Los distintos papeles para gestionar el cambio
Agente de cambio: es un individuo o grupo que ayuda a aplicar
cambios estratgicos en una organizacin.
El creador de una estrategia puede ser o no un agente de cambio.
Puede que tenga que recurrir a otros individuos para que asuman el
liderazgo de llevar a la prctica los cambios estratgicos. Tambin es
posible que un directivo intermedio sea tambin un agente de cambio
en determinado contexto.
Liderazgo estratgico
Liderazgo: es el proceso de influir en una organizacin o (sobre
un grupo de una organizacin) respecto a sus esfuerzos para alcanzar
un objetivo o un a meta.
Los lideres suelen clasificarse en dos tipos:
Lderes carismticos, que se ocupan fundamentalmente de crear una
visin de la organizacin y animar a la agente a alcanzar y que, por
tanto, suelen estar relacionados con la direccin del cambio.
Lderes instrumentales o transaccionales, que se centran mas en
el diseo de sistemas y el control de las actividades de la
organizacin, y que es mas posible que sean asociados a con la
mejora de la situacin actual.
Aqu va el cuadro 10.6
Directivos intermedios
El planteamiento de arriba abajo para dirigir la estrategia y el
cambio estratgico considera que los directivos intermedios son los
que aplican la estrategia en la practica. Su papel consiste en
llevar a la practica la orientacin de definida por la alta direccin
asegurndose de que se asignan y controlan adecuadamente los
recursos, se supervisa el rendimiento y el comportamiento del
personal; y cuando e s necesario se aplica la estrategia a
lossubordinados.
En el contexto de gestionar el cambio estratgico es importante
poner nfasis en cinco papeles importantes que desempeen estos
directivos intermedios:
1. Un papel sistemtico y de control: que refleja la idea del
cambio de arriba abajo en el que ejercen de monitores de dicho
cambio.
2. Papel de traductores de la estrategia cuando ha sido definida
por niveles directivos superiores.
3. Papel anlogo, es probable que los directivos intermedios
participen en la reinterpretacin y el ajuste de las respuestas
estratgicas a medida que se van produciendo acontecimientos.
4. Por cuanto constituyen un puente relevante crucial entre la
alta directiva y los miembros de la organizacin de los niveles
inferiores. Al estar en contacto con las rutinas cotidianas de la
organizacin , que pueden fcilmente convertirse en bloqueos del
cambio.
5. Por ltimo tambin esta en una posicin de consejeros de niveles
directivos superiores asesorando sobre lo que sern probablemente
los bloqueos en la organizacin y los requisitos que habr de
satisfacer para aplicar los cambios.
Agentes externos
Aunque los directivos actuales tienen que desempear papeles
importantes, los agentes externos tambin son importantes en el
proceso de cambio. Los agentes externos pueden ser muy
diversos:
Se pueden encontrar en un nuevo CEO para aumentar la capacidad
de cambiar. Especialmente el caso en situaciones de
reestructuracin.
La incorporacin o llegada de un nuevo equipo directivo de fuera
de la organizacin tambin puede aumentar la diversidad de ideas,
opiniones ysupuestos que pueden ayudar a romper las barreras
culturales al cambio; y que pueden ayudar a aumentar la experiencia
y la capacidad para aplicar cambios.
En los procesos de cambio se suelen recurrir a consultores. Esto
puede ayudar a formular la estrategia o planificar el proceso d
cambio.
Tambin es probable que haya agentes de cambio de influencia de
afuera de la organizacin en su red de partes interesadas.
Palancas para gestionar el cambio estratgico
Reestructuracin: gestin de una rpida reconstruccin de la
estrategia
Estrategia de Reestructuracin; hace nfasis en la rapidez del
cambio y en una rpida reduccin de costes y/o generacin de
ingresos.
Principales elementos de la estrategia de reestructuracin
Estabilizacin en una situacin de crisis. Aqu el objetivo
consiste en recuperar el control en una posicin de deterioro.
Cambios directivos: suelen ser necesario hacer cambios en la
direccin, sobre todo en lo niveles superiores.
Obtencin del apoyo de las partes interesadas. Es probable que a
medida que van produciendo el declive se ofrezca informacin de peor
calidad a las partes interesadas calve.
Nueva orientacin. La clarificacin l mercado objetivo tambin
ofrecer probablemente la oportunidad de deshacerse de productos y
servicios que no estn destinados a esos mercados.
Reestructuracin financiera. Es posible que haya que cambiar la
estructura financiera de la organizacin. esto suele afectar a ala
estructura actual del capital, a la obtencin de financiacin a
adicional o a lareorganizacin con los acreedores.
Asignacin de prioridades a las areas criticas de mejora. Todo lo
anterior exige que se tenga la capacidad de asignar prioridades a
aquellas cuestiones que permiten mejoras rpidas y
significativas.
Aqu va el cuadro 10.7
Puesta en duda de lo que se da por sentado
Uno de los principales retos del para lograr el cambio
estratgico puede ser la necesidad de cambiar una mentalidad muy
establecida o los supuestos que ya se dan por sentados: el
paradigma. Esta mas que c0mprobado que los supuestos que llevan
mucho tiempo de establecidos son muy resistentes al cambio.
Cambios en la rutina de la organizacin
Las rutinas son la forma en la que hacemos las cosas, que tiene
a persistir con el tiempo y que marcan el comportamiento de los
individuos. Como ya sabemos es posible que una organizacin sea
especialmente buena en la actividades que realiza en determinadas
manera consiguiendo as una autntica ventaja competitiva.
Sin embargo, las rutinas bien establecidas tambin pueden
constituir importantes bloqueos al cambio.
Procesos simblicos
Smbolos: son objetos, acontecimientos, actos o individuos que
expresan ms que su contenido intrnseco.
Las palancas del cambio no siempre tiene una naturaleza abierta
y formal: pueden bien tener una naturaleza simblica. Se dice que el
cambio delos smbolos puede ayudar a reconfigurar las creencias y
las expectativas por que se hace patente el significado de del
cambio en las experiencias cotidianas de la gente en sus
organizaciones.
Algunos de los procesos simblicos Rituales: las organizaciones
tratan de manera implcita de aplicar o consolidar cambios.
Los cambios de los aspectos fsicos del entorno laboral
constituyen un poderoso smbolo del cambio.
Tal vez el smbolo ms poderoso de todos respecto al cambio sea el
comportamiento de los propios agentes de cambio, sobre todo el de
los lderes estratgicos.
Aqu va el cuadro 10.8
Poder y procesos polticos
Para poder cambiar es necesario tener el poderoso apoyo de un
individuos o de un grupo de que convine tanto poder como inters.
Para lograrlo, se posible que sea necesaria una reconfiguracin de
las estrategias de poder, sobre todo si es necesario hacer un
cambio radical.
La manipulacin de los recursos de la organizacin, la relacin con
los grupos y lites de partes interesadas poderosas , la actividad
respectos a los subsistemas de de la organizacin, d nuevo la
creatividad simblica pueden utilizarse para: A) crear una base de
poder; B) fomentar el apoyo o superar la oposicin; y C) lograr el
compromiso con la estrategia o el curso en accin.
Adquisicin de recursos adicionales, o ser identificado con areas
de recursos o de pericia importantes y la capacidad de quitar o
asignar estos recursos, pueden ser herramienta valiosas para
superar la oposicin o persuadir a otro para que acepten el
cambio.
La asociacin con grupos de partes interesadas poderosas o con
sus defensores quede ayudar a crear una base de poder.
Puede ser necesario suprimir a individuos o a guapos que se
oponen al cambio.
Aqu va el cuadro 10.9
Segn Johnson, Scholes y Whittington (2006:505)La adaptacin, es
el cambio que se puede acomodar dentro del paradigma actual y se
lleva a cabo de manera gradual. Es el tipo de cambio ms
frecuente.La reconstruccines un cambio que puede ser muy rpido y
generar importantes alteraciones en la organizacin, pero no cambia
el paradigma de forma fundamental tales en situaciones de
reestructuracin, reduccin de costos o cambio en las condiciones del
mercado.La evolucines un cambio que requiere cambio del paradigma a
lo largo del tiempo. Se asimila a los sistemas que aprenden y
ajustan las estrategias a medida que cambia su entorno. La
revolucin es un cambio que exige un rpido e importante cambio
estratgico y del paradigma producto de situaciones de presin del
medio extremas, como el caso de las adquisiciones.En cuanto a los
estilos para gestionar el cambio Johnson, Scholes y Whittington
(2006) mencionan: la educacin y la comunicacin, la colaboracin, la
intervencin, la direccin y la coaccin.La educacin y la
comunicacinhacen referencia a la explicacin de las razones y de los
medios que se van a utilizar para efectuar el cambio estratgico. Se
utiliza para informar a los grupos sobre la lgica estratgica,
requiere de confianza en la alta direccin y de tiempo para formar a
los individuos, es aplicable para situaciones de falta de
informacin, requiere un control permanente de la direccin y de que
los progresos que se logren.La colaboracin o participacinse produce
cuando las personas que se van a ver afectadas por el cambio
estratgico participan del proceso (construccin de la agenda,
identificacin de cuestiones estratgicas, operacionalizacin de la
estrategia, entre otras), ya que esta participacin fomenta una
actitud ms positiva ante el cambio. Tambin requiere mucho tiempo y
adems tiene el riesgo que las soluciones surjan del paradigma
existente y no se ajusten a los requerimientos del plan
estratgico.La intervencines la coordinacin y la autoridad sobre los
procesos de cambio por parte de un agente del cambio que delega
determinados elementos de estos procesos. El promotor del cambio
debe garantizar la supervisin de los progresos y verificar que se
estn produciendo. Existe el riesgo de percibir el proceso como
manipulacin, frecuentemente se emplea para cambio incremental o
radical sin crisis.La direccinse relaciona con la utilizacin de la
autoridad directiva personal para definir una clara estrategia
futura y cmo se producir el cambio. Hace referencia al proceso de
cambio estratgico de arriba abajo. Tiene como ventajas la claridad
y la velocidad y como riesgos que no sea aceptado, o que la
estrategia este mal concebida, se emplea en situaciones de cambio
radical.La coaccines la forma ms extrema del estilo directivo y la
que implica una imposicin del cambio; consiste en la aplicacin
explicita del poder y generalmente se emplea en situaciones de
crisis, cuando se requieren cambios radicales rpidos o cambio de
las culturas autocrticas establecidas. En trminos generales el xito
es menor, salvo en situaciones de crisis.Para Johnson, Scholes y
Whittington (2006) los diferentes estilos para gestionar el cambio
no son mutuamente excluyentes en un programa de cambio, por el
contrario la adecuacin est relacionada con variables del contexto
tales como el tiempo del que se dispone para adaptarse, el alcance
que se le quiere dar al proceso y la cultura interna de la
organizacin. Por lo que en ocasiones se requiere combinar
diferentes estilos en las diversas etapas del proceso de
cambio.Otro factor que refieren los autores es la percepcin
subjetiva que tienen los participantes en el proceso, la cual puede
ser selectiva a la experiencia previa y a las expectativas de rol,
mencionan como ejemplo el empleo de un planteamiento participativo
por parte de la direccin que es considerado por los subordinados
como un estilo directivo.Adicionalmente, Johnson, Scholes y
Whittington (2006) establecen que la estructura de la organizacin y
la personalidad de los directivos pueden funcionar como
condicionantes en la implementacin de los distintos estilos;
enfatizan que los directivos que tienen una mayor capacidad para
llevar el cambio tienen la capacidad para adoptar distintos estilos
en distintas situaciones porque estos se ajustan a los
requerimientos de las etapas de implementacin y a los contextos
donde se llevan a cabo.
