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El fin de un modelo de política (2ª edición, ampliada) Universidad de La Laguna, 2018
ISBN-13: 978-84-16458-87-5 / D.L.: TF-23-2018 / DOI (del libro): 10.4185/cac140 Página | 1307
Libro colectivo enlínea: http://www.revistalatinacs.org/17SLCS/libro-colectivo-2017-2edicion.html
La presencia digital de los CEO españoles
The digital presence of the Spanish CEO
Joaquín Marqués-Pascual - profesor doctor en EAE Business School
(Universitat Politécnica de Barcelona). [email protected]
José-Miguel Esteban Yebra - profesor en EAE Business School (Universidad
Rey Juan Carlos). [email protected]
Josep María Galí Izard - vicedecano en EAE Business School (Universitat
Politécnica de Barcelona). [email protected]
Abstract
[ES] Introducción: La sociedad digital está impactando en las organizaciones
empresariales revolucionando la forma en que estas se comunican con sus
públicos. Las empresas, y sus directivos, se ven impelidas a desarrollar otro tipo
de actuaciones donde el diálogo es un elemento central de la relación, en el
contexto de la Nueva Teoría Estratégica (NTE), utilizando para ello las nuevas
herramientas digitales de comunicación que se caracterizan por su condición de
pluridireccionalidad. Los CEO (chief executive officer), en tanto que líderes de
sus proyectos empresariales, deben ampliar sus perfiles digitales entre los que
se encuentran disponer de cuentas en las redes sociales de mayor difusión. Este
trabajo analiza la presencia digital en esas redes de los principales CEO
españoles (los representados en el IBEX 35), así como su actividad, entendiendo
que ello debe ser una de las habilidades estratégicas que deben desarrollar los
directivos de empresa en plena era digital. Además, esa presencia activa debe
considerarse como un indicador de buena gobernanza en el contexto de la RSE
(responsabilidad social empresarial) y una apuesta por el liderazgo
transformacional. Metodología: La presente investigación ha indagado en el eje
temático del trabajo a través de una muestra de corporaciones empresariales,
representada por las seleccionadas en el índice bursátil IBEX 35, donde se ha
analizado la actividad digital en redes sociales de los principales dirigentes
empresariales (CEO). Resultados y conclusiones: Los resultados indican una
El fin de un modelo de política (2ª edición, ampliada) Universidad de La Laguna, 2018
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muy escasa predisposición de este colectivo a apostar por ese instrumento
relacional. Y en los casos que sí lo hacen la interacción con sus públicos es
mínima.
[EN] Introduction: The digital society is impacting business organizations by
revolutionizing the way they communicate with their audiences. Companies, and
their managers, are forced to develop other types of actions where dialogue is a
central element of the relationship, in the context of the New Strategic Theory
(NTE), using the new digital communication tools that are characterized by their
multi-directionality. The chief executive officers, as leaders of their business
projects, should expand their digital profiles among those who have accounts in
the most popular social networks. This work analyzes the digital presence in
these networks of the main Spanish CEOs (those represented in the IBEX 35),
as well as their activity, understanding that this should be one of the strategic
skills that business executives must develop in the digital era. In addition, this
active presence should be considered as an indicator of good governance in the
context of CSR (corporate social responsibility) and a commitment to
transformational leadership. Methodology: The present investigation has
investigated the thematic axis of work through a sample of corporate
corporations, represented by those selected in the IBEX 35 index, where the
digital activity in social networks of the main business leaders (CEO) has been
analyzed. Results and conclusions: The results indicate a very low predisposition
of this group to bet on this relational instrument. And in the cases that do the
interaction with their public is minimal.
Keywords
[ES] capital social; comunicación interactiva; dirigente de empresa; estrategias
de comunicación; gobernanza; influencia social
[EN] social capital; Two-way communication; business manager; Communication
strategies; governance; social influence
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1. Introducción y marco referencial
La comunicación, en su concepción más amplia, es un elemento central y
unívoco del funcionamiento de una sociedad y, por tanto, de todas las
organizaciones, sean estas públicas o privadas. En el contexto actual de la
‘sociedad de la banda ancha’ donde se está produciendo un vertiginoso
desarrollo de las nuevas tecnologías (Fondevila, 2013) las personas, en especial
los dirigentes que integran las distintas entidades sociales, se comunican
constantemente con una gran variedad de públicos. En el ámbito del comercio y
los negocios estas entidades son las corporaciones empresariales.
En ese entorno la relación con sus diferentes stakeholders (denominados
también grupos de interés) está convirtiéndose en un elemento central de las
corporaciones, a la luz de la Nueva Teoría Estratégica (NTE) que concibe la
estrategia como una ciencia de la relación y de la articulación social. Como
resultado surge una estructuración de la organización más relacional, cuya
herramienta principal es la comunicación (Astudillo, 2017). La estrategia – en
este caso la empresarial – se perfila de una forma “más dialogante, negociadora,
cooperativa y consensual” (Pérez-González, 2013: 30).
Es así que la comunicación corporativa se halla “ligada a la acción y la conducta
global de la organización” (Costa, 2015: 10) estableciéndose un vínculo muy
estrecho con la misión, visión y objetivos de la organización. Por tanto, la
comunicación corporativa es un instrumento de gestión por medio del cual “toda
forma de comunicación interna y externa conscientemente utilizada, está
armonizada tan efectiva y eficazmente como sea posible, para crear una base
favorable para las relaciones con los públicos de los que la empresa depende”
(Van Riel, 1997: 26). Sin embargo, para otros autores la comunicación no es
tanto un instrumento sino más bien una disciplina que “debe ser considerada
como un proceso analítico estratégico que permita con base en la medición y
evaluación establecer sistemas de mejora continua que apoyen la toma de
decisiones” (Apolo et al., 2017: 523) con el foco puesto en los objetivos
empresariales.
La gran parte de los miembros de la sociedad actual incorporan entre sus
capacitaciones la posibilidad de interactuar en la cadena comunicacional. No son
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ya simples receptores de mensajes, sino que pueden convertirse en cualquier
momento, gracias a las TIC, en redifusores, incluso en emisores muy potentes,
por ejemplo: los influencers. “La influencia se consigue gracias a una buena
comunicación” (Alcat, 2011: 81), estableciéndose un nuevo marco
comunicacional donde todas las personas son emisores y receptores
potenciales, aunque finalmente solo unos pocos influyan sobre el resto.
Esta nueva forma de ver la empresa como un sistema abierto, en
constante interacción con su entorno supuso, asimismo, un cambio
fundamental en la visión de la comunicación empresarial, ya que una
parte de las interacciones son simbólicas o, lo que es lo mismo: son
comunicativas, ya que establecen un diálogo con esos entornos.
(Matilla, 2007: 76).
Este proceso se canaliza de diversas maneras, pero el protagonismo que toman
las redes sociales en el ámbito de la difusión está siendo transcendental. Los
propios medios de comunicación son muy conscientes de ello y las utilizan de
manera sistemática más con una visión propagandística-comercial que de
diálogo (Odriozola-Chené & Marqués-Pascual, 2017). En la sociedad digital ya
no es posible no comunicar. La no comunicación también comunica. Todo
comunica e influye. La percepción de la imagen, del prestigio (bueno o malo) que
se consiga, se modela a través de la percepción de los otros (Alcat (2011).
Las corporaciones también son conocedoras de la necesidad de construir una
imagen positiva en el imaginario colectivo de los públicos de interés que genera
un interesante capital social, entendido este en el sentido que le da la OCDE
(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos). La estrategia
comunicativa más inteligente pasa por posicionar la cabeza visible de la
organización (el líder), inicialmente a nivel interno, mediante la potenciación del
sentido de la pertenencia, del orgullo de la cultura empresarial o de la fidelización
de los empleados. “Pero es fundamental que también se desarrolle este
posicionamiento a nivel externo, de cara a favorecer las relaciones tanto con los
clientes externos como con el resto de stakeholders” (Mira et altri, 2016: 245). El
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caso de John Legere, CEO (Chief Executive Officer) de T-Mobile en EEUU es un
ejemplo muy claro de cómo conseguirlo (Villaseca, 2017: 14).
Es, en ese contexto, donde valores como la comunicación y la transparencia
informativa se convierte en un valor emergente en la sociedad actual “marcada
por la desconfianza y la incertidumbre de ciertos comportamientos poco éticos”
(Herranz, 2007: 281). Una realidad que se puede constatar fijándose en el
posicionamiento relacional y comunicacional de muchas corporaciones ante la
crisis económica más grave del último medio siglo.
Tras esa conmoción socioeconómica el nuevo entorno digital surgido en la última
década está teniendo un fuerte impacto en la vida organizacional revolucionando
la forma en que las personas y las corporaciones se comunican. Éstas se ven
obligadas a desarrollar otro tipo de actuaciones (más diálogo), con otras formas
(más abiertas) y a utilizar medios de comunicación digitales con sus públicos
para conseguir crear valor a largo plazo (Ernst & Young, 2017). Un escenario
que trasciende de la tradicional dirección de comunicación corporativa para
abarcar todos los ámbitos de la empresa.
En la actual situación los dirigentes empresariales deben empezar a poseer
fuertes habilidades en el ámbito comunicacional. Y a utilizarlas. Un indicativo de
ello es tener un perfil abierto en redes sociales, ser activos en ellas y disponer
de una amplia red de seguidores. El liderazgo también se ejerce de esta manera.
Las redes sociales aportan una multidireccionalidad de la comunicación a la que
deben acostumbrarse los dirigentes empresariales, habituados a comunicar
unidireccionalmente y por canales de corte clásico.
Es cierto que es un camino sin retorno, llego de riesgos, pero también aporta
legitimación social (Oviedo, 2013: 6). Y, como dirigentes de su organización, los
CEO deben ser paladines en este comportamiento, caracterizado por
competencias primordiales como el liderazgo y la motivación (Flores-Marín &
Vanoni, 2016), aspectos que humanizan el contacto de la empresa con sus
públicos. De todas maneras “la experiencia aconseja no forzar a un presidente a
tener un perfil propio, sea en Facebook o Twitter… Cuando se fuerza a un CEO
a mantener perfiles propios en esos canales, su relevancia suele ser mínima”
(Oviedo: 7).
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Este trabajo utiliza el acrónimo CEO para identificar aquellas personas que se
posicionan al frente de las organizaciones. Lo que se acostumbra a entender
como el líder del equipo. En función de la configuración de las estructuras
organizativas y de mando que se generan en cada corporación este cargo acaba
teniendo una denominación u otra, pero suele coincidir con la cúpula de la
entidad: presidencia, consejería delegada, dirección general estratégica, etc.
El presente trabajo pretende conocer hasta qué punto los líderes de las
principales entidades empresariales españolas, han empezado a transitar el
nuevo camino de la presencia digital, con todo el compromiso de transparencia
que ello comporta. Y si, entre las competencias generales (Müller & Turner, 2010;
Palaima & Skarzauskiene, 2010), los CEO han asumido la conveniencia de tener
una presencia digital activa, más allá que la propia empresa apueste por tener
presencia en ellas de manera institucional.
La decisión de los líderes empresariales de apostar por abrir este camino
redunda en un mejor posicionamiento entre sus públicos, así como una mayor
reputación social, entendiendo este último issue tal como fue definido por el
director general de la Fundación Bancaria La Caixa, Jaume Giró, en la I Cumbre
Iberoamericana de Comunicación Estratégica (Cibecom), organizada el pasado
abril por Fundecom en Miami: “la reputación no nos pertenece. Nos la dan” (nota
1). Constituye, de hecho, uno de los intangibles más valiosos para las empresas
(Martínez-León y Olmedo-Cifuentes, 2009; Villafañe, 2005).
En este complejo mundo de la reputación corporativa, la reputación online se
perfila como un elemento central en un contexto donde “el entorno online propicia
una nueva forma de relación entre empresas y stakeholders, basada en un
proceso comunicativo multidireccional, que favorece la democratización de la
conversación y contribuye al desarrollo de la sociedad” (Vaquero, 2012: 49).
Las diferentes dimensiones que abarca el concepto reputación -la actividad
online es una de ellas- están muy ligadas a otra variable neuronal de las
organizaciones empresariales como es el rendimiento empresarial (López-López
e Iglesias Antelo, 2006; Calvo-Silvosa y López-López, 2003).
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2. Metodología
Este trabajo pretende conocer la presencia digital en redes sociales que tienen
los principales directivos de las empresas españolas más importantes -más allá
de la actividad que de manera estructural pueda desarrollar la compañía- lo que
proporcionará una orientación representativa sobre el papel del empresariado
español, a escala directa y personal, en la utilización de esta herramienta digital
de comunicación, así como su nivel de interacción social con las audiencias de
esas redes.
Para ello se han escogido como muestra las compañías del índice selectivo
IBEX-35 correspondiente al mercado bursátil español. Esta decisión se ha
basado en los siguientes criterios. Por un lado, entre ellas se hallan las
corporaciones más grandes e importantes del país. Las exigencias de
información que demandan los inversores a este tipo de sociedades predisponen
a una comunicación más adaptada a los nuevos tiempos y con mayores niveles
de transparencia debido al hecho de ser empresas cotizadas. En segundo lugar,
la comunicación se convierte en una obligación y debe ser una de las habilidades
centrales de la organización. Todos los equipos humanos deben tener formación
de este tipo, aparte de la existencia de departamentos específicos dedicados a
estas funciones.
En ese contexto, se ha diseñado una matriz analítica doble (ver imágenes 1 y 2)
de observación no participante con los perfiles en algunas redes sociales como
Facebook, Linkedin y Twitter (por ser las más populares en este territorio) que
tienen: tanto el representante máximo de la entidad (presidencia) como el
responsable último de la gestión (consejero delegado o CEO en la acepción
anglosajona) de las empresas de la muestra.
Se han escogido esas redes sociales por su fuerte implantación entre la sociedad
española. Linkedin, inicialmente diseñada hacia el mercado laboral (para la
búsqueda de personal y empleo) es, en la actualidad, la red social más
importante, y utilizada, enfocada al desarrollo de los contactos profesionales y
donde la información relacionada con las diferentes áreas de la gestión
organizacional es el eje central de sus contenidos. España cuenta con algo más
de ocho millones de usuarios registrados. Por su parte, Twitter, a pesar de su
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estancamiento a nivel mundial, en España es utilizada masivamente por los
medios de comunicación, los periodistas, y los comunicadores empresariales
para dar a conocer las últimas novedades. Sus niveles de penetración entre la
sociedad española no son de los más amplios, 4.5 millones de usuarios en 2016,
pero hemos considerado necesario incluirla en el estudio debido a su importancia
en la conformación de la opinión pública (Sanmarco, 2017; Montanera y Raigón,
2017; Marqués-Pascual, 2016).
A diferencia de otros países, en España Facebook es utilizada por la mayoría de
los usuarios como una red para el ocio y las relaciones interpersonales. Aunque
la presente investigación ha contemplado Facebook como una de las redes
sociales a analizar hay que decir que es casi nula la presencia de los miembros
de la muestra a pesar de ser la red con más usuarios en España (cerca de 25
millones de cuentas).
En esta metodología de estudio de caso múltiple descriptivo-analítico se estudian
70 casos de directivos empresariales en España a lo largo de los meses de
verano de 2017. Sobre las 70 personas de la muestra representativa se ha
realizado una primera estratificación en función de la existencia, o no, de cuentas
– a nombre de los directivos empresariales estudiados – en las redes sociales
citadas, así como su antigüedad para, a continuación, analizar tanto la actividad
de cada una de las cuentas encontradas, así como el volumen de interacción y
el número de seguidores lo que indicará la dimensión del directivo como
influenciador social.
Para la medición de los parámetros utilizados, tales como la influencia social y el
engagement entre otros KPI (key performance indicator o indicadores clave de
rendimiento), se han utilizado diversas herramientas como Audiense,
Followerwonk, SocialBakers y Tweetstats para poder testear si se producían
diferencias en las valoraciones.
Más allá de una traducción literal de engagement por enganchamiento (nos gusta
más la acepción española ‘implicación relacional’), varios autores han definido
este concepto desde distintas ópticas (Cruz-Ortíz et altri, 2013; Parra, 2012). Se
puede afirmar que el engagement es el establecimiento de una relación con los
públicos potenciales, cuyo desarrollo a lo largo del tiempo puede desembocar en
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incrementos de negocio para la empresa. Consiste en una mezcla de
interaccionismo y compromiso, con elementos que pueden llegar al vínculo
emocional, un estadio que en su punto más álgido puede suponer, para los
seguidores, asumir el papel de defensor de la causa.
En el caso de la red social del pajarito que es donde este trabajo ha medido el
engagement, principalmente hablamos de conversiones del líder con los
usuarios de la red, con los miembros de su comunidad, con sus seguidores, que
puede convertirse en tráfico dirigido a los territorios web de la marca.
La tasa de engagement es una ratio que sirve para valorar la acogida de los
contenidos (depende de qué tipo de formatos se usen, a qué horas y días se
difunda, etc.). Además, en un estadio superior que no contempla esta
investigación se puede llegar a un estudio comparativo con las firmas
competidoras, del sector. Incluso, el engagement rate sirve para conocer si los
incrementos de seguidores son cualitativamente positivos. Es sabido que en
ocasiones se amplía la base de seguidores con estrategias artificiales de
expansión, consiguiendo aumentar el volumen de fans, pero reduciéndose la
calidad total del conjunto. Son estrategias donde se apuesta por incorporar
seguidores zombis (son cuentas falsas).
La intención del presente trabajo a la hora de calcular el engagement rate ha
sido es obtener el volumen de interacciones. Se ha trabajado con los datos de
los escasos directivos empresariales que interactúan en las redes escogidas.
Principalmente se ha utilizado la producción de contenidos en Linkedin y Twitter.
Se ha sumado los favoritos, respuestas y retuits, en Twitter, así como las
recomendaciones, comentarios y compartidos de Linkedin. No se ha podido
analizar Facebook (normalmente se hubiera incidido sobre los likes, comentarios
y compartidos) debido a la práctica ausencia de actividad de los empresarios
seleccionados.
De las tres posibles fórmulas a través de las cuales se puede medir la tasa de
engagement, se ha apostado por la de interacciones /impresiones (nº de veces
que la publicación ha sido vista) x 100, en detrimento de la generada a través de
interacciones/seguidores x 100 y de la de interacciones ponderadas/impresiones
x 100. La primera permite conocer la actividad generada no solo en la comunidad
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sino también en otras personas que hayan podido ver el contenido (vía retuits,
por ejemplo) y que no son seguidores pero que lo podrían acabar siendo. Por
ende, además de medir la interacción, se mide cómo se genera a partir del
visionado del contenido.
3. Resultados
En los planteamientos iniciales de esta investigación se había planteado la
necesidad de crear una rúbrica para poder calificar de una manera objetiva la
presencia digital de los CEO’s. En ese sentido, se estudió la consecución de
unos niveles mínimos de interacción en redes por parte de los directivos
investigados. Su desarrollo no se ha considerado necesario por la escasez de
los valores obtenidos.
Por otro lado, apuntar también que la investigación se ha dividido en torno a tres
tipos de directivos de empresa diferentes: presidentes, consejeros delegados y
directores de comunicación. En un primer momento se buscó su presencia (o
ausencia) de las redes sociales seleccionadas (Facebook, Twitter y LinkedIn)
para, en un segundo nivel, proceder a analizar su producción de contenidos, así
como la generación de engagement e influencia que este tipo de comunicaciones
hubiera podido generar.
3.1. Presidentes
En los primeros datos que aporta el estudio sobre este colectivo, los presidentes
de las 35 empresas más importantes del mercado bursátil español (a través del
índice IBEX 35), se observa que solamente el 23% de los presidentes de las
compañías presentes en el índice bursátil (ocho) disponen de cuenta en Twitter
y, de estas, permanecen activas el 14,2% (cinco), una cifra idéntica a la que se
constata viendo la actividad del mismo colectivo en LinkedIn, aunque en esta red
social el porcentaje de presencia es mayor, un 34% (doce cuentas). Otro dato
inicial es que la utilización de Facebook es testimonial (8,6% que supone tres
cuentas de las cuales dos son personales). Podemos ver los detalles de esta
presencia en la siguiente imagen (nº 1).
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Esta investigación decidió que, para categorizar a un presidente con una clara
apuesta digital, tenía que disponer como mínimo dos cuentas abiertas en dos
redes sociales y en ambas debe tener una presencia activa. Cuatro son las
personas que cumplen esa condición: Ana Mª Llopis de DIA, Rosa Mª García de
Gamesa-Siemens, José Mª Álvarez-Pallete de Telefónica y Antonio Huertas de
Mapfre. Este último se analiza en detalle más abajo, en el apartado destinado a
los CEO al disponer de la doble condición. En relación con los tres primeros
presidentes se observa que todos ellos disponen de una amplia longevidad en
Twitter (nueve, ocho y siete años) con miles de seguidores (15.400, 61.400 y
10.700 respectivamente) y presencia también en otra red social: Instagram. Su
actividad es muy constante con miles de tweets y likes. Los tres, presentes
también en Linkedin, disponen de miles de seguidores, aunque su interactividad
es diferente. Mientras que las dos directivas realizan aportaciones y contenidos
de manera periódica, el presidente de Telefónica aporta únicamente su perfil
profesional.
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Imagen nº 1: Presencia en redes sociales de los presidentes de las 35 compañías presentes en
el índice bursátil Ibex 35. Elaboración propia.
Empresa Presidente Twitter Linkedin Facebook
Abertis Salvador Alemany no no no
Acciona
José Manuel
Entrecanalessi
sí (sin
actividad)no
Aceronix Rafael Miranda Robredono
sí (sin
actividad)no
ACS Florentino Pérez no no ?
Aena José Manuel Vargas no no no
Amadeus Luis Maroto no sí (sin
actividad)
no
Arcelor Gonzalo Urquijo no no no
Sabadell Josep Oliú no no no
Santander Ana Botín sí
(protegido…
sin actividad)
sí (sin
actividad)
no
Bankia José Ignacio Goirigolzarri no no Protegido
Bankinter Pedro Guerrero no no
BBVA Fco. González no no
Caixa Bank Jordi Gual sí
(protegido…
sin actividad)
no no
Cellnex Fco. Reynés no no
DIA Ana Mª Llopis sí sí sí personal
Enagás Antonio Llardén no sí no
Endesa Borja Prado Eulate no sí (sin
actividad)
no
Ferrovial Rafael del Pino no no
Gamesa
(Siemens)
Rosa María García sí sí sí página
pública
Gas Natural Isidro Fainé sí
(protegido…
sin actividad)
no no
Grifols Victor Grifols no no
IAG/Iberia José Manuel Vargas no no
Iberdrola Ignacio Galán no no
Inditex Pablo Isla no no
Indra Fernando Abril-Martorell no no
Inm. Colonial Juan José Bruguera
Clavero
no sí (sin
actividad)
no
Mapfre Antonio Huertas sí sí
Mediaset Alejandro Echeverría no no
Meliá Gabriel Escarrer no no
Merlin Fco Javier García-
Carranza Benjumea
no no
Red Eléctrica José Folgado no sí (sin
actividad)
no
Repsol Antonio Brufau no no
Téc. Reunidas José Lladó no no
Telefónica José Mª Álvarez-Pallete sí sí sí personal
Viscofán José D. de Ampuero no no
ANÁLISIS PERFILES SOCIALES PRESIDENTES
IBEX35
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3.2. Consejeros delegados
Al analizar la presencia en redes de los consejeros delegados o CEO (Chief
Executive Officer) de las empresas del Ibex 35 los datos son aún más exiguos
teniendo en cuenta que algunos de estas responsabilidades recaen en la misma
persona que ostenta la presidencia. El estudio indica que disponen de perfil en
LinkedIn el 27,7% de los consejeros delegados (nueve cuentas, de las cuales
solamente cinco están activas), y el 5,7% en Twitter (dos cuentas, una de ellas
sin actividad). Facebook es el gran olvidado ya que ningún CEO dispone de perfil
propio en esa red social. Los datos en detalle se pueden ver en la imagen nº 2.
Esta investigación, para categorizar un CEO con una clara la apuesta digital, ha
establecido que ha de disponer de, como mínimo, dos cuentas abiertas en dos
redes sociales y en ambas debe tener una presencia activa.
Únicamente Antonio Huertas Mejías, de la aseguradora Mapfre, en su doble
condición de presidente y CEO del grupo asegurador, cumple con esa premisa
y dispone de una cierta actividad. Con una reciente presencia en Twitter desde
marzo de 2016 (con unos 800 tweets en ese período). Dispone de algo más de
7.000 seguidores en Linkedin y no llega a los 2.000 en Twitter. Interactúa con
sus seguidores además de redifundir informaciones de otras cuentas,
preferentemente relacionadas con sus intereses empresariales y personales.
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Imagen nº 2: Presencia en redes sociales de los CEO de las 35 compañías presentes en el índice
bursátil Ibex 35. Elaboración propia.
Empresa CEO Twitter Linkedin Facebook
Abertis Fco. Raynes no no
Acciona Juan Ignacio
Entrecanales (Vpte.
Ejecutivo)
no sí (sin
actividad)
no
Aceronix Bernardo Velázquez no no
ACS Florentino Pérez no no
Aena Juan Marín San Andrés no no
Amadeus Luis Maroto no sí (sin
actividad)
no
Arcelormittal José Manuel Arias no no
Sabadell Jaume Guardiola no no
Santander José Antonio Álvarez no no
Bankia José Sevilla Álvarez no no
Bankinter Mª Dolores Dancausa no no
BBVA Carlos Torre Vila no no
Caixa Bank Gonzalo Gortázar no no
Cellnex Tobías Martínez no no
DIA Ricardo Currás no sí (sin
actividad)
no
Enagás Marcelino Oreja no sí no
Endesa José Bogas no sí (sin
actividad)
no
Ferrovial Íñigo Meirás no sí no
Gamesa
(Siemens)
Markus Tacke no sí no
Gas Natural Rafael Villaseca no no
Grifols Víctor Grifols no no
IAG/Iberia Luis Gallego no no
Iberdrola José Ignacio Sánchez no no
Inditex Pablo Isla no no
Indra Javier de Andrés Glez. no no
Inm. Colonial Pere Viñolas sí (sin
actividad)
sí no
Mapfre Antonio Huertas sí sí no
Mediaset Paolo Vasile no no
Meliá Gabriel Escarrer no no
Merlin Ismael Clemente no no
Red Eléctrica Juan Fco. Lasalia no no
Repsol Josu Jon Imaz no no
Téc.
Reunidas
Juan Lladó no no
Telefónica Ángel Vilá no no no
Viscofán José Antonio Canales no no
ANÁLISIS PERFILES SOCIALES CEO IBEX35
El fin de un modelo de política (2ª edición, ampliada) Universidad de La Laguna, 2018
ISBN-13: 978-84-16458-87-5 / D.L.: TF-23-2018 / DOI (del libro): 10.4185/cac140 Página | 1321
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3.3. Directores de comunicación
Además de la presencia digital de presidentes y CEO, se ha analizado el papel
que juegan los directores de comunicación, conocidos también como Dircom, en
cada una de las organizaciones estudiadas. Se ha examinado si disponen y
utilizan perfiles individualizados en las tres redes sociales. Los datos agregados
son, en este caso, los más numerosos. Tres de cada cuatro dircom tiene abierta
cuenta en Linkedin, aunque realmente solamente están activas el 60%. Los
datos se van reduciendo conforme se analizan otras redes. En el caso de Twitter
se observa que solamente el 40% dispone de cuenta abierta (14, una de ellas
inactiva). Los datos en Facebook son muy exiguos. Tan solo el 14,3% de los
principales Dircoms españoles tienen una cuenta en esa red social (5 en total),
una se encuentra inactiva y las restantes cuatro son exclusivamente de carácter
personal. No se utilizan para la interacción con los públicos de la empresa.
Hay que tener presente que los directores de comunicación en la actualidad
están viviendo un proceso de transición hacia mayores responsabilidades dentro
de la estructura directiva de las organizaciones empresariales donde se
desarrollan estructuras en red “que expresan bien el cambio de mentalidad
organizacional” (Costa, 2014: 101).
Los directivos englobados en este tercer grupo tienen a su cargo la estrategia de
la comunicación digital de su organización. La mayor parte de ellos, el 74,3%
dispone de perfil en Linkedin, aunque solamente el 60% tienen actividad en su
perfil. Los datos descienden en Twitter donde solamente 14 personas (40%)
tienen cuentas, teniendo actividad casi todos menos uno. La ratio baja
drásticamente hasta el 14,3% si la red que se analiza es Facebook y en todos
los casos (5) se trata de cuentas personales donde no hay actividad de la
corporación. Son una decena los dircoms que tienen presencia activa en, al
menos, dos redes sociales.
El fin de un modelo de política (2ª edición, ampliada) Universidad de La Laguna, 2018
ISBN-13: 978-84-16458-87-5 / D.L.: TF-23-2018 / DOI (del libro): 10.4185/cac140 Página | 1322
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Imagen nº 3: Presencia en redes sociales de los dircom de las 35 compañías presentes en el
índice bursátil Ibex 35. Elaboración propia.
Empresa DirCom Twitter Linkedin Facebook
Abertis
Juan Mª Hernández
Puértolas
no sí no
Acciona Joaquín Mollinedo sí sí no
Aceronix
Juan García de la
Fuente
no no
ACS Juan José Díaz no no
Aena Felix Madero Villarejo sí sí no
Amadeus Ben Hunt no sí sí personal
Arcelormittal Alberto Carrero sí sí no
Sabadell Ramón Rovira i Pol no sí (sin
actividad)
Santander Juan Manuel Cendoya sí sí sí personal
Bankia Amalia Blanco sí sí no
Bankinter Inés García Paine sí sí sí personal
BBVA Paul G Tobin no no
Caixa Bank María Luisa Martínez
Gistau
sí sí (sin
actividad)
sí (sin
actividad)
Cellnex Antoni (Toni) Brunet sí sí no
DIA Nieves Álvarez Nieto no sí no
Enagás Felisa Martín Villán sí sí no
Endesa Alberto Fernández
Torres
no sí (sin
actividad)
no
Ferrovial Juan Fco Polo sí sí no
Gamesa
(Siemens)
Úrsula Guerra sí (poca
actividad)
sí no
Gas Natural
Jordi García
Tabernero
no no
Grifols Andreu Pugá no no
IAG/Iberia Juan Cierco no sí no
Iberdrola Jesús García López no sí no
Inditex Jesús Echevarría no sí no
Indra Juan José Berganza no sí no
Inm. Colonial No aparece
Mapfre María Echanove Sáez sí sí no
Mediaset Mirta Drago sí sí (sin
actividad)
sí personal
Meliá Mª Umbert
Cantalapiedra
sí sí no
Merlin
Parece que la
externalizan
Red Eléctrica Antonio Prada Ramos no no
Repsol
Juan Navarro
Valdemoro
no sí no
Téc.
Reunidas Belén Molinero
no sí no
Telefónica José Luis Gómez
Navarro
no no
Viscofán Armando Ares no sí (sin
actividad)
no
ANÁLISIS PERFILES SOCIALES DIRCOM IBEX35
El fin de un modelo de política (2ª edición, ampliada) Universidad de La Laguna, 2018
ISBN-13: 978-84-16458-87-5 / D.L.: TF-23-2018 / DOI (del libro): 10.4185/cac140 Página | 1323
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En un segundo nivel, la investigación ha analizado el time line de los pocos
directivos activos (en los tres grupos seleccionados) y la producción de
contenidos para dilucidar el nivel de actividad, engagement e influencia que
generan.
En el caso de Linkedin, a pesar de ser la red social con más perfiles activos entre
los directivos seleccionados, hay que decir que la producción de contenidos es
muy escasa. Si nos fijamos en los escasos cinco presidentes que tienen perfil
abierto activo solamente uno de ellos, la presidenta de la cadena de
supermercados, DIA, Ana María Llopis, incorpora en su time line contenidos en
formato audiovisual (medio centenar). Por su parte el presidente de Enagás,
Antonio Llardén, se hace eco de los contenidos que publica en un blog personal
(dentro del paraguas de la comunicación del grupo) pero no establece
interacciones directas con sus escasos contactos (31). La presidenta de
Siemens Gamesa, Rosa María García, es la que genera más contenidos con alta
interacción, tanto de recomendaciones como de comentarios. Muchos de ellos
centrados en su ámbito profesional. Dispone de una muy extensa red de
contactos (10.623). Por su parte el presidente y CEO de la aseguradora Mapfre,
Antonio Huertas, es el directivo que mayor interacción consigue con sus
contenidos en esta red (la media de sus post supera las 200 recomendaciones
mientras que la mayoría de los comentarios supera los dos dígitos). También
dispone de un alto número de seguidores (7.176).
En relación con el análisis de Twitter, en la imagen nº 4 (ver al final del texto) se
puede observar los principales datos de cada una de las cuentas de los directivos
que están activos. Hay que recordar que, para un alto directivo empresarial, la
principal derivada de disponer, o no, de presencia digital personal y ser activo en
redes sociales, es conseguir interactuar con sus públicos (generar diálogo y
conseguir engagement) que finalmente redunda en un aumento de su liderazgo
social que se medie mediante el nivel de influencia. A continuación, se puede
observar la medición de este último factor entre los presidentes, CEO y dircom
de las compañías seleccionadas.
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Imagen nº 4: los perfiles de todos los directivos (de tres grupos) activos en Twitter con las
mediciones de influencia (social authority). Para su elaboración se ha tenido en cuenta el
recorrido de los contenidos aportados, así como su trascendencia.
También se ha analizado la actividad de los escasos presidentes y CEO que
tienen perfil abierto en Facebook. Exactamente tres como se puede observar en
la imagen nº 5. La única con una cierta actividad pública es la presidenta de
Siemens, Rosa María García, aunque el nivel de engagement de sus contenidos
es muy bajo.
Imagen nº 5: los presidentes con perfil abierto en Facebook. Las métricas de sus actividades
indican que o bien son inexistentes o tienen baja. Elaboración propia.
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Es necesario señalar que, cuando en algunos casos, un dirigente empresarial
decide no tener perfil en algunas redes, esta circunstancia es aprovechada por
otras personas para crear uno falso. A lo largo de la investigación nos hemos
encontrado con algunas situaciones de este tipo lo que ha hecho imposible
delimitar si el perfil existente en ciertas redes sociales se correspondía
exactamente con el del directivo que se estaba analizando.
En todo caso, la posibilidad que existan perfiles falsos genera un indudable
perjuicio sobre la imagen del dirigente empresarial y de la corporación que
representa al no poderse controlar las comunicaciones, generándose en las
potenciales audiencias imágenes distorsionadas o directamente falsas de la
realidad.
Otro aspecto que esta investigación no ha podido constar es la autenticidad de
los perfiles de seguidores que disponen los escasos CEO que han apostado por
la interacción relacional. Es conocido que, en ocasiones, se adquieren en el
mercado bloques de seguidores ‘falsos’ o inexistentes con la intención de
engordar esa cifra. No todo es lo que parece. Son técnicas no deontológicas que
corrompen los procesos de comunicación al poderse estructurar falsas
interacciones encaminadas a confundir a la opinión pública (Marqués, 2016).
Por otro lado, se observa que el papel de la mujer es casi inexistente. Solamente
cuatro de 70 personas. Y una de ellas, la presidenta del grupo Santander tiene
cuenta, tanto en Twitter como en LinkedIn, pero ambas están inactivas y
protegidas. Las únicas presidentas activas en esas redes son Ana Mª Llopis
(DIA) y Rosa Mª García (Gamesa-Siemens). En el grupo de CEO la única mujer
es Mª Dolores Dancausa, sin presencia en redes sociales. En total un 2,8% de
la muestra.
4. Discusión y conclusiones
En los nuevos escenarios del siglo XXI el liderazgo transformacional se está
imponiendo y las empresas, para disponer de una buena reputación en la
sociedad, deben apostar por la RSE, por una buena gobernanza, considerando
que, entre las habilidades estratégicas de sus directivos, debe estar presente la
capacidad de diálogo directo con sus públicos, con incidencia especial en los
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espacios digitales. Por supuesto, el diálogo implica que la conversación no fluya
solamente en una dirección (estaríamos ante el monólogo) sino que se tenga la
capacidad de interactuar, también en redes sociales, uno de los espacios
principales donde se construye la reputación online.
En el contexto de lo anterior, la primera constatación de este trabajo es la muy
escasa presencia de los máximos dirigentes empresariales en las redes sociales
en comparación con la cantidad de ciudadanos que usan a diario estos canales
de comunicación. De las tres redes sociales analizadas Linkedin se erige como
la red con mayor presencia, especialmente en el grupo de dircom, seguida muy
de lejos por Twitter y de manera testimonial en Facebook. Solamente el 14% de
los presidentes tienen presencia activa en Twitter y solamente el 8,3% están en
Facebook, aunque la actividad es muy reducida. Los datos de actividad del
segundo grupo (CEO) en Twitter y Facebook son prácticamente inexistentes.
Una visión negativa conduciría a la idea de ‘desolación’ pero la óptica con la que
se enfoca este trabajo pretende conducirse en el campo de la positividad por lo
cual se han desechado aquellas conclusiones que no comportan planteamientos
de avance, estrategias de futuro. En este sentido, hay que enfocar la gran tarea
que les queda por delante a los directivos españoles si el planteamiento de la
organización es conseguir establecer un dialogo con sus audiencias desde la
cúpula y de manera directa. Hace tan solo un lustro un estudio internacional
auguraba que la figura del líder empresarial, sobre todo los de las industrias
punteras, derivaría hacia lo que se denominó el CEO 2.0 o CEO social. Cinco
años después la presente investigación puede constatar cómo esa figura
emergente, caracterizada por la interacción positiva de los máximos directivos
con sus empleados, clientes y social en general (escucha activa), además de su
capacidad de presencia en las redes sociales, apenas ha penetrado en las
organizaciones empresariales más importantes de España. Frente al 63% que
predecía el estudio, la realidad presente es que, a día de hoy, solamente se ha
alcanzado una exigua tercera parte. Está claro que hay un largo camino por
recorrer.
Aunque la escasez de datos impide la extrapolación a toda la comunidad
empresarial española de los resultados de este estudio (el coeficiente de
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correlación de Pearson así nos lo indica), sí que se puede señalar como modelos
a seguir el de aquellos escasos directivos que obtienen un nivel de influencia
(social authority) respetable (ver datos en imagen nº 4). Suelen ser profesionales
con dilatada trayectoria en redes. Ese tipo de perfiles disponen, además, de una
red de seguidores más amplia, tanto en Twitter como en Linkedin a pesar que no
existe una relación directa con el volumen de actividad o de aportación de
contenidos. En ocasiones, los contenidos compartidos por estos directivos en
redes tienen más relación con sus actividades extraprofesionales que con el eje
central de sus responsabilidades empresariales.
Frente a lo dicho, sorprende el caso del presidente de Mapfre, Antonio Huertas.
A pesar que su actividad digital es reciente parece haber entendido la necesidad
de ser activo y a pesar de su escasa antigüedad (es el presidente que más tarde
se incorporó a Twitter, por ejemplo, hace año y medio) sobre sus escasos
seguidores dispone de un interesante nivel de influencia social.
Una recomendación a los directivos que tienen perfiles en redes pero que los
tienen protegidos (este trabajo no los ha analizado ya que sería ilegal en base a
la ley de protección de datos) sería abrirlo y compartir su actividad en abierto.
Esta decisión aporta un plus de transparencia a la imagen del directivo que acaba
redundando en su reputación online.
La medida contraria (mantener protegido el perfil) implícitamente da a entender
que hay algo a ocultar transitando, como consecuencia, por el camino inverso al
que propone esta investigación.
Si los perfiles protegidos tienen carácter personal, una alternativa es abrir otro
perfil en la misma red de carácter público donde el directivo pueda comunicarse
de manera directa con sus seguidores. En el fondo se trata de dar oportunidad a
la conversación.
También hay que constatar el hecho que los perfiles directivos femeninos al
frente de las grandes empresas son casi inexistentes, consecuencia de la poca
presencia de la mujer en el máximo nivel de responsabilidad en las sociedades
españolas cotizadas. Frente a esta escasez, se visualiza que las pocas mujeres
presentes en las cúpulas (tres presidentas, una consejera delegada y nueve
dircoms) actúan de manera diversa. Mientras que el 66,6% de las presidentas
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son muy activas, el dato es nulo en la categoría de CEO y no llega al 9% en las
dircoms femeninas activas.
Además, es necesario apuntar que la casi nula presencia activa en Facebook
indica la necesidad de trabajar este campo. Es la red social más popular del país,
pero, en la actualidad, merece muy poca atención personal para los directivos,
más allá que pueda haber presencia de la corporación. Esta decisión puede ser
debida a la consideración que tiene en España Facebook que es contemplada
como un instrumento de relación personal orientada, en muchas ocasiones,
hacia el ocio, a diferencia de lo que acontece en otras latitudes donde esta red
social ha conseguido ampliar su campo, incluso a ámbitos profesionales.
Es especialmente grave el escaso posicionamiento en redes de los directores de
comunicación. Resulta sorprendente en el contexto comunicativo actual que aún
no hayan apostado por incorporar este recurso en su ámbito relacional de
manera masiva. Los datos de este grupo son muy significativos ya que a pesar
de tener sobre sus espaldas la responsabilidad directa de la comunicación,
menos del 30% han apostado por desarrollar actividad en sus perfiles de redes,
en general, y ninguna en el caso de Facebook. Sin duda, constituye otra
asignatura pendiente si se considera que el diálogo es una habilidad estratégica
de los directivos y un elemento central en el liderazgo transformacional hacia el
cual camina la buena gobernanza.
Por último y de cara a futuro, planteamos que las líneas pendientes de desarrollar
en los próximos años. En concreto, se debería apostar por la investigación
científica comparativa sobre la actividad digital en redes de directivos de
empresa de otros países, tanto a nivel europeo como latinoamericano, frente a
las del entorno económico español. Ese esfuerzo posibilitaría la conocer las
diferencias entre los diferentes colectivos de manera territorializada y podría
generar una línea de conclusiones sobre si, el comportamiento del empresariado
español en el ámbito de esta investigación, es atípico o representa en una
conducta generalizada.
El fin de un modelo de política (2ª edición, ampliada) Universidad de La Laguna, 2018
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Imagen nº 4: Producción de contenidos en Twitter de los directivos empresariales analizados. Principales ratios. Elaboración propia.
TWITTER nickname
fecha
inicio
actividad
Número
de
seguidores
Volumen
de tuits
Volumen
de
retuits
Tasa de
engagement
(sobre 100)
Nivel
Influencia
(máx. 100)
Media
tuits
/día
Media
tuits
/mes
Hora de
más
actividad
dia de
más
actividad
Acciona (JM Entrecanales) @JMEntrecanales abr-11 7.235 827 190 23,03 41 2,1 12 10 miércoles
DIA (A.Mª Llopis) @anamariallopis nov-08 17.500 15.400 3630 23,57 44 13,4 130 13 jueves
Gamesa Siemens (R.Mª García) @rosagarciatwitt mar-11 10.800 1.044 124 11,92 56 2,1 14 23 jueves
Mapfre (A. Huertas) @ahuertasmejias mar-16 1.771 817 289 35,42 55 2 38 9 viernes
Telefonica (J. Mª Álvarez Pallete) @jmalvpal ago-10 61.500 33.000 1221 3,70 72 11,5 296 22 domingos
Acciona (J. Mollinedo) @jmollinedo may-11 452 3.066 2111 68,86 37 3 38 24 lunes
Aena (F. Madero) @Felixmaderov may-11 187 7 1 13,25 0 1 1 - -
Arcelor Mittal (A. Carrero) @acdrtweet mar-11 113 445 252 56,61 32 1,3 6 13 viernes
Santander (JM Cendoya) @JManuelCendoya jul-14 403 248 125 50,54 26 1,8 8 14 viernes
Bankia (A. Blanco) @AmaliaBlanco2 dic-11 5.376 24.500 7448 30,40 74 11,1 291 9 sabados
Bankinter (I. García Painé) @Inesgpaine mar-11 864 1.392 618 44,42 42 2,6 20 19 jueves
Caixabank (MªL. Martínez Gistau) @MartinezGistau feb-12 506 298 157 52,73 34 1,6 4 19 jueves
Cellnex (A. Brunet) @tbrunetm feb-11 137 198 30 14,92 12 1,2 4 11 domingos
Enagás (F. Martín) @FelisaMartinV may-11 125 175 139 79,23 22 1,3 4 20 domingos
Ferrovial (JF Polo) @pacopolo nov-08 669 3.012 567 18,81 26 3,4 35 22 viernes
Gamesa Siemenes (U. Guerra) @UGGuerra sep-11 24 14 8 57,14 1 1,3 4 17 viernes
Mediaset (M. Dragó) @mirtadrago abr-10 9.570 3.046 1168 38,35 47 3 38 9 jueves
Meliá (Mª Umbert) @Umberta65 may-16 69 28 13 46,43 1 2,8 14 13 sábados
Dircom
Presidentes y CEO
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El fin de un modelo de política (2ª edición, ampliada) Universidad de La Laguna, 2018
ISBN-13: 978-84-16458-87-5 / D.L.: TF-23-2018 / DOI (del libro): 10.4185/cac140 Página | 1333
Libro colectivo enlínea: http://www.revistalatinacs.org/17SLCS/libro-colectivo-2017-2edicion.html
comunicativa fundamental”, en AdComunica, Revista Científica de Estrategias,
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6. Notas
(1) La ponencia se tituló: “la reputación no tiene atajos. Manual de urgencia
para tiempos de posverdad”. Miami, abril 2017.
https://www.youtube.com/watch?v=F7w09KEpBe8
El fin de un modelo de política (2ª edición, ampliada) Universidad de La Laguna, 2018
ISBN-13: 978-84-16458-87-5 / D.L.: TF-23-2018 / DOI (del libro): 10.4185/cac140 Página | 1334
Libro colectivo enlínea: http://www.revistalatinacs.org/17SLCS/libro-colectivo-2017-2edicion.html
(2) Shandwick, W. (2013, junio). The Social CEO: Executives Tell All. KRC
Research. https://www.webershandwick.com/uploads/news/files/Social-CEO-
Study.pdf
El fin de un modelo de política (2ª edición, ampliada) Universidad de La Laguna, 2018
ISBN-13: 978-84-16458-87-5 / D.L.: TF-23-2018 / DOI (del libro): 10.4185/cac140 Página | 1335
Libro colectivo enlínea: http://www.revistalatinacs.org/17SLCS/libro-colectivo-2017-2edicion.html
CV AUTORES
Joaquín Marqués Pascual
EAE Business School
Universitat Politécnica de Catalunya
Calle Aragó 55, 08015 Barcelona (España)
Teléfono: 932 278 090
Doctor en Comunicación (cum laude). Abogado y politólogo.
Profesor asociado en ESRP-UB y de EAE-UPC.
Investigador principal (IP) del grupo de investigación sobre
comunicación Comm.Research-EAE. Miembro fundador de
ACCIEP. También es asociado de DIRCOM y miembro del
consejo editorial de la Revista de ACOP. Su último libro
publicado es: Política y Propaganda. Medios de
Comunicación y Opinión Pública (UOC). Sus líneas de investigación se centran
en torno a la intersección de la relación entre los medios de comunicación
(Media) y la ciencia política (Movimientos. Sociales/Opinión pública),
focalizadas en ofrecer soluciones específicas para necesidades sociales.
José Miguel Esteban Yebra
EAE Business School
Universitat Politécnica de Catalunya
Calle Joaquín Costa, 41, 28002 Madrid (España)
Teléfono: 914 564 100
El fin de un modelo de política (2ª edición, ampliada) Universidad de La Laguna, 2018
ISBN-13: 978-84-16458-87-5 / D.L.: TF-23-2018 / DOI (del libro): 10.4185/cac140 Página | 1336
Libro colectivo enlínea: http://www.revistalatinacs.org/17SLCS/libro-colectivo-2017-2edicion.html
Ingeniero Naval por la Universidad Politécnica de Madrid.
Especialidad Arquitectura Naval. Con numerosos cursos
de postgrado en instituciones internacionales de Londres
LBS, San Francisco y Nueva York y en universidades de
prestigio como Harvard University (PON). Master en
Dirección comercial por ESIC y MBA en Dirección
Integrada Technikor Ingenieurs Conseil, Universidad
Comercial de Deusto (Bilbao). Miembro del grupo de investigación sobre
comunicación Comm.Research-EAE.
Profesor Invitado de las Universidades Francisco de Vitoria y Complutense de
Madrid, Abat Oliba de Barcelona, así como en el Instituto de Empresa, en el
Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), EOI,
EAE. EIC.
Miembro de la American Management Association (USA) desde 1984 y
miembro de DIRCOM desde 2005. Miembro de la Asociación Interim
Management España desde 2014. Directivo senior con más de 25 años de
experiencia, entre los que destaca su puesto en los Comités de Dirección de
Scott, Toyotomi, Dycril, Telefonica Telecomunicaciones Publicas, R. Franco,
CESIF Consultoría, CIC, SKy Clamber, JAJ Biotech.
Josep Maria Galí Izard
EAE Business School
Universitat Politécnica de Catalunya
Calle Tarragona 110, 08015 Barcelona (España)
Teléfono: 932 278 090
El fin de un modelo de política (2ª edición, ampliada) Universidad de La Laguna, 2018
ISBN-13: 978-84-16458-87-5 / D.L.: TF-23-2018 / DOI (del libro): 10.4185/cac140 Página | 1337
Libro colectivo enlínea: http://www.revistalatinacs.org/17SLCS/libro-colectivo-2017-2edicion.html
Doctor en Ciencias del Management (HEC), BBA y
MBA (Esade). Vicedecano de EAE Business
School (UPC). Profesor invitado del International
MBA (UAB), ESAN (Perú), Universidad Adolfo
Ibáñez (Chile), Universidad del País Vasco (Bilbao),
CEU Abat Oliba (Barcelona) y otras Escuelas de
Negocios y Administración. Miembro del grupo de
investigación sobre comunicación Comm.Research-EAE. Experto en marketing
y comportamiento del consumidor, gestión de marca, lujo y moda.
Sus líneas de investigación se enfocan en la integración de temas de
sostenibilidad en la estrategia corporativa y de marketing para agregar valor a
las empresas y a los clientes. Director del proyecto CREAFUTUR Outlook 2013
(Creapolis). Coautor de la versión española de Sustainability Marketing. Autor,
entre otros, de los libros: Marketing de Sostenibilidad, una perspectiva global
(Ed. Profit) y Consumicidio: ensayo sobre el consumo insostenible (Ed. Omnia
Books).