1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- Suport de curs pentru nvmnt la distan -

Lect. univ. dr. Balogh Mrton

Asist. univ. drd. Natalia Balogh

Anul III

Cluj-Napoca 2013-2014

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA CENTRUL DE FORMARE CONTINU, NVMNT LA DISTAN I CU

FRECVEN REDUS FACULTATEA DE TIINE POLITICE, ADMINISTRATIVE I ALE

COMUNICRII SPECIALIZAREA: ADMINISTRAIE PUBLIC

2

I. INFORMAII GENERALE:

Date de contact ale titularului de curs:

Nume i prenume: Balogh Marton, lector universitar doctor Birou: Departamentul de Administraie Public, sala I/6, str. Traian Mooiu, nr.71, Cluj-Napoca Telefon:0264/431361 Fax: 0264/431361 E-mail: balogh@apubb.ro Consultaii: miercuri ntre orele 12,00-13,00 sau pe baza unei programri prealabile

Date de identificare curs i contact tutori:

Numele cursului: Managementul proiectelor Codul cursului: UA3203, 7 credite Anul, Semestrul: III, sem.II Tipul cursului: obligatoriu Pagina web a cursului www.apubb Tutori: Natalia Balogh, asist. univ. Drd. Adresa e-mail: natalia@apubb.ro

RECOMANDRI: Studenii care doresc lmuriri vis-a-vis de cerinele cursului sau de coninutul acestuia, dar care din diferite motive nu se pot prezenta n timpul orelor de consultaii, sunt rugai s contacteze titularul disciplinei sau tutorele prin e-mail i vor primi rspuns n maxim 48 de ore. Informaiile cu privire la data i locul susinerii examenului vor fi comunicate i prin intermediul secretariatului ID. CONDIIONRI I CUNOTINE PREALABILE:

nscrierea la cursul de Managementul Proiectelor nu este condiionat de parcurgerea unei

alte discipline din planul de nvmnt al specializrii Administraie Public, dar pentru parcurgerea cu succes a acestui curs i o mai mai bun nelegere a conceptelor i a tematicii propuse este necesar stpnirea unor cunotine legate de spaiul public, de metode de culegere i analizare a datelor statistice, capacitatea de a colecta date despre o tem de studiu i de a le analiza n funcie de anumite cerine, abilitatea de a tehnoredacta un document si a naviga pe internet. Finalitatea acestui curs se leag de nelegerea rolului i locului pe care-l ocup managementul proiectelor n societatea actual. DESCRIEREA CURSULUI

Cursul de Managementul Proiectelor dorete s ofere cteva noiuni introductive despre

proiecte i modul lor de gestionare, ct i despre locul i rolul pe care acestea l ocup n societate. Pentru atingerea acestui obiectiv, pe parcursul semestrului studenilor le vor fi prezentate concepte de baz folosite n domeniu i vor fi sintetizate principalele aspecte relevante n funcionarea domeniului managementului proiectelor din Romnia. Cursul se va axa n general pe familiarizarea studenilor cu conceptele fundamentale specifice domeniului managementului de proiecte. Se urmrete dezvoltarea la nivel individual a capacitilor de elaborare, implementare i evaluare a

3

unor proiecte, precum i modalitile de identificare a unor poteniale surse de finanare a proiectelor. Acest curs stabilete printre altele elementele caracteristice ale proiectelor europene din perspectiva recentei integrri a Romniei n structurile europene. ORGANIZAREA TEMELOR N CADRUL CURSULUI Tematica cursului este mprit n trei seciuni diferite. Prima seciune se refer la definirea principalilor termeni legai de managementul proiectelor cu care se va opera pe parcursul semestrului, apariia i evoluia fenomenului, tipologia proiectelor i aspecte legate de managerii de proiect (rolul i aptitudinile lor), a doua seciune are n vedere nelegerea aspectelor practice privind ciclul de via al proiectelor, acest lucru fiind atins prin efectuarea unei analize atente asupra mediului n care se deruleaz ciclul de proiecte, dar i prin analizarea activitilor i a succesiunii acestora, iar n cea de-a treia seciune va fi abordat problematica fondurilor europene dintr-o perspectiv general, dorindu-se a se evidenia principalele diferentieri existente ntre fondurile de tip pre-aderare si post-aderare si fondurile comunitare.

I. Managementul proiectelor definie, evoluie, tipuri de proiecte, rolul managerului de proiect si aptitudinile sale interpersonale (prima seciune):

1. Managementul proiectelor: definire, concepte de baz; 2. Apariia i evoluia domeniului managementului proiectelor 3. Tipuri de proiecte 4. Rolul managerului de proiect 5. Aptitudinile interpersonale ale managerilor de proiecte

II. Fazele i ciclul de via al proiectelor (a doua seciune):

1. Tipologia ciclurilor de via a proiectelor 2. Concepia proiectelor 3. Planificarea proiectelor 4. Implementarea proiectelor 5. Evaluarea/sfritul proiectelor

III. Finanri (fonduri europene) (a treia seciune):

1. Programe de pre-aderare 2. Programe comunitare 3. Fonduri (instrumente) structurale 4. Recapitulare FORMATUL I TIPUL ACTIVITILOR IMPLICATE DE CURS

n timpul semestrului se vor organiza dou ntlniri cu studenii (sub forma unor prelegeri) n

funcie de datele stabilite pentru activitile didactice de predare. Chiar dac prezena nu este obligatorie, participarea la cursuri le ofer studenilor posibilitatea de a nelege i a se familiariza cu principalii termeni i conceptele specifice managementului proiectelor, de a cere informaii

4

suplimentare i de a interaciona n mod direct att cu titularul de disciplin, ct i cu tutorele. Prelegerile vor avea i un suport electronic (prezentri powerpoint) care vor putea fi accesate de pe pagina de internet a Catedrei de Administraie Public (www.apubb.ro) la seciunea cadre didactice. Studenii au libertate deplin cu privire la modul n care i gestioneaz parcurgerea i nsuirea conceptelor de baz cuprinse n suportul de curs. Exist ns la finalul fiecrui modul cteva ntrebri de autoevaluare care-i ajut pe studeni s aprecieze care este nivelul lor de pregtire raportat la cerinele cursului. MATERIALE BIBLIOGRAFICE

1. Bouvier, Alain Management et projet, Hachette Livre, Paris, 1994. 2. Burke, Robert - Project management Planning and Control, Wiley, 1993. 3. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, Agenia Managerial

pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer tehnologic Politehnica; Editura Pritech, Bucureti, 2000.

4. Hinea, Clin Emilian, Ghiolan, Clin Management strategic n administraia public, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000

5. Iovnu, Simona - Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, 2001, Timioara

6. Kernzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling and controlling, Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001.

7. Kotler, Philip, Dubois, B. Marketing management, Public Union, 1994. 8. Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge,

Great Britain, 2001. 9. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Cale spre creterea

competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001. 10. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul

proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002. MATERIALE I INSTRUMENTE NECESARE PENTRU CURS

Pentru desfurarea unor activiti optime n cadrul cursului va fi nevoie de urmtoarele:

suportul de curs n format electronic sau listat; acces la un calculator dotat cu internet i Microsoft Office (Powerpoint); adres de e-mail transmis secretariatului ID pentru a putea comunica cu titularul de

disciplin i/sau tutorele. POLITICA DE EVALUARE I NOTARE

Nota final va fi obinut n urma unui examen susinut la sfritul semestrului. Examenul propriu-zis va conine o gril de ntrebri (ntrebri nchise) care vizeaz aspectele discutate n cadrul celor dou ntlniri programate. Studenii vor primi 1 punct din oficiu, iar celelalte puncte

5

vor fi distribuite n funcie de gradul de dificultate al ntrebrilor. Studenii care doresc mrire de not pot participa n sesiunea de restane, dar trebuie s in cont de urmtoarele aspecte: dac la examenul de mrire de not obin o not mai mic dect nota obinut la primul examen, le rmne nota mai mic, iar dac la examenul de mrire nu obin o not de trecere vor primi nota 5. CALENDARUL CURSULUI I STRUCTURAREA MATERIALULUI

Cursul este structurat pe trei module, fiecare modul abordnd o tem relevant pentru

nelegerea fenomenului managementului proiectelor. La rndul su fiecare modul este compus din trei uniti de nvare distincte. Prima ntlnire va aborda urmtoarele teme de curs: 1. Managementul proiectelor: definire, concepte de baz; 2. Apariia i evoluia domeniului managementului proiectelor 3. Tipuri de proiecte 4. Rolul managerului de proiect 5. Aptitudinile interpersonale ale managerilor de proiecte 6. Tipologia ciclurilor de via a proiectelor 7. Concepia proiectelor n cadrul celei de-a doua ntlniri vor fi parcurse urmtoarele teme:

1. Planificarea proiectelor 2. Implementarea proiectelor 3. Evaluarea/sfritul proiectelor 4. Programele de pre-aderare 5. Programele comunitare 6. Instrumentele structurale 7. Recapitulare

ntlnirile vor avea loc la sediul Facultii de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii. Orarul i slile vor fi anunate ulterior prin e-mail de ctre secretariatul ID. Data examenului final va fi stabilit la ultima ntlnire i va fi transmis prin email de ctre secretariatul ID. ELEMENTE DE DEONTOLOGIE ACADEMIC

Pe toat perioada derulrii examenului studenilor le este interzis s comunice ntre ei sau s

se foloseasc de materiale ajuttoare (suporturi de curs). Acei studeni care nu respect regulile stabilite i comunicate la nceputul examenului i ncearc s copieze sau s vorbeasc cu colegii lor, vor fi atenionai o dat s nceteze comportamentul nedorit, iar a doua oar vor fi eliminai din examen cu propunerea de convocare a comisiei de etic a facultii care va decide sanciunea potrivit. Pentru studenii care vor fi descoperiti copiind se va propune msura exmatriculrii. n cazul n care n locul unui student se prezint o persoan neautorizat, aceasta va fi scoas afar din examen i apoi studentul n locul cruia s-a prezentat persoana neautorizat la examen va fi chemat n faa comisiei de etic a facultii care va decide sancionarea acestuia, propunerea profesorului fiind exmatricularea. Pentru a se evita astfel de situaii, la sfritul examenului, cnd studenii vor preda foaia de examen, li se va solicita s prezinte carnetul de student. De asemenea, ei vor trebui s semneze ntr-un tabel c au fost prezeni la examen.

6

STUDENI CU DIZABILITI Pentru studenii cu dizabiliti motorii s-a instituit msura instalrii unui lift n cldirea

facultii. Studenii care prezint alte tipuri de dizabiliti sunt rugai s contacteze titularul disciplinei sau tutorele pentru a putea discuta i identifica modul n care cursul i activitile de nvare/predare pot fi structurate astfel nct s rspund nevoilor lor.

ALTE INFORMAII RELEVANTE Studenii care doresc s i ntocmeasc lucrarea de licen pe un subiect care poate fi asimilat cursului de managementul proiectelor sunt rugai contacteze titularul disciplinei nu mai ttziu de data de 1 decembrie 2008, pentru acordul de principiu, urmnd ca datele concrete i calendarul predrii diferitelor pri din lucrare s fie stabilit ulterior, de comun acord, ntre titular i student.

7

II. SUPORTUL DE CURS PROPRIU-ZIS Cursul va fi structurat pe trei module care, la rndul lor, vor fi organizate dup cum urmeaz: Modul I Managementul proiectelor definie, evoluie, tipuri de proiecte, rolul managerului de proiect si aptitudinile sale interpersonale Obiective, Ghid de studiu Unitatea 1 Managementul proiectelor: definire, concepte de baz; Unitatea 2 Apariia i evoluia domeniului managementului proiectelor Unitatea 3 - Tipuri de proiecte Unitatea 4 Rolul managerului de proiect i aptitudinile sale interpersonale Bibliografie obligatorie/recomandat Modulul II Fazele i ciclul de via al proiectelor Obiective, Ghid de studiu Unitatea 1 Concepia proiectelor Unitatea 2 Planificarea proiectelor Unitatea 3 Implementarea i evaluarea/sfritul proiectelor Bibliografie obligatorie/recomandat Modulul III Finanri (fonduri) europene Obiective, Ghid de studiu Unitatea 1 Programe de pre-aderare Unitatea 2 - Programe comunitare Unitatea 3 Fonduri (instrumente) structurale Bibliografie obligatorie/recomandat

8

Modul I Managementul proiectelor definie, evoluie, tipuri de proiecte, rolul managerului de proiect i aptitudinile sale interpersonale

Scop: Acest modul i propune o introducere n elementele de baz ale studierii domeniului managementului proiectelor i prezentarea termenilor specifici acestui domeniu. Un element important al acestei pri a cursului va consta din prezentarea rolului ocupat de domeniul managementului de proiecte n societile moderne, dar n acelai timp, se va acorda o atenie sporit avantajelor folosirii acestei tehnici de managementul proiectelor. Obiective specifice:

Familiarizarea cu principalii termeni i conceptele fundamentale specifice domeniului managementului de proiecte.

Stabilirea i definirea conceptelor de baz; Prezentarea principalelor avantaje ale utilizrii managementului proiectelor Identificarea principalelor diferene ntre activiti i proiecte. Descrierea contextului de dezvoltare a domeniului managementului de proiecte Stabilirea principalelor tipuri de proiecte

Ghid de studiu: Primul modul al acestei discipline trebuie privit cu maxim atenie deoarece pe baza informaiilor puse la dispoziia cursanilor acetia vor dobndi informaii i abiliti importante n perspectiva nelegerii funcionrii domeniului managementului de proiecte. Cursantul trebuie s acorde atenie att aspectelor teoretice, ct i dezvoltrii unei capaciti de sintez i analiz indispensabile. La sfritul modulului vor fi propuse mai multe intrebri care l vor ajuta pe student n evaluarea cunotinelor dobndite. Schema logic a modulului: Modulul de fa este organizat n patru uniti: prima parte are n vedere prezentarea i definirea conceptelor de baz cu care se va operaionaliza pe parcursul semestrului, a doua parte prezint principalele caracteristici legate de apariia i evoluia domeniului managementului proiectelor, a treia parte puncteaz principalele tipuri de proiecte, iar a patra parte se refer la rolul managerului de proiect i aptitudinile sale interpersonale.

9

Unitatea 1 Managementul proiectelor: definire, concepte de baz;

Concepte cheie

management, proiect, program, managementul proiectelor

n perioada contemporan orice activitate este privit ca un proiect modern, care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor acestuia. Drept urmare, a aprut n literatura de specialitate termenul de managementul proiectelor ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor din cadrul proiectelor derulate n diferite sectoare ale societii. n general, apariia unui proiect este asociat cu existena unei nevoi n cadrul unei organizaii/instituii/companii sau a societii, cu alte cuvinte acesta este un rspuns la o problem aprut, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnante ale proiectului este noutatea sa. Orice proiect aduce un element de noutate, o schimbare fa de situaia existent. Necesitatea studierii tiinifice a proiectelor a aprut n urma eecurilor nregistrate la implementare, de multe ori observndu-se o discrepan ntre obiectivele stabilite i rezultatele obinute, n cadrul multor proiecte. Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil i de mijloace alocate, permite introducerea progresiv a unei culturi orientate spre atingerea rezultatelor ntr-o perioad dat.

Aplicabilitatea conceptului de managementul proiectelor este extrem de diversificat n perioada actual, iar domeniile n care pot fi elaborate proiectele sunt foarte variate i se refer att la proiecte generale, care vizeaz dezvoltarea (a unei organizaii, comuniti sau persoane), ct i la proiecte care vizeaz schimbul de experien, organizarea de seminarii etc. n general, nainte de orice aciune, remunerat sau benevol, n cadrul unei societi comerciale, al unei organizaii neguvernamentale, al administraiei publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilitile aplicrii managementului proiectelor.

Proiectele apar la toate nivelurile de organizare. Ele pot implica o persoan sau echipe de persoane. Necesitatea elaborrii i gestionrii proiectelor n cadrul administraiilor publice locale s-a nscut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru i de a atrage noi resurse financiare pentru rezolvarea unor probleme aprute la nivelul comunitilor locale. Introducerea unei culturi organizaionale orientat spre atingerea de rezultate pozitive are nevoie de un proiect cu termene i obiective precise, cu mijloace exacte alocate.

Aplicnd concepia lui Toffler realitilor romneti i n special instituiilor statului, este evident c structurile actuale, centralizate ale organizaiilor nu reuesc s ndeplineasca cerinele impuse de o pia dinamic i de efectele economice i sociale ale acesteia, datorit multitudinii de reglementri birocratice i ierarhiilor rigide. De aceea, sunt necesare structuri organizaionale flexibile care s perrmit reacia rapid la mediu, orientarea spre pia, s asimileze i s prelucreze n timp util informaii noi, s fie inovative i s gseasc soluii noi. Cu alte cuvinte, trebuie dezvoltate concepte manageriale care s permit implicarea personal a angajailor i asumarea rspunderii personale, individuale. n acest scop, managementul proiectelor, ca parte a unui concept modern de management organizaional, poate fi un prim pas spre afirmarea angajailor n spiritul cooperrii i deschiderii spre nou.

n cadrul implementrii diferitelor programe i proiecte o important surs de adaptare a administraiilor publice se refer la interaciunea existent ntre forele interne ale organizaiei i mediul extern. Abordarea proceselor de implementare nu poate fi static datorit fluctuaiei

10

continue a factorilor de influen interni i externi. n acest sens, recurgerea la managementul proiectelor n cadrul administraiei publice poate prezenta avantaje considerabile: depirea funcionrii ierarhice rutiniere a administraiei i apropierea unitilor/serviciilor, care colaborez de obicei prea puin. Funcia public cunoate de mult timp, ca toate organizaiile profesionale, ideea managementului proiectelor, fapt probat de cteva elemente specifice: conducerea reorganizrii unui serviciu este vorba de o problem care trebuie rezolvat, de o

serie de misiuni care trebuie realizate, de o activitate consumatoare de timp, de deinerea unor cunotine i a unor mijloace specifice;

punerea n practic a unui plan de dotare cu noi echipamente; adaptarea n profunzime a unei proceduri administrative presupune precauie, reflecie i

mobilizeaz numeroi actori, traducndu-se prin instruciuni, documente, informare public. n consecin, administraia public din Romnia trebuie s ia n considerare impactul pe

care un mediu n continu schimbare l poate avea asupra ei, iar identificarea misiunilor, scopurilor i obiectivelor organizaionale reprezint nu doar o strategie managerial, ci i o modalitate de supravieuire.Nimeni nu mai pune astzi la ndoial faptul c una din cheile integrrii cu success a rii noastre n Uniunea European este oferit de ctigarea i derularea proiectelor, prin accesarea fondurilor europene substaniale.

nainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect, este necesar definirea termenilor de specialitate care vor fi folosii n cadrul materialului de fa. Pentru nceput se vor defini cei doi termeni care compun expresia de managementul proiectelor.

Cuvntul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva nainte) format din prefixul pro-(care indic ceva ce precede aciunea urmtoare a cuvntului n timp) i rdcina iacere (a arunca). Rdcina latin sugereaz micarea, o traiectorie, o anume relaie cu spaiul i timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baz, de unde cineva searunc nainte, ctre un scop. Istoric vorbind, cuvntul i conceptul au fost folosite prima dat de arhiteci. n secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina desvririi catedralei din Florena prin adugarea unui dom. nainte s nceap, el a elaborat o schi (progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare geometric a viitoarei structuri. Literatura englez a adoptat termenul de proiect referindu-se la"un plan a ceva ce trebuie ntreprins" i nu efectiv la "actul ndeplinirii acestui plan".

Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne termenul de proiect are mai multe nelesuri, fiind interesante urmtoarele: plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat i

aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare. lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele,

justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui. Cuvntul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului de afaceri

intrnd astfel n vocabularul uzual al limbii romne. Aceasta se datoreaz unei explozii reale de proiecte la nivelul economiei mondiale, tendina fiind chiar mai pregnant la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual, iar n Romnia, aceast tendin a devenit dominant, mai ales n contextul creat de integrarea n Uniunea European.

11

Exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul c acesta se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan n limita resurselor i a unui buget disponibil.

O prim definiie are n vedere faptul c proiectul reprezint o serie de activiti organizate, desfurate n vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesit resurse i efort i care reprezint o ntreprindere unic i, prin urmare, riscant, pe baza unui buget i a unui program (APM, 1993).

O alt definiie este cea formulat n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile - Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu-i date urmtoarele nelesuri (FDSC, 1998): Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri,

perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem

oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate. Activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o

schimbare.

O definiie simpl a proiectului are n vedere faptul c acesta reprezint un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic. (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000). Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost atins (Project Management Manual, 1998).

Aadar proiectul este un proces ce presupune: un punct de plecare de la care cineva arunc ceva nainte spre o anumit int; rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice; existena unor resurse; existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit; o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context; un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret; implicarea unor variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau

susintori, precum i a unui numr de activiti, evenimente i sarcini; existena unei echipe i intete la binele unei organizaii/comuniti; o serie de riscuri i elemente de incertitudine; existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putndu-se aprecia dac s-a

fcut ce s-a propus, la calitatea dorit; un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei; un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:

identificarea, analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar a proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a rezultatelor proiectului.

12

Teoreticianul Harold Kerzner definete proiectul ca o serie de activiti i sarcini care au obiective specifice ce trebuie ndeplinite innd cont de anumite specificaii, cu un nceput i un sfrit bine definite, avnd un buget limitat i utiliznd resurse umane i materiale. (Kerzner, 2003) Joseph Weiss i Robert Wysocki consider c un proiect poate fi definit pe baza urmtoarelor caracteristici: activitate complex, unic, finit, cu resurse i buget limitat care implic o serie de persoane i are ca rezultat un produs sau un serviciu. (Weiss&Wysocki, 1992)

Conform lui Constantin Opran proiectul este un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n cadrul unei organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. (Opran et al., 2002)

Toate definiiile enunate mai sus subliniaz faptul c proiectele reprezint activiti unice, orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex, care sunt limitate att temporal, ct i din punctul de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd, de obicei, o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, implicnd o singur persoan sau echipe de persoane, iar obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur, etc.).

n schimb, definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaii/instituii/companii, reprezentnd, de fapt, modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organizaii. Cu alte cuvinte proiectele permit dezvoltarea (Raynal, 2000):

sinergiei prin o mai bun utilizare a competenelor interne; spiritului de echip prin co-responsabilizarea unui grup fa de un obiectiv comun, precum i fa de necesitatea de a lucra mpreun; comunicrii interne.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin

compararea acestuia cu caracteristicile activitilor curente. Cteva dintre diferene se regsesc mai jos: Tabel 1 Proiecte vs. activiti curente

Proiecte Activiti curente Implic schimbri semnificative Eventualele schimbri sunt mici i

treptate Sunt limitate ca amploare i ca durat Nu se sfresc niciodat Unice Au un caracter repetitive Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile Sunt temporare Permanente Managementul este orientat spre atingerea unor obiective

Management este orientat spre ndeplinirea unui rol

Caracterizate de risc i incertitudine Caracterizate printr-un sentiment de stabilitate

Sursa: Brgoanu, 2004

13

Putem astfel sublinia ase aspecte importante care fac diferena ntre activiti i proiecte: Proiectul are un nceput i un sfrit clar definite: parcurgerea unui proiect de la nceput pn la

sfrit implic o secven bine definit de pai sau activiti Proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate n mod special n vederea

realizrii activitilor pe proiect. Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate i

performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat nainte.

Proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite. Un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la bun sfrit. Proiectele au ntotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienii,

managerul de proiect, managerii executivi, reprezentani ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au ntotdeauna ateptri diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste ateptri trebuie urmrite, canalizate i modelate astfel nct, n final, proiectul s fie considerat un succes.

Aproape orice activitate ntreprins de ctre o persoan sau organizaie poate fi gndit n

termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate n orice sfer de aciune i n orice domeniu de activitate, pornind de la construcia unei navete spaiale, sau a unui pod peste un ru i terminnd cu formarea profesional a unor studeni ntr-un centru universitar sau promovarea imaginii unui lider.

Pn la urm, finalitatea unui proiect este, nainte de toate, aceea de a rezolva o problem, de a inova, de a schimba (organizaia, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o situaie, o dificultate, un risc), pentru a putea trece de la o situaie actual nesatisfctoare la o situaie viitoare mai favorabil.

Concluzionnd, proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

n general tipologia testrii unui proiect este suficient de simpl, dei la prima vedere poate c nu pare chiar aa. Cel mai convenabil este de a lua cteva exemple din sfere de activitate diferite i de a demonstra c aceste aciuni mbrac de fapt tipologia unor proiecte: Orice aciune ce are ca baz obiective bine definite, se realizeaz prin intermediul activitilor i beneficiaz de rezultate comensurabile ntr-un orizont de timp determinat, consumnd diferite categorii de resurse, constituie de fapt un proiect.

CE ESTE UN PROIECT?

Un grup de activiti interdependente, ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp, pentru obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.

14

Caracteristicile proiectelor

Din definiiile proiectelor, menionate mai sus, reies o serie de caracteristici care se definesc i se adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului. Aceste caracteristici se regsesc, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n fiecare dintre proiecte, indiferent de mrimea lor i se concretizeaz n urmtoarele elemente fundamentale: Unicitatea rezultatului - n primul rnd, caracterul de noutate al rezultatului produs implic un

anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai fcut nainte; Durata finit - deoarece proiectele au date clare de nceput i de sfrit, anumite elemente

organizatorice capt un caracter temporar, fiind croite special pentru a ndeplini obiectivele specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituit doar pe durata proiectului, iar bugetul de resurse i responsabilitile manageriale sunt angajate strict n raport cu obiectivele proiectului;

Mrimea proiectului reprezint msura costurilor unui proiect. Aceasta este un indicator pe baza cruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Aceast caracteristic mai are n vedere i componenta temporal, n sensul necesarului de resurse financiare sau umane pe toat perioada de derulare a proiectului;

Gradul de inovare i complexitatea proiectelor depind de o serie de criterii, cum ar fi: caracterul de noutate al proiectului, mrimea proiectului, implicaiile sociale, riscul n atingerea obiectivului proiectului, etc. Un proiect rmne complex chiar dac unul sau mai multe criterii au valoare sczut, atta timp ct altele au valoare ridicat. Cu ct complexitatea proiectului este mai mare, cu att trebuie investit mai mult n activitatea de management al proiectului, ridicnd astfel costurile acestuia.

O cunoatere a acestor caracteristici este deosebit de important, deoarece permite o abordare difereniat a proiectelor, conducnd astfel la un mod de organizare diferit, la o stabilire judicioas a obiectivelor, la alegerea optim a resurselor materiale i umane din cadrul proiectului n funcie de specificitatea sa. Succesul proiectelor

Fiecare proiect conine un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului su. Cu excepia cazului n care este vorba despre un proiect foarte simplu sau precis definit, msura absolut a succesului unui proiect poate fi greu de stabilit. Totui, tipurile de criterii pentru aprecierea succesului se reduc la urmtoarele trei categorii: predarea rezultatelor concrete/produselor tangibile, obinerea beneficiilor asociate proiectului i satisfacia clientului (Newton, 2006). Predarea rezultatelor concrete propuse/produselor tangibile ale proiectului aceast condiie

poate prea evident i, pentru multe proiecte, mai ales cele lipsite de complexitate, succesul se reduce la ndeplinirea obiectivelor concrete planificate nc din stadiul iniial. Obiectivele de acest gen vor mbrca multe i variate forme, putnd fi vorba de documente, sisteme informatice, alte active tehnologice i de infrastructur, cldiri, etc. Lista posibilelor rezultate materiale este infinit, structura managerial a proiectelor putnd fi utilizat pentru a se livra aproape orice lucru.

Obinerea beneficiilor asociate proiectului are n vedere faptul c persoana sau organizaia care a iniiat proiectul a dorit acele rezultate datorit faptului c acestea i ofer anumite

15

beneficii utile. Totui, pot s apar trei tipuri de probleme n desluirea beneficiilor care s-au obinut. Mai nti, aceste beneficii pot fi, adeseori, greu de msurat, n al doilea rnd, este de obicei greu s ai sigurana c proiectul a fost acela care le-a livrat i nu vreo alt schimbare i, de regul ele nu apar dect dup ce proiectul a fost finalizat i terminat, iar activitatea managerului de proiect s-a canalizat spre altceva.

Satisfacia clientului reprezint a treia categorie de indicatori ai succesului, asociat cu rezultatele i cu beneficiile unui proiect. Fiecare proiect are un client sub o form sau alta, acesta poate fi persoana care solicit sau pltete executarea proiectului sau o multitudine de persoane cu un ansamblu complex de relaii. A nelege care sunt diversele grupuri de persoane cointeresate ntr-un proiect constituie o aptitudine profesional pe care managerii de proiect trebuie s-o dobndeasc, iar gradul de succes va depinde de msura n care aceti oameni se declar mulumii de rezultatele finale ale proiectului.

Prin urmare, succesul poate fi apreciat, n primul rnd, prin comparaie cu rezultatele

propuse i beneficiile realizate. Succesul nu este doar o simpl chestiune de predare a rezultatelor i de obinere a beneficiilor economice scontate, ci mai exist o condiie expres i anume, ca toate acestea s fie livrate n limita bugetului convenit la demararea proiectului, n materie de timp i costuri i la parametrii convenii, n materie de sfer de cuprindere i de calitate a lucrrilor. E inutil s se materializeze rezultatele propuse i s se dobndeasc beneficiile dac acest lucru s-a fcut cu costuri prea mari, dac a durat prea mult, dac nivelul de calitate nu este suficient de bun sau dac rezultatele finale sunt sub cele ateptate sau planificate iniial.

O alt modalitate de msurare a succesului unui proiect are n vedere corelarea cu aspectele legate de atingerea performanelor, de respectarea parametrilor referitori la buget i termene. Aceste trei elemente - performanele proiectului, bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare i durata - definesc triunghiul proiectului, care ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l urmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes (Lock, 2000). Dei, n general, sunt la fel de importante, de obicei numai unul dintre elemente este predominant n cadrul unui proiect. De altfel, relaiile dintre aceste trei elemente variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin problemele pe care le avem de rezolvat. Orice informaie privitoare la aceste elemente trebuie avut n vedere pentru un bun management al proiectului, n plus, orice tip de proiect impune alegerea unui anumit stil managerial, mai riguros sau mai permisiv n funcie de tipologia proiectului. Tipul de proiect corect identificat determin i alegerea/desemnarea managerului de proiect, adic a acelei persoane din cadrul organizaiei ale crei competene sunt ct mai apropiate de trsturile specifice. ntre cele trei elemente exist o strns interdependen, orice modificare asupra unuia dintre ele afecteaz celelalte dou: n cazul unui proiect rmas n urm, n ceea ce privete termenele, managerul de proiect va ncerca s recupereze ntrzierile acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pentru proiect. Aceste resurse se vor reflecta ntr-o cretere a bugetului proiectului. O astfel de cretere a bugetului este nedorit n orice proiect, iar modalitatea cea mai uzual de stopare a acestor creteri este renunarea la anumite cerine, cum ar fi reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea performanelor cerute iniial.

Harold Kerzner, adaug acestui triunghi o nou constrngere, acceptana clientului. ntr-un final, ca proiectul s fie considerat un succes, este obligatoriu ca el s satisfac cerinele clientului, iar acesta din urm s fie mulumit de rezultatul obinut, astfel nct s revin i pentru alte proiecte (Kerzner, 2003).

Pentru cuvntul management care provine de englezescul management, Dicionarul Explicativ al Limbii Romne reine urmtoarele sensuri:

16

activitatea i arta de a conduce, ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor, tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi.

n literatura de specialitate managementul este definit ca meseria care const n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitilor organizaiei de apartenen(Hinea&Ghiolan, 2000). De aici se pot trage cel puin 5 concluzii: 1. Managementul este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu de experiene, cunotine tehnice i relaionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie. 2. Aceast meserie const n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. 3. Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia unor constrngeri/oportuniti specifice. 4. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine. 5. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile organizaiei. Managementul mai poate fi definit ca un proces de orientare a activitii oamenilor n scopul realizrii unor obiective (Lazr, 1997).

n lucrarea Management Organizaional, Gheorghe Ghe. Ionescu abordeaz definirea managementului din perspectiv procesual i anume managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul (Ionescu et all., 2001).

Conform lui Constantin Opran managementul este tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii (Opran et all., 2002).

n concluzie, managementul reprezint ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii companiei/organizaiei/instituiei i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul personal pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i eficace pe plan economic i social.

Dei au fost date i, probabil, se vor mai da multe definiii managementului, n ceea ce ne privete considerm c managementul poate fi definit ca procesul de atingere a obiectivelor unei colectiviti umane organizate (ntreprinderi economice, instituii publice, organizaii non-profit) n condiiile utilizrii optime i eficiente a resurselor materiale, umane i financiare.

Definirea i explicarea termenului de managementul proiectelor a stat n atenia multor specialiti renumii, astfel nct literatura de specialitate a ncercat s-i clarifice coninutul. Conceptul de managementul proiectelor are nelesuri multiple i se folosete mult n teorie i n practic.

Exist n literatura de specialiate la nivel internaional o multitudine de definiii care privesc conceptul de managementul proiectelor, dintre care vom prezenta, n cele ce urmeaz, doar cteva: O prim definiie prezentat este cea dat de Harold Kerzner care arat c managementul

proiectelor poate fi definit ca planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri i obiective prestabilite (Kerzner, 2003).

17

Specialistul n managementul proiectelor, Dennis Lock definete acest concept ca fiind un instrument de planificare, coordonare i control al activitilor complexe din proiectele industriale i comerciale moderne (Lock, 2000).

De asemenea, managementul proiectelor se refer la definirea, planificarea i, ulterior, managementul, controlul i finalizarea unui proiect (Mochal&Mochal, 2006).

Managementul proiectelor este un set continuu de procese de mbuntire a iniiativelor (Murch, 2001.)

n accepiunea lui Lary Richman managementul proiectelor este un set de principii, metode i tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica i controla efectiv munca n cadrul unui proiect (Richman, 2002).

Nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este vzut ca o metod sau un set de tehnici bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea, estimarea i controlul activitilor de munc n vederea ajungerii la un rezultat final, n cadrul bugetului i n funcie de specificaiile stabilite (Weiss&Wysocki, 1992).

Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri specialiti romni managementului proiectelor, le vom prezenta pe urmtoarele:

Simona Iovnu definete managementul proiectului ca i procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor stabilite (Iovnu, 2001). Din aceast definiie pot fi trase trei concluzii:

1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific. 2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui

plan. 3. Managementul de proiect se desfoar n timp din momentul n care este

nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului.

O alt definiie este cea oferit de Cristian Bnacu care vede managementului proiectelor ca totalitatea activitilor de planificare, organizare, monitorizare i control a elementelor unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului n funcie de criteriile domeniu, cost, timp i calitate (McCollum&Bnacu, 2005).

Constantin Opran ia n considerare faptul c managementul proiectelor este un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost (Opran et al., 2002).

Pe de alt parte, managementul proiectelor reprezint un concept managerial, care poate susine n mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesual), structural (organizare structural) i al managementului resurselor umane, o activitate complex ntr-un mediu dinamic (Mocanu&Schuster, 2004).

Nu n ultim instan managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente, metode i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului (Brgoanu, 2004).

18

Din definiiile prezentate mai sus se pot trage o serie de concluzii: n primul rnd, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, condus n

contextul unui anumit set de constrngeri, care organizeaz i utilizeaz resurse adecvate ntr-un mod controlat i structurat cu scopul de a realiza anumite obiective clar definite;

n al doilea rnd, managementul proiectelor se caracterizeaz prin trsturi proprii, care asigur succesul proiectelor. Una dintre trsturi este aceea de a fi un proces complex deoarece implic, pe lng cunotine economice i tehnice de specialitate din domeniul specific fiecrui proiect, o gam larg de cunotine i aptitudini organizatorice, astfel nct s coordoneze n paralel organizarea optim a timpului, conducerea echipei, precum i administrarea celorlalte resurse;

n al treilea rnd, managementului proiectelor trebuie s se concentreze asupra ndeplinirii obiectivelor propuse, i deci, a schimbrii ntr-un mod organizat a situaiei existente n vederea realizrii situaiei dorite. Activitatea de management de proiect se desfoar pe toat durata ciclului de via al proiectului, i privete controlul acestuia n ntregime;

nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este vzut ca o activitate care are drept scop conducerea realizrii unui plan i care se desfoar n timp din momentul n care este nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului.

n ceea ce ne privete, managementul proiectelor poate fi definit ca procesul prin care

managerul de proiect planific i controleaz etapele i activitile unui proiect, i resursele pe care o entitate public sau privat le pune la dispoziia proiectului.

n schimb, n practic, managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei/instituiei, organizarea intern a proiectului i corelrile acestuia cu structurile organizatorice ale ntregii organizaii/instituii publice/private, organizarea proceselor, precum i aspectele legate de conducerea proiectului. Dac avem n vedere managementul proiectelor ca structur organizatoric, atunci vorbim despre un concept de management, dac ne referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metod managerial, iar dac vizm n special aspectele de conducere, atunci se poate vorbi despre un concept de conducere.

De regul, structurile organizatorice primare din organizaiile tradiionale (instituii/organizaii publice/private) sunt sisteme rigide, destinate s rezolve probleme de rutin, care n practic nregistreaz o serie de eecuri de fiecare dat cnd apare necesitatea rezolvrii unor probleme noi ntr-o perioada scurt de timp. Dar, pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci sarcini de proiect, este necesar extinderea structurii organizatorice primare ntr-o organizaie cu concepte de structur organizatoric secundar, i anume cu managementul proiectelor. Trebuie menionat c managementul proiectelor, ca unitate organizatoric de sine stttoare sau integrat n structura organizatoric primar a unei instituii/organizaii, este doar una din formele posibile ale structurii organizatorice secundare. Deseori n organizaii/instituii apar structuri similare (structura organizatoric orientat spre produs - managementul produselor, structura organizatoric orientat spre client - managementul clienilor, structura organizatoric orientat spre domenii strategice - managementul domeniilor strategice), datorit presiunii pieei sau a necesitilor strategice. Aceste structuri funcioneaz n paralel cu structura primar, funcional, de linie i ndeplinesc un anumit scop. n cazul managementului proiectelor acest scop este realizarea unei sarcini complexe, cu un grad mare de unicitate i inovaie, ntr-o perioad limitat. Managementul proiectelor presupune,

19

deci, aplicarea cunotinelor, ndemnrii, instrumentelor i tehnicilor n cadrul activitilor de proiect cu scopul de a mplini ateptrile prilor implicate. Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare i controlling ale resurselor unei organizaii/instituii. Aceste procese, care se desfoar n cadrul diferitelor faze de proiect trebuie corelate n vederea obinerii rezultatelor optime.

Astfel, utilizarea managementului proiectelor incumb o serie de avantaje, cum ar fi: posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult reduse i cu

rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaz schimbarea i

eficiena organizaional; facilitarea contactelor de specialitate ntre componenii echipei de proiect i ceilali

specialiti ai organizaiei; crearea unor premise favorabile formrii managerilor profesioniti.

Exist i o serie de dezavantaje ca urmare a utilizrii managementului proiectelor, dintre care amintim:

apariia i manifestarea unor duble subordonri la nivelul specialitilor implicai n realizarea proiectului;

apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i specifice ale managementului proiectelor;

apariia unor situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii echipei de proiect sau managerul de proiect.

Utilizarea managementului proiectelor reprezint un pas important n dezvoltarea

organizaiilor, indiferent de domeniul n care acestea i desfoar activitatea, i a condus la cristalizarea i dezvoltarea conceptului ca fiind o disciplin de sine stttoare, diferit de managementul general. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aprut, iar importana sa a cunoscut o cretere major datorit faptului c, la scar internaional, tot mai multe aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte. De aceea, resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce n ce mai mare n dezvoltarea economic, aria lor de aplicabilitate crescnd continuu. Principiile managementului proiectelor

Extinderea i renumele pe care le cunoate managementul proiectelor au ncurajat eforturile de a determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zis i de a o standardiza n vederea performanei. Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, iar aceste activiti sunt dependente unele de altele unele se desfoar n paralel, altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse grade de implicare n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale organizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul proiectelor ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi abordat superficial. Astfel c, preocuparea de a

20

concepe o serie de principii fundamentale, care s fie agreate de ctre ntreaga comunitate a specialitilor n managementul proiectelor pornete de la o serie de premise: persoanele implicate n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective; obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au fost

declarate n mod explicit; persoanele implicate n activitile specifice proiectului sunt oneste unele fa de altele; toi membrii echipei au un bagaj minim de cunotine i de expertiz n managementul

proiectelor, precum i cunotine legate de domeniul propriu-zis al proiectului; exist o motivaie puternic a membrilor echipei cu privire la ncheierea cu succes a proiectului; toi membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanatorul i care sunt obiectivele acestuia,

ct i cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/grupul int/grupul de beneficiari). Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale managementului proiectelor (Wideman, 1999). Principiul angajamentului

Acest prim principiu subliniaz faptul c, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de finanare) i instituia/organizaia care i propune s deruleze un proiect trebuie s existe un tip de angajament echitabil nainte de nceperea oricrei activiti. Acest angajament nseamn c ambele pri implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i un eventual eec. Principiul succesului predefinit

Al doilea principiu are n vedere faptul c normele pe baza crora proiectul este considerat un succes, att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final, trebuie s fie definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Astfel, criteriile de succes convenite pot s constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. n acest sens, exist dou tipuri de criterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care au n vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului, exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) i o percepie creat n jurul proiectului i cele referitoare la produsul final, care au n vedere calitatea, standardele tehnice, relevana proiectului, eficiena sa, domeniul de aciune, precum i percepia creat n jurul produsului/rezultatului final. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei

Cel de-al treilea principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i calitatea proiectat a produsului final. Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente nu se poate solicita o sum foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul i resursele necesare proiectului.

21

Principiul strategiei

n accepiunea acestui principiu orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avem n vedere managementul proiectelor planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd trebuie fcut. Principiul controlului

Conform acestui principiu toate proiectele trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest principiu stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine. Principiul canalului unic de comunicare

Potrivit acestui principiu, ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect Totodat acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de luare a deciziilor i de comunicare a acestora n cadrul unui proiect, att finanatorul, ct i promotorul proiectului s comunice prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, afectnd substanial bunul mers al proiectului. Principiul mediului de lucru stimulativ

n sfrit, ultimul principiu se refer la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat i apreciat la nivelul organizaiei. Principiile managementului proiectelor au valoare universal pentru majoritatea proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroas a proiectelor presupune aplicarea unor mecanisme i proceduri formale importante i utilizarea unor resurse organizaionale nsemnate.

Persoana responsabil cu coordonarea unui proiect se numete manager de proiect i el

trebuie s dispun de urmtoarele caliti: s fie un bun organizator, planificnd i coordonnd eforturile i resursele n vederea

ndeplinirii obiectivelor; s fie un bun strateg, capabil s disting obiectivele pe termen scurt i lung, innd cont de

aceste elemente pe toat durata proiectului; s fie persuasiv, s aib deprinderile i aptitudinile necesare pentru a motiva i a convinge

echipa de proiect de importana obiectivelor urmrite; fund-raiser, s aib cunotinele i pregtirea necesar pentru a putea atrage i administra

resursele necesare n vederea implementrii proiectului;

22

s fie un activist, n sensul n care cineva este capabil de a-i organiza i susine ideile n aciuni sociale utile;

s fie vizionar, capabil de inovaie social i de schimbare; cunosctor al valorilor comunitii, cu o grij special pentru problemele comunitii sau ale

organizaiei n care este implicat; asistent social, capabil de a-i nelege pe oameni, de a pstra motivaia i ncrederea acestora

n ansele de reuit ale proiectului; profesor i elev, capabil de a nva din experiena altora sau a unor proiecte similare i de a-

i asista pe alii n procesul de management de proiect. Conform literaturii de specialitate managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie

s ndeplineasc patru cerine: tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i practicilor; iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine

rezultatele scontate; abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere; motivaia, capacitatea de a menine la nivele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care

ajut toi participanii la proiect s lucreze mpreun la finalizarea proiectului1. Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita a dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care acesta trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care definesc un proiect timpul, bugetul si calitatea. Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:

planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului in relatiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si finale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor prin fisa de post pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celei mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului; elaborarea bugetului proiectului).

coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului, pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.

antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect).

controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului si evaluarea finala; generarea corectiilor). Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program (Chase

et al., 2000), dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni pentru a putea fi mai uor 1 Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.

23

administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri, fie c este vorba despre o entitate exterioar instituiei/organizaiei sau despre un departament al instituiei/organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe la proiect. Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. Exist mai nti un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader), care coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat cteva dintre acestea (Scarlat&Galoiu, 2002): Tabel 2 Programe vs. proiecte Caracteristici Program Proiect Anvergura Componente de politic

naional sau regional Iniiative locale

Durata Durat nedefinit sau de ordinul anilor

Luni (cel mai adesea) sau ani

Bugetul Buget alocat global i modificabil

Buget fix, alocat cu destinaie precis

Rolul echipei Management (planificare, coordonare, control)

Implementare

Orientarea evalurii Asupra impactului i performanei

Asupra performanei Sursa: Scarlat&Galoiu, 2002

O prim definiie a programelor vizeaz faptul c acestea sunt proiecte complexe sau, mai precis, portofolii de proiecte care au ca scop ndeplinirea unor obiective stabilite prin politici i strategii la nivel macro i microeconomic, de importan naional sau internaional (McCollum&Bnacu, 2005).

Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine stttor.

O alt definiie a programului are n vedere faptul c acesta reprezint un ciclu sau un set de activiti care sunt planificate i controlate, n general fr un termen de ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor unei instituii/organizaii (Project Management Manual, 1998).

Departamentul pentru Integrare European n lucrarea Introducere n managementul proiectelor subliniaz c un program este o msur decis de Comisia European n favoarea unei ri sau a unui grup de ri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti ce vor fi susinute printr-un angajament financiar din bugetul Comisiei Europene. Fiecare program constituie subiectul unui memorandum de finanare distinct i are ca scop implementarea ajutorului din partea Comisiei Europene ntr-un anumit domeniu.

Institutul European din Romnia n lucrarea Managementului ciclului de proiect definete programul ca fiind o serie de proiecte care au un obiectiv comun.

Pe de alt parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte.

Spre deosebire de proiect, un program:

24

vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive; nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp; are o durat n general mai mare; un program poate include unul sau mai multe proiecte.

Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv

strategic de anvergur, cu raz lung de aciune. Organizaiile pot avea programe n cadrul crora, aa cum am vzut mai sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea n care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echip, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect, diferena fiind c un program cuprinde mai multe proiecte.

n ceea ce ne privete, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii ce nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat, avnd un cadru instituional care sprijin proiectele ce converg spre un obiectiv.

n mod frecvent proiectele sunt mprite n componente -subproiecte- pentru a putea fi mai uor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri fie c este vorba despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe la proiect.

Un alt termen des folosit n acest domeniu este fundraising, un echivalent al su n limba romn ar fi atragere de fonduri, nelegndu-se prin aceasta activitatea de strngere de fonduri necesar pentru a implementa un proiect. n perioada actual activitile de fundraising au luat o deosebit amploare i chiar se poate spune c este una dintre cele mai importante activiti desfurate de un manager de proiect. Cererea de finanare este formularul care trebuie completat pentru a obine o finanare nerambursabil. Nu exist un document standard de acest fel acesta difer n funcie de fiecare finanator n parte. De obicei, cererea de finanare este unul dintre documentele din pachetul informativ ce se acord celor care sunt interesai de finanri. Finanator/-ul persoana sau organizaia care acord finanare proiectului elaborat de ctre o organizaie sau o comunitate. Contribuie local reprezint aportul persoanei/organizaiei sau al comunitii care elaboreaz i gestioneaz proiectul. Aceast contribuie poate fi n bani i atunci spunem c este o contribuie local/proprie financiar sau poate consta din folosina bunurilor i aportul n munc al solicitantului proiectului i atunci vorbim de contribuie n natur.

Unitatea 2 Evoluia domeniului managementului proiectelor

Concepte cheie

Revolutie Stiinific, Revoluie Industrial, CPM, PERT n general, proiectele vzute ca aciuni, delimitate n timp i avnd obiective clar stabilite reprezint apanajul fiinei umane. De-a lungul istoriei s-au nfptuit o serie de proiecte complexe i grandioase, derulate pe parcursul anilor i care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor i Marele Zid Chinezesc. Abordarea pus n practic n majoritatea domeniilor i disciplinelor din lumea businessului a aprut pe parcursul secolului XX, ndeosebi n perioada de dup cel de-al II-lea Rzboi Mondial. ncepnd cu anii 1960, companiile i alte organizaii au anticipat beneficiile organizrii muncii n jurul proiectelor i au neles nevoia critic

25

de a comunica i de a integra munca n cadrul multiplelor departamente i profesii, aplicnd instrumentele i tehnicile managementului proiectelor n realizarea unor proiecte complexe. Perioada menionat poate fi apreciat ca un agent catalizator n evoluia managementului proiectelor, datorat necesitii de a organiza cantitile vaste de resurse i personal, n scopul atingerii obiectivelor critice predefinite, aceast realitate impunnd o abordare comprehensiv, ce exceda procesele intuitive. Astfel c, mediul de afaceri a nceput s adopte practicile din managementul proiectelor pe msur ce beneficiile organizrii pe baza proiectelor au nceput s fie evidente (adaptare dup Allen, Paul, History of Project Management). Managementul Proiectelor n trecut

Sub anumite forme, managementul proiectelor a existat pe parcursul sutelor de ani. n esen, orice aciune uman, care solicit organizarea eficient conform unui plan i avnd obiective specifice, poate s fie generic definit proiect (vezi marile proiecte din trecut). De exemplu, Marea Piramid din Giza (anul 2550 A.Hr.) sau Marele Zid Chinezesc (anii 221-206 A.Hr.) sunt proiecte a cror realizare a fost posibil odat cu dezvoltarea unor instrumente simple cum sunt roata, prghia sau dalta, n jurul anului 3000 .Hr. Totodat, pasul evoluiei a fost meninut i n zona Mediteranei i n vecintatea acesteia, precum i n Orientul Mijlociu i cel Apropiat datorit folosirii animalelor ca mijloace de transportare a materialelor. Acest fapt a dus la nfptuirea unor proiecte grandioase, cum ar fi, Colosseumul Roman, n anul 80 D.Hr.

Precursorii inginerilor, ai artitilor practicieni i ai meteugarilor au activat prin ncercri i eecuri. Cu toate acestea, superficialitatea acestora, combinat cu imaginaia, a produs numeroase mainrii uimitoare, multe dintre monumentele antice strnind admiraie. Totui civilizaia, cum o cunoatem noi astzi, i datoreaz existena inginerilor. nsui cuvntul inginer ntruchipeaz admiraie, acest termen avndu-i originile n secolul al XI-lea i provenind din latinestul ingeniator, care nseamn ingenios, sau fcut cu ingeniozitate. Cuvntul inginer, folosit pentru a desemna constructorii de fortificaii inedite i autorii de invenii, a fost strns legat de noiunea de ingeniozitate, care a fost ncadrat astfel din vechiul sens al cuvntului engine (n romn desemnnd motor). Primii ingineri au fost cei care s-au ocupat de sistemele de irigaii, arhitecii, precum i inginerii militari. Deseori, aceeai persoan putea s fie expert n toate cele trei domenii, fapt confirmat mii de ani dup, n timpul Renaterii, cnd Leonardo, Michelangelo i Durer erau nu doar nite ingineri multilateral dezvoltai, dar i nite artiti de excepie. Specializarea propriu-zis n cadrul profesiei de inginer s-a dezvoltat doar pe parcursul ultimelor dou sau trei secole. Aadar, primii manageri de proiecte erau tehnicienii sau inginerii sau generalitii cu diferite abiliti dezvoltate, care puteau sa controleze orice situaie. n afar de construcii, preponderent cele din domeniul ingineriei civile, o multitudine de alte proiecte au contribuit la marea dezvoltare tehnologic i la descoperirile tiinifice. De asemenea, lungile cltorii pe mare i pe uscat, sau expediiile efectuate n cele mai ndeprtate coluri ale lumii pot fi considerate tipuri de proiecte. Secolul al XVI-lea a marcat nceputul ingineriei moderne, odat cu formarea societilor profesionale, editarea tratatelor despre subiectele inginereti, apariia colilor de ingineri i specializarea general n cadrul profesiei. n acest mod, inginerii au nceput s profite de pe seama extraodinarelor descoperiri stiinifice ale timpului. Prima etap a ingineriei moderne se datoreaz n cea mai mare parte Revoluiei tiinifice. Cele dou tiine ale lui Galileo Galilei, care caut explicaii sistematice i abordeaz din punct de vedere tiinific problemele practice, reprezint punctul de reper, conform opiniei multor ingineri, n nceputul analizei structurale, a reprezentrii matematice, precum i n designul structurile arhitectonice.

26

In schimb, sfritul secolului al XVIII-lea i nceputul secolului al XIX-lea se caracterizeaz prin schimbri radicale ale rilor din Vest, determinate de revoluia industrial i apariia pricipiilor managementului tiinific n lumea afacerilor, care a reprezentat piatra de temelie a managementului proiectelor. Transformrile monumentale induse de prima revoluie industrial i repercusiunile acesteia, au solicitat un nou mod de gndire, precum i aplicarea unor soluii pe nite nivele extinse. De exemplu, nou-instituita lume a producerii n mas solicita un sistem care s asigure cantiti imense de materie prim, resurse, for de munc, echipament i organizare. Se simea nevoia unor sisteme sofisticate de transportare, depozitare, manufacturare, asamblare i distribuire. n ordinea logic, fora de munc extins la ordinul miilor de oameni trebuia s fie asigurat cu locuine, servicii sociale, de educaie i de sntate. Toate acestea au contribuit la formarea i nfiinarea unor instituii i organizaii noi. Totodat, acest factor a contribuit la aplicarea unei abordri mai disciplinate mediului de afaceri i managementului, care se baza pe principii i pe cercetare tiinific. Sistemul fabricilor a fost un sistem de manufacturare aprut ca rezultat al Revoluiei Industriale n secolele XVIII i XIX. Bunurile erau fcute de muncitorii adunai ntr-o fabric i nu de ctre meteugari, n atelierele lor amenajate acas. Principiul de baz al sistemului a constat n divizarea ntregului proces n activiti mai mici i crearea unor compartimente n cadrul crora sarcinile vor fi aceleai, se vor repeta. Revoluia industrial a fcut necesar existena unei sistem avansat de transport i distribuie. n secolul al XVIII-lea acest lucru s-a realizat prin reelele de canale, iar n secolul al XIX-lea prin cile feroviare. Odat cu extinderea la nivel global a comerului s-au dezvoltat i cile maritime de transport. Acea perioad s-a caracterizat prin susinerea financiar a celor mai de amploare proiecte, cum au fost cile ferate transcontinentale din SUA (1869), Canada (1870), Rusia (1917), dar i superlinerul i navele de mare tonaj, aprute n secolul al XX-lea.

Pentru a vedea cum managementul proiectelor a luat natere din pricipiile de management, trebuie s efectum o incursiune n trecut, n perioada caracteristic mijlocului secolului XIX, frmntat de complexitile crescnde ale sectorului privat din ntreaga lume. Proiectele guvernamentale de mare amploare au reprezentat un imbold pentru luarea unor decizii importante, care, ulterior, au devenit decizii de management. Sfritul secolului al XIX-lea a adus n prim plan a doua Revoluie Industrial, produsul creia a constat n dezvoltarea numeroaselor tehnologii noi. Aceasta a fost dominat de apariia electricitii i a substanelor chimice, n perioada 1890-1930, i a avut ca rezultat inventarea telefonului, aparatelor electrice, motorului cu ardere intern, mijloacelelor de transport aeriene, terestre i maritime. Totodat, aceast perioad a culminat prin producerea n mas a bunurilor de consum i a mecanizrii procesului de producie, fenomene ce au servit satisfacerii nevoilor unei populaii n cretere. Eforturile de la nceputul i mijlocul secolului XX

Secolul XX a cunoscut mari schimbri n cadrul celor dou revoluii industriale care au indus necesitatea unei abordri structurate n afaceri i n management, datorit modificrilor aduse obiectivelor urmrite. La nceputul secolului, Frederick Taylor (1856-1915) a nceput studiile sale amnunite asupra muncii. El a aplicat gndirea critic asupra muncii i a demostrat c munca poate fi analizat i mbuntit prin concentrarea asupra prilor sale elementare. El a pus n practic aceast raiune asupra sarcinilor gsite n fabricile de oel, precum ridicarea i mutarea materialele i a uneltelor, transportarea nisipului cu lopata, etc. Anterior momentului discutat, unica modalitate de a mbunti productivitatea se caracteriza prin prelungirea i mpovrarea orelor de munc. Partenerul lui Taylor, Henry Gantt (1861-1919) a studiat minuios ordinea operaiunilor n procesul muncii. Cercetrile acestuia s-au concentrat asupra construciei navelor maritime n timpul celui de

27

al doilea Rzboi Mondial. Diagramele sale, intitulate Gantt, completate cu activiti i marcate cu jaloane de timp (milestone), evideniaz succesiunea i durata tuturor sarcinilor din cadrul unui proces. Diagramele Gantt s-au dovedit a fi un instrument analitic, att de util pentru manageri, nct acestea au rmas aproape neschimbate pe parcursul ultimilor o sut de ani. Ulterior, acestui model i-au fost adugate liniile de legtur, astfel ilustrndu-se relaiile de dependen ntre sarcini i activiti.

Taylor i Gantt au contribuit la dezvoltarea managementului i la transformarea acestuia ntr-o funcie distinct. n deceniile ce au urmat, dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, abordrile de marketing, psihologia industrial, i abordarea relaiilor umane, au reprezentat pri integrate ale managementului general.

Primul Rzboi Mondial a antrenat continentele cu resurse importante i armate imense ntr-un conflict global, care s-a dovedit a fi un prelungit conflict de impas internaional. Acesta a scos la iveal industrializarea rzboiului, manisfestat prin investiii masive n producerea i transportarea n mas, precum i mobilizarea unor armate enorme. ntre cele dou Rzboaie Mondiale, noi domenii de studiu au fost adugate managementului din sectorul privat, cum ar fi: relaiile umane (dintre angajat i angajator), o evoluie a marketingului (i a importanei acestuia), precum i coala relaiilor umane, aprut ca replic la problemele practice cauzate de principiile tiinifice ale lui Taylor i repetitivitatea sarcinilor de munc. Astfel, inginerii de proiect au dezvoltat sau au adaptat tehnici de coordonare care au permis managerilor s dein controlul asupra evoluiei unui proiect, ns nu au ncercat s dicteze experilor specializai cum s i fac munca.

Al Doilea Rzboi Mondial a reflectat manifestarea celei de-a doua Revoluii Industriale prin mecanizarea luptelor i aplicarea aa-numitului Blitzkrieg (Rzboiul care ilumineaz - tactic militar folosit de nemi n cel de al doilea Rzboi Mondial care a constat n atacuri-fulger, caracterizate prin vitez i suprinderea inamicului, fiind susinute de forele aeriene i infanterie). Datorit faptului c fora de munc, era redus pe timpul rzboiului, s-a impus necesitatea unor noi structuri organizaionale. Conflictul a dus la apariia unor proiecte chiar pe cmpul de lupt, cum ar fi sistemul adaptiv creat pentru Battle of Britain (1940), calculatorul Collossus din Betcheley Park (1943), Invazia din Normandia (1944), Proiectul Manhattan (1945). Ultimul dintre acestea a fost o dovad clar a managementului modern de proiecte, manifestnd principii de organizare i planificare; n cadrul acestuia fiind separai managerul de proiect de liderul tehnic.

Dup ncheierea celui de al doilea Rzboi Mondial, caracterul complex al proiectelor, dar i reducerea forei de munc a impus crearea unor noi structuri organizaionale. Diagramele complexe denumite PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a Pogramului sau pe scurt Metoda PERT) i metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic) au fost introduse i au oferit managerilor un control sporit asupra proiectelor complexe, preponderent inginereti, precum sistemele militare de armament, caracterizate printr-o varietate larg de sarcini i interaciuni dintre acestea n diferite momente ale timpului.

Foarte curnd aceste tehnici s-au rspndit asupra tuturor tipurilor de industrii, pe msur ce managerii au apreciat capacitatea noilor tehnici i instrumente de management de a determina creterea profiturilor, ntr-o lume competitiv i n permanent schimbare. La nceputul anilor 1960 teoriile stiinifice generale despre sisteme au nceput s fie aplicate interaciunilor n afaceri. Dezvoltarea CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic) i PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a Pogramului sau pe scurt Metoda PERT) au oferit managerilor de proiect nite prghii de control asupra proiectelor complexe i avansate din punct de vedere ingineresc. PERT a aprut la sfritul anilor 1950, cnd amiralul Raborn din cadrul forelor navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul programului Polaris s fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorit unei

28

ameninri iminente existente ntre Statele Unite ale Americii i Rusia. Managementul tradiional al proiectelor nu a fost suficient pentru a garanta sigurana naiunii i problema a fost rezolvat cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerin obligatorie pentru toate proiectele forelor navale ale Statelor Unite ale Americii. Sistemul PERT a fost dezvoltat concomitent cu CPM, ns n comparaie cu CPM, acest sistem putea s fie mai scurt sau s ntrzie cu 6 pn la 12 luni (aceasta n pofida faptului c termenul critical path sau drumul critic a fost inventat de echipa PERT). Mai trziu metoda Precedence (PDM) (precedenei) a fost publicat de John Fondahl ca o alternativ ne-computerizat a CPM. n mod cert, evoluia managementului modern al proiectelor a fost o consecin direct a necesitii de utilizare eficient a informaiilor i datelor furnizate de cei care planificau n timp un proiect, n ncercarea de a controla i de a gestiona drumul critic. Acest lucru a fost vital pentru sistemul de arme nucleare care evolua, precum i pentru competiia pentru ntietatea din domeniul spaiului cosmic care a nceput n 1957. Proiectul de cucerire a spaiului cosmic a fost unul dintre cele mai dificile i complexe proiecte puse vreodat n aplicare de oameni.

Trecerea de la imensele centre de calcul i date, la minicalculatoare n anul 1970 au fcut posibil achiziionarea calculatoarelor de companiile medii. n plus, evoluia calculatoarelor a facilitat apariia unor companii de sofware project management, i anume Artemis (1977), Oracle (1977), Scitor Corporation (1979), totodat dezvoltndu-se o serie de instrumente de managementul proiectelor - Material Requirements Planning (MRP). Unele proiecte ale SUA n domeniul aprrii au introdus instrumente importante n cadrul managementului proiectelor, cum ar fi valoarea acumulat, i WBS (Work Breakdown Structures mprirea pe pachete de lucru). De asemenea, n aceast perioad apare un interes individual sporit fa de managementul proiectelor, industria construciilor ncepnd s foloseasc tot mai des instrumentele i metodele moderne ale acestuia. Companiile bazate pe proiecte utilizeaz n permanen managementul proiectelor. Institutul de Management de Proiect (PMI, Project Management Institute) i Institutul de Management de Proiect Internet (IPMA) sunt nfiinate ca s se focuseze pe tehnicile de proiect. Managementul proiectelor ncepe s ncorporeze timpul, costurile i calitatea (TCQ-Time, Cost, Quality) i stabilete o relaie ntre acestea n raport cu valoarea estimat a fi obinut din outputul de proiect. Anii 1980-prezent

Aceast perioad a fost marcat de dezvoltarea revoluionar a sectorului informaional, odat cu apariia calculatoarelor personale (PC) i a facilitilor de comunicare asociate acestora. Aceast evoluie permitea accesarea calculatoarele ce permiteau implementarea sarcinilor multiple, cu un grad sporit de eficien n ceea ce privete managementul i controlul proiectelor complexe. n aceast perioad, au aprut programe accesibile de software n domeniul managementului proiectelor, care au permis punerea n aplicare fr dificulti a instrumentelor de managementul proiectelor. Exemplele de proiecte puse n aplicare n acest perioad vorbesc despre avantajele aplicrii tehnologiilor i instrumentelor de managementul proiectelor: proiectul Canalului Anglo-Francez, n anii 1989-1991, a fost un proiect internaional care a implicat dou guverne, instituii finanatoare numeroase, companii de construcii; eecul proiectului Space Shuttle Challenger (Naveta Spaial Challenger), implementat ntre anii 1983-1986, a adus n atenie managementul riscurilor i a calitii. Disciplina se dezvolt i se extinde asupra managementului riscurilor, managementului calitii totale (TQM, Total Quality Management), dezvoltrii de parteneriate i definirii proiectelor de succes. Este publicat PMBOK (The Project Management Book of Knowledge), iar sectorul privat ncepe s adopte abordarea cu privire la managementul proiectelor. Disciplina atrage mai mult atenia asupra benefiiciilor aduse de proiecte i nu doar obinerii de

29

output-uri (n cazul sectorului privat), standardizndu-se metodologiile de proiect i introducndu-se certificarea n domeniul managementului proiectelor.

Odat cu dezvoltarea Internetului (la mijlocul deceniului al noulea), s-au schimbat n mod dramatic practicile din mediul de afaceri. Internetul a oferit modaliti rapide, interactive i individualizate de accesare, cutare i achiziionare a produselor i serviciilor, disponibile online. Acest lucru a fcut ca firmele s fie mai productive, mai eficiente, i mai orientate ctre clieni. n plus, multe dintre programele de sofware din domeniul managementului proiectelor includ funcia comunicrii pe Internet. Acest lucru permite descrcarea automat de date pentru ca orice participant la proiect s se poat informa asupra stadiului de implementare a sarcinilor ce i-au fost atribuite, stadiului general de implementare a proiectului, ntrzierilor sau progreselor efectuate n cadrul proiectului, statutului su, ceea ce nseamn c membrii pot s participe att n cadrul proiectului, ct i n cadrul activitilor individuale, n afara proiectului.

Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private i n sectorul public. Astzi, managementul proiectelor a devenit o opiune i o direcie de urmat pentru universiti, ministere, agenii guvernamentale, industrii de aprare i aerospaiale, primrii, prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli etc. Domeniul a cptat o amploare fr precedent i exist chiar autori care i pun problema dac efectele produse de ascensiunea activitii prin proiecte asupra vieii economice i sociale nu se compar, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluia industrial.

n prezent este vizibil maturizarea domeniului atestat prin explozia de teorii, modele, instrumente, tehnologii, forumuri de dezbatere ntre practicieni, conferine, congrese, publicaii, organizaii i asociaii profesionale, universiti care au rspuns prompt noilor realiti i tendine i au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, iniial sub form de ateliere, module, secii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar doctorate.

Unitatea 3 Tipuri de proiecte

Concepte cheie

tipuri de proiecte, triunghiul proiectelor, organizaia centrat pe proiecte Tipuri de proiecte

O serie de autori afirm c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc: munca

de rutin i munca de proiect. Munca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a muncii tale. Pe de alt parte proiectele nu constituie o rutin. Diferena cea mai mare o constituie faptul ca proiectele, prin definiie, au un punct de nceput i de sfrit bine determinate. Exist un moment n timp cnd proiectul nu a existat (nainte de proiect), cnd exist (proiectul), i cnd nu mai exist (dup proiect). Acetia sunt factorii pe baza crora se determin dac o munc este sau nu una de proiect.

Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea ntotdeauna dezavantajul limitrii. O prim clasificare a proiectelor ia n considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar fi amploarea, domeniul de activitate i mrimea lor (Scarlat&Galoiu, 2002): 1. Dup amploarea lor:

organizaionale; locale (localitate, jude, grup de judee);

30

naionale; regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic

respectiv); internaional.

2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului: proiecte industriale; proiecte sociale; proiecte comerciale; proiecte culturale; proiecte de protecie a mediului; proiecte tiinifice (de cercetare); proiecte educaionale; proiecte de management.

3. Dup mrimea lor: proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse, permit

angajrile parttime, au cerine tehnologice modeste i permit o urmrire direct zilnic; proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii