Upload
andra-matei
View
200
Download
22
Embed Size (px)
DESCRIPTION
OS
Citation preview
Nesecret
CUPRINS
INTRODUCERE______________________________________________________3
1. Managementul resurselor umane în cadrul structurilor ierarhizate de tip
piramidal____________________________________________________________5
1.1. Managementul resurselor umane – aspecte generale___________________5
1.2. Caracteristici ale managementului structurilor ierarhizate de tip
piramidal__________________________________________________________9
2. Conceptul de stres profesional sau ocupaţional__________________________11
2.1 Definiţia stresului profesional_____________________________________11
2.2. Surse de stres profesional _______________________________________19
2.3. Strategii de coping______________________________________________22
2.4. Efectele stresului la nivel individual________________________________29
2.4.1. Influenţe şi manifestări generale ale stresului_______________________29
2.4.2. Simptomele stresului__________________________________________30
2.5. Efectele stresului ocupaţional la nivel economic______________________32
2.6. Soluţii organizatorice şi individuale pentru diminuarea efectelor stresului
__________________________________________________________________33
3. Managementul stresului ocupaţional___________________________________35
3.1. Abordarea organizaţională în managementul stresului________________35
3.2.Rolul asistenţei psihologice în managementul stresului ocupaţional______37
4. Identificarea surselor de stres ocupaţional într-o organizaţie ierarhizată de tip
piramidal___________________________________________________________41
Nesecret
Nesecret
4.1. Metodologia cercetării___________________________________________41
4.1.1.Subiecţi_____________________________________________________41
4.1.2. Material utilizat în cadrul studiului_______________________________41
4.1.3. Procedura___________________________________________________42
4.2. Rezultatele cercetării şi interpretarea lor___________________________43
4.3. Soluţii propuse_________________________________________________51
CONCLUZII________________________________________________________55
Anexa A___________________________________________________________ 58
Anexa B___________________________________________________________ 62
Anexa C___________________________________________________________ 63
BIBLIOGRAFIE_____________________________________________________66
Nesecret 2 din 68
Nesecret
I N T R O D U C E R E
Schimbările la nivelul societăţii determină, inevitabil, schimbări la nivelul
tuturor structurilor. Preocupările trebuie să conducă nu numai la îmbunătăţirea
cadrului legislativ dar şi la asigurarea desfăşurării unor activităţi în condiţii de
competenţă, competitivitate şi performanţă profesională. Într-o lume aflată în
continuă schimbare, lipsa de profesionalism, competenţă şi imobilismul managerial
pot fi mult mai costisitoare decât schimbarea în sine. Iată motivul pentru care o
preocupare de mare actualitate o constituie managementul resurselor umane, al
gestionării calităţii umane.
Nevoia de performanţă este o componentă centrală în dezvoltarea umană
generală şi individuală. Dar performanţa umană poate fi influenţată negativ de diferiţi
factori printre care se numără şi factorii stresori.
Cei mai mulţi angajatori şi angajaţi consideră stresul ca şi un fenomen normal la
locul de muncă. Sunt anumiţi angajaţi care resimt efectele stresului mult mai sever
decât colegii lor, iar când efectele lui depăşesc rezistenţa şi capacitatea de adaptare,
angajaţii se îmbolnăvesc şi au nevoie de concediu medical şi de tratamente medicale
pentru a-şi reface sănătatea. Biroul de statistica a muncii din SUA numeşte efectele
stresului ocupaţional ca reacţii nevrotice la stres. Atât SUA cât şi Uniunea Europeană
în anii 2001-2002 au acordat o atenţie deosebită stresului ocupaţional.
Stresul la locul de muncă, conform “Convenţiei 72 a O.M.S.“ duce la disconfort
sau disfuncţionalităţi de nivel fizic, psihic şi/ sau social.
În Europa mai mult de 40 milioane de oameni sunt afectaţi de stres profesional.
În numărul 37 al Revistei World of Work (a Organizaţiei Internaţionale a
Muncii) din decembrie 2000, se atrage atenţia asupra creşterii frecvenţei de apariţie a
depresiei în rândul angajaţilor şi a costurilor asociate provocate de stresul la locul de
muncă:
- angajaţii semnalizează stresul în creştere care le provoacă epuizare, anxietate,
comportament antisocial şi în cele din urmă pierderea locului de muncă cu
imposibilitatea de reangajare;
Nesecret 3 din 68
Nesecret
- angajatorii indică alte efecte ale stresului în organizaţie: scăderea productivităţii,
reducerea profitului şi creşterea îngrijorătoare a cheltuielilor de înlocuire a angajaţilor
care conduc în cele din urmă la faliment;
- pentru guvernanţi, efectele de mai sus ale stresului la locul de muncă, se traduc,
în timp, în creşterea alarmantă a cheltuielilor de îngrijirea a sănătăţii şi reducerea
venitului naţional.
Stresul la locul de muncă e responsabil pentru milioane de zile lucrătoare
neutilizate în fiecare an şi pentru milioane de concedii de boală. Deşi cifrele care
reflectă pierderile umane şi băneşti sunt semnificative, multe organizaţii nu realizează
cât de mult afectează stresul la locul de muncă viaţa economică.
Stresul duce la o proastă condiţie fizică şi mentală a personalului.
Condiţia fizică şi mentală proastă a angajaţilor şi condiţiile inadecvate de lucru
duc la accidente de muncă, suferinţă umană, decese, procese, bani pierduţi, timp
pierdut.
Lucrarea de faţă aduce în discuţie necesitatea cercetării stresului la locul de
muncă, necesitatea informării şi educării angajatorilor şi angajaţilor în vederea
evitării sau reducerii stresului la locul de muncă precum şi necesitatea implementării
unor programe de gestiune eficientă a stresului ocupaţional în managementul
resurselor umane.
În concluzie, abordarea stresului datorat muncii este profitabilă, atât pentru
angajaţi, angajatori şi pentru economie în general.
Nesecret 4 din 68
Nesecret
1. Managementul resurselor umane în cadrul structurilor ierarhizate
de tip piramidal
1.1. Managementul resurselor umane – aspecte generale
Organizaţiile non-profit, nu au foarte multe resurse la dispoziţie. Dintre cele
pe care le au cea umană este cea mai preţioasă şi cea mai eficientă. Două expresii
atestă o filosofie, o orientare diferită; dacă ne referim la "personal" considerăm
angajaţii organizaţiei drept un factor definit şi finit, asemenea unei maşini de scris:
fiecare are locul şi întrebuinţarea sa şi nu ne putem aştepta la mai mult. "Resursa
umana" se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condiţiile necesare,
poate creşte şi se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajaţii nu sunt o
investiţie asemenea capitalului fix sau mobil ci sunt o sursă de câştig pentru
organizaţie, dacă li se oferă oportunităţile necesare. Exact acest lucru este esenţa
managementului resurselor umane: să înveţe managerii cum sa creeze acele condiţii
care să permită angajaţilor să "producă" mai mult. Managementul resurselor umane
este acea activitate organizaţională care permite folosirea cea mai eficientă a
oamenilor (angajaţilor) pentru a atinge scopurile organizaţionale şi individuale.
Managementul resurselor umane (MRU) consistă din numeroase activităţi,
care includ următoarele:
1. Analiza şi proiectarea fişelor de post
2. Planificarea personalului
3. Recrutarea, selectarea şi orientarea personalului
4. Consultanta oferită angajaţilor pentru viitorul carierei personale
5. Evaluarea performanţelor
6. Compensaţii şi avantaje specifice locului de muncă
7. Sănătate şi siguranţă
8. Relaţii la locul de muncă
9. Disciplina, controlul şi evaluarea funcţiilor personalului
10.Programarea muncii etc.
Nesecret 5 din 68
Nesecret
Dacă tot încercăm să descriem ce face şi ce cuprinde managementul resurselor
umane atunci trebuie să trecem în revistă trei caracteristici importante ale acestei activităţi:
1. Managementul resurselor umane este orientat înspre acţiune. Nu se
centrează pe îndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor
umane subliniază şi caută soluţiile la problemele angajaţilor pentru a ajuta la
atingerea scopurilor organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi
satisfacţia individuală.
2. Managementul resurselor umane este orientat spre Individ. De câte ori
este posibil, managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un
individ distinct şi oferă servicii şi programe destinate să-i satisfacă nevoile
individuale.
3. Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor. Este
preocupat de obiectivele organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor viitoare prin
"oferirea" de angajaţi competenţi, bine motivaţi.
Managementul resurselor umane poate ajuta - şi de cele mai multe ori o face - la
eficientizarea activităţii unei organizaţii.
Este necesar să aducem în discuţie două concepte care vor avea o mare importanta
în înţelegerea modului în care managementul resurselor umane poate ajuta o organizaţie.
Diferenţa dintre eficienţă şi eficacitate nu este des tratată în literatura romaneasca. Totuşi,
considerăm că este o diferenţă importantă. Eficienţa poate, într-un sens, să fie
echivalată cu productivitatea şi se poate măsura în profitul realizat, în bani; însă
eficacitatea înseamnă productivitate plus satisfacţie la locul de muncă şi nu întotdeauna
se poate măsura în bani. Este evident că, în cazul organizaţiilor nonprofit, trebuie să
vorbim de eficacitate. Ori, un factor de bază în obţinerea satisfacţiei la locul de muncă
este managementul resurselor umane. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii
sunt cei care pun în operă planurile unei organizaţii şi tot ei sunt cei care pot veni cu
idei care permit organizaţiei să se dezvolte.
Nesecret 6 din 68
Nesecret
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în încercarea sa de a ajuta
organizaţia să devină eficace includ următoarele:
1. Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile;
2. Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă;
3. Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi;
4. Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă;
5. Să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce
transformă statutul de angajat într-o organizaţie într-o situaţie personală
şi socială satisfăcătoare;
6. Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor;
7. Să ajute la menţinerea eticii profesionale;
8. Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri,
organizaţie.
Toate aceste obiective formează un întreg. În momentul în care sunt atinse,
atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerată eficientă şi
folositoare organizaţiei în care are loc.
În continuare, câteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului în
managementul resurselor umane. Din păcate, nu avem date valabile pentru România.
În 1981, în SUA existau 250 000 persoane angajate în domeniul managementul
resurselor umane. Dintre acestea, 60% erau din sectorul privat, 30% din domeniul public
şi restul de 10% din alte domenii (sănătate, educaţie, biblioteci, organizaţii non-
guvernamentale, etc.). Rata de creştere a volumului personalului despre care vorbim
este de 5% pe an.
Dacă în domeniul privat orice firmă poate să vină cu orice fel de politici de
personal, în domeniul public sau de stat, libertatea respectivă este mai restrânsă; există
legi, reguli şi regulamente care mai degrabă pun accentul pe uniformizare decât pe
flexibilitate.
Tradiţional, rolul departamentului de personal punea accentul pe două funcţii:
procesarea rutinieră a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare şi alte
beneficii şi supravegherea respectării unui crescând set de legi, regulamente şi reguli. Nesecret 7 din 68
Nesecret
Ce conta era respectarea regulilor şi nu inovarea activităţii de management al
resurselor umane.
Ca urmare, un sistem rigid care nu putea îndeplini obiectivele amintite mai sus (de
altfel, nici nu îşi propunea să le îndeplinească). S-au proiectat trei strategii care să
aducă reforma şi în domeniul managementul resurselor umane.
Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se centrează
asupra modului în care departamentul de personal îşi îndeplineşte munca. Modelul
presupune ca departamentul va îndeplini aceleaşi funcţii ca şi până acum dar o va face mai
bine şi mai rapid, conştientizând faptul că managerul organizaţiei şi angajaţii săi sunt
clienţii departamentului şi se va comporta ca atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaţională sau pe consulting. Acest
model focalizează pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de
vedere, membrii departamentului de personal ar trebui să îşi asume noi funcţii în
interiorul organizaţiei, devenind nişte consultanţi interni într-o mare varietate de
domenii. Acest model uneori mai include şi sugestia conform căreia trebuie să se
renunţe la câteva dintre atributele tradiţionale ale departamentului de personal.
Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se
concentrează asupra poziţiei departamentului de personal (DP) în organizaţie, a
puterii şi a rolului său în cadrul politicilor organizaţionale. Modelul susţine că
membrii DP ar trebui să fie şi să acţioneze ca parte a echipei de management, făcând
legătura dintre resursa umană şi scopurile şi politicile organizaţiei.
Preocuparea la nivelul conducerii de vârf privind resursele umane necesită
precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane, pe baza
cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica
organizaţiei în domeniul resurselor umane. O politică în domeniul resurselor umane
corect formulată trebuie să ţină cont de importanţa resurselor umane din cadrul
organizaţiei, de răspunderea care revine conducerii şi de obiectivele generale de
îndeplinit.
Nesecret 8 din 68
Nesecret
1.2. Caracteristici ale managementului structurilor ierarhizate de tip piramidal
Managementul activităţii în structurile ierarhizate reprezintă un proces dinamic.
Activitatea managerială trebuie să ţină pasul cu ritmul alert al modificărilor care au
loc în societate. Specific acestui domeniu, actul de comandă implică particularităţi
determinate de specificul şi condiţiile concrete ale activităţii, şi presupune, din partea
managerului, răspundere totală şi absolută.
O altă trăsătură specifică structurilor ierarhizate constă în aceea că aceste structuri
funcţionează pe baza unei discipline ferme, a supunerii necondiţionate a subordonatului
faţă de ordinele superiorului, a reglementării riguroase a relaţiilor dintre eşaloanele
ierarhice. În cadrul acestor structuri funcţionează următoarele principii: principiul
centralizării conducerii, principiul organizării ierarhice şi principiul unităţii de comandă.
Principiul centralizării conducerii presupune, în esenţă, concentrarea la
eşalonul superior a efortului de dirijare a acţiunii, orientarea după un plan unic, în
vederea îndeplinirii scopului general. Gradul de centralizare şi de descentralizare
a conducerii depinde de situaţia concretă în care se găsesc organizaţiile
subordonate.
Principiul organizării ierarhice este principiul potrivit căruia structura
organizaţională trebuie să asigure cadrul folosirii eficiente a resurselor. O structură
organizaţională suplă permite adaptarea rapidă şi fără dificultăţi la schimbările
complexe generate, în ritm accelerat, de către dezvoltarea tehnico-ştiinţifică..
Principiul unităţii de comandă se aplică în strânsă legătură cu celelalte două
principii şi constă în conducerea unică de către comandant, el asigurând elementele
de bază ale managementului prin hotărârile pe care le ia. Actul de comandă, ca
element de bază al managementului, implică o răspundere unică şi totală, o
subordonare nelimitată, o autoritate indiscutabilă..
În cadrul structurii ierarhice de tip piramidal sunt exprimate clar funcţiile de comandă
ale posturilor de lucru, cu respectarea strictă a ierarhizării.
Nesecret 9 din 68
Nesecret
Unul din obiectivele principale ale unei astfel de structuri organizaţionale îl constituie
utilizarea eficientă a resurselor umane, în vederea îndeplinirii în condiţii optime a
activităţilor încredinţate. Acest obiectiv pune în discuţie următoarele aspecte:
aspectul funcţional, care solicită ca sistemul să asigure utilizarea eficientă a
resursei umane, astfel încât fiecărui individ să i se distribuie, în mod corelat, sarcini
în raport cu nivelul ierarhic pe care este situat şi funcţie de nivelul de competenţă
pe care îl are;
aspectul dinamic, care se referă atât la acţiune cât şi la transmiterea ordinelor,
respectiv a informaţiilor; acesta trebuie să asigure fluxul informaţional şi al
deciziilor de la comandant la nivelul de execuţie, fără distorsiuni, deformări sau
întârzieri şi să asigure revenirea informaţiilor către organismul managerial
pentru executarea controlului, tot în condiţii optime;
aspectul uman constă în satisfacerea nevoilor materiale şi spirituale ale
personalului, în vederea cointeresării acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei.
Nesecret 10 din 68
Nesecret
2. Conceptul de stres profesional sau ocupaţional
2.1 Definiţia stresului profesional
Activitatea profesională, ca şi modalitate esenţială a existenţei umane la care nu
se poate renunţa, generează în societatea contemporană, cele mai multe situaţii
stresante. Persoana inclusă în activitatea de muncă este constrânsă să se conformeze
unor situaţii organizaţional-ocupaţionale. Când organizaţia desfăşoară activităţi în
care riscul şi suprasolicitarea sunt curente, avem de-a face cu situaţii stresante care
pot conduce la stres profesional sau ocupaţional.
În ultima vreme, stresul este preponderent un subiect al comportamentului
organizaţional. Stresul reprezintă un set de circumstanţe la care persoana nu poate
răspunde adecvat stimulilor ambientali, sau poate răspunde cu un cost excesiv pentru
organism (oboseală cronică, încordare, anxietate, pierderea stimei de sine, stări
depresive, daune fizice).
Stresul este un răspuns intern la un stimul sau o situaţie externă, denumită
stresor sau factor de stres. Dar o persoană poate fi afectată de un stresor pe când alta
nu. Oameni diferiţi reacţionează diferit la acelaşi stresor. Multe persoane expuse la
stresori, chiar traumatici, reuşesc să se acomodeze situaţiei. Alte persoane manifestă
simptome psihologice intense şi de obicei de lungă durată.
Stresul profesional este definit ca un fenomen pluricauzal şi multidimensional
reflectat în răspunsurile psihofiziologice ale individului într-o anumită situaţie de
muncă, manifestat prin dezechilibrul dintre solicitările impuse de muncă şi
capacitatea obiectivă sau doar subiectivă a omului de a le face faţă.
Cauzele şi efectele stresului sunt destul de variate iar identificarea precisă a
factorilor este o operaţiune destul de dificilă.
În Uniunea Europeană, stresul în muncă reprezintă a doua problemă de
sănătate legată de activitatea profesională, după afecţiunile dorsale, printre cele mai
des întâlnite problemele de sănătate de la locul de muncă. Acesta afectează 28%
dintre angajaţii UE.
Nesecret 11 din 68
Nesecret
Stresul în muncă este cauza a peste un sfert din totalul concediilor medicale a căror
durată reprezintă cel puţin două săptămâni de absenţe de la locul de muncă. Stresul ăn
muncă poate fi cauzat de riscuri osihosociale cum sunt proiectarea activităţilor,
organizarea muncii, management ( solicitări profesionale deosebite şi posibilităţi
reduse de control asupra propriei activităţi sau probleme cum ar fi violenţa şi
hărţuirea la locul de muncă). Unele riscuri fizice, cum sunt zgomotul ţi temperatura
din mediul de muncă pot, de asemenea, să cauzeze stresul în muncă.
Parlamentul European este pe deplin implicat în abordarea problemelor legate de
asistenţa psihologică a personalului . Prevenirea stresului în muncă constituie unul
din obiectivele formulate în Comunicatul Comisiei Europene pentru Angajare şi
Probleme Sociale privind noua strategie în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă.
O importantă campanie de combatere a stresului profesional a fost lansată de
către Agenţia Europeană pentru securitate şi sănătate în muncă în data de 2 iulie
2002, în cadrul Parlamentului european de la Strasburg. Iniţiativa, care a constituit
nucleul Săptămânii Europene a Securităţii şi Sănătăţii în Muncă, organizate anual de
către Agenţie, a fost prima campanie desfăşurată în întreaga Europă, în care s-a
dezbătut problema stersului ocupaţional, estimat a afecta peste 40 de milioane de
salariaţi din ţările U.E.
Urmare a preocupării acestor organisme, au fost puse în aplicare unele măsuri
care au scopul de a garanta securitatea şi sănătatea lucrătorilor. Astfel, Directiva
cadru 89/391 a Comisiei Europene prevede reglementări fundamentale în domeniul
securităţii şi sănătăţii în muncă care afirmă cu claritate obligaţia angajatorilor de a
asigura securitatea şi sănătatea la locurile de muncă, inclusiv cu referire la efectele
stresului în muncă. Toate statele membre ale Uniunii Europene ( inclusiv România, în
perspectiva preaderării ) au implementat această directivă în legislaţia proprie iar
unele dintre acestea au elaborat, în completare, ghiduri de prevenire a stresului în
muncă.
Nesecret 12 din 68
Nesecret
În conformitate cu abordările din Directiva cadru, pentru a elimina sau a reduce
stresul în muncă, angajatorii trebuie:
- să prevină riscurile de stres în muncă;
- să evalueze riscurile de stres în muncă, prin identificarea acelor solicitări şi
presiuni ale activităţii care ar putea să genereze niveluri crescute şi de durată
ale stresului şi prin identificarea angajaţilor care pot fi afectaţi;
- să acţioneze în mod adecvat pentru evitarea vătămărilor produse de stres.
Viaţa modernă (prin asaltul informaţional, creşterea exigenţelor profesionale şi
implicit diversificarea surselor de stres) solicită din ce în ce mai mult posibilităţile şi
resursele de adaptare ale omului.
Viaţa profesională actuală îi impune pe indivizi, - purtători ai unor rol-status-uri
multiple şi membri ai diverselor organizaţii (cu structuri diferite) – unor presiuni
socoiprofesionale multiple specifice sau nespecifice, care le activează conştient sau
nu persoanele de adaptare. Cu toate că stresul este perceput ca o problemă curentă,
aproape de neevitat, cu care individul se confruntă zilnic, în mediul său de muncă sau
extraprofesional, el poate reprezenta şi o experienţă esenţială pentru schimbarea,
dezvoltarea şi performanţa individului: consecinţele răspunsului la stres pot fi
distructive (distres: boală/ moarte şi rate înalte de absenteeism la nivel de organizaţie)
sau benefice (eustres: stare de bine/ sănătate asociată cu flexibilitate, adaptabilitate şi
performanţă înaltă).
Stresul ocupaţional generat de viaţa socioprofesională şi de mediul muncii
influenţează activitatea socioprofesională dar şi sănătatea persoanelor din
diferiteramuri de activitate (Pitariu, 1996; Pitariu, Miclea & Munteanu, 1987; Brate,
1996, 2003). Pe măsură ce munca dobândeşte noi valenţe, cu accente pe încărcătura
psihologică, iar peste problemele muncii/ ocupaţiei se suprapun şi cele de natură
socio-economică şi politică, stresul ocupaţional (S.O.) „ îşi amplifică forţa de
penetraţie, iar consecinţele sale devin devastatoare pentru persoana celui implicat
nemijlocit în procesul de producţie” (Pitariu, 1994).
Nesecret 13 din 68
Nesecret
Interesul ştiinţific pe plan mondial şi cercetările privind problematica stresului
datorat muncii/ profesiunii, abordată prin prisma paradigmelor din medicină,
psihologie clinică şi consiliere, psihologie inginerească (ergonomie) şi în special
psihologia muncii şi organizaţională – s-au intensificat datorită conştientizării
„costurilor” şi consecinţelor negative (efecte imediate sau de lungă durată) ale
acţiunii variatelor tipuri de agenţi stresori asupra indivizilor şi organizaţiilor. Sudiile
au relevat faptul că stersul ocupaţional este factor de risc pentru boli cum ar fi:
cancerul, hipertensiunea arterială (HTA) şi bolile de inimă (Pitariu & Bogdan, 1990;
Cooper & Payne, 1988, 1991).
Tensiunile („strains”) acumulate de indivizi-subordonaţi (angajaţi) sau şefi
(supervizori, manageri) – la locul de muncă, datorită nerespectării pragului optim de
vulnerabilitate şi rezistenţă a organismului (legea Yerkes & Dodson), deprivării
(substimulare) vs. Excesului stimulului (suprastimulare) sau gestionării defectuoase a
stresorilor, opt genera reacţii dezadaptative (tulburări/ disfuncţii/ dezechilibre) la
nivel fiziologic, psihologic sau comportamental. Aceste efecte nocive afectează
performanţa în muncă (eficienţa, fiabilitatea), starea de sănătate mentală şi fizică,
satisfacţia profesională, producând efecte nedorite – la nivel individual şi
organizaţional – cum ar fi: depresia, „burnout-ul”, absenteismului profesional, erori şi
accidente. Există în literatura de specialitate şi termenul de „stres benefic sau de
oportunitate”, care se referă la situaţii sau evenimente profesionale valorizate pozitiv,
dar care acţionează de fapt ca stresori (de exemplu promovarea în funcţie).
Activitatea umană legată de o profesiune este emergenţa dintre interacţiunea
factorilor psiho-biologici, socio-culturali şi organizaţional-ocupaţionali. Ca
modalitate esenţială a existenţei umane, ce se desfăşoară în baza unor criterii
riguroase ca duartă şi mod de organizare, ea generează cele mai multe situaţii
stresante. Persoana inclusă în activitatea de muncă este constrânsă să se conformeze
unor situaţii organizaţional-ocupaţionale specifice şi exigenţelor postului. Când
organizaţia desfăşoară activităţi în care riscul şi suprasolicitarea/ supraîncărcarea
muncii (calitativă sau cantitativă) sau subsolicitarea ei (monotonie, lipsă de variaţie,
lipsa de informaţie, limitarea posibilităţilor de expresie), izolarea, monotonia sau Nesecret 14 din 68
Nesecret
repetivitatea activităţii sunt curente, avem de a face cu un dezechilibru care
generează situaţii profesionale, perecepute ca stresante. Reacţia la stres este
subiectivă şi depinde de evaluarea pe care o persoană o face, conferind o anumită
semnificaţie interacţiunii cu stresorul, ca şi de capacităţile de ajustare (înfruntare-
evitare) - ”coping” a rezultatelor interacţiunii sau de intervenţia unor mediatori şi /sau
moderatori personali sau ocupaţionali/organizaţionali specifici.
Iniţial, stresul ocupaţional (S.O.) - a cărui istorie relativ scurtă din perspectiva
psihologiei organizaţionale şi a muncii - a fost recunoscut (conceptualizat) doar la
nivelul top-managerilor şi etichetat ca „stres al conducerii/stres managerial” sau
„stres al personalului cu putere executivă”. Ulterior, cercetările au fost extinse la o
paletă largă de profesiuni, pornind chiar de la cele situate la baza piramidei
organizaţionale. Ocupaţiile caracterizate prin risc crescut şi solicitări fizice sau
psihice intense, măresc probabilitatea declanşării şi instalării S.O. Neadaptarea în/la
mediul de muncă şi la solicitările incluse, îndeplinirea defectuasă sau incompetenţa a
sarcinilor şi responsabilităţilor profesionale, pot duce la grave erori, accidente şi
scăderea eficienţei la nivel de organizaţie.
În ultimii aproximativ 30 de ani, problematica S.O. (incluzînd tendinţe, curente
şi modele teoretice, cercetări şi studii) a parcurs mai multe faze de dezvoltare (apud
Holt, 1986; Beehr, 1995; Schabracq & Cooper, 1998):
Prima fază a fost marcată de eforturile lumii ştiinţifice de a găsi o relaţie simplă
de tip stres în muncă - boală sau moarte. Atât cauza, cât şi efectul erau definite
obiectiv, din perspectiva cercetătorului, nu a persoanelor afectate. Cele câteva
corelaţii găsite au fost nesemnificative. Studiile lăsau de dorit sub aspectul
metodologiei, iae variabilele utilizate erau definite tradiţional şi acceptate (unele) din
afara domeniului specific de cercetare, fără a avea bază ştiinţifică (studii clinice
bazate pe eşantioane mici şi nereprezentative).
A doua fază s-a caracterizat prin diferenţierea accentuată a variabilelor
independente şi dependente, determinările unidirecţionale de tip cauză-efect fiind
deseori exprimate în termeni de teorii explicite schematizate astfel: stresori
ambientali - stres perceput - tensiune/efect („strain”) - boală (distres). Nesecret 15 din 68
Nesecret
Cercetătorii au utilizat în mod deliberat variabile definite subiectiv (în special) şi
obiectiv. Cercetările au început să aibă bază ştiinţifică, să investigheze eşantioane
mari, reprezentative, să folosească instrumente psihometrice cu validitate şi fidelitate
crescută, să elaboreze strategii de surprindere şi diagnosticare a cauzelor şi efectelor
S.O. în subeşantioane, după criteriul de gen (sex), vârstă sau categorii socio-
profesionale.
A treia fază semnalează emergenţa teoriilor, în care variabilele
moderatoare/mediatoare (de interacţiune) joacă un rol explicit. În această fază,
analizele şi calculele statistice complexe au relevat şi demonstrat existenţa unor
corelaţii semnificative, dar şi a unor distribuţii curbliniare, nu doar liniare între
variabile. În sfârşit în fază actuală studiile prospective (longitudinale) au luat
amploare. Se pune accentul mai ales pe elaborarea de programe profilactic-
terapeutice de management, derivate din teorii patogenetice deja testate cu succes.
Fenomenul complex al S.O. şi-a găsit corespondenţa în cercetări multidisciplinare, iar
orientarea ştiinţifică actuală pune accent pe modele explicative şi comprehensive ale
S.O. influenţate şi de teoriile sistemice (cibernetice), care relevă rolulu incertitudinii,
determinărilor probabilistice şi feed-back-urilor multiple. Atenţia cercetătorilor s-a
focalizat asupra laturii procesuale a fenomenului de S.O.
Analiza calitativă a literaturii de specialitate permite conturarea stadiului actual
al cercetărilor în problematica S.O., care poate fi descris (nu eshaustiv), prin
următoarele enunţuri/ aserţiuni:
- în ultimii aproximativ 25-30 de ani s-au înmulţit considerabil (de la
câteva sute la câteva mii) sutdiile privind impactul S.O. asupra
individului/organizaţie şi eficienţei intervenţiei strategiilor se management (au apărut
noi reviste de specialitate prestigioase), ca urmare a „intersecţiei tranzacţionale” a
două orientări distincte până atunci în psihologia muncii şi organizaţională, privind
pe de o parte sursele de unde şi/ sau contextul în care se dezvoltă stresorii
ocupaţionali/organizaţionali, care declanşează răspunsurile la stres, iar pe de altă
parte efectele aversive ale solicitărilor muncii asupra „stării de bine” (sănătate
mentală şi fizică), a individului (orientare patogenetică: psihopatologia muncii sau Nesecret 16 din 68
Nesecret
industrială transformată de ex. în Germania în conceptul de „umanizare a muncii”,
apud Buessing, 1999;
- există încă numeroase lacune (de exemplu caracterul fragmentar al
investgării S:O. Focalizare pe arii limitate de cercetare: doar stresori sau efecte;
abordarea variabilelor luate în studiu în termen de cauzalitate unidirecţională),
confuzii terminologice (confundarea unor termeni, de exemplu anxietatea ca reacţie
la S.O. sau S.O. ca formă de reacţie la anxietate), dispute şi controverse privind
modele teoretice, demersurile metodologice ( de ex. metode obiective versus
subiective sau combinarea lor), definirea, operaţionalizarea şi/sau delimitările
conceptuale ale stresului: ocupaţional (S.O.)/ profesionale/ al muncii/ organizaţional,
dar şi un acord sau puncte de vedere comune/ complementare/ convergente privind
categoriile majore de variabile relevante pentru înţelegerea şi diagnoza procesului de
S.O.;
- cercetările şi modelele teoretice s-au axat în special asupra efectelor stresorilor
la nevel individual/ organizaţional, neglijând de exemplu surprinderea cauzelor
apariţiei stresorilor (operaţionalizarea S.O. ca variabilă dependentă / V.D., în termeni
de antecedente ale stresorilor din mediul muncii: caracteristici organizaţionale şi
extraorganizaţionale), studiul efectelor pe termen lung vs. Scurt ale stresorilor şi
importanţa factorilor mediatori/ moderatori (variabile intermediare: factori personali,
interpersonali, organizaţionali) pentru procesul S.O. şi efectele sale distructiv-
dezadaptative;
- studiile empirice şi rezultatele cercetărilor în domeniu pot fi totuşi organizate/
grupate sintetic în următoarele categorii, referitor la:
1. antecedente organizaţionale ale S.O.;
2. stresori din mediul muncii şi viaţa organizaţională;
3. percepţie şi cogniţie: procesul de evaluare;
4. strategii de coping (gestionare, ajustare: înfruntare/ evitare) la nivel moţional –
fiziologic, cognitiv, comportamental;
5. răspunsuri/ reacţii (efecte) individuale la S.O.: fiziologice, psihologice,
comportamentele (diferente interindividuale);Nesecret 17 din 68
Nesecret
6. consecinţe aversive/ dezadaptative ramificate ale S.O. privind: sănătatea şi boala
(distres), eficienţa organizaţională, performanţa individuală ocupaţională şi
extraorganizaţională;
7. diferenţe individuale ale persoanei ca moderatori/ mediatori ai S.O.;
8. strategii de prevenţie/ intervenţie la nivel individual vs. organizaţional
(managementul S.O.) şi mai recent: accentuarea rolului afectivităţii (în special al
emoţiei) în ocupaţii din domeniul serviciilor interuman, care reclama manifestare
emoţională (display afectiv): reconceptualizarea S.O. ca subcategorie a emoţiei sau
importanţa stresorilor emoţionali ai muncii („emotional work”).
Scopul principal al procesului interdisciplinar de diagnoză a stresului
socoiprofesional (ocupaţional-organizaţional, S.O.) constă în a măsura şi a cunoaşte
în principal:
- cauzele/ antecedentele stresului (măsurarea stresorilor ocupaţionali specifici
indiduali sau organizaţionali);
- diferenţele individuale (factorii de personalitate, mecanismele de coping),
care intervin în procesul stresului (măsurarea moderatorilor/ mediatorilor;
- consecinţele stresului muncii (măsurarea strain-urilor şi efectelor în planul
sănătăţii sau performanţei/ eficienţei) la nivel individual şi/ sau
organizaţional şi astfel de a putea miniliza, preveni sau gestiona prin
intermediul unor strategii optime de management costurile sau efectele
stresului socio-profesional.
În literatura de specialitate vastă (Quick, 1984; Mackay & Cooper, 1987; Fried,
1988 şi Frese & Zapf, 1988), privind metodologia stresului muncii sau
ocupaţional-organizaţional putem identifica o mare varietate de metode (de
laborator şi de teren) şi instrumente de investigare a S.O. (de ex. observaţie,
interviu, studiu de caz, chestionar vs. analiza documentelor, evaluări ale
evaluatorilor experţi, metode/ probe psihofiziologice, endocrine şi biochimice,
proceduri care ar trebui să îndeplinească criteriile necesare de validitate,
fidelitate, relevanţă, fiabilitate, standardizare, etc.), clasificate în subiective vs.
obiective. Nesecret 18 din 68
Nesecret
Kasl (1998) sumarizează variatele consideraţii privind „dilema subiectiv vs.
obiectiv”, prezentând argumente atât în favoarea strategiilor de măsurare obiectivă
(cum ar fi : 1. o mai clară legătură cu condiţiile actuale de mediu al muncii pentru a
şti care din aspectele mediului trebuie modificate; 2. un tablou mai clar cu privire la
procesul etiologic; 3. rezultatele cercetărilor vor fi mai puţin contradictorii în cazul
efectelor în plan psihologic şi comportamental; 4. va exista o mai clară separate între
variabila independentă şi cea dependentă), cât şi subiectivă (1. „sensul” expunerii
variază substanţial de la un individ la celălalt; 2. procesările cognitive şi emoţionale
moderează procesul etiologic pe ansamblu, iar expunerea subiectivă clarifică
mecanismul etiologic; 3. manipularea din mediu nu este posibilă, doar reactivitatea
diferenţiată a subiecţilor; 4. măsurătorile obiective nu intră într-un lanţ cauzal, fiind
triviale în termeni lewinieni; 5. sunt mai ieftine, uşor de aplicat, convenabile dacât
cele obiective).
2.2. Surse de stres profesional
Printre sursele de stres profesional ce pot face predicţii asupra insatisfacţiei
profesionale şi asupra stării de sănătate (mentală sau fizică) se numără ambianţa
fizică, ambianţa socială, caracterul şi organizarea muncii, caracteristicile
psihofiziologice ale individului.
Ambianţa fizică cuprinde un ansamblu de factori interdependenţi, de natură
fizică, ce acţionează în cursul activităţii profesionale asupra individului (zgomot,
iluminat insuficient sau exagerat, temperaturi extreme, culori). La cei expuşi
zgomotelor ce depăşesc un anumit nivel (70-80 dB, 1000-4000 Hz) se constată pe
lângă afectarea auzului şi tulburări cardiovasculare, digestive şi nevrotice. La aceste
persoane s-a constatat creşterea accidentelor de muncă, conflicte sociale, atitudine
negativă faţă de profesie şi o stare de iritabilitate permanentă.
Nesecret 19 din 68
Nesecret
Iluminatul, mai frecvent cel insuficient, dar şi cel exagerat provoacă o suprasolicitare
a aparatului vizual şi grăbeşte instalarea oboselii neuropsihice. Persoanele acuză
cefalee, ameţeală, risc crescut la accidente.
Expunerile la temperaturi extreme impun organismului un efort suplimentar pentru
menţinerea homeostaziei termice şi hidroelectrolitice.
Ambianţa socială. Cercetările referitoare la factorii sociali extraprofesionali
demonstrează că, viaţa de familie, condiţiile de locuit, calitatea îngrijirii copiilor,
distanţa casă-locul de muncă au efect asupra sănătăţii şi capacităţii funcţionale ale
individului.
Caracterul şi organizarea muncii. Activitatea profesională devine stresantă
când prin volumul şi caracterul obligaţiilor suprasolicită individul, se desfăşoară într-
un ritm impropriu celui ce o realizează şi este în contradicţie cu bioritmurile naturale
ale acestuia sau se desfăşoară într-o ambianţă fizică şi socială defavorabilă.
Orarul prelungit de lucru provoacă un efort intens de adaptare care se extinde şi
după ziua de muncă obişnuită (creşte secreţia de adrenalină).
Nivelul de responsabilitate din cadrul unei activităţi profesionale reprezintă un
factor semnificativ de încordare şi stres ocupaţional.
Complicarea şi reluarea în diferite etape ale vieţii a procesului de instruire
(specializare, reciclare, policalificare etc.), plasarea accentului pe latura intelectuală a
activităţii profesionale şi bombardamentul informaţional suprasolicită mecanismele
de decizie şi creează o profundă stare de frustraţie. Există cercetări care evidenţiază
asocierea dintre supraîncărcarea calitativă şi cantitativă cu unele tulburări psihice şi
de comportament: abuzul de tutun, autoapreciere scăzută, motivaţie diminuată, exces
de alcool ca refugiu de tensiunea nervoasă. Efecte negative le au şi stagnarea
profesională şi persistenţa unei cerinţe rutiniere pe o durată îndelungată de timp.
Între factorii organizaţionali ai muncii care pot determina apariţia stresului
ocupaţional se menţionează ambiguitatea sarcinii (informaţii neclare, incomplete,
contradictorii) şi conflictul rolului în activitatea desfăşurată (între dispoziţiile
persoanelor aflate în structurile ierarhice superioare şi interesele ori cerinţele
persoanelor aflate în structurile ierarhice inferioare).
Nesecret 20 din 68
Nesecret
Critica angajatului numai când rezultatele nu sunt la înălţimea aşteptărilor şi
lipsa recompensei sau aprecierii pentru rezultate bune si foarte bune; conflicte între
angajaţi sau grupuri de angajaţi care lucrează la proiecte comune reprezintă potenţiale
surse de stres ocupaţional.
Factorii psihologici. În această categorie intră interacţiunile dintre mediul de
muncă, conţinutul muncii, condiţii de muncă şi capacităţile şi nevoile individului,
obiceiuri, cultură, condiţii de muncă extraprofesionale. Indivizii cu nesiguranţa
locului de muncă, cu o redusă putere de decizie, cu puţine şanse de promovare şi fără
sprijin social din partea colegilor, acuză semne subiective de stres şi valori crescute
ale T.A.
Factori de stres la nivel executiv si managerial
Managerii iau decizii organizaţionale cheie si dirijează munca altora. In acest
exerciţiu se pare ca ei experimentează forme speciale de stres:
Supraîncărcarea rolului: are loc atunci când cineva trebuie sa se achite de
prea multe îndatoriri intr-un timp prea scurt si este un factor de stres
obişnuit pentru manageri in special in organizaţiile de azi, cu scheme de
personal mult reduse. Natura muncii de management, o activitate cu final
deschis, este parţial responsabila pentru aceasta încărcare mare si
prelungita. Managementul este un proces continuu si sunt puţine
semnalizări pe traseu ca ne-am achitat de îndatoriri si odihna si relaxarea
sunt de acum permise. In special când se combina cu mutări frecvente sau
deplasări excesiv de numeroase, o încărcare profesionala mare duce la
conflict intre rolul managerului ca membru al organizaţiei si cel de soţ sau
părinte. Aşadar, pe de o parte supraîncărcarea rolului provoacă stres, iar
pe de alta, ii împiedica pe cei afectaţi sa se bucure de plăcerile vieţii care
pot reduce stresul.
Responsabilitatea mare: nu doar încărcarea managerilor este mare dar
munca lor poate avea consecinţe extrem de importante pentru organizaţie
si membrii săi. Consecinţele personale ale unei decizii incorecte pot fi
uimitoare.
Nesecret 21 din 68
Nesecret
Tribunalele au amendat si chiar au condamnat la închisoare manageri
angajaţi in activitati ilegale pe socoteala organizaţiilor lor. Managerii sunt
responsabili de oameni ca si de lucruri si aceasta influenta asupra viitorului
altora are potenţialul de a induce stres.
Factori de stres la nivel operaţional
Personalul operativ este acela care ocupa in organizaţie poziţii non-manageriale.
Angajaţii de la nivelul operativ risca in mai mare măsura decât managerii si
specialiştii sa fie expuşi la condiţii de munca neplăcute sau chiar periculoase.
Deasemeni, solicitările pot aduce cu ele un ritm de lucru neuniform, supraîncărcarea,
timpul foarte limitat sau responsabilitatea pentru mari pierderi materiale posibile.
2.3. Strategii de coping
Conceptul de „coping” a fost elaborat de Lazarus şi Launtier în 1978, acesta
desemnând un ansamblu de mecanisme şi conduite pe care individul le interpune
între el şi evenimentul perceput ca ameninţător, pentru a stăpâni, a ţine sub control,
pentru a tolera sau diminua impactul acestuia asupra stării sale de confort fizic şi
psihic.
Lazarus şi Folkman (1984) l-au definit ca reprezentând ansamblul eforturilor
cognitive şi comportamentale destinate controlării, reducerii sau tolerării
exigenţelor, cerinţelor externe şi/ sau interne care ameninţă sau depăşesc resursele
unui individ.
Termenul „coping strategy” sau „coping ability” este utilizat în special în
literatura anglosaxonă în timp ce „strategie d’ajustement” (Dantchev, 1989; dantzer,
1989) se utilizează în cea de limbă franceză.
Răspunsurile individului la factori de stres, răspunsuri necesare acestuia pentru
a putea face faţă situaţiilor respective pot fi de natură cognitivă sau afectivă
(exemplu: transformarea în plan imaginar a unei situaţii periculoase într-o ocazie
favorabilă de profit personal), dar şi forme de comportament (înfruntarea deschisă a
problemelor, adoptarea unei conduite de evitare, etc.)
Nesecret 22 din 68
Nesecret
Studiile referitoare la strategiile de adaptare (de coping) au adus o schimbare
fundamentală în cercetările referitoare la stres, prin schimbarea orientării acestora de
la descrierea reacţiilor la stres, la descrierea şi cercetarea modalităţilor prin care
individul controlează factorii şi situaţia stresantă.
Conform acestui nou mod de abordare a problemelor, stresul nu trebuie căutat
nici doar în raport cu individul, nici numai la nivelul evenimentului, ci în relaţia
individ-mediu.
Caracteristicile cantitative şi calitative ale unui factor stresor nu influenţează singure
intensitatea stării de stres; reacţia negativă la stres este rezultatul dezechilibrului între
exigenţe (interne şi externe) şi resursele individului de a face faţă acestora.Factorii
agresori parcurg mai multe filtre individuale care conduc la amplificarea sau
diminuarea reacţiilor, în funcţie de modul în care sunt percepuţi (apreciaţi, evaluaţi)
factorii respectivi.
Principalii mediatori ai relaţiei factor de stres – tulburare a echilibrului
individual (în principal emoţional) sunt reprezentanţi de:
- perceperea stresului sub influenţa experienţei anterioare cu acelaşi tip de stres,
susţinerii sociale şi religioase;
- mecanismele individuale de apărare a Eului, care acţionează inconştient;
- eforturile conştiente: punerea în funcţiune a unui plan de acţiune, recurgerea la
diferite tactici (relaxare, exerciţii fizice, etc.)
Aceşti meiatori sunt antrenaţi în două procese de mediere a relaţiei:
autoevaluarea propriilor posibilităţi în raport cu situaţia respectivă şi strategiile
individuale de ajustare în raport cu aceasta.
Evaluarea reprezintă un dublu proces cognitiv de apreciere a gradului de pericol
pe care îl prezintă o situaţie anumită şi care poate afecta individul şi a resurselor
personale de „coping”. Este vorba de o evaluare primară a potenţialului stresant şi
una secundară a resurselor individuale de adaptare.
Nesecret 23 din 68
Nesecret
Evaluarea primară conduce la stabilirea semnificaţiei pentru individ a factorului
sau situaţiei stresante şi, în funcţie de aceasta, la emoţii de o anumită calitate şi
intensitate:
pierdere – emoţii negative: frica, mânie, ruşine, etc.;
ameninţare;
beneficiu – emoţii pozitive: pasiune, euforie.
Evaluarea secundară - pornind de la înterbarea ce poate face individul pentru
a preveni o pierdere, o ameninţare sau pentru a obţine beneficiul, ajunge la a
răspunde prin: schimbarea situaţiei, acceptarea ei, fuga, evitarea, căutarea unui plus
de informaţii, a unui suport, acţiune impulsivă, etc.
Strategiile alese sunt de două tipuri:
- centrate pe emoţii: au ca obiectiv reducerea tensiunii emoţionale fără a
schimba situaţia;
- centrate pe problemă: au ca obiectiv modificarea situaţiei, acţionând
indirect asupra emoţiilor.
Procesul de evaluare a relaţiilor individ – eveniment este influenţat de:
a. caracteristici individuale (resurse personale)
credinţe
- religioase (evenimente stresante sunt considerate ca încercări din partea lui
Dumnezeu, încercări pe care trebuie să le acceptăm);
- în propria capacitate de control asupra stresului;
rezistenţa la exigenţele exterioare (capacitatea de a ţine sub control factorii şi
evenimentele stresante);
anxietate, care determină tendinţe de a percepe situaţiile de viaţă
ameninţătoare, cu cât mai mult când sunt noi şi ambigue.
b. variabile ambientale, care influenţează atât perceperea situaţieie stresante, cât şi
alegerea startegiei:
caracteristicile situaţiei – natura pericolului, durata, iminenţa, etc.; dacă situaţia
este evaluată ca susceptibilă la schimbare, sunt utilizate mai frecvent strategiile
centrale pe rezolvarea problemei;
Nesecret 24 din 68
Nesecret
Dacă situaţia este considerată ca putând fi transformată sau, din contră, ca nefiind
controlabilă – se utilzează strategii centrate pe reducerea tensiunii emoţionale;
resursele sociale (suportul social) – reţeaua de susţinere socială a individului,
reprezentând ansamblul relaţiilor interpersonale ale individului, care-i
furnizează o legătură afectivă pozitivă (prietenii, dragoste, etc.), un ajutor
prectic (material, financiar), infromaţii şi aprecieri referitoare la situaţie; este
foarte important modul în care apreciază individul gradul de susţinere socială –
cu cât îl apreciază ca fiind mai mare, cu atât îi creşte sentimentul capacităţii
prprii de control a situaţiei şi se reduce efectul negativ al stresului.
Modalităţi de „coping”
Aceste strategii de relaţionare cu stresul pot modela conduita afectivă a
individului în diferite feluri:
a. Modificând sensul orientării atenţiei – deturnând-o de la sursa stresului (strategii de
evitare) sau, dimpotrivă, dirijând-o către aceasta (strategii de vigilenţă).
a.1. Strategiile de evitare conduc la orientarea individului către activităţi de
substituire comportamentală sau cognitivă tinzând spre eliminarea tensiunii
emoţionale (activităţi sportive, jocuri, relaxare, loazir, etc.). Aceste strategii sunt
totuşi mai eficace când sunt asociate cu cele de confruntare cu evenimentul.
Printre strategiile de evitare se enumeră şi o altă subgrupă mai puţin
adaptativă – cea a strategiilor de fugă – individul crede, de exemplu, că scapă, se
eliberează de stres, dacă bea, fumează sau folosesc medicamente; în realitate este
vorba doar de un răgaz temporar, puţin eficace şi cu efecte secundare, pe termen mai
mult sau mai puţin lung, nedorit, nocive pentru organism, atunci când situaţia
stresantă durează mai mult. Cercetările arată că aceste strategii de fugă sunt asociate
cu anxietate, depresie şi tulburări psihosomatice.
a.2. Strategiile de vigilenţă direcţionează atenţia individului spre situaţia stresantă
pentru a o controla şi preveni efectele stresului. Aceste strategii prezintă două forme:
de căutare a unui plus de informaţii şi de punere în acţiune a unor soluţii de rezolvare
a situaţiilor.
Nesecret 25 din 68
Nesecret
Acest tip de strategii conduc la scăderea tensiunii emoţionale facilitând controlul
asupra situaţiei. Pot provoca însă şi intensificarea stării emoţionale, atunci când
informaţiile suplimentare indica o mai mare gravitate a situaţiei decât cea apreciată
iniţial şi/ sau imposibilitatea de a o rezolva.
b. Modificând semnificaţia subiectivă a evenimentului – recurgând la activităţi
cognitive, aparent de sfidare: exagerarea aspectelor şi implicaţiilor pozitive ale
situaţiei, evidenţierea aspectelor umoristice ale acesteia (făcând „haz de necaz”),
subevaluarea implicaţiilor negative, reevaluarea pozitivă, etc.
Aceste strategii sunt eficace pe termen scurt şi când nu există o rezolvare momentană,
pentru că reduc tensiunea emoţională.
c. Modificând direct termenii actuali ai relaţiei individ – eveniment – prin punerea în
funcţiune a unor eforturi comportamentale active de înfruntare a situaţiei-problemă în
scopul rezolvării acesteia prin confruntare (spirit combativ) şi/ sau elaborarea şi
realizarea unor planuri de acţiune. Asemenea strategii determină atât modificarea
situaţiei, cât şi reducerea tensiunii emoţionale.
Aceste trei modalităţi de orientare a conduitei de adaptare la stres determină
modificarea modului de percepere a situaţiei, la reevaluarea potenţialului stresant, aşa
cum este exemplificat în figura următoare:
Nesecret 26 din 68
RESURSEPOTENŢIALE
RESURSEPOTENŢIALE
EVALUAREA EVENIMENTELOR
EVALUAREA EVENIMENTELOR
FACTORI AMBIENTALI
FACTORI AMBIENTALI
STRATEGII COPING
STRATEGII COPING
Nesecret
Clasificarea strategiilor „coping” şi metoda de evaluare a acestora
Plecând de la aceste diferite posibilităţi de a face faţă evenimentelor stresante, se
evidenţiază două funcţii ale strategiilor de tip coping: influenţa asupra stării
emoţionale şi controlul asupra situaţiei, asupra problemei care generează stare de
stres.
Metodologia pentru inventarea diferitelor strategii se bazează pe identificarea
modalităţilor de reacţie în diferite situaţii stresante, având la bază marea variabilitate
inter şi intraindividuală precum şi utilizarea analizei factoriale pe un număr suficient
de subiecţi.
În scopul evaluării strategiilor în funcţie de cele două dimensiuni principale
amintite au fost construite diferite scări – chestionare.
Cea mai cunoscută şi des utilizată clasificare dihotomizată (Billings & Moos, 1984) a
dimensiunilor copingului este:
- coping focalizat pe problemă/ sarcină (dezvoltarea pe planuri şi implicarea în
acţiuni pentru a răspunde direct/ confruntativ problemelor/ stresorilor) şi
- coping orientat pe emoţie (implică încercări de a regla/ modula răspunsul
emoţional la problemă), care mai recent subsumează şi
- copingul orientat spre evaluare (care se referă la redefinirea situaţiei stresante
în termeni mai acceptabili, în studii relaţionale copingului în muncă).
Copingul focalizat spre probleme, în viziunea autorilor, sunt orientate direct spre
rezolvarea, redefinirea sau minimalizarea situaţiei stresante; Ministerul
Administraţiei şi Internelor poartă numele şi de coping instrumental.
Copingul focalizat spre emoţie, numită şi coping indirect este orientată spre
persoana în scopul reducerii sau controlării răspunsului emoţional la stresori. În
această categorii sunt incluse şi aşa numitele strategii paleative, cum sunt uzul
alcoolului, sedativelor şi tranchilizantelor, drogurilor, tehnicilor de relaxare.
Ministerul Administraţiei şi Internelor multe studii aduc argumente că strategiile
de coping focalizate spre problemă sunt asociate pozitiv cu starea de bine, iar tendinţa
de a folosi strategii de coping focalizate spre emoţie tind să fie asociate cu o sănătate
mentală precară (Folkman şi colab., 1986). Nesecret 27 din 68
Nesecret
Acum se pun sub semnul întrebării şi evidenţele că ajustarea direcţională spre
probleme este întotdeauna Ministerul Administraţiei şi Internelor adaptativă decât cea
emoţională.
Alţi autori nu sunt total de acord cu această clasificare. Suls şi Fletcher
(1985)utilizează clasificarea care împarte strategiile în două grupe mari de evitare şi
de vigilenţă, care opun strategiilor pasive (evitarea, fuga, negarea, acceptarea
stoica)- strategiilor active (căutarea de informaţii, susţinerea socială, planuri de
rezolvare). Copingul, mai mult decât o simplă reacţie la stres, reprezintă o strategie
multidimensională de control, a cărei finalitate este schimbarea, fie a situaţiei, fie a
situaţiei a aprecierii subiective.
Criteriile de eficacitate a copingului sunt şi ele multidimensionale:
- controlul sau reducerea impactului agresiunii asupra stării de confort fizic
şi psihic conducând la reducerea excitaţiei şi depresiei;
- stilul activ centrat pe rezolvarea problemei este Ministerul Administraţiei
şi Internelor eficace decât cel pasiv, centrat pe emoţie;
- în funcţie de caracteristicile situaţiei, de durata şi controlabilitatea ei;
▪ evitarea este eficace la un stres pe termen scurt;
▪ strategiile active sunt eficace la un stres pe termen lung;
▪ strategiile active nu sunt eficace în cazul unor situaţiile
necontrolabile .
Copingul poate influenţa şi starea de sănătate fizică, influenţă însă dificil de
evaluat (prin studii prospective, de exemplu, biomedicale costisitoare).
Totuşi, există influenţe care pot fi identificate:
- influenţe asupra: frecvenţei, intensităţii şi duratei unor parametri fiziologici
(tensiune arterială, frecvenţa cardiacă, frecvenţa respiratorie) şi neurochimici
de stres (catecholaminele urinare, cortizol sanguin etc.);
- poate afecta direct şi negativ sănătatea (risc de morbiditate şi mortalitate)
când îi corespunde utilizarea excesivă de substanţe nocive sau activităţi cu
risc (viteza excesivă);
Nesecret 28 din 68
Nesecret
- strategiile centrale pe emoţii pot ameninţa sănătatea pentru că împiedică
punerea în funcţiune a unor comportamente adaptative (de exemplu, negarea
unei boli determină consultarea tardivă a medicului).
Teoria cognitivă a stresului prezintă aspecte pozitive pentru că nu Ministerul
Administraţiei şi Internelor consideră stresul doar ca un stimul obiectiv
ameninţător, nici ca un răspuns emoţional linear, dependent de gravitatea
acestuia, ci ca un proces dinamic mediatizat de alte două procese – evaluarea
cognitivă a evenimentului (controlabilitatea) şi strategiile de coping (de control
efectiv) –ambele fiind în interacţiune.
Această nouă concepţie depăşeşte modelul fiziologic al lui Selye (1956)
care ignoră complexitatea relaţiilor între fiziologic şi psihologic şi mecanismele
implicate în stările de stres-distres-eustres.
Este, de asemenea, importantă prin utilizarea eu în informarea şi formarea
personalului confruntat cu diferite tipuri de stresuri profesionale şi prezentând
diferite caracteristici individuale de rezistenţa sau, din contră, de vulnerabilitate
la stres. Este însă absolut necesar de a nu pierde din vedere întregul
biopsihosocial pe care îl reprezintă individul uman şi de a aborda problema
formării unor conduite adaptative multidimensional, aşa cum este activitatea
profesională, aşa cum este individul, aşa cum sunt relaţiile individ-activitate.
2.4. Efectele stresului la nivel individual
2.4.1. Influenţe şi manifestări generale ale stresului
influenţe asupra personalităţii (agitaţie, apatie, agresivitate, depresie, oboseală,
deziluzie, sentiment de culpabilitate, iritabilitate, tensiune psihică, autoevaluare
negativă, nervozitate, alienare);
influenţe asupra comportamentului (vulnerabilitate la accidente, dependenţă de
alcool, crize emoţionale, bulimie sau anorexie, fumat excesiv, comportament
impulsiv, tremor);
efecte cognitive (incapacitate de a lua decizii, lipsă de concentrare, amnezii,
hipersensibilitate la critici, inhibiţie/blocaj mental);
Nesecret 29 din 68
Nesecret
efecte fiziologice (niveluri crescute de CA şi CS în sânge şi în urină,
hiperglicemie, tahicardie, PA mărită, senzaţie de uscăciune în cavitatea bucală,
hipertranspiraţie, midriază, dispnee şi hiperventilaţie, valuri de căldură sau
friguri, furnicături la extremităţi);
influenţe asupra sănătăţii (dureri toracice, dorsale, diaree, leşin, micţiuni
frecvente, cefalee şi migrene, insomnii, coşmaruri, impotenţă, boli
psihosomatice);
influenţe asupra capacităţii de muncă (lipsă de concetrare, conflicte la locul de
muncă, accidente, insatisfacţie, instabilitate).
2.4.2. Simptomele stresului
Nu toate reacţiile organismului reprezintă simptome ale stresului; ele depind de
fiecare persoană în parte. Ceea ce pentru un individ ar putea fi un semn al stresului,
pentru altul poate fi un semn de boală. Simptomele stresului pot fi împărţite în trei
categorii: fizice, emoţionale şi comportamentale.
La început, multe dintre simptome sunt nişte simpli factori iritanţi, cu timpul, însă,
ele se agravează şi pot duce la apariţia unor boli grave.
Simptome fizice:
Nesecret 30 din 68
Nesecret
durerile de cap;
clipitul nervos;
contractarea nărilor;
durerile faciale sau de maxilare;
gură sau gât uscat;
dificultăţi în înghiţire;
inflamaţiile limbii;
durerile de gât;
ameţeala;
dificultăţile de vorbire,
proasta articulare a cuvintelor sau
bâlbâiala;
durerile de spate;
durerile musculare;
slăbiciunea;
constipaţia;
indigestia;
starea de greaţă sau de vomă;
durerile de stomac;
diareea;
câştigul sau pierderea în greutate;
pierderea poftei de mâncare sau
poftă excesivă de mâncare;
mâncărimile, urticariile sau alte
probleme ale pielii;
durerile de piept;
arsurile la stomac;
palpitaţiile;
urinatul frecvent;
mâinile şi/sau picioarele reci;
transpiraţia excesivă;
insomnia;
starea de somnolenţă;
nepotrivirea sexuală;
tensiunea ridicată;
oboseala cronică;
articulaţiile umflate;
alergiile exagerate;
răcelile şi stările gripale frecvente;
tremuratul şi/sau ticurile nervoase;
predispoziţia la accidente;
menstruaţia excesivă sau durerile
menstruale;
respiraţie rapidă sau dificilă.
Simptome emoţionale:
iritabilitatea;
trecerea rapidă de la o stare de
spirit la alta;
stările depresive;
agresivitatea neobişnuită;
pierderea memoriei sau a
capacităţii de concentrare;
neliniştea sau hiperexcitabilitatea;
iritarea din cauza unor lucruri
minore;
coşmarurile;
comportamentul impulsiv;
sentimentele de neajutorare sau de
frustrare;
autoizolarea;
comportamentul nevrotic;Nesecret
Nesecret
gândirea incoerentă;
furia;
incapacitatea de a lua decizii;
stările de nelinişte;
panica;
reprizele repetate de plâns;
gândul la sinucidere;
senzaţia de pierdere a controlului;
lipsa interesului sexual;
perioadele de confuzie;
Simptome comportamentale:
scrâşnitul dinţilor;
încruntarea frunţii;
râsul nervos pe un ton înalt;
bătutul din picior sau din deget;
roaderea unghiilor;
smulgerea părului prin răsucirea
acestuia pe degete;
fumatul excesiv;
excesul de medicamente prescrise;
consumul excesiv de alcool;
mâncatul nervos;
regimul alimentar neselectiv;
mersul în lungul şi-n latul
camerei;
meditaţia prelungită;
pierderea interesului faţă de
propria înfăţişare;
schimbarea bruscă a obiceiurilor
sociale;
încetineala cronică.
După recunoaşterea simptomelor se trece la identificarea surselor şi
îndepărtarea lor prin manifestări comportamentale.
2.5. Efectele stresului ocupaţional la nivel economic
Pe lângă influenţele asupra stării de sănătate fizică şi psihică (scăderea
capacităţii intuitive, intelectuale, emoţionale şi fizice ale persoanelor aflate sub
influenţa stresului) stresul are efecte în mod indirect şi asupra economiei. În
continuare prezentăm câteva exemple.
Organizaţia Internaţională a Muncii estimează faptul că stresul ocupaţional
provoacă o pierdere echivalentă cu 10% din Produsul Intern Brut al unei ţari.
Stresul ocupaţional provoacă în economia americană pierderi de 300 miliarde $
anual prin absenteism, scăderea productivităţii, înlocuirea angajaţilor, accidente,
cheltuieli medicale directe, cheltuieli legale, cheltuieli cu asigurările medicale şi
compensaţii pentru angajaţi. Aceste pierderi depăşesc cu mult Profitul Net total al
primelor 500 Corporaţii din SUA; Nesecret 32 din 68
Nesecret
Economia Angliei are pierderi datorate stresului estimate la 9 miliarde de lire
anual.
În SUA, pe zi, în medie peste 1 milion de angajaţi au concedii medicale datorită
problemelor de sănătate provocate de stresul ocupaţional, care este astfel responsabil
pentru jumătate din cele 550.000.000 zile lipsă de la lucru pe an. Un studiu pe 3 ani la
o mare Corporaţie indică faptul că 60% din absenţele de la lucru ale angajaţilor erau
datorate stresului ocupaţional.
Biroul de Supraveghere a Accidentelor de Muncă şi Îmbolnăvirilor Profesionale
( SOII ) din SUA a anunţat pe anul 1997 peste 3400 cazuri de îmbolnăvire provocate
de stresul ocupaţional. Aceste cazuri au necesitat în medie 23 zile de concediu
medical ( de 4 ori mai multe decât cele provocate de alţi factori , iar 40 % din cazurile
de îmbolnăviri provocate de stresul ocupaţional au necesitat peste 31 zile de concediu
medical pentru recuperare. Întreprinderile din Anglia au raportat circa 100 milioane
zile de concediu medical datorită simptoamelor provocate de stres.
Peste 95% din consultaţiile la medicul de familie sunt datorate afecţiunilor
provocate de stres, iar peste 80% din afecţiunile celor internaţi în spitalele din SUA
au la origine stresul.
În Uniunea Europeană, stresul în muncă reprezintă a doua problemă de sănătate
legată de activitatea profesională, după afecţiunile dorsale, printre cele mai des
întâlnite problemele de sănătate de la locul de muncă. Acesta afectează 28% dintre
angajaţii UE.
Stresul ocupaţional este implicat în principalele cauze de deces: afecţiuni
cardiovasculare, cancer, afecţiuni pulmonare, accidente, ciroză şi sinucideri.
Stresul provoacă îmbătrânirea prematură şi scăderea speranţei de viaţă datorită
bolilor cronice şi deceselor prin accidente de muncă sau morţi subite:
- comportamentul nesănătos al angajaţilor provocat de incapacitatea acestora de
a coopera cu situaţiile stresante este cauza a 80% din decese la locul de muncă;
Nesecret 33 din 68
Nesecret
- accidentele de muncă sunt provocate în 60-80% din cazuri de stresul
ocupaţional, printre ele sunt şi cele care au produs mari catastrofe ecologice ( Thre
Mile Island şi Exon Valdez ).
2.6. Soluţii organizatorice şi individuale pentru diminuarea efectelor stresului
Modalităţile de acţiune pentru diminuarea efectelor negative ale stresului se pot
realiza la nivel individual sau la nivel de colectivitate. Un management adecvat,
flexibil, care canalizează eforturile personalului spre performanţă şi autoperfecţionare
are ca efect reducerea acţiunii factorilor stresanţi. Este necesară şi abordarea
sarcinilor profesionale pe baza unui anumit algoritm care să implice:
asigurarea unor condiţii optime de lucru ( temperatura între 20-24 grade Celsius
şi lumină suficientă naturală sau artificială prin becuri cu incandescenţă);
reducerea duratei săptămânii de lucru la 35 ore şi chiar mai puţin în locurile cu
nivel ridicat al stresului ocupaţional;
reducerea duratei zilei de muncă de la 8 ore la 6 ore şi chiar la 4 ore (locurile de
muncă cu risc sau stres ocupaţional ridicat );
fragmentarea sau completarea concediului de odihnă pentru a asigura cel puţin 1
săptămână de refacere pe trimestru în special pentru persoanele expuse unui
nivel ridicat de stres ocupaţional;
stabilirea zilnică a priorităţilor şi verificarea realizării activităţilor propuse în
limita timpului şi resurselor disponibile;
ierarhizarea obiectivelor, termenelor şi segmentarea pe sarcini;
evitarea programării a mai mult de o activitate stresantă în aceeaşi perioadă de
timp;
programarea rezolvării obligaţiilor stresante în perioadele caracterizate prin
creşteri ale nivelului energetic (zile în care ne simţim plini de energie) pentru
prevenirea epuizării.
cooperare şi delegare de competenţe în realizarea atribuţiilor de serviciu;
Nesecret 34 din 68
Nesecret
comunicarea cu colegii pentru a preîntâmpina izolarea; schimbul de idei joacă
rolul unui amortizor, intercomunicarea îndepărtează stresul şi schimbă
perspectiva asupra lucrurilor;
realizarea unui echilibru între activitate şi odihnă şi între activităţile obligatorii
şi cele plăcute;
programarea timpului în aşa fel încât să fie posibilă relaxarea. În loc să vă
continuaţi activitatea în pauzele de prânz sau de cafea, pentru a ajunge la zi cu
lucrul sau pentru a munci în plus, petreceţi aceste minute făcând ceva ce nu are
nici o legătură cu serviciul. Timpul liber este absolut necesar pentru a vă
îmbunătăţi părerea despre serviciu;
pregătirea profesională continuă pentru a aduce nivelul cunoştinţelor şi
competenţelor profesionale la nivelul cerut de funcţia ocupată;
o fişă a postului clară şi optimă pe relaţia atribuţii şi timp de realizare a lor;
perfecţionarea prin participarea la cursuri şi seminarii, în afara serviciului;
exerciţii sau activităţi fizice zilnice (de preferat înaintea eforturilor intelectuale);
odihna la prânz şi alocarea a cel puţin 6-8 ore de somn pe noapte, cu ora de
culcare înainte de 23:00;
alocarea sistematică a timpului petrecut în familie (cu partenerul de viaţă şi
copiii ) sau cu grupul de prieteni;
lupta pentru succes. Persoanele care au succes în viaţă învaţă lucruri noi, îşi
asumă riscuri, se abat de la drumul lor pentru a-şi îmbunătăţi performanţele nu
vor suferi niciodată de epuizare nervoasă.
3. Managementul stresului ocupaţional
3.1. Abordarea organizaţională în managementul stresului
Managementul stresului poate fi abordat din două perspective: cea
organizaţională şi cea individuală. Ne propunem să rămânem în domeniul abordării
organizaţionale.
Nesecret 35 din 68
Nesecret
Declanşarea unui asemenea demers este condiţionată de cunoaşterea nivelului
stresului şi a cauzelor care-l determină. În principal, în structurile ierarhizate, trebuie
să se ia în considerare cele două cauze majore, respectiv conflictul şi ambiguitatea
rolului, nivelul de toleranţă al fiecărui individ sau nivelul optim al stresului.
Pentru a stabili nivelul optim de încărcare şi toleranţa la stres este necesar ca
personalul organizaţiei :
să cunoască perfect cerinţele postului;
să cunoască performanţele aşteptate din partea lor;
să fie încredinţaţi că pot realiza aceste performanţe.
Atunci când se constată supra sau subîncărcarea cu sarcini, se impune
declanşarea răspunsului de adaptare din partea managementului. În principal, această
reacţie vizează: redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de stres,
redistribuirea sarcinilor în cazul supraîncărcării; implementarea unor proceduri
specifice diferitelor cazuri.
O importantă modalitate de cantonare a stresului în limitele suportabilului o
reprezintă îmbogăţirea postului.
Aceasta presupune creşterea numărului şi varietăţii sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor incluse în post pentru a pune de acord conţinutul postului cu
cunoştinţele, abilităţile şi interesul manifestat de titularul de post.
Abordarea organizaţională poate fi extinsă până la elaborarea programelor
manageriale antistres. Aceste programe pot fi:
orientate către problemele specifice şi acute cu care se confruntă organizaţia
(alcoolism, redistribuirea posturilor, de consiliere în domeniul carierei);
cu caracter general, promovate de echipe de proiect din organizaţie sau de
centre specializate (program pentru sănătatea emoţională, program de
evaluare a sănătăţii).
În principal, formele pe care le îmbracă sunt:
a) programul clinic bazat pe abordarea medicală tradiţională şi respectiv, pe
tratamentul diferitelor persoane. În componenţa programului se includ:
Nesecret 36 din 68
Nesecret
- diagnoza, efectuata asupra persoanelor care acuză simptomele stresului şi
solicită ajutor;
- tratamentul, care prevede o terapie consultativă ori suportivă în clinici de
specialitate;
- supravegherea, prin examinarea periodică a indivizilor supuşi unui înalt
nivel al stresului, astfel încât să se poată acţiona în timp util;
- prevenirea, ce presupune educarea şi convingerea personalului privind
riscul expunerii la stres, ca şi posibilitatea de a solicita ajutor în cazul
apariţiei lui.
Programele clinice pot fi susţinute prin personal competent angajat permanent
sau asigurat prin contracte de asistenţă cu centre specializate.
b) programe organizationale, extinse la nivelul tuturor angajaţilor din
organizatie.
Promovarea lor este stimulativă fie de identificarea unor probleme în grupurile
de muncă, fie de anumite schimbări impuse organizaţiei: desfiinţarea unor
compartimente, servicii, instalarea unor noi echipamente militare, sau introducerea de
noi tehnologii.
Pentru anihilarea stresului prin programele organizaţionale se recomandă o
varietate de metode: îmbogăţirea postului, reproiectarea structurii organizatorice,
stabilirea unor grupe autonome de muncă, program variabil de activitate, acordarea
unor facilităţi angajaţilor pentru relaxare sau îngrijirea sănătăţii.
3.2.Rolul asistenţei psihologice în managementul stresului ocupaţional
În ţara noastră, potrivit strategiei de euroconformizare a legislaţiei, au fost
adoptate o serie de acte normative care reglementează problema securităţii si sănătăţii
la locul de muncă, unele dintre ele adresându-se strict domeniului ordinii publice şi
siguranţei naţionale, după cum urmează:
- Ordonanţa de urgenţă nr.63/2003 privind organizarea şi funcţionarea
Ministerului Administraţiei şi Internelor;
Nesecret 37 din 68
Nesecret
- Hotărârea Guvernului nr.677/2003 privind condiţiile de acordare în mod
gratuit a asistenţei medicale şi psihologice, a medicamentelor şi protezelor
pentru poliţişti;
- Legea nr.213/2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de
liberă practică;
Necesitatea existenţei unei concepţii unitare la nivelul Ministerului
Administraţiei şi Internelor privind asistenţa psihologică a personalului decurge din
prevederile legislative în vigoare, referitoare la:
- identificarea riscurilor profesionale, din punct de vedere psihologic şi
semnalarea unor eventuale influenţe negative a acestora asupra personalului;
- stabilirea măsurilor corespunzătoare de asigurare a condiţiilor de securitate şi
sănătate în muncă, pentru a menţine capacitatea de muncă şi starea de
sănătate la un nivel optim pe toată durata vieţii profesionale;
- armonizarea cu legislaţia şi politica Uniunii Europene în domeniu.
Premisa de la care s-a pornit a fost faptul că principalul factor de risc pentru
starea de securitate şi sănătate a personalului îl constituie efortul profesional(din
perspectiva solicitărilor psihice), care, implicând costuri biologice crescute, în
anumite condiţii profesionale, extraprofesionale şi a unor vulnerabilităţi individuale,
poate conduce la cumularea în timp a unor efecte de uzură prematură, la reducerea
capacităţilor, la boli legate de profesiune(afecţiuni cardiovasculare, afecţiuni osteo-
muscolo-articulare, afecţiuni ale sistemului nervos) şi la boli generale(afecţiuni
metabolice).
Asistenţa psihologică se acordă în situaţia în care se ridică probleme ce ţin de
caracteristicile de personalitate, de prevenirea sau de rezolvarea unor situaţii stresante
şi înlăturarea consecinţelor acestora, de deciziile ce trebuie luate în carieră, în funcţie
de potenţialul aptitudinal sau de anumite dominante ale personalităţii individului.
Asistenţa psihologică profilactică, curativă şi recuperatorie se acordă gratuit
întregului personal aflat în activitate, celui pensionat, membrilor familiilor acestora
precum şi celorlalte categorii de asistaţi. Se acordă exclusiv de către personalul de Nesecret 38 din 68
Nesecret
specialitate din Ministerul Administraţiei şi Internelor, avizat în acest sens de către
Centrul de Psihosociologie, în cadrul cabinetelor psihologice, destinate acestui scop,
de la nivelul fiecărei unităţi.
Modalităţile principale de acţiune în asistenţa psihologică sunt de natură:
- profilactică ( prin derularea unor programe menite să îi asigure individului
capacitatea de a face faţă mediului bio-psiho-social, prin identificarea
timpurie a eventualelor vulnerabilităţi psihice şi dezvoltarea mecanismelor de
adaptare);
- uzuală ( prin care se asigură o evaluare a posibilităţilor de intervenţie rapidă
prin căutarea de soluţii specifice şi alegerea unor metode adecvate pentru
cazuri particulare de ajutor în criză şi/sau activităţi vitale);
- terapeutică ( cu modalităţi de vindecare, pe calea intervenţiei psihologice, a
unor manifestări indezirabile sau soluţionarea unor probleme de natură
psihosocială ).
Asistenţa psihologică vizează asigurarea sănătăţii şi securităţii la locul de muncă.
Scopul major al asistenţei psihologice îl constituie adaptarea eficientă la
mediul de muncă specific, creşterea eficienţei personale şi menţinerea sănătăţii
psihice.
Aceasta se referă, pe de o parte la asigurarea unei constanţe şi stabilităţi a
performanţei şi pe de alta, la reducerea decalajului dintre performanţa actuală şi cea
potenţială. Asistenţa psihologică poate fi parte integrată a pregătirii şi protecţiei
resurselor umane, având un rol bine delimitat în managementul stresului. Rezultatul
va consta în reducera costurilor umane şi a celor economice în procesul muncii, iar pe
de altă parte în creşterea performanţei muncii.
Intervenţiile privitoare la aspectele psihosociale la locul de muncă pot fi
clasificate în trei categorii:
- intervenţii la nivel individual;
- intervenţii la nivelul interfeţei organizaţie-individ;
- intervenţii la nivel organizaţional.
Nesecret 39 din 68
Nesecret
Intervenţiile la nivel organizaţional abordează originile stresului în muncă, fiind
focalizate pe schimbările structurii organizaţiei sau ale factorilor fizici sau ambientali.
Intervenţiile la nivel individual au în vedere reducerea stresului persoanelor care
prezintă deja simptome în acest sens. Scopul acestor intervenţii este îmbunătăţirea
abilităţii individuale de a face faţă stresului, spre exemplu prin tehnici de relaxare sau
alte strategii de adaptare.
La nivelul interfeţei individ – organizaţie , intervenţiile au drept scop
îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale la locul de muncă.
Intervenţiile trebuie adaptate întotdeauna ăn funcţie de context. Astfel, în
cazurile în care este imposibilă eliminarea completă a surselor de risc, eforturile
trebuie îndreptate în direcţia reducerii riscurilor printr-un bun management. În
numeroase situaţii, cea mai eficientă soluţie este reprezentată de o combinaţie a
acţiunilor desfăşurate la diferitele niveluri amintite.
Lucrarea de faţă este un prim pas în cercetarea stresului ocupaţional într-o
organizaţie cu o structură ierarhizată de tip piramidal pe baza căreia se va elabora un
program managerial antistres.
După identificarea surselor de stres ocupaţional se poate realiza, cu scop
profilactic, pregătirea psihologică a personalului.
Pentru ca pregătirea psihologică a personalului să se desfăşoare într-un mod
ştiinţific şi cât mai eficient, se impune crearea unui cadru unitar privind
organizarea acesteia, cadru ce poate fi îmbunătăţit, în funcţie de rezultatele obţinute
şi de necesitatea formării unei persoane încrezătoare în forţele sale, capabilă să
depăşească situaţiile problematice cu care se confruntă.
Modalităţile prin care se realizează pregătirea psihologică se concretizează în
activităţi de ordin teoretic şi practic.
Pregătirea teoretică asigură:
identificarea celor mai frecvenţi factori stresori ce afectează rezistenţa
şi stabilitatea psihică şi descrierea diverselor manifestări ale
organismului la aceştia;Nesecret 40 din 68
Nesecret
descrierea unor tehnici de autocontrol şi autorelaxare, precum şi a
principiilor şi modalităţilor de eficientizare a comportamentului
individual şi colectiv.
Pregătirea practică cuprinde:
exerciţii şi antrenamente specifice, pentru formarea unor deprinderi;
antrenamente în cadrul unor programe complexe de solicitare psihică
şi fizică intensă şi prelungită;
şedinţe de exersare a unor procedee de autocontrol emoţional şi
volitiv, de fortificare psihică, de relaxare şi recuperare.
Nesecret 41 din 68
Nesecret
4. Identificarea surselor de stres ocupaţional într-o organizaţie
ierarhizată de tip piramidal
4.1. Metodologia cercetării
4.1.1.Subiecţi
Compoziţia lotului de subiecţi este dată de trei grupuri de personal din cadrul
unei organizaţii ierarhizate de tip piramidal:
grupul A situat spre vârful piramidei alcătuit din 13 subiecţi, N = 13
(îndeplinesc atât sarcina de şef cât şi cea de subordonat);
grupul B situat la nivelul ierarhic imediat inferior, alcătuit din 13 subiecţi, N
= 13 (îndeplinesc atât sarcina de şef cât şi cea de subordonat);
grupul C situat la baza piramidei, alcătuit din 11 subiecţi, N =11 (îndeplinesc
numai sarcina de subordonat);
Subiecţii sunt bărbaţi cu vârsta cuprinsă între 25 şi 45 ani.
Din punct de vedere al nivelului sociocultural şi al gradului de pregătire
compoziţia lotului de subiecţi este următoarea:
subiecţii din grupul A şi grupul B au studii superioare;
subiecţii din grupul C au studii medii.
4.1.2. Material utilizat în cadrul studiului
Metoda de culegere a datelor a fost una eclectică, deoarece am considerat că
utilizarea unei singure metode este insuficientă. Pe lângă chestionarele şi testele
aplicate, s-a realizat şi observarea participativă a climatului de muncă, a relaţiilor
dintre angajaţi. Chestionarele şi testele aplicate au fost astfel alese încât să permită
intervenţia atât la nivel organizaţional cât şi individual, la cererea subiectului.
De asemenea, s-au cules date statistice, de la cabinetul medical, privind frecvenţa
anumitor boli somatice la angajaţii organizaţiei luate în studiu.
Nesecret 42 din 68
Nesecret
Chestionarele şi testele au fost aplicate în primul rând pentru identificarea surselor
majore de stres ocupaţional în scopul elaborării programelor de management al
stresului la locul de muncă. În al doilea rând, aceste chestionare şi teste au fost alese
şi pentru formarea şi consolidarea cunoştinţelor despre stres şi pentru a se realiza
faptul că prin controlarea lui putem duce o viaţă mai bună.
Materialul utilizat în cadrul studiului a fost elaborat de Dr. Andrew Goliszek de
la Universitatea Bowman Gray din S.U.A. fiind folosit în îndrumarea grupurilor de
lucru al căror obiectiv este controlarea stresului.
De asemenea, s-a realizat şi un chestionar pentru identificarea surselor de stres
ocupaţional pentru cele trei grupuri de subiecţi, în funcţie de conţinutul muncii,
condiţiile locului de muncă, condiţiile contractului de muncă şi relaţiile de muncă.
Testarea cunoştinţelor despre stres a fost posibilă prin intermediul chestionarului
„Care este nivelul stresului”- 96 itemi grupaţi pe categorii ( stil de viaţă, mediu,
simptome,ocupaţie, relaţii, personalitate ); a chestionarului ”Cum să facem faţă
stresului” – 12 itemi; a chestionarului “Reacţiile la stres” – 45 itemi; a “Sondajului
despre sursa stresului şi despre rezistenţa la stres” – 20 de împrejurări în care
oamenii s-ar putea simţi stresaţi şi a “Sondajului referitor la controlarea stresului”
– 20 de metode de control a stresului ( controlul mediului, controlul corpului,
controlul mintal ).
“Sondajul despre sursa stresului şi despre rezistenţa la stres” permite şi
determinarea tipurilor de stres faţă de care se manifestă o sensibilitate
(vulnerabilitate) mai mare.
4.1.3. Procedura
Factorii de risc care trebuie identificaţi sunt următorii:
„cultura” sau „atmosfera” organizaţiei şi modul de abordare a problemei
stresului în muncă ;
solicitările locului de muncă, cum sunt sarcina de muncă şi expunerea la
riscuri fizice din mediul de muncă;
Nesecret 43 din 68
Nesecret
controlul asupra propriei munci – cât de mult pot influenţa angajaţii modul în
care realizează propria lor muncă ?
relaţiile de muncă, în special intimidările la locul de muncă;
schimbări în organizarea locului de muncă - cum sunt conduse şi comunicate
schimbările organizatorice;
rolul – dacă angajaţii înţeleg bine rolul lor în cadrul organizaţiei şi, dacă în
cadrul acestui rol, sunt evitate conflictele;
susţinerea sau sprijinul din partea colegilor şi a managerilor;
instruirea pentru a oferi angajaţilor cunoştinţele necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor lor de muncă;
factorii individuali – luarea în considerare a diferenţelor interindividuale.
Chestionarele au fost completate individual. Instrucţiunile şi sarcinile au fost
prezentate explicit. Pentru evitarea răspunsurilor dezirabile social, s-a accentuat
faptul că nu există răspunsuri corecte sau greşite, fiecare având experienţa lui de viaţă
subiectivă. Pentru a respecta confidenţialitatea răspunsurilor şi a obţine răspunsuri
sincere s-a evitat culegerea datelor personale.
4.2. Rezultatele cercetării şi interpretarea lor
Datele statistice obţinute de la cabinetul medical, situează pe primele locuri în
cadrul afecţiunilor fizice bolile cardiovasculare (H.T.A., cardiopatii) şi dereglările
digestive (ulcerul).
Este bine cunoscut faptul că problemele fizice legate de stres încep cu dureri de
spate, crampe musculare şi dureri de cap şi se termină cu H.T.A., astm, dureri
cardiace. Printre problemele emoţionale şi personale se numără consumul în exces de
alcool, tutun, divorţul, depresia şi chiar sinuciderea.
Nesecret 44 din 68
Nesecret
Prezentăm în continuare rezultatele obţinute de cele trei grupuri de subiecţi :
I. grupul C (11 subiecţi)
3 subiecţi (din 11 m.t.) suferă de epuizare nervoasă (27 %). Rezistenţa la stres se
află sub medie la 73 % dintre subiecţi (4 subiecţi prezintă rezistenţă slabă, 3 destul de
bună, un subiect-rezistenţă foarte slabă). 27 % (3) subiecţi au rezistenţă bună şi foarte
bună de a face faţă stresului. Principalele surse de stres identificate cu ajutorul
”sondajului despre sursa stresului şi despre rezistenţa la stres” sunt:
1. frustrarea (36 % dintre subiecţi);
2. privaţiuni de tot felul (27 %);
3. proasta organizare a timpului (18 %);
4. stresul fizic (18 %);
5. stresul emoţional (9 %).
Surse de stres ocupaţional la nivel organizaţional (prezentate în ordinea
frecvenţei):
asigurare financiară şi materială deficitară
persoanele care nu te înţeleg, comunicare deficitară;
supraîncărcarea programului de lucru;
orele suplimentare peste program;
neacordarea zilelor libere;
atitudinea unor colegi;
atitudinea şi comportamentul unor şefi;
favorizarea unor colegi şi defavorizarea altora;
organizarea muncii;
lipsa de respect;
venituri mici;
relaţii tensionate dintre şefi şi subordonaţi;
cerinţe prea mari în comparaţie cu asigurarea materială;
lipsa responsabilităţii unor colegi;
promisiuni care nu se îndeplinesc;
corupţia;
ameninţările din partea şefilor cu demisia sau cu tot felul de nimicuri;Nesecret 45 din 68
Nesecret
egoismul şefilor;
activităţile fără rost;
lipsa activităţilor sportive, antrenamentelor;
lipsa responsabilităţii personale a şefilor;
nesiguranţa locului de muncă;
incompetenţa profesională a unor colegi;
incompetenţa profesională a unor şefi;
chemările din timpul liber;
prea multe ore în contact cu publicul;
informaţiile contradictorii;
nerespectarea regulamentelor;
limbajul neadecvat.
II. Grupul B (13 subiecţi)
2 subiecţi (din 13) suferă de epuizare nervoasă (15 %).
23 % (3) dintre subiecţi prezintă modalităţi ineficiente de organizare a timpului,
69 % (9 subiecţi) modalităţi bune şi 8 % (1) modalităţi excelente de organizare a
timpului.
Modalităţile de a face faţă stresului se află sub medie la 77 % dintre subiecţi (5
subiecţi prezintă modalităţi ineficiente şi 5 destul de bune). 23 % (3) subiecţi au
modalităţi bune de a face faţă stresului.
46 % dintre subiecţi nu sunt pe deplin hotărâţi de a folosi o varietate de tehnici
de controlare a stresului.
Principalele surse de stres identificate cu ajutorul “sondajului despre sursa
stresului şi despre rezistenţa” la stres sunt:
1. frustrarea (46 % dintre subiecţi);
2. proasta organizare a timpului (38 %);
3. privaţiuni de tot felul (23 %);
4. stresul emoţional (15 %);
5. stresul fizic (8 %)
Nesecret 46 din 68
Nesecret
Factori de stres profesional în funcţie de conţinutul muncii, condiţiile locului de
muncă, condiţiile contractului de muncă şi relaţiile de muncă:
supraîncărcarea cu sarcini (personal prea puţin);
activităţile ineficiente, inutile;
situaţiile care se cer să fie rezolvate fără a se lua în considerare existenţa
condiţiilor de rezolvare a acestora;
management defectuos;
deficienţe ale sistemului de comunicare (imposibilitatea de a-ţi spune
sau susţine punctul de vedere);
nerecunoaşterea, neaprecierea muncii realizate;
lipsa de profesionalism;
sarcinile de muncă ale personalului din structurile ierarhice inferioare;
activităţile de control;
indiferenţa unora;
lipsa flexibilităţii în desfăşurarea activităţilor (regulamente depăşite de
timp şi de specificul sarcinilor);
executarea unor activităţi peste programul de lucru;
salarizare proastă;
lipsa răspunderii individuale;
III. Grupul A (13 subiecţi)
Factori de stres profesional în funcţie de conţinutul muncii, condiţiile locului de
muncă, condiţiile contractului de muncă şi relaţiile de muncă pentru grupul A sunt:
comportamentul personalului din structurile ierarhic superioare (aroganţa,
tonul repezit, relaţii neprincipiale, relaţii distante, orgolii, stil de muncă);
retribuire insuficientă comparativ cu sarcinile şi responsabilităţile îndeplinite;
sarcini imposibil de realizat la termenele cerute;
nerespectarea prevederilor regulamentare;
asigurare materială necorespunzătoare;
condiţii de muncă necorespunzătoare, probleme de ambient;
necunoaşterea atribuţiilor;Nesecret 47 din 68
Nesecret
informaţiile contradictorii;
monotonia activităţilor;
nesiguranţa;
instituţionalizarea compromisului;
fumatul înafara locurilor special amenajate, inclusiv în birou, după program;
se cere iniţiativă dar nu se doreşte aplicarea metodelor viabile, simple;
supraîncărcarea cu sarcini;
lipsa de timp personal;
condiţiile meteo;
favoritismele;
activităţile insuficient reglementate;
neacordarea drepturilor salariale la timp;
climatul psihosocial la locul de muncă;
blocajele în comunicare;
inutilitatea unor activităţi;
lipsa satisfacţiei profesionale.
Prezenţa sindromului de epuizare nervoasă în rândul angajaţilor şi a rezistenţei
la stres destul de scăzută, necesită intervenţia de specialitate atât la nivel individual
cât şi la nivel organizaţional.
După calcularea frecvenţei absolute a fiecărei probleme semnalate în
chestionarele aplicate, se poate realiza o clasificare în probleme principale şi
probleme derivate. Ideea este că, rezolvând problema principală, cele derivate oricât
de multe ar fi se vor diminua şi vor dispărea. Analiza datelor a relevat următoarele
probleme, în ordinea frecvenţei printre angajaţi, în parte pentru cele trei grupuri:
I. grupul C (11 subiecţi)
1. Asigurare financiară şi materială deficitară.
Nesecret 48 din 68
Nesecret
2. Probleme de comunicare cu şefii (nivel ierarhic superior) şi colegii de la
acelaşi nivel ierarhic, relaţii deficitare:
persoanele care nu te înţeleg;
favorizarea unor colegi şi defavorizarea altora;
atitudinea unor colegi;
atitudinea şi comportamentul unor şefi;
lipsa de respect;
relaţii tensionate dintre şefi şi subordonaţi;
ameninţările din partea şefilor cu demisia sau cu tot felul de nimicuri;
corupţia;
egoismul şefilor;
informaţiile contradictorii;
limbajul neadecvat.
3. Probleme legate de caracterul şi organizarea muncii:
supraîncărcarea programului de lucru;
orele suplimentare peste program;
neacordarea zilelor libere;
promisiuni care nu se îndeplinesc;
activităţile fără rost;
lipsa activităţilor sportive, antrenamentelor;
chemările din timpul liber;
prea multe ore în contact cu publicul;
nerespectarea regulamentelor;
4. Probleme legate de competenţa şi responsabilitatea profesională:
lipsa responsabilităţii unor colegi;
lipsa responsabilităţii personale a şefilor;
incompetenţa profesională a unor colegi;
incompetenţa profesională a unor şefi;
5. Problema salarizării.
II. Grupul B (13 subiecţi)
1.Probleme legate de caracterul şi organizarea muncii:Nesecret 49 din 68
Nesecret
supraîncărcarea cu sarcini (personal prea puţin);
activităţile ineficiente, inutile;
situaţiile care se cer să fie rezolvate fără a se lua în considerare existenţa
condiţiilor de rezolvare a acestora;
management defectuos;
sarcinile de muncă ale personalului din structurile ierarhice inferioare;
activităţile de control;
lipsa flexibilităţii în desfăşurarea activităţilor (regulamente depăşite de
timp şi de specificul sarcinilor);
executarea unor activităţi peste programul de lucru.
2. Probleme de comunicare cu şefii (nivel ierarhic superior) şi colegii de la
acelaşi nivel ierarhic, relaţii deficitare:
deficienţe ale sistemului de comunicare (imposibilitatea de a-ţi spune
sau susţine punctul de vedere);
indiferenţa unora.
3. Probleme legate de evaluarea eficacităţii muncii.
4. Probleme legate de competenţa şi responsabilitatea profesională.
5. Problema salarizării.
III. Grupul A (13 subiecţi)
1. Probleme de comunicare cu şefii (nivel ierarhic superior), relaţii
deficitare:
comportamentul personalului din structurile ierarhic superioare
(aroganţa, tonul repezit, relaţii neprincipiale, relaţii distante, orgolii, stil
de muncă);
informaţiile contradictorii;
instituţionalizarea compromisului;
blocajele în comunicare;
favoritismele.
2. Problema salarizării:
Nesecret 50 din 68
Nesecret
retribuire insuficientă comparativ cu sarcinile şi responsabilităţile
îndeplinite;
neacordarea drepturilor salariale la timp.
3. Asigurare financiară şi materială deficitară.
4. Probleme legate de caracterul şi organizarea muncii:
sarcini imposibil de realizat la termenele cerute;
nerespectarea prevederilor regulamentare;
condiţii de muncă necorespunzătoare, probleme de ambient;
necunoaşterea atribuţiilor;
monotonia activităţilor;
nesiguranţa;
se cere iniţiativă dar nu se doreşte aplicarea metodelor viabile, simple;
supraîncărcarea cu sarcini;
lipsa de timp personal;
condiţiile meteo;
activităţile insuficient reglementate;
climatul psihosocial la locul de muncă;
inutilitatea unor activităţi;
lipsa satisfacţiei profesionale.
În concluzie, se poate observa că sursele generatoare de stres sunt asemănătoare
pentru cele trei grupuri situate la nivele ierarhice diferite, însă ponderea acestora
diferă. Acest fapt necesită un management al stresului diferenţiat în funcţie de nivelul
ierarhic.
Alderfer ierarhizează nevoile pe trei niveluri: cel inferior, al nevoii de existenţă,
satisfăcut de condiţiile materiale; nivelul mediu, de relaţionare, satisfăcut de
comunicarea liberă şi schimbul de sentimente şi informaţii cu ceilalţi; nevoi de
dezvoltare ce presupun implicarea puternică în mediul de muncă. (teoria ERD). În Nesecret 51 din 68
Nesecret
cazul de faţă, există probleme legate de toate aspectele menţionate de Aderfer. Dacă
luăm în considerare nevoile oamenilor, soluţiile propuse trebuie să răspundă la
întrebarea angajatului “Dar eu ce câştig?”
4.3. Soluţii propuse
Activitatea profesională este o ocazie de stres, în special atunci când este vorba
de relaţii personale şi de comunicare. Această problemă are frecvenţa cea mai mare
între sursele generatoare de stres profesional la cele trei grupuri luate în studiu.
Comunicarea are un rol extrem de important în managementul stresului
deoarece ea poate contribui, prin înglobarea unor elemente de control, organizare,
planificare şi conducere, la evitarea sau reducerea stresului.
Soluţii posibile pentru reducerea stresului la locul de muncă:
1. comunicarea asertivă (element de control); este comunicarea pozitivă,
responsabilă, plină de încredere în sine, care permite oamenilor să fie ei înşişi ca
indivizi unici, valoroşi, importanţi, să-şi susţină propriile drepturi fără a nega
valoarea , importanţa şi drepturile celorlalţi.
Comunicarea asertivă are mai multe trăsături:
• autocontrolul propriei comunicări - mesajele pe care le comunicăm trebuie să
sugereze clar faptul că avem control complet asupra conţinutului de sentimente,
gânduri, nevoi, dorinţe exprimate în mesaj;
• atitudinea trebuie să fie proactivă şi nu reactivă;
• recunoaşterea şi verbalizarea sentimentelor, dacă aceasta contribuie la
înţelegerea corectă a mesajului;
• evitarea exprimării ambigue a nevoilor şi dorinţelor, identificarea şi
comunicarea motivelor sentimentelor în termeni de nevoi directe;
• recepţionarea solicitărilor, cererilor, nevoilor, dorinţelor sau sentimentelor
exprimate într-un mesaj drept ceea ce sunt de fapt şi nu ca pretenţii, obligaţii,
datorii.
2. generarea suportului social prin organizarea mediului muncii (element de
organizare); suport social = totalitatea informaţiilor de natură psihologică transmise
Nesecret 52 din 68
Nesecret
în procesul de comunicare, informaţii care determină pe individ să simtă că este
acceptat şi protejat, că este stimat şi apreciat şi că aparţine grupului.
Suportul social se asigură prin generarea de sentimente de cooperare,
colegialitate, prietenie şi de apartenenţă şi conduce la integrarea socială a individului,
la un eu social sănătos şi productiv. Prin procesul de comunicare, managerul poate
contribui la generarea mai multor componente ale suportului social. O componentă de
natură emoţională, una de apreciere şi una informativă. Atmosfera de suport social
contribuie la reducerea stresului la locul de muncă.
3. administrarea (planificarea) timpului prin folosirea unor tehnici specifice
(element de planificare); "lipsa de timp" este invocată adeseori ca barieră în
comunicarea eficace; o astfel de atitudine are o reacţie negativă în lanţ: comunicarea
"în fugă" conduce inevitabil la o comunicare ineficace, generează erori de
comunicare a căror corectare implică consum suplimentar de timp, deci lipsă şi mai
acută de timp.
Stresul generat de sentimentul permanent de "lipsă de timp" poate fi eliminat
printr-o administrare şi planificare adecvată a timpului.
Recomandări:
• stabilirea clară a scopului comunicării pentru a evita comunicarea fără rost;
• stabilirea de priorităţi ale diferitelor acte de comunicare;
• adoptarea unei atitudini asertive în cazul perturbaţiilor (telefoane, întreruperi
de către vizitatori etc.);
• solicitarea de feedback pentru verificarea acurateţii mesajului recepţionat,
• stabilirea unor limite de timp realiste pentru activităţile desfăşurate pentru a
evita stresul generat de constrângerea timpului;
• acordarea de atenţie şi limitelor de timp ale celorlalţi.
4. delegarea competentă de sarcini (elementul de conducere); delegarea =
atribuirea de sarcini, autoritate şi responsabilitate altora; ea este piatra de încercare a
competenţei managerului în domeniul resursei umane şi este extrem de necesară în
evitarea stresului.Nesecret 53 din 68
Nesecret
Unii manageri au tendinţa de a evita delegarea de sarcini subordonaţilor din
următoarele motive:
• temerea de a nu se dovedi că subordonatul este mai bun;
• teama de a nu arăta lipsă de competenţă sau slăbiciune;
• lipsă de încredere în competenţa altora.
Pentru a fi eficace, procesul de delegare trebuie să respecte anumite principii şi
reguli:
• diferenţierea între autoritate şi răspundere;
• nivelul de responsabilitate delegat trebuie stabilit foarte clar şi precis şi trebuie
corelat cu nivelul de autoritate delegat;
• comunicarea sensului de încredere care coincide cu nivelul de autoritate şi
responsabilitate delegat;
• utilizarea din plin a deprinderilor de ascultare interactivă şi de folosire a
feedbackului; ele ajută la luarea măsurilor corective necesare.
O altă problemă generatoare de stres profesional este organizarea muncii. În
acest domeniu se impune o atenţie mai mare modului de recrutare şi selecţie a
angajaţilor astfel încât aceştia să fie capabili să-şi îndeplinească sarcinile.
Este necesară şi o analiză a muncii şi reproiectarea fişei posturilor în
conformitate cu obiectivele organizaţiei şi schimbărilor care au survenit. Se constată
un grad mare de generalitate în întocmirea fişei postului, astfel încât angajaţii nu
cunosc în mod clar, precis, sarcinile şi responsabilităţile pe care le au.
Supraîncărcarea cu activităţi se poate elimina printr-o redistribuire a sarcinilor,
eliminarea activităţilor inutile, comunicarea sarcinilor de rezolvat în timp util,
asigurare materială, tehnică corespunzătoare. În cazul în care nu se poate aplica nici
una dintre soluţiile amintite mai sus se recomandă recompensarea persoanelor care
lucrează peste program, în timpul liber prin diverse modalităţi.
Work Research Unit din Marea Britanie recomandă cinci mari principii pentru
ameliorarea organizării muncii în sensul reducerii stresului salariaţilor:
Nesecret 54 din 68
Nesecret
1) Munca ar trebui să includă toate sarcinile necesare finalizării unui produs sau
unui proces. Scopul este acela de a le permite indivizilor să dea un sens
activităţii lor şi de a le crea impresia că realizează ceva coerent.
2) Individul care îndeplineşte o sarcină ar trebui să aibă un anumit control asupra
ritmului, a mijloacelor utilizate şi a etapelor de lucru.
3) Munca ar trebui să fie organizată astfel încât indivizii sau echipele să aibă
sentimentul că sunt responsabili în ceea ce priveşte calitatea produselor.
4) Munca ar trebui să fie diversificată, să cuprindă o varietate de sarcini şi să
suscite interesul.
5) Munca ar trebui să permită contacte sociale de calitate.
Asigurarea materială, financiară a activităţilor este deficitară având efecte
negative asupra performanţei resursei umane. Lipsa sprijinului tehnologic, financiar
poate determina în mod indirect alterarea relaţiilor la locul de muncă, crearea unui
climat organizaţional negativ.
Poate fi adusă în discuţie şi problema salarizării: în primul rând salariile
angajaţilor sunt percepute ca fiind prea mici în raport cu sarcinile pe care le
îndeplinesc şi cu factorii de risc la locul de muncă, iar în al doilea rând, nu sunt
corelate adecvat cu sarcinile, rolurile, funcţiile, nivelul de pregătire al angajaţilor.
Trebuie dezvoltată o cultură favorabilă încrederii reciproce între angajaţi şi
recunoaşterii contribuţiei fiecăruia la locul de muncă. Trebuie înlăturat arbitrarul în
privinţa avansărilor, promovărilor sau recompenselor, trebuie asigurată o remuneraţie
decentă şi o pregătire profesională adecvată necesităţilor actuale.
C O N C L U Z I I
Nesecret 55 din 68
Nesecret
Organizaţia care a făcut obiectul cercetării noastre nu are foarte multe resurse la
dispoziţie. Dintre cele pe care le are cea umană este cea mai preţioasă şi cea mai
eficientă.
Este necesară evaluarea riscurilor de stres la locul de muncă, este necesară
informarea şi educarea angajatorilor şi angajaţilor în vederea evitării sau reducerii
stresului la locul de muncă, este necesar dezvoltarea unor programe de gestiune
eficientă a stresului ocupaţional în cadrul managementul resurselor umane pentru că
trebuie susţinute activităţile de promovare a sănătăţii la locul de muncă şi de
menţinere a echilibrului vieţii profesionale.
În majoritatea lucrărilor apărute în străinătate şi în ţară care abordează
managementul resurselor umane accentul se pune pe recrutarea, pe selectarea, pe
pregătirea, pe evaluarea, pe remunerarea şi perfecţionarea salariaţilor, ignorându-se
relaţia dintre oameni şi munca lor. Demersul de faţă a dat posibilitatea oamenilor să-
şi spună punctul de vedere despre munca lor şi în mod indirect de a influenţa
schimbările de la locul de muncă.
Lucrarea îşi propune să sublinieze până în ce punct stresul ocupaţional poate să
influenţeze în mod negativ indivizii unei organizaţii.
“Stresul nu este o boală în sine, dar dacă este intens şi de durată, poate să
conducă la apariţia unor probleme de sănătate mentală şi fizică. Starea de presiune,
poate să îmbunătăţească performanţele şi să aducă o anumită satisfacţie în muncă,
prin atingerea obiectivelor urmărite. Dar atunci când solicitările şi presiunile depăşesc
anumite limite, ele conduc la stres. Şi această situaţie nu este favorabilă nici pentru
angajaţi, nici pentru organizaţie”(„Le stress au travail”, raport anual realizat de
Bureau international du travail, Geneva,2002).
Cu toate acestea, nu trebuie să uităm că suferinţa, ca şi boala şi tulburările
psihologice, îi afectează mai mult pe cei care nu lucrează. Există un stres al lipsei de
activitate despre care ar fi hazardat să se spună că este mai puţin solicitant.
Realitatea este că lumea noastră devine la modul global din ce în ce mai
complexă şi că deseori ne este greu să ne regăsim în ea. Acest lucru este valabil şi
pentru mediul nostru profesional. Constrângerile fizice au fost înlocuite cu
Nesecret 56 din 68
Nesecret
constrângeri psihologice. Evident, răspunsul nostru de stres nu a fost creat iniţial în
acest sens.
Pe de altă parte, aspiraţiile noastre de bunăstare sunt mai intense, în timp ce
toleranţa la adversităţi este astăzi mai scăzută. Medicii constată zilnic sensibilitatea
noastră crescută la durere. Fără îndoială, acelaşi lucru este valabil şi pentru stres. Să
fie vorba, prin urmare, despre un semn de slăbiciune al contemporanilor noştri ? Este
greu de răspuns. Oricum , i-ar veni astăzi în minte vreunui medic să se întristeze de
„sensibilitatea” pacienţilor săi şi să nu facă totul pentru a lupta împotriva durerii
utilizând mijloacele pe care medicina modernă i le oferă ? De ce nu am avea aceste
exigenţe legitime şi în privinţa stresului ? Şi de ce nu ar traduce ele în egală măsură
un progres al civilizaţiei noastre ?
Comisia Europeană a pus în aplicare unele măsuri care au scopul de a
garanta securitatea şi sănătatea lucrătorilor. Directiva cadru (89/391) prevede
reglementari fundamentale în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, care afirmă
cu claritate obligaţia angajatorilor de a asigura securitatea şi sănătatea la locurile de
muncă, inclusiv cu referire la efectele stresului în muncă. Toate statele membre
UE au implementat această directivă în legislaţia proprie iar unele dintre acestea au
elaborat, în completare, ghiduri de prevenire a stresului în muncă.
Stresul în muncă poate fi evitat şi acţiunile de reducere a acestuia pot fi foarte
rentabile. Evaluarea riscurilor de stres în muncă implică aceleaşi principii şi procese
de bază ca şi evaluarea celorlalte riscuri de la locul de muncă. Includerea angajaţilor
şi a reprezentanţilor lor în procesul de evaluare este indispensabilă reuşitei acestuia;
ei trebuie consultaţi pentru identificarea cauzelor stresului, a grupelor care sunt
victimele acestuia, precum şi a soluţiilor care trebuie adoptate pentru a ajuta.
Etapele procesului de evaluare a riscurilor pot fi sintetizate astfel:
identificarea riscurilor;
stabilirea persoanelor care pot fi afectate de stres şi în ce mod;
evaluarea riscului prin:
o identificarea măsurilor care au fost deja adoptate;Nesecret 57 din 68
Nesecret
o verificarea dacă măsurile adoptate sunt suficiente, şi
o dacă nu sunt suficiente, stabilirea unor măsuri suplimentare care ar
putea fi adoptate;
înregistrarea rezultatelor; şi
reexaminarea acestei evaluări la intervale adecvate şi verificarea impactului
măsurilor adoptate.
Una dintre cele mai importante funcţii ale unui manager este să asigure şi să
coordoneze resursele umane ale organizaţiei. Dintre toate sarcinile ce revin unui
conducător, aceea de a dirija latura umană este definitorie, deoarece totul depinde de
cât de bine este asigurat acest aspect. În plus, a fi un agent de schimbare presupune a
fi “un individ orientat spre rezultate, capabil să rezolve repede şi cu acurateţe
probleme complexe, tangibile şi intangibile, dispunând de energia şi ambiţia necesare
succesului”.(W. G. Bennis)
În viitor, organizaţiile care vor avea cele mai multe şanse de reuşită vor fi cele
care îi vor ajuta pe oameni să facă faţă stresului şi care vor şti să-şi organizeze mediul
profesional astfel încât să fie în cea mai mare măsură adaptat aptitudinilor şi
aspiraţiilor umane. De aceea, este de dorit să acţionăm astfel încât munca să fie locul
de construire a persoanei noastre şi nu cel de distrugere a sa.
ANEXA A
Chestionar „ Nivelul stresului”
Nesecret 58 din 68
Nesecret
Acest chestionar pentru evaluarea stresului individual a fost conceput în
contextul vieţii normale, obişnuite. Notaţi punctele pe care dumneavoastră vi le
atribuiţi în fiecare dintre cele 96 de cazuri din diferitele categorii.
0- aproape totdeauna; 1- frecvent; 2- rar; 3- niciodată.
1.Stil de viaţă
1. Dorm un număr de ore potrivit cu nevoile mele 3 2 1 0
2. Mănânc la ore fixe 3 2 1 0
3. Când sunt nevos, iau tranchilizante 3 2 1 0
4. În timpul liber, mă uit la Tv. sau la video 3 2 1 0
5. Fac exerciţiu fizic în mod regulat 3 2 1 0
6. Mănânc în grabă 3 2 1 0
7.Mănânc alimente bogate în colesterol 3 2 1 0
8. Consum fructe şi verdeţuri din plin 3 2 1 0
9. Beau apă între mese 3 2 1 0
10. Mănânc între mese 3 2 1 0
11. Servesc un mic dejun bogat 3 2 1 0
12. La cină mănânc puţin 3 2 1 0
13. Fumez 3 2 1 0
14. Consum băuturi alcoolice 3 2 1 0
15. În timpul liber ies în natură 3 2 1 0
16. Am un hobby, o pasiune care mă relaxează 3 2 1 0
2. Mediu
17. Familia mea este destul de gălăgioasă 3 2 1 0
18. Simt că am nevoie de mai mult spaţiu în casă 3 2 1 0
19. Toate lucrurile mele sunt puse în ordine, la locul lor 3 2 1 0
20. Beneficiez de o atmosferă de cămin plăcută 3 2 1 0
21. Vecinii mei sunt gălăgioşi 3 2 1 0
22. Se află multă lume în zona în care locuiesc 3 2 1 0
23. Casa mea este curată şi ordonată 3 2 1 0
24. Acasă mă relaxez în linişte 3 2 1 0
25. Dormitorul meu mi se pare mic 3 2 1 0
26. Am impresia că locuim prea mulţi sub acelaşi acoperiş 3 2 1 0
27. Consider casa prea spaţioasă pentru nevoile noastre 3 2 1 0Nesecret 59 din 68
Nesecret28. Sunt mulţumit de cum arată locuinţa mea 3 2 1 0
29. În cartierul meu sunt mirosuri neplăcute 3 2 1 0
30. Zona în care locuiesc e destul de zgomotoasă 3 2 1 0
31. Aerul din localitatea mea este curat 3 2 1 0
32. Străzile şi parcurile sunt îngrijite şi curate 3 2 1 0
3.Simptome
33. Sufăr de dureri de cap 3 2 1 0
34. Am dureri abdominale 3 2 1 0
35. Am o digestie bună 3 2 1 0
36. Am scaun regulat 3 2 1 0
37. Mă supără spatele 3 2 1 0
38. Sufăr de tahicardie 3 2 1 0
39. Sufăr de alergii 3 2 1 0
40. Am senzaţii de sufocare 3 2 1 0
41. Mi se înţepenesc muşchii gâtului 3 2 1 0
42. Am tensiune arterială moderată şi constantă 3 2 1 0
43. Am memorie bună 3 2 1 0
44. Nu am poftă de mâncare 3 2 1 0
45. Mă simt obosit şi fără putere 3 2 1 0
46. Sufăr de insomnie 3 2 1 0
47. Transpir mult, chiar şi când nu fac exerciţii 3 2 1 0
48. Plâng şi mă descurajez foarte repede 3 2 1 0
4. Ocupaţie (slujbă)
49. Munca mea zilnică îmi produce multă tensiune 3 2 1 0
50. În momentele libere mă frământă problemele de la serviciu 3 2 1 0
51. Programul de lucru este regulat 3 2 1 0
52. Ocupaţiile mele îmi permit să mănânc liniştit acasă 3 2 1 0
53. Lucrez acasă noaptea şi la sfârşitul săptămânii 3 2 1 0
54. Am mai multe slujbe 3 2 1 0
55. La lucru mi se pare că timpul zboară 3 2 1 0
56. Mă simt folositor şi satisfăcut în ocupaţiile mele 3 2 1 0
57. Trăiesc cu frica pierderii serviciului 3 2 1 0
58. Relaţiile cu colegii de serviciu sunt conflictuale 3 2 1 0
Nesecret 60 din 68
Nesecret59. Sunt în relaţii bune cu şeful meu 3 2 1 0
60. Consider că postul meu este sigur 3 2 1 0
61. Automobilul îmi este necesar la lucru 3 2 1 0
62. Uit să mănânc atunci când trebuie să termin o treabă 3 2 1 0
63. Mă consider competent în munca mea 3 2 1 0
64. Am convingerea că şeful meu si familia mea apreciază ce fac 3 2 1 0
5. Relaţii
65. Mă bucur să fiu amabil şi politicos cu toată lumea 3 2 1 0
66. Îmi păstrez încrederea în ceilalţi 3 2 1 0
67. Sunt nemulţumit când planurile mele depind de alţii 3 2 1 0
68. Mă afectează mult disputele 3 2 1 0
69. Am prieteni dispuşi să mă asculte 3 2 1 0
70. Sunt satisfăcut de viaţa mea sexuală 3 2 1 0
71. Mă interesează părerea altora despre mine 3 2 1 0
72. Doresc să fac lucrurile mai bine decât ceilalţi 3 2 1 0
73. Colegii de serviciu sunt prietenii mei 3 2 1 0
74. Am răbdare să ascult problemele celorlalţi 3 2 1 0
75. Aş dori ca partenerul de viaţă să se schimbe 3 2 1 0
76. Vorbesc prea mult 3 2 1 0
77. Atunci cănd discut cu cineva, îmi dau seama că foarte
curând ridic tonul 3 2 1 0
78. Sunt invidios pe cei mai bogaţi decât mine 3 2 1 0
79. Când am o dispută cu cineva, nu sunt impulsiv 3 2 1 0
80. Devin nervos când mi se dau ordine 3 2 1 0
81. M[ simt ]n general satisfăcut de viaţa pe care o am 3 2 1 0
82. Îmi place să vorbesc pe alţii de bine 3 2 1 0
83. Devin nervos când cineva conduce încet automobilul 3 2 1 0
84. Când trebuie să stau la coadă, renunţ şi plec 3 2 1 0
85. Mă simt îngăduitor cu mine însumi atunci când se
apropie termenele 3 2 1 0
86. Privesc viitorul cu încredere 3 2 1 0
87. Am tendinţa să mă gândesc la ce e mai rău 3 2 1 0
88. Îmi place să fac lucrurile în felul meu 3 2 1 0
89. Sunt bine dispus 3 2 1 0
Nesecret 61 din 68
Nesecret90. Sunt mulţumit de purtarea mea 3 2 1 0
91. Mă enervez când sunt întrerupt dintr-o activitate 3 2 1 0
92. Sunt perfecţionist 3 2 1 0
93. Mă gândesc la cei care îmi datorează bani 3 2 1 0
94. Devin nervos în aglomeraţie 3 2 1 0
95. Mă plictisesc în concediu şi doresc să revin la activităţile mele 3 2 1 0
96. Trăiesc cu teama că într-o zi s-ar putea să mă îmbolnăvesc de
o boală fatală 3 2 1 0
Nesecret 62 din 68
ANEXA B
Chestionar „Cum facem faţă stresului”
Gândiţi-vă la o situaţie de stres considerabil pe care aţi trăit-o în ultimul timp. Cu
cât această situaţie a fost mai stresantă, cu atât acest exerciţiu va fi mai interesant.
Acum amintiţi-vă modul în care aţi gestionat situaţia. Diferitele modalităţi de a face
faţă situaţiilor de stres sunt indicate mai jos. Marcaţi-le cu un X pe cele pe care le-aţi
utilizat atunci.
1. Am încercat să văd aspectul pozitiv al situaţiei.
2. Am încercat să mă distanţez şi să analizez mai obiectiv situaţia.
3. M-am rugat ca să capăt putere.
4. M-am descărcat asupra anumitor persoane atunci când eram enervat sau abătut.
5. M-am ocupat de diferite activităţi pentru a-mi alunga problema din minte.
6. Am decis să nu-mi fac griji pentru atâta lucru, gândind că lucrurile se vor
rezolva de la sine.
7. Am abordat problema pas cu pas.
8. Am încercat să mă informez despre diferitele soluţii posibile.
9. M-am gândit la felul în care am putut să acţionez în situaţii anterioare
asemănătoare.
10. Le-am cerut sfaturi colegilor, prietenilor sau apropiaţilor,
11.M-am întâlnit cu specialişti şi le-am cerut ajutorul.
12.Am luat decizii concrete pentru a ieşi din această situaţie.
Primele 6 propoziţii sunt exemple de tipuri de coping centrate pe emoţii. Următoarele
6 ilustrează tipuri de coping centrate pe problemă.
Nesecret
ANEXA C
Chestionar „Reacţii la stres”
Răspundeţi spontan marcând cu un X în coloana care corespunde răspunsului
dumneavoastră:
1 – Mai degrabă adevărat (dacă gândiţi sau acţionaţi în acest mod în majoritatea
timpului)
2 – Mai degrabă fals (dacă nu faceţi sau nu gândiţi decât rareori ceea ce scrie)
1. Spun deseori da, deşi aş vrea să spun nu 1 2
2. Îmi apăr drepturile, fără a le leza pe ale celorlalţi 1 2
3. Sunt mai degrabă autoritar şi hotărât 1 2
4. Nu mă tem să critic şi să le spun oamenilor ce gândesc 1 2
5. Nu îndrăznesc să refuz anumite sarcini care în mod manifest
nu ţin de atribuţiile mele 1 2
6. Nu mă te să-mi exprim opinia, chiar şi în faţa unor interlocutori
ostili 1 2
7. Mi se reproşează uneori că îmi place să contrazic 1 2
8. Îmi este greu să-i contrazic pe ceilalţi 1 2
9. Am cu ceilalţi raporturi bazate mai degrabă pe încredere
decât pe dominaţie 1 2
10. Prefer să nu cer ajutorul unui coleg; ar exista riscul să creadă
că nu sunt competent 1 2
11. Sunt timid şi mă simt blocat atunci când trebuie să realizez
o acţiune neobişnuită 1 2
12. Mi se spune că sunt coleric – mă enervez, ceea ce îi face
pe ceilalţi să râdă 1 2
13. Mă simt în largul meu în contactele „faţă în faţă” 1 2
14. Sunt vorbăreţ şi îi întrerup pe ceilalţi fără a-mi da seama pe
moment 1 2
15. Sunt ambiţios şi sunt gata să fac ceea ce trebuie pentru a reuşi 1 2
Nesecret
16. În caz de dezacord, caut compromisurile realiste pe baza
intereselor reciproce 1 2
17. Prefer „să joc cu cărţile pe masă” 1 2
18. Am tendinţa să amân pentru mai târziu ceea ce trebuie să fac 1 2
19. Las deseori o treabă să treneze fără să o termin 1 2
20. În general mă prezint aşa cum sunt fără a-mi disimula
sentimentele 1 2
21. Mă intimidez greu 1 2
22. A le provoca frică altora reprezintă adesea un mijloc bun de
preluare a puterii 1 2
23. Dacă am fost păcălit odată, ştiu să mă revanşez la momentul
potrivit 1 2
24. Sunt capabil să fiu eu însumi, continuând în acelaşi timp să
fiu acceptat social 1 2
25. Când nu sunt de acord cu ceva am curajul să o spun fără pasiune
şi mă fac ascultat 1 2
26. Mi-e teamă să nu-i deranjez pe ceilalţi 1 2
27. Îmi este greu să fiu de partea cuiva şi să aleg 1 2
28. Nu-mi place să fiu singura persoană de altă părere într-un grup 1 2
29. Nu mă tem să vorbesc în public 1 2
30. Viaţa nu înseamnă decât raporturi de forţă şi de luptă 1 2
31. Nu mă tem să accept provocări periculoase şi riscante 1 2
32. Ştiu să ascult şi să nu întrerup 1 2
33. Duc până la capăt ceea ce am hotărât să fac 1 2
34. Nu mă tem să-mi exprim sentimentele pe care le am 1 2
35. Mi-e greu să controlez cât timp vorbesc 1 2
36. Ştiu să mă folosesc de ironia caustică 1 2
37. Sunt serviabil şi plăcut: uneori chiar mă pun în situaţia de a fi
exploatat 1 2
Nesecret
38. Îmi place mai mult să observ decât să particip 1 2
39. Prefer să fiu în culise decât în primul rând 1 2
40. Nu cred că manipularea este o soluţie eficientă 1 2
41. Şochez deseori lumea cu cuvintele mele 1 2
42. Prefer să fiu mai degrabă lup decât miel 1 2
43. În general ştiu să protestez eficient, fără agresivitate excesivă 1 2
44. Consider că problemele pot fi rezolvate cu adevărat fără a
căuta cauzele profunde 1 2
45. Nu-mi place să mă fac prost văzut 1 2
Nesecret
BIBLIOGRAFIE
1. ALLPORT G., Structura şi dezvoltarea personalităţii, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1991
2. ARMSTRONG M., Managementul Resurselor Umane. Manual de practică,
Editura Codecs, Bucureşti,2003;
3. CHIRICĂ S., Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa
de editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca, 1996;
4. CONSTANTIN T.; STOICA-CONSTANTIN A., Managementul resurselor
umane. Ghid practic, Editura institutului european, Iaşi, 2002;
5. LEGERON P., Cum sa te aperi de stres, Editura Trei, Bucureşti, 2003;
6. AGENŢIA EUROPEANĂ pentru Securitate şi Sănătate în Muncă, adresa website-
ului agenţiei este: http://agency.osha.eu.int:
- Cea de-a treia anchetă europeană privind condiţiile de muncă, 2000,
Fundaţia Europeană pentru Îmbunătăţirea Condiţiilor de Viaţă şi de Muncă,
2000, Luxembourg 2001,
http://www.eurofound.eu.int/publications/EF0121.htm
- Comunicatul Comisiei Europene „ Adaptarea la schimbările din lumea
muncii şi din societate; o nouă strategie comunitară în domeniul securităţii şi
sănătăţii în muncă, 2002-2006, Comisia Europeană 2002,
http://europe.osha.eu.int/systems/strategies/future/#270
- Cercetări privind stresul la locul de muncă. Agenţia Europeană pentru
Securitate şi Sănătate în Muncă, 2000, Luxembourg 2000.
- Probleme de sănătate în muncă în UE, 1998-1999, Eurostat,
Luxembourg2001, Ghid privind stresul la locul de muncă - „Sarea şi piperul
vieţii sau sărutul morţii?” Comisia Europeană, Luxembourg, 1999
7. COLE G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000;
8. CHIŞU V., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson,
Bucureşti, 2002
Nesecret
9. CHELCEA S., „Aspecte psihosociale privind schimbarea mediului de muncă”,
Revista de Psihologie nr.1,1998;
10.GOLU P., Psihologia grupurilor sociale şi a fenomenelor colective,Editura
Miron, Bucureşti, 2004;
11.ARĂDĂVOAICE, G., Managementul organizaţiei şi acţiunii militare, Editura
militară, Bucureşti, 1998;
12.BENNIS, W.G., Theory and Method în “Applying Behavioural Science to Planned
Organizational Change”, în Operational Research and the Social Science, Tavistock
Publications, UK, 1966;
13. BONCU ŞT., Psihologie şi societate, Editura Erota, Iaşi, 1999;
14. TOFFLER A., Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti, 1973;
15. CEARAPIN, T.; TOMA, G., Managementul ordinii publice la început de
secol şi mileniu, posibile soluţii, Editura Biotera, Bucureşti, 2001;
16.CERTO, S., Managementul modern, 2002.
17.CIOBANU, I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998;
18.CONSTANTINESCU, D.A., Management general, 2002;
19.GHIDUL PRIMARULUI, editia 1996, Consiliul Judeţean Timiş, Timişoara, iulie
1996;
20.GOLISZEK, A., Învingeţi stresul!, Editura Teora, Bucureşti, 1998;
21. JOHNS, G., Comportament organizaţional, Editura economică, Bucureşti,
1996;
22. IAMANDESCU, I.,B., Psihologie medicală, Editura Infomedica, Iaşi, 1997;
23. MELGOSA, J., Fără stres, Casa de editură Viaţă şi Sănătate, Bucureşti,
2000;
24. NEAGU, N., Managementul schimbării în Ministerul de Interne, Editura
Ministerului de Interne, 2000;
25. MUSĂLOIU, R.E., Management general, 2001;
26. NEGULESCU, M.,C., Resursa umană şi performanţa profesională, Editura
Scrisul Românesc, Craiova, 2002;
27. NICOLAE, I.; CEARAPIN, T.; Managementul resurselor umane în
domeniul ordinii publice, Editura Universitas, Bucureşti, 2000;
Nesecret
28. JOHNS G., Comportament organizaţional, Editura economică,
Bucureşti,1998;
29. PAGINI DESTINATE STRESULUI LA LOCUL DE MUNCĂ, adresele
sunt:
- http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/stress/index.htm
- http://www.ms.ro/ms/infosan12/sumar_nr12.htm
30.PITARIU , H., Managementul resurselor umane, Bucureşti, 1994;
31.ROBERT L.; NICA, P., RUSU, C., (coordonatori), Managementul resurselor
umane, Bucuresti, Editura Economica, 1998;
32.STEPHEN E., Handbook of Human Resource Management in
Government/Condrey; San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998;
33.SÎNTION, F.; PAPARI, A., Psihologie managerială, Editura fundaţiei “Andrei
Şaguna”, Constanţa, 2000;
34.TABACHIU, A.; MORARU, I., Tratat de psihologie managerială, Editura
didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1997;
35.VLĂSCEANU, M., Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti, 1993;
36.ZLATE, M., Psihologia muncii şi relaţii interumane, Editura didactică şi
pedagogică, Bucureşti, 1981.
37. PYNES, J. E., Human Resources Management for Public and Non-Profit
Organizations.- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997;
38. RADU, I.; MICLEA, M.; Metodologie psihologică şi analiza datelor, Editura
Sincron, Cluj-Napoca, 1993;
39. REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ, Editura Polirom, 2002;
40. ZLATE M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom,
Iaşi, 2004