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UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
TRABAJO DE GRADO I
Línea de Investigación: Gestión Financiera
Tema: Herramientas financieras empresariales
SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE COBRANZA AUTOMATIZADO DE ALIMENTOS POLAR COMERCIAL, SEDE NACIONAL, CARACAS,
DISTRITO CAPITAL.
Tutor: Trabajo de Grado presentado por:
Lic. Alberto Pirela Br. Andreina Garrido Mota
Para optar al título de:
Lic. en Administración
Julio, 2018
Caracas. Venezuela
SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE COBRANZA AUTOMATIZADO DE ALIMENTOS POLAR COMERCIAL,
SEDE NACIONAL, CARACAS, DISTRITO CAPITAL. por GARRIDO M, ANDREINA se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.
i
ii
AUTORIZACIÓN DEL TUTOR
Coordinación de Trabajo de Grado
Ciudad de Caracas
Yo, Alberto Pirela, portador de la Cédula de Identidad, doy fe pública de que la
Bachiller Andreina Garrido, portadora de la Cédula de Identidad, ha realizado su
Trabajo de Grado titulado: “SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE COBRANZA AUTOMATIZADO DE ALIMENTOS POLAR COMERCIAL, SEDE NACIONAL, CARACAS, DISTRITO CAPITAL.” El mismo cumple con los
requisitos necesarios para ser sometido a evaluación por parte del jurado técnico y
metodológico que se designe.
Atentamente,
Tutor: Lic. Alberto Pirela
iii
AGRADECIMIENTOS
A mis padres por la paciencia, apoyo constante y la ayuda que me dieron
durante todo este recorrido, no solo de mi vida universitaria sino en todo lo demás.
A mi hermano quien me ha apoyado a pesar de tantos kilómetros de
distancia durante mi vida universitaria.
A Empresas Polar, específicamente el Departamento de Modelos de
Atención de Alimentos Polar, quienes además de darme la oportunidad de realizar
mis pasantías en su maravillosa empresa por la cual me siento orgullosa de haber
sido parte, me ayudaron a implementar la presente investigación en su
departamento.
A mi tutor Alberto Pirela, quien es un profesional en el área y con
conocimientos destacados, dedicó su tiempo en ayudarme a concluir la
investigación con sus asesorías cuando lo necesitaba.
A la Universidad Nueva Esparta y todos los profesores que me ayudaron a
conseguir los conocimientos necesarios y que pude aplicar en el trabajo de
investigación.
Al profesor William Castillo, por haberme orientado durante los dos primeros
Capítulos de la investigación.
A mis amigos quienes estuvieron en toda mi vida universitaria y dándome
su apoyo cuando los necesitaba.
¡Le agradezco a cada uno de ustedes!
¡Infinitas gracias!
iv
Dedicatoria
A Dios por haberme dado la oportunidad de llegar hasta este instante de mi
vida, darme salud y poder afrontar todos los problemas que se me presentan y
aplicarlos en mi futura vida laboral, donde sea que la realice.
A mis padres, Selma y Jaime, quienes han tenido la paciencia suficiente
para comprender mis cambios de carrera, todo lo que se me pasaba en mente y
apoyarme en las decisiones que tomaba, a pesar de que al final ellos siempre
tenían la razón y yo no los escuchaba.
A mi hermano Alejandro, quien desde la distancia me estuvo apurando
durante toda mi carrera para que me graduara rápido. Finalmente llegó el
momento.
A toda mi familia, que aunque parte de ella se encuentra fuera del país, sé
que me apoyaron y habrían hecho lo que sea por ayudarme para que culminara mi
carrera.
v
UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE COBRANZA AUTOMATIZADO DE ALIMENTOS POLAR COMERCIAL, SEDE NACIONAL, CARACAS, DISTRITO
CAPITAL.
Tutor: Trabajo de Grado presentado por:
Licenciado Alberto Pirela Br. Andreina Garrido Mota
Para optar al título de:
Lic. en Administración
RESUMEN El siguiente Trabajo de Grado tiene como principal objetivo la creación de un sistema de control basado en indicadores de gestión para controlar el proceso de cobranza automatizado de la empresa Alimentos Polar Comercial. Es muy importante para la empresa mantener a los clientes a gusto con los productos y servicios, pero más importante es recibir los pagos por parte de los clientes en el menor tiempo posible y la manera de controlarlos efectivamente es a través de la implementación de este Sistema de Control a una prueba piloto. El resultado de esta prueba fue evaluado a través de ciertos indicadores de gestión y cobranza. Estos mostraran la efectividad con la que la empresa puede cobrar sus facturas en un tiempo estimado para evitar la morosidad y poder afrontar las deudas en el menor tiempo posible.
Palabras clave: proceso de cobranza, sistema de control, indicadores de cobranza, indicadores de gestión, efectividad y optimización.
vi
NUEVA ESPARTA UNIVERSITY
FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCE
BUSINESS ADMINISTRATION
WORK DEGREE
CONTROL SYSTEM OF THE COLLECTION PROCESS AUTOMATED OF ALIMENTOS POLAR COMERCIAL, NATIONAL SEAT, CARACAS, CAPITAL
DISTRICT.
Advisor: Work degree presented by:
Alberto Pirela Br. Andreina Garrido Mota
To qualify for the degree of:
Business administrator
SUMMARY
The main objective for the next research is to create a system based on management indicators that control the automated collection process for the Alimentos Polar Comercial Company. It is very important for the company to keep their customers at ease with the products and services offered, however receiving payments from them in the shortest amount of time is more important. The most effective way to control these payments is by implementing a pilot test. The test results were evaluated through certain management and collection indicators. They will show us how to effectively collect invoices in the shortest amount of time to avoid any delayed payments and be able to deal with any that may arise.
Keywords: charge process, control system, collection indicators, management indicators, effectiveness and optimization.
vii
ÍNDICE
CONTENIDO Pág.
Portada………………………………………………………………………………..…....i
Hoja de Evaluadores………………………………………………………………...…..ii
Autorización del tutor…………………………………………………………………...iii
Agradecimientos………………………………………………………………………...iv
Dedicatoria………………………………………………………………………………..v
Resumen………………………………………………………………………………….vii
Summary…………………………………………………………………………………vii
Índice
General……………………………………………………………………….….viiiiii
Índice de Cuadros…………………………………………………………………….…xi
Índice de Esquemas y Diagramas…………………………………………………...xii
Introducción ............................................................................................................. 1
CAPÍTULO l: Marco Problemático ........................................................................... 4
1.1 Planteamiento del problema: ....................................................................... 4
1.2 Formulación del problema ........................................................................... 8
1.2.1 Objetivos de la Investigación .................................................................... 8
1.2.1.1 Objetivo General.................................................................................... 8
1.2.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 8
1.3 Justificación. ................................................................................................ 9
1.4 Delimitación. .......................................................................................... 1212
1.5 Limitaciones. ............................................................................................. 13
CAPÍTULO II: Marco Referencial ........................................................................... 15
2.1 Antecedentes de la Investigación: ............................................................. 15
viii
2.2 Reseña de la empresa .............................................................................. 16
2.3 Bases Teóricas .......................................................................................... 17
2.3.1 Administración…………………………………………………………...20
2.3.2 Procesos Administrativos……………………………………………...20
2.3.3 Sistema de Control………………………………………………………21
2.3.4 Sistemas de Información Gerencial…………………………………..21
2.3.5 Gestión de Cobranza…………………………………………………....22
2.3.6 Optimización de Procesos y Recursos………………………………22
2.3.7 Indicadores de Cobranza……………………………………………....23
2.3.8 Cuentas por cobrar………………………………………………….......24
2.3.9 Ahorro en Recursos……………………………………………………..24
2.3.10 Recolección de Información………………………………………….25
2.4 Definición de Términos ........................................................................ …..26
2.4.1 Control…………………………………………………………………….26
2.4.2 Indicadores……………………………………………………………….26
2.4.3 Indicadores de Gestión..……………………………………………….26
2.4.4 Inflación…………………………………………………………………...26
2.4.5 Sistema de Cobranzas…………………………………………………..27
2.5 Bases Legales………………………………………………………………….. 27
2.5.1 Código de Comercio…………………………………………………….27
2.5.2 Ley General de Bancos y otras Instituciones Financieras………….30
CAPÍTULO III: Marco Metodológico ....................................................................... 34
3.1 Tipo y Modalidad de Investigación ............................................................ 34
3.2 Diseño de la Investigación ......................................................................... 35
3.3 Población ................................................................................................... 36
ix
3.4 Muestra .................................................................................................... .37
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………………………39
3.6 Validez de los Instrumentos…………………………………………………...41
CAPÍTULO IV: Análisis e Interpretación de los Resultados…….……………..……43
4.1 Entrevista a Coordinador del Departamento de Modelos de Atención…...44
4.2 Entrevista realizada a la Gerente de la Vicepresidencia de Servicios
Corporativos del Banco Venezolano de Crédito……………………………………...48
4.3 Cuestionario a Clientes…………………………………………………….…51
4.4 Cuestionario a Vendedores……………………………………………………59
CAPÍTULO V: La propuesta…………………………………….…….……………..…67
CONCLUSIONES…………………………………………………...………….…….…97
RECOMENDACIONES…………………………………………………………...…….99
BIBLIOGRAFÍA.………………………………………………………………………..100
ANEXOS…………………………………………………………………...……………105
x
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro de Operacionalización de Variables…...………………………………........32
Cuadro 3.1: Cuadro de la Población…………………………………………………41
Cuadro 3.2: Matriz de Validación……………………………………………………..42
Cuadro N° 4.3.1: Pregunta a clientes #1……………………………………………...51
Cuadro N° 4.3.2: Pregunta a clientes #2……………………………………………...52
Cuadro N° 4.3.3: Pregunta a clientes #3……………………………………………..57
Cuadro N° 4.3.4: Pregunta a clientes #4……………………………………………..58
Cuadro N° 4.4.1: Pregunta a vendedores #1…………………………………………59
Cuadro N° 4.4.2: Pregunta a vendedores #2…………………………………………63
Cuadro N° 5.1: Estructura del Sistema de Control.................................................72
Cuadro N° 5.2: Efectividad de Cobranza por Cliente (ECPC)...............................81
Cuadro N° 5.3: Efectividad de Cobro Automático..................................................81
Cuadro N° 5.4: Efectividad de Cobranza por Documento…………………....…...82
Cuadro N° 5.5: Efectividad de cobranza por documento (Bs)……………………83
Cuadro N° 5.6: Efectividad de cobro automático…………………………………...83
Cuadro N° 5.7: Recursos Tecnológicos………………………………....................90
Cuadro N° 5.8: Recurso humano (1er Trimestre).……………………………….....91
Cuadro N° 5.9: Recurso humano (3 Trimestres...).……………………………….....92
Cuadro N° 5.10: Mobiliario. Depreciación……………………………………………..93
Cuadro N° 5.11: Total Costos Proyectados…………………………………………..94
Cuadro N” 5.12: Relación costo beneficio……………………………………………95
xi
ÍNDICE DE ESQUEMAS Y GRÁFICOS
Esquema N° 1: Proceso de Telecobro.………………………………………………..7 Gráfico N° 1: Fases del Sistema de Control.……………………………………...…11
Gráfico N° 2: Estructura organizativa: Gerencia de Planificación de Ventas y Distribución……………………………………………………………………………….19
Gráfico N° 4.3.1: Pregunta a clientes #1…………………………………………..….51
Gráfico N° 4.3.2: Pregunta a clientes #2……………………………………………...52
Gráfico N° 4.3.3: Pregunta a clientes #3……………………………………………...53
Gráfico N° 4.3.4: Pregunta a clientes #4……………………………………………...54
Gráfico N° 4.3.5: Pregunta a clientes #5……………………………………………...55
Gráfico N° 4.3.6: Pregunta a clientes #6…………………………………………..….56
Gráfico N° 4.3.7: Pregunta a clientes #7…………………………………………..….57
Gráfico N° 4.3.8: Pregunta a clientes #8……………………………………………...58
Gráfico N° 4.4.1: Pregunta a vendedores #1………………………………...……....59
Gráfico N° 4.4.2: Pregunta a vendedores #2…………………………………...…....60
Gráfico N° 4.4.3: Pregunta a vendedores #3………………………………….....…..61
Gráfico N° 4.4.4: Pregunta a vendedores #4………………………………….....…..62
Esquema N° 5.1: Flujograma de proceso.......................................................73
Gráfico N° 5.1: Efectividad de cobro automático....................................................84
xii
INTRODUCCIÓN
Hoy en día, las organizaciones no solo buscan posicionarse en el mercado
con los mejores productos, y obtener la calidad necesaria para satisfacer a sus
clientes, sino también mantenerse y perdurar en el tiempo. Para ello, es necesario
que dichas organizaciones tengan la capacidad de adaptarse a los distintos
escenarios económicos que se puedan representar, tanto una pérdida como
también una oportunidad de crecimiento al saber adaptarse a estos.
Dentro del mundo de los negocios y las finanzas es importante mantener
siempre como punto clave las fases de producción, comercialización, ventas y
cobranzas de los bienes y servicios No obstante, con la situación actual que
presenta Venezuela de una creciente crisis económica, social y política, que deriva
en medidas relacionadas con regulaciones de precios, controles cambiarios,
retención de materia prima, entre otras, genera una distorsión en el aparato
productivo del país que causa incertidumbre, escasez y desempleo.
En este sentido, resulta importante analizar ¿cómo puede mantenerse una
empresa productora de bienes de consumo básico en un contexto económico en
el que debe sortear el control de la materia prima hasta la regulación de sus
productos?
Alimentos Polar Comercial es la mayor empresa de distribución y
producción en alimentos para la familia venezolana con marcas líderes
reconocidas en cada segmento del mercado y siendo las favoritas gracias a la
calidad de sus productos. Es por ello que esta se ve en la obligación de seguir
satisfaciendo las necesidades alimenticias de la sociedad. Especialmente en los
actuales momentos de crisis que la inflación generada en el país obliga a los
venezolanos a endeudarse con la comida, ya que ésta termina siendo una
prioridad.
1
Las empresas a medida que crecen suelen necesitar ciertos elementos
gerenciales como mejorar el control de sus transacciones y evitar inconvenientes
en todas sus gestiones. Para incrementar la eficiencia de estos factores se ha
establecido automatizar ciertos procesos a través de un servicio tecnológico
ofrecido por el Banco Venezolano de Crédito (BVC), unido con un sistema de
control administrativo para manejar todos estos elementos y crear una estructura
que almacene el flujo da datos e información.
Existen ciertos productos de los cuales para su fabricación, se requieren
materias primas que son pre pagadas a los proveedores y poder garantizar la
producción, el despacho y atención al cliente. Es por ello que la empresa se
encuentra en la necesidad de optimizar su flujo de caja y poder cubrir todas sus
deudas, para ello se debe disminuir el riesgo de morosidad y los días en calle de
las cuentas por cobrar.
La presente investigación está compuesta por cinco (5) capítulos. Cada uno
de ellos explica los siguientes puntos:
• En el Capítulo l se encuentra el planteamiento del problema, el objetivo
general y los específicos, la justificación de la investigación y finalmente las
delimitaciones.
• El Capítulo ll está compuesto por el marco referencial, donde se hace
referencia al contexto en el cual se realizó la investigación, además de los
antecedentes en relación al tema de la investigación, las bases teóricas; las
teorías orientadas al diagnóstico del problema y las bases legales que
están orientadas al marco legal del objetivo de la investigación.
• En el Capítulo lll se expone el marco metodológico de la investigación, en
este caso fundamentada en una investigación descriptiva y un diseño de
investigación documental. También se evalúa la población con sus
respectivas muestras utilizadas y las técnicas e instrumentos de evaluación.
2
• En el Capítulo IV se desarrolla el procesamiento y análisis de los resultados
obtenidos durante las técnicas y recolección de datos a las muestras
determinadas.
• El Capítulo V se describe la propuesta con sus respectivos objetivos,
justificación, análisis situacional, la estructura y contenido de los resultados
que fueron obtenidos en el transcurso de la presente investigación.
• En el Capítulo VI finalmente se exponen las conclusiones y
recomendaciones que permitan aportar soluciones al proyecto de
investigación en cuanto a los objetivos planteados de forma clara y precisa,
reflejando la situación en la que se encuentra la empresa en el área de
control y cobranza.
La presente investigación está dirigida a Alimentos Polar con el propósito de
establecer una propuesta de creación de un Sistema de Control basado de
manera paralela en otro sistema automatizado para la gestión de cobranzas con el
fin de garantizar la efectividad y el correcto manejo de las cobranzas a las distintas
clasificaciones de los clientes pertenecientes a la empresa. Con la finalidad de
disminuir los días en calle y así poder tener el dinero en la cantidad y tiempo
necesario para cubrir las deudas y mantener en constante nivel el flujo de caja.
3
CAPÍTULO I:
MARCO PROBLEMÁTICO
1.1 Planteamiento del problema:
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el
rendimiento. Stoner (1996), lo define como "…el proceso que permite garantizar
que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas” (p.610).
En el ámbito más específico de la gestión de ventas el éxito de esta se
relaciona directamente con una adecuada gestión de cobranzas, que en definitiva
es el fin de toda empresa, debido a que sin el control de las mismas, no habría
una definición de una correcta gestión de cobranzas, pues de ella depende que la
empresa tenga la liquidez necesaria para afrontar sus deudas y seguir invirtiendo.
Legalmente, en Venezuela, no existen cifras oficiales de inflación, el
encargado de comunicarla, el BCV (Banco Central de Venezuela) no ha ofrecido
data estadística donde demuestre cifras oficiales de la inflación acumulada
durante los últimos años. Existe cierta incertidumbre a la hora de generar cifras de
inflación. Tal y como lo indica el Diputado de la AN José Guerra en una entrevista
realizada por Efecto Cocuyo “El Banco Central de Venezuela ha dejado al país sin
cifras al desaparecer las estadísticas económicas y sociales, no hay cifras de
inflación, de pobreza ni actividades económicas”.
Tal y como lo reseña Asdrubal Oliveros en el Foro de Ecoanalítica 2017,
comenta que “Existe una inminente hiperinflación. 35% en agosto, 37% en
septiembre. En alimentos fue de 55% y 48% respectivamente, niveles de
hiperinflación clásica. Los sectores D y E utilizan el 90% de su sueldo en comida”.
4
Para las empresas, las cuentas por cobrar representan una gran
importancia dentro de los estados financieros, representando aproximadamente un
85% de sus cuentas por cobrar del total activo. Estas cuentas, al crear un sistema
de control, pueden indicarnos qué tipo de clientes generan morosidad y como
consecuencia aplicar ciertas acciones a tomar, favorables para la empresa.
De acuerdo a conversaciones y entrevistas exploratorias con la Gerencia
del Departamento de Modelos de Atención, la principal problemática que se
presenta actualmente y de manera negativa incide en la capacidad de pago de los
clientes, es decir, la posibilidad que cada uno de estos tienen para poder afrontar
sus deudas con la empresa. Gracias a ciertos indicadores pueden notarse la
necesidad de afrontar estos problemas, por ejemplo, los días en calle, efectividad
de cobro mensual en número de documentos y en Bolívares.
Es por ello que la empresa, debido a la alta morosidad en sus cobranzas,
poca liquidez y flujo de caja ajustado, decidió implementar un sistema
automatizado para el pago de sus clientes a comienzos del año 2017 con el
objetivo de poder tener suficiente liquidez y solvencia para afrontar sus deudas.
Esto ha llevado a la otra problemática de la necesidad de un sistema de control;
todas estas facturas que se cobrarán automáticamente no tendrán un registro
diario con el que se pueda medir la efectividad de estas, y a través de un sistema
de control se puede realizar una gestión administrativa de todas las facturas
cobradas y rechazadas que el banco recibió a través del sistema de cobro
automático. Esta información se tenía planificada que llegara por parte del banco
diariamente, pero el banco no pudo realizarlo por el tiempo que conllevaría el
proceso y por esta razón se tuvo que requerir el apoyo de un pasante para el
control de las facturas.
Durante esta investigación se propone un sistema dependiente del banco
(sistema de cobro automático) y un segundo sistema de control, el cual es la
5
propuesta de este trabajo de investigación, con el objetivo de llevar un control
administrativo diario de todas las facturas que se están cobrando automáticamente
en el primer sistema antes mencionado y cuáles están por cobrar y que deberá ser
llevado a cabo durante el tiempo de pasantía laboral en Empresas Polar, 10
meses.
Se deben destacar las condiciones sociales y económicas en las que se
desarrolla este sistema. Actualmente la necesidad de alimentarse para los
venezolanos es primordial y los sueldos alcanzan menos para la adquisición de los
alimentos básicos. Hay una mayor propensión al consumo de productos básicos.
Tal y como está redactado en un artículo de autor desconocido “La escasez de
productos, los altos índices de inflación y la pérdida de poder adquisitivo
determinan una contracción del consumo en Venezuela del 55%”. Es por ello la
importancia de este sistema, Alimentos Polar Comercial fundamentalmente se
dedica a la producción y distribución de alimentos básicos para la comunidad. Sin
este sistema, la logística entre empresa-cliente estaría difícilmente tratada; la
actividad financiera de cobranzas no se encontraría al día, logrando como
consecuencia que el cliente se quede sin recibir despachos, logrando la escasez
de productos.
Antes de comenzar las pasantías, la manera en la que se les cobran a los
clientes de Alimentos Polar Comercial era la siguiente: existe una Ruta de
Cobranza en cada Oficina de Venta que se encuentra en el país, siendo 33 en
total. En cada Oficina de Venta se encuentran los Operadores de Televenta, esta
cantidad varía entre 10 y 25 operadores, dependiendo de la cantidad de clientes
que se encuentran en las Oficinas, mientras más clientes haya en cada oficina,
más teleoperadores habrán. Estos teleoperadores tienen una ruta de cobranza
establecida, cada uno tiene cierta cantidad de clientes y según el día, estos los
llaman para hacer la respectiva cobranza al cliente que consiste de la siguiente
manera:
6
Esquema N° 1 Proceso de Telecobro
Fuente: Gerencia de Ejecución Estandar (2016).
Resumiendo un poco lo explicado en el gráfico, el teleoperador descarga su
respectivo reporte a través de SAP, este reporte contiene los clientes que debe
llamar durante el día y el número de facturas que debe con sus montos
correspondientes. Convierte de manera individual los documentos de cada cliente
a PDF y se los envía por vía correo electrónico. Realiza la llamada y el respectivo
proceso de telecobro por mensaje de texto y finalmente, de ser exitosa la
transacción, el cliente envía por correo los datos de la transacción y el
teleoperador la recibe para poder registrarla en SAP.
Durante todo este proceso de Telecobro se está invirtiendo muchísimo
tiempo y dinero en recursos humanos, en todo el territorio nacional se encuentran
49 operadores trabajando en este proceso, y este es uno de los factores
importantes para la empresa, el recurso humano, al ser una inversión.
7
Es por ello la necesidad de la implantación de un sistema en el que se
invierta menos tiempo y dinero para poder gestionar estas facturas a los clientes.
De aquí vino la idea de un sistema, con ayuda del banco, donde se les puedan
realizar los cobros automáticamente a los clientes y que estos no tengan
problemas para ingresar al banco y realizar las transferencias, debido a la
incomodidad que todo este proceso llevaría.
1.2 Formulación del problema
En este trabajo de grado se plantea la siguiente interrogante: ¿Qué
estrategias e indicadores de gestión de cobranza pueden ser empleados en un
sistema de control como herramienta administrativa para potenciar la optimización
de los tiempos y recursos de cobranza en Alimentos Polar?
1.2.1 Objetivos de la Investigación
1.2.1.1 Objetivo General
Diseñar un sistema de control que contenga indicadores de cobranza para
el mejoramiento de la efectividad en los recursos económicos de la empresa
Alimentos Polar Comercial.
1.2.1.2 Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual en los procesos internos del departamento
de Modelos de Atención en Alimentos Polar.
2. Establecer las estrategias gerenciales para la implementación de un
sistema de control de gestión de cobranzas en Alimentos Polar.
8
3. Determinar, de acuerdo a las necesidades, los indicadores de gestión de
control y cobranza para el sistema planteado del departamento de Modelos de
Atención en Alimentos Polar.
4. Evaluar el costo y beneficio del sistema de control basado en indicadores
de gestión para el mejoramiento del proceso de cobranza de Alimentos Polar
Comercial.
1.3 Justificación.
El sistema de cobro automatizado ha sido creado aproximadamente en
febrero de 2017. Tal y como lo es actualmente, el objetivo de este consiste en un
mecanismo mediante el cual el cliente paga su factura vencida de Alimentos Polar
con un débito o cargo automático a su cuenta bancaria. El Cobro Automático se
realiza al día siguiente del vencimiento de la factura que, dependiendo de tipo de
despacho de producto, consta de 0 o 5 días de crédito, luego de esto se realiza de
forma continua hasta conseguir el disponible en la cuenta predeterminada por el
cliente, este puede elegir la cantidad de cuentas que desee para realizar el cobro
automático, todo esto con la finalidad de que el cliente se sienta lo suficientemente
cómodo y con la capacidad de poder pagar sus facturas sin ningún problema. A los
clientes les llega un “Recibo de Pago” al correo electrónico y un SMS de
confirmación de cobro. Igualmente, en caso de salir rechazada la factura por no
tener el dinero suficiente en su cuenta bancaria, a este le llega un mensaje de texto
con la notificación de que no fue cobrada su factura de su monto correspondiente y
se realiza nuevamente el cobro automático al día siguiente.
El hecho de implantar este sistema automático implica tener un control
sobre el mismo y un registro diario para poder ir obteniendo y armando los
respectivos indicadores que nos mostrarán los resultados obtenidos. Es por ello
que el Departamento de Modelos de Atención de Alimentos Polar se ve en la
necesidad de recurrir urgentemente al recurso humano de un pasante (por razones
9
económicas), con el objetivo de poder cumplir con el control de todas las facturas
cobradas a través del sistema automatizado mencionado anteriormente y poder
tener la información en línea y contabilizada de los montos pagados de todos los
clientes.
Este sistema de control está conformado por 3 fases retroalimentadas entre
sí:
• Investigación: aquí se analizan e investigan los problemas que pueden
manifestarse durante la ejecución del sistema para detectar qué es lo que
se necesita.
• Implementación: aplicación del sistema de control.
• Control: debido a que siempre existen inconvenientes durante la ejecución
de alguna solución, es necesario indagar qué problemas pueden existir,
saber por qué y exponer soluciones necesarias para evitarlos a lo largo de
la implementación. En caso de ser necesario realizar algunas correcciones
se retomaría a la fase de investigación.
10
Gráfico N° 1. Fases del sistema de control.
A su vez, la implementación del sistema automatizado busca que el cliente
logre aumentar la rapidez en el pago de sus facturas. Para la empresa los
beneficios son: eficiencia en el control de pagos, incrementa la recaudación,
disminuyen los días en la calle de las cuentas por cobrar y pago oportuno de las
materias primas y demás obligaciones.
Algunos de los aportes académicos han sido el uso de estadísticas. Hay
algunos métodos que fueron aplicados para medir los resultados las cobranzas en
el tiempo de la prueba piloto de 2 meses. Al igual que la computación, esta ha
tomado lugar al momento de la aplicación de los valores y tablas de Excel que se
necesitan para llevar a cabo el sistema y el seguimiento de las cobranzas. El
análisis de estados financieros y la contabilidad también forman parte de los
conocimientos al manejar términos de notas de débito, notas de crédito, saldos a
favor, saldos en contra y algunos tipos de indicadores financieros.
Investigación
ImplementaciónControl
11
Al implementar el sistema de control, esto implicaría mejoras en el uso de
los indicadores de gestión de control y cobranzas, ya que gracias al uso de
gráficas y cuadros con información necesaria de los resultados obtenidos, se
puede recolectar para así poder facilitársela al departamento correspondiente y así
tomar las acciones favorables y convenientes para la empresa.
Por otra parte, este trabajo aporta información para futuras investigaciones
en el área de indicadores de gestión y gestión de cobranza, ya sea a nivel
universitario, empresarial o de la sociedad, debido a que, al momento de la
creación de este nuevo sistema permite la posibilidad de controlar facturas
vencidas del cliente que se desee para poder optimizar las cobranzas.
1.4 Delimitación.
-Temática: La investigación se enmarca dentro de la Línea de Investigación
Gestión Gerencial, específicamente en el área de Controles Administrativos el
proceso de toma de decisiones, indicadores de gestión de cobranza, la efectividad
y optimización de los recursos disponibles en la organización. Por lo tanto, este
estudio se plantea la creación de un sistema de control para mejorar las
estrategias en cuanto al proceso automatizado de cobranzas ya establecido.
-Geográfica: La investigación está desarrollada en la Dirección de Ventas y
Distribución de Alimentos Polar Comercial, Departamento de Modelos de
Atención, que está ubicada en Av. De los Cortijos de Lourdes, Edificio Centro
Empresarial Polar. Caracas. Venezuela.
-Temporal: el trabajo se realiza desde marzo de 2017 hasta Julio de 2017.
Desarrollado en las siguientes etapas:
1. Asignar la condición de crédito a los clientes. Febrero 2017.
2. Asignar la cuenta predeterminada del cliente. Febrero 2017.
12
3. Salida en vivo de Cobro Automático. Marzo 2017.
4. Seguimiento a Cobro Automático. Marzo 2017 a Mayo 2017.
5. Impactos de Cobro Automático a otras áreas y/o procesos. Julio 2017.
1.5 Limitaciones.
Debido a la situación país (económica, política y social) en este trabajo de
grado podrían hablarse de dos limitaciones. Estas dos limitaciones se encuentran
dentro de riesgos o factores externos, es decir, no se tiene el alcance suficiente
para poder evitar estos riesgos que puedan detener el proceso de la creación del
trabajo de grado.
El primer factor externo que se tiene es la situación político-económica-
social del país sobre la empresa privada, en momentos de incertidumbre se
pueden generar cierres parciales o permanentes de la empresa.
Y la segunda pero no menos importante es la falta de estadísticas e
indicadores macro y microeconómicos, como, por ejemplo, información oficial
sobre inflación, que sirvan de valores históricos de comparación y hagan falta para
el cálculo necesario de efectividad y optimización en los tiempos de cobranza,
debido a que, al manejar efectividad por ejemplo en bolívares, ayuda a tomar en
cuenta la inflación en tiempo real del área económica en la que se está trabajando,
ya que, al ser una empresa productora y distribuidora de alimentos esta es la base
en la que se encuentra el país para poder sustentar las necesidades de la
población.
Algunas estrategias que se plantearon a la hora de mitigar las presentes
limitaciones fueron las prevenciones en la obtención de información que pueda
servir para culminar el trabajo, de esta manera, si hubiese algún cierre parcial o
permanente de la empresa, tener la información obtenida a la mano hasta el
13
tiempo en que se pudo realizar el sistema. Por otro lado, para mitigar la limitación
de datos oficiales, la mejor opción es buscar información de páginas, instituciones
o inclusive personas que puedan ofrecer credibilidad en cuanto a la información
proporcionada.
14
CAPÍTULO II:
MARCO REFERENCIAL
2.1 Antecedentes de la Investigación:
Los antecedentes de la investigación se basan en una serie de análisis
críticos de investigaciones anteriores para identificar qué métodos son de utilidad y
relevancia para el uso del presente trabajo o la investigación propuesta. Los
criterios para haber seleccionado los siguientes antecedentes fueron la evaluación
de procesos para una adecuada gestión de cobranzas.
Ximenez, J. (1998) elaboró un trabajo de grado llamado “Diseño de un sistema de
gestión y de gerencia de procesos que permita evaluar el desempeño y la calidad
de gestión de la empresa Honeywell” para optar al grado de Licenciatura en
Ingeniería Industrial en la Facultad de Ingeniería de la Universidad Católica Andrés
Bello. Su estudio se basó en la implementación de un sistema de gestión basado
en indicadores para medir y gestionar los procesos de una empresa. Debido a que
el objetivo de la gerencia de procesos es la reestructuración de los procesos
obsoletos a través de un mejoramiento continuo, los indicadores buscan
monitorear los cambios que ocurren dentro de estos y conocer la variabilidad y sus
causas. Así mismo, en este trabajo de grado se estableció la relación que existe
entre los indicadores de gestión y la gerencia de procesos, ya que, los primeros
buscan optimizar y controlar los segundos.
Este trabajo ha sido de gran utilidad para la elaboración de la presente
investigación, debido a que, en el contenido se explica cuáles son los indicadores
más importantes que se utilizan, que son las facturas cobradas, días en calle y
cumplimiento en los pagos. Y para Alimentos Polar, con la crisis que se está
sobrellevando en cuanto al flujo de caja y días en calle, estos indicadores se
15
encuentran en la necesidad de calcularlos para observar los porcentajes en los
cuales se encuentra en crisis la empresa y buscar las acciones que se deben
tomar.
Silvia, A. y Sevilla, G. (2013) han sido los autores de un trabajo de grado llamado
“Propuesta de un plan estratégico para el mejoramiento de la gestión de las
cuentas por cobrar en la empresa Sisalma sistemas integrales, C.A, ubicada en el
Estado Miranda” para optar por el título de Contaduría Pública, en la Escuela de
Contaduría Pública de la Universidad José Antonio Páez. En este trabajo de grado
se buscaba mantener un flujo de efectivo constante en la gestión de cuentas por
cobrar para la empresa estudiada. En su investigación se incluyeron áreas
financieras ya que estas requieren de controles que puedan prevenir cualquier tipo
de riesgo, incluyendo planificación, control y seguimiento de las cuentas por
cobrar. Algunos de los problemas que se presentaban dentro de esta empresa
eran la capacidad en la que se cobraban las facturas más importantes o de mayor
valor debido al servicio que usan. Esto trae como consecuencia problemas de
liquidez. Debido a esto la herramienta que utilizaron es el diseño de un plan
estratégico para lograr cobrar de manera eficiente y eficaz las cuentas por cobrar
de la empresa.
Ha sido útil el apoyarse en este trabajo de grado, se utilizaron técnicas de
recolección de datos, reportes de ventas y cuentas por cobrar, y en el presente
trabajo de investigación se encuentran ciertos elementos, por ejemplo, facturas,
documentos, notas de crédito, notas de débito, siendo todos estos imprescindibles
para el control y seguimiento de las ventas que dejaran como resultado
efectividades de ventas que mostrarán la eficacia en la cual se pudo manejar la
empresa durante cierto período.
Por último, Colmenares C. (2012) elaboró un trabajo de grado llamado “Diseño de
un sistema administrativo orientado a mejorar la cobranza de las cuotas en los
16
financiamientos a través de una página web” para optar por la Licenciatura de
Administración en la Universidad Nueva Esparta. Esta propuesta se planteó
debido a que la empresa Inversiones Sicoban (encargada del financiamiento de
pólizas de seguro) tenía retrasos en sus gestiones cotidianas y errores en el
departamento de cobranza causados por la manualidad de procesos. Así que la
propuesta para corregir estos inconvenientes fue la creación y diseño de un
sistema administrativo orientado a mejorar la cobranza de las cuotas en los
financiamientos a través de una página web para la empresa. Esta investigación
se realizó con la modalidad de un proyecto factible, bajo una investigación de
campo y documental.
Esta investigación sirve de apoyo para el presente trabajo debido a que se
utilizaron herramientas semejantes para la creación del sistema administrativo de
cobranza, entrevistas y cuestionarios a ciertos clientes para atender puntos de
vista y opiniones en cuanto a la manera en la que trabaja la empresa en sus
cobranzas. Gracias al diseño y la creación de este sistema se lograron agilizar los
procesos de cobranzas a los clientes y hacer eficientes estos pagos para lograr
más competitividad a la empresa en comparación con otras financiadoras de
seguros. Y este es uno de los objetivos que se desea lograr al implementar el
sistema en Alimentos Polar.
2.2 Reseña de la empresa Empresas Polar nace en 1954 con el nombre de Alimentos Remavenca.
Esta se dedicaba a producir y sembrar hojuelas de maíz para poder fabricar
cerveza en la Cervecería Polar.
Es en ese momento donde se empieza a dar la idea de producir la marca
Harina Pan, para así poder dejar de pilar el maíz que se destinaba para hacer
arepas. Tenían en sus manos otras marcas como Quaker, Promasa, etc.
17
En 1967 nace Procria que se dedicaba a la producción de alimentos para
animales, operando dentro de Empresas Polar, pero era independiente y no
operaba dependiendo de Remavenca.
En 1996 Empresas Polar inició una nueva planta de Alimentos en
Facataivá, Colombia, para exportar y distribuir las marcas como Quaquer, PAN,
alimentos para mascotas, etc, en esta localidad y otras adyacentes. En 2003 pasó
a llamarse Alimentos Polar Colombia. Finalmente, en 2015 se inaugura la planta
en Estados Unidos, mitigando la demanda con la planta en Colombia en el área de
exportaciones.
En el año 2001 Alimentos Polar realizan la compra de Mavesa, marca líder
en el área de producción de salsas, enlatados, margarina, etc.
En el 2012 Alimentos Polar se asocia con la empresa española Calidad
Pascual e inaugura su nueva Planta Migurt en Valencia, Venezuela, para la
producción de este nuevo producto de yogur Migurt en Venezuela, llegando a
posicionarse como el yogurt más consumido por la población.
El Departamento donde se está llevando a cabo el presente trabajo de
grado es llamado Departamento de Modelos de Atención. Ubicado en la Gerencia
de Ventas y Distribución.
18
Gráfico N° 2. Estructura organizativa: Gerencia de Planificación de Ventas y Distribución
Fuente: Gerencia de Ejecución Estándar de Ventas y Distribución.
El Departamento de Modelos de Atención consiste en la manera como
Alimentos Polar se organiza para atender a los diferentes segmentos de clientes.
Las principales responsabilidades son:
- Garantizar que los Modelos de Atención estén adaptados a las
necesidades de los segmentos de clientes y del entorno.
- Velar por el cumplimiento de los lineamientos estratégicos de la
empresa, asegurando el diseño de los modelos de atención e identificando y
ejecutando los cambios que sean necesarios para mantenerlos actualizados.
19
2.3 Bases Teóricas
2.3.1 Administración:
Da Silva (2002), define la administración como "un conjunto de actividades
dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de
alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización" (p.6).
Dentro de este conjunto de actividades está conformada por una gestión de
procesos, resultados y recursos, ya sean materiales, financieros o humanos, en
base a criterios científicos para satisfacer un objetivo determinado.
Koontz y Weinhrich (2007), definen "La administración es el proceso de
diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que colaboran en
grupos, cumplen eficientemente objetivos seleccionados" (p.4).
2.3.2 Procesos Administrativos: Para Cipriano (2014). “La administración consiste en la aplicación del
Proceso Administrativo con eficacia y eficiencia, integrado por la planeación,
organización, integración de los recursos dirección y control” (p. 1).
El proceso administrativo está interrelacionado con distintas actividades y
funciones anteriormente mencionadas por el mexicano Alfredo Cipriano. Estas
actividades son desarrolladas para poder: aprovechar los recursos humanos,
técnicos y materiales con los que cuenta una empresa u organización y lograr la
efectividad y eficiencia por parte de quienes la componen.
El proceso administrativo es la herramienta principal para el trabajo que
desarrollan los administradores dentro de una organización. Los elementos
que la conforman permiten a los mandos tácticos y estratégicos de la
20
organización llevar a cabo los procesos de planeación, organización,
dirección y control de una empresa. Blandez (2016, p.4).
2.3.3 Sistema de Control: Robbins (1996). El control puede definirse como “El proceso de regular
actividades que aseguren el cumplimiento como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviación significativa” (p. 654).
Es una herramienta administrativa compuesta por varias fases a través del
cual se mide el rendimiento, la eficiencia y efectividad.
Un sistema de control de gestión es una técnica de dirección. Decimos que
es una técnica porque constituye un conjunto sistematizado de
procedimientos, métodos y formas (infraestructura de carácter formal) que
da soporte al conjunto del sistema para lograr entender la gestión. Serra
(2005, p.32).
2.3.4 Sistemas de Información Gerencial:
Un sistema de información gerencial es un conjunto de elementos
organizados para llevar a cabo algún método, procedimiento o control
mediante el proceso de información, manejando datos organizados, listos y
preparados para su posterior uso, generados por una necesidad, bien sea
por personas, datos, actividades o técnicas de trabajo y recursos materiales
en general. Monascal (p.3).
Los sistemas de información gerencial son una colección de sistemas de
información que interactúan entre sí y que proporcionan información tanto para las
necesidades de las operaciones como de la administración.
21
Zanabria (2006). “El buen funcionamiento, dentro de los estándares
normales de un SIG, genera que la información pueda llegar a las manos de las
personas que toman decisiones”. (párrafo 34).
2.3.5 Gestión de Cobranza: Brachfield (2009). “Es necesario que los flujos de cobro funcionen bien y
que las empresas obtengan liquidez constante. Cuando una empresa no cobra
puntualmente, no podrá atender sus obligaciones de pago y su tesorería entra en
crisis.” (p.11).
Para poder tener una cobranza efectiva, las empresas deben optimizar los
tiempos de cobro y reaccionar de manera inteligente para obtener resultados
positivos de la misma y poder pagar las deudas o facturas a proveedores.
En la cobranza, solo existe un enemigo declarado y su nombre es: el
tiempo. Él le estará acompañando en cada acción que tome y será solo su
decisión si lo potencializa para hacerlo un aliado de su gestión o lo deja que
le saque ventaja produciendo finalmente, resultados infructuosos y
frustrantes de la gestión que emprende. Endara (2006, párrafo 12).
2.3.6 Optimización de Procesos y Recursos:
La importancia de la mejora continua de los procesos se debe a que una
gestión institucional eficaz y eficiente tiene implícito dar seguimiento a la
operación de los procesos y la verificación de que éstos están obteniendo
los resultados para los que fueron diseñados y, de esta manera, evitar su
deterioro. Sánchez (2016, p.3).
22
Las empresas privadas y públicas requieren analizar estratégicamente cada
cierto tiempo sus procesos y optimizarlos atendiendo las exigencias de menores
costos, mayor productividad, servicio al cliente y competitividad.
La optimización de procesos está orientada en ayudar a la empresa a
rediseñar sus procesos de negocio con el objetivo de reducir costos y
mejorar la eficiencia, obteniendo así el mayor beneficio posible usando las
herramientas de mejora adecuada, cuyo uso es fundamental para lograr
resultados efectivos. Alva (2016, párrafo 7).
2.3.7 Indicadores de cobranza:
Al medir ciertos indicadores de cobranzas conseguirás no sólo entender
que tan bien (o mal) está tu empresa en ese aspecto, sino que también
podrás identificar las posibles áreas de mejora. En este artículo te
mostramos cuáles son los indicadores de cobranzas que debieras estar
utilizando en tu empresa y qué hacer en base a los resultados que arrojen.
(Badano, 2015, párrafo 1).
Los indicadores de cobranza son una herramienta que nos brinda suficiente
información cuantitativa con respecto a los logros alcanzados por parte del
departamento donde se están realizando las actividades. Al utilizar estos
indicadores podemos evaluar resultados, tomar decisiones y permiten motivar al
equipo mediante al alcance de los logros.
Briseño (2006) “Es un indicador que nos ayuda a determinar la velocidad
con que se está cobrando a los clientes y observar qué tan congruente es este
plazo con el estipulado en las políticas” (p.43).
23
2.3.8 Cuentas por cobrar:
Las cuentas por cobrar son los bienes que cada individuo decidió adquirir a
través del préstamo por concepto de cobranza a través de una entidad y a
un plazo definido, la entidad recupera la inversión con su respectiva
ganancia incluyendo intereses o no dependiendo de la política de cobro
aplicada en cada entidad. Paredes (2017, p.1).
Las cuentas por cobrar es un derecho económico que tiene la empresa que
se generan a cambio de ofrecerle un producto o servicio a cierta categoría de
clientes según sea el caso y poder satisfacer las necesidades de manera
inmediata, logrando como consecuencia generarle un beneficio a la empresa.
León y Chacín (2011). “Las cuentas por cobrar son las directrices que fija la
organización orientadas a controlar los aspectos referentes al crédito que se
otorga a los clientes en la venta de bienes o en la prestación de un servicio, con la
finalidad de garantizar el cobro de los mismos en el momento establecido”.
(Párrafo 11).
2.3.9 Ahorro en Recursos
Al tener en cuenta el peso que tienen los costes de capital humano sobre
los gastos de explotación, nos daremos cuenta de la importancia de este
propósito para el negocio. Para hacernos una idea de lo que suponen estos
gastos de explotación, el capital humano supone un desembolso promedio
del 80% en las empresas de servicios profesionales, un 60% en las
empresas de servicios y un 40% en las empresas industriales. Llopart
(2016, p. 2).
Cuando de beneficios se trata, lo primero en que se piensa es en dinero y
en rentabilidad, pero el ahorro también forma parte de estos beneficios, ya sea
24
ahorro en recurso humano, en tecnología, etc. Al poder disminuir estos costos,
conlleva un ahorro de dinero, obteniendo un beneficio para la empresa o
institución.
Peñalver (2016) “Uno de los retos importantes de la función de Recursos
Humanos es contribuir al control y flexibilización de los costes de personal en
relación con los retos de negocio. Este objetivo es, en general, muy importante;
máxime, si tenemos en cuenta el peso que los costes del capital humano tienen
sobre el total de los gastos de explotación” (Párrafo 1).
2.3.10 Recolección de Información
La información en la empresa resulta vital para la misma, ya que es la base
para poder realizar una actividad de forma eficiente y eficaz. Por ello es
imprescindible centrar la atención en el proceso de recogida de dicha
información o imputs que llegan o genera la propia empresa. El proceso de
recogida de información ha de ser rápido, estandarizado y fiable. Si alguna
de estas premisas no se cumplen, el sistema de comunicación de la
empresa carecerá de sentido y utilidad. Confinem (2013, p. 2).
La tarea de recoger información dota de contenidos valiosos, ya que de
esta manera la empresa, de acuerdo a los resultados de esta información, puede
evaluar opciones y tomar acciones para la empresa. Debido a la cantidad de
herramientas de recogida de información, es necesario contar con un sistema
estructurado y preciso de recogida de información.
Bautista (2015). “La recolección de datos se refiere al uso de una gran
diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista
para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevistas,
25
la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de
datos.” (Párrafo 1).
2.4 Definición de Términos
2.4.1 Control:
Rosero (2011). “El control es un elemento del proceso administrativo que
incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.” (Párrafo 3).
2.4.2 Indicadores:
Los indicadores son ciertos elementos que dependiendo de la función que
se les quiere dar, permiten ordenar las acciones dependiendo de los resultados
que se pretenden alcanzar. Permiten medir también el resultado de la gestión
empresarial.
2.4.3 Indicadores de Gestión:
Implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de
los mismos es uno de los factores determinantes para que todo proceso
logístico o de producción se lleve a cabo con éxito y logren un resultado
óptimo a largo o mediano plazo. Alguno de estos indicadores que nos
muestran el desempeño de una empresa son: eficacia, eficiencia y
efectividad. Mora (2010, p.1).
2.4.4 Inflación:
La inflación es la manera en la que los precios de cierto país varían,
generalmente se mide a través de un porcentaje el cual demuestra si aumentó o
disminuyó durante un tiempo determinado. En Venezuela, la inflación puede
26
notarse entre semana e inclusive días, afectando a la mayor parte de las clases
económicas.
2.4.5 Sistema de cobranzas:
Cobranzas Corporativas: Permite a los asociados comerciales de empresas
clientes del Banco, gestionar en línea sus facturas pendientes y realizar los pagos
correspondientes. Verificación en línea por parte del cliente, de las facturas
cobradas y los cheques devueltos. Banco Venezolano de Crédito. Disponible en
http://www.venezolano.com/prod1.php?m2=22&m3=148
2.5 Bases Legales
En esta investigación están vinculados ciertos aspectos legales que influyen
en el desarrollo de este sistema de cobranza. Todos estos artículos se encuentran
especificados en el código de comercio.
Para que una empresa pueda cobrarles las facturas a los clientes estas
deben firmar unos contratos donde indiquen ciertas normas y condiciones para el
cobro de las facturas.
2.5.1 Código de Comercio
En el Título lll del Código de Comercio se mencionan las Obligaciones y los
contratos Mercantiles en general.
Artículo 107. En las obligaciones mercantiles se presume que los codeudores se
obligan solidariamente, si no hay convención contraria.
Esta presunción no se extiende a los no comerciantes por los contratos que
respecto de ellos no son actos de comercio.
27
En este caso, al hablar de Alimentos Polar, existe un contrato de compra-venta, es
decir, un contrato bilateral, donde una de las partes (vendedor) está obligado a
venderle a la otra parte (comprador) algún producto por un precio determinado a
cambio de que el comprador le cancele el producto.
Artículo 109.- Si un contrato es mercantil para una sola de las partes, todos los
contratantes quedan, en cuanto a él, sometidos a la Ley y jurisdicción mercantiles,
excepto a las disposiciones concernientes a la cualidad de comerciante y salvo
disposición contraria de la ley. Sin embargo, si la parte no comerciante fuere la
demandada, los lapsos judiciales no podrán acortarse sino en los casos previstos
por el Código de Procedimiento Civil.
Debido a que Alimentos Polar hace contratos con clientes jurídicos, ambas partes
están sometidas a las normas y reglamentos establecidos en la presente Ley.
Artículo 110.- Para que la propuesta verbal de un negocio obligue al proponente,
debe necesariamente ser aceptada inmediatamente por la persona a quien se
dirige; y en defecto de esa aceptación, el proponente, queda libre.
Artículo 111.- La puesta hecha por escrito debe ser aceptada o desechada dentro
de veinticuatro horas, si las partes residieren en la misma plaza. Vencido este
plazo, la proposición se tendrá como no hecha.
Estos 2 artículos se relacionan con el presente trabajo de grado debido a que
cuando existe el contrato entre la empresa y el cliente, por perfeccionamiento este
contrato se produce al momento con sus efectos jurídicos. Cuando ocurre esto, el
cliente reitera su consentimiento a la negociación existente.
Artículo 112.- El contrato bilateral entre personas que residen en distintas plazas
no es perfecto, si la aceptación no llega a conocimiento del proponente en el plazo
28
por él fijado o en el término necesario al cambio de la propuesta o de la
aceptación, según la naturaleza del contrato y los usos del comercio. El
proponente puede dar eficacia a una aceptación extemporánea, dando
inmediatamente aviso al aceptante. Cuando el proponente requiera la ejecución
inmediata del contrato sin exigir respuesta previa de aceptación, y ésta no sea
necesaria por la naturaleza del contrato y según los usos generales del comercio,
el contrato es perfecto al comenzar la otra parte su ejecución. En los contratos
unilaterales las promesas son obligatorias al llegar a conocimiento de la parte a
quien van dirigidas.
Esto indica que los contratos en los cuales no esté presente el comprador o en
este caso el cliente, no será perfecto. Al contrario, si el cliente prefiere una
ejecución inmediata del contrato y este no tenga escrito obligaciones en cuanto a
la presencia del comprador entonces puede ser perfecto y comenzar su ejecución.
Artículo 116.- Todos los actos concernientes a la ejecución de los contratos
mercantiles celebrados en país extranjero y cumplidos en Venezuela, serán
regidos por la ley venezolana, a menos que las partes hubieren acordado otra
cosa.
Mientras el proceso del contrato entre Alimentos Polar y el cliente sea ejecutado
en Venezuela, este estará regido según las normas y reglamentos pautados en
esta Ley.
Artículo 117.- El deudor que paga tiene derecho a exigir un recibo y no está
obligado a contentarse con la simple devolución del título de la deuda sin la nota
de pago.
29
En todas las ventas que realiza Alimentos Polar Comercial a sus clientes, se le
aporta a este su determinada factura donde aparezcan los productos con sus
respectivos precios.
2.5.2 Ley General de Bancos y otras Instituciones Financieras
Los pagos de los contratos compra-venta de Alimentos Polar con sus
clientes no son líquidos. Son pagos electrónicos que automáticamente se le debita
de la cuenta al cliente en una fecha determinada y a la cuenta que el cliente haya
elegido. Por lo tanto, en este proceso interviene la “Ley general de bancos y otras
instituciones financieras”. Donde se mencionan los artículos más importantes
referentes a esta investigación:
Artículo 71. Los bancos, entidades de ahorro y préstamo y demás instituciones
financieras, que aspiren operar dentro del Sistema Bancario Nacional bajo la
modalidad de banca virtual, deberán estar debidamente autorizados por la
Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras.
En el caso de Alimentos Polar, se redactó un contrato con el Banco Venezolano
de Crédito para que todas las operaciones relacionadas con las cobranzas
automáticas se realicen mediante la banca virtual.
Artículo 72. A los efectos del presente Decreto Ley, se entiende por servicios
financieros prestados a través de banca virtual, al conjunto de productos y
servicios ofrecidos por los bancos, entidades de ahorro y préstamo y demás
instituciones financieras, para realizar, por medios electrónicos, magnéticos o
mecanismos similares, de manera directa y en tiempo real las operaciones que
tradicionalmente suponen la realización de llamadas telefónicas o movilizaciones
de los usuarios a las oficinas, sucursales o agencias de la institución.
30
Además de aplicar las cobranzas automáticas mediante la banca virtual, Alimentos
Polar les realiza cobros a sus clientes mediante una plataforma llamada
Telecobro, donde se realizan llamadas telefónicas a los clientes para que estos
realicen los pagos correspondientes a sus deudas.
31
Objetivo General: Diseñar un sistema de control que contenga indicadores de cobranza para el mejoramiento de la efectividad en los recursos económicos de la empresa Alimentos Polar Comercial.
Objetivo Específico Variable Definición Fuentes Dimensiones Indicadores
Diagnosticar la situación actual en los procesos internos del departamento de Modelos de Atención en Alimentos Polar.
Situación Actual
Es la realidad o estado en el que se encuentra la empresa, ya sea financiera, económica, política, administrativa, etc.
Primaria: De Campo
1. Gestión de Cobranza
2. Control de
cobranza
1.1. Manual de normas y procedimientos
1.2 Condiciones de cobranzas 2.1 Herramientas de cobranza 2.2 Recursos humanos
Establecer las estrategias gerenciales para la implementación de un sistema de control de gestión de cobranzas de Alimentos Polar.
Estrategias Gerenciales
Las estrategias gerenciales son una búsqueda deliberada por un plan de acción, en este caso el de sistemas gerenciales, que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa.
Primaria: De Campo
Mantener el flujo de caja operativo
1.1 Disminuir los días en calle
1.2 Procesos internos 1.3 Cobranza
Cuadro de Operacionalización de Variables
32
Determinar, de acuerdo a las necesidades, los indicadores de gestión de control y cobranza para el sistema planteado del departamento de Modelos de Atención en Alimentos Polar.
1. Indicadores de control
2. Indicadores
de cobranza
“Una de las características de los indicadores es que son medibles: se pueden expresar a través de una medida que, preferentemente, es un número, y que permite también realizar comparaciones con estados anteriores”
Secundaria: Documental Gastelumenti (2016). “El control y seguimiento de los indicadores en la gestión del potencial humano”
1. Gestión en número de documentos
2. Gestión en cobranza
1.1 Días en calle 1.2 Efectividad de cobranza 2.1 Número de clientes 2.2 Número de facturas 2.3 Fecha de pagos 2.4 Estatus de pagos
Evaluar el costo y beneficio del sistema de control basado en indicadores de gestión para el mejoramiento del proceso de cobranza de Alimentos Polar Comercial.
Costo y beneficio
“El costo hace referencia al momento en el que una empresa invierte dinero en la producción de un bien, servicio o producto” “El beneficio es la diferencia entre los ingresos por las ventas realizadas y los costes totales en los que ha incurrido la empresa para producir esos bienes o servicios durante un período de tiempo, generalmente un año”
Secundaria: Documental Cortés (2018). “¿Qué es un costo en contabilidad?”. Barneto (2015). “El beneficio empresarial”.
1. Efectividad / Rentabilidad
2. Situación Económica
1.1 Análisis 1.1.1 Costos operativos 1.1.2 Costos de personal
1.2 Flujo de caja
33
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico, de acuerdo al “Manual para la elaboración,
desarrollo e inscripción de proyectos de investigación y de trabajos de grado”
(2011) elaborado por la Universidad Nueva Esparta, lo describe como “el plan que
se sigue para realizar la investigación. Abarca el tipo y diseño de la investigación,
la población y la muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de los datos”
A continuación, se plantearán los detalles relacionados a lo largo de la
creación de este sistema según los objetivos formulados anteriormente.
3.1 Tipo y Modalidad de Investigación
Dado que la presente investigación está orientada a la creación de un
sistema de control, es necesario que este se base en un proceso de consulta
previa que permita identificar aquellos factores internos o externos que
condicionan el funcionamiento del sistema que se pretende aplicar en la empresa.
En este sentido, se considera que la investigación de tipo descriptiva es la
que mejor se adecúa debido al objetivo general planteado: Diseñar un sistema de
control basado en indicadores de cobranza para mejorar la efectividad en las
cobranzas y optimizar los recursos económicos de la empresa Alimentos Polar
Comercial. Según Arias (2006) “Una Investigación Descriptiva, consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su
estructura o comportamiento” (p.24).
34
Sobre la base de esta definición, se considera que se fundamenta en una
investigación descriptiva que permita caracterizar diferentes tipos de
procedimientos en el área de cobranza en un orden lógico y descriptivo para el
diseño de este sistema de control. Esto con el objetivo de optimizar el proceso de
facturas o deudas correspondientes a los clientes de Alimentos Polar Comercial.
Por otra parte, la modalidad de investigación que se aplica para orientar
este diagnóstico corresponde al denominado Proyecto Factible, debido a que
existe la necesidad de optimizar el proceso de cobranza en clientes a través de la
creación de este sistema.
La Universidad Pedagógica Experimental Libertador, UPEL (2006) define el
proyecto factible como un estudio "que consiste en la investigación, elaboración y
desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales"
(p.21).
Al diseñar este sistema administrativo y ejecutar su funcionamiento, estos
procesos de cobranza funcionan con efectividad, optimizando los tiempos de
cobro y reduciendo los días en calle, que pueden dar como consecuencia clientes
morosos, no factibles para la empresa.
3.2 Diseño de la Investigación
Tal y como lo reseña Martínez (2016) “El diseño de investigación constituye
el plan general del investigador para obtener respuestas a sus interrogantes o
comprobar la hipótesis de investigación. El diseño de investigación desglosa las
estrategias básicas que el investigador adopta para generar información exacta e
interpretable” (p.4).
35
En el presente trabajo de grado se utiliza el diseño de investigación
Documental debido a que la mayor parte de los datos que se necesitan para la
obtención de los indicadores necesarios, provienen de información ya recopilada.
Según Mengo (2009) “La Investigación Documental es un procedimiento
científico, un proceso sistemático de indagación, recolección, organización,
análisis e interpretación de información o datos en torno a un determinado tema”
(p.7).
Igualmente, se requiere de una Investigación de Campo, que tal y como lo
define Fallen (2013) “Este tipo de investigación se apoya en investigaciones que
provienen entre otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones.
La investigación de campo es la más completa, auxilia y mejora la información
documental” (p.1).
También se recurre a esta investigación de campo debido a que con las
características que posee una encuesta o cuestionario, es de muy buen uso para
la recopilación de información necesaria en cuanto a los resultados de la
aplicación de este sistema, es decir, las observaciones que se pueden recolectar
en función de las opiniones que comunican los clientes.
3.3 Población
Para Rosales (2011) “La población es la colección de datos que
corresponde a las características de la totalidad de individuos, objetos, cosas o
valores en un proceso de investigación. Para su estudio se suelen clasificar en
poblaciones finitas e infinitas. Las primeras constan de un número determinado de
elementos, susceptible a ser contado. Las segundas tienen un número
indeterminado de elementos, los cuales no pueden ser contados.”
36
Alimentos Polar Comercial es una empresa, que según la data manejada
por parte del área de Ventas y Distribución, se encuentra conformada por 33
Oficinas de Ventas, dentro de ellas se encuentran 21.242 clientes quincenales y
512 vendedores, en el presente caso de estudio. Según ciertos criterios tomados
en consideración, el Departamento de Modelos de Atención decidió aplicar el
sistema de pago únicamente a aquellos clientes que se visitan quincenalmente, en
su mayoría comprendidos por Abastos, Bodegas y Panaderías.
Nuestro estudio cuenta con una población finita, debido a los parámetros
establecidos por la gerencia, estos se encuentran en Acarigua y Maturín, consta
de 2 poblaciones: población A conformada por 119, y población B conformada por
19 vendedores.
3.4 Muestra
Para obtener ciertos datos e información, es necesario tomar una muestra
del estudio que está por realizarse.
López (2004). “La muestra es un subconjunto o parte del universo o
población en que se llevará a cabo la investigación. Hay procedimientos para
obtener la cantidad de los componentes de la muestra como fórmulas y lógica. La
muestra es una parte representativa de la población” (p.5).
La creación de este sistema de control se basa en la ejecución del cobro
automático. La ejecución de este cobro automático se aplica a ciertos clientes
tomados para una prueba piloto con una duración de 2 meses.
Es por esta razón que el tipo de muestreo aplicado para este estudio es no
probabilístico de tipo Intencional. Para este caso, según Hurtado (2010) “la
muestra se escogen términos de criterios teóricos que de alguna manera sugieren
37
que ciertas unidades son las más convenientes para acceder a la información que
se requiere” (p. 276).
Existieron ciertos parámetros o criterios que se tomaron para la decisión
acerca de cuáles clientes tomar o cuáles oficinas de venta elegir para la prueba,
siendo estos seleccionados por la gerencia de Modelos de Atención.
El primer criterio que ha sido analizado es la estabilización de las Oficinas
de Venta Acarigua y Maturín, en estas oficinas de venta se encuentran 338
clientes y 29 vendedores. Existen muchas Oficinas que se encuentran incompletas
en cuanto a vendedores y coordinadores, y la gestión de cobranzas a los clientes
se encuentra inestable. Esta es la razón por la cual se eligieron las dos oficinas de
venta para realizar la prueba piloto en la aplicación del cobro automático.
Luego de haber estudiado las Oficinas de Ventas aptas para la aplicación
de la prueba, se ha establecido que no todos los clientes de estas Oficinas son
exclusivamente necesarios para este estudio; la empresa se encuentra en
urgencia de aplicar este estudio por su flujo de caja ajustado, es por ello que se ha
decidido elegir únicamente aquellos clientes que ya tengan su cuenta afiliada al
VOB (Venecredit Office Banking), sistema por el cuál se les serán debitadas sus
facturas automáticamente. De esta manera se evita el proceso de pedirles las
cuentas bancarias a la mayor parte de los clientes y solo incluir a 27 clientes que
ya tienen su cuenta afiliada al VOB.
Por lo tanto, la totalidad de clientes dentro de las oficinas de venta Acarigua
y Maturín que se tomaron para esta prueba piloto de cobro automático fue una
cantidad de 27 clientes, siendo estos la muestra A.
Debido a que la gestión de cobro automático se encuentra igualmente en
manos de los vendedores, estos también serán encuestados presencialmente
38
para poder recaudar información necesaria en los resultados de la ejecución de
este sistema y tomar en cuenta sus opiniones referentes a la aplicación de este
sistema de cobranzas automatizado. Estos 27 clientes son distribuidos y atendidos
por 7 vendedores, siendo estos la muestra B.
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
En el presente trabajo de grado la técnica de recolección de datos es parte
fundamental para la investigación que se desea realizar debido a que la misma
aporta a esta, posibles soluciones al problema y muestra la mejor manera de
lograr los objetivos que se persiguen en este trabajo, o simplemente mejorar estos
objetivos.
Sabino (2000) define las técnicas de recolección de datos como un recurso
que el investigador utiliza para acercarse a los fenómenos y extraer información
necesaria para la realización de la investigación (p. 149).
En el presente trabajo de grado, la técnica o procedimiento a utilizar para la
recolección de datos serán las encuestas y entrevistas. Estas facilitan el poder
entender los resultados de la aplicación del sistema administrativo de cobranzas.
El instrumento de recolección de datos consta de cuestionarios, estos
forman parte de las entrevistas y están dirigidos a los 27 clientes seleccionados
para la aplicación de esta prueba y a sus respectivos 7 vendedores.
“La técnica de la encuesta, se parece a la técnica de entrevista en
que la información debe ser obtenida a través de preguntas a otras
personas. Se diferencia, porque en la encuesta no se establece un diálogo
con el entrevistado y el grado de interacción es menor. La técnica de
encuesta corresponde a un ejercicio de búsqueda de información acerca del
39
evento de estudio, mediante preguntas directas, a varias unidades o
fuentes.” Hurtado (2010, p.875).
Las encuestas proveen al investigador de manera clara y precisa ciertas
hipótesis las cuales son analizadas para poder llegar a una conclusión que será
beneficiosa para todas las gerencias que participan dentro de la aplicación del
sistema.
De acuerdo a Perpiñá (2012) la entrevista “es una técnica de recogida de
información, y por tanto de evaluación. Su versatilidad y flexibilidad permiten
moldear una entrevista para cada finalidad y adaptarla incluso a las necesidades
del entrevistado y al estilo personal del entrevistador”.
Las entrevistas exploratorias utilizadas para este estudio sirven de apoyo
para poder establecer y evaluar los objetivos planteados. Es un instrumento que
se aplicó a 2 entrevistados, que a pesar de no formar parte de la población, fueron
de uso para recolectar información adicional para la aplicación del sistema. Uno de
ellos el Coordinador del Departamento de Modelos de Atención de Alimentos
Polar, José Mora. Este instrumento se aplicó personalmente en el respectivo
departamento. El segundo entrevistado la Gerente de la Vicepresidencia de
Servicios Corporativos del Venezolano de Crédito, Jennifer Matheus; gracias al
apoyo de esta gerencia es que se ha llevado a cabo la aplicación del sistema de
cobro automatizado y gracias a ellos es que se puede obtener información
respectiva sobre todas las facturas cobradas y no cobradas de los clientes que se
deseen. Esta entrevista se realizó vía telefónica.
40
Cuadro 3.1: Cuadro de la población
Población Técnica aplicada
Clientes Encuesta
Vendedores Encuesta
Gerente Modelos de Atención Entrevista
Vicepresidencia de Serv. Corp BVC Entrevista
3.6 Validez de los Instrumentos
Nunnally (1987, p.99), indica con relación a la validez, que “un instrumento
de medición, es válido si cumple satisfactoriamente el propósito con el que se
diseñó”. Para Kerlinger (1988, p.471), la validez se asocia a la cuestión: “¿Qué se
está midiendo o qué se piensa que se está midiendo?”.
A través de la implementación de la validez de los instrumentos, se puede
asegurar, a través de los validadores, que los objetivos planteados en la presente
investigación se encuentran estrechamente relacionados con los resultados que
se obtendrán o se buscan.
Los presentes instrumentos han sido validados mediante el método de
juicio de expertos, 3 profesores de la Universidad Nueva Esparta, 2 del área
técnica: Carlos Martínez y William Castillo; uno del área metodológica: Inmaculada
Carpi. Estos confirmaron los objetivos y variables de la investigación,
encontrándose estos en anexos con sus respectivas matrices de validación.
41
Cuadro 3.2: Matriz de Validación
Aspectos a evaluar del Instrumento Observaciones (4) Congruencia
(1) Claridad (2) Tendenciosidad (3)
Si No Si No Si No
42
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En el presente capítulo se describen los métodos de análisis de datos
seguidos en la investigación y el resultado obtenido de los mismos.
“Una vez aplicados los instrumentos y finalizada la tarea de recolección de
información, el investigador debe organizarla, procesarla y desarrollar, procesarla
y desarrollar un tipo de análisis que le permita llegar a una conclusión en base a
los objetivos planteados al principio, a fin de resolver el enunciado holopráxico, es
decir, de dar respuesta a su interrogante inicial” Hurtado (2010, p.325)
Mediante estos instrumentos se pueden observar distintas soluciones,
comentarios y propuestas a los problemas planteados para mejorar las técnicas
con las cuales se está aplicando este sistema.
Se exponen las preguntas que presenta cada cuestionario y entrevista con
sus respectivas respuestas tabuladas y cuantificadas. Cada una de estas
preguntas cuenta con una gráfica correspondiente que muestran los valores los
cuales fueron respondidas las preguntas con un análisis cualitativo de cada uno de
estos resultados obtenidos.
Los siguientes instrumentos de evaluación consisten en 2 entrevistas y 2
cuestionarios. Siendo las dos primeras para entrevistados. La primera fue llevada
a cabo presencialmente en el Departamento de Modelos de Atención, Distrito
Capital, siendo entrevistado el Coordinador del Departamento. Aquí se discuten
las ventajas, desventajas y problemas que se han presentado durante la ejecución
de los sistemas, al igual a qué elementos o recursos se podrían recurrir para la
mejora de estos. La 2da entrevista fue realizada telefónicamente a la Gerente del
Departamento de la Vicepresidencia de Servicios Corporativos del Banco
43
Venezolano de Crédito. En esta entrevista se discutieron ciertos temas en cuanto
al sistema de cobro automático, el banco es aquel que se encarga de que este
sistema funcione de manera correcta y evalúan internamente el desempeño del
mismo.
4.1 Entrevista a Coordinador del Departamento de Modelos de Atención: Nombre: José Mora
1) ¿Cómo describiría usted la situación actual en los procesos internos
del departamento de Modelos de Atención? Actualmente, la necesidad actual dentro de este departamento es la
documentación de todo el proceso de cobro automático y entregárselo a los
dueños naturales, como gerencia nosotros actuamos como una gerencia de
proyectos, y los proyectos tienen su fin, cobro automático aún no ha llegado a su
fecha fin debido a que han existido ciertas fallas que no se previeron, por ejemplo,
fallas con el banco. El resto de los procesos se encuentran más documentados y
soportados.
2) Qué resultados se esperan que sean logrados a través de la ejecución del sistema de control de cobranzas?
De allí la idea es tener un control sobre los clientes, saber a cuantos días
estaban pagando, si realmente el cliente estaba aceptando el cobro automático y
si este fluía, para el momento, fue una herramienta que nos dio el resultado que
queríamos, con una mejora sustancial en la cobranza.
44
3) ¿Qué estrategias gerenciales y herramientas de cobranzas se pueden implementar a la hora de la ejecución del sistema de control de cobranzas? Al ser un sistema manual es algo que no se encuentra en el sistema, tener
un sistema automatizado que nos creen ciertos indicadores automáticos, que
actualmente se encuentran en construcción.
4) ¿Qué ventajas se pueden visualizar con la ejecución del sistema de control de cobranzas? Las ventajas como anteriormente mencioné, es que gracias a este sistema
se podían visualizar los clientes que no pagaban, nos mostraba una visibilidad de
un complejo proceso de la prueba de cobro automático.
5) ¿Cuáles fueron los problemas más relevantes para llevar a cabo la implementación del sistema de cobro automático? El flujo de caja de la empresa se encontraba muy ajustado debido a la
necesidad de pagar las deudas en un corto tiempo, antes se les daba mucho
tiempo a los clientes para que puedan pagar los despachos y la empresa se
encontraba corta de tiempo para poder pagar a sus proveedores ya que los
clientes no habían pagado en el tiempo determinado. De hecho, se está
manejando la posibilidad de acortar los días de crédito, de 5 a 3 días.
6) ¿Cuántas personas participan o son necesarias para llevar a cabo el sistema de cobro automático?
45
Actualmente se está definiendo una estructura necesaria con todo lo que
implica el nuevo ente o modelo de gerencia para esta modalidad de cobro que
puede estar conformada entre 6 y 8 personas.
7) ¿Cuáles habilidades y competencias deben poseer estos empleados para realizar el control efectivo de las cobranzas automáticas? Entre habilidades y competencias, por ejemplo, deben tener la capacidad
de ver los procesos de la organización por encima, es decir la habilidad de ver la
conexión entre todos los procesos y ver la conexión entre ellos, porque sus
conocimientos no pueden estar segmentados entre diferentes áreas, por ejemplo:
tesorería, sistemas, ventas, etc., debe tener un conocimiento mínimo
administrativo y conocimientos básicos de cómo funciona la empresa. Por otro
lado, como competencia, debe tener una visión holística, porque podrá entender
ciertos procesos, pero a la hora de aplicarlos no conecta las partes entre sí.
También debe ser una persona analítica, planificada y saber establecer
prioridades, tener autonomía.
8) ¿Qué tipo de recursos podrían ser incluidos en este sistema para poder mejorarlo? Se necesitaría una estructura interna de la empresa que controle y
administre toda la plataforma tecnológica del cobro automático, es decir, que se
encuentren especializadas nada más en cobro automático. Segundo, para poder
potenciar y llevar a un nivel superior de eficiencia este sistema es a través de
fórmulas crediticias de los bancos de los clientes, es decir, que los bancos de los
clientes funcionen como intermediarios para la empresa, el banco pague por el
cliente y luego ellos encargarse de cobrarle al cliente.
46
9) ¿Existen previsiones para evitar inconvenientes en la cobranza al cliente? Existe un tipo de alerta llamada ERRORCOB, esta llega diariamente al
correo de los encargados de esta gestión de cobranza que es finanzas. En este
correo se encuentra un archivo en formato .txt donde se puede visualizar cierta
información acerca de las diferentes facturas que diariamente se enviaron el día
anterior y que estas presentan algún inconveniente ya sea en el número de la
factura o el monto.
10) ¿En cuánto tiempo se le da respuesta al cliente que plantea un problema en la cobranza automática? Entre 2 y 3 días.
11) ¿Existe algún manual de normas y procedimientos? ¿Dirigido a quién? ¿Cuál es el objetivo? Aquí en la empresa existía inclusive una gerencia que se encargaba de
crear estos manuales. Pero actualmente nosotros tenemos que levantar los
procesos y los procedimientos como un manual. Este levantamiento está en
proceso ya que el cobro automático al no haber finalizado aún, este manual se
encuentra en construcción.
Tal y como se observó en la entrevista con el Coordinador, la necesidad de
implementar un sistema de cobro automático a los clientes era urgente y
necesario; el flujo de caja de la empresa se encuentra ajustado y esta necesita
pagar la materia prima a sus proveedores lo más rápido posible para poder seguir
produciendo y disminuir en consecuencia las cuentas por cobrar. Pero la
47
aplicación de este sistema de cobranza automático no resolvería los problemas
que la empresa tiene en su haber, sino que también necesitaban un control sobre
estas facturas que se cobraban, sin el control no se pudiera saber diariamente
cuánto estaban tardando los clientes en pagar o si el sistema de cobro estaba
funcionando de manera adecuada.
4.2 Entrevista realizada a la Gerente de la Vicepresidencia de Servicios Corporativos del Banco Venezolano de Crédito.
Nombre: Jennifer Matheus
1) ¿De qué manera evaluaría el desempeño en referencia a las cobranzas automáticas?
Excelente 20 puntos.
2) ¿Qué recursos podrían incluirse dentro de este sistema para mejorar la eficiencia y competitividad?
Establecer un recurso tecnológico que permita poder realizar las
transacciones de cobro automático en línea hacia otros bancos, ya que ahorita
estas transacciones cuando son de diferentes bancos, pasan por Banco Central
por la cámara de compensación y luego esperar ciertas horas a que nos
respondan.
3) ¿Existen amenazas en cuanto a este proceso de cobro automático dentro del entorno situación país? ¿De qué tipo?
48
No es ninguna amenaza, todo lo contrario, esto nos ha ayudado entorno a
la situación país a recuperar de forma mucho más rápida lo que es el recurso
invertido, los fondos, más que una amenaza es una ventaja.
4) ¿Desde su perspectiva, qué tipo de indicadores pueden ser empleados para medir la cobranza automática?
Tiempos de respuesta, efectividad de cobro, respuesta de las cobranzas,
rechazadas y procesadas. Si te pones a evaluar el plano que tenía Alimentos
Polar antes vs lo que tienes ahorita, ahí los indicadores básicamente que me
permiten medir la efectividad de este nuevo producto son los tiempos de
respuesta, las cobranzas efectivas, lo otro es que ya no aplicas recursos para la
gestión del cobro.
5) ¿Cómo evaluaría el desempeño del área bancaria en el país, específicamente en el área tecnológica?
Debido a la situación país, a nivel tecnológico, se está migrando muchos los
procesos online, se está promoviendo mucho lo que es banca en línea, ya no
tienes que dirigirte al banco sino de canalizar todo vía online, ya sean
operaciones, transacciones, transferencia, etc.
Como se pudo observar con la Gerente del banco, el sistema de cobro
automático implementado ha traído grandes avances dentro del área bancaria en
el país. A pesar de la desventaja tecnológica que sufre actualmente, se han
podido implementar ciertas mejoras en el área corporativa para el proceso de
cobranza a clientes. También se puede observar una mejora en la capacidad de
recolección de información, gracias a ciertas medidas tomadas por el banco,
puede recolectarse suficiente información para la construcción y recaudación de
49
información necesaria para obtener indicadores que nos permitan medir y evaluar
el proceso de cobranza.
Las entrevistas exploratorias mostraron un diagnóstico de la situación en la
que se encontraba la empresa Alimentos Polar Comercial, su ajustado flujo de
caja y sus inconvenientes que presentan con las gestiones de cobranza, esta se
debe a la capacidad de pago de los clientes. Por lo tanto, la estrategia aplicada
para facilitarles estos procesos a los clientes fue a través de la implantación del
cobro automático, de esta manera disminuiría la morosidad de estos al tener un
mayor alcance y comodidad a través del sistema. Además, ayudaría a la empresa
de una manera más eficiente a recuperar os fondos invertidos.
A continuación se presentan de manera detallada los resultados de los
otros instrumentos utilizados. Estos consisten en 2 cuestionarios, 1 para 7
vendedores de Alimentos Polar Comercial que contiene 4 preguntas, y otro
cuestionario para 27 clientes de Alimentos Polar Comercial que contiene 6
preguntas. En estos instrumentos se evalúa más que todo el progreso del sistema
de cobranza, se les preguntó a los clientes cómo evalúan de manera general y
detallada el sistema en cuanto a ciertos parámetros. De esta forma se puede
observar qué tan efectivo ha sido la implementación de cobrarle automáticamente
a los clientes y ver qué tan satisfechos se sienten con este proceso.
50
4.3 Cuestionarios a Clientes.
Las encuestas realizadas a los 27 clientes de Acarigua y Maturín obtuvieron
los siguientes resultados:
Cuadro N° 4.3.1: ¿Desde cuándo es usted cliente de Alimentos Polar Comercial?
Gráfico N° 4.3.1: ¿Desde cuándo es usted cliente de Alimentos Polar Comercial?
Análisis:
Es muy importante caracterizar los tipos de clientes encuestados. En este
caso, fueron divididos en cuanto a la antigüedad que llevan siendo clientes de
Alimentos Polar Comercial. La mayoría de los clientes que han sido seleccionados
para la prueba piloto son clientes con antigüedad mayor a 9 años. Esto da a
18%
26%56%
Total
Entre 1-3 años
Entre 4-8 años
Mas de 9 años
51
conocer la necesidad o ventaja que tienen para negociar con la empresa y la
satisfacción que han dado a conocer. De igual manera, la otra parte encuestada
son clientes parcialmente nuevos, que se encuentran con la necesidad de hacer
negocios con la empresa. Aquí es donde toma lugar parte de la situación actual en
los procesos de cobranza del departamento de Modelos de Atención y las
condiciones actuales de cobranza de los clientes, debido a que si son clientes
nuevos, lo más probable es que no se tenga información previa de sus registros
de cobranza y por lo tanto no saber si serán eficaces en este proceso. En cambio,
si son clientes con antigüedad, sí se tiene información previa adicional de cómo ha
sido su proceso de cobranza con la empresa
Cuadro N° 4.3.2: ¿Cuál es su grado de satisfacción con el servicio de Cobro
Automático de Alimentos Polar Comercial?
Bueno Excelente Muy bueno Regular
Total general
Cuenta de ¿Cuál es su grado de satisfacción con el servicio de Pago Automático de Alimentos Polar en general? 6 12 4 5 27
Gráfico N° 4.3.2: ¿Cuál es su grado de satisfacción con el servicio de Cobro
Automático de Alimentos Polar Comercial?
22%
44%
15%
19%
Total
Bueno
Excelente
Muy bueno
Regular
52
Análisis:
Los resultados obtenidos fueron los esperados. A pesar de que hubo
clientes que no estaban el 100% satisfechos con el servicio. Entre los comentarios
que se obtuvieron en la aplicación de esta encuesta, sugirieron flexibilizar los
despachos por no pagar en la fecha debida o avisar el mismo día que se le vaya a
realizar el cobro automático. Todas estas sugerencias son tomadas en cuenta
para poder mejorar el servicio y que todos los clientes se sientan a gusto con él.
Estos comentarios y sugerencias sirven para la elaboración de lo que es el
objetivo número 2: la elaboración de estrategias gerenciales, gracias a
comentarios y sugerencias de los clientes, se pueden establecer ciertos procesos
internos para la mejora de este sistema.
En cuanto al nuevo proceso de “Cobro Automático” realizado por parte de Alimentos Polar. Por favor, indíquenos su grado de satisfacción general en una escala de 1 a 10, donde 10 es “completamente satisfecho” y 1 es completamente “insatisfecho”: Gráfico N° 4.3.3: Pago del monto exacto de sus facturas.
53
Análisis:
Los resultados del ítem de esta encuesta son los esperados. Esto debido a
que son pocos los problemas que se han encontrado con los montos cobrados
automáticamente de las facturas. Tomando lugar aquí el objetivo número 3 en
cuanto a los indicadores de cobranza, aquí se realiza una gestión de cada una de
las facturas para evitar que existan inconvenientes con respecto a los montos
cobrados. Aquellos que se han encontrado han sido por inconvenientes con el
área de sistemas y cobranzas que puedan cruzarse información de algunos
clientes con otros y de esta manera traer como consecuencia la cobranza de una
factura a un cliente que no corresponda. Estos casos son poco probables, en caso
de que exista se corregirá devolviéndole el dinero al cliente o simplemente
dejándole un saldo a su favor para que el monto pueda ser cobrado en la próxima
fecha que corresponda.
Gráfico N° 4.3.4: Pago en la fecha que corresponde de las facturas
54
Análisis:
Se pueden observar resultados positivos, pero se ha descifrado que otra
gran parte de la muestra no se encuentra 100% satisfecha. Este ha sido el único
factor con el que se han recibido la mayor parte de las sugerencias. Muchos de
estos clientes se encuentran inquietos en la fecha que se le realiza el cobro
automático y manifiestan que no les da tiempo de vender todo. Pero cabe recalcar
que esta es una obligación que el cliente tiene con la empresa y una fecha que
estos decidieron cumplir para los tiempos de pagos. Aunque estos tarden en
vender sus productos, tarde o temprano logran obtener el dinero para cubrir las
deudas. Es por esto que se realiza el intento de cobro todos los días a la misma
cuenta donde el cliente eligió que se le debite. Por ello se estudia la fecha de pago
como indicador en el objetivo específico número 3, este es considerado como una
gestión de cobranza.
Gráfico N° 4.3.5: Facilidad en general que genera el Pago Automático a la hora
del pago de sus facturas.
55
Análisis:
Los resultados son esperados; los clientes no deben hacer prácticamente
nada al momento de pagar sus facturas. La comodidad es lo que más importa en
este sistema. Mientras menos inconvenientes tenga el cliente de pagar sus
deudas, más rápido tendrá la empresa de obtener el dinero esperado por parte del
cliente. Los problemas más comunes que se han encontrado, según las
sugerencias y comentarios, ha sido el intento de cobro a otra cuenta que el cliente
ya no encontraba en uso.
Estos problemas fácilmente se pueden resolver afiliando otra cuenta que el
cliente desee y desactivando la antigua. Esta es una de las razones por las cuales
se estudia en el objetivo número 2 la variable de estrategias gerenciales, donde se
pueden desarrollar procesos internos para que existan otras alternativas en caso
de encontrar algunos errores en el proceso de cobranza a los clientes.
Gráfico N° 4.3.6: Facilidad en general que genera el Pago Automático a la hora
del pago de sus facturas
56
Análisis:
En general, el servicio de Cobro Automático ha sido muy útil para todos los
clientes según los resultados de la encuesta, todo esto en cuando a fecha, monto
y facilidad. Siendo estos factores claves para la comodidad del cliente y que este
se sienta con los servicios que le ofrece a empresa. Viéndose beneficiadas ambas
partes. Respondiendo esto al objetivo número 3, debido a que aquí existe una
relación en cuanto a todos los factores planteados, entre ellos clientes, facturas y
pagos, todos ellos formando parte de lo que es la gestión de cobranza
Cuadro N° 4.3.3: ¿Considera usted que el Servicio de Pago Automático de
Alimentos Polar cubre sus necesidades de pago de facturas adecuadamente?
Etiquetas de fila
Cuenta de ¿Considera usted que el Servicio de Pago Automático de Alimentos Polar cubre sus necesidades de pago de facturas adecuadamente?
A veces 5 Casi siempre 8 Pocas veces 1 Sí, siempre 13 Total general 27 Gráfico N° 4.3.7: ¿Considera usted que el Servicio de Pago Automático de
Alimentos Polar cubre sus necesidades de pago de facturas adecuadamente?
37%
22%
4%
37%
Total
A veces
Casi siempre
Pocas veces
Sí, siempre
57
Análisis:
La mayor parte de los clientes encuestados coinciden que el servicio de
cobro automático cubre sus necesidades de pago de facturas adecuadamente.
Entre las respuestas de los encuestados se refleja que con el sistema actual se
resuelven los problemas que previamente se presentaban con el sistema
Telecobro, y debido a ciertas estrategias establecidas en el objetivo número 2, se
busca lograr medir los días en calle y todo lo que es el proceso de cobranza para
el que el cliente se encuentre satisfecho durante la implementación de la prueba.
Cuadro N° 4.3.4: ¿Recomendaría el servicio de Pago Automático de Alimentos
Polar a otros clientes como usted?
Etiquetas de fila
Cuenta de ¿Recomendaría el servicio de Pago Automático de Alimentos Polar a otros clientes como Ud.?
Probablemente 3 Quizás 3 Si 21 Total general 27
Gráfico N° 4.3.8: ¿Recomendaría el servicio de Pago Automático de Alimentos
Polar a otros clientes como usted?
11%11%
78%
Total
Probablemente
Quizás
Si
58
Análisis:
En la pregunta presentada, se puede evidenciar que la mayoría de los
encuestados se encuentran a gusto con el sistema actual de cobranza; sin
embargo, la otra parte de la muestra probablemente no. Algunos dieron a conocer
algunas fallas que este posee, por lo tanto, no les parece 100% efectivo.
4.4 Cuestionarios a Vendedores
Las encuestas realizadas a los 7 vendedores seleccionados de Acarigua y
Maturín obtuvieron los siguientes resultados:
Cuadro N° 4.4.1: ¿En qué le ayuda a usted como RDV que los clientes sean
cobrados automáticamente?
Etiquetas de fila
Cuenta de ¿En qué le ayuda a Ud. como RDV que los clientes sean cobrados automáticamente?
Ahorro en tiempo 5 Foco en otras actividades importantes 2 Total general 7
Gráfico N° 4.4.1: ¿En qué le ayuda a usted como RDV que los clientes sean
cobrados automáticamente?
71%
29%
Total
Ahorro en tiempo
Foco en otras actividadesimportantes
59
Análisis:
Ahorro en tiempo es un factor muy importante en la ejecución de este
sistema. Los vendedores, antes de la aplicación de este sistema, la mayor parte
de su tiempo día a día lo ocupaban en insistirles a los clientes de pagar. En
cambio, con este sistema el vendedor no necesita estar persiguiendo al cliente, el
sistema es quien lo hace intentando realizarle todos los días el cobro, hasta que
finalmente tenga el dinero. Promoviendo las estrategias gerenciales para así
manejar los procesos internos en cuanto a ahorro de tiempo de los vendedores
para así enfocarse en demás prioridades.
En cuanto al nuevo proceso de “Cobro Automático” realizado por parte de Alimentos Polar. Por favor, indíquenos su grado de satisfacción general en una escala de 1 a 10, donde 10 es “completamente satisfecho” y 1 es completamente “insatisfecho”:
Gráfico N° 4.4.2: Pago del monto exacto de sus facturas.
60
Análisis:
Eran esperados estos resultados, como ya se mencionó previamente, son
pocos los casos en los que se han tenido problemas con los clientes/vendedores
de acuerdo a los montos que corresponden a cada uno de los clientes
seleccionados para la prueba. Al igual que en la pregunta de los clientes, aquí es
donde toma lugar el objetivo número 3, este busca medir los indicadores que nos
permitan realizar un análisis en el control y las cobranzas, y si no se tiene un
correcto monto de las facturas en Bs cobrados s los clientes, esta información no
será lo suficientemente veraz.
Gráfico N° 4.4.3: Pago en la fecha que corresponde de las facturas.
Análisis:
En el caso de los vendedores, estos no objetaron ningún inconveniente
generado con el pago en la fecha correspondiente de las facturas, así como lo
sugirieron los clientes. Lo que se supone es que estos clientes no tienen una
61
buena comunicación con sus vendedores y por lo tanto no le dan a conocer las
necesidades o comentarios que estos tienen en cuando al sistema que se
encuentra en ejecución. Aquí igualmente toma lugar el objetivo número 3 donde se
determina la fecha en los pagos de la gestión de cobranza.
Gráfico N° 4.4.4: Valoración general del Cobro Automático.
Análisis:
Todos estos vendedores se encuentran de acuerdo y coinciden en que el
nuevo sistema que se llevó a cabo cumple con sus necesidades y se encuentran
satisfechos en cuanto a las fechas, ahorro en tiempo y monto exacto de las
facturas a cobrar. Respondiendo al objetivo número 3 que engloba todo lo que
tiene que ver con fecha, clientes y facturas.
62
Cuadro N° 4.4.2: ¿Recomendaría el servicio de Cobro Automático de Alimentos
Polar a otros clientes?
Etiquetas de fila
Cuenta de ¿Recomendaría el servicio de Pago Automático de Alimentos Polar a otros clientes?
Si 7 Total general 7
Análisis:
El 100% de los vendedores están de acuerdo en que este sistema se
implemente o se ejecute con todos los clientes de Alimentos Polar Comercial. En
cuanto a recomendaciones sugirieron mayor información cuando exista algún
inconveniente con la plataforma de cobro automático, es decir, algún reporte
donde se reciba y se especifiquen ciertos detalles del por qué no se realizó algún
cobro a cualquier cliente, y cuáles serían los pasos a seguir.
Resumiendo los resultados obtenidos de los instrumentos aplicados (2
cuestionarios y 2 entrevistas), se puede decir que con la aplicación de este
sistema que se está llevando a cabo se están obteniendo los resultados
esperados.
Es por ello que, tal y como lo comentó el Coordinador del Departamento,
esta herramienta de control ha dado una creciente mejora sustancial de la
cobranza. La aplicación de este sistema de control ha sido eficiente en cuanto a
tener las estadísticas necesarias para saber qué clientes han pagado en sus
respectivos días, cuántos clientes se encuentran en estado de morosidad y tomar
las medidas adecuadas lo más pronto posible. En consecuencia surge la
necesidad y justificación del desarrollo e implementación de este sistema que
permitiría no solo un mayor control del efectivo en caja y bancos, sino también las
63
cuentas por cobrar, los indicadores que de este resultado se determinen y la toma
de decisiones respecto a estos.
Del cuestionario aplicado a los clientes así como a los vendedores, nos
demuestra una clara relación de los objetivos específicos planteados con cada una
de las preguntas realizadas, sobre todo con el objetivo número 2 y 3. Debido a que
en estos objetivos se miden las estrategias gerenciales, que se implantan para la
aplicación de este sistema, por ejemplo la posibilidad de que los clientes puedan
añadir o elegir distintas cuentas bancarias para el momento de su cobranza
automática y este se sienta satisfecho con la manera en la que paga sus facturas.
El 3er objetivo relacionado con los indicadores de cobranza para medir la cantidad
de facturas cobradas y evitar errores al momento de realizar el cobro.
Estos procesos internos permitirán medir la eficiencia con la que se está
desarrollando el sistema, y de esta manera implementar ciertas mejoras para que
el método de cobranza de la empresa pueda ser factible y así el flujo de caja
pueda ser incrementado.
Los comentarios y sugerencias que se han recibido en cuanto a flexibilidad
a despachos se están estudiando y solucionando, este tipo de casos se
encuentran en manos de los vendedores; ellos son los que tratan a los clientes y
saben qué tan cumplidos y responsables son pero alguna de estas sugerencias
permitirán las mejoras al sistema en su conjunto.
Hay algunas fallas que se encuentran en proceso de establecerse, tal es el
caso de cobrar facturas indebidas a clientes, a estos clientes se les devuelve el
dinero lo más pronto posible, o en el mejor de los casos se le asigna un saldo a su
favor, es decir, el monto extra que se le cobró, quedará a su favor para la próxima
facturación.
Estas son medidas que se deben tomar y aplicar lo más pronto posible; lo
que más desea la empresa es que sus clientes se sientan atendidos y satisfechos
64
con las medidas que toma esta. Tal y como se pudo observar en la entrevista
realizada con el Coordinador de Modelos de Atención, este proyecto deberá ser
alargado para corregir ciertas fallas que se tienen por ejemplo con el Banco. Con
la poca cantidad de personas que se encuentran en el proceso de este sistema, es
normal que se estén presentando este tipo de fallas. Por esta razón, la gerencia
del departamento está tomando en consideración, tal y como fue comentado en la
entrevista, de acudir a 6 u 8 empleados fijos que se encuentren encargados de
todo este proceso. Pero no por esto quiere decir que el hecho de haber aplicado
este sistema se tendrá que recurrir a mayor cantidad de recursos humanos, por el
contrario, antes de la inclusión de esta prueba, todo este proceso de cobranza era
ejecutado por los llamados operadores de televenta, siendo aproximadamente 5
operadores por cada oficina de venta. Lo mismo se ha conversado en la segunda
entrevista, específicamente en la pregunta 4, donde la Gerente explica la omisión
de los recursos para la gestión de cobro.
Según otras observaciones de los clientes, fueron los días de crédito, es
decir, la fecha que corresponde realizar el cobro automático. Una gran parte de los
clientes han dado a conocer su desacuerdo en cuanto a este factor, ya que estos
se ven desfavorecidos en tener que pagarle a la empresa, antes de vender sus
productos. Pero el flujo de caja de la empresa se encuentra ajustado y por lo tanto
les es imprescindible seguir disminuyendo los días de crédito, de hecho el
Coordinador declaró que se está llevando a cabo disminuir aún más los días de
crédito.
La finalidad de estas encuestas fue medir la funcionalidad del sistema, qué
tan efectivo fue cobrarles a estos clientes automáticamente y qué tan satisfechos
se sienten con este método.
De esta manera se pueden ver beneficiadas todas las poblaciones: la
empresa para evitar un flujo de caja tan corto y poder tener el dinero que se
necesita para pagarles a sus proveedores, los clientes adquiriendo suficiente
65
comodidad a la hora de pagar sus facturas con la empresa y viéndose
beneficiados con los productos que esta la ofrece, y finalmente, los vendedores
también se ven beneficiados debido a que, como se ha observado anteriormente
en las encuestas realizadas, estos se ahorran el tiempo en este proceso de
cobranza.
66
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Como se expuso anteriormente, una de las problemáticas era el ajustado
flujo de caja y liquidez de la empresa, por lo que se procedió a la implantación de
un sistema de cobro automatizado, a través de él, diariamente, se cobran las
facturas que todos los clientes de Alimentos Polar deben a la empresa. Si se hace
una comparación de la estrategia que se aplicaba anteriormente con el proceso de
Telecobro y el proceso automatizado, claramente se podrán observar ventajas en
cuanto a la rapidez que se cobraban las facturas y la cantidad de recursos que se
necesitaban.
Debido a que este sistema estaba recién implantado, no existía un método
que se ajustara al debido control de las facturas que se cobraban día por día. Este
sistema activa el proceso de recepción y facilita los procesos administrativos que
provienen del banco. Tampoco fue necesario modificar el desarrollo
computarizado actual de la empresa, de hecho, al ser una prueba con una
pequeña cantidad de clientes, este sistema de control podría haberse desarrollado
inclusive manual, pero hoy en día, al tener herramientas gerenciales que aportan
comodidad y rapidez en lo que es el área administrativa, no hay razón en no
utilizarlas si se tienen a la mano, tal es el caso del programa Microsoft Excel, este
programa es lo suficientemente manejable, cómodo y sencillo en muchas áreas.
Además, es el más usado en toda la empresa. Es por eso la razón que se ha
elegido trabajar con este programa.
Y por último, se crearán los indicadores necesarios para evaluar el
comportamiento de este sistema durante la prueba. A través del sistema de
control, se podrán obtener los indicadores necesarios para la respectiva
evaluación de todo este proceso, estudiar los resultados y hacer los ajustes
necesario, ya que con estos se podrán conocer los procedimientos y las
67
circunstancias que actualmente presenta la empresa. De esta manera, si existe un
retraso en la cobranza, se realizarán las gestiones correspondientes para
mantenerse al día. Por el contrario, si el resultado es el esperado, entonces se
evitarán realizar grandes cambios para procurar seguir con el mismo rendimiento.
Es por ello la importancia de tomar en cuenta los distintos factores que se
establecieron para poder determinar que para la aplicación de este sistema de
control se llevaron a cabo y se necesitaron ciertas estrategias gerenciales. Y para
llegar a estas, primero se tomaron en cuenta y se analizaron los problemas que la
empresa presentaba en ese momento
Una estrategia gerencial, según Colina (2013) “es una búsqueda deliberada
por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de la institución, y la
multiplique…Es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere
de mucha evaluación y ajustes”.
Hoy en día los avances en la tecnología han permitido al área empresarial
tener al alcance gran variedad de estrategias gerenciales que permitan conseguir
nuevos paradigmas para llevar a cabo ciertos objetivos. Debido a que sirven de
guía para saber lo que se desea lograr y la manera en la que se logrará y estar
sujetos a cambios que puedan surgir repentinamente.
La forma de controlar esta información es recibiendo los datos de los
clientes, saber cuáles de ellos no han pagado sus facturas a través del cobro
automático y verificar con la banca para saber cuáles de ellos posee deudas con
la empresa. Para ello, es necesario tener dentro del sistema de control la siguiente
información que permitirá además calcular los índices:
-Días planificados: en la primera columna se encontraran los días de la semana en
los cuales serán visitados los clientes: Lunes (L), Martes (M), Miércoles (Mi),
Jueves (J), Viernes (V).
68
-Clientes planificados (CP): son aquellos clientes que la analista de la sede de
Yaritagua pasa diariamente. Son los clientes que están planificados visitar para
ese día.
-Clientes planificados con deuda (CPD): son los clientes que tienen deuda a la
fecha (deben ser iguales o menores que los clientes planificados, porque son los
clientes planificados que tienen deuda a la fecha).
-Clientes cobrados (CC): esta información se llena al momento de ver reflejado en
el sistema del banco a cuantos clientes ya se les ha cobrado, es decir, se ven 2
días después de la fecha de vencimiento (se deben revisar en dos tiempos: dos
días después de la fecha de vencimiento de la factura a cero días y dos días
después de la fecha de vencimiento de la factura a 5 días).
-Efectividad de cobranza por cliente (ECPC) (CC/CPD): es un indicador el cuál
mostrará la medida en % la cual fue efectiva la cobranza en cuanto al número de
clientes a visitar durante el día a día.
-Documentos al cobro a cero días (DAC0D): es la cantidad de facturas a cobrar a
cero días, se les da un plazo de 2 días después de la fecha de vencimiento para
cobrarlas al contado.
-Documentos al cobro a 5 días (DA5D ): es la cantidad de facturas a cobrar a 5
días, también se les da un plazo de 2 días después de la fecha de vencimiento
para cobrarlas al contado.
-Total de Documentos al cobro (TDAC): es la sumatoria de los documentos al
cobro de 0 días y los documentos al cobro a 5 días.
-Documentos Cobrados a 0 días (DC0D): cantidad de facturas con 0 días de
crédito cobradas de manera efectiva o con estatus pagadas en la plataforma del
banco.
69
-Documentos Cobrados a 5 días (DC5D): cantidad de facturas con 5 días de
crédito cobradas de manera efectiva o con estatus pagadas en la plataforma del
banco.
-Total de documentos cobrados (TDC): es la sumatoria de todos los documentos
cobrados, los de 0 días y los de 5 días.
-Efectividad de cobro a 0 días (EC0D) (DC0D/DAC0D): es un indicador el cuál
mostrará la medida en % la cual fue efectiva la cobranza de las notas de crédito
de 0 días.
- Efectividad de cobro a 5 días (EF5D) (DC5D/DAC5D): es un indicador el cuál
mostrará la medida en % la cual fue efectiva la cobranza de las notas de crédito
de 5 días.
-Bs al cobro a 0 días: la suma de las deudas pendientes de los clientes a cobrar a
0 días de crédito.
-Bs al cobro a 5 días: la suma de las deudas pendientes de los clientes a cobrar a
5 días de crédito.
-Bs. Cobrados a 0 días: cantidad de dinero que ya se cobró a 0 días de crédito.
-Bs. Cobrados a 5 días: cantidad de dinero que ya se cobró a 5 días de crédito.
-Total Bs. Al cobro: es la sumatoria de los Bs al cobro de los documentos de 5
días y los documentos de 0 días.
-Total Bs. cobrados: la cantidad de bolívares que fueron cobrados según los "Bs al
cobro a cero días" y "Bs al cobro a cinco días", es la suma de ambas.
-Efectividad de cobranza a 0 días (Bs.) (%) (EC0D(Bs)(%)) (Bs Cobrados a 0
días/Bs al cobro a 0 días): es un indicador el cuál mostrará la medida en la cual
fue efectiva la cobranza en Bolívares de las notas de crédito de 0 días.
70
-Efectividad de cobranza a 5 días (Bs.) (%) (EC5D(Bs)(%)) (Bs Cobrados a 5
días/Bs al cobro a 5 días): es un indicador el cuál mostrará la medida en la cual
fue efectiva la cobranza en Bolívares de las notas de crédito de 5 días.
-Efectividad de cobranza en Bs. (ECB(%)) (Total Bs. cobrados/Total Bs. al cobro):
es un indicador el cuál mostrará la medida en la cual fue efectiva la cobranza en
Bolívares de las notas de crédito de 0 días y 5 días.
Tomando en cuenta todos estos elementos para implementar y diseñar el
sistema de control basado en el sistema automatizado, se ha decidido diseñarlo
de la siguiente manera:
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Cuadro N° 5.1 Estructura del Sistema de Control
CP CPD CC ECPC DAC0D DAC5D TDAC DC0D DC5D TDC EC0D(%) EC5D(%) ECPD(%)
LMMIJVLMMIJV
Bs al cobro a cero días
Bs.al cobro a 5 días
Bs. Cobrados a cero días
Bs. Cobrados a 5 días
Total Bs. al cobro
Total Bs. Cobrado
EC0D (Bs)(%)
EC5D (Bs)(%)
ECB (%)
72
De acuerdo al sistema de control anteriormente planteado, a continuación
se muestra un flujograma de proceso donde se expone una breve explicación de
cómo llegar al sistema de control planteado para el siguiente trabajo de
investigación.
Esquema N° 5.1: Flujograma de procesos
SI
NO
NO
SI
Se recibe por correo la información respectiva de Yaritagua
Añadir en el documento excel recibido una columna nueva donde se ingresarán los estatus de cada una de las facturas respectivas de los clientes
Consultar la deuda reflejada en el Excel y colocar “Pagada" o “Rechazada” según corresponda el caso de la factura de cada cliente.
Ingresar en
https://cb.venezolano.com/Co
branzas/jsp/
y visualizar los estatus de las
facturas de cada uno de los
clientes
De acuerdo a los resultados obtenidos, utilizar el cuadro N° 5.1 (Sistema de Control) para ir recaudando la información necesaria para el sistema
¿Se encuentra el cliente registrado en el sistema del banco?
Contactar al analista correspondiente de Yaritagua
73
Diariamente, se recibe de Yaritagua la información de los clientes próximos
a visitar según sus respectivos días. Estos clientes son enviados en un archivo
por correo en un formato Excel, por ejemplo, el día miércoles 16.03.2018 se
recibe la siguiente información:
Como se muestra la imagen, en este archivo se visualiza la información
necesaria de estos clientes, es decir, sus respectivas facturas que deben pagar,
monto de las mismas con las fechas de emisión y vencimiento con información
adicional. Algunas de estas facturas son a 0 días de crédito, otras a 5 días. Cabe
destacar que los días de visita a estos clientes seleccionados para la prueba es
quincenal. A pesar de esto, el sistema de cobro automático debe cobrarles en su
fecha de vencimiento mostrada, lo mismo con aquellas facturas a 5 días de
crédito.
Adicionalmente, dentro de este archivo Excel, se agregó una nueva
columna donde se debe ingresar el estatus de cada una de las facturas, siendo
estos dos casos “Rechazado” o “Pagado”. Utilizando el mismo archivo mostrado
en la imagen anterior se tiene:
74
Para consultar el estatus de estas facturas se debe ingresar al Sistema de
Cobranzas de la siguiente manera:
1. Ingresamos a la página web https://cb.venezolano.com/Cobranzas/jsp/
2. Ingresamos el usuario y la contraseña que fueron proporcionados por la
empresa, en “Tipo de ingreso” seleccionamos “Centro de llamadas”.
75
3. Al ingresar, nos encontramos con la página principal donde el sistema lo
primero que solicita es el N° Contrato o también llamado código CEP
(Código Empresas Polar).
4. Cada cliente tiene un CEP diferente, es el número que los diferencia a
cada uno. Si se desea consultar el estatus de la factura de algún cliente,
76
en el documento Excel se encuentra una columna con el Título de
Cuenta. En esta columna se encuentra asignado el número de CEP
respectivo de cada cliente. Se toma el que se desee consultar y se
coloca en el espacio que nos solicita el sistema de cobranzas.
5. Se utilizará como ejemplo el cliente 160411. Ingresamos este CEP en el
espacio pedido por el banco y clic en el botón Consultar:
6. Se ingresará a la página principal donde se pueden observar algunos
datos del cliente como Razón Social y Número de contacto (Anexo N°
1)
7. Para consultar si el cliente ha pagado las facturas pendientes de cobro,
hacer clic en el menú Consultar y luego clic en Pagos:
77
8. Aquí se podrán visualizar todos los intentos de cobro automático que se
le ha intentado realizar al cliente 160411 (Anexo N° 2).
9. De esta manera es como se va ingresando la información a la columna
de Estado en el archivo Excel:
Por medio de este procedimiento se podrá ingresar toda la información
necesaria en el sistema de control, ya que al tener la información diaria de
cuantos clientes tienen deuda, montos y cuáles de ellos han sido cobrados, es
suficiente para poseer un control sobre las cobranzas de la prueba que se está
llevando a cabo con el cobro automático; este era uno de los problemas
planteados durante esta prueba, pudo haberse aplicado el sistema de cobro
automático y funcionado de manera eficiente, pero no se tenía controlada la
información diaria, siendo esta primordial para lograr medir ciertos indicadores
que mostrarán la efectividad con la que está trabajando la cobranza de los
respectivos clientes seleccionados para la prueba.
¿Qué hacer en caso de que el cliente le salió rechazado el pago? Normalmente existen dos motivos comunes por los que un pago sale rechazado:
78
• La cuenta no está afiliada correctamente: aun cuando la cuenta está
afiliada, el pago puede salir rechazado por “problemas de afiliación” que
solo el banco del cliente determina en el momento del débito.
En este caso, se debe realizar lo siguiente:
a) Realizar la afiliación de cuentas de un Banco distinto al rechazado
b) Esperar la afiliación de la nueva cuenta en el nuevo Banco
c) Cobrar vía trasferencia hasta resolver el problema
d) Si el cliente no tiene otro banco, se cobra solo con transferencia
• El cliente no tiene el dinero disponible para pago:
a) El cliente no depositó o no transfirió
b) El cliente no dispuso de los fondos a tiempo para el cobro
c) El cliente gastó el dinero antes del débito
d) El cliente transfirió a APC y no esperó el débito automático
e) El sistema cobró antes de entregar la mercancía, por retraso en el
despacho. En este caso el cliente no sabía el monto de la factura
Cuando ocurre esto se procede a:
a) Repasar con el cliente el modelo de cobro automático: el cliente debe
tener el dinero disponible el mismo día del despacho o en la mañana del
día siguiente.
b) Solicitarle al cliente que tenga el dinero disponible en su cuenta el
mismo día del despacho o a más tardar el día siguiente en la mañana y
espere el débito hasta que ocurra.
c) Si dos días antes de la visita del RDV no le han descontado
automáticamente al cliente, este puede hacer la transferencia a APC.
d) El RDV debe revisar junto con el cliente los motivos de la transferencia,
ya que este caso debe ser solo una EXCEPCIÓN.
79
e) Validar si la cuenta preferida del cliente es la que está afiliada para el
débito automático.
f) Si el cliente tiene “Punto de Venta”, indagar si la cuenta preferida
afiliada es la misma con la que maneja el punto. Invitar al cliente a afiliar
esta cuenta.
g) Validar el número de teléfono afiliado para que el cliente reciba los SMS
de cobro aprobado o rechazado.
Luego de obtener los resultados de los estatus de todas las facturas diarias
se van ingresando los datos en el sistema de control de acuerdo a cantidad de
facturas diarias por cobrar, aquellas cobradas, los bolívares diarios por cobrar y
los cobrados, la tabla obtenida se encuentra en el Anexo N° 3.
En el mismo documento Excel, se realizó una tabla donde se mide la
efectividad de todos estos parámetros dentro del sistema de control. Es un
resumen de todas las efectividades calculadas. Estos indicadores fueron divididos
por meses, ya que la prueba duró casi dos meses, se realizó una medición en
cada mes.
El cálculo de cada una de las efectividades consistió de la siguiente
manera:
Para el mes de marzo, teniendo las efectividades de cobranza por cliente
dentro del sistema de control, se aplicó la fórmula del promedio en Excel de los
siguientes datos:
80
Cuadro N° 5.2 Efectividad de Cobranza por Cliente (ECPC)
El promedio se obtiene sumando todos los porcentajes obtenidos durante
el mes de marzo y dividiéndolos entre la cantidad total, se obtiene como resultado
un promedio de 76% en este mes, estos resultados se irán llenando en un cuadro
como el siguiente:
Cuadro N° 5.3 Efectividad de cobro automático.
CP CPD CC ECPC
V 10/03/2017 8 8 6 75%L 13/03/2017 15 11 5 45%M 14/03/2017 10 6 5 83%MI 15/03/2017 20 10 7 70%J 16/03/2017 11 7 4 57%V 17/03/2017 13 5 5 100%L 20/03/2017 14 12 10 83%M 21/03/2017 10MI 22/03/2017 13 11 8 73%J 23/03/2017 13
V 24/03/2017 8 8 7 88%
L 27/03/2017 15 15 9 60%M 28/03/2017 10 7 6 86%MI 29/03/2017 20 18 12 67%J 30/03/2017 11 10 9 90%V 31/03/2017 13 12 10 83%
MarzoConsolidado
76%75%60%80%
Efectividad de cobranza en Bs 66%Efectividad de cobranza en Bs a 0 días 60%Efectividad de cobranza en Bs a 5 días 68%
Efectividad de cobranza p/doc a 5 días
Efectividad de cobro automáticoEfectividad de cobranza p/clienteEfectividad de cobranza p/documentoEfectividad de cobranza p/doc a 0 días
ECPC = (CC/CPD)*100
81
En el caso de que surjan modificaciones en la tabla del sistema de control,
no habría problema; ya que al trabajar con las fórmulas de Excel, estas
automáticamente cambian sus valores al cambiar algún número en el sistema de
control.
Lo mismo se realiza con los siguientes meses, abril y mayo, en la misma
columna de Efectividad de cobranza por cliente.
Para completar la información de efectividad de cobranza por documento,
se tiene otra columna con este mismo nombre, al igual con la efectividad de
cobranza por documento a 0 días y a 5 días:
Cuadro N° 5.4 Efectividad de Cobranza por Documento
Lo mismo sucede con la efectividad en bolívares de los documentos a 0
días de crédito y a 5 días, estos datos se visualizan en el sistema de control:
TDAC DC0D DC5D TDC ECPD(%)
19 4 10 14 74%28 4 12 16 57%11 2 8 10 91%13 0 7 7 54%9 2 5 7 78%
16 5 10 15 94%30 7 17 24 80%
16 4 10 14 88%
19 3 11 14 74%
26 2 12 14 54%13 1 10 11 85%26 6 11 17 65%15 4 8 12 80%35 5 19 24 69%
ECPD (%) = (TDC/TDAC)*100
82
Cuadro N° 5.5 Efectividad de cobranza por documento (Bs)
Logrando como resultado una tabla con la siguiente información:
Cuadro N° 5.6 Efectividad de cobro automático
Total Bs. al cobro
Total Bs. Cobrado
EC0D (Bs)(%)
EC5D (Bs)(%)
ECB (%)
6.271.343 4.182.472 63% 70% 67%11.218.370 5.192.140 47% 46% 46%
4.027.883 3.412.452 100% 70% 85%6.472.523 4.767.331 0% 87% 74%4.855.191 3.174.241 69% 64% 65%4.348.394 4.215.454 100% 87% 97%
17.020.639 14.827.251 83% 94% 87%
3.302.904 1.257.282 81% 34% 38%
5.892.237 2.946.171 33% 70% 50%
10.184.472 3.983.461 21% 44% 39%4.406.371 2.781.191 34% 77% 63%
10.586.787 5.833.137 68% 46% 55%9.127.566 6.579.222 94% 60% 72%
11.344.690 7.012.290 53% 73% 62%
Marzo Abril MayoConsolidado Consolidado Consolidado
76% 67% 56%75% 61% 59%60% 49% 50%80% 65% 60%
Efectividad de cobranza en Bs 66% 56% 61%Efectividad de cobranza en Bs a 0 días 60% 50% 50%Efectividad de cobranza en Bs a 5 días 68% 62% 68%
Efectividad de cobranza p/doc a 5 días
Efectividad de cobro automáticoEfectividad de cobranza p/clienteEfectividad de cobranza p/documentoEfectividad de cobranza p/doc a 0 días
ECB (%) =
(Total Bs. Cobrado/Total Bs. al cobro)*100
83
A su vez, también se realizó un gráfico donde se demuestra en barras
estos porcentajes, de esta manera se logra tener una mejor visualización en cómo
fueron mejorando o desmejorando los resultados de las efectividades.
Gráfico N° 5.1 Efectividad de cobro automático
Por otro lado, en el sistema de control existían filas que dividían la
información quincenalmente:
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
Marzo
Abril
Mayo
84
Teniendo como referencia esta división de celdas, a su vez fueron creadas
en el mismo documento Excel otras hojas de cálculo en las que se midieron los
promedios quincenales de todas las efectividades mostradas anteriormente. Esto
debido a que los clientes eran visitados quincenalmente, por lo tanto, lo correcto
es verificar cómo iban mejorando o desmejorando los tiempos de cobro y los
bolívares en las cobranzas, dependiendo del tipo de documento que sea: 0 días
de crédito o 5 días.
A continuación se muestran cada una de las hojas de cálculo con el
promedio quincenal de cada una de las efectividades:
85
Efectividad al 24.03.2017
86
Efectividad al 07.04.2017
87
Efectividad al 21.04.2017
88
Efectividad al 05.05.2017
89
Requerimientos Técnicos
Para el correcto funcionamiento del sistema automatizado y del sistema de
control, dentro de la estructura de la propuesta se encuentran los siguientes
recursos y costos:
Recursos Tecnológicos
Hoy en día todas las empresas se encuentran a la mano de la tecnología;
esta provee un ahorro de tiempo y recursos humanos, sobre todo con programas
administrativos que brindan la posibilidad de almacenar y generar información
necesaria que ayude a la empresa a obtener un control y una gestión
administrativa. Para todo el proceso del sistema de control y cobranza se requirió
el acceso a SAP, a un computador, acceso y permiso al sistema de cobranzas del
banco, servicio de internet y finalmente una base de datos.
Cuadro N° 5.7 Recursos Tecnológicos
Recurso Costo (Bs F Mensual) Marzo 2017
1er Trimestre
2do Trimestre
3er Trimestre
Total 3 Trimestres
SAP Licencia. (Sin
Información)
Licencia.
(Sin
Información)
Licencia.
(Sin
Información)
Licencia.
(Sin
Información)
Licencia.
(Sin
Información)
Computador 442.166
(dep.anual a 3
años)
442.166 / 12 =
36.847 (dep.
mensual)
36.847
36.847
36.847
147.388
Servicio de
Internet
15.000 22.000 31.500 68.500 137.000
Total (Bs F) 51.847 58.847 68.347 105.347 284.388 Fuente: Información suministrada por el Departamento de Gestión de Gente, Alimentos Polar.
90
Recurso Humano
En el Departamento de Modelos de Atención dos (2) Gerentes, un
Coordinador, un Analista, un pasante. En el Departamento de Tesorería, un
Gerente y un Analista. En el Departamento de Sistemas, un Gerente y dos (2)
Programadores. Debido a que ninguno de ellos se encontraba trabajando para el
sistema de control y de cobranza automática las 8 horas laborales diarias, se
realizó un cálculo donde se le asignan cierta cantidad de horas diarias que estos
tenían aproximadamente para participar en estos sistemas ya sea para consulta,
proporcionar ayuda o información.
Cuadro N° 5.8 Recurso humano (1er Trimestre)
Recurso
Costo (Bs F Mensual) (Marzo 2017)
Bs F por hora
Horas diarias
Total diario
Total Marzo, Abril, Mayo
Gerente 1 (M.D.A) 869.000 5.431 4 21.725 1.303.500 Gerente 2 (M.D.A) 869.000 5.431 1 5.431 325.860 Coordinador
(M.D.A)
590.000 3.687 3 11.063 663.780
Analista (M.D.A) 325.000 2.031 3 6.094 365.640 Pasante (M.D.A) 55.000 343 7 2.406 144.360 Gerente (Tesorería) 850.000 5.312 3 15.938 956.280 Analista (Tesorería) 325.000 2.031 4 8.125 487.500 Gerente (Sistemas) 920.000 5.750 3 17.250 1.035.000 Programador 1 410.000 2.562 2 5.125 307.500 Programador 2 410.000 2.562 2 5.125 307.500 TOTAL (Bs F) 5.623.000 15.894.000 32 98.281 5.896.860
Fuente: Información suministrada por el Departamento de Gestión de Gente, Alimentos
Polar.
91
Cuadro N° 5.9 Recurso humano (3 Trimestres)
Recurso
1er Trimestre (Marzo, Abril, Mayo)
2do Trimestre (Junio, Julio, Agosto)
3er Trimestre (Septiembre, Octubre, Noviembre)
Total 3 Trimestres
Gerente 1 (M.D.A) 1.303.500 1.955.250 2.737.350 5.996.100 Gerente 2 (M.D.A) 325.860 488.790 684.306 1.498.956 Coordinador (M.D.A) 663.780 995.670 1.393.938 3.053.388 Analista (M.D.A) 365.640 548.460 767.844 1.681.944 Pasante (M.D.A) 144.360 216.540 303.156 664.056 Gerente (Tesorería) 956.280 1.434.420 2.008.188 4.398.888 Analista (Tesorería) 487.500 731.250 1.023.750 2.242.500 Gerente (Sistemas) 1.035.000 1.552.500 2.173.500 4.761.000 Programador 1 307.500 461.250 645.750 1.414.500 Programador 2 307.500 461.250 645.750 1.414.500 TOTAL (Bs F) 5.896.920 8.845.380 12.383.532 27.125.832
92
Mobiliario
Cuadro N° 5.10 Mobiliario. Depreciación.
Recurso Costo (Bs F Mensual) Marzo 2017
1er Trimestre
2do Trimestre
3er Trimestre
Total 3 Trimestres
Silla de
escritorio
104.600 (dep.
anual a 3 años)
104.600 / 12 =
8.717 (dep.
mensual)
26.151
26.151
26.151
78.453
Archivador
89.000 (dep.
anual a 3 años)
89.000 / 12 =
7.417 (dep.
mensual)
22.251
22.251
22.251
66.753
Escritorio
210.000 (dep.
anual a 3 años)
210.000 / 12 =
17.500 (dep.
mensual)
52.500
52.500
52.500
157.500
Total (Bs F)
33.634 100.092 100.092 100.092 302.706
Fuente: Información suministrada por el Departamento de Gestión de Gente, Alimentos
Polar.
93
Cuadro N° 5.10 Total Costos Proyectados.
Concepto 3 Trimestres
Recurso humano 27.125.832
Recursos Tecnológicos 284.388
Mobiliario 302.706
Total (Bs F) 27.712.926
A su vez, si se comparan los beneficios que se recibían antes de la
aplicación de esta prueba piloto, se puede observar una diferencia en la
efectividad de cobranza o en los días en calle.
Antes de la prueba piloto, se realizó un estudio de la misma cantidad de
clientes para la prueba y se evaluaron los días en calle de todos ellos durante 3
meses (Diciembre 2016, Enero 2017 y Febrero 2017), con la finalidad de
comparar las efectividades antes de la aplicación del sistema de cobro automático
y después.
En los anexos N° 4, 5 y 6 se exponen los resultados días en calle de cada
uno de los meses en los cuales fueron medidas las cobranzas de los clientes
elegidos antes de la aplicación del sistema de cobro automático.
Sin embargo, los beneficios teóricos obtenidos con la implantación de este
sistema fueron a corto plazo debido a la duración de las pasantías. Algunos de los
beneficios obtenidos fueron la facilidad de las cobranzas, facilidad de
visualización en cuanto a los clientes que pagaron las facturas y los que fueron
rechazados, y a su vez estos clasificados según sus días de créditos: a 5 días o a
0 días, y dependiendo de esto, una breve visualización de la efectividad con la
que fueron cobrados y en el tiempo estimado. Esto con la finalidad de recopilar
información necesaria de clientes morosos para la Gerencia interesada.
94
Durante el 2017 no existieron ingresos durante la prueba del sistema, sin
embargo, los costos incurridos consistieron en el total de los costos proyectados,
mostrados en el cuadro previamente mostrado. En el año 2018, después de la
aplicación de la prueba, no hubo costo adicional debido a que ya existían
anteriormente en el 2017, es decir, son costos hundidos o muertos. Por lo tanto, el
ahorro conlleva a un ingreso del salario de 27 teleoperadores para el
departamento de finanzas, ya que antes de realizar la prueba se encontraban 49
operando y actualmente 22 para ser alternados y trabajar durante el proyecto.
Esto es considerado un beneficio del proyecto
Cuadro 5.12: Relación costo beneficio Cifras constantes del 2017 - 2018
En Bolívares
2017 2018
1er Trimestre
2do Trimestre
3er Trimestre
1er Trimestre
2do Trimestre
3er Trimestre
Ingresos 56.861.190
105.030.000
176.604.300
Costos del Desarrollo e
Implementación del Sistema
-27.712.926 -27.712.926 -27.712.926
Ingresos - Costos -27.712.926 -27.712.926 -27.712.926
56.861.190
105.030.000
176.604.300
Ingresos 2018
Salario 27 operadores 1er Trimestre 2018
2.105.970 x 27
56.861.190
Salario 27 operadores 2do Trimestre 2019
3.890.000 x 27
105.030.000
Salario 27 operadores 3er Trimestre 2020
6.540.900 x 27
176.604.300
95
Total Ingresos 2018 / Total Costos 2017 = 338.495.490 / 83.138.778 = 4,07
Este resultado nos muestra la factibilidad de lo invertido en el proyecto, al ser mayor que 1, quiere decir que fue rentable la inversión.
VPN 1er Trimestre (2017): -27.712.926 (1+0,125)0 = - 27.712.926
VPN 2do Trimestre (2017): -27.712.926 (1+0,125)-1 = - 24.633.712
VPN 3er Trimestre (2017): -27.712.926 (1+0,125)-2 = - 21.896.633
VPN 1er Trimestre (2018): 56.861.190 (1+0,125)-3 = 39.935.431
VPN 2do Trimestre (2018): 105.030.000 (1+0,125)-4 = 65.569.712
VPN 3er Trimestre (2018): 176.604.300 (1+0,125)-5 = 98.002.840
∑VPN = 129.264.712
96
CONCLUSIONES
El objetivo general del trabajo consistió en diseñar un sistema de control
que contenga indicadores de cobranza para el mejoramiento de la efectividad en
el empleo de los recursos económicos de la empresa Alimentos Polar Comercial.
Esto con la finalidad de tener un manejo diario de las facturas cobradas a los
clientes asignados para la prueba piloto.
En función a cada uno de los objetivos específicos definidos en el Capítulo
l, se detallan de manera ordenada las siguientes conclusiones.
Alimentos Polar Comercial, C.A, durante su trayectoria en el mercado, ha
mejorado la calidad de sus productos al igual que su impacto en el mercado; sin
embargo, actualmente sus ventas han mermado por la situación de cambios que
atraviesa el país. Durante la elaboración de esta investigación, se identificaron
diversos factores que influyen en la estabilidad de la empresa, entre ellos la
capacidad de manejo diario de facturas cobradas a clientes (que dificulta percibir
la efectividad de las cobranzas y despacho a nivel nacional). Actualmente para la
empresa, es imprescindible mantener bajo el índice de incobrabilidad, y por ello,
en este trabajo, se desarrollaron herramientas que facilitaron el control de los
procesos de cobranza, tal y como es el sistema de cobro automático y el sistema
de control. El área administrativa debe notificar cada cierto tiempo la cobranza o
recolección de esta información, debido a que gracias a este se organiza y se
realizan ajustes pertinentes que puedan influir en el cumplimiento de los objetivos
empresariales a largo y corto plazo.
Sin embargo, un factor positivo que la empresa pudo llevar a cabo fue la
implementación del sistema de cobro automático; la situación que presentaban
previamente era riesgosa en términos de producción y pagos de materia prima a
proveedores. Los clientes no pagaban a tiempo los despachos y por lo tanto no
se tenía el respectivo dinero para el pago de materia prima que era indispensable
97
en el proceso de producción. Con la ejecución del sistema de cobro automático se
pudo evidenciar, a través de ciertos indicadores medidos en el sistema de control,
que la efectividad de cobranza a estos clientes tuvo una mejora sustancial en
tiempo y dinero en comparación al método de cobranza que implementaban
antes. Primero porque el sistema era automático y le realizaba el intento de cobro
a las facturas de los clientes en el tiempo estimado, y en dinero; ya que no era
necesario pedirle permiso o llamar al cliente para que hiciera una transferencia a
la empresa, simplemente, a través de un contrato, se le descontaba el dinero de
su cuenta que él mismo afilió.
Por esta razón se decidieron establecer las estrategias gerenciales, las
cuales consistieron en la implementación de un sistema de control de gestión de
cobranzas (objetivo específico número dos). Gracias a este sistema se logró tener
un control diario de las facturas. Se tomaron medidas y estrategias considerando
la manera en la que funciona la gestión administrativa de la empresa. Con este
sistema se logró disminuir las gestiones y actividades del departamento de
Telecobro. Además, a nivel de costos, la empresa se evitó la necesidad de
recursos humanos para mantener eficiente la cobranza
La determinación de los indicadores de gestión de control y cobranza para
el sistema planteado (objetivo número 3) se basaron en las efectividades de
cliente, de tipo de documentos y de facturas. A través del sistema de control se
pudo medir la efectividad con la que funcionaba el sistema de cobro automático,
la efectividad con la que los clientes pagaban sus facturas en el plazo establecido,
la efectividad clasificada en los dos tipos de documentos: a 0 días de crédito y a 5
días de crédito, por último la efectividad en cuanto a cantidad de Bolívares. Se
pudo evidenciar en la efectividad clasificada por tipo de documento que aquellas
facturas con 0 días de crédito son las más morosas en comparación con aquellas
facturas de 5 días. Es lo esperado ya que los clientes manifiestan (tal y como se
observó en los cuestionarios) no tener tiempo para pagar tan rápido las facturas
vencidas.
98
RECOMENDACIONES
En base al desarrollo de la investigación y las conclusiones anteriormente
desarrolladas se presentan las siguientes recomendaciones para el Sistema de
Control del Proceso de Cobranza Automatizado:
• Establecer conversaciones con el área de sistemas del Banco Venezolano de
Crédito para que estos puedan implantar de alguna manera una conexión con el
SAP utilizado en Alimentos Polar, de esta manera se podrá lograr agilizar el
proceso de ingresar al banco y verificar uno a uno si los clientes pagaron sus
facturas vencidas.
• Crear un manual de procedimientos para saber cómo llenar la información
necesaria en el sistema de control y como buscar esa información
• Mantener el sistema de cobranza automático utilizado actualmente ya que de esta
manera las posibilidades de poder cobrarles más rápido las facturas a los clientes
es alta.
• Implantar otros indicadores dentro del sistema de control para observar fácilmente
qué tan eficiente está funcionando el sistema de cobro automático. Entre estos
indicadores se pueden incluir: razón de gastos financieros sobre ventas, rotación
de cuentas por cobrar y días de venta en rotación de cuentas por cobrar
• Analizar e investigar las razones por las cuales los clientes no tienen tiempo de
pagar las facturas a 0 días, sabiendo que estos productos son los más vendidos
en cuanto a cantidad y rapidez.
• Lograr que los vendedores inviertan mayor tiempo en aquellos clientes morosos
para poder visualizar en el sistema de control una mayor efectividad en las
cobranzas.
99
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104
ANEXOS
105
ANEXO N° 1. Página principal de acceso al sistema de cobranzas.
106
ANEXO N° 2. Página de Consulta de pagos en el sistema de cobranzas.
107
ANEXO N° 3. Sistema de Control con Información completada.
CP CPD CC ECPC DAC0D DAC5D TDAC DC0D DC5D TDC EC0D(%) EC5D(%) ECPD(%) Bs al cobro a
cero días Bs.al cobro a
5 días
Bs. Cobrados a cero días
Bs. Cobrados a 5 días
Total Bs. al cobro
Total Bs. Cobrado
EC0D (Bs)(%)
EC5D (Bs)(%)
ECB (%)
V 10/03/2017 8 8 6 75% 6 13 19 4 10 14 67% 77% 74% 3.081.629 3.189.714 1.944.266 2.238.205 6.271.343 4.182.472 63% 70% 67%L 13/03/2017 15 11 5 45% 9 19 28 4 12 16 44% 63% 57% 6.657.756 4.560.614 3.105.129 2.087.011 11.218.370 5.192.140 47% 46% 46%M 14/03/2017 10 6 5 83% 2 9 11 2 8 10 100% 89% 91% 1.953.715 2.074.168 1.953.715 1.458.737 4.027.883 3.412.452 100% 70% 85%MI 15/03/2017 20 10 7 70% 2 11 13 0 7 7 0% 64% 54% 1.011.960 5.460.563 4.767.331 6.472.523 4.767.331 0% 87% 74%J 16/03/2017 11 7 4 57% 3 6 9 2 5 7 67% 83% 78% 1.720.642 3.134.549 1.182.973 1.991.267 4.855.191 3.174.241 69% 64% 65%V 17/03/2017 13 5 5 100% 5 11 16 5 10 15 100% 91% 94% 3.307.473 1.040.921 3.307.473 907.982 4.348.394 4.215.454 100% 87% 97%L 20/03/2017 14 12 10 83% 11 19 30 7 17 24 64% 89% 80% 10.596.825 6.423.814 8.804.589 6.022.662 17.020.639 14.827.251 83% 94% 87%M 21/03/2017 10MI 22/03/2017 13 11 8 73% 5 11 16 4 10 14 80% 91% 88% 263.304 3.039.600 212.760 1.044.522 3.302.904 1.257.282 81% 34% 38%J 23/03/2017 13
V 24/03/2017 8 8 7 88% 6 13 19 3 11 14 50% 85% 74% 3.257.686 2.634.551 1.090.832 1.855.339 5.892.237 2.946.171 33% 70% 50%
L 27/03/2017 15 15 9 60% 8 18 26 2 12 14 25% 67% 54% 2.122.909 8.061.564 444.054 3.539.407 10.184.472 3.983.461 21% 44% 39%M 28/03/2017 10 7 6 86% 2 11 13 1 10 11 50% 91% 85% 1.444.524 2.961.847 490.422 2.290.769 4.406.371 2.781.191 34% 77% 63%MI 29/03/2017 20 18 12 67% 9 17 26 6 11 17 67% 65% 65% 4.445.144 6.141.643 3.009.468 2.823.669 10.586.787 5.833.137 68% 46% 55%J 30/03/2017 11 10 9 90% 5 10 15 4 8 12 80% 80% 80% 3.315.820 5.811.746 3.107.720 3.471.502 9.127.566 6.579.222 94% 60% 72%V 31/03/2017 13 12 10 83% 11 24 35 5 19 24 45% 79% 69% 6.347.733 4.996.957 3.364.970 3.647.320 11.344.690 7.012.290 53% 73% 62%L 03/04/2017 14 12 10 83% 4 22 26 1 19 20 25% 86% 77% 3.450.338 11.638.659 1.759.830 10.891.614 15.088.997 12.651.444 51% 94% 84%M 04/04/2017 10 7 5 71% 3 10 13 0 7 7 0% 70% 54% 1.502.645 2.218.681 0 1.687.250 3.721.326 1.687.250 0% 76% 45%MI 05/04/2017 13 9 7 78% 7 9 16 5 6 11 71% 67% 69% 1.424.259 2.900.627 1.298.198 2.342.171 4.324.887 3.640.369 91% 81% 84%J 06/04/2017 13 10 6 60% 4 9 13 3 5 8 75% 56% 62% 1.382.953 3.486.299 971.449 1.580.548 4.869.251 2.551.997 70% 45% 52%
V 07/04/2017 8 5 5 100% 4 5 9 2 4 6 50% 80% 67% 2.466.674 2.485.477 1.332.959 1.059.494 4.952.151 2.392.454 54% 43% 48%
108
ANEXO N° 3 (Continuación). Sistema de Control con Información completada.
CP CPD CC ECPC DAC0D DAC5D TDAC DC0D DC5D TDC EC0D(%) EC5D(%) ECPD(%) Bs al cobro a
cero días Bs.al cobro a
5 días
Bs. Cobrados a cero días
Bs. Cobrados a 5 días
Total Bs. al cobro
Total Bs. Cobrado
EC0D (Bs)(%)
EC5D (Bs)(%)
ECB (%)
L 10/04/2017 15 14 12 86% 9 23 32 5 21 26 56% 91% 81% 3.815.241 5.444.547 2.178.936 3.642.882 9.259.788 5.821.819 57% 67% 63%M 11/04/2017 10 6 5 83% 1 7 8 1 7 8 100% 100% 100% 1.036.770 1.815.042 1.036.770 1.815.042 2.851.812 2.851.812 100% 100% 100%MI 12/04/2017 20 10 8 80% 1 11 12 0 9 9 0% 82% 75% 939.198 4.610.386 0 4.093.509 5.549.584 4.093.509 0% 89% 74%J 13/04/2017 11 2 0 0% 2 1 3 0 0 0 0% 0% 0% 571.062 2.169.353 0 0 2.740.415 0 0% 0% 0%V 14/04/2017 13 8 3 38% 6 5 11 2 2 4 33% 40% 36% 3.469.003 350.986 988.104 192.629 3.819.988 1.180.733 28% 55% 31%L 17/04/2017 14 8 6 75% 6 10 16 3 7 10 50% 70% 63% 1.313.636 5.305.248 540.960 4.689.051 6.618.883 5.230.011 41% 88% 79%M 18/04/2017 10 6 5 83% 2 9 11 2 6 8 100% 67% 73% 604.264 2.232.610 604.264 1.721.831 2.836.874 2.326.095 100% 77% 82%MI 19/04/2017 13 6 0 0% 3 5 8 0 0 0 0% 0% 0% 956.869 1.796.521 - - 2.753.390 - 0% 0% 0%J 20/04/2017 13 7 3 43% 1 8 9 1 3 4 100% 38% 44% 64.448 2.384.888 64.448 515.402 2.449.336 579.851 100% 22% 24%
V 21/04/2017 8 8 7 88% 2 11 13 1 10 11 50% 91% 85% 840.863 2.520.834 149.801 2.401.658 3.361.696 2.551.458 18% 95% 76%
L 24/04/2017 15 12 7 58% 4 19 23 2 11 13 50% 58% 57% 1.246.477 6.409.190 850.080 2.853.157 7.655.667 3.703.237 68% 45% 48%M 25/04/2017 10 6 5 83% 2 11 13 1 9 10 50% 82% 77% 973.440 3.098.240 463.680 1.510.655 4.071.680 1.974.335 48% 49% 48%MI 26/04/2017 20 17 8 47% 21 21 0 8 8 38% 38% 8.288.290 3.275.151 8.288.290 3.275.151 40% 40%J 27/04/2017 11 6 6 100% 1 10 11 1 9 10 100% 90% 91% 84.564 2.826.805 84.564 2.826.805 2.911.369 2.911.369 100% 100% 100%V 28/04/2017 13 11 9 82% 4 17 21 1 15 16 25% 88% 76% 3.686.011 2.242.633 964.524 1.834.471 5.928.644 2.798.995 26% 82% 47%L 01/05/2017 14 4 2 50% 4 5 9 2 3 5 50% 60% 56% 1.077.462 449.002 536.502 239.696 1.526.464 776.198 50% 53% 51%M 02/05/2017 10 8 5 63% 3 10 13 0 8 8 0% 80% 62% 1.834.997 2.390.888 2.255.576 4.225.885 2.255.576 0% 94% 53%MI 03/05/2017 13 5 3 60% 1 6 7 1 4 5 100% 67% 71% 211.762 4.616.226 211.762 3.433.021 4.827.988 3.644.783 100% 74% 75%J 04/05/2017 13 7 4 57% 2 9 11 2 4 6 100% 44% 55% 374.432 2.318.080 374.432 924.790 2.692.513 1.299.222 100% 40% 48%
V 05/05/2017 8 2 1 50% 0 2 2 0 1 1 0% 50% 50% - 525.693 - 406.517 525.693 406.517 0% 77% 77%
P 69% 53% 69% 66% 82.854.488 144.057.454 46.429.636 94.338.643 226.911.942 140.768.279 54% 64% 60%
109
ANEXO N° 4. Días Calle (Diciembre 2016).
CODIGO NOMBRE O RAZÓN SOCIAL CUENTAS POR COBRAR (Bs F)
VENTAS (Bs F) DIAS
CALLE (%)
876838 INVERSIONES SAN MIGUEL ARCANGEL
7, 738.787,48 0,00 0,00 882675 EL MEJOR AMIGO , C.A 2.255.212,18 998.812,49 44,29 712718 COMERCIAL MIXTO SAN MIGUEL, C.A 934.511,28 844.996,09 90,42 882690 INVERSIONES ANGELA M.P., C.A 751.976,20 0,00 0,00 852785 LA COLMENA DE VENEZUELA R, CA 3.342.280,97 2.051.782,68 61,39 160078 ANTONIO JOSE LUCES 1.349.074,13 1.036.962,85 76,86 841688 DISTRIBUIDORA BROWN C.A 1.729.003,97 495.686,17 28,67 871048 YANIRA PASTORA LUNA MARCANO 2.323.066,79 1.129.488,38 48,62 841586 COVA GONZALEZ YALITZA JOSEFINA 1.880.003,37 861.369,59 45,82 655630 VETERPET SHOP, C.A. 233.347,51 32.985,05 14,14 799776 JULIO VICTOR RODRIGUEZ 10.892,25 4.267,71 39,18 471146 INVERSIONES MANUEL ADRIAN, C.A. 412.458,93 53.834,70 13,05
846087 CLINICA VETERINARIA PITMONAGASBULLY 1.590.982,64 93.637,50 5,89
841746 INVERSIONES MILO-BARU, C.A. 182.452,51 7.370,08 4,04 790937 ANIMAL´S PLAZA,C.A. 2.750.699,81 122.144,90 4,44 180909 RUIZ LUIS ALFONSO 752.917,84 76.024,76 10,10 180904 ZARRAMERA DORIS JOSEFINA 1.461.859,41 1.204.860,14 82,42 320126 INVERSIONES AGRO MONAGAS, S.R.L. 1.868.774,88 1.129.875,04 60,46 655590 PERAGRO, C.A 467.156,26 0,00 0,00 841689 ESTEP DOG HOUSE, C.A 7.052.122,13 0,00 0,00 261119 HIDALGO ALCALA NORELIS DEL VALLE 1.027.225,00 532.805,02 51,87 77490 CARMEN ASCANIO RONDON 459.266,67 405.652,27 88,33
871074 INVERSIONES PERUCHO Y MARLENIS,
C.A 3.569.267,55 990.506,13 27,75 824782 JOSE ANTONIO DELIMA GONZALEZ 1.075.011,36 109.825,98 10,22 841942 SANTA JOSEFINA LAVERDE DE COA 277.786,45 68.674,48 24,72 611110 CLARA TERESA MENDOZA DE DA COSTA 766.895,94 90.389,51 11,79 790935 MASCOTAS MORICHAL, C.A. 719.842,47 79.850,06 11,09 790958 INVERSIONES QUIMOSABY, C.A 381.254,96 235.252,55 61,70 710821 CABRERA CARRILLO ALIRIO JOSE 74.201,27 27.460,99 37,01
160488 COIMAN RODRIGUEZ ADRIANA
JOSEFINA 640.941,94 504.115,12 78,65 772519 PEREZ YORAIMA 961.804,55 781.421,53 81,25 873845 DAYANA JOSE SIMOZA ROMERO 928.993,04 918.368,54 98,86 790905 SERVI AGRO EL BOTALON, C.A. 3.737.587,22 244.060,78 6,53 77567 ROSA VIERA S 479.454,52 64.654,91 13,49
110
77855 PEDRO RAMON NOGUERA 248.215,17 70.877,16 28,55 449302 COLMENARES JOVITO 331.307,47 56.618,09 17,09 653040 NICOLAS RAFAEL MORILLO ANDASOL 524.884,61 367.750,55 70,06 39603 FILIBERTO ROSALES 741.144,75 87.511,62 11,81
113629 NAIDE DEL CARMEN CRESPO CAÑIZALEZ 273.899,27 236.347,94 86,29 753899 VARIEDADES D'' AARON,C.A 785.699,80 469.975,52 59,82
769245 CHIQUINQUIRA RAMONA VASQUEZ
RIVEROS 1.436.986,40 396.263,90 27,58 652972 HAYDEE RODRIGUEZ PEREZ 19.368,00 12.099,14 62,47 353612 DIGNA ZULEMA AGUILAR OROPEZA 1.097.722,36 775.458,62 70,64 522393 ORLANDO ANTONIO LOYO TARAZONA 1.171.408,92 358.485,20 30,60 838086 BODEGA LA GRAN LUCHA II, C.A. 843.204,77 602.109,36 71,41 864333 JOSE CRISANTO ECHEVERRIA PEROZA 2.607.851,35 412.943,12 15,83 838093 ZERPA LINARES NATANAEL 377.758,90 83.654,23 22,14 876878 AGROPECUARIA DARMIS, C.A. 1.724.610,15 128.137,52 7,43 882659 INVERSIONES EL BOTALON 2012, C.A. 1.471.405,57 599.887,57 40,77 878857 AGROPET´S, C.A 453.000,04 76.237,50 16,83 113562 ANGELINA FARFAN 274.147,00 65.094,81 23,74
833832 FRANKLIN JOSE TARAZONA
HERNANDEZ 917.197,73 643.705,17 70,18 857982 SILVIA DEL CARMEN TORRES LOYO 354.294,35 74.237,08 20,95
636330 COLMENAREZ MEDINA PEDRO
REGALAO 941.667,39 846.278,33 89,87 113901 EMILIO RODRIGUEZ AGUIRRE 1.007.247,82 647.392,64 64,27 113908 MARIA R SANDOVAL S 1.271.928,26 341.229,22 26,83 77760 GLADYS COROMOTO LEON 132.987,93 62.961,00 47,34
331913 ANA TERESA PATIÑO HERNANDEZ 757.019,54 576.217,68 76,12 833839 EUCLIDES ANTONIO MENDOZA 2.029.426,57 639.240,84 31,50 852820 DE MASCOTAS & MAS C.A. 21.691.385,46 584.137,57 2,69 39852 ARMANDO A TORRES 494.349,56 91.129,84 18,43
876879 ARRIECHE DE SAMFIEL SOLCARY
BEATRIZ 702.735,86 360.998,65 51,37
653045 HERNANDEZ BETANCOURT MARIA
ARGENIS 467.886,56 391.489,23 83,67 331927 MARICELA ALVAREZ RODRIGUEZ 1.320.018,55 807.330,36 61,16 353165 DIEGO JOSE TORTOLERO 1.268.624,45 733.470,78 57,82
857990 ASOCIACION COOPERATIVA LA GRAN
FORT 498.121,31 76.127,26 15,28 39487 GLADYS TRIANA DE BONILLA 653.111,05 552.359,32 84,57
882666 PRODUCTOS Y SERV AGROPECUARIOS
NASP 685.237,44 0,00 0,00
705825 MINI ABASTO Y LICORERIA LA
PRINCIPA 465.312,00 76.981,42 16,54
111
838007 MIDALY GONZALEZ COLMENAREZ 1.650.858,64 0,00 0,00
267837 JAMILET DEL CARMEN SORONDO
MARTINEZ 240.892,96 84.334,20 35,01
571812 MARCOS LEONEL GUTIERREZ
ESCALONA 512.520,31 71.615,91 13,97 848039 HECTOR MIGUEL MONSALVE RAMIREZ 550.523,99 189.449,27 34,41
849069 FERNANDO ANTONIO MARQUEZ
LOPEZ 133.349,25 57.728,27 43,29
876885 ABASTO CARNICERIA Y CHARCUTERIAMONT 1.095.533,60 703.357,08 64,20
38081 LUCELIA DEL CARMEN 0,00 0,00 0,00 39215 FRANCISCO J GONZALEZ M 1.964.452,03 562.795,76 28,65
320110 DISTRIBUIDORA GOAM CIUDAD
BOLIVAR C 1.508.336,27 0,00 0,00 655748 FERREAGRO MATA, C.A. 342.011,22 0,00 0,00 707677 AGROTOTAL, C.A 1.342.081,44 0,00 0,00 782427 INVERSIONES 2001,C.A -1.279.063,05 0,00 0,00 790912 AGROINSUMOS RR, C.A. 866.725,15 78.941,87 9,11 790954 AGRO-JAULA LA AVANZADORA, C.A 900.079,92 0,00 0,00 790964 SUMINISTRO FERGROMAT, C.A 63.450,02 0,00 0,00
841653 SERVICIOS Y SUMINISTROS
AGRICOLASLA 1.308.811,16 562.927,53 43,01 841748 AGROSERVICIOS MURI, C.A. 47.392,38 8.375,07 17,67 841779 VENPROAGRO,C.A. 176.700,03 58.950,00 33,36 873811 DISTRIAGRO B Y C, CA 964.273,39 151.117,51 15,67 873837 COMERCIAL NUTRIPOLLO, C.A. 453.624,34 59.539,71 13,13
790963 INVERSIONES EL GUANIAMO NORTE,
C.A 57.509,96 9.637,50 16,76 790960 ARISTIDES RAMON RONDON OJEDA,CA 240.165,03 0,00 0,00 655619 CASPER AND ANIMAL PLANET C.A. 186.884,98 82.237,51 44,00
841667 INVERSIONES AGRO
OFERTATUCUPITA, C. 478.642,54 62.362,56 13,03
602832 MOLIMASCOTAS COMPAÑIA
ANONIMA 691.064,98 475.500,03 68,81
878856 EVELIN GREGORIA HERNANDEZ
MONTILLA 814.327,44 0,00 0,00 838010 EDUARDO ARTURO MOLLO CHAVEZ 2.486.204,88 0,00 0,00
DIAS CALLE TOTAL DICIEMBRE 2016 115.025.632,70 30.720.744,02 26,71
112
ANEXO N° 5. Días Calle (Enero 2017).
CODIGO NOMBRE O RAZON SOCIAL
CUENTAS POR
COBRAR (Bs F)
VENTAS (Bs F) DIAS CALLE
(%) 876838 INVERSIONES SAN MIGUEL ARCANGEL 7, 472.424,97 95.044,97 20,1 882675 EL MEJOR AMIGO , C.A 648.812,49 -00 0,0 712718 COMERCIAL MIXTO SAN MIGUEL, C.A 77.775,04 77.775,04 100,0 882690 INVERSIONES ANGELA M.P., C.A 1.218.183,81 441.299,04 36,2 841586 COVA GONZALEZ YALITZA JOSEFINA 689.329,38 135.759,38 19,7
160411 YAMILETH DEL VALLE BETANCOURT
CALDE 827.583,79 827.583,79 100,0 871048 YANIRA PASTORA LUNA MARCANO 794.917,94 144.143,26 18,1 871063 INVERSIONES Y ABASTO CHEO C,A 1.003.502,31 109.709,72 10,9 160078 ANTONIO JOSE LUCES 1.026.511,57 215.352,14 21,0 471146 INVERSIONES MANUEL ADRIAN, C.A. 509.657,15 80.803,31 15,9 655630 VETERPET SHOP, C.A. 186.037,56 54.412,58 29,2 799776 JULIO VICTOR RODRIGUEZ 847.515,20 179.855,02 21,2
846087 CLINICA VETERINARIA PITMONAGASBULLY 1.160.257,86 1.160.257,86 100,0
763032 TORRES SALAZAR ARGELIS RAMON 661.214,69 151.250,44 22,9 655628 PETSTORE, C.A. 1.421.516,45 284.810,45 20,0 841746 INVERSIONES MILO-BARU, C.A. 515.265,23 515.265,23 100,0 180904 ZARRAMERA DORIS JOSEFINA 130.000,16 -00 0,0 790937 ANIMAL´S PLAZA,C.A. 1.520.025,36 -00 0,0 841651 AGRO INSUMOS BUEN CAMINO, C.A 3.071.002,91 3.071.002,91 100,0 320126 INVERSIONES AGRO MONAGAS, S.R.L. 1.698.600,06 834.355,06 49,1 180909 RUIZ LUIS ALFONSO 333.986,73 74.680,32 22,4 841689 ESTEP DOG HOUSE, C.A 8.600.700,64 1.118.939,24 13,0 655590 PERAGRO, C.A 442.005,04 93.442,58 21,1 77490 CARMEN ASCANIO RONDON 775.516,29 775.516,29 100,0
871074 INVERSIONES PERUCHO Y MARLENIS, C.A 745.730,20 701.297,53 94,0 261119 HIDALGO ALCALA NORELIS DEL VALLE 651.105,89 327.809,82 50,3 841942 SANTA JOSEFINA LAVERDE DE COA 603.500,69 101.949,51 16,9 611110 CLARA TERESA MENDOZA DE DA COSTA 673.661,30 131.159,93 19,5 824782 JOSE ANTONIO DELIMA GONZALEZ 1.294.685,58 245.719,40 19,0 790935 MASCOTAS MORICHAL, C.A. 703.217,98 101.660,53 14,5 790958 INVERSIONES QUIMOSABY, C.A 494.025,01 494.025,01 100,0 160488 COIMAN RODRIGUEZ ADRIANA JOSEFINA 560.279,17 127.913,90 22,8 710821 CABRERA CARRILLO ALIRIO JOSE 10.965,20 8.635,56 78,8 790956 INSUMOS AGRICOLAS NISSI,C.A. 216.525,03 216.525,03 100,0 790965 AGROPECUARIA BASMADJI, C.A 451.762,55 101.237,59 22,4
113
772519 PEREZ YORAIMA 686.102,91 207.472,38 30,2 873845 DAYANA JOSE SIMOZA ROMERO 780.481,36 118.255,89 15,2 77567 ROSA VIERA S 337.919,62 99.616,70 29,5 77855 PEDRO RAMON NOGUERA 485.815,63 100.003,73 20,6
449302 COLMENARES JOVITO 231.221,55 58.211,96 25,2 77612 JULIO RAMON RODRIGUEZ MORENO 157.123,11 42.994,77 27,4
653040 NICOLAS RAFAEL MORILLO ANDASOL 298.840,31 70.139,62 23,5 61750 SAYEGH HAMMAL MIKHAL ELIAS 213.607,88 71.519,84 33,5
652972 HAYDEE RODRIGUEZ PEREZ 152.464,05 65.531,45 43,0 522393 ORLANDO ANTONIO LOYO TARAZONA 556.451,55 147.225,14 26,5 838086 BODEGA LA GRAN LUCHA II, C.A. 209.962,77 69.128,81 32,9 864333 JOSE CRISANTO ECHEVERRIA PEROZA 889.316,85 152.780,19 17,2 39603 FILIBERTO ROSALES 1.188.270,95 104.382,80 8,8
353612 DIGNA ZULEMA AGUILAR OROPEZA 1.361.785,93 166.855,95 12,3 113629 NAIDE DEL CARMEN CRESPO CAÑIZALEZ 325.873,19 198.106,89 60,8 138563 OLGA MARIA MARTINEZ TIMAURE 390.775,18 124.928,90 32,0 753899 VARIEDADES D'' AARON,C.A 607.321,46 126.533,02 20,8 876878 AGROPECUARIA DARMIS, C.A. 810.412,51 208.600,18 25,7 857982 SILVIA DEL CARMEN TORRES LOYO 249.728,62 86.413,62 34,6 882659 INVERSIONES EL BOTALON 2012, C.A. 95.130,07 95.130,07 100,0 636330 COLMENAREZ MEDINA PEDRO REGALAO 1.246.879,46 1.246.879,46 100,0 113901 EMILIO RODRIGUEZ AGUIRRE 132.207,04 54.368,86 41,1 113908 MARIA R SANDOVAL S 112.399,98 64.664,62 57,5
39412 UZCATEGUI DE COLMENARES MARIA
RAFAE 120.847,19 80.292,07 66,4 39081 LUCELIA DEL CARMEN RODRIGUEZ 90.989,97 63.183,60 69,4
878857 AGROPET´S, C.A 594.712,56 91.893,95 15,5 113562 ANGELINA FARFAN 478.113,41 149.294,68 31,2 833832 FRANKLIN JOSE TARAZONA HERNANDEZ 739.918,79 129.297,00 17,5 838093 ZERPA LINARES NATANAEL 494.227,99 132.391,36 26,8 77760 GLADYS COROMOTO LEON 254.912,80 254.912,80 100,0
833839 EUCLIDES ANTONIO MENDOZA 343.972,64 67.781,49 19,7 61571 EMILIA BAUTISTA COLMENAREZ LEON 507.197,01 84.385,56 16,6
331913 ANA TERESA PATIÑO HERNANDEZ 257.133,85 74.372,84 28,9 877849 RAFAEL RAMON CALDERON MORALES 492.127,60 47.197,62 9,6 855923 GOMEZ , CLAUDIO RADAMES 386.382,82 -00 0,0 39852 ARMANDO A TORRES 229.185,32 229.185,32 100,0
712652 FERREAGRO EL RODEO C.A. 388.770,14 77.815,13 20,0 852820 DE MASCOTAS & MAS C.A. 388.875,20 118.450,37 30,5 353165 DIEGO JOSE TORTOLERO 459.705,94 459.705,94 100,0 331927 MARICELA ALVAREZ RODRIGUEZ 240.454,03 60.487,94 25,2 653045 HERNANDEZ BETANCOURT MARIA 375.716,69 38.549,45 10,3
114
ARGENIS 876879 ARRIECHE DE SAMFIEL SOLCARY BEATRIZ 540.474,36 106.035,21 19,6 39487 GLADYS TRIANA DE BONILLA 129.433,43 58.158,66 44,9
882666 PRODUCTOS Y SERV AGROPECUARIOS
NASP 606.682,66 606.682,66 100,0
857990 ASOCIACION COOPERATIVA LA GRAN
FORT 430.563,00 430.405,51 100,0
267837 JAMILET DEL CARMEN SORONDO
MARTINEZ 337.218,99 49.550,86 14,7 571812 MARCOS LEONEL GUTIERREZ ESCALONA 423.808,83 423.808,83 100,0 848039 HECTOR MIGUEL MONSALVE RAMIREZ 657.709,30 71.077,80 10,8 849069 FERNANDO ANTONIO MARQUEZ LOPEZ 264.389,30 264.389,30 100,0 39215 FRANCISCO J GONZALEZ M 236.176,48 90.776,83 38,4 61125 ANA MERCEDES PORTILLO SANTIAGO 185.656,71 33.919,07 18,3 61131 GIUSEPPA IRIDE APOLLO ARMENI 433.033,13 62.197,13 14,4 61132 MAXIMINA R. AZUAJE GRATEROL 438.886,70 68.254,27 15,6
705825 MINI ABASTO Y LICORERIA LA PRINCIPA 175.822,01 52.522,09 29,9 320120 AGROPECUARIA MACUTO, C.A 1.518.169,02 1.518.169,02 100,0 841653 SERVICIOS Y SUMINISTROS AGRICOLASLA 463.537,54 463.537,54 100,0 790964 SUMINISTRO FERGROMAT, C.A 1.274.174,83 -00 0,0 873811 DISTRIAGRO B Y C, CA 510.738,85 125.031,56 24,5 655748 FERREAGRO MATA, C.A. 472.665,08 472.665,08 100,0 707677 AGROTOTAL, C.A 503.043,86 503.043,86 100,0 873837 COMERCIAL NUTRIPOLLO, C.A. 582.112,50 93.938,81 16,1 790954 AGRO-JAULA LA AVANZADORA, C.A 1.078.079,92 -00 0,0 841779 VENPROAGRO,C.A. 58.950,00 -00 0,0 841566 JOSE GREGORIO RODRIGUEZ 173.437,49 173.437,49 100,0 790960 ARISTIDES RAMON RONDON OJEDA,CA 1.156.361,45 1.156.361,45 100,0 790963 INVERSIONES EL GUANIAMO NORTE, C.A 409.462,61 409.462,61 100,0 790955 DISTRIBUIDORA RUFI AGRO, C.A. 69.375,00 38.750,00 55,9 790944 AGROPECUARIA JOSNA, C.A. 510.825,10 39.150,10 7,7 655604 AGROFISH ARACAR C.A. 46.143,75 29.925,01 64,9 655611 AGROPECUARIA SIMDAR C.A. 346.874,98 346.874,98 100,0
841667 INVERSIONES AGRO OFERTATUCUPITA,
C. 620.362,56 -00 0,0 602832 MOLIMASCOTAS COMPAÑIA ANONIMA 810.412,51 810.412,51 100,0
878856 EVELIN GREGORIA HERNANDEZ
MONTILLA 478.050,00 87.406,31 18,3
DIAS CALLE TOTAL ENERO 2017 70.606.165,89 27.597.962,88 39,09
115
ANEXO N° 6. Días Calle (Febrero 2017).
CODIGO NOMBRE O RAZON SOCIAL CUENTAS POR COBRAR (Bs F)
VENTAS (Bs F) DIAS
CALLE (%)
882675 EL MEJOR AMIGO , C.A 198.812,49 -00 0 852820 DE MASCOTAS & MAS C.A. 1.082.625,15 123.250,08 11,4
160411 YAMILETH DEL VALLE BETANCOURT
CALDE 439.635,96 108.394,04 24,7 841586 COVA GONZALEZ YALITZA JOSEFINA 756.830,04 185.576,29 24,5 871048 YANIRA PASTORA LUNA MARCANO 463.997,75 143.935,76 31,0 841688 DISTRIBUIDORA BROWN C.A 305.955,85 99.147,80 32,4 841566 JOSE GREGORIO RODRIGUEZ 69.375,00 18.750,00 27,0 160078 ANTONIO JOSE LUCES 437.667,00 101.667,40 23,2 471146 INVERSIONES MANUEL ADRIAN, C.A. 98.511,85 27.697,05 28,1 655630 VETERPET SHOP, C.A. 498.375,23 498.375,23 100,0
841653 SERVICIOS Y SUMINISTROS
AGRICOLASLA 488.411,31 102.766,35 21,0 763032 TORRES SALAZAR ARGELIS RAMON 289.324,70 30.339,37 10,5 655628 PETSTORE, C.A. 1.902.450,14 749.574,68 39,4 180909 RUIZ LUIS ALFONSO 414.212,65 414.212,65 100,0
320126 INVERSIONES AGRO MONAGAS,
S.R.L. 1.521.337,57 1.521.337,57 100,0 655590 PERAGRO, C.A 647.591,39 647.591,39 100,0
261119 HIDALGO ALCALA NORELIS DEL
VALLE 272.034,96 272.034,96 100,0 77490 CARMEN ASCANIO RONDON 259.444,66 259.444,66 100,0
871074 INVERSIONES PERUCHO Y MARLENIS,
C.A 16.973,95 4.412,59 26,0 841942 SANTA JOSEFINA LAVERDE DE COA 456.356,03 82.396,03 18,1
611110 CLARA TERESA MENDOZA DE DA
COSTA 359.684,08 21.456,11 6,0 824782 JOSE ANTONIO DELIMA GONZALEZ 884.652,53 831.905,48 94,0 790935 MASCOTAS MORICHAL, C.A. 725.887,59 725.887,59 100,0 710821 CABRERA CARRILLO ALIRIO JOSE 465.072,32 194.950,01 41,9 790958 INVERSIONES QUIMOSABY, C.A 520.312,46 85.587,48 16,4
160488 COIMAN RODRIGUEZ ADRIANA
JOSEFINA 26.068,69 6.642,59 25,5 790956 INSUMOS AGRICOLAS NISSI,C.A. 125.340,07 29.402,56 23,5 790965 AGROPECUARIA BASMADJI, C.A 173.437,49 39.527,52 22,8 772519 PEREZ YORAIMA 1.094.225,51 1.094.225,51 100,0 873845 DAYANA JOSE SIMOZA ROMERO 261.582,96 115.101,34 44,0
116
841667 INVERSIONES AGRO
OFERTATUCUPITA, C. 3.169.917,11 -00 0,0 449302 COLMENARES JOVITO 289.278,28 71.363,80 24,7 77567 ROSA VIERA S 423.076,43 94.610,38 22,4 77855 PEDRO RAMON NOGUERA 402.627,74 92.883,42 23,1 77612 JULIO RAMON RODRIGUEZ MORENO 77.442,60 66.351,32 85,7
653040 NICOLAS RAFAEL MORILLO ANDASOL 103.405,99 68.695,54 66,4 61750 SAYEGH HAMMAL MIKHAL ELIAS 122.996,40 50.838,21 41,3
652972 HAYDEE RODRIGUEZ PEREZ 99.153,80 27.899,36 28,1
522393 ORLANDO ANTONIO LOYO
TARAZONA 256.245,52 79.126,51 30,9 838086 BODEGA LA GRAN LUCHA II, C.A. 101.441,66 75.599,09 74,5 864333 JOSE CRISANTO ECHEVERRIA PEROZA 211.993,19 211.993,19 100,0 113901 EMILIO RODRIGUEZ AGUIRRE 347.088,92 66.088,92 19,0 876878 AGROPECUARIA DARMIS, C.A. 1.160.362,62 1.067.119,19 92,0 113562 ANGELINA FARFAN 148.474,91 51.194,71 34,5
833832 FRANKLIN JOSE TARAZONA
HERNANDEZ 1.216.323,50 72.966,03 6,0 857982 SILVIA DEL CARMEN TORRES LOYO 340.481,34 37.587,32 11,0
636330 COLMENAREZ MEDINA PEDRO
REGALAO 241.651,22 76.625,25 31,7 113908 MARIA R SANDOVAL S 383.422,95 79.057,71 20,6 39081 LUCELIA DEL CARMEN RODRIGUEZ 276.895,52 75.148,68 27,1
39412 UZCATEGUI DE COLMENARES MARIA
RAFAE 323.237,46 80.061,84 24,8
61571 EMILIA BAUTISTA COLMENAREZ
LEON 167.012,83 81.373,96 48,7 331913 ANA TERESA PATIÑO HERNANDEZ 201.473,07 49.872,74 24,8 833839 EUCLIDES ANTONIO MENDOZA 195.456,71 65.796,41 33,7 712652 FERREAGRO EL RODEO C.A. 346.874,98 346.874,98 100,0 39852 ARMANDO A TORRES 195.870,87 61.349,80 31,3
353165 DIEGO JOSE TORTOLERO 449.108,43 57.138,20 12,7 331927 MARICELA ALVAREZ RODRIGUEZ 182.855,84 85.234,98 46,6 855923 GOMEZ , CLAUDIO RADAMES 370.684,84 370.684,84 100,0
653045 HERNANDEZ BETANCOURT MARIA
ARGENIS 10.763,96 3.688,74 34,3 39487 GLADYS TRIANA DE BONILLA 39.134,12 4.752,81 12,1
857990 ASOCIACION COOPERATIVA LA GRAN
FORT 179.659,63 44.190,62 24,6
61125 ANA MERCEDES PORTILLO
SANTIAGO 252.590,56 69.363,11 27,5
267837 JAMILET DEL CARMEN SORONDO
MARTINEZ 214.047,73 45.513,53 21,3
117
848039 HECTOR MIGUEL MONSALVE
RAMIREZ 480.861,39 480.861,39 100,0
849069 FERNANDO ANTONIO MARQUEZ
LOPEZ 254.225,42 65.983,04 26,0
876885 ABASTO CARNICERIA Y CHARCUTERIAMONT 325.353,65 70.495,41 21,7
838007 MIDALY GONZALEZ COLMENAREZ 499.631,31 77.025,06 15,4 39215 FRANCISCO J GONZALEZ M 148.219,24 75.769,38 51,1 61131 GIUSEPPA IRIDE APOLLO ARMENI 266.325,70 62.625,92 23,5 61132 MAXIMINA R. AZUAJE GRATEROL 290.417,95 80.488,04 27,7
320110 DISTRIBUIDORA GOAM CIUDAD
BOLIVAR C 1.764.562,80 141.795,23 8,0 320120 AGROPECUARIA MACUTO, C.A 376.818,79 376.818,79 100,0 655748 FERREAGRO MATA, C.A. 203.796,50 74.421,20 36,5 707677 AGROTOTAL, C.A 1.858.800,03 149.367,86 8,0 790912 AGROINSUMOS RR, C.A. 198.144,05 73.044,05 36,9 790954 AGRO-JAULA LA AVANZADORA, C.A 900.079,92 -00 0,0 790964 SUMINISTRO FERGROMAT, C.A 457.612,62 457.612,62 100,0 873811 DISTRIAGRO B Y C, CA 667.470,08 613.834,09 92,0 873837 COMERCIAL NUTRIPOLLO, C.A. 358.012,51 50.667,31 14,2 841748 AGROSERVICIOS MURI, C.A. 693.127,61 693.127,61 100,0 841779 VENPROAGRO,C.A. 1.459.095,37 -00 0,0 655611 AGROPECUARIA SIMDAR C.A. 1.061.145,05 -00 0,0 655604 AGROFISH ARACAR C.A. 224.137,58 224.137,58 100,0 655619 CASPER AND ANIMAL PLANET C.A. 346.874,98 64.727,47 18,7
790960 ARISTIDES RAMON RONDON
OJEDA,CA 42.300,05 11.165,05 26,4 841651 AGRO INSUMOS BUEN CAMINO, C.A 654.862,43 69.379,95 10,6
790963 INVERSIONES EL GUANIAMO NORTE,
C.A 207.262,54 207.262,54 100,0 790961 AGROPECUARIA LINTONY, C.A. 184.132,51 39.227,50 21,3 790955 DISTRIBUIDORA RUFI AGRO, C.A. 69.375,00 41.140,03 59,3 790944 AGROPECUARIA JOSNA, C.A. 156.093,74 156.093,74 100,0
878856 EVELIN GREGORIA HERNANDEZ
MONTILLA 215.737,54 215.737,54 100,0 882659 INVERSIONES EL BOTALON 2012, C.A. 173.437,49 173.437,49 100,0
882666 PRODUCTOS Y SERV
AGROPECUARIOS NASP 596.591,30 596.591,30 100,0 878857 AGROPET´S, C.A 173.437,49 63.695,03 36,7
DIAS CALLE TOTAL FEBRERO 2017 43.065.180,75 17.673.167,50 41,04
118
ANEXO N° 7. Entrevista realizada en el Departamento de Modelos de Atención de Alimentos Polar.
Nombre: José Mora
Cargo: Coordinador
1) ¿Cómo describiría usted la situación actual en los procesos internos del
departamento de Modelos de Atención?
2) ¿Qué resultados se esperan que sean logrados a través de la ejecución del
sistema de control de cobranzas?
3) ¿Qué estrategias gerenciales y herramientas de cobranzas se pueden
implementar a la hora de la ejecución del sistema de control de cobranzas?
4) ¿Qué ventajas se pueden visualizar con la ejecución del sistema de control
de cobranzas?
5) ¿Cuáles fueron los problemas más relevantes para llevar a cabo la
implementación del sistema de cobro automático?
6) ¿Cuántas personas participan o son necesarias para llevar a cabo el
sistema de cobro automático?
7) ¿Cuáles habilidades y competencias deben poseer estos empleados para
realizar el control efectivo de las cobranzas automáticas?
8) ¿Qué tipo de recursos podrían ser incluidos en este sistema para poder
mejorarlo?
9) ¿Existen previsiones para evitar inconvenientes en la cobranza al cliente?
10) ¿En cuánto tiempo se le da respuesta al cliente que plantea un problema en
la cobranza automática?
11) ¿Existe algún manual de normas y procedimientos? ¿Dirigido a quién?
¿Cuál es el objetivo?
119
ANEXO N° 8. Entrevista realizada al Departamento de Servicios Corporativos del Banco Venezolano de Crédito.
Nombre: Jennifer Matheus
Cargo: Gerente de la Vicepresidencia de Servicios Corporativos
1) ¿De qué manera evaluaría el desempeño en referencia a las cobranzas
automáticas?
2) ¿Qué recursos podrían incluirse dentro de este sistema para mejorar la
eficiencia y competitividad?
3) ¿Existen amenazas dentro del entorno situación país? ¿De qué tipo?
4) ¿Desde su perspectiva, qué tipo de indicadores pueden ser empleados
para medir la cobranza automática?
5) ¿Cómo evaluaría el desempeño del área bancaria en el país,
específicamente en el área tecnológica?
120
ANEXO N° 9. Entrevista realizada a los clientes seleccionados de la prueba para cobro automático.
Encuesta de satisfacción del servicio Cobro Automático
Dirigido a clientes afiliados al servicio de Cobro Automático de Alimentos Polar.
Estimado cliente,
Por favor, le rogamos que nos dedique aproximadamente unos 5 minutos de su
tiempo para completar esta pequeña encuesta. La información que nos
proporcionará será utilizada para la mejora de nuestro servicio. Sus repuestas
serán estrictamente confidenciales.
Código CEP: _______
Razón Social ______________________________________
1 – ¿Desde cuándo es usted cliente de Alimentos Polar?
Menos de un año
Entre 1 - 3 años
Entre 4 - 8 años
Más de 9 años
2 – ¿Cuál es su grado de satisfacción con el servicio de Cobro Automático de Alimentos Polar?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
3 – En cuanto al nuevo proceso de “Cobro Automático” realizado por parte de Alimentos Polar. Por favor, indíquenos su grado de satisfacción general en una escala de 1 a 10, donde 10 es “completamente satisfecho” y 1 es completamente “insatisfecho”:
3.1 Pago del monto exacto de sus facturas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/C
121
3.2 Pago en la fecha que corresponde de las facturas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/C
3.3 Facilidad en general que genera el Cobro Automático a la hora del pago de sus facturas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/C
3.4 Valoración general del Cobro Automático
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/C
4 – ¿Considera usted que el Servicio de Cobro Automático de Alimentos Polar cubre sus necesidades de pago de facturas adecuadamente?
Sí, siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
5 – ¿Recomendaría el servicio de Cobro Automático de Alimentos Polar a otros clientes como usted?
Si
Probablemente
Quizás
Es improbable
No
122
ANEXO N° 10. Entrevista realizada a los vendedores seleccionados de la prueba para cobro automático.
Encuesta de satisfacción del servicio Cobro Automático
Dirigido a vendedores con clientes afiliados al servicio de Cobro Automático
Por favor, le rogamos que nos dedique aproximadamente unos 5 minutos de su tiempo para completar esta pequeña encuesta. La información que nos proporcionará será utilizada para la mejora de nuestro servicio. Sus repuestas serán estrictamente confidenciales.
1 – ¿En qué le ayuda a usted como vendedor que las facturas de los clientes sean cobradas automáticamente?
Ahorro de tiempo
Foco en otras actividades importantes para tomar decisiones
Ninguna de las anteriores
Otra_______________
2 – En cuanto al nuevo proceso de “Cobro Automático” realizado por parte de Alimentos Polar. Por favor, indíquenos su grado de satisfacción general en una escala de 1 a 10, donde 10 es “completamente satisfecho” y 1 es completamente “insatisfecho”:
2.1 Pago del monto exacto de sus facturas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/C
2.2 Pago en la fecha que corresponde de las facturas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/C
2.3 Valoración general del Cobro Automático
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/C
3 – ¿Recomendaría el servicio de Cobro Automático de Alimentos Polar a otros clientes?
Si
Probablemente
Quizás
Es improbable
No
123
ANEXO N° 11. Matrices de validación de la entrevista N° 1.
124
125
126
ANEXO N° 12. Matrices de validación. Encuesta a clientes.
127
128
129
130
ANEXO N° 13. Matrices de validación. Encuesta a vendedores.
131
132
133
