L’analisi e la valutazione delle posizioni

Il processo di gestione delle risorse umane(a cura di Donatella de Vita)

Processo GRU

Il processo di gestione RU

IngressoInserimento eadeguamento

al ruoloOperatività

Valutazionedella

prestazione

Cambiodi

mansioneUscita

Programmazione dei fabbisogni

Reclutamento e selezione

Inquadramento e assunzione

Accoglimento

Formazione istituzionale

Formazione tecnica

Formazione sul campo

Valutazione in prova

Gestione della prestazione

Organizzazione del lavoro

Formazione continua

Comunicazione interna

Politica retributiva

Valutazione della prestazione

Sistema premiante

Autosviluppo

Politiche di sviluppo

Valutazione del potenziale

Orientamento alla carriera

Uscite “ordinarie” (pensionamenti, fine contratto a termine)

Uscite “straordinarie “ (dimissioni, licenziamenti, uscite concordate)

Processo GRU

Alcune leve trasversali

Mission, valori e strategia aziendale

Struttura organizzativa

Analisi e valutazione delle posizioni (responsabilità – competenze)

Relazioni sindacali, contrattualistica, legale

Amministrazione del personale

IngressoInserimento eadeguamento

al ruoloOperatività

Valutazionedella

prestazione

Cambiodi

mansioneUscita

Processo GRU

La valutazione del personale

Implicita: fatta sempre e ovunque

Esplicita: al crescere della complessità (diversificazione, livello, dimensione, ...)

Riservata: nota solo ai vertici, per scopi retributivi o di selezione interna

Comunicata: per scopi gestionali e di sviluppo

Aperta, libera: senza indicazione degli elementi analitici

Definita, procedurizzata: con indicazione degli elementi analitici

Processo GRU

Le 3 P della valutazione

Posizione: quanto “vale” un certo tipo di lavoro?

Prestazione: come è stato svolto quel tipo di lavoro dal Signor X?

Potenziale: cosa potrà fare in futuro il Signor X?

L’analisi e la valutazione delle posizioni

Processo GRU

Parole, parole, parole, ...

Posizione: insieme di responsabilità assegnate ad una persona per raggiungere determinati scopi e con predefiniti ambiti di decisione

Mansione: spesso è usato come sinonimo di posizione.Più correttamente: gruppo di posizioni identiche in unità diverse.

Ruolo: è un altro sinonimo di posizione. Più correttamente: gruppo di posizioni anche un po’ differenti, ma con molti connotati analoghi.

Processo GRU

Analisi e valutazione delle posizioni(Job description - Job evaluation)

Si analizzano le posizioni per:

documentare l’organizzazione del lavoro (maggior chiarezza, manuali organizzativi interni, revisioni organizzative, ...)

definire i requisiti per svolgere un certo lavoro (selezione, formazione, mobilità, ...)

determinare l’importanza relativa delle diverse posizioni (compensi, inquadramenti, ...)

Scopi diversiScopi diversi Metodi diversiMetodi diversi

Processo GRU

I contenuti tipici di una job description

Titolo della posizione

(Mission della posizione)

Finalità principali (definite come azioni svolte)

Aree di scelta (ambiti di discrezionalità)

Indicatori di risultato (verificabili)

Profilo o requisiti del titolare: conoscenze esperienze capacità tratti o caratteristiche personali

(Competenze critiche)

Processo GRU

La valutazione delle posizioni

Serve a determinare il valore aziendale di ogni posizione rispetto alle altre (sempre) al mercato (talvolta)

Per poi far corrispondere ad ogni posizione ( o classe di posizioni) una retribuzione (o fascia di retribuzione)

Retribuzione

Valore

Posizioni

Processo GRU

Metodi per valutare le posizioni

Valutazione globale per graduatoria(ranking method)

Valutazione analitica su fattori con graduatoria (factor comparison method)

Valutazione analitica su punteggi (point method)

Metodo Hay

La valutazione delle prestazioni

Processo GRU

Valutazione della prestazione e feedback puntuali

Durante il lavoro quotidiano tutti ricevono informazioni su come stanno

lavorando

dai capi

dai colleghi

dai clienti

dai fornitori

La valutazione delle prestazioni:

riguarda un periodo non breve (normalmente un anno)

riguarda tutti i risultati e tutti i comportamenti in quel periodo

(è complessiva)

ha un effetto, diretto o indiretto, su retribuzione e carriera

proviene da chi ha autorità in azienda (i capi)

è un momento “importante”, un rito che scandisce il tempo

Processo GRU

Il processo nel tempo

Input per la prestazione:

aspettative,

obiettivi,

standard,

metodologie,

supporti,

risorse,

procedure, ...

PrestazioneValutazionecomplessiva

feedback puntuali

t

Processo GRU

Valutazione della prestazione informale o codificata?

La valutazione informale esiste sempre e viene comunicata:

se la persona va molto bene

se la persona va molto male

se il capo ritiene di farlo

Alternativa:

Un sistema di valutazione della prestazione codificato e obbligatorio

Decisioni da prendere:

per chi (tutti o solo le posizioni critiche)

su che cosa (solo qualitativo, solo quantitativo, misto)

con che scadenza

con quali attori coinvolti

Processo GRU

Che cosa viene valutato

Valutazioni qualitative caratteristiche personali comportamenti competenze condivisione di valori aziendali

Valutazioni quantitative prestazioni effettuate vs standard risultati raggiunti vs obiettivi

Valutazione di sintesi adeguatezza rispetto alla posizione potenziale generico

Processo GRU

La definizione degli elementi qualitativi da valutare

Strutturaorganizzativa

Finalità e responsabilitàdella posizione

Caratteristiche correlateal successo in quella

posizione

Caratteristiche correlateal successo in azienda

Mission, valori,strategia aziendale

+

Processo GRU

Strutturaorganizzativa

Obiettivi aziendaliper l’anno

Finalità e responsabilitàdella posizione

(perché esiste?)

Indicatori dirisultato

(in base a che cosalo valutiamo?)

Obiettivi di repartoper l’anno

Obiettiviindividuali

(che cosa ci aspettiamoper il prossimo anno?)

Stabile variabile di annoin anno

La definizione degli obiettivi

Processo GRU

Gli strumenti per la valutazione

Elementi qualitativi

Descrizione analitica e operativadei tratti misurati

Scale graduate

Eventuale ponderazione

Misurazione soggettiva, eventualmente corretta con coralità e richiesta di esempi

Stabili nel tempo

Elementi quantitativi

Definizione quantitativa dell’obiettivo e degli indicatori di risultato

Si/no (con tolleranze predefinite)

Obiettivi ponderati

Misurazione oggettiva, nei fatti

Modificabili in corsa

Processo GRU

Il processo tipico di valutazione della prestazione

Preconsuntivoanno

precedente

valutazioneanno

precedenteColloquio

Assegnazione o negoziazioneobiettivi anno in corso

Preconsuntivo Valutazione Colloquio

Dicembre Gennaio Febbraio Dicembre Gennaio Febbraio

Qu

an

tita

tiv

o o

mis

to

Anno in corso

La valutazione del potenziale

Processo GRU

Scopi

In generale: facilitare attenzione sistematica a utilizzo e sviluppo delle persone migliorare i processi di scelta e sviluppo spontanei

SpecificiDare risposte in merito a:Utilizzazione efficiente risorse

Serbatoio adeguato di competenze- Abbiamo dei “buchi”?- Dove?

Sviluppo mirato- Stiamo investendo sulle persone giuste?

Filtro- Stiamo mandando avanti persone “sicure” o a rischio?

Offerta equa di opportunità Non dimentichiamo nessuno? Diamo a tutti le stesse opportunità, a parità di merito?

Processo GRU

Valutazione del potenziale: che cos’è?

Espressione di un giudizio di probabilità che una persona abbia le caratteristiche richieste per svolgere con successo delle attività previste con un riferimento temporale

Giudizio di probabilitàScommessa o ipotesi fondata?

Caratteristiche richiestePatrimonio complessivo e/o competenze specifiche?

Attività Area professionale e livello o posizione specificata? Certe o

incerte?

Riferimento temporaleOggi? A breve? In un futuro indeterminato?

Processo GRU

Valutazione del potenziale

Strumento e processoper orientare le decisioni

Funzione specifica:arricchire e rendere più affidabile le informazioni

Non sostituisce le decisioni

Non è utile se le informazioni sono poco

attendibili o aggiungono poco non vengono utilizzati nei

monenti appropriati della gestione

Processo GRU

Aspetti da considerare per avviare un sistema formale o utilizzarlo in situazioni specifiche

Quando serve? Perché?

Chi valutare?

Potenziale rispetto a che cosa?

Quali informazioni servono?

Quali metodi?

Quali attori e quale processo?

Processo GRU

Quando serve? Perché avviare il processo?

Numero delle posizioni da coprire (in relazione alle dimensioni aziendali) nei prossimi anni e loro crucialità

Politica aziendale di crescita in casa o di reperimento dall’esterno

Cambiamenti che rendono inutilizzabili le trafile abituali

Dimensioni aziendali

Inaffidabilità o insufficienza delle informazioni / giudizi esistenti

Processo GRU

Chi valutare?

Tutti

Solo alcuni livelli o posizioni

Solo alcune fasce di età

Solo chi ha successo nel ruolo attuale

Processo GRU

Potenziale rispetto a che cosa?

Tre grandi famiglie di giudizi:

Adeguatezza al ruoloConfronto con una posizione specifica con requisiti noti oggi

Potenziale specificoConfronto con una posizione o una gamma di posizioni specifiche con requisiti oggi noti (ma che potranno cambiare) domani, a breve

Potenziale genericoConfronto con ipotesi di svilupo in direzioni diverse sul medio termine

Processo GRU

Quali informazioni servono?

Requisiti e informazioni sul futuro: Posizione di destinazione Indirizzo di sviluppo Modello aziendale

Informazioni sulla persona: Caratteristiche “oggettive”

(età, sesso, titolo di studio, ...) Competenze professionali Capacità e attitudini personali Aspettative e interessi Elementi esterni condizionanti

Processo GRU

Principali metodi di valutazione delle caratteristiche personali

Due grandi famiglie:

1. uso di informazioni esistenti2. creazione di informazioni ad hoc

Con obiettivi e problemi comuni: Completezza delle informazioni Molteplicità delle “fonti” Formazione “controllata” dei giudizi (fatti / opinioni) Confronto tra giudizi diverse

Processo GRU

1. I sistemi basati sull’utilizzo delle informazioni esistenti

Attori solo i Capi Capi e Specialisti R.U. (interni o esterni) Capi e “clienti” o altri testimoni interni Tutte le alternative precedenti, con l’aggiunta della persona

interessata

Vantaggi Semplicità, costo Coinvolgimento e responsabilizzazione della linea Possibilità di non parlarne con gli interessati

Processo GRU

1. I sistemi basati sull’utilizzo delle informazioni esistenti (segue)

Problemi più frequenti Inaffidabilità, soggettività Non omogeneità (soprattutto in aziende grandi) Difficoltà a conciliare giudizi diversi Utilità limitata per gli interessati

Correttivi Riferimento a prestazioni / comportamenti facilmente identificabili Separazione di fatti e giudizi Collegamento esplicito tra fatti osservabili e capacità ipotizzate Molteplicità di giudizi

Processo GRU

2. I sistemi basati sull’utilizzo di informazioni costruiti appositamente

Vantaggi Ricchezza delle informazioni su situazioni diverse dal lavoro “normale” Omogeneità di metro di giudizio Situazioni identiche per persone diverse Minor dipendenza dal giudizio del capo Possibilità di feedback ricco agli interessati, utile per il loro sviluppo

Misurazioni di vario tipo Conoscenze Capacità Attitudini Preferenze

Simulazioni in situazioni di laboratorio: Capacità

Simulazioni, prove, esperimenti nella situazione di lavoro (progetti, incarichi speciali, sostituzioni, ...):

Performance complessiva in una situazione significativa