KALİTE YÖNETİM SİSTEMLER - rukiyeyldz · PDF fileBu bağlamda, ürün ve hizmet üretiminde müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerini göz önünde bulundurmayan işletmeler,

i

T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2810

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1768

KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ

Yazarlar

Prof.Dr. Deniz TAŞÇI (Ünite 1)

Prof.Dr. Erhan EROĞLU (Ünite 2)

Yrd.Doç.Dr. Saye Nihan ÇABUK (Ünite 3)

Gürcan DUMAN (Ünite 4, 5)

Arş.Gör.Dr. Ozan AĞLARGÖZ (Ünite 6)

Doç.Dr. Erkan ERDEMİR (Ünite 7)

Öğr.Gör. Emre Aytuğ ÖZSOY (Ünite 8)

Editörler

Prof.Dr. Deniz TAŞÇI

Yrd.Doç.Dr. Saye Nihan ÇABUK

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ

ii

Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. “Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.

İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.

Copyright © 2013 by Anadolu University

All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted

in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University.

UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ

Genel Koordinatör

Doç.Dr. Müjgan Bozkaya

Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan

Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar

Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan

Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar

Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur

Kitap Koordinasyon Birimi

Uzm. Nermin Özgür

Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar

Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız

Grafikerler Nihal Sürücü

Gülşah Karabulut Özlem Ceylan

Kenan Çetinkaya

Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi

Kalite Yönetim Sistemleri

ISBN

978-975-06-1475-0

1. Baskı

Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde 10.000 adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013

iii

İçindekiler

Önsöz .... iv

1. Kalite Kavramı 2

2. Kalite Felsefesi 24

3. Kalite Yönetim Sistemlerinde Temel Kavramlar: Kalite Kontrol, Kalite Güvence ve

Kalite İyileştirme 46

4. Kalite Yönetim Teknikleri 74

5. Süreç Yönetim Sistemi 98

6. Standardizasyon, Sertifikasyon ve Kalite Ödülleri .. 126

7. Stratejik Yönetim, Stratejik Planlama ve Kalite Kavramı Bağlantısı 158

8. Hizmet Sektöründe Kalitenin Önemi. 180

iv

Önsöz Yoğun rekabet ortamı, sürekli gelişen teknoloji, pek çok gelişmenin odağında yer alan insanın

beklentilerinin değişmesi, işletmeleri geleneksel yapılardan farklı ortamlarda çalışmaya ve daha katılımcı

bir yönetim anlayışını benimsemeye yönlendirmektedir. Bu durumun doğal sonucu olarak yeni yönetim

yaklaşımları ve örgüt yapıları, hem uygulayıcılar arasında hem de alan yazında tartışılmaya ve

uygulanmaya başlamıştır. Planlanmanın ve daha da önemlisi öngörüde bulunmanın çok zorlaştığı bu

çevre şartlarında tartışılan en önemli kavramlardan biri kalitedir.

Kalite kavramı ve bu kavramın işletmelerde yerleştirilmesi, yaygınlaştırılması akşamdan sabaha pek çok

kavramın değiştiği yeni yönetim yaklaşımları içerisinde belki de en dayanıklı olanlardan biridir. Temelde

standartlara uygunluğu ifade eden kalite kavramının pek çok tanımı vardır. Tüm tanımların ortak

paydasında “ihtiyaca uygunluk” bulunmaktadır. Müşteri kavramı, kalite anlayışında yoğun olarak

vurgulanmaktadır. Diğer yandan, “Müşteri velinimetimdir.” anlayışı, aynı zamanda hataları azaltıp

maliyetleri de düşürmektedir.

Elbette ki, işletmelerin sorunu yalnızca kalite anlayışını yerleştirmek ve geliştirmekle çözülemez. Ancak

elimizdeki kitapta verilen bilgiler doğru ve işletmeye özgü bir şekilde uygulandığında ve kalite anlayışı tüm fonksiyonlara yaygınlaştırıldığında, kalite kavramının özünü oluşturan “sürekli iyileştirme” anlayışı, sorunların çözülmesinde önemli faydalar sağlayabilecektir. İşletmeye bir bütün olarak bakmak, hem

müşteri hem çalışan olarak insana odaklanmak, sürekli iyileştirme anlayışını her fonksiyona yerleştirmek

kalite yönetim sistemleri anlayışının en önemli üstünlüklerini oluşturmaktadır.

Kalite Yönetim Sistemleri kitabıyla, kalite felsefesi, kalite ile ilgili temel kavramlar, kalite iyileştirme,

kalite kontrol, kalite güvence sistemi ve standardizasyon ile ilgili temel kavramları ortaya koymaya

çalıştık. Ayrıca kitapta kalite yönetim sistemleriyle doğrudan bağlantılı stratejik yönetim, problem çözme

teknikleri, süreç yönetim sistemi ve hizmet sektöründe kalite kavramlarını ayrıntılı ve bütünsel bir

çerçeve içinde inceledik.

Kitapta vurgulamaya çalıştığımız temel konu, kalite yönetim sistemlerinin oluşturulması, hayata

geçirilmesi ve sürekliliğinin sağlanması durumunda işletmelerde, verimlilik çalışmalarının olumlu

etkileneceği, müşteriler açısından memnuniyet düzeyinin yükseleceği, çalışanlar açısından yönetime

katılımın daha çok sağlanabileceği düşüncesidir.

Kitabın hazırlanmasında büyük bir titizlikle çalışan tüm yazarlarımıza ve uzaktan eğitim süreci içerisinde

yer alan tüm çalışma arkadaşlarımıza teşekkürlerimizi sunuyoruz.

Siz sevgili öğrencilerimize kitabın faydalı olması ümidiyle başarılar diliyoruz.

Editörler

Prof.Dr. Deniz TAŞCI

Yrd.Doç.Dr. Saye Nihan ÇABUK

2

Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra;

Kalite kavramını, bileşenlerini ve tarihsel gelişimini açıklayabilecek,

Kaliteye ulaşmada gerekli aşamaları açıklayabilecek,

Kaliteyi etkileyen faktörleri ve kalite maliyetlerini ayırt edebilecek,

Hizmet kalitesini ve kalitenin algılanma şekillerini listeleyebilecek,

Kalite yönetim sisteminin önemini değerlendirebilecek,

Genel kalite planı hazırlayabilecek

bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.

Anahtar Kavramlar Kalite

Kalite Yönetimi

Kalite Planı

Kalite Sistemi

Hizmet Kalitesi

İçindekiler Giriş

Kalite Nedir?

Kalitenin Tarihçesi

Kaliteye Ulaşmada Gerekli Aşamalar

Kaliteyi Etkileyen Faktörler

Kalite Maliyetleri

Hizmet Kalitesi ve Müşterinin Kalite Algısı

Kalite Yönetim Sistemi

Kalite Planlaması

1

3

GİRİŞ Günümüz toplumsal yaşamında bireyler politikada, yönetimde, eğitimde, sağlıkta, iletişimde, satın aldığı her türlü ürün ve hizmetin kalitesini sorgulamakta ve devamlı olarak istediği hizmet ve ürün kalitesi düzeyinin arttırılmasını beklemektedir. İnsanlar, bireylerarası ilişkilerinde dahi dürüstlük, iyi karakterlilik, bilgelik gibi insan kalitesini belirleyen niteliklere sahip kişiler ile bir arada bulunmak isterler. Bu ve bunun gibi nedenlerle, kalite her konuda önem taşımakta ve kalite çerçevesinin iyi belirlenmesi gerekmektedir.

İşletmelerin gelişim süreçlerine bakıldığında kâr edebilmenin ve sürdürülebilirliği sağlamanın temel koşullarından birinin, rekabet edebilme gücünün sürekliliğini sağlamaktan geçtiği görülmektedir. Rekabet gücünü elde etmenin temel şartlarından biri de müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerine uygun olarak kaliteli ürün ve hizmet üretimi sağlamaktır.

Günümüzün rekabetçi iş ortamında küreselleşme olgusu da önemli gelişmelerin başlangıcını oluşturmuştur. Ürettiğini yalnızca kendi sınırları içerisinde satan işletmeler, küreselleşmenin getirdiği değişim ve dinamizm ile birlikte yerini ulusal sınırların ötesine sürekli, devamlı ve hızlı bir şekilde ürün ve hizmet götüren işletmelere bırakmaya başlamıştır. Çokuluslu olarak adlandırılan bu işletmelerle birlikte rekabet uluslararası boyuta taşınmıştır.

Bu bağlamda, ürün ve hizmet üretiminde müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerini göz önünde bulundurmayan işletmeler, müşterilerin beklentilerini karşılayan işletmeler karşısında pazar paylarını kaybetmeye mahkûmdur. Ekonomik, teknolojik ve sosyal değişmelerin etkisiyle tüketicilerin beklentileri de farklılaşmaktadır. Küresel anlamda ürün ve hizmetlerin dolaşımının sınırların ötesine ulaşmasıyla birlikte tüketicilerin farklı ürün ve hizmetlerle karşı karşıya kalması müşteri ihtiyaç, istek ve beklentilerinin de değişimini beraberinde getirmektedir. Günümüzde yalnızca müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerini karşılayan işletmeler rakiplerine karşı önemli rekabet avantajı elde edebileceklerdir. Müşteriyi tatmin etmenin temel şartı kaliteli ürün ve hizmet üretmektir.

Kalite kavramı kullanım amacına göre farklı anlamlar ifade edebilmektedir. Bunun nedeni kalitenin çok boyutlu olmasıdır. Birçok kişiye göre kalite; lüks, pahalı, ender bulunan, üstün olan, benzerlerinden ayrı, olumlu niteliklere sahip olan kavramlarla ifade edilmektedir. Kalite kavramı ile ilgili çok değişik tanımlar yapılmaktadır. Literatürde kalite, şartlara uygunluk derecesi veya ürün ya da hizmetin belirli bir ihtiyacı karşılayabilme derecesi olarak ifade edilmektedir. Farklı bilim dalları da kaliteyi çeşitli şekillerde sınıflandırabilmektedirler. Örneğin, yönetim bilimciler arasında müşteri tarafından istenilen özelliklere ve standartlara uygunluk olarak ifade edilen uygunluk kalitesi ve örgüt tarafından istenen tasarım özelliklerine ve standartlarına uygunluk olarak ifade edilen tasarım kalitesi sınıflaması da yapılmaktadır.

Kalite Kavramı

4

KALİTE NEDİR? Kalite (Qualites), Latince “nasıl oluştuğu” anlamına gelen “qualis” kelimesinden gelmektedir. Kalite kavramı hangi ürün ve hizmet için kullanılıyorsa onun gerçekte ne olduğunu belli etmek amacını taşımaktadır. Kalite, genel olarak günlük konuşmalarda üstünlüğü ve iyiliği, kaliteye konu olan ürün ve hizmetin iyi niteliklerinin olduğunu belirtir. Bu anlamda kalite kavramı öznel değerleri içermektedir. Öznel değerlendirmelerden oluşan kalite anlayışı ülke, yaşam düzeyi, kültürel yapı, toplumsal yapı, eğitim, bürokrasi gibi pek çok faktöre bağlı olarak değişiklik göstermektedir. Bu bakımdan herhangi bir ürünün üretiminde müşterinin arayacağı niteliklerin göz önüne alınması gerekir. Bu açıdan kalite öznel bir kavramdır. Ürünün ölçülebilen, belirlenebilen ve çoğu kez kalite standartları veya mevzuatlarla belirlenen kalitesi ise nesnel kalite olarak ifade edilmektedir. “Kalite nedir?” sorusuna cevap verebilmek için ürünün veya hizmetin sahip olduğu bazı özelliklere bakmak gerekmektedir. Bu özellikler aşağıda açıklanmıştır:

• Fonksiyonel Özellikler: Ürünün veya hizmetin belirli bir amacı yerine getirebilmek için sahip olması gereken özelliklerdir.

• Kalite Özellikleri: Ürünün veya hizmetin daha iyi veya her zaman aynı şekilde yapılabilmesi için sahip olması geren özelliklerdir.

Ürünün ölçülebilen, belirlenebilen ve çoğu kez kalite standartları veya mevzuatlarla belirlenen kalitesi nesnel kalite olarak ifade edilmektedir.

Bir ürünün fonksiyonel ve kalite özelliklerine bakarak kaliteli olup olmadığına karar verilebilir mi?

Klasik anlamda yaklaşıldığında kalite kavramı, standartlara uyum ya da fonksiyonlara uygunluk olarak ele alınmaktadır. Kalite, bir ihtiyacı karşılayabilecek nitelikteki ürün ve hizmetlerin içerdiği özelliklerin tümüdür. Kalite, işletmelerin rekabet potansiyellerini arttırıcı bir unsur olmanın yanı sıra, bir yaşam tarzı olmuştur. Özellikle yoğun rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmelerin başarılı olmalarında kalite, öncelikli bir kavram niteliğine bürünmüştür. Ayrıca kalite, işletmelerde sosyal sorumluluk bilincinin gelişmesine katkı sağlayan bir kaynak olarak da anlaşılmaktadır. Bu doğrultuda kalite, önceleri sadece ürün denetiminde kullanılan ve o şekilde algılanan bir kavram iken, daha sonra bir strateji aracı olarak ele alınmış ve yönetimle birlikte anılmaya başlanmıştır.

Kalite bir ihtiyacı karşılayabilecek nitelikteki ürün ve hizmetlerin içerdiği özelliklerin tümüdür.

Kalitenin farklı araştırmacılar tarafından geliştirilen çeşitli tanımları bulunmaktadır. Bu tanımlara bakıldığında; Kotler kaliteyi “ürünün müşteriler tarafından değinilen veya ima edilen istekleri karşılayabilme yeteneğine sahip niteliklerinin toplamı” olarak tanımlamaktadır. Deming ise, kaliteyi değişkenliğin azaltılması olarak görür ve hataların sıfırlanmasıyla kalitenin sağlanabileceğini belirtir. Bir başka tanımda Juran kaliteyi, “müşterinin istediği estetik, dayanıklılık, güvenilirlik vb. gibi özelliklere sahip ve hatalardan arındırılmış ürünlerin kullanım amacına uygunluk” olarak tanımlamaktadır. Kaliteyi “ihtiyaç duyulan niteliklere uygunluk” olarak tanımlayan Crosby, kalitenin hatasız üretim olduğunu ve olması gereken özelliklere tam olarak uyulmasıyla oluşabileceğini ifade etmektedir. Garvin ise kaliteyi, müşterileri memnun edebilmenin bir aracı olarak değerlendirmektedir. Son olarak Imai kaliteyi şöyle tanımlamaktadır:

“Kaliteden söz edildiğinde ilk akla gelen genellikle ürün kalitesi olmaktadır. Esasında kaliteyi oluşturan üç temel yapı taşı bulunmaktadır. Bunlar, donanım, uygulama kuralları ve insandan oluşmaktadır. Kalite insanla başlar. Donanım ve uygulama kurallarından, ancak insan doğru yerine yerleştirildikten sonra söz edilebilir.”

5

Kaliteyle İlgili Kavramlar Kalite olgusunun tarihsel süreç içerisinde birikimsel olarak ilerlediğini ve her dönemde yeni kavramların kalite çerçevesine eklendiğini söylemek mümkündür. Kalite ve kalite yönetim sistemlerinden bahsedilirken sıklıkla kullanılan bazı genel kavramlar aşağıda kısaca açıklanmıştır:

Kalite Halkası/Kalite Spirali: Gereksinimlerin belirlenmesinden karşılanıp karşılanmadıklarının değerlendirilmesine kadar çeşitli aşamalarda bir ürün ya da hizmetin kalitesini etkileyen birbiri ile ilgili faaliyetler için kavramsal modeldir.

Kalite Politikası: Üst yönetim tarafından belirlenen ve kalite ile ilgili konuları açıklayan genel kalite amaçları ve yönüdür. Kalite politikası, kuruluş politikasının bir unsurunu oluşturur.

Kalite Yönetimi: Kalite politikasını belirleyen ve uygulayan tüm yönetim fonksiyonlarından biridir.

Kalite Güvencesi: Bir ürün ya da hizmetin daha önceden belirlenmiş gereklilikleri karşılamada yeterli güveni sağlaması için gerekli olan bütün planlı ve sistematik faaliyetlerdir.

Kalite Kontrol: Kalite gerekliliklerini karşılamak için kullanılan operasyonel teknikler ve faaliyetlerdir.

Kalite Sistemi: Kalite yönetiminin uygulanması için gerekli olan organizasyonel yapı, sorumluluklar, prosedürler, süreçler ve kaynaklardır.

Kalite Planı: Belirli bir ürün, hizmet, sözleşme ya da projeyle ilgili olan özel kalite uygulamaları, kaynaklar ve faaliyetler dizisini gösteren bir dokümandır.

Kalite El Kitabı: Kuruluşun tüm kalite sistemlerini tanımlayan ve kalite politikasını belirten yazılı belgedir. Bu belge yetki, sorumluluk, ilişki ve sistem uygulamalarını tanımlayan bilgileri içerir.

Kalite Gözetimi: Kalite isteklerini karşılamak amacıyla belirlenen referanslara göre prosedürlerin, yöntemlerin, şartların, ürün ve hizmetlerin ve kayıt analizlerinin sürekli gözlenerek doğruluğunun tespit edilmesidir.

Kalite Maliyeti: Uygun kaliteye erişmek amacıyla yapılan çalışmaların maliyetiyle yetersiz kontroller sonucu ortaya çıkan maliyetlerin toplamıdır.

Kalite Sistem Denetimi: Uygulanabilir kalite sistem elemanlarının uygunluğunun ve gelişmişliğinin, belirginliğinin ve belirtilen koşullar doğrultusunda etkin bir biçimde uygulanırlığının incelenmesi ve tarafsız olarak değerlendirilmesi yoluyla ispatı için uygulanan faaliyettir.

Kalite Fonksiyon Yayılımı: Müşteri beklenti ve isteklerini tanımlamak ve tanımlanmış bu istekleri ürünlerin gerçekleştirilmesi için belirlenmiş planlara dönüştürerek müşteri gereksinimlerini karşılamaya yönelik yapısal bir yaklaşımdır.

Kalitenin Bileşenleri Kalite öncülerinden Juran, kaliteyi, tasarım kalitesi ve uygunluk kalitesi olarak iki bileşene ayırmıştır. Kalite bileşenlerine ek olarak Juran kalitenin endüstride kullanılan sekiz terimini belirlemiştir. Bunlar aşağıda kısaca özetlenmektedir:

Pazaryeri Kalitesi: Müşteri isteklerini tatmin eden özellikli ürünlerin derecelendirilmesidir.

Tasarım Kalitesi: Genellikle halkın potansiyel tatminini karşılayan ürünlerin sınıfının derecelendirilmesidir.

Uygunluk Kalitesi: Tasarım veya şartnameye uyan özellikli ürünün derecesidir.

Müşteri Tercihi: Karşılaştırmalı testlere dayalı, müşterilere eşit derecede olan rekabet ürünlerinin tercih edilmesidir.

Kalite Özelliği: Görünüm, performans, dayanıklılık vb. gibi ürünün özelliğini ayıran derecelendirmedir.

6

Mükemmellik Olarak Kalite: Yeterince sınıflandırma için özellikli olmayan genel mükemmellik ifadesidir.

Fonksiyon Olarak Kalite: Ürün kalitesini elde etmek için endüstride sorumlu olan fonksiyonun ismidir.

Bölüm Olarak Kalite: Bir işletmede kalite güvence bölümü gibi kalite ile ilgili özel bölümün ismidir.

Kalitenin tasarım ve uygunluk kalitesi olarak iki bileşene ayrılmasının sebebi ne olabilir?

Juran’ın belirlediği bileşenlere ek olarak performans kalitesi de önemli bir kalite bileşeni olarak değerlendirilmektedir. Aşağıdaki bölümlerde bu üç temel kalite bileşeni daha detaylı olarak anlatılmaktadır.

Tasarım Kalitesi Tasarım kalitesi derecelendirme ile ilgilidir. Tasarım boyutu büyük ölçüde zevke, ihtiyaca ya da tercihe bağlıdır; bu yüzden ölçülmesi pek mümkün değildir. Tasarım kalitesi, müşteri araştırmaları ve satış ziyaretleri ile başlayıp, müşteriyi tatmin edecek ürün veya hizmet kavramının belirlenmesi ile devam eden bir süreci kapsamaktadır. İşletmeler için tasarım açısından iki farklı durum söz konusu olabilir. Birinci durumda, tasarım özellikleri üretim yapan işletmenin önceliği dışında oluşur. Örneğin, ürün özellikleri müşteri tarafından belirlenebilir ya da sanayi sektöründe geçerli olan belirli standartlara uygunluk gerekebilir. İkinci durumda ise, tasarım özelliklerini üretici belirler. Nihai tüketime yönelik tekstil, elektronik, dayanıklı tüketim mallarının tasarım özellikleri genellikle işletme tarafından belirlenmektedir. Uygunluk Kalitesi Uygunluk kalitesi, işletmenin ve tedarikçilerin müşteri ihtiyaçlarını karşılamada gerekli olan tasarım şartnamelerini karşılayabilme ölçüsüdür. Uygunluk kalitesi ürünün tasarım şartlarına ne derece uygun olduğuna ilişkindir. Uygunluk kalitesi, bilimsel olarak ölçülebilir bir niteliğe sahiptir. Herhangi bir ürünün önceden belirlenmiş özelliklere ne derecede uyduğunu bilimsel olarak tespit etmek mümkündür. Uygunluk kalitesinin değerlendirilmesinde iki gösterge söz konusudur. Bunlar, nominal değer ve toleranstır. Nominal değer, hedeflenen değerdir. Tolerans ise nominal değerin hassasiyet ölçüsüdür. Tolerans, hedeflenen değere ulaşmada belirli bir sınır içinde verilebilecek tavizi ifade eder. Tolerans aralığındaki hassasiyet ürüne göre değişmektedir. Hangi tür ürün olursa olsun, tolerans aralığındaki ürünler kabul edilebilir niteliktedir. Tolerans aralığından sapmalar arttıkça kalite seviyesi düşer ve üretim ekonomik olmaktan uzaklaşır. Bu anlamda uygunluk kalitesi ölçülebilir bir niteliktir. Örneğin, müşteriye sunulan ürünün belirlenmiş olan özelliklere ne ölçüde uyduğu tespit edilebilir. Kalite çalışmaları önemli ölçüde uygunluk kalitesi ile ilgili olmuştur. Performans Kalitesi Performans kalitesi, işletmenin ürün veya hizmetlerinin pazardaki performans düzeylerinin tüketici araştırmaları, satış ya da hizmet analizleri ile belirlenmesidir. Bu çalışmalar; satış sonrası hizmet, bakım, güvenilirlik ve lojistik destek analiz ve araştırmalarıyla, işletmenin ürün veya hizmetlerini tüketicilerin neden tercih etmediklerine dair araştırmaları kapsamaktadır.

KALİTENİN TARİHÇESİ Kalite kavramı eskiden beri bilinen ve üzerinde durulan bir olgudur. İlk olarak M.Ö. 2000’li yıllarda, Babil’de Hammurabi kanunlarında kalite kavramına ilişkin değerlendirmelere rastlanmaktadır. Kalitenin gelişim sürecinde ortaçağ Avrupa’sında önemli sayılabilecek gelişmelerden biri de Gutenberg’in matbaayı bulmasıdır. Matbaanın ortaya çıkışı değiştirilebilen standart parça üretimi ve kullanımının ilk örneği olarak kabul edilmektedir. Diğer bir örnek ise Venedik’te donanmanın silah ve mühimmat

7

ihtiyacının giderilmesi amacı ile silah fabrikasının kurulmasıdır. Ordunun ihtiyacı olan ok ve yayları üreten bu fabrikada her çeşit yaya uyumlu standart ok imal etmek ve bunları stoklarda bulundurmak zorunluydu. 17. yüzyılda İngiltere’de Kral I. Charles tarafından kraliyet silahlı kuvvetlerinin kullanacağı tüm silah ve malzemelerin standardizasyonunu sağlamak amacıyla kurulan komisyon, standart alanındaki ilk örneklerden biridir. 18. yüzyıl sonlarında Endüstri Devrimi’nin gerçekleşmesiyle kalitenin daha kapsamlı şekilde denetlenmesi söz konusu olmuştur.

Endüstri Devrimi’nden sonra seri üretime geçiş, işgücünün çalıştırılmasında talimatların, prosedürlerin ve standartların önemini ortaya koymuştur. Bu doğrultuda Taylor, işi mümkün olan en küçük parçalarına ayırarak nasıl ve ne kadar sürede yapılması gerektiğini hesaplayarak bazı standartlar geliştirmiştir. Standartların belirtilmesiyle birinci sınıf adam kavramı ortaya çıkmış ve standartlara uygun iş yapanlara veya standardın üzerinde üretenlere prim verilmesi önerilmiştir. Böylece üretimde ve kalitede artış, verimsizlik ve maliyetlerde azalma sağlanmıştır. Taylor bilimsel yönetim ilkelerinin uygulanmasıyla verimliliğin artacağı görüşündedir. Taylor bu amaçla demiryolu işçileriyle, dökme demir işinde çalışan işçilerin üzerinde çeşitli deneyler yapmıştır. Deneylerinde bir işçinin yaptığı her işin süresini kaydetmiştir. Böylece her elemanın bir işi gerçekleştireceği standart sürenin hesaplanması ile bir günde gerçekleştirilecek üretim miktarı hesaplanabilecektir. Bu doğrultuda, demir yükleme işinde yaptığı bu zaman ve hareket etütleri sayesinde demir yükleme miktarını artırmayı başarmıştır. Taylor standartların altında üretim yapan bir işçiye normal bir ücret, standardı geçen işçiye ise daha yüksek ücret ödenmesi fikrini ortaya atmıştır. Taylor’un bu sistemine “parça başı ücret sistemi” denmektedir. Sisteme göre işçiler fazla para kazanmak için üretimde standardı geçmeye çalışacaklarından dolayı verimlilik artacaktır.

Kuzey Amerika’da Taylor, atölye düzeyinde verimlilik çalışmalarını arttırırken, bilimsel yönetim konusundaki çalışmalarıyla bilinen Weber, Almanya’da yönetimin ilkeleri ve bürokrasi konusunda yeni teoriler geliştirmiştir. Weber’in kalite yönetimine katkıları, sistem kurma, görev, yetki ve sorumluluk dağılımının akılcı ve bilimsel bir şekilde yapılmasını sağlamak şeklinde olmuştur.

Kalite yönetimi ile ilgili ilk sistematik çalışmaları 1932 yılında W. F. Shewart’ın çalışmalarına kadar götürmek mümkündür. Kalitenin tüm işletme faaliyetlerine yön verecek ve ayrı bir yönetim düşüncesi oluşturacak düzeye gelmesi ise 1980’lere rastlamaktadır. Bu dönemde, istatistiksel kalite kontrolü uygulamaları şeklinde görülen kalite uygulamaları belirli kişi veya bölümlerin sorumlu olduğu bir iş ya da uzmanlık alanı olarak gelişmeye başlamıştır.

Kalitenin tüm işletme faaliyetlerine yön verecek ve ayrı bir yönetim düşüncesi oluşturacak düzeye gelmesi 1980’lere rastlamaktadır.

1950’li ve 60’lı yıllarda Philip Crosby, Edwards Deming, Armand Feigenbaum, Joseph Juran, Kauro Ishikawa ve Genichi Taguchi başta olmak üzere kalite kavramına yön veren kişiler tarafından yapılan çalışmalar ve ortaya atılan fikirler, küreselleşmeyle birlikte kalite kavramının tüm işletme faaliyetlerine yön veren bir temel kavram haline gelmesine olanak sağlamıştır.

Kalitenin tarihsel gelişimini genel olarak muayene, kalite kontrol, kalite güvence ve toplam kalite olarak dört aşamada toplamak mümkündür. Aşağıdaki bölümlerde bu dönemlere ait bilgiler verilmektedir.

Muayene Bu aşamanın temel yaklaşımı müşteriye hatalı ürünlerin gitmesini önlemektir. Muayene işlemi üretimin son aşamasında yapılması nedeniyle çeşitli açılardan kaynak israfına sebep olmakta ve maliyetleri arttırmaktadır. Bu yaklaşımda müşteriler korunurken üreticiler zor durumda kalabilmektedir. Hatalı ürünler üreticiler açısından maliyet oluşturmaktadır. Bu bakımdan üreticinin de korunduğu bir sistem üzerinde durulmuş ve kalite kontrol aşamasına geçilmiştir.

8

Kalite Kontrol Kontrol, herhangi bir faaliyetin önceden saptanan kurallar çerçevesi içinde belirli amaçları gerçekleştirecek biçimde yürütülmesini sağlama fonksiyonu olarak tanımlanabilir. Kalite kontrolü; ürün kalitesini geliştirmeyi, ulaşılan kalite düzeyini sürdürmeyi ve ürün maliyetini olası en düşük seviyede tutmayı amaçlamaktadır. Kalite kontrolü, ürünün tasarımından müşteriye teslimine kadar devam eder. Kalite kontrol fonksiyonu aşağıdaki temel aşamaları kapsamaktadır:

• Standartların Belirlenmesi: Tepe yönetimi politikaları, müşteri istek ve beklentileri ile teknolojik imkânlar göz önüne alınarak, ürün kalitesini ilgilendiren maliyet, güvenilirlik ve performans standartları saptanır.

• Uygunluk Değerlendirmesi: Ürünün kalite özelliklerinin, önceden saptanan standartlara uygunluğu değerlendirilir.

• Düzeltici Kararlar Alınması: Standartlardan tolerans limitleri dışına taşan sapmalar olduğunda gerekli düzeltici kararlar alınır.

• Geliştirme Çalışmaları: Kalite ile ilgili maliyet, güvenilirlik ve performans standartları geliştirilir; yeni yöntem ve teknolojik olanaklar araştırılır.

Kalite Güvence Kalite güvence, ürün ya da hizmetin kalite için belirlenmiş gereklilikleri karşılamasında yeterli güveni sağlayacak planlı ve sistematik çalışmaların toplamı olarak tanımlanmaktadır. Kalite güvence, önceden belirlenmiş ürün kalite standartlarını oluşturan ve bunları koruyan yöntemleri, kuralları ve politikaları kapsayan sistemdir. Kalite güvencesi sistemi, kaliteyi etkileyen hem iç hem de dış unsurları içine almaktadır.

Kalite güvence, önceden belirlenmiş ürün kalite standartlarını oluşturan ve bunları koruyan yöntemleri, kuralları ve politikaları kapsayan sistemdir.

Toplam Kalite Yönetimi (TKY) 1990’lı yılların başlarından itibaren küresel pazarlarda rekabetin artmasıyla “toplam kalite” kavramı yeni bir kavram olarak literatürde yer almaya başlamıştır. Avrupa’nın tek bir pazar altında bütünleşmeye doğru yol alması ve kaynakların daha etkin ve verimli kullanılma ihtiyacıyla birlikte müşterilerin daha kaliteli ürünlere olan talebinin artması toplam kalite uygulamalarına geçişi hızlandırmıştır. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) müşterilerin ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamaya çalışan ve aynı zamanda maliyetleri de düşüren bir yönetim tarzıdır. TKY’de sürekli iyileştirme ile en mükemmele ulaşılmaya ve bu amaca yönelmiş iş gücünün sağlanmasına çalışılır. TKY’nin temelinde, soruna neden olan unsurların ve şartların kalite sisteminden çıkartılarak sistemin daha da geliştirilmesi yer almaktadır. Burada amaç, kalitenin oluşturulması, yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabaları birleştirecek bir sistemi ortaya çıkarmaktır. TKY süreci, üretici ve müşterinin ihtiyaç, istek ve beklentilerini en ekonomik düzeyde karşılamak amacı ile işletme içerisindeki tüm birimlerin kalitenin oluşturulması, korunması ve geliştirilmesi yolundaki çabalarını birleştirip koordine eden ve başta üst yönetim olmak üzere işletmenin tüm birimlerinin katıldığı dinamik bir sistemdir.

Günümüzün rekabetçi ortamında değişen koşullara uyum sağlayan, özellikle müşteri ihtiyaç, istek ve beklentilerindeki değişimleri zamanında yakalayıp, hayatta kalmak ve başarılı olmak isteyen işletmeler için TKY bir yönetim tekniğinden çok bir yönetim felsefesi olarak diğer yönetim anlayışlarından ayrılmaktadır. TKY, bir örgütteki değişik grupların müşteri tatminini de göz önünde tutarak; pazarlama, mühendislik, üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek amacıyla kalite geliştirme, kalite koruma ve kalite iyileştirme çabalarını birleştiren etkili bir sistem olarak öne çıkmaktadır.

TKY’de kalite, kontrol ile değil, üretim ile elde edilmektedir. Belli bir üretim sürecinden geçen hatalı ürünlerin ayıklanması yerine üretimin en başında hataların giderilmesi ilkesi çerçevesinde hataların kaynağında önlenmesi esas alınmaktadır. Bu bağlamda TKY, tüm süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin,

9

tüm çalışanların katılımıyla geliştirilmesi, iç ve dış müşteri tatmininin arttırılması ve müşteri bağlılığının yaratılması amacıyla, işletmede alınan sonuçların sürekli iyileştirilmesine dayanan, müşteri beklentilerine her şeyden daha fazla önem veren ve müşterinin tanımladığı kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında, ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan modern bir yönetim felsefesi olarak tanımlanabilmektedir.

Bu açıklamalardan da anlaşıldığı gibi TKY’nin odak noktasında müşteri yer almaktadır. Bu doğrultuda TKY’nin temel amacı, müşteri ihtiyaç, istek ve beklentilerini karşılamak suretiyle, işletmenin ürün ve hizmetlerinin kalitesini devam ettirmek ve geliştirmektir. Bu temel amaç etrafında TKY’nin diğer amaçlarını aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

• İşletmelerde üst yönetimden en alt birimlere kadar bütün çalışanların işbirliği içinde çalışmalarını sağlamak,

• Sürekli iyileştirme ve geliştirme alışkanlığını yerleştirmek,

• Daima en üst kalite düzeyine ulaşmaya çalışmak,

• Sıfır hatayı esas alarak israfı önlemek,

• Çalışanların moral, motivasyon ve verimliliğini artırmak,

• Ürün işlem zamanlarını kısaltmak ve teslimat hızını yükseltmek,

• Yüksek rekabet gücü elde etmek için maliyetleri düşürerek kaliteli ürünü/hizmeti en uygun fiyata sunmak,

• Müşteriyi mümkün olan en üst düzeyde tatmin ederek onların güvenini kazanmak,

• Şirketin belirlenen hedeflere ulaşmasını sağlamak.

TKY’nin gerçekleştirilmesinde önem taşıyan unsurlara bakıldığında sürekli gelişme, devrimsel hız, firma kültürü, toplam kalite fikrine bağlılık, herkesin katılımı, temizlik ve düzen, sıfır hata, muayene değil önleme, plan, eğitim ve öğretim, müşteri odaklılık, tedarikçiler, ölçüm, kalite maliyetleri, değerlendirme ve kalite denetimi gibi kavramlar ön plana çıkmaktadır.

Kalitenin tarihsel gelişiminde muayene aşamasından toplam kalite aşamasına kadar geçen süreçteki değişimin nedenlerini değerlendiriniz.

Kalite kontrol ve kalite güvence ile ilgili daha detaylı bilgiler bu ders kitabının “Kalite Yönetim Sistemlerinde Temel Kavramlar: Kalite Kontrol, Kalite Güvence ve Kalite İyileştirme” başlıklı 3. ünitesinde daha ayrıntılı olarak anlatılmıştır.

Toplam kalitenin temelinde soruna neden olan unsurların ve şartların kalite sisteminden çıkarılarak sistemin daha da geliştirilmesi yer almaktadır.

Türkiye’de Kalitenin Tarihi Yolculuğu Ülkemiz açısından tarihsel süreçte kalite kavramının gelişimine bakıldığında öncelikli olarak Ahi Teşkilatı’ndan söz etmek gerekmektedir. Üretim, hizmet ve sosyal alanlarda belirli bir standardın oluşumunu sağlayan Ahi Teşkilatı, 13. yüzyılda Anadolu’da ortaya çıkan bir esnaf teşkilatıdır. Bu teşkilatın üretim, hizmet ve sosyal yaşamda kalitenin arttırılması konusunda önemli katkıları olmuştur. Ürün ve kalite kontrolü, fiyat tespiti, esnaf ahlâkının kontrol ve denetimi Ahi Teşkilatı’nın temel görevleri arasında yer almıştır. Ahiliğin temel felsefesi içerisinde kaliteli üretim ve müşterinin korunması ön plandadır. Ahilik Teşkilatı’yla birlikte hammaddeler, süreçler ve ürünler için standartlar geliştirilmiş ve üyelere bunlara uyma zorunluluğu getirilmiştir.

Fatih Sultan Mehmet döneminde merkeziyetçi yapıyla birlikte, düzenli olarak hazırlanan kanunnamelerde kalite standardı açık bir şekilde ortaya çıkmaya başlamıştır. II. Bayezid döneminde çıkarılan bir kanunname olan “Kanunname-i İhtisab-ı Bursa”da boyama, ambalaj, kalite gibi esaslar ile

10

ceza hükümlerine yer verilmiştir. Dünyanın ilk standardı olarak kabul edilen bu kanunnamede çarşıda satılan ekmeğin gramajından iyi pişmiş olmasına, pazara getirilen sebze-meyvenin iyi yetişmiş olmasına, bunların fiyatlarının tespitine ve taşıma ücretlerine, üretilen mamullerin hammaddelerinin tespitinden onların kaliteli bir şekilde üretilmesine kadar geçen süreçlerdeki tetkikler yer almıştır.

Osmanlı Devleti’nde Esnaf Teşkilatı ise, zanaatın ve ticaretin düzenlenmesinde aktif bir rol üstlenmiştir. Ayrıca fiyat ve kalite denetimi ile standardizasyonun sağlanması şeklinde tanımlanan “narh” sistemi de bu teşkilat tarafından denetlenmekteydi. Osmanlı dönemindeki esnaf sistemi, kalite kontrol, standardizasyonu ve fiyat istikrarını sağlayan; haksız rekabeti, aşırı üretimi ve işsizliği önleyen bir anlayışa dayanmaktaydı.

Osmanlı dönemindeki lonca sisteminde de zanaatkârlıkta usta çırak ilişkilerinin gelişmesiyle birlikte, imalat yerlerinde ustalar bir yandan yapılan işin kalitesini bizzat kontrol ederken diğer yandan da çıraklar için eğiticilik görevlerini yapıyorlardı. İşin kaliteli yapılması ve çırakların yetiştirilmesi ustaların zanaatkârlık ve ahlakî sorumluluğu olarak kabul edilmekte ve toplum tarafından önem atfedilen bir vazife olarak görülmekteydi. Ürünün üretilmesinden ve hammaddesinden sorumlu olan ustalar kendi tasarımlarını yapıp tasarımlarını bizzat müşterilerine sunuyorlardı. Örneğin, bir terzi ustasının dükkânına gelen müşteri, modeli ve kumaşı bizzat beğeniyor, varsa müşterinin özel istekleri alınıyordu. Bu sayede müşterinin istediği özellikte elbise dikiliyordu. Üretici ve tüketici yüz yüze olduğu için kalite konusu adım adım takip edilerek üretim yapılıyordu. Bu durum Endüstri Devrimi’yle birlikte ortaya çıkan kitlesel üretim ve üretimde teknolojik gelişmelerin artmasıyla birlikte değişmeye başlamış, bunun sonucunda üretici ile tüketici arasındaki mesafe açılmış ve üreticinin tüketiciyle iletişimi yavaş yavaş kaybolmaya başlamıştır. Başka bir deyişle, üretici ve tüketici arasındaki ilişkinin yönü değişmiş, taraflar etkileşime girmeden ürün ve hizmetler üretilmeye başlanmıştır.

KALİTEYE ULAŞMADA GEREKLİ AŞAMALAR Kaliteye ulaşmak amacıyla yapılan çeşitli faaliyetler bulunmaktadır. Bunlar; piyasa araştırması, ürün geliştirme, üretim mühendisliği, satın alma, üretim, denetim, pazarlama ve servis olarak sayılabilir. Piyasa Araştırması Üretici açısından müşterinin ne istediğini bilmek ve talep edilen kalite düzeyindeki bir ürünün hangi özelliklere sahip olması gerektiğini saptamak piyasa araştırması ile mümkün olmaktadır. Pazardaki rakip ürünler hakkında bilgi de piyasa araştırması ile sağlanmaktadır. Bazı ürünler için uygulanmakta olan zorunlu yasaların bilinmesi gibi araştırma ile sağlanan bilgiler de kaliteli ürün üretiminde yer alacak olan çeşitli aşamalar için bir başlangıç noktası teşkil etmektedir. Ürün Geliştirme Piyasa araştırması sonucu ortaya çıkan kalite standartlarına dayalı olarak bir ürün geliştirilir. Ürün geliştirme ve tasarım çalışmalarında yer alan personel, piyasa araştırmalarından elde edilen bilgilerin ürüne aktarılmasından sorumludur. Bu, ürün geliştirme ve tasarım personeli ile diğer bölüm çalışanları (üretim, kalite kontrol, servis gibi) arasındaki yakın ilişki ile sağlanabilmektedir. Tasarım kalitesi bu özelliklerin açık ve kesin olarak ortaya koyulabildiği ölçüde belirlenebilmektedir. Üretim Mühendisliği Üretime başlamadan önce, planlama ve hazırlık çalışması yapmak gereklidir. Bu çalışma üretim biçiminin seçimi, makine ve araçların sağlanması, işlem koşullarının hazırlanması, personelin seçimi ve eğitilmesini içermektedir. Ekonomik üretim için ön koşul, ürün geliştirme ve tasarım bölümünce hata payı (tolerans) sınırları içinde üretim işleminin gerçekleştirilmesidir. Belirlenen tolerans değer ise işlemin türüne bağlı olarak değişmektedir. Bu durumun üretim mühendisliğinde dikkate alınmaması halinde üretim sırasında ilave maliyet riski söz konusu olacaktır.

11

Satın Alma Hammadde ve diğer girdilerin önceden saptanan özellikler ve standartlara uygun bir biçimde, en ekonomik şekilde, zamanında ve kusursuz olarak sağlanmasına yönelik çalışmalar satın alma faaliyetlerini oluşturmaktadır. Ürün kalitesini etkileyen faktörleri değerlendirmek satın alma sürecinde zor olabilmektedir. Bu nedenle, satın alma sürecinde profesyonel bir değerlendirme yapmak önem taşımaktadır. Üretim Üretim, amaçlanan kalitedeki ürünün, tasarımına uygun ve koordine bir şekilde üretiminin gerçekleştirilmesine yönelik çalışmalardır. Üretim işlemi, planlanan zamanda, istenen miktarda ve anlaşmada verilen özelliklere uygun kalitede ürün/hizmet üretmeye yönelik yapılmalıdır.

Denetim Üretilen ürün veya verilecek hizmetin kalitesinin amaçlanan şekilde olup olmadığı bütün aşamalarda yapılacak olan denetim ile saptanmaktadır. Ürünün bütün bu denetim sonuçlarına göre piyasaya sürülmesi ya da revize edilmesi söz konusu olmaktadır. Pazarlama Ürünün piyasaya sunulmasının öncesinde ve sonrasında özelliklerinin ve kullanım alanlarının müşteriye tanıtılması ve hangi ihtiyacını karşılayacağına yönelik faaliyetler pazarlama çabalarıyla gerçekleştirilmektedir. Ürünün kalitesinin olduğu şekliyle, ürünün özelliklerini abartmadan müşteriye sunulması önem taşımaktadır. Servis Herhangi bir ürünü satın alan müşteri belirli bir garanti süresi istemekte ve olası problemlerle karşılaşıldığında etkili bir servis hizmetinden faydalanmayı arzu etmektedir. Satış sonrasında müşteriye verilen destek, üründeki kalite algısını arttırmada fayda sağlayabilecektir. KALİTEYİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Kaliteyi etkileyen birçok faktör olmakla birlikte genel olarak kaliteyi doğrudan etkileyen faktörleri dokuz başlık altında incelemek mümkündür. Bu faktörler pazar, para, yönetim, insan, motivasyon, malzeme, makine ve teçhizat, bilgi ve üretim olarak sıralanabilir. Pazar İşletmelerin kuruluş amaçlarının başında bireylerin ihtiyaç, istek ve beklentilerini karşılamak amacıyla ürün ve hizmet üretmek gelmektedir. İşletmelerin başarılı olabilmesi için bireylerin ihtiyaç, istek ve beklentilerini karşılayabilecek ürün ve hizmetleri üretip bunları pazara sunması gerekmektedir. İşletmenin girmek istediği pazarda genelde birden fazla işletme yer almaktadır. Günümüzde küreselleşme ve uluslararasılaşma ile birlikte rekabet hem ulusal hem de uluslararası pazarlarda artarak devam etmektedir. Pazarda ayakta kalabilmenin ve sürdürülebilirliğin yolu ise müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerini ortaya çıkarıp, bunları tasarımdan itibaren üretim ve satış sonrası hizmetleri kapsayacak şekilde ürün ve hizmetlere yansıtmaktır. Para Üretim faktörleri içerisinde yer alan para oldukça önemli bir yere sahiptir ve üretim faaliyeti sonucunda da tekrar yatırıma dönüştürmek için kazanılmak istenir. Küreselleşme sonucu millî sınırların ortadan kalkması, sanayi ve ticarette rekabetin artması, üretilen ürün ve hizmetlerin çeşitlenmesi ve tüketicilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerinin sürekli değişmesi kâr oranlarını düşürmüştür. Hatalı ürünleri hatasız ürünlerden üretim sürecinin sonunda elemenin ekonomik zararlarını fark eden işletmeler kaliteyi üretim sürecinin sonunda değil, tamamında kontrol etmek gerektiğini fark etmişlerdir. Kalite düzeyini korumak ve geliştirmek için yapılan yatırımlar maliyet olarak değil, rekabette etkin bir araç olarak görülmeye başlanmıştır.

12

Yönetim Endüstri Devrimi’nden sonraki üretim sürecinde kaliteden birkaç özel bölüm sorumlu iken bugün işletmelerdeki bütün bölümler bu kavramla iç içe olmuşlardır. Kaliteyi kontrol etmek kavramı artık yerini kaliteyi üretmek ve yönetmek kavramına bırakmıştır. Öte yandan kalite kontrol kavramı ise işletme fonksiyonlarının içine dâhil olmuştur ve yönetim tarafından yönlendirilmektedir. İnsan (Çalışanlar) Kaliteyi etkileyen en temel faktör işletmelerin temel yapıtaşı olan, para, malzeme ve işyeri gibi tüm girdileri çalıştıran ve kendisi de bir üretim faktörü olan insandır. İnsan hem emek hem de girişimci olarak üretim faktörleri içerisinde yer almaktadır. Ayrıca işletmede hem yönetici olarak hem de çalışan olarak ürün ve hizmet üretir. Üretimin her aşamasında gerek fiziksel olarak gerek zihinsel olarak katkı yaparak kaliteyi etkilemektedir.

Motivasyon Çalışanların işletmenin amaçları doğrultusunda çalışma istek ve arzularının yaratılması ve bu isteğinin sürekli sağlanması olarak tanımlanan motivasyon sayesinde iş doyumu ve performans artışı gibi olumlu sonuçlar elde edilmektedir. İşletmelerde çalışanların motivasyonlarını artırmak için çeşitli içsel ve dışsal ödüller verilmektedir. Çalışanların aldıkları kurum içi ve kurum dışı ödüllerin oluşturduğu motivasyonun onların iş verimliliğinin artmasını sağladığı yapılan araştırmalarla ortaya çıkarılmıştır. Motivasyonu ve dolayısıyla performansı yüksek olan çalışanların ürün ve hizmet kalitesini olumlu yönde etkileyeceğini söylemek mümkündür. Malzeme Üretim sürecinde kullanılan malzemenin cinsi, teknik özellikleri ve kullanılan üretim teknolojisi gibi faktörler, ulaşılan kalite düzeyini doğrudan etkilemektedir. Kaliteye olan talep ve üretim maliyetleri nedeniyle malzemelerin işlenmesinde yeni teknolojiler ve farklı üretim süreçleri kullanılmaya başlanmıştır. Bilim dünyası ve işletmelerin AR-GE bölümleri üretimde kullanılan malzemelerin kalitesini artırmak için araştırmalarına devam etmektedirler. Makine ve Teçhizat Teknolojinin gelişmesiyle birlikte üretim bilgisayar destekli hale gelmiştir. Üretimde kullanılan otomasyon sistemleri çalışandan kaynaklanan hataları en aza indirerek kaliteli ürünün ortaya çıkmasına katkı sağlamaktadır. Üretimde otomasyon sistemi daha etkin kalite kontrol, muayene ve test yapılmasını sağlamaktadır. Bilgi Bilişim teknolojisindeki gelişmeler sonucunda bilgiler kolaylıkla toplanmakta, işlenmekte ve kullanılmaktadır. Böylece üretim sürecindeki makinelerin kontrolünden satılan ürünün müşterideki takibine kadar bilgi kontrolü sağlanabilmektedir. Yönetimin daha verimli, daha hızlı ve daha doğru karar verebilmesi elde edilen bilgilerin işlenmesi sayesinde olmaktadır. Üretim Parametreleri Ürüne yönelik tasarımın gelişmesiyle birlikte daha önce dikkate alınmayan sıcaklık nem, toz ve titreşim gibi ergonomik faktörler modern üretim yöntemleri için birer tehlike halini almıştır. Kaliteli bir üretim yapabilmek için üretim sürecindeki en ufak ayrıntılar bile göz önüne alınmalıdır.

KALİTE MALİYETLERİ Kalite maliyetleri kavramını “ meydana gelebilecek hataları önlemek amacı ile yürütülen faaliyetlerin, planlı kalite muayenelerinin ve ürünün üretimi sırasında veya müşteriye tesliminden sonra görülen hataların sonucunda ortaya çıkan maliyetlerdir” şeklinde tanımlamak mümkündür.

Kalite arttırıldığında maliyetlerin azaldığı ve verimliliğin yükseldiği gözlenmektedir. Bunun tersi her zaman doğru değildir. Başka bir deyişle, maliyetin azaltıldığı veya verimliliğin arttırıldığı her durumda

13

kalitenin de mutlaka artacağını söylemek mümkün değildir. Kalite, maliyetlerde azalışa ve verimlilikte artışa neden olabilir, fakat maliyet ve verimlilik aynı şekilde kaliteyi geliştiremez.

İşletmelerde kalite maliyetlerinin çoğunluğu ölçülebilen maliyetlerdir. Bununla birlikte kalitesiz üretimin yarattığı bazı maliyetler vardır ki, bunları tümüyle hesaplamak ve tahmin etmek zordur. Bunlar görünmez, ama uzun vadede olumsuz etkileri çok fazla hissedilebilir. Kalite maliyetlerini; önleme maliyetleri, ölçme ve değerleme maliyetleri, iç kalitesizlik (başarısızlık) maliyetleri ve dış kalitesizlik (başarısızlık) maliyetleri olarak dört grupta incelemek mümkündür.

Önleme Maliyetleri Önleme maliyetleri, işletmelerin ürettikleri ürün veya hizmetler için amaçladıkları kalite hedeflerine ulaşmak, belirlenen bu düzeyden sapmaları engellemek, uygunsuzluğu önlemek için yapılan bir takım ön çalışmalar nedeniyle ortaya çıkan maliyetlerdir. Önleme maliyetleri, iç kalitesizlik ve dış kalitesizlik ile ölçme ve değerleme maliyetlerini en aza indirgemede ortaya çıkan maliyetlerdir.

Bu maliyetler arasında aşağıdakiler sayılabilir:

• Kalite planlaması,

• Kalite ölçüm ve test donanımlarının tasarım ve geliştirilmesi,

• Kalitenin gözden geçirilmesi ve tasarımın doğrulanması,

• Kalite ölçüm ve test donanımlarının ayar ve bakımı,

• Kalite değerlendirmesinde kullanılan üretim donanımlarının ayarı ve bakımı,

• Tedarikçi garantisi,

• Kalite eğitimi,

• Kalite denetimi,

• Son durum analizi ve kalite bilgilerinin raporlanması,

• Kalite iyileştirme programları.

Ölçme ve Değerleme Maliyetleri Kalite kontrol işleminin herhangi bir aşamasında kalite kontrol ve kalite doğrulaması gibi arzulanan kaliteye ulaşmak amacıyla yapılan tüm değerleme maliyetleridir. Bu maliyetler, ürünleri istenen kalite seviyesine uygun hale getirirken ortaya çıkan maliyetlerdir. Hata tespitinden sonraki yeniden işleme, bakım, onarım ve yeniden muayene gibi işlemlerin maliyeti bu kapsamda değerlendirilemez.

Ölçme ve değerleme maliyetleri arasında aşağıdakiler sayılabilir:

• Üretim öncesi doğrulama,

• Girdi muayenesi,

• Laboratuvar kabul testi,

• Muayene ve test,

• Muayene ve test donanımı,

• Muayene ve test süresince tüketilen materyaller,

• Test ve muayene sonuçlarının analizi ve rapor edilmesi,

• Saha performans testi,

• Onaylar,

• Stok değerlendirme

• Kayıtların saklanması.

14

İç Kalitesizlik Maliyetleri İç kalitesizlik maliyetleri, üretim aşamasında dış müşteriye ulaşmadan fark edilen yetersizliklerin ve hataların doğurduğu maliyetlerden oluşmaktadır. Bu maliyetler, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada yetersiz kalacak ürün veya hizmetin müşteriye ulaşmadan önce saptanarak, eksikliklerinin giderilmesi, düzeltilmesi, iyileştirilmesi ve fark edilmesi ile ilgilidir. Genel olarak iç kalitesizlik maliyetleri arasında aşağıdakileri saymak mümkündür:

• Hurda ürünler,

• Iskartalar,

• Fireler,

• Ürünler arası kalite farkları,

• Üründe yapılan düzeltmeler ve tamirler.

Dış Kalitesizlik Maliyetleri Ürünün müşteriye tesliminden sonra fark edilen veya ortaya çıkan kusurlu ürün ya da kusur şüphesi nedeniyle maruz kalınan eksik kaliteli ürün maliyetleridir. Dış kalitesizlik maliyetleri arasında aşağıdakiler sayılabilir:

• Şikâyetler,

• Garanti süresi içinde yerine getirilen yükümlülükler,

• Kabul edilmeyen ve iade edilen ürünler,

• Uzlaşma, satış kaybı, müşteri ile temas sağlama maliyetleri,

• Ürün sorumluluğu unsurları. Kalite Maliyet Sistemi Oluşturmanın Önemi Bir işletmede kalite maliyet sistemi oluşturmanın amacı, kalite iyileştirme çabalarını kolaylaştırarak maliyet azaltma fırsatlarını sağlamaktır. Kalite maliyet sisteminin genel amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Kalitesizlik (başarısızlık) maliyetleri üzerinde yoğunlaşarak bu maliyetleri en aza indirmeye çalışmak,

• Kalitede iyileştirme sağlamak amacıyla önleme maliyetlerine yatırım yapmak,

• Sonuçlardaki başarıya göre ölçme ve değerleme maliyetlerini azaltmak,

• Daha fazla iyileştirme sağlamak için önleme ve ölçme ve değerleme maliyetlerine ilişkin faaliyetleri sürekli olarak değerlendirmek ve geliştirmek,

• Kalite maliyet bilgisinin ölçülmesinden ve raporlanmasından daha çok kalite değiştirilmesine yardımcı olmak.

HİZMET KALİTESİ VE MÜŞTERİNİN KALİTE ALGISI Hizmet kalitesi, hem hizmeti alan hem de hizmeti sunan kişi ya da kuruluş tarafından değerlendirilen bir özelliktir. Hizmeti sunan açısından hizmet kalitesi, bir hizmetin, hizmet içeriğinde ve özelliklerinde tanımlanan gereklilikleri karşılayabilme derecesi olarak tanımlanmaktadır. Hizmeti alan açısından hizmet kalitesi, bir hizmeti alanın ihtiyaç, istek ve beklentilerini karşılayabilme derecesidir.

Hizmet kalitesi, hem hizmeti alan hem de hizmeti sunan kişi ya da kuruluş tarafından değerlendirilmektedir.

15

Hizmet kalitesi, hizmetin sunulduğu yere giriş kolaylığı, haberleşme araçlarının açıklığı, hizmet sunanların nezâketi, görevlilerin uzmanlık ve kendini karşısındakinin yerine koyabilme derecesi, hizmetin müşteri beklentilerine ne ölçüde cevap verdiği, hizmet sayesinde elde edilen sonuçlar gibi hususlar ile ilgilidir.

Garvin, kaliteyi, müşterilerin şikâyetlerini önleme değil, müşterileri memnun edebilmenin bir aracı olarak görmekte ve sekiz kalite boyutunun birleşiminden oluşan stratejik bir yaklaşım benimsemektedir. Bu boyutları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

1. Performans: Ürünün genellikle ölçülebilen temel iş görme özelliklerini ifade eder.

2. İlave Özellikler: Ürünün temel özellikleri yanında, sahip olduğu ve kullanıcı açısından kullanım kolaylığı sağlayarak çekiciliğini arttıracak yan özellikleridir.

3. Ürünün Güvenilirliği: Ürünün belirli bir zaman periyodu içerisinde bozulmayacağı, kendisinden beklenilen fonksiyonu yerine getireceği ihtimalini ifade eder.

4. Uygunluk: Ürünün önceden belirlenmiş standartlara uygunluğu ile ilgilidir.

5. Dayanıklılık: Ürünün kullanım ömrünün uzunluğunun ölçümüyle ilgilidir.

6. Bakım Hizmetleri Kolaylığı: Ürün bakıma ihtiyacı olduğu zaman, bakım hizmeti alabilme hızı, olanağı ve kolaylığını ifade etmektedir.

7. Estetik: Müşterinin bireysel tercihini yansıtan ve ürünün genel görünümünün değerlendirildiği öznel bir kalite boyutudur.

8. Algılanan Kalite: Ürünün markası, imajı vb. gibi özelliklerin ön planda olduğu kalite boyutudur.

Garvin’in ifade ettiği kalite boyutları hizmetlere tam olarak uygulanamadığından Berry, Zeithaml ve Parasuraman hizmetlerin kalitesi konusunda beş boyut belirlemiştir. Bunlar:

1. Hizmet Güvenilirliği: Hizmetin güvenilir, itimat edilir bir biçimde yerine getirilmesi yeteneğidir ve müşterinin ihtiyaç, istek ve beklentilerinin uygun olarak yerine getirildiğini gösterir.

2. Yanıt Verilebilirlik: Müşterilere yardım etme ya da onlara uygun hizmet sunabilme çabasının bir ölçüsüdür.

3. Uygun Hizmet Güvencesi: Müşteriyle uygun bir düzeyde iletişim kurma ve saygılı bir biçimde hizmeti sunma yeteneğidir.

4. Empati Yeteneği: Müşteri isteklerini anlayabilme, kendini müşterinin yerine koyabilme ve doğru bir iletişim kurabilme yeteneğidir.

5. İşletmenin Sahip Olduğu Maddi Varlıklar: Bina, alet, donanım, personel ve iletişim araçlarının bulunmasını ifade eder.

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ Juran’ın kalite yaklaşımı, kalite üçlemesi veya Juran Üçlemesi olarak bilinmektedir. Bu yaklaşımda Juran kalite yönetiminde üç temel süreç bulunduğunu ve kalite yönetim sisteminin oluşturulmasında bu süreçlerin önemli olduğunu vurgulamaktadır. Bu süreçleri aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür:

Kalite planlama: Kalite planlamada öncelikli olarak “süreçten etkilenen herkes” olarak tanımlanan müşterilerin belirlenmesi kastedilmektedir. Burada iç ve dış müşteriler ele alınmaktadır. Müşteri istekleri belirlendikten sonra onların beklentilerine cevap verebilecek ürün ve hizmetlerin üretilip minimum olası maliyeti kapsayan kalite amaçlarının tanımlanması gerekmektedir. Daha sonra süreç tasarımına, sürecin optimizasyonuna ve çalışır duruma getirilmesine geçilmelidir.

16

Kalite kontrol: Kalite kontrol, denetlenmesi gereken kritik önem taşıyan unsurların yönetilmesidir. Bu aşamada, performans standartları belirlenmeli, ölçüm yapılmalı, yapılan bu ölçüm değerleri ile performans standartları karşılaştırılmalı ve eğer bir sapma varsa düzeltici önlemler alınmalıdır.

Kalite geliştirme: Kalite geliştirme aşamasında, kalite iyileştirmenin örgüt kültürüne yerleştirilmesine ve süreklilik kazandırılmasına yönelik faaliyetler bütünü anlaşılmalıdır. Kalite geliştirme projelerinin oluşturulması, bu projelerle kalite sorunları ve bunların giderilmesi ile ilgili bir örgütlemenin sağlanabilmesi söz konusudur.

Kalite yönetimi planlama, kontrol ve geliştirme olarak üç temel süreci kapsamaktadır.

Kalite yönetim, işletmenin üst yönetiminin elinde olan, üst yönetimin plan, hedef ve stratejileri doğrultusunda belirlenen bir kavramdır. Kalite yönetimi ayrıca genel yönetim fonksiyonunun kalite politikasını belirleyen ve uygulayan bölümü olarak da ifade edilmektedir.

İşletmede hedeflenen amaçlara ulaşabilmek için faaliyetlerin belirli bir sistem dâhilinde düzenlenmesi ve uygulanması gerekmektedir. İşletmelerde kalite siteminin kurulması kalite bağlamında müşteri istek ve beklentilerini karşılayarak müşteri tatmininin sürdürülebilirliğini sağlamaya olanak vermektedir.

Kalite sistemi, kalite yönetiminin uygulanabilmesi için gerekli örgüt yapısı, sorumluluklar, prosedürler, süreçler ve kaynakları içermektedir. Üst yönetim oluşturduğu kalite politikasına uygun olarak bir kalite yönetim sistemi kurmakta ve bunu faaliyete geçirmektedir. Kalite yönetim sisteminin temel hedefi ortaya çıkan sorunları önlemek yerine sorunların ortaya çıkmadan önce önlenmesi olmalıdır. Kalite yönetim sisteminde kalite ile ilgili tüm yetki devir ve sorumluluklar tanımlanmalı ve bunlar kalite hedeflerini karşılayabilecek düzeyde olmalıdır.

Kalite yönetim sistemi taleplerin en ekonomik şekilde karşılanmasına, yasal ve teknik gerekliliklerin yerine getirilmesine ve pazar araştırmasından servise kadar olan tüm süreçte kalitenin sağlanması ve sürdürülmesine imkân vermelidir. İşletme yönetimi kalite politikasını oluşturmak, kalite sistemini başlatmak, geliştirmek, uygulamak ve sürekliliğini sağlamakla ilgili kararlardan sorumlu olmaktadır. Bu bağlamda, bir işletmede kalitenin idaresi ve kontrolü için gerekli yönetim sistemine kalite yönetim sistemi denir. Bununla birlikte kalite yönetim sistemini kalite politikasının ve kalite amaçlarının oluşturulmasına ve bu amaçlara ulaşılmasına yönelik sistem olarak da tanımlamak mümkündür. Kalite yönetim sistemi kaliteyi yönetirken yönetim sürecinin fonksiyonlarını bir sistem olarak ele almaktadır.

Kalite yönetimi sisteminin başarılı olması için bazı ilkelere sahip olması gerekmektedir. Kalite yönetim sisteminin ilkeleri etkili ve verimli bir kalite yönetim sistemi kurmak ve standardın şartlarının ötesine geçip başarılı olmak isteyen işletmeler için gerekli ilkeleri içermektedir. Bu temel ilkeler; müşteri odaklılık, liderlik, çalışanların katılımı, süreç yaklaşımı, yönetime sistem yaklaşımı, sürekli iyileştirme ve karar vermede gerçekçi yaklaşım olarak sıralanabilir.

KALİTE PLANLAMASI Planlama, bireylerin sınırsız isteklerini en üst düzeyde karşılamak amacıyla kaynakların en uygun kullanımı için neyin nerede, ne zaman, nasıl ve kim tarafından yapılacağının önceden kararlaştırılması sürecidir. Planlama; en uygun strateji seçimini ve kaynakların bu strateji etrafında optimum dağılımını sağlar. Planlamanın amacı yön duygusu oluşturmak ve yöntemin, işletmenin tüm birimlerine yön gösterici olmasını sağlayabilmektir. Planlama, karar verme sürecini aktif hale getirir ve ileriye yönelik konularda ve karar alma aşamasında olumlu etki yaratabilmektedir. Planlama sayesinde işletmeler karar verme sürecinde zaman kaybını engelleyebilmektedirler. Aynı zamanda uluslararası rekabet gücünün artmasında planlamanın önemli bir rol oynadığı söylenebilir. Kalite odaklı yönetimlerde ve örgütlerde planlama sorumluluğu merkezi değildir ve toplam katılımla birlikte etkili hale gelmektedir.

17

Kalite planı; belirli bir ürün, hizmet sözleşme veya proje ile ilgili özel kalite uygulamalarının kaynaklarını ve etkinlik sıralarını veren bir dokümandır ve her bir ürüne, hizmete kalite bağlantılı etkinlikler kurmaktadır.

Kalite planlamanın bir işletme için neden önemli olduğunu değerlendiriniz.

Kalite Plan Çeşitleri Stratejik, taktik ve operasyonel planlar olmak üzere üç çeşit kalite planı vardır. Bunlar aşağıda kısaca tanıtılmıştır:

Stratejik Plan: Uzun dönemli ve geniş kapsamlıdır. Organizasyonların nerede olduğunu, nereye gideceğini anlamaları ve hedefi başarmalarını ve bu hedeflere ulaşmalarını sağlar.

Taktik Plan: Stratejik plana göre daha özelliklidir. Orta düzey hedefleri belirtir ve organizasyonun pazarlama, üretim, tasarım, vb. özellikli alanlarının hedeflere uygun olarak çalışmasını sağlar.

Operasyonel Plan (Faaliyetlere İlişkin Plan): Kısa dönemli ve dar kapsamlıdır. Stratejik ve taktik planlara göre daha ölçülebilir hedefler gösterir.

Kalite Planlama Süreci Kalite yönetiminin en temel gerekliliklerinden biri sistematik bir planlama sürecini hayata geçirmektir. Sistematik planlama kalite bağlantılı planalara değişim ve gelişim için bir temel oluşturmaktadır. Bu doğrultuda öncelikle kalite planlaması için karar vermek önem taşımaktadır. Genel bir kalite planlama süreci aşağıda çeşitli aşamalardan meydana gelmekte ve bazı temel hususları içermektedir. Bunlar aşağıdaki bölümlerde anlatılmıştır. Çevrenin Analizi Çevre analizi, müşterilerin ne istediklerini ve ne elde ettiklerini göstermektedir. Çevre analizinde hem iç hem de dış çevre araştırması yapılmaktadır. Bir ürünün değeri müşteri tarafından belirlenmektedir. Müşteri ürünün değerini belirlerken ürünün kalitesi, kullanım ömrü gibi çeşitli ölçütlere göre iç ve dış piyasada yine müşteri tarafından belirlenmektedir. Kalite Misyonunun Belirlenmesi Misyon kavramı bir örgütün temel amacı olup gelecekte olması gereken yer ve şu andaki durumun kapsamaktadır. İşletmenin genel felsefesi ve kendini nasıl gördüğü, hangi pazara hizmet ve ürün sunacağıyla birlikte genel olarak dış çevreye karşı vermek istediği imajı misyon kavramı içersinde yer almaktadır. Kalite misyonu, yönetim açısından neyin önemli olduğunu göstermektedir. Kalite misyonu, kısa, açık, anlaşılır ve yazılı halde olmalıdır. Bu sayde çalışanlar doğru süreci izlediklerinin farkına varırlar.

Kalite Politikasının Oluşturulması Politikaların hem içeriden hem de dışarıdan çeşitli kurum, kuruluşlar, paydaşlar ve müşteriler tarafından inceleniyor olması, politikada belirtilenlerin yerine getirilmesini gerektirmektedir. İşletmenin uygulamaları ile politikası aynı doğrultuda yol almalıdır. Kalite politikasının oluşturulması yöneticilerin sorumluluklarından biridir. Kalite politikası yapılması gerekenlere ait bir rehber görevi görerek, işletmenin bütün kademe ve süreçlerine uygulanan bir yaklaşımdır.

18

Stratejik Kalite Hedeflerinin Oluşturulması Kalite hedeflerinin niteliklerinin tanımlanabilir, uygulanabilir, ölçülebilir ve belirgin olması önem taşımaktadır. Kalite hedeflerinin saptanması ve uygulamaya konulabilmesi için geçmiş performans verileri, dış çevre analizi ve rakiplere ait araştırmalar gibi çeşitli yöntemlerden ve bu çalışmalar sonrasında elde edilen verilerden yararlanılmaktadır. Kalite Faaliyet Planlarının Kurulması Kalite faaliyet planlarının uygulama sürecinde, faaliyet stratejilerine benzer olarak planlanmış stratejiler uygulanmaktadır. Kapsam olarak daha dar olan bu stratejiler satın almadan üretim sürecine kadar olan süreçleri içerisinde barındırmaktadır. Kalite Stratejilerinin Yerine Getirilmesi Kalite uygulamaları, kalite odaklı işletmelerde, her kademe yöneticisinin ve planlama yapılacak alanlardaki çalışanların katılımı ile gerçekleştirilmektedir. Uygulama, kalite planlamanın en önemli aşamalarından biridir. Kalite stratejilerinin yerine getirilmesinde çalışanların eğitimi, çalışanların katılımı, teknolojinin kullanımı, değişime açık örgüt kültürü ve süreç odaklı yönetim tarzı etkin olarak yer almalıdır. Kalite Performansının Değerlendirilmesi Değerlendirme, uygulama aşamasının plana uygun olup olmadığını göstermektedir. Bununla birlikte planlarda yapılması gereken düzeltmeleri ve geliştirmeleri de anında tespit etmek değerlendirme sayesinde mümkün olmaktadır. Kalite planlaması genel olarak günlük değerlendirmeye tabi tutulmaktadır. Bunun altında yatan temel sebep kalite planlamasında sürekli bir gelişmenin gerekli olmasındandır.

Kalite Planının İçeriği Kalite planı kaliteli ürün ve hizmet ile ilgili tüm planlanan fonksiyonların altının çizildiği dokümandır. Yeni ürün, hizmet veya sürece ilişkin projeler için oluşturulan yazılı kalite planları, aşağıdaki konuları içermektedir:

• Ürün ve hizmetin farklı aşamaları sırasında özellikli olarak yetki ve sorumluluk paylaşımı,

• Ürün ve hizmete uygulanacak özellikli yöntemler ve eğitimler,

• Tanımlanmış ürün ve hizmet aşamalarında uygun denetleme, test ve kontrol programları,

• Ürün ve hizmetin gelişimi sırasında planda olabilecek değişiklikler için uygulama yöntemleri.

19

Özet

Kalite kavramı hangi ürün ve hizmet için kullanılıyorsa, onun gerçekte ne olduğunu belli etmek amacını taşımaktadır. Klasik anlamda yaklaşıldığında kalite kavramı, standartlara uyum ya da fonksiyonlara uygunluk olarak ele alınmaktadır. Kalite bir ihtiyacı karşılayabilecek nitelikteki ürün ve hizmetlerin içerdiği özelliklerin tümüdür. Kalite, işletmelerin rekabet potansiyellerini arttırıcı bir unsur olmanın yanı sıra bir yaşam tarzı olmuştur.

Kalite yönetimi ile ilgili ilk sistematik çalışmaları 1932 yılında W. F. Shewart’ın çalışmalarına kadar götürmek mümkündür. Kalitenin tüm işletme faaliyetlerine yön verecek ve ayrı bir yönetim düşüncesi oluşturacak düzeye gelmesi 1980’lere rastlamaktadır. Bu dönemde, istatistiksel kalite kontrolü uygulamaları şeklinde görülen kalite uygulamaları belirli kişi veya bölümlerin sorumlu olduğu bir iş ya da uzmanlık alanı olarak gelişmeye başlamıştır. Kalitenin tarihsel gelişimini muayene, kalite kontrol, kalite güvence ve toplam kalite olarak dört aşamada toplamak mümkündür.

Kaliteye ulaşmak amacıyla yapılan çeşitli faaliyetler bulunmaktadır. Bunları piyasa araştırması, ürün geliştirme, üretim mühendisliği, satın alma, üretim, denetim, pazarlama ve servis olarak sayabiliriz.

Kalite maliyetleri meydana gelebilecek hataları önlemek amacı ile yürütülen faaliyetlerin, planlı kalite muayenelerinin ve ürünün üretimi sırasında veya müşteriye tesliminden sonra görülen hataların sonucunda ortaya çıkan maliyetlerdir. Kalite maliyetlerini önleme maliyetleri, ölçme ve değerleme maliyetleri, iç kalitesizlik (başarısızlık) maliyetleri ve dış kalitesizlik (başarısızlık) maliyetleri olarak dört grupta incelemek mümkündür.

Hizmet kalitesi, hem hizmeti alan ve hem de hizmeti sunan kişi ya da kuruluş tarafından değerlendirilmektedir. Buna göre, hizmeti sunan açısından hizmet kalitesi; bir hizmetin, hizmet içeriğinde ve özelliklerinde tanımlanan gereklilikleri karşılayabilme derecesi olarak tanımlanmaktadır. Hizmeti alan açısından bakıldığında hizmet kalitesi; bir hizmeti alanın ihtiyaç, istek ve beklentilerini karşılayabilme derecesi olarak tanımlanmaktadır.

Kalite yönetim sistemi, oluşturulan kalite politikası ve kalite amaçları sayesinde bir işletmenin kalite bakımından idaresi ve kontrolü için kurulan yönetim sistemi olarak tanımlanabilir. Kalite yönetim sistemi kaliteyi yönetirken yönetim sürecinin fonksiyonlarını bir sistem olarak ele almaktadır.

Planlama, insanların sınırsız isteklerini en üst düzeyde karşılamak amacıyla kaynakların en uygun kullanımı için neyin nerede, ne zaman, nasıl ve kim tarafından yapılacağının önceden kararlaştırılması sürecidir. Stratejik, taktik ve operasyonel planlar olmak üzere üç çeşit kalite planı vardır.

20

Kendimizi Sınayalım 1. Fonksiyonel özellikler bir ürün veya hizmetin hangi özelliği ile ilgilidir?

a. Daha iyi ve her zaman aynı şekilde yapılabilmesi

b. Belirli bir amacı yerine getirebilmesi

c. Kalite kontrolünün yapılma yöntemi

d. Pazarlama teknikleri

e. Dış görünüm

2. Uygunluk kalitesi açısından ürünün derecesi aşağıdakilerden hangisiyle doğrudan ilgilidir?

a. Müşteri isteklerini tatmin etme

b. Tasarım veya şartnameye uyum

c. Çalışan beklentilerini karşılama

d. Rakip ürünlere üstünlük

e. Dış görünüm

3. İşletmenin ürün veya hizmetlerinin pazardaki performans düzeylerinin tüketici araştırmaları, satış ya da hizmet analizleri ile belirlenmesi aşağıdaki kalite bileşenlerinden hangisini tanımlamaktadır?

a. Tasarım kalitesi

b. Uygunluk kalitesi

c. Performans kalitesi

d. Pazaryeri kalitesi

e. Fonksiyon olarak kalite

4. Müşterilerin ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamaya çalışan ve aynı zamanda maliyetleri de düşüren yönetim biçimi aşağıdakilerden hangisiyle ifade edilmektedir?

a. Toplam Kalite Yönetimi

b. Muayene

c. Kalite güvenliği

d. Kalite kontrol

e. Kalite sistemi

5. Aşağıdakilerden hangisi kaliteye ulaşmada gerekli aşamalardan biri değildir?

a. Pazarlama

b. Promosyon

c. Servis

d. Üretim

e. Denetim

6. Dayanıklılık, ürünün hangi özelliği ile ilgili bir kalite boyutudur?

a. Ölçülebilen temel iş görme özellikleri

b. Önceden belirlenen standartlara uyum

c. Kullanım ömrünün uzunluğu

d. Genel görünüm

e. Servis hizmetlerinin sağlanabilirliği

7. Müşteri isteklerini anlayabilme, kendini müşterinin yerine koyabilme ve doğru bir iletişim kurabilme yeteneğine ne denir?

a. Motivasyon

b. Yanıt verebilme

c. Uyum

d. Sinerji

e. Empati

8. Üretim aşamasında dış müşteriye ulaşmadan fark edilen yetersizliklerin ve hataların doğurduğu maliyetlere ne denir?

a. Ölçme maliyetleri

b. Değerleme maliyetleri

c. Dış kalitesizlik maliyetleri

d. İç kalitesizlik maliyetleri

e. Önleme maliyetleri

9. Ürünün belirli bir zaman periyodu içerisinde bozulmayacağı, kendisinden beklenilen fonksiyonu yerine getireceği ihtimalini ifade eden kalite boyutu hangisidir?

a. Güvenilirlik

b. Estetik

c. Uygunluk

d. Performans

e. Dayanıklılık

10. Belirli bir ürün, hizmet sözleşmesi veya proje ile ilgili özel kalite uygulamalarının kaynaklarını ve etkinlik sıralarını veren doküman aşağıdakilerden hangisidir?

a. Kalite el kitabı

b. Prosedür

c. Talimat

d. Kalite planı

e. Standart

21

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise “Kalite Nedir?” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

2. b Yanıtınız yanlış ise “Kalite Nedir?” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

3. c Yanıtınız yanlış ise “Kalite Nedir?” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

4. a Yanıtınız yanlış ise “Kalitenin Tarihçesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

5. b Yanıtınız yanlış ise “Kaliteye Ulaşmada Gerekli Aşamalar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

6. c Yanıtınız yanlış ise “Hizmet Kalitesi ve Müşterinin Kalite Algısı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

7. e Yanıtınız yanlış ise “Hizmet Kalitesi ve Müşterinin Kalite Algısı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

8. d Yanıtınız yanlış ise “Kalite Maliyetleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

9. a Yanıtınız yanlış ise “Hizmet Kalitesi ve Müşterinin Kalite Algısı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

10. d Yanıtınız yanlış ise “Kalite Planlaması” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Bir ürünün kaliteli olup olmadığı sorusuna cevap verebilmek için ürünün veya hizmetin sahip olduğu fonksiyonel özellikler ve kalite özelliklerine bakmak gerekmektedir. Fonksiyonel özellikler ürünün veya hizmetin belirli bir amacı yerine getirebilmek için sahip olması gereken özelliklerdir. Kalite özellikleri ise ürünün veya hizmetin daha iyi veya her zaman aynı şekilde yapabilmesi için sahip olması geren özellikleri içermektedir.

Sıra Sizde 2 Tasarım kalitesi derecelendirme ile ilgili iken, uygunluk kalitesi ürünün tasarım şartlarına nasıl uygun olduğuna ilişkindir. Tasarım boyutu büyük ölçüde zevke, ihtiyaca ya da tercihe bağlıdır. Uygunluk kalitesi ölçülebilir bir niteliktir. Örneğin, müşteriye sunulan ürünün belirlenmiş olan özelliklere ne ölçüde uyduğu tespit edilebilir. Uygunluk kalitesi nesnel bir yaklaşımla ürüne yaklaşırken tasarım kalitesi öznel bir bakış açısını ortaya koymaktadır.

Sıra Sizde 3 Endüstri Devrimi’nden sonra kitlesel üretime geçiş işgücünün çalıştırılmasında talimatların, prosedürlerin ve standartların önemini ortaya koymuştur. Kalite kavramına yön veren kişiler tarafından yapılan çalışmalar ve ortaya atılan fikirler, küreselleşmeyle birlikte, kalite kavramının tüm işletme faaliyetlerine yön veren bir temel kavram haline gelmesine olanak sağlamıştır. Toplam kalite süreci üretici ve müşterinin ihtiyaç, istek ve beklentilerini en ekonomik düzeyde karşılamak amacı ile işletme içerisindeki tüm birimlerin, kalitenin oluşturulması, korunması, geliştirilmesi yolundaki çabalarını birleştirip koordine eden ve başta üst yönetim olmak üzere işletmenin tüm birimlerinin katıldığı dinamik bir sistemdir.

Sıra Sizde 4 Kalite planlama; en uygun strateji seçimini ve kaynakların bu strateji etrafında optimum dağılımını sağlar. Kalite planlamanın amacı işletmenin kalite politikaları ve stratejilerinde yön duygusu oluşturmak ve yöntemin, işletmenin tüm birimlerine yön gösterici olmasını sağlayabilmektir. Kalite planlama, karar verme sürecini aktif hale getirir ve ileriye yönelik konularda ve karar alma aşamasında olumlu etki yaratabilmektedir. Kalite Planlama sayesinde işletmeler karar verme sürecinde zaman kaybını engelleyebilmektedirler. Aynı zamanda uluslararası rekabet gücünün artmasında kalite planlamanın önemli bir rol oynadığı söylenebilir.

22

Yararlanılan Kaynaklar Ataman, G. (2001). İşletme Yönetimi. İstanbul: Türkmen Kitabevi.

Beckford, J. (2002). Quality. 2nd. Ed., London: Routledge.

Berry, L. L., V. A. Zeithaml ve A. Parasuraman (1990). Five Imperatives for Improving Service Quality. Sloan Management Review, Summer, 29-38.

Bozkurt, R. (1996). Hizmet Endüstrilerinde Kalite. Verimlilik Dergisi Toplam Kalite Özel Sayısı, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, 2. Basım, 171-212.

Bozkurt, R. (1999). Kalite Maliyetleri. Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.

Bozkurt, R. ve A. Odaman (1998). ISO 9000 Kalite Güvence Sistemleri. Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.

Bumin, B. ve H. Erkutlu (2002). Toplam Kalite Yönetimi ve Kıyaslama (Benchmarking) İlişkileri. G.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, 4(1), 83-100.

Çetin, C., B. Akın ve V. Erol (2001). Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi. İstanbul : Beta Yayınları.

Çetin, C.; B. Akın ve V. Erol (2001). Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi. 2. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları.

Dereli, T. ve A. Baykasoğlu (2003). Kalite ve Hayata İzdüşümleri, Ankara: Nobel Yayınları.

Efil, İ. (1996). Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç – ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. Bursa: Uludağ Üniversitesi Yayınları.

Ersen, H. (1997). Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi. 2. Baskı, İstanbul: Sim Matbaacılık.

Garvin, D. A. (1987). Competing on the Eight Dimensions of Quality. Harvard Business Review, November-December, 28.

Imai, M. (1997). Kaizen. 3. Baskı, İstanbul: Brisa Yayınları.

Ishikawa, K. (1993). Toplam Kalite Kontrol. İstanbul: Kalder Yayınları No:7.

Juran, J. M. (1992). Juran on Quality by Design. New York: The Free Press.

Karcıoğlu, R. (2000). Stratejik Maliyet Yönetimi. İstanbul: Aktif Yayınevi.

Kavrakoğlu, İ. (1996). Kalite. İstanbul: Kalder Yayınları.

Kıngır, S. (2006). Toplam Kalite Yönetimi. Ankara: Nobel Yayınları.

Kotler, P. (1996). Marketing Management. 8th. Ed., Prentice- Hall, Englewood Cliffs, N.J.

Merter, M. E. (2006). Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Atlas Yayınları.

Öztürk, A. (2009). Kalite Yönetimi ve Planlaması. Bursa: Ekin Yayınları.

Peşkircioğlu, N. (1999). Kalite Yönetiminde ISO 9000 Uygulamaları. Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.

Sarıkaya, N. (2003). Toplam Kalite Yönetimi. Sakarya: Sakarya Kitabevi.

Şimşek, M. (2000). Sorularla Toplam Kalite Yönetimi Ve Kalite Güvence Sistemleri. İstanbul: Alfa Yayınları.

Şimşek, M. (2001). Toplam Kalite Yönetimi. 3. Baskı, İstanbul: Alfa Yayınları.

Yatkın, A (2004). Toplam Kalite Yönetimi. 2. Baskı, Ankara: Nobel Yayınları.

Yenersoy, G. (1997). Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Rota Yayınları.

Yılmaz, M. (2007). Kalite Yönetim Sisteminin İş Doyumuna Etkisi: Kalite Belgesi Bulunan ve Bulunmayan Matbaa İşletmelerinde Bir Uygulama, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü.

Yükçü, S. (1999). Kalite Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi. İzmir: Anadolu Matbaacılık.

Yükçü, S. (1999). Yönetim Açısından Maliyet Muhasebesi. İzmir: Cem Ofset.

24


Kurumlarda kalite uygulamalarının neden önem kazandığını açıklayabilecek,

Kalite anlayışının gelişimini açıklayabilecek,

Kurumlarda önem kazanan rekabet unsurlarını listeleyebilecek,

Kalite felsefesinin gelişimini etkileyen faktörleri değerlendirebilecek

bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

Anahtar Kavramlar Kalite

Rekabet Unsurları

Müşteri Odaklılık

Tam Katılım

Süreç Yönetimi


Ülkemizdeki Kalite Anlayışı

Kalite Anlayışının Tarihçesi ve Gelişimi

Rekabet Unsurları ve Kalite Anlayışı

Kalite Felsefesi

Kalite Felsefesinin İlkeleri

Kalite Felfesesinin Gelişimine Katkıda Bulunanlar

2

25

GİRİŞ Dünya üzerinde yaşanan çağdaş rekabet koşulları, üretim süreçlerinde teknolojik gelişmelerin sağladığı olanaklardan etkili ve verimli bir biçimde yararlanarak hata ve kayıp oranlarını en düşük seviyeye indirmeyi zorunlu kılmaktadır. Herhangi bir üretim sürecinde hata ve kayıp oranlarını en aza indirmek, ancak teknolojik gelişmelerin de desteğini alarak, müşterinin ihtiyaç ve beklentilerini olabildiğince karşılamayı hedeflemekle mümkündür. Dolayısıyla bu tür bir anlayış, hangi sektörde faaliyet gösteriliyorsa gösterilsin, mal ve hizmet üretim sürecinin tam merkezine müşterinin oturtulmasına neden olmuştur. Bu nedenle de işletmelerde müşteri isteklerinin dikkate alınması anlayışı lüks olmaktan çıkıp artık bir zorunluluk haline gelmiştir. Bununla birlikte, artık işletmeler için, sadece iyi olmak değil, en iyi olabilmek için sürekli mükemmeli hedeflemek, diğer bir deyişle müşterilere, onların şimdiki beklentilerine uygun olan ya da gelecekte oluşabilecek olası beklentilerini de karşılayabilecek nitelikte ürün ve hizmet vermek de bir zorunluluk haline gelmiştir.

Böyle bir zorunluluğu derinden hisseden işletmeler, örgütsel rekabet gücünü kazanmada ve varlıklarını etkili bir biçimde devam ettirebilmede, ürettikleri mal ve hizmetlerin kalitesini sürekli olarak geliştirmenin ne kadar önemli olduğunu kavramışlardır. Dolayısıyla, birçok işletme, hatta işletmelerin de ötesinde birçok ülke, başarının en önemli ögesinin kaliteli mal veya kaliteli hizmet sunmak olduğunu artık tartışmamaktadır. Geçmişte ucuz mal ve hizmet üretip pazardan daha çok pay alan işletmeler, değişen koşullar karşısında bu paylarını aynen koruyabilmek için artık hem hesaplı ve düşük maliyetli hem de kaliteli mal ve hizmet üretmek zorunda kalmaktadırlar. Çünkü her geçen gün insanlar, bir önceki güne oranla mal ve hizmetlerle ilgili kaliteyi giderek daha çok talep etmektedirler. Diğer bir deyişle, kalite ile ilgili çıta gün geçtikçe biraz daha yükselmektedir. Bunların yanı sıra, aynı tüketici kitle, kalitesiz mal ya da hizmetlere artık pek tahammül edememektedir.

Aynı zamanda, işletmeler yoğun rekabet ve bunun getirdiği sert baskılar karşısında fiyat üstünlüğü kadar müşterinin isteğini karşılayacak ve rakiplerine göre farklılık yaratacak stratejilere de önem vermek durumunda kalmışlardır. Çünkü toplumun refahı arttıkça belli bir mal ya da hizmete sahip olma isteğinin ötesinde, farklı bir mal ya da hizmete sahip olma arzusu gelişmektedir. Bu farklılık arayışları mal ya da hizmetin sunuluşunda, tasarımında, kalitede, satış sonrası serviste, işletme giderlerindeki üstünlükte, kullanım kolaylığında, hızlı teslim sürelerinde kendini göstermektedir. Bu tür stratejileri uygulayarak birçok işletme, rakiplerine faaliyet gösterdikleri pazarlarda fark atmaktadır. Hatta yoğun rekabet ortamında işletmeler, müşterilerinin henüz talep etmediği, fakat gereksinimini duyduğu veya duyabileceği ürünü veya hizmeti ya da işletmeye rekabetçi bir üstünlük sağlayacak farklılıkları yaratma çabasına çok sık yönelmeye başlamışlardır. Çok yoğun yaşanan rekabetin baskısı işletmeleri “yaptığını satan” olmaktan çıkartıp “satılabileni yapan” hale getirmektedir. İşletmelerin bu bağlamda, satılabilirin ne olduğunu anlamaları için de “Kaliteyi müşteri belirler.” anlayışını benimsemeleri gerekmektedir. Müşterinin görünür isteklerinin yanı sıra saklı isteklerini de saptayabilme ise ancak müşteriye yakın olmakla, onunla çift yönlü bir iletişimi gerçekleştirmekle olanaklıdır (Gürgen, 1997, s.52-53).

Kalite Felsefesi

26

ÜLKEMİZDEKİ KALİTE ANLAYIŞI Son yıllarda çevremizdeki insanlara, “En sık kullandığınız kelime, kavram nedir?” diye bir soru yönelttiğimizde herhalde çoğunluğunun vereceği cevap aynıdır. Yani, “değişim”dir. Günümüzde değişim, çok sık dile getirilip hakkında çok fazla kavram üretilen konular arasında yer almaya başlamıştır. Bugün, şöyle bir geriye dönüp baktığımızda, değişim kelimesinin kullanılmasıyla birlikte, hem günlük yaşamda hem de iş yaşamında çok fazla şeyin farklılaştığı, değiştiği görülmektedir. Özellikle iş yaşamında meydana gelen gelişmeler ve değişimler “İnsan Kaynakları Yönetimi” kavramının önem kazanmasına sebep olmuştur. İş yaşamında meydana gelen değişimlerden önce günlük yaşamdaki değişimlere göz atmak faydalı olacaktır. Bu değişimlerden bazıları aşağıda verilmiştir:

• Binlerce televizyon kanalı açıldı.

• Onbinlerce radyo istasyonu kuruldu.

• Araç ve cep telefonu kullananların sayısı gün geçtikçe daha da arttı.

• Bilgisayar ve internet teknolojisi her geçen gün daha da ileriye gitti.

• Videokonferans, telekonferans gibi teknolojilerin kullanımı inanılmaz ölçüde yaygınlaştı.

Kısaca özetlemeye çalışılan bu değişim ve gelişmeler günlük yaşantımızla ilgili gerçekleşen değişimlerdir. Bunların yanı sıra işletmeler ile ilgili gelişmeler de yaşanmaktadır. Örneğin,

• Korumacılığın büyük ölçüde kaldırılması,

• Gümrük oranlarının azaltılması,

• Yabancı sermayeye geniş imkanların tanınması,

• Üretim hızı ve kapasitesinin sürekli artması,

• Ekonomik kutuplaşmaların (NAFTA, APEC, Avrupa Birliği gibi) oluşması,

• Duvarların yıkılması,

vb. gelişmeler güçlü ve dinamik kuruluşların ulusal sınırların ötesine çok daha kolay ve hızlı erişmelerine fırsat tanımaya başlamıştır.

Yaşanan bu değişimlerle birlikte, 20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren, özellikle endüstri ve ticaret alanında kendine has özellikleri olan yeni bir döneme girilmiştir. Bu dönemin en temel özelliklerini ise;

• “İmhacı rekabet” ya da “yokedici rekabet” ve

• “Küreselleşme” ifadeleri ile tarif edebiliriz.

Diğer bir deyişle, oluşan bu küreselleşmenin en bariz, en can alıcı sonucu rekabetin sertleşmesidir. Küreselleşme süreci ile birlikte, ekonomik sınırların ortadan kalkması sonucunda birçok kuruluş öteden beri dış müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini dikkate almadan, iç müşteri dediğimiz çalışanlarının istek ve beklentilerini karşılamaya ve ortaya çıkan yeni teknolojik gelişmeleri izlemeye gerek duymadan, yeni yönetim yaklaşımlarını takip etmeye ihtiyaç hissetmeden hesapsızca para kazandıkları pazarlarda artık yeni, güçlü ve dinamik kuruluşları karşılarında rakip olarak görmeye başlamışlardır. Bu tür işletmeler için, diğer bir deyişle, dış müşterilerine sırtını dönmüş, iç müşterisi dediğimiz çalışanlarıyla dirsek teması kurmayan, teknolojik gelişmelerin peşinden koşmayan ve yeni yönetim yaklaşımlarına gönül vermeyen işletmeler için kolaycılık artık yerini sıkı bir mücadeleye bırakmıştır. Eğer deyim yerindeyse, bu tür işletmeler artık kendi evlerinde vurulmaya, yok olmaya başlamışlardır.

Özellikleri kısaca özetlenmeye çalışılan bu yeni iş ortamında başarılı olabilen işletmeler incelendiğinde, bunların birçoğunun ortak özelliğinin, kalite yönetimi anlayışını ve bu anlayışın getirdiği çağdaş uygulamaları benimsemeleri olduğu görülmektedir. Ama günlük yaşamda, moda ne anlam ifade ediyorsa, işletmecilik alanında da moda aynı anlamı ifade etmektedir. Özellikle Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kavramı, ülkemizde yaygınlaşmaya başladığı 1980’li yıllarda tamamen moda bir kavram olarak algılanmıştır. Aşağıda, bu konu ile ilgili Tanju Argun’un bir kitabından alınan örnek verilmektedir. 1990’lı yıllarda yaşanmış olan bu gerçek olay, çağdaş kalite yönetiminin neresinde olduğumuzu çok etkili bir biçimde göstermektedir.

27

Örnek Olay: Kalite yönetiminin neresindeyiz?

Çok değil, 2 sene önce, Türkiye’nin ücra bir köşesinde küçük bir şehre bir iş için gitmiştim. Öğle saatinde bir lokantaya girdim ve karnımı doyurdum. Yemek sonrası hesap ödeyecektim. Garsona kredi kartımı uzattım. Çünkü lokantaya girerken, kapının camı üzerinde, muhtelif kredi kartlarının reklam çıkartmalarını görmüştüm. Birçok yerde yaygın olarak kullanıldığından ve hiç sorma gereği duymadan kredi kartımı uzattım. Garson uzattığım kartı eline aldı, karta bakmaya başladı. Kartın üstünde tren resmi yoktu, ama garson hala bakıyordu. Garson incelemesini bitirince kartı bana geri verdi ve yemek hesabının miktarını tekrarladı. O zaman anladım ki, bu lokantada kredi kartı geçmediği gibi aynı zamanda da kredi kartını tanımıyorlardı. Cebimden para çıkarıp garsona verdim ve garsonun yüzü güldü; çünkü parayı tanımıştı. Garsona:

• Size bir sorum var. Anladığım kadarıyla kredi kartını kabul etmiyorsunuz. Peki neden o çıkartmaları kapınıza yapıştırdınız?, dedim.

Garsonun cevabı son derece net ve samimiydi:

• O çıkartmalar mı? Diğer lokantalar o çıkartmalardan koymuşlardı. Bizim patron da “O adamlar yaptığına göre vardır bu adamların bir bildiği” deyip gitti bir yerlerden buldu, getirdi, yapıştırdı”, dedi.

1980-1990’lı yıllarda, ülkemizde kalite yönetimi uygulamalarının moda olmaya başladığı dönemde,

birçok işletme kalite felsefesine ve uygulamalarına da benzer bir bakış açısıyla yaklaşmıştır. Hatta o dönemde birçok işletme sırf “Başkaları yaptı. Haydi, biz de yapalım!” mantığıyla kalite belgesi almaya yönelmiştir. Kalite belgeleri alınmış, duvarlara asılmış, ama kurum içerisinde kaliteyi bir yaşam tarzı haline getirme konusunda pek ileriye gidilmemiştir. Dolayısıyla, bu tür yaklaşımlar ve bakış açıları sebebiyle kalite yönetimi uygulamaları, ilk çıktığı yıllarda kendisinden beklenen faydayı ülkemizdeki işletmelere pek sağlayamamamıştır.

Ayrıca, kalite yönetimi anlayışından beklenen faydanın sağlanabilmesi, sadece bu yönetim yaklaşımının gereklerinin eksiksiz yerine getirilmesine değil, aynı zamanda, işletme içinde kalite yönetimi anlayışının başarıyla uygulanabilmesi için ihtiyaç duyulan örgüt kültürünün etkili bir biçimde oluşturulmasına da bağlıdır. Sözü edilen nitelikte bir örgüt kültürünün oluşturulması ise öncelikle o işletmenin sağlıklı bir örgüt olmasını gerekli kılar. Anlatılmak istenileni bir örnekle açıklamakta yarar vardır: Biz insanlar hasta oluruz ve hastalandığımızda da çevremizdeki kişilere hasta olduğumuzu öksürmek, ateşlenmek gibi çeşitli belirtilerle hissettiririz. İnsanlar gibi örgütler de hasta olurlar ve hasta olduklarını hem çalışanlarına hem de dışarıya çeşitli belirtilerle, davranışlarla ya da söylemlerle gösterirler. İşte bu noktada, hasta bir örgütte kalite yönetimi uygulamalarının başarıyla başlatılması ve sürdürülmesi mümkün değildir. Hasta örgütlerin, hasta olduğunu çevrelerine gösteren en iyi belirti ise o kurumdaki insan kaynağının şikâyetleri ve mızmızlıklarıdır. Bu duruma örnek vermek için şu anda ya da geçmişte çalıştığınız veya staj yaptığınız bir işletmeyi düşünün. Bu işletmede;

• İnsanlar kendilerini birbirlerinin maaşlarıyla kıyaslıyor ve 3 kuruşluk farklar için mızmızlık yapıyorlar mı?

• “Çok çalışmak enayiliktir, adamın tepesine çıkarlar, limon gibi sıkarlar.” türünde cümleler kulağınıza geliyor mu?

• “Suyu getiren de bir testiyi kıran da bir!” diye cümleler kulağınıza geliyor mu?

• “Böyle başa böyle traş!” diye cümleler kulağınıza geliyor mu?

• “Ne kadar köfte o kadar ekmek!” diye cümleler kulağınıza geliyor mu?

• “Nerede trak, orada bırak! Mesaim saat 17.00’da bitiyor, beni kimse 1 dakika bile fazla tutamaz burada.” diye cümleler kulağınıza geliyor mu?

• İnsanlar organizasyon şemasındaki hizaları ve kutularının büyüklüğü ile başkalarınınkini kıyaslayıp, “Ben bununla aynı seviyede miyim yani?” diye şikâyet ediyorlar mı?

28

• “O müdürse ben de müdürüm!” diye eşit ücret, eşit prim, eşit oda, eşit araba ve eşit…… diye tutturuyorlar mı?

• Yöneticilerin park yerleri dahi hâlâ hiyerarşiye göre mi düzenleniyor?

• Bölge satış müdürleriniz, “Falan şirketin müdürlerinin arabaları 19, biz hala 18 kullanıyoruz.” diye bastırıyorlar mı?

• Yazışmalardaki isim listelerinde kendilerinin adlarını yukarıda göremedikleri zaman listeyi yapanlara, “Sen benim kim olduğumu biliyor musun?” diye fırça atıyorlar mı?

• İnsanlar, ekipler, birimler birbirlerini “Ne işe yararlar anlamam.” ya da “Sizin işiniz değil, siz karışmayın.” veya “Bizim işimiz değil, biz karışmayız.” diye bombardımana tutuyorlar mı?

• “Bizim ekip iyidir. Adamlarımız aslanlar gibi çalışıyor. Siz kendinize bakın.” gibi laflar kulağınıza geliyor mu?

• “Çalış çalış, madalya takarlar!” diye homurdananlar oluyor mu?

• “Müşteri” sözcüğü anlamını yitirdi mi?

• Kartvizitlerdeki ünvanlar sorun yaratıyor mu?

• Primlerin sistemi, hesaplanma tarzları ve ödeme zamanları hakkında bin türlü itiraz, problem çıkıyor mu?

• Şemanızı çizip astığınızda “Eğer o adama da müdür diyorsanız ben yarın istifa ederim.” diye tepki gösteren müdürleriniz oluyor mu?

• Yöneticileriniz yöneticilik mi yapıyorlar, yoksa “kitaptaki yöneticiyi” mi oynuyorlar?

Eğer bu soruların birçoğuna “Evet” cevabını veriyorsanız, işletmenizde kalite felsefesinin bir yaşam tarzı haline getirilmesinin zamanı gelmiş de geçiyor demektir.

KALİTE ANLAYIŞININ TARİHÇESİ VE GELİŞİMİ Bugünkü ele alınış şekliyle kalite konusu oldukça yeni bir kavramdır. Ancak, kusursuza ulaşma ve mükemmeli yakalama arzusu neredeyse insanoğlunun varoluşu kadar eskidir. Dolayısıyla, kalite kavramı da, ilkel bir biçimde bile olsa, eski çağlardan günümüze sürekli olarak zihinleri kurcalamış ve bir gelişme göstermiştir. Bu nedenle, halen sınırları ve sonu bilinmemekle birlikte, modern kalite anlayışını daha iyi irdeleyebilmek için kalitenin tarihçesine göz atmakta büyük yarar vardır. Çünkü günümüzün kalite kavramı, geçmişte üretim sürecinde elde edilen deneyimlerin ve alınan derslerin sonucunda ortaya çıkmış olup, bazılarına göre hâlâ yeni ögeler katılması suretiyle geliştirilebilecek dinamik bir yapıya sahiptir. Ayrıca insanların ekonomik koşulları iyileştikçe kalite konusunda da bilinçlendikleri gözlemlenmektedir.

Acaba kalite kavramı yeni bir kavram mı?

Kalite ile ilgili ilk kayıtlar M.Ö. 2150 yılına kadar uzanmaktadır. Ünlü Hammurabi Kanunları’nın 229. maddesinde şöyle bir hüküm vardır: “Eğer bir inşaat ustası bir ev yapar ve bu yapılan ev yeterince sağlam olmayıp çöker ve içinde oturanın ölümüne neden olursa, o inşaat ustasının kafası uçurulur.”

Kalitenin bir kavram olarak ortaya çıkması 19. yüzyıla rastlamaktadır. Ancak bu dönemden sonra üreticiler, kalite bilinci ile ürünlerine kendi markalarını vurmaktan gurur duymaya başlamışlardır.

İşletmelerde kalite kelimesi, her alanda ve oldukça sık olarak kullanılmaktadır. Kalitede, liderliği ele geçirebilmek için işletmedeki herkesin anlayabileceği ve hemfikir olacağı tek ve objektif bir kalite tanımı olmalıdır.

Kalite kavramı, yukarıda belirtildiği gibi, insanlık tarihi kadar eskidir. Çünkü insanoğlu ihtiyaçlarını doğadan tam olarak karşılayamayınca, yaşamak için hemen üretim faaliyetine başlamıştır. Bu üretim

29

faaliyetlerinin sonrasında da insanların bir takım isteklerinin gerçekleşmesi söz konusu olmuştur. Böylece, üretim ile birlikte kalite olgusu da doğmuştur.

Kalite kavramı, günlük yaşamda ve işletmecilik alanında farklı anlamlarda kullanılmaktadır. Örneğin,

• Çok kaliteli ve ucuz.

• Kaliteli bir elbise, renkleri solmaz.

• Kaliteli ayakkabı, uzun süre giyilir.

• X mağazasından aldım, çok kaliteli,

gibi konuşmalar günlük yaşamdaki kalite anlayışını simgelemektedir.

Oysa, günlük yaşamda;

• Üstünlüğü,

• İyiliği,

• Uzun ömürlülüğü,

• İyi iş görmeyi,

• Hoş görünüşü ya da

• Ucuzluğu veya pahalılığı

belirleyen kalite terimi, işletmecilikte daha başka biçimlerde tanımlanmaktadır.

İşletmecilikte kalite, en iyi, en üstün özelliklere sahip bir mal ya da hizmet demek değildir. Çünkü en iyiyi ve en üstün özellikleri tanımlamak çok zordur. Bir başka deyişle, “en iyi” her zaman değişen bir kavramdır. Birisi için en iyi veya kalite olan bir mal ya da hizmet, bir başkası için en iyi ya da kaliteli olmayabilir. Ayrıca, insanlar birkaç ay ya da yıl önce en iyi olarak nitelendirdikleri ve beğendikleri bir malı, bugün kalitesiz olarak nitelendirip beğenmeyebilirler. Görüldüğü gibi, kalite anlayışı, zamana, tüketicinin içinde bulunduğu koşullara, algılamalarına ve beklediği özelliklere göre değişebilmektedir.

Bunların yanı sıra, sosyal, ekonomik ve teknolojik gelişmelere paralel olarak, bireylerin istekleri de artmıştır ve artmaya da devam edecektir. Bu bağlamda, bugün bireyin ihtiyaçlarının bu isteklere hangi ölçüde uygun olarak karşılanıp karşılanmadığı sorusu akla gelmektedir. Böyle bir soruya karşı ise şöyle bir düşünce geliştirilebilir: Bilinçsiz alıcı daha çok mal, bilinçli alıcı daha iyi mal için talepte bulunur. Ekonomik düzeyi çok yüksek olan bir grup alıcı ise “daha iyi” kavramını da aşarak, “en iyisini” istemektedir.

Sizce, 100 yıl garantili bir otomobil çok kaliteli midir?

Öncelikle şunu belirtmek gerekir. Kalite, “mutlak anlamda en iyi” demek değildir. Kalite tanımını oluşturan 2 temel faktör vardır:

• Fonksiyon ve kullanım amacı

• Fiyat

Literatür incelendiğinde, kalite kavramı ile ilgili olarak birçok tanım ve açıklamanın yer aldığı gözlemlenmektedir. Bu tanım ve açıklamalar değerlendirildiğinde her birinin kaliteyi farklı bakış açılarıyla ele aldığı görülmektedir. Bu tanımlara göre;

• Kalite, standartlara uygunluktur.

• Kalite, müşterilerin isteklerine uygunluktur.

• Kalite, bir mal veya hizmetin belirlenen ve olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamıdır.

30

• Kalite, bir ürün veya hizmetin mükemmellik düzeyi olarak adlandırılır.

• Kalite, amaca ve kullanıma uygunluktur.

• Kalite, bir ürünün veya hizmetin açıkça ve dolaylı olarak belirtilen gereksinimleri karşılamayı sağlayan özelliklerin tümüdür.

• Kalite, bir ürünün gerekliliklere ve koşullara uygunluk derecesidir.

• Kalite, ürün ya da hizmeti ekonomik yoldan üreten ve tüketici isteklerine yanıt veren bir üretim sistemidir.

• Kalite, ürünün sevkiyattan sonra toplumda neden olduğu minimal zarardır.

Sonuç olarak, kalite kavramının temel özelliği bir malın veya hizmetin müşteri tatminine yönelik bazı önemli özellikleri kendisinde toplamasıdır. Söz konusu özellikler aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Tasarımda kusursuzluk,

• Kullanımda kusursuzluk,

• Fiyatta kusursuzluk,

• Teslim süresinde kusursuzluk,

• Satış süresinde kusursuzluk.

Dolayısıyla, kalite sadece müşteri tarafından kullanılan bir çıktı değil, aynı zamanda o çıktıya nasıl ulaşıldığını gösteren bir işarettir.

Tanımlardan da anlaşılacağı üzere, günümüzde kalite kavramı dar tanımlama kalıplarından çıkarak esnek ve dinamik bir çerçeve içine yerleştirilmiştir. Bu özelliğiyle kalite kavramı, stratejik bir yönetim aracı durumuna gelmiştir.

Kalite felsefesinin zaman içinde gelişmesiyle birlikte kalite kavramı ile ilgili olarak ortaya çıkan bazı sloganlar vardır. Bu sloganlar aslında kurumların ve kurumlardaki ilgili kişilerin kaliteye bakış açılarını ve felsefelerini yansıtmaktadır. Bunlar:

Kalite önemlidir. Çünkü kalite, sorunlar ortaya çıkmadan çözümleri oluşturur, ürün ve hizmetin yapısına tasarım yoluyla üstünlük ve kusursuzluk katar.

Kalite verimliliktir. Çünkü kalite, işlerini yapabilmek için gerekli olan eğitimden geçen, gereksinim duyduğu araç-gereç ve dökümanlarla desteklenen çalışanlarla elde edilir.

Kalite esnekliktir. Çünkü kalite, istekleri karşılamak için her türlü gelişmeyi göze almak ve bu konuda gerçekten de istekli olarak çalışmaktır.

Kalite etkili olmaktır. Çünkü kalite, işleri çabuk ve doğru yapmaktır.

Kalite bir programa uymaktır. Çünkü kalite, işleri zamanında yapmaktır.

Kalite bir süreçtir. Çünkü kalite, süregelen bir gelişmeyi kapsar.

Kalite bir yatırımdır. Çünkü kalite, işi ilk defada doğru yapmaktır. Uzun dönemde bir işi ilk defa doğru yapmak, hatayı sonradan bulup düzeltmekten her zaman daha ucuzdur.

REKABET UNSURLARI VE KALİTE ANLAYIŞI Geçmişe bakıldığı zaman, dünya üzerinde ortalama her on yılda bir rekabet unsurunun ortaya çıktığı görülmektedir. Kavrakoğlu’na göre, 1960’lı yıllardan başlayarak 1990’lı yıllara kadar 4 tane rekabet unsuru ortaya çıkmıştır. Bunlar sırasıyla aşağıdaki gibidir:

• 1960’lı yıllarda “üretim”

• 1970’li yıllarda “maliyet”

• 1980’li yıllarda “kalite”

• 1990’lı yıllarda “hız”

31

İmhacı rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmelerin de bu rekabet unsurlarını olabildiğince etkili ve başarı bir biçimde bünyelerinde oluşturmaları çok önemli bir hale gelmiştir (Kavrakoğlu, 1994:14). Her yeni çıkan rekabet unsuru, bir öncekinin önemini yitirmesine sebep olmamış, aksine bir öncekinin üzerine eklenmiştir.

1960’lı yıllardaki en temel rekabet unsuru “üretim”dir. Diğer bir deyişle, o yıllarda ister kamu ister özel sektörde faaliyet gösteriyor olsun, kurumların en fazla malı ya da hizmeti üretebiliyor olmaları çok önemli olmuştur. O dönemlerde en fazla malı ya da hizmeti üretebilen kurumlar bunu yapamayan kurumlara oranla çok daha güçlü bir hale gelmişlerdir. Bu unsurun üzerine, 1970’li yıllarda ikinci bir rekabet unsuru daha eklenmiştir. Bu ikinci rekabet unsuru da “maliyet” unsurudur. 70’li yıllarda en fazla malı ya da hizmeti en düşük maliyetle üretebilmeyi başaran işletmeler güçlü hale gelmişler ve bunu yapamayanlara oranla bir fark yaratmayı başarmışlardır. 1980’lerde üçüncü rekabet unsuru olan “kalite” eklenmiştir. En fazla malın ya da hizmetin en düşük maliyette ve en yüksek kalitede üretilebilmesi güçlü olmada önemli bir kriter haline gelmiştir. 1990’lı yıllarda ise bu üç rekabet unsuruna sonuncusu olan bir rekabet unsuru eklenmiştir ki, iletişim yönetimi ve kurumsal iletişim yönetimi bu rekabet unsurunun gündeme gelmesiyle birlikte önem kazanmıştır. Bu sonuncu rekabet unsuru da “hız” unsurudur. Diğer bir deyişle, 1990’lı yıllardan itibaren artık küreşelleşmiş dünyada var olan imhacı rekabet ortamında ayakta kalabilen işletmeler incelendiğinde, bunların birçoğunun en fazla malı ya da hizmeti en düşük maliyetle, en yüksek kalitede, ama müşterinin ihtiyaç duyduğu anda ayağına götürebilecek bir hıza sahip işletmeler olduğu görülmektedir. Kısaca, işletmeler açısından hızlı olabilmek önemli hale gelmiştir. Bir işletmenin hızlı olabilmesi ise müşterilerinin mevcut ihtiyaç ve beklentilerini tam ve eksiksiz olarak öğrenebilmelerine bağlıdır. Ayrıca günümüz dünyasında müşterilerin mevcut ihtiyaç ve beklentilerini biliyor olmak rekabet gücü açsısından fark yaratabilmek için yeterli değildir. Bu sebeple işletmelerin biraz da fütürist (gelecekçi) davranmaları gerekmektedir. Yani geleceği görme gayreti içinde olmaları gerekmektedir. Diğer bir deyişle, işletmeler bundan 3-5 yıl sonra müşterilerinin ortaya çıkabilecek olası ihtiyaç ve beklentilerinin neler olduğunu da önceden tahmin etme gayreti içerisine girmelidirler. Ancak bu şekilde rekabet gücü sağlayan hız unsuru elde edilmiş olur. Kurumlar içinde bulundukları sektörde rakiplerine karşı bu tür bir avantajı elde edebilmek için kalite yönetimini bir yaşam tarzı haline getirmeye çalışmaktadırlar. Bunu başardıklarında da rakiplerinin önüne geçmektedirler.

Rekabet unsurlarını kurum bünyesinde oluşturmak işletmeye ne tür faydalar sağlamaktadır?

Kalite ve kurumlarda kalite felsefesinin gelişimini etkileyen faktörler arasında para, makine, teçhizat, yönetim ve modern işletmecilik bilgileri, insan ve motivasyon, malzeme ve pazar vb. yer almaktadır.

KALİTE FELSEFESİ Kalite; anlaşılması zor olan, kolaylıkla birbirinden ayırt edilemeyen boyutları olan, oldukça karmaşık bir kavramdır. Bu yüzden, kalite, müşteriler tarafından açık bir biçimde ifade edilememekte, kalite sorunları birtakım şikâyetlerle ifade edilmektedir (Takeuchi ve Quelch, 1983, s. 141).

Kalite; felsefe, ekonomi, pazarlama ve üretim yönetimi gibi başlıca dört disipline mensup araştırmacılar tarafından incelenmiştir. Felsefe, tanımlar üzerinde dururken; ekonomi, kaliteyi kâr maksimizasyonu ve pazar dengesi; pazarlama, satın alma davranışının belirleyicileri ve müşteri doyumu; üretim yönetimi ise mühendislik uygulamaları ve üretim kontrolü açısından irdelemiştir. Sonuçta, her bir disiplin kalite olgusunu, kendi terminolojilerini kullanarak, farklı bir analitik çerçevede ele almıştır (Garvin, 1988, s. 39).

Geleneksel anlamda yaklaşıldığında, kalite kavramı standartlara uyum ya da fonksiyonlara uygunluk olarak ele alınmaktadır. Ancak günümüzde kalite kavramı bu tanımlara sığmayacak derecede yeni boyutlar kazanmıştır. Günümüzde, kalite kavramı, günlük konuşmalardaki dağınıklığından kurtarılmış, dar tanımlama kalıplarından çıkartılarak esnek ve dinamik bir çerçeve içine yerleştirilmiştir. Bu özelliğiyle de kalite kavramı, stratejik bir yönetim aracı durumuna gelmiştir. Dolayısıyla kalite kavramı

32

artık “Kalite müşterinin istediğidir.” şeklinde çağdaş bir anlam ifade etmektedir. Üç sözcükle ifadelendirilen bu tanım, aslında, kaliteye bakış açısını ciddi bir biçimde değiştirmekte ve odak noktasını işletmenin hem içinde hem de dışında bulunan müşterilere doğru taşımaktadır. Bakış açısındaki ve odak noktasındaki bu değişikliğin çok yönlü sonuçları olması çok doğaldır (Şekil 2.1).

"ekil 2.1: Kaliteye bakış

Bu açıdan bakıldığında, kalite kavramı, “bir hizmetin, müşteri gereksinim ve beklentilerini karşılayabilme yeteneği” diye de tarif edilebilir. Müşterilerin beklentilerine bağlı olarak, kalite kavramı topluma, toplumun kültürel gelişimine, beğeni ve alışkanlıklarına göre değişen bir kavramdır. Amaç, müşteri beğenilerini ve gereksinimlerini daha iyi tespit etmek, daha iyi yakalamak ve rakiplerinden daha iyi ve etkili bir hizmet üretmektir.

Kalite ile ilgili literatür incelendiğinde, bu alanda yapılmış çalışmaların genellikle mal üreten işletmelere yönelik olduğu, ayrıca kalite olgusunun ürün ve üretime yönelik bir yaklaşıma dayandırıldığı görülmektedir. Ürün ve üretime yönelik kalite yaklaşımına göre bir malın kaliteli olup olmadığı ise işletme yönünden ya da işletme içi faktörlere göre değerlendirilmektedir (Uyguç, 1998, s.1). Ancak, son yıllarda kalite olgusu yeni bir yaklaşım ile irdelenmektedir. Yeni yaklaşıma göre kalite artık bir işlev değil, bir stratejidir. Bu konuda uzman olan ve Japonya’da konferanslar veren Dr. Juran, kalite kontrolün işletmenin yalnızca alt düzeylerinde uygulanacak bir teknik olmayıp, bir yönetim tekniği ve felsefesi olduğu yaklaşımını yaygınlaştırmış, diğer bir deyişle, işletme için önemli bir strateji olduğunu vurgulamıştır.

Kalitenin yeni felsefesine göre, kalite artık neden bir strateji olarak de$erlendirilmektedir?

Stratejik yaklaşıma göre, hem iç hem de dış müşteriler, işletmelerin stratejik önem taşıyan çıkar gruplarıdır. Buna göre, bir işletmenin ürettiği mal ya da hizmet, ancak müşterilerinin gereksinimlerini ve beklentilerini karşıladığı zaman kalitelidir. Kalite kontrolü ise işletme tarafından değil, mal veya hizmetten yararlanan ve işletmenin iç ve dış müşterileri tarafından yapılmakta, mal veya hizmetler “kaliteli” veya “kalitesiz” olarak değerlendirilmektedir.

Doğrudan “Kaliteyi müşteri belirler.” yaklaşımını benimseyen Juran, kalite kavramını kullanıma uygunluk olarak tanımlamaktadır. Kullanıma uygunluk ise, bir malın, kullanıldığı sürece, kullanıcının amaçlarına hizmet etme derecesidir. Juran, kullanıma uygunluğu ya da kaliteyi işletme yönünden değil, bizzat o ürün veya hizmetten yararlanan kullanıcı (iç ve dış müşteri) yönünden değerlendirmektir.

Kalite olgusunu işletme veya örgütlerin performans (etkililik) ölçütü olarak gören Gross (1968) ise özellikle kaliteye ilişkin değerlendirmelerin “ne kadar/ne derece iyi” sorusuna cevap oluşturduğunu belirtmektedir. Gross’a göre, bu anlamda kalite, bir ürünün spesifikasyonlara (belirlenen özelliklere, standartlara) uygunluk derecesi olarak tanımlanmaktadır. Burada spesifikasyon terimi, ürün ya da

33

hizmetlerin bir ya da birden fazla sayıdaki nitelikleri ya da yönleri ile ifade edilen beşeri beklentiyi açıklamaktadır. Buna göre, bir yatağın, bir otomobilin ya da sağlık hizmetlerinin kalitesi, en iyi şekilde, bunların uykuya, ulaşıma, sağlığa veya insanların mal veya hizmetlerden bekleyebilecekleri diğer sonuçlara veya yararlara olan katkıları bakımından değerlendirilmektedir. Bu değerlendirmeyi de o malı veya hizmeti alıp kullanan müşteri yapmaktadır. Başka bir deyişle, mal ve hizmetler insanların istek ve gereksinimlerini karşılamak amacı ile yararlandıkları araçlardır. Bunların iç ve dış müşteri gereksinimlerini doyurma derecesi ise mal veya hizmetin kalitesi ile açıklanmaktadır. Çok sayıda ve birbirinden farklı kalite tanımlarının yapılmasının nedeni ise kalitenin çok boyutlu olmasıdır. Regina von Diemer, yazdığı bir makalede, Garvin’in kalite kavramını “müşterileri sıkıntılardan koruma değil, memnun etme ve tatmin etme aracı” olarak tanımladığını belirtmektedir.

Kalite olgusu çok eskiden beri bilinmesine ve bu konuda oldukça zengin bir literatür bulunmasına rağmen, kalite kavramının tanımlanmasında karşılaşılan çeşitli güçlükler, işletmelerin kaliteli mal veya hizmet üretmedeki başarısızlıklarının ya da kaliteli bir mal veya hizmet üretiminde nasıl başarılı olacaklarını bilememelerinin bir nedeni olarak sayılmaktadır.

Görüldüğü gibi, kaliteyi herkesin kabul edebileceği kesin çizgilerle tanımlayabilmek oldukça güçtür. Kalite, herhangi bir hizmetin niteliklerinin hizmeti alan veya kullanan kişinin isteklerini karşılayabilme derecesi olarak tanımlanabilmektedir. Bu tanıma göre, kullanıcı veya tüketiciler aldıkları hizmetten memnun kalıyorlarsa, o hizmet kalitelidir. Diğer bir deyişle, belirli bir müşterinin isteklerine uygunluk kalite terimleriyle karşılanmaktadır. Bu anlayış kalite kavramına büyük bir esneklik ve dinamizm getirmektedir.

Sonuç olarak kalite kavramı, müşteri isteklerinin tatmini, müşteri beklentilerinin karşılanması, iş süreci performansının iyileştirilmesi, maliyetlerin düşürülmesi ve benzeri amaçlar için kullanılan stratejik bir yönetim aracı olarak tanımlanmaktadır.

Yukarıdaki açıklamalardan da anlaşıldığı gibi, iç ve dış müşterinin belirlediği kalitede, ürün ve hizmet kalitesinin boyutları aşılmıştır. Kalite kavramının sınırları genişlemiştir. Bunu şöyle açıklayabiliriz: Bugün için, kalitenin ne olduğunu hem iç hem de dış müşteri belirlemektedir. Müşteriler ve bu müşterilerin bulunduğu pazarlar (sektörler) doğal olarak benzer değildir. Bazı pazarlar, hâlâ alışılagelmiş temel fonksiyonların yerine getirilmesiyle memnun olabilirken, diğer bazıları fonksiyon/güvenilirlik/fiyat vb. beklentilerin şimdiye kadarki tatmin ediciliği yanında, yeni tür sorunlara yeni çözümler getirilmesini beklemektedir.

İsteklerin yerine getirilmesi, ürüne veya hizmete duyulan gereksinimin karşılanmasına göre daha öncelikli olduğunda, ürünle veya hizmetle doğrudan veya dolaylı ilintili hizmetlere ilişkin özellikler de o derece önem kazanmaktadır. Show-room düzenlemesi, müşteri ile temasta olan personelin eğitim seviyesi, davranış/tutum/dış görünüş, işletme imajı vb. özellikler gün geçtikçe daha büyük bir rol oynamaktadır. Bu tür bir süreç özellikle eğitim sektöründe ön plana çıkmaktadır. Örneğin, bir üniversitenin ürettiği mal veya hizmet; topluma kaliteli, yetişmiş ve istihdam edilebilir mezunlar sunmak, araştırma yapmak, bilgi üretmek, üretilen bilgiyi ihtiyaç duyan kesimlerle paylaşmak ve endüstri ile işbirliğini geliştirmektir. Sürece bu açıdan bakıldığında, istenilen düzeyde kaliteli mezun sunabilmek ve aynı zamanda diğer görevlerin tümünü eksiksiz ve etkili bir biçimde yerine getirebilmek için üniversite yönetiminin, çalışan ve iç müşteri durumunda olan öğretim elemanlarının beklenti ve gereksinimlerini karşılayabilecek şekilde bir hizmet vermesi gerekmektedir. Diğer bir deyişle, bir işletme ister mal üretsin isterse topluma kaliteli mezun sunmayı hedeflesin, bunları başarabilmesi için herşeyden önce iç müşteri konumunda bulunan çalışanlarına verdiği hizmette yüksek bir kaliteye sahip olmalı ve bunun da ötesinde yüksek bir işletme kalitesine ulaşmış olmalıdır. İşletme kalitesi, müşteri tarafından faaliyet gösterdiği alanda en iyi olarak tanınmak amacıyla, hem iç hem de dış müşterilerinin beklentilerine yönelik ve hizmet kalitesini yüksek bir düzeyde algılamalarına yardımcı olacak biçimde daha güvenilir bir hizmet sunma becerisine sahip olmaktır. Bu beceride örgüt kalitesi kadar, hizmet kalitesi kadar yönetim ve lider kalitesi de çok önemli bir yer tutmaktadır. Çünkü lider, işletmelerde çalışanların çabalarını belirlenen amaçları gerçekleştirmek üzere birleştiren, harekete geçiren ve etkili biçimde yöneten kişidir. Bu açıdan bakıldığında, işletme kalitesine kadar ulaşan bir kalite hiyerarşisi Şekil 2.2’de belirtildiği gibidir.

34

"ekil 2.2: Kalite hiyerarşisi.

Hangi sektörde faaliyet gösterirse göstersin, tüm işletmelerin ilgi ve uğraş alanlarından biri haline gelen kalite kavramı ve anlayışının odak noktası, ürün kalitesinden, süreç kalitesine ve oradan da ilişki kalitesine doğru gelişmektedir. Bu gelişme ve değişmenin sonucunda müşterilerin ve çalışanların (dış ve iç müşterilerin) ihtiyaçlarını ve beklentilerini tatmin edebilmek ve sonrasında da en yüksek potansiyele ulaşmak mümkün olabilmektedir. Sadece dış müşteri ihtiyaçlarını değil, bunun yanı sıra iç müşteri konumunda olan çalışanların da ihtiyaç ve beklentilerini tatmin edip karşılayabilmek örgütsel başarı için vazgeçilmez bir zorunluluktur. Çalışanların, hem iç hem de dış müşteri ilişkilerinin önemini bilip benimsemesi ve bunu daha iyiye ve güzele taşıma arzusunda olması, günümüz çağdaş rekabet koşullarının yaşandığı bir ortamda işletmeye olumlu katkılar sağlayacak bir yaklaşım ve olmazsa olmaz koşullardan biridir. Bu nedenle, işletmeler yoğun rekabet ve bunun getirdiği sert baskılar karşısında fiyat üstünlüğü kadar müşterinin isteğini karşılayacak ve rakiplerine göre farklılık yaratacak stratejilere de önem vermek durumunda kalmışlardır. Çünkü toplumun refahı arttıkça belli bir mal ya da hizmete sahip olma isteğinin ötesinde, farklı bir mal ya da hizmete sahip olma arzusu gelişmektedir. Bu farklılık arayışları mal ya da hizmetin sunuluşunda, tasarımında, kalitede, satış sonrası serviste, işletme giderlerindeki üstünlükte, kullanım kolaylığında, hızlı teslim sürelerinde kendini göstermektedir. Bu tür stratejileri uygulayarak birçok işletme faaliyet gösterdiği pazarlarda rakiplerine fark atmaktadır. Hatta yoğun rekabet ortamında işletmeler, müşterilerinin henüz talep etmediği, fakat gereksinimini duyduğu veya duyabileceği ürünü veya hizmeti ya da işletmeye rekabetçi bir üstünlük sağlayacak farklılıkları yaratma çabasına çok sık yönelmeye başlamışlardır. Çok yoğun yaşanan rekabetin baskısı işletmeleri “yaptığını satan” olmaktan çıkartıp, “satılabileni yapan” hale getirmektedir. İşletmelerin bu bağlamda, satılabilirin ne olduğunu anlamaları için de “Kaliteyi müşteri belirler.” anlayışını benimsemeleri gerekmektedir. Müşterinin görünür isteklerinin yanı sıra saklı isteklerini de saptayabilme ise ancak müşteriye yakın olmakla, onunla çift yönlü bir iletişimi gerçekleştirmekle olanaklıdır (Gürgen, 1997).

Küreselleşen dünyada yaşanan bu toplumsal değişimin hızı ve yoğunluğu son 30 yıl içinde artmıştır. Bu hızlı ve yoğun değişim sürecinin yaşanmasına neden olan etkenler arasında; özellikle gümrük duvarlarının kaldırılmasına doğru bir yöneliş, küreselleşme ve artan rekabet, işletmelerin dünya pazarlarına eskiye oranla çok daha kolay girebilmeleri, dünya genelinde insan hakları, demokratikleşme, çevre duyarlılığı gibi bir takım faktörlerin ön plana çıkması, ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olarak kabul edilmesi, müşterilerin/tüketicilerin/vatandaşın bilinçlenmesi ve beklentilerinin artması, bilgisayar ve iletişim teknolojisindeki baş döndürücü gelişim hızıyla birlikte toplumların bilgi yoğun hale gelmeleri ve birbirlerine yaklaşmaları başta sayılabilecek olan unsurlardır.

Yakın zamana kadar sürdürülen hazırcılık ve kolaycılık, sürekli gelişen teknoloji ve tüketicilerin bilinçlenmesiyle birlikte yerini mücadeleye ve kıyasıya rekabete bırakmıştır. Dolayısıyla, bu durumda, müşterinin ulusal sınırlar içinde kaldığını düşünmek artık pek mümkün değildir. Diğer bir deyişle,

35

rekabetin önem kazanması, müşterinin sadece belirli bir ülkede olduğunun düşünülmesi olgusunu da değiştirmiştir. Müşterinin artık uluslararası müşteri olduğu; ulusal ve yerel olduğu kadar uluslar ve kıtalararası nitelik kazanan müşterinin, ürünü veya hizmeti yeryüzünün herhangi bir yerinde almaya hazır bekleyen kişiler ve işletmeler olduğu düşünülmektedir. Buradan yola çıkarak, müşterinin dünya müşterisi olduğu düşüncesinin, rekabetin de tüm dünya ülkelerindeki işletmelere karşı yapıldığı gerçeğini doğurduğunu söylemek mümkündür. Rekabetin bu kadar geniş, kapsamlı ve çetin olduğu bir ortamda, tek çözüm yolu da başta insan (çalışan, işgören, personel) kalitesi olmak üzere işletme kaynaklarında kaliteyi yaratmaktır.

Yaşanan bu değişim süreciyle birlikte de çalışanların, sanki bir müşteriymiş gibi yönetime katılma ve daha çok demokrasi talebi ortaya çıkmış, bu da beraberinde yönetim anlayışlarında insan (hem iç müşteri hem de dış müşteri) odaklı yaklaşımların geliştirilmesine neden olmuştur. Sözkonusu olan bu insan odaklı olma anlayışı kısa bir süre içinde hemen hemen bütün mal ve hizmet üreten işletmelerde kendine bir yer bulmuş ve birçoğunda uygulanmaya başlanmıştır. Diğer bir deyişle, artık kaliteye ulaşmada izlenecek bir yönetim sürecinin merkezine iç müşteri olarak hem çalışanların ihtiyaç ve beklentileri hem de dışarıda bulunan tüketicilerin ihtiyaç ve beklentileri oturtulmaya çalışılmaktadır.

Türkiye’de kalite, önceleri sadece ihracat yapan işletmelerin sorunu olarak algılanmıştır. Özellikle 1990’lı yılların başlarından itibaren Avrupa Birliği’ne girileceği düşüncesinin yoğunlaşmasıyla ve yukarıda anlatılan gelişmelerin yaşanmaya başlanmasıyla birlikte, iç piyasada da bir hareketlenme gözlenmiş ve kalitenin ister iç isterse dış piyasada faaliyet göstersin tüm işletmelerin bir sorunu, hatta bir önceliği olduğu görüşü kabul görmeye başlamıştır. Ayrıca bu sayede, Avrupa Birliği’ne girildikten sonra da ayakta kalabilmenin temel koşulunun hem iç müşteri konumunda olan çalışanların ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak türde bir yönetim hizmeti vermek hem de dış müşteriye kaliteli mal ve hizmet sunmak olduğu kavranmıştır.

Günümüzde kalite anlayışı, işletmelerin uzun dönemdeki başarılarını belirleyen stratejik bir faktör ve yaşam tarzı olarak ortaya çıkmaktadır. Redman, yazdığı bir makalede, kalite ile ilgili çeşitli çalışmalar yapan kişilerden biri olan Juran’ın 20. yüzyılın verimlilik yüzyılı olduğunu, 21. yüzyılın ise kalite yüzyılı olacağını iddia ettiğini belirtmektedir. Kalite, bir organizasyonun bütün çalışmalarında yer alan kalıcı bir fonksiyondur. Bu açıdan bakıldığında, kalite unsuru maliyet, masraf, değer, bütçe gibi terimlerle aynı kategoride ele alınmamalıdır. Diğer bir deyişle kalite, kontrol edilmesi gerekli bir fonksiyon olarak değerlendirilmemek durumundadır. Kalite, kontrol edilmesi gereken bir unsur değil, sürekli olarak dikkat edilmesi ve geliştirilmesi gereken bir fonksiyondur.

Özellikle son yıllarda, mal üreten işletmelerde kalite devrimini doğuran yoğun rekabetin artması, etkisini hizmet sektöründe de göstermekte, bu da kalite arayışının üretim sektöründe olduğu kadar hizmet sektöründe de yaygın hale gelmesine neden olmaktadır. Diğer bir deyişle, kalite kavramı, mal üreten işletmelerin yanında hizmet üretimini de ilgilendiren önemli bir konu haline gelmiştir.

Bugün kalite, özellikle üretim sektöründe üretilen malın, pazar bulabilmesi ve tüketiciler tarafından tercih edilebilmesi için son derece önemlidir. Çünkü üretilen pek çok benzer türdeki mal arasından en kalitelisini seçmek, üstelik bunu olabildiğince az para ödeyerek yapabilmek, tüketicilerin neredeyse en temel hedefi haline gelmiştir.

KALİTE FELSEFESİNİN İLKELERİ Kalite felsefesinin ana öğeleri ve ilkeleri aynı zamanda işletmenin kültürünü oluşturan ilke ve değerlerdir. Kalite felsefesinin öğeleri aşağıdaki gibi özetlenebilir:

• Müşteri odaklılık

• Süreçlerin yönetimi ve sürekli süreç denetimi

• Tam katılım anlayışı

36

Müşteri Odaklılık Norichi Kano, kaliteyi tanımlamak amacıyla zorunlu kalite ve cazip kalite olmak üzere iki boyutlu bir model geliştirmiştir. Zorunlu kalite, müşterinin üründen mutlak beklentilerini ifade eder. Eğer bu karşılanmazsa müşteri tatmin olmaz. Örneğin, ürün güvenilirliği ve kullanım kolaylığı zorunlu kalite ile ilgili unsurlardır. Cazip kalite ise mevcut beklentilerin üzerinde, müşterinin beklemediği ve talep etmediği ve hakkında önceden fikir sahibi olmadığı özellikleri ve bu tür özelliklerin geliştirilmesiyle ilgilidir. Örneğin, binek otomobillerinde ani darbelere karşı hava yastığı geliştirilmesi cazip kaliteye ait bir örnektir. Fakat cazip kalite belli bir süre geçtikten sonra müşterinin bu özelliği benimsemesi ve talep etmeye başlamasıyla zorunlu kaliteye dönüşür. Toplam kalite anlayışı, en iyi şekilde tasarlanmış, her iki boyuttaki kaliteyi de içeren bir ürünü ve hizmeti öngörür.

Müşteri isteklerinin tatminini temel işletme felsefesi olarak yerleştirmeye çalışan işletmeler koşulsuz müşteri mutluluğunu bir ilke olarak kabul etmekte ve bu ilke, kurum kültürlerinin en temel özelliğini oluşturmaktadır. TKY’nin bu öğesi, etkili olarak uygulanması zor olmakla birlikte, uzun dönemde işletmeye en çok katkı sağlayacak bir ilke olarak kabul edilmektedir. Çünkü günümüz rekabet koşullarında müşteriyi kazanan, tatmin eden ve elinde tutan kuruluşun pazarda kalıcı olma şansı bulunmaktadır.

Osmanlı döneminde müşteri odaklı olmak ve müşteri memnuniyetini sağlamak amacıyla görev yapan loncalar oluşturulmuştu. Bu loncaların görevi satın alınan bir malın üretim hatası nedeniyle iade edilmek istenmesi durumunda müşteri ile üretici arasında arabuluculuk yapmaktı. Örneğin, üretim hatası sebebiyle müşterinin iade etmek istediği bir ayakkabıyı üretici geri almak istemediğinde, loncalar durumu değerlendirerek hatanın üreticiden kaynaklanması durumunda değişim veya para iadesi yapılması konusunda üreticiyi ikna etmeye çalışırlardı. Üretici değişim yapmayı kabul etmezse, lonca üyesi ayakkabıyı üreticinin dükkânının damına atardı. Gün içinde çok sık kullandığımız “pabucu dama atılmak” deyimi dilimize buradan girmiştir. Bu, Osmanlı döneminde bile müşteri odaklılığın önemli olduğuna dair güzel bir örnektir.

Süreç Yönetimi ve Sürekli Süreç Denetimi TKY, makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirme yöntemlerine ek olarak işletmede bulunan herkesin süreç geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını öngörmektedir. TKY’nin temel felsefesi olan Kaizen, diğer bir deyişle sürekli geliştirme yaklaşımı, bu anlayışın özünü oluşturmaktadır.

Uluslararası rekabet ortamında, işletmelerin rekabet gücünü kalite, maliyet ve hız öğeleri belirlemektedir. Böyle bir ortamda kalite sürekli olarak değişmekte, buna bağlı olarak maliyet ve hız unsurları da işletmeyi değişime zorlamaktadır. Ayrıca cazip kaliteyi oluşturma çabaları da sürekli olarak süreçlerin geliştirilmesini ve denetimini zorunlu kılmaktadır. Sürekli olarak artan ve yükselen müşteri beklentilerinden daha hızlı bir kalite ve verim geliştirme hızı sağlayabilen bir işletme, rekabet gücü kazanmakta ve pazarda başarıya ulaşmaktadır.

Klasik yönetim anlayışında performans geliştirme, teknolojideki gelişmelere ve sürecin tümüne hâkim olmayan, yalnızca belli bir kısmını tanıyan sınırlı uzman kadroların çalışmalarına bağlıdır. Gerek yönetimin, gerekse çalışanların çok büyük bölümü varolan süreçlerin olduğu gibi yürütülmesi ile görevlendirilmektedir. Süreçlerin geliştirilmesi ile ilgili çalışmalar ana faaliyetlerden ayrı, farklı bir iş olarak değerlendirilmektedir.

Tüm çalışanların katılımı ile sağlanan sürekli süreç geliştirme ilkesi, TKY’nin temel felsefesi olan Kaizen’in işletme içinde hayata geçirilmesi anlamına gelmektedir. Süreç geliştirmede temel amaç, süreç değişkenliğinin azaltılması ve sıfır hataya ulaşmanın hedeflenmesi ve süreç süresinin azaltılmasıdır. Her süreçteki değişkenlik azaldıkça, bu değişkenlikten kaynaklanan hatalar azalmakta ve ürün kalitesi artmaktadır.

TKY’de bir diğer ilke de süreçlerin yönetimidir. Klasik yönetim modeli, bir işletmenin finansman, pazarlama, satın alma gibi faaliyet ve fonksiyonlarının tepe yönetiminin eşgüdümünde ayrı ayrı

37

yönetilmelerini öngörür. TKY ise işletmenin rekabet gücünü oluşturan kalite-maliyet-hız öğelerinin, fonksiyonel birimlerde bulunan veya birden fazla fonksiyonel birimin bünyesine yayılan bir dizi faaliyet ve sürecin sonucunda oluşmasını öngörmektedir.

Bu farklı süreçlerin sinerji sağlamak üzere yönetilmeleri gerekmektedir. TKY, tüm birimleri ilgilendiren ve birimlerarası karmaşık süreçlerle oluşan kalite-maliyet-hız öğelerinin, etkili bir iletişimle, ancak tepe yöneticisinin liderliğinde yönlendirilebileceği gerçeğinden hareketle bir yönetim sistemi oluşturmaktadır.

TKY’de örgütlerde bir sonraki süreç, müşteri olarak kabul edilir. Ürünün ilk anda ve doğru olarak yapılmasını sağlamak için üretim zinciri içinde yer alan her bölümün ve her kişinin satıcı-müşteri ilişkileri içinde çalışmaları gerekir. Bu yaklaşıma göre, örneğin, üretim bölümü satın almanın müşterisi, pazarlama ise üretimin müşterisidir. Üretim sistemi içinde her bölüm ve her çalışan bir hizmet veya ürünü almakta, kendine düşen işlevi yerine getirdikten sonra bir başkasına satmaktadır. Kalitede mükemmellik ancak bu zincir içinde yer alan her bir birimin kendine düşen görevi en iyi şekilde gerçekleştirmesiyle sağlanır. Buna en güzel örnek ISO 9000 kalite güvencesi sistemidir. ISO 9000 kalite güvencesi sistemi ürünün kalitesini güvence altına almak için niçin geliştirilmiştir? Üretim ne zaman ve kim tarafından yapılırsa yapılsın aynı kalite düzeyinde ve aynı müşteri memnuniyetini sağlayacak şekilde sonuçlanır. Bu biçimde bir sonucun başarılması ise ancak süreçlerin yönetimi ile mümkündür. Bunun için TKY’de pareto analizi, beyin fırtınası, iş etüdü ve değer analizi gibi yöntemler kullanılmaktadır.

TKY’nin en önemli özelliklerinden birisi, teknik ve yönetim süreçlerindeki sorunlardan gerçekçi ölçümlere dayanan sonuçlar çıkarılabilmesi ve sorunları doğru saptayabilme gücüdür. Süreçler bizzat yürütenler tarafından kabul edilmekte ve haksız, öznel suçlamaların neden olduğu çatışma yerine olumlu işbirliğinin koşulları doğmaktadır. Ayrıca, bu süreç denetimlerinde, süreçten kaynaklanan hataların giderilmesinde ve süreçlerin yönetiminde çalışanlara daha fazla yetki tanınmaktadır.

Tam Katılım İşletmeleri yeniden yapılanmaya zorlayan nedenler arasında yer alan küresel rekabet ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler, işletmenin yönetim kademelerinin birbirleriyle iletişimini ve kademe atlamalarının yoğunlaşmasını sağlamıştır. Bu durum işletmeleri klasik, dikey örgütlenme biçiminden, yatay örgütlenme doğrultusunda bir değişime ve onun gerektirdiği yönetime katılıma yönlendirmektedir. Tam katılımın sağlanması kalite yönetimi anlayışı içerisinde çalışanların motivasyonu açısından büyük bir önem arz etmektedir. Çünkü motivasyon, bir amacın gerçekleşmesi yönünde insan davranışlarının uyarılması, yönlendirilmesi ve sürdürülmesini içeren sürece verilen isimdir. Kalite yönetimindeki başarı açısından bu motivasyon çok önemlidir.

Yönetime katılımın diğer önemli bir nedeni de çalışanlardan gelen baskıdır. Günümüzde çalışanlar, yalnızca maddi gereksinimleri karşılanınca tatmin olmamaktadırlar. Toplumun genel refah düzeyi, entelektüel düzey, bilime ve sanata duyulan ilgi ile yönetime katılım isteğini arttırmıştır. Maslow’un gereksinimler hiyerarşisinde önemli bir yer tutan, insanın başarma, başka insanlar tarafından beğenilme, takdir edilme ve toplumda önemsenen bir konuma sahip olma gereksinimi “tam katılımın” oluşmasında ve gelişmesinde en önemli etkenler arasında yer almaktadır.

Günümüzde çalışanlar kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına etkin olarak katılıp, düşüncelerini dile getirmek istemektedirler. Çalışanların bu isteklerinin altında yatan şeyin, kültür ve bilgi düzeyi yükselen bireylerin, başkaları tarafından yönetilen bir araç durumunda olmak istememeleri olduğu söylenebilir. Ishikawa, kitabında, Peter Drucker’ın dediği gibi, günümüzde bilgiye dayalı işletmenin ötesinde sorumluluğa dayalı işletmeye yönelmenin gerekliliğini şöyle vurgulamaktadır:

“Orkestra şefi obua çalanın işini nasıl yaptığını değil, onun katkısının ne olması gerektiğini bilir. Cerrah anestezi uzmanına işini nasıl yapacağını söylemez, ama onun hangi katkıda bulunacağını bilir. Buna rağmen gerek orkestra şefi, gerekse cerrah ekip arkadaşlarının performanslarını değerlendirebilecek durumdadır. Bilgiye dayalı işletme, herkesin o işletmenin hedefleri, katkısı ve hata davranışı konusunda sorumluluk üstlenmesini gerektirir.”

38

Tam katılım için sorumluluk paylaşımının sağlanması şarttır. Tam katılım kesinlikle yetkili kılınmayla karıştırılmamalıdır. Tam katılım bir istemi, gönüllüğü ifade eder, sorumluluğu ve katkıyı kapsar. Yönetimden ve yönetilenlerden “Ben bu işletmeye nasıl katkıda bulunabilirim, bu işletmeyi nasıl geliştirebilirim?” sorusunu sormasını bekler.

TKY’de tam katılımının hedefi, üstün düşünüp, astın bu düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması biçiminde anlaşılmaz. Hedef, işletmedeki her birey için hem düşünmenin hem de uygulamanın birleştirilmesidir. TKY’de tam katılım olarak açıkladığımız anlayışta iki önemli unsur söz konusudur. Bu unsurlardan biri tüm TKY çalışmalarında üst yönetimin liderliği, diğeri de takım çalışması ve ruhunun oluşturulmasıdır.

TKY sisteminin ayrılmaz bir parçası olan kalite çemberleri, çalışanların yaratıcı gücünden yararlanarak ve başta kalite olmak üzere işletme ile ilgili her türlü fonksiyonun geliştirilmesi ve sorunların çözülmesi fonksiyonunu en alt kademelere indirerek, insana verilen önemi ortaya koymakta ve katılımcı yönetimi sağlayan bir mekanizma oluşturmaktadır.

TKY’de insan faktörü, işletme süreçlerinin merkezinde yer almaktadır. Uygulanacak toplam kalite sistemi, çalışanların tutum ve davranışlarını etkileyebilecek unsurların geliştirilmesi ve uygulanması ile ilgili kültürel değişikliklerin yönetilmesi açısından gerekli deneyime sahip olmalıdır. TKY programlarının tasarlanması ve örgütlenmesinde kullanılan mevcut davranışlar, tavırlar ve gelenekler bu konudaki araştırmalara ve analizlere dayandırılmalıdır. Bunların tümü ise insan kaynakları yönetimi kapsamında ele alınan konuları oluşturmaktadır.

Kalite kavramı ilk ortaya çıktığı zamandan günümüze kadar geçen süre içinde önemli gelişmeler göstererek sadece teknik bir yöntem olarak değerlendirildiği dar bakış açısından sıyrılmıştır. Günümüzde kalite, işletme içinde tüm birimlerin optimizasyonunu sağlamaya yönelik bir işletme yönetim aracı olarak görülmektedir. Böylece kalite, önceleri sadece ürün denetiminde kullanılan bir kavramken, daha sonra bir strateji aracı olarak ele alınmış ve yönetimle birlikte anılmaya başlanmıştır. Tüm bu gelişmeleri ve yaklaşımları göz önünde bulundurarak kalite konusunda geniş bir tanımlama yapmak gerekirse denilebilir ki, kalite; müşterilerin ihtiyaçlarını ve mantıklı beklentilerini tam ve sürekli olarak karşılayabilecek ürün ve hizmetleri en ekonomik şekilde üretmektir. Artık kalite, pazar, para, yönetim, çalışanlar, güdüleme, malzeme, işletme bilgi sistemleri ve üretim parametrelerinin bileşkesidir.

İşletmelerde TKY çalışmalarının başarıya ulaşabilmesi, çalışanların kalite kültürüne ve felsefesine ne kadar hazır ve istekli oldukları ile yakından ilgilidir. Çünkü TKY’nin müşteri odaklılık, tam katılım, sürekli gelişme, önce insan anlayışı, süreç yönetimi ve sürekli denetim gibi temel ilkelerinin uygulanabilmesi, çalışanlar tarafından söz konusu ilkelerin benimsenmesi, iş sürecine aktarılabilmesi ve sonuç olarak da işletmede kalite felsefesinin yerleştirilebilmesi kültürel anlamda yeniden yapılanma ve değişim sürecini gerektirmektedir.

Kalite felsefesi, TKY programına ilişkin işletme içerisinde var olan, kabul gören ve programın başarıyla yürütülebilmesine zemin hazırlayan bir anlayışı ifade etmektedir. TKY felsefesi bir dizi ilkeler ve yöntemler bütününden oluşmaktadır. Bunları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

• Hataları önlemek, onları sonradan bulup düzeltmekten daha kolay, ucuz ve güvencelidir.

• Normal olanla olmayanı, doğal olanla olmayanı ayırmak için istatistiğe ihtiyaç vardır.

• Her çalışanın fikrinden yararlanmak, sadece bir kısım kişilerin fikrinden yararlanmaktan daha başarılı sonuçlar doğurur.

• İyi yönlendirilirse, grup çalışmaları işleri daha çabuk geliştirir.

• İşletmenin başarısı için müşterilerin tercihlerini gözetmek gerekir.

• Kaliteli bir yönetim, kaliteli insanlarla mümkündür.

• Kaliteyi güvence altına almak bir sistem meselesidir.

• İşlerin planlı yapılması, plansız yapılmasına tercih edilir.

39

• Hedef birliği sağlanırsa, sonuca daha kısa sürede ve daha emin bir şekilde varılabilir.

• Tüketiciye kaliteli bir hizmet verebilmek için işletmenin içindeki birimlerin ve bireylerin de birbirlerine kaliteli bir hizmet verebilmeleri şarttır.

• Ayrıca çalışanların cesaretlendirilmesi, güdülenmesi, yönlendirilmesi, eğitimi, ödüllendirilmesi, onlara değer verilmesi, iş zenginleştirmesinin gerçekleştirilmesi yani insan yatırım yapılması da TKY felsefesinin en önemli özelliklerinden bazılarıdır (Akat ve diğerleri, 1997-404).

KALİTE FELSEFESİNİN GELİŞİMİNE KATKIDA BULUNANLAR Toplam kalitenin bir yönetim sistemi olarak gelişmesi bugüne kadar yapılan çalışmaların bir sonucudur. Bu yeni ve önemli yaklaşımın bir işletmenin yönetimine uygulanması, geliştirilmesi ve yayılmasında pek çok araştırmacı ve teorisyenin bireysel çabaları rol oynamıştır. F. W. Taylor ve Felsefesi (1856-1915) Frederick W. Taylor, endüstriyel organizasyonlardaki kalifiye olmayan işçilerin çalışmalarını iyileştirmede yeni yaklaşımlar kullanılması teşebbüsünü ortaya atan ilk uygulayıcılardan biri olarak tanınmıştır. Bazı temel kavramları sistematik bir yaklaşımla işgücüne uygulamakla “bilimsel yönetimin babası “ ünvanını haketmiştir. “Bilimsel Yönetimin Prensipleri” adlı kitabında Taylor yönetim teorisinin birkaç özelliğini şöyle açıklamıştır:

• Günlük bir görev: Her organizasyondaki her çalışan açıkça tanımlanmış ve yerine getirlmesi tam gününü alacak geniş bir göreve sahip olmalıdır.

• Standart şartlar: Çalışanlar görevlerini yerine getirmek için standart araç ve şartlara sahip olmalıdır.

• Başarı için ödüllendirme: Görevin başarı ile tamamlanması halinde anlamlı ödüller verilmelidir.

• Başarısızlık için cezalandırma: Görevin tamamlanmasındaki bir başarısızlık kişisel olarak cezalandırılmalıdır.

• Geniş ve karışık organizasyonlardaki görevler, yetenekli ve becerikli işçiler gerektirecek şekilde zor olmalıdır.

W. A. Shewhart ve Felsefesi (1891-1967) Walter A. Shewhart 1920 ve 1930’lu yıllarda Bell Laboratuvarları’nda çalışan bir istatistikçi idi. Onun “Sanayi Ürünlerinin Kalitesinin Ekonomik Kontrolü” adlı kitabı istatistikçiler tarafından fabrikasyon imalatı kalitesinin geliştirilmesi çabalarında dönüm noktası olan bir katkı olarak kabul edilmektedir. Shewhart imalatın her aşamasında değişimlerin var olduğunu, fakat numune alma, olasılık analizleri gibi bazı basit istatistiksel tekniklerin uygulanması ile bu değişikliklerin yapısının ve nedenlerinin anlaşılabileceğini göstermiştir. W. Edwards Deming ve Felsefesi (1900-1993) Kendisini basit bir istatistikçi kabul eden Dr. W.Edwards Deming, 1950’lerde Japon mühendisleri eğitmiştir ve Japonlar tarafından II. Dünya Savaşı’nın neden olduğu tahribattan sonraki hızlı kalkınma başarılarına çok büyük katkıda bulunan kişi olarak kabul edilmektedir.

Savaş sonrasında Deming, çok iyi öğretmiş olduğu kalite derslerinin giderek unutulmaya başladığını görmüştür. Bu yıllarda kalite, üretimin gerilerinde kalmaya başlamıştır. Deming, o ana dek hep mühendisleri eğittiğinin, fakat sorunlu üst yöneticilere hiçbir şey öğretmediğinin farkına varmıştır. Kalitenin, işletmenin tabanında değil, üst yetkililerin ofislerinde kararlaştırıldığını öğrenmiştir. Deming’in görüş ve prensipleri “14 ilke” ve “7 Ölümcül Hastalık” başlıkları ile özetlenmiştir. Bununla beraber onun genel yaklaşımı şöyle açıklanabilir:

40

Kalite esas olarak işçilerin yaptıklarının değil, üst düzey yönetimin yaptıklarının ve kararlarının bir sonucudur. Bir işin nasıl yapılacağını belirleyen çalışma sistemidir ve sadece yöneticiler o sistemi meydana getirebilir. Sadece yöneticiler kaynakların kullanımı, işçilerin eğitimi, işçilerin kullandıkları ekipman ve aletlerin seçimi, kaliteye ulaşmak için gerekli tesis ve ortamı oluşturmak gibi imkanlara sahiptirler. Sadece üst kademe yöneticiler, firmanın yer alacağı pazarlara ve satılacak ürün veya hizmetlere karar verebilirler. Buna karşılık, işçi doğrudan kendi kontrolü altındaki olaylar ve faaliyetler nedeni ile oluşan “özel” bazı problemlerin çözümlenmesinden sorumludur. Bir üretim ortamında, örneğin, bir torna operatörü bitmiş bir parçaya ait bir çapı ölçerek kabul edilen sınırların haricinde bir varyasyon oluşmaya başladığını görürse, kesme aletini değiştirerek problemi giderebilir. Buna rağmen işçinin iş süresi içinde oluşacak bütün “özel” varyasyonları gidererek işlem stabilitesine ulaşmasına rağmen, ürün hâlâ kabul edilemez nitelikte ise, bu durumda Deming, yönetimin sistemi yeniden tasarlamasını ve “genel” problemlerin ortadan kaldırılmasını tavsiye etmektedir. Deming mamul ve servis kalitesindeki varyasyona katkısı olan “genel” ve “özel” nedenleri birbirinden ayırmayı ve böylece kalite geliştirme görevini yönetici ve işçi arasında doğru şekilde paylaştırmayı hedeflemiş ve problemlerin kesin teşhis ve tedavisinin, sistemin istatistiksel olarak iyi anlaşılması ile mümkün olduğuna inanarak istatistiksel kalite kontrolünü şiddetle savunmuştur.

Ayrıca Deming, kalite yönetimini bir süreç olarak görmüş ve PUKÖ döngüsü kavramını kalite felsefesine kazandırmıştır. Diğer bir değişle, Deming kalitenin ve süreçlerin planla-uygula-kontrol et-önlem al döngüsü ile gerçekleştirilebileceğini savunmuştur.

J. M. Juran ve Felsefesi (1904-2008) 1904’te şimdiki Romanya’nın bir parçası olan bir bölgede doğan Dr. Joseph M. Juran, 1912’de ABD’ye gelmiş ve Minnesota’ya yerleşmiştir. 1924’de Minnesota Üniversitesi’nden mezun olduktan sonra Bell Telefon Şirketi’nin Hawthorne tesislerinde muayene bölümünde çalışmaya başlamıştır. II. Dünya Savaşı’nın başlamasına kadar burada çalışan Juran da Shewhart’ın çalışmalarını yakından takip etmiş ve diğer istatistiksel yaklaşımların telefon ekipmanları üretimine uygulanması çabalarına şahsen katılmıştır. Juran, 1954 yılında Japonya’yı ziyaret etmiş ve Deming gibi o da ürünlerini dünya pazarlarına ihraç edebilmelerini sağlamak için endüstrilerinin tekrar yapılanması görevini üstlenen Japon liderine yardımcı olmuştur. Juran, Japonya’da kalite kontrolün ve ABD–Japon dostluğununun geliştirilmesine katkılarından dolayı Japon imparatoru tarafından Japon olmayan kişilere verilen en büyük ödül olan “Kutsal Hazine Nişanı” ile ödüllendirilmiştir.

Juran o zamana kadar organizasyonların finans yönetiminde kullanmakta olan üç ana esas yönetim sürecini ele alarak (Finansal Planlama, Finansal Kontrol, Finansal Geliştirme) bunları kalite yönetimine uygulamıştır. P. B. Crosby ve Felsefesi (1926-2001) 1979 yılında yayınlanan ve çok satan “Kalite Ücretsizdir” adlı kitabı ile üne kavuşan kalite öncülerinden Philip B. Crosby, kariyerine 1952’de Indiana’da Crosby Corp.’da imalat bölümünde başlamıştır. Bir seri imalatla ilgili işte çalıştıkdan sonra Crosby, Martin Marietta Corp.’da Persing füzeleri projesinin kalite direktörü olmuştur. Daha sonra bir hükümet politikası haline gelen “Sıfır Hata“ programını başlatarak füze üretiminde imalat hatalarının azaltılmasında önemli başarılar kazanmıştır. Crosby’nin meşhur olmasını sağlayan aynı “Sıfır Hata” programlarını uygulamaya teşebbüs eden diğer bazı kurulaşların daha az başarılı olmasını ise Crosby, katılımcı yönetimdeki yetersizliklere bağlamaktadır. Crosby’nin kalite yaklaşımı aşağıda açıklanan ve kendi değimi ile mutlak olan dört esastan oluşmaktadır.

• Crosby, kaliteyi bir mükemmellik olarak değil, ihtiyaca uygunluk olarak tanımlar. Bu bir ürünün yapılış tarzı veya bir hizmetin sağlanış yöntemi ile ilgilenmeyen alışagelmiş kalite tanımlarından farklıdır. Bu tanımda kalite bir müşterinin tüm beklentilerini anlama üzerinde odaklaşan ve organizasyonu bu beklentileri karşılamaya yönlendiren stratejik bir yaklaşımdır.

• Müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan tedarikçilerin kalite sistemi; “İlk defa doğruyu yapmak” üzerine kurulmalı, kontrol ve tasnif edici değil, önleyici olmalıdır. Bu kavram, Taylor’un üretimi yapan veya hizmet sağlayan işçinin kusurlu işi gözden kaçırmamasının

41

sağlanması şeklinde ortaya koyduğu soruna da çözüm getirmeyi amaçlamaktadır. Bir kalite organizasyonunda, herkes kendi işinin sorumluluğuna sahip olduğu için, denetimci, değerlendirmeci ve gözlemci gibi görevler çok az sayıda olacaktır. Artık hataları yakalamak için başkalarına ihtiyaç olmayacaktır.

• Standart performans sıfır hata olmalıdır. Crosby sıfır hata kavramının hedeflenebileceğini ve hedeflenmesi gerektiğini savunmuştur.

• Kalitenin ölçümü kalitenin maliyetidir. Uygunsuzluğun maliyeti, eğer düzeltilirse, müşteri ilişkilerinde olduğu kadar, üretim performansında da çabuk ve yararlı etkilere sahiptir.

Crosby’nin iki mutlak şartı “sıfır hata” ve “kalite maliyeti” kavramlarının uygulanması özellikle zor olmuştur. Bu iki kavram çok genel bir kabul görmemiş ve birçok işletme bu uygulamada başarısızlıkla karşılaşmıştır. Fakat Crosby’e göre bu başarısızlıklar kavramların geçerlilik derecesini yansıtmaz, ancak üst yönetimin bu kavramları doğru şekilde uygulamadaki başarısızlıklarını yansıtır.

A. V. Feigenbaum ve Felsefesi Feigenbaum 1922 yılında doğmuştur. General Elektirik’in üretim işleri ve kalite kontrol işlemleri müdürü Dr. Armand V. Feigenbaum, kalite sorumluluğunun üretim bölümünün çok daha ötelerine kadar uzandığı yaklaşımını geliştirerek dünyadaki kalite çabalarına çok önemli katkılarda bulunmuştur. Birçok işletmeye kalite danışmanlığı yapmış olan Feigenbaum, ürünlerin kötü tasarlanması, yetersiz dağıtılması, yanlış pazarlanması ve müşterilerin kullanımına düzgün destek verilmemesi halinde imalatta kalitenin elde edilemeyeceğini ileri sürmüştür. Feigenbaum’un kaliteden organizasyona kadar bu safhada yer alan tüm birimlerin sorumlu olduğu yolundaki fikri geliştirilerek “toplam kalite kontrolü” olarak kabul edilmeye başlanmıştır. K. Ishikawa ve Felsefesi (1915-1989) Deming ve Juran’ın öğrencisi olan Ishikawa, kalite çemberlerinin kurucusudur. Toplam kalite ve onun bir parçası olarak kurulan kalite çemberlerini bir formasyon olarak ortaya koyan Ishikawa yaklaşımının en önemli özelliği, temel hedeflerin müşterilerin tüm ihtiyaçlarına cevap vermeye yönelik olmasıdır. Gönüllülük, süreklilik, tam katılım ve ödüllendirme gibi ilkeleri olan kalite çemberleri, bir işletmede aynı sahada çalışan benzer işleri yapan, düzenli aralıklarla toplanarak kendi işleri ile ilgili sorunları tespit eden, inceleyen, çözen ve gönüllü katılımın esas alındığı çalışma gruplarıdır. Japonya’da, kalite kontrol kavramına sahip çıkan Ishikawa, Deming, Juran ve Feigenbaum’un kalite yönetimi hakkındaki görüşlerini, Japon kalite görüşü içerisinde bütünleştirmiştir.

Kalite çemberlerinin özünde bireyin işini daha düzenli olarak yapma ve üretim kalitesini iyileştirme imkânı sağlamak, personelin kendi işini yaparken gerekli olan bireysel yeteneklerin geliştirmesine yardımcı olmak ve işletmenin piyasada kendisini kabul ettirmesi ve rekabete girebilmesi için tüm personelin buna katılma düşüncesini bireylerde oluşturmak yatmaktadır. Ancak bu amaçların elde edilmesi ekip çalışması ile mümkündür. Kalite çemberlerinin amaçları şöyle özetlenebilir:

• Bireylerin motivasyonunun artırılması,

• Bireylerin katılımı ile yaratıcı yeteneklerinin ortaya çıkarılması için teşvik edilmesi,

• İşletme içinde haberleşmenin (iletişimin) daha etkin hale getirilmesi,

• Yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ilişkilerinin arttırılması,

• İşletmenin gelişmesine katkıda bulunmasının sağlanması.

42

Özet

Günümüzde değişim, çok sık dile getirilen konular arasında yer almaktadır. Yaşanan değişimlerle birlikte, 20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren, özellikle endüstri ve ticaret alanında kendine has özellikleri olan yeni bir döneme girilmiştir. Bu dönemin en temel özellikleri imhacı rekabet ve küreselleşmedir. Küreselleşme ile birlikte artan rekabet ortamında kalite yönetimi anlayışını ve bu anlayışın getirdiği çağdaş uygulamaları benimseyen işletmelerin başarılı olduğu görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi (TKY), 1980’li yıllarda ülkemizde tanınmaya başlanmış, kalite belgeleri alınmış, ama kurum içerisinde kaliteyi bir yaşam tarzı haline getirme konusunda pek ileriye gidilmemiştir. Dolayısıyla, bu tür yaklaşımlar ve bakış açıları sebebiyle kalite yönetimi uygulamaları, ilk çıktığı yıllarda kendisinden beklenen faydayı ülkemizdeki işletmelere pek sağlayamamamıştır.

Kalite ile ilgili ilk kayıtlar M.Ö. 2150 yılına kadar uzanmakla birlikte kavram olarak ele alınması 19. yüzyıla rastlamaktadır. Kalite kavramı ilk ortaya çıktığı zamandan günümüze kadar geçen süre içinde önemli gelişmeler göstererek sadece teknik bir yöntem olarak değerlendirildiği dar bakış açısından sıyrılmıştır. Kalite anlayışı, zamana, tüketicinin içinde bulunduğu koşullara, algılamalarına ve beklediği özelliklere göre değişebilmektedir. Günümüzde kalite kavramı dar tanımlama kalıplarından çıkarak esnek ve dinamik bir çerçeve içine yerleştirilmiştir. Bu özelliğiyle kalite kavramı, stratejik bir yönetim aracı durumuna gelmiştir.

Geçmişe bakıldığı zaman, dünya üzerinde ortalama her on yılda bir rekabet unsurunun ortaya çıktığı görülmektedir. 1960’lı yıllardan başlayarak 1990’lı yıllara kadar 4 tane rekabet unsuru ortaya çıkmıştır. Bu faktörler sırasıyla; 1960’lı yıllarda “üretim”, 1970’li yıllarda “maliyet”, 1980’li yıllarda “kalite” ve1990’lı yıllarda “hız” olarak ifade edilmektedir. Kaliteyi ve kurumlarda kalite felsefesinin gelişimini etkileyen faktörler ise para, makine, teçhizat, yönetim ve işletmecilik bilgileri, insan ve motivasyon, malzeme ve pazar olarak sıralanabilir.

Kalite kültürü, TKY felsefesi içinde hareket eden bir işletmenin, kaliteye ilişkin değerleri öğrenmesi, bu değerleri yerleştirmesi ve sürekli uygulanabilir kılması sürecindeki çabaları

kapsayan ve çalışanlar tarafından paylaşılan değerleri ifade etmektedir. Ancak burada önemli olan nokta kalite gelişim sürecini mevcut kültüre uyarlamak değil, kültürü en iyi olana ve kaliteye doğru değiştirmeye çalışmaktır. Kalite kültürü, tamamı ile bütünleşmiş sosyal ve kültürel bir sistem olarak değerlendirilmektedir. Bu şekilde bir kalite kültürü yaratabilmek için paylaşılan bir vizyona ve amaçların şeffaflaştırılmasına, iyi geliştirilmiş örgütsel kalite misyon ve hedeflerine, tutarlı bir örgüt yapısına, performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemlerine, uygun teknoloji ve süreç tasarımına, kişilere özel dikkat gösterilmesine ihtiyaç duyulmaktadır.

Kalite felsefesi anlayışının gelişim sürecinde dünya pazarlarında rekabetin artması, işletmelerin sahip oldukları kıt kaynakları mümkün olan en etkin ve verimli biçimde kullanma zorunluluğu, müşteri gruplarının kaliteli ürün ve hizmetlere olan isteminin giderek artması, işletmelerin üret-sat mantığından uzaklaşarak “farklılık yaratarak rekabet et anlayışına” yönelmesi ve rekabette müşteri memnuniyetinden kaynaklanan üstünlüğün son derece önemli hale gelmesi gibi pek çok etken rol oynamıştır.

Günümüzde kalite, işletme içinde tüm birimlerin optimizasyonunu sağlamaya yönelik bir işletme yönetim aracı olarak görülmektedir. Tüm bu gelişmeleri ve yaklaşımları göz önünde bulundurarak kalite konusunda geniş bir tanımlama yapmak gerekirse denilebilir ki, kalite; müşterilerin ihtiyaçlarını ve mantıklı beklentilerini tam ve sürekli olarak karşılayabilecek ürün ve hizmetleri en ekonomik şekilde üretmektir. TKY’nin müşteri odaklılık, tam katılım, sürekli gelişme, önce insan anlayışı, süreç yönetimi ve sürekli denetim gibi temel ilkelerinin uygulanabilmesi, çalışanlar tarafından bu ilkelerin benimsenmesi, uygulanması ve sonuç olarak da işletmede kalite felsefesinin yerleştirilebilmesi kültürel anlamda yeniden yapılanma ve değişim sürecini gerektirmektedir.

Kalitenin ele alınışı ve yönetimi konusunda yaşanan gelişmelerde Taylor, Shewhart, Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum ve Ishikawa gibi pek çok kalite öncüsünün önemli katkıları olmuştur. Bu kişiler bugün bile kullanılan temel kalite yaklaşım ve yöntemlerinin geliştirilmesinde önemli roller oynamışlardır.

43

Kendimizi Sınayalım 1. Kalite kontrolün işletmenin yalnızca alt düzeylerinde uygulanacak bir teknik olmayıp, bir yönetim tekniği ve felsefesi olduğu yaklaşımını yaygınlaştıran uzman aşağıdakilerden hangisidir?

a. Dr. Juran

b. Feigenbaum

c. Deming

d. Ishikawa

e. Crosby

2. Osmanlı Devleti’nde kalitenin varlığı aşağıdaki deyimlerden hangisiyle anlaşılır?

a. Ucuz etin yahnisi olmaz

b. Pabucu dama atılmak

c. Nal toplamak

d. Havanda su dövmek

e. Pabuç bırakmamak

3. TKY felsefesinde “Madem müşteri yaşam kaynağıdır, o halde onu korumak ve yenilerini elde etmek için sunulan hizmet ve üründen memnun olmasını sağlamak gerekir.” ifadesini karşılayan kural aşağıdakilerden hangisidir?

a. Müşteri odaklı yönetim

b. Kalite liderliği

c. Sürekli gelişme

d. Personel eğitimi

e. Çalışanların katılımı

4. TKY’nin başarısı bazı temel kuralların uygulanmasına bağlıdır. Aşağıdakilerden hangisi bu kurallardan biri değildir?

a. Rakiplerin katılımı

b. Kalite liderliği

c. Sürekli gelişme

d. Müşteri odaklı yönetim

e. Personel eğitimi

5. “Sıfır Hata” programının bazı işletmelerde istenilen başarıyı yakalayamamasının nedeni, bu yaklaşımı geliştiren Crosby’ye göre aşağıdakilerden hangisidir?

a. Uygulanmasındaki zorluklar

b. Yaklaşımın hatalı temellere dayanması

c. Katılımcı yönetimdeki yetersizlikler

d. Sıfır hata sağlamanın münkün olmaması

e. Sektöre göre yaklaşımın farklı ele alınması

6. Aşağıdakilerden hangisi TKY’nin işletmeye sağladığı faydalardan değildir?

a. Yüksek pazar payı

b. Azalan verimlilik

c. Hatasız üretim

d. Azalan müşteri şikâyetleri

e. Yüksek müşteri memnuniyeti

7. Aşağıdakilerden hangisi günümüz kalite anlayışında kalitenin en temel özelliğidir?

a. Ucuzluk

b. Müşteri Tatmini

c. Estetik

d. Hız

e. Sağlamlık

8. Kalite yönetimi ile ilgili aşağıdaki bilgilerden hangisi doğrudur?

a. Japon yönetim sistemidir.

b. Türk toplumuna uygun olmayan bir felsefedir.

c. Üst yönetim kararıyla gerçekleşen hızlı değişimdir.

d. ISO 9000 ve ISO 14000 belgesini alabilmektir.

e. İşletmelerde yönetim tarzı ve yaşam felsefesidir.

44

9. Müşteri bilinci sözü ile anlatılmak istenen nedir?

a. Müşterileri özel günlerinde hatırlamak

b. Müşterilerin adreslerini bilmek

c. Müşterilerin şikâyetlerine karşı koymak

d. Müşteri istek ve beklentilerini bilmek

e. Müşterilerle tanışmak

10. Kalite yönetimi eğitiminin amacı hangisidir?

a. Zamanı yakalamak

b. Müşteriyi tanımak

c. Üretim kalitesini artırmak

d. Tüketimi artırmak

e. Kalite kavramı hakkında bilgi vermek

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise “Kalite Felsefesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

2. b Yanıtınız yanlış ise “Müşteri Odaklılık” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

3. a Yanıtınız yanlış ise “Müşteri Odaklılık” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

4. a Yanıtınız yanlış ise “Kalite Felsefesinin İlkeleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

5. c Yanıtınız yanlış ise “Kalite Felsefesinin Gelişimine Katkıda Bulunanlar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

6. b Yanıtınız yanlış ise “Kalite Felsefesinin İlkeleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

7. b Yanıtınız yanlış ise “Müşteri Odaklılık” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

8. e Yanıtınız yanlış ise “Kalite Felsefesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

9. d Yanıtınız yanlış ise “Müşteri Odaklılık” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

10. e Yanıtınız yanlış ise “Kalite Felsefesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

45

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Kalite kavramı yeni bir kavram değildir. “Kalite” kelimesi ile ifade edilmese de kalite anlayışı ve felsefesi neredeyse insanoğlunun varoluşu kadar eskidir. İlk kullanımı M.Ö. 2150’li yıllardaki ünlü Hammurabi Kanunları’nda görülmektedir. Ama işletmecilik alanında kullanımı o kadar da eski değildir.

Sıra Sizde 2 Kalite, “mutlak anlamda en iyi” demek değildir. Kalite tanımını oluşturan 2 temel faktör vardır. Bunlardan birincisi fonksiyon ve kullanım amacı, diğeri de fiyattır. Bu iki faktör bir ürünün müşteri açısından kaliteli olup olmadığını belirler. Ayrıca sorunun cevaplanmasında 2 faklı bakış açısı ile yaklaşmak gerekir. Birincisi müşteri açısından yaklaşmaktır. Müşteri o soruyu cevaplarken “ben 100 yaşıma kadar yaşamayacağım ki” bakış açısı ile yaklaşıp 100 yıl garantili aracın kaliteli olup olmadığını düşünmelidir. İkincisi ise üretici açısından yaklaşmaktır. Üretici de 100 yıl garantili bir araç üretmenin ne kadar maliyetli olacağını düşünüp ona göre soruyu cevaplamalıdır.

Sıra Sizde 3 Dört rekabet unsurunu (üretim, maliyet, kalite ve hız) başarılı bir biçimde işletme bünyesinde kurmuş olmak, müşterilerin hem bugünkü hem de ileride ortaya çıkabilecek olası beklentilerini etkili bir biçimde karşılamak; bunu karşılarken de mal ya da hizmet üretimini en düşük maliyetle en yüksek kalitede gerçekleştirerek kurumsal gücün elde edilmesine alt yapı sağlar.

Sıra Sizde 4 Kalite artık bir strateji olarak değerlendiril-mektedir. Çünkü günümüz imhacı rekabet ortamında işletmeler hem iç hem de dış müşterinin beklentilerinin karşılanabilmesi için stratejik yaşamak ve bunu bir yaşam tarzı haline getirmek zorundadırlar.

Yararlanılan Kaynaklar Akat, İ., Budak G. ve Budak G., (1997) İşletme Yönetimi, Dokuz Eylül Üniv. Yayınları, İzmir.

http://bilimselkonular.com/index.php/toplam-kalite-yoenetimi/990-kalite-konusunda-calan-gurular-ve-felsefeleri.html

Diemer, R. (1994). İletişim ve İşbirliğinde Kalite. Verimlilik Dergisi, Sayı: 1994/2, Ankara: MPM Yayınları.

Garvin, D. A. (1988). Managing Quality-The Strategic and Competitive Edge. USA.

Gross, B. M. (1968). Organizations and Their Managing. McMillan Company, USA.

Gürgen, H. (1997). Örgütlerde İletişim Kalitesi. KalDer Yayınları, Yayın No: 221, İstanbul.

Kavrakoğlu, İ. (1994). Toplam Kalite Yönetimi. KalDer Yayınları, İstanbul.

Takeuchi, H. ve Quelch, J.A. (1983). Quality is More than A Good Product. Harvard Business Review.

Uyguç, N. (1998). Hizmet Sektöründe Kalite Yönetimi: Stratejik Bir Yaklaşım. Birinci Basım, İzmir: Dokuz Eylül Yayınları.

Yararlanılan İnternet Kaynakları www.kalder.org

www.kalitekontrol.org

46


Kalite kontrol kavramını, tarihsel gelişimini ve genel uygulama çerçevesini açıklayabilecek,

Kalite güvence kavramını, tarihsel gelişimini ve genel uygulama çerçevesini açıklayabilecek,

Kalite kontrol, kalite güvence ve Toplam Kalite Yönetimi arasındaki temel farkları ayırt edebilecek,

Kalite iyileştirmenin önemini ve gerekliliğini değerlendirebilecek


Anahtar Kavramlar Kalite Kontrol

Muayene

İstatistiksel Kalite Kontrol

Toplam Kalite Kontrol

Kalite Güvence

Kalite İyileştirme


Kalite Kontrol

Kalite Güvence

Kalite İyileştirme

3

47

GİRİŞ Kalite kavramının bugünkü anlamıyla ele alınması, II. Dünya Savaşı sırası ve sonrasında Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip Crosby ve Kaoru Ishikawa gibi önemli kalite öncülerinin geliştirdiği kalite yönetimi yaklaşımlarına ve bu yaklaşımların özellikle üretim sektöründeki ilk uygulamalarına dayanmaktadır. Savaş sonrasında büyük bir yenilgiye uğrayan ve fabrikaları yerle bir olan Japonya’daki üreticiler ve mühendisler, Amerika ve Avrupa pazarında lider konumda bulunan ABD ile rekabet edebilmek ve ürünlerindeki “düşük kaliteli” algısını değiştirebilmek amacıyla, Deming ve Juran’ı ülkelerine davet etmişler; bu iki öncünün kalite yaklaşımlarını uygulayarak hızlı bir yapılanma ve üretim sürecine girmişlerdir. Bu çabalar, Japonya’nın üretim sektöründe ABD üstünlüğüne son vermesi ile sonuçlanmış ve dikkatlerin bu başarının sırrı olan kalite yönetimi anlayışına çevrilmesine neden olmuştur. Aslında, kalitenin tarihi insanlık tarihi kadar eskidir. İnsanlar her zaman daha iyisini talep etmişler ve taleplerinin karşılanmasına yönelik farklı ürün ve hizmetlere ihtiyaç duymuşlardır. Bu ürün ve hizmetlerin tatmin edici düzeylerde sunulmasını sağlamak ise, en başlarda üretim sektöründe olmakla birlikte bugün her alanda, yeni yöntem ve anlayışların geliştirilmesi gerekliliğini beraberinde getirmiştir. Günümüzde kalite anlayışı, başarının önemli anahtarlarından biri haline gelmiştir.

Kalite, genel olarak, talepte bulunanların ihtiyaçlarının karşılanması ve beklentilerin ötesine geçilmesi şeklinde ele alınmaktadır. Toplumların gündemine etkili şekilde girmeye başladığı ve özellikle üretim sektöründe rekabet edebilmenin önemli araçlarından biri olduğundan beri, farklı yaklaşımları yönetim anlayışının merkezine koyan çeşitli kalite yönetimi felsefeleri ve yöntemleri geliştirilmeye, uygulanmaya ve sorgulanmaya başlanmıştır. Bu gelişmeler, rekabet ve kâr payı açısından mal ve hizmet üreten kurum ve kuruluşlara büyük avantajlar sağlamasının yanı sıra, talepte bulunanların bilinç düzeyinin ve beklentilerinin de artmasına neden olmuştur. Teknolojideki ilerlemeler ile kültürel, sosyal ve ekonomik değerlerdeki değişimler de beklentilerin farklılaşmasında etkili olmuştur. Örneğin, daha önceleri ürün hacmi ve fiyat gibi kıstaslarla belirlenen kaliteli ürün ve hizmet algısı, bugün o ürün ve hizmetin oluşumu ve sunumu sürecinde çalışanların memnuniyetinin sağlanması, toplumsal fayda yaratma çabaları ve çevreye dolaylı veya doğrudan verilen etkilerin azaltılmasını da içerecek şekilde genişletilmektedir. Bu döngü aslında kalite yönetimi ve anlayışının çok dinamik bir yapıda olduğunun göstergesidir. İlk başlarda üretimi tamamlanan ürünlerin muayene edilmesiyle başlayan kalite sağlama yöntemlerinin daha sonraları kalite kontrol, kalite güvence ve farklı kalite iyileştirme yöntemlerini içerecek şekilde geliştirilmesi bu duruma iyi bir örnek teşkil etmektedir.

Tüm bu gelişim ve değişim süreci içinde kalitenin tarihsel gelişiminde ön plana çıkan ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY) gibi geniş kitlelerce kabul gören önemli kalite yönetimi yaklaşımlarının geliştirilmesinde büyük katkısı olan bazı temel kavramlar bulunmaktadır. Bunlar arasında kalite kontrol, kalite güvence ve kalite iyileştirme şüphesiz en bilinenleridir. Bu bölümde bu 3 önemli kalite kavramı, tarihsel gelişimleri ve uygulanma şekilleriyle birlikte anlatılacaktır.

Kalite Yönetim Sistemlerinde Temel Kavramlar: Kalite

Kontrol, Kalite Güvence ve Kalite İyileştirme

48

KALİTE KONTROL Kalite kontrol, ürün veya hizmetlerin belirlenen standartlara ve gerekliliklere uygunluğunu denetlemek amacıyla gerçekleştirilen doğrulama faaliyetleri ile bu faaliyetler sırasında kullanılan yöntem ve araçların bütünüdür. Kalite kontrol, ürün ve hizmetlerin talep sahiplerine sunulmasından daha önce beklentileri karşılayıp karşılamayacağını uygun yöntemlerle inceleyip test ederek, olası hataların ve yetersizliklerin önlenmesini amaçlayan bir uygulamadır. Kalite kontrol, kalitenin sürekli denetim altında tutulmasını amaçlar. İlk örnekleri üretim sektörüne yönelik olarak ortaya çıkmış olmakla birlikte, günümüzde hizmet alanında da yaygın şekilde uygulanan bir kalite sağlama aracıdır. Örneğin, yeni satın alındığı halde bazı fonksiyonları çalışmayan bir telefon kadar, geç servis edilen bir yemek ya da iyi temizlenmemiş bir otel odası da müşterisini memnun etmez ve beklentileri karşılamaz. Bu ürünlerin ve hizmetlerin beklentileri karşılayacak nitelikte olmasını sağlayacak standartların belirlenmesi ve bu standartları karşılama durumunun tasarımdan sunuma kadar geçen süre boyunca uygun yöntemlerle kontrol edilmesi kalite sağlamanın yollarından biridir.

Üretim ve hizmet sektöründe kalite kontrol uygulamalarına yönelik örnekler düşünerek tartışınız.

Normal şartlarda herhangi bir ürünün veya hizmetin kaliteli olup olmadığı, o ürünü veya hizmeti sunduktan sonra müşterilerin tepkilerini almak suretiyle değerlendirilebilir. Müşterilerin memnuniyet düzeyi, başka bir deyişle ürün veya hizmetin beklentilere cevap verebilme durumu, şüphesiz kaliteyle ilgili az çok fikir sahibi olunmasına da yardımcı olacaktır. Ancak böyle bir tespit aynı zamanda oldukça risklidir ve kalitenin sürdürülebilir olarak sağlanmasında etkili bir uygulama değildir. Bu yöntemin kuruluşların zaman, para ve itibar kaybetmesine; çalışanların yaptıkları işe olan inancının sarsılmasına ve motivasyonlarının düşmesine; aynı kalite düzeyinin sürekli sağlanamamasına neden olma ihtimali yüksektir. Bu çerçevede, günümüzde kalite kontrol, söz konusu riskleri ortadan kaldırmak üzere uygulanan önemli bir kalite sağlama aracı olarak karşımıza çıkmaktadır. Kalite kontrolün faydalarını aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür:

• Hataların önceden tespit edilmesiyle kuruluşların zamandan ve paradan tasarruf etmelerini sağlar.

• İşçilik ve malzeme kayıplarının en aza indirilmesini sağlar.

• En düşük maliyetlerle en yüksek verimin elde edilmesini sağlar.

• Çalışan motivasyonunu arttırır.

• Ürün ve hizmet kalitesinin iyileştirilmesini teşvik eder.

• Hatalı ürün veya hizmetin müşteriye ulaştırılmasını önler.

• Kuruluşun itibarının korunmasını sağlar.

• Müşterinin memnuniyet düzeyinin artmasını sağlar.

• Rekabet avantajları sağlar.

• Ürün tasarımının geliştirilmesini sağlar.

Kalite kontrol hem ürün/hizmet üreten kuruluşlar, hem de müşteriler açısından önemli bir kalite aracıdır. Ürün/hizmet üreten kuruluşlar, kalite kontrol uygulamaları sayesinde müşteri beklentilerini karşılayan ürün ve hizmetleri en ekonomik koşullarda üretip, bunları müşteriye en düşük fiyatlarla sunmayı amaçlarlar. Müşteriler ise, kalite kontrol uygulaması sayesinde, kendi beklentilerine ve ekonomik durumlarına en uygun ürün ve hizmetleri satın alabilirler. Kalite kontrol, en iyi maliyetle en yüksek faydayı elde etmeyi sağlamakla birlikte, bazı işletme sahipleri, kalite kontrolü ek yük ve masraf kaynağı olarak görmektedir. Oysa etkili şekilde gerçekleştirilen kalite kontrol masrafları, kalitesiz ürün veya hizmetlerin neden olacağı zararlarla kıyaslandığında çok daha düşüktür. Başka bir deyişle,

49

kalitesizliğin maliyeti oldukça yüksektir. Kalitesizlik, önlem alınmadığı takdirde işletmeleri iflasa kadar sürükleyebilecek ciddi bir problemdir. Bu nedenle, ilk baştaki yatırım maliyetleri yüksek gibi görünse bile, kalite kontrol sistemleri, kaliteli ürün ve hizmet üretimini sağlayarak önemli kazançlar elde edilmesini sağlayacaktır. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışına göre kalite maliyetleri; önleme maliyetleri, ölçme ve değerleme maliyetleri, iç kalitesizlik maliyetleri ve dış kalitesizlik maliyetleri olmak üzere 4 temel kategoride toplanmaktadır. Kalite maliyetleriyle ilişkili daha detalı bilgiler bu ders kitabının “Kalite Kavramı” başlıklı 1. ünitesinde verilmiştir. Önleme maliyetleri, bir sistem kurulumu ve personel eğitimi gibi giderler içerdiğinden ilk başta yüksek olmakla birlikte, uzun vadede ölçme ve değerleme maliyeti, iç kalitesizlik maliyeti ve dış kalitesizlik maliyetlerinin önemli ölçüde azalmasını sağlamaktadır. Tablo 3.1’de söz konusu kalite maliyetleri özetlenmektedir.

Tablo 3.1: Kalite maliyet türleri

Önleme Maliyetleri Ölçme ve Değerleme Maliyetleri

İç Kalitesizlik Maliyetleri

Dış Kalitesizlik Maliyetleri

Kalite planlaması maliyetleri

Üretim öncesi uygunluk maliyeti

Artık ve bozuk ürün maliyeti

Şikâyet maliyetleti

Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının tasarım ve geliştirilmesi

Teslim alma maliyeti

Yeniden üretim maliyeti

İade edilen ürün maliyeti

Kalitenin gözden geçirilmesi

Muayene ve test maliyeti

Muayene ve test tekrarı maliyeti

Reklamasyon ve uzlaşma maliyetleri

Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının bakım ve ayarları

Muayene ekipmanı maliyeti

Zaman kaybı maliyetleri

Satış ve müşteri kaybı

Tedarikçi garantileri

Muayene sırasında harcanan malzeme giderleri

Kalite eğitimi giderleri Muayene ve sonuçların analiz maliyeti

Kalite denetimi giderleri

Başarı testi maliyetleri

Son durum analiz ve bilgi maliyetleri

Süreç kontrol maliyeti

Kaynak:, Seyfi Top (2009). TKY Bağlamında Sürekli iyileştirme Anlayışı. Beta Yayınları No:2050, İstanbul.

Reklamasyon ve uzlaşma maliyetleri istenilen kalite özelliklerinde olmayan ürün veya hizmetin satın alınmasını sağlamak üzere fiyat indirimi ve promosyon gibi çeşitli önlemlerin alınmasını içeren maliyetlerdir.

Kalitenin standart bir tanımının yapılamaması ve sürekli gelişen dinamik bir kavram olması, kalite kontrol uygulamalarının da sürekli değişmesine ve gelişmesine yol açmıştır. Zaman içinde kalite kontrolü yapabilmek için farklı teknikler uygulanmış ve bu uygulamalar sırasında tespit edilen yetersizlikler iyileştirilerek kalite kontrol felsefesi sürekli geliştirilmiştir. Modern kalite kontrol anlayışı, 1900’lü yılların ilk yarısında olduğu gibi sadece nihai ürüne veya hizmete odaklı olmayıp, o ürün veya hizmetin ortaya çıkışındaki tüm aşamalar boyunca uygulanan ve süreçlere odaklanan bir yaklaşımdır. Süreçlerin uygunluğunun kontrol edilmesi, bu süreçlerden geçerek üretilen ürünlerin veya hizmetin de kaliteli olmasını sağlamanın yollarından biridir. Süreç kalitesinin kontrolünde sadece kullanılan malzeme, donanım ve yöntemler değil, aynı zamanda süreçlerde görev alan çalışanlar ile dış faktörlerin de mutlaka kontrol edilmesi önemlidir. Kalite kontrolün nasıl geliştiğini daha iyi anlayabilmek için tarihsel gelişiminin bilinmesi faydalı olacaktır.

! !

50

Kalite Kontrolün Tarihsel Geli#imi Kalite kontrol, en basit anlamıyla kalitenin kontrol altında tutulmasıdır. Kalite kontrolü, basit uygulamalarla ba!lamı! ve günümüze kadar önemli de"i!imlere u"rayarak geli!mi!tir. Kalite kontrolü, TKY felsefesinin olgunla!tırılmasında da önemli bir rol oynamı!tır. Zaman içinde kalite kontrolü, sadece uzman ki!i ve mühendisler tarafından karma!ık yöntem ve hesaplamalar kullanılarak gerçekle!tirilen bir kalite sa"lama aracı olmaktan çıkmı!; farklı seviyelerdeki insanların sürece katılımını sa"layan daha geni!kapsamlı ve anla!ılır bir yöntem haline gelmi!tir. $ekil 3.1’de a!a"ıdaki bölümlerde daha detaylı olarak anlatılan kalite kontrolün tarihsel geli!imindeki önemli olaylar özetlenmektedir.

13. yüzyıl 19601900 19201800

Esnaf Loncaları Yaptırımları

Çıraklık-ustalık

Dü!ük üretim hacimleri

"!çilerin kendi üretimlerini kontrol etmesi

Taylor’ın "lkeleri

1950

Muayene

!statistiksel Kalite Kontrol

Toplam Kalite Kontrol

Üretim hacimlerinde artı!

Shewhart’ın örnekleme metodolojisi

Kalite bölümleri ve uzman muayeneciler

Deming’in katkıları ve PUKO Döngüsü

Juran’ın katkıları ve Juran Üçlemesi

Feigenbaum’un toplam kalite kontrol yakla!ımları

Kalite uzmanlı#ı ihtiyacı

Ishikawa ve Kalite Çemberleri

Toplam Kalite Yönetimi

Kalite kontrolün tüm bölümlere yayılımı

"ekil 3.1: Kalite kontrolün tarihsel geli"imi

Muayene Dönemi Kalite kontrolü, kalite beklentisinin varolu!uyla birlikte tarih içerisinde farklı !ekillerde ve yöntemlerle uygulanmı! bir kalite sa"lama aracıdır. Eski ça"lardan beri yapılan i!lerin, üretilen ürün ve hizmetlerin beklentileri kar!ılayıp kar!ılamadı"ı ve arzu edilen niteliklere sahip olup olmadı"ı gerek görsel, gerekse teknik yöntemlerle do"rudan veya dolaylı olarak sürekli denetlenmi!tir. Ancak bugünkü anlamıyla kalite kontrol mekanizmalarının ve sistemlerinin ortaya çıkı!ında en belirgin rolü, üretim sona erdikten sonra ürünlerin özelliklerinin ölçülmesi, incelenmesi, denetlenmesi ve test edilmesi amacıyla gerçekle!tirilen muayene i!lemi oynamı!tır. Muayene, belirlenmi! özellikleri ta!ımayan ve standartlara uygun olmayan kötü ürünlerin ayıklanması ve mümkün oldu"unda düzeltilmesini içeren bir kontrol mekanizması olarak kullanılmı!tır. Muayene yöntemi günümüzde hala uygulanmakla birlikte, ilk ortaya çıktı"ı ve yaygın olarak kullanıldı"ı dönemlerde oldu"u gibi kalite sorunlarının temel çözümü olarak görülmemekte; ancak çok geni! bir yelpazede ba!ka sistemlerle birlikte uygulanacabilecek yöntemlerden sadece bir tanesi olarak de"erlendirilmektedir.

Aslında kalitenin muayene edilmesinin temelleri eski ça"lara kadar dayanmaktadır. Mısır’daki mezarlar üzerindeki duvar resimleri ve rölyeflerinde, konstrüksiyon projeleri sırasında çe!itli denetim i!lemlerinin yapıldı"ı görülmektedir. Konstrüksiyonda kullanılan ta!ların yüzeyinin düz olup olmadı"ı jalonlar ve ta! blokların yüzeyleri boyunca gerilen ipler kullanılarak denetlenmi!tir. Muayene yönteminin uygulanmasında öne çıkan di"er bir dönem 13. yüzyıldır. Bu dönemde Avrupa’da yaygın olarak faaliyet gösteren esnaf loncaları yapılan i!lerde kalitenin sa"lanmasına yönelik çe!itli uygulama ve cezai yaptırımlar devreye sokmu!, çırakların usta mertebesine eri!ene kadar oldukça ciddi bir e"itim sürecinden geçmesini !art ko!mu!lardır. Aldıkları e"itimler süresince çırakların yaptıkları i!lerin denetlenmesi de pazara kaliteli malların sürülmesini güvence altına almanın bir yolu olarak görülmü!tür. Bu kapsamda muayene hem pazara sürülen malların hem de çırakların i!lerinin denetlenmesi amacıyla kullanılmı!tır. Ayrıca usta ünvanı alan ki!iler de ilgili esnaf loncalarınca sürekli denetime tabi tutulmu!lardır.

51

Üretimin fazla olmadığı ve az sayıdaki işçiler tarafından atelyelerde gerçekleştiği dönemlerde işçiler üretimlerinin kalitesini muayene etmekle de sorumlu tutulmuşlar, bir anlamda ürettikleri ürünün kalitesini kendileri denetlemişlerdir. Endüstri Devrimi ile birlikte muayene, gerçekleştirilen bir işin veya üretilen bir ürünün ihtiyaçları karşılayıp karşılamadığına karar vermek amacıyla yararlanılan önemli bir kalite aracı olarak ön plana çıkmıştır. Başka bir deyişle, muayene, iyi olarak kabul edilen ürünlerle kötü ürünlerin birbirinden ayrılmasını sağlamış ve müşteriye hatalı ürünlerin sunulmasını engellemiştir. Çok sistematik ve planlı şekilde gerçekleştirilen bir işlem olmamasına rağmen, bu yöntem, üretim hacminin çok yüksek olmadığı dönemlerde oldukça kabul gören bir uygulama ve etkili bir kalite sağlama yolu olarak benimsenmiştir.

Üretim sektörünün giderek büyümesi ve seri üretime geçilmesi sonucu, muayene kalitenin sağlanmasında çok da işe yaramayan ve tek başına yetersiz kalan bir yöntem haline gelmiş ve daha etkili yöntemlere ihtiyaç duyulmaya başlanmıştır. Bu sorunlarla birlikte muayene yapacak kişilerin sayısında ve niteliklerinde de iyileştirme yapılması ve muayene işlemlerinin kapsamının geliştirilmesi gerekliliği ortaya çıkmıştır. Nitekim her işçinin kendi üretiminin kalitesini kontrol etmesi mümkün olmaya başlamıştır. Bu dönemde, günümüzde yönetim biliminin kurucusu olarak kabul edilen Frederick W. Taylor adındaki Amerikalı bir mühendisin 1911 yılında yayınladığı Bilimsel Yönetimin İlkeleri (The Principles of Scientific Management) adındaki eser, kalite kontrolünde önemli gelişmeler yaşanmasını sağlamıştır. Bu eserde yer alan teoriler günümüzde “Bilimsel Yönetim Teorisi” olarak adlandırılmaktadır ve işletmelerde ekonomik kaynakların etkili kullanımı üzerine bir dizi ilkeleri tartışmaya açmıştır. Her ne kadar birçok araştırmacı ve bilim adamı günümüzde Taylor’ın teorilerini insana değer vermeyen, sadece üretime odaklanmış ve insanı makineleştiren yaklaşımlar olduğu gerekçesiyle eleştirse de, bunlar aynı zamanda birçok kişi için ilham kaynağı olmuş ve kalite yönetimiyle ilgili yaklaşımların öncüsü kabul edilmiştir. Taylor, ortaya koyduğu ilkeler çerçevesinde, işçilerin yaptıkları işler konusunda uzmanlaşmaları gerektiğini belirtmiş ve kaynakların etkili kullanımı için gerçekleştirilmesi gereken görevlerden bir tanesini de muayene olarak belirlemiştir. Taylor muayenenin özelliklerini aşağıdaki gibi özetlemiştir:

• Muayene işlemi üretimin sona ermesini takiben sadece bu konuda özel eğitim almış uzmanlar tarafından gerçekleştirilmelidir. İşin ehli olmayan kişilerin yapacakları muayene amacına ulaşmayacaktır.

• Muayene sonucunda hatalı olduğu tespit edilen ürünler ayrılmalı ve hiçbirinin fabrikadan çıkmasına izin verilmemelidir. Böylece kalitesiz ürünün müşteriye ulaşması engellenecektir.

• Muayene işlemi tamamıyla ürüne ve üründeki sorunların tespit edilmesine odaklanmalıdır.

• Ürünlerin belirlenen özelliklere uygun olup olmadığını tespit edebilmek için her bir parça mutlaka test edilmelidir.

Sektörel büyümeler ve muayene hizmetlerinin zor yapılabilir olmasıyla birlikte sorunlar da yavaş yavaş daha fazla ön plana çıkmaya başlamıştır. Muayene yönteminin üretimin sonunda gerçekleştiriliyor olması, başlangıç ve ara süreçlerde meydana gelebilecek hataların tespit edilmesini olanaksız kılmıştır. Ayrıca muayenecilerin eğitimlerinin ve becerilerinin ortaya çıkan bazı teknik sorunları anlamada yetersiz kalması, üretim hacmini yüksek gösterebilmek için hatalı bazı ürünleri görmezden gelmeye zorlanmaları, yüksek ürün sayısı karşısında muayeneci sayısının yetersizliği ve muayene işleminin çok sistemli gerçekleştirilmiyor olması da bu dönemde üretim kalitesinin kontrol sürecini sekteye uğratmıştır. Bu gelişmeler, kuruluş bünyesinde muayene hizmetlerinden sorumlu kalite bölümlerinin kurulmasının, üretimden sorumlu yöneticiye rapor vermekle görevli bir “şef muayeneci” yönetiminde sadece alanında eğitimli ve daha fazla sayıda muayenecinin istihdam edilmesinin ve muayene hizmetlerinin daha sistemli gerçekleştirilmesinin önünü açmıştır. Aslında muayene kapsamındaki bu gelişme, bir anlamda ürünlerin denetlenip kabul edilmesinden daha çok, bu hataların önlenmesi gerekliliğini, başka bir deyişle modern kalite kontrol yönetimini de yavaş yavaş ortaya koymaya başlamıştır.

Muayene yönteminin ürüne ve özellikle üretim sonrasına odaklı olmasının getireceği olumsuzluklar nelerdir? Tartışınız.

52

!statistiksel Kalite Kontrol Dönemi Muayene alanındaki yetersizliklerin giderilmesi için yapılan çalışmaların en önemlilerinden biri, muayenenin son kontrollerden ara ve başlangıç süreçlerindeki ürün ve üretim kontrollerini de içerecek şekilde genişletilmesidir. Bu yaklaşım hataların önceden tespit edilebilmesine de olanak sağlamıştır. 1920’li yıllarda, ilk kez ABD’de General Elektrik şirketinde istatistiksel yöntemlerin muayeneye ek olarak kalite kontrolünde kullanılması da önemli bir dönüm noktası olmuştur. Deming ve Juran’ın da etkisi altında kaldığı ve yaklaşımlarını benimsediği önemli isimlerden biri olan Dr. Walter A. Shewhart, Bell Telefon Laboratuarları’nda olasılık analizi üzerinde yaptığı çalışmalar sırasında, üretim süreçlerinin tamamında değişkenliğin söz konusu olduğunu gözlemlemiştir. Sadece ürünlerin kontrol edilmesi, üretim süreçlerindeki hataların tespit edilmesini olanaksız kılmakta, dolayısıyla farklı üretim süreçleri, farklı kalite standartlarında ürün çıkışına neden olmaktadır. Dolayısıyla nihai ürünün olduğu kadar üretimin de süreçler boyunca kontrol edilmesi ve üretimdeki değişkenliğin giderilmesine yönelik önlemlerin alınması hatalı ürün sayısının azalmasına yardımcı olacaktır. Bu gözlemlere bağlı olarak süreçlerdeki değişkenliğin rastantısal mı, yoksa belirli bir nedene mi (kalibrasyonu bozuk teçhizat, hatalı işçilik vb.) bağlı olduğunu tanımlayabilmek amacıyla, Shewhart, 1924 yılında bugünkü modern kalite kontrol diyagramlarının ilk örneklerini oluşturmuştur (Şekil 3.2). Bu diyagramlarda ürünler için belirlenen kalite standartlarına ait tolerans değerler belirtilmiştir. Tolerans değerler, değişkenlik gösteren ürünlerin kabul edilebilir alt ve üst sınırlarını ifade etmektedir. Alt ve üst sınırlar ise kontrol sınırları olarak adlandırılmaktadır.

"ekil 3.2: Shewhart’ın kalite kontrol diyagramı

Olasılık, bir #eyin olma veya olmama ihtimalinin matematiksel olarak analiz edilmesiyle ilgilenen bir istatistiktik bilim dalıdır.

Shewhart, değişkenliğin ortadan kaldırılmasının kalitede iyileşme sağlayacağını savunmuştur. 1931 yılında yayınlanan Sanayi Ürünlerinin Kalitesinin Ekonomik Kontrolü (Economic Control of Quality of Manufactured Product) isimli kitabında ise yaptığı gözlem ve çalışmalara bağlı olarak kalite kontrolde istatistiksel yöntem uygulamalarının temellerini ortaya koymuştur. Bilindiği gibi, istatistik bilimi verilere ve bunların analizine dayanır. Shewhart, ihtiyaçların karşılanmasında yetersizliğe neden olan hataların önceden tespit edilip önlenebilmesi için veri toplama ve analizlerinin yapılması gerektiğini belirtmiştir. Toplanan verilerin yorumlanması ve çözüm yöntemlerinin geliştirilmesi, sonraki aşamaları oluşturmaktadır. Bu şekilde bir yaklaşım, hatalı ürünün neden olduğu maliyetlerde ve üretim sonundaki hatalı ürün miktarında azalma sağlarken, müşteri memnuniyeti ve kâr oranında artış sağlayacaktır. Ayrıca ürün kalitesinde belirli standartların yakalanması ve ürünlerin arzu edilen alt ve üst kalite sınırları dahilinde üretilmesi için de istatistiksel yöntemler önemli araçlardır. Bunlar içinde Shewhart’ın geliştirdiği en önemli yöntem örneklemedir. Örnekleme sayesinde, her bir ürünü ayrı ayrı kontrol etme gerekliliği ortadan kalkmıştır. Bunun yerine, yığın içerisinden o ürün grubunu temsil edecek numuneler

53

alınmakta ve kontrol edilmektedir. Bu sayede zamandan, işgücünden ve paradan önemli ölçüde tasarruf edilmesinin yanı sıra, daha önceleri kalite kontrolün uygulanması zor olan bazı ürünler de sürece kolayca dahil edilebilmektedir. Örneğin, üretilen her bir ampulün ömrünün belirlenen standartta olup olmadığını kontrol etmek, tüm ampüllerin tahrip edilmesi anlamına gelmektedir. Benzer şekilde kırılmaz cam bardakların tamamının bu özelliğe sahip olup olmadığını kontrol etmek mantıklı değildir. Oysa ürün yığınını temsil edecek örnekler vasıtasıyla bu kontrolleri gerçekleştirmek mümkündür. Bell Telefon Laboratuarları’nda çalışan iki istatistikçi H.F. Dodge ve H.G. Roming, istatistiksel yöntemlerle örnekleme yapılması konusunda Shewhart’a önemli katkı sağlamışlardır. İstatistiksel kalite yöntemlerinin başarılı olması için örneklemelerin, veri toplama faaliyetlerinin ve analiz işlemlerinin uygun yöntemlerle ve doğru şekilde yapılması önemlidir. İstatistiksel kalite kontrolünün genel özelliklerini aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür:

• Ürüne ve üründeki kalite sorunlarının tespiti ve kontrolüne odaklı bir yöntemdir.

• Kabul örneklemesini içerir. Ürün yığınından alınan örnekler üzerinde yapılan testler sonucunda o ürün yığının kabulü veya reddi söz konusudur. Böylelikle her bir ürünün tek tek muayene edilmesine gerek kalmaz.

• Üretim sürecindeki tüm aşamalar boyunca uygulanır.

• Üretim konusunda eğitimli ve kalite kontrol alanında uzman kişilerce yürütülmelidir.

• İstatistiksel kalite kontrol uygulamaları için gerekli olan verilerin toplanması ve örneklemenin uygun şekilde yapılabilmesi için dikkat edilmesi gereken başlıca etmenler ise aşağıdaki gibidir:

• Örnekleme yapmak için örnek alma planları oluşturulmalı ve örnek sayısı buna göre belirlenmelidir.

• Örnekler rassal olarak seçilmeli ve objektif bir örnekleme yapılmalıdır.

• Veriler alanında eğitimli kişiler tarafından bilimsel yöntemlere uygun şekilde, dikkatlice ve tarafsızca toplanmalı ve aynı şekilde kayıt altına alınmalıdır. Gerekirse verilerin doğruluğu kontrol edilmelidir.

• Verilerin kayıt altına alınmasında uygun yöntemler ve sistemler kullanılmalıdır. Verilerin yedeklenmesinin olası sorunların çözülmesinde faydalı olacağı göz önüne alınmalıdır.

Hizmet sektöründe kabul örneklemesi uygulanabilir mi? Tartışınız.

İstatistiksel kalite kontrolü aşağıda belirtilen temel aşamalar çerçevesinde gerçekleştirilmelidir:

• Sürecin tanımlanması,

• İstatistiksel kalite kontrolü yapılacak karakteristiklerin belirlenmesi,

• Kontrol işlemlerinde kullanılacak ekipmanın ve personelin belirlenmesi,

• Kontrol işlemlerinde kullanılacak ekipmanın doğru ölçümler yapabilecek doğruluk ve hassasiyette olmasının sağlanması,

• Ölçüm yöntemi ve ölçüm sonuçlarının kayıt altına alınmasıyla ilgili materyalin belirlenmesi,

• İstatistiksel kalite kontrollerin yapılması.

Günümüzde en sık uygulanan istatistiksel kalite kontrol teknikleri arasında histogram, akış şemaları, neden-sonuç diyagramı, frekans dağılımı, kontrol listeleri, Pareto diyagramı, verilerin gruplandırılması vb. sayılabilir. Bunlardan bazıları Şekil 3.3’te gösterilmektedir. İstatistiksel kalite kontrolü tekniklerinden bir kısmı bu ders kitabının Kalite Yönetim Teknikleri başlıklı 4. ünitesinde daha ayrıntılı olarak anlatılmıştır.

54

!statistiksel kalite kontrolü konusunda daha detaylı bilgiler edinmek için "evkinaz Gümü#o$lu’nun Beta Yayınevi tarafından basılmı# olan “!statistiksel Kalite Kontrolü” (1996) ve “!statistiksel Kalite Kontrolü ve Toplam Kalite Yönetimi Araçları” (2000) adlı eserlerini inceleyebilirsiniz.

"ekil 3.3: !statistiksel kalite kontrolde kullanılan bazı teknikler

Shewhart’ın çalışmaları önemli faydalar sağlamış ve daha ileri yöntemlerin geliştirilmesine öncülük etmiş olmakla birlikte, bu yöntemlerin geniş çaplı olarak ve tam anlamıyla üretim sektöründe uygulanmaya başlanması ancak 1940’ların sonlarına doğru gerçekleşmiştir. Daha önceleri ABD’de Bell Telefon laboratuarları’nda Shewhart ile birlikte çalışma fırsatı da bulan Deming, II. Dünya Savaşı’ndan sonra istatistiksel yöntemleri Japonya’ya tanıtmış ve 1950’lerden sonra Japon üreticiler tarafından geniş çaplı kullanılmasına öncülük etmiştir. Hatta Deming, Shewhart’ın bazı yaklaşımlarını geliştirerek yaptığı sentez çalışmaları sonucu bugün Shewhart Döngüsü, Deming Döngüsü veya PUKO Döngüsü gibi isimlerle adlandırılan tekniği ortaya koymuştur. Aynı dönemde kalite konusunda çalışmalar yapan Juran da 1951 yılında yayınlanan Kalite Kontrol El Kitabı (Quality Control Handbook) adlı kitabıyla Japon yöneticilerin dikkatini çekmiş ve o da Deming gibi Japonya’ya davet edilmiştir. Deming’in istatistiksel kalite kontrol yöntemleri üzerine odaklanmasına karşılık, Juran daha çok kalite yönetimi konusuna vurgu yapmıştır. Juran Üçlemesi olarak anılan kalite yönetim yaklaşımı kalite planlama, kalite kontrol ve kalite geliştirme aşamalarından meydana gelmektedir.

PUKO Döngüsü, bu ders kitabının Kalite Yönetim Teknikleri başlıklı 4. ünitesinde daha ayrıntılı olarak anlatılmıştır.

Toplam Kalite Kontrol Dönemi Günümüzün modern kalite kontrol yöntemlerinin ve kalite maliyetleri kavramının gelişimindeki en önemli isim Armand Vallin Feigenbaum olmuştur. Kalite kontrol uzmanı olan Feigenbaum, 1961 yılında yayınlanan Toplam Kalite Kontrolü (Total Quality Control) isimli kitabıyla kalite kontrolünü çok daha ileri bir seviyeye taşımıştır. Feigenbaum toplam kalite kontrolünü “en üst düzeyde müşteri memnuniyeti sağlayabilecek en ekonomik ürün ve hizmetlerin üretilmesini sağlamak üzere, kuruluştaki farklı gruplar tarafından gerçekleştirilen kalite geliştirme, bakım ve iyileştirme çabalarının entegrasyonu ve koordine edilmesine yönelik etkili bir sistem olarak” tarif etmektedir.

Feigenbaum’un toplam kalite kontrolü teorisi, günümüzde hala geniş kabul gören 10 temel özelliğe vurgu yapmaktadır. Bu özellikler kuruluşlarda kalite anlayışının yerleştirilmesi ve kalite kontrol uygulamalarında göz önüne alınması gereken önemli ilkelerdir. Bunlar aşağıdaki gibi özetlenebilir:

55

• Kalite kontrolü kuruluşun tamamında yürütülmesi gereken bir süreçtir.

• Kalite, müşterinin algısıyla ilişkili bir kavramdır ve müşteri beklentilerine göre tanımlanır.

• Kalite ve maliyet fark değil toplamdır; kalite sadece masrafların azaltılması değildir.

• Kalite sağlayabilmek hem bireysel çabayı hem de takım çalışmasını gerektirir.

• Kalite bir yönetim şeklidir.

• Kalite ve yenilikçilik birbiriyle ilişkilidir.

• Kalite etiktir.

• Kalite sürekli iyileşmeyi gerektirir.

• Kalite en ekonomik şekilde en yüksek verimi elde etmenin yoludur.

• Kalite müşteri ve tedarikçilerin de dahil olduğu bütüncül bir sistem çerçevesinde elde edilebilir.

Toplam kalite kontrol, toplam performansın arttırılmasına yönelik bir yönetim aracıdır. Toplam kalite kontrolde, klasik kontrol yöntemine göre çok daha bütünsel bir bakış açısı ve değerlendirme yaklaşımı bulunmaktadır. Toplam kalite kontrolünde istatistiksel yöntemler daha önceki dönemlerde olduğu gibi kalite kontrol araçları olarak kullanılmakla birlikte, bunlar artık kalite kontrolün temeli değil, sadece küçük bir parçasıdır. Kalite kontrolü yönetimin sorumluluğundadır ve sadece maliyetleri düşürmek amacıyla uygulanan bir yöntem olarak görülmemelidir. Feigenbaum kontrol sürecinin ulaşılabilir kalite standartlarına, arzu edilen kalite standartlarına ulaşılabilmesi için çalışma şartlarının iyileştirilmesine, kalitenin sürekli iyileştirilmesini sağlayacak yeni standartların oluşturulmasına odaklanması gerektiğini vurgulamıştır. Müşterinin beklentisi ve satış fiyatı çok önemlidir. Müşteri memnuniyetinin sürekli iyileştirilmesi toplam kalite kontrolün temelindedir. Bunu sağlamak için sadece muayene, kötü ürünlerin ayıklanması veya istatistiksel yöntemleri kullanmak yeterli değildir. Gerçek kalite, sadece üretim birimini değil, kuruluşların bütünündeki yönetim, insan kaynakları, tedarikçiler, dış etmenler gibi tüm unsurlar ve süreçlerin etkileşimi sonucu oluşmaktadır. Çünkü bunların tamamı sonuçta ortaya çıkan ürün veya hizmetin kalitesine etki etmektedir. Dolayısıyla kalite kontrolünün de sadece nihai üretimi değil, kuruluştaki diğer süreçler boyunca kontrol tekniklerini de içerecek şekilde genişletilmesi önemlidir. Bunlar arasında ürün/hizmet tasarımı, üretim aşaması, kalite kontrolleri, ürünün/hizmetin sunumu, müşteri beklentilerinin karşılanma düzeyi, ürün/hizmet sunumu sonrası verilen müşteri hizmetleri sayılabilir. Tablo 3.2’de klasik kalite kontrol ile toplam kalite kontrol yaklaşımı arasındaki temel farklar özetlenmiştir.

Feigenbaum’un toplam kalite kontrol anlayışı içinde, toplam kalitenin arttırılması amacıyla çalışanların kalite konusunda sürekli eğitilmeleri, en alt seviyeden en üst düzeye kadar kuruluşun bütününde kalite bilincinin oluşturulması ve yaygınlaştırılması yer almaktadır. Bu hedeflere ulaşabilmek için çalışanların kalite kontrol süreçlerine uygun yöntemlerle dahil edilmesi, etkili bir bilgi paylaşımı ve iletişim platformunun oluşturulması önemlidir. Feigenbaum 1983 yılında toplam kalite kontrol üzerine yazdığı ikinci kitabında, ürünü veya hizmeti talep edenlerin kalite algısı üzerine önemli vurgular yapmış, kalitenin yönetimle ilgili olduğuna yönelik değerlendirmelerde bulunmuştur. Ürün veya hizmetlerin kalitesini oluşturan etmenler arasında performans, ekonomiklik, ürün/hizmet nitelikleri, güvenilirlik, uygunluk, dayanıklılık, estetik, kullanım kolaylığı vb. kıstasların yanı sıra, müşteriler tarafından ürünün/hizmetin toplam kalitesinin nasıl algılandığı da önemlidir. Müşteriler, genellikle o ürün veya hizmetin sadece kendi taleplerini karşılama düzeyiyle ilgilenirler ve diğer pek çok özelliği hakkında bilgi sahibi olmayabilirler.

56

Tablo 3.2: Klasik kalite kontrol ve toplam kalite kontrol yaklaşımlarının karşılaştırılması

Klasik Kalite Kontrol Yaklaşımı Toplam Kalite Kontrol Yaklaşımı Kuruluşlardaki kalite departmalarının sorumluluğundadır. Yönetimin sorumluluğundadır.

Kalite departmanları ve bu işin uzmanlarınca gerçekleştirilir.

Kuruluşun her seviyesindeki çalışanın farklı düzeylerde kalite kontrol sistemine dahil edilmesi söz konusudur.

Ürün kalitesinin arttırılmasına yöneliktir. Toplam performansın arttırılmasına yöneliktir.

Üretici ve ürün odaklılık vardır. Müşteri odaklılık vardır.

Nihai ürüne odaklıdır. Süreç odaklılık yoktur.

Sadece nihai ürüne odaklı değildir. Nihai ürünün kalitesine etki eden tüm iç ve dış tüm süreçleri kapsar.

İstatistiksel yöntemler kalite kontrolün temelindedir.

İstatistiksel yöntemler uygulanmakla birlikte toplam kalite kontrolün sadece küçük bir parçasıdır.

Toplam kalite kontrol yaklaşımı, TKY’nin ortaya çıkışında oldukça önemli bir rol oynamıştır. Bu

dönemde, Japon kalite uzmanı Ishikawa’nın kalite kontrolüne yönelik çalışmaları da kalite yönetimi tekniklerinin gelişmesine önemli katkılarda bulunmuştur. Ishikawa da Feigenbaum gibi kalitenin sadece muayene yoluyla sağlanamayacağını, tüm süreçlerde kalite sağlanmasının önemli olduğunu vurgulamıştır. Balık kılçığı diyagramları gibi önemli kalite araçlarını geliştiren ve iç müşteri kavramının önemine dikkatleri çeken Ishikawa, başarılı bir toplam kalite kontrolü için kuruluşun bütününde tüm çalışanların sürece dahil edildiği; eğitimin, değişimin ve sürekli iyileştirme mantığının benimsendiği; istatistiksel yöntemler, kalite çemberleri ve denetim araçlarının devreye sokulduğu bütüncül bir anlayışın gerekli olduğunu belirtmiştir. Ishikawa, kuruluşta çalışan herkesin ortak bir vizyon ve amaç çevresinde birlşemesi gerektiğini, kalitenin her düzeydeki çalışan tarafından içselleştirilmesinin önemli olduğunu vurgulamıştır. Ishikawa, kalite kontrolün yerine getirilmesinde ele alınması gereken bazı göstergelere dikkatleri çekmekte ve bunları kısaca şu şekilde özetlemektedir:

• Sadece ulusal veya uluslararası standartları göz önüne alarak kalite sağlamaya çalışmak doğru olmaz. Bu standartlar yetersizdir. Müşterinin beklentisini her zaman bu standartlara bağlı kalarak yerine getirmek mümkün olmayabilir.

• Müşteri, kalitenin belirlenmesinde önemlidir. Ürün ve hizmetlerin tasarlanmasında müşterilerin beklentilerinin tespit edilmesi ve bunlara göre tasarımlar yapılması gereklidir.

• Kalite algısı önemlidir ve sadece nihai ürün veya hizmetle ilgili değildir. Bu ürün veya hizmetin müşteriye sunulmasına dolaylı veya doğrudan etki eden birçok faktör vardır. Örneğin, süreç kalitesi, çalışan kalitesi, iletişim kalitesi, donanımların kalitesi, yönetim kalitesi, sistem kalitesi, hedef kalitesi vb. bunlar arasında sayılabilir.

• Kalite mümkün olan en uygun fiyata sunulmalıdır. Çok yüksek fiyatlar müşterileri memnun etmez. Etkili maliyet kontrolü için etkili kalite kontrolü gereklidir.

Kalite çemberi, bir kuruluşta sürekli iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştirmek amacıyla aynı alandaki veya benzer faaliyetleri gerçekleştiren kişilerin gönüllü katılımıyla meydana gelen çalışma gruplarıdır.

Toplam kalite kontrolün özelliklerine bakıldığında bu uygulamanın TKY ile sıklıkla karıştırıldığı ve iki kavramın birbirinin yerine kullanıldığı görülmektedir. Bunun nedenlerinden en önemlisi kalite kontrol olgusu açısından ABD’de, Avrupa’da ve Japonya’da farklı bakış açısı ve ele alışların olmasıdır. Avrupa’da ve ABD’de kabul edildiği şekliyle kalite kontrol, TKY anlayışına kıyasla daha dar bir çerçevede ele alınmaktadır. Oysa Japonya’daki toplam kalite kontrol yaklaşım ve uygulamaları diğer ülkelere göre çok daha hızla geliştirilmiş ve kapsamı zenginleştirilmiştir. Ishikawa’nın ilkelerinde bunu görmek mümkündür. Dolayısıyla, Japonya’daki toplam kalite kontrol yaklaşımı, günümüzdeki TKY anlayışı işe eşdeğer olmuştur. Zaten toplam kalite kontrol alanında Japonya’da yaşanan önemli gelişme ve

57

öncü uygulamalar bunun önemli bir göstergesidir. Bu karışıklığı önlemek ve dünyanın diğer ülkelerinde gerçekleştirilen uygulama ve anlayış ile birlik içinde olabilmek için 1997 yılında Japon Bilimadamları ve Mühendisleri Birliği (JUSE), toplam kalite kontrol teriminin yerine TKY teriminin kullanımı benimsemişlerdir.

Genel itibariyle bakıldığında, toplam kalite kontrolünün, TKY’nin temellerini oluşturduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. Ancak iki kavram arasında bazı farklar bulunmaktadır. TKY, kaliteyi, kontrol veya güvence sistemlerine dayalı olarak elde edilen bir kavram olmaktan daha öteye taşır. TKY’ye göre, kalite, müşteri beklentilerini en üst düzeyde ve en az maliyetle gerçekleştirmek için, başka bir deyişle tam müşteri memnuniyeti sağlamak amacıyla, bir kuruluşun faaliyetlerinin tamamında kalite iyileştirme, kalite geliştirme ve kalitede süreklilik sağlamaya yönelik çaba sarfetmeyi gerektirir. Toplam kalite kontrol ile TKY arasındaki en temel fark, toplam kalite kontrolde, sistematik analizlerin, önceden yapılan planların ve operasyon tasarımlarının belirlenen prosedürlere uyumunun sağlanması ve prosedürlerin iyileştirilmesi vasıtasıyla gerçekleştirilen harici kontrollere bağlı olmasıdır. Aynı durum, TKY anlayışında sürekli iyileştirme süreci ile gerçekleştirilir ve kontrol bu sürecin içine entegre edilmiştir. Kalite kurum kültürünün içindedir. Yönetim liderlik ve destek sağlamalıdır. Yönetimin taahhütü ve takım çalışması başarıya ulaşmak için önemli gerekliliklerdir. TKY’de, sürekli kalite iyileştirme çalışmaları vasıtasıyla sağlanan müşteri odaklılık vardır ve bu yaklaşım, kuruluştaki herkes tarafından koşulsuz kabul edilen bir kültürdür. TKY, kalite iyileştirmenin yapılan tüm iş ve faaliyetlere dahil edildiği ve çalışanların arzu edilen kalite düzeyine ulaşabilmek için tam katılım sağladığı bir kurum kültürü oluşturur. Bu kapsamda, toplam kalite kontroldeki benzer anlayışlara ve kalitenin kurumun bütününde sağlanması gereken ve katılım gerektiren bir olgu olduğu yaklaşımına bakılarak TKY’nin toplam kalite kontrol anlayışından doğduğunu söylemek yanlış değildir. Fakat TKY’de kalite anlayışı yönetim felsefesine doğru kayan temel bir farklılık gösterir ve kalite bir kuruluşun yönetim şeklidir. Bu anlayışta, kalite kontrol ve standartlar TKY’nin önemli bir parçası olarak kalmaya devam ederler.

Toplam kalite kontrol yaklaşımının TKY felsefesinin gelişimine katkılarını irdeleyiniz.

Kalite Kontrol Uygulaması Kalite kontrol ürün ve hizmet kalitesinin belirlenmiş özelliklere uygun olacak şekilde gerçekleştirilmesini ve sürekli kılınmasını sağlamak amacıyla uygulanan operasyonel yöntemlerin ve faaliyetlerin bütünüdür. İyi bir kalite kontrolü gerçekleştirebilmek için ürünün veya hizmetin taşıması gereken standartlar ile bu standartlara ait kontrol sınırlarının (alt ve üst sınırlar) belirlenmesi, gerçekleştirilen kontrollerle bu standartlara uygunluğun test edilmesi, tespit edilen uygunsuzlukların giderilmesine yönelik kararların alınması ve kalitenin iyileştirilmesi gereklidir. Juran Üçlemesi kapsamında da değinilen kalite kontrol uygulaması genel hatlarıyla aşağıda belirtilen sıra izlenerek gerçekleştirilir:

1. Kontrol konusunun belirlenmesi: Ürünün/hizmetin veya sürecin her bir özelliği kontrol edilmesi gereken ayrı bir konudur. İlk aşamada neyin kontrol edileceğinin belirlenmesi gerekir.

2. Ölçüm çerçevesinin belirlenmesi: Kontrol konusunun belirlenmesinden sonra yapılması gereken, ürün veya hizmetlerin gerçek performanslarını veya kalite düzeylerini ölçmeye yarayacak çerçevenin belirlenmesidir. Ölçüm işlemi, kalite kontrolün en zor aşamalarından biridir. Ölçüm çerçevesinin belirlenmesi; ölçüm biriminin, yönteminin, sıklığının, ekipmanın, sonuçların kayıt altına alınmasına ve raporlanmasına ilişkin yöntemlerin, ölçümden sorumlu kişilerin/birimlerin tespit edilmesi vb. adımları kapsar.

3. Performans hedeflerinin (standartların) belirlenmesi: Bu aşama, müşterilerin beklentileri ile kuruluşun politikaları, vizyonu, teknolojik altyapısı vb. imkânlar çerçevesinde, ürün veya hizmetlerin kalitesine ait performans hedeflerinin/standartların ve kontrol sınırlarının belirlendiği aşamadır. Bu aşamada performans, güvenilirlik ve güvenlik gibi konularda kalite standartları belirlenir. Her bir kontrol konusuna ait standardın ayrı ayrı belirlenmesi gereklidir. Ürünlerin/hizmetlerin birincil hedefinin müşteri beklentilerinin karşılanması olduğu unutulmamalıdır. Müşteriler beklentilerini, kalite düzeyini, kendi ifadeleriyle ve daha göreceli

58

şekillerde ifade ederler. Bunlar o ürünün/hizmetin gerçek kalite karakteristikleridir. Kuruluşlar ise kalite düzeylerini ikame kalite karakteristikleriyle tanımlarlar. Gerçek kalite ifadelerinin performans hedeflerine dönüştürülebilmesi, başka bir deyişle, müşteri beklentilerinin karşılanabilmesi için ikame kalite özelliklerinin belirlenmesi gereklidir. Tablo 3.3’te gerçek ve ikame kalite özelliklerine ait örnekler verilmiştir. Ürünler/hizmetler için önemli olan diğer kıstaslar ise güvenirlilik ve uzun ömürlülüktür.

Tablo 3.3: Gerçek ve ikame kalite karakteristikleri dair örnekler

Ürün Türü Gerçek Kalite

Karakteristikleri İkame Kalite Karakteristikleri

Cep Telefonu

Dayanıklı olması

Darbe toleransı Su geçirgenliği Ekran ve tuş seti özellikleri Pil türü ve ömrü vb.

Kazak Yıkanınca bozulmaması

Kullanılan iplik türü ve niteliği Dokuma yöntemi / şekli Renk / boya özellikleri vb.

Balık Taze olması

Süre Isı Balığın türü Saklama koşulları Nakliye koşulları Sunum koşulları vb.

Gerçek kalite özellikleri müşteri tarafından talep edilen ve müşteri diliyle ifade edilen kalite özellikleridir. İkame kalite özellikleri ise söz konusu bu taleplerin üretici veya hizmet veren kuruluşun diline çevrilmiş şeklidir.

1. Performansın ölçülmesi: Kalite kontrolün bir sonraki aşaması ürünün/hizmetin veya sürecin gerçek performansının ölçülmesidir. Gerçek performansın ölçülebilmesi için bazı göstergelerden veya araçlardan faydalanmak gerekir. Bunlar gösterge veya araçlar arasında termometreler, ağırlık ölçerler, veri sistemleri, anketler veya müşterilerle yapılan görüşemeler sayılabilir.

2. Standartlarla karşılaştırma yapılması: Bu aşamada ölçülen gerçek performans sonuçları performans hedefleriyle karşılaştırılır ve aralarındaki farklılıklar ortaya konur. Bu karşılaştırmanın objektif ve tarafsız bir şekilde yapılması önemlidir. Bu aşamada istatistiksel yöntemlerden sıklıkla yararlanılır.

3. Düzeltici faaliyetlerin belirlenmesi: İyi organize edilmiş bir kalite kontrol sisteminin bir diğer aşaması, daha önceden belirlenen performans hedeflerine/standartlara ulaşılamadığı takdirde ortaya çıkan bu farklılığın giderilmesini sağlayacak önlemlerin belirlenmesidir. Diğer bir deyişle, bu aşama, ürün ve hizmetlerin kalitesinin standartlara uygun olmaması, kontrol sınırlarının dışında kalması durumunda uygulanacak düzeltici faaliyetlerin belirlendiği aşamadır. Standartlardan sapan ürünlerin/hizmetlerin, arzu edilen sınırlar dahilindeki kalite standartlarına getirilmesini sağlayacak kararlar bu aşamada alınır. Bu sayede müşteri beklentilerini tam anlamıyla karşılamak mümkün olur. Aksi takdirde ihtiyaca cevap vermeyen ürün/hizmetler elde edilir.

4. İyileştirmelerin yapılması: Kalite standartlarının iyileştirilmesine yönelik olanakların araştırıldığı ve kalite iyileştirmeye dair planlamaların yapıldığı aşamadır.

Herhangi bir hizmet alanından gerçek ve ikame kalite karakteristiklerine yönelik örnekler veriniz.

59

Kuruluşların kalitenin oluşturulması ve korunmasını sağlamak üzere uygun bir kalite kontrol sistemi işletmeleri önemlidir. Kurulacak kalite kontrol sisteminin yapısı çeşitli faktörlere bağlı olarak değişkenlik gösterebilecektir. Önemli olan mevut faktörler altında en etkin kalite kontrol uygulamasını gerçekleştirebilmektedir. Söz konusu faktörlerden bazıları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Ürünün/hizmetin niteliği ve pazar durumu,

• Ürünü/hizmeti talep eden müşterinin profili,

• Çalışanların nitelikleri ve eğitim düzeyleri,

• Üretimde girdi olarak kullanılan malzemelerin niteliği ve kalite profili,

• Üretim yöntem ve teknolojileri,

• Ürün/hizmet üreten kuruluşun ekonomik şartları,

• Önceden belirlenmiş standart ve yaptırımların varlığı vb.

Oluşturulacak kalite kontrol sistemlerinde dikkat edilmesi gereken belli başlı aşamalar söz konusudur. İlk olarak gerçekleştirilecek kalite kontrole ait planların hazırlanması gereklidir. İyi bir planlama yapmak daha sonradan geriye dönük olarak yapılacak telafilerin en aza indirilmesini sağlar. Günümüzde, birçok farklı sektörde kalite kontrol planları kullanılarak ve mevcut kalite kontrol yazılımlarından faydalanılarak, kalite kontrol işlemleri kolay anlaşılır ve sistemli bir şekilde organize edilebilmektedir. Kalite kontrol planlarının ana amacı ürünlerin/hizmetlerin standartlara uygunluğunun kontrol edilmesinde izlenecek adımları belirlemek, hataları tespit etmek ve iyileştirme sağlayabilmek için kontrol sonuçlarını ilgili birimlere raporlamaktır. Kalite kontrol planlarının tasarlanmasında gerekli tüm etmenlerin göz önüne alınması önemlidir. Bu etmenler arasında sadece malzeme değil operasyon, güvenlik, bakım ihtiyaçları ve çevreyle ilgili konular da yer alabilir. Oluşturulacak kalite planlarında yer alacak bilgiler aşağıdakilerden meydana gelebilir:

• İşin/faaliyetin adı ve tanımı

• Kontrolü yapılan ürün/hizmet/parametre

• Kalite kontrolünde referans alınan doküman/standart

• Kontrol yöntemi ve sıklığı

• Kontrol sorumlusu

• Kalite hedefi

• Dokümantasyon/raporlama

• İyileştirme önerisi

Oluşturulan kalite planına, yöntem ve ekipmana ve kontrolü yapılacak kalite karaktesitiklerine bağlı olarak kalite kontrol işlemleri gerçekleştirilmeli, hatalar ve hatalara neden olan süreçler tespit edilmeli, belirlenen standartlara uygunluğun sağlanması için gerekli tedbirler alınıp iyileştirme faaliyetleri planlanmalıdır.

Kalite kontrol uygulamaları, ürün veya hizmetin üretilmesine girdi teşkil edecek etmenler, üretim sırasındaki tüm işlemler ve ürün/hizmet üretildikten sonraki aşamalar boyunca uygulanmalıdır. Dolayısıyla bir kuruluşun, müşteri beklentileri, ürün/hizmet tasarımı, kullanılacak teknolojiler, malzemeler, süreçler, ürün ve hizmet kalitesi vb. birçok bileşeni kurduğu kalite kontrol sistemi içinde uygun yöntemlerle değerlendirmesi gerekmektedir. Çünkü tasarımdan başlayarak satış sonrası hizmetlere kadar işletilen tüm süreçler, ortaya çıkan nihai ürüne veya hizmet kalitesine doğrudan veya dolaylı şekilde etki etmektedir. Bu etki, gerçekleştirilecek kalite kontrolünün yeni tasarım kontrolü, gelen malzeme kontrolü, ürün kontrolü ve özel süreç kontrolü aşamalarını içerecek şekilde gerçekleştirilmesini gerekli kılmaktadır (Şekil 3.4). Bu aşamalar boyunca gerçekleştirilecek kalite kontrol uygulamaları, nihai ürünün/hizmetin kalitesinin istenen standartlarda olmasını sağlayacak ve kaliteyi sürekli iyileştirecek şekilde işletilmelidir. Bu aşamalar aşağıda kısaca açıklanmıştır.

60

"ekil 3.4: Toplam kalite kontrolün uygulanaca ı temel a"amalar: Yeni tasarım kontrolü, Gelen malzeme kontrolü, Ürün/Hizmet kontrolü, Özel Süreç Kontrolü

Yeni tasarım kontrolü: Üretimde/hizmette ortaya çıkabilecek sorunları belirleyip ortadan kaldırmak

üzere, üretim/hizmet öncesinde kalite standartlarının belirlenmesi çalışmalarını içerir. Bir ürün veya hizmet tasarlamanın ilk basamağı hedef kitlenin (müşteri kitlesinin) belirlenerek o ürüne/hizmete yönelik beklenti ve ihtiyaçların tespit edilmesidir. Daha sonra mevcut ve potansiyel teknolojiler, yöntemler ve insan kaynakları göz önüne alınarak tasarım gerçekleştirilir; prototip üretimi veya pilot uygulama gerçekleştirilir. Ortaya çıkan ürün veya hizmetin belirlenen kalite standartlarını ve hedef kitlenin beklentilerini karşılama düzeyi farklı yöntem ve geribildirimler vasıtasıyla ölçülür; gerekirse ürün veya hizmette iyileştirmeler yapılır. Tüm bu süreçler boyunca kalite kontrolü yapmak, en başta ürünün/hizmetin uygun ve hatasız tasarlanması için önemlidir.

Gelen malzeme kontrolü: Üretimde/hizmette girdi olarak kullanılan her türlü malzemenin belirlenen kalite standartlarına uygununluğunun kontrolü ve standartları sağlayan girdilerin kabulünü içerir. Bu girdiler kuruluş içinden veya dışından satın alınıyor olabilir. Her iki durumda da tedarik edilen malzemelerin tamamının belirlenen standartları sağlıyor olması gereklidir. Tedarik sırasında uygunluğun değerlendirilebilmesi amacıyla hazırlanan teknik şartnamaler önemli referans kaynaklarıdır.

Ürün/hizmet kontrolü: Üretim sırasındaki çeşitli aşamalar boyunca ve ürün/hizmet oluştuktan sonra, belirlenen kalite standartlarına uygunluğun kontrol edilmesi çalışmalarını içerir. Tasarım netleştikten ve üretim için gerekli tüm girdiler temin edildikten sonra üretimin tüm aşamaları boyunca ortaya çıkan ürün veya hizmetin beklentileri karşılama düzeylerinin kontrol edilmesi gerekir. Kontrol sonuçları ve geribildirimler her zaman ürünün veya hizmetin kalitesinin iyileştirilmesi ve gerekirse yeni ürün veya hizmetlerin tasarlanması için kullanılmalıdır.

Özel süreç kontrolü: Toplam kalite kontrolde kuruluşun dışındaki süreçler de dâhil olmak üzere ürün/hizmet kalitesine etki edecek tüm süreçler boyunca kalite kontrolün yapılması gereklidir. Bu sayede üst yönetim doğru ve etkili kararları daha kolay alabilir. Dolayısıyla, yeni tasarım, gelen malzeme ve üretim süreçlerinin tamamının kalite kontrollerinin yapılması ve gerektiğinde iyileştirmelerin planlanması önemlidir.

KAL!TE GÜVENCE Kalite güvencesi, toplam kalite uygulamalarının önemli bir parçasıdır. Kalite güvencesi, müşteri beklentilerini tam olarak karşılayacak kalitedeki ürün veya hizmetlerin üretilmesini sağlamaya yönelik olarak bir sistem dahilinde kalite planlaması, organizasyonu ve kontrolünü içeren planlı faaliyetler

61

bütünüdür. Kalite güvencesinin ISO 8402 Kalite Sözlüğü’ndeki tanımı “ürün ya da hizmetin kalite için belirlenmiş gereklilikleri karşılamasında yeterli güveni sağlayacak planlı ve sistematik çalışmaların toplamı” şeklinde yapılmaktadır. Kalite güvence uygulamaları ürün veya hizmetlerde standartlardan sapmaların nedenlerini belirlemek ve süreç standardizasyonu sağlamak üzere kullanılır; kalite planlaması ve hata önleme yaklaşımlarını içerir. Bu sayede bir kuruluştaki tüm süreçler bütün olarak ele alınarak, kalitenin sürekliliği ve iyileşitirilmesi sağlanır. Kalite güvencesi ayrıca etkili bir yönetim aracıdır ve taraflar arasında güvene dayalı ilişkilerin kurulmasında önemli bir rol oynar. Kalite güvencesi sayesinde ulaşılan kalite düzeyinin korunması ve sürekliliğinin sağlanması kolaylaşır.

Kalite güvencesi ürün ve hizmetlerin kaliteli olduğu yönünde olumlu bir imaj oluşmasındaki en önemli faktörlerden biridir. Dolayısıyla kalite güvencesi, klasik kalite kontrol yaklaşımlarına kıyasla müşteriler üzerinde daha fazla güven duygusu oluşmasını sağlar. Çünkü kalite güvencesi, pazara sunulan ürünlerin veya sunulan hizmetlerin güvenilir olduğunun önemli bir göstergesidir. Kalite güvencesi müşteri memnuniyetinin sağlanmasına odaklanmıştır. Başka bir deyişle, kalite güvencesi ve bunu sağlamak üzere kurulan sistemler, müşterilere sunulan ürün veya hizmetler açısından güvence vermek üzere yapılandırılmışlardır. Dolayısıyla, ürün ve hizmetlerin, müşteri beklentilerini tam olarak karşılamadığı durumlarda gerçek anlamda bir kalite güvencesinden bahsetmek mümkün değildir. Müşteri beklentilerini en yüksek düzeyde karşılayabilmek için de bu beklentiler hakkında uygun yöntem ve tekniklerle doğru ve eksiksiz bilgilerin toplanması ve değerlendirilmesi gerekmektedir. Müşterilerle sürekli iletişim halinde olmak önemlidir. Bu kapsamda, kalite güvencesi sisteminde, kalite tasarımının müşteri beklentilerinin belirlenmesiyle eşzamanlı olarak yapılması ve diğer süreçleri (tedarik, üretim, sevkiyat, sunum, satış sonrası destek vb.) de içerecek şekilde geliştirilmesi gerekir.

Klasik kalite kontrol yöntemlerinde uygulanan hata arama ve ayıklama yerine, bu hataların nedenleri üzerine odaklanılmasını ve hataya neden olan etmenlerin ortadan kaldırılmasını hedefleyen kalite güvence sistemlerinin sağlayacağı faydaları aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür:

• Hataların nedenlerinin ortadan kaldırılmasına odaklanarak kalitede süreklilik sağlar.

• Kalitenin güvence altına alınması ile kalite kontrol kapsamının sadeleştirilmesini sağlar.

• Zamandan ve paradan tasarruf edilmesini sağlar.

• İşçilik ve malzeme kayıplarının en aza indirilmesini sağlar.

• En düşük maliyetlerle en yüksek verimin elde edilmesini sağlar.

• Çalışan motivasyonunu arttırır.

• Ürün ve hizmet kalitesinin iyileştirilmesini teşvik eder.

• Kuruluşun itibarının korunmasını sağlar.

• Müşterinin memnuniyet düzeyinin artmasını sağlar ve müşteriye güven duygusu verir.

• Rekabet avantajları sağlar.

• Ürün tasarımının geliştirilmesini sağlar.

• Kuruluşun toplam faaliyetlerinin iyileştirilmesinde etkilidir.

Yapılan tanım ve içeriğinden de anlaşılacağı gibi kalite güvence, bir anlamda klasik kalite kontrol uygulamalarının bir uzantısı ve ihtiyaçlara bağlı olarak geliştirilmiş şeklidir. Zaten kalite güvencesinin ortaya çıkışı da klasik kalite kontrol yaklaşımının arzu edilen kalitenin elde edilmesinde yetersiz kalması ve hatalı ürünlerin neden olduğu maliyetlerin üreticiye getirdiği yükler nedeniyle olmuştur. Bununla birlikte, kalite kontrol ile kalite güvence arasında ortak pek çok unsur vardır. Bu yüzden kalite güvence kavramı çoğunlukla kalite kontrol kavramıyla karıştırılır. Örneğin, her ikisinde de performans değerlendirilir; hedeflerle/standartlarla mevcut performansın karşılaştırılması söz konusudur. Her ikisinde de standartlar ve ölçülen performans değerleri arasındaki farklılıkların giderilmesiyle ilgili uygulamalar gerçekleştirilir. Bunlarla birlikte, kalite kontrol ve kalite güvencenin arasında bazı temel farklar

62

bulunmaktadır. Kalite kontrol ile kalite güvence arasındaki en temel fark, kalite kontrolün muayene, kalite güvencesinin ise önleme temelli olmasıdır. Kalite kontrolde temel amaç, doğrudan operasyonlardan sorumlu olan kişilere mevcut süreçleri düzeltmelerine yardımcı olacak faydaların sağlanmasıdır. Kalite kontrol daha çok bir ürün veya hizmetin ortaya çıkışından sonra incelenmesine ve uygunluğunun değerlendirilmesine yönelik çalışmaların gerçekleştirilmesini esas alır. Başka bir deyişle kalite kontrol, ürünlerdeki hataların tespitine odaklanmıştır. Bu tespitler (performansın değerlendirilmesi, standartlarla performansın karşılaştırılması vb.) üretimin çeşitli aşamaları boyunca yapılan kontroller vasıtasıyla gerçekleştirilir. Kalite kontrolde önceden belirlenen standartlara göre hatalı olduğu tespit edilen ürünlerin/hizmetlerin ayıklanması ve sınıflandırılması söz konusudur. Bu işlemler sırasında uygulanan yöntemlerin çoğunluğu istatistiksel yöntemlerdir. Kalite güvencesinde ise, kalite kontrol ile yapılan işler bir ileri seviyeye taşınmaktadır. Kalite güvencesinin temel amacı, kontrolün sürekliliğini güvence altına almak ve doğrulamaktır. Kalite güvencesinde büyük kayıpların meydana gelmesini önleyecek önlemlerin alınması söz konusudur. Bu koruma önlemleri erken uyarı sistemlerini içerir. Kalite güvencesiyle elde edilen sonuçlar sadece üretim/hizmet süreçlerindeki ilgililer için değil, farklı taraflar için de girdi teşkil eder. Bu taraflar arasında, farklı kademedeki yönetim birimleri, işbirlikçiler, müşteriler ve kamu sayılabilir.

Kontrol yöntemleri, ürünlerdeki/hizmetlerdeki hataları tespit etmenin ve kaliteyi kontrol altında tutmanın önemli yollarından biridir. Ancak bu yaklaşım müşteri beklentilerinin karışlanması ve kalitenin sağlanması için yeterli gelmemektedir. Kalite güvencesinde, nihai ürün/hizmet elde edilene kadar işletilen tüm süreçlerin incelenmesi söz konusudur. Tüm süreçlerin kalite sağlamayı güvence altına alacak şekilde işletilmesi gerekmektedir. Dolayısıyla kalite güvencesi, hammadde temininden tasarıma, montajdan teknik servis hizmetlerine kadar tüm aşamalarda uygulanır. Kalite güvence sistemi kuran bir kuruluş, ürün veya hizmetlerin uygun şekilde oluşturulduğunu garanti altına alacak planlı ve sistematik faaliyetler yürütür. Bu sayede nihai ürünün/hizmetin kalitesini etkileyebilecek olası sorunlar azaltılabilir ve tamamen ortadan kaldırılabilir. Kalite güvence sistemlerinde prosedürlere uygunluğun değerlendirilmesi ve istatistiksel süreç kontrolü gibi yöntemlerin kullanılması vasıtasıyla ürünlerin/hizmetlerin belirlenen spesifikasyonlara uyumunun sağlanması söz konusudur. Kalite güvencede, kurumlar yapılan işlerin hem tasarım, hem de uygunluk açısından yeterli olduğunu denetleyecek bir sistem kurmayı amaçlar. Kalite güvencesinin temel özellikleri arasında kalite el kitapları, prosedürler, talimatlar, kalite planları ve kalite denetimleri sayılabilir.

Kalite güvencesinin tanımı ve özelliklerine bakıldığında toplam kalite kontrolüyle arasında ne gibi bir fark olduğu da merak edilebilir. Bu ünitenin Toplam Kalite Kontrol Dönemi ve Toplam Kalite Kontrol Uygulaması bölümlerinde de anlatıldığı gibi toplam kalite kontrolünde kalite kavramını üretimin daha ötesine taşıma anlayışı vardır. Toplam kalite kontrolü, kaliteyi kuruluşun tamamında yürütülmesi gereken bir uygulama ve bir yönetim şekli olarak ele alır. Bu anlamıyla toplam kalite kontrolde kalite güvence yöntemlerinden de önemli bir araç olarak faydalanılır. Bunun yanı sıra, toplam kalite kontrolü, kalite güvencesine göre toplam kalite sağlamada katma değer sağlamayan süreçlerin bertaraf edilmesine olanak veren daha uzun vadeli çözümlerin geliştirilmesini mümkün kılar. Toplam kalite kontrolde, sürekliliği olan kalite kontrol sistemleri, prosedürlerin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi gibi uygulamalar vasıtasıyla sürekli iyileşme sağlanması hedeflenir. Bu yaklaşım TKY’nin gelişmesinde etkili olmuştur. Şekil 3.5’te kalite kontrolden TKY anlayışına kadar olan gelişmeler boyunca kalite güvencesinin yeri ve genel özellikleri özetlenmektedir.

63

"ekil 3.5: Kalite kontrolden TKY’ye kadar olan kalite a"amaları

Kalite Güvencenin Tarihsel Geli#imi Avrupa’da 18. yüzyıl ortalarında başlayan Endüstri Devrimi’nden bu yana yaşanan gelişmeler boyunca kalitenin sağlanması ve kontrol edilmesine yönelik pek çok uygulama ve standart geliştirilmiştir. Bu gelişmeler genellikle üretim sektöründe kendini göstermiştir. Ancak en önemli gelişmelerden biri askeri alanda yaşanmıştır. Askeri alanda ve özellikle bir savaş durumunda gelen mal ve ürünlerin kabulü için muayeneye dayalı kalite kontrollerinin yapılması tartışmalı bir hal almıştır. Öyle ki, gelen ürünlerin yapılan kontroller sonucunda uygun bulunmaması ve reddedilmesi özellikle savaş sırasında kritik öneme sahip zamanın ve kaynakların kaybı, hatta savaşın kaybedilmesi anlamına gelebilmektedir. Bu ihtiyaç ve yüksek kalite beklentisi, askeriyeye temin edilen ürünlerin tamamının kabul edilebilir niteliklerde olmasının güvence altına alınması gerekliliğini doğurmuştur. Başka bir deyişle, kalitenin güvence altına alınması gerekliliği ortaya çıkmıştır.

Özellikle II. Dünya Savaşı sırasında azımsanamayacak miktarda cephane kullanılmıştır. İhtiyacı karşılamak için fabrikalarda yüksek miktarlarda mermi ve bomba üretilmesi gerekmiştir. Ancak bu mermi ve bombaların önemli bir kısmının üretim sırasında fabrikalarda patlamasıyla ciddi kazalar yaşanmıştır. Bu kazaların göz ardı edilemez diğer bir sonucu ise, savaşta dengelerin değişmesine olan etkileridir. Bu şekilde yaşanan can ve mal kayıpları ile olası riskleri önlemek ve kontrol altına alabilmek için ilk kez İngiliz Savunma Bakanlığı üretim süreçlerini fabrikalarda denetleyecek denetçiler görevlendirmiştir. ABD’de ise askeriyeye temin edilen mallar için kalite standartlarının belirlenmesi ve kullanılmaya başlanması 1950’li yılların sonuna rastlamıştır. ABD, savunma amaçlı temin ettiği malların kalitesini garanti altına almak amacıyla ilk kez MIL-Q-9858 adında bir sistem oluşturmuştur. Bu sistemin geliştirilmesindeki başlıca neden, o zaman kadar uygulanan muayene yöntemlerinin savunma sanayinin ihtiyaç duyduğu yüksek kalite standartlarını karşılamada yetersiz kalmasıdır. Üretimi tamamlanmış bir savaş ekipmanının muayene yöntemiyle kalitesinin kontrol edilmesi, özellikle savaş sırasında çok önemli kayıplara neden olmaktaydı. Dolayısıyla daha üretim öncesinde belirli kalite güvence standartlarının belirlenmesi ve üretimin bu standartlara uygunluğunun garanti altına alınması gerekmekteydi. MIL-Q-9858 bu kalite güvencesini sağlayan ilk örneklerden biriydi.

Kalite güvencesi alanındaki bir diğer önemli gelişme ise 1960’larda NASA’nın kendi tedarikçileri için kalite sistem gerekliliklerini belirlemesi olmuştur. Daha sonra NATO, üye ülkelerdeki askeri ekipman temininde AQAP (Müttefik Kalite Güvence Yayını/Allied Quality Assurance Publication) gerekliliklerini kabul etmiştir. AQAP üye ülkeler için bir kalite güvence sistemi ortaya koymuş ve MIL-Q-9858’in yerini almıştır. Bunlar ISO 9000 Kalite Yönetimi ve Kalite Güvencesi Standartlarının da temelini oluşturmuştur. Askeri alandaki ihtiyaç ve yüksek kalite beklentileri sonucu tetiklenerek hızla gelişmeye başlayan kalite güvencesi uygulamaları ve standartları daha sonra pek çok alana yayılmaya başlamıştır. 1970’ler pek çok

64

özel ve kamu kuruluşları kendi kalite yönetim standartlarını geliştirmişlertir. 1979 yılında İngiltere’de BS 5750 standartlar serisi ile ABD’de Kalite Sistemleri İçin Genel Kılavuzlar (Generic Guidelines for Quality Systems/ANSI/ASQC Z-1.15) yayınlanmıştır. BS 5750 standartları farklı alanlarda pek çok kuruluş tarafından kabul gören bir kalite güvence sisteminin oluşturulmasını sağlamıştır. Gittikçe yayılan, farklı standartların ve kılavuzların yayınlanmasıyla daha da gelişen kalite güvencesi, temelde aynı amaca hizmet etmekle birlikte ülkeler arasında farklı şekillerde uygulanır olmuştur. Bu standart farklılıkları uluslararası ticaret ve ilişkilerin bir kısmında çeşitli sorunların oluşmasına neden olarak görülmüştür. Dolayısıyla, bu sorunları gidermek amacıyla 1979 yılında ISO Teknik Komitesi (TC) 176 kurulmuştur. ISO/TC 176’ın oluşturduğu ilk standart ise, kalite yönetim terminolojisine yöneliktir.

Standardizasyon, belirli bir faaliyet ile ilgili olarak ekonomik fayda sağlamak üzere ilgili bütün tarafların yardımı ve işbirliği ile belirli kurallar koyma veya koyulan bu kuralları uygulama işlemidir.

1980’li yıllardan itibaren kalite güvence sitemleri pek çok alanda uygulanmaya başlanmış ve kuruluşların tüm fonksiyonlarına dahil edilir olmuştur. Günümüzde tüm dünyada kabul edilir bir uygulama haline gelen ISO 9000 serisi, kalite güvence sistemlerinin geliştirilmesinde önemli bir yere sahiptir. 1987 yılında oluşturulan ISO 9000 serisi uluslararası düzeyde kabul edilebilir ve tanınır bir kalite güvence sisteminin oluşturulamasını hedeflemiştir. ISO, bugüne kadar pek çok alanda 19000’in üzerinde uluslararası standart geliştirmiştir ve her yıl 1000’in üzerinde yeni standart yayımlamaktadır. Standart geliştirilen alanlar arasında erişim, iklim değişikliği, enerji, nanoteknoloji, sürdürülebilir kalkınma, sosyal sorumluluk, coğrafi bilgi sistemleri vb. birçok güncel konu bulunmaktadır. Çizelge 3.4’te kalite güvence sistemlerinin geliştirilmesinde önemli bazı gelişmeler özetlenmektedir.

www.iso.org

Tablo 3.4: Kalite güvence sistemlerinin gelişiminde önemli olaylar

Dönem Yaşanan Gelişme

1940’lar Japon Standartları Birliği’nin kurulması Amerikan Kalite Kontrol Derneği’nin kurulması

1950’ler MIL-Q-9858 standartları-ABD

1960’lar NASA’nın tedarikçilerine yönelik kalite sistem gereklilikleri oluşturması AQAP - NATO

1970’ler CSA Z 299 serisi standartlar-Kanada BS 5750 standartları-İngiltere ANSI/ASQC Z-1.15, Kalite Sistemleri İçin Genel Kılavuzlar - ABD

1980’ler ISO TC 176’nın oluşturulması ISO 8402’nin yayınlanması ISO 9001 standartının yayınlanması

Günümüzde kalite güvencesi denince akla ilk gelen ISO standartları olmakla birlikte, ISO standartları

kalite güvencesi sağlamaya yönelik tek yöntem değildir. ISO’dan farklı olarak pek çok kuruma özel, sektöre özel, yerel, bölgesel, ulusal ve uluslararası standartlar ve uygulamalar mevcuttur. Örneğin, günümüzde önlisans, lisans ve lisansüstü programların akreditasyonlarının yapılması yoluyla yükseköğretim alanında kalite güvencesi sağlanmaktadır.

Kalite Güvence Uygulaması Kalite güvencesi titiz ve planlı çalışmalar sonucu sağlanabilen faaliyetler bütünüdür. Bu faaliyetlerin sistematik olarak gerçekleştirilmesi, ilgili her alanda yayılımının sağlanması önemlidir. Kuruluş içinde yönetimin kalite güvence konusunda sorumluluğu üstlenmesi, çalışanlara örnek olması, çalışanların kalite güvence sistemine yönelik gerekli bilince kavuşturulması ve sistemi benimsemeleri gerekmektedir. Kalite güvencesinin bir yük veya fazlalık olarak görülmesi, sistemin başarıya ulaşmasını engeller.

65

Daha önceden belirtildiği gibi, kalite güvencesi müşteri memnuniyetine odaklanmıştır ve müşteri beklentilerinin tespit edilmesiyle eş zamanlı olarak tasarlanması gereken bütünleşik bir kalite sağlama yöntemidir. Hatta Ishikawa, kalite güvencesini üreticilerle müşteriler arasında yapılan bir sözleşmeye benzetmektedir. Müşteriler güven duydukları firmaların ürünlerini/hizmetlerini tercih ederler. Kalite güvencesi bu güveni sağlayan en önemli araçlardan birisidir. Ancak bu güvenin oluşmasını sağlamak için uzun vadeli ve sürekliliği olan çalışmalar gerçekleştirmek gerekmektedir.

Müşterilerin memnuniyeti sadece satın alınan ürünün/hizmetin kalitesiyle sınırlı değildir. Günümüzde artan kalite bilinci ve kurumlar arası rekabet kalitenin pek çok aşamada güvence altına alınması gereken bir olgu olmasına neden olmuştur. Bu nedenle kalite güvencesinin, tasarımdan başlayarak ürünlerin/hizmetlerin sunumları sonrasındaki hizmetlere kadar tüm çevrimler boyunca pek çok öğeyi kapsaması gereklidir. Bunlar arasında; yönetim sisteminin kalitesi, tasarım kalitesi, ürün kalitesi, tedarikçilere yönelik kalite güvencesi, süreçlerin kalitesi, müşterilerden alınan geribildirimler dahil tüm ölçme ve değerlendirme sistemlerinin kalitesi, kullanılan donanımların ve kaynakların kalitesi, iyileştirme ve geliştirme uygulamalarının kalitesi, işgücü kalitesi vb. sayılabilir. Günümüzde gerçekleştirilen faaliyetler sırasında çevresel etkilerin yönetimi ve kuruluşların faaliyetleri süresince ürettikleri toplumsal katkılar da kalite güvencesinin birer bileşeni olarak değerlendirilmektedir.

Kalite güvencesi de toplam kalite kontrol gibi yönetimin sorumluluğundadır ve başka bir kişiye devredilemez. Kalte güvencesi işletmenin bütününde ve faaliyetlerinin tamamında uygulanmalıdır ve bu uygulamalar yönetimin liderliğinde yürütülmelidir. Bu sayede kalite güvence sistemi iyi bir yönetim aracı olarak da kullanılabilir.

Kalite güvencesinin tanımından da anlaşılacağı gibi, sistemli ve planlı faaliyetler ve bunlar arasındaki entegrasyon kalite güvencesinin temelini oluşturmaktadır. Sistemli ve planlı faaliyetler organize etmek için politikaların, süreçlerin, prosedürlerin, işlerin yapılmasına ilişkin talimatların, görev ve sorumlulukların belirlenmesi, hedeflerin koyulması, iyileştirmelerin planlanması ve sonuçların düzenli şekilde kayıt altına alınarak raporlanması önemlidir. Bu çalışmaların belirli bir hiyerarşi içinde gerçekleştirilmesi etkili bir kalite güvence sisteminin kurulması için önemlidir. Tüm bu uygulamaları yerine getiren firmalar günümüzde, kurdukları kalite güvence sistemlerini belgeleme yoluna gitmekte, bir başka deyişle akredite olmaktadırlar. Akreditasyon, firmanın kurduğu kalite güvence sisteminin sürekliliğinin sağlanması açısından önemlidir. Günümüzde akreditasyon sadece üretim sektöründe değil, eğitim ve sağlık gibi pekçok başka alanda da önemli bir kalite sağlama aracı olarak kullanılmaktadır.

Akreditasyon, bir kuruluşun faaliyetlerinde asgari düzeydeki başarı ve kalite standartlarını sağladığını güvence altına almak için işletilen süreçtir.

Kalite güvence sistemlerinin oluşturulmasında dikkate alınacak başlıca adımlar aşağıda özetlenmiştir:

Kalite güvence gerekliliklerinin belirlenmesi: Bir kalite güvence sistemi kurmadan önce, kalite güvence sistemine neden gerek duyulduğu, kapsamının ne olması gerektiği ve sistem gerekliliklerinin temel çerçevesinin nelerden oluşacağı gibi önemli konulara açıklık getirmekte fayda vardır. Bu konular ihtiyaç duyulan sistemin temel yapısını ve gerekli kaynakları ortaya koyacaktır. Böylelikle en doğru ve etkili kalite güvence sisteminin belirlenmesi ve planlamanın doğru şekilde yapılması sağlanabilir. Kurulacak sistemin amacının ve kapsamının ne olacağı bilinmeden yapılan çabalar zaman, para, kaynak ve motivasyon kaybına neden olur. Ayrıca kalite sistemlerine olan inancın sarsılmasıyla sonuçlanabilir. Kalite güvence sisteminin amaç değil, kalitenin sağlanmasında ve sürekli daha iyiye gidilmesinde bir araç olduğu unutulmamalır.

Yöneticilerin ve Personelin Eğitimi: Kalite yönetimin sorumluluğundadır. Yöneticilerin inanmadığı ve aktif olarak içinde bulunmadığı kalite uygulamaları, daha alt kademedeki çalışanlar tarafından da sahiplenilmez. Bu durumda bir süre sonra sistemin işlemez hale gelmesi kaçınılmazdır. Dolayısıyla en başta yöneticiler olmak üzere tüm çalışanların katılımının sağlanacağı kalite eğitimleri ve kurulacak sisteme dair bilgilendirme seminerlerinin gerçekleştirilmesi önemlidir. Bu eğitimler/seminerler aynı zamanda sosyal birlikteliklerin kurulmasına ve kalite kültürünün yerleşmesine de yardımcı olacaktır. Eğitimler sırasında verilen kuramsal bilgilerin uygulamalarla desteklenmesi ve takım çalışmalarıyla pekiştirilmesi faydalı olacaktır.

66

Organizasyon: İşletmenin yapısına, büyüklüğüne ve üretimin/hizmetin kapsamına bağlı olarak uygun bir organizasyon gerçekleştirmek önemlidir. Bu organizasyon dâhilinde çalışanların sorumlulukları da belirlenip, işletmedeki her bölümden temsilcilerin seçilmesi gereklidir. Herkes sorumluluğu dâhilinde kalite güvence sistemleri içinde mutlaka görev almalıdır. Unutulmaması gereken temel nokta, esas sorumluluğun üst yönetimde olduğudur. İletişimin sürekliliği ve objektifliği sağlanmalıdır.

Ön Değerlendirme: Kalite güvence sistemi kurulurken öncelikle mevcut durumun belirlenmesi gerekmektedir. Bunun için iç denetimlerin gerçekleştirilmesi veya özdeğerlendirmelerin yapılması mümkündür. Bu amaçla iç tetkik prosedürleri, anketler veya farklı analizler uygulanabilir.

Kalite Planlama: Kalite güvence sistemi, planlı ve sistematik faaliyetler bütünür. Her bir bileşenin birbiriyle ilişkisi vardır. Dolayısıyla sistem dâhilindeki faaliyetlerin ve birbiryleriyle olan ilişkilerinin iyi bir şekilde planlanması ve yapılandırılması gerekmektedir. Ön değerlendirme ile saptanan mevcut durum verileri planlamalar için önemli bir girdi teşkil eder. Bu aşamada hedefler, yapılacak faaliyetler ve aşamaları, sorumlular, kaynaklar, maliyetler, zaman çizelgeleri vb. belirlenmelidir.

Uygulama ve değerlendirme: Yapılan plan dâhilinde işletmenin kalite politikasına uygun olarak kalite güvence sistemi oluşturma çalışmaları başlatılır. Uygulamaların belirli aralıklarla değerlendirilmesi gereklidir. Değerlendirmeler aynı zamanda iyileştirmeler için önemlidir. Değerlendirmelerin nasıl, ne zaman, kimler tarafından ve ne şekilde yapılacağının belirlenmesi sistematik bir yaklaşım oluşmasını sağlar. Değerlendirmede hedeflere ne derece ulaşıldığının ölçülmesi ve sonuçların duyurulması gereklidir.

İç denetim: İç denetimin temel amacı, yapılan çalışmaların ve kurulan sistemin ne derece etkili olduğunu, hedeflere uygunluğunu ve varsa sistem gerekliliklerini iyileştirmek için kullanılabilecek fırsatların belirlenmesidir. Bu sayede, tarafsız bir dış denetim öncesinde kuruluşun kendini sınaması ve dış denetim için hazır hale getirmesi sağlanmış olur. İç denetimlerin ilgili her birimin ve çalışanın katılımını içerecek şekilde planlanması, üst yönetimin bu denetimlere mutlaka tabi olması hedeflenmelidir. İç denetimde objektifliği sağlamak için denetim yapanların kendi faaliyetlerini denetlememesi beklenir.

Dış denetim: İç denetimler sonrası ortaya çıkan eksiklikler, hatalar giderilir ve gerekli iyileştirmeler yapılır. Kuruluş her ne kadar kendisini bu yolla denetlemiş de olsa, tarafsız ve bağımsız bir ekip tarafından denetime tabi tutulması gereklidir. Bu denetim, kalite güvence sistemlerini bilen ve kuruluşun faaliyet alanıyla ilgili tecrübesi olan kişilerden oluşan bir ekip tarafından gerçekleştirilmelidir.

Sürekli İyileşme: Kalite güvence sistemi kuruluşların sürekli iyileşmesi ve kalite düzeyinin sürekli olarak yükseltilmesini sağlayan önemli bir araçtır. Dolayısıyla elde edilen kalite düzeyinin korunması yeterli değildir. Artan müşteri beklentileri ve zorlaşan rekabet koşullarına paralel olarak kuruluşların kendi süreçlerini sürekli iyileştirmesi ve kalite güvence sistemlerini de geliştirmeleri önemlidir. KALİTE İYİLEŞTİRME Endüstri Devrimi zamanında, artan üretim miktarları ve rekabet şartları ürünlerin ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesine ve özellikle üretim sektöründe hızlı gelişmelerin yaşanmasına neden olmuştur. Bu gelişmeler, sürekli iyileştirme yaklaşımlarının şekillenmeye başlamasında önemli bir rol oynamıştır. Örneğin, dönemin önemli ürünlerinden biri olan buharlı motor tasarımının sürekli geliştirilmesi ile bu motorların verimliliğinde 1718-1906 yıları arasında % 20’nin üzerinde artış sağlanmıştır. Mucitler ve girişimciler sayesinde dünyanın pek çok ülkesinde teknoloji ve endüstri alanında önemli aşamalar kaydedilmiştir. Zaman içinde bazı işletmeler kendi bünyelerinde yeni buluşların yapılmasına imkan veren araştırma-geliştirme bölümleri oluşturarak üretim ve süreçlerdeki gelişimi hızlı ve yenilikçi şekilde sürdürmüşlerdir. Bazı işletmeler ise pazar araştırması konusunda çalışacak bölümler kurarak girişimci yönlerini ön plana çıkarmışlardır. Bu gelişmelerin aksine, bu dönemde, hataların azaltılmasını sağlamaya yönelik sürekli iyileşirme yaklaşımlarının oluşturulması konusunda çok fazla yol alınamamıştır. Bunun en önemli nedenlerinden biri birçok işletme sahibinin önceliği hatalı ürünlerin azaltılmasına değil, elde edilen gelir miktarının arttırılmasına vermesidir. Ayrıca, klasik yönetim anlayışının hâkim olduğu dönemlerde, belirli bir kalite düzeyine ulaşmış olmak yeterli bir başarı ölçütü olarak algılanmış ve ileriye yönelik iyileştirmeler yapılmasına ihtiyaç duyulmamıştır. Oysa müşteri beklentilerinin ve rekabetin

67

artmasıyla birlikte değişen kalite ve yönetim anlayışı, sürekli daha iyiye gitmeyi amaçlayan sistemli iyileştirmelerin planlanmasını kaçınılmaz kılmaktadır. Hataların azaltılmasına yönelik yaklaşımların ve sürekli iyileştirmenin ne kadar önemli olduğu, Japonya’daki üreticilerin 20. yüzyılda gerçekleştirdikleri kalite devrimiyle birlikte çok daha iyi anlaşılmıştır. Kalitenin iyileştirilmesi ürünlerdeki/hizmetlerdeki hataların en aza indirilmesini ve bu ürünlerin/hizmetlerin daha iyi kalite düzeylerine ulaşmasını sağlamaktadır. Ayrıca günümüzde işletmelerin rekabet avantajları sürekli iyileştirme ve kalite geliştirme çabalarıyla doğru orantılı olarak artmaktadır. Müşteri ve çalışan memnuniyet düzeylerinin yapılan kalite iyileştirmeleri sonucu artması bunun önemli bir göstergesidir.

Deming, Juran, Crosby gibi birçok kalite öncüsü, farklı açılardan ele alsalar da kalite iyileştirmenin önemine vurgular yapmışlardır. Deming, çalışanlara hedefler verilmesi ve süreçlerde sürekli iyileştirmeler yapılması gerektiğini vurgulamaktadır. Juran ise iyileştirmeyi daha sistematik bir şekilde ele alıp kalitenin temeline oturtmaktadır. Juran’a göre, kalite sağlamanın ilk yolu kuruluşa ait vizyonun, stratejilerin ve hedeflerin belirlenmesidir. Kalite tesadüfen elde edilebilecek birşey değildir. Dolayısıyla belirlenen hedeflerin amacına ulaşması ve olumlu sonuçlar elde edilebilmesi için yönetim süreçlerinde sistemli bir kalite planlaması, kalite kontrolü ve kalite geliştirme çalışmaları yapmak gerekmektedir (Şekil 3.6). Bu çalışmalar birbiriyle ilişkilidir. Birinin girdisi diğerinin çıktısını oluşturur ve sürekli birbirilerinden etkilenerek, beslenerek gelişirler.

"ekil 3.6: Juran Üçlemesi Diyagramı

Kaynak: Juran, J. M., Godfrey, A. B. (1998). Juran’s Quality Handbook. Fifth edition, McGraw-Hill, New York, USA.

Kalite geliştirme Juran’a göre adım adım, proje temelli olarak gerçekleştirilir. Her bir proje ile iyileşme sağlanmalıdır. Kalite iyileştirmenin temelinde, beklentileri karşılamayan veya yetersiz kaliteye neden olan unsurları tespit ederek bunları ortadan kaldırmak yatmaktadır. Ancak herşeyden önce iyileştirme gerekliliğinin farkına varılması önemlidir. Böyle bir gereklilik hissedilmeden iyileştirme de yapılmaz. Juran Üçlemesi olarak adlandırılan kalite yönetim yaklaşımında kalitenin geliştirilmesinde, dolayısıyla iyileştirilmesinde göz önüne alınacak başlıca ilkeler aşağıdaki gibi özetlemektedir:

1. Kalite iyileştirme ihtiyaçlarının tespit edilmesi

2. Kalite iyileştirme projelerinin tanımlanması

3. Proje geliştirme ekiplerinin oluşturulması

4. Proje ekiplerine, kalitesizlik nedenlerini belirleyebilmeleri, çözümleri tasarlayabilmeleri ve elde edilen kazanımları korumaya yönelik kontrol sistemleri geliştirebilmeleri için gerekli kaynakların, eğitimin ve motivasyonun verilmesi

68

Bir diğer kalite öncüsü Crosby, iyileştirmenin öğrenme ve teknik bilgi ile sağlanması gerekliliğine vurgu yapmıştır. Öğrenmeler ile çalışanların düşünme biçimlerini değiştirmek ve bakış açılarında farklılık yaratmak mümkündür. Bu farklılık olumlu anlamda iş yapış şekline ve dolayısıyla kaliteye de yansıyacaktır.

Günümüzde kaliteyi çok boyutlu bir şekilde ele alan ve herkesin sorumluluğu haline getiren TKY felsefesinin önemli bileşenlerinden birisi de sürekli iyileştirmedir. Kalite, tepe noktası görünmeyen bir tırmanma platformu gibidir. Tepeye ulaşmak hiçbir zaman mümkün olmaz. Buna rağmen tırmanmaya devam etmek ve bu zorlu tırmanış boyunca çeşitli kademelerde iyileştirmeler yapmak gerekmektedir. Bir şeyin ne kadar iyi olduğu düşünülürse düşünülsün, her zaman onu daha iyi yapmak için bir fırsat vardır. Her iyileştirme ile beklentileri karşılama düzeylerinin artması, verimin yükselmesi, masrafların azalması, hataların en aza indirilmesi, toplam performansın artması, çalışan motivasyonunun yükselmesi gibi çeşitli sonuçlar elde edilmesi arzulanır. Sürekli iyileştirme yaklaşımında sadece üretim ve üretime konu olan süreçler değil, bir kuruluşun tüm çalışanları, müşterileri, tedarikçileri, işbirlikleri, etkide bulunduğu çevre ve toplum da göz önüne alınmalı ve değerlendirilmelidir. İyileştirme beraberinde yenilik ve yaratıcılık da getirir.

Geleneksel Amerikan yaklaşımında, kalite iyileştirmeleri çok geniş kapsamlıdır. Örneğin, bir işletmede hakim olan organizasyon yapısı bütünüyle değiştirilebilir. Japon yaklaşımında ise en iyi ve en etkili değişimin kademeli iyileştirmelerle elde edileceği inancı yaygındır. Başka bir deyişle, büyük bir değişim yerine, daha küçük ölçekli ama sık sık yapılan iyileştirmelerin daha faydalı olacağı kabul edilmektedir. Sürekli iyileşme sağlamak için farklı seviyelerde oluşturulan çalışma ekiplerinden faydalanılır. Bu ekiplerin çalışması yönetim tarafından desteklenir ve cesaretlendirilir. Japonların “Kaizen” olarak adlandırdıkları bu sürekli iyileştirme felsefesi, öğrenme fırsatlarını değerlendirmek ve problem çözme yöntemlerinden yararlanmak yoluyla işletmelerin daimi bir çaba sarfetmesini gerek kılar. Bu çaba süreklidir. Bu çaba bir kurum kültürü ve yaşam tarzıdır. Çünkü hiçbir zaman mükemmel olmak mümkün değildir; performansın sürekli değerlendirilmesi ve onu iyileştirecek önlemlerin alınması gereklidir.

Kalite iyileştirmede sıklıkla kullanılan yöntemler arasında PUKÖ Döngüsü, beyin fırtınası, kalite çemberleri, öneri sistemleri, toplam üretken bakım, Altı Sigma, yalın üretim ve kıyaslama sayılabilir. Başlıca kalite iyileştirme ve problem çözme teknikleri ve Kaizen, bu ders kitabının “Kalite Yönetim Teknikleri” başlıklı 4. ünitesinde daha ayrıntılı olarak anlatılmıştır.

Kalite geliştirme ve sürekli iyileşme çalışmalarında ekiplerin oluşturulması ve farklı düzeydeki çalışanların bu ekiplere katılımının sağlanması, çalışanların aidiyet duygusunun ve motivasyonlarının artmasına yardımcı olur. Ayrıca başarıda rolü olduğunu gören çalışanlar sürekli iyileşme kültürünü benimser ve sahiplenirler. Bu da toplam performansta ve kalitede önemli artışlar sağlanmasına yardımcı olur. Çalışanlara yapılacak işler ve iyileştirme uygulamalarıyla ilgili eğitimler vermek, hem kalite yönetiminin hem de kalite iyileştirmenin önemli bir gereğidir. Ancak eğitim yeterli değildir. Eğitimi alan personelin edindikleri bilgileri kullanabilmelerine olanak verecek ortamların, kaynakların, desteğin ve yetkinin de verilmesi gerekmektedir.

69

Özet

Kalite kontrol, ürün veya hizmetlerin belirlenen standartlara ve gerekliliklere uygunluğunu denetlemek amacıyla gerçekleştirilen doğrulama faaliyetleri ile bu faaliyetler sırasında kullanılan yöntem ve araçların bütünüdür. İlk baştaki yatırım maliyetleri yüksek gibi görünse bile, kalite kontrol sistemleri işletmelere maliyetlerde azalma, performans artışı, müşteri memnuniyeti, itibar artışı, çalışan motivasyonu ile kalitenin iyileşmesi gibi pekçok önemli faydalar sağlar. Kalite kontrolün gelişiminde sırasıyla, kötü ürünlerin ayıklanmasını içeren muayene, örneklemenin ve diğer istatistiksel yöntemlerin kullanıldığı istatistiksel kalite kontrolü ve kalite kontrolün işletmenin tamamına yayıldığı ve yönetimin sorumluluğunda olduğu toplam kalite kontrolü dönemleri yer almaktadır. Toplam kalite kontrolü, TKY’nin gelişiminde önemli bir role sahiptir.

Kalite kontrolü, yeni tasarım kontrolü, gelen malzeme kontrolü, ürün/hizmet kontrolü ve özel süreç kontrolü aşamalarını içerecek şekilde aşağıda belirtilen çerçeveye uygun olarak gerçekleştirilmelidir:

• Kontrol konusunun belirlenmesi,

• Ölçüm çerçevesinin belirlenmesi,

• Performans hedeflerinin (standartların) belirlenmesi,

• Performansın ölçülmesi,

• Standartlarla karşılaştırma yapılması,

• Düzeltici faaliyetlerin belirlenmesi,

• İyileştirmelerin yapılması.

Toplam kalite kontrol öncesinde, kalite kontroldeki yetersizliklerin giderilmesi için geliştirilen ve ilk uygulamaları askeri alanda kendini gösteren kalite güvencesi ise, müşteri beklentilerini tam olarak karşılayacak kalitedeki ürün veya hizmetlerin üretilmesini sağlamaya yönelik olarak bir sistem dahilinde kalite planlaması, organizasyonu ve kontrolünü içeren planlı faaliyetler bütünüdür. Kalite kontrol ile kalite güvence arasındaki en temel fark, kalite kontrolün muayene, kalite güvencesinin ise önleme temelli olmasıdır. Toplam kalite kontrol ise, çok daha geliştirilmiş bir kalite sağlama aracı olup, hem kalite kontrol hem de kalite güvence yöntemlerini önemli araçlar olarak kullanır.

Bunun yanı sıra, toplam kalite kontrolü, kalite güvencesine göre toplam kalite sağlamada katma değer sağlamayan süreçlerin bertaraf edilmesine olanak veren daha uzun vadeli çözümlerin geliştirilmesini mümkün kılar.

Kalite güvencesi, pazara sunulan ürünlerin veya sunulan hizmetlerin güvenilir olduğunun önemli bir göstergesidir. 1980’li yıllardan itibaren kalite güvence sitemleri pek çok alanda uygulanmaya başlanmış ve kuruluşların tüm fonksiyonlarına dahil edilir olmuştur. Günümüzde tüm dünyada kabul edilir bir uygulama haline gelen ISO 9000 serisi, kalite güvence sistemlerinin geliştirilmesinde önemli bir yere sahiptir.

Kalite güvencesinin, tasarımdan başlayarak ürünlerin/hizmetlerin sunumları sonrasındaki hizmetlere kadar tüm çevrimler boyunca pek çok öğeyi kapsaması gereklidir. Bunlar arasında; yönetim sisteminin kalitesi, tasarım kalitesi, ürün kalitesi, tedarikçilere yönelik kalite güvencesi, süreçlerin kalitesi, müşterilerden alınan geribildirimler dahil tüm ölçme ve değerlendirme sistemlerinin kalitesi, kullanılan donanımların ve kaynakların kalitesi, iyileştirme ve geliştirme uygulamalarının kalitesi, işgücü kalitesi vb. sayılabilir. Günümüzde gerçekleştirilen faaliyetler sırasında çevresel etkilerin yönetimi ve kuruluşların faaliyetleri süresince ürettikleri toplumsal katkılar da kalite güvencesinin birer bileşeni olarak değerlendirilmektedir.

Müşteri beklentilerinin ve rekabetin artmasıyla birlikte değişen kalite ve yönetim anlayışı sürekli daha iyiye gitmeyi amaçlayan sistemli iyileştirmelerin planlanmasını kaçınılmaz kılmaktadır. Kalitenin iyileştirilmesi ürünlerdeki/hizmetlerdeki hataların en aza indirilmesini ve bu ürünlerin/hizmetlerin daha iyi kalite düzeylerine ulaşmasını sağlmaktadır. Ayrıca günümüzde işletmelerin rekabet avantajları sürekli iyileştirme ve kalite geliştirme çabalarıyla doğru orantılı olarak artmaktadır. Hiçbir zaman mükemmel olmak mümkün değildir; performansın sürekli değerlendirilmesi ve onu iyileştirecek önlemlerin alınması gereklidir. Kalite iyileştirmede sıklıkla kullanılan yöntemler arasında PUKO Döngüsü, beyin fırtınası, kalite çemberleri, öneri sistemleri, toplam üretken bakım ve kıyaslama sayılabilir.

70

Kendimizi Sınayalım 1. Ürün veya hizmetlerin belirlenen standartlara ve gerekliliklere uygunluğunu denetlemek amacıyla gerçekleştirilen doğrulama faaliyetlerine ne isim verilir?

a. TKY

b. Kalite kontrol

c. Kalite iyileştirme

d. Standardizasyon

e. Kalite güvence

2. Aşağıdaki seçeneklerin hangisinde kalite kontrolün tarihsel gelişimi doğru olarak sıralanmıştır?

a. Toplam kalite kontrol-istatistiksel kalite kontrol-muayene

b. Muayene-toplam kalite kontrol-istatistiksel kalite kontrol

c. Muayene-istatistiksel kalite kontrol-toplam kalite kontrol

d. Toplam kalite kontrol-muayene-istatistiksel kalite kontrol

e. İstatistiksel kalite kontrol-muayene-toplam kalite kontrol

3. Taylor’ın muayene yaklaşımı açısından aşağıdaki ifadelerden hangisi doğru değildir?

a. Muayene sonucunda hatalı olduğu tespit edilen ürünler ayrılmalıdır.

b. Muayene şirkette çalışan herkes tarafından gerçekleştirilmelidir.

c. Muayene işlemi tamamıyla ürüne ve üründeki sorunların tespit edilmesine odaklanmalıdır.

d. Belirlenen özelliklere uygunluk bakımından her bir parçanın test edilmesi gereklidir.

e. Hatalı olduğu tespit edilen ürünler fabrikadan çıkartılmamalıdır.

4. İstatistiksel kalite kontrol ile ilgili aşağıdaki bilgilerden hangisi kesinlikle doğrudur?

a. Temelleri ilk olarak Edwards Deming tarafından atılmıştır.

b. Hataların sadece üretim sonunda tespit edilmesi prensibine dayanır.

c. İstatistiksel yöntemler sayesinde muayene yönteminin kullanılmasına gerek kalmamaktadır.

d. Üretimin farklı süreçler boyunca kontrol edilmesini sağlayan bir yöntemdir.

e. Yığındaki tüm ürünlerin tek tek kontrol edilmesi yöntemine dayanır.

5. Toplam kalite kontrol ile ilgili aşağıdaki bilgilerden hangisi doğrudur?

a. Toplam kalite kontrol yönetimin sorumluluğundadır.

b. Toplam kalite kontrol sadece işin uzmanları tarafından yürütülür.

c. Toplam kalite kontrol nihai ürüne odaklıdır.

d. İstatistiksel yöntemler toplam kalite kontrolün temelidir.

e. Toplam kalite kontrol ürün performansının arttırılmasına yöneliktir.

6. Ishikawa’ya göre kalite kontrolün gerçekleştirilmesinde göz önüne alınması gereken aşağıdaki göstergelerden hangisi doğru değildir?

a. Etkili maliyet kontrolü için etkili kalite kontrolü gereklidir.

b. Kalite mümkün olan en iyi fiyata sunulmalıdır.

c. Kalite algısı önemlidir ve sadece nihai ürün veya hizmetle ilgili değildir.

d. Ürün ve hizmetlerin tasarlanmasında müşteri beklentilerinin tespit edilmesi önemlidir.

e. Müşteri beklentilerini yerine getirmek için ulusal ve uluslararası standartlara odaklanmak yeterlidir.

71

7. Üretimde/hizmette girdi olarak kullanılan malzemenin kalite standartlarına uygunluğunun kontrolü ve standartları sağlayan girdilerin kabulü aşağıdaki kalite kontrol aşamalarından hangisinde gerçekleştirilir?

a. Yeni tasarım kontrolü

b. Gelen malzeme kontrolü

c. Ürün kontrolü

d. Hizmet kontrolü

e. Özel süreç kontrolü

8. Kalite kontrolün uygulanmasında aşağıdaki aşamalardan hangisinin ilk sırada olması beklenir?

a. Kontrol konusunun belirlenmesi

b. Ölçüm çerçevesinin belirlenmesi

c. Performans hedeflerinin (standartların) belirlenmesi

d. Performansın ölçülmesi

e. Standartlarla karşılaştırma yapılması

9. Müşteri beklentilerini tam olarak karşılayacak kalitedeki ürün veya hizmetlerin üretilmesini sağlamaya yönelik olarak bir sistem dahilinde kalite planlaması, organizasyonu ve kontrolünü içeren planlı faaliyetler bütününe ne ad verilir?

a. Muayene

b. Kalite kontrol

c. Kalite güvence

d. İstatistiksel kalite kontrol

e. Kalite iyileştirme

10. Geleneksel Amerikan yaklaşımında kalite iyileştirmenin temel özelliği nedir?

a. İyileştirmeler çok geniş kapsamlıdır.

b. İyileştirmeler küçük ölçeklidir.

c. Kademeli iyileştirme yapmak tercih edilir.

d. Sık sık küçük iyileştirmeler yapılmalıdır.

e. Kalite iyileştirme süreci, mükemmelliğe ulaşınca sona erer.

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. b Yanıtınız yanlış ise “Kalite Kontrol” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

2. c Yanıtınız yanlış ise “Kalite Kontrolün Tarihsel Gelişimi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

3. b Yanıtınız yanlış ise “Muayene Dönemi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

4. d Yanıtınız yanlış ise “İstatistiksel Kalite Kontrol Dönemi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

5. a Yanıtınız yanlış ise “Toplam Kalite Kontrol Dönemi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

6. e Yanıtınız yanlış ise “Toplam Kalite Kontrol Dönemi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

7. b Yanıtınız yanlış ise “Kalite Kontrol Uygulaması” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

8. a Yanıtınız yanlış ise “Kalite Kontrol Uygulaması” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

9. c Yanıtınız yanlış ise “Kalite Güvence” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

10. a Yanıtınız yanlış ise “Kalite İyileştirme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

72

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Üretim sektörünün tamamında kalite kontrol yöntemlerini üretimin tüm süreçleri boyunca uygulamak mümkündür. Örneğin cep telefonu üreten bir firma, telefonun montajında kullanılacak tüm girdilerin belirlenen standartlara uygunluğunu denetlemeli ve parçaların montajı sırasındaki süreçler boyunca elde edilen tamamlanmamış ürünün uygunluğunu da uygun yöntemlerle test etmelidir. Bu aşamalar boyunca standartları sağlamayan parçalar ayrılmalı, mümkünse düzeltici faaliyetler gerçekeştirilmelidir. Nihai ürün de son olarak hedeflenen kalite standartlarına uygunluk açısından kontrol edilmelidir. Hizmet sektöründe de kalite kontrol uygulamaları yaygın olarak kullanılmaktadır. Örneğin konaklama hizmeti sunan bir tesiste, müşteri kabül süreçleri, odaların temizliği, ısısı, rahatlığı, bekletileri sağlama düzeyleri çeşitli aşamalar boyunca kontrol edilebilir. Eğitim veya sağlık hizmetlerinde de benzer kalite kontrolleri yapılmaktadır. Sıra Sizde 2 Muayene yöntemi nihai ürüne odaklıdır ve hatalı ürünlerin ayıklanması esasına dayanır. Üretim hacminin fazla olmadığı sektörlerde uygulanması kolaydır. Ancak böyle bir uygulama, üretimin farklı süreçleri boyunca meydana gelebilecek olası hataların tespitini ve bu hatalara yol açan nedenlerin ortadan kaldırılmasına engel olmaktadır. Süreçler boyunca oluşabilecek farklılıklar, farklı kalite standartlarında nihai ürün elde edilmesine neden olmaktadır. Ayrıca üretim hacimlerinin arttığı ve seri üretimlerin gerçekleştiği günümüzde, nihai ürünlere odaklanan muayene yöntemi yeterince etkin bir kalite sağlama aracı değildir.

Sıra Sizde 3 Kabul örneklemesi üretim sektöründeki ürünlerin kalite kontrolünün yapılmasında uygulanan istatistiksel bir yöntemdir. Ürün yığınları içerisinden o yığını temsil edecek numunelerin belirlenmesi esasına dayanır. Dolayısıyla kabul örneklemesi hizmet sektöründe, üretim sektöründeki olduğu gibi kullanılamaz. Bununla birlikte, hizmet sektöründe de kalite kontrolün bazı örneklemeler yoluyla gerçekleştirilmesi mümkün olabilir. Özellikle hizmetlerin sunulmasında girdi olarak kullanılan malzeme ve

tedarik edilen ürünlerin kalite kontrollerini yapmak için örnekleme yöntemi uygulanabilir. Bunun yanı sıra daha basit ölçeklerde de kalite kontrolü örnekleme yapmak vasıtasıyla uygulanabilir. Ayrıca hizmetlerden duyulan memnuniyetin ölçülmesi için uygulanacak memnuniyet anketlerinde de örnekleme yöntemlerinden yararlanılabilir.

Sıra Sizde 4 Toplam kalite kontrol yaklaşımında, kalite kontrolün sadece ilgili departmanlarca sağlanan bir hizmet olmadığı ve şirketteki her kademedeki çalışanın kalite kontrol sürecine uygun yöntemlerle dahil edilmesi gerekliliği benimsenmiştir. Kalite kontrol yönetimin sorumluluğunda olmalı ve sadece nihai ürünün kalitesine odaklanmamalıdır. Kalite kuruluşun tüm süreçleriyle ilişkilidir. Kalitenin sağlanmasında süreç odaklılık, müşteri odaklılık ve toplam performans gibi kavramlar önemlidir. Bu yaklaşımlar açısından bakıldığında toplam kalite kontrol esaslarının TKY kapsamında benimsendiği ve daha da geliştirilerek bir yönetim şekli haline getirildiği görülmektedir. TKY ilkeleri arasında müşteri odaklılık, sürekli iyileştirme, çalışanların katılımı, müşteri memnuniyeti, yönetimin sorumluluğu ve liderlik, süreçlerle ve verilerle yönetim vb. sayılabilir.

Sıra Sizde 5 Örneğin yolcu taşımacılığı yapan bir firmayı ele alalım. Müşteri beklentilerini ifade eden gerçek kalite karakteristiklerinden biri ilan edilen saatte varış noktasına ulaşmak olabilir. Buna karşılık ikame kalite karakteristikleri arasında hareket saati, ortalama hız, mola süreleri ve yerleri vb. yer alabilir.

73

Yararlanılan Kaynaklar Aktan, C. C. (2004). Değişim Çağında Yönetim. Sistem Yayıncılık, İstanbul.

Anonim (2002). Eğitim Kurumları için Toplam Kalite Yönetimi ve Özdeğerlendirme. Kalder Yayınları No:32, ISBN: 975-6851-25-2 İstanbul.

Çağlar, İ., Kılıç, S. (2006). Kalite Güvence Standartları. Nobel Yayın No: 1020, Ankara.

Efil, İ. (1999). Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. Alfa Yayınları No:608, İstanbul.

Ishikawa, K. (1997). Toplam Kalite Kontrol. KalDer Yayınları 7, İstanbul.

Jabnoun, N. (2002). Control Processes For Total Quality Management And Quality Assurance. Work study, Vol. 51, No: 4, p.182-190, MCP UP Limited.

Juran, J. M., Godfrey, A. B. (1998). Juran’s Quality Handbook. Fifth edition, McGraw-Hill, New York, USA.

Kıngır, S. (2006). Toplam Kalite Yönetimi. Nobel Yayın No:1011, Ankara.

Kovancı, A. (2001). Toplam Kalite Yönetimi, Fakat Nasıl? Sistem Yayıncılık No:288, İstanbul.

Mangelsdorf, D. (1999). Evolution From Quality Management To An Integrative Management System Based On TQM And Its Impact On The Profession Of Quality Managers In Industry. The TQM Magazine, Vol: 11, No: 6, p 419-424, MCB University Press.

Öztürk, A. (2009). Kalite Yönetimi ve Planlaması. Ekin Yayınevi, Bursa.

Özveren, M. (1997). Toplam Kalite Yönetimi – Temel Kavramlar ve Uygulamalar. Alfa Yayınları No: 349, İstanbul.

Şimşek, H. (2007). Toplam Kalite Yönetimi: Kuram, İlkeler, Uygulamalar. Seçkin Yayıncılık, Ankara.

Şimşek, M. (2004). Toplam Kalite Yönetimi. Alfa Yayınları No:938, İstanbul.

Tekin, M. (2002). Toplam Kalite Yönetimi. Günay Ofset, Konya.

Top, S. (2009). Toplam Kalite Yönetimi Bağlamında Sürekli iyileştirme Anlayışı. Beta Yayınları No:2050, İstanbul.

Yararlanılan İnternet Kaynakları http://asq.org/learn-about-quality/basic-concepts.html

http://tenstep.fr/01_Publique/90.3_EspaceDeLaQualite/Anglais/700ArmandVFeigenbaum.pdf

http://theleanthinker.com/2007/08/05/12/

http://tr.wikipedia.org/wiki/Kalite_kontrol

http://www.bpir.com/total-quality-management-history-of-tqm-and-business-excellence-bpir.com.html

http://www.iso.org/iso/about/the_iso_story/iso_story_quality_management_standards.htm

http://www.public.asu.edu/~kdooley/papers/qualityparadigm.PDF

http://www.qualitygurus.com

http://www.wetherhaven.com/~conversation/Documents/vitalfew-juran-ppt.pdf

http://www.wiley.com/college/sc/reid/chap5.pdf

74


Kalite ve yönetim tekniklerinin önemini ifade edebilecek,

Problem çözme metodolojisinin aşamalarını açıklayabilecek,

Problemin tanımlanması, analizi ve iyileştirilmesi için kullanılan yaklaşım ve yöntemleri ayırt edebilecek,

Beyin fırtınası, yalın üretim, Altı Sigma, Kaizen ve 5S gibi yaygın şekilde kullanılan kalite yönetim tekniklerini temel düzeyde açıklayabilecek


Anahtar Kavramlar Problem Çözme Muda

Pareto Analizi Altı Sigma

Sebep-Sonuç Diyagramı Yalın Üretim

Beyin Fırtınası Kalite Çemberleri

Kontrol Diyagramı 5S


Kalite ve Yönetim Tekniklerinin Önemi

Problem Çözme Metodolojisi

Problemin Tanımlanması

Problemin Analiz Edilmesi

Problemin İyileştirilmesi

4

75

GİRİŞ Kalite, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini eksiksiz ve sürekli şekilde karşılayabilecek ürün ve hizmetlerin en uygun şekilde sağlanmasıdır. Kalite, müşterinin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı hedefler.

Kalite yönetimi, sürekli iyileştirme süreçleriyle kalite performansının her zaman gelişmesini sağlayan, katılımcı bir yaklaşımla kalite, hizmet ve yenilik yaratmada sürekli gelişmeyi öneren, müşteri odaklı, stratejik ve sistematik bir yönetim anlayışıdır.

Sürekli artan rekabet koşulları, ürün ve hizmetlerin kalitesinin arttırılmasının yanı sıra, maliyetlerin düşürülmesini ve daha hızlı hareket edilmesini de gerekli kılmaktadır. Yeniden üretim ve ölçümü ortadan kaldırmak ve hata oranlarını düşürmek, ilk seferde işin doğru yapılmasını engelleyen problemleri tanımlayıp bunları çözmekle mümkün olacaktır. Problem çözmede doğru yaklaşım, problemi doğuran asıl nedenlerin bulunması ve doğru çözümlerin uygulanması esasına dayanmaktadır.

Problem çözmede en önemli faktörlerden birisi bu süreçte kullanılan tekniklerdir. Problemin niteliğine ve boyutuna göre farklı teknikler ve yöntemler kullanılabilmektedir. Kalite problemlerinin pek çoğu problem çözme teknikleri kullanılarak çözülebilmektedir. Kalite çemberi çalışmalarına da temel oluşturan bu teknikler sadece üretimde değil, planlama, tasarım, pazarlama ve satın alma gibi çok çeşitli alanlarda kullanılabilmektedir.

Problem çözme sürecinde aşağıdaki soruların sorulması ve yanıtlarının verilmesi önemlidir:

• Problem nasıl tanımlanır, problem tanımlama adımında hangi yöntemler kullanılır?

• Problemler nasıl analiz edilir, problemlerin analizi adımında hangi yöntemler kullanılır?

• Problemlerin çözülmesinde hangi yöntemler kullanılır?

• Problemlerin çözülmesinde hatalar nasıl kontrol altında tutulur?

• Problemlerin çözülmesinde ekip çalışmaları nasıl olmalıdır?

• Problemlerin iyileştirilmesine yönelik hangi yaklaşımlar vardır?

• Yalın üretim ve Altı Sigma yaklaşımları neden önemlidir?

Bu kapsamda bu ünitede, tüm paydaşların memnuniyet düzeyinin arttırılmasında ve kalitede sürekliliğin ve sürekli iyileşmenin sağlanmasında önemli bir yeri olan problem çözme teknikleri ve bu süreçte sıklıkla başvurulan temel yaklaşım, yöntem ve uygulamalar anlatılacaktır.

Kalite Yönetim Teknikleri

76

KALİTE VE YÖNETİM TEKNİKLERİNİN ÖNEMİ Kalite yönetim teknikleri kapsamına giren temel uygulamalar arasında; problemlerin doğru tanımlanması,

hedeflerin belirlenmesi, problemlerin analiz edilerek çözülmesi, ekiplerin oluşturulması, çalışanların

katılımının sağlanması ve sürekli iyileştirme yer almaktadır. Bu uygulamaların amacı; müşteri

memnuniyetini sağlamak, kalite düzeyini iyileştirmek ve rekabet üstünlüğü sağlamaktır. Bunların yanı

sıra, kalitenin sağlanmasında ve sürekli iyileşme sürecinde karşılaşılan problemlerin tespiti ve çözülmesi

işletme içindeki memnuniyet düzeyi, çalışan motivasyonu ve toplam performansın arttırılmasında önemli

bir yere sahiptir.

Ürün kalitesi, artık “milyonda hata düzeyi” ile ölçülmekte ve çoğunlukla uluslararası seviyede

belirlenmektedir. Tasarımdan başlayarak tüm sistemin ilk defasında doğru şekilde kurulması ve üretim

gerçekleştirecek hale getirilmesi önemlidir.

Günümüzde zorlu rekabet koşulları nedeniyle işletmeler müşteri potansiyellerini arttırmak için sürekli

olarak fiyatlarını düşürme yoluna gitmektedir. Ancak maliyetler azaltılmadığı sürece fiyat indirimi

yaparak rakiplerin önüne geçmeye çalışmak sürdürülebilir bir yaklaşım değildir. Ticari kuruluşların

gerekli kârı elde edebilmek için maliyetlerini kontrol altına almaları kaçınılmaz bir gerekliliktir.

Küresel etkileşim sonucu artan belirsizlik, uzun vadede yaşanacak gelişmeleri doğrulukla tahmin

edebilmeyi daha da zor hale getirmiştir. Yapılan işlerin en kısa sürede arzu edilen faydaya dönüştürülmesi

zorunludur. Bu da ancak “toplam akış süresi” olarak adlandırılan ürünün tasarımı, bir malzemenin bitmiş ürüne dönüştürülerek müşterinin eline ulaştırılması ve ödemenin alınması için geçen toplam sürenin

kısaltılması anlamına gelmektedir. Bu yaklaşımın doğru algılanması, yaşanmakta olan problemler

karşısında çalışan ve yöneticilerin iş süreçlerine farklı göz ile bakması ve iş süreçlerinin disiplinle

yönetilmesi önemlidir.

Kalite yönetim teknikleri; iş yapma şekillerindeki problemlerin ortaya çıkarılması ve daha etkin

çalışma yollarının belirlenmesini mümkün kılarak hem kuruluşlar hem de ülke için önemli rekabet

avantajları sağlamaktadır.

PROBLEM ÇÖZME METODOLOJİSİ Problem, en temel tanımıyla, istenmeyen durumdur. Problem, hedeflenen sonuçlara ulaşılmasına engel

olan ve ürün veya hizmet kalitesini olumsuz yönde etkileyen olaydır. Problemler maliyet, kalite ve zaman

açısından olumsuz etkilerin oluşmasına neden olabilir. Bu etkiler çoğunlukla kalitenin düşmesi,

maliyetlerin artması, zamanın etkin kullanılamaması, çalışanlarda motivasyon ve performans kayıpları

vb. şekillerde kendini gösterebilir. Bu etkilerin ürüne, verilen hizmete ve müşterilere yansıması da

şüphesiz olumsuz olacaktır. Örneğin, problemlerin çözülememesi müşteriye belirlenen standartların

altında bir ürünün veya hizmetin sunulmasına neden olur. Bu ise müşterinin ürüne veya hizmete yönelik

memnuniyet düzeyinin düşmesiyle sonuçlanır. Benzer şekilde, zamanında üretilemeyen ve yüksek

maliyetli bir ürün veya hizmet de müşteri memnuniyetinde azalmaya neden olacaktır.

Problem çözümünde sırasıyla yerine

getirilmesi gereken belli başlı işlem

adımları bulunmaktadır. Öncelikli olarak

problemin belirlenmesi ve probleme

yönelik verilerin toplanmasını gereklidir.

Toplanacak bu veriler hem problemin

kaynağının belirlenmesini sağlayacak

mevcut faktörlere hem de müşteriye

yönelik olmalıdır. Veri toplama

yöntemlerinin de uygun şekilde yapılması

ve gerekirse toplanan verilerin kontrol

edilmesi faydalı olacaktır. Hatalı veriler,

hatalı sonuçlara neden olur. Bu durum ise

Şekil 4.1: Problem çözme aşamalarının sınıflandırılması

77

problemin çözülememesi, buna karşılık zamandan, işgücünden ve kaynaklardan önemli kayıplar verilmesine neden olur. Veriler, problemlerin çözümü sürecinde gerçekleştirilen analiz ve iyileştirme aşamaları için önemli girdilerdir; çözüm alternatiflerinin belirlenmesinde yol göstericidirler.

Problem çözme metodolojisinin temelde üç aşaması vardır. Bunlar, problemin tanımlaması, problemin analizi ve iyileştirme aşamalarıdır. Problem çözmede kullanılabilecek farklı yöntemler vardır. İlerleyen bölümlerde bu yöntemler daha detaylı olarak anlatılacaktır. Şekil 4.1’de problem çözme aşamaları ve bu aşamalar sırasında kullanılan başlıca yöntemler gösterilmektedir. Şekil 4.2’de ise problem çözmede izlenecek adımları gösteren örnek bir akış diyagramı verilmiştir.

Sizin de çözemediğiniz veya üstesinden gelemediğiniz bir probleminiz var mı? Bu problemi nasıl tanımlarsınız?

Şekil 4.2: Problem çözme adımlarına ilişkin akış diyagramı örneği

78

PROBLEMİN TANIMLANMASI Problem çözmede yapılacak ilk iş öncelikli olarak problemin belirlenmesi, başka bir deyişle problemin tam olarak adının konulmasıdır. Problemin tanımlanması, aynı zamanda problemin sınırlarının da belirlenmesini sağlayacaktır. Problem genel ifadelerle değil, problemin bütününü yansıtacak ve olayı gerçek anlamı ile anlatacak şekilde tanımlanmalıdır. Örneğin, sigaranın ağız ve diş sağlığı üzerindeki olumsuz etkilerini konu alan bir tanımlama yapmak istediğimizi düşünelim. Böyle bir problem tanımı yapılacağı zaman bu tanımın sadece sigaranın ağız ve diş sağlığı üzerindeki olumsuz etkileriyle sınırlı olmasına dikkat etmek gerekmektedir. Sigaranın vücudun diğer organları üzerindeki etkilerinden bahsetmek doğru olmayacaktır. Böyle tanımlama problem tanımına dair sınırların dışına çıkılması anlamına gelir. Örneğin, akciğer veya solunum yollarında meydana gelecek olumsuz etkilerin ağız ve diş sorunlarıyla birlikte ele alınması, problem tanımının dışına çıkıldığını gösterir. Hatta sigaranın yararlarından bahsedilmesi problem tanımının tamamen yanlış yapılmasına neden olacaktır.

Problemin tanımlanması aşamasında kullanılan bazı temel kalite teknikleri bulunmaktadır. Bunları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

• Akış diyagramı

• Beyin fırtınası

• Sebep-sonuç diyagramı

Daha önce tanımladığınız problemin çözümü için sizin yaklaşımınız nasıl olurdu? Hangi yöntemleri uygulardınız?

Akış Diyagramı

Akış diyagramı bir sürecin tüm temel adımlarının şematik olarak ifade edilmiş halidir ve sürecin içindeki değişik adımların birbirleriyle olan ilişkilerinin incelenmesinde önemli faydalar sağlayan bir araçtır. Akış diyagramı oluştururken bazı sembollerden faydalanılır. Bu semboller yapılan işin kolayca tanınabilir nitelikteki olmasını sağlarlar. Akış diyagramında süreç adımları ve bu adımlar boyunca alınması gereken karar noktaları belirtilerek süreç içinde öngörülen aşamaların kontrollü şekilde yerine getirilmesi amaçlanır. Şekil 4.3’te akış diyagramı çiziminde kullanılan temel semboller ve anlamları verilmiştir.

Şekil 4.3: Problem çözme aşamalarını gösteren akış diyagramı

Akış diyagramları kullanılarak sorunların potansiyel kaynakları ve hangi aşamalarda meydana geldikleri tespit edilebilir. Akış diyagramları bir işletmedeki faturalama sürecinden malzeme akışına, satış işlemlerinden ürün hizmetine kadar pek çok alanda kullanılabilir.

79

Beyin Fırtınası Beyin fırtınası bir grup kişinin belirli bir problemi çözmek için biraraya gelerek kişisel görüş ve fikirlerini

herhangi bir kısıtlama olmaksızın belirttikleri bir çalışmadır. Beyin fırtınası çalışması ile çalışanların

ekiplere katılımının sağlanması ve yaratıcılıklarının ortaya çıkarılması hedeflenir. Beyin fırtınası farklı

yaklaşım ve fikirlerin üretilmesini sağlayan bir sistemdir. Beyin fırtınası çalışması yaparken izlenen bazı

temel aşamalar söz konusudur. Bu aşamalar beyin fırtınasının daha etkili ve verimli şekilde

gerçekleştirilmesini sağlar.

1. Konunun seçilmesi: Beyin fırtınasında üzerinde fikir üretilecek problemin veya konunun açık ve net bir biçimde tarif edilmesi ve konunun dışına çıkılmasına izin vermeyecek şekilde sınırlarının tanımlanması gereklidir.

2. Sorgulama: Sorgulama adımında “Kim?”, “Ne?”, “Neden?”, “Ne zaman?”, “Nerede?”, “Nasıl?’’ sorularından oluşan ve “5N1K” olarak adlandırılan sorgulama yönteminden yararlanılır. Tüm bu soruların ayrıntılı bir biçimde cevaplandırılması problemin kaynağına inilmesini kolaylaştırır. Bu sorgulama sırasında süreci oluşturan değişkenlik kaynakları olan işgücü, makine, yöntem ve malzeme de sorgulanmalıdır.

3. Kişisel yaratıcılık: Katılımcıların her biri sıra kendilerine geldiğinde akıllarına gelen fikirlerden bir tanesini söyler. Bütün katılımcılar fikirlerinin tamamını söyleyene kadar bu işlem devam eder ve dile getirilen bütün fikirler, herkes tarafından açıkça görülebilecek bir yere yazılır. Bu faaliyet, bazen aynı kavramların da tekrarlandığı, oldukça karmaşık bir fikirler listesi ortaya çıkarır.

4. Fikirlerin düzenlenmesi: Tüm fikirler önce gruplar halinde sınıflandırır ve tekrarlar ortadan kaldırılır. Değişik gruplar altında toplanan fikirler sınıflandırılıp öncelik sırasına koyulur.

Beyin fırtınası tekniği, özellikle problemin tanımlanması aşamasında, problemin olası sebeplerine

dikkati toplamak amacıyla; karar alma safhasında, kararlaştırılan bir iyileştirmenin amacına ulaşması için

katkısı olacak faaliyetlerin belirlenmesinde ve planlama safhasında, gelecekte karşılaşacak sorunları veya

“kritik noktaları” bulmada ve ayrıca bunların olası sebepleri üzerine varsayımlar oluşturmada yaygın

şekilde kullanılmaktadır.

Sizin probleminizi etkileyen nedenleri sınıflandırın. Problemin sonucuna etkileyen faktörler neler olabilir?

Sebep-Sonuç Diyagramı Sebep-sonuç diyagramı bir süreci etkileyen sebepleri sınıflandırarak ve ilişkilendirerek açık bir şekilde

resimlemek için geliştirilmiş bir problem tanımlama ve analiz yöntemidir. İnsanların yaratıcı

düşünmelerine yardımcı olan bir yaklaşımdır. Her sonuç için muhtemel birkaç ana sebep kategorisi

vardır. Ana sebepler dört kategori altında özetlenebilir. Bunlar;

• İşgücü,

• Makine,

• Yöntem ve

• Malzemedir.

İdari alanlarda, bu kategorileri

• Politika,

• Prosedür,

• İnsanlar ve

• Makine/ekipman olarak özetlemek daha yararlı olur.

80

Örneğin, iyi bir pilav yapmak için gerekli olan bazı işlem adımları ve ekipmanlar söz konusudur. Bu işlemler ve ekipmanlar sonuçta ortaya çıkacak pilavın lezzetli veya lezzetsiz olmasına etki edebilecek sebeplerdir. Şekil 4.4’te pilav pişirmek için yapılan işlemlerin ve bu süreci etkileyen faktörlerin sınıflandırılması balık kılçığı diyagramı kullanılarak örneklenmiştir. Balık kılçığına benzeyen bu diyagram üzerinde problem veya ulaşılmak istenen sonuca (lezzetli pilav pişirme) etkisi olan ana faktörler (ön hazırlık, malzeme, ekipman, ikinci hazırlık) ele alınır. Bu ana faktörleri oluşturan alt kategoriler belirlenir. Burada amaç, bir bütün olarak sonuca etki eden tüm faktörleri ve bunların alt detaylarını görmektir. Sonraki adımlarda, bu çalışma ile elde edilen bulgular temel alınarak uygun diğer yöntemlerle (Pareto analizi vb.) söz konusu faktörlerin sonuç üzerine etkileri ve etki büyüklüklerinin hesaplanması işlemleri gerçekleştirilir.

Şekil 4.4: Lezzetli pilav pişirmeyi etkileyen nedenler (Balık Kılçığı Diyagramı)

PROBLEMİN ANALİZ EDİLMESİ Problemin tanımlanması aşamasında belirlenen problemin istatistiksel analizi bu aşamada gerçekleştirilir. Eldeki verilerin anlamlı bilgilere dönüşmesi sayesinde problemin ana nedeninin belirlendiği aşama analizdir. Analiz aşamasında sürecin gidişi, üretilen ürünlerin kalitesi, hata oranları vd. üretim ve kalite konularında veriler elde edilir. Bu veriler seçilen süreçlerin ve öngörülen yöntemlerin ne kadar başarılı veya başarısız olduğu bilgisini de verir. Elde edilen sonuçlar sayesinde iyileştirilmesi gereken adımlar ve odaklanılması gereken konular tespit edilir. Böylelikle bir sonraki iyileştirme adımı için geri bildirimler elde edilmiş olur. Analiz adımında kullanılan bazı temel kalite teknikleri vardır. Bunların bir kısmı aşağıda verilmiştir:

• Pareto analizi

• Histogram diyagramı

• Kontrol diyagramı

Pareto Analizi Pareto analizi problem çözmenin başlangıç noktasını seçmek, başarıyı izlemek ya da bir problemin temel nedenini belirlemek için problem ya da koşulların tümünün göreli önemini göstermek istediğimizde kullanılır. Pareto analizi, problemlerin hangi sıra ile çözüleceğinin belirlenmesinde yardımcı olan dikey çubuk grafiğinin özel bir biçimidir. Pareto diyagramındaki yaklaşım, hataların %20’sinin sonucun %80’ini etkileyeceği üzerine dayalıdır. Bu yöntem, 19. yüzyılda yaşamış olan İtalyan iktisatçı ve sosyolog Vilfredo Pareto tarafından geliştirilmiş ve bu nedenle onun ismiyle anılmaya başlanmıştır. Vilfredo Pareto işletmelerde çeşitli incelemeler yapmış ve aldığı sonuçları şu şekilde genelleştirmiştir:

“Normal dağılımda sebeplerin en önemli %20’si, sonuçların %80’ini, sonra gelen %30’u sonuçların %15’ini ve geri kalan %50’si ise sonuçların sadece %5’ini oluşturmaktadır. Maliyetin yaklaşık %80’ninin elemanların sadece %20’sinden kaynaklandığı veya servetin yaklaşık %80’ninin nüfusun %20’sinin elinde olduğu gibi durumlar da bu konuya birer örnektir.”

81

Bu oranlar sebebiyle Pareto prensibine literatürde “80-20”, “90-10” veya “70-30 “ kuralı da denmektedir. ABC analizi olarak da isimlendirilen Pareto diyagramı, alışılmış temel ayrım metodu veya önceliklerin belirlenmesi olarak kullanılmaktadır. Özellikle bu yaklaşım göz önünde bulundurularak sonuç üzerinde yüksek etkisi olan faktörlere yoğunlaşmak gerekir. Bu durumda yapılan çalışmaların çözüme etkisi daha hızlı ve yüksek oranda olacaktır. Karar almak genellikle zordur. Pareto analizi verileri tasnif ederek karar alma işini kolaylaştırır. Söz konusu tasnif için Pareto grafikleri kullanılır. Pareto analizinin faydalarını aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür:

• Karmaşık problemlerin çözümü için gerekli faaliyetlerin önceliklendirilmesi,

• “Önemli birkaç adımın”, “önemsiz çok sayıdaki adımdan” ayrılması,

• Probleme neden olan önemli sebeplerin önemsiz olanlardan ayrılması,

• Değişiklikler yapıldıktan sonra yaşanan gelişmelerin hızlı şekilde izlenmesi ve ölçülmesi.

Pareto analizi dikkatlerin ve çabaların problemi gerçekten etkileyen önemli adımlar ve sorunlar üzerine yöneltilmesine yardımcı olur. Aşağıdaki örnek Pareto diyagramında; işyerlerinde yaşanan tezgâh arızaları sırasında yapılan faaliyetler için harcanan zamanlar gösterilmektedir. Pareto prensibine göre, bu diyagramda görülen yağ basınç hattına, ünitelerin sökülmesine ve rulman değişimine odaklanılarak gerçekleştirilecek bir problem çözümü, toplam problemlerin %70’inin çözümüne katkı sağlamış olacaktır.

Şekil 4.5: Arıza sırasında bakım için yapılan faaliyetlere ait Pareto analizi

Şekil 4.6’da verilen örnek Pareto diyagramında ise iş yerinde karşılaşılan kazaların dağılımı görülmektedir. Bu diyagramda görüldüğü üzere sadece parmak yaralanmaları toplam yaralanmaların %83.3’ünü oluşturmaktadır.

Şekil 4.6: İş yerindeki operatörlerin yaralanma yerlerine göre Pareto analizi

82

Histogram

Histogram, elde edilen verileri belirli aralıklara bölerek sınıflandırmak ve bu aralıklara denk düşen

tekrarlanma sayısını göstermek amacıyla kullanılan bir diyagram türüdür. Örneğin, bir işyerindeki toplam

21 çalışanın ağırlıklarının ölçüldüğünü düşünelim. Bu ölçüm sonucu elde edilen veriler kg olarak şu

şekilde sıralanmaktadır:

45, 47, 49, 49, 45, 49, 52, 51, 56, 58, 60, 62, 64, 66, 67, 69, 69, 70, 71, 73, 77

Bu verilere göre öncelikli olarak yapılması gereken şey açıklık değerinin hesaplanmasıdır. Açıklık

değeri veri gurubu içindeki en düşük ve en yüksek veri arasındaki farkın bulunmasıyla hesaplanır.

Yapılan ölçümlerde en düşük ağırlık 45 kg, en yüksek ağırlık ise 77 kg olarak bulunmuştur. Bu durumda

açıklık değeri bu ikisinin farkı olan 32 cm’dir.

Açıklık değeri: 77kg – 45 kg = 32 kg

Çalışanların ağırlıklarını 4 aralıkta ele alacağımızı varsayacak olursak her bir veri grubunun

genişliğini hesaplamak için daha önce hesaplanan açıklık değerini veri aralığı sayısına bölmek

gerekecektir. Buna göre veri grubu genişliği aşağıdaki gibi hesaplanır:

Veri grubunun genişliği: 32 kg / 4 = 8 kg

Her bir veri grubuna ait veri aralıkları, verilere veri grubu genişliğinin eklenmesi ile bulunur. Buna

göre ilk aralık değeri, 45+8=53; ikinci aralık değeri, 54+8=62; üçüncü aralık değeri, 63+8=71 ve

dördüncü aralık değeri, 72+8=80 olarak bulunur. Tablo 4.1’de veri aralıklarına göre çalışan sayısı

gösterilmektedir. Şekil 4.7’de ise bu sonuçlara göre oluşturulan histogram verilmiştir.

Tablo 4.1: Veri aralıklarına dü en çalı an sayısı

Veri aralığı (kg) Çalışan sayısı 45 – 53 8 54 – 62 4 63 – 71 7 72 – 80 2

Şekil 4.7: ! yerindeki çalı anların a ırlık ortalamalarının da ılımını gösteren histogram diyagramı

83

Kontrol Diyagramı

Kontrol diyagramı, basit olarak, süreç ortalama değerinin her iki yanında istatistiksel olarak belirlenmiş üst (Üst Kontrol Sınırı) ve alt (Alt Kontrol Sınırı) sınır çizgilerinden oluşan bir hareket diyagramıdır. Başka bir ifadeyle, kabul edilebilir değerlerin alt ve üst sınırlarının belirlendiği bir diyagram türüdür. Kontrol diyagramı, süreç için sınır değerleri gösterir. Bu kontrol sınırlarının dışına çıkılması süreç açısından istenmeyen bir durumdur. Eğer kontrol sınırlarının dışına çıkılıyorsa bu durumda süreç “kontrol dışında” olarak ifade edilir. Mümkün olduğunca sürecin ortalama değere yakın seviyede devam etmesi istenir.

Örneğin, bir torna tezgâhında işlenen bir parçanın çapının 100 mm ile 102 mm arasında olması gerektiğini düşünelim. İşlenecek her bir parçanın çap toleransı +/- 1 mm olacaktır. Bu üretim işleminde mümkün olduğunca ortalama değer olan 101 mm’ye yakın ürünlerin elde edilmesi istenmektedir. Bu işlem için alt kontrol sınırı 100 mm ve üst kontrol sınırı 102 mm’dir. Yani hedeflenen değer 101 mm olmakla birlikte 100 ve 102 mm arasındaki değerler de kabul edilebilir niteliktedir. Eğer; işlenen çaplar alt limitin altına düşerse, örneğin, 99 mm olursa, bu değer alt kontrol sınırının altında kaldığı için hatalı üretim olarak değerlendirilecektir. Aynı şekilde işlenen çap 103 mm olursa, üst kontrol sınırı aşılmış olacağından bu üretim parçası da hatalı olarak değerlendirilecektir.

Şekil 4.8: Süreç kontrol sınırları

Sizin probleminizin sınırları nelerdir? Hangi durumlarda artık iş kontrolden çıkmış olacaktır?

PROBLEMİN İYİLEŞTİRİLMESİ Problemin tanımlanması ve bu tanıma uygun olarak verilerin analiz edilmesinden sonra gelen aşama problemin iyileştirilmesidir. Problemin iyileştirilmesi aşamasında, yapılan analizler sonucu elde edilen çıktılara uygun olarak eylem planları hazırlanır. Eylem planlarında kalite, zaman ve maliyet açısından belirlenen standartların altında kalınmasına veya istenmeyen durumların oluşmasına neden olan faktörlere odaklanılır. Kalite, zaman ve maliyet olumsuzluklarının giderilmesi çok önemlidir. Kalite açısından, meydana gelen hataların, hurda ve yeniden işlem oranlarının iyileştirilmesi öngörülebilir. Zaman açısından, yaşanan beklemeler, zaman kayıpları ve işlem süreleri iyileştirilmelidir. Maliyet açısından ise kullanılan sarf malzemelerin azaltılması gerekir.

Problem iyileştirme adımında kullanılan pek çok teknik bulunmaktadır. Bunlar arasında sıklıkla tercih edilenleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

84

• PUKÖ döngüsü

• Kalite çemberleri

• Muda yaklaşımı

• Yalın üretim

• Altı Sigma

• Kaizen

• 5S

PUKÖ Döngüsü Deming Döngüsü olarak da adlandırılan PUKÖ döngüsü, “Planla”, “Uygula”, “Kontrol Et” ve “Önlem Al” aşamalarından meydana gelen bir problem çözme yöntemidir. Kalite öncülerinden Deming’in geliştirdiği etkileşim çemberinin uyarlanmış şeklidir. Bu yaklaşımın ilk aşamasında (Planla) mevcut durum analizi gerçekleştirilir ve probleme neden olan faktörler araştırılır. İkinci aşamada (Uygula) öngörülen planlara ulaşmak için gerekli faaliyetler yerine getirilir. Üçüncü aşama (Kontrol Et), yapılan faaliyetler sonucu elde edilen sonuçlar ile planlama aşamasında ortaya konan hedeflerin karşılaştırıldığı aşamadır. Son aşamada (Önlem Al) ise iyileştirmelerin planlanması ve standartların geliştirilmesi söz konusudur. PUKÖ döngüsündeki her bir adım birbiriyle ilişkilidir ve bir zincirin halkaları gibi birbirlerine bağlıdır. Halkanın birindeki olumsuzluk zincirin tamamını etkiler (Şekil 4.9).

Şekil 4.9: PUKO döngüsü

PUKO döngüsünün adımları daha detaylı olarak aşağıdaki gibi özetlenebilir:

Tasarım (Planla): PUKÖ döngüsünün ilk ve en önemli adımıdır. Bu adımda hangi işlerin kimler tarafından yapacağı belirlenir. Planlama adımında hedef ve amaçlar ortaya konur. Bu hedef ve amaçlara ulaşmak için gerçekçi plan ve öngörülerde bulunulmalıdır. Bu adımdaki öngörüler ve verilen sorumluluklar çok önemlidir. Çünkü bu adım kendinden sonra gelecek adımların tümünün doğruluğunu ve uygunluğunu önemli ölçüde etkileyecektir. Öngörülen hedeflerin yüksek olması ve gerçekleştirilememesi motivasyon kaybına ve verimsizliğe neden olacaktır. Ürün tasarımı, yönetimin planlama aşamasına denk düşer.

Üretim (Uygula): İlk adımda planlanan faaliyetlerin, görev ve sorumluluk verilen kişiler tarafından istenilen şekilde ve zamanlarda gerçekleştirilmesi gerekir. Bu adımdaki sapmalar ile elde edilen erişimler ve çıktılar PUKÖ’nün üçüncü adımı olan “Kontrol Et” aşamasının girdisini oluşturur. Üretim, tasarlanan ürünü yapma, uygulama veya üzerinde çalışmayı ifade eder.

85

Satış (Kontrol Et): PUKÖ döngüsünün üçüncü adımıdır. Bu adımda, önceden belirlenen hedef ve

amaçlara ne kadar ulaşıldığı tespit edilir. Eğer, hedeflere ulaşıldıysa yapılan uygulama faaliyetleri kontrol

edilir ve standartlaştırılır. Satış rakamları, müşterinin memnuniyetini gösterir.

Araştırma (Önlem Al): PUKÖ döngüsünün dördüncü ve en son adımıdır. Planlanan faaliyet

öngörüleri ile uygulamalar arasındaki sapmaların nedenlerinin ve bunların iyileştirilmesine yönelik

faaliyetlerin belirlendiği aşamadır.

Bir şikâyet ile karşılaşıldığında bu şikâyet sürecin planlama safhasına dahil edilmeli ve problemin

giderilmesine yönelik olumlu adımlar atılmalıdır. Burada “Önlem Al” iyileştirme amacıyla yapılan

çalışmayı ifade eder.

Siz de probleminizi PUKÖ döngüsüne uygun olarak değerlendirin. Problem çözümü için nasıl bir yaklaşım geliştirmeniz gerektiğini görebiliyor musunuz?

Kalite Çemberleri Çalışma alanlarında sürekli iyileştirme faaliyetlerini yürütmek amacıyla her düzeyden çalışanlar

tarafından gönüllü olarak oluşturulan ve düzenli aralıklarla biraraya gelen gruplar kalite çemberi olarak

tanımlanır. Kalite çemberleri ekip çalışmasının en iyi örneklerinden biridir. Çalışanlar arasında

motivasyon ve sorumluluk duygularının gelişmesine yardımcı olur. Ayrıca kalite çemberleri, Toplam

Kalite Yönetimi anlayışında tüm çalışanların kalite sağlama konusunda katkıda bulunması ve çalışanların

sürece dahil edilmesi ilkesini yerine getirmede önemli faydalar sağlayan araçlardan biridir.

Kalite çemberleri çalışma konularını kendileri belirler ya da bölüm yöneticilerinin ilan edeceği

konularda çalışırlar. Çember üyeleri kendi çalıştıkları alanlarda yaşanan problemleri tespit ederler ve

uygun yaklaşım ve yöntemleri kullanarak çözmeye çalışırlar. Bu çalışmalar ile farklı düzeydeki

çalışanların biraraya gelmesi ve sosyalleşmeleri de sağlanmış olur.

Bir işletmedeki veya kurumdaki tüm çalışanlar kalite çemberlerine katılabilir. İşletmedeki aynı ya da

farklı birimlerde görev yapan her düzeydeki personel kalite çemberinin bir üyesi olabilir. Kalite

çemberlerinin aynı ya da benzer işleri yapan çalışanlardan oluşması seçilen problemin tüm üyeler için

ortak olmasını, her üye tarafından kolay anlaşılır ve ortak dille ifade edilir olmasını sağlayacaktır.

Kalite çemberleri, genellikle, seçilen sorunun boyutuna göre çözüme katkıda bulunabilecek deneyim ve yeterlilikte en az beş ve en fazla on iki çalışandan oluşur. Kalite çemberlerinin oluşumunda gönüllülük esas olduğundan bu çalışmalara katkıda bulunmak isteyen herkesi sürece dahil etmek faydalı olacaktır. Eğer talep fazla ise üye sayısının on ikiyi geçtiği durumlarda birden fazla kalite çemberi oluşturmak mümkündür. Kalite çemberleri mevcut bir problemi çözdükten ve iyileştirdikten sonra farklı problemler üzerinde çalışmalarına devam edebilirler.

Kalite çemberlerinin yararlarını aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür:

• Takım çalışması anlayışı ve ekip ruhunun geliştirilmesi,

• Kalitenin iyileştirilmesi ve sürekliliğin sağlanması,

• Çalışanların motivasyonlarının arttırılması,

• Verimin arttırılması,

• Zamandan ve işgücünden tasarruf yapılması,

• Hataların azaltılması,

• Çalışanların yaratıcılıklarının ortaya çıkarılması,

• Çalışanların kişilik ve liderlik yeteneklerinin geliştirilmesi,

• Kurum içindeki iletişim ve ilişkilerin daha etkili hale getirilmesi,

• Kurumsal gelişimin desteklenmesi,

• Her düzeydeki çalışan ve paydaşla ilişkilerin geliştirilmesi.

86

Sizin probleminizde size yardımcı olacağını düşündüğünüz kişiler var mı? Onlarında fikir ve düşüncelerini aldınız mı?

Muda Yaklaşımı Yalın yönetimin temelini Japon Mottanai (Mottanay) anlayışı oluşturmaktadır. Bu anlayışa göre hayatta

sahip olunan her şey birer kutsal emanettir. Onların en iyi şekilde değerlendirilerek kullanılmaması ise

israftır (Muda) ve büyük günahtır. Yalın organizasyonda da en önemli unsur Muda’nın, yani israfın

ortadan kaldırılmasıdır.

Muda; kullanılmayan, hurda malzeme parçaları, boş kalan makine süreleri, gereğinden fazla personel,

tamir ve malzeme temini için kullanılan gereksiz süre, fazla stoklar için kullanılan fazla depolama alanları

ve her türlü gereksiz işlemi ifade eder. Başka bir deyişle, ihtiyaçtan fazla kullanılan her şey Muda’dır.

İyileştirmeye öncelikle Muda ile yani, ürüne, verilen hizmete ve müşteriye doğrudan değer katmayan

işlerin ortadan kaldırılması ile başlanır. Gereksiz tekrarları ve yeniden işlemeyi ortadan kaldırmak

gerekir. Muda yaklaşımında ürüne ve müşteriye doğrudan katkısı olmayan işler “7 kayıp” olarak bilinir.

Bu kayıplar aşağıdaki gibidir:

• Gereğinden fazla üretim

• Sırada bekleme zamanı

• Taşıma zamanı

• Değer katmayan işlemler

• Beklemeler

• Hareketler

• Üretim hataları (yeniden işlem, hurda vb.)

Yalın Üretim Yalın üretim temel olarak doğru yerde, doğru zamanda, doğru işler yapmayı sağlayan, hataları en aza

indirmeyi hedefleyen esnek ve gelişmelere açık bir üretim sistemidir. Bu sistemin temel yaklaşımları

aşağıdaki unsurlardan meydana gelir:

• Müşteri odaklılık

• Sürekli iyileşme (süreç, tasarım vb.)

• Çalışanların katılımı

• İlk seferde doğru üretim–sıfır hata, problemin kaynağına inme ve problemleri kaynağında çözme

• Hataların minimize edilmesi–katma değer sağlamayan tüm faaliyetlerin ortadan kaldırılması ve güvenilir süreçlerin oluşturulması, değerli kaynakların (sermaye, insan) etkin kullanımı

• Sürekli iyileşme–maliyetlerin azaltılması, kalitenin iyileştirilmesi, verimin arttırılması ve bilgi paylaşımı

• Çekme sistemi–ürünler son kullanıcı tarafından çekilir, üretici tarafından itilmez.

• Esneklik–birbirinden farklı parçaların, etkinlikten ödün vermeden hızlı biçimde düşük hacimlerde üretilebilmesi.

87

Şekil 4.10: Yalın üretimin amaçları

Rekabet için göz önünde tutulması gereken en önemli nokta müşteri odaklı çalışmaktır. Kalite sitemleri ve iyileştirme faaliyetlerinin tümü müşteriye yönelik gerçekleştirilmektedir. Müşterinin istemediği hiçbir ürün, hizmet ve faaliyet sonuca ve paraya dönüşmeyecektir.

Yalın üretimin temelini oluşturan bazı unsurların açıklamaları aşağıda verilmiştir.

Müşteri odaklılık: Müşteri odaklılık, müşterinin istediği zamanda (pazara sunum zamanı, teslim süresi, sevkiyat sıklığı), daha az kaynak harcayarak (emek, ekipman, zaman, alan vb.) üretebilmek ve müşteri için değer teşkil eden faaliyetlere odaklanabilmektir. Yeni gelişen rekabet ortamı mevcut “Maliyet + Kar = Fiyat” anlayışını tamamen değiştirmiştir. Artık ürünün satış fiyatını belirleyen müşteridir. Bu durumda kârlılığı sağlamanın tek yolu maliyetleri düşürmek olacaktır. Bu yaklaşım, “Fiyat - Maliyet = Kar” anlayışını ortaya koymaktadır (Şekil 4.11).

Şekil 4.11: Rekabet edebilirlik formülü

Değer: Yalın üretimin başlangıç noktası “değer” dir. Değeri üretici yaratır, ama değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değer, müşteri gözü ile bakarak yeniden düşünmektir. Değer tanımının anlamlı olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarının, beklentileri zamanında ve ekonomik şekilde karşılayan belirli bir ürün ya da hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir. Uygun olmayan bir ürün ya da hizmetin doğru şekilde üretilmesi veya doğru/uygun bir ürün ya da hizmetin zamanından önce üretilmesi sadece israftır.

Değer Akışı: Yalın üretimin ikinci adımı değer akışının tanımlanmasıdır. Yalın üretim, hammaddenin nihai ürüne dönüşümüne kadar geçen süreçlerdeki faaliyetlerin bütününün değerlendirilmesini gerektirir. Bu değerlendirme aynı zamanda faaliyet zincirindeki işletmelerin kazan-kazan tarzı bir ilişkiyi kurabilmesinin de yoludur. Üretimde üç tip faaliyet vardır:

• Müşterinin istediği yönde dönüşümü sağlayan, “değer yaratan” faaliyetler (boyama, montaj, dokuma vb.)

88

• Müşteri açısından anlamı olmayan, ancak işin yapılabilmesi için gerekli olan, “değer yaratmayan fakat zorunlu olan” faaliyetler (kalıp bağlama, ayar, nakliye vb.)

• Bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi “değer yaratmayan ve kaçınılabilir” faaliyetler

Değer akışları incelendiğinde değer yaratmayan faaliyetlerin zamanın ve kaynakların çoğunu tükettiği,

başka bir deyişle zaman ve kaynak israfına neden olduğu görülür. Bu israfların yok edilmesi zaman ve

maliyet boyutunda iyileşmeleri getirecektir. Değer tanımlanıp değer akışındaki israflar ayıklandıktan

sonra geride kalan değer yaratan aşamaların sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini sağlamak, yalın

üretimin önemli ölçüde tasarruf potansiyeli taşıyan aşamasıdır.

Çekme: Yalın üretimin çekme ilkesi, değerin müşteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür.

Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı taleple başlar; ürün müşteriye ulaşana kadar

geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak

şeklinde uygulanır. Çekme uygulandığında stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı hurda

ve fireler engellenir, tüm ürünlerin farklı çeşitlilikte üretilmesi mümkün olur ve talepteki değişimlere

anında uyum sağlanır. Müşteriler beklentilerinin zamanında karşılanacağından emin oldukları ve stokta

kalmış ürünleri elden çıkarmak için kampanyalar gerekmediği için talep de istikrar kazanır.

Mükemmellik: Yalın üretim yaklaşımı uygulandığında işgücü verimliliği, işin tamamlanma zamanı,

stoklar, müşteriye ulaşan hatalı ürünler ile hurda oranları, ürünü pazara sunma süresi gibi parametrelerin

hepsinde birden radikal iyileşmeler görülecek, çok küçük ilave maliyetlerle ürün çeşitliliği arttırılabilecek

ve bunlar yeni teknoloji yatırımlarına gerek kalmadan, hatta mevcut bazı ekipmanlar satılarak negatif

sermaye yatırımı ile ve birkaç yıllık bir süre içinde başarılabilecektir.

Altı Sigma Altı Sigma kavramı Motorola firması tarafından 1985 yılında geliştirilmiştir. Bu yaklaşımın ortaya

çıkışında firmanın pazar payını kaybetmeye başlaması etkili olmuştur. O dönemde Motorola, elektronik

endüstrisinde Japon firmalar ile rekabet içindedir ve kalite seviyelerinde etkili bir iyileştirmeye ihtiyacı

bulunmaktadır. İşletme giderlerinin çok yüksek olması firma kârının azalmasına neden olmuştur. Ayrıca

kaybedilen pazar payları Japon rakiplerin ele geçmeye başlamıştır. Bu kayıpların yaşanmasının nedenleri

arasında ön plana çıkan en önemli faktör firmanın müşteri memnuniyetine dayanmayan yaklaşımıdır. Başka bir deyişle, firmanın iş yapma şeklinin müşteri memnuniyetine dayanmamasıdır. Teklifleri

cevaplama, faturalama, müşteri şikâyetlerine cevap verme ve diğer birçok yönetim ve servis

operasyonları Motorola ürünlerinin hedeflenen kalitede olmasına ve güvenilir olarak kabul edilmesine

engel teşkil etmiştir. Müşterilere birçok hatalı parçanın gönderilmesi de firma itibarının ve kalitenin

düşmesine neden olmuştur (Linderman, v.d, 2002:194; Larson, 2003:7).

Bu gelişmeler sonucu Japon rakiplerin operasyon yöntemleri ve ürünlerinin kalite seviyeleri hakkında araştırma ve karşılaştırma yapmak için bir grup Motorola yöneticisi Japonya’ya ziyaretlerde bulunmuştur. Bu ziyaretlerde, Japon firmaların genel yaklaşımının müşteriye daha hizmet verebilmek için operasyonların iyileştirilmesine ve her çalışanın bu iyileştirmeye dâhil edilmesine odaklandığı fark edilmiştir. Ayrıca Japon rakiplerin çalışanlarını sadece işgücü olarak görmedikleri, onların bilgilerinden de yararlandıkları görülmüştür. Bu gözlemler sonucunda Motorola yetkilileri müşteri memnuniyetine odaklanan bir yaklaşım geliştirmek üzere tüm operasyon sistemlerini değiştirmeleri ve çalışanların iyileştirmelere dahil edilmesi gerektiğini anlamışlardır (Larson,2003:8). Bu yaklaşım tüm fabrikalara yayılmıştır. Zamanla Altı Sigma yaklaşımı firmanın çalışma biçimine dönüşmüştür. Altı Sigma yaklaşımı dünyaca ünlü birçok farklı firma tarafından da benimsenmiş ve uygulanmaya başlanmıştır.

Altı Sigma bir işletme ve yönetim stratejisidir; daha “çok” değil, daha “akıllı” çalışmaya dayalı bir felsefedir. Bu felsefe etkililiği ve verimliliği arttırmayı hedefler. Bu anlayışın, yapılan her işte gittikçe daha az hata yapılması şeklinde açıklanması mümkündür. İşletmelere rekabet üstünlüğü kazanmalarında ortaya koyduğu stratejiler ve çağdaş yönetim anlayışı ile rehberlik yapmaktadır. Bu yaklaşımda süreçlerin sigma düzeyleri yükseldikçe, ürün kalitesi yükselmekte ve maliyetler azalmaktadır. Süreçlerde hata yaratan kaynaklar tespit edilip zararsız hale getirildikçe, sigma düzeyi sürekli artacaktır. Bu da süreç kabiliyetlerinin artacağı ve hataların azalacağı anlamına gelmektedir. Doğal olarak sonuçta müşteri daha çok tatmin olmaya başlamaktadır.

89

Rekabet artık rakip firmalar arasında değil, süreçler arasında yaşanmaktadır. Bu durumda şirketlerin hedeflerine ulaşmasında süreçlerin önemli bir araç olarak kullanılması anlamına gelmektedir.

Operasyonel mükemmelliğe ulaşmada süreçlerin ölçümü ve geliştirilmesi kesinlikle büyük bir önem

taşımaktadır. Ürünlerin kalitesi süreçlerin kabiliyeti hakkında birçok fikir verebilmektedir. Ürünlerin

kalitesinin ölçümü süreçlerin kalitesinin ölçümüdür. Çünkü ikisi arasında yüksek bir ilişki mevcuttur.

Altı Sigma öncelikle istatistiksel bir ölçümdür. Ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu

hakkında bilgi veren bir ölçüm tekniğidir. Altı Sigma yaklaşımı bir iş aktivitesinin kabiliyetinin

ölçümünde kıyaslama (benchmarking) yöntemi olarak kullanılabilmektedir.

Altı Sigma yaklaşımının uygulanmasında bazı temel ilkeler ve stratejiler bulunmaktadır. Bu

yaklaşımın uygulanmasında izlenecek beş temel aşama vardır.

1. Tanımlama Aşaması: Bu aşamada problemler Altı Sigma iyileştirme projesi olarak şekillendirilir. Proje ekipleri, uygun bir program ve çalışma takvimi oluşturulur. Müşteri ihtiyaç ve beklentileri belirlenir, proje hedef ve göstergeleri ile müşteri ihtiyaç ve beklentileri arasındaki ilişkiler tespit edilir. Temel süreç haritaları oluşturulur. Müşteriyi tatmin edecek tüm kritik faktörler tespit edilir. Ekiple birlikte detaylı proje beyanı oluşturularak tüm önerilerin analizi ve uygulama yolları bu proje beyanına işlenir. Bu aşamada beyin fırtınaları, müşterinin sesi analizleri, balık kılçığı diyagramları, detaylı süreç haritaları, kano analizi gibi araçlar kullanılır.

2. Ölçüm Aşaması: Bu aşama, işletme içinde Altı Sigma uygulanacak olan süreçlerin seçim ve ölçüm aşamasıdır. Süreçlerin mevcut sigma kalite düzeylerinin ölçülmesi temeldir. Süreçler ancak ölçülebilirse o süreçler hakkında bilgi sahibi olunabilinir ve süreç analizleri gerçekleştirilebilir. Bu aşamada problem çözme teknikleri ve istatistiksel teknikler uygulanılarak Altı Sigma kapsamına alınacak süreçlerin mevcut durumları ortaya çıkarılmaktadır. Başlıca teknikler; kontrol diyagramları, veri toplam listeleri, temel istatistiksel teknikler, süreç kabiliyet analizleri ve ölçüm yeterlilik analizleridir.

3. Analiz Aşaması: Bu aşamada Altı Sigma kapsamındaki süreçlerin çıktılarını etkileyen tüm faktörler tespit edilmektedir. Çalışmayı yürüten ekip tüm verileri ve süreci analiz ederek sonunda sürecin kötü sigma performansının kökündeki nedenleri belirler. Bu faktörlerin analizleri Altı Sigma’nın tüm teknikleri ve ileri istatistiksel problem çözme teknikleri kullanılarak yapılmaktadır. Başlıca teknikler arasında detaylı süreç analizleri ve ileri istatistiksel yöntemler yer almaktadır.

4. Geliştirme Aşaması: Süreçleri milyonda 3,4 hata sayısı düzeyinde geliştirme aşamasıdır. Süreçlerin performanslarını etkileyen tüm faktörlerin değişkenlik nedenleri, birbirleri ile etkileşimleri ve süreçler üzerindeki etki düzeyleri deney tasarımı ve simülasyon yöntemleri ile ortaya çıkarılmaktadır. Tüm değişkenliklerin ana nedenleri ve süreçler üzerindeki etki düzeyleri deney tasarımı yöntemleri ile iyileştirilmekte ve süreçlerin hata miktarı milyonda 3,4 düzeylerine indirilebilmektedir. Bu aşamada başvurulan başlıca yöntem deney tasarımıdır.

Deney tasarımı ve simülasyon yöntemleri; bir süreçteki girdilerin kontrol altına alınarak istenilen değişikliklerin sistematik olarak yapılması ve sonuç üzerindeki etkilerinin gözlenmesi temeline dayanan bir süreç geliştirme teknikleridir. Bu iki sistemde de yaklaşım kalitenin ürünle birlikte tasarlanması anlayışını içermektedir. Bu teknikler kullanılarak süreç içindeki arzu edilmeyen faktörlerin etkileri minimum seviyeye indirilmeye çalışılır.

5. Kontrol Aşaması: İyileştirmelerin Altı Sigma düzeyinde kalıcı olması ve sürekliliğinin sağlanması amacıyla süreçlerin standardizasyonu ve kontrolünün yapıldığı aşamadır. Bu aşamada istatistiksel süreç kontrol teknikleri ile süreçlerin performans kabiliyetlerinin sürekliliğinin takibi ve kontrolü gerçekleştirilir.

90

Bir işletmenin müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılama düzeyi o organizasyonunun

etkililiğini belirlemektedir. Verimlilik müşteri etkililiğini oluşturmak için tüketilen kaynaklardır. Altı

Sigma her bir milyon müşteri olasılığı başına 3,4’ü aşmayacak kötü müşteri deneyimine karşılık

gelmektedir. Altı Sigma’nın başarılı ve sürdürülebilir olması yönetimin aktif katılımıyla mümkün

olmaktadır. Üst Yönetimin desteği ve çok iyi oluşturulmuş Altı Sigma yönetim örgütlenmesi kaçınılmaz

bir gerekliliktir. Altı Sigma uygulama stratejilerinin, stratejik iş hedeflerinin ve organizasyon yapısının

(şampiyonlar, kara kuşaklar, yeşil kuşaklar, proje ekipleri) oluşturulması ve bu konuda gerekli

eğitimlerin verilmesi başarıya ulaşmak için gerekli temel kritik faktörlerdir.

Kaizen Kaizen yaklaşımı Japon yönetim anlayışında en önemli kavramlardan bir tanesidir ve Japonya’nın rekabet

etmede konusunda sağladığı üstün başarının anahtarıdır. 1970’lerde yaşanan petrol krizi sonrasında

yaşanan girdi ve işçilik maliyetlerindeki hızlı artış, üretim ve kapasite fazlası, doymuş ve küçülen pazarda

artan rekabet yeni ürünlerin pazara hızlı şekilde sunulması gereğini ortaya çıkmıştır. Bu rekabet

ortamında önceleri pek de ciddiye alınmayan Japon firmaları daha sonra batılı firmalar karşısında

ürkütücü bir rakip olarak ortaya çıkmışlardır.

Kaizen, son 30 yıldır Japonya’da felsefeleri, sistemleri ve problem çözmeye yönelik araçları birbirine

bağlayan yaklaşım olmuştur. Kaizen, sürekli iyileştirme ve daha iyisini yapmak demektir. Kaizen üst

yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil olmak üzere herkesin katılımıyla gerçekleştirilen sürekli

iyileştirmeleri ifade etmektedir. Japonya’da çalışanların ve yöneticilerin Kaizen yaklaşımını benimsemelerini sağlamak için pek çok sistem geliştirilmiştir.

Kaizen süreçlere öncelik tanıyan bir yönetim tarzı ortaya koymaktadır. Çünkü sonuçların daha iyi

olabilmesi için önce süreçlerin iyileştirilmesi gerekmektedir. Kaizen yaklaşımında yöneticilerin

destekleyici ve teşvik edici rolünün süreçlere yöneldiğini, kontrol edici rolünün ise sonuçlara yöneldiği

görülmektedir. Kaizen’in en olumlu yanlarından birisi karmaşık bir teknik olmayışıdır. Kaizen’i

uygulayabilmek için bu ünitede de anlatılan temel problem tekniklerinden yararlanılması yeterli olacaktır.

(Pareto analizi, sebep sonuç diyagramı, histogramlar, kontrol diyagramları vb.) Kaizen’deki temel

yaklaşım tek adımda yapılan büyük değişiklikler değil, sürekli yapılan küçük değişikliklerdir.

Kaizen üretim yönteminde “kanban” yaklaşımı vardır. Japonca bir kelime olan kanban Türkçe’ye

“kart” veya “işaret” olarak çevrilmektedir. Kanban, Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiş olan ve tam

anında üretim ile envanter kontrol sistemlerinde kullanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçaların

üzerine teslim edilen miktarların belirtildiği bir kanban veya kart konulur. Tüm parçalar kullanıldığında,

aynı kart işleme konulduğu ilk noktaya döner ve sonraki talebi oluşturur. Kanban, JIT (Just In Time) tam

zamanında üretim yöntemidir. Bu yaklaşımda amaç ürünün veya parçanın tam zamanında olması gereken

yerde bulunmasıdır. Örneğin, aynı otomobil montaj hattında hem sedan hem de hatchback modellerin

üretilmesi mümkündür. Sedan model otomobil gövdesinin tedarik edilmesi durumunda, montaj işlemi

sedan tipindeki otomobile uygun olarak yapılacaktır. Aynı zamanda montaj hattına hatchback model

otomobil gövdesi getirilerek montaj gerçekleştirilirse hatchback model bir otomobil elde edilecektir.

Dolayısıyla aynı hattan hem sedan hem de hatchback modeller üretilerek hem ürün çeşitliliği arttırılmış hem de müşteri siparişlerine bağlı olarak üretimde esneklik sağlanmış olacaktır. Bu yöntem, ürün

çeşitliliğinin arttırılması ve ürün akışının sürdürülmesi için kullanılan önemli bir tekniktir.

Kaizen’de Öneri Sistemi ve Çalışan Katılımı Japonya’daki işletmelerde uygulanan yönetim anlayışının en önemli özelliklerinden biri çalışanların çok

sayıda öneri getirmesinin sağlanması ve çoğu kez bu önerilerin Kaizen stratejisine dahil edilmesidir.

Öneri sistemi, kişinin daha çok değil daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Japon

yöneticiler, çalışanların öneriler getirerek Kaizen'e katılmalarını sağlamak üzere yoğun çaba

harcamaktadır. Yöneticiler çalışanların iyileştirme önerilerinde bulunmalarına yönelik çabalarını

destekler. Hatta çalışanlardan gelen öneriler herkes tarafından görülebilir yerlere asılarak başka

çalışanların da bu sürece katılımı teşvik edilmeye ve rekabet ortamı oluşturulmaya çalışılır. Öneri sistemi,

mevcut yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır ve çalışanlardan gelen öneri sayısı, bu çalışanların

91

amirlerinin performansı gözden geçirilirken başvurulan çok önemli bir kriterdir. Ayrıca yöneticilerin de

altında çalışan amirleri, işçileri daha fazla öneride bulunmak konusunda teşvik etmeleri için yönlendirmesi

beklenir.

Öneri sisteminin bir başka önemli faydası da, uygulanan her önerinin mevcut standardın gözden

geçirilmesine katkıda bulunmasıdır. Örneğin, bir işçinin önerisiyle makineye eklenen basit bir parça, o

işçinin daha farklı ve zamanla daha dikkatli çalışmasını sağlayabilmektedir. Yeni standart kendi iradesi ile

oluştuğu sürece işçi bu standartla gurur duyacak ve standardın gerekliliklerini yerine getirmek konusunda

çok daha istekli olacaktır. Bunun aksine, yönetimin belirlediği bir standardı izlemesi söylendiğinde, işçi

standardın gerekliliklerini yerine getirmekle birlikte bunu çok fazla istekli olmadan sadece bir zorunluluk

olduğu için uygulayacaktır.

Kaizen'in başlangıç noktası, işçinin çalışma tarzını değiştirmeye ve iyileştirmeye yönelik olumlu bir

yaklaşım geliştirmesidir. İşini makine başında oturarak yapan bir işçi tarzını değiştirir, ayakta çalışmaya

başlarsa bu bir ilerlemedir. Çünkü bu sayede işçi esneklik kazanır ve birden fazla makineyi idare edebilir.

Kanban ve tam anında sistemlerinin kurucusu Taiichi Ohno, yaptığı bir danışmanlık sırasında dikiş makinelerinde çalışan kadınların işlerini oturarak yaptıklarını görmüş ve derhal bir iyileştirme projesi

başlatmıştır. Bu iyileştirme kapsamında dikiş makinelerine özel parçalar eklettirerek makinelerin işleri

bittiğinde otomatik olarak durmalarını sağlamıştır. Daha sonra ise her işçinin bir çevrimde birden fazla

makineyle ilgilenebileceği başka bir düzenleme gerçekleştirilmiştir. Bu düzenleme, işçilerin bir makinenin

yanında ayakta durması ve iş akışı içerisinde bir makineden diğerine hareket etmesi, yani önceki

hareketlerinin değişmesi şeklinde olmuştur. Bugün, spor kıyafetleri içindeki bir işçi, bir makineden

diğerine giderek bir düzineden fazla dikiş makinesi ile ilgilenebilmektedir. Toyota grubu şirketlerinde bir

işçi bir çevrimde 80 ayrı makineyle ilgilenebilmektedir. Yönetimin işçi davranışlarını değiştirme konusunda

yaptığı iyileştirmelerde başarı elde etmesi sayesinde bu tür çoklu iş tayinleri mümkün olabilmektedir.

Birey öncelikli Kaizen, çoğu kez moral sağlama ve motive etme aracı olarak görülür ve bu önerilerin her zaman işletmeye doğrudan ekonomik bir kazanç getirmesi beklenmez. Çalışanların işlerini nasıl daha iyi yapabileceklerini bulmak üzere düşünmeleri ve yaratıcılıklarını geliştirmeleri için yönetimin dikkatli ve özendirici olması gerekmektedir. Japon İnsan İlişkileri Birliği'ne göre Japon şirketlerinin öneri sistemleri içerisinde ana konular sırasıyla aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:

• Kişinin kendi işinde iyileştirmeler

• Enerji, malzeme ve diğer kaynaklardan tasarruf

• Çalışma alanında iyileştirmeler

• Makineler ve süreçlerde iyileştirmeler

• Araç ve gereçlerde iyileştirmeler

• Ofis çalışmasında iyileştirmeler

• Ürün kalitesinde iyileştirmeler

• Yeni ürünler için fikirler

• Müşteri hizmetleri ve müşteri ilişkilerinde iyileştirmeler

Bu bağlamda Japon yöneticiler, aşağıdaki hedeflerden herhangi biriyle uyumlu olduğu sürece her türlü değişikliğe açıktır:

• İşin kolaylaştırılması

• Ağırlığın ve sıkıcılığın yok edilmesi

• Rahatsızlığın yok edilmesi

• İşin daha güvenli hale getirilmesi

• İşin daha üretken hale getirilmesi

• Ürün kalitesinin iyileştirilmesi

• Zaman ve maliyetten tasarruf sağlanması

92

5S Tertip Düzen

Yine bir Japon yönetim yaklaşımı olan 5S, çalışma alanlarında kaliteli bir çalışma ortamı oluşturmak ve

bunun sürekliliğini sağlamak için kullanılan faydalı bir yöntemdir. Üretimde verimliliğin ve

mükemmelliğin temelinde bilimsel yöntemlerle yapılan ve uygulamaya alınan görsel düzenlemelerin yer

aldığı fikrine dayanmaktadır. 1911 yılından bu yana Japonya’daki işletmelerin birçoğunda disiplin ve

denetim sağlama konusunda 5S olarak adlandırılan bu bilimsel yöntem kullanılmaktadır. 5S işyerinin

iyileştirmesinde birinci derecede önceliğe sahiptir ve diğer iyileştirme çalışmalarının temelini oluşturur.

5S çalışmaları sayesinde verimlilik, kalite ve güvenlik açısından iyileştirmeler sağlanır. 5S uygulamaları

üretim sahaları, atölye ve depo alanları, ofisler ve özel yaşam alanları gibi birçok yerde uygulanmaktadır.

5S’in başlıca amaçları aşağıdaki gibi özetlenebilir:

• Çalışma ortamlarının iyileştirilmesi

• Çalışanlar arasındaki engellerin ortadan kaldırılması

• Toplam verimliliğin arttırılması

• Çalışanların düşünce sisteminin ve davranışlarının değiştirilmesi

• Çalışanların katılımının sağlanması

• Sıfır arıza ve sıfır hata hedefine yönelik çalışılması

5S çalışma ortamında güvenliğinin sağlanmasına yardımcı olur; organize, düzenli ve temiz bir iş ortamı yaratılmasını sağlar. 5S faaliyetleri, iş kazalarına ve yaralanmalara sebep olabilecek saçılmış, dökülmüş ve dağınık eşyaları ortadan kaldırır. Görsel göstergeler, uyarılar insanları tehlikelere karşı korur. İyi yapılmış bir organizasyonla iş ortamındaki eşyalar daha iyi ve kullanışlı şekilde yerleştireceğinden bunlara ulaşılması veya bunların kaldırılması esnasındaki kaza riskleri de bu sayede azaltılabilir. Bununla birlikte bu yöntem tehlikeli kimyasal maddelerin daha güvenli kullanılmasına ve saklanmasına da yardımcı olur.

5S sistemi, üretim akışı ve verimin geliştirilmesi adına daha düz bir üretim akışı oluşturmak noktasında yardımcı olur. Gereksiz malzemelerin veya eşyaların ortadan kaldırılması ve mekan içinde uygun yerlere yerleştirilmesi ihtiyaç halinde bu malzemelerin daha kolay bulunmasını sağlar. Yerleşim planları, tüm çalışanlara pratik ve hızlı şekilde gerekli malzemelerin yerlerini bulmalarına yardımcı olur. Zamanında gerçekleştirilen ekipman muayenesi ve kontrolleri sayesinde, arıza oluşmadan önce tespit edilen problemlerin giderilmesi yoluna gidilecektir.

5S günlük olarak gerçekleştirilen temizlik faaliyetlerini kolaylaştırır; ürünlerin temiz tutulmasına yardımcı olur. Günlük temizlik esnasında yapılan ekipman ve makine kontrolleri ürün hatalarına yol açabilecek arızaların bulunmasını ve böyle durumlarda uyarıların yapılıp gerekli önlemlerin alınmasını sağlar.

5S, Seiri (Toparlama), Seiton (Düzen), Seiso (Temizlik), Seiketsu (Standartlaşma) ve Shitsuke (Disiplin) adımlarından meydana gelmektedir. Bu 5 adımı aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür:

1. Toparlama (Seiri): Çalışma alanında anlık ihtiyacı duyulmayan malzeme, ekipman ve aletlerin sınıflandırılarak ilgili bölgeden uzaklaştırılmasıdır. İlk aşamanın iyi yapılması diğer aşamalar için çok önemlidir. Çalışanların şikâyetleri azalacak ve çalışanlar arasında iletişim hızla artacaktır. Verimlilik ve ürün kalitesi olumlu yönde etkilenecektir.

2. Düzen (Seiton): Sürekli ihtiyaç duyulan ekipman, demirbaş vb. malzemelerin bulunmasını ve kullanılmasını kolaylaştırmak amacıyla yapılan dizme, düzenleme ve tertip işidir. İyileştirme projesi, her türlü alet, ekipman ve makineyi kapsar.

3. Temizlik (Seiso): Çalışma alanlarında ve makinelerde çevre, üretim ve makine kaynaklı her türlü kirliliğin yok edilmesi ve korunmasıdır. Temizlik aynı zamanda duyu organlarımızla yapacağımız bir kontroldür. Oluşabilecek hataları önceden tespit etmemizi sağlar.

4. Standartlaşma (Seiketsu): Toparlama, düzen ve temizliğin korunması ve sürekliliğin sağlanması için oluşturulması gerekli standartlar, kontroller ve iyileştirmelerdir.

5. Disiplin (Shitsuke): Disiplin, ilk dört adımda gerçekleştirilen uygulamaların ve düzenlemelerin sürekliliğinin sağlanmasıdır.

93

Özet

Kalite yönetim tekniklerinin amacı, müşteri ihtiyaç ve beklentilerine odaklanarak müşteri taleplerini eksiksiz ve sürekli şekilde karşılayabilecek ürün ve hizmetlerin en uygun şekilde sağlanmasıdır. Kalite yönetimi, sürekli iyileştirme süreçleriyle kalite performansının her zaman gelişmesini sağlayan, katılımcı bir yaklaşımla kalite, hizmet ve yenilik yaratmada sürekli gelişmeyi öneren, müşteri odaklı, stratejik ve sistematik bir yönetim anlayışıdır.

Kalite yönetim teknikleri kapsamında problemlerin tanımlanması, analiz edilmesi ve iyileştirilmesine yönelik sistematik teknikler ve yaklaşımlar geliştirilmiştir.

Problemin tanımlanması aşamasında genellikle akış diyagramı, beyin fırtınası ve sebep-sonuç diyagramları kullanılır. Bu yöntemlerin temel amacı problemin adının konulması, çalışma adımlarının belirlenmesi ve probleme neden olan faktörlerin kaynağına inilmesidir.

Problemin analiz edilmesi aşamasında çoğunlukla pareto analizi, histogram diyagramı, iş akış ve kontrol diyagramları kullanılır. Eldeki verilerin anlamlı bilgilere dönüşmesi sayesinde problemin ana nedeninin belirlendiği adım analizdir. Analiz adımında sürecin gidişi, üretilen ürünlerin kalitesi, hata oranları vb. üretim ve kalite konularında veriler elde edilir. Bu veriler seçilen süreç ve öngörülen yöntemlerin ne kadar başarılı veya başarısız olduğu bilgisini de verir. Elde edilen sonuçlar sayesinde iyileştirilmesi gereken adımlar ve odaklanılması gereken konular belirlenir ve bir sonraki iyileştirme adımı için geri bildirimler elde edilmiş olur.

Problemin iyileştirilmesi aşamasında; PUKÖ döngüsü, kalite çemberleri, Muda yaklaşımı, yalın üretim, Altı Sigma, Kaizen ve 5S tertip düzen yöntemleri kullanılır.

PUKÖ, planlamaların yapıldığı, bu planların uygulandığı, yapılan uygulamaların kontrol edildiği ve gerekli iyileştirmelerin planlanıp standartların oluşturulduğu 4 aşamadan meydana gelen bir yaklaşımdır. Kalite çemberleri, çalışma alanlarında sürekli iyileştirme faaliyetlerini yürütmek amacıyla her düzeyden çalışanlar tarafından gönüllü olarak oluşturulan ve düzenli aralıklarla biraraya gelen gruplardır. Muda yaklaşımında ürüne doğrudan değer katmayan işlerin ortadan kaldırılması söz konusudur. Gereksiz tekrarları ve yeniden işlemleri ortadan

kaldırmak gerekir. Muda yaklaşımında ürüne doğrudan katkısı olmayan ve “7 kayıp” olarak adlandırılan işler fazla üretim, sırada bekleme zamanları, taşıma zamanları, değer katmayan işlemler, beklemeler, fazla hareket, ve üretim hataları olarak belirtilen kayıplardır.

Yalın üretim ve Kaizen yaklaşımları temel olarak doğru yerde, doğru zamanda ve doğru işler yapmayı sağlayan, hataları minimize etmeyi hedefleyen, esnek ve gelişmelere açık bir üretim sistemi oluşturulmasını amaçlar. Bu yaklaşımlarda; müşteri odaklılık, sürekli iyileşme, çalışan katılımı ve öneri sistemleri, ilk seferde doğru üretim, hataların minimize edilmesi, değerli kaynakların etkin kullanımı, maliyetlerin azaltılması, kalitenin iyileştirilmesi, verimin arttırılması ve bilgi paylaşımı konuları ön plana çıkmaktadır.

Altı Sigma bir işletme ve yönetim stratejisidir. İşletmelerin rekabet üstünlüğü kazanmalarında yol göstericidir. Süreçlerin sigma düzeyleri yükseldikçe, ürün kalitesi yükselir ve maliyetler azalır. Doğal olarak sonuçta müşteri daha çok tatmin olmaya başlar. Altı Sigma yöntemleri; daha “çok” değil, daha “akıllı” çalışma felsefesidir. Bunun, yapılan her işte gittikçe daha az hata yapılması şeklinde açıklanması mümkündür. Süreçlerde sapma yaratan kaynaklar tespit edilip düzeltildikçe sigma düzeyi sürekli artacaktır. Bu da süreç kabiliyetlerinin artacağı ve hataların azalacağı anlamına gelmektedir. Bu yöntem; tanımlama, ölçme, analiz, iyileştirme ve kontrol adımlarından oluşur.

Sıklıkla kullanılan iyileştirme tekniklerinin yanında çalışma alanlarında kaliteli bir çalışma ortamı oluşturmak ve sürekliliğini sağlamak için kullanılan 5S tertip düzen yöntemi de bulunmaktadır. Üretim ortamında verimliliğin ve mükemmelliğin temeli bilimsel yöntemlerle yapılan ve uygulamaya alınan görsel düzenlemelere dayanmaktadır. 5S’in adımları, toparlama (Seiri), düzen (Seiton), temizlik (Seiso), standartlaşma (Seiketsu) ve disiplin (Shitsuke)’dir.

94

Kendimizi Sınayalım 1. Problemin tanımlanması aşamasıyla ilgili olarak aşağıda verilen bilgilerden hangisi doğrudur?

a. Problemin çözümleri araştırılır.

b. 5S tertip düzen çalışması yapılır.

c. Problemin sınırları çizilir.

d. Kontrol cetvelleri çizilir.

e. Problem iyileştirilir.

2. PUKO döngüsünün işleyişinde doğru sıralama adımları aşağıdaki seçeneklerden hangisinde verilmiştir?

a. Uygulama, kontrol etme, planlama, önlem

alma

b. Planlama, uygulama, kontrol etme, önlem

alma

c. Planlama, uygulama, önlem alma, kontrol

etme

d. Önlem alma, kontrol etme, planlama,

uygulama,

e. Kontrol etme, uygulama, planlama, önlem

alma

3. Problemin analiz edilmesi aşamasında aşağıdaki yöntemlerden hangisi kullanılır?

a. Kontrol diyagramları

b. Sebep sonuç diyagramı,

c. Beyin fırtınası

d. Problemin sınırlarının çizilmesi

e. Akış diyagramı

4. Altı Sigma ile ilgili aşağıdaki bilgilerden hangisi doğrudur?

a. Hata oranları azaldıkça sigma seviyesi artar.

b. Veriler yerine olaylara odaklanır.

c. Sistematik değil genel bir yaklaşım tarzıdır.

d. Üst yönetim tarafından gerçekleştirilecek

iyileştirmeleri esas alır.

e. “Daha çok” çalışmaya dayalı bir felsefedir.

5. Kalite çemberleri ve ekip çalışması ile ilgili aşağıdaki bilgilerden hangisi doğrudur?

a. Her bölüm kendi önceliklerine odaklanır.

b. Problemlerin çözümünden çok ekip uyumu

önemlidir.

c. Herkes kendi istediğini yapmakta özgürdür.

d. Problemin çözümüne odaklı çalışılır.

e. Sadece üst yönetimin belirlediği kişiler ekip

çalışmasına katılabilir.

6. Kontrol diyagramının temel kullanım amacı aşağıdakilerden hangisidir?

a. Sürecin yalın hale getirilmesi

b. Problemlerin tanımlanması

c. Sürecin gidişatının takip edilmesi

d. Problemin adının konulması

e. Süreç akışlarının belirlenmesi

7. 5S yaklaşımı ile ilgili aşağıdaki bilgilerden hangisi doğrudur?

a. Problemlerin detaylı analizini gerektirir.

b. Problemlere istatistiksel yöntemlerle yaklaşır.

c. Problem çözme yöntemlerinden biri değildir.

d. Sürecin akışını takip etmek amacıyla

kullanılır.

e. Tertip, düzen ile ilgili konuları içerir.

8. Aşağıdakilerden hangisi Muda yaklaşımında bahsedilen 7 kayıptan biri değildir?

a. Üretim hataları

b. Müşteri memnuniyeti

c. Değer katmayan işlemler

d. Sırada bekleme zamanı

e. Fazla üretim

95

9. Sebep sonuç diyagramı (balık kılçığı) aşağıdakilerden hangisi hakkında fikir verir?

a. Problem veya ulaşılmak istenilen hedeflerin

nedenleri

b. Maliyetlerin düşürülmesi

c. Sürecin gidişatı

d. Kontrol ve ölçüm kolaylığı

e. Toplanan bilgilerin istatistiksel analizi

10. Yalın üretim ile ilgili aşağıdaki bilgilerden hangisi doğrudur?

a. Üretim süreçleri detaylı alt süreçlerden

oluşur.

b. Tekrar eden işler vardır.

c. Basitlik ve sadelik ön plandadır.

d. Ürün kalitesinin çok iyi olması istenir.

Müşteri memnuniyeti ikinci plandadır.

e. İsraflar duruma göre göz ardı edilebilir.

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise “Problemin Tanımlanması” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

2. b Yanıtınız yanlış ise “PUKO Döngüsü” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

3. a Yanıtınız yanlış ise “Problemin Analiz Edilmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

4. a Yanıtınız yanlış ise “Altı Sigma” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

5. d Yanıtınız yanlış ise “Kalite Çemberleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

6. c Yanıtınız yanlış ise “Kontrol Diyagramı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

7. e Yanıtınız yanlış ise “5S Tertip Düzen” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

8. b Yanıtınız yanlış ise “Muda Yaklaşımı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

9. a Yanıtınız yanlış ise “Sebep-Sonuç Diyagramı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

10. c Yanıtınız yanlış ise “Yalın Üretim” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Örneğin, lise 3. sınıfa gidiyorsunuz ve matematik

dersinden istendiğiniz notları alamıyorsunuz.

Matematik ders notlarınız oldukça düşük. Bu

problemi şöyle tanımlayabilirsiniz: “Matematik

dersinden iki vize (%40) ve bir final sınavı (%60)

sonrasında sınıfı geçmek için not ortalamam 70

ve üzerinde olmalı.” İlk vizeden 5 aldığınız için

matematik dersinden geçmek artık sizin için bir

problemdir.

Sıra Sizde 2 Tanımladığımız problemin alt detaylarına sebep

sonuç diyagramı ile inebilirsiniz.

Sıra Sizde 3 Problemi etkileyen faktörler detaylı olarak

gözden geçirilir ve sınıflandırılır. Bu çalışmada;

“I. Vize konuları nelerdir? II. Vize konuları

nelerdir? Final konuları nelerdir? Sınav

konularından hangilerine daha çok hâkimim?

Hangi konularla ilgili problemleri çözemiyorum?

Bu konular hangi kitaplardan/kaynaklardan

çalışılabilir? Alternatif kaynak kitaplar var mı?

Bunlara nasıl ulaşabilirim? (Kütüphane, internet

vb.) Özel ders veya yardım alınabilecek kişiler

var mı?” gibi sorular sorularak matematik dersini

geçmenize yardımcı olabilecek tüm faktörler

detaylı olarak ele alınır.

Sıra Sizde 4 Probleminizin sınırlarını belirlerken matematik

dersinden sınıfı geçmek için almanız gereken not

ortalamalarının minimum ve maksimum

değerlerini belirlemeniz gerekir. Örneğin;

değerlendirmede iki adet vizenin %40’ı ve final

sınavının %60’ı göz önüne alınıyorsa ve geçme

notu 70 ise bu durumda vizelerden ve finallerden

almanız gereken en düşük notları belirlemeniz

önemlidir. 1. vizeden 5 puan aldıysanız, bu

durumda,

0.4 x 2.vize notu + 0.6 x Final notu ≥ 68

denklemi önümüze çıkar. Bu denklem

probleminizin sınırlarını belirler. Örneğin;

2.vizeden 20 puanın altında not alırsanız, finalden

100 de alsanız matematik dersinden geçme

şansınız kalmayacaktır.

96

Sıra Sizde 5 PUKÖ döngüsüne göre probleminizi ele alacak

olursanız planlama adımında hangi konuların ve

kaynakların, ne kadar süre içinde

araştırılacağı/çalışılacağına dair plan yapmak

gereklidir. Alternatif kaynak ve yöntemler (özel

ders vb.) tespit edilmelidir. Uygulama adımında,

yapılan hedef plana uygun olarak tüm aşamalar

uygulanmalıdır. Kontrol aşamasında plan

kapsamında gerçekleştirilen uygulamalar gözden

geçirilir; bölümlere ait konuların testleri çözülür;

alınan puanlar değerlendirilir. Önlem alma

aşamasında düşük not alınan noktalar, konular

tekrar gözden geçirilir. İstenen yetkinlik düzeyine

ulaşmak için iyileştirmeler gerçekleştirilir.

Sıra Sizde 6 Bu çalışmaları yaparken başkalarının görüş ve

düşüncelerinden de faydalanabilirsiniz. Bu

sınavlara daha önce kimler girmiş? Onlar size

nasıl tavsiyelerde bulunuyor? Bu geribildirimleri

de dikkate alarak çalışmalarınıza katkı

sağlayabilirsiniz.

Yararlanılan Kaynaklar Duman, G. İstatistiksel Süreç Kontrolü. Yayınlanmamış Eğitim Notları.

Harry, M. J. (1994). The Vision of Six Sigma. USA.

İmai, M. (1986). Kaizen. The Kaizen Institute, Japan

Ishikawa, K. (1982). Guide to Quality Control. Asian Productivity Organization.

Media Cat, (2005). Herkes için Altı Sigma. Istanbul.

Pande, P. S. (2000). Six Sigma Way. Mc Graw-Hill, USA.

Pande, P. S. (2002). What is Six Sigma? Mc Graw-Hill, USA.

Sürekli Gelişme Cep Rehberi. TEI eğitim notu.

Watson, G. H. (2004). Six Sigma for Business Leader. GOAL/ QPC, USA.

Yararlanılan İnternet Kaynakları http://www.makrondanismanlik.com/index_1_3.html

http://www.cozumvar.com.tr/tr/Yayinlarimiz/Kitaplarimiz/Kalite_Cemberleri_El_Kitabi.pdf

http://www.necdetozcakar.com/wp-content/uploads/Alt%C4%B1-Sigma-Metodolojisi-ve-Otomotiv-Yansanayisinde-Uygulamas%C4%B1.pdf4

http://www.makrondanismanlik.com/index_1_3.html

98


Süreç kavramını ve özelliklerini açıklayabilecek,

Süreç sınıflarını ve süreç hiyerarşisini ayırt edebilecek,

Süreç yönetim sistemini ve önemini açıklayabilecek,

Süreçlerin nasıl oluşturulacağını açıklayabilecek,

Süreçler arası etkileşimin gerekliliğini değerlendirebilecek


Anahtar Kavramlar Süreç Yönetimi

Süreç Performansı

Kritik Başarı Faktörleri

Süreç Haritaları

Girdi

Çıktı

Kritik Yol

Süreç Hiyerarşisi

Süreç Sınırları


Süreç Kavramı ve Özellikleri

Süreçlerin Sınıflandırılması

Süreç Hiyerarşisi

Süreç Yönetim Sistemi

Süreç Yönetim Teknikleri

Süreçler Arası Etkileşim

5

99

GİRİŞ Süreç, belirli girdileri ve çıktıları olan, belirli bir fonksiyonu yerine getirmeyi amaçlayan ve ölçülebilir değerler yaratan faaliyetler dizisidir. Günümüzde rekabet, artık rakip firmalar arasında değil, ilgili süreçler arasında yaşanmaktadır. Başka bir deyişle, süreçlerin doğru şekilde planlanması, süreç sonunda ortaya çıkan ürünün veya hizmetin ilk seferde ve sürekli olarak arzu edilen kalite standartlarında olmasının sağlanması, rekabet edebilirlik için kaçınılmaz bir gereklilik haline gelmiştir. Bu ise, işletmelerin hedeflerine ulaşmasında süreçlerin önemli araçlar olduğunun göstergesidir.

İyi bir süreç yönetim sistemi oluşturmanın ilk aşaması, süreçlerin belirlenmesi ve süreç adımlarının tanımlanmasıdır. Süreç adımları belirlendikten sonra bu adımların nasıl yönetilmesi gerektiğine karar verilmelidir. Süreçler, belirlenen hedeflere ve amaçlara ulaşılmasını sağladığı ölçüde başarılı kabul edilirler. Bu başarının değerlendirilebilmesini ve sürecin etkin şekilde yönetilmesini sağlamak için süreçlerin mutlaka uygun yöntemlerle ve zamanlarda sistematik olarak ölçülmesi gerekmektedir. Bu da, her sürecin veya alt fonksiyonlarının tüm süreç adımları boyunca ölçülmesi anlamına gelmektedir. Ölçülemeyen süreçler başarılı şekilde yönetilemezler. Ölçüm sonuçlarından elde edilen veriler sürecin yönetim performansına dair fikirler verirler. Örneğin, bir sürecin performans sonuçları ile önceden belirlenen süreç hedefleri arasında olumsuz farklar varsa, başka bir deyişle sonuç değerler hedef değerlerin altında kalmışsa, zaman kaybetmeden bu farka neden olan olumsuzlukların tespiti ve ilgili süreç adımlarına müdahale edilmesi gerekecektir.

Süreçlerin kontrol altında tutulabilmesi için gerekli yöntemlerin belirlenmesi ve uygulanması önemlidir. Süreç yönetimi kapsamında sorumluluk alan tüm yöneticilerin ve çalışanların aynı amaç çerçevesinde ve duygu birliği içinde çalışması, süreçlerin bütünlüğünü sağlayacaktır. Çok iyi bilinmelidir ki, bir sürecin çıktısı diğer bir sürecin başlangıcını ya da girdisini oluşturmaktadır. Sürecin başında yapılan hatalar, sürecin performansını ve çıktılarını olumsuz şekilde etkileyecektir. Bu olumsuzluk, işletmelerin ayakta kalmasının en temel şartı olan müşteri memnuniyetine ve işletmelerin rekabet edebilirlik ve sürdürülebilirlikle ilgili performanslarına da yansıyacaktır. Süreç ve sürecin yönetimi açısından aşağıdaki soruların mutlaka sorulması ve yanıtlarının bulunması gerekir.

• Sürecin temel bileşenleri nelerdir?

• Sürecin amaçları ve hedefleri nelerdir?

• Sürecin fonksiyonları nelerdir?

• Sürecin girdileri ve çıktıları nelerdir?

• Sürecin alt ve kritik özellikteki adımları nelerdir?

• Sürecin kritik adımları ölçülebilmekte midir?

• Süreçler birbirlerini nasıl etkilemektedir?

Bu ünitede, süreç ve süreç sistemleriyle ilgili temel kavramların yanı sıra süreç yönetim sistemlerinin nasıl oluşturulup süreçlerle yönetimin nasıl gerçekleştirileceğine dair bilgiler aktarılacaktır.

Süreç Yönetim Sistemi

100

SÜREÇ KAVRAMI VE ÖZELLİKLERİ Süreç; insan, makine, malzeme, para, bilgi ve zaman gibi kaynakları kullanarak değer yaratan, iç veya

dış müşteri beklentilerini karşılayan ve işletmelerde verimliliği arttıran çıktıların üretilmesini sağlayan

işlemler dizisidir. Türk Dil Kurumu, süreci, “aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde

tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisi” olarak tarif etmektedir. Süreçler, girdileri

müşteriler için fayda sağlayacak çıktılara dönüştüren faaliyetler bütünüdür. Süreçler, işletmelerdeki belirli

bir fonksiyon dâhilinde gerçekleşebileceği gibi farklı fonksiyonları içerecek şekilde de oluşuyor olabilir.

Fonksiyonlar dikey, süreçler ise yatay özelliktedir. Örneğin, bir işletmedeki hammadde teminiyle ilgili bir

süreç, satın alma ve tedarikçi ilişkileri fonksiyonlarıyla ilişkili olduğu kadar bütçeleme ve planlama

fonksiyonlarıyla da ilişkili olabilir.

Süreç yaklaşımı, kalite yönetim sistemlerindeki temel ilkeler arasında yer almaktadır ve hedeflenen

sonuçlara daha etkin ve verimli şekilde ulaşılmasını sağlar; kaynakların sürdürülebilir kullanımı için de

önemlidir. Süreç yönetiminin amacı; süreçlerin ve süreç performans kriterlerinin belirlenmesi, süreçlerin

sınıflandırılması, süreç haritalarının oluşturulması, süreç hiyerarşisinin kurulması ve süreç

iyileştirmelerinin yapılması gibi işlemleri etkin, verimli ve katma değer sağlayacak şekilde

yönetebilmektir.

Sürecin doğru yönetilebilmesi için süreç hakkında hangi bilgilere sahip olunmalıdır? Tartışınız.

Süreç yaklaşımının veya süreç odaklı bir yönetim anlayışının benimsenmesi ile işletmenin

önceliklerine sistematik bir yaklaşım getirilmiş olur. Süreç odaklı yönetim anlayışı, birimler ve diğer

süreçler arasındaki ilişkileri geliştirerek karar verme aşamalarında yaşanan zorlukların daha kolay

aşılmasını sağlar. Süreçler, mevcut kaynakların daha etkin kullanımını sağlayarak hem müşterilere hem

de çevreye karşı sorumlukların yerine getirilmesine yardımcı olur. Süreç Özellikleri

Süreçlerin bazı temel özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler, bir işletmedeki hangi işlerin veya

işlemlerin süreç olarak tanımlanması gerektiği konusunda yaşanan bazı belirsizliklerin giderilmesinde ve

süreçlerin belirlenebilmesinde önemli ölçütlerdir. Bu kapsamda bir sürecin;

• Tanımlanabilir,

• Ölçülebilir,

• Tekrarlanabilir,

• Tutarlı,

• Kontrol edilebilir,

• Katma değer yaratır,

olması gerekmektedir.

Tanımlanabilirlik

Bir sürecin tanımlanabilmesi için sürecin başlangıç noktasının, bitiş noktasının, girdilerinin, çıktılarının,

adımlarının, sorumlularının, karar noktalarının ve diğer süreçlerle olan etkileşimlerinin belirlenmesi

gerekmektedir. Bunlar belirlenmeden süreç tanımlanmış sayılmaz, kontrol edilemez ve ölçülemez. Bu

kapsamda aşağıdaki süreç bileşenlerinin tanımlanması, belirlenmesi önemlidir:

• Tedarikçiler,

• Girdiler,

• Çıktılar (ürün/hizmet),

101

• Müşteriler (hizmet alanlar),

• Müşteri ihtiyaç ve beklentileri (hizmet alanların ve çalışanların istekleri),

• Sürecin performansının ölçümü (sürecin sesi),

• Süreci oluşturan faaliyetler.

Süreç bileşenleri ve süreç yönetiminin “süreçlerin tanımlanması aşaması” hakkındaki daha detaylı

bilgiler bu ünitenin ilerleyen bölümlerinde anlatılmaktadır.

Ölçülebilirlik

Süreç adımlarının ve süreçlerin sonunda elde edilen sonuçların ölçülebilir olması gerekmektedir. Bu

ölçümlerde izlenebilir performans göstergelerinin belirlenmesi önemlidir. Ölçülebilirlik, sürecin mevcut

durumunun ve iyileştirme olanaklarının saptanmasında ve süreç performansının belirlenmesinde

kullanılacak verilerin tanımlanmasında önem taşımaktadır. Süreç ölçümleri, sürecin kendi performansının

ölçülmesini sağlayan iç süreç ölçümleri ve süreç çıktılarının performansının ölçülmesini sağlayan dış süreç ölçümleri olarak aşamalı şekilde gerçekleştirilebilir. Süreçler; maliyet, zaman, etkinlik ve verimlilik

açılarından ölçülebilirler. Tekrarlanabilirlik

Tekrarlanabilirlik, süreç girdilerinin süreç adımlarına uygun olarak işlenmesi sonucunda oluşan çıktıların,

müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini devamlı karşılayabilme özelliğidir. Süreçler, yinelenen faaliyetler

dizileridir. Söz konusu faaliyetlerin sürekli ve tutarlı bir şekilde tekrarlanabilmesi gereklidir.

Tutarlılık

Tutarlılık, süreçlerin kontrol altında tutulması yolu ile süreç sırasında oluşabilecek sapmaların alt ve üst

süreç sınırları içerisinde kalmasının sağlanmasıdır. Bu alt ve üst sınırlar, süreç sırasında oluşan adımların

ve süreç sonrasında elde edilen çıktıların, daha önceden belirlenen kalite standartlarına, başka bir deyişle

hedeflere uygun olmasını sağlar. Alt ve üst sınırlar ürünün/hizmetin kabul edilebilirlik sınırlarıdır. Tutarlı

bir süreç sonrasında elde edilen çıktılar arzu edilen standartlarda olur.

Kontrol Edilebilirlik

Süreçler kontrol edilebilir olmalıdır. Süreç sorumluları, süreçleri sistematik olarak uygun yöntemlerle

kontrol etmeli ve sürecin performansı hakkında her zaman bilgi sahibi olabilmelidir. Süreçlerin kontrolü

sırasında tespit edilen uygunsuzluklar, gerektiğinde düzeltici faaliyetler ile giderilmelidir.

Katma Değer Yaratma

Katma değer yaratma, çıktının kalitesinin çıktıyı kullanan iç ve dış müşterilerin tatmini üzerinde olumlu

etki yaratabilme özelliğidir. Ürün üzerinde doğrudan etkisi olmayan faaliyetler, katma değer yaratmayan

faaliyetlerdir. Gereksiz beklemeler ve taşımalar katma değer yaratmayan durumlara örnek olarak

verilebilir.

Süreç Bileşenleri ve Temel Kavramlar

Süreç yaklaşımının anlaşılması ve süreçlerin tanımlanması için temel süreç bileşenlerinin ve ilgili

kavramların bilinmesi gerekmektedir. Bir sürecin temel bileşenleri; girdiler, kontrol, kaynaklar, çıktılar,

tedarikçiler ve müşterilerdir. Bununla birlikte, bir sürecin adı, numarası, süreç sahibi, alt ve üst süreçleri,

süreç faaliyetleri (adımları), performans hedefleri ve göstergeleri, performans izleme yöntemleri de süreç

bileşeni olarak değerlendirilebilmektedir. Aşağıda, temel süreç bileşenleri ve bazı genel kavramlar

açıklanmaktadır:

Girdi: Süreci harekete geçiren ve sürecin dışından gelen unsurlar, sürecin girdilerini oluştururlar.

Bilgi, talep, malzeme, para vb. süreç girdileri arasında yer alır.

102

Çıktı: Süreç sonunda, müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasına yönelik ürün veya veri olarak

alınan neticelerdir. Girdiler süreç sonunda çıktıya dönüşür.

Kontrol: Talep, beklenti ve şartları karşılamak ve sürecin planlanmış kurallara, ilkelere ve sisteme

göre gerçekleşmesini takip etmek üzere sürecin sürekli izlenmesi ve ölçülmesidir. Süreç çevrim süresi,

hata oranı, maliyet vb. ölçütler aracılığıyla kontrol işlemleri gerçekleştirilebilir.

Kaynak: Girdilerin çıktılara dönüşümü/değişimi için kullanılan ve herhangi bir dönüşüme/değişime

uğramayan insan, bilgi, makine, teçhizat, zaman, enerji vb. unsurlardır.

Müşteri: Süreç çıktılarını kullanan kişilerdir. Müşteriler, iç veya dış müşteri olabilir. İç müşteri, süreç

çıktılarını kendi süreçleri için girdi olarak kullanan işletmenin diğer çalışanları veya birimleridir. Dış müşteri ise sürecin nihai çıktılarını kullanan kişiler veya kuruluşlardır.

Tedarikçi: Sürece girdileri temin eden kişiler veya kuruluşlardır.

Süreç Sınırları: Süreçlerin limitleridir. Genellikle girdiler, çıktılar ve dış kontroller, süreci çevreden

ayırırlar.

Süreç performans göstergesi: Sürecin ihtiyaç ve beklentileri karşılama derecesini ölçmeye yarayan

göstergelerdir.

Sürecin hedef ve amaçları: Süreçler bir bütünün parçalarını oluşturdukları için her sürecin yerine

getirmesi beklenen alt fonksiyonlar vardır. Süreç yaklaşımını, bir makineyi oluşturan parça ve ünitelerine

benzetmek mümkündür. Örneğin, kullanacağımız makine bir matkap tezgâhı ise bu makinenin bütünsel

süreci parça üzerine delik delmektir. Matkap tezgâhı, parça üzerine istenen toleranslar içinde delik

delebiliyor ise makine ve alt fonksiyonları istenilen süreç performansını yerine getirmiş olacaktır.

Sürecin alt adımları: Süreçler de kendi içlerinde alt adımlara sahiptir. Matkap örneği ele alınacak

olursa, matkap tezgâhını oluşturan süreçlerin, yani dişli ünitelerinin bulunduğu görülür. Burada, süreci

oluşturan alt adımlar ise dişli ünitesinin içindeki dişliler olacaktır.

Süreci etkileyen faktörler: Süreçleri etkileyen birçok faktör olabilir. Bunlardan bazılarını; sürecin

yönetiminde kullanılan yöntemler, süreç sırasında kullanılan malzeme ve ekipman, işgücü, makineler ve

ölçüm yöntemleri olarak sıralamak mümkündür.

Değer yaratan faaliyetler: Doğrudan süreç ve müşteri üzerinde olumlu yönde etkisi olan

faaliyetlerdir. Örneğin, süreç bir parçanın üretim süreci ise, parça kalitesinin iyileştirilmesi değer yaratan

bir faaliyettir. Bir sonraki süreç sahibi bu faaliyetlerden memnuniyet duyacaktır.

Değer yaratmayan faaliyetler: Doğrudan süreç ve müşteri üzerinde olumlu yönde etkisi olmayan

faaliyetlerdir. Bu faaliyetler olumsuz olabilir veya hiç etkisi olmayabilir. Örneğin, bir parçanın bir yerden

başka bir yere taşınması, parçanın kalitesine herhangi bir olumlu veya olumsuz etki yapmayabilir.

Süreçte oluşan kayıplar: Bir üretim süreci ele alındığında, bu süreç sırasında oluşan kayıplar

arasında; yeniden düzeltme için yapılan işlemler, gereksiz taşımalar, aşırı üretim ve gereksiz beklemeler

sayılabilir.

SÜREÇLERİN SINIFLANDIRILMASI Süreçlerin sınıflandırılması, işletmelerin önceliklerini belirlemesine yardımcı olur. Literatürde süreçlerin

sınıflandırılmasıyla ilgili farklı yaklaşımlar gözlemlenebilmektedir. Bu sınıflamalardan birisi, süreçlerin

üretim ve iş süreçleri olarak ikiye ayrılmasıdır. Bir başka sınıflamada, operasyonel süreçler, destek

süreçler ve temel süreçler kategorilerini görmek mümkündür. Mevcut süreç sınıflandırmaları arasında en

çok benimsenen ve kullanılan sınıflandırma ise, süreçlerin yönetim süreçleri, temel süreçler ve destek

süreçleri olarak üç kategoriye ayrılmasıdır (Şekil 5.1).

103

Şekil 5.1: Süreç sınıfları Yönetim Süreçleri

Yönetim süreçleri, temel ve destek süreçlerin performansını yükseltmek için gerçekleştirilen süreçlerdir.

Yönetim süreçleri aslında büyük resme bakmaktır. Yönetim süreçleri, tüm süreçlerin uygun yöntemlerle

izlenmesini, gözden geçirilmesini ve raporlanmasını içerir. Yönetim süreçlerini tasarlamak ve yönetmek;

işletmedeki sürekli gözden geçirme, önlem alma, stratejik planlama, sürekli iyileştirme ve sistematik

yaklaşım bilincinin güçlenmesini sağlar. Yönetim süreçlerinin etkinliği ve verimliliği temel ve destek

süreçlerin performansını etkiler. Etkin ve verimli olarak yönetilen yönetim süreçleri, temel ve destek

süreçlerin performansının sürekli iyileştirilmesine yardımcı olur. İşletmenin stratejileri, ürünlerin

piyasadaki ve pazardaki yeri, müşteri potansiyelleri, kalite, ürün, hizmet ve marka olma gibi öngörülerin

belirlenmesinde yönetim süreçleri önemlidir. Ayrıca, hedef ve amaçlara ulaşılması için gerekli işgücü,

teknoloji, eğitim, kaynaklar ve diğer desteklerin sağlanmasında da yönetim süreçleri önemli bir rol oynar.

Yönetim süreci örnekleri arasında yatırım, bütçe, stratejik planlama, sürekli iyileştirme, finans, insan

kaynakları yönetimi vb. sayılabilir.

Temel Süreçler

Temel süreçler bir işletmenin varoluş nedenine, başka bir deyişle misyonuna uygun olarak

gerçekleştirilen ve dış müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanması amacıyla işletilen süreçlerdir.

Örneğin; ürün geliştirme, satın alma, üretim ve satış süreçleri temel süreçler arasında sayılabilir. Bir

eğitim kuruluşunun temel süreci ise eğitim-öğretim süreci ve rehberlik hizmetleri süreci olabilir. Temel

süreçler işletmelerin ana faaliyet alanlarına göre farklılık gösterecektir. Temel süreçlerin belirlenmesi,

kaynakların dış müşteriye değer katacak çıktılara dönüşmesini ve işletmelerin bu amaca yönelik

faaliyetlere odaklanmasını sağlar. Temel süreçler sonunda, işletmenin misyonuna uygun ürünler veya

hizmetler elde edilir. Temel süreçlere ait süreç haritalarının oluşturulabilmesi önemlidir.

Destek Süreçleri

Destek süreçler, genellikle iç müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasına yönelik işletilen

süreçlerdir. Temel süreçlerin performansı üzerinde etkilidirler. Bu süreçler, temel süreçlerin etkili ve

katma değer yaratacak şekilde gerçekleşmesine yardımcı olurlar; temel süreçlerin gerçekleştirilmesi için

gereken altyapının oluşturulması ve desteğin verilmesini sağlarlar. Örneğin; muhasebe, bilgi teknolojileri,

iç iletişim, bakım-onarım ve altyapı geliştirme süreçleri destek süreçler arasında sayılabilir.

SÜREÇ HİYERARŞİSİ Süreç hiyerarşisi, süreçlerin büyüklüklerine göre kademeli olarak yapılandırılmasıdır. Süreçlerin

kapsamları süreç hiyerarşisinin oluşturulmasında önemlidir. Süreç hiyerarşisi ile ortaya çıkan farklı

seviyeler süreçler arasındaki etkileşimi de göz önüne serer. Süreç hiyerarşisi, süreç performansının takip

edilebilmesi açısından da son derece önemlidir. Şekil 5.2’de, süreç hiyerarşisi özetlenmektedir.

104

Şekil 5.2: Süreç hiyerarşisi Ana Süreçler

Süreç sahipleri ve müşteriler için doğrudan kalite veya performans çıktısı sağlayan süreçler ana

süreçlerdir. Ana süreçler, süreç hiyerarşisinde en üst sırada bulunan birinci derecedeki süreçlerdir ve

birden fazla süreç içerirler. Ana süreçler, işletmelerin çıktıları ve performansını doğrudan etkilerler ve

stratejik öneme sahiptirler. İyi tasarlanmış ve yönetilen ana süreçler, işletmelere rekabet avantajı sunar ve

sürekli iyileşmeyi destekler. Pazara sunma ve tedarik süreci ana süreçler olarak değerlendirilebilir.

Süreçler

Süreçler bir araya gelerek ana süreçleri oluşturur ve birbirleriyle etkileşim halindedir. Satın alma süreci,

piyasa araştırması süreci, üretim süreci bu kategoride değerlendirilebilir.

Alt Süreçler

Alt süreçler, bir araya gelerek süreçleri oluşturan daha alt seviyedeki süreçlerdir. Alt süreçlerde daha fazla

detay ve ayrıntı söz konusudur. Satın alma süreci altında, iç satın alma veya dış satın alma süreçleri birer

alt süreç olarak değerlendirilebilir.

Süreç Faaliyetleri

Süreç faaliyetleri biraraya gelerek alt süreçleri oluştururlar. Bunlar işin gereği olarak yapılması gereken

işlem basamakları olarak da değerlendirilebilirler. Alt süreçlerdeki hedef ve sorumlukların yerine

getirilmesi aşamasında yapılan tüm çalışmalar süreç faaliyetleridir. Satın alma süreci kapsamında

gerçekleştirilen satın alma ve malzeme tedarik faaliyetleri satın alma sürecinin süreç faaliyetleri olarak

değerlendirilebilir.

SÜREÇ YÖNETİM SİSTEMİ Ürün veya hizmetlerin müşteri ihtiyaç ve beklentilerini en üst seviyede karşılayacak şekilde sunulabilmesi

süreç yaklaşımının benimsenmesi ile mümkün olabilmektedir. Bu anlayış kalite yönetiminin vazgeçilmez

bir parçasıdır ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışında süreç odaklılık temel ilkelerden biri olarak

karşımıza çıkmaktadır. Süreç yaklaşımı, kalite güvence sistemlerinin birçoğunun vazgeçilmez bir

parçasıdır. Gün geçtikçe zorlaşan rekabet ortamında işletmeler performanslarını arttırmak ve birbirlerine

üstünlük sağlayabilmek için süreç yönetimi ile daha fazla ilgilenmeye başlamışlardır.

Süreç yönetiminin ele alınışı işletmelerin öncelik ve hedeflerine göre farklılık gösterebilmektedir.

Bazı işletmeler süreç yönetimini iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi amacıyla kullanırken, bazı

işletmeler ise bunu tamamen bir yönetim tarzı olarak benimseyip içselleştirmektedirler. Bu iki bakış açısı,

“süreçlerin yönetimi” ve “süreçlerle yönetim” olarak adlandırılan iki kavramın ortaya çıkmasına neden

olmaktadır. Süreç yönetimi anlayışını her işletmeye uygulamak mümkün olabilmektedir. Ancak

süreçlerle yönetimde işletmelerin organizasyon yapısının ve işleyişinin sorgulanması söz konusudur.

105

Başka bir deyişle, organizasyon yapısının süreç temelli olarak oluşturulması süreçlerle yönetim anlayışını sergilemektedir. Süreç yönetimi olmadan süreçlerle yönetim olamaz.

Süreç Yönetimi Süreç yönetimi işletmelere önemli rekabet avantajları kazandıran bir yaklaşımdır ve süreçlerin sürekli

iyileştirilmesini sağlayan bir bakış açısını yansıtmaktadır. Süreç yönetiminde süreçlerin sistematik olarak

izlenmesi, değerlendirilmesi ve iyileştirilmesini sağlamak amacıyla gerçekleştirilen faaliyetler söz

konusudur. Performansta veya çıktıların kalitesinde iyileştirme isteniyorsa süreçlerin buna uygun olarak

değiştirilmesi gerekmektedir. Süreçlerin tasarlanması, uygulanması, izlenmesi, değerlendirilmesi ve

gerektiğinde iyileştirilmesi bu yönetim kapsamında gerçekleştirilir. Süreç sorumluları ya da süreç

sahipleri, süreçlerin izlenmesinden ve gerektiğinde iyileştirmelerin gerçekleştirilmesine yönelik

önlemlerin alınmasından sorumludur. Süreçler iyileştirilmedikçe kaynakların (insan kaynakları, zaman,

sermaye vb.) etkin şekilde kullanılması ve arzu edilen çıktılara ulaşılması mümkün değildir.

Süreç yönetiminde ağırlıklı olarak süreçlerin genel performansına odaklanılmaktadır. Müşteri ihtiyaç

ve beklentilerini karşılayabilecek standartlarda ürün veya hizmet sunabilmek için gerçekleştirilen

birbiriyle ilişkili tüm faaliyetlerin koordinasyonu süreç yönetimi ile sağlanır.

Süreçlerle Yönetim Süreçlerle yönetim, süreç yönetiminden farklı olarak genel anlamda bir işletmenin hedeflerine ve

performansına odaklıdır. Süreçlerle yönetimin kapsamında süreç yönetimi de vardır. Süreçlerle yönetim,

süreç yönetimi daha ileriye taşır ve organizasyonel yapılanmayı da süreç mantığına dayandıracak şekilde

geliştirir. Tüm süreçlerin ve alt süreçlerin katma değer yaratmaları beklenir. Her bir sürecin, arzu edilen

verimin sağlanması ve hedeflenen performansa uygun çıktıların elde edilebilmesi için sürekli izlenmesi,

iyileştirilmesi ve sadeleştirilmesi önemlidir. Sonuçta bu iyileşmeler işletmenin hedeflerine olumlu yönde

yansıyacaktır.

Şekil 5.3: Süreçlerin organizasyon yapıları

Süreçlerle yönetimde, oluşturulan organizasyon yapısı farklılıklar gösterir. Şekil 5.3’te, farklı süreç

yönetim organizasyon yapıları gösterilmektedir. Bunlar; dikey organizasyon yapısı, karma organizasyon

yapısı ve yatay organizasyon yapısıdır. Süreç yönetimlerinde organizasyon yapısının mümkün olduğunca

yalın ve hızlı karar almayı kolaylaştıracak şekilde olması istenir. Karma süreçlerle yönetim söz konusu

olduğunda süreçler birbirleriyle çakışmakta ve buna bağlı olarak süreç faaliyetlerinin işleyişinde ve karar

alma adımlarında zorluklarla karşılaşılmaktadır. Bu nedenle, süreçlerin daha başarılı ve verimli

yönetilebilmesi için organizasyonlar da mümkün olduğunca süreçler gibi yalın olmalıdır. Yalın

organizasyonlarda atanan sorumluların görev tarifleri ve yerine getirilen faaliyetler daha anlaşılır olacağı için, bunlar doğrudan süreç performansına olumlu yansıyacak ve müşteri memnuniyetini iyi yönde

etkileyecektir.

106

Süreç Yönetiminin Önemi ve Faydaları

Günümüzde, işletmelerin ayakta kalabilmek için rekabetçi piyasa koşullarına ve hızlı şekilde gelişen teknolojilere uyum sağlamaları gereklidir. Yeni ve değişen koşullarla birlikte maliyetlerin düşürülmesi, çeşitliliğin arttırılması, teslimatların en kısa sürede gerçekleştirilmesi gibi süreç bazlı konular ön plana çıkmaktadır. Arzu edilen hedeflere ulaşılabilmesi için mevcut süreçlerin daha etkin hale getirilmesi ve kontrol altında tutulması süreç yönetiminin önemini bir kez daha ortaya koymaktadır. Sürekli değişen ekonomik ve teknolojik koşullar altında sürdürebilir bir kalite düzeyi, verimlilik ve işgücü sağlayabilmek, tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesi ile mümkündür. Süreç yönetiminin özellikleri ve faydaları aşağıda özetlenmektedir:

1. Müşteri odaklılık ve hedeflere ulaşım: Süreç yönetimi sayesinde işletmeler müşteri odaklılık ilkesini daha kolay uygulayabilmekte; müşteri ihtiyaç ve beklentilerini, yasal gereklilikleri ve kendi kurumsal şartlarını kolayca karşılayabilmektedirler. Bu sayede, müşteri açısından ve kamuoyunda işletmenin itibarı ve sunulan ürün veya hizmet bazında müşteri bağımlılığı artmaktadır.

2. Süreçlerin değerlendirilmesi ve önceliklendirilmesi: Süreç yönetimi, süreçlerin sağladıkları katma değer açısından değerlendirilmesini ve öncelikli olanların belirlenmesini sağlar. Süreçlerin iyileştirilmesi sonucu elde edilen değerin, bu sırada harcanan kaynaktan fazla olmasının sağlanması, doğru kaynağın kullanılması ve kaynağın etkili kullanılmasını sağlar.

3. Süreçlerin ölçülmesi ve iyileştirilmesi: Süreç yönetiminde süreçler izlenir, ölçülür, ölçüm verileri değerlendirilir ve bu sayede performans ve etkinliğe ait sonuçlar elde edilir. Objektif ölçümler çerçevesinde gerçekleştirilen bu işlemler, aynı zamanda süreçlerin sürekli iyileştirilmesini ve performansın ve müşteri memnuniyetinin de sürekli artmasını sağlar.

4. Karar vermede kolaylık: Karar vericiler, süreçlerden elde edilen verileri değerlendirerek ürün iyileştirmeleri, piyasada liderlik sağlanması, pazar payının ve gelişiminin arttırılması ve yatırımların yapılması konularında kararlar verilmesinde daha rahat hareket ederler.

5. İletişim kolaylığı (müşteri ve işletme için): Süreç yönetiminde süreçler arası etkileşim ve iletişim söz konusudur. Bu sayede, süreçler arasında iletişim kopukluklarına neden olan bürokratik faktörler, veri ve bilgi akışındaki yetersizlikler, yönetimsel konular vb. sorunlar belirlenir ve ortadan kaldırılır.

6. Kaynakların etkin kullanımı: Süreç yaklaşımı sayesinde işletme kaynaklarının optimum kullanımı sağlanır. Bu sayede hem işletme hem de çevre için önemli faydalar elde edilir.

7. İstenilen standartta ürün/hizmet üretimi: Süreçlerin etkin ve verimli çalışması ile istenilen sürede, özellikte ve maliyetle ürün ve hizmet elde etmek mümkündür.

8. Hızlı karar alma: Süreç yönetimi hızlı karar alma avantajı sağlayarak ürün veya hizmetin istenilen zamanda müşteriye ulaştırılmasını sağlar.

9. Yalın süreç yönetimi: Yalın süreç yönetimi sayesinde süreçler arası çakışmalar ve çıktıya değer katmayan beklemeler minimum seviyelere çekilir.

SÜREÇ YÖNETİM TEKNİKLERİ Süreç yönetiminin temel amacı, süreç ile ilgili tüm faaliyetlerin gerçekleştirilerek arzu edilen çıktıya dönüştürülmesidir. Sürecin iyi bir şekilde yönetilebilmesi için aşağıda belirtilen konuların üzerinde durulması gerekir:

• Süreç faaliyetleri mutlaka müşteri odaklı olmalıdır.

• Süreç faaliyetleri ürün/hizmet üzerinde değer yaratmalıdır.

• Süreç performansları sürekli ölçülerek izlenmelidir.

• Süreç faaliyetlerini yerine getirecek sorumlular belirlenmeli ve açık şekilde görev tarifleri yapılmalıdır.

107

• Süreçler arası etkileşimler ve alt süreçler tanımlanmalıdır.

• Ölçüm sonuçları neticesinde eksik olduğu belirlenen veya iyileştirilmesi gereken konular için sürekli iyileştirme faaliyetleri planlanmalı ve uygulanmalıdır.

Süreç yönetiminin bazı temel aşamaları vardır. Bunlar; sürecin tanımlanması, süreç adımlarının belirlenmesi, sürecin haritalandırılması ve kritik başarı faktörleri, sürecin ölçülmesi ve iyileştirilmesidir. Aşağıdaki bölümlerde bu temel adımlar anlatılmaktadır. Sürecin Tanımlanması

Süreç yönetiminin birinci ve en önemli aşaması sürecin adının verilmesi, tanımlanması ve sınırlarının belirlenmesidir. Bu çerçevede, her sürecin sınırları, başlangıç ve bitiş noktalarının kapsamı açık şekilde tanımlanmalıdır. Diğer süreçler de bu ilk aşamadan doğrudan etkileneceği, bir sürecin bitişi başka bir sürecin başlangıcını oluşturacağı için süreç tanımlama aşamasının doğru şekilde yapılması önemlidir. Süreç sınırlarının tanımlanması, süreç sahiplerinin belirlenmesi ve süreçler arası ilişkilerin çözümlenmesi olanağını sağlar. Bu aşamada süreç sahiplerinin yanı sıra süreçte görev alacak kişiler de belirlenmelidir.

Süreç sahiplerinin süreci yönetebilmesi için belirli niteliklere sahip olması istenir. Aranan bu nitelikler arasında;

• Süreci tanımak/sürece hakim olmak,

• İyileştirme ve ekip çalışması becerilerine sahip olmak,

• İyileştirmeye açık konuları tespit edebilmek,

• Ekibine liderlik yapabilmek,

• Yeniliğe ve gelişmeye açık olmak,

• Verileri doğru okuyabilmek,

• Doğru kararlar alabilmek,

sayılabilir.

Sürecin tanımlanması ve planlanması adımı çok önemlidir. Bu adımda doğru yapılmayan öngörü ve planlamalar, sonraki adımlarda hayal kırıklığı ve motivasyon kaybına neden olacaktır.

Süreç Adımlarının Belirlenmesi

Süreç yönetiminin ikinci aşaması, sürecin ana adımlarını belirleyen süreç faktörleri ve temel süreç bileşenlerinin belirlenmesidir. Ünitenin daha önceki bölümlerinde belirtildiği gibi bir sürecin temel bileşenleri girdiler, kontrol, kaynaklar, çıktılar, tedarikçiler ve müşterilerdir. Şekil 5.4 ve 5.5’te sırasıyla süreci etkileyen iç ve dış faktörler ile temel süreç bileşenleri gösterilmektedir.

108

Şekil 5.4: Süreci etkileyen iç ve dış faktörler

Şekil 5.5:Temel süreç bileşenleri

Süreci etkileyen tüm iç ve dış faktörler çok iyi incelenmeli ve mutlaka üzerlerinde detaylı şekilde çalışılmalıdır.

Süreç adımlarının belirlenmesinde, sürece girdi ve kaynak sağlayan tüm tedarikçiler tespit edilerek

listelenmelidir. Süreç girdileri, tüm süreci ve süreç çıktılarını doğrudan etkilemektedir. Girdiler, arzu

edilen çıktılara ulaşılmasında gerekli olan bilgi ve malzemelerdir. Girdi sağlayan tüm tedarikçilerin

gerekli yeterlilikleri (sermaye büyüklükleri, sertifikasyon, kapasite vb.) sağlayıp sağlamadıkları çok iyi

araştırılmalıdır. Süreç girdileri üzerinde etkisi olan tüm faktörlerin neler olduğunun belirlenmesinin yanı

sıra çıktıların da detaylı olarak açıklanması gereklidir. Çıktılar müşteriye ulaşan ürün veya hizmetlerdir;

girdilerin süreç boyunca işlenmesi ve dönüştürülmesi ile elde edilirler. Dolayısıyla, girdilerin kalitesi

çıktıların kalitesi üzerinde doğrudan etkilidir. Tablo 5.1’de, süreç ve bileşenlerine ait tanımlar

özetlenmiştir.

109

Tablo 5.1: Süreç ve bileşenlerine ait tanımlar

Tedarikçiler Sürece girdi temin eden kişi veya kuruluşlar

Girdiler Süreçte arzu edilen çıktıları sağlayabilmek için gerekli olan bilgi ve malzemeler

Kaynaklar Girdilerin çıktılara dönüşümünde kullanılan ve süreç içinde değişime uğramayan unsurlar

Kontrol Sürecin kurallara ve standartlara uygun olarak gerçekleşmesini takip etmek için başvurulan uygulamalar

Süreçler Girdileri arzu edilen çıktılara çeviren tüm faaliyetler

Çıktılar Girdiler üzerinde yapılan faaliyetlerin sonucunda müşteriye sunulan ürün veya hizmetler

Müşteriler Çıktıyı alanlar

Siz de yaptığınız bir işle ilgili örnek bir süreç düşünerek adımlarını oluşturun.

Sürecin Kritik Başarı Faktörlerinin Belirlenmesi ve Süreç Haritalandırma

Süreci oluşturan temel süreç adımlarını ve bileşenlerini öğrendikten sonra üzerinde durulması gereken nokta, doğrudan süreç çıktısını ve süreç performansını etkileyecek olan kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi ve süreçlerin haritalandırılmasıdır.

Kritik başarı faktörleri, süreçlerin başarılı veya başarısız olmasına etki eden, iç veya dış çevreden kaynaklanabilen faktörlerdir. Kritik başarı faktörleri, rakipleri karşısında daha güçlü olabilmeleri için işletmelerin dikkat etmesi ve kendilerini sürekli geliştirmeleri gereken unsurlara işaret eder. Bu faktörler, işletmelerin faaliyet gösterdikleri sektöre veya aynı sektörde faaliyet gösteren işletmelerin vizyonlarına göre değişik şekillerde belirlenebilir.

Süreç hedefi ve bu hedefe ne ölçüde ulaşılabildiğini gösterecek performans göstergeleri ile birlikte performans göstergelerinin temsil edildiği kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi gereklidir. Bir işletmenin kritik başarı faktörlerinin tanımlaması, sürecin performans ölçütlerinin işletmenin hedefleri ve stratejileri ile uyumlu hale getirilmesini sağlar. Örneğin, üretim yapan bir iş yerindeki hatalı malzeme oranı ve yeniden değerlendirilen malzeme oranı gibi performans göstergelerinin üretim kalitesi ile ilişkilendirilmesi sayesinde “daha kaliteli üretim yapma” hedefine ulaşılmasını sağlayan doğru bir performans ölçütü yakalanmış olur. Satış yapan bir firmadaki kâr oranı, satış yüzdesi, brüt kâr ve net kâr birer performans göstergesi, kârlılık ya da maliyet birer kritik başarı faktörü ile ilişkilendirme, bu ise kurumun büyüme stratejisine hizmet eden doğru bir performans ölçütüdür. Özet olarak performans göstergesi, mutlaka bir kritik başarı faktörüyle ilişkilendirilmelidir. Böylece kurumun hedef ve stratejileri desteklenmiş olur. Şekil 5.6’da, kritik başarı faktörlerinin süreç içindeki yeri ve önemi gösterilmiştir.

110

Şekil 5.6: Kritik başarı faktörlerinin süreçteki yeri

Kritik süreçler, genellikle bir işletmenin ana çıktıları üzerinde en fazla etkisi olan süreçlerdir. Kritik süreçler, süreçlerin iyileştirme ihtiyaçları dikkate alınarak belirlenirler ve iyileştirme önceliğine sahiptirler. Bu çerçevede kritik süreçler en genel şekliyle “müşteriye doğrudan yansıyan, işletmenin belirlediği öncelikli kritik başarı faktörüne doğrudan etkisi olan ve her zaman iyileştirilmesi gereken ana süreçler” olarak tanımlanabilir. Bu kapsamda, kritik süreçler, kritik başarı faktörü üzerinde toplam etkisi en fazla olan ve mevcut durumla, ulaşılması istenen durum arasında en fazla açıklık bulunan süreç olarak belirlenir. Süreçlerin iyileştirilmesine kritik süreçlerden başlanılır.

Kritik başarı faktörlerinin yerini tespit edebilmek için süreç haritaları çizilmelidir. Çizilecek süreç haritaları ile mevcut süreç akışları ve süreçlerin birbirleri ile olan etkileşimleri ortaya çıkarılır. Yukarıda anlatıldığı gibi sürecin başarı faktörleri bu süreç haritaları üzerinde yapılacak çalışmalar ile tespit edilebilir.

Süreç haritaları çizilirken aşağıdaki noktalara dikkat edilmelidir:

• Çizilecek süreç haritaları mutlaka gerçek süreci göstermelidir. Bu nedenle, öngörülen süreç haritalarındaki faaliyetler gerçek süreç sahipleri tarafından tekrar gözden geçirilmeli ve birebir gerçeği yansıtacak şekilde oluşturulmalıdır.

• Çizilecek süreç haritaları karar verilebilecek düzeyde ve kritik noktaları gösterecek şekilde olmalıdır. Özellikle problemler ve darboğazların oluşacağı yerler hakkında bilgi vermelidir.

• Seçilen kritik noktalarda işlem tekrarları olacaksa bunlar da öngörülerek süreç haritalarına dâhil edilmelidir.

• Süreç haritaları oluştururken mutlaka süreci açık şekilde tarif edecek ve kolaylıkla anlaşılmasını sağlayacak semboller kullanılmalıdır.

• Süreç haritalarını çizmek ve kullanmak aşağıdaki amaçlara hizmet edecektir:

• Sürecin kolay anlaşılması ve oluşabilecek hataların yerlerinin tespit edilmesi,

• Süreçteki israfların, zaman kayıplarının ve kalite kaçaklarının tespit edilmesi,

• Sonuç çıktısı üzerindeki değişkenliğe neden olan girdilerin etkilerinin görülerek kontrol altına alınması.

111

Şekil 5.7’de verilen süreç haritasında görüldüğü gibi sürecin adı ve sınırları tanımlanmış, süreç girdileri ve bu girdileri sağlayan tedarikçiler listelenmiştir. Aynı zamanda süreç çıktıları ve çıktıların kullanıcıları olan müşteriler hazırlanan süreç haritası üzerinde net bir şekilde tarif edilmiştir. Örneğin, uçak parçası imalatı yapan bir firmanın üretim sürecini ele aldığımızı düşünelim. Burada sürecin adı “uçak parçası üretim süreci”dir. Sürecin girdisi belirli bir malzeme olarak düşünülebilir. Bu malzeme özel olarak üretilmiş yüksek alaşımlı bir uçak parçasıdır ve tedarik edilebileceği firmaların listelenmesi gerekir. Üretim sürecinin sınırları bellidir. Bu sınırlar malzeme kabul ambarından sevkiyat ambarına kadar geçen süreci kapsar. Üretilen ürünün müşterileri de bellidir ve bu müşteriler çizilen süreç harita üzerinde listelenmelidir.

Şekil 5.7: Sürecin tanımlanması

Şekil 5.8’de verilen süreç haritasında görüldüğü gibi sürecin alt detaylarının da tanımlanması önemlidir. Bu çalışmada, süreç içindeki faaliyetlerin/aşamaların, kullanılacak makine ve ekipmanların, izlenecek yöntemlerin, süreç sırasında görev alacak kişilerin vb. diğer konuların belirlenmesi gerekir. Uçak parçası üretim süreci örneği çerçevesinde, bu adımda, ambardan teslim alınan malzemenin geçeceği işlemlerin sırası belirlenmelidir. Bu örnekte öncelikle, malzemenin doğruluğunun kontrolü ve kabulü için ölçüm yapılır. İkinci aşamada, doğruluğu teyit edildikten sonra parçanın kaba işleme operasyonları tamamlanır. Üçüncü aşamada, müşterinin istediği hassas ölçülerin/standartların sağlanması için gereken imalat operasyonları tamamlanır. Dördüncü aşama ölçüm aşamasıdır. Parçanın müşterinin istediği ölçülerde üretilip üretilmediği kontrol edilir. Beşinci aşama, parça üzerinde mekanik veya kimyasal olarak dayanımı arttıran boyama veya diğer özel amaçlı yapılan işlemlerdir. Altıncı ve son aşamada, üretim parçası paketlenerek ambara teslim edilir.

Şekil 5.8: Süreç adımları ve süreçlerin alt adımları

Kritik süreç içindeki müşteriye çıktının teslimat süresini belirleyen yani proses akışındaki en uzun zamanı kapsayan yol, kritik yoldur. Kritik yol, müşteriyi doğrudan etkilediği için çok önemlidir. Çünkü; sürecin zamana bağlı olarak tespit edilen en uzun yoludur. Bu yolda oluşacak herhangi bir gecikme, tüm sürecin gecikmesine yol açacaktır. Uçak parçası üretim süreci örneğinde, müşterinin istediği ürünü zamanında teslim edebilmek için tüm süreç içindeki alt faaliyetlerin çok iyi planlanması gerekmektedir. Müşterinin istediği ürünü istediği zamanda teslim edebilmek için gerçekleştirilmesi gereken tüm işlem adımları listelenmelidir. Bu işlem adımlarının tek tek zamanlarının belirlenmesi önemlidir. Bu esnada birbirine paralel veya sıralı yürüyen işlem adımları belirlenir ve üretim akışı çıkarılır. Çizilen akış üzerinden teslimatı geciktirebilecek en kritik yol bulunur. Bu yolu oluşturan faaliyetlerin mutlaka

112

iyileştirilmesi gerekir. Çünkü bu süreç içinde, süreci kritik hale getiren ve darboğaz noktaları oluşturan faaliyetler mevcuttur.

Süreç haritaları oluşturulurken bazı sembollerden faydalanılır. Süreç adımlarının farklı sembol ve renklerle belirtilmesi, sürecin bütünü gösterilirken detayların da fark edilmesini ve karmaşıklığın önlenmesini sağlar; süreci daha anlaşılır hale getirir. Renklerin ve sembollerin kullanımıyla ilgili bir kısıtlama olmamakla birlikte, herkes tarafından anlaşılır olmasını sağlamak için uluslararası standartların kullanılmasında fayda vardır. Şekil 5.9’da sıklıkla kullanılan süreç haritalama sembollerine ilişkin farklı iki örnek gösterilmektedir.

Şekil 5.9: Süreç haritalarında kullanılacak semboller

Şekil 5.9 (B)’de verilen sembollerden faydalanılarak oluşturulan daha detaylı bir süreç haritası örneği, Şekil 5.10’da verilmiştir. Bu örnekte, müşterinin yeni bir araba satın almak için satış bayisine gidişinden arabayı satın alarak evine dönüşüne kadarki süreç gösterilmektedir. Çizilen süreç haritası üzerinde, müşterinin yapması gereken tüm işlem adımları ve karar noktaları sembollerle tanımlanmıştır. Ayrıca, yapılacak işlemler gerçekte olması gereken sıraya göre harita üzerinde gösterilerek akış diyagramı çizilmiştir. Harita üzerinde alternatif akışlar ve alınacak kararlara göre tekrarlanacak adımlar belirtilmiştir. Benzer şekilde farklı süreçlerin de süreç haritaları çizilebilir. Bu yöntemle karmaşık olarak görülen süreçler çok daha kolay anlaşılır hale getirilebilir. Süreç haritalarında, tespit edilen sürecin kritik adımları iyileştirilerek müşteriye sunulan hizmet kalitesi ve müşteri memnuniyeti arttırılabilir.

Şekil 5.10: Yeni bir araba alma sürecinin haritalandırılması

113

Süreçteki faaliyetlerin belirlenmesi aşamasında, tespit edilen faaliyetlerden kimlerin sorumlu olduğu ve faaliyetler için öngörülen zamanlar tespit edilir. Aynı zamanda bu adımdaki faaliyetlerin neler olduğu ve bunların birbirlerine göre akış sıraları da ortaya koyulur. Bu akış sırası ile sona eren faaliyetlerden sonra hangi faaliyetlere başlanacağı belirlenmiş olur. Şekil 5.11’de, faaliyetlerle faaliyet sorumlularının ilişkilendirilmesini gösteren bir zaman çizelgesi örneği verilmiştir. Yapılacak faaliyetler için zaman öngörüleri mutlaka olmalıdır. Her faaliyetin sonrasında hangi faaliyet ile sürece devam edileceği tanımlanır. Bu çalışma diyagramı ile ilgili ekip üyelerine sorumluluklar verilerek hangi faaliyetleri, ne zaman yapmaları gerektiği belirtilir ve sürecin başarısı için tüm ekibin faaliyetlere konsantre olması sağlanır.

Şekil 5.11: Zaman bazlı olarak süreç faaliyetleri ve sorumluların belirlenmesi.

Sürecin Ölçülmesi Bir önceki bölümde anlatılan kritik başarı faktörlerine ve öngörülen süreç performanslarına ulaşabilmek için süreç performanslarını etkileyebilecek ilgili tüm adımların mutlaka ölçülerek değerlendirilmesi gerekir.

Yönetim alanında, “Ölçemediğimiz şeyleri yönetemeyiz.” söylemi sıklıkla kullanılmaktadır. Ölçme, somut verilere dayalı olduğundan alınacak kararlar ve yapılacak planlar için mutlaka yerine getirilmesi gereken bir faaliyettir. Neyin, nasıl ölçüleceği bu aşamada çok önemlidir.

Sürecin ölçülebilmesi için, öncelikli olarak süreç performansına yönelik kontrol kriterlerinin ve yöntemlerinin belirlenmesi gerekir. Süreçlerin planlandığı şekilde yürütülebilmesini sağlamak, süreçleri izlemek, süreç performansını görmek ve dolayısıyla iyileştirme gereken noktaları belirlemek, sürece yönelik doğru bilgileri alabilmek için kontrol kriterleri ve uygulanacak yöntemler belirlenmelidir.

Süreç performansının ölçümü, belirlenen süreç veya işletme hedeflerine ne kadar yaklaşıldığının belirlenmesi, kaynakların ne derecede iyi kullanıldığının saptanması, hata oranları ve hata sebeplerinin neler olduğunun tespit edilmesi, iyileştirme imkânları ve yapılan iyileştirmelerin sonuçlarının görülmesi amacıyla gerçekleştirilir.

Şekil 5.12’de, sürecin ölçüm kriterlerinin üç bileşenini oluşturan kalite, zaman ve maliyet boyutu gösterilmektedir.

114

Şekil 5.12: Sürecin ölçüm kriterleri

Kalite açısından, ölçüm kriterleri arasında aşağıdakileri saymak mümkündür:

• Hata oranı

• Yeniden işlem oranları

• Fire veya hurda oranları

• Müşteri şikâyetleri

• Tek seferde doğru yapma oranı

Zaman açısından, ölçüm kriterleri arasında aşağıdakileri saymak mümkündür:

• İşlem zamanı

• Teslimat performansı

• Plana göre uyum performansı

• Cevap verme süresi

• Üretim çevrim süresi

Maliyet açısından, ölçüm kriterleri arasında aşağıdakileri saymak mümkündür:

• Sarf malzeme maliyetleri

• İşçilik maliyetleri

• Tasarruf kazançları

• Değer katmayan maliyetler

• Yatırım ve bütçe maliyetleri

Süreçlerin mevcut durumlarını, verimliliklerini, maliyetlerini, sağladığı faydayı veya olumsuz etkiyi,

planlamalara uyumunu, hedeflerin durumunu görebilmek ve gerekiyorsa iyileştirme faaliyeti

başlatabilmek amacıyla süreçler izlenmeli, ölçülmeli ve analiz edilmelidir.

Şekil 5.13’te, sürecin ölçülmesi ile elde edilen verilere ve müşteriden ya da süreç içindeki

faaliyetlerden elde edilen geri bildirimlere dayalı sürekli iyileştirme çalışmalarının gerçekleştirilmesi

gösterilmektedir.

115

Şekil 5.13: Sürecin ölçümü ve geri bildirimler

Süreç performansının içinde, müşteri memnuniyetinin ölçülmesi, çıkan ürünlerin ölçülmesi ve süreç

içi ölçümlerin de dikkate alınması gerekir. Müşterilerden ve ölçümlerden elde edilen geri bildirimler her

zaman iyileştirme fırsatı sunmaktadır. Bu kapsamda, müşteri memnuniyetine yönelik ölçümlerde

aşağıdaki konular ön plana çıkmaktadır:

• Müşteriye verilen ürün ve hizmetin sürekliliği ile sağlanan güvenilirlik

• Öngörülen teslimat zamanlarına uygun teslimatlar

• Müşteriye verilen değer, saygı ve iletişim

• Ödenen paraya karşılık alınan ürün veya hizmet

Süreç çıktısının değerlendirmesi ile elde edilen ölçüm sonuçları, süreç çıktısının performansını

gösterir. Bunlar, aşağıdaki konulardan oluşabilir:

• Üretilen miktar

• Tam zamanında sevkiyat

• Hata oranları

• Kriterlere uygunluk

• Hata oranı

Süreç içi değerlendirmelere yönelik ölçüm sonuçları, doğrudan süreç içi performansı göstermektedir.

Bu ölçümler aşağıdaki konulardan oluşabilir:

• Üretim süresi

• Toplam çevrim süresi

• Üretim maliyetleri

• İşlem süresi

• Verimlilik

116

Sürecin İyileştirilmesi Buraya kadar, yapılan çalışmalarla; sürecin tanımlanması, süreci oluşturan temel süreç adımları ve

bileşenleri, sürecin kritik başarı faktörleri ve süreçlerin haritalandırılması ile süreç adımlarının ölçülmesi

aşamaları anlatılmış oldu. Artık yapılması gereken, bu adımlardan elde edilen geri bildirimlere dayanarak

süreç hedeflerine ve müşteri memnuniyetine yönelik iyileştirmelerin yapılmasıdır.

Her süreç çıktısından beklenilenin tam olarak ne olduğu konusunda, herkesin bilgi sahibi olması

gerekir. Anlaşılmayan süreçler aynı zamanda iyileştirilemezler. Süreçlerin katma değer yaratmasını,

şartların anlaşılmasını ve yerine getirilmesini sağlamak ve müşteri tatminini artırmak amacıyla süreçler

iyileştirilmelidir. Süreç boyunca gerçekleştirilen faaliyetlerin performansı izlenerek ve değerlendirilerek,

her aşamadaki faaliyetin gidişatı hakkında geri bildirim elde edilir. Şekil 5.14’te, mevcut süreç içindeki

performans izleme döngüsü görülebilir.

Şekil 5.14: Süreç adımlarındaki performans takibi Şekil 5.14’te gösterilen adımlar, aşağıda detaylı olarak açıklanmaktadır:

1. Adım/Sürecin tanımlanması, süreç adımlarının belirlenmesi ve süreç haritalarının çizilmesi: Temel ve destek süreçlerin sahipleri, oluşturacakları ekipler ile süreç ve alt süreçlerin süreç haritalarını hazırlarlar. Form üzerinde belirtilecek süreç tedarikçisi, süreçler arası ilişkilerin yönetilmesi açısından önem taşımaktadır. Süreçler arası çıkabilecek sorunları önlemek amacıyla süreç sınırları belirlenir. Sınırlar, süreç haritaları üzerinde belirtilmelidir. Süreç performansı üzerinde bu adımda belirlenen tedarikçiler, girdi malzemeleri ve bu malzemelerin kaliteleri doğrudan etkili olmaktadır.

2. Adım/Sürecin ölçülmesi: Hataların ve problemlerin tespiti, hata nedenlerinin temeline inilmesi ve iyileştirmeye açık noktaların tespit edilmesi gereklidir. Her sürecin performansını ve iş üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla performans göstergeleri belirlenmelidir. Performans göstergeleri için hedefler saptanır ve gerçek durumun hedefle karşılaştırması yapılır. Aradaki olumsuz farklar, sürecin iyileştirilmesi konusunda yol göstericidir.

3. Adım/Sürecin iyileştirilmesi: İyileştirme planlarının uygulanması, ürün kalitesinin ve müşteri memnuniyetinin araştırılması gereklidir. Süreç iyileştirme konusunda, süreç sahibi öneride bulunabilir. Süreç iyileştirme amacıyla iyileştirme ekipleri oluşturulur.

117

Süreç içinde yapılacak iyileştirmeler arasında aşağıdaki konular yer alabilir:

• Ürün kalitesini daha iyi hale getirmek için, yapılacak iyileştirmeler,

• Müşterinin bedelini ödeyeceği her faaliyet için yapılacak iyileştirmeler,

• Ürün kalitesini daha iyi hale getirmek için yapılacak iyileştirmeler,

• Fiyatı düşüren ve değer yaratan her türlü iyileştirilmeler,

• İsrafa ve hatalara yol açan şartları ortadan kaldırmak için yapılan her türlü iyileştirilmeler,

• Gereksiz beklemeleri ortadan kaldıracak iyileştirmeler,

• Gereksiz faaliyetleri ortadan kaldıracak iyileştirmeler,

• Toplam süreyi iyileştirmeye yönelik tüm iyileştirmeler.

Bunlar ve benzeri faaliyetler yerine getirilerek sağlanan iyileştirmeler süreci basitleştirecek, karmaşık

ve çıktıya olumlu yönde yansımayan faaliyetler ortadan kaldırılmış olacaktır. İyileştirme faaliyetleri

sonrasında, kolaylıkla takip edilebilir yalın bir süreç elde edilir.

Bilinmelidir ki; her süreç iyileştirmeye açıktır. Güncel rekabet koşullarına ve müşteri beklentilerine uygun olarak yeni sistem ve yaklaşım yöntemleri geliştirilmelidir. Bu yöntemler, tüm süreçlerde bütünlük içinde uygulanmalıdır.

Süreç İyileştirme İhtiyacının Belirlenmesi Süreç iyileştirme ihtiyaçlarının belirlenmesi için, sürece ait problemin tanımlanması ve ilgili kısmın

seçilmesi gerekir. Süreç iyileştirme adımında, mutlaka sürecin çıktısının kullanıcısı olan müşterinin

sesine kulak verilmelidir. Bu kapsamda, müşteri memnuniyet anketleri, pazar araştırması, müşteri öneri

ve şikâyetlerinin dinlenmesi ve ziyaretlerin gerçekleştirilmesi önemlidir. Süreçlere ait iyileştirme

ihtiyaçları aşağıdaki konuları içerebilir:

• Hedeflerin durumu yönünden:

• Hedeflerin verilere dayalı ve gerçekçi olmaması,

• Hedeflere ulaşmak için uygulanan yöntemin istenilen sonucu vermemesi,

• Hedeflere ulaşmak için oluşturulan plan-programdan sapmalar meydana gelmesi.

• Verim ve kullanım oranları yönünden:

• Bir siparişin gerçekleşmesinde ortalama toplam maliyetteki değişme,

• Hurda ve fire oranları,

• Makine kullanım oranı (yapılan işe göre makinenin kullanımda olması gereken süre ile gerçekleşen süre arasındaki değişim),

• Arıza oranları,

• Stok devir oranları.

• Kalite yönünden:

• Hatalı ürün oranı,

• Üretimden geri dönüşler,

• Tamir bakım ve yeniden işleme oranları,

• Servis giderleri.

118

• Müşteri ilişkileri yönünden:

• Ürünün istenilen şartlarda teslim edilme yüzdesi,

• Müşteri şikâyetleri oranı,

• Rakip firmalara göre müşteri bağımlılığı durumu,

• Müşteri istek ve değerlerindeki değişmeler ve bunların karşılanma oranı.

• Dış etkiler yönünden:

• Yasal ve mevzuat şartlarındaki değişiklikler.

Şekil 5.15 ve Şekil 5.16’da, süreç iyileştirmelerine ait bir örnek gösterilmektedir. Şekil 5.15’te, iyileştirme öncesindeki mevcut durum verilmiştir. Şekilde de görüldüğü gibi, iyileştirme gerçekleştirilmeden önce süreç faaliyetleri oldukça karışık ve birbirleri ile olan akışları bağlantısız durumdadır. Birçok faaliyet eş zamanlı olarak devam ediyor gibi görünmekle birlikte, ortak bir hedefe yönelmemektedir. Bu sürecin iyileştirilebilmesi için mevcut süreçler incelenerek süreç haritaları çıkartılabilir. Gerçek durumu yansıtacak şekilde faaliyet akış sıraları belirlenir. Bu akış içinde sonuca veya üretilen ürüne değer yaratmayan ne kadar faaliyet var ise hepsi ortadan kaldırılarak faaliyet adımları basitleştirilir. Bu faaliyet ve akış üzerindeki iyileştirme çalışmaları, doğrudan süreç için harcanan zamanın kısalmasını sağlayacaktır (Şekil 5.16). Bu iyileştirme, süreç içindeki faaliyeti yerine getirenler yani çalışanlar için çalışan memnuniyetine ve süreç sonunda çıktıyı kullanacaklar yani müşteriler için müşteri memnuniyetine olumlu yönde yansıyacaktır.

Şekil 5.15: Faaliyetlerin iyileştirilmesi öncesi sürecin durumu

119

Şekil 5.16: Faaliyetlerin iyileştirilmesi sonrası sürecin durumu Mevcut Durum Analizi Mevcut durum analizi ile süreçlerin son durumları incelenir, iyileştirme gerektiren ve sık tekrar eden hata ve eksikliklerin belirlenmesi amacıyla veriler toplanır. Bu veriler analiz edilir. Analiz sonucunda kuruluşa fayda sağlayacak, katma değer oluşturacak iyileştirme alanları belirlenir. Analiz yaparken kullanılan bazı araçlar aşağıda verilmiştir:

• Pareto diyagramları,

• Neden sonuç diyagramları,

• Histogramlar,

• Kontrol tabloları,

• Dağılma diyagramları,

• Grafikler,

• Kontrol diyagramları. İyileştirme Sonuçlarının Değerlendirilmesi İyileştirme faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesi kapsamında, iyileştirme faaliyetleri sonucunda (belirlenen hedefe ulaşılması, problemlerin çözümü veya tekrarının engellenmesi gibi) arzu edilen hedefe ne ölçüde ulaşıldığı değerlendirilmelidir. Çıkan sonuca göre; iyileştirme için yöntem, ekip personel, kaynak ve hedef değişikliğine gidilebilir veya iyileştirme sonucu uygun görülebilir. Süreç Değişiklikleri Süreç değişiklikleri devreye alınırken, öncelikli olarak süreç değişikliklerinin aşamaları belirlenmelidir. İlgili süreç sahipleri ile etkilenebilecek kişi veya ekibin mutlaka bilgilendirilmesi ve uygulama hakkında görüşlerinin alınması gerekir. Süreç değişiklikleri, süreci büyük oranda etkiliyor ise mutlaka değişikliklere küçük adımlarla kontrollü bölgelerde başlanarak sonucun durumuna göre yaygınlaştırılması önerilir. Hedeflenen performans değerine ulaşıldığında, uygulama standartlaştırılmalı ve süreç değişikliğinden etkilenen çalışanlara bölüm sunumları ile işin/operasyonun gerçekleştirildiği mekânda uygulamalı açıklama ile duyurulmalıdır. Süreç değişikliğinin etkinliğini gözden geçirmek amacıyla, süreç performans parametreleri oluşturulmalı ve takip edilmelidir.

120

SÜREÇLER ARASI ETKİLEŞİM Süreçler arası etkileşim; kurum içindeki tüm süreçlerin birbirleri ile olan etkileşimi, birbirlerine

sağladıkları girdiler ve çıktılar olarak tanımlanmaktadır. Bir sürecin bitişi diğer bir sürecin başlangıcıdır.

Sürecin çıktı kalitesi, yani başarısı aynı zamanda girdisinin kalitesine bağlıdır. Bütünü oluşturan süreçleri

birbirinden ayrı düşünmek doğru değildir. Her bir sürecin kendi içindeki başarısı, etkileşimde oldukları

diğer bir sürecin de başarısını olumlu yönde etkileyecektir. Süreçler arası etkileşim iki boyutta tanımlanır.

Bunlar aşağıda açıklanmıştır:

Sürecin seviyesinin tanımlanması: Bu şekilde, süreç hiyerarşisi içindeki diğer süreçlerle ilişki

kurulmuş olur. Bu seviyeler aynı zamanda süreç içindeki rollerin ve hedeflerin de doğru şekilde tayin

edilmesini sağlayacaktır. Örneğin, yönetim süreçlerindeki faaliyetler ile stratejik hedeflere ve konulara

yoğunlaşılırken, daha alt seviyedeki süreç faaliyetleri ile operasyonel hedeflere ve faaliyetlere ağırlık

verilecektir. Operasyonel faaliyetlere örnek olarak planlama veya üretim için yapılan çalışmalar

verilebilir.

Sürecin diğer şirket süreçleri ile olan ilişkisinin tanımlanması: Bu ilişki, genellikle ana süreç

seviyesindeki bir sürecin şirketin diğer ana süreçleri ile ilişkilendirilmesi ile kurulur. Örneğin, bir tasarım

sürecinin üretim süreci ile olan etkileşimi çok önemlidir. Tasarımda verilen kararlar, tasarlanan ürün için

seçilen hassasiyetler ve tasarım değerleri, doğrudan üretimin performansını ve kalitesini etkileyecektir.

Bir sürecin faaliyetleri, kendisini etkileyen diğer süreçler de göz önünde bulundurularak ve dikkate

alınarak devam ettirilmelidir. Çünkü tasarım süreci içinde belirlenen hedef ve öngörüler üretim sürecinin

mevcut yapısı göz önünde bulundurulmadan yapılırsa, düşünülen tasarımın hayata geçirilmesinde ciddi

problemler yaşanabilir.

121

Özet

Süreç,belirli girdileri ve çıktıları olan, belirli bir fonksiyonu yerine getirmeyi amaçlayan ve ölçülebilir değerler yaratan faaliyetler dizisidir. Süreç yaklaşımı, kalite yönetim sistemlerindeki temel ilkeler arasında yer almaktadır ve hedeflenen sonuçlara daha etkin ve verimli şekilde ulaşılmasını sağlar; kaynakların sürdürülebilir kullanımı için önemlidir.

Süreçlerin temel bazı özellikleri bulunmaktadır. Bir sürecin tanımlanabilir, ölçülebilir, tekrarlanabilir, tutarlı, kontrol edilebilir ve katma değer yaratır olması gerekmektedir.

Süreçlerin sınıflandırılması, işletmelerin önceliklerini belirlemesine yardımcı olur. Mevcut süreç sınıflandırmaları arasında en çok benimsenen ve kullanılan sınıflandırma; süreçlerin yönetim süreçleri, temel süreçler ve destek süreçleri olarak üç kategoriye ayrılmasıdır. Süreç hiyerarşisi ise süreçlerin büyüklüklerine göre kademeli olarak yapılandırılmasıdır. Süreçler; ana süreçler, süreçler, alt süreçler ve süreç faaliyetleri olarak sıralanırlar.

Süreç yönetiminin temel amacı, süreç ile ilgili tüm faaliyetlerin gerçekleştirilerek arzu edilen çıktıya dönüştürülmesidir. Sürecin iyi bir şekilde yönetilebilmesi için müşteri odaklılık, süreçlerin değer yaratması, süreçlerin ölçülmesi, süreç sorumlularının belirlenmesi, süreçler arası etkileşimin ve alt süreçlerin belirlenmesi, süreçlerin iyileştirilmesi gibi konulara önem verilmesi gerekir.

Süreç yönetiminin bazı temel aşamaları vardır. Bunlar; sürecin tanımlanması, süreç adımlarının belirlenmesi, sürecin haritalandırılması, sürecin ölçülmesi ve iyileştirilmesidir. Süreç yönetiminin birinci ve en önemli aşaması, sürecin adının verilmesi, tanımlanması ve sınırlarının belirlenmesidir. Bu çerçevede, her sürecin sınırları, başlangıç ve bitiş noktalarının kapsamı açık şekilde tanımlanmalıdır. Diğer süreçler de bu ilk aşamadan doğrudan etkileneceği, bir sürecin bitişi başka bir sürecin başlangıcını oluşturacağı için süreç tanımlama aşamasının doğru şekilde yapılması önemlidir. Süreç sınırlarının tanımlanması, süreç sahiplerinin belirlenmesi ve süreçler arası ilişkilerin çözümlenmesi olanağını sağlar. Bu aşamada, süreç sahiplerinin yanı sıra süreçte görev alacak kişiler de belirlenmelidir.

Süreç yönetiminin ikinci aşaması, sürecin ana adımlarını belirleyen süreç faktörleri ve temel süreç bileşenlerinin belirlenmesidir. Bir sürecin temel bileşenleri girdiler, kontrol, kaynaklar, çıktılar, tedarikçiler ve müşterilerdir.

Kritik başarı faktörleri, süreçlerin başarılı veya başarısız olmasına etki eden, iç veya dış çevreden kaynaklanabilen faktörlerdir. Kritik süreçler ise genellikle bir işletmenin ana çıktıları üzerinde en fazla etkisi olan süreçlerdir. Kritik süreçler, süreçlerin iyileştirme ihtiyaçları dikkate alınarak belirlenirler ve iyileştirme önceliğine sahiptirler. Süreçlerin haritalandırılması aşamasında, tespit edilen faaliyetlerden kimlerin sorumlu olduğu ve faaliyetler için öngörülen zamanlar tespit edilir. Aynı zamanda bu adımdaki faaliyetlerin neler olduğu ve bunların birbirlerine göre akış sıraları da ortaya koyulur. Bu akış sırası ile sona eren faaliyetlerden sonra hangi faaliyetlere başlanacağı belirlenmiş olur.

Sürecin ölçülebilmesi aşaması için öncelikli olarak süreç performansına yönelik kontrol kriteri ve yöntemlerinin belirlenmesi gerekir. Süreçlerin planlandığı şekilde yürütülebilmesini sağlamak, süreçleri izlemek, süreç performansını görmek ve dolayısıyla iyileştirme gereken noktaları belirlemek, sürece yönelik doğru bilgileri alabilmek için kontrol kriterleri ve uygulanacak yöntemler belirlenmelidir.

Her süreç çıktısından beklenilenin tam olarak ne olduğu konusunda herkesin bilgi sahibi olması gerekir. Anlaşılmayan süreçler, aynı zamanda iyileştirilemezler. Süreçlerin katma değer yaratmasını, şartların anlaşılmasını ve yerine getirilmesini sağlamak ve müşteri tatminini artırmak amacıyla süreçler iyileştirilmelidir.

Süreçler arası etkileşim, kurum içindeki tüm süreçlerin birbirleri ile olan etkileşimi, birbirlerine sağladıkları girdiler ve çıktılar olarak tanımlanmaktadır. Süreçler arası etkileşim, iki boyutta tanımlanır. Bunlar, sürecin seviyesinin ve diğer şirket süreçleriyle olan ilişkisinin tanımlanmasıdır.

122

Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi bir sürecin sahip olması gereken özelliklerden biridir?

a. Kesişim

b. Etkileşim

c. Tutarlılık

d. Değişkenlik

e. Benzerlik

2. Bir sürecin, çıktının kalitesi ile çıktıyı kullanan müşterilerin tatmini üzerinde olumlu etki yaratabilme özeliğine ne denir?

a. Kontrol edilebilme

b. Katma değer yaratma

c. Tekrarlanma

d. Tekrarlanabilme

e. Ölçülebilme

3. Süreç yönetiminde öncelikli olarak odaklanılan unsur aşağıdakilerden hangisidir?

a. Sürecin sayısı

b. Süreçteki kişi sayısı

c. Sürecin nerede olduğu

d. Süreç performansı

e. Sürecin büyüklüğü

4. Aşağıdakilerden hangisi süreç yönetiminin sağladığı faydalardan biri değildir?

a. Ölçüm ihtiyacının ortadan kalkması

b. Müşteri odaklılığın sağlanması

c. İyileştirme fırsatlarının belirlenmesi

d. Optimum kaynak kullanımı

e. Kararların hızlı alınması

5. Bir sürecin ölçülmesinin temel nedeni aşağıdakilerden hangisidir?

a. Müşterinin talep etmesi

b. Performansın izlenmesi ve iyileştirme

yapılması

c. Oluşan hataların sayılması

d. Hata yapanların uyarılması

e. Raporların yazılması

6. Aşağıdakilerden hangisi kritik yolun özelliklerinden biridir?

a. İyileştirmeye açık değildir.

b. Sürecin en hızlı biten adımıdır.

c. Her süreçte bulunmaz.

d. Süreçte ikinci derecede odaklanması gereken

konuları içerir.

e. Süreç haritalarından çıkarılır.

7. Aşağıdakilerden hangisi süreç haritaları ile ilgili bilgiyi ifade etmez?

a. Görsel olması

b. Renkli olması ve semboller içermesi

c. Karışık olması ve zor anlaşılması

d. Süreç hakkında bilgi vermesi

e. Süreci tanımlaması

8. Aşağıdakilerden hangisi bir sürecin çıktısı tarafından en çok etkilenen unsurdur?

a. Bir sonraki süreç

b. Sürecin hızı

c. Sürecin içindeki çalışanlar

d. Süreç sayısı

e. Süreç girdileri

9. Aşağıdakilerden hangisi süreç girdilerinin özelliklerinden biridir?

a. Süreci etkilememesi

b. Sadece sürecin bir kısmını etkilemesi

c. Tüm süreci ve çıktılarını etkilemesi

d. Önlem alınarak süreçte yok edilebilmesi

e. Süreci zorlaştırması

10. Süreçler için yeni yaklaşım ve sistemler geliştirilmesi neden çok önemlidir?

a. Mevcut durumu korumak için

b. Çalışanların memnuniyetini sağlamak için

c. Hataları yok etmek için

d. Ekip ruhu oluşturmak için

e. Rekabet edebilirlik ve kârlılık için

123

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise “Süreç Kavramı ve Özellikleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

2. b Yanıtınız yanlış ise “Süreç Kavramı ve Özellikleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

3. d Yanıtınız yanlış ise “Süreç Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

4. a Yanıtınız yanlış ise “Süreç Yönetiminin Önemi ve Faydaları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

5. b Yanıtınız yanlış ise “Sürecin Ölçülmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

6. e Yanıtınız yanlış ise “Sürecin Kritik Başarı Faktörlerinin Belirlenmesi ve Süreç Haritalandırma” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

7. c Yanıtınız yanlış ise “Sürecin Kritik Başarı Faktörlerinin Belirlenmesi ve Süreç Haritalandırma” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

8. a Yanıtınız yanlış ise “Süreçler Arası Etkileşim” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

9. c Yanıtınız yanlış ise “Süreç Adımlarının Belirlenmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

10. e Yanıtınız yanlış ise “Süreç Yönetiminin Önemi ve Faydaları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Sürecin doğru bir şekilde yönetilebilmesi için, süreç yönetimi hakkında fikir sahibi olmak gerekir. Süreci oluşturan elemanların neler olduğu, sürecin girdilerinin ve girdi sağlayan tedarikçilerin hangi özelliklere sahip olması gerektiği bilinmelidir. Unutulmamalıdır ki; süreç girdileri sürecin bütününü ve süreç çıktılarını doğrudan etkiler. Ayrıca; tanımlanabilirlik, ölçülebilirlik, tekrarlanabilirlik, tutarlılık, kontrol edilebilirlik ve katma değer yaratma gibi özellikler, mutlaka süreçlerin sahip olması gereken özelliklerdir. Sürecin haritalarının çizilmesi ve kritik yolunun bulunması gerekir. Ayrıca; kritik adımların ölçülmesi ve sonuçlarının değerlendirilmesi, sürecin başarısı için önemlidir. Süreci etkileyen alt süreçler ve etkileşimde oldukları diğer süreçlerin bilinmesi gerekir.

Sıra Sizde 2 Bir bilgisayar masası imalatı ve satış sürecini ele alalım. Örneğimize, sürecin adının tanımlanması ile başlayalım. Sürecin adını, “Bilgisayar Masası İmalatı ve Satışı” olarak koyabiliriz. Sonrasında sürecin sınırlarını belirleyelim. Sürecin sınırları; malzeme alımından başlayarak imalat, satış ve müşteriden alınan geribildirimlerle sonlanan aşamalardır. Sürecin alt adımları belirlenerek süreç sahipleri ve sorumlular tayin edilir. Bir sonraki adım, süreç elemanlarının belirlenmesi, sürecin girdi ve çıktılarının neler olduğudur. Sürecin girdileri; ham malzeme olarak kullanacağımız, çivi, sunta, tutkal, boya vb. diğer malzemelerdir. Bu girdileri sağlayan tedarikçiler, maliyet, kalite ve zaman açısından en doğru firmalar olarak seçilmelidir. Ayrıca, süreç sahipleri belirlenir. Bundan sonraki adım, süreç haritalarının çizilmesidir. Süreç haritaları bölümünde anlatılan semboller kullanılarak süreç haritaları detaylı olarak çizilir. Burada, süreç için risk yaratan ve doğrudan müşteriye etkisi olan kritik adımlar belirlenir. Bizim örneğimizdeki en kritik adım, boya prosesi olsun. Boya işleminin uzun sürmesi ve bekleme süresinin olması, en uzun kritik adım olarak karşımıza çıkmaktadır. Diğer bir adım, süreç sahiplerine zaman bazlı olarak sorumluluklar verilmesidir. Süreç sahiplerinden, süreç performansının istenilen noktalarda ve zamanlarda sağlanıp sağlanmadığının ölçülmesi ve eksik görülen

124

noktalarda iyileştirme çalışmaları yapmaları

istenir. Bu adımda, örn1eğimizdeki boya prosesi

en kritik adım olsun. Çünkü boya işleminin uzun

sürmesi ve boya performansının, tüm sürecin

başarısını ve doğrudan müşteriyi de etkilemesi

nedeniyle çok kritiktir. Bu nedenle mutlaka

iyileştirilmelidir. Eğer, boya işlemi el ile

yapılıyor ise makine ve otomasyona yönelik

iyileştirme çalışmaları yapılabilir. Kalite, zaman

ve maliyet açısından ele alınarak daha hızlı ve

sürekli olarak hatasız boya yapmayı sağlayacak

alternatif çözümler bulunmalıdır. Üretilen

ürünlerin kullanıcıları müşterilerdir. Pazarlama

süreci de imalat süreci gibi ana süreçlerden

birisidir. Pazarlama stratejileri geliştirmek, pazar

araştırmaları yapmak, pazarın ihtiyaç ve

beklentilerini karşılamaya yönelik ürünler

üretmek, pazarlama sürecinin birer parçalarıdır.

Nihai olarak; ürünü kullanan müşterilerin satın

aldıkları ürünler yani bilgisayar masaları ile ilgili

düşünceleri ve geri bildirimleri sürecimizi

geliştirmek ve iyileştirmek için yeni fırsatlar

yaratacaktır.

Yararlanılan Kaynaklar Erarslan, S. (2008). Süreç Yönetimi. Grup Periyod.

Anadolu Üniversitesi, Mühendislik-Mimarlık Fakültesi. KalDer Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi.

TEI. Süreç Yönetimi Notları.

TEI. Process Map.

TEI. Continous Improvement.

Yararlanılan İnternet Kaynakları http://www.danismend.com/kategori/altkategori/surec-yonetimine-giris/

http://www.argeda.com.tr/bulten/arsiv/arsiv/31/IF/YAZ/MO/

126


Standardizasyon konusunu ulusal ve uluslararası bağlamda betimleyebilecek,

Sertifikasyonun nedenlerini, sürecini ve türlerini açıklayabilecek,

ISO 9000, ISO 14000 ve diğer çağdaş sertifikasyon uygulamalarını açıklayabilecek,

Kalitenin ödüllendirilmesi konusunu açıklayabilecek,

EFQM Mükemmellik Modeli’ni betimleyebilecek


Anahtar Kavramlar Standardizasyon

TSE

ISO

ISO 9000

ISO 14000

Deming Ödülleri

Malcolm Baldrige Ödülleri

Ulusal Kalite Ödülü

EFQM

Çağdaş Sertifikasyon Uygulamaları


Standardizasyon

Sertifikasyon

Kalitenin Ödüllendirilmesi

EFQM Mükemmellik Modeli

6

127

GİRİŞ Günlük yaşamımzda sıklıkla standartlara uygun olmayan girdiler kullanılarak üretilen veya standartlara

uygun olmayan üretim süreçleriyle üretilmiş birçok ürünle karşılaşmakta ve bu ürünlerin zararlarından

kendimizi korumaya çalışmaktayız. Sadece bu yönüyle bile düşünüldüğünde standartların ve

standardizasyonun toplum için önemi açıkça kendini göstermektedir. Bilindiği gibi, kalite kavramına

ilişkin yapılan tanımlardan biri de standartlara uygunluktur. Standartlar, kalite konusunda alt sınırı

belirlemekte ve birçok alanda standartlara uyum zorunlu kılınmaktadır. Standartlar da yaşamın kendisi

gibi gelişip dönüşmekte, zamanla geçerliliğini yitirebilmekte ve yerlerini daha güncel standartlara

bırakmaktadırlar. Standardizasyon olarak anılan bu süreç, toplumsal yaşamın hem ekonomik hem de

sosyal boyutunu yoğun bir şekilde etkilemektedir. Bu yoğun etkisi nedeniyle standartalara uyumun

sertifikalandırılması hem biz tüketicler hem de iş dünyası için oldukça faydalı bir uygulamadır. Bazı

örgütler sertifikasyonu dahi yeterli bulmamakta, örgütsel gelişim süreçlerini çeşitli ödüller aracılığıya

teyit etmek istemektedirler. Bu bağlamda bu ünitede standardizasyonun konusundan hareketle,

sertifikasyon ve kalite ödülleri ele alınacak ve bu üç kavramın aralarındaki ilişki açıklanmaya

çalışılacaktır.

Bu ünite kapsamında kullanılan örgüt (organizasyon) kavramı; belli bir yapısı ve amacı olan insanlar topluluğu anlamında kullanılmaktadır. Bu açıdan örgüt işletmeler, dernekler, vakıflar gibi sivil toplum örgütlerini ve kamu kurumlarını da içine alan dana geniş kapsamlı bir kavram olarak nitelendirilmektedir.

STANDARDİZASYON Birçok örgüt günümüzde yaşanan ekonomik gelişmeler ve yoğun rekabet nedeniyle örgütsel süreçlerini

ve ürünlerini yeniden gözden geçirmektedir. Bu yeniden gözden geçirme sürecinde öne çıkan

eğilimlerden biri de hiç kuşkusuz kalite konusudur. Küreselleşmenin, örgütlerin kalite potansiyellerini

geliştirmeleri yönünde önemli bir baskı unsuru olduğu oldukça açıktır. Bu durum kalite konusunda

uluslararası kabul gören standartların önemini ve geçerliliğini arttırmaktadır (Daft ve Marcic, 2007, s.

389).

Her ne kadar genelde mal ve hizmetlere ilişkilendirilse de, standardizasyon her alanda kendini

gösteren daha geniş kapsamlı bir konudur. Yönetim sistemleri, hammadde, endüstriyel ürünler ve üretim

makineleri, inşaat işleri, tüketim ürünleri, turizm hizmetleri, spor tesisleri ve aletleri, gıda ürünleri, sağlık

hizmetleri, seyahat hizmetleri, enerji yönetimi, engelli erişimi, Ar-Ge ve inovasyon faaliyetleri, bilgi

teknolojileri, lojistik hizmetleri ve sosyal sorumluluk vb. konular standartların oluşturulduğu ana

başıklardan bazılarıdır. Standardizasyonun temel amacı teknik normlar oluşturarak malların, hizmetlerin,

deneyimlerin ve mekânların kalite ve güvenilirlik düzeyini daha üst seviyelere çıkartmaktır. Tüm

çabalarınıza rağmen gerektiği gibi demlenmeyen çay, sipariş edildikten yarım saat sonra gelen ve

soğumuş köfte, emniyet kemerleri çalışmayan dönmedolap, yüzerken size naylon torbaların eşlik ettiği bir

plaj standardizasyondan yoksun uygulamalara örnek olarak verilebilir. Tüketicilerin gözünde standartlar

ürüne ilişkin saygınlık algısını güçlendirmekte ve ürünün faydasının daha güçlü bir şekilde ifade

Standardizasyon,

Sertifikasyon ve Kalite

Ödülleri

128

edilmesine olanak vermektedir. Gerek üretim aşamasında gerek tüketim aşamasında alanındaki

standartlarla uyumlu olan ürünler diğer ürünlere göre kendilerini farklılaştırabilmekte ve neticede bu

ürünler daha yoğun bir şekilde tercih edilmektedir. Standartlar ve standardizasyon eğitim, araştırma ve

geliştirme, yeni teknolojilerin yayılımı açısından da kilit öneme sahiptir. Standardizasyonun örgütler için

sağladığı faydalar şöyle sıralanabilir (AENOR, ss. 1-11):

• Örgüt içindeki tüm süreçlerin optimizasyonunu sağlayarak maliyetlerin düşmesine yardımcı olur.

• Girdiler, süreçler ve çıktılar arasındaki uyumun sağlanmasına yardımcı olur.

• Üretilen ürünlerin daha geniş kitleler tarafından, daha kolay bir şekilde tercih edilmesini sağlar.

• Çevresel ve sosyal konularda sorumluluk sahibi davranışlar geliştirilmesine yardımcı olur.

• Uluslararası ticaret hacminin gelişimine katkı sağlar.

• Örgütler arası profesyonel ağlar kurulmasına öncülük eder.

• Piyasa beklentilerinin algılanmasını ve teknolojik gelişmelerin yayılımını hızlandırır.

• Yenilikçilik çabalarının uygulamaya dönüştürülmesini kolaylaştırır.

• Devam eden bölümde standardizasyon konusu ulusal ve uluslararası bağlamda ele alınacaktır.

Ulusal Standardizasyon Geçmişten günümüze bireyler, çevrelerindeki karmaşıklıktan kurtulma ve bir düzen elde etme arzusu

içindedirler. Standartların ve standardizasyonun da böyle bir eğilim neticesinde ortaya çıkan bir olgu

olduğu ileri sürülmektedir. Bu düzenleme sürecinin doğal bir sonucu olarak ortaya çıkmış olan standartlar

ve standardizasyon olgusu insanlık tarihi kadar eskidir. Türkiye’nin standardizasyon geçmişinin de

oldukça eski olduğunu belirtmek yerinde olacaktır. Resim 6. 1’de görülen 1502 tarihli ve zamanın

padişahı Sultan II. Bayezid Han tarafından çıkartılan "Kanunname-i İhtisab-ı Bursa", bu gerçeği

doğrulayan en eski yazılı belgedir (www.tse.org.tr).

Resim 6.1: Kanunname-i İhtisab-ı Bursa

Kaynak: http://www.tse.org.tr/tse-hakkinda/ilk-standard

Türkiye’de standartların hazırlanması konusunda görevli ve yetkili olan kurum; Bilim, Sanayi ve

Teknoloji Bakanlığı’na bağlı olarak faaliyet gösteren Türk Standardları Enstitüsü (TSE)’dür. TSE

18.11.1960 tarihli, 132 sayılı yasa ile kurulmuş ve her türlü madde ve mamüller (ürün) için standartlar

129

hazırlamakla görevlendirilmiştir. Yalnız TSE tarafından kabul edilen standartlar “Türk Standardı” adını

alabilmektedir. TSE’nin hazırladığı standartlara uyulması isteğe bağlı olmakla birlikte, ilgili bakanlık söz

konusu standartlara uyumu zorunlu kılabilir. Bir standardın uygulanmasının zorunlu kılınabilmesi için bu

standardın Türk Standardı olması şarttır. Mecburi kılınan standardlar Resmi Gazete'de yayımlanır.

Standardizasyonda ilk olarak can ve mal güvenliğinin sağlanması hedeflenmekte ve aynı zamanda

standartlar aracılığıyla kalite düzeyine ilişkin alt sınır da belirlenmiş olmaktadır. TSE’ye göre

standartların ve standardizasyonun üreticiye, ekonomiye ve tüketiciye yönelik birçok faydasından söz

edilebilmektedir. Bu faydalar Tablo 6. 1’de gösterilmektedir (www.tse.org.tr).

www.tse.org.tr

Tablo 6.1: Standardizasyonun Faydaları

Standardizasyon

Üreticiye Yönelik Faydaları Ekonomiye Yönelik Faydaları Tüketiciye Yönelik Faydaları

Üretimin belirli plan ve programa

göre yapılabilmesine yardımcı olur.

Kaliteyi teşvik eder, kalite

seviyesi düşük üretimle

meydana gelecek emek,

zaman ve hammadde israfını

ortadan kaldırır.

Can ve mal güvenliğini sağlar.

Uygun kalite ve seri imalata

imkân sağlar.

Sanayii belirli hedeflere

yöneltir. Üretimde kalitenin gelişmesine yardımcı olur.

Karşılaştırma ve seçim

kolaylığı sağlar.

Kayıp ve artıkları asgariye indirir. Ekonomide arz ve talebin

dengelenmesinde yardımcı olur.

Fiyat ve kalite yönünden

aldanmaları önler.

Verimliliği ve kârlılık düzeyini

artırır.

Yanlış anlamaları ve

anlaşmazlıkları ortadan kaldırır.

Ucuzluğa yol açar.

Depolamayı ve taşımayı

kolaylaştırır, stokların azalmasını

sağlar.

İhracatta ve ithalatta üstünlük sağlar.

Ruh sağlığını korur. Stresi önler.

Maliyeti düşürür. Yan sanayi dallarının

kurulması ve gelişmesine

yardımcı olur.

Tüketicinin bilinçlenmesinde

etkili rol oynar.

Rekabeti geliştirir.

Kötü malı piyasadan siler.

Kaynak: http://www.tse.org.tr/hizmetlerimiz/standardizasyon-hizmetleri

Uluslararası Standardizasyon

Ulusal standardizasyonun uluslararası standardizasyondan ayrı olarak düşünülmesi mümkün değildir.

Uluslararası standardizasyon denilince ilk akla gelen kurum hiç kuşkusuz Uluslararası Standardizasyon

Örgütü (International Organization for Standardization - ISO)’dür. ISO, dünyada standart geliştirme

konusundaki en geniş kapsamlı örgüttür. ISO standartları mal, hizmet ve uygulamalara ilişkin güncel

normlar geliştirmekte ve ilgili sektörlerin daha etkili ve verimli iş yapabilmelerine katkı sağlamaktadır.

ISO standartları küresel bir mutabakat sonucu oluşturulmakta ve bu nedenle uluslararası ticaretin itici

gücü olarak tanımlanmaktadır (www.iso.org). Devam eden bölümlerde ISO’nun tarihsel gelişim süreci ve

ISO’da standartların nasıl geliştirildiğine ilişkin bilgilere yer verilecektir.

130

www.iso.org

www.youtube.com/PlanetISO

www.twitter.com/isostandards

www.facebook.com/isostandards

ISO’nun Tarihsel Gelişimi

ISO 1947 yılında kurulmuş ve kuruluşundan günümüze yaklaşık 19000 standardın geliştrilmesini ve

yayınlanmasını sağlamıştır. ISO standartları gıdadan bilgi güvenliğine, tarımdan sağlık alanına günümüz

iş dünyasının tüm boyutlarını kapsamı altına alabilen standartlardır. Bu nedenle ISO standartlarının

yaşamımızın her alanına etki ettiğini belirtmek yerinde olacaktır.

Tarihsel gelişimine kısa bir şekilde değinmek gerekirse ISO’nun temellerinin 1946 yılında 25 ülkenin

katılımıyla gerçekleştirilen bir toplantıda atıldığı, bu toplantıdaki delegelerin sektörel standartlarda uyum

ve koordinasyonu sağlayacak yeni bir uluslararası örgütün kurulması konusundaki talepleri neticesinde

ISO’nun doğduğu belirtilebilir. Günümüzde ISO, 164 ülkenin katılımıyla, 269 teknik komitenin

standartların geliştirilmesi için çalıştığı uluslarüstü bir örgüt haline gelmiştir. ISO, faaliyetlerini

İsviçre’nin Genova kentinde bulunan genel merkezinde sürdürmektedir.

ISO’da Standartların Geliştirilme Süreci

Uluslararası standartlara uyumlu olarak faaliyet gösterilmesi teknolojik, ekonomik ve sosyal açıdan

oldukça önemli getiriler sağlamaktadır. İşletmelerde maliyet düşüşü, müşteri tatmin düzeyinin

yükselmesi, yeni pazarlara girişin kolaylaşması, çevreye olan olumsuz etkinin azaltılması gibi olumlu

sonuçlar doğuran uluslararası standartlar, ulusal standartların geliştirilmesine kaynaklık etmekte ve bu

şekilde uzman görüşlerinin yayılımı kolaylaşmış olmaktadır (www.iso.org).

ISO tarafından geliştirilen herhangi bir standart, ISO bünyesinde faaliyet gösteren teknik komiteler

aracılığıyla ortaya konmaktadır. Herhangi bir alanda uluslararası standarda ihtiyaç duyulması halinde

teknik komitede yer alan uzmanlar tarafından bir taslak standart hazırlanmakta ve bu taslak standart

geliştirilmek üzere tartışmaya açılmaktadır. Bu aşamada ISO üyeleri (ulusal standardizasyon örgütleri)

taslak üzerine görüş bildirmektedir. Sonuçta bir mutabakat sağlanırsa taslak, ISO standardı halini

almaktadır. Mutabakat sağlanamazsa taslak yeniden değerlendirilmek üzere teknik komiteye iade

edilmektedir. ISO standart geliştirme sürecinde aşağıda sıralanan temel ilkelerle uyumlu bir şekilde

hareket edildiği belirtilmektedir (www.iso.org):

• ISO standartları piyasada var olan bir ihtiyacı karşılamak üzere geliştirilmektedir.

• ISO standartlarının geliştirilmesinde küresel bir uzman havuzunun teknik bilgisinden yararlanılmaktadır.

• ISO standartları birçok farklı deneyim ve alt yapıdan gelen paydaşın katılmı ile geliştirilmektedir.

• ISO standartlarının geliştirilme aşamalarında süreç mutabakat esasına dayalı olarak ilerlemektedir.

Gelecek birkaç yıl içinde ISO’nun oldukça geniş ve farklı alanlarda standartlar yayınlayacağı dile

getirilmektedir. Yeni standartların yayınlacağı bazı alanlar ürünlerin karbon ayak izi, varlık yönetimi,

enerji tasarrufu, insan kaynakları yönetimi, doğal gaz dolum istasyonları, eğlence parklarının güvenliği ve

biogazlar şeklinde sıralanmaktadır (ISO, 2011, s. 4). Devam eden bölümde standartlara uyumun en

131

önemli göstergesi olan sertifikasyon konusu kalite yönetimi bağlamında ele alınacak ve ülkemizde

yaygınlaşması muhtemel diğer çağdaş sertifikasyon türlerine ilişkin bilgiler verilecektir.

Sizce ulusal standardizasyon ile uluslararası standardizasyon süreçlerinin birbirlerinden bağımsız bir şekilde sürdürülmesi mümkün olabilir mi?

SERTİFİKASYON Örgütlerin faaliyet süreçlerini kalite bağlamında etkin kıldıktan sonra atacakları ilk adım bu durumun

sertifikalandırılması, bir başka ifadeyle belgelendirilmesidir. Bu sayede örgüt, kendi mal ve hizmetlerini

rakiplerine göre daha doğru bir şekilde konumlandırma şansına sahip olmaktadır. Her ne kadar her

ülkenin kendine ait kalite standartları olsa da, uluslararası pazarlarda faaliyet gösteren işletmeler için

faaliyet gösterilen/gösterilecek ülkenin kalite standartlarına uyum sağlamak oldukça önemlidir. Bu durum

küreselleşen dünyada örgütleri zorlamakta ve her ülkenin ulusal standartlarına uyum sağlanması gibi

imkânsız bir yola sürüklemektedir. Bunun önüne geçmek için uluslararası standartlar örgütü (ISO)

tarafından kalite yönetimine ilişkin belli standartlar ortaya konmuştur (Krajewski, Ritzman ve Malhotra,

2007, s. 234).

Kaliteli üretim yapmanın gerekliliği, örgüt ayrımı yapılmaksızın kabul edilen bir gerçektir. Kalitenin

örgütler için önemi aşağıda ifade edilen üç faktörle ilişkilendirilmektedir (Heizer ve Render, 2009, s.

169):

• Kurumsal İtibar: Herhangi bir örgütün kalite konusundaki itibarı, kurumun tüm faaliyetlerini etkileme potansiyeline sahiptir. Yeni ürün sunumlarında, işgücü ve tedarikçi ilişkilerinde kalite konusuna ilişkin itibar hep etkili bir rol oynamaktadır. Örgütün kalite konusunda kendi kendine yaptığı tutundurma çabalarının etkisinin ise sınırlı düzeyde kalacağı unutulmamalıdır.

• Ürüne İlişkin Sorumluluklar: Örgütler ürettikleri ürünlerin tasarım, üretim ve dağıtım aşamalarında ortaya çıkan ve kullanıcılara zarar veren hatalardan yasal olarak sorumludurlar. Standart dışı üretim birçok sektörde yasaktır. Saf olmayan gıda maddeleri hastalıklara yol açmakta, lastikler yarılmakta, otomobilerin yakıt depoları patlayabilmektedir. Bu tür olumsuz olaylar örgütler için oldukça zararlı olan krizlere neden olmaktadır. Krizler oldukça maliyetli ve imaj açısından da bazen tamir edilemez sonuçlar doğuran olumsuz olaylardır.

• Küresel Etki: Günümüzde kalite konusunun sınırları ulusal düzeyi çoktan aşmıştır. Kalite hem örgütler hem de ülkeler için küresel ekonomide rekabet edebilmenin bir gereği olarak düşünülmektedir. Üretilen ürünler küresel piyasalarda kalite, tasarım ve fiyat açılarından beklentikleri karşılayabilmelidir. Kalitesiz ürünler örgütün kârlılığına zarar vermekte ve ödemeler bilançosu üzerinde olumsuz bir etki yaratmaktadır.

ISO 9000 Sertifikasyonu

1970’li yıllarda kalite kavramına yönelik birçok tanım ve çağrışım bulunduğu dile getirilmektedir. Bu

dönem kalite kavramının anlamının ve içeriğinin ülkeden ülkeye, sektörden sektöre farklılık gösterdiği bir

dönemdir. 1979 yılında bu durum ISO’nun da gündemine gelmiş, kalite yönetimi ve güvencesi

konusunda bir standardizasyona gidilmesi ihtiyacı ortaya çıkmıştır. Aynı yıl ISO, 176 nolu teknik

komitesini kalite yönetim sistemlerine ilişkin genel standartların belirlenmesi konusunda

görevlendirmiştir. Bu komite İngiltere’nin BS 5750 nolu kalite yönetimi standardını temel alarak, bugün

ISO 9000 serisi olarak bildiğimiz kalite yönetimi sisteminin ilk versiyonunu, 1987 yılında yayınlanmıştır. Ülkemizde TS EN ISO 9000 şeklinde adlandırlan ISO 9000 standartları, zaman içinde birçok dile

çevrilmiş ve farklı isimlerde anılır olmuştur. Tablo 6.2’de ISO 9000 serisinin farklı ülkelerdeki

isimlendirmeleri görülmektedir. Bu isimlendirmelerdeki 9000 veya 90 vurgusuna dikkat edilmesi yerinde

olacaktır (Russell ve Taylor, 2009, ss. 89-90).

132

ISO’nun 176 nolu teknik komitesinin güncel çalışmalarına www.tc176.org adresinden erişebilirsiniz.

Tablo 6.2: ISO 9000 Serisi Standartlarının Ulusal Karşılıkları

Ülke Standart

Almanya DIN ISO 9000

Amerika Birleşik Devletleri ANSI/ASQC Q90

Avrupa Birliği EN 29000

Avustralya AS3900

Brezilya NB 9000

Danimarka DS/ISO 9000

Fransa NF-EN 29000

İngiltere BS 5750

İspanya UNE 66 900

Japonya JIS Z 9900

Portekiz FM 29000

Kaynak: Omachonu ve Ross, 2004, s. 351

ISO 9000 serisi 1994 ve 2000 yıllarında kapsamlı olarak güncellenmiş ve değişen iş dünyasının

taleplerini karşılama potnsiyeli geliştirilmiştir. Bugün kullanılan ISO 9000:2000 serisine ilişkin dikkat

edilmesi gereken nokta, kalite standardı teriminin yanlış anlaşılmalara yol açabileceğidir. Örneğin, ISO

9000 ürün kalitesine ilişkin herhangi bir standart ortaya koymamaktadır. Bunun yerine kalitenin

sağlanması için yerine getirilmesi gereken gereklilikleri belirlemekte ve bu yolla yönetimin kalite gelişim

sürecine katılımını sağlamaktadır. ISO 9000 kapsamında üzerinde durulan esas konu, denetim veya

düzeltme değil önlemedir. Önleme faaliyetleri sadece üretim sürecine ilişkin değil aynı zamanda ürünün

tasarımı, nihai tüketiciye ulaştırılması ve satış sonrası sağlanan hizmetleri de içeren oldukça geniş kapsamlı bir faaliyetler bütünüdür (Goetsch ve Davis, 2006: 466).

ISO 9000:2000 serisi temel olarak dört farklı standarttan meydana gelmektedir. Bunlar;

• ISO 9000:2005–Kalite Yönetim Sistemi–Temel Kavramlar,

• ISO 9001:2008–Kalite Yönetim Sistemi–Gereklilikler,

• ISO 9004:2009–Kalite Yönetim Sistemi–Performans Gelişimine İlişkin Rehber ve

• ISO 19011:2011–Kalite ve Çevre Yönetim Sistemleri–Tetkik Kılavuzu şeklinde sıralanmaktadır.

Hem yerel hem de küresel bazda faaliyet gösteren birçok örgüt kendisiyle iş yapan diğer örgütlerin

ISO 9000 sertifikasına sahip olmasını bir ön koşul olarak talep etmektedir. Bu şekilde örgütler arasında

dil, kültür ve teknoloji farklılıkları olsa da, birlikte çalışılan örgütün belli bir kalite seviyesinde faaliyet

gösterdiği kolaylıkla saptanabilmektedir (Russel ve Taylor, 2009, s. 90).

ISO 9001:2008, ISO 9000 serisi içindeki sertifikalandırılabilen tek standarttır. Sertifikasyon işlemi

akredite olmuş ve yetkilendirilmiş bir kuruluş tarafından gerçekleştirilmektedir. ISO 9001:2008, öncelikle

kalite yönetimi sisteminin geliştirilmesi açısından bir kıyaslama mekanizması görevi görmektedir. ISO

9001:2008 sertifikasyonu için örgütlerin içsel ve dışsal çeşitli gereklilikleri yerine getirmesi

gerekmektedir. Kalite yönetimi, ISO’ya göre yönetimin kalite politikasını, amaçlarını, sorumluluklarını

ve uygulamasını ne kadar etkili bir şekilde gerçekleştirildiğini belirlemektedir. Bu, sistemin içe dönük

gereklilikleri ile ilgili bir konudur. ISO 9001:2008 sertifikasyonuna başvuran bir örgüt, söz konusu bu

133

gereklilikleri karşılamak durumundadır. Müşteri tatmini ise dışsal bir gerekliliktir. Bu nedenle işletme

öncelikle müşteri talep ve beklentilerini analiz ederek yola çıkmalı ve müşteri tatmin düzeyini sürekli

olarak ölçümlemelidir. Ölçüm sonuçlarına göre gerekli düzeltici tedbirler alınmalıdır. Bu durum ISO

9001:2008’in sürekli gelişim (sürekli iyileştirme) mantığını yansıtmaktadır. Bu tür bir analizin oldukça

fazla miktarda veri elde edilmesini ve bu verilerin analizini gerektiren, zorlayıcı bir süreç olduğu

unutulmamalıdır (Russell ve Taylor, 2009, s. 90).

ISO 9001:2008, ISO 9000 kalite yönetim sisteminin sertifikasyonuna yönelik bileşeni olduğu daha

önce belirtilmiştir. Örgütler akredite dış denetim kuruluşlarına ISO 9001:2008 standartının her türlü

koşulunu karşıladıklarını gösterek ikna edebilirlerse sertifikalandırılmaktadırlar. Sertifikalandırılan

işletmeler bu durumu çeşitli yollarla paydaşlarıyla paylaşmaktadırlar. Dikkat edilmesi gereken konu, ISO

9000 serisinin üretilen ürünün kalitesine yönelik doğrudan bir çıkarım yapmaya olanak vermediği, sadece

örgütün standardın gerektirdiği kalite süreciyle uyumlu bir şekilde faaliyetlerini sürdürdüğünü

gösterdiğidir (Krajewski, Ritzman ve Malhotra, 2007, s. 234).

ISO 9000 sertifikasyonunun sağladığı faydalar, kalite düzeyinin iyileştirilmesiyle elde edilen

faydalarla oldukça ilişkilidir. ISO 9000 sertifikasyonu sayesinde örgütler aşağıdaki faydaları elde

edebilirler (Omachonu ve Ross, 2004, s. 355):

• Müşteri bağlılık düzeylerini arttırabilir.

• Pazar paylarını arttırabilir.

• Hisse senedi değerlerini yükseltebilir.

• Satış sonrası hizmet maliyetlerini düşürebilir.

• Daha yüksek fiyatlı satış yapabilir.

• Verimlilik ve maliyet düşüşü sağlayabilirler.

Örneğin Amerika Birleşik Devletleri (ABD) merkezli uluslararası bir şirket olan DuPont’un ISO 9000

sertifikasyonun ardından aşağıdaki faydaları elde ettiğini belirtilmektedir (Omachonu ve Ross, 2004, s.

356):

• Zamanında teslim edilen sipariş oranı %70’den %90’a yükselmiştir.

• Süreç zamanı (sipariş-teslim arasında geçen süre) 15 günden 1,5 güne düşmüştür.

• Hatalı üretim tetkik sürelerinde oldukça önemli düşüşler sağlanmıştır.

ISO 9000 serisi kalite yönetim standartlarına ilişkin giriş niteliğindeki bu bölümün ardından, serinin

dayanak noktası olan kalite yönetim ilkelerine, sertifikasyon sürecine ve ISO 9000 toplam kalite yönetimi

ilişkisine değinilecektir.

ISO 9000 Kalite Yönetim İlkeleri ISO 9000 standartları temel olarak sekiz kalite yönetim ilkesine dayanmaktadır. Bu ilkeler üst yönetim

tarafından örgütsel performansın geliştirilmesi çabalarında genel çerçeve olarak kullanılabilir. İlkeler

ISO’nun 176 nolu teknik komitesinde yer alan uzmanların kollektif çabalarının ve deneyimlerinin bir

ürünüdür. Söz konusu ilkeler şu şekilde sıralanmaktadır (ISO, 2012, s. 1):

1. Müşteri Odaklılık

2. Liderlik

3. Katılım

4. Süreç Yaklaşımı

5. Yönetimde Sistem Yaklaşımı

6. Sürekli Gelişme

134

7. Kanıtlara Dayalı Karar Verme

8. Tedarikçilerle İlişkilerde Karşılıklı Fayda Esası

Bu sekiz ilke, ISO 9000 serisinin temel dayanağını oluşturmakta ve tüm ilkelerin etkin bir şekilde

yönetilmesi ile örgütsel performansta gelişiminin sağlanacağı ileri sürülmektedir. Devam eden kısımda

açıklanacağı üzere ilkeler oldukça geneldir. Bu ilkelerin örgütsel bağlama, bir başka deyişle örgütün

kendine has durumuna nasıl uyarlanacağı örgütten örgüte farklılık gösterebilmektedir. ISO 9000

serisinden etkili bir biçimde yararlanabilmek için her örgüt ilkeleri kendi gerçekleri ile ilişkilendirerek

yorumlamalı ve uygun bir şekilde uyarlamalıdır (ISO, 2012, s. 10).

Devam eden bölümde bu ilkelerin anlamı ve ilkelerin sağlaması muhtemel çeşitli faydalar üzerinde

durulacaktır (ISO, 2012, ss. 1-11).

1. Müşteri Odaklılık İlkesi

Örgütler, özellikle de kâr amacı güden işletmeler, müşterileri sayesinde var olan kurumlardır. Bu

nedenle şimdiki ve gelecekteki müşterilerinin ihtiyaçlarının farkında olmalı, onların ihtiyaç ve isteklerini

karşılayabilmeli ve ayrıca müşterilerinin beklentilerinin üzerinde bir performans sergilememin yollarını

aramalıdırlar. Bu şekilde müşterilerden elde edilen gelirler ve pazar payı arttırabilecek, örgütsel

kaynakların müşteri tatmini amacına yönelik olarak daha etkili bir şekilde kullanımı sağlanacak ve artan

müşteri bağlılığı sayesinde var olan müşteriler alışveriş sıklıklarını arttıracaklardır (ISO, 2012, s. 2).

2. Liderlik

Kalite yönetimi açısından etkili liderlik davranışının oldukça önemli olduğu belirtilmelidir. Lider,

örgüt genelinde amaç birliğini sağlayan insandır. Lider, örgüt içindeki her bireyin kişisel potansiyelini en

üst düzeyde ortaya koyacağı bir ortam yaratmalıdır. Bu şekilde örgüt içinde faaliyet gösteren bireyler

örgütsel amaçlar hakkında net bir bilgi sahibi olabilecek, faaliyetlerin ortak bir amaca hizmet edecek

şekilde tasarlanması sağlanacak, örgütsel hiyerarşi içindeki çeşitli seviyeler arasındaki yanlış anlamalar

en aza indirilmiş olacaktır (ISO, 2012, s. 3).

3. Katılım

Örgütsel yapının en önemli bileşeni insan kaynaklarıdır. İnsan kaynaklarının örgütsel süreçlere etkin

bir şekilde katılımının sağlanması ile bu kaynağın potansiyeli tam olarak realize edilebilecektir. İnsan

kaynaklarının örgütsel süreçlere yoğun bir şekilde katılım gösterdikleri örgütlerde çalışanların

motivasyon ve örgütsel bağlılık düzeylerinin önemli ölçüde geliştiği belirtilmektedir. Bu tür örgütlerde

insan kaynaklarının yaratıcılık ve yenilikçilik potansiyelleri açığa çıkacak, bireyler kendi performans

düzeyleri konusunda sorumluluk gösterecek ve sürekli gelişme çabalarına katkıda bulunacaklardır (ISO,

2012, s. 4).

4. Süreç Yaklaşımı

Örgütsel kaynaklar ve faaliyetler süreç yaklaşımıyla yönetildiğinde örgütsel amaçlara erişim daha

etkili ve kolay bir şekilde sağlanabilecektir. Süreç yaklaşımı maliyet avantajı sağlamakta, sonuçların

önceden kestirilmesine olanak vermekte, fırsatların önceliklendirilmesini kolaylaştırmaktadır (ISO, 2012,

s. 5).

5. Yönetimde Sistem Yaklaşımı

Birbiriyle ilişkili süreçlerin sistem anlayışı çerçevesinde tanımlanması ve yönetilmesi örgütsel

verimliliğin ve etkililiğin gelişimi açısından oldukça önemlidir. Sistem yaklaşımı ile arzu edilen sonuçlara

erişimde gerekli olan süreçlerin en uyumlu şekilde bütünleştirilmesi söz konusu olmaktadır. Sistem

yaklaşımı kilit öneme sahip süreçlere odaklanılmasını kolaylaştırmaktadır. Yönetimde sistem yaklaşımı örgütün tutarlılığı, etkililiği ve verimliliği konusunda örgüt dışındaki paydaşlara güven aşılamaktadır

(ISO, 2012, s. 6).

135

6. Sürekli Gelişme

Örgütsel performansın sürekli geliştirilmesi örgütün kalıcı amacı olmalıdır. Örgütsel yetkinliklerin

gelişimi ile performans konusunda üstünlük sağlanması, örgüt bünyesinde yürütülen faaliyetlerin stratejik

amaçlarla uyumlu hale getirilmesi, fırsatları yakalama konusunda sağlanan esneklik sürekli gelişmenin

örgütlere sağladığı önemli faydalar arasındadır (ISO, 2012, s. 7).

7. Kanıtlara Dayalı Karar Verme

Kararlar elde edilen veriler ve bilgiler ışığında verilmelidir. Bu şekilde verilen kararların doğruluk

düzeyi artacaktır. Geçmişte verilen kararlar ile bu kararların sonuçları arasında bağlantı kurulabilecektir.

Kararların gözden geçirilme ve gerektiğinde değiştirilmesi daha kolay bir şekilde gerçekleştirilebilecektir

(ISO, 2012, s. 8).

8. Tedarikçilerle İlişkilerde Karşılıklı Fayda Esası

Bir örgüt ve tedarikçileri birbirlerine bağımlı ve karşılıklı fayda esasına göre faaliyet göstermek

durumunda olan paydaşlardır. Bu tür bir ilişki her iki kesiminde değer yaratım sürecini olumlu yönde

geliştirecektir. Tedarikçilerle geliştirilen olumlu ilişkiler sayesinde değişen piyasa ve müşteri taleplerinin

hızlı ve etkili bir şekilde karşılanması sağlanacak, maliyet ve kaynak kullanımında optimizasyona

gidilebilecektir (ISO, 2012, s. 9).

Sertifikasyon Süreci ISO 9000 sertifikasyonu tesis (fabrika, idari birim, hizmet birimleri vbg.) bazında yürütülmektedir. Bir

başka deyişle bir örgütün tüm bağlı birimleri için aynı anda sertifikasyon alması mümkün değildir.

Örneğin, bir holding genel merkezinin ISO 9001:2008 kapsamında sertifikalandırılması, aynı holdinge

bağlı diğer şirketlerin de sertifikalandırıldığı anlamına gelmez. Örgüt her bir tesis veya bağlı birim için

ayrı ayrı başvurularda bulunmalıdır. Her tesis veya bağlı birim bağımsız bir şekilde sertifikalandırlacaktır

(Omachonu ve Ross, 2004, s. 353).

ISO 9001:2008 sertifikasyonuna başvuran örgütlerde eğer kalite bilinci ve önemi konusunda belli bir

mesafe kat edilmiş ise, süreç daha kolay ve hızlı bir şekilde sonuçlandırılabilecektir. Toplam kalite

yönetimi ilkeleriyle uyumlu bir şekilde çalışan işletmeler için böyle bir avantaj söz konusudur. Kalite

konusunda daha önce ödül almış örgütler için ise sürecin oldukça kolay bir şekilde tamamlanacağını belirtmek yerinde olacaktır (Omachonu ve Ross, 2004, s. 350).

Daha önce belirtildiği gibi ISO 9001:2008’in getirdiği kalite standartları oldukça geneldir. ISO

9001:2008 her örgüte ve sektöre uyarlanabilen standartlar içermektedir. ISO 9001:2008 sertifikasyonu

için örgütlerin aşağıda yer alan adımları sırasıyla yerine getirmesi gerekmektedir (Goetsch ve Davis,

2006: 468-469):

1. Örgütün mal ve hizmetlerine ilişkin kaliteyi nasıl sağlayacağını öngören bir kalite kitapçığının hazırlanması veya varsa bu kitapçığın güncellenip geliştirilmesi gerekmektedir.

2. Tasarım, üretim, sürekli gelişme ve diğer süreçlerin nasıl yürütüleceğine ilişkin prosedürlerin belgelendirilmesi ve bu belgelendirmenin yönetsel denetimi de içermesi sağlanmalıdır.

3. Üst yönetimin kalite yönetim sistemine ve bu sistemin sürekli olarak gelişimine olan desteğinin kanıtlanması gerekmektedir.

4. Üst yönetim müşteri ihtiyaçlarının ve isteklerinin belirlenmesi ve karşılanması konusunda kararlı olmalıdır.

5. Örgüt, sertifikasyon konusunda akredite olmuş bir kurumla sertifikasyon sürecine ilişkin olarak anlaşmalı ve bu kurum tarafından sistem, süreç, prosedürler, kalite el kitabı ve diğer ilgili belgelerin incelenmesi gerçekleştirilmelidir. Her şey yerinde ve doğru bir şekilde tasarlanmışsa, sertifikasyon süreci tamamlanmaktadır. Aksi halde sertifikalandırma kuruluşu örgütü eksiklikler konusunda uyaracak ve ikinci bir ziyaret tarihi belirlenecektir.

136

6. Sertifikasyon elde edildikten sonra örgüt kendi iç denetim mekanizmalarını çalıştıracaktır. Bu süreçte işlerin planlandğı gibi yürütülüp yürütülmediği denetlenecektir.

7. Ayrıca sertifikasyon kuruluşu da periyodik olarak denetimlerini sürdürecektir. Bu denetimler sertifikasyonun devamlılığı için oldukça önemlidir.

Örgüt, sertifikasyon süreci kapsamında ISO 9001:2008’in tüm gerekliliklerini yerine getirmelidir. Sertifikasyon kuruluşuna ne yapacağını ve nasıl yapacağını ayrıntılı bir şekilde belirtmelidir. Bir başka deyişle yaptığını yazmalı, yazdığını ise yapar konuma gelmiş olmalıdır (Goetsch ve Davis, 2006: 469).

Sertifikasyonun süreci bağlamında “yaptığını yazmak ve yazdığını yapmak” ifadesi ne anlamda kullanılmaktadır?

Kalite yönetiminden sorumlu yöneticiler, ISO 9000 kalite yönetim sistemini uygulamaya karar verdiklerinde karşılarına iki temel soru çıkmaktadır. Birinci soru, “Yeni sistem en iyi nasıl uygulanabilir?”, ikinci soru ise “Yeni sistemin müşterilerin algısını etkileyeceğini nasıl garanti altına alabiliriz?” şeklinde ifade edilmektedir. Son soru, sertifikasyon kuruluşunun seçiminde önemli bir etken olarak değerlendirilmektedir. Sertifikasyon kuruluşu, sertifikasyon konusunda akredite olmuş olmalıdır. Akredite olmamış kuruluşlar tarafından verilen sertifikaların her hangi bir geçerliliği yoktur. Akreditasyona ek olarak, sertifikasyon kuruluşunun faaliyet gösterilen sektör hakkında bilgi sahibi olması gerekmektedir. Sertifikasyon kuruluşunun daha önce sertifikalandırdığı örgütler, bir başka deyişle referansları dikkatle incelenmelidir. Kuruluşun sertifikasyon süreci için öngördüğü zaman ne kadardır? Günümüz iş dünyasında zaman oldukça önemli bir maliyet etkendir. Örgütler en düşük fiyatı veren sertifikalandırma kuruluşunu tercih etmek yerine, verdikleri çabanın karşılığını etkin bir şekilde verebileceğine inanılan bir sertifikasyon kuruluşunu tercih etmelidirler (Omachonu ve Ross, 2004, s. 358).

Her türlü sertifikasyon bu konuda akredite olmuş kuruluşlar tarafından yapılmalıdır. Türkiye’de akreditasyon faaliyetlerinin yürütülmesinden sorumlu olan kuruluş Türkiye Akreditasyon Kurumu (TÜRKAK)’dır.

www.turkak.org.tr

Kalite yönetim sistemi, örgütün kalite çablarına rehberlik etse de uygulamaya ilişkin detaylandırılmış bilgi içermemektedir. Sertifikasyon konusunda karar verildikten sonraki süreçte aşağıda sıralanan konulara dikkat edilmesi önerilmektedir (Omachonu ve Ross, 2004, s. 360):

• Değişimin gerekliliğine inanılmalı ve üst yönetim bu konuda ikna edilmelidir.

• Kalite konusu stratejik planlamanın bir parçası haline getirilmelidir.

• Kalite politikası olabildiğince bütüncül bir şekilde tasarlanmalı ve tüm işlevsel birimlerin desteği alınmış olmalıdır.

• Örgütün hangi düzeyde sertifikalandırılacağına karar verilmeli, belli bir sürecin, tesisin veya tüm örgütün mü sertifikalandırılacağı sorusu cevaplandırılmalıdır.

• Örgüt içi bir değerlendirme yaparak kalite konusundaki güncel seviye ortaya konmalıdır. Güncel konum ile ulaşılmak istenen konum arasındaki fark tanımlanmalıdır.

• Maliyet ve zaman kestirimleri yapılmalı, süreç bir plan dâhilinde adım adım programlanmalıdır. Sertifikasyon Sonrası Akredite olmuş bir kuruluş tarafından gerçekleştirilen bağımsız değerlendirme süreci sonucunda elde edilen sertifika, belli bir amaca ulaşmak için kullanılan bir yol olarak görülmelidir. Bir başka ifadeyle,

137

sertifikasyon bir amaç değil, bir araçtır. Sertifikasyon hazırlıklarının önemi ve getirisi sertifikanın

kendisinde değil, kalite yönetim sisteminin geliştirilmesiyle ilgilidir. Genel olarak düşündüğümüzde

kalite sisteminin nihai hedef kitlesi müşterilerdir. Bu nedenle ISO 9001:2008 sertifikasyonu için harcanan

her türlü çabanın müşteri ihtiyaç ve talepleriyle ilişkilendirilmesi gereklidir. Sertifikasyon sonsuz kalite

yolculuğunda son değil, bir başlangıçtır. Sertifikasyon sonrası süreçte sürekli değerlendirme, geri bildirim

ve düzeltme yapılması oldukça önemlidir (Omachonu ve Ross, 2004, s. 357).

ISO 9000 Sertifikasyonun Maliyeti

Sertifikasyonun maliyeti, sertifikasyonun getirisi ile birlikte düşünülerek değerlendirilmelidir.

Sertifikasyonun ne kadara mâl olacağına ilişkin kesin bir ücret tellâffuz etmek oldukça zordur. Bedel,

örgütün büyüklüğü, ürün çeşitliliği, örgütün kalite konusundaki deneyimi, sertifikasyon sürecinde

danışmanlık alınıp alınmayacağı ve uygulamaya dönük tercih edilen stratejinin yapısı ile ilişkili olarak

değişim gösterebilmektedir. Maliyet konusunda en önemli unsurlardan birisi de çalışanların kalite

çabalarına harcayacakları zamandır. Örgütün kalite yönetimi düzeyi sertifikasyon sürecinin başlangıç

noktasıdır. Kalite konusunda ödül almış bir örgüt için gerekli olan zaman ve çaba ile kalite işine sıfırdan

başlayan bir örgütün harcayacağı zaman arasında oldukça büyük farklılıklar olması doğal karşılanmalıdır

(Omachonu ve Ross, 2004, s. 359).

Devam eden bölümlerde değinilecek olan Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü veya Deming

Ödülü’ne ulaşmayı hedefleyen bir örgüt için ISO 9000 standartlarına uyum, kalite konusunda atılan ilk

adım olarak değerlendirilmelidir. Örneğin, Malcom Baldrigde Ulusal Kalite Ödülleri tam olarak bir

toplam kalite yönetimi sistemini oluşturmayı öngörmektedir. Bu açıdan düşünüldüğünde ISO 9000

serisinin daha sınırlı düzeyde kalması oldukça doğaldır. Malcolm Baldrige Kalite Ödülü’nün ölçütleri

oldukça spesifiktir ve ödül sürecinde beklentiler çok açık bir şekilde orataya konmaktadır. ISO 9000

serisi ise daha genel bir yaklaşımdır. Yaptıklarınızla yazdıklarınızın uyumlu olması ISO 9000

sertifikasyonu için yeterlidir. Bu noktada, toplam kalite yönetimine yeni başlayanlar için ISO 9000

serisinin oldukça iyi bir başlangıç noktası olduğunu bir kez daha belirtmekte yarar vardır (Omachonu ve

Ross, 2004, ss. 359-360).

ISO 9000 ve Toplam Kalite Yönetimi

ISO 9000 yayınlandığı günden beri iki temel güncelleme geçirmiştir. İlki 1994’te, ikincisi de 2000 yılında

olan bu dönüşümsel güncellemer ISO 9000 serisini toplam kalite yönetimi (TKY) felsefesine daha çok

yakınlaştırmıştır. Serinin 1987 ve 1994 versiyonları incelendiğinde, toplam kalite yönetimine pek fazla

vurgu yapılmadığı görülmektedir. TKY, W. Edwards Deming ve Joseph Juran tarafından başlarda

Japonya merkezli olarak, 1950’lerde ortaya çıkmış ve gelişmiş bir kalite felsefesidir. Zaman içinde Kaoru

Ishikawa, Shigeo Shingo, Taiichi Ohno gibi Japon kalite gurularının çalışmaları sonucunda TKY geniş kitlelerce kabul gören bir kalite yönetimi felsefesi halini almıştır. Batı’nın kalite konusundaki gelişimlere

odaklanması ise 1980’li yıllarda gerçekleşmiştir. 1987’de ISO tarafından yayınlanan ISO 9000

standartları böyle bir eğilimin sonucudur. ISO’nun 176 nolu teknik komitesi TKY’nin çeşitli bileşenlerini

gözden geçirerek ISO 9000’ne uyarlamışlardır. ISO 9000:1994 versiyonu, standartlar ile TKY arasındaki

ilişkiyi arttırmıştır. ISO 9000:2000 versiyonu özellikle sürekli gelişim vurgusu ile TKY felsefesi ile

önemli bir uyum sağlamaktadır (Goetsch ve Davis, 2006: 467).

Her ne kadar 2000 yılındaki güncelleme ISO 9000’i TKY felsefesine yakınlaştırmış olsa da, her iki

kavramın aynı olmadığı ve gelecekte de aynı olmayacağı unutulmamalıdır. Tanım itibariyle ISO 9000

mal ve hizmetlerin tasarım, geliştirme, satın alma, üretim, kurulum ve satış sonrası hizmetlerini konu alan

bir kalite yönetim sistemidir. Diğer taraftan TKY ise örgütün her türlü boyutunu kapsayan geniş bir

felsefeyi ifade etmektedir. TKY, sadece sistemleri değil, aynı zamanda insan kaynakları, finansman ve

pazarlama gibi tüm destek fonksiyonlarını da kapsamaktadır. Bir başka ifadeyle, TKY örgütün her

işlevini ve her hiyerarşik seviyesini kapsamaktadır. TKY, ISO 9000 serisinden farklı olarak, yönetime

örgütün vizyonunu oluşturma, faaliyetlerine rehberlik etme, strateji ve taktiklerin geliştirilmesi gibi

konularda sorumluluklar yüklemektedir. Tablo 6.3’de ISO 9000 ve TKY’nin kalite yönetimine ilişkin

temel ilkeler açısından karşılaştırılmaları görülmektedir (Goetsch ve Davis, 2006: 471).

138

Tablo 6.3: ISO 9000 ile TKY Karşılaştırması.

Kalite Yönetimine İlişkin İlkeler ISO 9000: 2000 Toplam Kalite Yönetimi

Müşteri Odaklılık

Kalite Konusuna İlişkin Tutkulu Bağlılık -

Bilimsel Sorun Çözme Yaklaşımı

Uzun Dönemlilik (Kısmen)

Takım Çalışması -

Ürün ve Süreç Geliştirmede Süreklilik

Yoğun Eğitim Faaliyetleri

Denetimli Serbestlik -

Amaç Birliği

Çalışanların Katılımı ve Güçlendirilmesi (Kısmen)

Kaynak: (Goetsch ve Davis, 2006: 471).

Açık olarak ifade etmek gerekir ki, TKY ve ISO 9000 aynı şeyler değildir. Fakat ISO 9000’in

kapsamlı bir toplam kalite yönetimi çabasının bir bileşeni olarak düşünülmemesi için de herhangi bir

neden yoktur. Günümüzde birçok işletme, ISO 9000 sertifikasyonunu TKY ile bütünleştirmeyi

başarmıştır. TKY’nin belli bir aşamasını başarıyla tamamlamış örgütler için ise ISO 9000’in uygulanması

oldukça kolay gözükmektedir. TKY’nin alt yapısında yer alan üst yönetim desteğinin gerekliliği,

süreçlerin dokümente edilmesi, sürekli gelişim, kalite konusuna ilişkin tutkulu bağlılık ve diğer özellikler

ISO 9000’in gerekliliklerinin sağlanması konusunda örgütlerin işlerini oldukça kolaylaştırmaktadır

(Goetsch ve Davis, 2006: 473).

ISO 14000 Sertifikasyonu

Kalite yönetimi alanında yayınlanan standartlar gibi ISO tarafından yayınlanan ve giderek daha yoğun bir

şekilde kabul gören standartlardan birisi de ISO 14000 serisidir. ISO 14000 standartları, 1993 yılında

ISO’nun 207 nolu teknik komitesi tarafından geliştirilmiştir. ISO 14000 olarak bildiğimiz standartlar

temel olarak İngiltere’nin BS 7750 standardına dayanılarak geliştirilmiştir. Bu standartlar örgütlerin

gönüllü olarak uygulayabilecekleri ve bu sayede ekonomik ve çevresel kazançlar elde edebilecekleri

çevre yönetim sisteminin temelini oluşturmaktadır. Standartlar örgütün çevre ile olan ilişkilerini

yönetebilmesi amacıyla bir dokümantasyon sistemi oluşturmasını öngörmektedir (Omachonu ve Ross,

2004, s. 375).

ISO 14000’nin temel hedefinin, nesnel ve ölçülebilir bir çevre yönetim sisteminin kurulması olduğu

gözden kaçırılmamalıdır. Bu açıdan ISO 14000 sadece bir yönetim sistemi olarak nitelendirilmelidir. ISO

14000’nin çevre yasaları, yönetmelikler ve diğer yasal gerekliliklerin yerine geçemeyeceği

unutulmamalıdır. ISO 14000’nin temel hedefi var olan gereklilikler bağlamında örgütün nasıl bir

performans gösterdiğinin ölçülmesi, yönetilmesi ve geliştirilmesi için uygun bir sistemin kurulmasıdır

(Omachonu ve Ross, 2004, s. 379)

Çevresel sorunlar tüm örgütleri ilgilendiren sonuçlar doğurmaktadır. ISO 14000 hangi örgütün ne

kadar atık üreteceği gibi spesifik konularda standardlar içermemekte, örgütün çevresel performans

düzeyinde sürekli bir iyileşmenin varlığını öngörmektedir. ISO 14000 beş farklı alanda standartlar

içermektedir. Bunlar aşağıda verilmiştir (Krajewski, Ritzman ve Malhotra, 2007, ss. 234-235):

• Çevre Yönetim Sistemi: Kaynak kullanımı ve zararlı atıklar konusunda bir gelişim planının var olmasını gerekli kılmaktadır.

• Çevresel Performans Değerlendirmesi: Örgütün sertifikasyonuna ilişkin bir rehber niteliğindedir.

139

• Çevresel Etiketlendirme: Geri dönüşüm etiketleri, enerji verimliliği ve ozonla dost gibi terimleri tanımlar.

• Yaşam Döngüsü Değerlemesi: Üretilen ürünün yaşam boyu çevresel etkisini ölçümlemekle ilgilidir.

Bu tür bir sertifikaya sahip olmak için akredite kuruluş tarafından bir dış denetim geçirmek ve bu

denetimin düzenlilik arz etmesi gerekmektedir (Krajewski, Ritzman ve Malhotra, 2007, s. 235).

ISO 14000’nin örgütler için birçok yararı vardır. Temel yararı ise kaynakların etkin kullanımı ve çevre kirliliğinin azaltılmasıdır. Diğer yararları ise (Omachonu ve Ross, 2004, s. 378);

• Ceza alma riskinin azalması,

• Yasal gerekliliklerle daha fazla uyum sağlanması,

• Yakın çevrede yaşayan toplumla daha iyi ilişkiler kurulabilmesi,

• Elektrik, su ve diğer enerji kaynaklarının daha verimli bir şekilde kullanılması ve

• Sigorta primlerinde düşüş sağlanması şeklinde özetlenebilir.

İlerleyen bölümlerde, ISO 9000 ve ISO 14000 gibi oldukça bilinen sertifikasyon sistemlerinin ardından sertifikasyon alanında öne çıkması muhtemel diğer konulara ilişkin özet niteliğinde bilgilere yer verilecektir.

Fairtrade Sertifikasyonu Fairtrade (adil ticaret) kavramının geçmişi 40 yıl öncesine dayansa da, sistemin popüler hale gelmesi ancak 1980’lerin sonuna doğru gerçekleşebilmiştir. Fairtrade’in temel stratejisi, yoksulluğun azaltılması ve sürdürülebilir kalkınmadır. Ekonomik açıdan dezavantajlı durumda olan veya geleneksel ticaret uygulamaları nedeniyle dezavantajlı duruma düşmüş olan üreticilerin ve çalışanların korunması ve onlar için gelişim fırsatı yaratılması Fairtrade Vakfı’nın temel amacıdır. Fairtrade sayesinde gelişmekte olan ülkelerde faaliyet gösteren çiftçiler ürünlerini daha iyi ticari şartlarda satma şansı yakalamaktadırlar. Fairtrade sertifikasyonu neticesinde elde edilen ve Resim 6.2’de görülen Fairtrade Etiketi ilk olarak Hollanda’da Meksika’dan ithal edilen kahvelerde kullanılmaya başlanmıştır. Günümüzde muz, kakao, kahve, kuru meyvelar, taze meyve ve sebzeler, bal, meyva suları, kuruyemişler, soya fasulyesi, pirinç, baharatlar, şeker, çay ve şarap gibi gıda ürünleri ile pamuk, kesme çiçek, süs bitkileri ve sportif faaliyetlerde kullanılan toplar Fairtrade sertifikasyonunun kapsamına girebilecek ürünlerdir (www.fairtrade.org.uk).

www.fairtrade.org.uk

Resim 6.2: Fairtrade Etiketi

Kaynak: http://www.fairtrade.org.uk/what_is_fairtrade/fairtrade_certification_and_the_fairtrade_mark/the_fairtrade_mark.aspx

Fairtrade sertifikasyonu aracılığıyla ulaşılması hedeflenen amaçlar aşağıda belirtilmiştir (Moore, 2004, s. 74):

• Pazarlara erişim şartlarını geliştirerek, üretici işletmeleri güçlendirerek, daha adil fiyatlar ödeyerek ve ticaret ilişkisini sürekli kılarak üreticilerin yaşam kalitelerini ve mutluluk düzeylerini arttırmak,

• Kadınlar ve yerli halklar gibi dezavantajlı gruplara gelişim fırsatı yaratarak onları korumak ve çocukların üretim süreçlerinde sömürülmesini önlemek,

140

• Tüketiciler arasında farkındalık yaratarak onların satın alma güçlerini daha bilinçli bir şekilde kullanmalarını sağlamak,

• Diyalog, şeffaflık ve saygı yaratarak ticari ilişkilere örnek olmak,

• Geleneksel ticaret ilişkilerindeki kuralların değiştirilmesi konusunda baskı yapmak,

• Sosyal adalet, çevre ile uyumlu çalışma ve ekonomik güvence sağlayarak insan haklarının korunmasına katkı sağlamak.

Misyonu dezavantajlı üreticilerle tüketicileri bir araya getirmek, onlara daha adil bir ticaret ortamı yaratmak, yerel üreticileri güçlendirerek yoksullukla savaşmak olan Fairtrade Vakfı tarafından sağlanan Fairtrade Etiketine olan ilgi giderek artmaktadır. Fairtrade Etiketi taşıyan ürünlerin ülkelerin ekonomik gelişmişlik seviyesiyle bağlantılı olarak daha fazla kabul görmeye ve talep edilmeye başladığı görülmektedir. Gelecek yıllarda bu eğilimin ülkemizde de gelişmesi beklenmektedir.

Mavi Bayrak Sertifikasyonu Mavi Bayrak Sertifikasyonu, plajların ve marinaların sürdürülebilir kalkınmasının sağlanması amacıyla

su kalitesi, çevresel eğitim ve bilgilendirme, çevre yönetimi, güvenlik ve diğer hizmetler alanlarında

ölçütler ortaya koymaktır. Bu yolla kıyı şeridinde çevresel bilinç yaratılması ve yerel yönetimlerin

çevresel konulara dikkatinin çekilmesi amaçlanmaktadır (www.blueflag.org).

Mavi Bayrak Sertifikasyonu Türkiye’de 1993 yılında Turizm Bakanlığı’nın girişimleriyle hayata

geçirilmiştir. Programın uluslararası koordinatörü olan Uluslararası Çevre Eğitimi Vakfı (Foundation for

Enviromental Education-FEE) sertifikasyon sürecinin kâr amacı gütmeyen kurumlar tarafından

yürütülmesini öngördüğü için ülkemizde Mavi Bayrak Sertifikasyonu’nun koordinasyonu ve yönetimi

Türkiye Çevre Eğitim Vakfı (TÜRÇEV) tarafından sürdürülmektedir (www.mavibayrak.org).

Mavi Bayrak Sertifikasyonunu başarıyla geçen plajlar Resim 6.3’de görülen logoyu taşıyan mavi bir

bayrakla ödüllendirilmekte ve bu bayrağın plaja asılması sağlanmaktadır. Bu şekilde turistlerin yaz

tatillerinde kötü sürprizlerle karşılaşma olasılığı azaltılmış ve çevresel bilinç olumlu yönde geliştirilmiş olmaktadır. 2012 yılı itibariyle ülkemizde 355 mavi bayraklı plaj bulunmaktadır (www.mavibayrak.org).

Resim 6.3: Mavi Bayrak

Kaynak: www.mavibayrak.org.tr

www.turcev.org.tr

www.mavibayrak.org.tr

Mavi Bayrak ölçütleri, Uluslararası Çevre Eğitim Vakfı (Foundation For Environmental Education –

FEE) koordinasyonunda geliştirilmekte ve FEE üyesi ülkelerden oluşan Genel Kurul’da karara

bağlanmaktadır. Ölçütlerin beş yılda bir güncellenerek değişen şartlara uyum sağlaması

amaçlanlmaktadır. Tablo 6.4’de Mavi Bayrak Sertifikasyonu için sağlanması gereken dört ana tema

etrafında şekillenen 32 alt ölçüt kısaca açıklanmaktadır (www.mavibayrak.org).

141

Tablo 6.4: Plajlar için Mavi Bayrak Ölçütleri

1. Çevre Eğitimi ve Bilgilendirme

Mavi Bayrak Sertifikasyonu ile ilgili bilgiler plajda sergilenmelidir.

Sezon süresince farklı kategorilerde en az beş çevre bilinçlendirme etkinliği gerçekleştirilmelidir.

Yüzme suyu kalitesi bilgileri (deniz suyu analiz sonuçları) plajda sergilenmelidir.

Plajın bulunduğu yörede yer alan kıyı alanları ekosistemi, doğal ve hassas alanlarla ilgili bilgiler

verilmelidir.

Plajda bulunan donanımı ve olanakları gösteren bir harita Mavi Bayrak Panosunda bulundurulmalıdır.

Yasalara göre hazırlanan plaj davranış kuralları panoda sergilenmeli ve plaj kullanımını düzenleyen

yasalar istenildiğinde kolayca ulaşılabilecek bir yerde bulundurulmalıdır.

2. Yüzme Suyu Kalitesi

Plaj, numune alım yöntemi ve numune alma takvimi konusundaki şartlara tamamen uymalıdır.

Plaj, alınan numunelerin analizi konusunda yüzme suyu kalitesi analiz standartları ve şartlarına

tamamen uymak zorundadır.

Sanayi ve kanalizasyon atıkları plaj alanını etkilememelidir. Beldede toplanan atık sular Ulusal Su

Kirliliği Kontrol Yönetmeliği ve Kentsel Atıksu Arıtımı Yönetmeliği’ne uygun olarak bertaraf edilmelidir.

Yüzme suyu değerleri, mikrobiyolojik parametreler için verilen limitler içerisinde olmalıdır.

Yüzme suyu fiziksel ve kimyasal parametreler için verilen limitler içerisinde olmalıdır.

3. Çevre Yönetimi

Plajın bağlı olduğu yerel yönetim/plaj yöneticisi plajlarda çevresel denetimleri ve kontrolleri yapmak ve

bir çevre yönetim sistemini oturtmak amacıyla belde bazında Mavi Bayrak Plaj Yönetim Komitesi

oluşturulmalıdır.

Plaj, arazi kullanımı ve işletme açısından kıyı alanları kullanımını içeren tüm ulusal yasalara

uymalıdır.

Plaj temiz tutulmalıdır.

Plaja gelen yosun ve diğer doğal bitki kalıntıları, kötü bir görüntü yaratmadığı sürece plajda

bırakılmalıdır.

Plajda yeterli sayıda çöp kutusu, atık konteynırı bulunmalı, düzenli olarak boşaltılmalı ve temiz

tutulmalıdır.

Plajda geri dönüştürülebilen atıkların ayrı ayrı toplanabilmesi için imkanlar olmalıdır.

Yeterli sayıda sıhhi olanaklar (tuvalet-lavabo) bulunmalıdır.

Sıhhi tesisler (duş, tuvalet vbg.) temiz tutulmalıdır.

Sıhhi tesisler (duş, tuvalet vbg.) atıksu sistemine bağlı olmalıdır.

Plajda izinsiz kamp, araç kullanımı ve herhangi bir atık boşaltımı yapılmamalıdır.

Köpekler ve diğer evcil hayvanların plaja girişleri sıkı bir şekilde kontrol edilmelidir.

Plajın bütün yapı ve ekipmanları bakımlı olmalıdır.

Yörede mercan kayalıkları varsa, bunları izleme programı uygulanmalıdır.

Plaj alanına ve belde içerisinde sürdürülebilir ulaşım araçları (toplu taşıma, bisiklet vbg.) teşvik

edilmelidir.

4. Can Güvenliği ve Hizmetler

İhtiyaca cevap verebilecek sayıda cankurtaran ve gerekli tüm malzemeleri plajda bulundurulmalıdır.

Plajda ilkyardım malzemeleri bulundurulmalıdır.

Kirlilik kazaları ve riskleri ile mücadele edebilecek acil durum planları oluşturulmalıdır.

Plajda farklı kullanımlar sonucu olabilecek kazalara karşı önlemler alınmalıdır.

Plajda kullanıcıların güvenliği için gerekli önlemler alınmalıdır.

Plajda içme suyu bulundurulmalıdır.

Beldede en az bir Mavi Bayraklı plajda engelliler için tuvalet ve erişim rampası bulunmalıdır.

Kaynak: TÜRÇEV, 2010, ss. 9-29.

142

Rainforest Alliance Sertifikasyonu Rainforest Alliance (Yağmur Ormanları İttifakı)’ın temel amacı biyolojik çeşitliliğin korunması ve

yenilikçi toprak kullanımı uygulamaları, çevreye duyarlı işletmecilik uygulamaları ve tüketici davranışları

aracılığıyla sürdürülebilir bir yaşam ortamı yaratmak olarak özetlenebilir. Rainforest Alliance’a göre

ormanları korumanın en iyi yolu, onu hem işletmeler hem de toplum için fayda sağlayan bir şekilde

kullanabilmektedir. Bu nedenle Rainforest Alliance çiftçilere, ormancılara ve turizm alanında çalışanlara

ekosistemin korunması sayesinde nasıl kârlı bir şekilde iş yapabileceklerini anlatmakta, çalışanların bu

yönde eğitilmesini ve çalışma koşullarının iyileştirilmesini sağlamaktadır. Belirli çevresel ve sosyal

standartları sağlayan örgütler Resim 6.4’de görülen, Rainforest Alliance Sertifikasyonu’na sahip olmakta

ve bu sertifikasyon sayesinde dünya genelinde gelişmekte olan sürdürülebilir tüketim piyasasında

yerlerini almaktadırlar (www.rainforest-alliance.org).

Resim 6.4: Rainforest Alliance Etiketi

Kaynak: http://www.rainforest-alliance.org/

www.rainforest-alliance.org

Toprak kaynaklarının sürdürülebilir bir şekilde kullanılması sayesinde Rainforest Alliance çevrenin,

çalışanların ve toplumun korunmasına ve gelişimine katkı sağlamaktadır. Rainforest Alliance etiketi tarım

ve ormacılık alanında faaliyet gösteren işletmeleri diğer işletmelerden üstün kılan önemli faydalar

sağlamakta ve bu işletmelerin rekabette bir adım öne çıkmalarına yardımcı olmaktadır. Rainforest

Alliance etiketi ayrıca tüketicilerin sürdürülebilir yöntemlerle yetiştirilmiş ürünler kullandıklarını garanti

altına almaktadır. Resim 6.4’te yer alan Rainforest Alliance etiketi aşağıda sıralanan konularda

tüketicilere verilmiş bir garanti belgesi niteliğindedir (Rainforest Alliance, 2010, s. 1-14). Eğer herhangi

bir üründe Resim 6.4’te yer alan etiket var ise bu ürünün üretim sürecinde;

• Tüm yasalara uygun hareket edilmiştir,

• İnsan haklarına, özellikle de yerel halkların haklarına saygı gösterilmiştir,

• Uluslararası çalışma normlarına uygun bir şekilde faaliyet gösterilmiştir,

• Biolojik çeşitlilik ve tehlike altında olan türler korunmuştur,

• Orman arazileri herhangi bir nedenle farklı alanlarda kullanıma açılmamıştır,

• Hiçbir faaliyette zararlı kimyasallar kullanılmamıştır.

Bu şekilde bir üretim süreci sonunda elde edilen ürünlerin müşteriler tarafından daha yoğun bir

şekilde talep edilmesi, işletmeyi rekabette bir adım öne çıkartması, işletmenin kârlılık düzeyini arttırması

ve işletmenin sosyal fayda potansiyelini olumlu yönde geliştirmesi beklenmektedir.

ISO 14000, Fairtrade, Mavi Bayrak ve Rainforest Alliance gibi sertifikasyon sistemlerine olan artan ilgilin altında yatan sepeler neler olabilir?

143

KALİTENİN ÖDÜLLENDİRİLMESİ Kalite konusunda son nokta kalitenin ödüllendirilmesidir. Örgütler, kalite konusunda önce standartların

öngördüğü düzeye çıkmayı hedeflemekte, daha sonra bu düzeyin üzerine çıkarak kalite düzeylerini

sertifikalandırma çabalarına girişmekte, en üst düzeyde ise kalite ödüllerine başvurarak kalite

düzeylerinin mükemmelliğini tüm paydaşlara göstermeyi hedeflemektedirler. Ödül sürecinin kendisinin

de örgütler için bir meydan okuma olduğu düşünülürse, ödüllerin de kalite gelişim sürecine olumlu katkı

sağlayacağı oldukça açık bir şekilde görülecektir. Bu bölümde tarihsel olarak kalite konusunda verilen en

önemli ödüllere değinilecek, ülkemizde verilen ulusal kalite ödüllerine ilişkin açıklamalarda

bulunulacaktır.

Deming Ödülleri (Japonya)

Deming Ödülleri kapsamında verilen Deming Ödülü (The Deming Prize) toplam kalite yönetimi alanında

verilen en değerli ve üst düzey ödüllerden birisidir. Deming Ödülü 1951’den itibaren verilmekte ve ödül

adını II. Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da kalite kontrol alanının gelişmesine önemli katkılar sağlayan

ABD’li Dr. William Edwards Deming’den almaktadır. Dr. Deming’in katkıları ile Japonya’da yaratılan

kalite devrimi Japon ürünlerinin dünya çapında kaliteleriyle öne çıkmalarını sağlamaıştır (JUSE, 2012, s.

1).

www.juse.or.jp

Deming Ödülü kategorisini de kapsayan Deming Ödülleri, Japon Bilimadamları ve Mühendisleri

Birliği’nce (Union of Japanese Scientist and Engineers - JUSE) toplam üç kategoride verilmektedir. Bu

üç ödül kategorisine ilişkin bilgiler Tablo 6.5’te görülmektedir. Tablo 6.5’te yer alan ödül kategorilerine

ek olarak, Japon Bilimadamları ve Mühendisleri Birliği 1954 yılından itibaren “Nikkei Kalite Kontrol

Eserleri” adında bir ödülle kalite yönetiminin gelişimi ve ilerlemesi alanında katkı yapan nitelikli eserleri

de ödüllendirmektedir. Devam eden bölümde örgütsel düzeyde kaliteyi ödüllendirmesi nedeniyle Deming

Ödülü’ne ilişkin açıklamalara yer verilecektir (JUSE, 2012, s. 15).

Tablo 6.5: Deming Ödülleri

Ödül Kategorisi Aday Gösterilebilecekler Ödül Tanımı

Bireylere Yönelik Deming

Ödülü

Bireyler veya ekipler aday

olarak gösterilebilir.

Toplam kalite yönetimi

çalışmalarına veya toplam kalite

yönetimi alanındaki istatistiksel

tekniklerin gelişimine üstün katkı

sağlayan veya toplam kalite

yönetiminin yaygınlaştırılması

için yoğun çaba göstermiş olan

bireylere veya ekiplere her yıl

düzenli olarak verilmektedir.

Tanıtım ve Yaygınlaştırma

Faaliyetlerine İlişkin

Deming Hizmet Ödülü

(2009’dan İtibaren)

Faaliyetlerini yoğun bir

şekilde Japonya dışında

sürdüren bireylere

verilmektedir.

Toplam kalite yönetiminin

tanıtılması ve yaygınlaştırılması

konusunda yoğun çaba

göstermiş olan bireylere her 3 - 5

yılda bir verilmektedir.

Deming Ödülü (Önceki

Deming Uygulama Ödülü)

Örgütlere (şirketler, kurumlar,

örgütlere bağlı birimler,

üretim tesisleri veya genel

merkez) verilmektedir.

Toplam kalite yönetimini örgütün

yönetim felsefesine, türüne,

faaliyet gösterdiği sektöre ve

örgütsel çevreye başarılı bir

şekilde uygulayan örgütlere her

yıl düzenli olarak verilmektedir.

Kaynak: JUSE, 2012, s.4.

144

Deming Ödülü Örgütsel düzeyde verilen Deming Ödülü (The Deming Prize) Japonya’da toplam kalite yönetimi alanında

doğrudan veya dolaylı olarak üstün başarı gösteren örgütlere verilmektedir. Kalite yönetimi alanında

yenilikçi uygulmalarıyla dikkat çeken örgütlerin ödül alma şansı daha yüksek olarak

değerlendirilmektedir. Geçmiş dönemlerde ödül alan örgütler incelendiğinde bu örgütlerin başarısının

altında yatan nedenin kalite konusunda sağladıkları gelişmeler olduğu görülmektedir. Ödül alan örgütlerin

başarılarının toplumla paylaşılması diğer örgütlerin kendilerini geliştirmesi adına oldukça önemli bir

fırsat olarak nitelendirilmektedir. Deming Ödülü’nün temel dayanağı örgütün kendi bağlamında

değerlendirilmesidir. Bir başka ifadeyle, Deming Ödülü örgütlere ödül almaları için uyum sağlamaları

gereken bir çerçeve veya model sunmamaktadır. Örgütlerden beklenen kendi öznel durumlarını iyi bir

şekilde analiz etmeleri, anlamaları, kendi amaçlarını belirlemeleri ve bu amaçlar doğrultusunda

kendilerini geliştirmeleridir. Ödüle ilişkin değerlendirmelerde ulaşılan sonuçlar ve bu sonuçlara giden

süreçlerin yanında faaliyetlerin gelecekteki etkililiği de değerlendirme konusu yapılmaktadır. Deming

Ödülü’ne ilişkin yapılan değerlendirmeler karşılıklı bir gelişim fırsatı olarak değerlendirilmektedir.

Deming Ödülü’nün değişim ve dönüşüm sağlayan önemli bir araç olarak olarak görülmesi gerektiği

sıklıkla dile getirilmektedir (JUSE, 2012, s. 6-7).

Resim 6.5: Deming Ödülü: Ödülün üzerinde Deming’in “Doğru Kalite ve uyumluluk ticaretin, refahın ve barışın temel kaynağıdır” sözü yer almaktadır.

Kaynak: JUSE, 2012, s. 1.

Resim 6.6: Dr. Edwards Deming (1900-1993)

Kaynak: http://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming (Erişim Tarihi: 05.06.2012).

145

Deming Ödülleri toplam kalite yönetimini kendi yönetim felsefesi, çalışma alanı, faaliyet gösterdiği

sektör ve örgütsel çevresine uygun olarak başarıyla uygulayan örgütlere verilmektedir. Her türlü örgüt

özel veya kamu, büyük veya küçük, yerel veya uluslararası, tüm örgüt veya örgütün bir bölümü ödüle

başvurabilir. Ödül alanların sayısına ilişkin olarak herhangi bir sınırlama bulunmamaktadır.

Deeğerlendirmeler sonucu yeterli puanı toplayan tüm örgütler ödüle hak kazanmaktadırlar. Ödüle hak

kazanabilmek üç temel ilkeye dayanmaktadır (JUSE, 2012, s. 13).

1. Yönetim felsefesi, sektör, iş hacmi ve örgütsel çevreyle uyumlu müşteri odaklı amaç ve stratejilerin geliştirilmiş olması ve bu amaç ve stratejilere ilişkin net bir bağlılığın ortaya konması gerekmektedir.

2. Yukarıda söz edilen amaçlara ve stratejilere ulaşılması için toplam kalite yönetimi ilkeleri doğru bir şekilde uygulanmış olmalıdır.

3. Birinci maddede ortaya konan amaç ve stratejilerin gerçekleştirilmesi toplam kalite yönetimi sonucunda olmalıdır.

200’ün üzerinde örgüt Deming Ödülü’nü almaya hak kazanmıştır. Deming Ödülü alan örgütlerin mal

ve hizmet kalitesinde muazzam gelişmeler kaydettikleri görülmüştür. Japonya kaynaklı olmasına rağmen

Deming Ödülleri Uluslararası kabul gören itibarlı bir ödüldür. Ödül alan örgütlerin sağlamaları beklenen

faydalar (JUSE, 2012, s.20-21);

1. Ürün kalitesinde tutarlılık ve sürekli gelişme,

2. Verimlilik artışı ve maliyet düşüşleri,

3. Satış artışı,

4. Kârlılık düzeyinin gelişmesi,

5. Yönetim ve iş planlarının eksiksiz olarak uygulanabilmesi,

6. Üst yönetimin vizyonunun gerçekleştirilmesi,

7. Çalışanların katılım düzeyinin gelişmesi,

8. Stanadardizasyon konusuna verilen önemin ve motivasyonun artması,

9. Örgütsel gücün bütünleşmesi ve moral düzeyinin yükselmesi,

10. Çeşitli yönetim sistemlerinin uygulanmaya başlanması şeklinde sıralanabilir.

Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (ABD) Amerika Birleşik Devletleri kökenli, kalite alanındaki en saygın ödüllerden birisi de Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü’dür. Ödül her yıl bir veya iki örgüte beş farklı kategoride verilmektedir. Bu kategoriler üretim işletmeleri, hizmet işletmeleri, küçük ve orta ölçekli işletmeler, sağlık kurumları ve eğitim kurumları şeklinde sıralanmaktadır. Ödülle ilişkin yasal düzenleme, 1987 yılında kabul edilerek yürürlüğe girmiştir. Ödül adını dönemin ABD Ticaret Bakanı ve güçlü kalite savunucusu Malcolm Baldrige’den almaktadır. Ödülün temel amaçları aşağıdaki gibidir (Russell ve Taylor, 2009, s. 87):

• ABD örgütlerinin kalite düzeylerini geliştirmek,

• Bireysel kalite geliştirme çabalarına rehberlik edecek ve değerlendirecek ölçütleri ortaya koymak,

• Kalite gelişimine örnek olacak örgütleri belirlemek,

• Ödül kazananlar hakkında bilgilerin paylaşılması yoluyla ABD örgütlerinin kalite geliştirme çabalarına katkıda bulunmak.

Ödüle ilişkin ölçütler kalite geliştirme yaklaşımının etkililiğine, uygulanan kalite yönetim sistemine ve müşteri tatminine odaklanmaktadır. Ödül yedi temel ölçüte sahiptir. Baldrige ödüllerinin ABD işletmeleri üzerinde oldukça önemli bir etkisi vardır. Her yıl binlerce işletme ödül başvurusu talebinde bulunmakta ve ödüllere ilişkin kılavuzları kalite yönetim sistemlerini geliştirmek adına uygulamaya koymaktadırlar. Birçok işletme, Baldrige ölçütlerini kendileri ve tedarikçileri için bir ön koşul olarak belirlemektedir. 1987 yılındaki başlangıcından günümüze Baldrige ödüllerinin ABD ekonomisine sağladığı katkının 30 milyar ABD Doları civarında olduğu tahmin edilmektedir. Baldrige kalite ödülünü

146

kazanan örgütler kalite konusunda lider olmuş kuruluşlardır. Bu örgütler arasında Motorola, Xerox, Cadillac, Milliken, Federal Express, Ritz Carlton ve IBM gibi tanınmış küresel ABD işletmeleri yer almaktadır. Ödül kazanan örgütler kalite konusunda kıyaslanılacak (benchmark) örgütler olarak düşünülmektedir (Russell ve Taylor, 2009, ss. 87-88).

www.nist.gov

Malcolm Baldrige Ulusal Kalite ödülleri ve bu ödüllendirme sisteminin başarısı ulusal ve uluslararası düzeyde birçok farklı ödülün geliştirilmesine neden olmuştur. Bu ödüllerden bazıları kamu kurumlarına yönelik, bazıları belli sektörlere yönelik, bazıları ise bireylerin ödüllendirilmesine yönelik olarak tasarlanmıştır (Russell ve Taylor, 2009, s. 88).

Resim: 6.7: Malcolm Baldrige Ödülünde Yer Alan Madalyon. Madalyon üzerinde “Mükemmellik Arayışı” ifadesi bulunmaktadır.

Kaynak: http://www.nist.gov/public_affairs/releases/20120612_baldrige_applicants.cfm

Resim 6.8: Malcolm Baldrige (1922-1987)

Kaynak: http://www.nist.gov/baldrige/about/biography.cfm (Erişim Tarihi: 05.06.2012).

Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü’nün başvuru ve değerlendirme süreci oldukça zorludur. Fakat ödüle hazırlanmak bile başlı başına önemli katkılar sağlamakta, örgütleri kalitenin anlamı üzerine düşünmeye zorlamaktadır. ABD Ticaret Bakanlığı, Ulusal Standarlar ve Teknoloji Birimi’ne göre kalite ilkelerine ilişkin yapılan zaman, para ve emek gibi yatırımlar yüksek verimlilik, tatminkâr çalışanlar ve müşteriler ve sonuçta daha kârlı bir örgüt şeklinde geri dönmektedir. Ödülün yedi temel ölçütü bulunmaktadır. Bu ölçütler şöyledir (Krajewski, Ritzman ve Malhotra, 2007, s. 236):

1. Liderlik: Üst yönetim örgütü nasıl idare ediyor, kamusal sorumluluklarını nasıl yerine getiriyor ve iyi bir kurumsal vatandaş olmak için ne gibi çabalar harcıyor?

2. Stratejik Planlama: Bu ölçüt örgütün nasıl bir stratejik yön izlediği ve temel eylem planlarını nasıl hazırladığıyla ilgilidir.

3. Müşteri ve Piyasa Odağı: Örgütün, müşterilerin ve piyasanın beklentilerini ve ihtiyaçlarını nasıl belirlediği, müşterilerle nasıl ilişki kurulduğu ve müşterilerin sadakatinin nasıl yönetildiği ile ilgili bir ölçüttür.

147

4. Ölçme, Analiz ve Bilgi Yönetimi: Bu ölçüt, yönetimin temel örgütsel süreçlere ve örgütsel performansa ve yönetim sistemine ilişkin çeşitli bilgi ve verileri işleme, analiz etme ve bu analizler sonucunda sağladığı gelişime vurgu yapmaktadır.

5. İnsan Kaynakları Odağı: Örgüt içinde faaliyet gösteren bireylerin potansiyellerinin tam olarak ortaya konması, geliştirilmesi ve işgücü yetkinliğinin örgüt içindeki optimum yayılımına yönelik bir ölçüttür.

6. Süreç Yönetimi: Temel üretim, teslim ve destek süreçlerinin nasıl tasarlandığı, yönetildiği ve geliştirildiği ile ilişkili bir standarttır.

7. İş Sonuçları: Müşteri tatmini, finans ve piyasa performansı, insan kaynakları, tedarikçi ve ortakların performansı, operasyonel performans ve sosyal sorumluluk gibi temel faaliyet sonuçlarındaki örgütsel performans ve gelişime ilişkin bir ölçüttür. Bu ölçüt ayrıca rakiplere ilişkin göreceli konuma yönelik de değerlendirme yapar.

Müşteri tatmini tüm ölçütlerde vurgulanırken, en yüksek puan yedinci ölçütten sağlanmaktadır. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü’ne ilişkin ölçütler ve bu ölçütlerin puanları Tablo 6.6’da görülmektedir (Krajewski, Ritzman ve Malhotra, 2007, s. 236).

Tablo 6.6: Malcolm Baldrige Ödülü Ölçütleri 2011-2012 (İşletmeler ve Kar Amacı Gütmeyen Kuruluşlar)

Kaynak: 2011 – 2012 Criteria for Performance Excellence http://www.nist.gov/baldrige/publications/upload/2011_2012_Business_Nonprofit_Criteria.pdf

(Erişim Tarihi: 28.06.2012).

Kategori Ölçüt Maddesi Puan Toplam Değer

1 Liderlik 120

1.1 Üst Yönetim 50

1.2 Yönetişim ve Sosyal Sorumluluk 70

2 Stratejik Planlama 85

2.1 Stratejilerin Geliştirilmesi 40

2.2 Stratejilerin Yayılımı 45

3 Müşteri ve Piyasa Odağı 85

3.1 Müşteri ve Piyasa Bilgisi 45

3.2 Müşteri İlişkileri ve Tatmini 40

4 Ölçme, Analiz ve Bilgi Yönetimi 90

4.1 Örgütsel Performansın Ölçülmesi, Analizi ve Geliştirilmesi 45

4.2 Enformasyon ve Bilgi Yönetimi 45

5 İnsan Kaynakları Odağı 85

5.1 Çalışma Atmosferi 40

5.2 İşgücü Eğitimi, Motivasyonu ve Tatmini 45

6 Operasyonel Odak 85

6.1 Çalışma Sistemi 45

6.2 İş Süreçleri 40

7 Performans Sonuçları 450

7.1 Mal ve Hizmetlere İlişkin Sonuçlar 120

7.2 Müşterilerle İlişkili Sonuçlar 90

7.3 İnsan Kaynakarına İlişkin Sonuçlar 80

7.4 Liderlik ve Yönetişimle İlişkili Sonuçlar 80

7.5 Finansal ve Piyasaya İlişkin Sonuçlar 80

Toplam 1000

148

Ulusal Kalite Ödülü (Türkiye)

1990 yılında “mükemmellik kültürünü yaşam biçimine dönüştürerek, Türkiye’nin rekabet gücüne ve

refah düzeyine katkıda bulunmak” misyonuyla kurulmuş olan Türkiye Kalite Derneği (KalDer)

ülkemizde kalite kültürünün yerleşmesinde oldukça önemli işleve sahip kurumsal bir aktördür. Kalder

tarafından 1993 yılından itibaren verilemeye başlanan Ulusal Kalite Ödülleri ise derneğin ifade edilen

misyonunu perçinleyen güçlü bir etkendir (www.kalder.org.tr).

KalDer, kalite ödüllerini genel olarak örgütlerin yönetsel yeterlilikleri ile ürün kalitelerinde ulaştıkları

seviyenin ölçüldüğü, kalite kültürünün bir yaşam biçimine dönüşmesine aracılık eden, mükemmelleşmeyi

özendiren süreçler olarak değerlendirmektedir. Bu amaçla Türkiye’de 2011 yılı itibariyle 19 kez verilen

kalite ödülleri KalDer’in çatısı altında, Kalite Ödülleri Yönetim Kurulu (KÖYK)’nun sorumluluğunda

sürdürülen bir ulusal ödüllendirme sürecidir. Ulusal kalite ödülü zaman içinde iş dünyasında oldukça

popülerleşmiş bir ödüllendirme sistemidir. 2011 yılı verilerine göre toplam 236 kuruluşun bu ödüle

başvurması da, bu popülerliğin önemli bir göstergesidir. Ayrıca Ulusal Kalite Ödülleri yarattığı farkındalık ve benimsediği EFQM Mükemmellik Modeli sayesinde Türkiye’de faaliyet gösteren

kuruluşların kaliteleriyle Avrupa’da adından söz ettirebilmelerini sağlamış, 2011 yılı verilerine göre 19

(8’i Büyük Ödül, 11’i Başarı Ödülü) kuruluş Avrupa’nın kalite konusundaki en önemli ödülü olan EFQM

Mükemmellik Ödülüne layık görülmüştür. Kalite ödülleri örgütleri değerlemede tek yönlü finansal

göstergelere alternatif olarak, daha bütüncül bir değerlendirme şeması sunmaktadır. Daha önce sözü

edilen Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü veya Deming Ödülleri’nin temel değerlendirme ölçütleri

anımsandığında durum kendiliğinden ortaya çıkacaktır (www.kalder.org.tr).

www.kalder.org.tr

Ülkemizde kalite ödülleri 1993 gibi oldukça geç sayılabilecek bir tarihte Türkiye Sanayici ve

İşadamları Derneği (TÜSİAD) ve KalDer ortak çabaları sonucu verilmeye başlanmıştır. Ulusal Kalite

Ödülü’nün oluşumu aşamasında çeşitli kalite ödülleri incelenmiş, Türkiye’nin Avrupa’yla olan

bütünleşme çabalarına katkı yapması ve esnek yapısının uygulamada sunduğu kolaylıklar nedeniyle

EFQM Mükemmellik Modeli’nin Ulusal Kalite Ödülüne temel teşkil etmesi uygun bulunmuştur (KalDer,

2011, ss. 11-12).

KalDer Ulusal Kalite Ödülü aracılığıyla aşağıda sıralanan;

• Türkiye’de kalite bilincinin yükseltilmesi ve yaygınlaştırılması,

• Örgütlerde kalite odaklı çabaların özendirilmesi,

• Başarılı kalite uygulamalarının paylaşılması,

• Gelişen kalite düzeyi sayesinde uluslararası ortamda saygınlık kazanılması,

• Toplam kalite yönetimini uygulayan örgütlerin gündeme getirilmesi yoluyla toplam kalite yönetimine olan talebin arttırılması gibi hedeflere erişilmesini amaçlamaktadır.

1993 yılında tek bir kategoride verilen ödül günümüzde 3 ana kategori altında 8 kategori ve

Mükemmellikte Süreklilik Ödülü adı altında verilen özel kategori ile toplam 9 kategoride verilmektedir.

Ulusal Kalite Ödülü’ne ilişkin kategoriler Tablo 6.7’de verilmiştir.

149

Tablo 6.7: Ulusal Kalite Ödülü Kategorileri

1. İşletme Kategorileri

1. 1. Büyük Ölçekli İşletmeler

1. 2. Operasyonel Birimler

1. 3. Bağımsız KOBİ

1. 4. Bağlı KOBİ 2. Kamu Sektörü Kategorileri

2. 1. Eğitim Hizmetleri Kategorisi

2. 2. Sağlık Hizmetleri Kategorisi

2. 3. Kamu Yönetimi ve Hizmetleri Kategorisi

3. Sivil Toplum Kuruluşları Kategorisi

Özel Kategori: Mükemmellikte Süreklilik Ödülü

Kaynak: KalDer, 2011, ss. 12-13.

Resim 6.9: Ulusal Kalite Ödülü

Kaynak: www.kalder.org.tr

Ulusal Kalite Ödülü’ne genel olarak nitelendirilebilecek açıklamaların ardından, hem Ulusal Kalite

Ödülleri’nde KalDer’in tercih ettiği model olması hem de Türkiye’deki kalite söylemine olan yaygın

etkisi nedeniyle EFQM Mükemmellik Modeli’nin genel yapısına ilişkin bilgiler verielerek

“Standardizasyon, Sertifikasyon ve Kalite Ödülleri” başlıklı bu ünite sonlandırılacaktır.

Bir işletmede üst düzey yönetici olsanız, kazanma şansınız olmadığını bile bile herhangi bir kalite ödülüne başvuruda bulunur musunuz?

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ Günümüzde dünya hiç olmadığı kadar hızlı bir şekilde değişmektedir. Ülkeler, örgütler, ekonomiler ve

toplumlar arasındaki karşılıklı bağımlılıklar yoğunlaşmakta ve giderek karmaşıklaşmaktadır. Bu tür bir

örgütsel çevrede, rekabetçi bir şekilde faaliyet gösterebilmek için örgütler, yenilikçilik ve gelişim

potansiyellerini sürekli canlı tutmalıdırlar. Bunun için örgütlerin çeşitli paydaşların beklentilerini doğru

bir şekilde analiz etmeleri, anlamaları ve bu beklentileri etkili bir şekilde karşılamaları gerekmektedir.

İşte EFQM Mükemmellik Modeli böyle bir sürecin etkili bir biçimde yönetilmesine rehberlik edebilen bir

modeldir (EFQM, 2012, s. 7).

150

www.efqm.org

Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (European Foundation for Quality Management – EFQM) Brüksel’de

faaliyet gösteren bir kuruluştur. Günümüzde sahip olduğu 500 üye ile 50’den fazla ülkede, 50’den fazla

sektörde faaliyet gösteren örgütlerin karşılıklı olarak öğrenmelerini ve performanslarını geliştirmelerini

sağlayan eşsiz bir platformdur. EFQM Mükemmellik Modeli ise EFQM tarafından ortaya atılmış ve

sürekli olarak geliştiren bir kalite yönetim modelidir. EFQM Mükemmellik Modeli, günümüzde 30000’i

aşkın örgüt tarafından sürdürülebilir mükemmelliğin anahtarı olarak kabul edilmekte ve etkin bir şekilde

kullanılmaktadır. EFQM üyelerinin temel hedefi mükemmellik arayışıdır. EFQM Mükemmellik Modeli

de örgütler arasındaki bilgi paylaşımını kolaylaştıran ve hızlandıran ortak bir çerçeve niteliğindedir.

Değişen koşullar EFQM Mükemmellik Modeli’nin gözden geçirilmesini ve güncellenmesini zorunlu

kılmaktadır. Bu nedenle EFQM Mükemmellik Modeli her üç yılda bir gözden geçirilmekte ve gerek

görülen noktaların geliştirilmesi sağlanmaktadır. Günümüzde modelin 2010 versiyonu kullanılmakta ve

2013 yılında yeniden gözden geçirileceği duyurulmaktadır. KalDer tarafından verilen Ulusal Kalite

Ödüllerine ilişkin değerlendirmelerde EFQM Mükemmellik Modeli’nin 2010 versiyonu dikkate

alınmaktadır. Model oldukça pratik bir şekilde örgütlerin güncel mükemmellik düzeylerini

belirlemelerine imkân vermekte ve gelişim çabalarını önceliklendirerek, bu çabaların etkisini en üst

düzeye çıkartmaktadır. Devam eden bölümde EFQM Mükemmellik Modeli’nin temel bileşenleri olan

Mükemmelliğe İlişkin Temel Kavramlar, Mükemmellik Ölçütleri ve “RADAR” konusunda bilgilere yer

verilecektir (EFQM, 2012, ss. 1-7).

Mükemmelliğe İlişkin Temel Kavramlar

Mükemmelliğe ilişkin temel kavramlar örgütlerin sürdürülebilir mükemmellik amacına erişebilmelerinin

altında yatan temeli oluşturmaktadır. Bu kavramlar örgütsel düzeyde yaratılan mükemmellik kültürünün

temel yapı taşlarıdır. Bu kavramlar aynı zamanda üst yönetimin EFQM Mülemmellik Modeli

çerçevesinde kullandığı ortak dil olarak da nitelendirilmektedir. EFQM Mükemmellik Modeli’nde

mükemmelliğe ilişkin 8 temel kavramın varlığından söz edilmektedir (EFQM, 2012, s. 3). Mükemmel

örgütlerin temel özellikler olarak nitelendirebileceğimiz bu kavramlar;

• Sonuçlara erişimde dengelilik,

• Müşterilere yönelik katma değer yaratımı,

• Vizyoner, esinlendirici ve birlik ruhu yaratan liderlik,

• Süreçlerle yönetim,

• İnsanlarla ve insanlar için başarı,

• Yaratıcılığın ve yenilikçiliğin desteklenmesi ve geliştirilmesi,

• Paydaşlarla karşılıklı fayda esasına dayalı ilişkiler kurulması,

• Sürdürülebilir bir gelecek için sorumluluk alma şeklinde özetlenebilir (EFQM, 2012, s. 3).

EFQM Mükemmellik Ölçütleri

EFQM Mükemmellik Modeli örgütün yaptıkları ile ulaşılan sonuçlar arasında bağ kurulmasını

sağlamaktadır. Genel olarak belirtmek gerekirse, örgütler güçlü bir liderliğe ve net bir stratejik yöne

ihtiyaç duymaktadırlar. Artı değer yaratan mal ve hizmetlerin üretilebilmesi için insanların, süreçlerin ve

ortaklıkların oluşurulması ve geliştirilmesi gerekmektedir. Örgüt bünyesindeki doğru yaklaşımlar

benimsenirse beklentileri karşılayan ve beklentilerin ötesine geçen sonuçlar elde edilebilecektir. İşte

EFQM Mükemmellik Modeli’nin çalışma prensibi, temel ölçütler bağlamında bu şekilde özetlenebilir.

Mükemmellik ölçütlerinin model içindeki yeri ve ağırlıkları Şekil 6.1’de görülmektedir.

151

Şekil 6.1: EFQM Mükemmellik Modeli

Kaynak: KalDer, 2011, s. 31.

Şekil 6.1 incelendiğinde ölçütlerin ilk olarak girdiler ve sonuçlar olmak üzere iki temel kategoriye

ayrıldıkları gözlemlenmektedir. Devam eden bölümde bu temel kategoriler ve alt başlıklarına ilişkin

açıklamalara yer verilecektir.

Girdiler örgütlerin strateji geliştirmek ve uygulamak için yapmaları gerekenleri ifade etmektedir.

Mükemmel örgütlerde lider, örgütün geleceğini planlar ve bu planın gerçekleşmesini sağlar. Lider; sahip

olduğu değerler itibariyle örgüt genelinde örnek alınan kişidir. Tüm paydaşlar lidere güvenmektedirler.

Liderler, örgütsel başarının sürdürülebilmesi adına kararlı oldukları kadar esnek olabilen, gereken

zamanlarda hızlı bir şekilde reaksiyon gösteren kişilerdir. Mükemmel örgütler paydaş odaklı stratejileri

sayesinde misyonlarını ve vizyonlarını gerçekleştirmektedirler. Politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler

hep stratejiyle uyumlu olarak geliştirilmekte ve uygulanmaktadır. Mükemmel örgütlerde aranan bir diğer

ölçüt çalışanlara değer verilmesidir. Örgüt genelinde yaratılan kültür örgütsel amaçlara ulaşılırken

bireysel amaçları da göz ardı etmemektedir. Bu tür örgütler insan kaynaklarının yetkinliklerinin

geliştirilmesi için çaba göstermekte ve onlara adaletli bir şekilde yaklaşmaktadır. Mükemmel örgütler

insan kaynaklarını önemsemekte, onlarla iletişim kurmakta, onların başarılarını ödüllendirmekte ve bu

şekilde bireylerin örgütsel bağlılıklarını arttırmakta, onların yeteneklerini örgütsel amaçlara en uygun

biçimde hizmet edecek şekilde kullanmalarını sağlamaktadır. Mükemmel örgütler çeşitli tedarikçilerle ve

ortaklarla yürüttükleri işbirliklerini ve örgüt içi kaynakları var olan stratejileri ve politikaları

destekleyecek ve faaliyetlerin etkililiğini geliştirecek şekilde planlamakta ve yönetmektedirler. Girdiler

bölümüne ilişkin son olarak değinilmesi gereken ölçüt, mükemmel örgütlerin süreçlerini müşteriler ve

diğer paydaşlara değer yaratacak şekilde tasarlamaları, yönetmeleri ve sürekli gelişimi için çaba

göstermeleridir.

Şekil 6.1’de yer alan modelin sağ kısmında sonuçlara ilişkin ölçütler yer almaktadır. Bu sonuçlar

örgütün stratejik hedefleri doğrultusunda ulaşılması gereken sonuçları ifade etmektedir. Örneğin,

mükemmel örgütler müşterilerin, çalışanların ve toplumun ihtiyaç ve istekleri doğrultusunda, stratejiler

geliştirmeli, bu stratejileri çeşitli politikalarla desteklemeli ve bu konuda ölçüm yapılmasına imkân veren

göstergeler belirlemelidirler. Bu üç kesime yönelik göstergelere ek olarak örgütsel performansa ilişkin

finansal ve finansal olmayan bazı temel göstergeler de belirlenmiş olmalıdır.

152

Radar RADAR mantığı, EFQM Mükemmellik Modeli’nin değerlendirilmesine ve yönetilmesine yönelik güçlü bir biçimsel bir çerçeve sunmakta ve bu çerçeve aracılığıyla örgütsel performansın sorgulanması sağlanmaktadır. RADAR İngilizce Result, Approach, Deploy, Assess ve Refine kelimelerinin baş harflerinin bir araya getirilmesiyle oluşturulmuş ve adım adım örgütsel performans değerlendirilmesine olanak veren bir araçtır. Genel yapısı itibariyle RADAR Şekil 6.2’de görülmektedir (EFQM, 2012, s. 6).

Şekil 6.2: RADAR

Kaynak: EFQM, 2012, s. 6. RADAR’ın çalışma döngüsü şu şekilde gerçekleştirilmektedir;

• Öncelikle stratejinin bir parçası olarak gerçekleştirilmesi gereken sonuçlar (Results) belirlenmekte,

• Daha sonra bu sonuçları elde etmek için mantıklı bütünleşik yaklaşımlar (Approaches) planlanmakta,

• Yaklaşımların uygulamalara dönüşmesi için yayılımı (Deploy) sağlanmakta,

• Elde edilen sonuçlar sürekli olarak değerlendirilmekte (Assess) ve eğer gerek varsa ilgili düzeltmeler (Refine) gerçekleştirilmektedir (KalDer, 2011, s. 33).

Kalite konusu güncelliğini hiç kaybetmeyen ve sürekli gelişen bir alandır. Bu bölümde Standardizasyon, Sertifikasyon ve Kalite Ödülleri konuları ana hatları itibariyle aktarılabilmiştir. Ünite içinde verilen internet bağlantıları aracılığıyla Standardizasyon, Sertifikasyon ve Kalite Ödüllerine ilişkin güncel gelişmeleri takip edebilirsiniz.

153

Özet

Bu ünite kapsamında standardizasyon,

sertifikasyon ve kalite ödülleri konuları ele

alınmıştır. Standardizasyon konusunun ulusal ve

uluslararası boyutları açıklanmaya çalışılmıştır. Sertifikasyon konusunda ise ISO 9000, ISO

14000, Fairtrade, Mavi Bayrak ve Rainforest

Alliance sertifikasyonlarına değinilmiştir. Son

bölümde ise kalite ödülleri ve ödüllerin işlevleri

açıklanmaya çalışılmıştır. Ödüller bağlamında

Deming Ödülleri ve Malcolm Baldrige Ulusal

Kalite Ödülü’ne ilişkin bilgiler verilmiştir. Daha

sonra Türkiye’de KalDer tarafından verilen

Ulusal Kalite Ödülü’ne değinilmiş ve Ulusal

Kalite Ödülü’nün değerlendirilmesinde kullanılan

EFQM Mükemmellik Modeli’ne ilişkin

açıklamalarla bölüm sonlandırılmıştır.

Standardizasyonun temel amacı teknik normlar

oluşturarak malların, hizmetlerin, deneyimlerin

ve mekânların kalite ve güvenilirlik düzeyini

daha üst seviyelere çıkartmaktır. Standartar ve

standardizasyon eğitim, araştırma ve geliştirme,

yeni teknolojilerin yayılımı açısından da kilit

öneme sahiptir. Türkiye’de standartların

hazırlanması konusunda görevli ve yetkili olan

kurum; Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’na

bağlı olarak faaliyet gösteren Türk Standardları

Enstitüsü (TSE)’dür. TSE 18.11.1960 tarihli, 132

sayılı yasa ile kurulmuş ve her türlü madde ve

mamüller (ürün) için standartlar hazırlamakla

görevlendirilmiştir. Uluslararası standardizasyon

denilince ilk akla gelen kurum hiç kuşkusuz

Uluslararası Standardizasyon Örgütü

(International Organization for Standardization -

ISO)’dür. ISO dünyada standart geliştirme

konusundaki en geniş kapsamlı örgüttür. ISO

standartları mal, hizmet ve uygulamalara ilişkin

güncel normlar geliştirmekte ve ilgili sektörlerin

daha etkili ve verimli iş yapabilmelerine katkı

sağlamaktadır. ISO standartları küresel bir

mutabakat sonucu oluşturulmakta ve bu nedenle

uluslararası ticaretin itici gücü olarak

tanımlanmaktadır.

Örgütler faaliyet süreçlerini kalite bağlamında

etkin kıldıktan sonra atacakları ilk adım bu

durumun sertifikalandırılması, bir başka ifadeyle

belgelendirilmesidir. Bu sayede örgüt kendi mal

ve hizmetlerini rakiplerine göre daha doğru bir

şekilde konumlandırma şansına sahip olmaktadır.

1970’li yıllarda kalite kavramına yönelik birçok

tanım ve çağrışım bulunduğu dile getirilmektedir.

Bu dönem kalite kavramının anlamının ve

içeriğinin ülkeden ülkeye, sektörden sektöre

farklılık gösterdiği bir dönemdir. 1979 yılında bu

durum ISO’nun da gündemine gelmiş, kalite

yönetimi ve güvencesi konusunda bir

standardizasyona gidilmesi ihtiyacı dile

getirilmiştir. ISO’nun 176 nolu teknik komitesi

bugün ISO 9000 serisi olarak bildiğimiz kalite

yönetimi sisteminin ilk versiyonunu hazırlamış ve standartlar 1987 yılında yayınlanmıştır. Kalite

yönetimi alanında yayınlanan standartlar gibi ISO

tarafından yayınlan ve giderek daha yoğun bir

şekilde kabul gören standartlardan birisi de ISO

14000 serisidir. ISO 14000 standartları, 1993

yılında ISO’nun 207 nolu teknik komitesi

tarafından geliştirilmiştir. Bu standartlar

örgütlerin gönüllü olarak uygulayabilecekleri ve

bu sayede ekonomik ve çevresel kazançlar elde

edebilecekleri çevre yönetim sisteminin temelini

oluşturmaktadır. Günümüzde oldukça hızlı bir

şekilde gelişen sertifikasyon uygulamlarından

birisi de Fairtrade Sertifikasyonu’dur.

Fairtrade’in temel stratejisi yoksulluğun

azaltılması ve sürdürülebilir kalkınmadır.

Ekonomik açıdan dezavantajlı durumda olan

veya geleneksel ticaret uygulamaları nedeniyle

dezavantajlı duruma düşmüş olan üreticilerin ve

çalışanların korunması ve onlar için gelişim

fırsatı yaratılması Fairtrade Vakfı’nın temel

amacıdır. Bu ünitede üzerinde durulan bir başka

çağdaş sertifikasyon uygulaması ise Mavi Bayrak

Sertifikasyonu’dur. Bu sertifikasyonun amacı

plajların ve marinaların sürdürülebilir

kalkınmasının sağlanması amacıyla su kalitesi,

çevresel eğitim ve bilgilendirme, çevre yönetimi,

güvenlik ve diğer hizmetler alanlarında ölçütler

ortaya koymaktır. Rainforest Alliance (Yağmur

Ormanları İttifakı) Sertifikasyonu’nun temel

amacı is biyolojik çeşitliliğin korunması ve

yenilikçi toprak kullanımı uygulamaları, çevreye

duyarlı işletmecilik uygulamaları ve tüketici

davranışları aracılığıyla sürdürülebilir bir yaşam

ortamı yaratmak olarak özetlenebilir.

Kalite konusunda son nokta kalitenin

ödüllendirilmesidir. Örgütler kalite konusunda

önce standartların öngördüğü düzeye çıkmayı

hedeflemekte, daha sonra bu düzeyin üzerine

çıkarak kalite düzeylerini sertifikalandırma

çabalarına girişmekte, en üst düzey aşamada ise

kalite ödüllerine başvurarak kalite düzeylerinin

mükemmelliğini tüm paydaşlara göstermeyi

hedeflemektedirler.

154

Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi standardizasyonun örgütler için sağladığı faydalar arasında yer almamaktadır?

a. Ödenmesi gereken vergi miktarını arttırır.

b. Girdiler, süreçler ve çıktılar arasındaki

uyumun sağlanmasına yardımcı olur.

c. Uluslararası ticaret hacminin gelişimine katkı

sağlar.

d. Örgütler arası profesoyonel ağlar kurulmasına

öncülük eder.

e. Yenilikçilik çabalarının uygulamaya

dönüştürülmesini kolaylaştırır.

2. Türkiye’de standartların hazırlanması konusunda görevli ve yetkili olan kurum aşağıda verilenlerden hangisidir?

a. TÜRKAK

b. İŞKUR

c. TSE

d. TÜRSTAT

e. DPT

3. Aşağıdakilerden hangisi ISO 9000 sertifikasyonun örgütler için sağlaması muhtemel faydalar arasında yer almaz?

a. Müşteri bağlılık düzeyinin artması

b. Pazar payının artması

c. Satış sonrası servis fiyatlarının artması

d. Daha yüksek fiyatlara satış yapılabilmesi

e. Hisse senedi değerinin yükselmesi

4. Uluslararası Standardizasyon Örgütü’nde stanadart taslakları hangi birim tarafından hazırlanmaktadır?

a. Genel Kurul

b. Paydaşlar

c. Ulusal Örgütler

d. Danışma Kurulu

e. Teknik Komiteler

5. ISO 9000 kalite yönetim standartları serisinin sertifkalandırılabilen alt bileşeni aşağıdakilerden hangisidir?

a. ISO 9001

b. ISO 9002

c. ISO 9003

d. ISO 9004

e. ISO 19011

6. Aşağıdakilerden hangisi ISO 9000 kalite yönetim standartları serisinin temel ilkelerinden birisi değildir?

a. Liderlik

b. Süreç Yaklaşımı

c. Katılım

d. Sürekli Gelişme

e. Uluslararası Standardizasyon

7. KalDer tarafından verilen Ulusal Kalite Ödülü’ne ilişkin yapılan değerlendirme sürecinde hangi kalite modelinden faydalanılmaktadır?

a. Deming Modeli

b. EFQM Mükemmellik Modeli

c. Baldrige Ölçütleri

d. ISO 9000

e. ISO 9001

8. Aşağıdakilerden hangisi ABD kökenli bir kalite gurusu adına Japonya’da verilen kalite ödülüdür?

a. Ishikawa Ödülü

b. Malcolm Baldrige Ödülü

c. Shingo Ödülü

d. Deming Ödülü

e. Taiichi Ohno Ödülü

155

9. EFQM Mükemmellik Modeli’nin Mükemmellik Ölçütleri’nde yer alan girdiler temel kategorisinin toplam ağırlığı yüzde (%) kaçtır?

a. %40

b. %50

c. %60

d. %55

e. %45

10. Aşağıda verilenlerden hangisi EFQM Mükemmellik Modeli’indeki RADAR’ın bileşenlerinden birisi değildir?

a. Sonuçlar

b. Yaklaşımlar

c. Düzeltme

d. Değerlendirme

e. Geribildirim

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise “Standardizasyon” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

2. c Yanıtınız yanlış ise “Ulusal Standardizasyon” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

3. c Yanıtınız yanlış ise “ISO 9000 Sertifikasyonu” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

4. e Yanıtınız yanlış ise “Uluslararası Standardizasyon” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

5. a Yanıtınız yanlış ise “ISO 9000 Sertifikasyonu” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

6. e Yanıtınız yanlış ise “ISO 9000 Kalite Yönetim İlkeleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

7. b Yanıtınız yanlış ise “Ulusal Kalite Ödülü” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

8. d Yanıtınız yanlış ise “Deming Ödülleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

9. b Yanıtınız yanlış ise “EFQM Mükemmellik Ölçütleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

10. e Yanıtınız yanlış ise “Radar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

156

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Standardizasyon konusu yaşamın her alanını saran oldukça önemli bir olgudur. Standardizasyonun tarihi oldukça eskidir. Geçmiş dönemlerde yerel düzeyde yürütülen standardizasyon süreçleri günümüzde daha yoğun bir şekilde uluslararası düzeyde yürütülmektedir. Dünyayı saran küreselleşme akımı standardizasyon sürecinde ulusal ve uluslararası koordinasyonu gerekli kılmaktadır. Bunun en açık göstergesi ulusal standardizasyon örgütlerinin konfederasyonu olarak tanımlanan ISO’nun varlığı ve gelişimidir.

Sıra Sizde 2 Sertifikasyon sürecinin mottosu olarak nitelendirilen “yaptığını yaz ve yazdığını yap” kalite yönetim sistemlerinin sertifikasyonu için oldukça geçerli bir ifadedir. Bilindiği gibi, ISO 9000 sertifikasyonu ürünlere ilişkin herhangi bir standart belirlememekte, bunun yerine örgütün tüm sistemlerini kalite yönetimi açısından standardize etmeyi amaçlamaktadır. Söz konusu bu standardizasyon sürecinin önemli bir bileşeni de örgütsel süreçlerin dokümante edilmesidir. İşte bu yapılanın yazılmasıdır. Daha sonraki aşamada ise tüm yazılanların yapılıp yapılmadığı denetlenmektedir. Bu da örgütün yazdığını yapmasını gerekli kılmaktadır. Çünkü denetimde dikkat edilen husus yazılanla yapılan arasındaki uyumdur.

Sıra Sizde 3 2000’li yıllarla birlikte ISO 14000, Fairtrade, Mavi Bayrak ve Rainforest Alliance gibi ve burada sayamadığımız birçok sertifikasyon sistemine olan ilgi önemli bir gelişme göstermiştir. Bu gelişme iki nedene bağlanabilir. Çevre ve sürdürülebilirlik konularına daha çok önem verilmeye başlanmıştır. Dünya bize atalarımızdan kalan miras olarak değil de, çocuklarımızdan aldığımız bir emanet olarak nitelendirilmektedir. Bu gelişmenin altında yatan diğer neden ise dünyanın belli bölgelerinde yaşayan insanların artan refah düzeyidir. Refah düzeyi artan insanlar fiyat açısından daha pahalı olmasına rağmen çevre dostu ürünleri talep edebilmektedirler.

Sıra Sizde 4 Günümüzde küresel anlamda rekabet oldukça yoğunlaşmıştır. Böyle bir ortamda ayakta kalabilmenin yolu ise fark yaratabilmektedir. Örgütler fark yaratabilmek için kendilerini sürekli geliştirmek, bir başka ifadeyle sürekli gelişimi bir yaşam biçimi haline getirmek zorundadırlar. İşte kalite ödülleri de örgütleri belli konularda meydan okumaya sevk etmekte ve onların sürekli gelişme çabalarına katkıda bulunmaktadır. Bir üst düzey yönetici için kalite ödülleri çalışnlarını sürekli gelişme konusunda motive etmesini kolaylaştıran önemli bir etkendir.

157

Yararlanılan Kaynaklar AENOR. Standardization, AENOR: Madrid. http://www.aenor.es/DescargasWeb/normas/standardization.pdf adresinden 05.06.2012 tarihinde erişilmiştir.

EFQM. (2012). An Overview of the EFQM Excellence Model, EFQM: Brussels. http://www.efqm.org/en/PdfResources/Overview%20EFQM%202010.pdf adresinden 04.06.2012 tarihinde erişilmiştir.

Goetsch, D. L. ve Davis, S. B. (2006). Quality Management: Introduction to Total Quality Management for Production, Processing and Services (5th Edition), Pearson Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ.

Heizer, J. ve Render, B. (2009). Operations Management (9th Edition), Pearson Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ.

ISO. (2012). Quality Management Principles, ISO Central Secretariat: Genève. http://www.iso.org/iso/qmp_2012.pdf adresinden 02.07.2012 tarihinde erişilmiştir.

ISO. (2011). ISO in Brief, ISO Central Secretariat: Genéve. http://www.iso.org/iso/isoinbrief_2011.pdf adresinden 26.06.2012 tarihinde erişilmiştir.

JUSE. (2012). Introduction of the Deming Prize, The Secretariat for the Deming Prize Committee: Tokyo. http://www.juse.or.jp/e/deming/171/attachs/02_Introduction%20of%20the%20Deming%20Prize%202012.pdf adresinden 06.06.2012 tarihinde erişilmiştir.

KalDer. (2011). 2011 Ulusal Kalite Ödülü Kitabı, Kalite Ödülü Yürütme Kurulu: İstanbul. http://www.koyk.org/index.php?option=com_content&view=article&id=67:2011-ulusal-kalite-oeduelue-kitab&catid=46:oeduel-kitablar&Itemid=105 adresinden 04.07.2012 tarihinde erişilmiştir.

Krajewski, L. J., Ritzman, L. P. ve Malhorta, M. K. (2007). Operations Managemenet: Processes and Value Chains (8th Edition), Pearson Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ.

Meredith, J. R. ve Shafer, S. M. (2007). Operations Management for MBAs, John Wiley & Sons, Inc: Hoboken, NJ.

Moore, G. (2004). The Fair Trade Movement: Parameters, Issues and Future Research, Journal of Business Ethics, 53, ss. 73-86.

Omachonu, V. K. ve Ross, J. E. (2004). Principles of Total Quality (3rd Edition), CRC Press: Boca Raton, FL.

Rainforest Alliance. (2010). Rainforest Alliance Cretified: A Seal that Sells, Rainforest Alliance: NY. http://www.rainforest-alliance.org/sites/default/files/uploads/3/RainforestAlliance-SealThatSells-2011.pdf adresinden 26.06.2012 tarihinde erişilmiştir.

Russell, R. S. ve Taylor, B. W. (2009). Operations Managemenet: Creating Value Along the Supply Chain (6th Edition), John Wiley & Sons, Inc: Hoboken, NJ.

TÜRÇEV. (2010). Plajlar İçin Mavi Bayrak Kriterleri, TÜRÇEV: Ankara. http://www.mavibayrak.org.tr/userfiles/file/Plaj_Kriterleri_Kilavuz_Notlar_2010.pdf adresinden 04.07.2012 tarihinde erişilmiştir.

158


Stratejik yönetimin temel kavramlarını açıklayabilecek,

Stratejik yönetim anlayışının gelişimini açıklayabilecek,

Stratejik yönetimin işletmeler için önemini değerlendirebilecek,

Stratejik yönetim ve kalite yönetimi ilişkisini açıklayabilecek


Anahtar Kavramlar Strateji

Stratejik Yönetim

Stratejik Planlama

Stratejik Kalite Yönetimi

Vizyon

Misyon

Politika

İç Çevre Analizi

Dış Çevre Analizi

PUKÖ Döngüsü


Stratejik Yönetimin Temel Kavramları

Stratejik Yönetim

Stratejik Planlama

Stratejik Kalite Yönetimi

7

159

GİRİŞ Günümüzde işletmeler çok yoğun bir rekabet ortamında faaliyet göstermektedirler. Bu yoğun rekabet

içerisinde ayakta kalabilmek için farklı çözümler üretmek durumundadırlar. Çünkü işletmelerin iç ve dış çevreleri çok hızlı değişmekte, gerek çalışanlar, gerekse toplumun beklentileri, teknolojik gelişmeler, yeni

iş yapma biçimlerinin ortaya çıkması, küreselleşme gibi faktörler, işletmeleri eskisinden farklı yöntemler

uygulamak zorunda bırakmaktadır.

İşletme yönetiminin bir bilim olarak ele alınmaya başlandığı 1900’lü yıllardan 1950’lere kadar

işletmeler rekabette öne geçebilmek için daha çok işletme içi süreçlerin etkinliğinin arttırılmasına

odaklanmışlardır. Bu bakış açısı varlığını bugün de devam ettirmektedir. Değişim mühendisliği,

kıyaslama, yeniden yapılandırma, yalın organizasyonlar, matris organizasyonlar gibi yeni yönetim ve

örgütlenme yaklaşımları işletmelerin içsel süreçlerinin etkinleştirilmesi çabalarının bir sonucu olarak

geliştirilmiştir. Kalite anlayışının kapsamındaki gelişmeler ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışının

ortaya çıkması da aynı kapsamda değerlendirilebilir.

1950’li yıllardan sonra ise yönetim organizasyon alanında çalışan araştırmacılar işletmenin iç çevresi

yerine dış çevresine de odaklanılması gerektiğine dikkat çekmişlerdir. Çünkü dış çevrede rakipler,

müşteriler, toplum, çevre, devlet gibi işletmelerin faaliyetlerini etkileyen çok sayıda unsur bulunmaktadır.

Ancak dış çevre faktörlerinin işletmelere etkileri konusunda ilk yapılan çalışmalar, dış çevreyi daha çok

yöneticilerin müdahale edemedikleri, ancak uyum sağlama çabası gösterdikleri bir değişken olarak ele

almıştır. Dış çevresel koşulların etkilerinden işletmelerin nasıl yararlanabileceği üzerinde durulmuş ve bu

anlamda dış çevresel unsurlarda ortaya çıkabilecek gelişmelere göre uzun vadeli planlamalar yapılmaya

başlanmıştır.

1970’li yıllardan itibaren ise işletmeler tıpkı iç çevresel faktörler gibi dış çevresel faktörlere de

müdahale edilebileceğini, dış çevre faktörlerinin işletme menfaatleri doğrultusunda birtakım stratejilerle

yönlendirilebileceğini, sadece planlama değil daha proaktif yaklaşımların gerektiğini anlamaya

başlamışlardır. Müşteri beklentilerinin karşılanması yerine yönlendirilmesi, yasal düzenlemelere lobicilik

yöntemleriyle müdahale edilmesi, rakiplerin stratejilerine aktif karşılıkların verilmesi gibi yaklaşımlar

stratejik yönetim anlayışının gelişmesine katkıda bulunmuştur.

Stratejik yönetim anlayışı, tanımsal olarak sadece dış çevresel unsurların değil, iç ve dış çevre

unsurlarının etkilerinin birlikte değerlendirilmesini içermektedir. Bu anlamda ilk dönem iç çevresel

yaklaşımların bir alternatifi değil, tamamlayıcısıdır. Dolayısıyla işletme yönetimi tarihinin belki de en

önemli dönüm noktalarından biri olan kalite yönetimi anlayışının stratejik yönetim anlayışıyla ilişkisi de

kaçınılmazdır. Aslında TKY de özellikle müşteri vurgusuyla işletmenin dış çevresine ilk kez vurgu yapan

yaklaşımlardan biridir.

Bu çerçevede, bu ünitede, tarihsel gelişimle de paralel olarak stratejik planlama, stratejik yönetim ve

kalite yönetimi kavramları ve bu kavramların birbirleriyle ilişkileri üzerinde durulacaktır. Ünitede

öncelikle stratejik yönetimin temel kavramlarından bahsedilecek, daha sonra stratejik yönetim ve stratejik

planlama kavramları açıklanacaktır. Son bölümde ise stratejik yönetim ve toplam kalite yönetimi

yaklaşımları stratejik kalite yönetimi başlığı altında değerlendirilecektir.

Stratejik Yönetim, Stratejik Planlama ve

Kalite Kavramı Bağlantısı

160

STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI En kısa tanımıyla stratejik yönetim, yönetim faaliyetlerinin stratejik bir bakış açısıyla gerçekleştirilmesini

ifade etmektedir. Bu bakış açısının ayrıntılarına girmeden önce stratejik yönetim ile ilgili çok temel bazı

kavramların gözden geçirilmesi gerekmektedir. Bu kavramlar işletme stratejilerinin oluşturulmasında ve

hayata geçirilmesinde temel öneme sahip kavramlardır. Her biri işletmenin farklı yönetim düzeylerindeki

stratejik bakış açılarını ve uygulamalarını ifade etmektedir. Örneğin vizyon - misyon ifadelerinin ve

stratejilerin belirlenmesi daha çok üst yönetim tarafından gerçekleştirilirken, politika, taktik, program ve

bütçeler orta ve alt kademe yöneticilerinin alanına girmektedir.

Yönetim

Yönetim kavramı kimi zaman bir süreç olarak ele alınmaktadır. Bu anlamda yönetim, işletmenin

amaçlarına ulaşmak için sahip olduğu üretim kaynaklarını (doğal kaynaklar, hammadde, sermaye, insan

kaynakları vb.) etkili ve verimli bir şekilde kullanması olarak ifade edilmektedir. Yönetim kavramı bazı

kaynaklarda bu süreçte yer alan kişi ve organizasyonlardan oluşan bir organ ve bir bilgi ve beceri

topluluğu olarak açıklanmaktadır. İşletme, yönetim sürecinde, elindeki kaynakları planlamakta, organize

etmekte, yürüterek kontrol etmekte ve diğer çalışanlar aracılığıyla amaçlarını gerçekleştirmektedir.

Dikkatlice incelendiğinde, tanımın içindeki kavramların yönetimin birer fonksiyonu olarak da ifade

edildiği görülmektedir. Yönetim özü itibariyle başkaları vasıtasıyla iş görmek şeklinde de açıklanabilir.

Amaç ve Hedef

Amaçlar bir işletmenin ulaşmaya çalıştığı uzun dönemli genel sonuçlar olarak ifade edilebilir. Diğer bir

deyişle amaçlar, işletmenin gelecekte ulaşmayı düşündüğü durumu belirtmektedir. İşletmenin amaçlarını

belirlemesi stratejik yönetim sürecinin başlangıcından önce gelen bir aşamadır ve bu anlamda strateji ve

ileride açıklanacak olan misyon kavramları işletmenin amaçlarının gerçekleştirilmesinde birer araç olarak

kullanılmaktadır. Hedef ise, işletmenin ulaşmaya çalıştığı uzun dönemli genel sonuçlar için gerekli olan

kısa dönemli aşamalar şeklinde ifade edilmektedir. Hedefler amaçlara göre daha açık ve ölçülebilir

niteliktedir. Strateji ve misyonda olduğu gibi hedeflerin belirlenmesinde de amaçların payı oldukça

önemlidir. Bu anlamıyla amaçlar, hedeflerin oluşması için bir temel oluşturmaktadırlar.

Strateji

Strateji kavramı özünde iki kaynağa dayandırılmaktadır. Bunlardan birincisi; Latince yol, çizgi veya

yatak anlamına gelen “stratum” kavramıyla, diğeri ise eski Yunanlı General Strategos’un adıyla ifade

edilmektedir. Türk Dil Kurumu’na göre ise strateji; “bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve

savaşta benimsenen politikalara destek vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri

bir arada kullanma bilimi ve sanatı” şeklinde açıklanmaktadır. İşletme yönetiminde ise strateji kavramı;

işletmenin sahip olduğu fonksiyonlar arasında meydana gelen karışıklıkları açıklığa kavuşturan ve

ekonomik bir ortamda işletmenin optimuma ulaşması için alacağı kararlar bütünü olarak ifade edilebilir.

Strateji, işletmenin geleceğiyle ilgili bir kavramdır. Stratejinin kelime anlamı; sevk etme, yöneltme,

gönderme ve gütmedir.

Strateji kavramı işletme ve yönetim alanında henüz 20. yüzyılın ikinci yarısında kullanılmaya

başlanmıştır. Bu açıdan kavram, bu alanlarda çok eski bir geçmişe sahip değildir. Stratejinin, ayrıca,

işletmenin çevresiyle arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla

sahip olduğu kaynaklarını harekete geçiren bir anlamı da bulunmaktadır. Strateji, işletmeye yön vermek

ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla işletmenin çevresini sürekli analiz ederek uygun amaçların

belirlenmesi ve bunlara ilişkin gerekli kaynakların yeniden düzenlenmesi süreci olarak da ifade

edilmektedir. Vizyon ve misyon kavramları stratejik yönetim sürecinde oldukça önemli kavramlardır.

Stratejik yönetim sürecine başlamadan önce işletmenin vizyonunun ve misyonunun net olarak

belirlenmesi ve çalışanlara iletilmesi gerekmektedir. İşletmeler daha sonra bu iki kavramın önderliğinde

stratejik planlarını belirleyebilmektedir.

161

Vizyon Vizyon kelimesi Türk Dil Kurumu sözlüğünde “ülkü” ve “sağgörü” anlamlarında kullanılmaktadır.

Stratejik yönetimde vizyon, işletmenin belirlediği amaçları da içine alan bir kavramdır. Vizyon, örgütün

geleceğine ilişkin bir resim ya da fotoğraf olarak da tanımlanabilmektedir. Vizyon aynı zamanda

“işletmenin gelecekte olmak istediği yer” anlamında da ifade edilebilmektedir. Örneğin, Steve Jobs Apple

Bilgisayarları ortaklarından birisiyken bütün yöneticilerine bilgisayar kullanabilecekleri imkânları

sağlamayı düşlemiştir. Şirketin şu anki durumu düşünüldüğünde, Steve Jobs’ın sağlam temellere dayanan

bir vizyon belirlediği görülmektedir. Vizyon aynı zamanda bir yöneticinin henüz başarılmamış olan, fakat

gelecekte başarılmasını planladığı ve o kişinin kendisine özgü düşünceleri olarak da ifade edilebilir. Tabii

burada, gelecekte başarılması planlanan işler yöneticinin yaratıcılığına bağlıdır. Bu işler belirlendikten

sonra yöneticiye düşen görev, işletmenin vizyonunu en doğru ve açık şekilde astlarına iletmek olacaktır.

Bir işletmenin vizyonunda yöneticilere yol gösterecek, çalışanlarca anlaşılarak paylaşılabilecek ve

motivasyon sağlayacak üç özelliğin bulunması gerekmektedir:

• Kişi, grup ve organizasyonun düşünce ve davranışlarına rehberlik eden idealler, inançlar ve ilkeler bütününü ifade eden bir yönetim felsefesi içermesi,

• Tüm çalışanların belirlenmiş amaçlar üzerine odaklanmasını sağlayacak hissedilebilir, etkili bir imaj ortaya koyması,

• Vizyonu hayalî ve fantezi olmaktan çıkaracak, analiz etme ve veri toplama çabalarına yol gösterecek bir gelecek tahmini.

Misyon Misyon, işletmenin var oluş nedeni, tüm çalışanlar tarafından paylaşılan ortak bir değer veya bir işletmeyi

diğerlerinden ayırmaya yarayan bir kimlik kartı olarak ifade edilebilir. Buna ek olarak bu kavramla

işletme, hangi ürünleri nerede ve nasıl üreteceğini belirlemekte ve bu sayede diğer işletmelerden farklı

yönlerini ortaya koyabilmektedir. Misyon kavramında önemli bir vurgu da örgütlerin kendilerini ne tür

bir işletme olarak gördükleridir. Misyon, işletmenin vizyonuna ulaşmasında önemli bir araçtır. Vizyon ve

misyon kavramlarını karşılaştırmak amacıyla şu şekilde bir ifade kullanmak faydalı olabilir: Vizyon

işletmenin peşine düştüğü bir hayalken, misyon işletmenin o hayalinin mevcut durumuna yansımasıdır.

Bir misyonda bulunması gereken üç temel özellik bulunmaktadır:

• Amaç: İşletmenin varoluş nedeni ya da amacın özel bir şeklidir. Bütün çalışanların ortak bir değeri olarak ortaya çıkar.

• Strateji: İşletmenin gidişatı ve rekabetine yönelik kararlardır.

• Değerler: Çalışanların inandığı, önem verdiği hususlar, ilkeler ve önceliklerdir.

• Davranış Standartları: Rekabeti ve değer sistemini destekleyen politikalar ve davranış biçimleridir.

Vizyon işletmenin gelecekte ne olmak istediği, misyon ise işletmenin var oluş nedenidir.

Politika Politika kavramı her ne kadar siyasetle özdeşleşmiş bir kavram olsa da işletme alanında farklı bir anlama

sahiptir. İşletmelerde, yöneticilere karar verme süreçlerinde rehberlik eden ilkeler dizisi politika olarak

ifade edilmektedir. Politikalar, yöneticilerin karşılaştıkları durumlar karşısında işletme açısından en

uygun kararı vermelerine yardımcı olmaktadır. Politika belirlilik ortamında, diğer bir deyişle, değişmeyen

durumlarla ilgili alınan kararlardan oluşmaktadır. Bu açıdan, politikalar bir kere belirlendikten sonra sık

sık değişmemektedir. Politika aynı zamanda çalışanlara yapacakları işlerde bir rehber görevi görmektedir.

Bu sayede çalışanlar işlerin nasıl yapılacağını veya nasıl yapılması gerektiğini bilebilmektedir. Örneğin,

162

işe her zaman en nitelikli adayların alınması ve ücret oranlarının piyasanın üzerinde tutulması üst

yöneticiler tarafından belirlenen bir insan kaynakları stratejisi iken; çalışanlardan biri işten ayrıldığında

onun yerine içeriden birinin mi terfi ettirileceği, yoksa dışarıdan birinin mi eleman arama yöntemleriyle

bulunup işe alınacağı, orta kademe yöneticileri tarafından takip edilen bir insan kaynakları politikasıdır.

Taktik

Taktikler stratejilerin uygulanması süresince değişen çevre şartlarına ve rakiplere karşı alınan kararlar

olarak ifade edilmektedir. Askerî anlamda nasıl ki düşmanın hareketlerine karşı faaliyetler

belirleniyorsa, işletmeler de rakiplerinin geliştirdiği stratejilere karşı belirli taktiklerle cevap vermektedir.

Taktikler neredeyse günlük, kısa vadeli eylemlerdir. Örneğin, en önemli rakibinizin zam yapacağı haberini önce siz alırsanız, peşinden siz de fiyatlarınızı artıracağınız için o gün satış yapmama taktiğini

kullanabilirsiniz.

Program ve Bütçe

Program bir işletmede hangi faaliyetlerin nerede uygulanacağını, bu faaliyetler için ne kadar süre

verileceğini ve bu faaliyetlerin kimler tarafından gerçekleştiğini ortaya koyan bir süreç olarak ifade

edilmektedir. Burada 3 kritik etken bulunmaktadır. Bunlar; yer, zaman ve şahıstır. Programlar

işletmelerde alt kademede çalışanların kullandığı bir fonksiyondur ve çok az risk içermektedir.

Bütçe ise, işletmenin yaptığı planların ve bunun neticesinde beklenen sonuçların sayılarla ifade

edilmesi şeklinde açıklanmaktadır. Bütçeler, bir nevi, rakamlandırılmış plan ya da program olarak ifade

edilmektedir. Program bütçe için bir ön koşul oluşturmaktadır. Program neticesinde belirlenen faaliyetler

için işletmenin ne kadar gider kullanacağı ve bu faaliyetlerin neticesinde ne kadar gelir kazanacağı bütçeler vasıtasıyla gösterilmektedir.

Stratejik yönetimin temel kavramlarının hepsinin bir arada bulunmasının bir işletmeye ne gibi faydaları olabilir?

STRATEJİK YÖNETİM Stratejik yönetim süreci genel anlamda yönetim sürecinden ayrı düşünülmemelidir. Stratejik yönetim

işletmenin dış çevresi hakkında teşhis ve çözümlemeleri kapsamasının yanı sıra uzun vadede işletmenin

ne olacağıyla ilgili soruları da cevaplandırmaktadır. Genel anlamda stratejik yönetim işletmenin dış çevresiyle olan ilişkilerini düzenleyen ve işletmenin faaliyetlerinin planlanması, örgütlenmesi,

uygulanması, koordinasyonu ve kontrolü ile ilgilenen bir süreç olarak ifade edilmektedir. Stratejik

yönetimde işletmenin yapmaya çalıştığı şey; etkili stratejiler geliştirmek, onları uygulamak ve ortaya

çıkan sonuçları değerlendirerek kontrol etmektir. İşletme, stratejik yönetim sayesinde dış çevre hakkında

kendi ilgisi ölçüsünde bilgi toplamakta ve buna göre faaliyetlerini ve planlarını şekillendirmektedir.

İşletmenin temel kavramları olan planlama, örgütleme, koordinasyon, yürütme ve kontrol stratejik

yönetim aracılığıyla dış çevre üzerinde odaklanmaktadır. Çevre, işletmeler açısından her zaman bir

belirsizlik kaynağıdır. İşte burada işletmeye düşen görev de stratejik yönetim sayesinde o belirsizliği

minimuma indirmek ve beklenmeyen durumlara karşı işletmeyi hazırlamaktır.

Stratejik yönetim işletmelerde üst kademenin kullandığı bir fonksiyondur. Kavramın içinde de ifade

edildiği şekliyle işletmenin geleceğini ilgilendirmesi ve gidilecek yönün belirlenmesi nedeniyle bu süreç

oldukça öneme sahiptir ve bu nedenle de işletmelerde üst kademenin kullanım alanına bırakılmıştır. Bu

açıdan üst kademe tarafından belirlenen stratejiler alt kademe yöneticilerine ve çalışanlarına rehberlik

etmektedir.

Stratejik Yönetim Anlayışının Gelişimi

Girişte de belirtildiği gibi stratejik yönetim yaklaşımı 1970’li yıllardan itibaren ortaya çıkmış bir

yaklaşımdır. Ancak tabiidir ki, hiçbir düşünce aniden ortaya çıkmaz. Stratejik yönetim düşüncesi de

163

kendisinden önce işletmeler tarafından uygulanmış birtakım yönetim yaklaşımlarından etkilenerek geliştirilmiştir. Bu bölümde kısaca bu aşamalar üzerinde durulacaktır.

Bütçe ve Mali Kontrol İşletmecilik alanındaki çalışmaların başlamasından itibaren, yönetimle uğraşan kişilerin daha çok işletmenin basit bir planlanmasıyla uğraştıkları görülmektedir. Bu dönemde üzerinde durulan diğer bir konu da işletmenin bütçesidir. Üst yöneticilerin kararları çerçevesinde şekillenen bütçeler mali kontrollerde önemli bir araç olarak kullanılmıştır. Bu kontroller sadece mevcut durumun analizini yapmakta ve işletmenin geleceğine ilişkin herhangi bir durumu içermemiştir.

İşletme Politikası ve Uzun Vadeli Planlama İşletmeler belli bir zaman sonra artık bir bütün olarak görülmeye başlanmış ve plan ve politikalar bu doğrultuda belirlenmiştir. Geleceğin işletmeler açısından ortaya koyduğu belirsizliklerin artması işletmeleri mevcut durumun yanı sıra gelecekle ilgili kararlar da almaya zorlamıştır. Bunun neticesinde de işletme planlaması ve politikası uzun dönemli planlama konularının kapsamı içine alınmıştır. Uzun vadeli olarak geleceğin tahminine ilişkin planların geliştirilmesi stratejik yönetim sürecinin başlangıç noktası olarak görülmektedir.

Stratejik Planlama Uzun vadeli planlama bir süre sonra uzun döneme yayılmış bütçeler gibi görülmeye başlanmıştır. Yapılan tahminler daha çok işletmenin geçmişteki başarılarına dayandırılmış ve geleceğin tam bir resmini işletmelere verememiştir. Bu eksikliğin neticesinde işletme politikası kavramına strateji kavramı eklenmiş ve bu kavramla birlikte bu süreç stratejik planlamaya dönüşmüştür.

Stratejik Yönetim Stratejik planlama aşamasından bir süre sonra stratejik yönetim anlayışı işletmeler tarafından benimsenmiş ve uygulanmaya başlanmıştır. Çevredeki artan belirsizlik, işletmelerin giderek büyümesi ve çok bölümlü yapılara ulaşması bu sürecin gerçekleşmesinde oldukça etkili olmuştur.

Şekil 7.1: Yönetim-Strateji İlişkisi

Şekil 7.1’de de görüldüğü gibi stratejik yönetim süreci kendi içinde 4 aşamadan oluşmaktadır. Stratejilerin geliştirilmesi, yani planlama, bu aşamanın birinci basamağını oluşturmaktadır. Bu aşamada yöneticiler işletmenin mevcut durumunu değerlendirmekte, işletmenin kaynaklarını ve dış çevre faktörlerini analiz etmekte ve ona uygun olarak uzun vadeli planlar geliştirmektedir. Stratejilerin organize edilmesi bu aşamanın ikinci basamağını oluşturmaktadır. Stratejiler belirlendikten sonra üst yönetime düşen görev bu stratejileri uygulayacak olan orta ve alt kademe yönetici ve çalışanlarına stratejileri anlatmak ve işletmeyi bu yönde organize etmektir. Üçüncü aşamada ise belirlenen stratejilerin hayata geçirilmesi, diğer bir deyişle yürütülmesi gerçekleştirilmektedir. Bu amaçla üst yönetim, stratejilerin ne şekilde uygulanacağını belirtecek politikaları da belirlemelidir. Son basamak stratejik süreçlerin kontrol edilmesi ve değerlendirilmesidir. Üst yönetim tarafından belirlenen ve orta ve alt kademe tarafından uygulanan stratejilerin işletme açısından olumlu ve olumsuz yönlerinin değerlendirildiği bu aşamada işletme ya var olan stratejileri geliştirecek ya da başarıyı yakaladığı stratejilerini uygulamaya devam edecektir.

164

Tablo 7.1: Stratejik Yönetimin Tarihi Gelişimi

Dönemler 1950’ler 1960’lar 1970’ler 1980’ler 1990’lar

Ana Tema

Bütçe, planlama ve kontrol

Şirket planlama Şirket stratejisi Rekabet ve sektör analizi

Rekabet üstünlüğü

Odak Noktası

Bütçeler yoluyla mali kontrol

Planlı büyüme Portföy planlaması

Sektör ve pazar seçme, bunlar arasında yerini belirleme

Şirketin rekabet üstünlüğü alanları, stratejinin dinamik bir görünümü

Temel Kavramlar ve Teknikler

Mali bütçeleme, yatırım planlama, proje değerleme

Piyasa tahminleri, çeşitlendirme ve sinerji analizi

Portföy planlamasının bir unsuru olarak SİB’ler (stratejik işletme birimi), tecrübe eğrileri, pazar payı dönüşümleri

Sektör yapısının analizi, rekabet analizi ve stratejik kontrol analizleri

Kaynak analizi, örgüt kapasitesi ve yeterliliği analizi, cevap verebilme ve ilk yumruk avantajı

Örgütsel göstergeler

Şirketin kilit fonksiyonu olarak finansal yönetim

Planlama bölümlerinin geliştirilmesi, çok çeşitlendirilmiş yapının doğuşu

Stratejik kontrol ve finansal bütünleşme, şirket bölümleri ile merkez arasında bir diyalog olarak stratejik planlama

Cazip olmayan şirket birimlerinin tasfiyesi, aktif varlık yönetimi

Şirketin yeniden yapılandırılması, değişim mühendisliği, stratejik birleşmeler, yönetim bilgi sistemi ve insan kaynakları yönetimi ve yeni örgütsel formlar yoluyla örgütsel kabiliyet ve kapasitenin yeniden tasarımı

Kaynak: Dinçer, Ö. (1998)

İşletmeler İçin Stratejinin Önemi

Strateji kavramı işletmelerin amaçlarının belirlenmesinde bir ön koşul oluşturmaktadır. Bu nedenden dolayı stratejiye sahip olmayan bir işletmenin amaçlarını açıkça ortaya koyması ve saptaması imkânsız hale gelmektedir. Stratejik düşünce yapısına sahip olmayan işletmeler kaynaklarını etkin ve verimli bir şekilde kullanmak konusunda da sıkıntı yaşarlar. Belirsizliklere karşı durma gücünün bize veren stratejik düşünce yapısı olmadan yola çıkan işletmeler, çevrede meydana gelen en ufak bir değişiklikten olumsuz bir şekilde etkilenirler. Bu derece pasif bir tutum sergileyen işletmelerin ise var oldukları piyasada ayakta durma ve rekabet edebilme şansları yoktur.

165

Stratejik düşünce olmadan verilen kararlar işletmeyle ilgili olmaktan çok, o kararı alan üst

yöneticilerin kişisel düşünceleriyle alakalı olmaktadır. Bu durum ise çekingen bir kişiliğe sahip bir

yöneticinin başında olduğu işletme için olduğu yerde sayma ve gelişememe durumunu ortaya

çıkartmaktadır. Çevrede seyrek ortaya çıkan fırsatların ve şansların değerlendirilememesi işletmelerde

stratejik yönetim düşüncesinin eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Bu durumla bağlantılı olarak işletme,

ileride meydana gelecek değişiklikleri öngöremediğinden ona ilişkin hazırlık yapamayacaktır. Uygun

pazarda ve uygun zamanda kaynaklarını değerlendiremeyen işletmeler için stratejik düşünceden yoksun

olmak kaynak israfına yol açacak ve bu durum da işletmenin rakiplerinin gerisinde kalmasına neden

olacaktır.

Stratejik yönetimin ortaya çıkışında dış çevresel faktörün analizlere dâhil edilmesinin rolü olduğundan

daha önce bahsedilmişti. İşte bu dış çevrede yaşanan bazı gelişmeler işletmelerin stratejik yönetim

yaklaşımını kullanmalarını gerekli kılmıştır (Barca, 2002). Bunlardan birincisi sahip-yöneticilerin

yönetimindeki geleneksel, tek ürüne odaklı işletmelerden oluşan ekonomik yapının yani “sermaye

kapitalizmi”nin yerini, yöneticilerle işletme sahiplerinin ayrı ayrı insanlar olduğu “yönetim

kapitalizmi”nin almasıdır. Böylece profesyonel yöneticiler tarafından idare edilen, birden fazla ürün

üreten, bölümlere ayrılmış yapıdaki işletmeler ortaya çıkmıştır. Tek işi yöneticilik olan profesyoneller ise

stratejik yönetim dâhil yeni yönetim teknikleri geliştirmeye yoğunlaşmışlardır.

Bir başka değişim alanı ise teknolojik gelişmelerin ortaya çıkardığı bilgi toplumunun belirsiz ve

rekabete açık çevre koşullarıdır. Bilgisayarların işletmelerde çeşitli süreçlerde kullanılmaya başlanması

sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçişi tetiklemiş, özellikle internetin gelişiminden sonra ise bu süreç

daha da hızlanmıştır. Bunun sonucunda e-devlet, e-ekonomi, e-ticaret gibi ortamlar rekabetin yeni alanları

haline gelmiştir. Küreselleşmenin hızlanmasıyla işletmeler dünyanın her yerinde iş yapabilir hale gelmiş, müşteri beklentileri hıza değişmeye başlamış, ürünlerin kullanım ve eskitilme hızı artmış, sürekli yeni

ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi gerekmiştir. Sadece müşteriler değil, toplumun da beklentileri

farklılaşmıştır. Örneğin, çevreye ve insan haklarına daha duyarlı sivil toplum kuruluşlarının işletme

politikalarına etkileri artmaktadır. Çalışanlar da artık sadece ücret değil, kendilerini geliştirme, saygı

görme, katılımcı olma gibi beklentiler taşımaktadırlar. Çalışanların beklentilerinin yanı sıra işletmelerin

de çalışanlardan beklentileri değişmiştir. Bilgi toplumunda en önemli rekabet faktörü haline gelen

bilginin yegâne üreticisi durumundaki çalışanların entelektüel sermayelerinin en etkili şekilde

değerlendirilmesini sağlayacak insan kaynakları stratejileri zorunluluk haline gelmiştir. Böylece ortaya

çıkan “çalkantılı kapitalizm” döneminde belirsizlik, istikrarsızlık, hızlı değişim piyasanın temel özelliği

haline gelmiş, işletmeler bu dinamik ortamda ayakta kalabilmek için daha yeni ve stratejik bakış açıları

geliştirmek zorunda kalmışlardır.

Stratejik yönetimin işletmeler açısından önemine ilişkin güncel örneklerle zenginleştirilmiş daha ayrıntılı bilgilere ulaşmak için Arman Kırım’ın Sistem Yayınları arasından çıkan Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim adlı kitabına bakabilirsiniz.

Yönetime Stratejik Yaklaşmanın Anlamı Stratejik düşünce yeteneğine sahip olmak bir işletmeye çevresinde meydana gelen olaylara karşı farklı

bakış açıları kazandırmaktadır. Bu şekilde olayları farklı yorumlayabilen ve çevrede meydana gelen

değişimi önceden sezebilen işletmeler, her zaman rakiplerine karşı bir adım önde olacaklardır.

İşletmelerin çevrelerini yorumlarken stratejik yönetimin bir katkısı da işletmeye proaktif düşünme

yeteneği kazandırmasıdır. Yani diğer bir anlamda, olaylara henüz onlar olmadan önce karşılık vermek

veya hazırlıklı olmak proaktif bir davranış olarak ifade edilebilir. Stratejik düşünce yeteneğinden yoksun

işletmeler ise olaylara karşı reaktif bir bakış açısına sahiptirler. Yani işletmeler olaylar meydana geldikten

sonra ona karşı bir tepki oluştururlar. Stratejik düşünme yeteneği kolay kolay geliştirilememekte ve taklit

edilememektedir. Bu nedenle her zaman bu düşünce yeteneğine sahip işletmeler faaliyet gösterdikleri

piyasada rakiplerinden bir adım önde hareket etmektedirler.

Öyleyse stratejik olmak, stratejik yaklaşmak, stratejik düşünmek ne demektir? Bir yaklaşımın stratejik

olup olmadığı nasıl anlaşılacaktır? Bu sorunun cevabı öncelikle stratejik bilinç kavramının açıklanmasını

166

gerektirmektedir. Gerek işletmeler gerekse yöneticiler gündelik hayatta birçok faaliyet gerçekleştirmektedirler. Dışarıdan bakıldığında bu faaliyetlerin stratejik olup olmadıklarını anlamak kolay değildir. Çünkü stratejik bakış açısı öncelikle yöneticinin kafasındaki bir bilinç durumunu ifade etmektedir. Eğer bir davranış yapılırken birkaç adım sonrası hesap edilebiliyorsa, o davranışın farklı alanlardaki etkileri göz önünde bulundurulabiliyorsa, o zaman stratejik bir bilinçten söz edilebilir. Örneğin, bir futbol takımı çok yüksek bir transfer ücretiyle çok iyi bir futbolcu transfer edebilir. Ancak o oyuncunun aldığı ücret ile mevcut oyuncuların ücretleri arasında oluşacak uçurumun mevcut oyuncularda yaratacağı moral bozukluğu dikkate alınmazsa, transfer stratejik açıdan başarısız olmaya mahkûm olacaktır. İşletmelerin yönetim faaliyetlerini gerçekleştirirken stratejik bir bilince sahip olup olmadıklarını anlamamızı sağlayacak dört farklı yaklaşım bulunmaktadır (Barca, 2002):

• Rekabet avantajı yaratmayı hedeflemek,

• Rekabeti sürdürülebilir kılmayı hedeflemek,

• Gelecek referanslı davranmak,

• Kuruma bütüncül yaklaşmak.

Rekabet Avantajı Yaratmayı Hedeflemek Günümüz işletmelerinin artık tek amacı etkinliğini ve verimliliğini arttırmak değildir. Piyasaya giren her işletme, ortamdaki rekabetin farkında olarak faaliyetlerine başlamakta ve rakiplerine karşı nasıl rekabet avantajı elde edebileceğini düşünmektedir. Diğer bir deyişle, işletmenin amacı ürettiği mallar ve verdiği hizmetlerle faaliyet gösterdiği örgütsel alanda taklit edilemez olmaya çalışmaktır. İşletmenin iç faaliyetlerinde yaptığı düzenlemeler tek başına yönetime stratejik bakıldığı anlamına gelmemektedir. İşletme sürekli etkileşim halinde olduğu dış çevreyi de faaliyetlerinde hesaba katmalı ve ona göre davranmalıdır.

Rekabetin Sürdürülebilirliğini Hedeflemek İşletmelerin faaliyet gösterdiği alanda rekabet avantajını elde etmeleri başarılı olmak için tek başına yeterli değildir. Aynı zamanda bu rekabet avantajını sürdürmeleri de gerekmektedir. Çeşitli dergilerde yayınlanan en başarılı işletmelerin bir sonraki yıl o listede yer almamaları işletme açısından başarısız bir yıl geçirdiği sonucunu doğurmaktadır. Günümüzde de Kodak, Nokia gibi büyük firmaların yaşadığı sıkıntılar bu konuya birer örnek teşkil edebilir. Bu nedenle rekabet avantajını elinde bulunduran işletmelerin bunu nasıl sürekli hale getireceklerini düşünmeleri gerekmektedir. Gelecek Referanslı Davranmak Yönetimde stratejik yaklaşımı benimseyen işletmelerin amacı karşılaştıkları günlük sorunlara kafa yormak değil, aynı zamanda geleceğe bakmak ve olası tehdit ve fırsatları görebilmek olmalıdır. Bu noktada, işletmelerin stratejik yönetim sürecinden önce belirlediği vizyon ve misyon kavramlarının önemi ortaya çıkmaktadır. Bu gelecek ne kadar uzun vadeli olabilirse o kadar iyidir.

Kuruma Bütüncül Yaklaşmak İşletmelerin stratejik düşünme sayesinde kazanacağı bir diğer özellik de kuruma bütüncül bakabilmek olacaktır. Nasıl ki savaşlarda orduların tek bir kaynak kullanarak savaşı kazanma imkânı yoksa, işletmelerin de rekabetin yoğun olduğu ortamlarda sahip olduğu kaynakların hepsini kullanmadan başarıyı sağlama imkânları yoktur. Sahip olduğu kaynakları stratejik düşünme yeteneği sayesinde kullanmayı öğrenen işletmenin yapması gereken bir diğer faaliyet ise bütün örgütü aynı hedefe doğru yoğunlaştırmasıdır. Burada en önemli görev işletmenin üst kademesine düşmektedir.

Kuruma bütüncül yaklaşmanın iki yönü bulunmaktadır. Bunlar dikey ve yatay entegrasyondur. Dikey entegrasyon, işletmede kararların alınmasında en alttan en üste kadar bütün aşamalarda çalışanların katılımının sağlanmasıdır. Karar alımına katılanlar ne kadar çok olursa, kararların benimsenmesi ve uygulanması da o kadar kolay olacaktır. Yatay entegrasyon ise bir birimde alınan kararların diğer

167

birimlerce de bilinmesi, paylaşılması ve desteklenmesidir. Örneğin, çalışan memnuniyetini artırmak bir insan kaynakları stratejisidir. Ancak bu stratejiyi uygulama bütün birimlerin sorumluluğundadır. Üretim müdürünün çalışanlarına nazik davranmaması bu stratejiyi çıkmaza sokacaktır.

Yönetime strateji unsurunu ekleyen işletmelerin bu unsuru eklemeyen işletmelere kıyasla ne gibi üstünlükleri olabilir?

Strateji Geliştirme Süreci Yönetim düşüncesinde iki büyük ekol bulunmaktadır. Bunlardan birisi kaynaklara dayalı yaklaşım, diğeri de rekabet yaklaşımıdır. Kaynaklara dayalı yaklaşım işletmelerin stratejik üstünlüklerinin kendi iç kaynaklarında bulunduğunu iddia etmektedir. Örneğin, işletmenin üretim sisteminin kalitesi ve hızı, yenilik yapabilme kapasitesi, nitelikli insan kaynağına sahip olması işletme için önemli kaynaklar olarak değerlendirilmektedir. Diğer yandan rekabet yaklaşımı ise işletmelerin dış çevresel faktörlerle olan ilişkilerinin, o faktörlere olan etki ve tepkilerinin, kendilerini dış çevrede konumlandırma biçimlerinin asıl rekabet avantajı sağlayan unsur olduğunu iddia etmektedir. Stratejik yönetim yaklaşımı bu iki bakış açısını da bir arada değerlendirmenin gerekli olduğunu düşünmektedir. Bunu da hem iç hem de dış çevreye yönelik analizler gerçekleştirerek başarmaya çalışmaktadır.

Şekil 7.2: İşletmenin iç ve dış çevre unsurları

İç Çevre Analizi İşletmelerin strateji geliştirme sürecinde yanlış kararlar almamaları için iç ve dış çevrenin analizini ayrıntılı bir şekilde yapmaları gerekmektedir. Bu başlık altında ifade edeceğimiz iç çevre analizinde, işletme, sahip olduğu kaynak ve kapasitesini öğrenmekte ve o doğrultuda kararlar vermektedir. Daha açık bir ifadeyle, elinde ne kadar kaynak olduğunu bilen bir işletme mevcut durum ölçüsünde kararlar alacak ve uygulayacaktır. İç çevre analizi sayesinde işletme sahip olduğu güçlü ve zayıf yönleri ayrıntılı bir şekilde görme imkânına sahip olacaktır. Sonuç itibariyle bir işletme her açıdan tamamen güçlü veya zayıf olamaz. Güçlü ve zayıf yönlerinin farkında olan bir işletme, var olduğu piyasada rakiplerinin gerisine düşmemek için kararlarını bu doğrultuda alacak ve hata yapma ihtimalini minimuma indirecektir. Bu doğrultuda, güçlü ve zayıf yönlerinin farkında olan bir işletme buna uygun olarak stratejilerini geliştirecektir. İç çevre analizi aynı zamanda işletmeye yaptığı veya yapacağı faaliyetler için bir rehberlik görevi görmektedir. Bu rehberlik görevi sayesinde işletme hatalarını düzeltme imkânı elde edecek ve faaliyet gösterdiği alanda başarıya ulaşma imkânına sahip olacaktır.

168

İç çevre analizi 3 ana süreçten oluşmaktadır. Bunlardan ilki, bilgi toplama sürecidir. Bu süreçte,

isminden de anlaşılacağı üzere, işletme mevcut durumu hakkında bilgi toplamaktadır. Toplanan bu

verilerin ayrıntılı bir şekilde incelenmesi ise bu sürecin ikinci aşamasını oluşturmaktadır. İşletme burada

topladığı her bilginin yapmayı planladığı faaliyet için yararlı olmadığının da bilincindedir. Son aşama ise

incelenen bu bilgilerin yorumlanması ve kullanılabilir hale getirilmesidir.

İç çevre analizi baştan da ifade edildiği gibi işletmenin sahip olduğu kaynaklar çerçevesinde

şekillenmektedir. Bu doğrulta da işletmenin iç kaynak faktörlerinin ne olduğuna ve bu faktörlerin nasıl

analiz edildiğine değinmek konunun anlaşılması açısından faydalı olacaktır. Bu faktörler aşağıda

açıklanmıştır:

• Tüm örgüt sistemi ve yönetim yapısının analizi: Bu analizi uygularken işletmeler örgütü oluşturan temel öğelerin neler olduğunu belirlemeye çalışmaktadırlar. Genel itibariyle kaynakların işletme içinde nasıl dağıldığı, işletmenin rakiplerine oranla güçlü ve zayıf yönleri bu faktör yardımıyla ortaya çıkarılmaktadır.

• Fonksiyonel analiz: İşletmeler faaliyetlerini sahip oldukları bölümler ve her birinin uygulamaya çalıştığı fonksiyonlar yardımıyla gerçekleştirmektedir. Bu fonksiyonlar; pazarlama, üretim, muhasebe, insan kaynakları, finansman ve araştırma-geliştirme şeklinde ifade edilebilir. Bu fonksiyonlar işletmenin alt sistemlerini oluşturmakta ve işletmenin başarısında oldukça büyük bir öneme sahip olmaktadırlar.

• Beşeri kabiliyetleri ve örgüt geliştirme kapasitesi: İşletmelerin sahip oldukları en önemli kaynak insan unsurudur. Çünkü işletmelerde alınması gereken kararları alan da odur, uygulayan da. Bu açıdan işletmenin her şeyden önce kendisine yarar sağlayacak ve faaliyetleri gerçekleştirecek insan gücünü en doğru şekilde elde etmesi gerekmektedir.

• Sinerji: Son olarak, yukarıda açıklamaya çalışılan bu 3 faktörün arasında bir etkileşim ve sinerjinin olması gerekmektedir. Sinerji en klasik ifadesiyle “2+2=5” şeklinde açıklanmaktadır. Bir anlamda, bu 3 faktörün işletmeye sağladığı faydanın hepsinin ayrı ayrı sağlayacağı faydanın toplamından büyük olması sinerji terimiyle açıklanabilir. Sinerjinin yanı sıra bu 3 faktörün arasında tabii ki bir de etkileşimin olması gerekmektedir. Örneğin, fonksiyonel analizi en doğru şekilde gerçekleştiren bir işletmenin bu bölümlerde çalışacak yetkin kişileri bulamaması başarıya ulaşma imkânını oldukça düşürecektir.

Dış Çevre Analizi İşletmenin başarılı olmasında iç çevre analizi kadar dış çevre analizinin de oldukça önemli olduğunu

belirtmek gerekmektedir. İşletmeler açısından çevre, onunla sürekli etkileşim halinde olması gereken ve

aynı zamanda belirsiz bir faktördür. Bu açıdan işletmeler faaliyetleri ve aldığı kararlar neticesinde

çevrenin sahip olduğu bu belirsizliği minimuma indirmeye çalışırlar. Çevre belirsiz olmasının yanında

işletmelere fırsatlar ve tehditler sunmaktadır. Başarıyı hedefleyen bir örgütün yapması gereken şey

tehditlerin ve fırsatların erkenden farkına varması ve ona göre hareket etmesidir. Rekabetin yoğun

yaşandığı çevrelerde fırsatları işletmeye çekmek için örgüte çok fazla vakit tanınmamaktadır. Aynı

şekilde, işletme açısından tehdit oluşturacak faktörlere karşı önlem almak için de işletmenin çok fazla bir

zamanı olmamaktadır. Bu açıdan optimum bir sürede işletmenin fırsatların ve tehditlerin farkına varması

gerekmektedir.

Sizce iç ve dış çevre unsurlarından hangileri kalite yönetimi açısından, hangileri de stratejik yönetim açısından daha diğerlerine göre daha önemlidir?

İşletmenin dış çevresi, kendisiyle ilgili ve kendi dışındaki faktörlerden oluşmaktadır. Fakat bu

faktörlerin tam olarak sınırlarını belirlemek kolay olmamaktadır. Bir diğer konu da çevreden kast edilen

şeyin tam olarak ne olduğudur. İşletmeler dış çevreyi incelenirken üç farklı çevre tanımlaması

yapılmaktadırlar. Bunlar;

169

• Gerçek dış çevre: İşletmenin dışında yer alan ve her türlü çevre unsurunu içinde barındıran çevredir.

• Algılanan dış çevre: Yöneticiler işletmenin çevresinde olup bitenleri tümüyle algılayamamaktadır. Bu açıdan yöneticilerin tüm çevre unsurları içerisinde algıladıklarını barındıran çevre, algılanan dış çevre olarak ifade edilmektedir.

• Karar alanı veya uygulama çevresi: Yöneticilerin algıladıkları dış çevre unsurları içerisinden tercih ettikleri unsurlar da bu çevreyi meydana getirmektedir.

• Çevreyi ana hatlarıyla tanımlayan işletmelerin kendilerini etkileyen dış çevre faktörlerini de açık bir şekilde tanımlamaları gerekmektedir. Bu faktörler de kendi içerisinde üçe ayrılmaktadır.

• İş Çevresi: Bir işletmeyi doğrudan etkileyen unsurları içerisinde barındıran çevredir. Müşteriler, satıcılar ve rakipler bu unsurlara örnek olarak verilebilir.

• Ulusal Dış Çevre: Bir işletmeyi doğrudan değil, dolaylı olarak etkileyen unsurları içerisinde barındıran çevredir. Ekonomik, teknolojik ve sosyo-kültürel faktörler bu çevreyi meydana getiren unsurlara örnek olarak verilebilir.

• Küresel Dış Çevre: Bir işletmeyi doğrudan ve dolaylı olarak etkileyen unsurlar bu çevreyi meydana getirmektedir. Ulaşım, haberleşme ve işletme girdilerindeki değişmeler küresel dış çevre unsurlarına örnek olarak verilebilir.

İşletmenin ilgili olduğu çevrenin ve o çevredeki ilişkide bulunulan çevresel unsurların belirlenmesinin ardından, her bir çevre unsurunun yaratacağı tehlikeler ve fırsatlar üzerinde durulmalıdır. Örneğin, büyük bir ekonomik kriz önemli bir çevresel faktördür. Nakit durumu iyi bir işletme için bu, yeni bir işletmeyi satın alma, ucuza hammadde bulma fırsatı olabilir. Ancak ekonomik olarak kötü durumdaki bir işletme için ise çok büyük bir tehdit olabilir.

STRATEJİK PLANLAMA Planlama, işletmenin amaçlarına ulaşması için gerekli araç ve yolların tespit edilmesi ve bunların işletmeye entegre edilmesi süreci olarak ifade edilmektedir. İşletme, planlama sayesinde gelecekte ulaşmak istediği amaçları belirler ve deyim yerindeyse ayakları yere sağlam bir şekilde basarak faaliyetlerine devam eder. İşletmeler planlama faaliyeti sayesinde geleceğin belirsizliğini minimuma indirebilmekte ve faaliyetlerini bu tip bir çevrede sürdürebilmektedir. Planlama faaliyeti, bir işletmenin bütün bölümlerini kapsayan bir faaliyet olduğu için karar vericiler tarafından çok doğru şekilde uygulanması ve aktarılması gerekmektedir.

Planlamanın bu olumlu yanlarının yanı sıra bazı kişiler bu faaliyete olumsuz açıdan bakmakta ve planlama faaliyetini işletmelerinde uygulamaktan çekinmektedirler. Bu kişilerin konuyla ilgili olarak öne sürdükleri ilk iddiaları planlama faaliyetinin oldukça maliyetli oluşu ve zaman kaybına neden olduğu görüşüdür. Bu kişiler planlama sayesinde işletmede işlerin daha çok düzene gireceğini ve maliyet ve zaman kaybını minimuma indireceğini gözden kaçırmaktadırlar. Planlamaya ilişkin ikinci eleştiri yöneticilerin gelecek konusundaki tavırlarıyla alakalıdır. Bazı yöneticilere göre gelecek fazlasıyla belirsizdir ve biz ne yaparsak yapalım onu tahmin edemeyiz. Elbette işletme mükemmel derecede bir gelecek tahmini yapamaz. Ancak çevreden gelen tehditleri veya fırsatları önceden fark etmesi, rekabetin bu derece yoğun olduğu günümüz iş dünyasında işletmeyi rakiplerinden bir adım öne çıkaracaktır. Geleceği okumak zorlu bir süreçtir, ancak imkânsız değildir. Planlamaya ilişkin son eleştiri ise katı bir planlama faaliyetinin yöneticilerin karar vermelerini ve esnek davranmalarını engelleyeceği yönündedir. Bu görüşte de belli açılardan eksikler bulunmaktadır. Çünkü planlama faaliyeti sayesinde karar vericiler ani kararlar vermekten kaçınmakta ve işletme için en uygun ve verimli kararları alabilmektedir.

Planlama her zaman olumlu bir faaliyet olarak karşılanmamıştır. Kimi yöneticiler biçimsel bir planlama çalışmasının hem zor ve maliyetli olduğunu, hem de üzerinde çok çalışılan planlamaları daha sonra gerektiğinde esnetmenin zorlaştığını iddia etmektedirler.

170

Planlamanın Yararları

Planlama öncelikle işletmelerdeki eşgüdümü sağlamaktadır. Planlama faaliyetini düzgün bir şekilde gerçekleştiren işletmelerde düzenli bir haberleşme sistemi ortaya çıkabilmektedir. Bu sayede her birim diğerinin ne yaptığını bilecek ve çalışanlar işletmeye bütüncül bakabileceklerdir. Planlamanın diğer bir yararı ise işletmelerde aynı zamanda motivasyon kaynağı olarak kullanılabilmesidir. Çünkü herkesin kendisinden ne beklendiğini bilmesi işini daha düzgün bir şekilde yapmasına yardımcı olacaktır.

Planlama aynı zamanda işletmeye detaylı bir çevre analizi yapabilme imkânını sağlayacaktır. Çevrenin belirsizliğini minimuma indirmeye çalışan bir işletme, hem iç çevresinde hem de dış çevresinde bütün olasılıkları hesaplayacak, detaylı çalışmalar yapacak ve işletmeyi her türlü olumlu veya olumsuz senaryoya hazırlayacaktır.

Planlama faaliyeti işletmelerde yetki devrini de kolaylaştırmaktadır. Bilindiği gibi işletmelerde üst yöneticinin olmadığı durumlarda işlerin aksamaması için düzgün işleyen bir yetki devri sisteminin olması gerekmektedir. Burada hatırlatmakta fayda vardır ki, yöneticiler her ne kadar yetkilerini devredebilseler de o işin sorumluluklarını devredememektedirler.

Planlama İlkeleri

Planlamanın birinci ilkesi, planlamaya karşı işletmenin genelinde bir arzunun oluşturulmasıdır. Planlama faaliyeti işletmenin bütününü ilgilendiren bir süreç olduğu için işletmenin genelinde böyle bir faaliyete ihtiyaç duyulduğunun ortaya çıkarılması gerekmektedir. Planlama faaliyetini işletmelerde uygularken faaliyetlerin her biri için optimum süreler belirlenmelidir. Bu ilkede kilit oyuncu “süre” olmaktadır. Uygun sürelerin belirlenmesi, işletmenin geleceğe daha güvenli bakmasını sağlamaktadır. Planlama süresince işletme birçok alternatif durumla karşılaşmakta ve bunlardan en uygun olanını seçmek durumunda kalmaktadır. İşletme bu süreçte detaylı bir iç ve dış çevre analizi yaptığı için karşısına oldukça fazla farklı yön çıkmakta ve işletmeden bu yönlerden işletme açısından en verimli olanı seçmesi beklenmektedir.

Planlama faaliyetleri belirlenirken diğer bir önemli faktör de esneklik olmaktadır. Katı bir süreç, yöneticilerin karar almasını ve işletmenin değişen çevre koşullarına uyumunu zorlaştıracaktır. Bu nedenle bu süreç belirlenirken mümkün olduğunda karar vericilere ve uygulayıcılara esneklik tanınmalıdır. Planlama faaliyeti, yukarıda da ifade edildiği gibi, işletmenin bütününü ilgilendirmektedir. Bu nedenden dolayı planlama yapılırken mümkün olduğu ölçüde ekip çalışması yapılmalı ve alınacak kararlara tüm çalışanların katılımı sağlanmalıdır.

Son olarak planlama faaliyetinin geçmiş durumlarla kıyaslanması için alınacak her kararın yazılı olarak kaleme alınması gerekmektedir. Bu sayede işletme geçmişte aldığı kararların kendisine olumlu ve olumsuz katkılarını net olarak görebilecek ve geleceğini bu doğrultuda belirleyecektir.

Stratejik Planlamanın Diğer Planlama Türlerinden Farklılıkları

Stratejik planlamayı diğer planlardan ayıran ilk özellik onun süresiyle alakalıdır. Literatürde net bir süre olmamakla birlikte, stratejik planlama için belirlenen sürenin olabilecek en maksimum süre olması gerekmektedir. İşletmenin bütününü ilgilendirecek bir sürecin kısa veya orta vadeli planlamalarla ele alınmasını beklemek hatalı bir yaklaşım olacaktır.

Stratejik planlamayı diğer planlardan ayıran bir diğer özellik, işletmede kullanılan verilerin yapısı ile ilgilidir. Kısa süreli planlar işletmenin belli bir bölümüyle ilgili ve homojen veriler olurken, stratejik planlama işletmenin bütünüyle ilgili olmakta ve veriler heterojen olmaktadır. Stratejik plan hem çok çeşitli iç çevresini hem de belirsiz dış çevresini etkileyeceğinden, kullanılacak veriler ne kadar heterojen olursa stratejik plan o derece başarıya ulaşacaktır. Verilerin çeşitliliğinin yanı sıra stratejik planlamada kullanılan verilerin sayısı da diğer planlama türlerinden oldukça fazladır.

Stratejik planlama, işletmenin bütününü ilgilendiren bir süreç olduğu için diğer planlama türlerinden daha kapsayıcı bir nitelik taşımaktadır. Bu kapsayıcı özelliği neticesinde stratejik planlama diğer

171

planlama türlerine yol gösterici bir rehberlik görevi görmektedir. Bu açıdan stratejik planlama, işletmenin üst kademelerinde ve az sayıda yönetici tarafından belirlenmektedir.

Stratejik Planlama Süreci ve Temel Unsurlar

Stratejik planlama bir işletmedeki ulaşılması düşünülen sonuçların planlanması olarak ifade edilebilir. Stratejik planlama öncelikle işletmenin var olan durumuyla alakalı ve gerçekçi olmalıdır. İşletmeler planlama yaparken aynı zamanda değişimin kendisini de planlamakta ve bu doğrultuda işletmeye bir yön çizmektedirler. İşletmenin önemli faaliyetlerinden birisi olan planlama sürecine herkesin katılımının sağlanması gerekmektedir. Üst yönetim işletmenin gideceği yönü çizerken ve faaliyetlerini planlarken, diğer bölümler ve çalışanlar kendilerine açıkça ifade edilen bu faaliyetleri uygulamaya geçirmektedir. Stratejik planlama aynı zamanda bir hesap verme aracı ve kalite yönetim aracı olarak da kullanılmaktadır. İşletmenin baştan çizdiği yolda ne derece başarılı bir şekilde ilerlediği planlamanın sonuçlarına bakılarak görülebilmektedir.

İşletmeler stratejik planlama sürecini şu sorular etrafında oluşturmaktadır:

• Neredeyiz?

• Nereye gitmek istiyoruz?

• Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?

• Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendirebiliriz?

İşletme bu dört soruya tatmin edici bir şekilde cevap verebiliyorsa işletmenin, stratejik planlama sürecinde başarılı bir şekilde ilerlediği ifade edilebilir. Stratejik planlama süreci, içinde bazı unsurları bulundurmaktadır. Bu süreci kendisine uygulamak isteyen işletmeden beklenen, bu unsurlara planlamanın içinde yer vermesidir. Bu unsurlardan ilki “Neredeyiz?” sorusuna da cevap veren durum analizidir. Diğer unsurlar şu şekilde ifade edilebilir:

• Bu sürece katılımın nasıl sağlandığına ilişkin bir açıklama,

• Misyon, vizyon ve işletmeye ilişkin temel değerler,

• İşletme tarafından belirlenen en az bir tane amaç,

• Belirlenen her amaç için ortaya koyulan bir hedef,

• Hedefe ne derece ulaşıldığını belirlemek için bir ölçüm kriteri,

• Stratejiler,

• Son olarak amaç ve hedefler için 5 yıllık tahmini bir maliyet unsuru.

Stratejik planlama sürecinde başarılı olmak, işletmenin bu unsurlara planlamada ne kadar önem verdiğiyle alakalıdır. Yukarıda ifade edilen unsurlar bir stratejik planda yer alması gereken temel unsurlardır. Dolayısıyla işini daha baştan sağlam temeller üzerinde yapmak isteyen bir işletme gerekli olan bu unsurları en doğru bir şekilde yerine getirmeli ve uygulayıcılara belirlenen ilkeleri ve kriterleri anlaşılır bir dilde ifade etmelidir.

STRATEJİK KALİTE YÖNETİMİ Stratejik yönetim yaklaşımının işletmeler için öneminin iyice ortaya çıktığı 80’li yıllardan itibaren işletmelerdeki bütün işlevlerin stratejik olarak yerine getirilmesine yönelik kavramlaştırmalar başlamıştır. Stratejik insan kaynakları yönetimi, stratejik muhasebe, stratejik finans, stratejik üretim yönetimi gibi konularda kapsamlı çalışmalar gerçekleştirilmiştir. Kalite yönetimi konusu da aynı yıllarda yaygınlaşmaya başlamış ve iş dünyasında kısa sürelerde yok olup giden diğer moda yönetim kavramlarının aksine, işletmecilik alanında bir standart haline gelmiştir. Kalite yönetiminin bu anlamdaki yaygınlığı elbette ki kalite yönetiminin de stratejik bir bakış açısıyla ele alınması sonucunu doğurmuştur. Bu bölümde stratejik kalite yönetimi kavramının açıklanmasında öncelikle PUKO (Deming) Döngüsü’nden yararlanılacak, daha sonra stratejik kalite yönetiminin temel dinamiklerinden bahsedilecektir.

172

PUKÖ Döngüsü ve Strateji Kalite yönetiminin stratejik bir bakış açısıyla açıklanmasına bir çerçeve olarak stratejik kalite yönetimi

veya Stratejik Toplam Kalite Yönetimi (STKY) kavramları kullanılmaktadır. Bu bölümde strateji ve

kalite kavramlarının ilişkilendirilmesinde kalite yönetiminin öncüsü sayılan Deming tarafından

geliştirilen PUKÖ Döngüsü’nden yararlanılacaktır. Bu döngü, işletmelere kaliteyi sağlamak için sürekli

olarak çabalamanın, yeni bilgiler edinmenin ve bu bilgileri strateji geliştirmek için kullanmanın

gerekliliğini ifade etmektedir. PUKÖ Döngüsü işletmelerde toplam kalite anlayışını yerleştirmek için

yerine getirilmesi gereken ardışık faaliyetleri içeren dört aşamadan oluşmaktadır: Planla, uygulama,

kontrol et ve önlem al. Bu kısımda stratejik yönetim ve kalite kavramlarının ilişkilendirilmesinde stratejik

bakış açısı öncelikle kalite yönetiminin bu çok temel aşamalarıyla ilişkilendirilecektir.

Şekil 7.3: PUKÖ (Deming) Döngüsü

Planla: Stratejik Planlama Stratejik planlama ve kalite kavramları literatürde ayrı olarak ifade edilse de bu iki kavram birbirinin

bütünleyicisidir. Kalitede işletmenin amacı ürün veya hizmet çıktılarının hatalı olmasını engellemektir.

Diğer bir anlamda işletmenin amacı, malın veya hizmetin üretiminden sonra onda meydana gelen hataları

düzeltmek değil, daha sistemin başında sürece müdahale edip hatasız bir ürün veya hizmet çıktısına

ulaşmaktır. İşletmeler tarafından ortaya koyulan iyi bir stratejik planlama, kalite kavramından bağımsız

ele alınamaz. Bu nedenle iyi bir stratejik planlamanın kalite artışını hedeflemesi gerekmektedir. Bilindiği

gibi işletmeler müşterilerinin rasyonel davrandığını varsaymaktadır. Yani müşteriler kendisi açısından

uygun fiyatlı ve kaliteli ürünü almak isterler. Bu açıdan işletmeler de, eğer ki müşteri tatminini esas

alıyorlarsa, kalitenin stratejik planlamanın bir süreci olması kaçınılmazdır. Günümüzün başarılı

işletmelerinin stratejik kalite planlamalarına sahip işletmeler oldukları görülmektedir.

Stratejik planlama genel olarak kalite planlamasından biraz daha uzun vadeli bir planlamayı hedeflemektedir. Bu çerçevede stratejik kalite planlaması hem kalite yönetiminin alt süreçlerinin iç ve dış çevre unsurlarıyla ilişkili olarak düşünülmesini hem de kalitenin kendisinin stratejik bir rekabet kaynağı olarak konumlandırılmasını ifade etmektedir. Kalite yönetimi ile stratejik yönetimin planlama konusundaki ortak noktası ise planlama aşamasının durum analizi yapılmasını gerektirmesidir. Her iki yaklaşımda da amaçların belirlenmesi ve durum analizi yapılması planlama aşamasında gerçekleştirilmektedir. Stratejik bakış açısının bu anlamda kaliteye katkısı, yukarıda da belirtildiği gibi durum analizine dış çevresel faktörleri de eklemesi, amaç belirlemeye ise vizyon gibi daha uzun vadeli amaçları ilave etmesidir.

Uygula: Stratejik Uygulama Kalite yönetimi sürecinde uygulama aşaması, planlanan faaliyetlerin hayata geçirilmesini ifade etmektedir. Bu ise üst yönetim tarafından yapılan planların orta ve alt yönetimle, giderek bütün çalışanlarla paylaşılması anlamına gelmektedir. Çünkü planlamaları hayata geçirecek unsur orta ve alt kademe yöneticileridir. Stratejik yönetim sürecinde de planlamaların hayata geçirilmesi hayati önem taşımaktadır. Stratejik planların uygulamadaki etkinliği bu planları uygulayacak yöneticilere yol gösterecek politika ve taktiklerin hazırlanmasıyla sağlanmaktadır.

173

Kalite yönetimi sürecinin planlama aşamasına stratejik bakış açısının katkısı, kalite planlarının hayata geçirilmesinde kullanılan standartlara biraz esneklik ve dinamizm kazandırılması olabilir. Çünkü stratejik yönetim anlayışı stratejilerin hayata geçirilmesi için belirlenen politikaların uygulanmasında taktik ayarlamaların yapılmasını alt yöneticilere bırakmaktadır. Uygulama aşamasında stratejik bakış açısının bir başka katkısı da kuruma bütüncül yaklaşma konusundadır. Kalite süreçlerinin uygulanmasında genellikle üretim süreci temel alınmakta ve diğer süreçler de üretime katkıları oranında kalite sürecine dâhil edilmektedirler. Stratejik bakış açısı başarının işletmenin tüm birimlerinin eşit katkısıyla gerçekleşebileceğini kabul etmektedir. Bu nedenle kalite süreçlerinin tüm işletme süreçlerine aynı yoğunlukta uygulanması gerekmektedir. Yine bu süreçte işletmenin insan kaynağı, kurum kültürü, yenilik becerisi, liderlik özellikleri gibi teknik olmayan zenginliklerinin de değerlendirilmeleri uygun olacaktır.

Kontrol Et: Stratejik Kontrol Kalite yönetimi açısından kontrol etme başlangıçta belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşıldığının belirlenmesi, hedeflerden ne ölçüde sapıldığının ölçülmesi ve süreçten sorumlu çalışanlar arasındaki bilgi paylaşımının niteliğinin değerlendirilmesi gibi süreçleri ifade etmektedir. Kalite yönetimi anlayışını kalite kontrol anlayışından ayıran özellik, kalitenin süreç tamamlandıktan sonra değil, süreç devam ederken kontrol edilmesidir.

Stratejik kontrol ise her şeyden önce, uygulama aşamasıyla ilgili olarak da belirtildiği gibi, sadece üretim merkezli süreçleri değil, bütün süreçleri; sadece uygulamayı değil, planlamaların geçerliliğini de kontrol etmeyi amaçlamaktadır. Stratejik kontrol üç farklı kontrol türünü içermektedir: Geçmişin kontrolü, mevcut durumun kontrolü ve geleceğin kontrolü. Bu çerçevede bir eşleştirme yapmak gerekirse geçmişin kontrolü süreçlerin tamamlamasının ardından gerçekleştirilen kontrolü ifade etmektedir ve daha çok kalite kontrol bakış açısını yansıtmaktadır. Bugünün, yani mevcut durumun kontrol edilmesi ise hâlihazırda devam eden süreçlerin gerçek zamanlı olarak denetlenmesini ifade etmektedir ve toplam kalite yönetimi anlayışını yansıtmaktadır.

Kalite yönetimi anlayışı tamamlanmış süreçlerin kontrol edilmesine ek olarak hataların üretim aşamasında ortaya çıkmasını engellemek amacıyla, süreç içerisinde de denetimler gerçekleştirmektedir. Stratejik yönetim bakış açısından ise bu iki döneme ek olarak geleceğin de kontrol edilmesi gündeme gelmektedir. Stratejik yönetim bakış açısı, çok uzun vadeli planlamalarla ilgilendiği için iç ve dış çevresel koşullarda ortaya çıkabilecek yeni gelişmelerin bu planlara olası etkilerini de sürekli değerlendirerek gerektiğinde geleceğe yönelik planlamaları da yenilemeyi gerektirmektedir. Bir başka deyişle, stratejik kontrol sadece belirlenen standartlara ulaşmadaki hataları değil, hedeflerin ötesine ulaşılabilme potansiyelinin de kontrol edilip geliştirilmesini hedeflemektedir. Bu yaklaşım, kalite yönetimi yaklaşımının kontrol ufkunu genişletmesine katkıda bulunabilir (Şekil 7.3).

Şekil 7.4: Farklı Bakış Açılarından Kontrol

Önlem Al: Stratejik İyileştirme Önlem alma aşaması kontrol aşamasından ayrı düşünülmemelidir. İşlerin baştan planladığı gibi sonuçlanıp sonuçlanmadığı kontrol aşamasında ortaya çıkarken, işlerin standart bir düzene sokulması ve hataların minimuma indirilmesi önlem alma aşamasında ortaya çıkarılmaktadır.

174

İşletmeler, denetleme ile başlayıp stratejik kalite yönetimine gelene kadar arada bazı aşamalar

yaşamışlardır. İstatistiksel kalite kontrolü, kalite güvence kavramı, toplam kalite kontrolü ve TKY bu

arada yaşanan aşamalar olarak ifade edilebilir. Son gelinen aşamada işletmelere düşen görev, hizmet ve

ürünlerinde müşteri ve çevre istekleri doğrultusunda farklılaşmalar yapmaktır. Bunun için de işletmelerin

yaratıcı olmaları gerekmektedir. İç ve dış müşteri gereksinimlerini iyi okuyan ve onları tespit eden

işletmeler başarıya ulaşmakta ve faaliyet gösterdikleri örgüt topluluklarında varlıklarını

sürdürebilmektedir. İşletmelerin en önemli amaçlarından birisi olan kârlılığı gerçekleştirirken de bu

faktörlerle beraber gerekli insan ve bilgi kaynakları elde etmeleri ve bunların arasında bir uyum

sağlamaları oldukça önemlidir. Bu açıklamalar doğrultusunda stratejik kalite yönetimi işletmelerin sürekli

ve tutarlı bir şekilde sahip oldukları kalite seviyesini yükselterek ve rekabet gücünü arttırarak müşterileri

tatmin etmek amacıyla yaptıkları girişimler olarak ifade edilebilir. Bu anlamda kalite yönetiminin temel

kavramlarından biri olan sürekli iyileştirme, aslında oldukça stratejik bir yaklaşımı ifade etmektedir.

Stratejik bakış, önceki maddelerde de ifade edildiği gibi, bu iyileştirmelerin kapsamının iç ve dış çevresel

faktörlerin tamamını kapsayacak şekilde sadece ürün ve hizmetlerle sınırlı kalmamasına, benimsenen

vizyon, misyon, strateji ve politikaları da kuşatacak şekilde ele alınmasına katkıda bulunabilir.

Stratejik kalite yönetiminin bir işletmeye kaliteli ürün ve hizmet sağlamak dışında ne gibi faydaları olabilir?

Stratejik Kalite Yönetiminin Dinamikleri Stratejik kalite yönetimi kendi içerisinde bazı dinamiklere sahip olmaktadır. İşletmelere düşen görev ise

bu dinamikleri kazanmaları ve aralarında gereken uyumu sağlamalarıdır. Bahsedilen bu dinamikler şu

şekilde ifade edilmektedir:

Müşteri Odaklılık İşletmelerin stratejik yönetimlerinde gerek iç gerek dış çevre analizlerini yaparken dikkat etmeleri gereken en önemli noktalardan birisi müşteri ihtiyaç ve isteklerine uygun ürün ve hizmetler üretmektir. Burada kritik olan husus, kalite kavramını müşterinin kendisinin belirlemesi, işletmenin de yaptığı analizler neticesinde müşteriler tarafından belirlenen bu kavramı doğru olarak okumasıdır.

Liderlik Üst yönetimin dâhil olmadığı bir stratejik kalite yönetiminin başarılı olma ihtimali oldukça zayıftır.

Stratejik yönetim ve stratejik planlama konularında oldukça sık olarak değinildiği gibi, işletmelerde

stratejileri belirlemek üst yönetimin görevidir. Üst yönetim daha sonra bu stratejileri uygulayacak olan

kişilere belirlenen stratejileri açık ve net bir şekilde ifade edecek ve faaliyetleri yakından izleyecektir.

Dolayısıyla stratejik kalite yönetiminde de üst yönetimin bu sürece dâhil olması, çalışanlara yol gösterici

olması oldukça önemlidir. Bunu gerçekleştirmek için de üst yönetimin gereken liderlik vasıflarına sahip

olması gerekmektedir.

Sürekli Geliştirme İşletmelerin var oldukları piyasada başarılı olmak için sürekli olarak kendileri geliştirmeleri ve değişen piyasa düzenine uyum sağlamaları gerekmektedir. Faaliyet gösterdikleri zamanda lider veya başarılı olan işletmelerin farkında olmaları gereken şey, yarın mutlaka daha iyiye ihtiyaçları olacağıdır. Sürekli değişen çevre ve ona bağlı olarak müşteri ihtiyaçları, işletmeleri bu duruma uyuma zorlamaktadır.

Stratejik Kalite Planlaması Stratejik yönetim ve stratejik planlama başlıkları altında ayrıntılı bir şekilde incelenen planlama kavramı, kalite konusunda da karşımıza çıkmaktadır. İşletmelerin başarılı olmak için ileriye dönük plan yapmaları oldukça önemlidir. Bu açından müşteri ihtiyaçlarını doğru bir şekilde belirlemek isteyen işletmelerin de kaliteli hizmet ve ürün sunmak için geleceği doğru bir şekilde okumaları ve ona göre plan yapmaları gerekmektedir.

175

Tablo 7.2: TKY ve STKY karşılaştırması

Kalite İlkeleri TKY STKY

Tanım Müşteri odaklılık Müşteri ve çevre odaklılık

Üstünlükler Önemli olan çıktı ve kalitedir. Organizasyonel odak noktası ve bakış açısı geniş kapsamlı kalite getirir.

Kararlar Kısa ve uzun vadeli hedefler vurgulanmıştır.

Çevresel duyarlılığı olan kısa ve uzun

vadeli hedefler vurgulanmıştır.

Nesneler

Hatalardan korunmak

Ürün ve hizmetlerdeki hatalardan

korunmak ve çevresel duyarlılığı olan

sosyal olarak sorumlu kararlarını

sürdürmek

Maliyetler Kalite, maliyetleri düşürür ve verimlilik sağlar.

Kalite, maliyetleri düşürür ve verimlilik

sağlar.

Hata Sebepleri

Tepe yöneticisinin etkin

yönetimindeki başarısızlığı sonucu oluşan ortak sebepler

Sorumsuz yönetici ve sosyal çevre

yayınları ile ilgilenmemenin de

oluşturduğu sebepler

Kalite Sorumluluğu Organizasyonun bütün

elemanlarını içerir.

Organizasyonun bütün elemanlarını

içerir, fakat tepe yöneticisinden sosyal

olarak sorumlu kararların alınmasını ve

etkin olarak uygulanmasını ister.

Organizasyon Kültürü Sürekli gelişim vurgulanır ve

işbirliği yaklaşımı vardır.

Sürekli gelişim felsefesi vurgulanır.

Çalışanların performans ve

verimliliklerini geliştirici araç ve

yeteneklere sahip olmaları sağlanır.

Organizasyon ve Bilgi

Alışverişi Yatay yaklaşım, esneklik Yatay/dikey yaklaşım, kalite kararlarını

vermede risk grupları ile işbirliği

Karar Verme Takım çalışması Çalışanların ve risk grubunun ortaklaşa

oluşturduğu takım ile çalışma

Kaynak: Madu ve Kuei, (1995).

Tasarım Kalitesi, Hız ve Hata Önleme

İşletmelerin başarılı olmasının bir koşulu da maliyetlerini minimuma düşürerek ürün ve hizmetlerini üretmektir. Bunu sağlamalarının bir koşulu ise ürün ve hizmetlerindeki hata payını minimuma düşürmeleridir. Bu sayede işletmeler kaliteli ürün ve hizmetlerini rakiplerinden daha aşağı fiyatlarda müşterilere sunma imkânı elde edecek ve bu sayede rakiplerinin bir adım önüne geçecektir.

Çalışanların Katılımı ve İşbirlikleri

İşletmelerin gerek stratejik planlarının hazırlanmasında, gerekse kalite yönetiminin oluşturulmasında, süreçlere çalışanların katılımını sağlamaları oldukça önemlidir. Üst yönetim tarafından belirlenen stratejilerin doğru ve anlaşılır bir şekilde çalışanlara aktarılmaması stratejilerin işletmeye getireceği faydayı ciddi oranda azaltacaktır. Üst yönetime düşen görev işletmeye yön verecek bu stratejileri belirledikten sonra çalışanların katılımını sağlamak ve bir birlik içinde işletmenin izleyeceği yolu çizmektir. Gerçek Temelli Yönetim

İşletmeler iç ve dış çevre analizi yoluyla çevreden güvenilir ve doğru veriyi almaya çalışırlar. Bu verilerin işletme açısından anlamlı olanları yorumlanmakta ve işletme için kullanılmaktadır. İşletmelerde işlenen ve kullanılan bu verilerin bir bütün haline getirilmesi ve her kademeden kişilerin ulaşmasının sağlanması doğru bir yönetim için gerekli koşullardan birisini oluşturmaktadır.

176

Özet

Yönetim, strateji, amaç ve hedef, vizyon, misyon,

politika, taktik, program ve bütçe kavramları

stratejik yönetimin temel kavramlarıdır. Yönetim

başkaları vasıtasıyla iş görmek anlamına

gelmektedir. Planlama, örgütleme, yöneltme,

koordinasyon ve denetleme yönetimin başlıca

işlevleridir. Strateji, işletmenin uzun vadeli

hedefler belirlemesi, bu hedeflere ulaşmada

yararlanılacak kaynakları temin etmesi ve hedefe

ulaştıracak yöntemleri belirlemesidir. Amaçlar

işletmenin uzun vadede ne yapmak istediğini

belirten ifadelerdir. Hedefler ise amaçların

somutlaştırılmış biçimleridir. Vizyon, işletmenin

gelecek hayalidir. Misyon ise işletmenin var oluş nedenidir. Politika, işletme stratejilerinin hayata

geçirilmesinde orta kademe yöneticilere yol

gösterici nitelikteki ilkelerdir. Taktik ise

politikaların hayata geçirilmesinde yararlanılan

gündelik, kısa vadeli farklı uygulamalardır.

Program ve bütçe ise stratejik hedeflere

ulaşmakla ilgili yapılan planlamaya uygun

biçimde atılacak adımların sıralanması ve

maliyetlerinin hesaplanmasıdır.

Stratejik yönetim düşüncesinin gelişiminde dört

farklı dönem bulunmaktadır. İlk dönemlerde

işletmeler kısa vadeli üretim uygulamalarıyla

ilgili bütçeleme ve mali kontrol politikaları

uygulamışlardır. Daha sonra orta ve uzun vadeli

hedeflere yönelik, sadece üretimi değil,

pazarlamayı da içeren daha kapsamlı işletme

politikaları gündeme gelmeye başlamıştır. Üçüncü aşamada işletmenin geçmiş uygulamalarından hareketle bütün işlevleri için

uzun vadeli planlamaların yapıldığı stratejik

planlama aşamasına gelinmiştir. Bu aşama aynı

zamanda strateji kelimesinin işletmelerin

gündemine ilk girdiği dönemdir. Son aşamada ise

işletmelerin sadece iç çevrelerinin değil, dış çevrelerinin de analizlere dâhil edildiği; sadece

üretim işlevinin değil, bütün işlevlerin her

yönüyle ele alındığı; sadece planlamaya değil,

planların hayata geçirilmesi konusuna da önem

verildiği stratejik yönetim anlayışına geçilmiştir. Stratejik yönetim anlayışının zamanla stratejik

pazarlama, stratejik üretim, stratejik insan

kaynakları gibi diğer işletme işlevlerinin

gerçekleştirilmesine de yansımaları olmuştur.

İşletmelerin özellikle dış çevrelerinde yaşanan

bazı gelişmelerin ardından yönetime stratejik bir

bakış açısıyla yaklaşmak bir gereklilik haline

gelmiştir. Teknolojik alanda yaşanan gelişmeler,

özellikle bilgisayar ve internetin iş dünyasına

etkileri bütün işletme işlevlerini baştan sona

değiştirmiştir. Bilgisayarların iş dünyasına

girmesi bir diğer dış çevre faktörü olan

ekonomiyi de değiştirmiş, yeni ekonomi olarak

bilinen bu dönüşüm işletmelerin önüne yeni

fırsatlar çıkarmıştır. Müşteri ve çalışan

beklentilerindeki değişim de stratejik açıdan

değerlendirilmesi gereken bir konudur.

Diğer yandan işlemelerin stratejik bilinç

düzeyinin değerlendirilmesi de önemlidir.

İşletmeler faaliyetlerini gerçekleştirirken rekabet

avantajı yaratmayı, rekabeti sürdürülebilir

kılmayı, geleceği düşünerek hareket etmeyi ve

kuruma bütüncül yaklaşmayı başarabildiklerinde

stratejik bir yönetim anlayışı ortalaya koymuş olacaklardır.

Strateji ve kalite yönetimi ilişkisi, kalite

yönetiminin temel araçlarından olan PUKÖ

(Deming) Döngüsü’nün dört aşaması, yani

planlama, uygulama, kontrol ve önlem alma

çerçevesinde ele alınabilir. Planlama aşamasında

her iki yaklaşım da amaçların belirlenmesini ve

durum analizi yapılmasını öngörmektedir.

Stratejik yönetimin bu alandaki en önemli katkısı

planlama ufkunun biraz daha uzun vadeli olması

ve durum analizinin dış çevresel faktörleri de

kapsamasıdır. Kalite yönetimi açısından

uygulama süreci genellikle planlama aşamasında

belirlenen standartlara uygun hareket edilmesi

anlamına gelmektedir. Stratejik bakış açısı ise

stratejilerin uygulanmasında politika ve taktik

aşamada yöneticilere biraz daha fazla hareket

alanı tanımaktan yanadır. Kontrol aşamasında

kalite yönetimi geçmişin, yani tamamlanmış süreçlerin ve bugünün, yani devam eden

süreçlerin kontrolünü içerirken, stratejik yönetim

bunlara ek olarak geleceği ilgilendirecek

faktörlerin de denetimini içermektedir. Önlem

alma aşamasında kalite yönetiminin sürekli

iyileştirme yaklaşımı stratejik açıdan dış çevresel

faktörleri de kapsayacak şekilde genişletilebilir.

177

Kendimizi Sınayalım 1. İşletmenin var oluş nedeni olarak ifade edilen ve işletmenin hangi ürünleri nerede ve nasıl üreteceğini belirlemesine yardım eden stratejik yönetim kavramı aşağıdakilerden hangisidir?

a. Politika

b. Yönetim

c. Vizyon

d. Misyon

e. Taktik

2. Aşağıdakilerden hangisi bir misyon ifadesinde bulunması gereken özelliklerden işletmenin gidişatı ve rekabetine yönelik kararları ifade etmektedir?

a. Davranış standartları

b. Vizyon

c. Amaç

d. Değerler

e. Strateji

3. Stratejik yönetim sürecine gelinceye kadar işletmelerin yaşadığı aşamalar aşağıdaki seçeneklerden hangisinde doğru sırasıyla verilmiştir?

a. İşletme politikası ve uzun vadeli planlama-bütçe ve mali kontrol-stratejik planlama-stratejik yönetim

b. İşletme politikası ve uzun vadeli planlama-stratejik planlama- bütçe ve mali kontrol- stratejik yönetim

c. Bütçe ve mali kontrol- işletme politikası ve uzun vadeli planlama-stratejik planlama- stratejik yönetim

d. Stratejik planlama- bütçe ve mali kontrol- işletme politikası ve uzun vadeli planlama- stratejik yönetim

e. Stratejik planlama- işletme politikası ve uzun vadeli planlama- bütçe ve mali kontrol- stratejik yönetim

4. Aşağıdaki kavramlardan hangisi stratejik yönetim sürecinin içerisinde yer almamaktadır?

a. Analiz

b. Strateji belirleme

c. Stratejik karar

d. Stratejik kontrol

e. Bütünleştirme

5. Aşağıdakilerden hangisi stratejik bilinç sahibi işletmelerin özelliklerinden birisi değildir?

a. Rekabet avantajı yaratmayı hedeflemek

b. Rekabetin sürdürülebilirliğini hedeflemek

c. Gelecek referanslı olmak

d. Kuruma bütüncül yaklaşmak

e. Kaliteyi artırmak

6. Stratejik bakış açısıyla birlikte aşağıdaki kontrol yaklaşımlarından hangisi gündeme gelmiştir?

a. Kalite kontrolü

b. Geleceğin kontrolü

c. Bugünün kontrolü

d. Süreçlerin kontrolü

e. Geçmişin kontrolü

7. Bir işletmeyi doğrudan değil, dolaylı olarak etkileyen unsurları içerisinde barındıran çevre aşağıdakilerden hangisidir?

a. Ulusal dış çevre

b. Küresel dış çevre

c. İş çevresi

d. Algılanan dış çevre

e. Gerçek dış çevre

8. İşletmenin amaçlarına ulaşmak için gerekli araç ve yolların tespit edilmesi ve bunların işletmeye entegre edilmesi süreci aşağıdaki kavramlardan hangisiyle ifade edilmektedir?

a. Kontrol

b. Planlama

c. Yönetim

d. Politika

e. Organizasyon

9. Aşağıdakilerden hangisi planlama faaliyetinin yararlarından birisi değildir?

a. Düzenli bir haberleşme sistemini sağlaması

b. Motivasyon kaynağı olarak kullanılabilmesi

c. Detaylı bir çevre analizi yapabilme imkânını

sağlaması

d. Yalnızca var olan sorunlara çözüm

oluşturması

e. Yetki devrini kolaylaştırması

178

10. İşletmelerde stratejik planlamanın ilkelerinden hangisi planlama faaliyetinin geçmiş durumlarla kıyaslanması için gereklidir?

a. Esneklik

b. Kararların yazılı hale getirilmesi

c. Zamanlama

d. İşletmenin planlamaya hazırlanması

e. Çalışanların katılımı

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. d Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetimin Temel Kavramları” konusunu gözden geçiriniz.

2. e Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetimin Temel Kavramları” konusunu gözden geçiriniz.

3. c Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim” konusunu gözden geçiriniz.

4. e Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim” konusunu gözden geçiriniz.

5. e Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim” konusunu gözden geçiriniz.

6. b Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Kalite Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz.

7. a Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim” konusunu gözden geçiriniz.

8. b Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Planlama” konusunu gözden geçiriniz.

9. d Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Planlama” konusunu gözden geçiriniz

10. b Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Planlama” konusunu gözden geçiriniz.

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Stratejik yönetimin temel kavramlarının bir arada

bulunması oldukça önemlidir. Bu kavramlar

tanımlarından da anlaşılacağı üzere birbirleriyle

belli ölçüde ilişkili kavramlardır. Örneğin,

vizyonunu net bir şekilde ortaya koyamayan bir

işletmenin misyonunu belirleme sürecinde de çok

başarılı olamayacağı söylenebilir. Stratejik

yönetimin bu temel kavramlarını bir arada

bulunduran işletmeler daha sağlam temelli

stratejik planlamalar yaparlar ve dolayısıyla

stratejik yönetim sürecinde de başarıyı yakalarlar.

Bu durum işletmeye rekabetin bu derece yoğun

olduğu piyasa koşullarında içinde bulunduğu

durumu ve geleceği daha net bir şekilde

görebilme imkânı verebilir.

Sıra Sizde 2 Strateji unsuru gerek iç gerekse dış çevre analizi

yoluyla işletmeye iç süreçlerinde ve çevresinde

meydana gelen değişimleri görebilme imkânı

vermektedir. İç ve dış çevre analizini ve

dolayısıyla stratejik yönetimlerini başarılı bir

şekilde gerçekleştirebilen işletmeler de iç çevrede

üstün ve zayıf yönlerini, dış çevrede ise tehditleri

ve fırsatları daha doğru bir şekilde görebilmekte

ve yorumlayabilmektedir. Kendi üstün ve zayıf

yönlerinin farkında olan işletmeler piyasa

koşullarında hangi faaliyetleri yapabileceğini

veya hangi faaliyete ne kadar kaynak ayıracağını daha net görebilmektedir. Benzer şekilde

işletmenin sürekli değişim halindeki çevrede

fırsatları ve tehditleri görebilmesi de aynı

derecede öneme sahiptir. Fırsatları erken

görebilen işletme rakiplerine oranla daha fazla

güç kazanırken tehditlerin farkına varması da

rakiplerine kıyasla güç kaybetmemesine neden

olacaktır.

179

Sıra Sizde 3 Kalite yönetimiyle en çok ilgili olan iç çevre

unsurları yönetim ve çalışanlar, dış çevre

unsurları ise teknoloji ve müşterilerdir. Stratejik

yönetimle en çok ilgili iç çevre faktörleri yönetim

ve temel yetenekler, dış çevre faktörleri ise

rakipler ve ekonomik yapıdır.

Sıra Sizde 4 İşletmelerin ilk amaçlarından birisi de müşterilere

kaliteli ürün ve hizmet sunmaktır. Kalite yönetim

sürecinde yönetim ürün ve hizmetlerin üretim

sürecinde işin başında olmakta ve reaktif bir tepki

yerine proaktif bir tarzda hareket etmektedir.

Diğer bir deyişle, işletmeler, hatalar meydana

geldikten sonra değil, hatalar daha oluşmadan

onun payını minimuma indirmeyi

amaçlamaktadır. Stratejik yönetim sürecinde de

işletmenin kalite unsurunu ön planda tutması,

sonuçta kaliteli ürün ve hizmet çıktısının yanında

müşteri devamlılığının sağlanmasında, işletmenin

amaç ve hedeflerinin daha doğru şekilde

belirlenmesinde de işletmeye faydalı olmaktadır.

Yararlanılan Kaynaklar Barca, M. (2002). Stratejik Açı: Stratejik Düşünme Düzeyi, Tarzı ve Gerekliliği.

Dalay, İ. Coşkun, R. ve Altunışık, R. (Ed.). Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları. İstanbul: Beta Yayınlar, s. 9-26.

Dinçer, Ö. (1998). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Beta Yayınları.

Eren, E. (2002). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Beta Yayınları.

Erşan, A. A. (2007). İşletmeler Açısından Stratejik Toplam Kalite Yönetimi’nin Önemi. Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.

Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Yayınları.

Madu, C. ve Kuei, C. (1995). Strategic Total Quality Management: Corporate Performance and Product Quality. Westport: Quorum Books.

Powell, T. C. (1995). Total Quality Management as Competitive Advantage: A Review and Empirical Study. Strategic Management Journal, 16(1): 15-37.

Prajogo, D. I. ve Sohal, A. S. (2006). The Relationship Between Organization Strategy, Total Quality Management, and Organization Performance- The Mediating Role of TQM. European Journal of Operational Research, 168: 35-50.

Schonberger, R. J. (1992). Is Strategy Strategic? Impact of Total Quality Management on Strategy. Academy of Management Executive, 6(3): 80-87.

Ülgen, H. ve Mirze, K. (2007). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul: Arıkan Yayınları.

180


Hizmetin tanımını ve özelliklerini ifade edebilecek,

Hizmet sektöründe kalitenin önemini açıklayabilecek,

Hizmet kalitesi ve ölçümünün nasıl yapıldığını açıklayabilecek,

Hizmet kalitesi ile müşteri davranışı arasındaki bağıntıyı değerlendirebilecek


Anahtar Kavramlar Hizmet Sektörü

Hizmet Kalitesi

Kalite Ölçümü

Servqual

Müşteri Tatmini


Hizmetin Tanımı

Hizmet Paketi

Hizmetin Özellikleri

Hizmet Sektörü ve Hizmet İşletmeleri

Hizmet Kalitesi

Hizmet Kalitesi Ölçümü ve Modelleri

Hizmet Sektöründe Kalite Kontrol

8

181

GİRİŞ Hizmet sektörü tüm dünyada hızla büyümektedir. Küreselleşmenin etkisi, rekabetin ve kamu denetiminin artması, insanların ekonomik güçlerinin ve eğitim düzeylerinin yükselmesi gibi nedenlerle toplumun kalite beklentisi de giderek yükselmektedir. Bu beklenti ise, hizmet sektörünün giderek daha fazla önem kazanmasına yol açmaktadır. Günümüzde hizmet sektörünün ülke ekonomilerindeki ağırlığı, gelişmişlik ölçütü olarak önem kazanmaktadır. Örneğin, Dünya Bankası’nın 132 ülke arasında yaptığı refah sıralamasında, refah düzeyleri ve hizmet sektörünün ağırlığı arasındaki ilişki göze çarpmaktadır.1980’ler sonrasında önemi hayli vurgulanan hizmet sektörü, endüstrileşmiş batı ülkelerinde toplam işgücünün %55 ile %75 arasında bir oranını istihdam etmektedir. Ülkemizde de 2011 yıllı verilerine göre hizmet sektörünün ekonomideki ağırlığı yaklaşık olarak % 60’dır. İmalat sektöründen sonra kalitenin stratejik önemi, 65 hizmet sektöründe ve müşteri hizmetleri konusunda da vurgulanmaya başlamış, araştırmacılar ve hizmet işletmeleri hizmet kalitesini tanımlama, ölçme ve artırma çalışmalarına ağırlık vermek zorunda kalmışlardır.

Hizmet kalitesi, verilen hizmetin tüketici beklentileri tatmin düzeyinin bir ölçüsüdür ve bir işletmenin müşteri beklentilerini karşılayabilme yeteneğidir. Hizmet kalitesinde önemli olan müşteri tarafından algılanan kalitedir. Dolayısıyla hizmet kalitesi konusunda kalitenin, müşteri tarafından algılanan performans düzeyi ya da hizmetin müşteriyi tatmin etme düzeyi olduğu söylenebilir. Hizmet kalitesi uzun vadeyi ve hizmet hakkında genel bir değerlendirmeyi temsil eden bir tutumken, tatmin daha kısa vadeli ve belirli bir hizmetin elde edilmesine özgü bir yargıdır. Tatmin düzeyinin belirlenmesi için müşteri deneyimi gerekirken, kalite değerlemesi için fiili bir müşteri deneyimi gerekmeyebilir. Hizmet kalitesi, beklentileri aşarsa hizmet sağlayıcısı memnun bir müşteriye sahiptir. Müşterinin algıladığı hizmet kalitesi beklentilerinin altında ise müşteri memnun değildir. Hizmeti elde etme sürecinde meydana gelen bir hatanın nedeni hakkındaki müşteri algılamaları da tatmin düzeyini etkiler.

Hizmet pazarlaması literatüründe, hizmet kalitesini soyut bir kavram olmaktan çıkarıp, somut değerler içinde ölçebilmek amacıyla çeşitli modeller geliştirilmiştir. Birçok model, hizmetin kalitesi hakkında bilgi vermenin ötesinde hizmet alıcılarının satın alma davranışlarını açıklamaktadır. Çünkü hizmet kalitesi kimi zaman tüketici tutumlarına bağlı olarak, çoğu zaman da sadece tutumlara bağlı olarak değerlendirilmektedir. SERVQUAL hizmet kalitesi, literatürde bulunan en kapsamlı çalışmalardan biridir. Yaratıcıları, geliştirdikleri bu yöntemin evrensel olarak geçerli olduğunu ve küçük degişikliklerle her sektöre uygulanabileceğini, çünkü en temel hizmet kalitesi boyutlarını tanımladığını söylemişlerdir. SERVQUAL, hizmet kalitesini, müşterilerin beklentileri veya istekleri ile firmanın sunduğu hizmetleri algılamaları (veya tecrübeleri) arasındaki farkın büyüklüğü olarak tanımlamaktadır. Bu model, esas itibarıyla beş kalite boyutundan meydana gelmektedir. Bunlar; gözle görülür imkânlar, anında hizmet, doğru ve güvenilir hizmet, güven telkin etme ve müşteriyi tanıma, anlamadır.

Hizmet Sektöründe Kalitenin Önemi

182

HİZMETİN TANIMI Hizmetler her türlü ekonomik faaliyetin yerine getirilmesinde hayati bir öneme sahiptirler. Sektörün içinde yer alan faaliyetler geniş bir alanı kapsamaktadır. Sektörün içeriğinde danışmanlık, mühendislik, ulaştırma, yazılım, sağlık ve eğitim gibi alanlar yer almaktadır. Taşımacılık, iletişim, finans gibi altyapı hizmetleri herhangi bir işletme için destek sağlarken, eğitim, sağlık ve eğlence hizmetleri firmalara kaliteli işgücü sağlanması açısından etkili olmaktadır. Kamu hizmetlerinin kalitesi, firmaların faaliyette bulunduğu ticari çevrenin etkililiğini etkilerken, profesyonel hizmetler ise firmaların rekabet gücünü artırıcı etki yaratmaktadır. Dijital ekonomi sadece e-ticaret olanağı yarattığı için değil, aynı zamanda internet ortamının sınırı bulunmayan bir pazar yeri oluşturması nedeniyle de hizmet firmalarına birçok olanak sunmaktadır (Öztürk, 2005).

Hizmetleri mallardan ayıran temel özellikler, saklanamaz olmaları ve fiziksel varlıklarının söz konusu olmamasıdır. Hizmet ticaretinde birçok durumda hizmeti sunan ile hizmetten yararlananın aynı anda aynı yerde olması gerekmektedir. Bu nedenle hizmet ticaretinde 4 seçeneğin bulunduğu söylenebilir (Uyguç, 1998):

• Sınır Ötesi: Hizmet tedarikçisinden bağımsız olarak sınırı geçmektedir. (Telekomünikasyon, posta hizmetleri vb.)

• Yurtdışında Tüketim: Tüketici sınırı geçmektedir, yani hizmetin tüketildiği ülkenin vatandaşı değildir. (Otel, restaurant hizmetleri, yabancı öğrencilere yönelik eğitim hizmetleri vb.)

• Ticari Kuruluş: Hizmetin tedarikçisi, yatırımcı yabancı olmakla birlikte, o ülkede bir ofis, şube aracılığı ile faaliyet göstermektedir (Altyapı hizmetleri için ofis açılması, müteahhitlik hizmetleri, projeler vb).

• Bireylerin Dolaşımı: Hizmetin tedarikçisi kısa bir süre için ülkede bulunmaktadır. (Sağlık sektöründe çalışanlar, bireysel danışmanlar veya bir hizmet şirketinin çalışanları gibi.)

Hizmet, işin yapılış şekli bakımından düşünüldüğünde üretimden farklı olarak kapalı bir süreç değildir. Hizmet sektöründe çalışanlar müşteri, müşteriler de çalışanlar olarak karşımıza çıkabilmektedir. Şöyle ki; hizmet sektöründe belirli bir üretim süreci dâhilinde planlanmış fiziksel ve standart nitelikte bir ürün bulunmamakta, ortaya konulan ürün yani hizmet, hizmet sağlayıcıların nitelikleri ve hatta içinde bulunulan ortamın koşullarına göre farklılaşmaktadır. Bu durum ise ilgili hizmetten faydalanan müşterileri bir anlamda hizmet üretiminin içine dâhil etmektedir. Değişen koşullara bağlı olarak müşteri tatmini ve hizmet kalitesinin arttırılmasını sağlayacak geribildirimlerle hizmetin sunumu ve niteliği de sürekli olarak değişmektedir. Kimi zaman satın alınan bir ürüne bağlı olarak sunulan, kimi zaman da üründen bağımsız olarak ortaya çıkan hizmet faaliyetleri ve bunların özellikleri hakkında literatürde geçen tanımlar şunlardır:

• Hizmet, faaliyet, süreç ve performanstır.

• Hizmet, kişi ve makinelerin, insanların ve araçların çabalarıyla yarattığı, müşterilere direkt fayda sağlayan fiziksel varlığı olmayan ürünlerdir.

• Hizmet, aynı zamanda, insanların gereksinimlerini doyuma ulaştıran eylemler olarak tanımlanır.

• Hizmet, bir parti insandan başka bir parti insana sunulan veya önerilen aktivite veya yararlardır.

• Hizmet, tüketici ihtiyaçlarının tatmin edilmesi amacıyla meydana getirilen maddi niteliği olmayan üründür.

Bu tanımlara göre daha genel kapsamlı ve açıklayıcı bir tanım ise Grönroos (1984) tarafından şu şekilde yapılmıştır:

“Hizmetler veya hizmet aktiviteleri; gruplar, tüketici ve hizmet üreticileri arasında yer alan fiziksel kaynakları kullanarak üretilen ve çözümlenen tüketici istekleridir. Kullanılan yöntemden bağımsız olarak ister bireylerin, isterse teknolojinin (makinelerin) aracılığı ile gerçekleştirilsin fiziksel bir varlığı olmayan ve müşterilerin gereksinimlerini karşılamaya yönelik eylemlerin tümü hizmet olarak adlandırılabilir.”

! !

183

Yaygın olarak kullanılmasına ve güncel önemine ra!men, kalite; açık ve net olarak tanımlanamayan bir kavram olarak hâlâ karma"ıklı!ını korumaktadır. Çe"itli yazarlar ve uzmanlar kalite kavramını çok farklı "ekillerde tanımlamaktadır. Bu farklılı!ın nedeni, kalitenin tek bir tanımının bulunmaması, hatta akademik çevrelerde bile bu konuda kavram karma"asının ya"anmasıdır. Kalite kavramının tam olarak standart "ekilde açıklanmamasının bir nedeni de hizmet ve üretim gibi farklı sektörler, mü"teri veya üretici - satıcı gibi farklı gruplar veya üretim - tüketim gibi farklı durumlar için farklı tanımların geçerli olmasıdır (Öztürk, 2005). Tarihsel süreçte fizyokratlar döneminden günümüz ça!da" ekonomik düzenine ula"ılıncaya kadar gerçekle"tirilmi" hizmet tanımları Tablo 8.1’de gösterilmi"tir.

Tablo 8.1: Hizmetlerin Tarihsel Tanımları

Dönem Tanım

Fizyokratlar (!-1750) Tarımsal üretim dı"ındaki tüm faaliyetler.

A. Smith (1723–1790) Somut (dokunulabilir) bir ürünle sonuçlanmayan tüm faaliyetler.

J.B. Say (1767–1832) Ürünlere fayda ekleyen tüm imalat dı"ı faaliyetler

A.Marshall (1842–1924) Yaratıldı#ı anda varlık bulan mallar (hizmetler)

Batı Ülkeleri (1925-1960) Bir malın biçiminde de#i"ikli#e yol açmayan hizmetler

Ça#da" Tanım Bir malın biçiminde de#i"ikli#e yol açmayan faaliyetler

Kaynak: Öztürk, 2005.

Hizmetin tanımlarından birini yapınız.

H!ZMET PAKET! Hizmet paketi kavramı, hizmetin yalnızca soyut yanını de!il, aynı zamanda somut yanını, yani gözle görülebilen, elle tutulabilen birtakım malları da göz önüne almaktadır. Hemen hemen tüm malların satın alınması bir takım hizmetleri, yine her hizmetin satın alınması da bazı malları beraberinde getirmektedir. #ster mal, ister hizmet olsun, her satın alma “mal ve/veya hizmet paketini” içermektedir. Di!er bir deyi"le, mü"teriler sadece hizmeti de!il “hizmet paketi” satın alırlar (Uyguç, 1998). Örne!in, mü"terilere sa!lık hizmeti sunulabilmesi için doktorun sundu!u tıbbi hizmetin yanında bir takım tıbbi araç ve gereçler, cihazlar gerekmektedir. Bu somut mallar olmasa, hastaya sunulan hizmet yetersiz kalacaktır. Mal veya hizmet paketini olu"turan fiziksel mallar, i"levlerine göre iki grupta incelenebilir:

• Destekleyici mallar veya fiziksel destek: Bunlar, hizmet i"letmesinin sahip oldu!u ve hizmet üretmek amacı ile kullandı!ı araç, gereç, teçhizat ile fiziksel ortamdır. Örne!in; bir otel odası, bir bankanın kredi kaynakları, bir ö!retmenin kitabı, bir in"aat "irketinin kullandı!ı kamyon.

• Kolayla!tırıcı veya fiziksel ürünler: Hizmet üretimi sırasında tüketilen mal ya da mallardır. Örnek olarak bir restoranda yenilen yemek, kiralanan ev veya araba gösterilebilir.

Mü"teri hizmeti satın alırken, hizmeti sunan personel, araç, gereç ve hizmetin yaratıldı!ı fiziksel ortam ile etkile"im halindedir. Bu etkile"im sırasında, mü"teri tek ba"ına hizmetten de!il, hizmet paketinden yararlanmaktadır. Örnek olarak, sa!lık hizmeti almak için hastaneye giden bir hasta, personelin tıbbi bilgisinin yanında bekleme odalarının rahatlı!ından, hastanenin temizli!inden, odalarda kullanılan e"yalardan, cihazların yeni teknolojiye uygunlu!undan da yararlanmaktadır. Di!er bir deyi"le, hizmetin sunulması sırasında kullanılan mal ve e"yalar da mü"teri için hizmet kadar önemlidir. Bu yakla"ıma göre bir hastanenin sundu!u hizmet paketi a"a!ıdakilerden meydana gelmektedir:

• Hastanın (mü"terinin) hastane personeli ile etkile"iminden sa!ladı!ı yararlar,

• Hastaneye gidi"inin asıl nedeni olan gereksinimlerinin kar"ılanması ile ilgili yararlar (hastalı!ın tedavisi, a!rının dindirilmesi, do!umun gerçekle"tirilmesi vb.),

184

• Güvenlik, sosyal ve psikolojik gereksinimlerinin doyurulmasından sağladığı yararlar (hastane personelinin davranışları, hastaya güven duygusu vermesi ve hastayı rahatlatması vb.),

• Hastanenin fiziksel imkânları ile etkileşimden sağlanan yararlar (odalarda kullanılan eşyaların konforu, bekleme odalarının rahatlığı, kullanılan tıbbi araçlar vb.).

Verilen örnekte görüldüğü gibi hizmet, müşteriye sağlanan yararların bütünüdür. Hizmet paketini oluşturan her bir öğe, müşterinin belli bir ihtiyacını karşılamaktadır. Bunlardan birinin eksik olması durumunda, müşteri hizmetin bütününden hoşnutsuz kalabilecektir.

HİZMETİN ÖZELLİKLERİ Soyutluk (Dayanıksızlık) Hizmetin soyut olması demek, hizmetin elle tutulamaz, görülemez, duyulamaz, bir ölçü birimiyle ifade edilemez, sergilenemez, paketlenemez ve taşınamaz olması anlamına gelir. Bu nedenle hizmetler dayanıksız olarak nitelendirilirler. Hizmetler, önceden çok sayıda üretilemez ve saklanamazlar. Bir konserde ya da bir uçakta boş kalan koltukların saklanıp ertesi gün satılması mümkün değildir. Diğer bir deyişle, bir hizmet sunulduktan sonra tüketilmemesi durumunda ortaya çıkacak ekonomik kayıplar sonradan giderilemez. Hizmetten sağlanan yarar deneyime dayalıdır. Müşteri hizmetin değerini ve niteliğini ancak satın aldıktan sonra ya da hizmetin tüketilmesi veya satın alınması süresince degerlendirebilir. Müşteri bir hizmeti satın alırken daha çok geçmişteki deneyimlerinden yararlanmaktadır.

Hizmetlerin fiziksel bir varlığa sahip olmamalarının diğer sonuçları da depolanamamaları, patent ile korunamamaları, teşhir edilerek tanıtılamamaları ve fiyatlandırma zorluğudur (Sevimli, 2006). Eş Zamanlı Üretim ve Tüketim Malların üretiminde, üretim ve tüketim sürecinin birbirinden ayrı olması nedeniyle işletme ile müşteri ancak malın satın alınması sırasında karşı karşıya gelirler. Üretim, çoğunlukla müşteri tarafından görülmez. Hizmetler ise üretildiği anda tüketilirler, hizmetin üretimi ile satışı eş zamanlı olarak oluşmaktadır. Bu nedenle işletme ile müşteri üretim ve sunum süreci boyunca etkileşim halindedir ve müşteri üretim sürecine katılır. Bunun iki önemli sonucu vardır. Birincisi, çoğu kez üretici ile satıcının aynı kişi olması ve hizmeti sunan kişinin, hizmetin bir parçası olmasıdır. Yani hizmet, hizmeti üretenden ayırt edilemez. Eş zamanlı üretim ve tüketimin bir diğer önemli sonucu da müşterinin hizmet üretim sürecinde yer almasıdır. Yeme-içme, saç kesimi, ulaşım, sağlık hizmetleri gibi birçok hizmet türünde müşterinin bizzat bulunması, üretim sürecine katılması gerekmektedir (Sevimli, 2006). Heterojenlik Hizmetin içeriği sunan kişiye, müşteriye ve zamana göre değişebilir. Bu açıdan standartlaştırılmaları zordur. Örneğin, bir saç kesimi hizmeti kuaförden kuaföre olduğu gibi müşteriden müşteriye de farklılık gösterir. Hizmetlerin temel üretim şekli insan davranışlarıyla gerçekleşir. Bu nedenle aynı kişinin üretip sunduğu hizmetler bile birbirinden farklı olabilirler. Bu farklılık zamandan zamana, alıcıdan alıcıya, üreticiden tüketiciye, üretici ile tüketici arasındaki ilişkiye ve içinde bulunulan duruma göre oluşabilir. Hizmetin niteliği onu üreten insanın beceri ve kapasitesinden ayrılamaz (Sevimli, 2006).

Değişken Talep Hizmete olan talep göreceli olarak değişken ve belirsizdir. Bu talep yalnızca yıllara, mevsimlere ve aylara göre değil, günden güne ve hatta bir gün içindeki saatlere göre bile önemli ölçülerde değişebilir. Bu durumda sunulan hizmet miktarı ile talep edilen hizmet arasında denge kurmak her zaman işletmenin elinde değildir. Kimi zaman talebin artması durumunda hizmet arzı yetersiz kalırken, kimi zaman da fazla hizmet arzı karşısında talep yetersizliği ekonomik kayıplara neden olmaktadır. Dalgalanan talep nedeniyle hizmet üretim kapasitesinin belirlenmesi zor olmakta, ayrıca verimlilik ve performansın ölçülmesinde güçlüklerle karşılaşılmaktadır (Sevimli, 2006).

185

Emek ve İlişki-Yoğunluk Çoğu hizmet organizasyonunda emek, organizasyonun etkili olmasını sağlayan temel kaynaktır. Emek-yoğun ve ilişki-yoğun özellikler taşıyan hizmette kalite ve performans da insana bağımlıdır. Böyle organizasyonlarda eksiklikler yeni ekipman almakla giderilemez; ancak personel egitimi ile bilgi ve deneyimlerin artırılması ile tam bir hizmet sunulabilir. Hizmet, hizmeti üreten ile tüketen arasında yüz yüze ilişki ve yakınlık gerektirir. Yani hizmet insanlar arası ilişkilerle ilgilidir. Dolayısıyla hizmet sektöründe insan varlığı kesin ve kaçınılmaz bir zorunluluktur. Bu açıdan hizmet yönetimi bir ilişki yönetimi anlamını taşımaktadır (Sevimli, 2006) .

HİZMET SEKTÖRÜ VE HİZMET İŞLETMELERİ Günümüzde hizmet sektörü, ekonominin gelişme süreci içinde giderek artan bir önem kazanmaktadır. Yirminci yüzyılın ikinci yarısından başlayarak, hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerde, hizmet sektörü, diğer iki sektörü yani tarım ve sanayiyi geride bırakmaya başlamıştır. Hizmetin soyut olması, hizmet işletmelerinin tanımlanmasında ve değerlendirilmesinde önümüze bazı güçlükler çıkartmaktadır. Ancak yine de hizmet işletmesini tanımlamak, hizmet kavramı kadar karmaşık ve zor değildir. Bir hizmet işletmesi genel olarak hizmetin pazarlandığı yerdir. Bu tür işletmelere saf hizmet işletmesi de denir.

Saf hizmet işletmesi, öncelikle hizmetlerin satıldığı yerdir. Örneğin; bankalar, havaalanları, bilgisayar büroları, hukuk büroları bunlar arasında sayılabilir. Saf hizmet işletmesinde herhangi bir fizikî malın transferinin yapılması veya hizmetin ürünle birlikte sunulması bu gerçeği değiştirmez. Çünkü bu tür bir transfer geçicidir ve işletmenin faaliyetlerinin odağını oluşturmaz. Sonuç olarak hizmet işletmeleri, başkalarının gereksinimlerini karşılamak amacıyla öncelikle hizmet üreten ve satan endüstriyel kuruluşlar olarak tanımlanabilir (Uyguç, 1998). Hizmet Sektörünün ve Hizmet İşletmelerinin Genel Özellikleri Hizmetlerin kendine özgü özelliklerinden dolayı hizmet işletmelerinde, mal üreten işletmelere göre bazı farklılıklar olması doğaldır. Hizmet işletmelerinde alınan kararlar üzerinde önemli bir etkiye sahip olan bu özellikler şu şekilde açıklanabilir (Zengin vd., 2005) :

• Üretim yönetiminde esneklik yoktur: Hizmet işletmeleri, hizmetlerin soyut olması ve depolanamaması yüzünden, geleceğe yönelik satış arttırma planları yaparken mevcut üretim kapasitesini değiştirmek zorundadır ve genellikle bu değişiklikler kısa vadede gerçekleşemez. Örneğin, bir otel, kısa vadede kiralayacağı oda sayısını arttıramaz ve satışların düşmesi karşısında bazı odaları kapatarak maliyetleri azaltamaz. Bu durum, hizmet işletmeleri için önemli bir sorun kaynağıdır. Çünkü satış artırma çabaları sonunda, talep artmış olsa bile, günlük satış kapasitesi üzerine çıkma imkânı yoktur.

• Emek yoğundur: Hizmet işletmeleri genellikle emek yoğun çalışırlar. Yani birim çıktı başına daha az donanım gerektirir. İş akışı, makinelere bağlı olan sanayi işletmelerine göre bu özellik, hem hizmet üretiminin kontrolünü zorlaştırır hem de stratejilerin geliştirilmesinde belirsizliği arttırır.

• Kaliteyi ve miktarı ölçme imkânı sınırlıdır: Pek çok hizmet işletmesinin üretiminin kalite standartlarını belirlemek ve kontrol etmek oldukça zordur. Hizmetin kalitesini ölçmenin bir tek yolu müşteriye sunulurken kontrol etmektir. Ancak bu yöntem de sağlıklı değildir. Çünkü hizmetin müşteriye verecegi doyum sübjektiftir. Yani hizmetleri ölçecek objektif standartlar mevcut değildir ya da çok belirsizdir. Diğer taraftan aynı açıklamalar, hizmet işletmelerinin miktar standardı için de geçerlidir. Örneğin, bir doktorun bir günde kaç hasta muayene ettiği belirlenebilir. Hatta hastalar, şikâyetlerine göre sınıflandırılarak istatistikler çıkartılabilir. Ancak doktorun bu hastaların her birine sağladığı hizmet miktarını ölçmek kolay degildir. Ayrıca doktorun günlük kapasitesinin tam olarak ne olacağı önceden tam olarak kestirilemez. Bu nedenle hizmet işletmelerinde genellikle hedeflerin yaklaşık olarak belirlenmesi tercih edilir.

• Maliyet hesaplamalarının yapılması güçtür: Belirtilen özelliklerin bir sonucu olarak hizmet işletmelerinde maliyetlerin hesaplanması oldukça zordur. Özellikle birim maliyetlerin belirlenmesi, işletme için önemli bir sorun olabilir. Kuşkusuz bu zorluk, hizmet işletmelerinde birim üretimlerin fiyatlandırılmasını da etkilemektedir.

186

• Genellikle pazara yakındır: Hizmet işletmeleri, üreten ile satın alan arasında doğrudan ilişki gerektiği için pazara yakın olmak zorundadırlar. Bu özellik, hizmet işletmelerinin faaliyet alanlarını sınırlandırarak olumsuz bir etki yaparken, müşterilere ve rakiplere yakın olmasına bağlı olarak bazı üstünlükler de sağlayabilir. Bu genellemeye rağmen, bazı hizmet işletmeleri aracı kurumlar (acenteler, komisyoncular vb.) kullanabilmektedirler. Bu tür bir dağıtım kanalı da yine mal üreten işletmelerden farklı bir nitelik gösterir.

• Hedef pazarın tanımlanması zordur: Mal üreten işletmelerde olduğu gibi hizmet işletmelerinde de pazar hacminin belirlenmesi, pazarın tanımlanmasında yeterli olmaz. Bir hizmetin pazarı, “birbirine benzer nitelikte bir dizi istekten” meydana gelir ve satın alınan hizmetin, tüketicilerin isteklerini tatmin edeceği varsayılır. Dolayısıyla hizmet pazarının tanımlanmasında sunulacak hizmetin niteliklerinin de açıklanması gerekir. Hizmet işletmelerinin pazarının tanımlanmasına tüketici isteklerinin incelenmesi ile başlanmalıdır. Diğer taraftan satışa arz edilen hizmetin, alım veya kullanım sıklığı önemli bir faktör olarak göz önüne alınmalıdır.

Hizmetlerin Sınıflandırılması Hizmetlerin özgün karakteristikleri fiziksel mal ve hizmetler arasında farklılıklara yol açtığı gibi aynı zamanda mal ve hizmet işletmeleri arasında da farklılaşmaya neden olmaktadır. Bu ise hizmetlerin sınıflandırılması gereğini ortaya çıkarmıştır. Kapsam ve türlerinin farklı olması nedeni ile hizmetler farklı açılardan ele alınabilmekte ve farklı şekillerde sınıflandırılabilmektedir. Sınıflandırmalarda hizmeti kimin ürettiği (insan–makine), hizmet üretimi anında alıcının hazır bulunmasını gerektirip gerektirmediği, alıcının hizmeti ne amaçla aldığı (kişisel veya örgütsel), hizmetin bir mal ile birlikte ya da bir mala bağlı olmadan sunulması vb. kriterler göz önünde bulundurulmaktadır. Hizmetlere yönelik yapılan sınıflandırmaların dört grupta ele alınması mümkündür:

• Hedef pazara göre sınıflandırma: Burada hizmetin sunulduğu hedef grubun özellikleri ön plana çıkmakta ve buna göre iki açıdan hizmetler incelenmektedir:

a. Şahsi ihtiyaçların karşılanmasına yönelik hizmetler: Kişi veya grupların şahsi ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik hizmetlerdir. Örneğin, eğitim ve sağlık hizmeti.

b. İş ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik hizmetler: Bir işletmenin problemlerinin çözümüne yönelik olarak sunulan hizmetlerdir. Örneğin, danışmanlık hizmetleri.

• Hizmet üreticisine göre sınıflandırma: Bu sınıflamada hizmetler iki açıdan ele alınmaktadır:

a. Üretimi insana dayalı hizmetler: Bu gruptaki hizmetler de kendi içinde, vasıflı elemanlara dayalı hizmetler (doktorluk), yarı vasıflı elemanlara dayalı hizmetler (tamircilik gibi) ve vasıfsız elemanlara dayalı hizmetler (kapıcılık gibi) olarak ayrılabilir.

b. Üretimi aletlere (araçlara) dayalı hizmetler: Burada hizmet bir araçtan, makineden elde edilir. Örneğin, bankaların özel makineler kullanarak sunduğu ATM hizmetleri.

• Hizmet alıcısına göre sınıflandırma: Hizmetlerin sunulması sırasında alıcının hazır olup olmaması esasına göre gruplandırılmaktadır.

a. Üretim esnasında alıcının varlığını gerektiren hizmetler: Örneğin, bireyin doktora muayene olması.

b. Üretimi sırasında alıcının varlığını gerektirmeyen hizmetler: Örneğin, muhasebecilik.

• Mal veya hizmet bağımlılığına göre sınıflandırma: Bu sınıflamada hizmetler yine iki gruba ayrılabilir:

a. Bağlı hizmetler: Araba tamiri, fotokopi ve bilgisayar bakım hizmetleri ve lokanta gibi bir malın satışına bağlı olan hizmetler söz konusudur.

b. Saf hizmetler: Bir mal veya hizmete bağımlı olmayan yalın hizmetlerdir. Örneğin, psikoterapi, masaj, berberlik.

187

Ayrıca hizmetler işler, eylemler ve performanslar olarak nitelenebilir ve burada dikkat edilmesi gereken iki temel konu, faaliyetin kime (ya da neye) yönelik olduğu ile faaliyetin somut (elle tutulur, görülebilir) olup olmadığıdır. Bu açıdan bakıldığında hizmetler dört yönlü bir sınıflandırma ile ele alınmaktadır:

1. İnsan Süreçlemesi: İnsan bedeni ile ilgili somut faaliyetlerdir. Bu tür hizmetlerden arzulanan faydaları almaları için müşterilerin fiziksel olarak hizmet sunumunun bütününde yer almaları gerekmektedir. Örneğin, havayolu taşımacılığı, kuaför ve ameliyat hizmetleri.

2. Sahiplik Süreçlemesi: Mallara ve diğer fiziksel sahipliklere yönelik somut (elle tutulur) faaliyetlerdir. Burada süreçleşmeyi gerektiren nesnenin hazır bulunması gerekir; ancak müşterinin kendisini gerektiren bir zorunluluk genelde yoktur. Örneğin, tamir ve bakım, malların depolanması ve saklanması hizmetleri, çamaşırhane ve kuru temizleme.

3. Zihinsel Uyarıcı Süreçlemesi: İnsanların zihnine yönelik soyut faaliyetlerdir. Müşterilerin zihinsel olarak faaliyeti elde etmeleri soz konusudur. Belirli bir hizmet olanağının olduğu yerde ya da yayın kapsamının veya iletişim bağlantıları ile uzaktan yerleşimle de yararlanılabilmektedir. Örneğin, TV yayınları, haberleşme ağı, uzaktan eğitim.

4. Bilgi-Danışma Süreçlemesi: Soyut varlıklara yönelik soyut faaliyetlerdir. Bir hizmete başlanılması istendikten itibaren, müşterinin doğrudan katılımına gerek olmaksızın (en azından teorik olarak) hizmet devam etmektedir. Örneğin, muhasebecilik, bankacılık, yatırım bankacılığı, programlama, veri işleme hizmetleri bunlar arasında sayılabilir. Ancak bankacılık hizmetlerinin, günümüz teknolojisinin sağladığı olanaklar nedeniyle belirli bir tek sınıflandırma içerisinde sınırlandırılması doğru bir yaklaşım olmayacaktır. Çünkü günümüzde bankacılık hizmetlerinden yararlanan bireylerin, ATM ve internet bankacılığı gibi yollar ile işlemlerini gerçekleştirebilmeleri de söz konusudur.

Tablo 8.2: Hizmetler ve Örnek Meslekler

Kaynak: Uyguç, 1998.

Hizmet Niteliği Hizmet Çeşitleri Örnek Meslekler

Dağıtıcı Hizmetleri

Ulaştırma ve Depolama Hizmetleri Nakliyecilik

Haberleşme Hizmetleri Postacılık

Toptan Ticaret Hizmetleri Kuyumculuk

Parekende Ticaret Hizmetleri Manavlık

Üretici Hizmetleri (Mal Üretenlere Hizmet Veren

Alanlar)

Bankacılık, Finansman Hizmetleri Brokerlik

Sigorta Hizmetleri Acentelik

Gayrimenkul Alım Satım Hizmetleri Emlakçılık

Mühendislik ve Mimarlık Hizmetleri Müteahhitlik

Muhasebe Muhasebecilik

Çeşitli Ticari Hizmetler Reklamcılık

Hukuki Hizmetler Avukatlık

Sosyal Hizmetler (Kişilere Topluca

Sunulan Hizmetler)

Sağlık Hizmetleri Diş Hekimliği

Hastahaneler Doktorluk

Eğitim Öğretmenlik

Din Hizmetleri Müezzinlik

Kişisel Hizmetler

(Kişilere Özel Sunulan Hizmetler)

Ev Hizmetleri Temizlikçilik

Yeme-İçme Hizmetleri Garsonluk

Tamir Hizmetleri Oto Boyacılık

Çeşitli Kişisel Hizmetler Bakıcılık

188

Hizmetleri öncelikler ve önemlilik düzeylerine göre ele almak ve zorunluluk derecelerine göre de sınıflandırmak mümkündür:

• Birinci derecede zorunlu hizmetler: Sağlık hizmetleri, Yeme-İçme hizmetleri, Barınma hizmetleri.

• $kinci derecede zorunlu hizmetler: Korunma (adalet-hukuk) hizmetleri, Eğitim hizmetleri.

• Üçüncü derecede zorunlu hizmetler: Haberleşme hizmetleri, Ulaşım hizmetleri, Sigortacılık hizmetleri, Bankacılık hizmetleri, Turizm hizmetleri.

• Dördüncü derecede zorunlu hizmetler: Kuaförlük hizmetleri, Giyim-Kuşam hizmetleri, Bakım ve Güzellik hizmetleri, Tamir-Bakım hizmetleri, Mühendislik ve Mimarlık hizmetleri, Servis ve Garanti hizmetleri.

Tarım, sanayi ve hizmet ekonomilerdeki üç temel sektördür. Tarım ve sanayi sektörleri, direkt olarak fiziki mal üretimine yöneliktir. Ancak, hizmetler sektörü için bu durum geçerli değildir. Çünkü hizmet sektöründe üretim fiziki değildir. Genel gelişme modeline göre, bir ekonomide sektörel gelişim “tarım-sanayi-hizmet” sıralamasını takip etmektedir.

Bu çerçevede Şekil 8.1 de görüldüğü gibi iş gücü öncelikle tarımdan sanayiye, daha sonra sanayiden hizmet sektörüne doğru hareket etmektedir. Sektörel gelişim süreci ile ilgili olarak belirtilen alternatif bir modele göre ise; ülkeler, ekonomik açıdan genel gelişme modeli olarak belirtilen “tarım-sanayi-hizmet” sektörleri sürecini, bu sıralama dâhilinde izleme yerine farklı bileşimlerde bir hareketlilik sergileyebilmektedir.

"ekil 8.1: Hizmet Ekonomilerindeki Üç Temel Sektör Arasındaki $li"ki

Kaynak: Ekinci, 2005. Hizmet Sektörünün Ekonomideki Rolü Sanayi toplumlarında mamül üretimi ekonominin can damarı, üretim mallarına sahip olmak ise zenginliğin göstergesiyken, sanayi ötesi toplumlara geçiş sürecinde, üretim sektörü yerine hizmetler sektörü gelişmekte ve böylece bilgi, boş zamanların değerlendirilmesi ve eğlence alanlarına yönelik yeni hizmetler en önemli ekonomik sektörler olmaktadır. Multimedya teknolojisinden, finans sektörüne, manyetik teyplerden turizm alanına kadar hizmet sektöründeki gelişmeler, dünya ekonomisinin can damarlarını oluşturmaktadır. Sanayi ötesi ekonomilerde, sanayi toplumlarındaki fiziki mal üretiminin yerini alan bu yeni sektörler, dünya ekonomisinin, küresel değişim sürecinde elde tutulmaz ekonomileri olarak tanımlanmakta ve yeni kârlı sektörler olarak büyük bir gelişme potansiyeli taşımaktadırlar (Kurtulmuş, 1996).

Hizmet sektörlerinde bilgi teknolojisiyle adeta bir devrim yaşanmakta, özellikle haberleşme alanında yoğun ölçüde bilgisayarların kullanılması, iletişim maliyetlerini hızla düşürmekte ve birçok hizmetin ticari bir karakter kazanmasına neden olmaktadır. Günümüzde söz konusu yeni sektörleri kapsayacak şekilde hizmet üretiminin dünya ölçeğinde mal üretiminin yaklaşık yedi katına çıkmış olması da, bu tespiti açıkça ortaya koymaktadır. Çok çeşitli alanlarda faaliyet gösteren hizmet sektörü, ekonomide gelişmişlik ölçütü olarak çok önemli bir role sahiptir (Zengin vd., 2005).

Hizmetin özellikleri tanımlayınız.

189

HİZMET KALİTESİ ISO tarafından yapılan tanıma göre, kalite, “bir ürün ya da hizmetin belirlenen ya da olabilecek gereksinimleri karşılama becerisine dayanan özelliklerin tamamı” olarak ifade edilmektedir. Hizmet kalitesi ise, insanların performanslarını hatasız olarak gerçekleştirmesi, tüketicilere, yerinde, zamanında ve doğru şekilde ürün sunulmasıdır. Bir başka tanıma göre ise hizmet kalitesi, tüketicinin bir hizmetin bütün olarak mükemmelliği ve üstünlüğü hakkındaki değerlendirmesidir. Bu tanımlara göre hizmet kalitesi:

• Kusursuz hizmetlerin satın alınmasıdır.

• Doğru önlemin bulunmasıdır.

• Sorunların ortadan kaldırılmasıdır.

• Nazik davranmaktır.

• Güvenilir olmaktır.

• Güvenli performans göstermektir.

• Zamana uygunluktur.

• Müşterilerin paralarının karşılığını almasıdır.

• Her türlü hatanın ortadan kaldırılmasıdır.

• Güvenli olmayan koşullara karşı korunmadır.

• Sorunların belirlenmesi ve çözülmesi için doğru veridir.

Araştırmacılar, hizmet kalitesinin, beklentiler ile performansın karşılaştırılmasını içerdiği konusunda görüş birliğine sahiptirler. Hizmet kalitesi, bir işletmenin müşteri beklentilerini karşılayabilme ya da geçme yeteneğidir ve hizmet kalitesinde önemli olan, müşteri tarafından algılanan kalitedir. Dolayısıyla hizmet kalitesi konusunda, kalitenin, müşteri tarafından algılanan performans düzeyi ya da hizmetin müşteriyi tatmin etme düzeyi olduğu söylenebilir. Hizmet kalitesi iki çeşit olarak kabul edilmektedir. Birincisi, hizmetin düzenli olarak ulaştırılmasındaki kalite düzeyidir. İkincisi ise istisnaların ya da problemlerin ele alınışında karşılaşılan hizmet düzeyidir. Bir hizmetin kaliteli olabilmesi için bu iki boyutta da kalitenin sağlanmış olması gerekmektedir. Verilen hizmet kaliteli olsa dahi, bir sorun ortaya çıktığında müşteri ve firma temsilcisi arasındaki etkileşim ve firmanın problemi etkili biçimde çözümü, kalitenin algılanmasında önemlidir. Hizmet işletmelerinde, üretilen hizmetlerin kalitesinin nasıl olduğu, üreticilerden çok o hizmeti alan müşteriler tarafından belirlenir ve üretilen hizmet, müşterilerin beklentilerine cevap verdigi ölçüde beğeni kazanmaktadır. O halde önemli olan, hizmet kalitesinin müşteriler tarafından tanımlanmasıdır. Üretim ve hizmet sektöründe, kalite kavramını farklı biçimlerde ele almak gerekmektedir. Üretim sektöründe ürünler üretilip satışa sunulduktan sonra müşterinin görüşleri önem kazanmaktadır. Hizmet sektöründe ise önce hizmet müşteriye satılmakta ve daha sonra müşteri ile etkileşim içinde hizmet üretilmekte ve aynı anda tüketilmektedir. Bu nedenle de müşteri algısı bütün süreçte etkilidir.

Üretim sektöründe, ürünün belirlenen standartlara uyması önem kazanırken, hizmet sektöründe müşteri ya da kullanıcının beklentilerine yanıt vermesi önem taşımaktadır. Ayrıca hizmet kalitesi, hizmet sektörü kadar üretim sektöründe de büyük öneme sahiptir. Üretim sektöründe ek hizmetler kategorisine giren ve üretilen ürüne eşlik eden hizmetlerin kalitesini arttırmak rekabet üstünlüğü yaratan bir unsur haline gelmiştir. Dolayısıyla işletmeler kaliteli ürünün yanı sıra, farklılık yaratmak, verimliligi arttırmak, müşteri sadakatini sağlamak, rekabet edebilmek ve kamuoyunda olumlu bir imaj yaratmak için hizmet kalitesini de yükseltmek zorundadırlar.

www.iso.org

190

HİZMET KALİTESİ ÖLÇÜMÜ VE MODELLERİ Hizmet kalitesini ölçmeye yönelik olarak kesin kabul görmüş bir model bulunmamaktadır. Bu konuya ilişkin yapılan çeşitli araştırmalarda çoğunlukla iki modelin kullanıldıgı görülmektedir. Bu iki modelden birincisi müşterinin algıladığı hizmet kalitesini ölçmeye yarayan SERVQUAL, diğeri ise hizmet kalite performansına yönelik olan SERVPERF’dir. Bunlardan SERVQUAL daha yaygın, SERVPERF ise daha az kullanılmaktadır. Bu modelleri kullanan araştırmacılar, geliştirilen bu ölçeklerin saha araştırmalarında kullanılarak daha fazla test edilmeleri gerektiğini ve her bir hizmet sektörü içinde ölçekte yer alan kriterlerin değiştirilmesinin daha uygun olacağını belirtmişlerdir. Müşterilerin Algıladığı Hizmet Kalitesini Ölçmeye Yönelik Model SERVQUAL modeli hizmet kalitesi bileşenleri ve hizmet kalitesiyle ilgili olarak birçok araştırma yapılmış ve 1985 yılında hizmet kalitesini ölçmek için bir ölçek geliştirilmiştir. Yapılan araştırmada, araştırmacılar 12 müşteri odak görüşmesi ve 14 yönetici ile derinlemesine mülakat yapmışlardır. İlk başta 97 birimden oluşan ölçeği 10 boyutta değerlendirmişlerdir. Ölçek iki bölümden oluşmuştur. Birinci bölümde, müşterilerin belirli bir hizmet dalına ilişkin beklentileri, ikinci bölümde ise müşteriye hizmet sunan işletmenin hizmet kalitesine ilişkin algılamaları yer almıştır. Bu araştırmada her birim için likert ölçeği kullanılmıştır. Ölçeğin bir ucunda “kesinlikle katılıyorum” yargısı yer almış ve bu yargıya 7 puan verilmiş, ölçeğin diğer ucunda “kesinlikle katılmıyorum” yargısı yer almış ve bu yargıya 1 puan verilmiştir. Aradaki noktalarda herhangi bir sözlü ifade yer almamıştır. 97 birimlik ölçek üzerinde de iki aşamadan oluşan çalışmalar yapılmıştır. Birinci aşamada, cevaplayıcıların işletme hakkındaki kalite algılarının ayırıcılığını en iyi yansıtan birimlerin elde edilmesine yönelik ölçeğin yeniden düzenlenmesi, ikinci aşamada ise ölçeğin boyutsallığının sınama ve bölümlerinin güvenilirliklerini test etme çalışmaları yapılmıştır. 97 birimlik aracın verileri 200 yetişkin cevaplayıcıdan toplanmıştır. Beş farklı hizmet grubunda yapılan araştırma için, hizmeti son üç ay içerisinde kullanma kotası koyulmuştur. Beklentilerin ve algıların yer aldığı iki bölümlü anket formunu cevaplayıcılar bizzat doldurmuşlardır. Uygulanan anketlerden elde edilen bilgiler analizlere tabi tutulmuştur. 97 birimden oluşan ölçek, on boyut içerisinde ele alınmıştır.

SERVQUAL modelinde kullanılan hizmet kalitesi bileşenleri; güvenilirlik, muamele, yeterlilik, ulaşılabilirlik, saygı, iletişim, itibar, güvenlik, müşteriyi anlama ve dokunulabilirliktir. Bunları sırası ile aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür:

• Güvenilirlik: Güvenilirlik, bir hizmet işletmesinin hizmeti ilk seferde doğru şekilde yerine getirmesi ve taahhütlerine saygı göstermesi anlamına gelen boyuttur. Bu boyutta yer alan birimler ise faturalarda doğruluk, kayıtların eksiksiz ve doğru tutulması, hizmetin belirli zamanda yerine getirilmesinden oluşmaktadır.

• Muamele: Muamele boyutu, iş görenin hizmeti sunmaya istekli ve gönüllü olması anlamına gelmektedir. Bunun birimleri ise; mükemmel hizmet sunmak, muamele akdinin derhal postalanmasını sağlamak ve müşteriyi tekrar aramaktan oluşmaktadır.

• Yeterlilik: Yeterlilik boyutu ile hizmeti icra etmek için arzu edilen bilgi ve beceriye sahip olma anlamına gelen boyut kastedilmektedir. Bu boyutun birimleri, müşteriyle ilişki halindeki personelin bilgi ve becerisi, işlevsel destek personelinin bilgi ve becerisi ve işletmenin araştırma yeteneğidir.

• Ulaşılabilirlik: Ulaşılabilirlik boyutunda, müşterinin işletmeyle ilişki kurma kolaylığı ve işletmeye ulaşılabilirliği kastedilmektedir. Bu boyutta yer alan birimler; hizmete telefonla kolayca ulaşabilme, hizmeti elde etmek için geçen bekleme süresi, hizmet işletmesinde iken zamanın kolay ve rahat geçmesi ve hizmetin yerine ulaşma kolaylığıdır.

• Saygı: Saygı boyutu, müşteriyle ilişki halindeki personelin kibarlığını, saygısını, müşteriye verdigi önemi ve arkadaş canlısı olmasını kapsamaktadır. Bu boyuttaki birimler ise; müşteriye saygı göstermek, müşteriyi dikkate almak ve müşteriyle ilişki halindeki personelin temiz ve düzgün görünüşlü olmasıdır.

191

• $leti!im: İletişim boyutu ile müşterilere onların anlayabilecekleri dilde ve düzeyde bilgi vermek, müşteriyi dinlemek kastedilmektedir. Bu boyut içerisinde yer alan birimler; hizmetin ne olduğunun açıklanması, hizmetin ne kadara mâl olacağının açıklanması ve problemin ele alınacağına dair müşterinin ikna edilmesidir.

• $tibar: İtibar boyutu güvenilirlik, inanılırlık ve doğruluğu kapsamaktadır. Bu boyut içerisindeki birimler; şirketin adına olan güven, şirketin ününe olan güven, müşteriyle ilişki halindeki personelin kişilik özelliklerine olan güven ve müşteriyle etkileşimde ortaya çıkan ısrarcı-satış düzeyinin güvenilirliğidir.

• Güvenlik: Güvenlik boyutu ile risk, tehlike ve şüpheden uzak kalmak anlamına gelen boyut kastedilmektedir. Bu boyutun birimleri; fiziksel emniyet, finansal emniyet ve gizliliktir.

• Mü!teriyi Anlama: Müşteriyi anlama boyutunda; müşterinin ihtiyaçlarını anlamak için çaba göstermek kastedilmektedir. Bu boyutun birimleri; müşterilerin belirli taleplerinin öğrenilmesi, kişiye özel dikkat gösterilmesi ve düzenli müşterinin tanınmasdır.

• Dokunulabilirlik: Dokunulabilirlik hizmetin fiziksel boyutunu kastetmektedir. Bu boyutta yer alan birimler; fiziksel olanaklar, personelin fiziksel görünüşü, hizmeti sunmak için kullanılan araç ve ekipmanlar, hizmetin fiziksel sunumu ve hizmet işletmesindeki diğer müşterilerdir.

Oluşturulan bu on bileşen farklı hizmet dallarından yaratılan örneğe uygulanmıştır. Elde edilen sonuçların tutarlı, fakat önceki analiz sonuçlarından farklı olduğu gözlemlenmiştir. Bu sonuçtan dolayı analizler tekrar yinelenmiş ve analiz sonuçlarına bağlı olarak ölçek; 22 birim ve 5 boyuttan oluşan bir şekil almıştır. Buna göre beş boyut aşağıdaki gibidir:

• Dokunulabilirlik

• Güvenilirlik

• Muamele

• Güven

• Empati

Şekil 8.2 deki görüldüğü gibi Parasuman, A & v.d. (1988) çalışmalarını bir model haline getirmişlerdir. Bu model günümüzde müşterilen algıladığı hizmet kalitesini ölçmeye yönelik çalışmalarda sıklıkla kullanılmaktadır.

"ekil 8.2: Kavramsal Hizmet Kalitesi Modeli

Kaynak: Parasuman vd., 1988.

192

SERVQUAL Soru Formu SERVQUAL anketinde temel olarak beş boyutla ilgili olarak 22 ifade yer almaktadır. Her ifadenin beklenen ve algılanan hizmet olmak üzere iki soruluş biçimi vardır. Bu nedenle gerçekte ölçüm 44 cümle üzerinden yapılmaktadır. SERVQUAL ölçeğindeki ifadeler toplandığı beş boyut Tablo 8.3’te özetlenmektedir.

Tablo: 8.3: SERVQUAL ölçeğindeki boyutlar

Kaynak: Parasuman, vd., 1988. Beklentiler Bölümü Anketin beklentiler bölümünde, “E” ile gösterilenler İngilizce orijinal kaynağındaki Expextations (Beklenti) anlamındaki kısaltmalardır ve beş boyutun değerlendirilmesine yönelik aşağıdaki ifadeler yer almaktadır (Parasuman vd., 1988):

a. Somut Özellikler:

• E1: Mükemmel ………… firmalarının modern görünüşlü aletleri ve donanımları vardır.

• E2: Mükemmel ………… firmalarının binaları görsel olarak çekicidir.

• E3: Mükemmel ………… firmalarının çalışanları düzgün görünüşlüdür.

• E4: Mükemmel ………. firmalarının verilen hizmetin yanı sıra sundukları ek malzemeler görsel olarak çekicidir.

b. Güvenilirlik:

• E5: Mükemmel ………… firmaları söz verdikleri hizmeti yerine getirirler.

• E6: Mükemmel ……….. firmaları müşterilerinin bir problemi olduğunda, ilgili personel bunu çözmek için gerekli ilgiyi gösterir.

• E7: Mükemmel ………… firmaları hizmeti ilk anda yerine getirirler.

• E8: Mükemmel ………… firmaları hizmetleri söz verdikleri zamanda yerine getirirler.

• E9: Mükemmel ………… firmaları hatasız kayıt tutarlar.

c. Heveslilik:

• E10: Mükemmel ………… firmalarının çalışanları müşterilere hizmetin tam olarak ne zaman yerine getirileceğini söylerler.

• E11: Mükemmel ………… firmalarının çalışanları müşterilere hızla hizmet verirler.

• E12: Mükemmel ………… firmalarının çalışanları her zaman müşterilere yardım etmeye isteklidir.

• E13: Mükemmel …………firmalarının çalışanları asla müşterilerin ricalarına yanıt vermeyecek kadar meşgul değildirler.

Boyutlar Boyuta Ait İfadeler

Somut Özellikler 1 – 4

Güvenilirlik 5 – 9

Heveslilik 10 – 13

Güven 14 – 17

Empati 18 – 22

193

d. Güven:

• E14: Mükemmel ………… firmalarının çalışanlarının davranışları müşterilerde güven duygusu uyandırır.

• E15: Mükemmel ………… firmalarının müşterileri hizmete ilişkin işlemlerde güven hissederler.

• E16: Mükemmel ………… firmalarının çalışanları devamlı olarak müşterilere saygılıdırlar.

• E17: Mükemmel ………… firmalarının çalışanları müşterinin sorunlarını yanıtlayacak bilgiye sahiptirler.

e. Empati:

• E18: Mükemmel ………… firmaları müşterilerine bireysel ilgi gösterirler.

• E19: Mükemmel ………… firmalarının tüm müşterileri için uygun çalışma saatleri vardır.

• E20: Mükemmel ………… firmalarının müşterilere özel ilgi gösteren çalışanları vardır.

• E21: Mükemmel ………… firmaları müşterilerin çıkarları ile candan ilgilenirler.

• E22: Mükemmel ………… firmalarının çalışanları müşterilerin özel ihtiyaçlarını anlar. Algılamalar Bölümü Anketin Algılamalar bölümünde, “P” ile gösterilenler, İngilizce orijinal kaynağındaki Perception (Algılama) anlamındaki kısaltmalardır ve beş boyutun değerlendirilmesine yönelik aşağıdaki ifadeler yer almaktadır (Parasuman vd., 1988):

a. Somut Özellikler:

• P1: XYZ firmasının modern görünüşlü aletleri ve donanımları vardır.

• P2: XYZ firmasının binaları görsel olarak çekicidir.

• P3: XYZ firmasının çalışanları düzgün görünüşlüdür.

• P4: XYZ firmasının verilen hizmetin yanı sıra sundukları ek malzemeler görsel olarak çekicidir.

b. Güvenilirlik:

• P5: XYZ firması söz verdikleri hizmeti yerine getirir.

• P6: XYZ firması müşterilerinin bir problemi olduğunda ilgili personel bunu çözmek için gerekli ilgiyi gösterir.

• P7: XYZ firması hizmeti ilk anda yerine getirir.

• P8: XYZ firması hizmetleri söz verdikleri zamanda yerine getirir.

• P9: XYZ firması hatasız kayıt tutar.

c. Heveslilik:

• P10: XYZ firmasının çalışanları müşterilere hizmetin tam olarak ne zaman yerine getirileceğini söylerler.

• P11: XYZ firmasının çalışanları müşterilere hızla hizmet verirler.

• P12: XYZ firmasının çalışanları her zaman müşterilere yardım etmeye isteklidir.

• P13: XYZ firmasının çalışanları asla müşterilerin ricalarına yanıt vermeyecek kadar meşgul değildirler.

194

d. Güven:

• P14: XYZ firmasının çalışanlarının davranışları müşterilerde güven duygusu uyandırır.

• P15: XYZ firmasının müşterileri hizmete ilişkin işlemlerde güven hissederler.

• P16: XYZ firmasının çalışanları devamlı olarak müşterilere saygılıdırlar.

• P17: XYZ firmasının çalışanları müşterinin sorunlarını yanıtlayacak bilgiye sahiptirler.

e. Empati

• P18: XYZ firması müşterilerine bireysel ilgi gösterir.

• P19: XYZ firmasının tüm müşterileri için uygun çalışma saatleri vardır.

• P20: XYZ firmasının müşterilere özel ilgi gösteren çalışanları vardır.

• P21: XYZ firması müşterilerin çıkarları ile candan ilgilenir.

• P22: XYZ firmasının çalışanları müşterilerin özel ihtiyaçlarını anlar.

SERVQUAL değerlendirmesinde, her bir ifadenin hizmeti kullanan tarafından beklenen hizmet için verilen puan ile algılanan hizmet için verilen puan arasındaki fark alınır. Diğer bir deyişle 5. boşluk puanı ya da SERVQUAL puanı hesaplanır. Hizmet kalitesi boyutları ile ilgili ortalama SERVQUAL puanı hesaplanır. Her boyut için ortalama SERVQUAL puanı iki aşamada hesaplanır:

1. Her müşteri için boyutlara ilişkin ifadelerin SERVQUAL puanları toplanır ve boyutları oluşturan ifade sayısına bölünür.

2. N sayıdaki müsteri için elde edilen puanlar müşteri sayısı olan N’ye bölünür.

Beş boyut için hesaplanan SERVQUAL puanlarının da ortalamaları alınabilir. Diğer bir deyişle, bunlar toplanarak beşe bölünebilir. Müşterilerin çeşitli boyutlara verdikleri göreli önem dikkate alınmadığından, elde edilen bu genel ölçü ağırlıklandırılmamış SERVQUAL puanıdır. Ağırlıklandırılmış SERVQUAL puanının hesaplanması dört aşamada gerçekleştirilir:

1. Her müşteri için beş boyutun her birine ilişkin ortalama SERVQUAL puanı hesaplanır.

2. Her müşteri için 1. aşamada elde edilmiş olan her boyutun SERVQUAL puanı, müşteri tarafından o boyuta verilen önem derecesi ağırlığıyla çarpılır. Önem ağırlığı müşterinin o boyuta verdiği puanların 100’e bölünmesiyle elde edilir.

3. Her müşteri için 2. aşamada beş boyuta ilişkin olarak elde edilen ağırlıklandırılmış SERVQUAL puanı hesaplanır.

4. 3. aşamada N sayıdaki müşteri için hesaplanan puanlar toplanır ve toplam N’ye bölünür.

Bu hesaplamadan da görüldüğü üzere, SERVQUAL kullanarak elde edilen veriler, her ifade çifti, her boyut ya da tüm boyutlar için farklı ayrıntı düzeyinde hizmet-kalite farkını hesaplamak için kullanılabilir. Bir işletme çeşitli fark puanlarını hesaplayarak müşterilerin algıladığı genel hizmet kalitesini ölçmekle kalmaz, aynı zamanda kaliteyi iyileştirme çabalarında temel alacağı önemli boyutları ve bu boyutların çeşitli yönlerini de belirleyebilir.

Araştırmacılar 1988’de geliştirdikleri bu araştırmayı tekrar sınamak için 1991 yılında yeni bir araştırma yapmışlardır. 1991 yılında yapılan araştırmadaki birinci sonuç; olumsuz olan cümlelerin standart sapmasının olumlu cümlelerden daha yüksek çıkmasıdır. Bunun sonucunda da olumsuz olarak ifade edilen cümlelerin sıkıntı yarattığı ve olumlu olarak hazırlanan cümleler kadar anlamlı olmadıkları sonucuna varılmıştır. İkinci bir sonuç ise olumsuz olarak hazırlanan cümlelerin güvenilirlik katsayısının olumlu olarak düzeltilen birimlerden daha düsük olduğunun tespit edilmesidir. 1991 yılındaki yapılan araştırmadaki bir değişiklik ise SERVQUAL ölçeğine boyutların nispi önemlerin eklenmesidir. Bu SERVQUAL ölçeğinin beş boyutunun nispi önemi müşterilere sorularak bulunmuştur.

195

Analiz sonuçlarından elde edilen bulgular, Orjinal SERVQUAL ölçeğinde tek bir boyut içerisinde incelenen dokunulabilirlik, düzeltilmiş ölçekte iki boyuta ayrılmıştır:

• Boyutlar arasındaki iç içe girme derecesi, düzeltilmiş ölçekte daha yüksek bulunmuştur.

• Muamele ve güven boyutları, altı faktör sonucunda yeterli serbestlik derecesine ulaşmıştır.

Hizmet üreten işletmeler hizmet kalitesinin ölçüm aracı olan SERVQUAL’ı uygulayarak elde ettikleri bilgileri şu alanlarda kullanabilirler:

• Zaman içinde müşterilerin beklentileriyle hizmetten elde ettiklerinin karşılaştırılması,

• Kendi SERVQUAL puanının rakiplerinin SERVQUAL puanlarıyla karşılaştırılması,

• Müşterilerin kaliteye ilişkin algılamalarının ölçülmesi.

Hizmet Kalitesinin Performansa Yönelik Ölçümü SERVPERF Modeli Araştırmalara bakıldığında Parasuraman, Zeithaml ve Berry (1988)’nin SERVQUAL ölçeğine paralel olarak Cronin ve Taylor (1994) tarafından SERVPERF ölçeğinin geliştirildiği görülmektedir. Cronin ve Taylor, bu modelde hizmet kalitesinin performansa yönelik ölçümünü yapmışlardır. SERVPERF modelinde amaç, hizmet kalitesini belirlemede esas olan müşterinin algı ve beklentileri arasındaki farkın kullanılması yerine hizmet kalitesinin performans esaslı ölçülmesidir. SERVPERF modelinde 22 birim kullanılmıştır. İşletmenin hizmet performansı da direkt olarak ölçülmüştür. Bu modelde SERVQUAL ölçeğinde kullanılan müşterilerin beklentilerinin ölçülmesine gerek duyulmamıştır.

Araştırmacılar, müşterinin satın alma niyeti söz konusu olduğunda hizmet kalitesine göre müşteri tatmininin daha etkili olduğunu belirtmişlerdir. Bundan dolayı hizmet kalitesini ölçmeye yönelik geliştirdikleri SERVPERF modeli ile müşteri memnuniyeti kavramını da ele almak gerektiğini belirtmişlerdir. Cronin ve Taylor (1994), davranış esaslı ölçme sonucu elde edilen müşteri memnuniyetinin, müşterinin uzun dönemli hizmet kalitesi davranışını gösteren daha iyi bir gösterge olduğunu savunmuşlar ve müşteri memnuniyetini esas alan SERVPERF modelinin, müşterilerin algıları ile beklentileri arasındaki farkı temel olarak alan hizmet kalitesini ölçen SERVQUAL modeline nazaran daha doğru olabileceğini belirtmişlerdir.

SERVQUAL modelinde kullanılan hizmet kalitesi bileşenlerini tanımlayınız.

Hizmet Kalitesinin Ölçülmesine İlişkin Diğer Modeller 1980’li yıllarda hizmet kalitesi ile ilgili araştırmalar yoğunluk kazanmış ve kalite boyutlarına ilişkin yeni araştırmalar yapılarak yeni kuramsal yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bunlar aşağıdaki bölümlerde açıklanmıştır. Grönroos’un Hizmet Kalitesi Modeli Grönroos’a göre temel olarak bir hizmetin kalitesinin müşteriler tarafından algılanan şekliyle ilgili iki boyutu bulunmaktadır. Bunlar; teknik ya da sonuçla ilgili boyutu ve işlevsel ya da süreçle ilgili boyutudur. Müşterilerin hizmeti veren işletme ile etkileşimleri sonucunda ne elde ettikleri müşteriler için ve onların kalite değerlemeleri için önemlidir. Ancak bu, kalitenin sadece bir boyutudur ve üretim süreci bittiğinde ya da satıcı ve müşteri etkileşimi sona erdikten sonra müşteriye ne kaldığını anlatır. Müşterinin hizmeti nasıl elde ettiği ve eş zamanlı üretim ve tüketim sürecini nasıl yaşadığı kalitenin işlevsel boyutunu gösterir ve işlevsel kalite boyutu teknik kalite kadar objektif olarak değerlenemez. Müşterilerin kafasında hizmet sunucusu iyiyse ve olumlu bir imaja sahipse küçük hatalar affedilecektir. Eğer hatalar

196

sık sık meydana gelirse imaj bozulacaktır. Eğer hizmet işletmesinin imajı olumsuz ise herhangi bir hatanın etkisi diğer durumlara göre çok yüksek olacaktır.

Grönross iki hizmet kalitesini kullanmıştır:

• Toplam Kalite: İmaj (Şirket/yerel)

• Çıktının Teknik Sürecin İşlevsel Kalitesi: Ne Kalitesi, Nasıl?

Çıktının teknik kalitesinin ne olduğu ve sürecin işlevsel kalitesinin nasıl olduğunun belirlenmesi sonucu elde edilen bulgular işletmenin imajını etkilemekte, işletmenin imajı da toplam kaliteyi etkilemektedir. Araştırmalar göstermektedir ki, işlevsel kalitenin yüksek olması teknik kalitedeki performans düşüklüğünü telafi edebilmektedir. Bir hizmetin teknik kalitesi uygun düzeyde, ancak işlevsel kalite yetersiz düzeyde ise, teknik performansın müşteriyi tatmin etme düzeyinden bağımsız olarak genellikle müşteride tatminsizlik hâkim olacaktır. Bu model hizmet işletmelerinin çeşitli işlevlerinin kalite üzerindeki etkisini ve kalite boyutları ile işletme işlevlerinin anlaşılmasını sağlamaktadır. Hem tasarım, üretim ve sunum süreçlerinin geliştirilmesi, uygulanması ve hem de insanlar arasındaki ilişkilerin planlanmasında ve yönetilmesinde teknik ve işlevsel kalite boyutlarının dikkate alınması gerekmektedir. İşletme imajı, müşterilerin bir işletmeyi nasıl algıladıklarını belirtmektedir. İşletme, sunduğu hizmetlerle simgelendiğine göre, işletme imajı söz konusu işletmenin teknik ve işlevsel kalitesi sonucunda oluşmaktadır.

Lehtinen & Lehtinen Hizmet Kalitesi Modeli Bu model Lehtinen ve Lehtinen’in geliştirmiş olduğu, hizmet kalitesini müşteri ve hizmeti veren işletmenin elemanları arasında oluşan bir kavram olarak niteleyen basit bir varsayımdır. Araştırmacılar fiziksel kalite, işletme kalitesi ve etkileşimsel kalite olmak üzere üç kalite boyutundan söz etmektedirler. Bu üç kalite boyutu aşağıda açıklanmaktadır:

• Fiziksel Kalite: Bir hizmetin fiziksel elemanlarından kaynaklanan kalite boyutu olarak tanımlanmaktadır. Fiziksel elemanlar fiziksel mal ve fiziksel destek olarak adlandırılmıştır.

• İşletme Kalitesi: İşletme kalitesi bir işletmenin imajını ve profilini içermektedir. Müşteriler ve potansiyel müşterilerin işletmeyi kamuoyunda yarattığı imaj bakımından değerlendirmeleri ile ilgilidir.

• Etkileşimsel Kalite: Müşteriyle ilişkide bulunan personel ile müşterilerin ve müşterilerin de diğer müşterilerle ilişkilerinden oluşmaktadır.

Lehtinen ve Lehtinen kaliteyi bazı durumlarda iki boyutlu olarak incelemenin daha yararlı olduğunu düşünmüşlerdir. Araştırmacılara göre iki boyutlu kalite yaklaşımı aşağı yukarı üç boyutlu kalite yaklaşımına benzer, fakat ondan daha soyut bir yaklaşım olup kalite “süreç” ve “çıktı” kalitesi olarak farklılaşmaktadır. Bu modelde araştırmacılar, kalitenin desteklediği hizmet süreci ile hizmet çıktısını ayrı ayrı ele almışlardır. Lehtinen ve Lehtinen’in hizmet kalitesi hakkındaki görüşleri hizmet kalitesinin hizmeti veren işletmenin elemanları ve müşteri arasındaki etkileşimden oluştuğudur. Sasser, Olsen ve Wyckoff’un Hizmet Kalitesi Boyutları Araştırmacılar 1978 yılında yaptıkları araştırmayla bir hizmet işletmesinin düzeyini belirleyen üç boyuttan söz etmişlerdir. Bunlar:

• Hizmet üretiminde kullanılan materyallerin nitelikleri,

• Hizmetin yaratıldıgı fiziksel atmosfer ile araç, gereç gibi teknik olanaklar,

• Hizmet veren personelin davranış ve tutumlarıdır.

Hizmetin kalitesinin hizmetin sonucundan daha fazla şeyi içerdiğini, hizmetin ulaştırma biçimini vurgulamışlardır.

197

Normann’ın Hizmet Kalitesi Boyutları Normann, kalitede sistem görüşünü benimsemiştir. Normann’a göre kapsamlı ve dengeli bir sistem yaklaşımı hizmet paketini, hizmet veren personel ile müşteri arasındaki etkileşimi, hizmet sunum sürecini ve hizmet yönetim sisteminin değişir ve değişmez tüm özelliklerini tüm yönleri ile kapsamalıdır. Normann, kalitenin değişmez ve değişir yönlerinin birbirleri ile etkileşim halinde olduğunu, hizmet sisteminin bir bütün olarak hizmet sunum sürecini, bunun da hizmet kalitesini etkileyeceğini öne sürmektedir.

HİZMET SEKTÖRÜNDE KALİTE KONTROL Günümüzde hizmet işletmelerinde çalışan insan sayısının fazlalığı ve hizmet kalitesinin de insan performansına bağlı olması, kalite kontrolün sektörde uygulanmasının zorunluluğunu göstermektedir. Kalite kontrolü, genel olarak ürünlerde kalite elde etmek için gerekli olan tüm fonksiyon ve faaliyetlerin yönetimidir. Bunun anlamı; maliyet, kâr ve müşteri tatmini arasında dengeyi kurarak müşteriyi memnun edecek hizmetin sürekliliğini sağlamaktır. Hizmet işletmelerinin kalite kontrolünü yapmalarındaki temel amaç kâr elde etmektir. Buna ilaveten işletmeler pazar paylarını korumak, müşteri taleplerini karşılamak, rekabet gücü kazanmak gibi birçok nedenden dolayı hizmetlerinin kaliteli olmasını isterler. Hizmetlerin kalite kontrolü için çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Bunlar arasında histogram, Pareto analizi, sebep-sonuç diyagramları vb. sayılabilmektedir. Kalite kontrol ve bahsi geçen yöntemlerle ilgili daha detaylı bilgiler bu ders kitabının 3. ve 4. ünitelerinde verilmiştir.

www.kalder.org

HİZMET KALİTESİNDE ORTAYA ÇIKAN SORUNLAR Hizmet sektörünün üretim sektöründen farklı olması nedeniyle mal üretiminde kalite problemlerine neden olan değişkenler hizmet kalitesi için geçerli olmayabilir. Bundan dolayı birçok araştırma yapılmış ve hizmet sektöründe kalite sorunlarına neden olan faktörler şu sekilde sıralanmıştır:

• Üretim ve tüketimin eş zamanlı olması,

• Hizmet personelinin teşvik edilmesi,

• Personelin nitelik özellikleri,

• Hizmet işletmesinde iletişim eksikliği,

• Çok fazla yeni mal üretilmesi,

• Müşterilerin fazla olması nedeniyle özel ilgi eksikliği,

• İşletme olarak kısa dönem kârlılığa yoğunlaşma,

• Yönetimin müşteri beklentilerini algılayamaması,

• Yönetimin müşteri beklentilerini karşılayamayacağına ilişkin inancı,

• Müşteri ile personel arasındaki karşılıklı iletişimden doğan problemler,

• Hizmet personelinin hizmeti sunma istek ve yeterlilikte olmaması,

• Hizmeti sunan veya alan müşterilerin ruhsal durumları,

• Hizmet işletmesinin yönetiminin nitelikli eleman istihdam etmemesi.

Bu gibi faktörlerden dolayı, günümüzde hizmet işletmelerinde hizmet kalitesinde sorunlar yaşanmaktadır. Hizmet kalitesini sağlamak, korumak sadece müşteri isteklerini belirleyip, uygun standartlar koymaya bağlı olmayıp aynı zamanda personelin belirlenen düzeyde hizmeti sunma isteği ve yetisini de korumaya bağlıdır.

198

Hizmet Kalitesinin İyileştirilmesi Hizmet kalitesini iyileştirmek, bir hizmet işletmesi için önemli, fakat hiç de kolay olmayan bir konudur. Kalite iyileştirme kararı hiç de basit bir karar değildir. Bu kararın oldukça dikkatli ve belli bir sistematik çerçevesinde ele alınması gereklidir.

Bir hizmet işletmesinde kaliteyi iyileştirmek için yönetimin ilk başta yapması gereken, bir hizmet iyileştirme planının hazırlanması ve bu planın işlerliğinin sağlanmasıdır. Hizmet işletmesinin kalite iyileştirme planında yer alması için gerekli şartlar şunlardır:

• Hizmet işletmesinin hizmet kalitesi belirleyicilerini araştırması gerekmektedir.

• Hizmet işletmesi tarafından müşteri beklentilerinin araştırılması gerekmektedir.

• Müşterinin hizmet işletmesiyle karşılıklı iletişimde karşılaştığı durumları yönetimin ele alması gerekmektedir.

• Hizmet işletmesinin müşterisini hizmet hakkında eğiterek müşterisinin yanında olduğu görüşünü uyandırması gerekmektedir.

• Hizmet işletmesinin yönetimin üstün hizmet kalitesini sürekli bir temele oturtması gerekmektedir.

• Hizmet işletmesinin insan kaynakları yerine otomasyon araçlarını kullanması ve bu şekilde ortaya çıkabilecek hataları minimize etmesi gerekmektedir.

• Bir hizmet işletmesinin sunduğu hizmeti izlemesi gerekmektedir.

• Hizmet işletmesinin müşteri beklentileri doğrultusunda hizmet standartlarını açıklaması gerekmektedir.

• Kalite iyileştirme çabalarını sadece müşteriyle ilişki halindeki personel değil yöneticilere de uygulaması gerekmektedir.

• Kalite iyileştirme çabalarının çalışanların hem hizmeti sunma isteğini hem de yeterliliğini arttırması gerekmektedir.

Hizmet Kalitesinin Müşteri Davranışları Üzerindeki Etkisi Eğitim ve diğer demografik özelliklere bağlı olarak müşterilerin bir hizmetten beklentileri ve elde ettikleri sonuçlara gösterdikleri tepkiler farklı şekillerde ortaya çıkmakla birlikte hangi sektörde olursa olsun tüm müşteriler yaptıkları kalite değerlendirmelerine uyumlu şekilde olumlu ya da olumsuz tepkiler gösterme eğilimindedirler. Hizmet sektoründe ise müşteri davranışlarının ortaya çıkmasına neden olan hizmet kalitesine ilişkin müşteri algılamaları, hizmet karşılaşmaları ortamında ortaya çıkmaktadır. Araştırmacılar hizmet karşılaşmasını müşteri ve hizmetin sunucusu arasındaki ikili etkileşim olarak tanımlamıştır. Müşteri ile hizmet işletmesi arasındaki bu etkileşim müşterinin kafasında hizmet kalitesini belirlemektedir. Yani beş genel kalite boyutunun (maddi değerler, güvenilirlik, heveslilik, güvence ve empati) oluşturulduğu ortam hizmet karşılaşması ortamıdır.

Hizmeti sağlayan ile müşteri arasındaki bir dizi hizmet karşılaşması ancak hizmet işletmesinin tüm karşılaşmalarda tutarlı bir kalite düzeyini gerçekleştirebilmesi halinde verimli ve kârlı ilişkilerin kurulmasına ve olumlu sonuçlara yol açabilir. Dolayısıyla müşterilerinin işletme açısından olumlu davranışlar sergilemesini isteyen bir hizmet işletmesinin daha öncede belirtilmiş olan beş kalite boyutuna hizmet karşılaşması anında son derece yüksek özen göstermesi ve mümkün olduğu kadar bu konularda standartlaşmış bir sunum yapmaya çalışması gerekmektedir. Örneğin, bankacılık sektöründe de yüksek kaliteli ve standartlaştırılmış hizmetler mutlaka müşteriler tarafından ödüllendirilecektir. Müşteriler sadece düşük komisyon ücretleri vb. parasal faydaları sağlamak amacıyla kendileriyle ilgilenilen, yüksek standartlarda hizmet sağlayabildikleri bankalarını terk etme eğilimi göstermeyeceklerdir.

Hizmetlerin kalite kontrol yöntemlerini tanımlayınız.

199

Özet

Günümüzde finans sektöründen teknolojiye, turizmden sağlık ve ulaştırmaya kadar pek çok alanda yoğun olarak gerçekleştirilen hizmet faaliyetlerinin tüm ekonomiler açısından öneminin gittikçe arttığı gözlenmektedir. Ürünlerin fiziksel özellikleri kadar satış öncesi ve satış sonrası müşteri ilişkilerinin de giderek önem kazandığı bu dönem, hizmet ekonomisi olarak adlandırılmıştır.

Günümüzün zorlu rekabet ortamında ayakta durabilmek için mal ve hizmetlerin üretiminde müşterilerin bakış açısını yakalayabilmek, onların isteklerine uygun ve bekledikleri kalitede mal ve hizmet üretmek suretiyle memnuniyet seviyelerini arttırmak onları daimi müşterilere dönüştürebilmekle başarılabilir. Firmalar için başarıya giden yol, içinde bulunulan piyasa koşullarında müşterilerin algıladığı kaliteyi ölçebilmek, bekledikleri kalite ve nitelikte ürünler sunabilmek, müşteri davranışlarını tahmin edebilmek ve müşterileri olumlu davranışlar sergilemeye yönlendirebilmekten geçmektedir.

Uluslararası rekabet ve müşteri tatminine önem verilmesi, kalite tanımının üretici yerine müşteri odaklı olmasına ve hizmet kalitesinin artmasına neden olmaktadır. Rekabette öne geçmenin anahtarı sayılan kaliteli üretim için yapılan çalışmaların nasıl bir sonuç verdiğini anlamak ve değerlendirmek için kalitenin ölçülebilir olması gerekmektedir. Somut ürünlerin kalitesi işletmeler tarafından tanımlanabilir ve ölçülebilirken, hizmetlerin kalitesinin ölçülmesi soyutluk, eş zamanlı üretim ve tüketim, heterojenlik ve dayanıksızlık gibi nedenlerle çok daha zordur.

Hizmet sektöründe kalitenin ölçümü çeşitli modellerle yapılmaktadır. Günümüzde her hizmet sektörü için en çok kullanılan ölçüm modeli SERVQUAL ölçüm modelidir. Bu model müşterilerin algıladığı hizmet kalitesini ölçmeye yaramaktadır. SERVQUAL ölçüm modelinde kullanılan hizmet kalitesi bileşenleri (Güvenirlilik, Muamele, Yeterlik, Ulaşabilirlik, Saygı, İletişim, İtibar, Güvenlik, Müşteriyi Anlama ve Dokunabilirlik), o hizmetin hangi kalite düzeyinde yapıldığının gösterilmesindeki en önemli faktörlerdir. Bu bileşenlere göre modelin uygulanması sonucu müşterilerin memnuniyeti, yani aldıkları hizmet kalitesinin firmalar tarafından ölçümü sağlanmakta, çıkan sonuçlara göre firmalar sundukları hizmet kalitesinin durumunu, ortaya çıkan sorunlarını ve bu sorunların iyileştirilmesi için yapılması gereken çalışmaların neler olacağını görmektedirler. Bunun sonucunda hizmet kalitesinin müşteri davranışları üzerindeki etkisinin ne kadar büyük olduğu görülmektedir.

200

Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi hizmet ticaretinde bulunan seçeneklerden birisi değildir?

a. Ticari Kuruluş

b. Yurtdışında Tüketim

c. Bireylerin Dolaşımı

d. Heterojenlik

e. Sınır Ötesi

2. “Tüketici ihtiyaçlarının tatmin edilmesi amacıyla meydana getirilen maddi niteliği olmayan ürün” tanımı neyi ifade etmektedir?

a. Kalite

b. Toplam Kalite Yönetimi

c. Hizmet

d. Rekabet

e. Pazarlama

3. Aşağıdakilerden hangisi hizmetin özelliklerinden değildir?

a. Deneyim

b. Değişken Talep

c. Heterojenlik

d. Eş Zamanlı Üretim veTüketim

e. Soyutluk

4. Hizmetlerin sunulması sırasında alıcının hazır olup olmaması esasına göre yapılan sınıflandırma türü aşağıdakilerden hangisidir?

a. Hedef pazara göre

b. Hizmet alıcısına göre

c. Hizmet üreticisine göre

d. Mal bağımlılığına göre

e. Hizmet bağımlılığına göre

5. Hizmetleri öncelikler ve önem düzeyine göre sınıflandırdığımızda aşağıdakilerden hangisi birinci derecede zorunlu hizmet sınıfına girmektedir?

a. Haberleşme

b. Mühendislik

c. Sağlık

d. Turizm

e. Giyim

6. Bankacılık ve finansman hizmetleri hangi tip hizmet niteliğine girmektedir?

a. Dağıtıcı Hizmetler

b. Üretici Hizmetler

c. Tüketici Hizmetler

d. Kişisel Hizmetler

e. Sosyal Hizmetler

7. Aşağıdakilerden hangisi ekonomideki üç temel sektördür?

a. Tarım-Sanayi-Hizmet

b. Bankacılık-Finansman-Hizmet

c. Haberleşme-Ulaştırma-Hizmet

d. Depolama-Sigorta-Hizmet

e. Mühendislik-Sanayi-Hizmet

8. Aşağıdakilerden hangisi hizmet kalitesini sıklıkla ölçmede kullanılan modeldir?

a. Servperf

b. Grönroos

c. Lehtinen

d. Servqual

e. Normann

9. Aşağıdakilerden hangisi Servqual ölçüm modelinin boyutlarından değildir?

a. Somut Özellikler

b. Güvenilirlik

c. Heveslilik

d. Empati

e. Değişken Talep

10. Servqual anketinde temel olarak beş boyutla ilgili olarak kaç adet ifade yer almaktadır?

a. 97

b. 22

c. 14

d. 78

e. 54

201

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. d Yanıtınız yanlış ise “Hizmetin Tanımı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

2. c Yanıtınız yanlış ise “Hizmetin Tanımı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

3. a Yanıtınız yanlış ise “Hizmetin Özellikleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

4. b Yanıtınız yanlış ise “Hizmetlerin Sınıflandırılması” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

5. c Yanıtınız yanlış ise “Hizmetlerin Sınıflandırılması” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

6. b Yanıtınız yanlış ise “Hizmetlerin Sınıflandırılması” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

7. a Yanıtınız yanlış ise “Hizmetlerin Sınıflandırılması” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

8. d Yanıtınız yanlış ise “Hizmet Kalitesini Ölçmede Kullanılan Modeller” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

9. e Yanıtınız yanlış ise “Servqual Soru Formu” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

10. b Yanıtınız yanlış ise “Servqual Soru Formu” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Hizmetler veya hizmet aktiviteleri; gruplar, tüketici ve hizmet üreticileri arasında yer alan fiziksel kaynakları kullanarak üretilen ve çözümlenen tüketici istekleridir. Kullanılan yöntemden bağımsız olarak ister bireylerin, isterse teknolojinin (makinelerin) aracılığı ile gerçekleştirilsin fiziksel bir varlığı olmayan ve müşterilerin gereksinimlerini karşılamaya yönelik eylemlerin tümü hizmet olarak adlandırılabilir.

Sıra Sizde 2 Hizmetin özellikleri; soyutluk yani dayanıksızlık, eş zamanlı üretim ve tüketim, heterojenlik, değişken talep; emek ve ilişki-yoğunluktur.

Sıra Sizde 3 SERVQUAL modelinde kullanılan hizmet kalitesi bileşenleri; güvenilirlik, muamele, yeterlilik, ulaşılabilirlik, saygı, iletişim, itibar, güvenlik, müşteriyi anlama ve dokunulabilirliktir.

Sıra Sizde 4 Hizmetlerin kalite kontrolu için Histogram, Pareto Analizi, Kutu Gösterimive Sebep-Sonuç Diyagramı gibi çeşitli yöntemler kullanılmaktadır.

202

Yararlanılan Kaynaklar Acuner, T.vd. (2001). Toplam Hizmet Kalitesi Yönetimi ve Müşteri Memnuniyeti Sağlamadaki Rolü. Pazarlama Dünyası Dergisi, İstanbul.

Ardıç, K. (2000). Reklamlarda Vurgulanan Ürün ve Hizmet Kalite Boyutlarının Belirlenmesi. Pazarlama Dünyası Dergisi, İstanbul.

Cronin, J.J & Taylor, S.A (1994) SERVPERF versus SERVQUAL, Journal of Marketing.6,55-68.

Ekinci, M.B. (2005). Gelişmekte Olan Ülkelerin Hizmet Ticaretindeki Yeri ve Türkiye; Hizmet Ticaretinde Türkiye’nin Stratejik Sektörlerine İlişkin Değerlendirmeler, Ekonomi Bakanlığı Dergisi, Ankara.

Eleren, A,vd. (2007). Hizmet Sektöründe Hizmet Kalitesinin Servqual Yöntemi ile Ölçülmesi ve Hazır Yemek İşletmesinde Bir Uygulama. Finans Politik & Ekonomik Yorumlar Dergisi, İstanbul.

Grönroos, C. (1984). A Services Quality Model and Its Marketing Implications. European Journal of Marketing, Vol 18/4, 36-44.

Kılıç, B.vd. (2009). Turizm Sektöründe Hizmet Kalitesi Üzerine Bir Literatür Araştırması. Akdeniz Üniversitesi, Alanya İşletme Fakültesi Dergisi, Antalya. 1-1, 91-118.

Kurtulmuş, N. (1996), Sanayi Ötesi Dönüşüm -Küreselleşme ve İnsan Kaynakları Boyutuyla. İz Yayıncılık:137, İstanbul.

Öncü, M.A. vd. (2010). Measuring Service Quality and An Application In Banking Sector. Mufad Journal, Issue 45, 237-252.

Öztürk, A. (2005). Hizmet Pazarlaması. Ekin Basım Yayın Dağıtım, Eskişehir.

Öznalbant, Z. (2010). Sağlık Sektöründe Hizmet Kalitesi Ölçümü. Afyon Kocatepe Üniversitesi Yayını, Afyonkarahisar.

Parasuman, A & v.d. (1988). Servqual. Journal of Marketing, 49:41-50.

Sayım, F.vd. (2011). Hizmet Sektörü Özellikleri ve Sistematik Olmayan Risklerin Sektör Menkul Kıymetleri ile Etkileşimine Dair Teorik Bir Çalışma. Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Dergisi, Kütahya. Sayı 29,245-262.

Sevimli, S.(2006) Hizmet Sektöründe Kalite ve Hizmet Kalitesi Ölçümü Üzerine Bir Uygulama. Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İzmir.

Uyguç, N. (1998). Hizmet Sektöründe Kalite Yönetimi. Eylül Yayıncılık, İzmir.

Zengin, E.vd. (2005). Hizmet Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi. Journal of Qafqaz University, Vol.3,No1.

Zerenler, M.vd. (2007). Sağlık Sektöründe Algılanan Hizmet Kalitesi ve Hastane Tercih Nedenleri Araştırması: Konya Örneği. Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Dergisi, Konya.

Yararlanılan İnternet Kaynakları http://www.akademiktisat.net

http://akuiibf.aku.edu.tr/arsiv.html

http://www.dtm.gov.tr/dtmadmin/upload/EAD/TanitimKoordinasyonDb/gelismekte1.doc

http://www.ekodialog.com/hizmet_ekonomisi

http://www.isarder.org

http://www.mpm.org.tr/sozluk

http://www.tse.org.tr

http://kaliteyonetimi.saglik.gov.tr/makaleler/akreditasyon.html

http://sbe.dpu.edu.tr/dergi