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UNIVERSIDAD
TECNOLÓGICA
DEL VALLE DE TOLUCA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA
Programa Educativo:
Ingeniería en Mantenimiento Industrial
TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (TPM) Y
MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD (RCM)
Manual de Asignatura 2010
Autores:
Acosta Sánchez José Antonio
Alonso Fierro Alberto
Amador Lemus Alejandro
Domínguez Villaseñor Bladimir
Flores Fuentes Allan Antonio
Islas Alejandre Arturo
Mendoza Belloc Armando
Morales González Dante
Troche Molina Guillermo Fernando
Velázquez Arriaga Felipe Florencio
Villa Zamudio Juan
Fecha de publicación: 01/04/11
Índice.
Página
Introducción
Desarrollo
Unidad I
Unidad II
Unidad III
Proyecto de la asignatura
Instrumentos de evaluación
Anexo
Referencias
Introducción.
1. Nombre de la
asignatura
Técnicas TPM y RCM
2. Competencias Diseñar estrategias de mantenimiento
mediante el análisis de factores humanos,
tecnológicos, económicos y financieros,
para la elaboración y administración del
plan maestro de mantenimiento que
garantice la disponibilidad y confiabilidad
de planta, contribuyendo a la
competitividad de la empresa.
3. Cuatrimestre Segundo
4. Horas Prácticas 48
5. Horas Teóricas 42
6. Horas Totales 90
7. Horas Totales por
Semana Cuatrimestre
6
8. Objetivo de la
Asignatura
El alumno evaluará las condiciones de
operación de los equipos para estructurar
un programa que aumente la eficiencia
global de los mismos, mediante la
implementación de las técnicas TPM y RCM
Unidades Temáticas Horas
Prácticas Teóricas Totales
I. Pérdidas en los procesos
productivos 6 2 8
II. Herramientas para la reducción de
pérdidas en los procesos
productivos
8 4 12
III. Filosofía del TPM 16 18 34
IV. Técnicas de RCM y AMEF 18 18 36
Totales 48 42 90
UNIDAD 1. PÉRDIDAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.
Objetivo:
Identificar causas de pérdidas en los procesos productivos para
clasificarlas mediante las herramientas causa-efecto y diagrama de
Pareto.
Resultado de aprendizaje:
El alumno tendrá la habilidad de realizar la presentación de un reporte
de las pérdidas identificadas en un proceso productivo utilizado, que
incluya:
Diagrama causa-efecto.
Diagrama de Pareto en donde indique el resultado del análisis de
la estratificación de las causas de pérdidas para proponer una
secuencia de actividades que lleve a la reducción de las mismas.
Tema 1.1.- Desperdicios en los procesos productivos.
Saber:
Identificar las pérdidas en los procesos productivos: Tiempo muerto de
máquinas, mano de obra, métodos ineficientes, pérdidas por materia
prima, por medio ambiente y energéticas
INTRODUCCIÓN
Las pérdidas se presentan en una gran variedad de formas y a menudo
mezcladas, con lo que no es pérdida. El concepto de Valor Agregado
nos ayuda a entender mejor lo que entendemos por Pérdidas. Valor
Agregado son aquellas actividades que transforman “materias primas”
(materiales o ideas) en algo valorado por el cliente.
Cuando vemos una pila de material esperando para ser procesado, nos
preguntamos:
• ¿Por qué está este material aquí?
• ¿Necesitamos tanto material?
• ¿Cuál es la cantidad mínima que necesitamos en este punto para
alimentar el flujo del proceso?
Haciendo preguntas como éstas en cada proceso y operación del flujo
de producción comenzamos a hacernos cargo de dónde están las
pérdidas. Si un proceso u operación no está agregando valor la
cuestión es proponer y buscar formas de reducirlo o eliminarlo.
A medida que nos preguntamos el propósito de cada proceso y
operación empezamos a identificar y separar entre lo que
denominamos PÉRDIDAS y lo que denominamos VALOR AGREGADO.
La combinación de los procesos y operaciones debe ser la mejor para
hacer el producto, para entregar la mejor calidad al menor costo y a
tiempo.
Analicemos cuáles son las posibles reacciones a distintos tipos de
problemas para hacernos una idea sobre por qué aparecen las
pérdidas:
Manufactura:
“No hay lugar para poner este material, lo pondremos aquí por
ahora…”.
Medios de transporte:
“Esta carga es muy pesada, tomemos prestado ese elevador”.
Inspección:
“En este proceso hay algunos defectos; aumentemos la producción por
un tiempo para asegurarnos que tenemos suficientes productos buenos
para cumplir la orden”.
Equipamiento:
“Ha habido muchas roturas de máquinas; llamemos a la gente de
mantenimiento para que haga una reparación de emergencia”.
Control / Management:
“El plan de producción del próximo mes no está listo; usemos el del mes
pasado”
¿Qué es lo malo de estas reacciones?
En la superficie aparecen como reacciones de sentido común pero
nadie se pregunta por qué el problema ocurre.
Este tipo de reacciones a los problemas se convierten en la forma
“normal” de encararlos hasta que alguien mira más detenidamente
entre líneas las causas que llevan a la raíz del problema.
CLASIFICACIÓN DE LAS PÉRDIDAS
Hay varios métodos para categorizar distintos tipos de pérdidas los
cuales han surgido a partir del TPM y posteriormente de la “Lean
Organization”.
Revisaremos algunos de estos modelos para tener un conocimiento más
profundo sobre las pérdidas, cómo encontrarlas y eliminarlas.
1. Las 3 “M”:
En japonés existen 3 conceptos con los cuales se identifican la totalidad
de las pérdidas: Muda, Muri y Mura. Es decir: Desperdicios, Stress e
Inconsistencias. En esta forma de pensar la meta es arribar a
condiciones donde “capacidad” y “carga” sean casi iguales. En otras
palabras, existe la cantidad justa de productos que han sido pedidos
para ser entregados a tiempo al cliente.
2. Las 5 M + Q + S:
Otra forma de pensar en la clasificación de las pérdidas en la fábrica es
concentrarnos en áreas en las que las pérdidas ocurren: las 5 M’s más
Calidad y Seguridad.
a) Man. Personas
b) Material. Materiales
c) Machine. Máquinas
d) Method. Métodos / Procedimientos
e) Management. Dirección / Supervisión
f) Calidad
g) Seguridad
3. El Flujo de Materiales:
La tercera manera de pensar en las pérdidas es concentrarnos en el
flujo de materiales de producción. Si observamos en detalle hay solo 4
cosas que se desarrollan:
a) Esperas. La espera agrega costos sin agregar valor.
b) Traslados. El transporte mueve mercancías sin agregarles
valor.
c) Procesamiento. El proceso significa agregar valor.
d) Inspección. Identifica y elimina defectos producidos por el
flujo de producción.
Normalmente encontramos soluciones a los problemas de acuerdo a
ciertas condiciones y luego olvidamos cambiar la solución cuando las
condiciones han cambiando. No recordamos por qué hacemos algunas
cosas o qué problema intentamos resolver.
PROBLEMA
MEJORA REAL MEJORA PARCIAL
Preguntar “por qué”
hasta que la causa raíz sea entendida
”Parches” evitando el
Problema
Aplicar la mejor soluciónInstitucionalización:
“encontremos formas de trabajar con él”
PROBLEMA RESUELTO
Malos Hábitos: “Siempre
lo hemos hecho así”
Validación: “Nadie tiene
ninguna objeción sobre cómo hacemos esto”
En el corazón del Mantenimiento Total Productivo (TPM, por sus siglas en
inglés) y la Lean Production está la voluntad de mirar profundamente a
través de las cuestiones que descansan por debajo de los problemas en
las fábricas y resolverlos eliminando sus causas.
Hasta este momento se ha analizado en qué consisten las pérdidas, se
clasificaron y se estableció por qué aparecen. Ahora se continuará con
la identificación y descripción de las llamadas “7 Grandes Pérdidas”, las
cuales una vez eliminadas ayudan a despejar el camino hacia la “lean
production” o “manufactura esbelta” y “TPM”.
Las 7 grandes pérdidas de los procesos productivos son:
1. Sobreproducción
2. Inventario
3. Transporte
4. Defectos
5. Pérdidas en Proceso
6. Pérdidas en Operaciones
7. Tiempos Muertos
SOBREPRODUCCIÓN
Es la peor de las 7 grandes pérdidas. Significa hacer lo que es
innecesario, cuando es innecesario y en cantidades innecesarias. Es
cuando se producen piezas/partes para las cuales no hay demanda
real.
¿Por qué se produce esto? Usualmente es el resultado de producir lotes
demasiado grandes.
Varios son los efectos no deseados de la sobreproducción, como por
ejemplo:
Comprar anticipadamente partes y materiales.
Bloquear el flujo de piezas / partes.
Aumentar el inventario.
No hay flexibilidad en la planificación.
Aparición de defectos.
Las causas de la sobreproducción son:
Lotes de producción demasiado grandes.
Producción anticipada “por sí las dudas”.
Incapacidad para efectuar la preparación de grandes
equipamientos en períodos cortos de tiempo.
Crear demasiado stock para reemplazar el número de productos
defectuosos.
Demasiada gente o demasiado equipamiento.
Máquinas que producen demasiado rápido.
¿Cómo eliminar pérdidas por Sobreproducción?
Se deben implementar los métodos de la “manufactura esbelta” y
“TPM”, por ejemplo:
Trabajo al máximo (no sobredimensionar equipos ni personas)
Balance de línea
Flujo “pieza a pieza”
Pull production usando KANBAN
Preparación rápida de máquinas
Producción de lotes pequeños, producción mixta.
INVENTARIO
La sobreproducción lleva a aumentar también el inventario. Inventario
significa cualquier cosa que está siendo retenida por un espacio de
tiempo dentro o fuera de la fábrica.
En “lean production”, el inventario es considerado como un síntoma de
una fábrica enferma. Escondidos detrás de las pilas de inventarios se
encontrarán una variedad de causas que necesitan ser tratadas.
Las causas de Inventario son:
Aceptación del inventario como normal o como un “mal
necesario”
Layout inadecuado del equipamiento
Tiempos de preparación de máquinas muy extensos
Lote de producción grandes
Flujo de materiales obstruido
Producción anticipada
Partes defectuosas
La parte superior del proceso es muy veloz para la parte inferior
del proceso
Debe ocurrir una revolución en la conciencia de cada uno para
eliminar el inventario. Las personas deben creer en la posibilidad de
“cero inventarios”.
¿Cómo eliminar las Pérdidas por Inventario?
Con células de manufacturas en forma de U, layout de
equipamiento por procesos en vez de por operaciones.
Nivelando la producción
Regularizando el flujo de producción
Pull production usando Kanban
Con preparación rápida de máquinas
MEDIOS DE TRANSPORTE
Si existen más inventarios, habrá más medios de transporte. Éstos se
refieren a cualquier translado o transferencia de materiales, partes,
grupo de partes o productos terminados desde un lugar a otro por
cualquier razón. La manipulación de material es también parte del
traslado.
Los medios de transporte son necesarios por varias razones, como
pueden ser:
• Manejo manual de material (sacar cosas, poner cosas, encajar
cosas)
• Mover las cosas por cualquier razón.
• Transporte a distancias o alturas excesivas.
• Subutilización de sistemas que crean flujo continuo.
Hay muchos efectos perjudiciales a causa del sistema de transporte. Si
bien no se espera eliminar todas las transferencias de mercaderías se
pueden acortar las distancias, los tiempos y eliminar los puntos de
retención.
Las causas del Transporte son:
• Layout pobre
• Lotes de producción grandes
• Trabajadores sólo con habilidades simples
• Insuficiente espacio para realizar las operaciones necesarias.
• La necesidad de sistemas de transporte es asumida
¿Cómo eliminar las Pérdidas por Transporte?
Básicamente las pérdidas por transporte son corregidas rediseñando el
layout de los equipos para crear el flujo adecuado entre operaciones.
Luego se puede disminuir la complejidad del sistema de transporte y
minimizar la manipulación del material.
Algunos métodos de la “lean production” o “TPM” que se dirigen a los
medios de transporte establecen:
• Células de manufactura en forma de U
• Flujo de producción
• Trabajadores multicalificados
• Estándares para mejorar la producción
• Mayor tasa de utilización
DEFECTOS
Las pérdidas por defectos incluyen los defectos en sí mismos, los costos
de inspección por defectos, las respuestas a los clientes por quejas, las
reparaciones, y todo aquello que aumenta por los defectos en sí
mismos.
Las causas de los Defectos:
• Énfasis en inspección al final del proceso
• Ausencia de estándares para el trabajo de inspección
• Omisión de los estándares de operaciones
• Manejo manual de materiales y transporte
¿Cómo eliminar pérdidas por Defectos? A continuación se describen
algunas:
• Estándares de operaciones.
• Dispositivos a prueba de errores.
• Inspección completa del lote.
• Crear calidad en cada proceso.
• Producción en flujo continuo.
• Eliminar la necesidad de sacar y guardar piezas de trabajo.
• Promover el análisis de valor y la ingeniería de valor.
Para reducir/eliminar los defectos se debe encontrar la causa raíz de los
mismos. La inspección realizada sólo sobre las partes defectuosas no es
una solución a las pérdidas por defectos sino que, en realidad es uno de
los mayores defectos asociados con las pérdidas. Es necesario
inspeccionar e investigar desde el inicio de los procesos para identificar
y prevenir los problemas, redefiniendo estándares y creando calidad a
cada paso.
PÉRDIDAS EN PROCESOS
Las pérdidas en los procesos se refieren a las operaciones y los procesos
que podrían no ser necesarios. Un aumento en los defectos podría
resultar debido a un inapropiado proceso u operación. El aumento
excesivo de horas de trabajo puede resultar en un incremento de las
pérdidas y defectos por cansancio y/o stress. La falta de entrenamiento
o estandarización también produce pérdidas.
Los cambios en diseño podrían eliminar la necesidad de ciertas
operaciones, pero todavía los trabajadores continúan haciendo
algunas operaciones porque no entienden la posibilidad del cambio.
Las causas de las Pérdidas en Procesos son:
Inadecuado estudio de los procesos.
Inadecuado estudio de las operaciones.
Defectuosos procesos de guía.
Los materiales no son estudiados.
¿Cómo eliminar pérdidas en los procesos?
• Diseño más apropiado de los procesos.
• Revisión de operaciones.
• Mejorar las guías de automatización que se usan.
• Estandarización completa.
• Promover el análisis de valor y las técnicas de la ingeniería de
valor.
PÉRDIDAS EN OPERACIONES
Las pérdidas en operaciones se refieren a los movimientos que no son
realmente necesarios, están más vinculadas con los movimientos que
hacen los operarios.
Las causas de las Pérdidas en Operaciones son:
Operaciones aisladas.
Baja moral en los empleados.
Layout pobre.
Falta de entrenamiento.
Falta de Desarrollo de Habilidades.
Inestabilidad en las operaciones.
Aumento excesivo de gente u horas trabajadas.
¿Cómo eliminar las pérdidas en Operaciones?
Gradualmente cambiar el flujo de producción.
Crear células de trabajo.
Hacer una completa estandarización de los procesos.
Aumentar el entrenamiento.
Aumentar la conciencia del operario sobre movimiento durante el
proceso.
Mientras varios movimientos pueden ser innecesarios, trabajar es el
movimiento que uno hace para agregar valor al producto. Los
movimientos que no agregan valor al producto, son pérdidas. Hay que
buscar la forma de reducir la cantidad de movimientos requeridos para
agregar valor al trabajo.
TIEMPOS MUERTOS
Los tiempos muertos se refieren tanto a las esperas de los trabajadores
como las esperas de las máquinas. Es la necesidad de esperar causada
por múltiples factores incluyendo demoras de transporte, errores de
máquinas, y algunos operarios que trabajan o muy rápido o muy lento.
Las causas del tiempo muerto son:
• Obstrucción de flujos.
• Problemas con el layout del equipamiento.
• Problemas en la parte ascendente del proceso.
• Desequilibrio de capacidad.
• Lote de producción extenso.
¿Cómo eliminar pérdidas por tiempo muerto?. A continuación se
presentan algunas.
• Nivelar la producción.
• Layout específico para el producto.
• Dispositivos a prueba de errores.
• Automatización humana.
• Rápida preparación de máquinas.
• Mantenimiento autónomo.
• Línea balanceada.
Tema 1.2.- Estratificación de las pérdidas de los procesos productivos
Saber:
Reconocer la metodología de la elaboración del diagrama de Pareto
para la estratificación de las pérdidas
CONCEPTO DE DIAGRAMA DE PARETO
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las
causas que los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran
en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien
realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió
que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr.
Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un
problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas
resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el
20 % del problema.
Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:
Para identificar oportunidades para mejorar.
Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora
de la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas
o causas de una forma sistemática.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones.
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un
proceso comparando sucesivos diagramas, obtenidos en
momentos diferentes, (antes y después).
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
Cuando el rango de cada categoría es importante.
Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las
conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.
Los propósitos generales del diagrama de Pareto:
Analizar las causas.
Estudiar los resultados.
Planear una mejora continua.
La gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al
permitir identificar visualmente en una sola revisión las minorías de
características vitales a las que es importante prestar atención y de esta
manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una
acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el análisis se
descartan las mayorías triviales revisión las minorías de características
vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar
todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora
sin malgastar esfuerzos.
Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:
La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.
La minoría de productos, procesos, o características de la calidad
causantes del grueso de desperdicio o de los costos de
Retrabajos.
La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de
los clientes.
La minoría de vendedores que está vinculada a la mayoría de
partes rechazadas.
La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un
proceso.
La minoría de productos que representan la mayoría de las
ganancias obtenidas.
La minoría de elementos que representan la mayor parte del
costo de un inventario etc.
PASOS PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA
1. Se decide el elemento de estudio, se obtienen los datos y se ordenan.
Datos:
DESCRIPCIÓN DE FALLAS FRECUENCIA
1 Descosidos 71
2 Rotos 10
3 Manchados 21
4 Quemados 07
5 Otros 09
Datos ordenados
2. Tabular los datos y calcular el acumulado:
DESCRIPCIÓN FRECUENCIA DE
FALLAS
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCIA
ACUMULADA
FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA
Descosidos 71 60% 71 60%
Manchados 21 18% 92 78%
Rotos 10 8% 102 86%
Quemados 7 6% 109 92%
Otros 9 8% 118 100%
3. Trazar los ejes y mostrar los datos como una gráfica de barras.
4. Dibujar el acumulado.
DESCRIPCIÓN FRECUENCIA
1 Descosidos 71
2 Manchados 21
3 Rotos 10
4 Otros 09
5 Quemados 07
5. Etiquetar el diagrama; Escribir los elementos necesarios tales como;
título, periodo de obtención de los datos, nombre del proceso, nombre
de quien lo preparó.
6. Se hace el análisis de cómo se presentan los datos y se planean las
estrategias de solución: en nuestro ejemplo:
Los principales defectos son descosidos y manchados, los cuales se
asignan a una persona para que les haga seguimiento en un tiempo
razonable; una semana, y se vuelven a reunir para analizar lo que se
encontró y se planean las acciones correctivas. Resueltos estos
problemas se sigue con los faltantes: Rotos, quemados y otros, siguiendo
el mismo procedimiento hasta su solución.
Saber Hacer:
Estratificar las pérdidas usando la técnica del diagrama de Pareto
Estudio de Caso (Ejemplo resuelto)
ACTIVIDAD 1 Aplicación práctica en el trazado de la gráfica de Pareto.
Un fabricante de accesorios plásticos desea analizar cuáles son los
defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la
línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:
Un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de producción
registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la
jornada, se obtuvo una tabla como esta:
La tercera columna muestra el número de accesorios que presentaban
cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada
defecto. En lugar de la frecuencia numérica se puede utilizar la
frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de accesorios en cada
tipo de defecto, lo cual se indica en la cuarta columna. En la última
columna va acumulando los porcentajes.
Para hacer más evidente los defectos que aparecen con mayor
frecuencia se ordenan los datos de la tabla de manera decreciente en
alta frecuencia.
Como se observa la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin
importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor más alto,
igual debería haberse ubicado en la última fila
Ahora se pueden representar los datos en un histograma como el
siguiente:
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes.
Se puede observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en
el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto,
concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote
pertenece sólo a 2 tipos de defectos (los “pocos vitales”), de manera
que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor
parte de los defectos.
Otro análisis complementario y sumamente útil e interesante, es calcular
los costos de cada problema, con lo cual podríamos construir un
diagrama similar a partir de ordenar las causas por sus costos.
Este análisis combinado de causas y costos permite obtener la mayor
efectividad en la solución de problemas, aplicando recursos en aquellos
temas que son relevantes y alcanzando una mejora significativa
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 2. Realizar el diagrama del Pareto de las siguientes fallas.
En la empresa “UTMEX” se han detectado las principales fallas en una
máquina, la cual ha provocado una baja en su indicador de eficiencia,
con lo que se ha generado la siguiente tabla.
Debate en grupo
ACTIVIDAD 3. Realizar un debate entre equipos de trabajo para la
identificación de la posible solución del problema anterior y entregue un
reporte final.
Causas Frecuencias
Interrupciones de la Energía Eléctrica 16
Manejo Incorrecto del Operador 48
Errores de Calibración y puesta a punto 7
Cambios de Turno 27
Falta de Refacciones 12
Falta de Mantenimiento 9
Falta de Materia Prima 30
UNIDAD 2. HERRAMIENTAS PARA LA REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS EN LOS
PROCESOS PRODUCTIVOS.
Objetivo:
El alumno utilizará las técnicas de calidad para disminuir los desperdicios
mediante la aplicación de herramientas estadísticas y conceptos de
manufactura esbelta.
Resultado de aprendizaje:
Presentar una propuesta para minimizar las pérdidas de un proceso
productivo que incluya:
Histograma, hojas de comprobación o de verificación, gráficas de
control y diagramas de dispersión.
Las estrategias para la implementación de un programa de 5 S’s
con enfoque en el área de mantenimiento
Tema 2.1.- Herramientas estadísticas para reducir desperdicios.
Saber:
Reconocer las herramientas estadísticas tales como: histograma, diagrama de
Pareto, hojas de comprobación o de verificación, diagrama causa efecto,
graficas de control, diagramas de dispersión y estratificación.
INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente documento es disponer de una guía rápida y
visual para la aplicación de las diferentes herramientas utilizadas para la
resolución de problemas. Si bien no pretende ser un manual exhaustivo
de aplicación, sí intenta recoger los aspectos básicos a tener en cuenta
a la hora de la utilización de cualquiera de las herramientas
presentadas. De esta forma se pretende que el facilitador y/o los
componentes de un equipo de mejora puedan aplicarlas paso a paso
en cada caso concreto de sus proyectos
HISTOGRAMA
El Histograma es una herramienta gráfica utilizada para visualizar y
analizar la frecuencia con que una variable toma diferente valores
dentro de un conjunto de datos.
PROCEDIMIENTO DE USO
Para la realización e interpretación del histograma es necesario seguir el
siguiente procedimiento:
Paso 1: Preparación de los datos.
•Disponer de unos datos que cumplan las siguientes características:
a) Objetivos.
b) Completos.
c) Exactos.
d) Representativos.
Paso 2: Determinar los valores extremos de los datos y el recorrido.
• Identificar en la tabla de datos:
a) El valor máximo: Vmax.
b) El valor mínimo: Vmin.
c) El recorrido: R = Vmax. - Vmin.
d) El mínimo nº de datos para un buen histograma es 40.
Paso 3: Definir las clases que contendrá el histograma.
Clases; son intervalos en que se dividen los valores de los datos.
Características:
1. Todas las clases tendrán el mismo intervalo.
2. No debe haber solapamiento entre clases.
3. La amplitud se halla I = RECORRIDO / Nº CLASES.
Paso 4: Construir las clases anotando los límites de cada una de
ellas.
Paso 5: Calcular la frecuencia de clase.
• Determinar el número de datos incluido en cada clase (frecuencia de
clase).
• Comprobar que el número total de datos es igual a la suma de las
frecuencias de clase.
Paso 6: Dibujar y rotular los ejes.
• Eje vertical: representa las frecuencias.
Nº DATOS Nº CLASES
RECOMENDADO
20 – 50 6
51 – 100 7
1010 – 200 8
201 – 500 9
501 – 1,000 10
Más de 1,000 11 – 20
• Eje horizontal: representa la magnitud de la característica medida. Se
divide en tantos intervalos como clases.
Paso 7: Dibujar el histograma.
• Dibujar las barras de cada clase. La altura de cada una corresponde
a su frecuencia de clase.
Paso 8: Rotular el gráfico.
• Incluir título, condiciones en que se han recogido los datos, etc.
• Posibles problemas y deficiencias en la interpretación.
• No existen reglas para la interpretación, si bien se debe estudiar:
Las características del Histograma: (media, dispersión,
forma).
Relacionar dichas características con el proceso o la
actividad representada, para buscar posibles explicaciones.
Finalmente los posibles problemas de interpretación son:
Las conclusiones obtenidas no reflejarán la situación real.
Los datos utilizados no son adecuados (sesgados, inexactos,
anticuados, etc.).
La muestra de datos es pequeña o poco representativa.
No se debe aceptar las conclusiones como hechos, ya que
solo son teorías.
Con lo anterior se concluye el desarrollo del histograma.
DIAGRAMA DE PARETO
Un diagrama de Pareto es la relación entre los diferentes factores que
contribuyen a un determinado efecto, aquellos que tienen mucha
importancia en su contribución (“poco vitales”) y aquellos que son poco
importantes (“triviales”), a partir de una comparación cuantitativa y
ordenada.
PROCEDIMIENTO DE USO DEL HISTOGRAMA
Paso 1: Preparación de los datos.
• Definir el efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere
priorizar.
• Disponer de una lista completa de elementos que contribuyan al
efecto estudiado.
• Conocer la magnitud de la contribución de cada elemento o factor
al efecto estudiado. Para ello habrá que hacer una toma de datos o un
análisis de datos ya existentes.
Paso 2: Cálculo de las contribuciones parciales y totales.
• Anotar, para cada elemento, la magnitud de su contribución.
• Ordenar los elementos de mayor a menor, según la magnitud de su
contribución.
• Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes
parciales.
Paso 3: Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado para
cada elemento de la lista ordenada.
• El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula:
•(Magnitud del elemento/Magnitud total del efecto) x 100.
• El porcentaje acumulado para cada elemento se calcula sumando a
cada elemento de la lista el porcentaje del elemento anterior.
• Reflejar los resultados en una Tabla de Pareto.
Paso 4: Trazar y rotular los ejes del Diagrama.
• En el eje vertical izquierdo se representa la magnitud de cada factor
(De 0 al valor del efecto total).
• En el eje horizontal se representan los diferentes factores.
• En el eje vertical derecho se representa la magnitud de los
porcentajes acumulados de cada factor.
Paso 5: Dibujar el gráfico de barras que representa el efecto de
cada factor contribuyente.
• La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento
tanto medida en magnitud, por medio del eje vertical izquierdo, como
en porcentaje, por medio del eje vertical derecho.
Paso 6: Trazar el gráfico lineal de porcentajes acumulados.
• Marcar sobre cada factor el punto correspondiente a su porcentaje
acumulado.
• Unir los puntos con segmentos rectilíneos.
Paso 7: Separar los elementos “Pocos Vitales” de los “Muchos
Triviales”.
• Trazar una línea vertical que separe el Diagrama en dos partes,
basándonos en el cambio de inclinación de los segmentos.
• Identificar los elementos “Pocos Vitales” que quedan a la izquierda de
la línea.
Posibles problemas y deficiencias en la interpretación:
a) La frontera comentada en el paso 7 puede ser difusa. Como
orientación puede estar alrededor del 60%.
b) Si todos los factores tienen una contribución similar, esta herramienta
no es aplicable.
c) Si uno de los “Pocos Vitales” es la categoría “Varios”, se debe
profundizar en la toma de datos y análisis de éstos.
HOJAS DE REGISTRO
Las Hojas de Recogida de Datos son impresos utilizados para reunir
datos de forma sencilla y que facilitan el posterior análisis de los mismos.
PROCEDIMIENTO DE USO
Paso 1: Formulación de preguntas.
• Se deben formular la pregunta o preguntas, correctas y especificas,
que debemos contestar para decidir de forma adecuada las futuras
acciones a realizar.
Paso 2: Definir las herramientas apropiadas para el análisis de
datos.
• Según el tipo de herramienta a utilizar, deberemos decidir sobre las
características de los datos a recoger (volumen de datos, exactitud,
muestreos, etc.)
Paso 3: Definir las condiciones de la recogida de datos.
• Se debe intentar que el proceso de recogida de datos no distorsione
el valor de éstos, por lo que debe tenerse en cuenta:
La formación y experiencia del personal de recogida de datos.
El tiempo disponible y la dedicación a la recogida.
La realización por aquellos que tengan acceso directo a los datos.
Paso 4: Diseño del impreso.
• La anotación debe ser sencilla.
• Se diseñará tratando de evitar erro res en la anotación.
• Incluir un campo para OBSERVACIONES.
• El impreso debe ser auto explicativo.
• Se debe cuidar el aspecto formal.
Paso 5: Ensayar los impresos y sus instrucciones.
•Para evitar problemas imprevistos en la toma de datos definitiva.
Paso 6: Informar y formar al personal.
• Asegurarse que el personal conoce y entiende
• El significado de cada parte del impreso.
• La importancia de obtener datos completos y no sesgados.
Paso 7: Realización de la recogida de datos.
Paso 8: Auditar el proceso y validar los resultados.
• Debe auditarse mediante revisiones aleatorias de impresos y
observación del proceso:
• El cumplimiento de las condiciones de recogida establecidas.
• La correcta cumplimentación de los impresos.
Posibles problemas y deficiencias en la interpretación:
a) El principal problema es la deficiente aplicación de paso 1, que nos
lleva a recoger “cuantos más datos mejor”, provocando:
Mayor esfuerzo en la recogida de datos.
Mayor cantidad de datos a manejar.
b) Se pueden producir sesgos por deficiencias en el proceso de
planificación y recogida de datos:
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
El Diagrama Causa - Efecto (también llamado “Diagrama de Ishikawa”
o “Espina de Pescado”) es una representación gráfica que pretende
mostrar la relación causal e hipotética de los diversos factores que
pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.
PROCEDIMIENTO DE USO
Paso 1: Definir sencilla y brevemente el efecto o fenómeno cuyas
causas deben ser identificadas.
Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de
la superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje
central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el
efecto.
Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o
fenómeno de estudio.
• Se puede utilizar la “Tormenta de Ideas” o bien un proceso lógico
paso a paso.
Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama
(no menos de 2 y no más de 6).
• Identificar las causas o clases de causas más generales en la
contribución al efecto.
• Escribirlas en un recuadro y conectarlas con la línea central.
Paso 5: Añadir causas secundarias para cada rama principal.
• Identificar las posibles causas de las causas principales.
• Incluir las nuevas causas en el diagrama, apuntando a la rama
correspondiente.
Paso 6: Añadir causas subsidiarias para las sub-áreas anotadas.
• El proceso continúa hasta que se llega en cada rama a la causa raíz.
• Causa raíz es aquella que:
• Es causa del efecto que estamos analizando.
• Es controlable directamente.
Paso 7: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal.
Paso 8: Conclusión.
El resultado es un diagrama ordenado de posibles causas que
contribuyen a un efecto.
Posibles problemas y deficiencias en la interpretación:
a) Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de
un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones
claramente visibles a cualquier nivel de detalle.
b) Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un
determinado fenómeno pero no las identifica y no proporciona
respuestas a preguntas.
c) Recordar que el diagrama desarrolla y representa teorías, no datos
reales.
d) No se debe construir el diagrama sin un análisis previo de los síntomas.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
El Diagrama de Dispersión es una herramienta gráfica utilizada para
visualizar el grado de relación que existe entre dos variables cualitativas.
PROCEDIMIENTO DE USO
Paso 1: Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la supuesta
relación entre dos variables.
• El Diagrama muestra la existencia de relación entre dos variables, no
el origen de dicha relación.
Paso 2: Obtener los pares de datos correspondientes a las dos
variables.
• Se debe disponer de unos datos que cumplan las siguientes
características:
En cantidad suficiente (+ de 40).
Exactos.
Correctamente emparejados.
Representativos.
Paso 3: Determinar los valores máximo y mínimo para cada una de
las variables.
Paso 4: Decidir sobre qué eje se representará cada variable.
• Si se estudia una relación causa-efecto, el eje horizontal representará
la supuesta causa.
Paso 5: Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical.
• Los ejes deben ser aproximadamente de la misma longitud,
determinando un área cuadrada.
• Los ejes se enumeran a intervalos iguales y con incrementos de la
variable constantes.
• Cada eje debe rotularse con el nombre de la variable y la unidad de
medida.
Paso 6: Marcar sobre el diagrama los pares de datos.
• Para cada par de datos localizar la intersección de las lecturas de los
ejes correspondientes y señalarlo con un punto o símbolo.
• Si algún punto coincide con otro existente, se traza un círculo
concéntrico alrededor.
PAUTAS TÍPICAS DE CORRELACIÓN
Posibles problemas y deficiencias en la interpretación:
a) Los diagramas de dispersión muestran relaciones, pero no son
pruebas.
b) La interpretación no debe extrapolarse más alta del recorrido de los
datos.
c) Deben elegirse las escalas de los ejes adecuadamente para no
enmascarar los resultados.
CARTAS DE CONTROL
De acuerdo con E.L. Grant (Statistical Quality Control) la calidad medida
de un producto manufacturado, está siempre sujeta a una cierta
variación fortuita.
Algún sistema estable de causas fortuitas es inherente a cualquier
esquema particular de producción e inspección. La variación propia de
este modelo estable es inevitable, pero las razones para la variación
fuera de este modelo estable pueden ser descubiertas y corregidas.
La carta control desarrollada por Shewhart (Economic Control of Quality
of Manufatured Product.) es un dispositivo gráfico para detectar
modelos no naturales de variación en los datos resultantes de procesos
repetitivos, lo cual permite fijar un criterio para detectar deficiencias en
el control estadístico. En estas cartas los puntos muestreados son
representados gráficamente de una forma secuencial y posteriormente
unidos por una línea facilitando la interpretación visual.
Las pruebas más comunes para modelos no naturales son las pruebas
de inestabilidad, las cuales permiten determinar si el sistema de causas
está cambiado, comúnmente se les designa como las zonas A, B, y C.
Como referencia a estas zonas, el modelo de variación observado se
dice que es no natural o que el proceso está fuera de control si ocurre
uno o más de los siguientes eventos:
1.- Un sólo punto cae fuera del límite de control. Por ejemplo más allá
de la zona A.
2.- Dos de tres puntos sucesivos, caen en la zona B o más allá
3.- Cuatro de cinco puntos sucesivos caen en la zona B o más allá
4.- Ocho puntos sucesivos caen en la zona C o más allá.
Estas pruebas se aplican separadamente a ambas mitades de la Carta
Control.
Las cartas más comúnmente usadas son: Carta X, la Carta R, la Carta p,
y la carta c; las dos primeras tratan con datos de medición, mientras
que las dos últimas tratan con datos de atributos. (Enumeración).
Las constantes A2 , D3 y D4 están tabuladas (ver anexo), mientras que
las cantidades X, R, p, y c se calculan de los datos suministrados.
Planes de Muestreo:
El muestreo de aceptación puede ser de dos tipos: muestreo lote por
lote también denominado muestreo por atributos y muestreo de
producción continuo o muestreo variable. Los primeros se refieren a los
casos donde cada espécimen es clasificado simplemente como
defectuoso o no defectuoso; en los planes variables se refiere a los
casos en los cuales una medida es tomada y registrada numéricamente
en cada espécimen inspeccionado. El plan de muestreo por atributos
que se efectúa en base de lote, está definido por tres elementos: el
tamaño del lote (N), el tamaño de la muestra (n) y el número de
aceptación A³.
ESTRATIFICACIÓN
La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su
utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para
identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que
resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes
grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado
comparten unas características comunes que definen la categoría. Este
proceso de clasificación recibe el nombre de estratificación. La
estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de
Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los
Diagramas de dispersión.
Cómo interpretar la estratificación: Si los resultados de la estratificación
se presentan en forma de gráfico de barras, es fácil examinar las
categorías de una variable para ver si alguna o algunas de las
categorías destacan sobre el resto. ¿Tiene un proveedor un porcentaje
de defectos particularmente elevado? ¿Qué tipos de pernos son más
propensos a error? Después de la estratificación, si los resultados dan
una indicación clara de la fuente probable del fenómeno que se
estudia, el equipo tendrá que validar sus resultados iniciales o necesitará
un mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa. Si
inicialmente no se obtienen unos resultados útiles, se optará o bien por
proceder a una estratificación de segundo orden, o por estratificar
según otras variables.
Cómo elaborar una estratificación:
1. Seleccionar las variables de estratificación.
2. Establecer las categorías que se utilizarán en cada variable de
estratificación.
3. Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable de
estratificación
4. Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría.
5. Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más
eficaces.
6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de
estratificación.
7. Planificar una confirmación adicional.
La estratificación es un método de clasificación de datos en subgrupos
homogéneos por alguna característica común, que permite extraer
conclusiones sobre el efecto que se produce de acuerdo a dicha
característica.
PROCEDIMIENTO DE USO
Paso 1: Estudiar las conclusiones del empleo de una herramienta de
resolución de problemas sobre un conjunto de dato agrupados.
- Normalmente se utiliza a partir de los resultados de histogramas,
diagramas de dispersión o diagramas de Pareto.
Paso 2: Observar los datos y determinar si se pueden hacer
subgrupos de los mismos.
Paso 3: Hacer los subgrupos y aplicar a cada grupo la misma
herramienta aplicada en el paso 1.
Posibles problemas y deficiencias en la interpretación
- Según el tipo de herramienta de tratamiento de datos utilizada, los
problemas de interpretación serán los descritos para cada una de ellas.
Saber Hacer:
Disminuir desperdicios empleando las 7 herramientas estadísticas:
histograma, diagrama de Pareto, hojas de comprobación o de
verificación, diagrama causa efecto, graficas de control, diagramas de
dispersión y estratificación
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 1. Histograma
Se ha medido la longitud (en mm) de 40 muestras de un componente
produciéndose los resultados mostrados a continuación. La
especificación es de 30.2 „b0.9 mm. Mostrar la variación con un
histograma y obtener una decisión.
1. Se obtiene los datos
2. Se encuentra el valor máximo y mínimo; 30.6 y 29.2
3. Se determina la amplitud de la escala;
4. Se determinan los valores límites de la sección;
5. Se determina la tabla de frecuencias
6. Se prepara el histograma
HISTOGRAMA
7. Análisis y conclusiones:
En base al análisis de la grafica y tomando en cuenta las
especificaciones de 30.2 „b0.9 mm. O sea de 29.3 a 31.1 mm
observamos que en cuanto al límite superior de especificación de 31.1
mm. No existe ningún problema, lo que no podemos decir en cuanto al
límite inferior de 29.3 mm, observamos que una pequeña cantidad
tiende a salirse de especificación, lo que provoca una acción
inmediata para corregir el problema, haciendo un seguimiento hasta
cerciorarse que el problema a desaparecido.
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 2. Histograma.
El director de producción de una empresa quiere evaluar el número de
piezas con errores de tolerancia que tiene el primer lote de piezas
fabricado en cada turno. Para ello, se evalúan 40 lotes de 1800 piezas y
se cuenta el número de errores. Los resultados se registran en la siguiente
tabla:
Para su estudio se decide elaborar el histograma de frecuencias,
obteniéndose el siguiente resultado:
Vmax .= 37
R = Vmax - Vmin = 9
Vmin = 28
Nº Clases = 6 (ya que tenemos 40 datos)
Amplitud de intervalo = 9/6 = 1,5
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 3. Diagrama de Pareto.
Un accesorio de metal estampado de forma particular se cubre con un
adhesivo y se coloca en un molde en el que se inyecta caucho para
hacer el producto, se ha hecho un estudio reciente para investigar el
aumento en el número de defectos. Elaborar un diagrama de Pareto y
dar las conclusiones pertinentes,
1. Se ordenan los datos y se calcula el acumulado
2. Se Gráfica el diagrama de Pareto, incluyendo su acumulado;
“Diagrama de Pareto de accesorio de metal estampado”
Elaboro: Ing. Juan Corona R.
Datos 3 14 Periodo del 1º al 5 de mayo del 2009-06-1
Empresa: Troquelados S. A.
Diagrama de Pareto
3. Crear una escala porcentual en el eje vertical en el lado derecho.
4. Etiquetar el diagrama
5. Analizar la grafica;
Conclusión; Al defecto de descosidos es al que debe prestarse mayor
atención. Por lo que se designará una persona responsable de su
seguimiento, una vez resuelta se seguirá con las demás, asta la solución
total de todos los defectos.
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 4. Diagrama de Pareto.
En un determinado proceso productivo se han tomado datos de las
causas que han producido paradas de línea en los últimos 3 meses,
obteniéndose la siguiente tabla y gráfico.
Conclusión: 2 causas (avería máquina A y materia prima defectuosa)
son responsables del 78% del problema de paradas, mientras no se
resuelvan dichas causas no resolverá el problema suficientemente.
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 5. Diagrama de Pareto.
Defectos encontrados en una inspección
1.- Presencia de óxido
2.- Falta de identificación.
3.- Manchas de aceite.
4.- Mala ubicación.
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 6. Diagrama causa-efecto
Hemos visto en la introducción como el valor de una característica de
calidad depende de una combinación de variables y factores que
condicionan el proceso productivo. Vamos a continuar con el ejemplo
de fabricación de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-
Efecto:
Cuando ocurre un problema en la calidad del producto, debemos
investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los
Diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como Diagramas de
Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron
utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad a analizar. Por
ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno,
la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
2. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y escribimos la
característica de calidad:
3. Indicamos los factores que puedan generar la fluctuación de la
característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la
principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de
Medición:
Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan
considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos
formularnos estas preguntas:
a. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la
característica de calidad?
b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores
de la
c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación
de la cantidad
d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por
funcionamiento
e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita
mantenimiento.
Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar
dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-
Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el
diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la
gente conozca a profundidad el proceso con que trabaja, visualizando
con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también
para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un
problema de calidad. Y permite encontrar rápidamente las causas.
4. Verificar la omisión de causas. Para asegurar que no se deje fuera
ningún factor.
5. Identificar los factores que afectan fuertemente la característica.
Señalando con círculos los factores que afecten fuertemente la
característica.
6. Escribir la información relacionada. Escribir el nombre del producto, el
nombre del proceso, el nombre del grupo, los nombres de los
participantes, la fecha de creación.
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 7. Diagrama de dispersión.
La empresa “Aceros H” fabrica herramientas de corte de alta calidad y
está estudiando cómo el uso de un nuevo aditivo el H-99 puede mejorar
la duración de un determinado tipo de herramienta.
Para ello se realizan una serie de ensayos, obteniéndose los siguientes
resultados.
Con estos datos se obtiene el siguiente diagrama de dispersión: Se
observa que existe una relación fuerte y positiva entre las dos variables:
cuanto mayor es el porcentaje de H-99 en la composición del acero,
mayor es la duración de la herramienta.
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 8. Diagrama de Pareto.
Permiten estudiar la relación entre 2 variables X e Y, se dice que existe
una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X
aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si
cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el
valor de Y (Correlación negativa). En un gráfico de correlación
representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las
coordenadas.
Tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino a cada
persona se le mide la altura en m (X) y el peso en kg (Y). Es decir, un par
de valores X, Y altura y peso de dicha persona:
Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un
punto en un gráfico:
Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como
el siguiente:
Gráficas de dispersión
¿Que nos muestra este gráfico? En primer lugar podemos observar que
las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber
una correlación positiva entre altura y peso.
Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco.
Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las
variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:
Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación
entre la altura y el peso de las personas. Cuando se trata de dos
variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlación en mayor
o menor grado, como podemos ver en los gráficos siguientes:
No existe correlación
Existe una correlación fuerte y positiva
En el siguiente gráfico podemos ver la relación entre el contenido de
Humedad de hilos de algodón y su estiramiento:
Existe una correlación fuerte, pero negativa
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 9. Gráficos de Control.
Es una carta especialmente preparada, donde se van anotando los
valores de la característica de calidad que se está controlando. Los
datos se registran durante el proceso de fabricación y a medida que se
obtienen. El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el
promedio histórico de la característica que se está controlando y Límites
Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos.
Formato de una gráfica de control
Supongamos que se tiene un proceso de fabricación de anillos de
pistón para motor de automóvil, a la salida del proceso se toman las
piezas y se mide el diámetro. Las mediciones del diámetro de los anillos
se anotan en una carta como la siguiente:
Grafico de control
Podemos observar en este gráfico que los valores fluctúan alrededor del
valor central (Promedio histórico) y dentro de los límites de control
superior e inferior. A medida que se fabrican, se toman muestras de los
anillos, se mide el diámetro y el resultado se anota en el gráfico, por
ejemplo, cada media hora.
Pero ¿Qué ocurre cuando un punto se va fuera de los límites? Eso es lo
que ocurre con el último valor en el siguiente gráfico. Esa circunstancia
puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso. Entonces, es
necesario investigar para encontrar el problema y corregirlo.
Si no se hace esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad
menor que originalmente.
Existen diferentes tipos de Gráficos de Control. Cuando se mide una
característica de calidad
El gráfico de R es Muy similar.
Cálculo de los límites de control;
Utilizando las formulas siguientes para X y R. Los coeficientes A2, D4, D3,
etc. Son dados ya por la tabla:
Tabla de valores de constantes
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 10. Gráfica de control.
Con los siguientes datos elaborar una gráfica de Control x -.R,
incluyendo límites de control y un breve comentario acerca de lo que
sucede en la misma:
DATOS
Con los siguientes datos elaborar una gráfica de Control P, de porciento
de defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede
en la misma:
Gráfica X - R
Calculando los límites de control de la gráfica de promedios y de
rangos:
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 11. Gráfica de control.
Con los siguientes datos elaborar una gráfica de Control P, de porciento
de defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede
en la misma.
Gráfica P
Conclusiones; Analizando la gráfica podemos concluir que se tienen 3
defectos en tres días, lo cual es motivo de investigación para poder
eliminar esta condición, y una vez resuelta esta, poder continuar con los
demás defectos hasta alcanzar una condición de cero defectos, que
como podemos ver en la gráfica se presenta en dos días, lo que
significa que es posible alcanzar esta condición.
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 11. Estratificación.
En un equipo de mejora se obtienen los siguientes datos que recogen el
nº de defectos por lote en conjuntos de 10.000 piezas, en función del
tiempo de tratamiento al que se someten.
Al representar el Diagrama de Dispersión se obtiene el siguiente
resultado.
Se observa una relación de correlación positiva débil entre el tiempo de
tratamiento y el número de defectos.
Al estratificar los datos por materia prima se obtiene:
El efecto del tiempo es más acusado en el caso de utilizar la materia
prima B.
Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)
ACTIVIDAD 12. Estratificación.
En un proceso de soldadura entre puntos de un equipo óptico. La tasa
de resistencia de la soldadura se muestra en un histograma. El área
sombreada muestra, que algunas soldaduras no son suficientemente
resistentes como para cumplir con la especificación inferior de 65 kg/cm
2 , Como los operarios A y B se alternan en una sola máquina de soldar
por puntos, realizar una estratificación por medio de histogramas por
operario y dar una conclusión.
A continuación se dan los datos por operador
Determinar mediante la herramienta de histograma y estratificación que
es lo que está sucediendo y dar un breve comentario.
CONCLUSIÓN:
Se concluye que el operador esta ocasionando la falla, y ahondando se
encontró que el operador no fue instruido adecuadamente por lo que
la verdadera falla radica en que los operadores deben ser instruidos
completamente antes de ponerlos en las líneas a operar las maquinas,
esto fue implementado a partir de este momento y la falla desapareció.
ACTIVIDAD 13. Practicas.
Practica 1; Histograma
Se ha medido la longitud (en mm) de 40 muestras de un componente
produciéndose los resultados mostrados a continuación. La
especificación es de 30.2 ± 0.9 mm. Mostrar la variación con un
histograma y obtener una decisión.
Se obtiene los datos:
30.1 30.0 29.9 29.7
30.4 29.7 30.0 30.5
30.3 29.4 30.2 29.8
29.8 30.0 30.3 30.0
30.4 29.2 29.8 30.0
29.8 29.8 30.1 29.9
29.9 30.3 30.0 29.5
30.0 29.6 29.7 29.9
30.6 29.5 30.4 29.7
30.2 29.8 30.1 29.9
Practica 2; Diagrama de Pareto
Un accesorio de metal estampado de forma particular se cubre con un
adhesivo y se coloca en un molde en el que se inyecta caucho para
hacer el producto, se ha hecho un estudio reciente para investigar el
aumento en el número de defectos.
Los problemas los ha clasificado en 7 estratos como se indica a
continuación:
Descripción Frecuencia
Caucho
deficiente
91
Adhesión
deficiente
128
Fisuras 9
Huecos 36
Impurezas 15
Cortes 23
Otros 12
Con base en estos registros suscitados durante el año 2000, se decide
construir el diagrama de Pareto, con el fin de evitar mayores
desperdiciar.
Practica 3; Hojas de comprobación o de verificación
Con los datos siguientes diseñar una hoja de verificación y obtener las
correspondientes conclusiones.
DEFECTOS FRECUENCIA
Dureza fuera de
especificación
29
Cabezas rotas 22
Longitud 12
Tamaño de la cabeza 10
Enroscado imperfecto 7
Otros 4
Total 84
Practica 4; Diagrama Causa-Efecto
Utilizando como causa, “porque llegan tarde los alumnos al salón de
clase” Elaborar un diagrama de Ishikawa y obtener algunas
conclusiones, formar equipos de 3 alumnos en esta práctica.
Práctica 5; Gráfica o Cartas de control
Con los siguientes datos elaborar una gráfica de Control x− R,
incluyendo límites de control y un breve comentario acerca de lo que
sucede en la misma:
DATOS
X1 27 25 23 26 25 22
X2 24 26 27 25 29 23
X3 28 29 25 28 25 29
X4 27 28 24 25 26 24
X5 26 23 27 27 24 23
SUMA
X
R
Con los siguientes datos elaborar una gráfica de Control P, de porciento
de defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede
en la misma:
Fecha 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Producció
n
21
5
21
0
20
0
22
0
21
0
23
0
21
5
22
5
23
0
23
5
21
0
20
0
21
0
20
0
Defectos 2 3 0 1 2 1 3 0 1 2 0 1 3 1
% Defecto
Práctica 6; Diagramas de Dispersión
Un cierto material tiene un contenido A (en tanto por ciento) de x, y un
valor y (kgm/cm2) de resistencia a choques, los datos se dan a
continuación, determinar mediante el diagrama de dispersión la
relación entre esas dos variables.
1 21.8 15.7
2 22.3 15.1
3 20.7 13.5
4 21.9 14.6
5 21.1 14.9
6 23.6 15.7
7 20.3 13.9
8 20.9 13.2
9 22.7 16.2
10 23.9 15.4
Práctica 7; Estratificación
En un proceso de soldadura entre puntos de un equipo óptico. La tasa
de resistencia de la soldadura se muestra en un histograma. El área
sombreada muestra, que algunas soldaduras no son suficientemente
resistentes como para cumplir con la especificación inferior de 65
kg/cm2, Como los operarios A y B se alternan en una sola máquina de
soldar por puntos, realizar una estratificación por medio de histogramas
por operario y dar una conclusión.
Dat
o
Frecue
ncia
67.5 14
66.5 17
68.5 11
65.5 10
69.5 15
64.5 7
70.5 21
63.5 3
71.5 9
62.5 1
72.5 7
61.5 0
7.5 6
60.5 0
74.5 1
Tema 2.2.- Herramientas de la manufactura esbelta.
Saber:
Identificar las filosofías de manufactura esbelta: SMED, JIT, Poka Yoke, 5S,
MTBF, KAIZEN.
JUST-IN –TIME
En la década siguiente a la segunda guerra mundial, Toyota siempre
tuvo listo a principios de cada mes un plan de producción. Pero la
totalidad de las piezas no podían reunirse nunca hasta mitad de mes,
Esto significaba que la mayor parte del ensamble se realizaba a
mediados de mes.
Por aquélla época Taiichi Ohno estudio el funcionamiento de los
supermercados estilo americano. La conclusión ala que llego fue que la
estructura de gestión de un supermercado podría aplicarse de alguna
manera a una planta productiva.
En un supermercado cada cliente selecciona el tipo y cantidad de
artículos que necesita de los anaqueles, los coloca en su carrito y paga
al salir. Al hacer esto tiene en cuenta el numero de integrantes de la
familia y el espacio disponible en el alacena.
El termino JIT lo invento Kiichiro Toyoda, primer presidente de Toyota.
Pero fue el Sr. Ohno el que asumió el desafio. Por tanto,es Ohno el
responsable de la creación del sistema Toyota tal como lo conocemos
hoy.
Just in time significa suministrar a cada proceso lo que necesita cuando
lo necesita y en la cantidad en la que lo necesita. Esta manera de
trabajar tiene su sustento en el siguiente concepto “el proceso que
necesita piezas regresa al proceso anterior a conseguir lo que necesita
y en la cantidad que necesita” lo que significa invertir el proceso
tradicional de producción.
Esto evita que los procesos subsecuentes se conviertan en almacenes
de los procesos precedentes, evitando acumulación de artículos sobre
el espacio de trabajo.
Si los procesos subsecuentes se surten y son responsables de tomar y
trasladar lo que necesitan, los procesos precedentes tienen un mejor
control de sus niveles y ritmos de producción ya que visual mente
pueden determinar la cantidad de productos a fabricar para reponer
los que el proceso subsecuente tomo.
Este sistema tiene un cierto número de de ventajas.
Asumiendo que hay un número de trabajadores, maquinas y equipos tal
que existe exceso de capacidad, algunos directivos pueden estimar
que es un despilfarro mantenerlos ociosos. De modo que aunque no sea
necesario en ese momento les mantiene produciendo. A continuación,
es probable que comprueben que no tienen suficiente espacio de
almacenaje. Lo que sucede aquí, es que tanto supervisores como
trabajadores perciben que quizás el proceso no necesita tantas
personas. De este modo, la asignación de trabajadores se convierte en
una tarea relativamente sencilla.
El sistema just in time se ha convertido en un método viable, creando un
sistema de trasporte interno en orden inverso.
La programación
Los automóviles contienen decenas de miles de piezas. Los procesos
requeridos para fabricar un coche son muy numerosos. Es un tarea
sumamente difícil engranar todos los procesos de producción JIT para
lograr esto los planes de producción tienen que cambiarse con relativa
frecuencia.
Son numeroso los factores que causan cambios en los planes de
producción, incluyendo los cambios en el mercado y los factores
internos en el proceso de fabricación. Cuando incide alguno de estos
factores en el proceso precedente el proceso posterior puede
encontrar que no tiene disposición de piezas o otros elementos
necesarios para producir. Algunos procesos siguientes pueden tener
que parar sus líneas o cambiar sus planes.
Si la dirección no presta atención a las condiciones existentes y asigna a
cada proceso un plan de producción estricto y blindado puede crear
varias consecuencias indeseables.
Para evitar esto la dirección debe abandonar la práctica de entregar
planes de producción a cada uno de los procesos dejando el control
de producción al ritmo de la estación del proceso subsecuente que
como ya se menciono es un cambio en el flujo del trasporte dentro del
proceso.
El punto final de los procesos de fabricación es la línea de ensamble.
Esta se convierte en el punto de partida de la gestión y solamente a ella
se le entrega un plan de producción. De este modo la gestión se realiza
remontando hacia atrás el proceso de fabricación completo. Como
consecuencia se satisfarán las condiciones requeridas para el sistema
JIT y las horas de trabajo de gestión se reducirán significativamente.
En este entorno se usa el KANBAN para extraer piezas o pedir la
producción de piezas y componentes. A través del sistema KANBAN el
JIT puede realizase de modo fluido y eliminar sustancialmente el
despilfarro en los lugares de trabajo.
La automatización y sabiduría
Como parte del JIT es indispensable evitar la producción fuera de
especificaciones.
El objetivo de la automatización es alcanzar altos niveles de
productividad a través de maquinas de alta velocidad y rendimiento.
Si sucede algo inusual en el proceso de producción por ejemplo la
ruptura de una parte del equipo y empezara a producir defectos,
creando montañas de productos defectuosos. Como podemos prevenir
esto, incorporando lo que en Toyota se conoce como tacto humano es
decir toda automatización debe de poseer un sistema automático de
parada si algo procede incorrectamente impidiendo la producción en
masa de artículos defectuosos.
Otra de las variantes en el concepto de TOYOTA de tacto humano esta
relacionado directamente con los trabajadores.
En el binomio hombre maquina este debe ultimo debe aportar su
conocimientos y experiencia para lograr alcanzar el tacto humano.
Si el trabajador se limita simplemente a operar las maquinas y no da
muestras de ningún ingenio en particular. Para revalorizar su trabajo
diario no se alcanzará el tacto humano.
Parar automáticamente
El paso final para alcanzar el tacto humano es garantizar que maquna,
hombre y línea paren automáticamente en caso de que se presente
alguna situación anormal, para lo cual tada trabajador cuenta con un
conmutador para parar la línea. Simpre que sienta que algo va
incorrectamente.
Este concepto resulta perturbador e incluso ilógico, pero bajo esta
práctica llevada de manera responsable y meticulosa es posible
alcanzar la excelencia en el proceso productivo.
El para la línea representa un proceso de n+mejora contin ua yaque se
asen evidentes las falas presentes en elproceso productivo
asiendoposible su reparación para evitar que buelban a presentarse.
Loque se tresume en la siguiente frase “La línea que no se para nunca
es o bien una línea trmendamente buena o absolutamente mala”
Control Visual
Bajo el esquema JIP es importante que las desviaciones sean evidentes
para poder se coregidas y evitadas para el caso se recure al control
visual.
Para promover el contro visual, en cada uno de los lugares de trabajo se
ponen en practica los siguientes pasos:
1.- Determinar las localizaciones
2.- Instalar un tablero de señales (ANDON)
3.- Colocar un Kanban por encima de la lines
4.-Tablero KANMBAN
El contro visual en las areas de trabajo ase posible dejar que las
maquinas opern automáticamente cuando las codiciones son
normales, y facilita que los trabajadores traten las anormalidades
cuando se producen.
El contro visual es un concepto importante. Esta directamente
conectado con los dos pilares del sitema Toyota: el JIT y la
automatización con tacto humano.
Poka yoke
Existen dos enfoques para los procedimientos cuyo objetivo es el
eliminar los fallos.
1.- Realizar inspeccione en el puesto de trabajo que impidan la
progresión de productos defectuosos hacia delante en el proceso
productivo
2.- Sistemas de control en el puesto de trabajo que impidan la
producción de errores, de forma que si el proceso no se realiza
correctamente, resultara imposible que pueda efectuarse.
Los dispositivos que permiten establecer este tipo de control se
denominan poka yoke (a toda prueba)
Sistemas y dispositivos Poka – Yoke
Intercalados en un proceso los sistemas y dispositivos poka yoke realizan
por si solos la inspección al 100% y de haber anomalías retrotraen la
información y actúan para impedir que se produzca los fallos. Estos
dispositivos pueden ser mecánicos electrónicos, etc.
Los sistemas poka yoke son conjuntos de dispositivos que actúan
coordinadamente.
Pueden llegar a asegurar la ausencia total de defectos, dependiendo
de su naturaleza y de los sistemas de inspección con los que se
combinen.
Estos sistemas junto con los controles en la fuente, suponen en la
actualidad, los pilares básicos de los programas que permiten alcanzar
el cero defectos.
Las funciones que desempeñan los dispositivos Poka Yoke son:
Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las
causas de defectos
Garantizar un nivel de calidad del 100% cuando se intercalan en
el proceso con esta misión.
Informar de la presencia de olvidos, errores y también de defectos
cuando su finalidad es de tipo informativo.
Hay distintos tipos de dispositivos poka yoke de acuerdo con el tipo de
control que ejercen y la forma en cómo actúan:
1.- Por el tipo del control del proceso
Métodos de control o bloqueo.- Son aquellos que ante un
defecto detienen o bloquean el proceso e impiden
físicamente que pueda producirse un fallo
Métodos informativos y de aviso.- Son sistemas que advierten
de anormalidades en el proceso, para que el operador tome
las medidas oportunas, estos métodos no garantizan la
ausencia de defectos.
2.- Por el tipo de detección que ejercen:
Sistemas de contacto.- Dispositivos que por medio de contacto
fisico o de otro tipo, detectan anomalías en la forma,
dimensiones u otros parámetros físicos de un producto.
Sistemas de valor constante.-Sistemas que permiten detectar
anormalidades en la ejecución repetida de una misma
actividad y garantizan que este se ha realizado un numero
predeterminado de veces.
Sistemas de pasos de movimiento.- Dispositivos que permiten
detectar anomalías en la ejecución da las actividades de un
proceso, cuando estas deban efectuarse de acuerdo con una
determinada secuencia.
Desarrollo y documentación de un sistema Poka Yoke
La fig. 1 muestra un posible formato de documento para recoger la
información relativa a un dispositivo o sistema poka yoke,
correspondiente a una actividad u operación concreta de un
componente o subconjunto de un producto.
En dicho documento se muestra, ante todo, una identificación del
dispositivo poka yoke, de la actividad afectada y del componente o
subconjunto, para luego reflejar, mediante cruses a introducir en los
correspondientes recuadros, el propósito del dispositivo, controlar o solo
informar, el tipo de inspección que realiza.
El cuerpo del documento contiene una descripción del proceso en el
cual se trata de insertar el dispositivo o sistema poka yoke la operación
y/o maquina afectada, el defecto o fallo a evitar o detectar y
finalmente una descripción del dispositivo o sistema poka yoke
acompañado de un croquis que permita comprenderlo.
Dispositivos poka yoke tipología y características
La mayoría de los dispositivos poka yoke son consecuencia de un diseño
especifico para resolver problemas concretos. Sin embargo los
dispositivos de tipo electrónico utilizan elementos estándar como los
siguientes:
1.-Sensores por contacto
Micro interruptor
Conmutadores de línea
Conmutadores de proximidad
Conmutadores de tacto
Transformadores diferenciales
2.- Sensores sin contacto
Sensores dimensionales de rayos de luz
Sensores de marcas de color
Sensores de fibra óptica
3.-Detectores
Detectores de metales
Detectores múltiples para medidas
Detección múltiple de desplazamiento
LA HERRAMIENTA DE CALIDAD 5 S ’s
La Herramienta de Calidad de las 5 S's se origina en Japón. Es un
método de organización y limpieza de cualquier área, no sólo de
trabajo. Esta herramienta consiste en 5 principios o 5 S’s por su letra
inicial en japonés.
Cada una de las “S’s” persigue un objetivo específico y en su conjunto
permiten establecer y mantener las condiciones de organización, orden
y limpieza en el lugar de trabajo a través de un cambio de actitud
hacia la mejora continua.
La implementación de la Herramienta de Calidad 5 S ’s ayuda a crear
un ambiente de trabajo seguro y saludable, productivo, despejado,
ordenado y limpio, disciplinado y agradable, que mejora nuestra
imagen. Es un método simple que cuando se aplica de manera
adecuada, implica un profundo impacto en la vida personal y
organizacional.
Las 5 S ’s nos llevan a desarrollar y mantener nuevos hábitos de trabajo,
para lo cual debemos generar las condiciones favorables para que
éstos se den y permanezcan. Lo anterior lo podemos lograr:
Comprendiendo los objetivos de cada una de las Cinco “S’s” y
cómo éstas contribuyen a mejorar nuestra institución.
Apoyando los esfuerzos del personal para lograr los resultados
esperados.
Proveyendo los medios necesarios para implementar cada una
de las 5S’s, recursos mínimos pero indispensables para el buen
funcionamiento de estas prácticas.
Creando un espacio para hacer de esta herramienta una
práctica agradable y satisfactoria para el personal.
Comprometiéndonos con nuestra institución.
Los beneficios de su implementación se ven reflejados en:
Contribuye a desarrollar buenos hábitos
Menos movimientos y traslados inútiles
Menos averías
Más espacio de trabajo
Mejora la seguridad
Menos desperdicio
Menos accidentes
Desarrolla el auto-control
Mejora nuestra disposición ante el trabajo
Propicia un ambiente amigable y confiable
Menor tiempo para el cambio de herramientas o ubicación de
documentos
Menor nivel de existencias o inventarios
A continuación se presenta la descripción de cada una de las 5 S ’s así
como algunas técnicas sugeridas para su implementación.
PRIMERA “S”.SEIRI (CLASIFICACIÓN): conservar sólo lo necesario.
La primera de las 5 S ’s consiste en identificar y clasificar los materiales
necesarios de los innecesarios y desprenderse de estos últimos ya que
no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente acumulamos en nuestra área de trabajo herramientas,
equipo, documentos y objetos personales, ya que creemos que nos
harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento
generamos “almacenes”que molestan, quitan espacio y estorban. Estos
elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación
por las áreas, inducen a cometer errores en el manejo de
documentación o equipo y pueden generar accidentes.
La implementación de la primera “S’s” permite clasificar los objetos y
documentos que se encuentran en nuestra área de trabajo, eliminar
aquellos que resulten innecesarios y aprovechar los lugares despejados.
La implementación de la primera “S’s” permite que el personal del área
de trabajo sea quien determine cuáles son aquellos elementos (objetos
o documentos) necesarios para desempeñar sus actividades diarias.
Para este fin, se deben establecer y difundir las reglas generales para
que el personal del área de trabajo utilice el mismo criterio para la
clasificación de estos elementos.
Algunas preguntas que ayudan a identificar si existe un objeto o
documento innecesario en el área de trabajo son las siguientes:
¿Es necesario este objeto o documento?
¿Si es necesario, debe existir en esta cantidad?
¿Si es necesario, tiene que estar localizado en el área de trabajo?
¿Si es necesario, está en buen estado?
Además de las preguntas anteriores, se presentan las siguientes
recomendaciones para implementar la primera “S’s” y evitar la
presencia de elementos innecesarios en el área de trabajo son:
Determinar y difundir el periodo de tiempo en el cual se deberá
realizar la implementación de la primera “S”.
Establecer y difundir las reglas generales o criterios para la
clasificación de objetos y documentos en el área de trabajo.
Asignar claramente las responsabilidades del personal en la
implementación de esta “S”
Determinar el número de objetos personales permitidos en el área
de trabajo (se recomienda 1).
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las
que no sirven clasificar lo necesario de lo innecesario para el
trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
Separar los objetos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilización.
Revisar y clasificar los documentos existentes en el área de
trabajo.
Clasificar y rotular cajas y equipo necesario en el área de trabajo.
Reparar o eliminar objetos que afectan el funcionamiento de los
equipos y que pueden conducir a averías.
Eliminar de pizarrones o muros la información innecesaria y que
pueda conducir a errores de interpretación o de actuación.
Eliminar pegotes existentes en ventanas o en el equipo.
Para clasificar los objetos o documentos del área de trabajo se
proponen los siguientes criterios:
Una vez identificados los elementos necesarios, éstos se pueden
clasificar de acuerdo a la frecuencia de uso, algunos criterios para
hacerlo son:
Una vez clasificados los objetos y documentos según la frecuencia de
uso, podemos identificar cuáles son necesarios para desempeñar
nuestras actividades y por ende deben permanecer en el área de
trabajo y cuáles deberán ubicarse en las áreas destinadas para
almacenamiento o eliminarse.
La siguiente tabla facilita la clasificación de los objetos y documentos
necesarios e innecesarios así como su ubicación dentro del área de
trabajo, tomando como base los criterios antes expuestos:
Descripción
del objeto/
Document
o
Cantida
d
¿Es
necesario
? Si/no
¿la
cantidad
es
adecuad
a ?
¿Con que
frecuenci
a se
utiliza?
¿Dónde
debe
ubicarse
?
Al concluir la implementación de la primera “S” se debe realizar la
verificación correspondiente, para lo cual se debe contar con una lista
de verificación. Esta se realiza con base en las recomendaciones para
implementar la primera “S”.
En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de lista de verificación a la
implementación de la primera “S”.
Con la implementación de la primera “S” podremos obtener los
siguientes beneficios:
Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles
Más espacio
Menos accidentes
Mejor distribución de recursos
La selección y clasificación del material de trabajo que se realiza a
través de la primera “S’s” conduce de manera natural a la segunda
“S’s” SEITON (Organización).
SEGUNDA “S”.SEITON – ORGANIZACIÓN: un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar.
La Segunda “S” consiste en organizar los elementos que hemos
clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad tomando en cuenta el principio “un lugar para cada cosa, y
cada cosa en su lugar”.
Organizar implica ordenar los objetos y documentos requeridos en
nuestro trabajo de acuerdo a un método establecido, dándoles una
ubicación específica que facilite su localización, disposición y regreso al
mismo lugar, después de ser usados. En la implementación de la primera
S logramos identificar los objetos y documentos necesarios, además al
emplear el criterio de frecuencia de uso logramos identificar la
ubicación adecuada de los mismos. En esta etapa se deberá organizar
el área de trabajo con el objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo
como de energía en la ubicación y retorno de los objetos y documentos
necesarios.
Las técnicas utilizadas en SEITON permiten la codificación, identificación
y marcación de las áreas de trabajo para facilitar la conservación de los
objetos y documentos en un mismo sitio durante el tiempo y en
perfectas condiciones. Por otra parte se debe verificar que la
distribución del mobiliario y equipo sea la adecuada y cumpla con los
estándares de seguridad.
La pregunta clave que nos debemos hacer durante la implementación
de la segunda S es ¿Cómo encontrar las cosas de manera rápida y sin
cometer error?
A continuación se presentan tres criterios para la organización de los
elementos (objetos y documentos) dentro del área de trabajo:
Seguridad: Que los elementos no se puedan caer, que no se
puedan mover, que no estorben y que su ubicación no provoque
accidentes.
Calidad: Que los elementos no se oxiden, que no se golpeen, que
no se puedan mezclar, que no se deterioren.
Eficacia: Minimizar el tiempo para la ubicación de elementos
Algunas recomendaciones para la implementación de la segunda “S”
son:
Aprobar la evaluación a la implementación de la primera “S”
SEIRI.
Determinar y difundir el periodo de tiempo en el cual se deberá
realizar la implementación de la segunda “S”.
Definir y difundir las reglas para la organización del área de
trabajo.
Asignar claramente las responsabilidades del personal en la
implementación de esta “S”
Asignar un lugar específico para la ubicación de cada objeto,
documento o herramienta.
Asignar una clave de identificación a estantes, repisas, archiveros,
cajones y demás áreas de almacenamiento.
Identificar cada elemento, objeto o archivo mediante etiquetas
con claves numéricas o alfabéticas.
Usar guías o códigos de colores para una identificación rápida de
los objetos y documentos.
Ubicar los objetos y documentos necesarios en sitios donde su
disposición se pueda realizar en el menor tiempo y esfuerzo
posible.
Colocar los objetos y documentos en un orden lógico; más cerca
los que más usas, más lejos los que menos usas.
Favorecer el método “Primeras entradas, Primeras salidas” en el
uso de material y atención de documentos.
Controlar las existencias de material mediante inventarios o
relaciones, identificando en el lugar de su almacenamiento el
nombre y volumen máximo del mismo.
Colocar la señalización necesaria en el área de trabajo,
procurando que ésta sea visible y clara.
Al concluir la implementación de la segunda “S’s” se debe realizar la
verificación correspondiente, para lo cual se debe contar con una lista
de verificación. Esta se realiza con base en las recomendaciones para
implementar la segunda “S”. En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de
lista de verificación a la implementación de esta “S”.
Los beneficios que obtendremos tras la implementación de la segunda
“S” son:
Nos ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentos de
trabajo.
Mejorar la seguridad
Ayuda a identificar cuando falta algo
Da una mejor apariencia
Mayor velocidad de respuesta y de mejora
Actualización de inventarios
TERCERA “S”. SEISO – LIMPIEZA: siempre limpio.
Una vez que el espacio de trabajo está despejado (SEIRI) y ordenado
(SEITON), es más fácil limpiarlo
(SEISO). La tercera “S” consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todos los medios se encuentren en perfecto
estado operativo. El valor más importante de SEISO consiste en entender
a la limpieza como inspección, al limpiar los espacios o herramientas de
trabajo se debe observar su estado y funcionalidad lo que permitirá
prevenir el deterioro y contribuir a la eliminación de pérdidas.
La limpieza se debe realizar en tres ejes:
1. Limpieza de los espacios físicos.
2. Manejo de basura o desperdicios.
3. Limpieza del aire.
La labor de limpieza de los espacios físicos se debe realizar en toda el
área de trabajo, no debemos limitarnos a nuestro escritorio. Es necesario
asegurar la limpieza de los pisos, paredes, ventanas y cortinas de las
oficinas, áreas de trabajo, áreas de atención, bodegas, baños y demás
espacios que conformen el área de trabajo con el fin de contar con un
espacio físico limpio. Hay que tomar en cuenta que la limpieza no sólo
beneficia la imagen del área de trabajo sino que es un factor
importante para la salud del personal que labora en ella.
El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias,
provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento del equipo o los
objetos que empleamos en nuestras actividades diarias, por ejemplo, el
polvo puede dañar el funcionamiento del equipo de cómputo.
Por otra parte, debemos asegurarnos que el manejo de basura o
desperdicios sea el adecuado y que se cuente con los recursos
necesarios para depositar y retirar la basura en tiempo. Es necesario
hacer conciencia entre el personal y los visitantes que acuden al área
de trabajo para depositar la basura en su lugar.
En caso de que en nuestra área de trabajo se generen desechos tóxicos
se debe contar con la infraestructura necesaria para su depósito y retiro
final, lo anterior garantizará la seguridad del personal del área de
trabajo.
Como parte del manejo de basura se pueden establecer programas
para el reciclado o clasificación de basura o desperdicios que se
generen en el área de trabajo, lo cual contribuirá a reducir el impacto
de nuestras actividades en el medio ambiente.
Respecto a la limpieza del aire, debemos tomar en cuenta que el aire
respirable en las oficinas se ve afectado por las funciones corporales -
como la respiración y la transpiración- y las actividades del personal. Si
en el área de trabajo se fuma o hay basura al descubierto se causa
mayor contaminación ambiental. Además, si no existe una adecuada
circulación de aire se afecta la temperatura del medio ambiente.
La limpieza del aire se logra evitando la emanación de componentes
que produzcan el enrarecimiento del aire así como a través de una
buena ventilación, la cual implica el abastecimiento y circulación del
aire para refrescar y purificar el ambiente.
Algunas recomendaciones para implementar la tercera “S’s” son:
Aprobar la evaluación a la implementación de la segunda “S”
SEITON.
Determinar y difundir el periodo de tiempo en el cual se deberá
realizar la implementación de la tercera “S”.
Establecer y difundir los criterios sobre los cuales se debe realizar la
limpieza en el área de trabajo.
Asignar claramente las responsabilidades del personal en la
implementación de esta “S”
Iniciar con una campaña de limpieza que puede ser en una
jornada especial donde se involucre a todo el personal en las
labores de limpieza del área de trabajo.
Dar las facilidades para realizar las actividades de limpieza.
Al momento de realizar la limpieza es conveniente inspeccionar y
detectar anomalías en el equipo.
Eliminar desde el origen aquello que origina la suciedad en el
área de trabajo.
Eliminar manchas, mugre y polvo en escritorios, módulos de
atención, archiveros, equipo, paredes, pisos, baños, anaqueles,
apagadores eléctricos y perillas de chapas.
Asegurar que los documentos archivados se encuentren limpios y
no existan factores que los puedan dañar (polvo, polilla, etc.)
Hacer uso de los sitios y recipientes para tirar desperdicios.
Establecer junto con el área responsable de la institución, un
programa de limpieza periódico (diario, semanal, mensual).
Diseñar hojas de control para supervisar el programa de limpieza.
Mantener el suministro adecuado de los materiales necesarios
para la limpieza.
Asegurar que el área de trabajo cuente con ventilación
apropiada.
Establecer programas de reciclado o clasificación de basura (ej.
reciclado de papel).
Hacer de la limpieza un hábito en el personal del área de trabajo.
Al igual que en las dos “S’s” anteriores, se debe realizar la verificación a
la implementación de la tercera “S”. Para este efecto se debe contar
con una lista de verificación, la cual se puede realizar con base en las
recomendaciones presentadas para implementar la tercera “S”. En el
Anexo 1 se presenta un ejemplo de lista de verificación a la
implementación de esta “S”.
La tercera “S” se traducirá en los siguientes beneficios:
Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones.
Reduce accidentes.
Mejora la imagen personal e institucional.
Mejora la disposición al trabajo.
Menor probabilidad de contraer enfermedades.
Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.
CUARTA “S”. SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN: mantener los estándares.
Ya que hemos implementado las tres primeras “S’s”, ha llegado el
momento de estandarizar. SEIRI (Clasificación), SEITON (Organización) y
SEISO (Limpieza) son actividades que nos exigen comportamientos
concretos y “cosas por hacer” en nuestro entorno laboral , es decir
sobre los objetos y espacios. SEIKETSU más que una actividad es una
condición o estado permanente que consiste en aplicar, replicar y
mantener lo que se ha logrado, está enfocada en la persona y su
actitud.
Uno de los errores más frecuentes es asignar un tiempo extra para
implementar o mantener las 5 “S’s”, esto nos lleva a creer que ése es el
momento dedicado para la herramienta y el resto de los días se trabaja
“normalmente ”.Sin embargo para lograr el éxito de las 5 “S’s”, éstas
deben formar parte de las actividades cotidianas. En otras palabras, el
mantenimiento de las condiciones logradas con las 3 primeras “S’s”
debe formar parte de la rutina diaria de trabajo.
Un área de trabajo o un escritorio en los que se mantienen las tres
primeras “S’s” son lugares limpios, agradables y seguros, por lo tanto
debemos encontrar el modo de mantenerlos en condiciones óptimas.
SEIKETSU recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada
día.
La cuarta “S’s” consiste en establecer normas sencillas y visibles –
estándares- para lograr que no sólo se dé el cambio sino que además
se mantenga y que se realicen mejoras. Toda vez que esta “S’s” está
enfocada en la persona, debemos trabajar en su actitud. En este
sentido, cuanto más sea el conocimiento que las personas tengan sobre
la institución, mayor será su compromiso con los objetivos, políticas y
estándares que se establezcan en las áreas de trabajo.
La estandarización se debe realizar en los siguientes ámbitos:
Estandarización del conocimiento (normas, políticas,
procedimientos).
Estandarización de imagen y espacios físicos
Las recomendaciones para lograr la implementación de la cuarta “S’s”
son:
Aprobar la evaluación a la implementación de la tercera “S’s”
SEISO.
Establecer el periodo en el cual se implementará a cuarta “S”,
considerando el periodo para la elaboración de los estándares y
para la difusión de los mismos.
Asignar claramente las responsabilidades del personal en la
implementación de esta “S”
Difundir y uniformar la razón de ser de la institución, hacia a donde
se quiere ir y que conceptos los conducen (Misión, Visión,
Valores).
Establecer y difundir la política de calidad del área de trabajo.
Establecer y difundir normas, procedimientos, reglamentos o
instrucciones para la clasificación, organización, limpieza y
seguridad en el área de trabajo.
Formalizar en las normas o manuales, las listas de verificación a la
implementación de las primeras 3 S ’s .
Estandarizar los mecanismos de evaluación de las “S’s”.
Estandarizar los métodos y procedimientos.
Formar al personal en los estándares.
Reglamentar procesos comunes que uniformen su aplicación.
Uniformar la imagen gráfica en las áreas de trabajo.
Generalizar el uso de gafetes de identificación y personificadores.
Para establecer nuestros estándares debemos recordar que un estándar
debe ser fácil de entender, se pueden emplear símbolos, colores o
letreros para que el estándar se explique por sí mismo.
Finalmente debemos aplicar SEIKETSU en las personas ya que no hay
desarrollo organizacional sin desarrollo personal, esto implica poner en
práctica en nuestra vida personal la clasificación (eliminar lo que no es
útil), la organización (un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)
y la limpieza (siempre limpio).
Tras la implementación de la cuarta “S’“ se debe realizar la verificación
de la misma empleando una lista de verificación. Esta lista puede
realizarse con base en las recomendaciones presentadas para
implementar la cuarta “S”. En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de lista
de verificación a la implementación de esta “S”.
Los beneficios que obtenemos tras la implementación de SEIKETSU son:
Queda por escrito el cómo mantener lo logrado
Facilita el mantenimiento
Asegura la calidad
Se establecen sistemas auto explicativos
Promueve el compromiso personal y grupal
QUINTA “S” .SHITSUKE – DISCIPLINA: seguir las reglas.
Al igual que SEIKETSU, la última de las “S” también está enfocada en la
persona. SHITSUKE consiste en trabajar correcta y de manera
permanente con base en las normas, políticas, reglamentos y leyes que
rigen a nuestra institución, para cumplir nuestros objetivos y mantener el
orden.
Mediante SHITSUKE las personas adquieren una fuerte conciencia con
relación a las normas, políticas y estándares así como de la importancia
de respetarlos, lo cual se traducen en una mejora sistemática de las
actividades que desempeñan.
Al desarrollar la Quinta S mantenemos disciplina en nuestro trabajo ya
que aplicamos de manera sistemática las actividades involucradas en
las “S’s” anteriores. En esta etapa ya hemos logrado eliminar nuestros
viejos hábitos, para adquirir una nueva forma de trabajo de la cual
hemos participado en su creación y recibimos sus beneficios. Nuestro
trabajo se simplifica, nuestro tiempo se aprovecha mejor y los resultados
que obtenemos son de mejor calidad. Además, si seguimos las normas y
estándares establecidos contribuimos a la prevención de accidentes,
fallas en los equipos y desviaciones de los objetivos.
No debemos olvidar que la disciplina implica control, no imposición. La
revisión del cumplimiento de las reglas de trabajo así como de cada
una de las “S’s” es una actividad inherente a esta etapa, para lo cual
debemos contar con el compromiso activo del personal del área de
trabajo.
Para mantener la disciplina se deben desarrollar las condiciones
favorables para que ésta se desarrolle, por lo que se deben instrumentar
prácticas que faciliten la permanente comunicación, motivación y
respeto del personal.
Algunas recomendaciones para la puesta en marcha de la quinta “S’s”
son:
Aprobar la evaluación a la implementación de la cuarta “S’s”
SEIKETSU.
Establecer y difundir claramente el concepto de disciplina.
Hacer conciencia al personal sobre sus derechos y obligaciones
dentro de la institución.
Fomentar entre el personal, el compromiso para el cumplimiento
de las normas, políticas y reglamentos que regulan la institución.
Asignar claramente las responsabilidades del personal en la
implementación de esta “S’s”
Favorecer la comunicación y retroalimentación en el área de
trabajo.
Motivar al personal a través de pláticas, cursos, videos, etc.
Establecer revisiones periódicas de seguimiento al cumplimiento
de las 5 S ’s
(autoevaluación).
Promover los resultados de las 5 ’s dentro y fuera de la unidad
para motivar al personal de las áreas de trabajo.
Fomentar la cultura de calidad a fin de modificar las actitudes
negativas y eliminar el desinterés.
Realizar acciones que permitan la integración del personal de las
áreas de trabajo y contribuyan a un agradable ambiente laboral.
Finalmente, la implementación de la quinta “S’s” debe estar
acompañada de la verificación. Para este fin, se debe utilizar una lista
de verificación. En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de lista de
verificación a la implementación de esta “S’s”.
Los beneficios que obtenemos al lograr la disciplina son:
Se evitan reprimendas y sanciones.
Mejora nuestra eficacia.
Mejora la imagen que tenemos de nosotros mismos.
Generamos una cultura de prevención.
ANEXO 1. Listas de Verificación.
Lista de Verificación de la 1ra.”S’s”. CLASIFICACIÓN
Para lograr la implementación de la primera “S’s” se deben cumplir
satisfactoriamente los siguiente criterios de verificación:
a. Que no haya carteles, pósters o publicidad caducos en los pasillos.
b. Evitar objetos de cualquier índole que impidan la libre circulación por
las áreas.
c. Evitar objetos apilados o innecesarios aunque estén debidamente
clasificados.
d. Que no haya objetos obsoletos o que no sean necesarios para
desarrollar las actividades.
e. Que los documentos que se encuentren en el área de trabajo sean
necesarios para el desempeño de las actividades.
f. Que los documentos se encuentren clasificados adecuadamente.
g. Que no haya cajas sin clasificar.
h. Procurar que todo el equipo esté debidamente rotulado.
i. Que la instalación sea la correcta para el buen funcionamiento del
equipo.
j. Que no haya objetos inservibles encima, debajo o en los cajones.
k. Que no haya herramienta, artículos de papelería o elementos rotos o
inservibles.
l. Que no haya objetos que no funcionen.
m. Que no se tenga más de un objeto personal.
n. Que todas las herramientas y artículos se encuentren debidamente
guardados.
o. Que exista un lugar para guardar en bodegas y archiveros y se
clasifique correctamente
p. Que exista sub clasificación por tema, orden alfabético, numérico.
q. Que existan lugares definidos para guardar y clasificar.
r. Evitar cableado y transmisiones de energía que representen un riesgo
s. Que se definan con claridad los elementos y cantidades de los
materiales que se utilizan
Lista de Verificación de la 2da.”S’s”. ORGANIZACIÓN
Para lograr la implementación de la segunda “S’s” se deben cumplir
satisfactoriamente los siguientes criterios de verificación:
a. Que exista orden en los materiales y control de sus existencias.
b. Que al organizar los materiales se etiqueten de manera descriptiva.
c. Que el manejo, recuento y localización sea fácil.
d. Que los documentos y formatos utilizados estén perfectamente
identificados, bien organizados y su manejo sea ágil y eficiente.
Que el control de CD ”S , discos y cualquier material de cómputo esté
organizado adecuadamente.
f. Que la distribución de espacios físicos sea funcional.
g. Que no existan cajas o elementos que bloqueen los pasillos e impidan
la circulación.
h. Que los archivos y estantes estén bien ubicados y distribuidos en el
área respectiva.
i. Que existan inventarios de mobiliario y equipo así como del recursos
materiales, que se conozca lo que se requiere y en qué cantidad, si se
surten con oportunidad y de manera adecuada.
j. Que los libros utilizados se encuentren bien colocados y ubicados,
además las etiquetas seleccionadas para todo deben observar una
clara descripción.
k. Que el uso y forma de operar los equipos de cómputo sea adecuada.
l. Que la señalización en el área sea adecuada y visible.
m. Verificar que se mantengan los principios de la Primera “S’s”.
Lista de Verificación de la 3ra.”S’s”. LIMPIEZA
Para lograr la implementación de la tercera “S’s” se deben cumplir
satisfactoriamente los siguientes criterios de verificación:
a. Que no haya polvo, manchas, pegotes o calcomanías en paredes,
pisos, ventanas, puertas, mobiliario o equipo.
b. Que no existan elementos que generen malos olores.
c. Que las carpetas, archiveros o cajas no presenten suciedad.
d. Que los documentos archivados se encuentren limpios y sin factores
de deterioro.
e. Que se cuente con recipientes y sitios adecuados para colocar la
basura.
f. Que en el proceso de limpieza se verifique el estado del equipo.
g. Que exista un programa de limpieza y que el personal lo conozca.
h. Que exista un adecuado suministro de materiales de limpieza.
i. Que se realicen controles de supervisión al programa de limpieza.
j. Si existen programas de reciclado o clasificación de basura, que éstos
sean conocidos por el personal.
k. Que la ventilación en el área de trabajo sea la adecuada.
l. Verificar que se mantengan los principios de la Primera y Segunda
“S’s”.
Lista de Verificación de la 4ta.”S’s”. ESTANDARIZACIÓN
Para lograr la implementación de la cuarta “S’s” se deben cumplir
satisfactoriamente los siguientes criterios de verificación:
a. Que el personal conozca la misión, visión y valores de la
institución.
Que se cuente y se difundan las instrucciones, normas, políticas,
procedimientos o reglamentos para el mantenimiento de las “S’s”
anteriores.
c. Que existan estándares.
d. Que existan políticas de seguridad en el área de trabajo.
e. Que se encuentre reglamentado el uso de espacios, mobiliario y
equipo.
f. Que el personal conozca su responsabilidad en la implementación y
cumplimiento de estándares.
g. Que los procedimientos del área de trabajo se encuentren
estandarizados y sean del conocimiento del personal.
h. Que el personal porte el gafete o identificación permanente para
conservar la buena imagen del servidor público y su Dependencia.
i. Que exista una imagen gráfica estandarizada.
j. Que se estandarice la ubicación de los objetos en el área de trabajo.
k. Que existan estándares para el manejo de documentos y la
recopilación de los mismos.
l. Es conveniente estandarizar en todas las dependencias la existencia
de áreas especificas para consumo de alimentos y contingencias
m. Que se muestre evidencia del cumplimiento de las normas, políticas
o reglamentos que contengan los estándares.
n. Que se estandaricen los mecanismos de evaluación de las “S’s”.
o. Revisar el cumplimiento de los principios de las tres primeras S ’s.
Lista de Verificación de la 5ta.”S’s”. DISCIPLINA
Para lograr la implementación de la quinta “S’s” se deben cumplir
satisfactoriamente los siguientes criterios de verificación:
a. Que exista puntualidad en el horario de entrada.
b. Que no exista ambiente laboral desagradable.
c. Que se respeten las reglas, estándares, políticas.
d. Que el personal del área de trabajo conozca sus obligaciones y
responsabilidades.
e. Que se dé una adecuada prestación de los servicios.
f. Que exista compromiso por parte de la alta Dirección.
g. Que se realicen reuniones periódicas del equipo ejecutivo o Comité
de Calidad.
h. Que se realicen acciones de motivación hacia el personal.
i. Que el personal colabore permanentemente para generar una cultura
de calidad.
j. Que exista difusión suficiente de resultados y logros en la
implementación de la Herramienta de Calidad
5 S ’s .
k. Que la actitud de los Servidores Públicos sea positiva y participativa.
l. Que exista evidencia de las autoevaluaciones y supervisiones
periódicas.
m. Verificar el cumplimiento y mantenimiento de las cuatro “S’s”
anteriores.
Anexo 2. Cuestionario para Evaluar la Situación Inicial.
El presente cuestionario ayuda a diagnosticar la situación inicial y sirve
como referencia
Comparativa una vez que se haya concluido la implementación de las
5 S ’s.
Este cuestionario debe ser aplicado a todo el personal de las áreas que
participarán en el Programa
De Implementación de la Herramienta de Calidad 5 S ’s.
B. RESPONDE BREVEMENTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿Qué te disgusta de tu área de trabajo?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________
¿Qué arreglarías en tu área de trabajo si tuvieras la oportunidad?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________________________________________________
MTBF (Tiempo medio entre fallas)
El “Tiempo Medio Entre Fallas” (MTBF) es literalmente el promedio de
tiempo transcurrido entre una falla y la siguiente. Usualmente la gente lo
considera como el tiempo promedio en que algo funciona deja de
funcionar, es decir se presenta la falla y necesita ser reparado.
El “Tiempo Medio Para Reparar” (MTTR) es el tiempo promedio que toma
reparar algo después de una falla.
Para algo que no puede ser reparado, el término correcto es “Tiempo
Medio Para Falla” (MTTF). Algunos definirían el MTBF para aparatos
capaces de reparación como la suma de MTTF más MTTR. (MTBF = MTTF
+ MTTR). En otras palabras, el tiempo medio entre fallas es el tiempo de
una falla a otra. Esta distinción es importante si el tiempo de reparación
(MTTR) es una fracción significativa del MTTF.
Este indicador permite realizar estudios para la mejora de la fiabilidad y
mantenibilidad.
Para preparar estos indicadores se requieren adecuados reportes de
mantenimiento (intervenciones, partes utilizadas tiempos empleados,
etc.)
Es recomendable emplear la tabla de análisis MTBF como punto de
partida (fig. 1), esta es un sistema visual donde se registran las
actividades de mantenimiento planificado, paradas no programadas,
lubricación limpieza y actividades relacionadas con el cuidado del
equipo.
Este tablero se emplea para realizar la gestión adecuada a los equipo
especialmente para:
Seleccionar las aéreas de mejora
Estimar el periodo de vida de las partes y repuestos empleados
Seleccionar los puntos de interés para inspección, determinación
y modificación de los estándares de inspección.
Seleccionar posibles trabajos de mantenimiento susceptibles de
ser realizados por personal externo a la empresa
Mejorar métodos para la puesta a punto de los equipos
Mostrar que las acciones correctivas tomadas han surtido efecto
Motivar al personal relacionado con el área de trabajo.
Calculo rápido del MTBF
Este se calcula en una forma rápida y aproximada de la siguiente
forma:
MTBF = PO ∕ FF
PO.- Periodo operacional
FF.- Frecuencia de falla
Esta forma de cálculo no es exacta ya que ignora la variabilidad y
dispersión de los datos individuales. Sin embargo debido a la facilidad
de esta forma de cálculo, algunas empresas han estado dispuestas a
asumir el error matemático.
Para efecto de la construcción de la tabla MTBF se pueden considerar
como una referencia de valor real. El metido estadístico empleado para
eliminar estos errores requiere del uso de la distribución de Weibull a
través de sistemas gráficos o informáticos.
La tabla MTBF debe tener las siguientes características:
1.- Los datos deben ser muy fáciles de interpretar y estar ordenados en
una sola página.
2.- Los datos deben mostrar series de tiempo continuas para facilitar el
análisis de un cierto componente.
3.- Los registros de logra y metas de mantenimiento deben estar
presentes.
4.- Debe facilitar la concentración de las acciones de mantenimiento. Si
un diagrama símbolo o color se emplean en la tabla MTBF se pueden
destacar los problemas críticos y donde pueden ocurrir con mayor
frecuencia las averías.
¿Qué es Disponibilidad?
La “disponibilidad” de un aparato es, matemáticamente, MTBF / (MTBF +
MTTR) para el tiempo de trabajo programado.
Ejemplo.
Con un cambio de aceite de media hora no programado cada 50
horas cuando un indicador del tablero alerta al conductor la
disponibilidad incrementaría a:
50/50.5 = 99%.
Si los cambios de aceite se programaran adecuadamente como una
actividad de mantenimiento, entonces la disponibilidad sería 100%.
La “disponibilidad” es un indicador clave de rendimiento en la
fabricación y es parte de la medida de “Eficiencia General de Equipos”
(OEE).
Siendo este indicador importante para el proceso de certificación TPM.
Un programa de producción que incluye tiempo de inactividad para
mantenimiento preventivo puede predecir con precisión la producción
total. Los programas que ignoran el MTBF y el MTTR son simplemente
futuros desastres esperando remedio.
La probabilidad hasta la falla.
La probabilidad de que se presente en una componente durante un
tiempo dado está determinado por:
R(T) = exp(-T/MTBF)
De manera estricta el MTBF es el reciprocarte de la tasa de fallo en un
tiempo determinado y eta dada por:
Todo producto tiene una tasa de fallo el cual es el numero de fallas por
unidad de tiempo. Esta tasa de fallo cambia a lo largo de la vida del
producto y asume una cuba semejante a una bañera la cual
representa el periodo de mortalidad infantil el periodo en que la tasa de
fallo permanece constante y finalmente el periodo en que la tasa de
fallo se incrementa.
KAIZEN
Calidad
No existe un acuerdo claro sobre lo que constituye la calidad, sin
embargo en el sentido amplio la calidad, esta es algo que pueda ser
mejorado.
Cuando hablamos de calidad uno piensa en la mejora del producto, sin
embargo cuando se analiza en el contexto de la estrategia de KAIZEN ,
nada puede estar más lejos de la verdad. Aquí la preocupación de
máxima importancia es la calidad de las personas “humanwere”. Influir
la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser consientes
del Kaizen.
Kaizen significa, mejoramiento en un sentido amplio, mejorando
continuamente en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando
se aplica al lugar de trabajo. KAIZEN significa un mejoramiento continuo
que involucra a todos “gerentes y trabajadores por igual.
Origen y desarrollo del KAIZEN
Durante los años 50 del siglo pasado en Japón la ocupación de las
fuerzas estadunidenses trajo como consecuencia la llegada de expertos
en el manejo de métodos estadísticos para el control de la calidad
cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias
relacionadas con la Guerra.
Estos servicios de consultoría tuvieron como misión en el periodo de la
pos guerra, brindar servicios de consultoría a la industria civil japonesa.
Así es como W. Edwards Deming implanto lo que se conoce como ciclo
de deming (fig. 1) que en esencia es la conceptualización de una
rueda en rotación continua enfatizando la investigación, el diseño, la
producción y las ventas para alcanzar una calidad mejorada que
satisfaga a los clientes
Fig. 1 Ciclo de mejora continúa
Así el térmico de control de la calidad como se usa en Japón, es casi el
sinónimo de KAIZEN, y aunque el uso de estadísticas sigue como el
soporte principal de CC, se han agregado las siete herramientas de
para el mejoramiento.
Las siete herramientas estadísticas para la resolución analítica de los
problemas son:
1.- Diagrama de pareto. Estos diagramas clasifican los problemas de
acuerdo con la causa y fenómeno. Priorizando la problemática de
acuerdo a un formato de grafica de barras.
2.-Diagrama causa efecto Estos diagramas se utilizan para analizar las
características de un proceso o situación y los factores los factores que
contribuyen a ella.
3.- Histogramas. Los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones
muestran un pico alrededor de determinado valor. A la variación de de
las características de calidad se le llama distribución y la figura que
muestra la frecuencia en forma de estaca se designa como
histograma.
4.- Cartas de control.- Existen dos tipos de variaciones: las variaciones
inevitables que ocurren bajo condiciones normales y las que pueden
tener una causa externa a esta se la llama anormal.
Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales
5.- Diagramas de dispersión.- En un diagrama de dispersión se trazan se
traza por puntos los datos correspondientes. Las diferencias en el trazo
de estos puntos muestra las relaciones correspondientes
6.- Graficas.-Existen diversos tipos de graficas empleados para
representar e identificar diversos comportamientos de las variable en
análisis.
7.- Hojas de comprobación.- estas están diseñadas para tabular los
resultados mediante revisión rutinaria de la situación (listas de chequeo)
El reto de Kaisen
La estrategia de KAISEN es el concepto de mas importante en la
administración japonesa la clave del éxito competitivo japonés.
El concepto KAISEN es vital para entender las diferencias entre el
enfoques japonés y occidentales de la administración, El Kaisen se
centra en el proceso y la forma de pensar y actiar de la gente, el
concepto de administración occidental se encamina a la obtención de
resultados.
El concepto KAIZEN explica porque en Japón las compañías no pueden
seguir siendo las mismas durante mucho tiempo y mejorar
progresivamente involucrando a todos.
Al tratar de comprender el milagro japonés occidente se dio ala tarea
de estudiar todos aquellos factores que permitieron el despegue de la
industria nipona entre estos factores se cuentan, el sistema de empleo
de por vida, salarios y basados en antigüedad y sindicatos de empresa.
La administración japonesa que involucra actividades para el CTC
(control total de la calidad, círculos de CC (control total de la calidad)
pueden reducirse a una palabrea KAIZEN entonces KAIZEN puede verse
como la sombrilla que arropa y articula practicas como:
Orientación al cliente
Control total de la calidad
Robótica
Círculos de CC
Sistemas de sugerencias
Automatización
Disciplina en el lugar de trabajo
MPT (mantenimiento total productivo) Ver unidad 3 tema 1
Kamban
Mejoramiento de la calidad
Justo a tiempo
Cero defectos
Actividades en grupos pequeños
Relaciones cooperativas trabajadores- administración
Mejoramiento de la productividad
Desarrollo del nuevo producto
Todos estos conceptos generan y desarrollas el pensamiento orientado
al proceso desarrollando estrategias que aseguren un mejoramiento
continuo involucrando a todas las personas.
El propicito de KAIZEN es que no debe pasar un dia sin que se haya
hecho alguna mejora en algún lugar de la compañía.
KAIZEN y administración.
El concepto KAIZEN de mantener y mejorar de fine el mantenimiento
como las actividades dirigidas a mantener los actúale estándares
tecnológicos, administrativos y de operación; el mejoramiento se refiere
a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes.
Bajo la función de mantenimiento, la administración desempeña sus
tareas de manera que toda la compañía pueda seguir el PEO
establecido (procedimiento estándar de operación. Esto significa que la
administración primero debe establecer políticas, reglas, directrices y
procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que
todos sigan el PEO si la gente es incapaz de seguir el estándar la
administración debe de aplicar la disciplina 5s y proporcionar
entrenamiento o revisar el estándar de modo de modo que la gente
pueda seguirlo.
El mejoramiento se refiere a mejorar los estándares reduciendo todo a
un precepto fundamental (mantener y mejorar los estándares)
Mejorar los estándares significa establecer estándares mas altos. Una
vez hecho esto, el trabaja de mantenimiento por la administración
consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El
mejoramiento duradero solo se logra cuando la gente trabaja para
estándares mas altos. De este modo el mantenimiento y el
mejoramiento se han convertido en inseparable para la mayoría de los
gerentes japoneses.
La mejora puede dividirse en KAISEN e inovacion , KAIZEN representa
mejoras pequeñas y continuas al estatus quo como resultado de un
esfuerzo progresivo.
La innovación implica una mejora drástica en el estatus quo como
resultado de inversiones grandes en tecnología y equipo.
Las peores compañías son aquellas que no pueden hacer nada sino
mantenimiento, queriendo decir que no hay un impulso interno para
KAISEN o para la innovación; los cambios son impuestos por las
condiciones del mercado y la competencia y la administración no sabe
donde quiere ir.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad
identificando el problema. Si no se reconoce ningún problema tampoco
se reconoce la necesidad de mejoramiento. L a complacencia es el
archí enemigo de KAISEN.
En consecuencia KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema y
proporciona pistas para identificarlo emplendo las 7 herramientas
estadística.
Unas ves identificadas los problemas deben resolverse. Por tanto KAIZEN
también es un proceso para la resolución de problemas empleando las
herramientas de la manufactura esbelta.
El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se
resuelve. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel el mejoramiento
debe estandarizarse. De este modo KAIZEN también requiere
estandarización.
KAIZEN Y el sistema de sugerencias
La mayoría de las compañías japonesas inmersas en el ambiente KAIZEN
tienen un sistema de control de calidad y un sistema de sugerencias
trabajando en concierto. El papel de los círculos de control de la
calidad se puede entender mejor si lo consideramos colectivamente
como un sitema de sugerencias orientadas al mejoramiento.
La administración debe estar dispuesta a dar reconocimiento a los
esfuerzos de los empleados por las mejoras propuestas. Con frecuencia
el numero de sugerencias se fijan en la pared del lugar de trabajo para
estimular la competencia entre los trabajadores.
KAIZEN y su proceso de implantación
Una de las cosas bella con respecto a KAIZEN es que no requiere
necesariamente una técnica sofisticada o tecnología avanzada.
Para implantar KAIZEN solo se necesitan herramientas convencionales
como las siete herramientas del control de la calidad. En combinación
con el sentido común.
Comparativamente la innovación requiere de herramientas altamente
sofisticadas en combinación con grandes inversiones.
Una diferencia entre KAIZEN y la innovación es que en tanto KAIZEN no
requiere una inversión necesariamente grande para implantarse, si
requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicado.
La estrategia de la innovación nos representaría una escalera marcada
por grandes saltos en el tiempo mientras KAIZEN refleja una profesión
constante mas similar a una rampa en el tiempo en la que se observan
pequeños saltos con periodos largo para mantenerlos y mejorarlos.
En tanto que la innovación decrece una ves que la competencia y el
deterioro ase presa de esta KAIZEN e s un esfuerzo constante con
esfuerzos acumulativos que marcan una firme elevación con el corre de
los años. Esta es la razón de que los círculos de CC tan pronto resuelven
un problema se mueven para atacar uno nuevo. Esta es la razón de que
el llamado ciclo de PHRA (Planificar- Hacer –revisar – actuar)
Otra de la característica de KAIZEN es que requiere los esfuerzos de todo
el personal. Para mantener el KAIZEN la administración debe de hacer
un esfuerzo consciente y continuo para mantener el proceso
reconociendo el éxito de todos he interesándose más en el proceso que
en los resultados. Invertir en Kaizen significa invertir en las personas, en
tanto que la innovación está orientada a la tecnología y el dinero.
Saber Hacer:
Disminuir desperdicios en actividades de mantenimiento empleando las herramientas de manufactura esbelta para
FALTA DANTE
UNIDAD
UNIDAD 3. FILOSOFIA DE TPM.
Objetivo:
Implementar un programa de mejora mediante la aplicación de las
estrategias que intervienen en el TPM para hacer eficiente el
desempeño del equipo productivo.
Resultado de aprendizaje:
Elaborar un programa de implementación de TPM, aplicándolo a un
caso práctico, considerando pilares del TPM y justificando las ventajas
de su aplicación.
Tema 3.1.- Definición Orígenes y Pilares
Saber:
Reconocer los pilares de la filosofía TPM: el mantenimiento preventivo,
mejoras individuales en los equipos, proyectos mantenimiento
preventivo-costo del ciclo de vida, educación y capacitación,
mantenimiento de la calidad, control administrativo, medio ambiente
seguridad e higiene, mantenimiento autónomo.
HISTORIA
El TPM Surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación
de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder
hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos
primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.
Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente
relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la
eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:
a).- Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
b).- Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
c).- Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en
un equipo.
El TPM incorpora una serie de nuevos conceptos entre los cuales cabe
destacar el Mantenimiento Autónomo, el cual es ejecutado por los
propios operarios de producción, la participación activa de todos los
empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta.
También agrega a conceptos antes desarrollados como el
Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras
de Mantenibilidad, el Mantenimiento Predictivo y el Mantenimiento
Correctivo.
Objetivo del TPM
Implementar un programa de mejora mediante la aplicación de
las estrategias que interviene en el TPM para eficiente el desarrollo
del equipo productivo.
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la
eficiencia de todo el sistema productivo, previniendo las pérdidas en
todas las operaciones de la empresa.
TPM retoma al mantenimiento y hace de él un requisito sumamente
importante en la empresa. Al mantenimiento no se le considera ya
como una actividad de no-ganancia. Los tiempos para el
mantenimiento se fijan como una parte del programa de la actividad
industrial y, en algunos casos, como una parte íntegra del proceso
industrial. La meta es detener emergencias por mantenimiento
correctivo y llevar al mantenimiento no programado a un mínimo de
incidencias.
Sitios de aplicación (implantación).
Producción.
Administración.
Desarrollo.
Etc.
Mediante la implementación de TPM se busca:
Cero accidentes
Cero defectos
Cero Fallas
Motiva actividades autónomas de pequeños grupos.
Como resultado de estas acciones se obtiene:
Reducción de costos.
Mejoramiento de los tiempos de respuesta
Fiabilidad de suministros
Maximizar la eficacia del equipo
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo
Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta
dirección hasta los trabajadores de piso.
Crear capacidades competitivas desde la fábrica.
Mejorar la calidad del ambiente de trabajo
Mejorar el control de las operaciones
Incrementar la moral del empleado
Incrementar la capacidad de identificación de problemas
potenciales.
Eliminar causas potenciales de accidentes
Eliminar las fuentes de polución.
Mejorar la calidad del producto final
Menor costo financiero por cambios
Objetivos del TPM
Objetivos estratégicos
Objetivos operativos
Objetivos organizativos
Objetivos estratégicos
Construir capacidades competitivas gracias a su contribución de la
efectividad de los sistemas de producción, la reducción de costos de
operación y conservación del conocimiento
Objetivos operativos
Emplear toda la capacidad industrial instalada, eliminando averías y
fallos en los equipo
Objetivos organizativos
Incrementar la moral, fortaleciendo el trabajo en equipo creando un
espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de si, asiendo el
sitio de trabajo seguro
Pilares TPM
Mejoras enfocadas (kaizen)
Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento progresivo planificado (keikaku Hozen)
Educación y formación
Mantenimiento Temprano (Prevención)
Mantenimiento de la calidad
Mantenimiento en aéreas administrativas
Gestión de seguridad, salud y medio Ambiente
Pilar 4 Educación y formación
Son todas aquellas acciones que deben realizarse para el
desarrollo de habilidades y actitudes para alcanzar altos niveles
de desempeño
Pilar 3 mantenimiento progresivo planificado
Consiste en avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta
cero averías
Limitaciones
No se dispone de información histórica necesaria para establecer
el tiempo adecuado para realizar las acciones de mantenimiento
preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la
experiencia, recomendaciones del fabricante, etc.
Limitaciones
Solo se aprovecha la parada de un equipo para hacer todo lo
necesario lo que puede resultar poco económico.
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que
poseen un alto deterioro acumulado. Esto afecta la dispersión de
la distribución estadística de fallo imposibilitando la identificación
del comportamiento del fallo
Se realizan rutinas similares a los equipos sin importar cuan críticos
son en el proceso.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye Kaizen , que
permita mejorar la capacidad técnica y fiabilidad.
Pilar 7 Mantenimiento en Áreas Administrativas.
Tiene como propósito reducir las perdidas que se pueden producir
en el trabajo de oficinas. Cerca del 80% del costo de un producto
es determinado en las etapas del diseño y en el desarrollo del
sistema de producción.
Ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación , etc.
Pilar 2 Mantenimiento Autónomo
Conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los
trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección,
lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de
herramientas y piezas.
Estas acciones se deben realizar siguiendo estándares
previamente preparados con la colaboración de los propios
operarios
Objetivos del M.A|1
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y
adquisición de conocimiento.
Desarrollar nuevas habilidades en el análisis y solución de
problemas.
Evitar el deterioro del equipo mediante una verificación
permanente.
Mejorar el equipo con el aporte del operador.
Construir y mantener las condiciones para que el equipo funcione
sin averías y rendimiento pleno.
Objetivos del M.A
Lograr un sentido de pertenencia y responsabilidad para el
trabajo
Mejora de la moral y la seguridad en el trabajo
Pilar 5 Mantenimiento Temprano (control Inicial)
Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los
equipos de producción. Para su desarrollo se emplean métodos de
gestión de información sobre el funcionamiento de los equipo
Quienes deben estar involucrados.
Ingeniería y diseño
Procesos
Producción
Mantenimiento
Planificación
Calidad
Áreas comerciales
Pilar 8 Gestión de seguridad, salud y medio ambiente
Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de
seguridad y manejo de los efectos negativos al medio ambiente.
Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Su propósito es establecer las condiciones del equipo en un punto
donde el cero defectos es factible. Sus acciones buscan medir y
verificar las condiciones para alcanzar cero defectos (kaizen)
Principios del Mantenimiento de Calidad
Clasificación e identificación de la circunstancias en que se
presentan y la frecuencia con que ocurren los defectos.
Establecer valores estándar para las características de los equipos
mediante un proceso de inspección
Establecer un sistema de inspección periódica de las
características críticas.
Preparar y mantener la información necesaria.
Principios del Mantenimiento de Calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquina cumple
las condiciones para cero defectos.
Observar las variaciones de las características de los equipos.
Mejoras enfocadas (Kaizen)
Son las actividades que se desarrollan con la intervención de las
diferentes aéreas comprometidas en el proceso productivo, con
el objeto de maximizar la efectividad global del equipo, proceso y
planta.
Se desarrolla un proceso de mejora continua mediante el trabajo
en equipo de todas las áreas.
Saber Hacer:
Ilustrar las ventajas de aplicar TPM en un proceso productivo.
Aplicar el TPM en la materia Integradora I
Tema 3.2.- Implementación de TPM.
Saber:
Explicar las etapas de implementación del Mantenimiento Productivo
Total (TPM) de acuerdo con: la creación de la figura del facilitador, la
limpieza inicial, el estudio de medidas de contención de fuentes de
contaminación, la creación de estándares de limpieza y lubricación, la
inspección global, la creación de estándares de mantenimiento
autónomo, la aplicación de procesos de aseguramiento de calidad, la
supervisión autónoma, la aplicación de 5s, la aplicación de conceptos
del mantenimiento preventivo, el plan de adiestramiento continuo, la
evaluación y seguimiento
IMPLEMENTACIÓN
Al implementar el auto-mantenimiento o mantenimiento autónomo se
buscará que todo el personal asuma responsabilidad sobre el equipo
confiado y la productividad de la empresa. Además, se pondrá
especial interés en reducir el tiempo de paradas y disminuir al mínimo el
número de intervenciones sobre los equipos. En esta etapa se
posibilitará el aumento del conocimiento de los equipos por parte de
operarios de producción y su participación en los procesos de mejora
continua de equipos e instalaciones. En este sentido resulta necesario
formar al personal de producción en el uso de los 4 sentidos básicos: ver,
oír, oler y tocar.
Esto trae como ventajas la simultaneidad de percepciones,
interpretación inmediata y decisiones más rápidas. Su desventaja será la
dificultad de cuantificación en la ausencia de mediciones concretas.
Un programa TPM se realiza en tres etapas definidas:
FASE DE PREPARACIÓN: Por medio de una reunión informativa general y
la publicación en boletines de la empresa, se publicita la decisión
gerencial de aplicar esta estrategia. También se brinda formación al
personal mediante cursos para mandos superiores (con el objeto de
convencerse de los beneficios) y para el personal de planta (a fin de
lograr su implementación). Se organiza una estructura de control,
incluyendo la formación de Grupos de Control para seguimiento y
evaluación de las acciones, y Grupos de Mejoras con el objetivo de
estudiar y proponer mejoras concretas. Se definen, asimismo, los
objetivos perseguidos, que deben ser realistas y factibles de alcanzar,
preparando un proyecto de aplicación que debe justificarse ante
especialistas.
FASE DE REALIZACION: Se aplican las estrategias a un Equipo Piloto, para
luego extenderlas a un Sector Piloto de la planta industrial. En ambos
casos se determinan indicadores de rendimiento y disponibilidad
operacional. Se establecen el Plan de Mantenimiento Autónomo (PMA),
a cargo del personal de Producción, y el Plan de Mantenimiento
Preventivo (PMP) a cargo del personal de Mantenimiento.
Se brinda formación técnica al personal involucrado, individualizando
líderes de grupos en la búsqueda de la mejora continua. Luego resulta
necesario organizar la obtención y registro de datos, concibiendo una
gestión de mantenimiento flexible durante el período inicial. Se busca
desarrollar las necesidades y oportunidades de mejoras,
implementándolas en el Sector Piloto de acuerdo con un cronograma
previamente establecido y acordado. Finalmente, se verifican y evalúan
los resultados obtenidos.
FASE DE CONSOLIDACIÓN: Finalmente, se presentan los resultados
obtenidos, extendiendo la aplicación de las estrategias que dieron
resultados favorables al resto de la planta industrial y se definen
objetivos más elevados para continuar en la búsqueda de la mejora
continua. Este proceso no finalizará nunca porque siempre existirán
metas más elevadas y mejoras factibles de implementar.
PRODUCTIVIDAD
Para competir con éxito en el mercado, los fabricantes han de
adaptarse rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, a la
disponibilidad o al precio de materias primas, ’Cambio constante’ es el
mejor resumen de esta situación. Para ello, como se ha adelantado,
será absolutamente esencial la medición correcta y objetiva de los
rendimientos y pérdidas reales de la producción.
Toda empresa, independientemente de su naturaleza, tiene como
finalidad básica el obtener beneficios, ganar dinero, para lo cual lleva a
cabo la transformación de determinados recursos en bienes o servicios.
Cuanto más eficazmente se realice este proceso de transformaciones
más productivos seremos. Productividad puede definirse como la
relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de
trabajo y los empleados, pero= ¿porque es tan importante la
productividad?, pues por el simple hecho que dependiendo de nuestra
productividad podemos determinar el grado de satisfacción, de
eficacia, con que realizamos cualquier actividad o proceso, que nos
permitirá compararnos con la competencia o incluso con nosotros
mismos, y sobre todo nos permitirá mejorar en el desempeño de nuestras
actividades.
Los últimos datos de la productividad en España indican que la mayoría
de las empresas con proceso de fabricación no superan el 65 % de la
capacidad que tienen instalada. Considerando que una empresa tipo
con dos turnos dispone de 3.8402 horas anuales para realizar su
producción, un 65 % de productividad significa que durante 1.344 horas
no ha fabricado ningún producto que pueda vender e ingresar el
importe equivalente, mientras que la mayoría de los gastos han seguido
produciéndose durante todo el tiempo haya habido o no producción
(sueldos, amortizaciones, impuestos, stocks, etc.).
Muchas empresas han resuelto el problema de su baja productividad
aumentando el número de equipos o líneas de fabricación,
confundiendo productividad con aumento de producción, olvidando
que la productividad rentable no sólo aumenta los márgenes sino que
también previene costosas sobreproducciones. El esfuerzo debe
concentrarse en la optimización de la capacidad, es decir, en la
habilidad para producir eficientemente la cantidad que se pueda
vender, sin costosos aumentos de equipos y de existencias no deseadas.
Aún así, también es preciso destacar que, no todos los problemas que
ahogan los esfuerzos para optimizar la capacidad ocurren dentro de las
cuatro paredes de la planta, los fabricantes también tienen que
considerar las actividades anteriores y posteriores de la planta dentro de
la cadena logística, pero= no podemos escudarnos en eso, un buen
fabricante invertirá su tiempo y esfuerzo en adoptar las medidas justas
para su
empresa – aquellas que les ayuden a resolver los problemas de
producción, optimizar la capacidad, fomentar los
márgenes, incrementar la rentabilidad-, un buen fabricante mide,
mejora y vuelve a medir.
MEDIR LA PRODUCTIVIDAD. LA UTILIZACIÓN DE LOS KPIs
Muchas compañías con proceso de fabricación han estado
engañándose respecto a la eficiencia real de
sus líneas y células de fabricación de tal forma que se han
enmascarado muchas de las causas de pérdida de
eficiencia. Durante años, la gestión se ha centrado simplemente
en que los números fueran divulgados sin pararse
demasiado a pensar qué era lo que se estaba midiendo y qué
objetivos se perseguían. Tradicionalmente los
indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizándolos para
mirar hacia atrás con vistas a planear el futuro, sin
embargo se ha venido provocando un cambio en este sentido
encaminado a utilizar los indicadores con una visión
proactiva, para tomar decisiones hacia el futuro, manejándolos.
Todas las actividades y procesos de cualquier organización
deben medirse con parámetros enfocados a la
toma de decisiones, asegurándose de que las actividades sean
acordes con los objetivos de negocio permitiendo
evaluar los resultados frente a dichos objetivos. Estos parámetros
son conocidos como indicadores: “Parámetro
numérico que facilita la información sobre un factor crítico
identificado en la organización, en los procesos
o en las personas respecto a las expectativas definidas”. Cuando
el valor de un indicador de gestión es
comparado con algún nivel de referencia, nos permiten detectar
desviaciones lo que nos permitirá tomar todo tipo
de medidas correctivas o, lo más interesante, preventivas.
Los indicadores de gestión o Key Performance Indicators (KPI)
permiten evaluar el desempeño de los
procesos por medio de la medición de aspectos claves que
tienen influencia sobre su ejecución, mediante este tipo
de métricas se nos informa acerca de sí los procesos están
cubriendo sus requerimientos de negocio en base a los
objetivos preestablecidos y el seguimiento del desempeño de los
factores que participan en la ejecución de los
mismos. Adicionalmente, estos indicadores pueden utilizarse como
métricas de los factores críticos de éxito, lo cual
permite identificar oportunidades de mejora. Estas mejoras
influyen de forma positiva sobre el resultado de los
procesos, aspecto que define una relación de causa y efecto
entre los indicadores de gestión y el cumplimiento de
los objetivos claves.
Mientras los objetivos de negocio se enfocan en lo que se quiere
lograr, los indicadores de gestión se
enfocan en la manera de hacerlo, estableciendo la probabilidad
de éxito y proporcionando información acerca del
desenvolvimiento de las capacidades y destrezas de la
organización.
– Los Objetivos de Negocio están definidos a nivel corporativo,
regional y local. Estas metas determinan las
actividades críticas (Factores clave del éxito _ Key Success
Factors) que deben realizarse correctamente para
alcanzar el éxito. Sólo cambian cuando se produce una variación
fundamental en los Objetivos de Negocio.
– Los KPIs están directamente vinculados a las metas globales de
la compañía. Se utilizan para guiar o medir el
rendimiento real frente a los factores clave del éxito. Estos
indicadores sólo cambian cuando los objetivos se
consiguen o cuando varía la orientación de la gestión.
En los entornos productivos existen una serie de indicadores
básicos del rendimiento (KPI, Key
Performance Indicators) que se comparan con referencias fiables
para obtener evaluaciones cuantitativas sobre las
posibles mejoras. Utilizando esta información, los fabricantes
pueden abordar los problemas potenciales con
bastante antelación. Uno de esos indicadores KPI es la eficiencia
global del equipo OEE, Overall Equipment
Efficiency.
OEE-EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OVERALL EQUIPMENT
EFFECTIVENESS)
Efectividad Gobal de los Equipos (OEE), también denominada ECE
(Eficacia Compuesta de Equipo) es
una métrica de la eficiencia comúnmente utilizada, que permite
comparar el rendimiento de las plantas, líneas y
equipos de producción. El OEE combina los conceptos de disponibilidad
y rendimiento de los equipos y la calidad
del producto en una métrica sencilla y fácil de comprender. El total del
rendimiento desde una máquina hasta la
totalidad de una fábrica, puede ser explicado como el impacto
acumulado (producto) de tres factores distintos
expresados como porcentajes:
La Disponibilidad
El Ratio de Rendimiento (velocidad de la máquina)
El Ratio de Calidad
Se trata sin duda del mejor patrón para conocer la productividad real
de las plantas y localizar potenciales
áreas de mejora en un entorno de fabricación. Los
factores de los que se compone este producto:
Disponibilidad (Availability) x Rendimiento
(Performance) x Calidad (Quality) proporcionan una
medida fehaciente de las instalaciones, proporcionando
una medida a partir de la cual se puedan definir todas y
cada una de las causas de pérdidas de tiempo
definiendo la productividad real de planta.
Este indicador es posiblemente el más efectivo para conocer el
grado de competitividad de una planta
industrial ya que se trata del punto de unión entre la toma de
decisiones financiera y el rendimiento operativo.
Permitiéndonos identificar las barreras que bloquean la mejora de
la efectividad, el concepto de OEE reúne eficacia
y calidad bajo una métrica común y proporciona una única
medición del rendimiento, relacionando directamente
costes de operación, pérdidas y cuellos de botella del proceso,
permitiendo justificar cualquier decisión sobre
nuevas inversiones. Por otro lado, las previsiones anuales de mejora del
índice OEE permiten estimar las
necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la
planificación anual.
La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y
productividad del equipo mientras
está funcionando, indica cuántas piezas han salido como producto
correcto funcionando la máquina a la velocidad
nominal y sin averiarse. En este concepto están incluidas todas las
fuentes de ineficiencia existentes en cualquier
proceso de fabricación (6 grandes pérdidas) que muestra las pérdidas
reales de los equipos medidas en tiempo:
Pérdidas de tiempo del Mantenimiento (averías de equipo).
Pérdidas de tiempo de la Disponibilidad (arranques, paradas, otras
paradas).
Pérdidas de pequeñas paradas y funcionamiento en vacío.
Pérdidas de reducción de la velocidad y micro paradas).
Pérdidas de tiempo de la Calidad (no conformes).
Pérdidas de tiempo de retrocesos.
Cada uno de estos parámetros del OEE representa pérdidas que
pueden hacerse corresponder a una
pérdida de Tiempo Operativo de Producción. Comenzamos a
partir de un Tiempo Total Disponible y restamos los
tiempos definidos por las pérdidas de Disponibilidad (Paradas),
Rendimiento (Velocidad) y Calidad
(Rechazadas/Reprocesadas). Muy rápidamente se pueden ver los
efectos de esas pérdidas en el tiempo
productivo. Claramente, el Tiempo Productivo se convierte en una
fracción del Tiempo Total Disponible a través de
los siguientes tres factores:
Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos
debido a paros no programados.
Disponibilidad = Tiempo operativo/Tiempo neto disponible
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total
programado +Tiempo de paro permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de
línea
Rendimiento: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el
mal funcionamiento del equipo, no
funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada
por el fabricante del equipo o diseño.
Eficiencia = Nº unidades realizadas/ Nº unidades teóricas
En donde:
Tiempo operativo x velocidad real / tiempo operativo x velocidad
teórica
Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan
el tiempo utilizado para producir productos
que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo
se pierde, ya que el producto se debe destruir o
reprocesar.
FTT = Unidades conformes a la primera/ Unidades totales
En donde:
Total de piezas no conformes: Piezas defectuosas + Piezas no
conformes
Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de
acciones TPM (Mantenimiento
Productivo Total) y la clase de instrumentos que debemos utilizar
para el estudio de los problemas y fenómenos.
Este indicador responde a las acciones realizadas tanto de
mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM.
Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar potenciales
áreas de mejora justificando delante de la alta
dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos
necesarios para el proyecto y para controlar el grado
de contribución de las mejoras logradas en la planta.
Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)
Como hemos visto, el OEE se pondera con respecto al tiempo
planificado de operación analizando las causas
de parada, el despilfarro generado por las pérdidas de
producción, sin embargo, no es el único índice que debe
ser tenido en cuenta; para conocer la productividad real de la
planta se analizarán conjuntamente también las
paradas planificadas (mantenimiento programado, descansos
organizados, etc.), que se miden mediante el índice
de utilización del activo o aprovechamiento del equipo (IA o AE).
Así pues, el uso de la métrica OEE junto otros
índices permiten definir la PTEE, medida de la productividad total
real de los equipos. Esta medida se obtiene
multiplicando los siguientes parámetros:
PTEE = AE X OEE
El AE se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo
calendario utilizado por los equipos. El AE está
más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo
calendario disponible que con el funcionamiento
en sí del equipo.
Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el
equipo, pero por diversos motivos los
equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Se
puede interpretar como un porcentaje del
tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir con
respecto al tiempo total. Para calcular el AE se
pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.
1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).
Es frecuente en empresas de manufactura
tomar la base de cálculo 1440 minutos o 24 horas. Para empresas
de procesos continuos que realizan
inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario
como (365 días * 24 horas).
2. Obtener el tiempo total no programado. Si una empresa
trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el
tiempo de funcionamiento no programado en un mes será de 240
horas.
3. Obtener el tiempo de paros planeados. Se suma el tiempo
utilizado para realizar acciones preventivas de
mantenimiento, descansos, reuniones programadas con
operarios, reuniones de mejora continua, etc.
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF). Es el total de tiempo
que se espera que el equipo o planta
opere. Se obtiene restando del TC, el tiempo destinado a
mantenimiento planificado y tiempo total no
programado.
AE = (TF/TC) X 100
Donde: TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado +
Tiempo de paros planeados)
La World Class
La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas
(benchmarking) para equipos similares o
diferentes o para medirnos con respecto a nuestra competencia.
Pero= ¿cuáles deberían ser los objetivos en los
que nos debemos fijar y que establecerlos como metas a
alcanzar?... Las empresas de fabricación han adoptado el
término “World Class” (Clase Mundial) para describir procesos,
productos y servicios que han alcanzado los
estándares de prestaciones (rendimiento, eficiencia y calidad).
Alcanzar el estándar World Class significa estar
bien posicionado para la competición global
World Class en el mundo industrial es sinónimo de Excelencia, de este
modo, el concepto World Class Manufacturing quiere decir "Fábrica de
Clase Mundial" es decir de primera división, es la fábrica que las demás
del mismo sector toman como modelo, recoge estrategias
como Control Total de Calidad (TQC), Justo a Tiempo (JIT),
Mantenimiento Productivo Total
(TPM) y otras de gestión, de tecnología y de Servicios
¿Cuál es la estrategia de una industria para alcanzar valores de la
World Class?
1. Elegir una métrica, un sistema de medida de la eficiencia de
producción, que incluya todas las pérdidas
existentes y que pueda condensarse en un único índice KPI. Tal y
como se ha expuesto a lo largo del artículo,
la métrica OEE es la opción elegida por las empresas que han
alcanzado la excelencia.
2. Implantar un sistema de monitorización automático del estado
de los equipos o líneas de fabricación en
tiempo real, basado en la conexión directa a los PLCs de las
máquinas para monitorizar, comparar y analizar
continuamente los parámetros de producción, mediante un
software de captura adecuado (sistema MES,
Artículo 3, número anterior).
3. Utilizar una herramienta de análisis de la información de tiempos
y causas de paradas recogidas por el
sistema de captura mediante la métrica OEE.
4. Formar al personal de producción y planta implicado.
5. Fijar unos objetivos de mejora de los índices de la OEE, D, R y Q.
6. Crear un plan de seguimiento y un equipo de trabajo para la
mejora continua de la OEE para avanzar
hacia la World Class.
¿Qué valor de la Productividad se considera necesario para
competir en el mercado actual?
Como norma, la World Class recomienda un valor global de OEE _
85 %. En general se habla siempre de
valores en torno al 85% puesto que valores superiores es posible
que los costes y esfuerzos para alcanzar dichos
valores no se correspondan con los beneficios obtenidos, aunque
este tipo de afirmaciones no se pueden realizar
hasta analizar en profundidad empresa y sector en cada caso.
Saber Hacer:
Eficientar el desempeño del equipo productivo implementando las estrategias
del mantenimiento productivo total (TPM)
Desarrollar y discutir los programas de mantenimiento elaborados en sus
empresas de origen. (reporte)
Unidad IV. Técnicas de RCM Y AMEF.
Objetivo:
Desarrollar un programa que incremente la confiabilidad de los equipos
productivos, mediante la aplicación de análisis de modo y efecto de
falla aplicándolo a un caso práctico.
Resultado de aprendizaje:
Elaborará un AMEF usando en formato para registrar la información que
usará para llevar a cabo un análisis de modo y efecto de falla orientado
a una actividad de mantenimiento.
Presentará un reporte por escrito de las acciones y los resultados de la
implementación de un programa de acciones emanadas de un análisis
RCM para la mejora de la confiabilidad de un equipo industrial en un
caso determinado en el que se contesten los planteamientos siguientes:
Definir las funciones del equipo y los estándares de desempeño,
Determinar las formas en que puede fallar, Identificar la causa de la
falla, Evaluar los efectos de la falla, Evaluar consecuencias de la falla,
Definir acerca de lo que debe hacerse para evitar la falla e
Implementar y redefinir tácticas ¿Qué sucede si no puede prevenirse la
falla?.
Tema 4.1.- Actividades para realizar un AMEF.
Saber:
Reconocer cada una de las actividades a realizar para hacer un AMEF bien
estructurado y eficaz con el objeto de mejorar un proceso.
Introducción
El objetivo primario del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM,
por sus siglas en inglés) es mantener la función del sistema y no la de los
equipos. Esto implica que si puede continuar la función del sistema aún
después de averiarse un determinado equipo, puede no ser necesaria
la conservación de este equipo o ser aceptable que siga funcionando
hasta averiarse por completo. La idea metodológica propiamente
dicha puede resumirse en los siguientes puntos:
Identificar los sistemas, sus límites y sus funciones.
Identificar los modos de fallo que puedan conducir a cualquier
pérdida de función del sistema.
Dar prioridad a las necesidades funcionales aplicando un análisis
de criticidad.
Seleccionar las tareas de PM aplicables u otras acciones que
mantengan la función del sistema.
La metodología RCM, dada desde hace más de 40 años, ha tenido un
éxito en su implementación y así continua hasta hoy, manteniendo la
funcionalidad de los sistemas y plataformas, pantas y medios, lo cual es
resaltante en estos procesos. Al hacer el análisis, se precisa conocer la
historia de los equipos y, asimismo, trabajar en equipo para reunir la
información apropiada y aplicar las medidas anteriores. Hay que tener
presente, sin embargo, que el hecho de no disponer de las historias de
los equipos en una base de datos no debe ser razón para excluir la
posibilidad de hacer un análisis de RCM. Como se demuestra
seguidamente, las historias de los equipos pueden encontrarse en el
pensamiento de los operadores y de los técnicos. Aún más, los
operadores pueden ayudar a detectar el comienzo de un fallo y tomar
medidas para evitarlo. Al igual que el Mantenimiento Total Productivo
(TPM, por sus siglas en inglés), el RCM divide el mantenimiento en cuatro
clases: preventivo, predictivo, de determinación de fallos y de
funcionamiento hasta la avería. A veces, puede ser difícil apreciar las
diferencias entre ellas. El análisis del RCM, como se ha venido
practicando tradicionalmente, puede requerir mucho “papeleo” por ser
muy sistemático y apoyarse en numerosos documentos. Se ha visto que
hay un gran número de industrias en las que se aplica con mucho éxito,
en especial en las líneas aéreas y en la industria nuclear, las cuales, por
su naturaleza, requieren un elevado nivel de fiabilidad y una tolerancia
mínima al riesgo funcional. Por lo general, el criterio de selección de los
sistemas comprende un análisis de Pareto de los que influyen más en la
capacidad, en los elevados costes de mantenimiento, en la frecuencia
de los fallos y/o en el mantenimiento correctivo, así como en la
seguridad o el medio ambiente. Dentro de un sistema se definen
sistemáticamente a nivel local, del sistema y de la planta, los
componentes, los modos de fallo, las causas de los fallos y los efectos de
éstos. Esta información, a su vez, se utiliza para establecer los requisitos
del PM. En la descripción de los modos de fallo podrían ser palabras
características de ellos las de desgastado, doblado, sucio, agarrotado,
quemado, cortado, corroído, agrietado, exfoliado, atascado, fundido,
picado, perforado, suelto, torsionado, etc.
El RCM es una tecnología buena y disciplinada porque documenta los
procesos, enfoca su esfuerzo en la función, facilita la optimización del
PM (no haga lo que no sea necesario, porque puede hacer más daño
que el que intenta eliminar), hace más fácil el trabajo en común y la
historia de los equipos, así como el uso de un sistema de gestión del
mantenimiento informatizado. Sin embargo, el RCM puede presentar
escollos, la mayoría de los cuales los salva la intervención de unos
mejores profesionales, a pesar de lo cual vamos a referirnos a ellos para
no dejar incompleto el tema. Por ejemplo, su uso implica que si existe un
equipo de reserva se puede aceptar el trabajo de otro hasta la avería.
Pero esto podría ser peligroso, porque al dejar que el equipo llegue a la
avería pueden dañarse otras unidades auxiliares; o puede suceder que
si no se cuida el equipo de reserva éste no funcione o lo haga durante
demasiado tiempo; o, también, que refuerce un hábito ya adquirido de
dejar que las cosas lleguen hasta el fallo y, consecuentemente, obligar
a un mantenimiento reactivo que, por lo general, cuesta más. Aún más,
su enfoque tradicional o histórico puede tender a desarrollar
fundamentalmente actividades de Mantenimiento Productivo (PM), en
lugar de un procedimiento más proactivo e integrado que incluya los
efectos de las combinaciones de quipos y prácticas de producción, de
compras, de instalación, depuesta en servicio, de almacenamiento,
etc. Las aplicaciones más avanzadas que utilizan estos métodos
actualmente incluyen, sin duda, estos efectos, de modo que hay que
tener cuidado para asegurarse de que no se olvidan estas cuestiones.
El objetivo primario del RCM es preservar la función del sistema. Esto
exige un proceso sistemático para definir los límites y funciones del
sistema y para analizar modos de fallo que se traducen en pérdida de
función, así como aplicar las tareas que preservan la función del
sistema. Esto puede ser una parte excelente de la estrategia global de
mantenimiento y fabricación.
1.1. El método
El RCM es un completo y predeterminado proceso, de hecho, un
sistema de contabilidad técnico, el cual detalla las funciones y
funcionalidad de las fallas de un sistema de forma metódica que
permite analizar a través de una serie de decisiones para prescribir las
características del mantenimiento y así prever o mitigar la ocurrencia
de una falla funcional. Cuando es implementado, se puede buscar sólo
las fallas existentes para obtener el beneficio. Esto es algo que le da
sentido y veracidad.
Por otra parte cualquier cosa que pueda hacerse para acelerar un
proceso es excelente, pero cuando el paso es críticamente eliminado
del proceso, los resultados pueden cualquier cosa sin embargo. La
eliminación de un paso fundamental del análisis clásico del RCM es
equivalente a “eliminar una un ingrediente principal de una receta”.
Hay numerosos tipos de RCM que pueden derivarse según lo anterior,
con el objetivo de considera existe la posibilidad de elegir de manera
correcta o no la solución mediante un proceso RCM clásico. Los pasos
que se siguen en un método clásico son siete, los cuales lista la
especificación SAE JA1011:
a) ¿Cuáles son las funciones y asociaciones deseadas de manera
estándar del desempeño de un medio o recurso en el contexto
de su operación (funciones)?
b) ¿De qué forma puede fallar para cumplir sus funciones (fallas
funcionales)?
c) ¿Qué causa cada falla funcional (modos funcionales)?
d) ¿Qué sucede cuando cada falla ocurre (efectos de falla)?
e) ¿En qué forma, cada cosa falla (falla de consecuencias)?
f) ¿Qué se debería hacer para predecir o prevenir cada falla
funcional (trabajo proactivo y trabajo por intervalos)?
g) ¿qué se debería hacer si una tarea proactiva conveniente no
puede ser encontrada (acciones por default)?
1.2. Cuatro características del RCM
Hay cuatro características que definen y caracterizan al RCM y si se
consideran entre otras del en el proceso de planteamiento del PM, se
usa en la actualidad. Estas se definen a continuación.
Característica 1. El más importante de las cuatro características
del RCM son quizá las más difíciles de aceptar, porque en primer
lugar, contario a la percepción del PM es desempeñado para
contener el equipo en operación. El primer objetivo es preservar
el sistema funcionando. Refiérase que este objetivo no es esencial
sin embargo es primario.
Característica 2. Siempre que el primer objetivo sea preservar la
función del sistema, entonces la pérdida de función o falla
funcional es el paso siguiente a considerarse. Las fallas
funcionales llegan a ser de muchas formas y magnitudes, y no
siempre son simples, o bien que se presenten o no las situaciones.
Se debe examinar cuidadosamente siempre los diferentes estados
que pueden existir ya que algunos de ellos pueden ser
importantes.
Característica 3. En el proceso RCM, donde el primer objetivo es
preservar la función del sistema, se tiene la oportunidad de decidir
en muchas formas sistemáticas, dependiendo del orden de
prioridad que se desea que se realice. En otras palabras todas las
funciones nos son creadas de igual manera.
Característica 4. Vea que hasta este punto, no se ha tratado
directamente el problema de la acción preventiva del
mantenimiento. Cada tarea potencial del PM debe ser juzgada
como inicio de tipo “aplicable y efectiva”. La primera (aplicable)
significa que cada tarea debe ser desempeñada y completada,
una razón del PM (prever). La efectividad significa que se está
dispuesto a gastar los recursos para hacerlo.
En resumen la metodología del RCM se completa en cuatro
características como:
1. Preservar funciones.
2. Identificar modelos de falla que puedan retrasar funciones.
3. Priorizar funciones necesarias (vía modelo de fallas).
4. Seleccionar solo una tarea de PM efectiva.
1.3. Ideología del RCM: Mandamientos
Los diez mandamientos del RCM son una ideología que son claves para
el éxito de un proyecto de implementación de confiabilidad. Estos se
describen a continuación:
1. Harás RCM según norma SAE JA 1011 y JA 1012; esto implica la
importancia de una metodología confiable.
2. Conseguirás apoyo de dirección; vender la idea a la dirección
es una buena forma de comenzar bien.
3. No serás autodidacta; el esfuerzo de ensayo y error llevan a que
los intentos sean ineficaces y castigables.
4. Darás entrenamiento básico a la dirección; la información es
esencial para que exista debate e intercambio, además de
que provee de indagación.
5. Realizarás una implementación piloto; la experiencia muestra
que se debe comenzar siempre por un área piloto, para el
aprendizaje en la empresa sea progresivo.
6. No comenzarás sin una planificación detallada; tanto en la
etapa piloto como en la de expansión, se debe planificar
detalladamente todos los pasos a dar en un proyecto, no
hacerlo es un fracaso.
7. Establecerás un tablero de control con indicadores; el
seguimiento es fundamental para asegurar resultados.
8. Realizarás la evaluación de resultados y las auditorías; éstos se
deben evaluar tanto “a Piori” como “a Posteriori”.
9. Expandirás el proyecto; si los resultados y la auditoría lo avalan,
el proyecto debe continuar, para esto, nuevos ciclos de
planeación deben ser generados.
10. Disfrutarás la confiabilidad; a medida que avanza el proyecto,
comunícalo y asegúrate de que los resultados y aplicaciones
sean satisfactorios, con el objetivo de disfrutar de éstos.
1.4. Estudio de caso
Considera el siguiente ejemplo en el cual los fundamentos del RCM son
inciertos y algo puede realizarse de manera errónea.
Una producción de artículos en los Estados Unidos de América, es
recientemente revisada mediante un software de confiabilidad,
entrenamiento y un programa de confiabilidad. La confiabilidad de la
compañía ha estado trabajando alrededor de medio año
desarrollando mantenimiento en el ciclo de vida de la planta
importante para los recursos de la organización y así asegurar un éxito
en el traslado de producto al mercado en óptimas condiciones y
cantidad. Específicamente, el grupo ha perseguido un buen software
de confiabilidad para desarrollar el mantenimiento del producto en la
planta y los indicadores de condición. Ese software tiene la habilidad
de completar el clásico RCM además de ofrecer un corto proceso que
permita al usurario optimizar algunas de las decisiones metodológicas.
La omisión más sobresaliente fue la no identificación de las funciones de
los recursos y fallas funcionales. El personal de la compañía fue
entrenado en el software para utilizar un análisis de procesos para los
estudios de confiabilidad. Un complemento del entrenamiento, fue un
grupo de programas de mantenimiento de la flota de camiones y otros
equipos usados como recursos, y llevados fuera de inventario de la
planta en PM para el mantenimiento del departamento para improvisar
el desempeño de la producción de la compañía.
La iniciativa de confiabilidad de producción de la compañía fue
criticada por las siguientes razones. La compañía hubo experimentado
un decremento en la disponibilidad de sus productos sobre el pasado
par de años. Como comodidad el precio se incrementó, las facilidades
de producción de la compañía se tornaron en tiempo 24/7, llevando el
producto al mercado. Cualquier interrupción del proceso podría no
realizarse y hubo significantes costos de oportunidad perdidos. Por si
fuera poco el transporte de camiones fue una preocupación ya que el
producto transportado al centro de procesamiento. Eso fue un
pequeña capacidad de reserva en el flete de los camiones y
generalmente todo fue necesario para una óptima producción. Por
esta razón, el equipo de confiabilidad se concentró en este grupo
primeramente. Además, ya que cada camión fue idéntico, la inversión
de retorno en la producción del ciclo de vida óptimo del plan de
mantenimiento para la confiabilidad del producto fue sustancial. La
disponibilidad de esos camiones hubo decrementado en los pasados
dos años y fue anticipada su iniciativa de confiabilidad la cual se borró
el déficit y los límites de disponibilidad excedidos históricamente.
Desafortunadamente, incluso después de la iniciativa de confiabilidad
implementada, el departamento de mantenimiento fue incapaz de
mantener harmonía con el trabajador de planeación en el cargamento
de las camionetas y eso originó un atraso en el mantenimiento
planeado y en la organización. Eso fue limitando el tiempo de la
producción la cual se debió a los trabajadores de mantenimiento y más
del tiempo gastado en reparar fallas, a expensas de completar el
mantenimiento planeado. A lo largo de una revisión general de
iniciativa de disponibilidad, fuera de consultas fueron cediendo dichos
retrasos mediante una asistencia del gerente.
Después de una semana de entrevista con el gerente, personal de
mantenimiento, inspección de planeación y mantenimiento correctivo
un significativo número de descubrimientos se hicieron. Primero se
basaron en el análisis del proceso para improvisar una confiabilidad de
recursos. Existió una desconexión entre las relaciones degradadas por
ambas partes y el sistema actual de procesos con fallas funcionales. Se
encontró que:
El equipo de confiabilidad, utiliza un RCM como proceso, en el
que se analizaron todas las posibles fallas, y no necesariamente con
enfoque en las verdaderas fallas de consecuencia, ejemplo; esas fallas
que causan una falla en la función del proceso.
El RCM como proceso fue aplicado en base de aproximación
cero, todos como modelos de falla posibles donde se enlistaron para
una pieza de equipo indiferente de la función que conserva falla. El
desarrollo de mantenimiento en estas premisas permite un programa de
mantenimiento que falla de manera adversa, más que en el objetivo de
preservar como función de proceso, Muchos más resultados de
mantenimiento resultaron como consecuencia.
1.5. Medios y recursos
Los recursos con los cuales es llevado a cabo el RCM han sido probados
de muchas maneras. Cada forma de cómo hacer los pros y contras y el
método preferido por la asociación AMS que es uno de las más
aproximadas y exitosas en la implementación y sustentación. Ese
modelo es uno de los que incluyen al poseedor, la gente que
actualmente mantiene y opera el equipo. Ellos tienen basto éxito en la
iniciativa tanto que son los únicos que recolectaran los reconocimientos
o sufrirán las consecuencias. Frecuentemente un proyecto de RCM es
uno de los que las personas afrontan en el cual tienen una rispidez,
batalla y falla que da una oportunidad para elegir o decir en como el
equipo o sistema se mantienen y operan.
Se reconoce que el RCM puede completarse por un auditor. A veces
ellos pueden cambiar agentes donde el cambio es necesario. Para que
se extienda, las necesidades combinadas fuera o a través del
conocimiento y experiencia. Se ha demostrado que una u otra vez que
el consultor intercambia su análisis y da recomendaciones también
comienza implementado de manera exterior. Ellos suele dar bastantes
ideas, pero frecuentemente es insuficiente al momento de realizarlas.
Además es extremadamente difícil para un consultor externo ser hábil
en cómo alguien opera el sistema.
2. Análisis de Modo y Efecto de Falla - AMEF
2.1. Introducción
Es una metodología de un equipo sistemáticamente dirigido que
identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u
operación de manufactura / ensamble causadas por deficiencias en los
procesos de diseño o manufactura / ensamble. También identifica
características de diseño o de proceso críticas o significativas que
requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de
falla. AMEF es una herramienta utilizada para prevenir los problemas
antes de que ocurran.
2.2. Historia
Los AMEFs han estado por mucho tiempo. Antes de que cualquier
formato documentado sea elaborado, los inventores y expertos del
proceso tratan de anticiparse a lo que puede estar mal en un diseño o
un proceso antes de que el mismo sea desarrollado. La prueba y error
así como el conocimiento de cada falla son tanto costosos como
consumidores de tiempo. Por ejemplo: cada interacción de un invento
debe fallar mediante un experimento llevado por un grupo de
ingenieros o inventores y aprovechar su conocimiento para reducir la
probabilidad de que la falla ocurra (ver figura 2.1).
Conexión
Eléctrica
inadecuada
Falla de modo
Conexión Eléctrica
inadecuada
consecuenciaFalla de modo
Falla de bloqueo
inadecuado
Motor por pasos
Figura 2.1. Diagrama de causa y efecto.
Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s
mediante el estándar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial
/ desarrollo de cohetes, los AMEF y el todavía más detallado Análisis
Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en
evitar errores sobre tamaños de muestra pequeños en la costosa
tecnología de cohetes.
El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s
mientras se desarrollaba la tecnología para enviar un hombre a la luna.
Ford Motor Company introdujo los AMEF en la industria automotriz a
finales de los 70’s para consideraciones de seguridad y requisitos
regulatorios después del fracaso del modelo "Pinto". Ford Motor
Company también utilizó los AMEF’s efectivamente para mejoras en la
producción y en el diseño.
El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los
AMEF’s son requeridos para todos los Diseños y Procesos a fin de
asegurar la prevención de problemas. Integrado dentro de la
Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF en
los formatos de Diseño y Proceso provee la principal herramienta para
mitigar el riesgo dentro de la estrategia de prevención. Cada causa
potencial debe ser considerada por su efecto sobre el producto o
proceso y de acuerdo al riesgo las acciones deben ser determinadas y
el riesgo recalculado después de que las acciones se han terminado.
Toyota ha tomado este solo paso más allá con el proceso Revisión del
Diseño Basada en Modos de Falla (RDBMF). RDBMF lleva al usuario a
través del proceso de AMEF considerando todos los cambios
intencionales e incidentales y sus efectos en el desempeño de un
producto o proceso. Estos cambios enfocados en causas potenciales
requieren acciones de seguimiento para resolver el riesgo. Las revisiones
al Diseño son el principal lugar para verificar el progreso y anotar esos
riesgos.
2.3. Desarrollo del AMEF
Los AMEF’s son desarrollados en tres distintas fases donde las acciones
pueden ser determinadas. Es imperativo hacer un trabajo previo al
AMEF para asegurar que lo Robusto y la historia pasada están incluidos
en el análisis.
Paso 1: Determinar todos los modos de falla con base en los
requerimientos funcionales y sus efectos. Si la severidad de los
efectos es de 9 o 10 (impactando aspectos de seguridad o
regulatorios) las acciones deben ser consideradas para cambiar el
diseño o el proceso eliminando el Modo de Falla si es posible o
protegiendo al cliente de su efecto.
Paso 2: Describir las causas y Ocurrencias para cada Modo de
Falla. Esto es el desarrollo detallado en la sección del AMEF de
proceso. Revisando el nivel de la probabilidad de ocurrencia para
las severidades más altas y trabajando hacia abajo, las acciones son
determinadas si la ocurrencia es alta (> 4 para lo que no es
seguridad y nivel de ocurrencia <1 cuando la severidad es 9 o 10).
Paso 3: Considerar pruebas, verificación del diseño y métodos de
inspección. Cada combinación de los pasos 1 y 2 los cuales sean
considerados como riesgo requieren un número de detección. El
número de detección representa la habilidad de las pruebas e
inspecciones planeadas para quitar defectos o evitar los modos de
falla.
Después de que cada uno de estos pasos es desarrollado, después los
Números Prioritarios de Riesgo (RPN) son calculados. Es importante notar
que los RPNs son calculados después de que tres posibles oportunidades
para tomar acciones han ocurrido. Las acciones no son solamente
determinadas con base en los valores RPN. El valor de RPN como tal no
juega un rol importante en las acciones, solamente en la evaluación de
las acciones cuando han sido terminadas. Seleccionar un valor de RPN
arbitrariamente no es efectivo para dirigir los cambios si el orden de las
mejoras no es controlado (severidad, ocurrencia, detección) en los
pasos 1,2,3 descritos anteriormente.
En años pasados, seleccionar un RPN llevó a lograr inmediatamente
números más bajos sin cambios reales o mejoras. Esto no es prevención
de la falla, sino un mal direccionamiento de los equipos de diseño y
proceso en los requerimientos para el desarrollar el AMEF.
2.4. AMEF en la selección de Características Especiales
Los AMEFs son utilizados para definir características especiales que la
comunidad de diseño puede tener inquietud acerca de si estas
características afectan el desempeño. Estas características son
transformadas a dimensiones o variables y enviadas a la actividad de
diseño del Proceso para planes de mitigación o a prueba de error a fin
de reducir el riesgo de pobre desempeño. El tiempo para esto es crítico
a fin de obtener el mejor beneficio. Planeación Avanzada de la Calidad
del Producto (APQP) provee la estructura concurrente y colaborativa
para realizar este proceso efectivamente. Eventualmente, la capacidad
del proceso y la evidencia de los Controles del Proceso descritos en un
plan de control son requeridos.
2.5. Beneficios del AMEF
Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos /
servicios / maquinaria y procesos.
Mejora la imagen y competitividad de la compañía.
Mejora la satisfacción del cliente.
Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto / soporte
integrado al desarrollo del producto.
Documentos y acciones de seguimiento tomadas para reducir los
riesgos.
Reduce las inquietudes por Garantías probables.
Integración con las técnicas de Diseño para Manufactura y
Ensamble.
2.6. Aplicaciones del AMEF
Proceso - análisis de los procesos de manufactura y ensamble
Diseño - análisis de los productos antes de sean lanzados para su
producción
Concepto - análisis de sistemas o subsistemas en las primeras
etapas del diseño conceptual.
Equipo - análisis del diseño de maquinaria y equipo antes de su
compra
Servicio - análisis de los procesos de servicio antes de que tengan
impacto en el cliente.
2.6.1. AMEF en Desarrollo de Maquinaria
La confiabilidad y el mantenimiento de la maquinaria son cruciales para
muchas empresas de manufactura tal como los tiempos muertos de
mantenimiento o las reparaciones, las cuales deben mantenerse al
mínimo. AMEF es una herramienta la cual ayuda a los diseñadores y
constructores de herramental y equipo a determinar cuándo mejorar la
confiabilidad de los componentes y cuando utilizar partes comunes.
Todas las actividades R&M deben considerar el costo de propiedad o
Costo del Ciclo de Vida (LCC) lo cual debe ser determinado antes de
construir el equipo. AMEF es una parte integral de la determinación del
LCC. Q-1 ha capacitado y entrenado en AMEF para muchas
maquinarias y equipos, ayudando en disminuir el LCC y prevenir los
costos por tiempo muerto y reparación.
2.6.2. AMEF en la Industria Aeroespacial y de Defensa
Análisis de Modo y Efecto de Falla ha sido siempre parte de la industria
Aeroespacial desde el primer uso en los cohetes. AMEF continúa siendo
una parte integral del desarrollo de los Aviones, sistemas de Misiles,
Radares, Comunicaciones, Electrónicos y otras tecnologías de interface.
Nuevas innovaciones en esta tecnología de prevención ha mejorado su
efectividad. El Kickoff Técnico (TKO) combina muchas herramientas
incluyendo consideraciones robustas dentro del proceso, resultados de
rendimiento más detallados y mejorando los diseños y procesos.
ACTIVIDADES UNIDAD IV.
Saber hacer: Establecer actividades para el incremento de la
confiabilidad de equipos productivos mediante la aplicación de un
programa basado en la técnica RCM: Definir las funciones del equipo y
los estándares de desempeño, Determinar las formas en que puede
fallar, Identificar la causa de la falla, Evaluar los efectos de la falla,
Evaluar consecuencias de la falla, Definir acerca de lo que debe
hacerse para evitar la falla e Implementar y redefinir tácticas ¿Qué
sucede si no puede prevenirse la falla?.
ACTIVIDAD 1.
( ) a) Globalizació
n
( ) b) Globalizació
n cultural
( ) c) Sustentabilid
ad
económica
( ) d) Sustentabilid
ad social
( ) e) Sustentabilid
ad
( ) f) Identidad
( ) g) Sustentabilid
ad espiritual
( ) h) Desarrollo
sustentable
ACTIVIDAD 2.
ACTIVIDAD 3.
ACTIVIDAD 4.
Saber hacer:
ACTIVIDAD 5.
a) Ejercicios resueltos
b) Ejercicios propuestos
ACTIVIDAD 6
a) Ejercicios resueltos
b) Ejercicios propuestos
Instrumentos de evaluación.
Se propone el contar con una sección que incluya:
Para conocimientos = Reactivos (abiertos o de opción múltiple).
Para productos = Listas de cotejo, rúbricas.
Para desempeño y actitud = Listas de observación
Ej:
Anexo I.
Tabla de equivalencias
Diagramas completarlos
Formularios
CD con presentaciones, videos, fotos y material adicional
Referencias
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Documento Ciudad País Editorial
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