Le groupe Diesel

Examen de la FEDE DEES Management et gestion

ISTER

2012/2013

Mémoire

L’optimisation de la mesure de la performance.

Par Rollinger Laura

SOMMAIRE

Remerciements ………………………..………………………………………………..……… 3

Introduction ………………..……………………………………………………………..….…..4

Partie 1 : Présentation de Diesel …………………..……………………………..…...6

I. Le groupe Diesel ………………………………………………………………...….6

II. Diesel Bordeaux ……………………………………….…………………………...10

A. Présentation …………………………………………….…………..…………..10

B. Organisation …………………………………………….……………..………..11

C. L’aspect commercial …………………………………….…………………….13

D. Zone de chalandise ………………………….………………………………..14

III. Diagnostic stratégique …………………………………………………………….17

A. Diagnostic interne ..…………………………………………………………….18

1. Produits ………………………………………………………………………..

18

Page 1 sur 39ROLLINGER Laura – DEES Management et Gestion - ISTER

2. Services

…………………………………………………………………………18

3. Prix ………………………………………………………………………

……….194. Aménagements

………………………………………………………………195. Communication

………………………………………………………………206. Vente

…………………………………………………………………………….20

7. Finance ………………………………………………………………………

…21

B. Diagnostic externe ………………………………………………………………21

1. Macro environnement .……………………………………………………21

2. Micro environnement ……………………………………………………..25


Partie 2 : Le projet

…………………………………………………………………………….27

I. Les systèmes de mesure de la performance …………………………….27

A. Définition …………………………………………………………………………27

B. Comment la mesure-t-on ? ………………………………………………..28

C. Pourquoi faire ? ………………………………………………………………..30

II. Le contrôle de la performance chez Diesel ……………………………….30

A. Outils utilisés …………………………………………………………………….30

B. Efficacité …………………………………………………………………………..3

2C. Le tableau de bord

…………………………………………………………….32Etape 1 : La périodicité

………………………………………………………32Etape 2 : Le choix des indicateurs ……………………………………….32

Etape 3 : Le tableau de bord ………………………………………………33

Conclusion …………………………………………………………………………………………

36

Bibliographie ……………………………………………………………………………………..37


Remerciements

En préambule de ce mémoire, je souhaite remercier mon école l’ISTER et plus particulièrement mon professeur encadrant M. Aubry pour m’avoir aiguillé et corrigé.

Mes remerciements s’étendent également à M. François Pringley, mon maitre de stage et à l’entreprise Diesel Bordeaux pour l’aide, leur confiance envers moi et sans qui ce mémoire n’aurait jamais vu le jour.

Enfin, je n’oublie pas mes parents pour leurs corrections, leur soutien sans failles et leur motivation ainsi que mes amis, collaborateurs et proches pour m’avoir soutenue jusqu’au bout.

Merci à tous et à toutes.


Introduction

« La gestion des performances est de plus en plus considérée comme la source d'un avantage concurrentiel, compte tenu de ses incidences sur le succès des organisations ainsi que sur la mobilisation du personnel » (Sylvie Saint-Onge et Victor Haines).

Définitions des mots clés :

- Optimisation : « Rendre optimal, donner à quelque chose les meilleures conditions d'utilisation, de fonctionnement, de rendement, notamment en économie. »

- Performance :

« Sens 1 Résultat obtenu par un sportif lors d'une compétition

Sens 2 Exploit, prouesse remarquable.

Sens 3 Résultat optimal que peut obtenir un matériel. »

On en conclut donc que la gestion de la performance est un outil non seulement important mais essentiel dans le contexte économique actuel. Ce qui amène la problématique suivante : « Comment optimiser la gestion de la performance dans l’entreprise Diesel Bordeaux par la mise en place de tableau de bord ? »


Introduction

"The performance management is increasingly considered the source of competitive advantage, taking into account its impact on the success of the organizations as well as the mobilization of personnel" (Sylvie Saint-Onge and Victor Haines).

Definitions of key words:

- Optimization: "make optimal, give something the best conditions of use, operation, performance, particularly in economy. ''

- Performance:

"Meaning 1: result obtained by an athlete in a competition

Meaning 2: feat, remarkable prowess.

Meaning 3: optimal result that can obtain material. »

It is therefore concluded that performance management is not only important but essential tool in the current economic context. Which brings the following issue: "How to optimize the performance management in the Diesel Bordeaux company by implementing dashboard?"


Partie 1 :

Présentation de Diesel

I. L e groupe Diesel

Quelques dates :


Création de Diesel par Renzo Rosso et Adriano Goldschmied1978Acquisition complète par Renzo Rosso1985Début de la politique à l'international1991Création du slogan "For Successful Living"1992Premier magasin principal à New York1996 Accès aux podiums de la Fashion Week à New York2005 Lancement du site planétaire "Diesel.com" pour les 30 ans de la marque2007

Diesel : C’est un réseau intégré (dirigé par une entreprise dite « tête de réseau » qui applique une stratégie marketing et commerciale homogène à un ensemble d’unités commerciales) dont le siège social mondial se situe à Molvena, dans la province de Vicence en Vénétie et le siège social français à Paris.

Chiffres clés : Diesel France possède un capital de 1 million d’euros. En 2012, le chiffre d’affaires global s’élevait à environ 1,2 milliard d’euros dont 40% est produit par le denim. Le groupe possède 17 filiales et emploie plus de 3000 personnes à travers 80 pays (Europe, Asie, Amériques et Maghreb).

Implantation : Diesel c’est environ 5000 points de vente dont 300 magasins en nom propre dans le monde dont 29 en nom propre en France et 67 en Italie.

Gammes et produits : Diesel a mis en place une stratégie de diversification (elle opère des changements de métiers et d’activités qui requièrent de nouvelles compétences). On retrouve donc :

- Diesel Black Gold (présente sur les défilés hautes coutures et les fashion week)

- Diesel Denim- Diesel Basic- Accessoires- Chaussures- Maroquinerie- Diesel Kid- Bijoux (dont les montres)- Casques audio- Diesel Home- Hôtels (dont une île)- Vélos


http://fr.wikipedia.org/wiki/V%C3%A9n%C3%A9tie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Province_de_Vicence

http://fr.wikipedia.org/wiki/Molvena

Diesel se positionne principalement sur du haut de gamme avec des produits originaux.

Les usines : Elles se situent principalement en Chine mais la majorité de la collection Denim est fabriquée en Italie (d’où des prix plus élevés).

Campagnes de pub :


1995 « Comment devenir un vrai homme » Deux marins s'embrassent sur fond de port en fête.

2001

« Africa » Les puissances mondiales sont inversées avec les pays en voie de développement, ainsi l’Afrique devient une grande puissance mondiale alors que les Etats-Unis doivent demander une aide financière.

2002 « Restez jeune » Une représentation de centenaires au teint blafard, buvant leur urine, se privant de sexe et dormant beaucoup pour ne pas veillir.

2006 « Highway to heaven » Des anges sont présentés de façon provoquante, sexy et plutôt rock'n'roll.

2007 « Global Warming Ready » Diesel choisit le thème du changement climatique en mettant en scène Manhattant sous les eaux, Paris sous les tropiques...

2008 Pour son 30ème anniversaire, la marque détourne des images de vrais films X des années 80 dans des spots publicitaire version dessin animé.

2009

«Pete the meat puppet», «Hair Bath» et «Dance Party» Les trois vidéos mettent en scènes des sujets jugés à la limitte du maccabre: une poupée sanguinolante dansant grotesquement sur un air enfantin, une femme qui prend u bain "chevelu" et des danseurs nus avec leur sac sur la tête dans une ambiance trash.

Cependant, pour ses parfums Diesel ne peut pas employer les mêmes concepts. Le monde du parfum étant très codé, l’ironie ou le moralement incorrect n’y est pas toléré. En 2007 pour ses parfums « Fuel for Life », « Fuel for Life Unlimited » et « Only the Brave », la frustration et la transgression sont utilisés de manières sensuelles voir glamour.

En 2010, Diesel lance une campagne publicitaire « Be Stupid » plus destiné à une philosophie humoristique et gaie, dans un climat économique qui ne l’est plus. « Be Stupid » doit plutôt être interprété comme « soyez vous-même » et « osez vivre ». Elle signe donc une campagne originale, qui renoue avec ses valeurs initiales pour revenir vers son public et réaffirmer son image de marque.

Site web: http://www.diesel.com


II. D iesel Bordeaux

A. Présentation

Adresse : 26 cours de l’Intendance, Bordeaux

Horaires d’ouverture : 11h à 19h du lundi au vendredi et 10h30 à 19h le samedi

Nombre d’employés : 7 salariés

Chiffre d’affaires 2012 : 1 513 086 euros soit une baisse de 2% par rapport à l’année 2011


Superficie : 300m² en front office (150m² pour l’univers homme et 150m² pour l’univers femme) et 400m² en back office (réserve produits, atelier, réserve matériels et bureau)

Taux de transformation : 13% en moyenne sur l’année 2012

UPT (nombre d’articles moyen par vente) : 1.49 en moyenne sur l’année 2012

B. Organisation

Diesel Bordeaux, en raison de sa taille humaine, adopte une structure hiérarchique dite simple. En effet, tous repose sur la direction ce qui permet d’être des plus réactif.

Directeur : Fait le lien entre le siège social et le magasin, supervise les managers et s’occupe de ce qui se trouve en amont (approvisionnements…)

Managers : Deux managers, l’un s’occupant de l’activité courante de l’unité commerciale, l’autre de ce qui est en avale (SAV, suivie, veille …)

Visual Merchandiser : A pour rôle le côté visuel de l’espace de vente. Il obéit aux règles envoyées par le siège mais possède quand même une marge de manœuvre.

Vendeurs : Ils sont la avant tout pour accueillir le client, le conseiller et le guider lors de la vente. Ils sont spécialisés dans leur domaine, une personne est spécialisée dans le denim à la femme et une à l’homme. Il y a deux autres vendeurs (un à l’homme et un à la femme) qui s’occupent plus spécialement de la collection Basic et des accessoires.

Page 12 sur 39ROLLINGER Laura – DEES Management et Gestion - ISTERDirectrice: Emilie

Visual Merchandiser:

Julia

Manageur: François

Spécialiste Denim Femme:

Anne-Sophie

Vendeurse Femme: Quentin

Spécialiste Denim Homme:

Emine

Vendeur Homme: David

Manageur: Joanna

C.L’aspect commercial

Politique de vente : Diesel a opté pour un merchandising de séduction, en accord avec son image de marque, son côté décalé et son brin provocateur.

On retrouve une méthode de vente traditionnelle où « le client est accueilli comme un invité » ainsi qu’une politique de vente additionnelle.

Produits :

- Collection Basic (vêtements majoritairement sportwear et fashion en moyen et haut de gamme)

- Collection Denim (les jeans se situent sur du moyen voir souvent haut de gamme pour certaines coupes)

- Accessoires (maroquinerie/bagagerie, chaussures, accessoires, bijoux, casques scooter, parfum)

Services :

Les possesseurs de la carte de fidélité peuvent faire des réservations de 4 jours et tous les clients peuvent mettre de côté sur une durée de 2 jours maximum. Ils bénéficient aussi des ventes privées, de points accumulé lors des achats, de cadeaux en fonction de leurs points et sont informé lors de nouveautés.

Il est possible de faire des retouches à moindre coups et par une professionnelle, notamment sur les jeans (retouches simples ou retouches à l’identique) mais aussi sur les vêtements.

De plus, les clients peuvent bénéficier du service après-vente comme un service de réparation pour les montres, un avoir ou un échange pour les collections.


Quelques chiffres : 500 à 1000 références (cela varie en fonction des collections), prix moyen pour un jean : 150€, prix moyen pour la collection : 95€ (accessoires compris).

D. Zone de chalandise

Demande locale :

Pour la collection Denim : la cible va de 15 à 35 ans pour la femme et de 18 à 40 ans pour l’homme.

Pour la collection Basic : elle est de 25 à 40 ans pour la femme et l’homme.

La clientèle est d’origine aisée et fashion.Concurrence :

Concurrence directe:

Interne: Corner Diesel aux Galeries Lafayette et à Mexicana

Externe: Guess, Levis, G-Star, IKKS, Desigual

Toutes ces marques présentent de nombreux points communs que seul les différents styles permettent de différencier. Par exemple, Diesel est connu pour des jeans à effet usé, G’Star pour quelque chose de plus Street, Guess pour le tape à l’œil et levi’s pour la simplicité. IKKS et Levi’s sont les seules marques à suivre la mode contrairement aux autres qui imposent leur propre tendance.

Concurrence indirecte: Zara, H&M, Minelli


Zone de chalandise : Diesel Store Bordeaux est le seul magasin en nom propre de la marque situé dans le Sud-Ouest et l’Ouest. Les deux magasins les plus proches sont Toulouse et le corner à Nantes.

Cf carte : En rouge les magasins en noms propres et en blanc les corner chez les Galeries Lafayette et Le Printemps. Les doublons ne sont pas répertorié sur la carte, exemple avec Paris qui possède plusieurs Diesel en nom propre et plusieurs corner différents.



Environnement : Le cours de l’Intendance est l’un des principaux axes de passage. Il est réputé pour être « les Champs Elysées de Bordeaux ». Il est traversé par le tramway dont l’un des arrêts est proche de l’unité commerciale. De plus, le cours traverse le haut de la rue Sainte Catherine qui est la plus grande avenue piétonne d’Europe.

Depuis peu, Bordeaux accueille un Appel Store à l’intersection du cours et de la rue Sainte Catherine. Celui-ci a permis d’augmenter le trafic du cours de l’Intendance.


III. D iagnostic stratégique

« Le diagnostic stratégique est une démarche à l'initiative d'une entreprise privée ou publique, visant à recenser toutes les ressources dont elle dispose (le plus souvent à moyen ou long terme). Le terme "diagnostic" paraît excellent dans la mesure où il reflète la situation réelle d'une entreprise à un moment clé, au sein de son environnement, donc en prenant en considération tous les facteurs inhérents à son activité. »

A. Diagnostic interne

1. Produits

Forces :

Diesel dispose d’une large gamme de produits réparti entre les univers Homme et Femme ainsi que les accessoires, les chaussures, la maroquinerie, les bijoux… (500 à 1000 références en fonction des collections).

C’est une référence en matière de qualité. Certains des produits (notamment les jeans) sont produits de

manière manuelle. Les jeans ont une forte notoriété, surtout auprès des adolescents et

des jeunes adultes.

Faiblesses :

Parfois, il y a un manque de réassort et de tailles : sur les petites et grandes tailles, le siège social envoie que peu d’exemplaires voir parfois qu’un seul car la demande est assez faible.


2. Services

Forces :

Diesel offre la possibilité d’échanger ou d’obtenir un avoir lorsqu’un achat ne convient pas. Le client dispose d’un mois pour en bénéficier.

Il est possible d’obtenir un service de retouche de qualité (à l’identique ou simple) pour un prix réduit et fait chez une professionnelle.

Pour les achats d’un montant supérieur à 300 euros, le client se voit offrir une carte de fidélité qui permet de récolter des points lors des achats, de bénéficier de cadeaux avec ces points, de profiter des ventes privées et d’être informé en cas de nouveauté.

Faiblesses :

L’échange et l’avoir faussent en négatif les résultats du jour. Entre les produits à faire réparer, les frais d’envoi et la gestion des

bases de données clients, le SAV et la fidélisation des clients sont des coûts financiers et organisationnels assez important.

3. Prix

Forces :

Il est en partie signe de qualité. Il est aussi dû à une production manuelle des jeans ce qui est aussi source de qualité.

Faiblesses :

Pour certains produits, les clients trouvent le prix trop élevé par rapport aux caractéristiques du produit.

Il peut donc être un frein à l’achat.


4. Aménagement

Forces :

La politique du magasin est avant tout la séduction (on parle de marchandisage de séduction). Le client doit se sentir à l’aise, il doit passer un moment agréable et surtout il doit être attiré par les produits pour favoriser des achats coups de cœur.

Diesel met en avant une partie de la collection femme appelée « preview » à l’avant du magasin pour mettre en valeur l’univers femme.

Faiblesses :

L’unité commerciale dispose de peu de marge de manœuvre au niveau du merchandising car tous les magasins Diesel disposent des mêmes normes (codes couleurs, mannequins, musique, ambiance…) pour permettre une uniformité des lieux de vente.

L’univers femme, se situant à l’arrière du magasin souffre parfois d’une baisse de trafic.

5. Communication

Forces :

L’équipe commerciale dispose d’une forte communication interne avec des points réguliers dans la journée pour informer de l’état de progression des objectifs et tous les matins un débriefing pour faire un point de la veille et faire prendre connaissance des objectifs du jour.

Diesel dispose d’une image de marque très puissante tant au niveau de ses jeans que de sa collection.

Le denim a une notoriété élevée surtout auprès des adolescents et des jeunes adultes, autant chez l’homme que chez la femme.

Faiblesses :


La communication se fait au niveau du siège. Elle est donc générale et pas forcément adapté aux villes dans lesquels se situent les points de vente.

La collection ne possède pas une notoriété aussi importante que le denim.

6. Vente

Forces :

L’équipe commerciale est motivée et compétente. L’accueil clientèle et le suivi personnalisé des clients sont très

important, c’est le cœur même de la politique de vente.

Faiblesses :

Les clients ont parfois le sentiment « d’oppression » de la part des vendeurs lorsque ces derniers proposent leur aide.

7. Finance

Forces :

Entre 2010 et 2012, l’univers Homme connait une augmentation de 11.16% des ventes au niveau du denim et de la collection.

Faiblesses :

Sur cette même période, la femme subit une baisse de 4.85% au niveau du denim et de la collection.


B. Diagnostic externe

1. Macro environnement

Politique :

Le changement de présidentiel n’a pas affecté la société Diesel France. Celle-ci offre avant tout des contrats à durée indéterminée et investie en France.

Economique :

Opportunités :

Le jean étant un produit indémodable, utilisable en toutes circonstances et par tous, le marché du jean de luxe ne souffre que peut de la crise.

Diesel a adopté une stratégie de différentiation en élargissant sa gamme à des types de produits nouveaux. Pour pouvoir être compétitif sur ces nouveaux marchés, Diesel a fait appel à des professionnels renommés (Fossil pour ses montres, L’Oréal -leader du marché de cosmétique en France- pour les parfums, Monster pour un casque audio haut de gamme..). L’entreprise met régulièrement en place des collections capsules coproduites avec des grandes marques telles qu’Adidas.

Menaces :

Le monde subit une crise mondiale depuis 2007 ce qui a abouti à des ralentissements des économies globales des plus grands pays.

On observe une baisse globale du pouvoir d’achat : 79% des français trouvent que leur pouvoir d’achat a baissé en 2012 et 77% pensent que ça continuera en 2013.


La concurrence de plus en plus accrue au niveau des jeans et des collections textiles (G-Star, Levi’s, Desigual, IKKS …)

De plus en plus, les économistes parlent de guerre d’innovation et des prix. En effet, avec l’augmentation des concurrents, la baisse du pouvoir d’achat, les changements de mentalités, les nouvelles normes… Les entreprises, pour restent rentables, doivent sans cesse offrir de nouveaux produits, en alliant innovation et exclusivité.

Selon l’INSEE, la part des dépenses pour l’habillement est en baisse constante depuis le début de la crise (-1.2% début 2012).

Socio-culturel :

Opportunités :

Les jeunes de 15/25 ans sont une cible privilégiée et importante.


On note un changement d’attitude chez les hommes. Ils favorisent la qualité plutôt que la quantité et ont des attentes et des idées bien précises de ce qu’ils veulent.

Menaces :

Les femmes ont quant à elles tendance à privilégier la quantité à la qualité et sont de moins en moins fidèles à leurs marquent. On parle de clients volatiles.

Les clients sont de plus en plus exigeants en demandant des produits de haute qualité à des prix raisonnables voir moindres et qui respectent l’environnement. Ce sont de véritables challenges pour les entreprises de satisfaire tous ces critères.

Technologique :

Opportunités :

La pierre ponce et le sable qui sont nocif pour la santé des techniciens et pourtant primordiale dans le processus de délavage des jeans sont désormais utilisés avec délicatesse et avec des protections optimales.

De nombreuses techniques voient le jour régulièrement. Parmi celles-ci, le laser (découvert par Levi’s) permet une grande précision tout en étant plus écologique en limitant le gaspillage d’eau par exemple.

Menaces :

Malgré les avances technologiques, ces dernières ont un coût énorme pour les entreprises. Entre la mise en place des nouvelles


machines, la formation des salariés pour les utiliser… Diesel doit beaucoup investir tout en restant compétitive, ce qui n’est pas aisé dans une situation de crise financière.

Ecologique :

Opportunités :

Les avancées technologiques, la découverte de produits de substitution et de nouvelles méthodes de fabrication permettent aux entreprises de réduire leur impact sur la pollution mondiale et d’avoir une meilleure image auprès des populations.

Menaces :

Après de nombreux scandales (la viande de cheval, les produits toxiques dans les jouets et vêtements, les problèmes pharmaceutiques…), la population française a de plus en plus de mal à faire confiance envers les entreprises et leurs produits.

Le coton qui est la matière primordiale du jean est aussi la culture la plus polluante au monde (25% des pesticides et 11% des insecticides présents au monde).

2. Micro environnement

Clients

Opportunités :

Avec la meilleure transparence sur les techniques de fabrication des produits, les prospects sont de plus en plus rassurés. Lorsqu’ils ont


confiance envers une marque (pour ses conditions de travail, pour le respect de l’environnement par exemple), la confiance est engagé souvent sur du long terme et permet des rapports privilégiés entre un client et une entreprise.

Menaces :

Ils sont de plus en plus exigeants envers l’environnement, le prix, et la qualité. Ils veulent des produits de qualité convenable voir haute sans vouloir payer le prix fort et qui de préférence respect l’environnement.

Concurrents

Opportunités :

Diesel ne possède pas de concurrents directs au niveau du Denim sur le cours de l’Intendance. De plus, son style particulier (délavage, jeans troué, chaines…) et l’ambiance du magasin reste unique en son genre.

Menaces :

Cependant, la zone de chalandise reste très concurrentielle au niveau des collections et les concurrents denim restent très présent


Partie 2 :

Le projet


Comment optimiser la mesure de la performance par la mise en place d’un

tableau de bord ?

I. L es systèmes de mesure de la performance

A. Définition

Définition :

« La mesure de performance est une appréciation financière de la rentabilité d’un projet ou de différents actifs compte tenu des risques pris par l’investisseur (particulier, institutionnel ou entreprise). La mesure de la performance prend donc en compte différents indicateurs en fonction de l’investissement réalisé.

Au niveau des entreprises la mesure de la performance s’effectue, de plus en plus, en ayant une approche globale qui inclue des dimensions sociale et environnementale.

Pour les OPCVM, la mesure de performance peut s’effectuer par comparaison avec des fonds de même nature et ayant les mêmes objectifs et elle peut aussi recourir à des indicateurs intégrant la notion de risques. »

B. Comment la mesure-t-on ?

Dans le cadre d’une unité commerciale, l’outil de gestion le plus utilisé reste le tableau de bord. C’est un outil d’aide à la décision et à la prévision qui regroupe différents indicateurs et critères choisis en fonction de l’objectif.

Ils peuvent être d’ordre :

Qualitatif : indices sur la qualité de service, indices sur la satisfaction des clients…


Quantitatif : le manageur dispose d’indicateurs de base (chiffre d’affaires, marges, stocks, coûts) ou d’indicateurs plus analytiques (seuil de rentabilité, point mort…)

ET

Les outils prévisionnels : ils permettent d'étudier le futur et s'y intéresser en fonction des opportunités et de son savoir-faire.

Les outils qui comparent les résultats aux objectifs : ils permettent d'interpréter les écarts et prendre les décisions correctives.

Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent à fournir des explications.

Exemple de tableau de bord commercial :



C.Pourquoi faire ?

La mesure de la performance par les tableaux de bord permet d’avoir une approche simplifiée et focalisée sur les éléments essentiels. Ils doivent être réguliers et inscrits sur une période ce qui permettra à l’entreprise de comparer les résultats. On peut parler de base de données.

Il permet de répondre aux objectifs de management suivants :

Mesurer les performances commerciales de l’ UC ou d’un rayon, ou d’un service

Evaluer qualitativement l’équipe commerciale par des indicateurs sociaux

Analyser le service achat & approvisionnement Mesurer la satisfaction client à travers le SAV Evaluer la performance du système d’information informatisé Mesurer le degré d’avancement d’un projet Etc…

II. L e contrôle de la performance chez Diesel

A. Outils utilisés

Diesel Bordeaux utilise un « Daily mail » qui regroupe les informations suivantes :

Le UPT (nombre d’article moyen par vente) fait la veille et l’objectif Le Chiffre d’affaires réalisé l’année précédente sur la même journée,

l’objectif de la journée et celui de la veille Le taux de conversion de la veille et l’objectif du jour L’écart entre l’objectif et le réalisé de la veille et par rapport à

l’année précédente Le planning de la journée L’objectif denim en volume et en valeur à l’homme et à la femme Le suivi du CA, du UPT et du taux de conversion chaque heure



B. Efficacité

Les données utilisées sont cohérentes mais le fait que ce ne soit pas présenté comme un tableau de bord fait perdre du temps aux manageurs. De plus, le fait que ce soit présenté tous les jours ne facilite pas la compréhension.

C. Le tableau de bord

Etape 1 : La périodicité

Un tableau de bord doit s’établir sur une période précise et régulière. Cette dernière ne doit être trop étendue pour permettre aux manageurs de repérer les éventuels problèmes et réagir à temps.

Pour permettre un contrôle régulier, une période mensuelle a été retenue.

Etape 2 : Le choix des indicateurs

Un tableau de bord est un outil personnalisé. En effet, il ne possède pas de normes ni d’obligations mais seulement des recommandations et des conseils.


Dans le contexte de Diesel, les indicateurs qui ont été retenus sont :

Evolution du chiffre d’affaires sur l’année en court Le UPT objectif et réalisé Le taux de conversion objectif et réalisé Répartition des ventes entre les divers pôles (male

5 poc, male diesel, female 5 poc, female diesel, underwear, footwear, bag diesel, wallet, fragrances, jewellerie)

Evolution de la fréquentation de l’unité commerciale

Etape 3 : Le tableau de bord

Pour pouvoir donner un aperçu des comparaisons possibles, deux tableaux de bord du même mois mais à un an d’intervalle ont été choisi.




Conclusion

Comment optimiser la mesure de la performance par la mise en place d’un tableau de bord ?

Pendant longtemps pour les entreprises où il régnait un travail à la chaine et une pauvre considération de l’être humain dans la production, il n’était question que de résultats et de profit.

Cependant, depuis les années 90, on a pu observer un changement de vision de plus en plus répandu. Ce phénomène sera accentué avec la crise actuelle où il ne suffit plus de faire que du chiffre. L’environnement (conditions de travail, horaires, bien être, motivation…) des salariés est devenu un combat permanent pour les managers qui ont compris qu’un salarié dans un environnement saint fournira un travail de meilleure qualité. L’humain revient donc au cœur des débats.

Pour intégrer le côté humain aux outils de gestion, une nouvelle forme de tableau de bord est apparue : le tableau de tableau de bord prospectif. C’est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise tout en incorporant la notion humaine qui amène les résultats.


Bibliographie

Les ouvrages :

TOP’FICHES BTS Management des Unités Commerciales, Hachette Education

Bourguignon A. (1995), « Peut-on définir la performance ? », Revue Française de Comptabilité, juillet- août

Annick Chappaz-Gillot et Ghislaine Destais (mars 2007) Mesure de la performance de l’entreprise : une réflexion et quelques propositions concrètes. Université Pierre-Mendès-France, Grenoble.

Les sites Internet :

http://www.diesel.com/ http://fr.wikipedia.org/ http://fr.wiktionary.org/ http://www.apce.com/pid6092/les-tableaux-de-bord.html http://www.insee.fr/fr/ http://www.performancezoom.com/ http://www.cnrtl.fr/ http://www.linternaute.com/


http://www.linternaute.com/

http://www.cnrtl.fr/

http://www.performancezoom.com/

http://www.insee.fr/fr/

http://www.apce.com/pid6092/les-tableaux-de-bord.html

http://fr.wiktionary.org/

http://fr.wikipedia.org/

http://www.diesel.com/

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Le groupe Diesel