Embed Size (px)
Citation preview
| 1
Niels B. Christiansen, Adjungeret professor, President & CEO, www.danfoss.com
Ledelse der udvikler – udvikling der skaber markedslederskab Fornyelse og udvikling i industriikonet Danfoss
| 2
Agenda
Indledning
Verden før og nu
Danfoss strategiske paradigme før og nu
Danfoss strategi og resultater
Erfaringer med forandringsledelse
| 3
Paradigmeskifte – fordrer ændringer af virksomheden
Omverdenen ændrer sig…
Paradigmet
FØR
Paradigmet
NU
| 4
Agenda
Indledning
Verden før og nu
Danfoss strategiske paradigme før og nu
Danfoss strategi og resultater
Erfaringer med forandringsledelse
| 5
Verden før
1970’erne
Regionalt fokus; USA, Vesteuropa og resten af verden
Industrialiseringen er tilendebragt i Vesteuropa og USA, som er førende på fremstilling og produktion.
Energieffektivitet bliver tema i kølvandet på energikrisen, specielt i Nordeuropa
Konjunkturer relativt stabile og forudsigelige
| 6
Forandringer
Globaliseringen fører til specialisering og begyndende åbning af BRIK markederne
Åbning i Kina giver adgang til low cost produktion
Spirende urbanisering og industrialisering af nye markeder
Ozon, CO2, klima: stærkt fokus på energi effektivitet og øget fokus på vedvarende energi
| 7
Verden nu
2010’erne
Globaliseringen og industrialiseringen af nye markeder tager fart
Produktionsteknologi og produktion af varer flytter østpå
Polarisering mellem kernekompetencer i øst og vest
Konkurrencekraft i øst via low cost produktion
Konkurrencekraft i Vesteuropa og USA via differentiering, innovation og kvalitet
Stor volatilitet
| 8
Agenda
Indledning
Verden før og nu
Danfoss strategiske paradigme før og nu
Danfoss strategi og resultater
Erfaringer med forandringsledelse
| 9
2010’erne Danfoss Adfærd Pålidelighed og Tillid Innovation Global – Lokal Bæredygtighed
2010’erne Danfoss kompetencer Kunde- og applikations-
forståelse Innovationskraft og
tilpasningsevne Kvalitet 2.0 Globale #1/#2 positioner Global salg & marketing
Danfoss strategiske paradigme før og nu
1970’erne Danfoss Værdier Pålidelighed og Tillid Passion for teknologi Global – Lokal Miljø
1970’erne Danfoss kompetencer Produktions- og
teknologividen Dyb værdikæde Kvalitet 1.0 Stærk position i Vesteuropa Eksport- og salgsmindset
Core &
Clear
Teknologi- orienteret
Kunde- orienteret
| 10
Agenda
Indledning
Verden før og nu
Danfoss strategiske paradigme før og nu
Danfoss strategi og resultater
Erfaringer med forandringsledelse
| 11
Danfoss Core & Clear Strategi
Outset Journey Destination 2015
Str
ength
s a
nd C
hallenges
Core & Clear
Free & Agile
Customer & Innovation
Passion & Performance
Our Aspiration
Danfoss is recognized as a
global trendsetter.
We passionately push boundaries on results and
reputation.
Culture
Our Promise & Our Behavior
| 12
Core & Clear ”One company” strategi
Klar retning
Fælles fodslag
Core & Clear
#1/#2 positioner
Fokus på kerneforretningen; Core
Klar rolle for hvert forretningsområde:
− Core for Growth
− Core for Cash
− Adjacencies
Non-Core forretninger solgt fra
| 13
Core & Clear
Free & Agile
Økonomisk uafhængig, stærkt cash flow
Værdikæde:
− Reduktion af kompleksitet: varenumre, kunder og leverandører
− Indkøb: Global Category Management
− Outsourcing: fleksibilitet til hurtigt at geare op eller ned
Global Services:
− På tværs af hele koncernen
− Service ydelser, der ikke er kerneaktiviteter, leveres udefra
| 14
Core & Clear
Kunder
Value proposition
Kvalitet
Levering
Innovation
Innovation med udgangspunkt i kerneforretningerne
Øge R&D budget
Fokus på klima & energi
Større differentiering
BRIK
| 15
Core & Clear
Passion & Performance
Danfoss Human Resources:
− More & Better Leaders
− People Review
− Systematisk opfølgning på mål og medarbejder udvikling
Danfoss Business System:
− Fuld udrulning af alle programmer; produktion, salg & marketing, R&D, indkøb og kvalitet
− Træningsprogrammer
Performance Management:
− Core & Clear KPI’er
− Kvartalsvise Business Review møder
| 16
Salg 2004 – 2012 DKK
EBIT 2004 – 2012 DKK
Cash Flow 2004 – 2012 DKK
16 bn
1,1 bn
−53 Mill.
Resultater – Finansielle
3,6 bn
2,8 Mill.
34 bn
| 17
KPI # 35 Kvalitet
KPI # 33 Levering
Share of order lines completed on time - percentage
Resultater – Operationelle
PPM
Procenter
| 18
Medarbejder- tilfredshed
Engagement
Loyalty
Top Management
Immediate manager
Wages/Compensation & Reward
Communication
Understanding of strategy/Core & Clear
Reputation
Professional & Personal
development
Daily work
80%
Regular Performance
reviews
Performance feedback
Leader’s leader responsible
for the target-setting process
Reward
Clarity of Direction
Clear targets &
accountabilities
Performance undersøgelse 2010-2012
78 72
61 57
78 70 76 61
78 63
75%
70%
65%
60%
— 2009 — 2010 — 2011
Resultater – Organisatoriske
76 72
| 19
Danfoss omsætning 1933-2011
40
35
30
25
20
15
10
5
19
33
19
35
19
37
19
39
19
41
19
43
19
45
19
47
19
49
19
51
19
53
19
55
19
57
19
59
19
61
19
63
19
65
19
67
19
69
19
71
19
73
19
75
19
77
19
79
19
81
19
83
19
85
19
87
19
89
19
91
19
93
19
95
19
97
19
99
20
01
20
03
20
05
20
07
20
09
20
11
2004 Kina 2. hjemmemarked
1989 Murens fald 1973
EF 1960 EFTA
2009 Finanskrisen
Mia. DKK Omsætning pr. år
Omsætning, 5-års gennemsnit
| 20
Danfoss’ omsætning og indtjening 1973-2013
35
30
25
20
15
10
5
19
73
19
74
19
75
19
76
19
77
19
78
19
79
19
80
19
81
19
82
19
83
19
84
19
85
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
Mia. DKK
Omsætning pr. år
Omsætning, 5-års gennemsnit
EBIT-% 14
12
10
4
0
%
20
13
2
8
6
Core & Clear
| 21
Agenda
Indledning
Verden før og nu
Danfoss strategiske paradigme før og nu
Danfoss strategi og resultater
Erfaringer med forandringsledelse
| 22
Finansielle Operationelle Organisatoriske
Erfaringer med forandringsledelse
Strategi + Ledelse Resultater
Klart defineret kerneforretning
Klar retning Klare roller og
prioriteter
Fælles fodslag Ejerskab af
strategien Eksekvering
| 23
Erfaringer med forandringsledelse
Klart defineret kerneforretning
Find ind til kernen; forretninger, kompetencer og værdier og byg videre på det
Portfoliotilpasning; modige beslutninger har signaleffekt
Klar retning
Detaljeret strategi, -ikke hensigter og balkonerklæringer
Klar, ærlig og fuldstændig
Klare roller og prioriteter
Klare og hurtige beslutningsgange; fra 29 til 6 boards
Core & Clear en tretrinsraket
‒ Get the basics right
‒ Get going
‒ Going great
Strategi +
| 24
Erfaringer med forandringsledelse
Fælles fodslag
Invester tid og kræfter i at få fælles fodslag omkring det nye; 12 topledere i 20 møder á 24 timer
Kommunikér hvorfor, hvorhen og hvordan; 45 dages road show
Håndtering af og kommunikation af ”Dead Moose”
Ejerskab af strategien
Nedbryd i delmål; division, forretningsområde, produktlinje, afdeling og individuelt
Eksekvering
Plan-Do-Check-Act
Business Review Management proces drevet fra toppen sikrer konsekvent opfølgning
Ledelse
| 25
Erfaringer med forandringsledelse
Strategi + ledelse = målbare resultater; finansielt, operationelt og organisatorisk
Følg op og vær konsekvent
Kommuniker resultaterne og fejr succeserne
Resultater
| 26
| 27 | 27
