LA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI - aidp.it · La valutazione delle Persone: Posizioni & Potenziali 18 La valutazione delle Posizioni Le Risorse Umane a 360

2013| 10 Maggio – Genova Luca Ciccotelli, HR Senior Consultant

LA VALUTAZIONE LA VALUTAZIONE

DELLE POSIZIONIDELLE POSIZIONI

La valutazione delle PPersone:

Posizioni & Potenziali

La valutazione delle PPersone: Posizioni & Potenziali 2

La valutazione delle Posizioni

Indice Indice

1. Presupposti, Obiettivi, Scopi pag. 2

1. Metodologia:

Prospettiva evolutiva:

dalle Tavole di Rimpiazzo al

Modello delle Competenze pag. 8

Prospettiva organizzativa:

la Pesatura delle Posizioni pag. 11

2. Strumenti:

Modello Fattoriale pag. 13

Praxi Group pag. 16



1) Presupposti,

Obiettivi,

Scopi

1) Presupposti,

Obiettivi,

Scopi

La più clemente fra le metafore in voga sostiene che le moderne organizzazioni (dove

con moderne si lascia intendere attuali, contemporanee … esistenti) si trovano ad oggi

a “navigare” nell’incertezza.

Più formalmente è oramai inevitabile notare che la permanenza nei mercati, settori,

sistemi-paese, … comporta una gestione attiva del capitale umano non più

estemporanea bensì strutturata.

La conoscenza o consapevolezza ( … più semplicemente “il polso della situazione”) è

il presupposto fondamentale per strutturare in maniera ripetibile e misurabile, ovvero migliorabile nel tempo, la regia delle Risorse Umane e del teatro organizzativo in cui si

muovono.



1) Presupposti,

Obiettivi,

Scopi

1) Presupposti,

Obiettivi,

Scopi

Gli Attori l’interpretazione, la mimica, l’eloquio

VALUTAZIONE POTENZIALE POTENZIALE

VALUTAZIONE PERFOMANCE PERFOMANCE

CONOSCERE CHE COSA??

I Personaggi il copione, il

costume, la parte VALUTAZIONE VALUTAZIONE

POSIZIONEPOSIZIONE

ASSESSMENT CENTER, AUDIT

MANAGERIALE, MAPPATURA POTENZIALE, PERFORMANCE

EVALUATIONS, …



1) Presupposti,

Obiettivi,

Scopi

1) Presupposti,

Obiettivi,

Scopi

Per comprendere esattamente in cosa consiste la valutazione delle Posizioni (“Job

Evaluation”) è utile ricordare che esistono tre forme di valutazione che hanno per oggetto

tre diverse componenti organizzative:

POSIZIONEPOSIZIONE | PRESTAZIONE | POTENZIALE

La VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI è lo strumento attraverso il quale un ruolo o posizione

viene analizzata, definita e valutata (anche per confronto con le altre posizioni) e pesata (attribuzione di un punteggio).

Non si riferisce alla Persona che occupa quel ruolo, non è una valutazione del contributo personale di lavoro (prestazione), né delle caratteristiche professionali

individuali (potenziale).

E LA VALUTAZIONE DELLA SCRIVANIA VUOTA!! E LA VALUTAZIONE DELLA SCRIVANIA VUOTA!!



1) Presupposti,

Obiettivi,

Scopi

1) Presupposti,

Obiettivi,

Scopi

Conoscere in maniera strutturata e consapevole la propria struttura umana e

organizzativa, oltre che le “proprie” Persone significa:

1. Comprendere i flussi e la “pianta organica” radicata in un Organigramma,

reinterpretando i Profili Professionali di ciascuna casella.

2. Analizzare le Posizioni(non le Persone), in funzione:

di una descrizione delle Competenze necessarie per il loro presidio

del loro Peso, ovvero del contributo atteso da esse alla realizzazione della

strategia aziendale, espresso nei fattori strategici trasversali, comuni quindi comparabili.



1) Presupposti,

Obiettivi,

Scopi

1) Presupposti,

Obiettivi,

Scopi

VALUTARE PERCHE’??

EFFICIENZA DEL SISTEMA INDIVIDUO – POSIZIONE:

benessere delle Persone efficacia organizzativa

SCOPO STRATEGICO:

ottimizzare procedure, revisionare flussi attività, distribuire centri di responsabilità.

OBIETTIVO TATTICO:

mobilità interna, selezione, individuare Gap Persona – Ruolo, Gap Retribuzione - Ruolo.



2) Metodologia 2) Metodologia

Le Posizioni (i ruoli, le “Job”, le funzioni) sono nell’organizzazione degli organismi in

continua evoluzione, che si adattano al set di contingenze interne ed esterne che compongono il loro campo storico.

Più in generale, il continuo mutare di Proprietà/Stile di Management, Mercati, Settori,

Istituzioni, Società Civile … genera differenti “ere” organizzative nelle quali il successo

dell’adattamento passa anche attraverso l’utilizzo di adeguati strumenti gestionali HR.

utilizzo ripetuto e consapevole

di strumenti utilizzo

episodico di strumenti

Gestione Sapiens: Ideazione

consapevole di

strumenti

Prospettiva evolutiva Prospettiva evolutiva




Domanda Stimolo Strumento “Era” Organizzativa


Cosa fa/faceva quella

Persona?

Perché era efficace o

non lo era?

TAVOLE DI

RIMPIAZZO/SUCCESSIONE

Elenco attività/ abilità

Gestione episodica

dello strumento:

reagisce ad un

esigenza contingente

Quali competenze

servono per ricoprire

quella posizione?

Quali le più importanti?

JOB DESCRIPTION

Declaratoria univoca di

competenze, tecniche e

comportamentali

Gestione ripetuta e

consapevole:

slega lo strumento

dall’episodio singolo

Quali competenze

richiedo / posseggo in

azienda?

Quali di queste sono

specifiche e quali

trasversali?

MODELLO DELLE COMPETENZE

Inventario limitato di Competenze,

verticali o orizzontali

all’organigramma, definite in

maniera univoca, quindi

comparabile, quindi misurabile.

Gestione“Sapiens”:

Fa dello strumento

singolo un modello

per costruirne

molteplici e ne

aumenta

l’adattabilità.




Un unico DIZIONARIO DELLE COMPETENZE.

Il dizionario costituisce il linguaggio comune e l’inventario di tutte le competenze presenti nell’organizzazione che consente a tutti gli attori organizzativi di interagire in modo puntuale.

È inoltre una bussola che orienta la diffusione di un’omogenea Cultura Organizzativa.

Un set di differenti e “componibili” PROFILI DI COMPETENZA.

Il profilo definisce il know-how atteso, cioè le competenze necessarie ad un ruolo, una famiglia professionale, un processo, una funzione, un team.

Che cos’è un Modello di Competenze?





Da un punto di vista squisitamente organizzativo le posizioni (i ruoli, le mansioni, i task,

le funzioni, NON le Persone), acquisiscono valore, o meglio PESO in rapporto a quanto

contribuiscono al perseguimento e compimento della strategia aziendale.

La Pesatura Delle Posizioni è uno fra i “manufatti” più efficaci e strutturati di cui la gestione “Sapiens” si è dotata nel tempo.

che consente di valutare il contributo strategico di una posizione in maniera

MISURABILE | RIPETIBILE | OGGETTIVA MISURABILE | RIPETIBILE | OGGETTIVA

il peso è la cifra organizzativa di una posizione che, nell’ambito di una specifica

azienda, rende confrontabili posizioni , sebbene abbiano obiettivi e contenuti diversi.

Prospettiva organizzativa: Pesatura delle Posizioni Prospettiva organizzativa: Pesatura delle Posizioni




Prospettiva organizzativa: Pesatura delle Posizioni Prospettiva organizzativa: Pesatura delle Posizioni

NellaNella realtàrealtà::

IL PESO DELLA POSIZIONE È UN VALORE DINAMICO

una pesatura può fotografare un “momento organizzativo” e quindi individuare attuali e concreti Gap Risorsa – Ruolo, che possono evolvere nel tempo.

CONSENTE POLITICHE RETRIBUTIVE “ESPERTE” La valutazione del peso delle posizioni delle funzioni cui sono attribuite

responsabilità gestionali può consentire di elaborare politiche retributive coerenti

con la struttura dei ruoli.

NelNel metodometodo::

L’esito del processo di analisi genera un

punteggio specifico ed un Ranking in pt.

percentuali, rapportato ad una Posizione

Ipotetica.

Tale posizione è un ruolo ideale e irreale, che avrebbe massime responsabilità, strategicità,

competenze, e quindi peso massimo. È il

“fondo scala”.

Peso Massimo = Tot-mila

Percentuale = 100 %



3) Strumenti 3) Strumenti

Il Modello Fattoriale Il Modello Fattoriale

Ciascun Ruolo è descrivibile e analizzabile sulla base di

FATTORI DI POSIZIONE TRASVERSALI AD OGNI POSIZIONE ORGANIZZATIVA che:

consentono di valutare ciascuna posizione in modo omogeneo e confrontabile indipendentemente dall’eterogeneità dei contenuti affidati.

Rappresentano la “bussola” per guidare le fasi di misurazione e pesatura.

Diventano la “piattaforma redazionale” per l’integrazione della prospettiva interna

all’organizzazione (procedure e processi esistenti) ed esterna (parametri applicabili a differenti contesti).

Per essere valido, un Modello Fattoriale è costruito affinché possa:

• ‘APPRENDERE’ IN CORSO D’OPERA ed implementare aggiustamenti e personalizzazioni sulle specifiche del contesto organizzativo.

• Valorizzare quali-quantitativamente una PLURALITÀ DI PUNTI DI VISTA E FONTI DI

OSSERVAZIONE, INTERNI ED ESTERNI l’organizzazione stessa.

• Effettuare MISURAZIONI “TAYLOR-MADE” DEL PESO DELLE POSIZIONI.




Il Modello Fattoriale Il Modello Fattoriale Più delle marginali differenze tra i vari Modelli più riconosciuti, che comunque fanno

tesoro dello specifico expertise di chi lo sviluppa/utilizza, il valore aggiunto di tale

strumento sta nella ponderazione del valore di ciascun fattore, ovvero nella quantificazione della sua rilevanza per la specifica organizzazione.

PARAMETRI DIMENSIONI FATTORI FATTORI PRIMA PONDERAZIONE PONDERAZIONE FINALE

PESO TOTALE PESO TOTALE

FINALITA’

RESPONSABILITA’ 11--ORGANIZZATIVEORGANIZZATIVE 25%

45%

20%

40%

22--ECONOMICHEECONOMICHE 10% 10%

RISORSE UMANE

33--NUMERO NUMERO

DIPENDENTIDIPENDENTI 5% 5%

44--INQUADRAMENTOINQUADRAMENTO 5% 5%

COMPETENZE

COMPETENZE

55--COMPETENZE COMPETENZE

TECNICHETECNICHE 15%

40%

10%

45%

66--COMPETENZE COMPETENZE

MANAGERIALIMANAGERIALI 10% 20%

RELAZIONI 77--INTERNEINTERNE 10% 10%

88--ESTERNEESTERNE 5% 5%

PROBLEM

SOLVING DECISIONI 99--DECISIONIDECISIONI 15% 15% 15% 15%

TOTALE 100% 100% 100% 100%




Il Modello Fattoriale Il Modello Fattoriale Nella sua applicazione, il modello per non rifarsi eccessivamente a Benchmark esterni

e quindi adattarsi al contesto oggetto di analisi deve essere in grado di apprendere anche in corso d’opera.

1) PRIMA PONDERAZIONE

DEI FATTORI DI

POSIZIONE

3) APPLICAZIONE COEFFICIENTI

“TAYLOR MADE”

2) SECONDA PONDERAZIONE

DEI FATTORI DI

POSIZIONE



PRAXI S.p.A.

Organizzazione e Consulenza

•dieci Sedi in Italia

•6 milioni di € di Capitale Sociale

•oltre 250 Persone (permanent)

•30 Milioni di € di Fatturato

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•Risorse Umane

•Organizzazione

• Informatica

•Valutazioni e Perizie

PRAXI Intellectual Property S.p.A.

PRAXI GmbH - Consulting

CONSALIA Ltd

PRAXI ALLIANCE LTD

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Il gruppo PRAXI è attivo dal 1966; ha una presenza di sedi dirette in Europa ed opera a livello worldwide attraverso le proprie consociate e i propri network globali di appartenenza.

PRAXI GROUPPRAXI GROUP



17

Clienti Clienti

globaliglobali

La nostra La nostra

missionemissione Dal business del Cliente allo sviluppo delle Risorse Umane

PRAXI PRAXI

ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

PRAXI PRAXI

RISORSE UMANERISORSE UMANE

PRAXI PRAXI

RISORSE UMANERISORSE UMANE

PRAXI ITPRAXI IT PRAXI ITPRAXI IT



Le Risorse Umane a 360°

SviluppoSviluppo organizzativoorganizzativo Analisi dei profili organizzativi, valutazione

delle posizioni, delle prestazioni e del potenziale Piattaforme e applicativi software per le risorse umane Global Assessment Center Executive Coaching

Sviluppo individuale e formazioneSviluppo individuale e formazione

Ricerca e innovazione su metodi e modelli HRRicerca e innovazione su metodi e modelli HR

PRAXI opera da

45 anni nello sviluppo

del capitale umano e

con un’offerta integrata

di consulenza, servizi

e soluzioni informatiche a

livello internazionale

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manageriale) e competenze tecniche (economics, sales &

marketing, …) Formazione a catalogo Management della formazione Progettazione e realizzazione di soluzioni personalizzate di e-learning

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DirezionaleDirezionale Sales & Marketing Finance Controlling Produzione, ICT Lean Six Sigma

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