AVALIAÇÃO DE BOARDS

Cont. Pág. 2

SCALING THE GREAT WALL OF CHINANo próximo dia 30 de Outubro terá lugar no Hotel Ritz o evento “Guanxi - Scaling the Wall of China”. Organizado pela Jason Associates, a conferência terá como principal objectivo desenvolver o conhecimento dos CEO’s acerca da importância do “Guanxi” filosofia do networkingoriental, e a sua importância para alcançar sucesso no mercado Chinês. . Este evento será dirigido por Peter Hemming - orador internacional, especialista em matérias de liderança, motivação e awareness cultural. Peter é Director do MBA da Universidade de Pequim e assessorou empresas como a GE, Cargill e a Honeywell na sua compreensão do mercado chinês. www.jasonassociates.com/china

1 BriefScaling the Great Wall of China; Tânia Santos e André Paiva

1 QuotesIsabel Allende

2 OpinionAvaliação de Performance de Boards – Pedro Brito

3 SynopsisO Meu Eu e outros temas MAIS importantes –Charles Handy

4 PraxisAlpha Male

5 Top TalentJosé Avillez – Life Style Cooking

5 Events2º Aniversário Jason Associates; Cartoon & Illustration Contest; FMCG Breakfast

6 What’s HotKrug Rooms, Hotel Victor

6 High LifeEOS Airlines

6 LinksTalent Keepers, Business Balls

6 Coming UpComité de Talento

INDEX BRIEF

QUOTES

“You are the storyteller of your own life, and you can create your own legend or not.” Isabel Allende

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OPINION

nº5 Outubro 2006

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2º ANIVERSÁRIO JASON ASSOCIATESA Jason Associates comemora o 2º aniversário com uma festa de arromba. Pág .5

escolhem já a contratação de entidades Externas, independentes que garantam que o processo é transparente e que as opiniões sobre os temas em discussão são partilhadas de forma livre.

Os sistemas de avaliação de performance são, no nosso entender, uma ferramenta chave na protecção dos interesses dos accionistas, já que permitem avaliar a performance do Board para além dos resultados de curto prazo

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DO BOARD

fonte: www.fplassociates.com

AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE DE BOARDSNo nosso país, o facto das empresas de grande dimensão serem detidas por famílias, e muitas das restantes serem detidas pelo Estado, tem criado alguma atraso na implementação de mecanismos de avaliação dos Boards. Embora a grande maioria das empresas tenha já um sofisticado sistema de avaliação de performance que incide sobre o management, a realidade é que ninguém avalia da mesma forma os Boards. Será que os accionistas não deveriam avaliar os seus Boards em mais dimensões do que apenas os seus resultados? Claro que sim. Curiosamente, em Portugal tem sido o Estado a tomar a dianteira deste movimento, subcontratando a consultoras internacionais a definição de Balance Scorecards para avaliarem a performance dos seus gestores públicos. Pensamos que étempo dos accionistas privados, nomeadamente aqueles que são de índole familiar, criarem processos de avaliação dos Boardsdas empresas em que investem. Isto pode ser feito de duas maneiras distintas. A primeira é a criação de um conjunto de mecanismos próprios, num Family Office ou holding pessoal, comunicá-lo aos Boards das empresas e fazer um processo de avaliação anual conduzido pela equipa responsável do FamilyOffice. A segunda alternativa passa pela subcontratação de consultores externos que tragam isenção e independência ao processo para além da capacidade de fazerem benchmarking.Com a atenção redobrada dos meios de comunicação, dos reguladores, da bolsa e principalmente dos accionistas, os Boards têm, mais do que nunca, que provar que estão preparados para elevar a fasquia, sendo-lhes por isso exigido maior responsabilidade, mais accountability, e o compromisso de se tornarem mais efectivos. O aumento da responsabilização e exigências impostas aos Boards têm por isso impulsionado a criação de comités que garantam uma maior independência, tais como Risk Management & Audit Committees, Remuneration Committees, Nomination Committees, etc. Mas os sistemas de avaliação de performance dos Boards são, no nosso entender, uma ferramenta chave na protecção dos interesses dos accionistas, já que permitem avaliar a performance do Boardnuma lógica sustentável e não apenas pelos resultados. As avaliações dos Boards são extremamente úteis para diagnosticar a relação destes com o Management e até para avaliar o clima no Board. Surge então a questão do como aplicar um sistema de avaliação justo, isento e adequado. Algumas empresas preferem aplicar um sistema onde se privilegia a autoavaliação

através de questionários próprios para o efeito, mas outras

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OPINION

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nº5 Outubro 2006

Survey/ Interview

Board Members

Input fromSenior

Management

Director’sSelection &Recruitment Board’s

PerformanceAssessment

Director’sPerformanceAssessment

Functioning of Committees

Evaluation of CEO Performance/

Compensation

Board’s Role inSuccession/Management

Development

Board’s Role inStrategy

Quality ofBoard

Discussions

Meeting Agendas

Number & LengthOf Meetings

Board SizeAnd Composition

Director’sCompensation

Identification of Issues to Be

Addressed

HealthyEnvironment

Of BoardDiscussion

Better Advice& Counsel to

Senior Management

Prioritization of Top Three Issues

Board Retreat/Facilitation

TÂNIA SANTOS & ANDRÉ PAIVA

OPINION (cont.)

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SINOPSYSO MEU EU E OUTROS TEMAS (MAIS) IMPORTANTESEste é o mais recente livro daquele que é conhecido como o Filósofo da Gestão. Desta vez Charles Handytransporta-nos ao longo da sua vida pessoal, desde os tempos em que foi gestor da Shell no Sudeste Asiático, até quando se tornou escritor ou “Guru da Gestão”. Conta-nos o que fez de bom, o que não devia ter feito e como viveu “várias vidas” para chegar onde chegou. Com um olhar desprendido e quase revolucionário em relação ao temas do dia-a-dia, Charles Handy deixa-nos ensinamentos e valiosas lições para conseguirmos ver a vida de uma nova perspectiva. Quando levanta algumas importantes questões filosóficas como por exemplo: “O que valorizamos verdadeiramente, o dinheiro, o tempo, a família ou a comunidade?” ou “Qual é o papel do trabalho nas nossas vidas?”, até “Onde encontraremos a realização”, Charles Handy ajuda o leitor a fazer a sua própria reflexão sobre como vive a sua vida e o que considera determinante para a sua felicidade. Uma obra escrita com um forte sentido de humildade, que ajuda todos os talentos da nossas geração a parar para reflectir, de forma madura, sobre o mundo à nossa volta.

Na nossa opinião, o anonimato que uma entidade externa garante, encoraja os directores a falar de forma mais livre, assegurando que os comentários individuais são partilhados com todo o Board e os accionistas sem se perderem os diferentes pontos de vista individuais recolhidos no processo. Além disso, os facilitadores externos têm a vantagem de poder promover e facilitar debates que permitam discutir temas abertamente de forma a chegarem a um consenso. O accionista deverá recorrer cada vez mais vezes a entidades competentes para a implementação e realização das avaliações dos Boards, especialmente nos casos em que os Boards são constituídos por membros que não possuem um profundo dos seus colegas ou quando a avaliação de performance dos Boards é um processo completamente novo. O importante é pensar que a avaliação de um Board tem como principal objectivo melhorar a qualidade e efectividade dos encontros do Board, por isso devem ser vistas como uma ferramenta de consecutiva melhoria de performance. As avaliações deverão incidir sobre temas como: o recrutamento ou processo de nomeação de membros, a avaliação e a compensação dos membros do Board, etc. Algumas avaliações chegam a medir a duração e qualidade das reuniões do Boardcom o seu management para além do funcionamento dos comités. As empresas que mais beneficiarão com esta ferramenta são evidentemente as que forem capazes de promover debates para identificar soluções de melhoria e que sejam capazes de se comprometerem-se na resolução de questões identificadas durante o processo de avaliação.

Pedro Brito

A Jason Associates reforçou a sua equipa com dois novos talentos: Tânia Santos e AndréPaiva. A Tânia estagiou no Departamento de Marketing da Unilever. É licenciada em Economia pela UCP e desenvolveu parte da sua licenciatura na Universidade Complutense de Madrid como estudante free-mover. Fala fluentemente Inglês e Espanhol. O André tem desenvolvido a sua carreira nas áreas da Distribuição e da Logística.

André começou no Grupo Jerónimo Martins, no lançamento do negócio de Food Service. Passou em seguida pelo sector da distribuição tendo trabalhado na Chronopost International e mais tarde nos CTT assumindo responsabilidades de gestão de projectos estratégicos. Passou ainda pelo mercado de capitais, como Trader de futuros, na Transmarket Ibéria, em Madrid. Licenciado em Ciências Agrárias, fez o PAGE na UCP e fala fluentemente Inglês e Francês.

BRIEF (cont.)

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de mudança que poderiam criar valor no médio prazo.O estabelecimento de expectativas elevadas para si e para os outros provoca a sensação de constante insatisfação e gera desmotivação. O estilo de comunicação assertivo e directo promove a acção mas gera medo e intimida. Finalmente, o distanciamento emocional facilita a focalização nos objectivos mas dificulta a criação de relações interpessoais e não inspira as equipas. O grande desafio para as organizações é saber aproveitar as competências e potencialidades de um alfa e diminuir o impacto negativo que estes gestores podem ter para a organização. Esta mudança pode ser feita através de um processo de Coaching. O Coaching tem como objectivo tornar o alfa num líder motivacional de equipas de elevada performance. Normalmente, antes do início do Coaching é feito um processo de feedback 360º que visa recolher dados que permitam identificar com rigor as áreas de melhoria do alfa. A apresentação dos dados é feita maioritariamente em formato gráfico e qualitativo (ex: qual o score que lhe foi atribuído pelos pares, subordinados e chefias em determinadas competências; como é descrito pelos seus colaboradores, etc.) porque é esta a “linguagem” com que o alfa mais se identifica. Para que o processo seja bem sucedido, é fundamental que o alfa esteja motivado para mudar e consciente das suas áreas de desenvolvimento. O Coach deverá falar a mesma linguagem que o alfa (transformar a informação recolhida em dados quantitativos e mesuráveis e assegurar que ele a valoriza suficientemente para actuar) e ser incisivo no feedback. Normalmente, os alfa reagem muito bem a isso. Por fim, deverá estimular a curiosidade e o instinto competitivo de forma a torná-lo mais aberto aos contributos dos outros e a ser menos defensivo. No contacto com a sua equipa, é importante que o alfa admita a sua vulnerabilidade e peça ajuda (o que normalmente não acontece). Deverá aceitar a responsabilidade pelo impacto que tem na performance dos outros e procurar perceber em que medida é que os pode ajudar a resolver o problema em vez de os criticar. É ainda importante que equilibre o feedback positivo e negativo que dá aos seus elementos (80% das conversas que um alfa tem com a sua equipa contém comentários críticos). O processo de mudança de um alfa é um enorme desafio para o próprio e para a organização. Porém, os benefícios que pode gerar para ambos são indiscutivelmente compensadores desse investimento.

Pedro RibeiroBibliografia: Ludeman, K., Erlandson, E. (2004) Coaching the Alpha Male. Harvard Business Review

ALPHA MALE

O conceito de Alpha Male foi estendido às organizações (AlphaExecutive) e designa os gestores inteligentes, auto-confiantes e bem sucedidos, que chegam ao topo da hierarquia. São normalmente líderes naturais que gostam de ter poder, de assumir responsabilidades e de tomar decisões. Os alfa são muitoexigentes consigo e com os outros e raramente se deixam contaminar pelas emoções. Possuem um estilo de comunicação assertivo e são muito disciplinados. Numa primeira análise, as características descritas aproximam-se bastante daquilo que, senso comum, assumimos como sendo os ingredientes fundamentais do sucesso nas organizações. De facto, os alfa conseguem na grande maioria das vezes produzir resultados excepcionais e ter sucesso. Calcula-se que os alfa representem cerca de 70% dos gestores de middle e top management. Esta elevada percentagem é explicada pelo facto dos alfa serem profissionais com capacidades acima da média e extremamente ambiciosos, que só se sentem realmente confortáveis quando estão no topo da hierarquia. Por outro lado, as suas características são valorizadas pela organização e o alfa vai progredindo na estrutura. Até aqui tudo parece correr bem: o alfa atinge os seus objectivos e a organização beneficia com o facto de possuir um gestor bem sucedido e que apresenta resultados. O que distingue então os gestores alfa de outros gestores igualmente bem sucedidos e com capacidades semelhantes? Fundamentalmente, o facto dos alfa não conseguirem gerir de forma equilibrada as suas capacidades e por isso contaminarem negativamente a organização, especialmente ao nível da motivação dos seus colaboradores.

As pressões para conseguir resultados deixam-nos chegar ao topo, mas quando lá chegam não são os líderes inspiracionais que as empresas precisam.Se por um lado a auto-confiança os ajuda a tomar decisões críticas, por outro torna-os fechados a opiniões externas, intimidatórios e dominadores. O excesso de orientação para resultados pode levar à impaciência e à resistência a processos

PRAXIS

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“Em biologia, quando se estuda a ordem social dos animais superiores e sociais, o macho alfa / fêmea alfa é o líder. O macho alfa tem força, habilidade para caça, facilidade para tomar decisões, personalidade marcante e bravura.”(Wikipedia)

FMCG BREAKFASTO FMCG Breakfast foi uma excelente oportunidade para Directores de Recursos Humanos e CEO’s debaterem o papel futuro dos Recursos Humanos. Debateram-se algumas resistências clássicas à valorização desta área nas organizações, desde a atitude pouco ambiciosa e falta de empowerment dos Recursos Humanos ou a própria visão que os CEO’s têm da função do DRH. As principais conclusões deste debate estão disponíveis em www.jasonexecutivebreakfasts.com. Compreendeu-se que é cada vez mais crucial compreender a importância da função como catalizador de mudança e da inovação. Foi unânime a conclusão de que as organizações precisam de HR Business Partners, que deixem de reportar apenas actividades e passem a reportar valor.

JOSÉ AVILLEZNasceu em 1979, e é já um dos mais promissores chefes da cozinha portuguesa. Tendo como base um espaço que criou no Hotel Albatroz, em Cascais, José Avillez desenvolveu um conceito culinário inovador, o Life Style Cooking, onde integra serviços como Kitchen Sessions, Dining with the Chef, Wine Tasting, Gourmet Catering, entre outros. Actualmente participa em vários programas de televisão e coordena ainda a empresa de consultoria alimentar FoodConcepts – Food and business consulting. José Avillez, foi Chef de cozinha e proprietário do restaurante «100 Maneiras», em Cascais, restaurante que obteve o Prémio Revelação 2004 atribuído pela Revista de Vinhos. Licenciado em Comunicação Empresarial pelo Instituto Superior de Comunicação Empresarial, com a tese final dedicada à marca gastronomia portuguesa, cedo começou a interessar-se pela culinária. Frequentou cursos de cozinha em vácuo ministrados por Bruno Goussault e cursou na escola Alain Ducasse, em Paris. Estagiou em cozinhas de alto nível como o Carlton Palace, Hotel Fortaleza do Guincho, Hotel Le Bristol em Paris, Claude Troisgros, no Rio de

2º ANIVERSÁRIO JASON ASSOCIATES

áreas de Talent Advisory e Organizational Advisory. Estas são apenas algumas das razões pelas quais querermos comemorar consigo, em grande estilo o nosso 2ºAniversário. Estamos a preparar para o mês de Novembro uma arrojada festa onde queremos reunir todos aqueles com quem trabalhámos, que têm acompanhado o desenvolvimento da Jason Associates e que também contribuem para o nosso sucesso. Não levantamos demasiado o véu mas prometemos ser criativos e irreverentes.

TOP TALENT EVENTS

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Janeiro. Participou com Maria de Lourdes Modesto em acções da delegação portuguesa do movimento Slow Food e trabalhou com José Bento dos Santos na Quinta do Monte d’Oiro, onde foi responsável gastronómico. Já em 2005 recebeu um prémio de Chef do futuro atribuído pela Academia Internacional de Gastronomia. Em 2006 publica, com a editora Esfera dos Livros, o seu primeiro livro, José Avillez – Um Chef em sua casa.

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CARTOON & ILLUSTRATION CONTESTO prazo para entrega das inscrições para o Jason Associates Cartoon & Illustration Contest foi alargado para o dia 17 de Novembro e o da entrega dos trabalhos para o dia 30 de Novembro. O júri do concurso terá seguramente uma difícil tarefa, considerando a qualidade dos trabalhos entregues até àdata. Relembramos que para a categoria Cartoon, os concorrentes deverão criar um personagem, que represente o gestor português em diversas situações de humor do mundo das empresas e da carreira. Os temas são: pontualidade; delegação de tarefas; responsabilidade; aumentos e promoções; despedimentos e anglicismos. Na categoria Ilustração, os temas são: liderança; middle management; geração net; globalização e inovação. Os prémios pecuniários não são elevados, mas o reconhecimento de poder participar na melhoria gráfica da nossa newsletter e a consequente conquista da imortalidade do trabalhos destes jovens será. consulte www.jasonassociates.com

Ao longo do 2º ano de actividade, a Jason Associates registou um crescimento de 105% no volume de negócios face ao ano anterior, aumentou a equipa para 11 pessoas e desenvolveu cerca de 60 projectos nas

KRUG ROOMS

Sobre a excepcional qualidade do exclusivo champanhe Krug hápouco ou nada a acrescentar. É garantidamente um dos melhores do mundo. Mas o luxo da marca não se fica por aqui. Num brilhante rasgo de marketing, a Krug criou recentemente os Krug Rooms. Estas são salas privadas localizadas em alguns dos melhores restaurantes do mundo. Estas salas proporcionam um ambiente íntimo e inspirador, onde poderá desfrutar de uma refeição de luxo acompanhada de um magnífico champanhe Krug. Reserve já.

http://www.krug.com

WHAT’S HOT

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Talent Keepershttp://www.talentkeepers.comBusiness Ballshttp://www.businessballs.com

HIGH LIFE

EOS AIRLINES

LINKS

COMITÉ DE TALENTO

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COMING UP

Voar entre Londres e Nova Iorque assume agora uma nova dimensão de conforto. A EOS Airlines transformou o convencional Boeing 757 com capacidade para 220 passageiros, num avião com apenas 48 lugares. Na EOS não precisa de esperar para fazer o check-in, uma vez que terá uma assistente pessoal que o conduzirá directamente ao avião. Para além dos sofisticados menus gourmet (servidos em terra ou a bordo), a EOS garante marcações de última hora mesmo nos restaurantes ou hotéis de mais difícil acesso no seu destino.

http://www.eosairlines.com

HOTEL VICTOR - MIAMI

O Hotel Victor situa-se em Miami, no coração do distrito ArtDeco de South Beach e a dois passos das melhores praias da região. Criado pelo designer francês Jacques Garcia, o Hotel Victor conjuga a glória, beleza e decadência dos anos 30, com a sofisticação parisiense. Spa e Fitness Club de luxo, vistas privilegiadas sobre South Beach, um bar de música ao vivo com um aquário de medusas, ambientes aromatizados e três DJ’s residentes, são apenas alguns dos traços que marcam a personalidade irreverente deste hotel.

http://www.hotelvictorsouthbeach.com

nº5 Outubro 2006