PERENCANAAN STRATEGI
Sistem Pengendalian Manajemen Kelas FDosen Pengampu : Aditya
Septiani, SE.,M.Si.,Akt
KELOMPOK 7 :
Juhniarto R Tandipasau12030112120010Andri
Silaen12030112130044Ruben Novandri12030112130079Yunika Dewi
Lestari12030112130117
JURUSAN AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNISUNIVERSITAS
DIPONEGOROSEMARANG2013Daftar IsiHalaman Cover 1Kata Pengantar
2Daftar Isi 3Karakteristik Perencanaan Strategis
..............................................................................
4Menganalisis Program-Program Baru yang diusulkan
.................................................. 6Menganalisis
Program-Program yang sedang dijalankan
.............................................. 8Proses Perencanaan
Strategi
..........................................................................................10Pembahasan
Kasus 8-1
..................................................................................................13
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa
atas limpahan berkat dan rahmatNya yang senantiasa menyertai kami
semua. Puji dan syukur pula kami ucapkan atas limpahan bimbinganNya
yang terlimpah bagi kami semua sehingga tugas makalah mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen dengan topik Perencanaan Strategi
dapat terselesaikan dengan baik.Tugas makalah kelompok 7 ini dibuat
dalam rangka pemenuhan salah satu tugas wajib mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen. Tugas makalah ini secara garis besar
membahas apa karakteristik dari perencanaan strategi, membahas
analisi usulan program-program baru, analisis program-program yang
sedang berjalan, serta proses perencanaan strategi.Dalam bagian
akhir makalah ini kami juga akan membahas sebuah kasus dari Allied
Office Products. Tugas ini dibuat dengan menggunakan acuan buku
Sistem Pengendalian Manajemen karya Robert N. Anthony dan Vijay
Govindarajan edisi 11 dan 12 jilid dua.Kami berharap tugas makalah
dengan topik yang sederhana ini mampu memberikan pengetahuan lebih
untuk para pembaca mengenai komponen manajemen strategi, general
manager dan visi serta misi yang harus dimiliki oleh perusahaan.
Sekian dan terima kasih.
Kelompok 7
KARAKTERISTIK PERENCANAAN STRATEGISDalam proses sistem
pengendalian manajemen, perencanaan strategis merupakan langkah
awal dalam rangkaian proses tersebut. Manajer yang paling kompeten
akan menghabiskan waktunya lebih lama untuk memikirkan mengenai
masa depan. Hasilnya berupa arah masa depan yang akan diambil atau
juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai
bagaimana untuk sampai ke arah sana. Pernyataan formal dari rencana
tersebut adalah rencana strategis. Sedangkan proses pembuatan dan
revisi dari pernyataan tersebut adalah perencanaan strategis. Dapat
disimpulkan bahwa perencanaan strategis adalah proses memutuskan
program program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan
perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap
program selama beberapa tahun ke depan.Hubungan dengan Formulasi
StrategiTerdapat dua proses manajemen yaitu Perumusan strategi dan
perencanaan strategi. Meski keduanya berhubungan, namun berbeda
dalam maknanya. Perumusan strategi merupakan proses untuk
memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan
proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi
tersebut. Pada praktiknya, terjadi tumpang tindih antara perumusan
strategi dan perencanaan strategi ini. Perumusan strategi ada pada
titik ketika manajemen menentukan cita cita organisasi dan
menciptakan strategi strategi utama untuk mencapai cita cita
tersebut. Proses perencanaan strategis ada pada titik ketika sudah
dilakukan formulasi strategi, yaitu mengembangkan program program
yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita cita tersebut
secara efektif dan efisien.Manfaat Perencanaan StrategisProses
perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi
beberapa manfaat sebagai berikut:1. Kerangka Kerja untuk
Pengembangan AnggaranManfaat paling utama dari perencanaan
strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi perumusan
dari anggaran operasi yang efektif. Suatu perusahaan tanpa proses
perencanaan strategis mempertimbangkan terlalu banyak masalah
masalah strategis dalam tahap pembuatan anggaran, sehingga mengarah
pada kelebihan informasi, pertimbangan yang tidak mencukupi atas
beberapa alternatif strategis, atau pengabaian dari beberapa
pilihan. Dengan adanya perencanaan strategis, rentan opsi
dipersempit sedemikian rupa sehingga para perencana dapat membuat
keputusan alokasi sumber daya yang inteligen selama proses
pembuatan anggaran. Pada intinya kerangka kerja ini nantinya akan
menentukan ke arah mana organisasi ini akan berjalan.2. Alat
Pengembangan ManajemenPerencanaan strategi formal adalah alat
pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi
para manajer dengan suau pemikiran mengenai strategi dan
implementasinya.3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan
Jangka PanjangManajer pada umumnya akan cenderung khawatir mengenai
masalah masalah taktis dan pengelolaan urusan bisnis rutin
dibandingkan memikirkan masa depan. Oleh karena itu proses
perencanaan strategis formal secara tidak langsung memaksa manajer
untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah masalah jangka
panjang yang penting.4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan
Strategi KorporatDebat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama
proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyaukan dan
menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer
individual.
Keterbatasan Perencanaan StrategisAda beberapa keterbatasan dari
perencanaan strategis formal antara lain:1. Perencanaan strategis
berakhir menjadi pengisian formulir, latihan birokrasi tanpa
pemikiran strategis.2. Organisasi mungkin menciptakan departemen
perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan
rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut. Input
dari manajemen lini diabaikan. Sebaiknya peran para staf di
departemen perencanaan strategis dijaga seminim mungkin hanya
sebagai katalis, pendidik, dan fasilisator dari proses
perencanaan.3. Proses perencanaan strategis berlangsung lama dan
mahal.Struktur dan Isi ProgramPada organisasi industrial, program
adalah prosuk ditambah riset dan pengembangan, aktivitas umum dan
administrative, akuisisi yang direncanakan, atau aktivitas penting
lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini.
Contohnya P&G, setiap lini produk adalah satu program.
Sebaliknya General Electric menstrukturisasi programnya berdasarkan
pusat laba, yaitu unit bisnis. Setiap unit bisnis bertanggung jawab
untuk sejumlah tertentu lini produk. Sedangkan dalam organisasi
jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan
oleh entitas tersebut.Hubungan OrganisasionalPerencanaan strategis
melibatkan manajemen senior dan manajemen dari unit bisnis atau
pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka.
Tujuan utamanya adalah memperbaiki komunikasi antara eksekutif
korporat dengan eksekutif unit bisnis.Perencanaan strategis
merupakan proses manajemen yang dalam pelaksanaannya sangat
bergantung pada gaya dari CEO-nya. Beberapa CEO memilih untuk
mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Di
beberapa perusahaan lainnya, CEO menginginkan beberapa rencana
keseluruhan untuk alasan alasan yang telah dinyatakan sebelumnya.
Manajemen senior lainnya memilih analisis dan dokumentasi yang
ekstensif atas rencana, dan terperinci.
MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN
Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam
organisasi: dari CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari
berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya, dalam 3M
Corporation, ide untuk notes Post-It berasal dari bawah organisasi,
bukan merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan
pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau
proses baru, organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi
pemasaran, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan
peralatan dan metode produksi yang lebih baik.Usulan-usulan untuk
program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar
burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai
inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan. Karena
keberhasilah suatu perusahaan bergantung sebagian pada kemampuannya
untukk menemukan dan mengimplementasikan program-program baru dan
ide-ide dapat berasal dari berbagai sumber, maka atmosfir yang
dibutuhkan adalah sedemikian rupa sehingga ide-ide muncul dan
menerima perhatian manajemen yang sepatutnya.
Analisis Investasi ModalHampir semua usulan memerlukan modal
baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk menganalisis usulan
investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih
dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi
arus kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan, atau (b)
tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara
kas yang masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini
digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana secara
konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada
empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam
menganalisis semua usulan :
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan
dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru
dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial sehingga
akan memberikan pengembangan dalam satu tahun adalah salah-satu
contohnya.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti
sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak
sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam
profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa
fungsi tujuan adalah meningkatkan laba, tetapi banyak usulan
investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa
usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan,
atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum
lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program
baru.Di sini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang
berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran
modal.
Aturan Aturan. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan
prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai
besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat
manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan
dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke
manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang
sangat penting, ke dewan direksi.
Menghindari Manipulasi. Para pengusul yang mengetahui bahwa
proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negative
kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja nekat bahwa
proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin
membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan
estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria
numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas
pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk
kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah-satu tugas yang
paling sulit dari analisis proyek adalah untuk mendeteksi
manipulasi semacam itu.
Model. Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada
teknik-teknik spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis
sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori permainan,
model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis
diagram pohon untuk pengambilan keputusan.
Menganalisis Program-Program yang Sedang BerjalanAda beberapa
teknik analitis dapat membantu dalam proses menganalisis
program-program yang sedang berjalan. Bagian ini menggambarkan
analisis rantai nilai (value chain analysis) dan perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas (activity-based costing).1. Analisis Rantai
NilaiRantai nilai adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan
nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari
memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat
produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.Berdasarkan
perspektif perencanaan strategi, konsep rantai nilai menyoroti tiga
bidang yang potensial yang berguna dalam hal:a. Hubungan dengan
Pemasok
PerusahaanPemasokPemasok dari pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa
sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh
manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat
secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau
keduanya.
b. Hubungan dengan Pelanggan
PerusahaanPelangganPelanggan dari pelanggan
Hubungan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti
hubungan dengan pemasok. Ada banyak contoh tentang hubungan yang
saling menguntungkan antara perusahaan dan pelanggannya. Contohnya,
perusahaan wadah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik
bir sebagai pelanggannya agar menghasilkan pengurangan biaya
transportasi pengangkutan barang.
c. Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari PerusahaanAnalisis
rantai nilai mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam
suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.
Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di
dalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya.
Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan
mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan
untuk produksinya. Efisiensi dapat dibagi tiga berdasarkan
letaknya. Efisiensi dari bagian dalam (yaitu bagian yang mendahului
produksi) dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah vendor atau
menggunakan computer dalam menempatkan pesanan secara otomatis.
Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan meningkatkan
otomasi, mungkin dengan menggunakan robot atau dengan sistem
pengendalian produksi yang baik. Efisiensi bagian luar (yaitu dari
pintu pabrik sampai ke pelanggan) dapat ditingkatkan dengan membuat
pelanggan memesan secara elektronik atau mengubah letak gudang.
2. Perhitungan Biaya Berdasarkan AktivitasAktivitas seringkali
digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan kata pemicu
biaya lebih sering digunakan dengan kata dasar alokasi. Sistem
semacam ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan
aktiitas (activity-based cost ABC)Dasar alokasi atau pemicu biaya
untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari
terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah
biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu berariasi.
Sebagai contoh, dalam proses pembelian, pemicu biayanya dapat
berupa jumlah pesanan yang ditempatkan. Intinya bahwa penyebab
dalam hal ini mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya biaya
di pusat biaya individual tersebut.Kegunaan Informasi ABCABC ketika
digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, dapat
memberikan wawasan yang berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukkan
bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya
desain dan produksi lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang
lebih sederhana.PROSES PERENCANAAN STRATEGIDalam suatu perusahaan
yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan
strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim
gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut
melibatkan langkah-langkah berikut ini:1. Meninjau dan memperbarui
strategis dari tahun lalu.2. Memutuskan asumsi dan pedoman.3.
Iterasi pertama dari rencana strategis baru.4. Analisis.5. Iterasi
kedua dari rencana stratregis baru.6. Meninjau dan menyetujui.
Meninjau dan Memperbarui Rencana StrategisSelama satu tahun,
keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat
keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai
respons terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual,
implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya
dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan
tersebut dibuat. Oleh karena itu, langkah pertama dalam proses
perencanaan strategis tahunan adalah meninjau dan memperbarui
rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman actual
untuk beberapa bulan pertama dari tahun berjalan telah dicerminkan
dalam laporan akuntansi, dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk
memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara
keseluruhan.
Memutuskan Asumsi dan PedomanRencana strategis yang telah
diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam
Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah tenaga
kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga
jual, kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari
undang-undang pemerintah di setiap negara di mana perusahaan
beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali, dan jika
diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi paling akhir.
Pertemuan ManajemenBanyak perusahaan mengadakan pertemuan
tahunan dari manajer korporat dan unit bisnis (sering kali disebut
konferensi puncak) untuk mendiskusikan usulan tujuan dan pedoman.
Pertemuan semacam itu umumnya berlangsung beberapa hari dan
diadakan jauh dari fasilitas perusahaan guna meminimalkan gangguan.
Selain agenda formal, pertemuan semacam itu menyediakan kesempatan
bagi para manajer di seluruh bagian korporasi untuk salinh mengenal
satu sama lain.
Iterasi Pertama dari Rencana StrategisMenggunakan asumsi ,
tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat rancangan pertama: dari rencana strategis yang mungkin
memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam
rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran, dengan
didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan
analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.
Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat
mencari saran dari staf kantor pusat dalampengembangan
rencana-rencana ini.
AnalisisKetika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor
pusat mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat
secara keseluruhan. Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan
eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana
ini secara mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran
baru; apakah mungkin bahwa penjualan yang dihasilkan akan sebesar
seperti yang diindikasikan oleh rencana tersebut? Unit bisnis Y
merencanakan suatu kenaikan dalam jumlah karyawan bagian umum dan
administratif; apakah tambahan karyawan tersebut benar-benar
diperlukan? Unit bisnis Z mengasumsikan peningkatan yang besar
dalam produktivitas, apakah justifikasi pendukungnya realistis?
Penelitian dan pengembangan menjanjikan produk penting baru,;
apakah unit bisnis siap untuk memproduksi dan menjual produk
tersebut? Beberapa manajer unit bisnis cenderung untuk memasukkan
slack ke dalam estimasi mereka, sehingga tujuan mereka lebih mudah
untuk dicapai; apakah sebagian dari slack ini dapat dideteksi dan
dihilangkan?
Iterasi Kedua dari Rencana StrategisAnalisis dari penyerahan
pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis
saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan
pedoman yang memengaruhi semua unit bisnis. Beberapa perusahaan
tidak mengharuskan revisi formal dari unit bisnis.
Perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara
informal dan memasukkan hasilnya ke rencana di kantor pusat.
Tinjauan dan Persetujuan AkhirSuatu pertemuan dengan
pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang
direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin
dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO
memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya
dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena
rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.
PEMBAHASAN KASUS 8-1Allied Office ProductsAllied Office Product
adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur dalam
pembuatan segala macam jenis kertas dan form seperti amplop, kertas
tulis, kartu ucapan, dan kartu pesan. Pada tahun 1988, Allied
Product Company memperluas bisnis mereka dalam bidang layanan
manajemen persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan
manajemen persediaan ini akan mendatangkan nilai tambah dan
terbilang unik dibandingkan dengan para perusahaan
pesaingnya.Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form
Control (TFC), dimana program ini menyediakan berbagai layanan
seperti layanan yang berkaitan dengan pergudangan dan distribusi
form (termasuk pendanaan persediaan), serta pengendalian persediaan
dan pelaporan penggunaan form. Allied menggunakan jaringan sistem
komputer yang canggih utnuk memonitor persediaan milik
pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan. Mereka
menyediakan informasi-informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam
bentuk yang sederhana dan mudah untuk dibaca oleh pihak manajemen
pelanggan. Layanan distribusi Allied terdiri dari layanan Pick Pack
dan Desk Top Delivery.Return on investment TFC mengalami penurunan
yang mengindikasikan bahwa perusahaan tidak dikelola dengan baik.
Hal ini berkaitan dengan biaya yang seharusnya dikenakan terhadap
klien. Tidak fair ketika dua klien membeli produk dalam jumlah yang
sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan
menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien
dibebankan biaya yang sesuai. Masalah yang dihadapi oleh Allied
adalah :a. customer profitability. Tidak semua pelanggan
menguntungkan tetapi dengan bantuan ABC dapat diketahui pelanggan
mana yang menguntungkan.b. penetapan harga. Biaya yang dikenakan
terhadap servis layanan membutuhkan perhatian lebih agar tercipta
biaya yang fair antara klien yang menggunakan fasilitas yang
berbeda.
PERTANYAAN1. Hitung Pusat biaya layananABCberdasarkan aktivitas
untuk bisnis TFC !Biaya Penyimpanan = $ 1,550,000 / 350,000 karton
= $ 4.43 per Karton Biaya Penanganan Permintaan = $ 1,801,000 /
310,000 permintaan = $ 5.81 per permintaanBiaya Pemilihan stok
gudang dasar= $ 761,000 / 310,000 x 2.5 baris= $ 0.91 per
barisEntri Data= $ 612,000 / 310,000 x 2.5= $ 0.79 per barisBiaya
aktivitas ambil dari pak= $ 734,000 / 310,000 x 2.5 x 0.9= $
1.05Biaya pengantaran ke meja= $ 250,000 / 8500= $ 29.41 Biaya
pengangkutan berdasarkan nilai total penjualannya Biaya Modal 13%
Biaya persediaan yang tidak bergerak 1.5% per bulan setelah 9
bulan
2. Menggunakan sistem perhitungan biaya yang baru, hitung biaya
layanan distribusi untuk pelanggan A dan Pelanggan B Pelanggan
ABiaya Penyimpanan = $ 4.43 x 350 karton = $ 1,550.5Penanganan
Permintaan = $ 5.81 x 364 permintaan = $ 2,114.84Pemilihan stok
gudang dasar = $ 0.91 x 910 baris = $ 828.1Entri Data = $ 0.79 x
910 baris = $ 718.9Aktivitas ambil dari pak = $ 1.05 x 910 baris =
$ 955.5Biaya Pengangkutan = $ 2,250Persediaan = 13% x $ 15,000 = $
1,950Total = $ 10,367.84
Pelanggan BBiaya Penyimpanan = $ 4.43 x 700 karton = $
3,101Penanganan Permintaan = $ 5.81 x 790 permintaan = $
4,589.9Pemilihan stok gudang dasar= $ 0.91 x 2500 baris = $
2,275Entri Data = $ 0.79 x 2500 baris = $ 1,975Aktivitas ambil dari
pak= $ 1.05 x 2500 baris = $ 2,625Pengantaran ke Meja = $ 29.41 x
26 meja = $ 764.66Biaya Pengangkutan = $ 7,500Persediaan = 13% x $
50,000 = $ 6,500Total = $ 29,330.563. Apa kesimpulan yang dapat
diambil tentang profitabilitas dari dua pelanggan tersebut
?Berdasarkan hasil kalkulasi ABC-based service cost for the TFC
business diketahui bahwa customer A menggunakan cost yang lebih
sedikit untuk service yang disediakan oleh Allied dibandingkan
dengan customer B. Dengan begitu customer B berpotensi memberikan
Allied revenue yang lebih besar jika pembebanan biaya service
berdasarkan ABC. Dilihat dari jumlah pembelian customer B yang
lebih banyak, Allied akan mempertahankan customer B bahkan
meningkatkan pembeliannya. Customer A memiliki ketergantungan yang
rendah terhadap servis yang diberikan Allied, sehingga tidak
menutup kemungkinan customer A akan dapat pergi meninggalkan Allied
dan berpindah kepada supplier lain.4. Apakah sebaiknya TFC
mengimplementasikan sistem penetapan SBP ?Ya, TFC sebaiknya
mengimplementasikan SBP pricing system. Walaupun dengan menggunakan
SBP mungkin tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan meningkat,
dengan bantuan ABC system (yang berguna untuk mengetahui pelanggan
yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan kontribusi
yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.5. Apa saran
manajerial yang anda miliki untuk Allied tentang bisnis TFC ?Dari
Exhibit 1 (The Value Chain Concept-TFC), bagian yang memberikan
kontribusi lebih kepada TFC hanya Stock Selection & Pick Pack
dan Desk Top Delivery. Dengan demikian, diharapkan bahwa
aktivitas-aktivitas yang lain seperti Storage & Inventory
financing, Freight dapat memberikan nilai tambah yang lebih besar
terhadap pelanggan.TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai
dengan servis yang mereka manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan
sistem cost plus pricing strategy. Hal ini mengimplementasikan
bahwa klien harus dibebani harga sesuai dengan servis yang
dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan demikian akan
dikenakan harga yangg fair bagi klien.
2
