Managementul Marketingului

1

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

CONF.UNIV., DR.ÎN EC.

OXANA SAVCIUC

2

Tema 1. Concepţii moderne de marketing în gestiunea întreprinderii

1. Evoluţia marketingului şi rolul lui asupra activităţii întreprinderii în cadrul pieţei.

2. Marketingul ca mijloc de stimulare a vânzărilor în cadrul orientării product out.

3. Marketingul ca mijloc de loializare a clientelei şi creare a capitalului nematerial în cadrul orientării market in.

4. Marketingul ca mijloc de creştere a atractivităţii investiţionale în cadrul orientării invest in.

5. Domeniile de aplicare a marketingului.

3

Evoluţia marketingului şi rolul lui asupra activităţii întreprinderii în cadrul pieţei

Marketingul este unul din cele mai dificile concepte ale ştiinţei economice moderne.

Din punct de vedere macroeconomic, marketingul permite rezolvarea unei probleme globale pentru societate şi economie privind reglarea divergenţelor dintre nevoile nelimitate ale oamenilor şi resursele limitate, care actualmente pot fi antrenate pentru producerea şi comercializarea de mărfuri şi servicii, care satisfac aceste nevoi.

Marketingul face procesul de schimb mai eficient, dar nivelul eficienţei depinde de tipul de business, scopurile acestuia, structură şi metodele de lucru aplicate.

4

Marketingul poate fi definit prin trei nivele ierarhice: Marketingul ca filozofie a business-ului şi concepţie de

organizare. Marketingul ca ansamblu de instrumente eficiente,

necesare pentru funcţionarea întreprinderii în condiţiile unei concurenţe puternice.

Marketingul ca parte componentă importantă a sistemei de conducere a întreprinderii - ca funcţie.

5

Din punct de vedere teoretic, marketingul este şi fenomen şi mecanism, care trebuie analizate pornind de la rezultatele ce le pot asigura.

Astfel, marketingul este o filozofie ce orientează dezvoltarea întreprinderii, iar instrumentele de marketing permit realizarea ei cu succes. Efectul major poate fi asigurat doar dacă marketingul funcţionează ca o concepţie integratoare de conducere şi ca sistem de gestiune a întreprinderii.

6

Tratarea incorectă a marketingului separat de sistemul de conducere al întreprinderii poate genera două scenarii:

I. Aşteptări mari. Odată cu crearea departamentului de marketing, în faţa acestuia sunt puse un şir de probleme atît strategice, cît şi tactice. Rezultatele se aşteaptă în scurt timp (contrar esenţei acestuia).Cel mai important însă este ca marketingul să devine parte componentă a mecanismului întreprinderii, în armonie cu scopurile şi resursele disponibile.

Marketingul nu poate soluţiona toate problemele întreprinderii cu care se confruntă pe piaţă!!!

7

II. Importanţă redusă. Tratarea marketingului ca instrument de diagnosticare şi furnizor de informaţii, fapt ce diminuează rezultatele posibile de înregistrat prin funcţia de marketing.

8

Conceptele-cheie în marketing

Nevoia - este o stare de tensiune interioară a individului, care îi orientează comportamentul în direcţia diminuării acesteia (o senzaţie de lipsă).

Necesităţile sunt foarte diferite şi sunt determinate de nivelul de cultură din societate la un moment istoric anume şi într-un loc concret.

La baza progresului stau necesităţile crescânde ale oamenilor.

9


Produsul – este orice bun material sau tip de activitate care poate satisface nevoile şi necesităţile oamenilor.

Multitudinea nevoilor determină diversitatea şi multitudinea produselor.

Cererea – este o necesitate, care este asigurată prin capacitate de cumpărare de către cumpărător.

10


Piaţa – este mecanismul de întâlnire dintre cumpărător şi vânzător.

Pentru cumpărător piaţa este reprezentată de vânzătorii efectivi şi potenţiali.

Pentru vânzător piaţa este reprezentată de cumpărătorii reali şi potenţiali.

11

Principalele tipuri de pieţe

Produs Piaţă

Produs Stimularea

vînzărilor

Piaţă

Piaţa vînzătorului

Piaţa în tranziţie

Cercetarea pieţei

Procesul de inovare

Producere

Stimularea

vînzărilor

Piaţă

Piaţa cumpărătorului

12

Aprecierea stilului de realizare a tranzacţiei în procesul de dezvoltare a orientării în business

Cea mai simplă metodă de analiză a gradului de dezvoltare a unei afaceri este diagnosticarea procesului de vânzare.

Care n-ar fi misiunea declarată a companiei, în realitate ea activează după principii identice cu cele ale departamentului vânzări.

13

Stilurile de încheiere a tranzacţiilor: confruntare şi cooperare

Parametrii Strategia de confruntare Strategia de cooperare

1. Sarcina de bază a actorilor tranzacţiei

Creşterea veniturilor uneia din părţi

Creşterea veniturilor totale ale părţilor

2. Schimbul de informaţii Nivel minim posibil Nivel maxim posibil

3. Scopul comunicării Determinarea cerinţelor, a barierelor, tendinţa de convingere

Schimb reciproc,crearea de noi alternative, dezvoltarea afacerii şi a relaţiilor

4. Predispunerea de a se schimba

Minimă, exigenţe stricte Maximă, experimentare, flexibilitate

5. Caracterul relaţiilor Atmosferă oficială, impunere, presiune asupra celeilalte părţi

Atmosferă formală de încredere

6. Scopul major Victorie cu orice preţ Soluţionarea problemelor ambelor părţi

14

Tranzacţii avantajoase

Tranzacţii cu cheltuieli minime pentru vînzător

Tranzacţii repetate

Vânzări clienţilor permanenţi

Vînzări clienţilor fideli

Vînzări partenerilor

Ierarhizarea tranzacţiilor în funcţie de avantajele pe termen scurt şi lung

Scopuri pe termen scurt

Scopuri pe termen lung

15

Avantajele clienţilor fideli pentru companie:

+ venit din creşterea vânzărilor şi echilibru+

+ venit din scăderea cheltuielilor operaţionale+

+ venit în rezultatul recomandărilor către clienţii noi+

+ venit din contul unor preţuri speciale (promoţionale) =

= Venit de la clientul fidel

16

Obiectivele unei companii sunt diverse şi pot fi divizate în trei categorii: tactice de asigurare a profitabilităţii, scopuri de stabilitate şi menţinere pe piaţă şi strategice – creşterea atractivităţii investiţionale a

companiei.

Stabilirea priorităţilor în dezvoltarea unei companii are loc sub influenţa mai multor factori: ciclul de viaţă al afacerii, mediul extern, tendinţele pieţei, etc. Decizia privind schimbarea orientării în afaceri aparţine deţinătorilor capitalului.

17

Grupurile influente asupra orientării afacerii

Proprietarii

Managerii şi colaboratorii

Segmentele de clienţi şi parteneri

Statul şi societatea

Top-manageri angajaţiManageri de nivel

middle şi lowerColaboratori

ConsumatoriFurnizoriParteneri

Intermediari

Organele de decizie din StatPuterea locală

Organizaţii sociale

Proprietar ce nu participă în gestiunea întreprinderii

Proprietar ce participă activ în gestiunea întreprinderii

Acţionarii

18

Evoluţia orientării în afaceri

PRODUC OUT„Împingerea produsului pe piaţă”

MARKET IN „Produs atras de piaţă”

INVEST IN „Atragerea de investiţii din mediul extern

întreprinderii”

19

Faze ale apariţiei şi dezvoltării marketingului după Philip Kotler

1. Marketingul 1.0 – tehnologia de bază sunt maşinile de fabrică, marketingul înseamnă să vinzi produsele tuturor celor dispuşi să cumpere; produsele rudimentare sunt menite să servească o piaţă de masă

2. Marketingul 2.0 – apare în era informaţională contemporană, nucleul - tehnologia informatică; valoarea produsului o defineşte consumatorul; regula de aur “clientul e rege”

3. Marketingul 3.0 – astăzi suntem la începutul unei ere de orientare spre valori; marketerii abordează clienţii ca pe fiinţe umane în întregul lor, cu minte, inimă şi energii sufleteşti (era participării, societăţii creative şi marketingului cultural)

20

Asociaţia Americană de Marketing,

în 2008, dă definiţia: ”Marketingul este activitatea, ansamblul de instituţii

şi procese destinate să creeze, să comunice, să furnizeze şi să schimbe oferte care au valoare pentru consumatori, clienţi, parteneri şi societate în ansamblul ei”.

21

Marketingul 1.0 Marketingul 2.0 Marketingul 3.0

Obiectivul Să vândă produse Să-i satisfacă şi să-i păstreze pe clienţi

Să facă lumea globalizată mai bună

Factori de potenţare

Revoluţia industrială Tehnologia informaţională

Noul val în tehnologie

Felul în care firmele văd piaţa

Cumpărători în masă cu trebuinţe fizice

Consumator mai deştept cu minte şi inimă

Fiinţă umană deplină, cu minte, inimă şi suflet

Concepţia fundamentală de marketing

Dezvoltarea produsului

Diferenţiere Valori

Liniile directoare de marketing ale firmei

Specificaţia produsului

Poziţionarea firmei şi cea a produsului

Misiunea, viziunea şi valorile firmei

Propunerile valorice /ofertă

Funcţionale Funcţionale şi emoţionale

Funcţionale, emoţionale şi spirituale

Interacţiunea cu consumatorii

Tranzacţie dintre o firmă şi mulţi cumpărători

Relaţie individuală Colaborare între multe firme şi mulţi consumatori

22

Marketingul ca mijloc de stimulare a vânzărilor în cadrul orientării product out

Orientarea product out – “împingerea produsului pe piaţă” – este organizarea activităţii întreprinderii prin aplicarea metodelor active de vânzare şi promovare, a luptei de concurenţă pe piaţă pentru creşterea volumului de vânzări.

Întreprinderea se străduie să vândă ceea ce poate produce sau ceea ce este rentabil de a produce. Scopul business-ului este de a realiza tranzacţii. Profitul imediat este obiectivul major.

23

Maximizarea profitului ca obiectiv se va realiza pe termen scurt şi inevitabil va duce la diminuarea competitivităţii firmei pe termen lung. O asemenea orientare nu are în vizor investiţiile şi utilizarea oportunităţilor noi ale pieţei, fapt ce diminuează eficienţa economică.

24

Interpretarea Profitului în business-ul contemporan: Rezultat scontat, ci nu scopul activităţii de

antreprenoriat, O condiţie inevitabilă de organizare a business-ului, Indicator de eficienţă în servirea pieţei şi a

consumatorilor – “votare prin leu”.

25

Caracteristica marketingului ca funcţie, în cadrul orientării product out

Parametrii Caracteristicile

Caracterul cheltuielilor de marketing

Cheltuieli

Produs (indicatorii) Volumul vînzărilorVolumul profitului

Orizontul de timp al scopurilor

Preponderent pe termen scurt şi scopuri tactice

Rolul în adoptarea deciziilor strategice

Pasiv

Competenţele cheie ale departamentului marketing

Elaborarea şi realizarea programelor de menţinere şi stimulare a vînzărilor

26

Astfel, marketingul în acest context are un rol secundar şi este aplicat în varianta clasică.O mare parte din companiile autohtone utilizează această orientare, deoarece piaţa continuă să se dezvolte extensiv, o mare parte din pieţe (produs / serviciu) sunt la etapa de formare şi creştere, consumatorii sunt şi ei la etapa de “dezvoltare”.

Orientarea product out în afaceri este axată spre clienţii cu venituri medii şi mici, care nu formează loialitate, decît faţă de preţ. Este o strategie potrivită pentru produsele nediferenţiate.

27

Marketingul ca mijloc de loializare a clientelei şi creare a capitalului nematerial în cadrul

orientării market in Orientarea market in – “atragerea produsului de

piaţă” – presupune organizarea activităţii întreprinderii în care prin mijloace de marketing se creează condiţii, în care consumatorii la momentul adoptării deciziei de cumpărare solicită doar produsul firmei sau de o marcă anume. Marketingul acţionează ca o funcţie ce asigură

vânzarea unui produs la un nivel prestabilit, prin influenţă asupra comportamentului consumatorului.

28

Orientarea market in creează firmei capital nematerial, care la rândul său creează vânzări repetate şi continui. Astfel, cheltuielile de marketing se transformă în investiţii în capitalul nematerial.

Capitalul de piaţă nematerial este o interpretare subiectivă a întreprinderii de către piaţă, a produselor, serviciilor şi mărcilor promovate, care permite înregistrarea de vânzări continui.

29

“Capitalul reputaţiei de afaceri” – goodwill.

Formarea unui capital nematerial de succes este necesară şi graţie faptului că oamenilor nu le place cînd ceva li se impune agresiv, dar preferă să cumpere produse şi servicii, care permit satisfacerea nevoilor şi rezolvarea problemelor lor.

Astfel, la bază stă modelul de luare a deciziei de cumpărare de consumator, care este influenţat şi la nivel raţional şi subconştient pe durată îndelungată.

30

Procesul poate fi descris reuşit prin

modelul AIDMAA

A- atenţie

I- interes

D-dorinţă

M- memorare

A-acţiune

A-acţiune repetată

31

Caracteristica marketingului ca funcţie, în cadrul orientării market in



Investiţii

Produs marketingului (indicatorii de evaluare)

Recunoaşterea produsuluiCota de piaţăImaginea companieiValoarea mărcii

Orizontul de timp al scopurilor

Strategice şi de durată

Rolul marketingului în adoptarea deciziilor strategice

Activ


Gestionarea capitalului nematerial

32

Marketingul ocupă o poziţie activă în adoptarea deciziilor din întreprindere, efortul de coordonare a activităţilor dintre departamentele întreprinderii în vederea realizării programelor de activitate orientate spre piaţă devine mai important.

33

Marketingul ca mijloc de creştere a atractivităţii investiţionale în cadrul orientării

invest in

Orientarea invest in – “atragerea de investiţii din mediul extern” – este organizarea activităţii întreprinderii în vederea dezvoltării atractivităţii investiţionale din contul influenţei factorilor de creştere a capitalizării business-ului. Utilizarea activă a marketingului permite formarea de

clienţi loiali, stabilizarea şi creşterea veniturilor. Marketingul acţionează asemenea unei funcţii ce asigură atractivitate şi menţinere de investiţii în afaceri. Orientarea business-ului este strategică.

34

Investiţiile noi pot fi asigurate din mai multe surse:1. Obţinere de credite în condiţii mai avantajoase prin

aprecierea capitalului total (material şi nematerial).

2. Vânzarea publică de acţiuni şi obligaţii.

3. Vânzarea de franchise şi licenţe.

4. Investiţii directe din partea partenerilor de afaceri.

5. Vânzarea business-ului sau a unei părţi din afacere, la preţul capitalizării totale.

35

Caracteristica marketingului ca funcţie, în cadrul orientării invest in



Investiţii

Produs marketingului (indicatorii de evaluare)

Indicatorii atractivităţiiinvestiţionale

Orizontul de timp al scopurilor Strategice şi de durată

Rolul marketingului în adoptarea deciziilor strategice

Activ


Gestionarea indicatorilor ce formează atractivitate investiţională

36

O tendinţă actuală din business este creşterea ponderii capitalului nematerial (poziţionare,

recunoaştere, valoarea mărcii, garanţii, încredere) în totalul capitalului întreprinderii. Exemplu:

Coca-Cola Company – structura capitalului:

4% active materiale, 96% active nemateriale. British Petroleum - structura capitalului:

29% active materiale, 71% active nemateriale.

37

Orientarea invest in presupune un rol mare al marketingului în activitatea întreprinderii, se activizează tehnicile de relaţii cu publicul şi se creează programe de marketing orientate spre atragerea investitorilor. Totodată marketingul depune eforturi de consolidare a

capitalului de piaţă, de care depinde preţul companiei.

38

Surse de formare a valorii (preţului) companiei

Creşterea volumului de vânzări

Marja de profit la nivel operaţional

Investiţii

Cunoaşterea pieţei

Mărci de valoare

Loialitatea clienţilor

Deprinderi şi aptitudini

Sisteme

Liderismul

Valoarea acţionară

Surse financiare

Surse de marketing

Surse organizaţionale

Volumul resurselor financiare

Termeni. Durată

Riscuri

Alegerea canalului

Avantaje de diferenţiere

Relaţii strategice

Potenţial intern

Motivare

39

Structura capitalului nematerial / de piaţă

Partea instituţională (active nemateriale din bilanţ)

Percepţiile reale rezultate din comunicarea de marketing

Cheltuieli privind elaborarea noilor produse

Imaginea companiei

Înregistrarea şi cheltuielile privind marca

Valoarea mărcii

Drepturi, licenţe, franchise Cota de piaţă

Poziţia deţinută pe piaţă

Poziţia concurenţială

Relaţiile stabilite cu mediul de afaceri

40

Domeniile de aplicare a marketingului

Anii 1950 – Marketingul bunurilor de larg consum Anii 1960 – Marketingul produselor industriale

Anii 1970 – Marketingul social şi non-profit Anii 1980 – Marketingul serviciilor

Anii 1990 – Marketingul relaţional Anii 2000 – Marketingul spre valoare

41

Sarcini

Formulaţi o listă de întrebări ce vor fi adresate unui manager de companie, prin care veţi concretiza orientarea afacerii.

Indicaţi companii de pe piaţa locală care au orientarea:

product out, market in, invest in

42

Dificultăţi şi probleme actuale în domeniul marketingului din Republica Moldova

Caracterul turbulent al evoluţiei mediului extern de marketing / provoacă incertitudine şi risc sporit – orientare pe termen scurt în afaceri /

Competenţe insuficiente în domeniu ale managerilor din R. Moldova

Criză de profesionişti cu studii de specialitate şi experienţă în domeniu

Limitarea activităţilor de marketing la funcţiile de vânzare, distribuţie şi promovare O cunoaştere şi practicare slabă a activităţilor de PR

Lipsa unei orientări strategice în activitatea de marketing

43


Lipsa unei coerenţe între obiectivele de marketing şi cele generale ale întreprinderii

Lipsa de informaţii relevante, obiective şi accesibile, necesare în luarea deciziilor de marketing

O slabă coordonare la nivel de întreprindere între departamentele marketing şi finanţe-contabilitate, respectiv producere

Lipsa unei culturi de consum şi implicit a unei culturi de marketing în rândul consumatorilor

Exigenţe scăzute înaintate de consumatori, care nu stimulează dezvoltarea pieţelor

O slabă informare a publicului larg privind drepturile consumatorului

44


Lipsa unei infrastructuri care ar contribui la realizarea programelor de marketing şi implicit la dezvoltarea marketingului în Moldova

Lipsa de insistenţă în elaborarea şi realizarea / implementarea programelor de marketing

Existenţa unor bugete de marketing prea modeste la întreprinderi

Neonorarea de către întreprinderi a unor promisiuni făcute consumatorilor

Activism scăzut şi slabă receptivitate a publicului la acţiuni de marketing

Capacitatea de cumpărare mică a consumatorilor Criza economică şi politică profundă

45

Tema 2. Evaluarea mediului de marketing

1. Analiza macromediului extern de marketing

2. Analiza micromediului extern de marketing

3. Evaluarea mediului concurenţial al întreprinderii

46

Mediul de marketing al întreprinderii este ansamblul de agenţi activi şi forţe ce acţionează din interiorul sau exteriorul întreprinderii şi care influenţează sau ar putea influenţa deciziile managementului întreprinderii. Mediul extern de marketing = micromediul +

macromediul extern de marketing

47

Analiza macromediului extern de marketing

Macromediul Factorii

Politic Influenţa guvernării asupra economiei,Atitudinea guvernării faţă de diverse ramuri ale economiei,Activitatea de lobby din partea diferitor grupuri, reuniuni, asociaţii,Aprecierea rezultatelor alegerilor ce urmează,Poziţia partidelor politice la alegeri,Acte normative şi legislative ce reglementează ramura,Limitele legislative privind diverse tipuri de activitate,Gradul de respectare a legislaţiei din ţară,Gradul de implicare a statului în activitatea ramurii, protecţionism,

48



Economic PIB, PNB, VN – nivel, tendinţeDeficitul bugetar,Dinamica ratei de schimb valutar,Nivelul inflaţiei, şomajului, a impozitelorBalanţa comercială: import / export,Alocaţiile din bugetul de Stat privind susţinerea dezvoltării unor ramuri prioritare, strategice ca importanţă,Veniturile populaţiei – nivel, tendinţe,Nivelul consumului şi a economiilor populaţiei,Investiţii – nivel, tendinţe,Dinamica preţurilor la resursele energetice.

49



Social Dinamica raportului dintre clasele şi grupe sociale, Tendinţele indicatorilor demografici, Nivelul migraţiei, Trendurile sociale, Schimbarea stilului de viaţă al oamenilor, Nivelul de dezvoltare culturală şi dinamica acesteia.

50



Tehnologic Priorităţile Statului privind dezvoltarea ştiinţei şi a tehnicii, Nivelul mondial de cercetare şi explorare a unui domeniu în parte,Tendinţele de dezvoltare a noilor abordări în producerea de bunuri şi prestarea de servicii,Tendinţele de dezvoltare a noilor procese şi tehnologii, utilaj, Programe şi proiecte Statale de inovare, Asigurarea cu resurse naturale, Mediul ambiant şi gradul de influenţă asupra lui.

51

PEST / STEP (matrice)

Metoda de analiza a macromediului extern de marketing PEST / STEP presupune studiul a patru categorii de factori: P- politici, E- economici, S- sociali, T- tehnologici.

52

Etapele de realizare a metodei PEST:1. Determinarea obiectului de studiu:

întreprindere,subdiviziuni.2. Concretizarea criteriilor de selecţie şi recrutarea

experţilor (metode bazate pe opinia experţilor sau Delphi).

3. Elaborarea formatului de sistematizare a informaţiilor oferite de experţi şi a formei finale.

53

Matricea cu patru cadrane STEP

Factori sociali

1. X1

2. X2

3. X3 …

4. Xn

Factori tehnologici

1. X1

2. X2

3. X3 …

4. Xn

Factori economici

1. X1

2. X2

3. X3 …

4. Xn

Factori politici

1. X1

2. X2

3. X3 …

4. Xn

54

4. Completarea formatului analizei STEP

5. Pregătirea raportului final privind analiza macromediului.

6. Utilizarea rezultatelor analizei în procesul de planificare strategică şi tactică.

7. Evaluarea rezultatelor activităţilor şi a gradului de anihilare a influenţei negative a factorilor (ca rezultat al cercetării) asupra întreprinderii.

55

PEST / STEP (format tabelar)Grupe factori

Factori Oportunitate/Primejdie

(+ / -)

Probabilitatea (%) apariţiei

Aprecierea importanţei(note1-10)

Impactul total

(3*4*5)

Programul de acţiune

1 2 3 4 5 6 7

Sociali 1. X1

2. X2

3. Xn

Tehnologici

1. X1

2. X2

3. Xn

Economici

1. X1

2. X2

3. Xn

Politici 1. X1

2. X2

3. Xn

56

Metoda QUEST

Metoda QUEST(Quick Environmental ScaningTechnique) – tehnica de scanare rapidă a mediului extern permite studierea interdependenţei posibile dintre factorii mediului şi estimarea efectului acesteia asupra întreprinderii (cantitativ sau ca constatare).

Etapele necesare de parcurs pentru aplicarea metodei sunt în general asemeni metodei PEST. De regulă, în rezultatul investigării experţilor se concretizează cinci factori ce pot influenţa activitatea întreprinderii, care se studiază în interdependenţă.

57

Matricea de analiză QUEST

Factori Probabilitatea

Factorul1

Factorul2

Factorul3

Factorul4

Factorul5

1 2 3 4 5 6 7

Factorul1

Factorul2

Factorul3

Factorul4

Factorul5

58

Analiza micromediului extern de marketing

Factorii micromediului extern de marketing influenţează direct activitatea întreprinderii: Consumatorii, Furnizorii, Concurenţii, Intermediarii, Organismele publice.

59

Analiza SWOT este una din cele mai cunoscute şi aplicate metode de analiză a mediului de afaceri al întreprinderii ce presupune studiul punctelor forte, a celor slabe, a oportunităţilor şi primejdiilor unei întreprinderi sau a obiectului de studiu.

Analiza SWOT poate fi utilizată în cercetări atît calitative, cît şi cantitative.

60

Analiza SWOT (calitativă)

Puncte forte (factori interni)

1. X1

2. X2

3. X3 …

4. Xn

Oportunităţi (factori externi)

1. X1

2. X2

3. X3 …

4. Xn

Puncte slabe (factori interni)

1. X1

2. X2

3. X3 …

4. Xn

Primejdii (factori externi)

1. X1

2. X2

3. X3 …

4. Xn

61

Matricea SWOT, metoda cantitativăMediu extern Termocom S.A. Mediul intern

PUNCTE SLABE PUNCTE FORTE TOTAL

SL1 SL2 SL3 Total FR1 FR2 FR3 Total

OPORTUNITĂŢI Reţea uzată

Datorii mari

Mg ineficient

Monopolist

Capacitati mari de prod-servire

Experienţă de activitate

OP1 Proiecte de descentralizare +2 -3 -2 -3 +3 +2 +3 +8 +5OP2 Susţinere din partea statului 0 +1 +2 +3 +2 0 +1 +3 +6OP3 Dependenţă sporită a consumatorilor

-2 -3 0 -5 -3 +1 +1 -1 -6PRIMEJDII

PR1 Instrument politic -1 -3 -2 -6 -3 0 0 -3 -9PR2 Capacitate de plata scazuta -3 -3 -2 -8 -1 -2 0 -3 -11

PR3 Concurenţi indirecţi -2 -2 -3 -7 -2 -2 +1 -3 -10TOTAL -26 -25

62

Mediu extern

Zorile

Zorile S.A. Mediul intern



OPORTUNITĂŢI Management ineficient

Sortimet ingust

Promovare insuficienta

Capital strain

Experienta de activitate

Rebranding

OP1 notorietate -1 -1 -2 -4 +3 +2 +3 +8

OP2 nesaturarea pietei -2 -3 -2 -7 +3 +2 +2 +7

OP3 sustinerea Statului -1 0 0 -1 +3 +1 +1 +5

PRIMEJDII -12 +20 +8

PR1 concurenta puternica -3 -3 -3 -9 +1 +2 +3 +6

PR2 consumatori nereceptivi -2 -1 -2 -5 +1 -1 +3 +3

PR3 lipsa de materii prime local -2 -2 0 -4 +2 -1 0 +1

TOTAL -18 +10 -8

63

Mediu extern Starnet SRL Mediul intern



OPORTUNITĂŢI Acces tehnic

Asistenţă tehnică

Mg ineficient

Gamă largă de produse

Calitatea internet

Preţ accesibil

OP1 Piaţă nesaturată -3 -2 -3 -8 +3 +2 +3 +8 0OP2Progresul tehnologic +1 0 -2 -1 +3 +3 +3 +9 +8OP3Susţinere din partea statului

+1 0 0 +1 +2 +3 +2 +7 +8

PRIMEJDII +16

PR1Infrastructură slab dez.

-3 0 0 -2 -2 -2 -9

PR2Concurenţă dură -3 -3 -3 +2 +3 +3 -1PR3Criza economică -2 -1 -2 +1 0 +3 -1 -11

TOTAL +5

64

Etapele de realizare a metodei SWOT:1. Determinarea obiectului de studiu:

întreprindere,subdiviziuni.2. Concretizarea criteriilor de selecţie şi recrutarea

experţilor (metode bazate pe opinia experţilor sau Delphi).

3. Elaborarea formatului de sistematizare a informaţiilor oferite de experţi şi a formei finale.

De regulă, se analizează 3-5 factori la fiecare categorie.

65

4. Completarea matricii analizei SWOT.Posibilităţi de utilizare a scalei de evaluare:

Influenţa negativă: -3(puternică) … -1(slabă), 0(influenţa lipseşte) Influenţa pozitivă: +1(slabă) … +3(puternică)

5. Pregătirea raportului final privind analiza macromediului, avînd în vedere opiniile tuturor experţilor.6. Utilizarea rezultatelor analizei în procesul de planificare strategică şi tactică.7. Evaluarea rezultatelor activităţilor şi a gradului de anihilare a influenţei negative a factorilor (ca rezultat al cercetării) asupra întreprinderii.

66

Evaluarea mediului concurenţial al întreprinderii

Analiza concurenţei poate aduce multe avantaje întreprinderii. Deciziile de ordin strategic dintr-o întreprindere se iau ţinînd cont de reacţiile posibile ale principalilor concurenţi.

Astfel, procesul de cercetare a concurenţei presupune mai multe etape:

1. Culegerea informaţiilor.

67

Culegerea informaţiei din cadrul pieţei:Surse:Departamentul vînzăriIngineriFurnizoriiAgenţii de reclamăPersonalul firmelor concurenteŞedinţe, întruniri, negocieri, tîrguriOrganizaţii specializate de cercetare a pieţeiContractele semnate de concurenţi

Colectarea informaţiilor publicate:Surse:Articole din presa de afaceri şi economicăMesaje promoţionaleSurse oficialeInvestigaţii economiceRapoartele companiilor, informaţiile persoanelor de conducereMaterialele organizaţiile ce oferă patenteMaterialele expoziţiilorSurse statisticeParticipări la tendere, licitaţii

Metode de culegere a informaţiilor

Persoane individualeSelectări din presăCompletarea formularelor concurenţilorElaborarea de rapoarte

Sistematizarea informaţiilor Fişiere electronice şi mape cu date despre concurenţiBiblioteca surselor de informare

Analiza primară a datelor

RezumateClasificarea datelor după veridicitatea informaţiilorCompletarea datelor despre concurenţiAnalize tematice generaleAnaliza concurenţialăAnaliza comparativă a concurenţilor

Transmiterea informaţiilor către decidenţi, în vederea elaborării strategiei

Crearea de rapoarte analitice generaleRapoarte privind activitatea concurenţeiUtilizarea rezultatelor cercetării în procesul de planificare strategică şi tactică

Analiza comparativă a concurenţei pentru elaborarea strategiei

Sistemul de colectare şi

prelucrare a informaţiilor

privind concurenţa

68

2. Analiza factorilor cu influenţă majoră: Rezultatele financiare ale concurenţilor (vînzări şi

profit). Obţinerea de profituri în creştere reflectă posibilitatea de investire a concurenţilor. Diminuarea volumului de vînzări presupune lipsă de resurse atît din mediul intern, cît şi din cel extern.

Strategia de poziţionare şi imaginea concurentului. Astfel, se va aprecia modul în care sunt percepute produsele concurentului de piaţă, relaţiile lui cu actorii pieţei. Se realizează cercetări calitative privind concurentul şi consumatorii.

69

Scopurile şi gradul de implicare a concurentului. Cunoaşterea scopurilor concurenţilor permite aprecierea gradului de satisfacţie a acestuia de rezultatele obţinute. Astfel, trebuie concretizate cotele de piaţă, volumul de vînzări şi profiturile scontate. O importanţă majoră au şi obiectivele nonfinanciare: dorinţa de a deveni lider în tehnologii şi inovare, crearea unei întreprinderi de servire, dezvoltarea reţelei de distribuţie – acestea stau la baza strategiilor concurentului.

70

Strategiile actuale şi din trecut ale concurentului. Strategiile proprii vor fi bazate şi pe orientările concurentului. Experienţele negative ale lui, tot vor permite previzionarea unor comportamente pe viitor.

Organizarea şi cultura corporativă a concurentului. Cultura din organizaţie prin susţinerea infrastructurii şi a sistemului de resurse umane influenţează semnificativ strategia (impune anumite limite).

71

Structura costurilor şi cheltuielilor. Cunoaşterea cheltuielilor fixe şi variabile, care determină “punctul mort” şi nivelul de la care se înregistrează rentabilitate permit aprecierea generală a structurii acestora.

Bariere în activitate. Acestea pot veni atît din interior, cît şi din exterior, stabilind limite în dezvoltare.

72

Aprecierea punctelor forte şi slabe ale concurentului. Punctele slabe ale concurentului pot servi ca elemente cheie ce vor fundamenta strategiile proprii. În acest context este recomandabil de a determina repartizarea activelor şi calificarea concurenţilor, ce au importanţă în interiorul ramurii.

Sistemul de distribuţie. Canalele alternative de distribuţie, care canale obţin o importanţă mai mare, ce canale au apărut şi/sau vor apare în perioada următoare, cine are cea mai mare influenţă asupra canalelor şi cum ea ar putea să se schimbe.

73

Sarcini

Indicaţi principalele surse din care vă informaţi privind concurenţa şi metode de cercetare aplicate.

Concretizaţi problemele-cheie în studierea concurenţei pe piaţa autohtonă.

74

Tema 3. Strategii corporative şi strategii de marketing

1. Organizarea strategică a business-ului şi strategia de marketing.

2. Legătura dintre strategiile corporative şi cele de marketing.

3. Formarea modelului corporativ de planificare strategică.

75

Abordarea strategică a business-ului şi strategia de marketing

Planificarea strategică este selectarea direcţiei şi organizarea activităţii întreprinderii, ce permite realizarea scopurilor propuse, chiar în cadrul unui mediu incert.

Simptome Relevarea problemei, ce generează simptome

Elaborarea unor decizii strategice de

prevenire a problemelor

76

Problemele planificării strategice: Formularea clară a scopurilor şi sarcinilor. Formarea structurii planurilor primare, determinarea

relaţiilor dintre ele. Aprecierea caracterului datelor primare, necesare

pentru planificare. Alegerea tipului general de organizarea a procesului şi

a limitelor planificării.

77

Problemele organizaţionale pot fi soluţionate prin:

Asigurarea unei legături armonioase între scopurile întreprinderii şi cele ale departamentului marketing;

Crearea unei structuri organizatorice de ansamblu şi a departamentelor, ce va permite realizarea obiectivelor strategice şi a celor tactice;

Elaborarea criteriilor de divizare a resurselor întreprinderii între direcţiile de activitate, departamente, pieţele de produs şi consumatori.

78

Simplificarea scopurilor şi transpunerea lor în obiective / activităţi tactice, delegarea responsabilităţilor între participanţi;

Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor tactice prin controlul indicatorilor ce reflectă activitatea din cadrul pieţei;

Relevarea colaboratorilor ce pot identifica interesele proprii cu cele generale ale întreprinderii şi a celor ce vor opune rezistenţă.

79

Astfel, menirea planului strategic este de a descrie clar şi sistemic opţiunea strategică a întreprinderii, în vederea asigurării unei dezvoltări durabile.

Funcţiile planului strategic:

1. Reflectă sistemul de valori, viitorul în viziunea conducătorilor, ajută în orientarea personalului;

2. Explică poziţiile iniţiale şi delimitează graniţele proceselor;

80

3. Este instrument de coordonare;

4. Simplifică monitorizarea activităţilor şi permite relevarea diferenţelor dintre scopuri şi rezultate;

5. Creşte capacitatea întreprinderii de a reacţiona la schimbări, dacă astfel de scenarii sunt prevăzute în plan;

6. Contribuie la o conducere mai exigentă a întreprinderii, ce nu se bazează pe improvizaţie, dar pe bugete, norme, grafice, etc.

81

Strategia de marketing

Activitatea de marketing presupune abordarea strategică a problemelor cu care se confruntă întreprinderea pe piaţă. Tehnologiile de marketing fac posibilă această abordare prin utilizarea informaţiilor de pe piaţă, crearea “consumatorilor proprii”, proiectarea poziţiei companiilor concurente.

82

Strategia de marketing este – analiza oportunităţilor întreprinderii pe piaţă, selectarea scopurilor, elaborarea şi formularea planurilor de rînd cu realizarea activităţilor de marketing, orientate spre diminuarea riscurilor pieţei, asigurarea unei dezvoltări continui şi durabile a întreprinderii. Marea diferenţă dintre strategie şi un plan pe termen lung constă

în faptul că strategia trebuie să creeze condiţii ce ar permite prevenirea de către întreprindere a problemelor pe piaţă. Or, marketingul deţine un arsenal întreg de metode şi instrumentarii în acest scop!

83

Strategia de marketing este parte componentă a strategiei corporative, sarcina de bază a căreia este extinderea afacerii, dezvoltarea potenţialului tehnologic şi creşterea producţiei, crearea de produse noi şi asimilarea de noi pieţe.

84

Legătura dintre strategiile corporative şi cele de marketing

Misiunea companiei

Strategii de afaceri

Strategiifuncţionale

Strategii de portofoliu

Strategii de dezvoltare

Strategii de luptă cu concurenţa

De producere

De marketing

Financiare

De administrare

Strategiile pieţei-ţintă

Strategii privind produsul

Strategii de preţ

Strategii de distribuţie

Strategii promoţionale

85

Misiunea este primul element ce trebuie elaborat în procesul de planificare strategică.

Misiunea este scopul general al companiei, care descrie esenţa întreprinderii, ideea creării şi care este “locul” ei pe piaţă.

Astfel, sistemul de marketing reprezintă baza realizării misiunii întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă.

86

Reguli de elaborare a misiunii întreprinderii: Misiunea trebuie să conţină descrierea rolului şi aportul

întreprinderii din punct de vedere al grupurilor ce manifestă interes (auditorii de contact).

Misiunea va pune accentul pe avantajele create de întreprindere sau pe nevoile şi dorinţele ce pot fi satisfăcute prin produsele întreprinderii.

Misiunea trebuie să reflecte competenţele distinctive ale întreprinderii şi calităţile ce o diferenţiază de concurenţi.

Misiunea trebuie să conţină indicatorul viitorului: ce va face, ce poate face şi/ sau ce nu va face nicicând pe viitor!

87

Strategii de portofoliu – decizii privind produsele / serviciile sau ansamblul lor, cu care întreprinderea va ieşi pe piaţă.

Strategii de dezvoltare – decizii privind modul în care se va dezvolta portofoliul de produse, de rînd cu fiecare componentă în parte.

Strategii concurenţiale – decizii privind dezvoltarea portofoliului întreprinderii în condiţii de concurenţă.

88

Planul de marketing strategic trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

1. Care este piaţa-ţintă şi care este misiunea întreprinderii pe această piaţă?

2. Care sub-pieţe formează piaţa-ţintă şi care este strategia de poziţionare potrivită?

3. Care este principalul element de atractivitate al pieţei şi care oportunităţi şi primejdii o caracterizează?

4. Care sunt caracteristicile distinctive ale companiei, punctele forte şi slabe, avantajul concurenţial?

5. Cum obiectivele strategice se pot realiza prin mixul de marketing (la nivel operaţional)?

89

Formarea modelului corporativ de planificare strategică

Elaborarea planurilor strategice este bazată pe utilizarea instrumentelor de analiză şi planificare strategică.

Aceste instrumente sunt modele elaborate în baza unor procese economice reale care au fost “simplificate” şi care caracterizează mediul intern şi extern de afaceri.

Totodată, aceste modele au şi unele limite de care trebuie să ţină cont economiştii.

90

Schematic, modelul corporativ al planificării strategice poate fi redat astfel:

Analiza SWOT, PESTDeterminarea Factorilor-cheie ai

succesului

Utilizarea modelului BCG,Modelul General Electric,

Modelul lui Porter, etc.

Elaborarea strategiilor concurenţiale

Planul strategic al întreprinderii

91

Principalele strategii concurenţiale (după modelul lui Porter):

Concurenţi direcţi:1. Adoptarea orientări “invest in” în întreprindere,2. Strategia de colaborare în raport cu celelalte forţe

concurenţiale. Concurenţi potenţiali:

1. Stabilirea barierelor de intrare,2. Monitoring

Producătorii de produse substituibile:1. Introducerea produsului substituibil în propriul portofoliu,2. Dezvoltarea produselor existente în direcţia avantajelor

produselor substituibile, 3. Schimbarea totală a tehnologiilor de producere, a produsului şi

a modelului de consum.

92

Furnizori:1. Programe de marketing orientate spre furnizori,

2. Integrare cu furnizorii,

3. Participare în capital,

4. Contracte de colaborare pe lungă durată. Consumatori:

1. Programe de marketing,

2. Stabilirea de relaţii de parteneriat cu consumatorii,

3. Crearea de produse prin diferenţiere vădită.

93

Competitivitatea întreprinderii este un concept complex ce caracterizează gradul de dezvoltare a întreprinderii în raport cu concurenţii, din punct de vedere a produselor oferite şi a eficienţei activităţilor desfăşurate.

Avantajul concurenţial reprezintă superioritatea în raport cu concurenţii, ce permite obţinerea de profituri scontate şi menţinerea unei poziţii sigure în cadrul pieţei.

94

Strategii de asigurare a avantajului concurenţial:

1. Lider de produs – orientare spre poziţia de lider pe piaţă şi spre particularităţile comportamentului consumatorilor (perfecţionarea produsului, service, stimularea vînzărilor, imagine). Această strategie este aplicabilă atunci cînd piaţa nu este saturată, concurenţa este slabă, iar compania adoptă un comportament activ pe piaţă.

95

2. Lider de preţ – orientarea spre piaţă în ansamblu, ţinînd cont de comportamentul concurenţilor. Se pune accent pe costurile de producere şi dezvoltarea de tehnologii noi. Cheltuielile de marketing pot fi reduse, iar strategia se poate aplica atunci cînd piaţa este saturată şi / sau sunt puţine posibilităţi de dezvoltare a produsului.

96

3. Lider de nişă – orientarea spre poziţia de lider în interiorul segmentului, fără a atrage atenţia concurenţilor puternici (potrivită pentru companii mici şi mijlocii).

97

Modelul extins al mixului de marketing

Servirea clientului

Produs

Promovare Preţ

Plasament Personal

Proces

98

Tema 4. Cercetarea de marketing ca instrument de fundamentare a procesului

de decizie

1. Cercetarea de marketing şi rolul ei asupra activităţii organizaţiei.

2. Forme de organizare şi realizare a cercetărilor de marketing. Probleme de planificare şi finanţare a cercetărilor de marketing.

99

Cercetarea de marketing şi rolul ei asupra activităţii organizaţiei

Procesul de conducere ţine de activităţile pe care trebuie să le realizeze un manager, pe cînd cercetarea de marketing caută răspuns privind genul necesar de informaţii managerilor şi modul de obţinere al lor.

Problema managerială Problema cercetării de marketing

Este raţională lansarea unui produs nou pe piaţă?

Determinarea preferinţelor consumatorilor şi a intenţiilor de cumpărare.

Trebuie modificată campania promoţională ? Determinarea eficienţei campaniei promoţionale.

Trebuie ridicat preţul la un produs nou? Aprecierea elasticităţii cererii faţă de preţ şi a influenţei asupra volumului vînzărilor ; a profitului în funcţie de diverse nivele ale preţului.

100

Relaţiile manager – grup de cercetători, după Robson C., se pot stabili pe unul din cinci nivele:

1. Abordare tradiţională – numai ştiinţă. Este o situaţie de extremă, în care se fac cercetări fundamentale, care nu se orientează direct spre rezolvarea problemei clientului. Cercetătorul face ce poate, iar managerul alege şi decide în funcţie de ce i se pare corect.

2. Stabilirea unei punţi între manager şi cercetător. Legătura se stabileşte ca un algoritm de comunicare în procesul de cercetare.

101

3. Egalitate între cercetător şi manager. Cei doi discută problemele – cheie şi elaborează împreună proiectul cercetării. Cercetătorul apreciază rezultatele cercetării împreună cu managerul. Iniţiativele vin din partea managerului, care determină problema cercetării. Utilizarea rezultatelor cercetării este o parte a programului de colaborare dintre cercetător şi manager.

4. Managerul – un cercetător de performanţă. Însăşi managerul are competenţe înalte de cercetare, grupul de specialişti fiind tratat mai degrabă ca ajutor în cumularea informaţiilor, care ar putea să să dea şi unele sfaturi, recomandări. De regulă, aceste organizaţii practică lucrul în echipă, iar deciziile se iau colectiv.

102

5. Managerul – specialist dominant în cercetare. Managerul toate le face singur, cu ajutor minim din partea unor specialişti în sociologie sau alte ştiinţe. El, de unu singur, cercetează problema, face diagnoze şi propune programe de acţiune. Marele dezavantaj este o opinie dominantă.

103

Scopurile principale ale cercetării de marketing ţin de diminuarea riscului şi a incertitudinii în procesul de planificare a activităţii întreprinderii în cadrul pieţei, de rînd cu monitorizarea realizării planurilor şi a programelor.

Nivelurile cercetărilor de marketing: Cercetări strategice de marketing Cercetări operaţionale de marketing Cercetări speciale de marketing

104

Sistemul informaţional de marketing este un sistem continuu de interacţiune dintre oameni, tehnică şi metodologii destinate culegerii, clasificării, analizei, aprecierii şi difuzării de informaţii actuale, oportune şi obiective în procesul de planificare, realizare şi control al acţiunilor de marketing.

105

Sistemul informaţional de marketing

Sistemul intern de informaţii

Sistemul extern de informaţii de marketing

Sistemul cercetărilor de marketing

Sistemul de analiză a informaţiilor de marketing

Sistemul de utilizare a informaţiilor de marketing

106

Determinarea problemei şi formularea scopului cercetării

Determinarea problemei şi formularea scopului cercetării, în general, este o competenţă a managerilor.

Problemele din întreprindere pot fi cauzate de: Schimbări neprevăzute, Schimbări planificare, Apariţia de idei noi, fondate mai mult pe intuiţie (sau în

rezultatul observării efectuate asupra activităţii întreprinderii – identificarea de oportunităţi).

În vederea formulării clare a problemei este necesar de creat o hartă a problemei.

107

Exemplu de hartă a problemei

Potenţialul limitat al producerii

Stocuri de marfă în depozit

Orarul producerii

Condiţiile logisticii/distribuţiei

Auditul a relevat că produsul nou nu este prezent în toate punctele de vînzare

Lucrul cu intermediarii

Politica preţurilor

108

Raport pret-calitate neadecvat Slaba promovare la etapa de lansare Pozitionare incorecta Personalul din vinzari necalificat Saturatia pietei Motive culturale Marchandising nereusit Produs invechit moral Tehnici de concurenta neloaiala aplicate de

concurenti

Produsul nu se bucura de cerere

109

Astfel, se vor stabili: Criteriile de apreciere a abaterilor (în raport cu ce se

fac analize), Locul unde “se află” problema, Persoana care cunoaşte problema, Timpul de cînd există problema.

La fazele următoare se elaborează proiectul cercetării şi are loc cercetarea propriu-zisă.

110

Forme de organizare şi realizare a cercetărilor de marketing

Existenţa unei persoane responsabile de formularea problemelor cercetării şi coordonarea lor cu experţii din exterior. Avantajul este economisirea cheltuielilor curente de

activitate al unui departament şi posibilitatea obţinerii de informaţii distante, mai obiective. Or, companiile specializate în cercetări deţin informaţii valoroase şi posedă tehnici specifice, mai actuale de cercetare.

Dezavantajul puternic este riscul informaţional. Crearea unui departament / serviciu de cercetări de

marketing în cadrul organigramei. Întreprinderile mici : 1-2 persoane, întreprinderile mari 10-25 persoane.

111

Managerul pe CMK se va subordona vice-directorului comercial sau managerului departament marketing. Adăugător acesta poate fi director de proiecte, administrator, consultant în companiei.

Bugetul cercetărilor de marketing 1% din Volumul de vânzări. Din totalul bugetului de la ½ pînă la ¾ sunt cheltuieli interne, restul revenind cumpărării de servicii de la companii de consultanţă.

O problemă cheie a departamentului este perfecţionarea cadrelor, care este costisitoare.

Avantajul existenţei unui departament în întreprindere ţine de confidenţialitate şi de promptitudinea cu care pot fi obţinute informaţii.

112

Departamentul de marketing poate fi încorporat în mod diferit în organigramă:

În cazul unei structuri matriciale, se vor organiza grupuri de cercetători pentru investigaţii speciale, ce ar fundamenta decizii strategice, de investiţii sau tehnice.

Crearea departamentului de marketing în fiecare subdiviziune, filială, reprezentanţă a companiei (preocupat inclusiv de cercetare),

Crearea serviciului de cercetări în cadrul departamentului de marketing, în cazul unor companii cu activităţi diferenţiate/specifice, holdinguri.

113

Probleme de planificare şi finanţare a cercetărilor de marketing

Factori ce influenţează costul cercetărilor de marketing:

Dimensiunea afacerii şi aria economico-geografică a pieţei. Cu cît piaţa este mai extinsă, cu atît riscul este mai mare şi există cerere de informaţii mai ample şi mai specifice. Companiile mici se pot limita la informaţii secundare, baze de date cumpărate de la specialişti, etc.

Specificul ramurii şi factorul concurenţial (caracteristica pieţei în general şi profilul activităţii: sfera serviciilor, industrială,agricultură, etc.).

Nivelul cercetărilor de marketing ce trebuie realizate.

114

Nivelul exigenţelor faţă de informaţii. Costul informaţiilor depinde de modul de colectare şi prelucrare a lor, exactitate, veridicitate, noutate, complexitate, dificultatea colectării şi tipul purtătorului de informaţii.

Eficienţa utilizării rezultatelor cercetării. Conlucrarea manager - cercetător determină în mare parte eficienţa cheltuielilor de cercetare.

Finanţarea unor tipuri aparte de cercetări. Costul cercetărilor depinde în mare măsură de metodele utilizate.

115

Programul de cheltuieli al bugetului cercetărilor de marketing:

1. Cheltuieli de organizare1.1. Remunerarea muncii angajaţilor de bază, preocupaţi de cercetare

1.2. Remunerarea muncii angajaţilor cumulari, preocupaţi de cercetare

1.3. Cheltuieli de deplasare

1.4. Cheltuieli de regie (administrative, inovare, raţionalizări,etc.)

2. Cheltuieli de realizare a cercetărilor2.1. Costul surselor de informare (abonarea la periodica de specialitate şi literatura specială, abonarea la sisteme speciale de informaţii, cumpărarea de pachete tipizate de informaţii de la companii specializate).

2.2. Asigurarea tehnică a activităţilor (cumpărarea de materiale speciale, curente, cumpărarea de utilaj şi echipament, plata serviciilor unor companii specializate în prelucrarea informaţiilor, multiplicare, poligrafice şi a altor lucrări).

2.3. Plata serviciilor de consultanţă.

3. Servicii de organizare şi realizare a cercetărilor de marketing de companii specializate în cercetare

116

Tema 5. Organizarea activităţii de marketing în întreprindere

1. Crearea sistemului de marketing în întreprindere.

2. Organizarea activităţii de marketing în întreprindere. Alternative de organizare a activităţii de marketing.

3. Planificarea activităţii de marketing. Sistemul de finanţare a activităţii de marketing.

4. Principiile de control a activităţii de marketing.

117

Crearea sistemului de marketing în întreprindere

Marketingul, ca funcţie din întreprindere, se caracterizează prin dinamism sporit, iar rolul departamentului de marketing este astăzi în creştere. Pentru a aprecia efectele activităţii de marketing, este necesar să se înţeleagă “produsul marketingului” în întreprindere.

Astfel, se va ţine cont de un şir de particularităţi ale marketingului:

Marketingul ca funcţie în întreprindere are un caracter dificil, multiaspectual, ce afectează diverse activităţi în funcţionarea unei întreprinderi la nivel strategic şi tactic.

118

Indicatorii financiari, în general, nu permit estimarea eficienţei activităţii de marketing, deoarece aceasta dă rezultate atît pe termen scurt, cît şi lung.

O mare parte din activităţile de marketing poartă un caracter de prognozare, deoarece se află sub influenţa factorilor necontrolabili din micro şi macromediu.

Pentru aprecierea activităţii de marketing se utilizează nu doar indicatori cantitativi, dar şi calitativi, inclusiv metode cantitative de aprecierea a indicilor calitativi.

Deseori activitatea de marketing dă rezultate prin economisirea de resurse (produs secundar), care se înregistrează în activitatea altor departamente prin raţionalizarea proceselor interne şi externe, bazate pe deciziile şi informaţiile din marketing. Astfel, se vor crea sisteme de estimare a acestor indicatori, în interesul aprecierii activităţii marketingului.

119

Funcţionarea cu succes a sistemului de marketing din întreprindere este posibilă doar prin asigurarea principiilor de sistem:

1. Subordonarea întregului sistem de conducere unui sau mai multor scopuri.

2. Structurarea sistemului de conducere.3. Corelarea părţilor componente ale sistemului de

conducere a întreprinderii.

Managementul marketingului (după Ph.Kotler) este procesul de planificare şi realizare a politicii de preţ, promovare şi distribuire a ideilor, produselor, serviciilor, îndreptate spre asigurarea schimburilor ce satisfac atît indivizi, cît şi organizaţii.

120

Procesul de management al marketingului include următoarele etape:

I. Analiza oportunităţilor de piaţă1.1. crearea şi funcţionarea sistemului informaţional de marketing şi a

cercetărilor de marketing

1.2. analiza mediului de marketing

1.3. analiza consumatorilor individuali şi corporativi

II. Selectarea segmentelor-ţintă2.1. dimensiunile pieţei

2.2. segmentarea pieţei

2.3. selectarea segmentelor–ţintă

2.4. poziţionarea produselor pe piaţă

121

III. Elaborarea mixului de marketing3.1.elaborarea produsului3.2. stabilirea preţului pentru produs3.3.alegerea metodelor de distribuţie a produselor3.4. elaborarea programului de comunicareIV. Realizarea programei de marketing din întreprindere

Crearea sistemului de marketing generează un şir de probleme:1. Proiectarea şi implementarea marketingului în întreprindere este un proces

etapizat şi de durată.2. Alegerea şi fundamentarea structurii organizatorice a departamentului de

marketing necesită schimbarea organigramei întreprinderii.3. Este necesar de determinat caracterul şi relaţiile dintre departamentul marketing

cu alte departamente ale întreprinderii, de rînd cu schimbările competenţelor şi a responsabilităţilor într-un sistem unic.

122

4. Trebuie determinată direcţia şi intensitatea fluxurilor informaţionale şi delimitată responsabilitatea pentru sistemul informaţional din întreprindere.

5. Se va schimba direcţia şi intensitatea resurselor pentru crearea sistemului de finanţare a marketingului.

Fiecare din aceste probleme are mai multe alternative posibile de soluţionare, reuşita lor depinzând mult de abordarea complexă a organizării şi finanţării activităţii de marketing.

123

Structurarea sistemului constă din subsisteme, ce o creează şi o asigură, dar şi sub formă de structură organizatorică şi a locului pe care îl ocupă marketingul în întreprindere.

Subsistemele sistemului de marketing:1. Baza sistemului – departamentul de marketing.

2. Subsistemul de informaţii de marketing.

3. Subsistemul de planificare şi finanţare a marketingului.

4. Subsistemul de realizare a mixului de marketing

5. Subsistemul de comunicare inversă şi control.

6. Subsistemul de apreciere a eficienţei activităţii de marketing

124

Organizarea sistemului de marketing în întreprindere este dificilă şi din motiv că:

Astăzi întreprinderile au un portofoliu vast de produse / servicii care necesit adaptarea programelor de marketing.

Orientarea întreprinderilor spre piaţă sau spre investiţii transformă cheltuielile de marketing în investiţii. În acest context deciziile vor fi mai complexe, cu implicarea tuturor departamentelor din întreprindere (competenţe mai largi).

Marketingul relaţional, ca o ultimă tehnică de marketing, necesită crearea unor ample baze de date şi abordare creativă a problemelor din cadrul pieţei, pentru fidelizarea clienţilor.

Utilizarea benchmarketing-ului în organizarea activităţii de marketing presupune ample competenţe şi abilităţi analitice, deschidere spre schimbare şi inovare. Benchmarketingul presupune tehnologiile de conducere, care cu scopul

înregistrării prosperării de către întreprindere, iau în consideraţie realizările fructuoase nu doar din propria ramură, ci şi din alte domenii de activitate.

125

Organizarea activităţii de marketing în întreprindere

Organizaţia este un sistem direcţionat cu un şir de caracteristici.

Pentru funcţionarea unei organizaţii este necesar de determinat componentele acesteia:

1. Personalul – număr, criterii de selecţie, competenţe.

2. Misiunea – scopul principal va permite atragerea unei forţe de muncă corespunzătoare şi motivarea ei.

3. Concretizarea valorilor corporative. Acestea creează atmosfera de lucru, morala şi etica.

4. Stilul de conducere. Are menirea de a crea sistemul de asigurare a responsabilităţilor şi de luare a deciziilor.

126

5. Logica şi limitele structurii organizatorice. Se stabileşte consecutivitatea şi priorităţile organizaţiei. Limitele sunt determinate de factori interni şi externi ai mediului de afaceri.

6. Sistemul de control. Se creează indicatorii de control ai activităţii întreprinderii, în corespundere cu scopurile stabilite.

7. Sistemul informaţional. Informaţia este cea care alimentează sistemul de conducere şi are nevoie de “artere” prin care ar circula.

8. Proceduri şi sistemul de realizare a deciziilor. Se creează algoritme de soluţionare a unor probleme, luare de decizii tipice, care se întâlnesc cotidian.

9. Portofoliul de stimulente şi pedeapsă. Acesta trebuie să fie bine cunoscut de angajaţi.

10. Instrumente de legătură. Subdiviziunile unei organizaţii sunt legate prin procese de producere şi mişcare de resurse, dar adaptarea acestora şi concretizarea formei de colaborare şi interacţiune nu are loc de la sine, ci se stabileşte de managementul întreprinderii.

Pentru o bună funcţionare a întreprinderii periodic se vor revedea scopurile, principiile de activitate şi structura organizatorică (flexibilitatea structurii).

127

Particularităţile funcţiei de marketing

Marketingul ca funcţie

Nivel strategic şi

tactic

Funcţie dublă Funcţie

nouă

Gestionare prin

cheltuieli

Creşterea intensităţii activităţilor

128

Funcţia de marketing este una din cele mai noi în întreprindere şi are menirea de a face legătura cu mediul extern, cu piaţa, de a adapta, de a schimba filosofia întreprinderii, fapt ce o determină să se dezvolte continuu.

Marketingul este o funcţie dublă în întreprindere, deoarece: Marketingul reprezintă toată întreprinderea pe piaţă (piaţa

apreciază compania prin ochii marketerilor şi a programelor de marketing realizate.

Marketingul descrie / caracterizează piaţa pentru toate departamentele întreprinderii (prin informaţiile ce le comunică mediului intern). Totodată, marketingul poate evalua pe piaţă rezultatele activităţii întreprinderii şi a tuturor departamentelor, dar şi duce responsabilitate de erorile şi neregulile existente.

129

Marketingul ca funcţie are nevoie de resurse pentru a activa şi se dezvolta. În fond sunt posibile două alternative:

1. Gestiunea cheltuielilor – prin schimbarea volumului resurselor alocate. Este o metodă de finanţare prin care poate fi gestionată orice funcţie din întreprindere.

2. Gestiunea prin cheltuieli – este cea mai bună, întrucît cheltuielile pentru activităţi de marketing poartă un caracter investiţional specific. Or, problemele de marketing nu dispar dacă pentru soluţionarea lor nu sunt resurse, ci din contra se amplifică.

130

Marketingul este o funcţie cu implicare atît la nivel strategic, cît şi tactic. Această caracteristică provoacă dificultăţi în organizarea

activităţii de marketing în întreprindere, alegerea tipului de structură organizatorică ce ar permite adoptarea de decizii la ambele nivele.

Creşterea intensităţii şi a dimensiunilor activităţilor de marketing. Astfel, creşte volumul activităţilor, sporesc investiţiile şi importanţa rezultatelor pentru întreprindere. În mediu, de la ¼ pînă la 1/3 din angajaţii companiilor direct sau indirect au activităţi legate de marketing. În contextul orientării invest in, există o legătură directă între activitatea de marketing şi indicatorii de capitalizare a companiei. Astfel, în preţul pe unitate de produs, o cotă semnificativă revine cheltuielilor de marketing.

131

Informaţii utile

Programele de marketing de succes permit acumularea de avantaj concurenţial mai repede şi pe perioade mai îndelungate, decît investiţiile în inovare.

Greşelile de marketing costă mult companiile şi pot provoca ieşirea de pe piaţă mai repede, decît erorile din alte sfere de activitate managerială. Nereuşita lansării unor produse noi în mărime de 25% este determinată de probleme tehnice, în rest fiind greşeli de marketing.

Marketingul este cea mai dinamită funcţie din întreprindere, ea are nevoie de flexibilitate şi adaptare la schimbările mediului intern şi extern.

132

Principiile creării departamentului de marketing în întreprindere:

1. Managerul departamentului marketing trebuie să aibă un statut înalt, ce ar permite departamentului să influenţeze întreaga activitate a întreprinderii.

2. Deciziile care au tangenţe cu activitate de marketing (în special planificarea activităţii de producere şi distribuţie), trebuie corespunzător coordonate, în caz contrar responsabilitatea nu poate fi pusă pe funcţia de marketing.

3. Toate obligaţiunile şi responsabilităţile departamentului de marketing trebuie concretizate în Regulamentul de activitate a departamentului marketing şi instrucţiunile aferente serviciilor de marketing. Marketingul trebuie să aibă un domeniu bine delimitat de activitate, să nu fie preocupat de activităţi “străine” lui.

133

4. Programul de activitate a angajaţilor din domeniul marketing poate fi mai flexibil, cu condiţii speciale de muncă şi strânsă cooperare cu angajaţii altor departamente.

5. În întreprinderile mijlocii şi mari, realizarea activităţii de marketing trebuie asigurată prin organizarea departamentului de marketing ce are competenţe şi finanţare speciale.

6. Structura organizatorică a activităţii de marketing se va crea în corespundere cu strategiile de marketing adoptate de întreprindere şi activităţile realizate la nivel tactic.

7. Necorespunderea structurii întreprinderii şi a serviciului de marketing scopurilor şi obiectivelor, poate provoca probleme întreprinderii pe piaţă. Or, structura organizatorică determină posibilitatea de realizare a rezultatelor prestabilite.

134

Variante tipice de organizare a marketingului în întreprinderile autohtone:

Unele elemente şi funcţii ale marketingului sunt realizate în diferite departamente şi subdiviziuni, de regulă de persoane ce nu au studii în domeniu, mai mult intuitiv. Finanţare specială pentru aceste activităţi nu există.

Existenţa unui top-manager responsabil de coordonarea activităţilor de marketing realizate de specialiştii din diferite departamente. Este potrivită companiilor mici, lipseşte efectul de sinergie.

Transformarea departamentului de comerţ / distribuţie în departament marketing. Preocupările de bază ţin de organizarea şi stimularea vânzărilor. Marketingul îşi are aplicaţie mai mult la nivel tactic.

135

Dezvoltarea departamentului de comerţ / distribuţie prin adăugarea funcţiei de servire a clienţilor, reclamă şi cercetări de marketing. Din interiorul departamentului distribuţie se separă departamentul marketing. Managerul de departament creşte până la nivel de vice-director sau chiar prim vice-director pe marketing. Noului departament i se alocă resurse speciale.

Crearea departamentului de reclamă, care în timp se va completa şi cu alte funcţii de marketing.

Crearea departamentului de marketing prin angajări suplimentare de personal şi /sau reprofilarea unor specialişti din alte departamente. Perioada de adaptare la noile condiţii este între 6 luni şi un an, pe parcurs apar frecvent situaţii de conflict provocate de specialiştii ce trebuie să-şi schimbe principiile de lucru.

Crearea de proiecte de marketing pe anumite perioade, care la fine asigură creşterea competenţei participanţilor şi care va sta la baza creării unui departament separat.

136

Alternative de organizare a activităţii de marketing. Caracteristicile structurilor ierarhice funcţionale

Avantaje Dezavantaje

1. Structură organizatorică tradiţională

1. Structură rigidă

2. Simplă şi clară pentru toţi angajaţii

2. Încetineşte fluxul informaţional

3. Simplă de construit 3. Face dificilă adoptarea unor decizii mai complexe, interdepartamentale

4. Diviziune clară a drepturilor şi responsabilităţilor

4. Structura este orientată spre realizarea funcţiei, ci nu spre rezultate

5. Se potrivesc metodele tradiţionale de planificare şi finanţare a activităţii

5. Structura necesită un nivel sporit de cheltuieli pentru funcţionare

137

Din categoria structurilor organizatorice funcţionale fac parte: Structura organizatorică funcţională (simplă), Structura organizatorică funcţională pe produs, Structura organizatorică funcţională pe regiuni, Structura organizatorică funcţională pe segmente de

clienţi.

138

Structura organizatorică funcţională

Este o structură întâlnită frecvent, este simplă în funcţionare, dar odată cu creşterea sortimentului de mărfuri şi extinderea pieţei, eficienţa acesteia scade.

Vice-director marketing

Serviciul cercetări

Serviciul responsabil de produse

Serviciul vânzări

Serviciul politicii de

preţ

Serviciul reclamă şi

PR

139

Structură organizatorică funcţională pe produse

Această structură se utilizează atunci cînd există un sortiment larg de produse, care diferă mult între ele. Totodată, ea face dificilă coordonarea portofoliului de produse, fapt ce poate avea un impact negativ asupra

programelor investiţionale şi a rezultatelor financiare.



Serviciul responsabil de produse

Serviciul vânzări


preţ


PR

Manageri pe grupuri de produse

Manageri pe

produse / mărci

140

Sferele de activitate ale managerilor pe produse:1. Determinarea scopurilor programelor de marketing pe produse.

2. Planificarea activităţii privind produsul, ambalajul, mix-ul de marketing pentru realizarea scopurilor.

3. Crearea graficelor de activitate pentru diverse produse, frecvenţa desfăşurării lor şi a timpului pentru programele de stimulare a vânzărilor.

4. Determinarea bugetului pe produse.

5. Determinarea metodelor de evaluare şi a procedurilor de control.

141

6. Comunicarea planurilor privind produsele reprezentanţilor din celelalte departamente şi asigurarea bunei înţelegeri a acestora de către toţi angajaţii şi în special de personalul din vânzări.

7. Procesul de monitorizare a rezultatelor conform standardelor prestabilite de eficienţă a produselor pe piaţă.

8. Realizarea unor acţiuni corective, în caz de abatere de la standardele prestabilite.

9. Elaborarea şi prezentarea de rapoarte anuale pe produse top-managementului.

10. Elaborarea de noi activităţi, reevaluarea şi corectarea sistemului de scopuri şi sarcini pe produse.

142

Structură organizatorică funcţională pe regiuni

În cadrul acestei structuri, managerii regionali sunt responsabili de elaborarea şi realizarea planurilor de activitate orientate spre pieţe anume. Se recomandă a fi aplicată cînd oferta întreprinderii este omogenă şi orientată spre mai multe tipuri de pieţe. Marketingul este orientat spre segmente mai concrete de clienţi.



Serviciul responsabil de produs

Serviciul vânzări


preţ


PR

Manager pe serviciul regional de distribuţieManager pe raioane de distribuţie

Agenţi de vînzări

143

Organizarea activităţii de marketing prin programe

Programul de marketing presupune crearea unei echipe de specialişti pentru a activa conform unor direcţii predeterminate, care sunt orientate spre realizarea scopurilor.

Astfel, se stabileşte: un scop bine determinat, un manager de proiect cu toate responsabilităţile aferente şi sistemul de relaţii necesar între subdiviziuni şi participanţii la

proiect, volumul resurselor necesare pentru realizarea proiectului, limitele de timp pentru realizare şi finalităţile (rezultate pozitive

sau negative, determinate de imposibilitate atingerii scopului).

144

Caracteristicile structurilor organizatorice prin programe


1. Structura este orientată spre atingerea scopurilor

1. Structură organizatorică netradiţională – probleme psihologice

2. Flexibilitate şi adaptare sporită a structurii

2. Exigenţe înalte faţă de personalul din conducere

3. Posibilităţi de dezvoltare a potenţialului creativ

3. Un număr de programe limitat

4. Lucru în echipă 4. O perioadă de activitate limitată

5. Cheltuieli totale reduse 5. Necesită finanţare prin buget separat

145

Programele de marketing pot fi de mai multe tipuri: orientate spre un scop concret, pe produse, pe regiuni, pe segmente de piaţă, pe funcţii ale marketingului.

Program de marketing

Scopuri Manager Tipuri şi volum de resurse

Termeni

146

O asemenea formă de organizare a activităţii de marketing este potrivită pentru companiile mici şi mijlocii sau pentru cele ce au un caracter schimbător al activităţilor.

Pentru companiile mari această formă de organizare a marketingului este potrivită pe perioade scurte de timp sau ca activitate suplimentară.

147

Structuri organizatorice matriciale

Structura organizatorică matricială este una în două nivele, în care nivelul vertical se creează prin structura ierarhică, iar cel orizontal prin programe de marketing.

Astfel, managerilor programelor de marketing li se supun nu doar membrii proiectului, dar şi angajaţii din subdiviziunile ierarhice de marketing, cît şi alte structuri, pe măsura necesarului.

148

Structură organizatorică matricială



Serviciul responsabil de

produs

Serviciul vânzări


preţ

Serviciul reclamă şi PR

Program de marketing Nr.1



149

Caracteristicile structurii organizatorice matriciale


1. Este posibilă cuprinderea de ansamblu a mai multor obiecte de gestiune

1.Problema diviziunii drepturilor şi a responsabilităţilor

2. Existenţa câtorva nivele de responsabilitate

2. Dificultatea gestionării

3. Mare adaptare 3. Problema finanţării duble

150

Organizarea marketingului prin structuri divizionale

În această structură marketingul este divizat pe două nivele:

1. top management, care decide portofoliul întreprinderii şi planificarea strategică,

2. în fiecare unitate, filială se creează un departament de marketing, menit să dezvolte programe de marketing pe produse, pieţe, segmente clienţi.

151

Structură organizatorică divizională

Top management

Serviciul management şi marketing strategic

Reprezentanţa Nr.1

Serviciul marketing Nr.1

Reprezentanţa Nr.2


Reprezentanţa Nr.3


152

Planificarea activităţii de marketing

O activitate de marketing de succes este posibilă doar prin crearea unui sistem de proiecte, planuri şi programe de funcţionare a întreprinderii în ansamblu şi în particular a funcţiei de marketing.

Planificarea în esenţă are rolul de a diminua riscul şi incertitudinea în activitatea întreprinderii şi asigurarea concentrării resurselor spre direcţiile prioritare de dezvoltare.

153

Funcţiile planului de marketing:

1. Conţine algoritmul de realizare a strategiei companiei şi a scopurilor,

2. Asigură posibilitatea controlului şi monitorizării procesului de realizare a strategiei,

3. Informează noii angajaţii despre realizarea planului de marketing, despre rolul şi funcţiile lor în acest proces,

4. Determină modul de divizare a resurselor,5. Stimulează perfecţionarea muncii,6. Determină responsabilităţile, sarcinile şi perioadele de

realizare,7. Informează personalul implicat în activităţi de marketing

despre problemele, oportunităţile şi riscurile existente.

154

Planurile de marketing se disting după mai multe criterii:domenii de activitate (producere, servicii, cercetare), structură, timp (scurt – până la un an, mediu – între 2 şi 5 ani; lung – mai mult de 5 ani).

Perioada de timp a planurilor depinde de tipul pieţei, tendinţe şi rate de creştere, particularităţile produsului, caracteristica consumatorilor.

În activitate practică, doar 1/3 din companii au planuri de activitate pe perioade mai îndelungate.

155

Tipurile planurilor de marketing în funcţie de profilul întreprinderii

Tipul 1. Plan de marketing separat pentru fiecare produs

Produse industriale Produse de larg consum Servicii

34% 46% 17%

Tipul 2. Plan de marketing pentru toate produsele în ansamblu


20% 20% 40%

Tipul 3. Plan de marketing parte componentă a business-planului întreprinderii


46% 34% 43%

100% 100% 100%

156

Structura planului de marketing

1. Cercetarea de marketing realizată _______

2. Rezultatele cercetărilor de marketing______

3. Segmentul-ţintă al pieţei________________

4. Strategia de servire a segmentului-ţintă: Produs____________________________ Preţ ______________________________ Plasament _________________________ Promovare _________________________ Analiza concurenţei __________________

5. Bugetul planului de marketing

157

Sistemul de finanţare a activităţii de marketing

În rândul specialiştilor există polemică privind tratarea cheltuielilor de marketing ca costuri sau ca investiţii!

Determinarea cu exactitate a metodei “perfecte” de estimare a bugetului de marketing este una greu de realizat, dar de cele mai dese ori, principiul raţional stă la bază.

B mk = F(S,T)

B mk – bugetul de marketing,

S – decizii strategice,

T – decizii tactice.

158

Principalii factori determinanţi ai bugetului de marketing:

1. Scopurile şi strategiile,

2. Poziţia întreprinderii pe piaţă,

3. Nivelul concurenţei,

4. Caracteristica consumatorilor,

5. Aspecte regionale,

6. Caracteristica şi particularităţile produselor/ serviciilor,

7. Lărgimea şi profunzimea gamei de produse,

8. Etapa din ciclul de viaţă al produselor,

9. Limite legislative.

159

Structura cheltuielilor de marketing

Bugetul de marketing

Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile

Gestionarea serviciului de marketing.Cercetări de marketing curente.Politica de produs.

Cercetări de marketing speciale.Promovarea şi stimularea vânzărilor.

160

Metode de determinare a cheltuielilor de marketing

Metoda Tipul de relaţie şi

indicatorul - cheie

Metoda profitului minim Funcţie de reacţia distribuţiei (un anume nivel al vânzărilor şi profitului stabilit la anumite nivele ale bugetului de marketing)

Metoda procentului din vânzări Funcţie liniară (direct proporţională cu volumul vânzărilor)

Profit prestabilit Calcul din volumul profitului înregistrat

Metoda procentului din profit Funcţie liniară (direct proporţională cu volumul profitului)

Metoda parităţii concurenţei Comparaţie cu cheltuielile concurenţilor

161

Buget de marketing

Divizarea bugetului

Formarea şi distribuirea bugetului de marketing

Cercetări de marketing

Dezvolta rea produsului

Sistemul de distribuţie

Promovare

162

Principiile de control a activităţii de marketing

Controlul presupune compararea normelor cu rezultatele reale înregistrate.

Controlul activităţii de marketing are loc în patru etape: Stabilirea indicatorilor şi a standardelor planului; Evaluarea dimensiunilor reale ale indicatorilor; Compararea indicatorilor; Analiza rezultatelor cercetării (în raport cu planul, în

dinamică, în raport cu concurenţa).

163

Legătura dintre sistemul de planificare şi control de marketing

Planificare

Alegerea pieţelor-ţintă

Stabilirea strategiei de dezvoltare

Elaborarea programului de

acţiniuni

Realizare

Realizarea programului de

acţiuni

Control

Măsurarea rezultatelor

Analiza rezultatelor

Adoptarea unor acţiuni

corective

164

Standardele sistemului de control: Variabile cantitative, Variabile calitative, Limite de timp.

Controlul poate fi axat pe analiza mixului de marketing în ansamblu sau pe instrumente aparte.

Adăugător, controlul poate fi asupra indicatorilor economici (volum vânzări, cote de piaţă) şi psihologici (atitudinea consumatorilor).

Drept surse de informare, se utilizează atît cele secundare, cît şi primare.

165

Tema 6. Crearea şi gestionarea imaginii corporative

1. Noţiunea de imagine şi caracteristicile imaginii corporative

2. Factorii de influenţă asupra imaginii corporative. Gestionarea imaginii corporative

166

Prin urmare, imaginea firmei este o reprezentare mintală a consumatorilor reali şi potenţiali privind caracteristicile reale şi cele create ale firmei, elaborate atît de întreprindere, cît şi de clienţi.

Regulile de creare a unei imagini pozitive a firmei: Caracteristicile declarate trebuie să fie bazate pe

avantajele reale ale întreprinderii. Trebuie să se cunoască clar destinatarii mesajelor. Originalitate. Diferenţiere vădită în raport cu

concurenţii.

167

Simplitate şi claritate. Imaginea trebuie să fie simplă, fără exces de informaţii, pentru a fi uşor memorizată şi a reduce la maxim denaturarea ei.

Plasticitate-flexibilitate. Astfel, fără a se schimba radical în mintea consumatorilor, imaginea trebuie să se modifice operativ, ca reacţie la schimbările economice, sociale, ale modei, cît şi a receptivităţii clienţilor.

Imaginea întreprinderii se creează în mod special prin mijloacele de informare în masă.

168

Atunci când problema gestiunii imaginii întreprinderii scapă din vizorul managerilor, compania rămâne a fi sensibilă la diverse tipuri de criză. Considerăm că acest fapt este cauzat de următoarele: Mulţi manageri nu conştientizează valoarea reputaţiei

corporative. Majoritatea managerilor au cunoştinţe vagi despre

formarea imaginii întreprinderii şi de opinia publicului privind compania lor.

Din cauza lipsei de cunoştinţe fundamentale apare problema – cum să cunoaştem ce gândesc diferite categorii de public despre noi?

Întrucât este greu de apreciat caracteristicile calitative ale imaginii, devine dificilă şi gestionarea lor.

169

Valoarea practică a reputaţiei poate fi descrisă prin următoarele:

Conferă valoare psihologică suplimentară produselor (încredere) şi serviciilor (calitate, care este greu de apreciat).

Ajută la diminuarea riscurilor pe care le simt cumpărătorii la procurarea unui produs/serviciu.

Ajută cumpărătorilor să facă o alegere între nişte produse sau servicii funcţional asemănătoare (expl. televiziune, studii, consultănţă).

Sporeşte satisfacţia pe care angajaţii firmei o au în urma realizării activităţilor profesionale.

Contribuie la atragerea de personal mai calificat în companie.

170

Sporeşte eficienţa reclamei şi a vânzărilor. Contribuie la popularizarea produselor noi. Acţionează ca semnal de avertizare pentru concurenţi. Deschide accesul spre servicii de înaltă calitate – agenţii de

reclamă, companii de consultanţă, care încearcă să preia din imaginea clienţilor săi.

Dă o nouă şansă în caz de eşec. Ajută la colectarea de mijloace pe piaţa hârtiilor de valoare. Sporeşte eficienţa distribuţiei. Este un garant al eficienţei la semnarea unor acorduri de

parteneriat şi de afaceri.

171

Imaginea negativă poate fi periculoasă pentru viabilitatea întreprinderii:

Mulţi conducători consideră că analiştii din cadrul pieţei hârtiilor de valoare nu apreciază compania lor şi subestimează preţul acţiunilor.

Se constată că mass-media acordă atenţie sporită companiilor cu imagine proastă, iar chiar şi atunci când acestea fac ceva remarcabil, ei nu uită să amintească de petele negre din istoria companiei.

În linii generale consumatorii privesc suspect calitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite de companiile cu reputaţie proastă.

Imaginea proastă a întreprinderii, de regulă, are influenţe negative asupra moralului angajaţilor.

172

În aspect financiar: o bună imagine creşte perioada de timp în care se

obţin venituri maxime (efectul de amânare). o bună imagine poate reduce timpul necesar

firmei pentru înregistrarea unor indicatori financiari comparativi cu media pe ramură (efectul de indicator-lider).

173

Termeni cheie

Individalitatea corporativă (stil corporativ) – semne vizuale şi verbale, după care oamenii pot identifica o organizaţie (denumirea firmei, logotip, slogan publicitar, culoarea corporativă).

Imaginea corporativă – este reprezentarea mintală generală (compusă din credinţe şi senzaţii), pe care un individ o are despre organizaţie.

Reputaţia corporativă – caracteristicile de calitate (ca autenticitate, corectitudine, responsabilitate şi încredere), determinate de imaginea corporativă pe care o are un individ.

Brand corporativ – simţul de încredere şi coparticipare, care este determinat de reputaţia corporativă.

174

Alte simboluri de identificare

Brand

Individualitatea corporativăSimboluri corporative

Recunoaşterea companiei

Reamintire

Intensificare

Imaginea corporativă

Atitudinea faţă de organizaţie şi părerile despre ea

Caracteristicile de calitate, rolul şi comportamentul corporativ

Reputaţia corporativă

încredere siguranţă coparticipare

175

Factorii de influenţă asupra imaginii corporative

Primul pas în formarea sau îmbunătăţirea imaginii companiei presupune aprecierea imaginii, care momentan o au diferite persoane despre organizaţie.

Deseori managerii şi angajaţii nu au o viziune clară privind credinţele şi emoţiile cu care diferite grupuri ale auditoriului descriu organizaţia şi cum fiecare din aceste grupuri îşi imaginează o organizaţie ideală într-o ramură anume.

176

Formarea imaginii corporative

Misiunea Cultura corporativă Imaginea ţării, ramurii şi a mărcii comerciale

Comunicare orală, publicitate

Politica oficială a companiei

Imaginea în rândul

angajaţilor


publicului extern

Experienţe din trecut în comunicarea cu întreprindereaSuportul din

partea comercianţilor cu amănuntul

Oferta de produse şi servicii, comunicaţii de marketing şi simboluri corporative

177

Formarea imaginii corporative în rîndul consumatorilor

Imaginea mărcii comerciale Imaginea ţării

Calitatea serviciilor

Politica oficială a companiei

Imaginea intermediarilor şi a prestatorilor de servicii

Imaginea creată la concurenţi

Publicitate

Experienţe din trecut în comunicarea cu întreprinderea şi în consumul de produse

Reclamă şi alte comunicaţii de marketing


consumatorilor

178

Pentru a estima efectele potenţiale din realizarea unui proiect de schimbare a imaginii companiei,

trebuie respectate următoarele etape: Să se determine rolul pe care îl are imaginea

corporativă în cadrul organizaţiei. Să se aprecieze multitudinea imaginilor şi a

reputaţiei propriei organizaţii în raport cu concurenţii. Cercetările vor permite aprecierea poziţiei în care se află organizaţia.

Să se aprecieze ce caracteristici şi factori pozitivi are întreprinderea, care i-ar putea ajuta în formarea /consolidarea imaginii (angajaţi fideli şi profesionişti, mărci de renume, inovare, service impecabil, etc.).

179

Să se determine ce caracteristic ale imaginii corespund valorilor celor mai importante grupuri ale auditoriului.

Să se aprecieze rentabilitate proiectului şi anume ce avantaje va aduce îmbunătăţirea reputaţiei corporative şi ce trebuie de schimbat pentru a atinge acest rezultat.

Să se investească în imagine, dacă investiţiile sunt justificate.

180

Recomandare

Recomandare

Confirmare Confirmare

Experiment Experiment

Predispunere Predispunere

Imagine Imagine

Bună cunoaştere Bună cunoaştere

Amintire Amintire

Recunoaştere Recunoaştere

Reputaţie Voi recomanda şi altora să cumpere de la voi.

La Dvs. mă voi adresa în primul rînd.

Arătaţi-mi de ce sunteţi capabili.

Vă voi contacta.

Ştiu cine sunteţi.

Vă văd destul de des.

Îmi amintesc de aşa o companie.

Am văzut o asemenea denumire mai înainte.

Imagine

Confuzie Se pare că am văzut această denumire înainte.

Lipsă de informare N-am auzit de voi.

Piramida „imagine şi reputaţie”

181

Surse potenţiale de avantaj în formarea imaginii corporative

Imaginea ţării

Imaginea ramurii

Imaginea companiei Imaginea mărcii comerciale

1

2

3

4

5

6

Documents

Managementul Marketingului