitoring

C校校長允許地區與學校層級正式入門方案。 C校長的哲學觀是認為新教師需瞭解政策與學校的業務。其信賴他所擁有的計畫去引導新教師度過開始的前幾個禮拜，而不是去期待行政區會做哪些事。其教師與校長都強調校長在課堂的觀察之重要性。 尤其是新教師，校長有時每天都出現在課堂中。

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Principle Monitoring

教師 4C 認為：這樣是好的因為我可以展現我為我學生所做的事。且給予我機會看看自己的表現與反省。新教師都曉得校長熱衷於上課時走進教室，其被正確的評價。行政人員 D標準地觀察教師一年只有兩次，依據 STAMP必要的次數。

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STAMP

教師 3A 以她的經驗對 STAMP 做出正確的評價， STAMP會協助她考慮到她每天應做的事情。在於 B校有關 STAMP的評價是多樣化的。教師 4B 同意這個方案是有助益對於幫助發展好的教學習性與教學策略。 儘管教師 3B對 STAMP的評論是有價值的工作，但是她提到學校對於外部評鑑者的安排是要較小心地計畫。

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STAMP

C校的教師認為 STAMP的過程是無法避免的壞事。教師 4C 較暢所欲言對於州政府的評估方案；認為其沒有用處，也只會帶來增加的壓力對新進教師而言。在於 D校的輿論普遍地把 STAMP 看作負面地。

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Intent to Stay

老師意圖留下是最初幾年能成功的去面對與處理挑戰的能力。教師工作滿意度，不僅介於老師的價值與每天學校生活之間的連繫，且影響一個新教師渴望奉獻給於教育工作。 教師訪談之最終要素關注於他們留在教育的意願，在第一年期間引起成功與挑戰的討論。

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Intent to Stay

真正教育現場：有許多挑戰的事情專業的成長與發展：你被期望回去和再教育但你沒有時間。行政單位在新老師身上看到這個挫折。行政人員 A相信新的老師不是真的知道當他們進入這領域時他們的時間是被要求的。 例如，你也許要成為一個團體裡的發起人。你不只是一個老師。你也許必須要留到放學後幫學生輔導。

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Intent to Stay

學校 A的老師們看到小孩的成功就像他們自己的成功。 在學校 B的新老師們的問題與成功是被明瞭的。大部份的口頭輿論是被著重在教室管理的挑戰上。時間管理逐建呈現重要性。從學校 C的四位老師從現在開始的 5年他們仍然想書。其中的 3為老師﹙老師 1C， 2C和 3C﹚相信他們選擇留下來的理由是因為在學校C的第一個經驗。

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Intent to Stay

在學校 D所有被訪談的新老師，至今仍沒有全部同意教師是專業的，用專業術語像是一位“專業的訓練”和一位“教育者，不是一位專業人士。” 老師 4D在這個領域是最坦率提出專業素質的。根據他的看法，在行政區內的教師是不被尊敬的對待，但是“對待像鄉下的工人。” 老師 4D陳述：這學校的委員很爛，因政治上的勾心鬪角和政治利益降低任何企圖去得到在老師的專業素質。

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Discussion

STAMP（國家教師協助與監督計畫）強加要求於學校，確信每一學校將有一些行政視導評量與援助。整個過程，學校學習的文化和氣氛，確信社會化的經驗是積極的或消極的，社會化的共同觀點，社會化檢查包括組織的部份，以及組織透過接納學校任務，目標和文化而與組織相關。

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Discussion

Zeichener(1980)發現新教師的工作和生活的社區有關，最後是接受或拒絕他們的職場文化。在研究的訪談資料發現：學習組織的方面，新教師的社會化可能從開始進入學校，但也可能沒有提供其開始的社會化，使其變成一位有效能的教師。

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Discussion

流傳著無效能的實行，就是讓新老師產生內在衝突，導致挫敗、枯竭，以致決定辭去這個專業的工作。而選擇留在教育行列的，則領導新教師，繼續貧乏的實行，讓新手跟隨。無效能學校持續無效的社會化教師歷程，轉變成“不健全”文化循環。除非無效能學校社區願意免疫，否則弊病將持續成長。

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Discussion

教師在有效能學校中社會化，確認與學校社區適應，對學生有較高的期望，確信學生能達到。教師社會化，進入學校環境的模式，達成學校的目標和任務，引導對工作職場的忠誠（ Yee,1990 ）。 此研究發現，學校教學領導主張學校環境型塑新教師相信教導“所有的小孩”是焦慮地為證實校長信念。訪談學校教師發現，當一個新進教師意圖忠誠表達他們的教學願望，會因受到他們教學產生初次經驗之學校，其學校文化的影響。

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Discussion

Brock and Grady(1998) 認為校長對新教師的最初的經驗而言是決定性的要素。從教師選擇提升有效的教學策略，社會化過程中校長是關鍵。這個研究證實這樣的結論。

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STAMP Component

國家教師評鑑和監督計劃在每一新教師的社會化經驗扮演重要的角色，在研究中如同校長的角色一樣重要。執行代表著支持的意義，對新老師來說是專業發展。 STAMP變成一個沉重的日常文書工作的計畫。學校員工普遍同意， STAMP無法終止教師表現缺乏的事實。

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STAMP Component

研究發現計畫從很多學校人員產生憤怒，校長對要求他們的辦公室不僅是日常生活的文書，還包括事前和事後的觀察、會議、諮詢，以及新教師執行專業發展計畫。新教師努力的工作，但在計畫的最終階段，從外在評估表現的要求卻導致怨恨。他們特別評估這些新教師教學，讓他們在其他時間無法有效教學。這些新教師在有效的環境工作，從他們的學生評估其表現，讓他們感到憤怒。

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STAMP Component

從研究顯示，以 STAMP協助 /評鑑新進教師的規定，在學校無法有效的執行。過度的日常文書工作和國家評鑑教師表現的實務，國家評估人員接受證實，已曲解 STAMP其他崇高的目標。

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Recommendations

1.國家規定協助 /評鑑計劃應由國家部門經常性的監測，已確信計畫能完成原本的意圖。特別計畫應有明確評估的型態提供給新教師，而不是僅單一的導入面向，大致有最後的評估。 2.國家規定協助 /評鑑計畫應使有關計畫的日常文書工作減到最低。如此計畫的要素意圖支持新教師優先留任。

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Recommendations

3.STAMP與其他國家計畫應被評估，強調新教師的表現能力，這些計畫比起一個規劃、公告，更應考慮未經宣布和時常發生的參觀訪談，並到新教師的班級去訪談。 4.校長在引導新教師應擔任一個主動的角色，包括經常討論、監督，注意專業實務的回饋，執行國家最小的規定要求，成為基本的專家人員。校長在教學領導擔任其角色，在學校氣氛中能型塑有效能的員工，使其適應學習。

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Recommendations

5.校長應該抑制去歸類新教師至各層面，導入其他成員教學領導是社會化經驗的重要部分，不應從過程中移除。 6.專業發展對校長在準備計畫或繼續教育，包括使其他員工社會化、融入學校文化的技巧發展、處理在開始服務的新進人員的要求、並提出在形成問題之前相關事務。

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核心重點社會化歷程的關鍵性覺察能支持學校領導者提供專精和監督新教師，增進他們的初任經驗，意圖留任在職場。

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教學領導的定義狹義：教學領導係專指校長個人所從事與教師教學或與學生有直接關係的行為或活動而言。一位稱職的教學領導者，需花費大部分的時間在教室觀察教師的教學，並提供適當的建議，以幫助教師提升教學品質。

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教學領導的定義廣義：教學領導強調所有能協助教師教學與學生學習的相關活動或作法均屬之。這些措施包括擬定學校發展的目標、提供教師教學與學生學習所需的資源、視導與評量教師的教學、妥善規劃教師進修的課程，及營造校長與教師間或教師與教師間和諧、互助的關係等等。

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兩岸教育競逐 -從教師素質開始中國規劃到 2020年的教育長程發展計畫中，「加強教師隊伍建設」為重要發展之一。 其中重點：教學研究是每個教師必備的功課。觀課與評課是每個教師必要的學習。教師分級與薪資的「績效化」。教學團隊化，教師不再孤軍奮戰。

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兩岸教育競逐 -從教師素質開始 以北大附小為例：.壹 「教學研究」是每年必交作業，且是升級、考核的重要依據。.貳 任何教師是可以走進別人的課堂，看如何教課。.參 行政規定有規格化的要求教師記下「教師活動」、「學生活動」、「課堂點評」。.肆 每位教師每學期需聽 15 節。.伍 每天下班時，由各召集人（教研組長或主任）討論聽課心得與提供回饋、改進。

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兩岸教育競逐 -從教師素質開始 「優良教師隊伍」的政策核心：一、職級制度，促進職涯流動二、教師考核，與薪資結合三、完整進修體系，回應專業需求四、教學團隊化，沒有人需要孤軍奮戰

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兩岸教育競逐 -從教師素質開始一、職級制度，促進職涯流動三等十四級最高職等「高級教師」高級教師→榮譽職「特級教師」高級教師在校擔任「骨幹教師」或教研組長帶領做教學研究。校長多半具有高級教師或特級教師的資歷，使校長具「教學專業權威」。

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兩岸教育競逐 -從教師素質開始 四、教學團隊化，沒有人需要孤軍奮戰授課時數： 12~18 堂，可有充足時間被要求參與團體的聽課、備課、進修、研究等教學之外的學習。學校中的高級教師被邀求要擔任「師傅」，帶領剛畢業或經驗不足之新手教師。新手教師要去看師傅上課，以修整自己的教學方式。師傅也必須在新手教師教室後觀察，以便上完課討論。

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反思台灣的教育現場教師工作是鐵、金飯碗會辭職而離開教育現場？台灣教師（新進教師）會願意給予課堂上觀察？台灣教師接受訪視者的衷心建議會虛心檢討與改進嗎？台灣教育制度或教育單位協助新進教師適應教職工作？

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導正心態、虛心接受、勇於評鑑 去除教學領導之迷思（一）教學領導等於教學視導？（二）校長是唯一的教學領導者？（三）校長親自到教室上課是落實教學領導唯一 的方式？（四）教學領導者本身一定要是學科專家？（五）進行教學領導會侵犯教師的專業自主權？（六）「教學領導」完全取代校長的「行政領 導」？

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導正心態、虛心接受、勇於評鑑校長進行教學領導可行的途徑與策略： 1. 形塑願景目標，建立宏觀視野，勤以溝通理 念，強化行動驅力。 2.塑造學習型組織，持續進修，改變心智習 性，提昇專業行動力。 3.建立權責相符的教學評鑑，落實績效責任， 確保教學品質。

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導正心態、虛心接受、勇於評鑑教師方面：（一）建立以促進教師專業成長為導向的教師評鑑制度（二）成立教師評鑑專責單位，提供完整諮詢（三）提升學校成員評鑑知能，積極辦理學校本位教師 研習課程（四）應落實評鑑形成性目的，勿將評鑑視為監督教師 教學之工具（五）校長要發揮教學領導技巧，扮演輔助者的角色（六）積極主動參與擬定評鑑計畫，進行自我省思與增 進自我專業成長

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References

林志成（ 2009 ）。教師專業發展與評鑑之省思與前瞻。教育研究月刊， 178 ， 47-57 。 徐超聖、李明芸（ 2005 ）。課程領導與教學領導關係之研究。教育研究與發展期刊， 1（ 1）， 129-15

4 。 楊振昇（ 2003 ）。教學領導與教師專業發展。教育資料集刊， 28 ， 287-318 。 楊振昇（ 2004 ）。近十年來教育組織變革對教學領導之啟示。教育政策論壇， 7（ 2）， 107-129 。 何琦瑜、張靜文（ 2009 ）。在中國，沒有教師需要孤軍奮戰。親子天下， 5 ， 74-84 。

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問題討論校長如何落實教學領導？對於新進教師，行政單位提供何種協助，並告知學校哪些注意事項？優質的學校組織氛圍要如何營造，並適合教師的工作環境？如何推動學校組織成立專業學習社群，以提供教師問題解決的諮詢單位？

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